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-~· .
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o GUIA DE DESARROLLO Y ,PREPARACIÓN

oj PARA:
·o: APRENDICES,
o SUPERVISO-RES,·.
o
o GERENTES,

MENTORES Y
Q
·u PROPORCIONADORES DE RETROALIMENTACIÓN

(,;)
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·o
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1_)
( ' ·' . . . Opinior1es y Noticias
de 'Desarrollo de la Gente que Sabe
que Usted puede Utili?ar
Michael M: Loml:>ardo
\,)' Robert W. Eichinger

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Página
Introducción .....................................·............ .-.. :: .... -: ........ i
Plan General ································ ........ m

COMPETENCIAS
1 · lmortancia En La Acción ......................... : .. .............. 1
2 Manejo De Situaciones Ambiguas ....... , ...................... 9
·@f/Áccesibilidad ................................ : ........................ 17'
A. R,elación Con Sus Jefes ........................................ ,.23
.... -~--:1'9udez.ª <:;omercial --·.--:·::.--·--:··:·c::::·::--·:·::·:·.:--::::·:::2_9
(6 'AIJlbloon Profes1onal ............ : .. ............................ :.3 5
· 7 Yreocupaoón Por Subalternos Directos .................... _.. ..43
8 Confianza Con Los Superiores ................................ .49
9 Ejercicio Del Mando ................................................ 55
_10· .Compasión .......... ,: .............. .-.............................. 61
11 Serenidad .......... ·----'·:·.: ................................... : ..... 67
12 Control De Situaciones Conflictivas ........................... 73
O.'.::éol)frontación Con Los Subalternos Directos ............... 81
· ·14__ C¡eatividad .......... : ......................._..:::----:--::·.:.:·~---~9
@v(nterés Por El Cliente ...................................... .'...... 99
· 16 Oportuna Toma De D-ecisiones ................................. 105
17. Calidad
, De Las Decisiones~ ......................................
. 113
· ~vDylegación De Responsabilidade~ ................... .'.. :.... 119
~<0Contribución Al Desarrollo De Los Subalternos Directos ... 127 .
~ /
«?_9-vDirección De Personal ..........._. .............................. 135
..... )
· 2.1 Control De Diversidad .......................................... 141
' ¡?.-- ¡
..
"' · ) \~ !/t)ica Y Valores ................................................... 151
_;~ 'óT~ato Imparcial De S.ubalternos Directos .................. --:159
@.<-Conocimientos Técnicos Y Prácticos ... : .................... 165
J_)
2 5 Cpntratación Y Selección De Personal ........................ 169
·'.) · @ 2ntido D_el Humor.... : ....................................... 175 ,
<J 0, . ransm1s1on De lnformaoón .................................... 181
··),
,. ,)
,'
_) COPYRIGHT O \9U, 19U, 20~0 MICHAH M. lOMIAJI:DO Y ltOIEitT W, fi(HINGU. DElECHOS UHitVADOS.
 IN DICE

. • 1

•. ' . ' . • ']'!

,.!,·.

: . J' . r.> . . ·. . . · . . . ,: .. ~-.)~;t)

~mm1straoon De Innovaciones .............................. 187. ;'-'>:,
~~~
ntegridad Y Confianza ............................ _.............' -195". . . ¡.-:-~

~J=~~~~~:~ :~~=;~~r~~~al~~:- :::::::::::: :::::::::::::::::::~~~ _,)

32 Rapidez De Aprendizaje .......................................... 217
3·3 Capacidad Para Escuchar ....................................... 223
®D.;,Seguridad En La Dirección .......... ·....................... _.: ... 229.
35 Dirección Y Evaluación Del Trabajo ........................... 235
36 Motivación De Otras Personas ................................. 241.
'\ 3-7· ·Negociación ........................... : ........... -~-- ........... 247
38. Agilidad Organizativa ................................... .- ......... 253
·,_"\ -39 ·Organizador/a ........................... ' .............. : ........ ·... 259
"@viiÍI_anejo Qe_ 5_i\l,@~i.ones Contradictorias ................... .,26~.
41 Paciencia ............................................................ 271
@-;Áelación Con Sus Colegas ....................................... 277
43 ·Perseverancia ............................ : ......................... 283
'44 Abierto/a A Los Demás .......................................... 291
· @.-u{prendizaje Personal ..................._.......................... 29!
46 Perspectiva ......................................................... 305
47 Planificación ...................................................... 311
48 Astucia Política ............................................ ." ...... 315
49 Experto/a En Presentaciones .. : .................._...........c·_-·321
50 Establecimiento De Prioridades ................................. 331
\51 Resolución O~ Problemas ...... :.................... ........... 335
1

,_ 52 Control De Los Procedimientos.: ................... : .......... .343

~
ención De Resultados ....................................... 349
~ ~
.,.:.~
.
ejora Personal ................................................... 355 i!.(
55 Conocimiento De Sí Mismo .................................... 361 :~~
56 Capacidad-Para Juzgar A Las Personas ..................... 369
57 Valor Individual ............................_....................... 375
58 Hábil Estratega .................. ~ ................. .- .............. 381
59 Gestión Mediante Sistemas ........ ~ ....................... : ... 389
"- 60 Creación De Equipos Eficientes ................................. 395
·- 61 Adquisición De Conocimientos Técnicos .................... .401 "j·.•
.
,••/' .
.

b,ff¡,
(OHII.lGHT O 1996, , , . , lOOO MICHAH M. lOMI~IIDO Y II.OiliH W. EICHIHGU. OEUCHOS USUVAOOS.
 o
o .INDieE
o
()
·O 62 [)istribución Del Tiempo ....................................... , .40?
·O 63 Calidad Total Y Rediseño ........... : ........................... .411
·U 64 Comprensión Hacia Los Demás :. : .. ............... , ........ .417
o 65 Dirección De Proyectos Y Objetivos_-,, .......................... 425
·O 66 Equilibrio Entre Trabajo Y Vida Personal .................... .433
;) 67 Comunicación Por Escrito ....................................... 439
Del 68-80, No Existen Capacidades. Esos Números
i) Están Reservados Para Futuras Adiciones.
()
,_
<) DIMENSIONES DE DESEMPEÑO

o 81 . Cantidad De Resultados Del Trabajo ............·........... :449

82. Oportunidad En La Entrega Del Resultado................... 457.
J - - 83 ~.Calidad En El Producto [)el IraJ::>iijQ , -.~·-'",;._._._e:.::.-:.:."._._.,, ._'16S__
·~') 84 Utilización De Recursos .....................·..................... 471
"~ 85- Impacto En El ClienteNalor Agregado .............. : ........ .477.
·::,) 86 · Privilegio Del Apoyo No Planeado ........................... 483
87 Contribución De Equipos/Unidades .......................... .489
..' j
88 ·Hábitos Del Trabajo Productivo ................................ :49.5
o 89 · Suma De Habilidades Y Capacidades ........................ 501
<_) Del 90-100 No Existen Competencias. Esos Números
'.F) Están Reservados Para Futuras Adiciones.

EL E M E NT O S QUE OBSTA e U L 1 Z A-1\!' .

v F R i: N .ii."N e A R R E·R A. s
101 Incapaz De Adaptarse A Los Cambios ........................ 511
" ','")
-
. '-,""":"'
.102 Mal Administrador/a ............ ..' ........................ 517
103 Excesivamente Ambicioso/a ..... : .. ......... : .................. 521
·1 1 .. ,
•.__ , 104 Arrogante ........... ·..........., ................................. 527
J Q5 . P¡;orsqna De Poca Confianza .... :............................... 533
106 Poca Capacidad De Aprendizaje ........... :. : .. .............. 539
107 Falta De Serenidad ................................................ 545
_)
108 Actitud Defensiva ................ : ............................. :551
109 Falta De ttica Y Valores .......................................... 557
11 O Incapacidad Para Formar Un Equipo ...................... :. 563
••"j 111 No Sabe Elegir Personal Idóneo .............................. 569
'.)

¡() COPYRIGHT O IH6. 1n1, 2000 MI(IIAEL M. lOMtAROO Y ROIEIIT W. fl(HIHGER. O(RECHOS RESERVADOS.
 INDICE

112 Insensible Con Los Demás .................................. ." .... 573

113 Carencia De Habilidades lmprescindibles .................. .-.. 579
114·: No Emplea Estrategias .:.-........ : .........................._... :583
11 5 Excesiva Dependencia En Un Protector ..................... 591
116 Dependencia Excesiva En Una Sola Habilidad ............... 597
117 Abuso De Poder ................................................... 601
118 Problemas De Rendimiento .................................... 607
119 Errores Políticos ................................................... 613

ANEXO A
Sección 1: Mi Imagen Antes Y Después ............................. 622
Sección 2: Algunas Causas Para Mí ................................. 626
Sección 3: .~.:prendizaje De "El Mapa" Para Mí ..................... 628
Sección 4: Mis Remedios De Desarrollo Y Planes De Acción ... 630
Sección 5: Mis Lecturas Sugeridas ..................... ~, ............. 638

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COPYRIGHT O 199', 1998, 2000 MI(IUH M. LOMIAROO Y ROI!RT W. fi(HIHGU. DERECHOS USEIIVADOS. (-~..¡_
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¿PARA QUIÉN ES ESTE LIBRO?

Este libro de consejos para el desarrollo está diseñado para
cualquier persona motivada que tenga una necesidad - a
cualquier nivel (gerentes, ejecutivos, colaboradores individuales o
,.,, J' ,_ ciudadanos), para problemas en el trabajo o en la vida personar.·

'<) Sabemos que cualquier persona que todavía no haya aceptado

que tiene una necesidad o limitación o debilidad u oportunidad
·() de desarrollo, no recibirá ayuda de lo que se encuentra en. este
() libro. Si usted se encuentra todavía en ne,gación; racionalizando,
:-) confundido o a_ la defensiva en cuanto a las Mt'e~dad~~~~~
·- · retroahmentaoon y conse¡os ad1c1onales an¡,es ~t1hzar este1íl3'fq1
C)
También encontramos gente que toma personalmente la respó~rJ
·O abilidad de tener una necesidad pero que no tiene la motivación o
·(;) el impulso o la urgencia q /a energía para hacer algo al respecto.
De igual manera, estas personas no recibirán ayuda de lo que se
··d encuentra escrito en este libro. Si usted no cree que su necesidad
es importante, hable con su mentor o con alguien de un nivel
superior en la organización y pregúntele ace.rca de por qué ·esta
necesidad podría obstaculizar su camino. Debe ser capaz de ver
el motivo por el cual la necesidad puede acabar con usted y las
consecuencias de la misma que podrían ser inaceptables para usted."
Los más de 5,000 consejos de este libro ayudarán a cualquier
persona que reconozca necesidades específicas y que esté
motivada para hacer algo al respecto. si· usted es una de ellas,
continúe leyendo. ·
11111, _)

¿_D_I: Q!)NDE PROVIENEN .ESTAS 67

~···. } COMPETENCIAS, 9 DIMENSIONES DE
.. ,~_)
DESEMPEÑO Y 19 ELEMENTOS QUE
OBSTACULIZAN Y FRENAN CARRERAS?
'"'·._) Las Competencias de LEADERSHIP ARCHITEC111 provienen de un
. :_) análisis del contenido de muchas fuentes: los estudios principales
y continuos del Centro de Liderazgo Creativo ("Center for
···~) Creative Leadership"), los estudios a largo plazo en AT&T y Sears,
···..)
'/)
··u·--
1'.1i
CO,YRIGKT O 1n6, lHt. 2000 .t.IICKAH 1.1. tO.t.IIAlOO Y ROURT W. [ICKINGH. DERECHOS USUVADOL
 INTRODUCCIÓN
'1
los estudios realizados por Harry y Daniel Levinson:>K6tter, · .
Gabarro, Jaques, Kouzes y Posner, Bennis, La Guia de Liderazgo
,;·! ;.~· ;'C~;'?\
.
\':

("The Handbook of Leadership") de TiChy y Bass- un compendio ·. )1

de estudios empíricos. ·. )
Las nueve dimensiones de PERFORMANCE MANAGEMENT ( 11
ARCHITEC~ provienen de una revisión de medidas comunes de ·'¡
evaluación del desempeño. tstas. se aplican a la mayoría, si no a J
todos los trabajos, desde la entrada a la sala de sesiones de la r Y
junta directiva. Las hemos enumerado· del 81-89, incluyéndolas 1 )!. ,
entre las· Competencias Núcleo del 1-67 (con espacio para incluir ,-~.
más en el futuro) y del 101-119 como Elementos que . -'1
Obstaculizan y Frenan· Carreras. 1 j¡
-,¡

Los Elementos que Obstaculizan y Frenan Carreras provienen, ' 5'!1

básicamente,· de~ tres fuentes: el trabajo· continuo del Centro de ~ l~
Liderazgo Creativo ("Center for Creative Leadership"), del trabajo . 'li
de Jon Bentz mientras trabajaba en Sears y las experiencias y el ~:1
trabajo de desarrollo ejecutivo de los autores.
La investigación con VOICESIII de Lominger, un instrumen¡o de
retroalimentación de 360° que utiliza estas Competencias y
:]
Elementos que Obstaculizan y Frenan Carreras, indica que éstos se
pueden medir con confianza y que están relaciónados de manera
'd;•i
~-4'
significativa con el desempeño actual del trabajo. Algunos c.
tarnbién están relacionados con la ¡:¡o_si~ilidad de ascenso.

¿DE DÓNDE PROVIENEN LOS REMEDIOS

PARA SU MEJORA?
FYI consiste en 950 temas {10 para cada una de las 67
Competencias, 9 Dimensiones de Desempeño y 19 Elementos que
Obstaculizan y Frenan Carreras) y miles de consejos individuales
para su desarrollo.
Donde éstos existían, utilizamos los descubrimientos de investiga-
ciones- en creatividad o compostura, por ejemplo. Existe un
conjunto bastante grande de investigaciones en cuanto a las
competencias - lo que han aprendido de las experiencias,
cómo son, cuáles son sus elementos. En.las siguientes páginas,
encontrará referencias a los mejores libros que hemos visto en
cuanto a varios temas.

!1
(Q,Y!I.IGHT O 1195, 1991, 2000 ,.\CIIAEl M. lOMIAlOO T lOIERT W. !I(HIIHiU. OflECHOS u'SUVAOQS.
 o
;) INTRODUCCI.ÓN
()
.'~
)~

')
'· Además, los autores hao estadó en el negocio del desarrollo .
•-:) durante 50 años en conjunto, tanto a nivel de investigación.
;) como a nivel práctico. Hemos éscúchado a cientos de ejecutivos
·:) y gerentes describir sus dificultades durante las sesiones de
retroalimentación, hemos deducido junto con ellos lo que está
:) obstaculizando su camino y hemos probado nuestras ideas
;') para arreglar las cosas con ellos. Sabemos por experiencia· e
i -) investigaciones, qué consejos son los que funcionan con mayor
·- probabilidad de éxito.
0
t) PRINCIPIOS GUIA DETRÁS DE LOS REMEDIOS
J O 1. Conciso. La mayoría de los lectores, siendo gente
motivada con necesidades, quiere comenzar en seguida.
Quieren tomar la fruta que se encuentra eri la parte más baja
C) del árbol. Quieren obtener ayuda rápida. Los consejos están
u diseñados para ayudar a la gente a comenzar rápidamente y
ver los resultados tan pronto como se pongan los consejos
";) en práctica. ·
·-:j
O 2, lo que todos podrían hacer y harán. Por ejemplo,
' ') existen métodos de solución de problemas mucho más
·o complejos y confusos que no están incluidos aquí. En FYI,
asumimos que usted no es muy bueno en la materia que está
":;)
leyendo y apreciaría recibir consejos que no ásuman que usted
·d es' experto o experimeritiiilo 'eñ- el-asunto. )JS!ea simplemente'
'·;J quiere comenzar y hacer algo al respecto.
~) O 3. Únicamente los 10 temas clave. Si bien resultó sumamente
':::1 difícil limitarnos a 1O temas por Competencia, Dimensión o
Elementos que Obstaculizan y Frenan Carreras, consideramos
que los 1O temas más comunes o los 1O temas que con
mayor prQI:>ai;Jilidad se tratan le serán de mayor uti_lidad.
Cuando el tema es bastante complejo; generalmente también
recomendamos un libro .
.)
O 4. Resultados rápidos. Si bien algunos de nuestros temas
' )
requieren de esfuerzos a largo plazo, la mayoría son cosas
' ·,) que usted puede hacer mañana y, con suerte, verá cierta ·
·u mejora rápida.
'·.)
'1) gfiij
~
~[) COPTII.IGHT Cl 199&. I<J!S. lODO '-IICHAH M. LOMIAII.DO Y II.OIERT W. EICHINGU. DEIUCHOS IHSOVADOS.
 INTRODUCCJÓN

RECOMENDACIONES DE LIBROS '·

En ediciones anteriores, incluimos algunas referencias de libros
y los usuarios- nos dijeron que querían referencias para cada
Competencia, Dimensión de Desempeño o Elemento
Obstaculizador. Por lo tanto, hemos añadido cientos de libros y
cintas de aUdio para ayudarle a ir más allá de los consejos que
presentamos en estas páginas. Cada Uno de los 95 capítulos en .
FYI tiene de 4 a 15 fuentes, en caso de que quiera leer o escuchar
más acerca de estos temas.
Utilizamos los siguientes criterios de selección:
O 1. ROl (Recuperación de la Inversión) - ¿Existe una retribución
significativa e inmediata por leer este libro? ¿Existen sugerencias
. que la gente ocupada pueda ·implementar?

O 2. Organización- ¿Está bien diseñado el libro? ¿Es fácil

encontrar lo que ·uno está buscando?

O 3. Facilidad- ¿Está bien escrito?

O 4. Confiabilidad- ¿Es el consejo más que una simple
opinión? · ·

O 5. Abundancia- ¿Hay muchos consejos y ejemplos?

O 6. Disponibilidad- ¿Se puede encontrar el libro (o cinta de
...audio)-sir:~-.tener.. quecbuscar-mucho.?...

Para asegurarnos que los libros sean confiables, nos basamos

bastante en el Diario de la Bibilioteca (Library Journal), diario que
revisa y recomienda los mejores libros de negocios cada año. Así
que hay un número considerable de libros y la mayoría están
disponibles en su biblioteca pública local.
En segundo lugar, dependemos de Soundview, de tal manera
que la mayoría dé-los libros estén convenientemente disponibles
en resumenes de ocho páginas. (Resúmenes. de Libros de
Ejecutivos Soundview (Soundview Executive Book Summaries -
www.summary.com), 1O LaCrue Avenue, Concordville PA 1-9331.
1-800-521-1227. Para llamadas internacionales fuera de los
Estados Unidos y Canadá llame al 1-610-558-9495.
www.summary.com ) .

•
CO,YAIGHT O " " · 1'U8. 2000 MICHAH N. tOr.UÁ.iioo Y AOBERT W. EICHINGU. OHfCHOS USEIIVADOS. ;
'__,..
 ·O
·O 1 NTR O D U CC I.Ó N
,:) '
' ,_-)

'·:J En tercer lugar, revisamos los ve-ndedores de libros más grandes.

't)
(Barnes&Noble, B.Daiton, Bord~rs) para ver lo que tienen en
!3 existencia. En general, son semejantes a Soundview en ~uanto
:) a cobertura:
Finalmente, comprobamos los programas de estudio de Maestría
·U en Administración de Empresas para ver lo que las universidades
':) consideran fundamental para gente de negocios. · ·
',) La lista también es parcialmente ecléctica y algunas fuentes están
' ,--)·
. "pasadas de moda" (El Príncipe de Maquiavelo es bastante fresco,
'·.) aún después de 500 años de haber sido publicado, así que lo ·
incluimos). Algunos provienen de la historia, biografías y asuntos
o externos, especialmente para competencias como Perspectiva {46)
y Astucia Política (48). Hasta existen una o dos novelas. ¡Hay
· basfañteqriarerial ae donde usted puede·escoger! · ........ -- ·

¿CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO?

Existen cuatro condiciones bajo las cuales podrá reque.rirse cierto
"-:J desarrollo:
··:) • 1. Usted se encuentra en el promedio en una habilidad
que necesita incrementar.
·O • 2. Usted es débil (inexperto) en un área importante.
''.)
• 3. Usted no ha sido probado (quizá sea inexperto) en un ··
·6 área importáñte. · · · · · ·· · - · ···· --- --- - ·--- ----
··<) • 4. Usted ha utilizado excesivamente o ha exagerado uno
") de sus puntos fuertes hasta el punto que le está ocasion-
ando problemas. ·
··B
"·) ASEGÚRESE QUE ESTÁ TRABAJANDO EN
L_l', 1\!~C.ESIDAD ADECUADA
Todas las necesidades para las cuales ofrecemos temas y consejos
de remedios están enumeradas e'n el fndice. Revíselo para ver si
.) puede encontrar la necesidad en la que está interesado en trabajar.
_) Cuando crea que ha encontrado su necesidad, vaya a esa 'página
. ·-)'
; y vea si dos o más de los puntos enumerados en la definición de
inexperto aplican a su situación y si usted no es como más de uno
o dos de los puntos enumerados en la definición de individuo con

~~
_.
CO'Y!'.IGHT O 1,6, 19U, 2000 MICHA El M. LOMBAAOO Y AOBERT W, EICHII'IGER. OE!HCHOS RESEAVAOOS.
 INTRODUCCIÓN

experiencia. En caso de ser wna necesidad no probada (número 3

arriba), las afirmaciones de inexperto realmente no lo describirían
porque nunca ha tenido la oportunidad de poner en prádica .las..
habilidades. La manera de ;¡bordar esto sería pensar que si tuviera
la oportunidad de aplicar esa habilidad, las descripciones
describirían muy probablemente como lo haría usted. Puede
pensar en las dos definiciones como: "esto es más lo que soy hoy
o lo que sería si tuviera que hacer esto" (definición de inexperto) y
esto es lo me gustaría ser (definición de experto). Es una toma ·
instantánea del antes y del después.

CUIDADO CON LAS NECESIDADES

FICTICIAS
En ocasiones, inciuso.una excelente retroalimentación puede .
identificar la necesidad incorreda. Aun cuando todos estén de
acuerdo que usted tiene problemas en obtener Resultados (53),
la pregunta es ¿por qué? Quizá el verdadero problema es · ·
Compostura (11) o Ser Independiente (57) o Delegación (18).
Quizás usted tenga problemas únicamente con los resultados
cuando se requiere una de estas necesidades. Así que si ningún
consejo o sólo unos pocos parecen tener sentido para usted,
compruebe todas las referencias para ver si es posible que su
necesidad sea una de esas. Después regrese a sus fuentes y vea
. si puedede.sqJ_brir la verd~der¡3_n~ce_sj_dad.oculta ..

CUIDADO CON UNA DEBILIDAD QUE

DISFRAZA UN PUNTO FUERTE UTILIZADO
EN EXCESO
En ocasiones, una fortaleza utilizada hasta su extremo, se
convierte en una debilidad. Si usted está demasiado Orientado a
Resultados (53),_quizá !e falte Atención (7) y deje de Escuchar (33)
a otros para obtener consejos y opiniones. Cada una de las 67
Competencias y 9 Dimensiones de Desempeño también tienen
una definición de cómo sería la habilidad si ésta es utilizada en
exceso. Una forma de encontrar sus verdaderas debilidades es
leer las definiciones de utilizada en exceso de sus cinco mejores
puntos fuertes. Algunas veces podrá encontrar sus verdaderas

COPYRIGHT O 19U, 1!1!11, 2000 MICHAH M. lOMJAROO Y ROIEIIT W, EICHINGE~. D~IHCIIOS USE~VAOOS.
 1 N T R O D U C C I.Ó N

necesidades de esta manera. Si 'su problema es la utilización en

exceso de un punto fuerte, exi~ten competencias, bajo cada
definición, en las que debe trabajar para equilibrar la utilización
1
.-) en exceso de este punto fuerte .

') EXISTEN TRES TIPOS DE NECESIDADES

)
,,
'

,j
EN FYI - COMPETENCIAS, DIMENSIONES
DE DESEMPEÑO Y ELEMENTOS QUE
OBSTACULIZAN CARRERAS
'J Las Competencias y las Dimensiones de Desempeño son claras y
·) directas- usted no es bueno (inexperto) en un área y quisiera
·:) mejorar (experimentado).
{ ') Los Obstáculos y los Frenos son un poco diferentes. Si recibe
·- retroálimentación de que usted es Insensible hacia los Demás
·)
(112)- esto representa un serio problema y su meta es neutralizar
·:J estas criticas que potencialmente frenan carreras. Trabajar en un
;;¡ obstáculo no es igual que construir una competencia. Un
. obstáculo es mucho más serio y probablemente provenga de
·-:! varias fuentes - lo que usted hace menos de lo necesario, tal
'.) como Comprensión lnterpersonal (31) y lo que usted hace en
) exceso, tal como Resultados (53) o Habilidades de Mando (9).
Por este motivo, hemos escrito temas, por separado, para los .
) Obstáculos y Frenos que abarcan consejos que no podrá encon-
--::j se
--úaf,-si Siiiipleméñfe toñsülta CorrrprE:nston·lnterpersona1·(31').
·'.:) por ejemplo .
.)
LOS SIETE PASOS PARA 'GENTE
MOTIVADA CON UNA NECESIDAD A
) DESARROLLAR
O 1. Trate de determinar cuál es su verdadera necesidad.
· ·- En ñíuéhas ocasiones, quizá tenga que elegir unas cuantas
que, conjuntamente, representen su verdadera necesidad.
'. .)' O 2. Lea la definición de inexperto. ¿Cuáles de los puntos lo
') describen mejor? Vea la definición de experimentado. ¿Qué es
•'j lo que quisiera poder hacer al terminar de trabajar en esta
necesidad? Esta es su imagen del antes y del después.
•_)
)
')
COnKIGHT O \U&. !HI. 10GO MICHA El M. lOMBARDO Y ROUAt W. OCHIMGU. OEfHCHOS A_EHRVADOS.
( )
 INTRODUCCIÓN

.· )
~
O 3. Compruebe las causas que podrían aplicar a usted.
Muchos esfuerzos de desarrollo han fracasado debido a que
)
plan atacó el problema· equivocado. Escriba su necesidad···.· )
particular- cómo es. qué la ocasiona, con quién le afecta y en )
qué situaciones. Si sus causas no están enumeradas, añádalas
)
a la lista. ·
)
O 4. Lea el mapa. El mapa le proporciona las bases. Revisa el
caso general de la ·competencia, la manera en que funciona y
)
el porqué es importante. Antes de leer el mapa, es de especial
importancia recordar los puntos de la competencia que no
entendió. Aquellos aprendizajes extra, añadidos, marcarán la
diferencia en su plan de desarrollo.

O S. .Vea el plan general en la página xi que enumera 1O

formas a desarrollar en cualquier áre¡J y escoja cualquiera ·de ·
ellas que parezca· relevante a usted. Este plan universal puede
utilizarse como el núcleo básico para cualquier plan.

O 6. Vea los temas específicos y escoja los que apliquen a · .-')

su caso. Cada tema está escrito cori respecto a una mani-
festación específica de ser inexperto en la competencia. No es
.)
probable que todos los temas o consejos· apliquen a una.sola ·.]
persona. Vuelva a pensar en las causas que revisó y "lo que es
importante" que usted haya notado en el mapa. La mayoría
ae'l6s"95" caj:iifulos~lienen -referencias a otrascompetencias;--
consulte las que estén referenciadas con respecto a los temas
específicos que seleccionó. Hay un formulario en el Anexo A
diseñado para elaborar su plan.

O 7. Elabore un plan·y un programa. Su plan debe incluir,

por lo menos. tres puntos en los que comenzará a trabajar
jnrn~;dj~~ii.I1Jeflte,_ Q~l;>~ría medir el núme_ro de veces qu_g hLzo
esto o no hizo aquello y registre estos esfuerzos, para que
pueda controlar su mejora. Establezca un límite de tiempo
específico de no más de un mes para intentar llevar a cabo
estos puntos repetidamente; si su limite de tiempo es más )
largo o indefinido, es menos probable que usted haga algo. ):
Empiece hoy.
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G~ q;
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CO,HIGHT O 19H, U,., 2000 MICHAH M. LOMIAROO Y ROIE.H W, fiCHINGEit. OEHCHOS HSUYADOS.
 ···.)
INTRODUCCIÓN
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A C E R CA o·E LO S AU T O R E S
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'i_) Mike Lombardo (a la derecha) tiene más de 20 años de experiencia en .
<.:) investigación ejecutiva y de administración y ha dirigido más de 1, 000
sesiones de retroalimentación individuales. Algunos de los consejos en
.. -j este libro son resultado de sus conocimientos en investigación. Durante
... _) sus 15 años en el Centro de Uderazgo Creativo (Center for Creative
.-) Leadership), Mike fue coautor de Las Lecciones de la Experiencia, (The
Lessans af Experience), que describen lo" aprendido de la experiencia
:> que puede enseñar las competencias necesarias para tener éxito.
··-d -También fueceautoc-en-las investigaciones-en descarrilamiento ejewtivo,
revelando cómo los fallos personales y los puntos fuertes llevados al
·J extremo ocasionan, contrario a lo que podria pensarse, que los ejecutivos
") eficientes se metan en problemas en su carrera. Después de haber
dejado el Centro en 1990, Mike ha continuado con sus esfuerzos de
·~
investigación en temas de mejora en apreni:Jizaje y competencias.
)
Durante su carrera, Mike ha sido autor de más de 30 publicaciones que
o¿b!e!' _v~rios. temas de desarrollo. Su expériencia en retroalimentación
es como autor- de BENCHMARKS'>, VOICES'> (que él y Bob Eichinger
desarrollaron) y LOOKING GLASS'> -y como asesoc Mike ha diseñado y
.) dirigido programas en los Estados Unidos y en _el extranjero (que incluyen
''.) estas fuentes de datos) y ha proporcionado retroalimentación como
parte de estos programas y en sesiones individuales.

"..J
' ,_)
'. _)
t:-l:._; COPYRIGHT O l,H, IUI, 2000 MICHAH M. lOMIAROO Y lOIUT W. EJCHINGE~. DtUCHOS lfSUVADOS.
 INTRODUCCIÓN

Bob Eichinger (a la izquierda) lleva trabajando con gerentes y ejecutivos

. /
en desarrollo personal más de 30 años. Ha sido un proporcionádor de
retroalimentación- en- sesiones-iridividuales-(o personalizadas).-tanto-"-~ ·)
dentro de las oÍganizaciones (en PepsiCo y Pillsbury) como fuera· él~)as::·
-""'
mismas, utilizando una serie de instrumentos de 360° disponibles. :·· :·.
púbiitamente (como Benctima~. MSPTM, ProfilerfM y VOICEse), así como ' )

i,;stfumentos de retroalimentación personalizados y hethos a la midida> ' '

i-~mbién ha.pr~porciona.do sus servicios en equipos.de·~etroalimeiÍia~ión.
en éursos y fÚera i:Je las instalaciones en varias organizacioneS y en tu!sos
públicos. Ha dado conferenciás extensamente en el tema de de5arrolló
ejecutivo y geréndal y ha proporcionado sus servicios en el Consejo de la
Sociedad de Planificación de Recursos Humanós (Board of the 1--iúriian ~­
Resource Planning Soderyi una asociación profesional de ·génie ~ue está
a cargo del desarrollo gerencial y ejecutivo 'en sus organizaciones.' íiob·ha .
~baj;;d~ pe"rs~~~¡;,~nte ;o~ m~cho más fk-úfóo gereñiesy ejeé(;ifvos-- (_)
a lo largo de su carrera, proporcionando sugerencias de desarrollo,
incluidas en este libro.

~~-·--
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COnRIGHT o \9U, 1,1, lOOO M\(HAH W. lOMIAAOO Y IIOUAT W, EICHIHGU. O U ICHOS USEIIVAOOL
 \J
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'•.) PLAN UNIVERSAL DE DESARROLLO PARA
.. :._¡ CUALQUIER COMPETENCIA O DIMENSIÓN
O 1. Sea Específico. Obtenga retroalimentación más detallada y
"")
·- de comportamiento en cuanto a la necesidad. La mayoría del
".) tiempo, la gente es débil en ciertos aspectos de una compe-
··j tencia. Casi nunca son todas ellas habilidades interpersonales.
Normalmente es algo especifico- por ejemplo, habilidades
".) interpersonales con la alta gerencia bajo la presión de preguntas
·) difíciles de dos de las siete personas del comité de la.gerencia,
en cuanto a temas que a usted le interesan profundamente.
'·.)
· -Para-saber más acerca'de lo que es su necesidad específica-
·•.) mente, acuda a unas cuantas personas que conozca y que
·) le contestarán las preguntas que usted les haga. Acepte que
tiene una necesidad. No esté a la defensiva ni trate de
··"d racionalizar la necesidad. Digamos que está preocupado por
5 la necesidad y solicita más información detallada para que
pueda enfocarse en un plan eficiente de crecimiento y
desarrollo. Solicite ejemplos específicos. ¿Cuándo? ¿Dónde?
·:.)
¿Con quién? ¿En que escenarios? ¿Bajo qué condiciones?
"J ¿Cuántas veces?¿ Podría ayudar alguien que conocen? Sea
-· '":] lo más específico que pueda. Escuche, no refute. Tome notas.
Agradézcales por su información. ·
":)
"') O 2. Creación del plan. Si ha aceptado la necesidad como
verdadera y está listo para hacer algo al respecto, necesita tres
tipos de planes de acción. Necesita saber qué es lo que debe
dejar de hacer, comenzar a hacer y continuar haciendo. Ya
que tiene una necesidad en esta área (no es bueno en eso),
· necesita dejar de hacer algunas cosas que no están funcio-
nando. En su lugar, necesita comenzar a hacer algunas cosas
que no le gusta hacer, nunca ha hecho o ni siquiera sabe
acerca de ellas. Aun cuando no sea bueno en algo, hay ciertas
cosas que usted hace en ese área para las cuales probable-
mente sea bueno. Envíe un formulario o un correo electrónico
"'_j a cierto número de personas que quisieran ayudarle a trabajar
...
·)

COPYUGHT O , , , , IBI, lOOO .WICHAEl N. tONIAROO Y ROUIIT W. fiCHINGER, OUHitOS REHIIVADOS.

 -- -------------------,

. ,.f,s
PLAN GENERAL
'")
con esa habilidad. Dlgales que ha descubierto esa necesidad -~.·
y que se ha apropiado de.~lla, que quiere ha~er algo ¿¡1· .... ·.lf-. ..~,!._
respecto, enumere la necesidad especifiCa que ·des!:übf(ó ~n. el_~ :·•. ,.'. ;~~
paso uno y pregúnteles acerca de lo que usted debería dejar · ·, ·. )
de hacer, comenzar a hacer y seguir haciendo. ;;;(
)
O 3. Aprender de los demás. Las investigaciones demuestran i)
que aprendemos más de otros cuando: a) Escogemos modelos J
múltiples, cada uno de los cuales sobresale en una sola cosa, ',(
en vez de buscar el paquete entero en una sola persona.. -.- 1
Tenga una visión más amplia que la de su trabajo actual para .·."<)
los modelos; añada algunos modelos fuera del trabajo. b) ··r
Juegue tanto el papel del estudiante como del maestro. Como ( J
1
. estudiante, estudie a otras personas - no simplemente admire '. )
o no lo que hacen. Una clave para aprender de otros es reducir ·,
lo q\Je hacen o dejan de hacer a un conjunto de principios o 1}
reglas de oro para integrarlos a su comportamiento." Como •)
maestro, es· una a~ las mejores maneras de aprender ·algo;-ya.
que lo obliga a pensar y ser conciso en su explicación. e)
Dependa de múltiples métodos de aprendizaje - entreviste a
gente, obsé¡velos sin hablar con ellos, estudie modelos ·
remotos leyendo libros o viendo pelfculas:1consiga a alguien
que sea su tutor o utilice una estrategia de contraste. Algunas
veces resulta difícil ver los efectos de su comportamiento
debido a que se encuentra demasiado cerca del problema.
a
Escoja dos perspnas, una que sea mucho mejor. en su _
necesidad de lo que es usted y una que sea mucho peor.
Copie lo que hace el modelo bueno que· lleva -a-buenc:;s···· ---
resultados. Descarte los comportamientos que corresponden
a lo que hace el modelo malo.

O 4. Lea la "Biblia" de esta necesidad. Para cada habilidad o

competencia se han escrito uno o más libros. Cómo negociar
para ganar. Cómo lidiar con jefes malos: Cómo ganar amigos.
Cómo ser más creativo. Vaya a una librería grande de negocios
y compre, "¡)i::ii lo menos, dos libros que cubran su necesidad.
.,
Tómese una hora para explorar cada libro. Simplemente lea la
primera oración de cada párrafo. No lea para aprender. Sólo
lea para captar la estructura del libro. Seleccione el que
parezca ser adecuado para usted y léalo al fondo. Ese libro
podrá hacer referencia o guiarlo a otros libros o articulas en
cuanto a la habilidad. Utilice su lectura para responder las

CO,YltiGHT O 1 , i , 1UI, 10GO MICHAH M, LOMIAADO Y ltOIEltt W, tlCHinGU, DERECHOS USUVAOOS.

-o
·') PLAN GENERAL
.... )
... ) siguientes preguntas: ¿Cuál es la investigación realizada en la
habilidad? ¿Cuáles son los 10 "cómo•· en los que todos los
.. J experto~ están·d~ acuerdo?. ¿Cómo se aprende mejor esta
.,. ) habilidad?

•. (::.;¡ O 5. Aprenda de autobiografías y biografías .. Trate de

encontrar libros escritos por o acerca de dos personas famosas
··-~)
que tengan la habilidad que usted está tratando de construir.
'· __) La Madre Teresa en compasión. Harry Truman en independencia.
..,) Norman Schwarzkopfen liderazgo. Helen Keller en persisten-
cia. Trate de ver cómo han ido entretejiendo la habilidad en la
···.J que usted está trabajando en su tela de habilidades. ¿Hubo
..<_) algún momento en sus vidas en el que no fueron buenos en
·() esta habilidad? ¿Cuál fue el punto de cambio?
·..') O 6. Aprenda de un curso. Encuentre el·mejor curso al cual
·,) tenga acceso. Podrá ofrecerse en su organización o, lo más
probable, será un programa público. Enwentre uno que lo
".) enseñe el autor de un libro o. de una serie de artículos en cuanto
._) a esta necesidad. Asegúrese que dedica el tiempo suficiente.
Aprender acerca de cualquier habilidad o competencia lleva
".~ normalmente de tres a cinco dlas. Normalmente, los cursos de
':-') uno a dos días no son lo suficientemente largos. Encuentre
..·)
.. uno en el que aprenda acerca de la teoría y que ·incluya
,.!) mucha práctica con la habilidad. Encuentre uno que grabe en
video la habilidad si ésta se presta para eso. Lleve su plan
~·:) detallado con usted y to.me notas para su necesidad. NÓ tome
co-::J ··notas simplemente siguiendo. el esquema del.curso. 8or
ejemplo, si está asistiendo a un curso para escuchar y uno de
los enunciados de su necesidad es cómo escuchar cuando la
gente está dándole vueltas al asunto, tome notas con respeto•
a esa afirmación específica; o, si su necesidad involucra una
tarea o proyecto, escriba los pasos 'de acción que puede tomar
"') inmediatamente. lnvolúcrese totalmente en el curso. Ninguna
,,., ) llama9a telefónica. No se lleve nada de trabajo con uSted. No
vaya de visita de turista. Simplemente tome el curso: Sea ei
mejor estudiante de curso y aprenda todo lo que püeda. Raras
'""'.) veces un solo curso es.suficiente para·abarcar una necesidad.
'") Un curso debe combinarse siempre con los otros remedios de
este Plan Universal de Desarrollo, especialmente extendiendo
las tareas para que pueda desempeñarse frente a su necesidad
•_) bajo presión.
··•j
-·) ~fim
~
;:¡() COPYllGHT O 1U5, ,,,,lOO O MICH.Hl N. tONIAlOO V lOHRT W. EICHIHGE!I.. DEUCHOS USUVAOOS.
 ()
'
PLAN GENERAL r_)
O 7. Consiga un socio. En ocasiones es más fácil construir una
•
"" 1

capacidad si tiene alguien_ con quien trabajar. Si puede ·encon- ' '¡
·. :(
trar a alguien que esté trabajando en esa misma necesi(fad, \)
pueden compartir aprendizajes y apoyarse uno a otro. Tomen .
•)
turnos enseñándose uno a otro algunas cosas que se deben
hacer- una de las mejores-formas de cimentar su aprendizaje. ·)
Comparta los libros que haya encontrado. Los cursos a los ·)
que ha asistido. Modelos que haya observado. Pueden darse
uno a otro retroalimentación en cuanto al progreso que hayan
·J
obtenido. O conseguir un compañero de aprendizaje, alguien 1)
que le ayudará a crecer. Haga_ que éVella esté de acuerdo en ( .
)
observar y darle retroalimentación en cuanto a sus objetivos
de aprendizaje.
,)
•)
O 8. Intente llevar a cabo algunas tareas extendidas pero '1
empiece de menos a más. El setenta por ciento de-las \í)
habilidades de desarrollo ocurren en el trabajo. Al hablar con { )
1
los Mmás rñieñtra·s ·construye ·esta liábilidad, invólúc'relós eii ( )
tareas de lluvia de ideas y actividades que usted puede inten-
tar hacer. Escriba cinco tareas que· se va a comprometer a
hacer, tareas como: iniciar tres conversaciones, hacN las paces
con alguien con el que había tenido problemas. escribir un
;~ 1
ij
plan de negocios para su unidad. negociar una compra. dar l.
un discurso, encontrar algo que arreglar. También puede •)
1
intentar hacer tareas fuera del trabajo: enseñar a alguien a ¡J 1
leer. ser voluntario, unirse a un grupo de estudio. empezar C)
con un nuevo hobbie - lo que sea que le ayude a practicar su l.
( )
nec·esidadae una- man·era p·o·co· arries~fad<r:-oespués -de-c<!da· "(
tarea. escriba los pros y contras de su desempeño y anote las '-)
cosas que intentará hacer mejor o de manera diferente la (1)
próxima vez. .·(
H
O 9. Mantenga el rastro de su propio progreso. Va a ,¡'
' -,
requerir cierta motivación extra para hacer esto. Debe ser ·.1·
capaz de recompensarse a sí mismo por el progreso que ._· )
·-¡·
h·aya IÓgrado: Otros pueden no notar los cámbios su files
inmediatamente. Establezca metas de progreso y puntos de
comparación para usted mismo. Si. por ejemplo. estaba
trabajando en acercamiento a otros, tenga la meta de iniciar
conversaciones con cinco personas nuevas a la semana .
.Mantenga un registro. Haga una tabla. Celebre el progreso

COPYAIGHT C *"'· 1,4, 1000 MICHAH M. lOMIAROO Y lOIEAT W. fiCHING!II. OERfCHOS RESUVADOS.
 PLAN GENERAL

incrementaL Anote los momentos en· que no interrumpió a

otros o hizo dos sugerencias de estrategia que la gente tomó
en cuenta y comentó, para ¡¡sf reforzar sus esfuerzos continuos.

D 1O. Obtenga retroalimentación periódica. Consiga a un

grupo de .personas que no· lo conozcan bien. No tienen !.Jn
historial de haberlo visto desempeñar esta habilidad mal
durante un largo tiempo. Obtenga retroalimentación de ellos.
una tercera manera para. hacer su plan de construcción de
habilidades. También,. regrese al grupo original que le ayudó
a ver y aceptar esta necesidad. Las calificaciones que le dé el
segundo grupo se quedarán muy lejos de las del primer grupo
porque estos últimos conocen sus antecedentes en esta
habilidad. Utilice ambos grupos para controlar su progreso.

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;1 ) COPYRIGHT O UU. 1,1, !000 MICH.Ul M. tOMIAROO Y ROIEIIT W, EICHINGEII. OEUCHOS HSEIIVADOS.
 PLAN GENERAL

CO~VItJGHT O 19H, 1991, 1000 MtCit.Ht M. LOMIAKOO V IOIUT W, !ICHIHGEI. OfUCHOS USU'IAOOS.
·O
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0 LAS COMPETENCIAS CRITICAS
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'- .·
·.[~
·b PERSONA INEXPERTA

·r) D Es una persona lenta en actuar cuando las oportunidades se

presentan
o D Puede ser muy metqdica y perfeccionista o temer el riesgo
'P
()
D Puede ser una persona que le guste dejar sus obligaciones para
el último momento y con pocos objetivos que representen retos
u
u
<
D Puede tener poca confianza en si misma para actuar <
() D Puede saber lo que debe hacer pero duda en hacerlo
p D Puede ser una persona con poca' motivación y estar aburrida
. con el trabajo o sentirse agot~da ..
'0
'b
·i.)
PERSONA
D
EXPERTA
Le gusta trabajar intensamente
-=--
<
D
·b El tomar acción es importante! para él o ella y enfrenta los
desafíos con mucha energía ·
u
z
··(j D No teme actuar con poca planificación ...<
•
D Aprovecha las oportunidades que se presentan mejor que otros o
•
"'~) ABUSO DE ESTA APTI:TUD
"') D Puede llegar a ser una persona compulsiva respecto al trabajo
-GI-- Ruede-forzaé -soluGiones- antes:de-a nalizadas-adeGuada·mente
D Puede dejar de utilizar estrategias .
D Puede presionar a las persona$ para que realicen su trabajo
rápidamente !
D Puede tener problemas persoriales y familiares debido a su
desinterés y negligencia
~·.)
D Puede ignorar tareas y deberes importantes pero poco
.... ~ ) estimulantes '
D . Puede dejar de prestar atención a su vida personal
... ) D Puede agotarse por completo
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a contjnuadón
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
...,,") COMPENSADORES: 11, 27, 33, 39, 41, 43, 47, SO, 51, 52,
lioll _ )
60, 66

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rr.:_) CO'YIIIGHT O I!H, IUI, 2000 MICHAH M. lOMIA.IIDO Y IIOIEIIT W. UCHIHGEII. OflllCHOS UUIIVAOOS.
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1
A LG U N A S C A U SA S
IMPORTANCIA EN LA ACCIÓN
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, ·. _ ._O - Está agotado . _ . · ...•.. ,. ,_,__ ·-c"-);:.-J,
·:·--.-..:. D· ·Se aferra a demas1ado
'>;~..... '.·• •• '.:- •
·....
•
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• .'· -~·'·\ ·~.,..~'\/" ,.·-·~··<"'·
· -' • "O No tiene motivación· está aburrido · .-., ....._ .... ,.-:--·~.··- ..... ~---~)
O No se siente lo suficientemente entusiasmado con su trabajo \f
O No tiene confianza en sí mismo 1)
O Perfeccionista ()
O Procrastina
O Lento para aprovecharse de una oportunidad '}
,
O No se arriesga o.
( )i
o EL M-APA
.= Una aptitud critica de la misión a cumplir para el presente y el <)
",'
>
z futuro es la tendencia a la acción. La necesidad de ser rápido 1)
1
o y ágil en el mercada significa que aquellos individuos y organi-
()í
> zaciones que duden a la hora de actuar serán superados por 1

los que no lo hagan. La mayoría de los ejecutivos que tienen

( ):
éxito pos-eeñ -la 'iér1dencia a la acción como una de sus cuali- (')' 1.
dades. El dudar a la hora de actuar viene, por lo general, a · • 1
(),
causa de su perfeccionismo, procrastinación o por evitar
'> riesgos. Estos elementos causan un retraso en el individuo ó ,-.¡
para tomar acción rápidamente y en él momento adecuado. (ji
>
o . :''-1
o
ALGUNAS SOLUCIONES _ )',!
@:_:_-.
__

O 1. ¿Aplaza decisiones? ¿Deja siempre las cosas para

mañana? ¿Rinde más durante alguna crisis o cuando el
. d
_proyect_Q ~~_i_rn_p_o_sible_~ f~aliza_:_~r¡ el tiempo _dad()? ¿Esper~ __ '•.
hasta el último momento posible? Si es así, entonces debe
--1
;_,
di
terminar tarde los proyectos y no cumplir con los.obJ'etivos de ~-
ejecución. Es posible que tarde en tomar acción. Empiece (~--
pronto; realice siempre el 10% de cada tarea inmediatamente '(t!
al ser asignada, para poder medir mejor ·el tiempo que necesi- -tt
tará para completarla. Divida el proyecto en partes pequeñas. · ~~
Propóngase hacer una parte cada día y no piense para nada ,-- ·1
en ·el objetivo· en· general. Simplemente haga algo cada día. 1 ~]
Un paso pequeño que puede dar un "postergador'' es un -~ 1
gran paso hacia delante para conseguir ser más dado a la
acción. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" , )
W
y el no. 76 "Oportuna toma dedecisiones". ""1 ( )
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&
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COPYJ.IGHT O 1'"· IUI, 2000 MICIUH M. ~OMIA.ROO
Y IIOIERT W. EICHIHGER. DERECHOS USUV.lOO~.
------ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___:-·;....:¡-;:_·_
t _j
 IMPORTANCIA EN LA ACCIÓN

O 2. ¿Es Ud. perfeccionista? ¿Tiene que estar seguro al

100%? El perfeccionismo es difícil de dejar porque es algo
positivo para la mayoría de la gente. ¿Se preocupa de Jo que
la gente pueda decir cuando usted comete un error, cuando
no todos los puntos están sobre las íes. Reconozca que es
· perfeccionista, lo cual tal vez se deba a que: adquiere iñfor-
mación para mejorar su confianza en sí mismo y evitar crítcas,
si analiza la oportunidad por un largo tiempo la pierde: o
espera la solución perfecta. Trate de disminuir un poco cada
z
semana la necesidad que tiene de obtener todos los datos y
de tener siempre razón, hasta que alcance un equilibrio más "u
u
razonable entre el pensar y el actuar. También, es posible <
que haga usted la mayoría del trabajo y no delegue lo que
<
debiera, lo que conduce a la falta de acción a su alrededor.
Una forma de solucionar esto es empezar a tener confianza ·
en los demás y dejarles hacer más trabajo. ¿Quiere más ayuda?, •
. vea el no. 18 "Delegación de responsabilidades" y el no. -19
"Contribución al desarrollo de los subalternos directos·.
<
O 3. ¿Parálisis por análisis? Deje de examinar todo microscópi-
u
ca mente y simplemente trabaje en la tarea a realizar. Algunas z
veces se pospone el actuar por no tener toda la información. <

A algunos les gustaría estar seguros al 100% antes de actuar. '"

o .
Cualquiera que tenga un cerebro y el 100% de la información •
puede tomar buenas decisiones. La verdadera prueba es que
alguien actúe lo antes posible con una cantidad·razonable ·
de datos y no con todos. Algunos estudios· sugieren que los
directores generafes'Conexi'io fieneñ razóñ'a'proxTmiiaamente
el 65% de las veces. Si usted aprende a tomar decisiones
pequeñas más rápidamente, podrá entonces cambiar el curso
durante el camino hacia una decisión correcta.·
,._.,..:..:?
O 4. Tenga más confianza en si mismo. Es posible que sea
Ul j
lento en actuar porque cree que no tiene muchos conocimien-
tos sobre el proyecto. Si 'actúa a ciégas, otros !e rec;h~zªr~n.
···. _; Asista a un curso o trabaje con un tutor para que aumente
la confianza en sí mismo en una habilidad o campo; no
"'"'·.) considere más de una a la vez. Concéntrese en sus cualidades
···) y piense en cómo podría utilizarlas al tomar alguna acción que
··.) le preocupe demasiado. Si tiene la habilidad de ser interper-
sonal por ejemplo, imagínese usted mismo tratando con
problemas y objeciones a sus acciones. La única forma de
"'I"':..J

ti:;_ ) COnAIGHT O ' ' " · lHI. ZGOO MICHAH M. LOMIAADO Y ~OURT W. EICHIHGEl. DE~ECHOS l(HlVADOS.
 IMPORTANCIA EN LA ACCIÓN

saber lo que usted puede hacer es actuando y. viendo los

resultados.

O 5. ¿No le gusta el riesgo? Algunas veces el actuar lleva

consigo probar los límites de la gente, arriesgarse y tomar
nuevas ini~iatiV<!S.atn;vjcJªs" El hacer todo esto_cooduce_a_más
errores y consecuencias. Los resultados de las i~westlgaciones
indican que los ejecutivos con éxito han cometido más errores
en su carrera que aquellos que no lo tienen. Considere
cualquier error o fracaso como oportunidades para aprender.
t Si no se arriesga nada, nada se gana. Expanda el nivel donde
•
o se encuentra cómodo. Empiece por algo pequeño para
•-; poderse recuperar más rápidamente. Es mejor ir-por los
> pequeños beneficios. No trate de precipitarse hacia una .
"
n asignación grande para probar su atrevimiento. Dividalo en
> asignaciones pequeñas y comience con la más fácil. Después

-ll
•z
vaya subiendo el nivel de dificultad hasta alcanzar la más
difícil. Revisé caéla asignacióñ para vei lo qt!e hizo 5ién-o-mal
y establezca los objetivos de forma que haga algo diferente y
mejor cada vez. Finalice llevando a cabo el gran objetivo y
r tomando la acción más atrevida. Desafiese a si mismo y
> compruebe lo creativo que puede ser al tomar acción en
> diferentes formas. ¿Quiere más ayuda?. vea el no. 14
n
n "Creatividad", el no. 28 "Administración de innovaciones"
y el no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas".
"'"
o 6. ¿Ya-ha perdido su pasión? ¿Se ha cansado? ¿Ya no le
importa demasiado? ¿Ya no está dedicado el lOO%? t~leva
haciendo el mismo tipo de trabajo durante mucho tiempo y
ya está aburrido de él? ¿Lo ha visto todo? ¿Ha hecho los mismos
trabajos y tomado las mismas decisiones' ¿Ha trabajado con
la misma gente por mucho tiempo? Para ver las cosas de
forma más positiva, haga una lista de lo que le gusta y de lo
que no le gusta hacer. Concéntrese en hacer por lo menos un
par de actividades parecidas cada día. Entregue a otros el
trabajo que a· usted no le motive más o intercambie con otro·
los proyectos. Haga primero lo que menos le guste. No se
concentre en la actividad en sí, sino en su sentido de logro.
Cambie su actividad de trabajo lo más que pueda para que
favorezca a sus intereses. Ofrézcase voluntario para trabajar
con equipos especiales de trabajo y para realizar proyectos
.~:
que le puedan motivar. ;;~)·.1"
..... -

CO,YI\IGHT O 199&, 1998, lODO MICHAH M. lOMIAROO Y IIOUIIT W. EICHIHGU. OEUCHOS USUVAOOS.
 IMPORTANCIA· E·N LA ACCI.ÓN

O 7. Establezca mejores prioridades. ·Es posible que no tenga

) el conjunto apropiado de prioridades. Algunos toman acción,
pero lo hacen en lo que no .es apropiado. Los directores
eficientes normalmente dedican la mitad de su tiempo a dos o
tres prioridades importantes. ¿En qué debería dedicar la mitad
de·sD tiempo?-¿Puede· nombrar i:inco·cosas qt:Je:tenga .. que
hacer que sean menos importantes? Si no puede hacerlo,
usted no ve bien la diferencia. Las personas que no tienen
... )
prioridades ven su trabajo como las 1.000 cosas que deben
;) hacer inmediatamente~ lo cual les retrasa en sus funciones.
''] Elija unas cuantas cosas importantes y llévelas a cabo. No se u
u
distraiga con lo que no es importante. ¿Quiere más ayuda?,
<) vea el no. 50 "Establecimiento de priorid,ades".
<
<
';_) •
O 8. Organícese. Algunas personas no saben cuál es la mejor
·O forma de hacer las cosas. Existen ya unas prácticas establecidas •
,,-) que son las mejores para realizar el trabajo de forma eficaz.
'•
··.) .. ~orrñalmen.te se conoó~n como Administ'r<'icióh.aé la Cilidad ·.
Total y Rediseño de los Procedimientos. Si usted no tiene la
"·11-
·U disciplina en cuanto a la forma en que debe diseñar el trabajo
<
u
•() para usted y para los demás y éstos toman acción muy tarde z
·::".) debido a ello, compre un libro sobre cada uno de estos temas.
Vaya a una clase que trate sobre el diseño eficiente y eficaz
.
<
•o
•(J del trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea no. 52 "Control de Jos •
•() procedimientos" y no. 63 "Calidad total y rediseño". ~

",) O 9. ¿Tiene miedo de que otros participen? El tomar acción

··tj requiere .que usted-pida la.participación de.otros .. Trabaje.en
sus habilidades de venta y persuasión. Explique las razones
. '::;
comerciales para tomar una acción determinada. Piense sobre
"'.) cómo puede ayudar a todos a beneficiarse de esa acción.
Haga que otros participen antes de que usted tenga que

' '""'
: ·~.)
tomar acción, ya que las personas que están involucradas son
más fáciles de influenciar. Aprenda mejor a cómo negociar, a
.,. .!~gatear y a comerciar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 31
; "Relaciones interpersonales", el no. 37 ''f.Jegóciación" y el no.
39 "Organizador/a".
")

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COPYRIGHT O IU&, 1,1, lOOO MICHA EL M. LOMIAR.DO Y R.OURT '!f· !JCIUNGER.. DUECHOS USUIIADOS.
 l. M P O R T A N e 1A E N L. A A e e 1Ó N
O 10. ¿No es muy dedicado? Es posible que esté tar¡ dedicado
. al trabajo como se haya propuesto estar o que haya tomado .
la decisión de mantener un equilibrio entre la vida profesional
y la familiar, lo qu.e le lleva a no trabajar tan intensamente.
Esta es una decisión admirable. Ciertamente una que usted
puede y debe-tomare-El problema;-quizás; ·esté· en-que no· se
puede hacer eso en su trabajo, de otra forma la gerite -no· le
hubiera evaluado como lo hi.zo. Quizás desee hablar con su
jefe para que le transfiera a un trabajo más cómodo para
uSted y que no requiera tanto esfuerzo y acción por su parte .
•• Es posible que incluso considere pedir un trabajo a un nivel
'o
más bajo donde haya un mayor equilibrio entre la calidad de
• vida y el esfuerzo y las horas que se.le requieren en el trabajo.
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COPYRIGHT O I!H. 19,., 2000 MICHAH M. lOMI,AROO V AOIEAT W, EICHINGER. O.ERECHOS HHRVA,DOS.
 IMPORTANCIA EN LA ACCIÓN

LECTURAS SUGERIDAS
· Bandrowski, James F.,Coiporate lmagination Plus- Five stéps
to translating innovative stré)tegies into action. New York:
•.) MaEmillan, lnc., 1990. · ·

1) Belasco, James A. and Jerre·Steaq, ;;Qélring "'dth the Pf¡oenix-

'
')
Renewing the vision, reviving the spirit, and re-creating the
success of your compa'ny. New York: Warner Books, 1999.
Conger, Jay A., Gretchen M. Spreitzer and Edward E. Lawler
111, editors. The leader's change handbook: an essential guide ·
to ·setting direction and taking action. San Francisco, CA: u
Jossey-Bass, 1999. u
<
Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced <
Scorecard: Translating'strategy into action. Boston: Harvard
%
Business School Press, 1996. •
Powell, Colin. L. with Joseph E. Pers_ico. My A((l~ri¡:_¡¡n lQl!((l~'f.
New York: Random House. 1995.
Powell, Colin L. with Joseph E. Persico. My American Journey
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Audiobooks, 1995.
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•
Roth, David. Sacred Honor: A biography of Colin Powe/1.
San Francisco: Harper, 1993.
Roth. David._Sacred.f./Ot]Qr; 11..f2!99raphy of Colin Powe/1
[sound recording]. Grand Rapids, Mich.: Audio Pages: 1993.

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 IMPORTANCIA EN LA ACCIÓN

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:) PERSONA INEXPERTA
~) o
O No le gusta el cambio la incertidumbre
O · No puede solucionar bien los problemas que no están-claros y -
,) cuyas soluciones o resultados pueden ser confusos
-o Puede que prefiera tener más datos que otros y más estructura
•
~) que incertidumbre .,<
O Prefiere las cosas claras y seguras o
•) O Es una persona menos eficiente y productiva en situaciones •
'O ambiguas •
<
iJ O Se adelanta a las conclusiones; puede tener una gran necesidad
,. - --- - - de finalizar todo -- - - ------
0 Puede gustarle hacer las cosas siempre de la misma forma

•
•
PERSONA EXPERTA
z
O Es capaz de enfrentarse a los cambios de forma eficaz o
O Puede adaptarse sin problemas u
O Puede tomar decisiones y actuar sin contar con toda la <

información
O No se altera ante situaciones poco concretas •
O No necesita concluir una tarea para seguir adelante •o
[] Pyede controlar las situ_adones de _riesgo y de incertidur:n_b.re
o

ABUSO DE ESTA APTITUD •

z
O Puede llegar a conclusiones sin la suficiente información <
O Puede imaginar cosas inexistentes •
O Su tendencia a no ser explícita puede frustrar a los demás
O Puede ignorar los métodos formales de resolución de
problemas
O Puede prescindir de los antecedentes de una situación
O Puede equivocarse al preferir soluciones nuevas y arriesgadas
J ' - en vez de soluciones confiables
O Puede complicar 'demasiado las cosas
)
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
~ para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
',__) COMPENSADORES: 5, 17, 24, 30, 35, 39, 40, 47, 50, 51, 52,
59, 61, 63
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 MANEJO DE SITUACIONES AMBIGUAS

ALGUNAS CAUSAS

.,. ;•. ,_, .,- ,-~~~~:;.\~~!;~~

. . .O Evita las críticas
f}f~r'·:j~{!j~~·p<·· EVita el rie~9o
·· · ··· O Desorganizado
~ O Se agobia
> O Le gusta la estructura y el control
-)
~:~ O Perfeccionista )
o
)
EL MAPA )
" De acuerdo a los resultados de los estudios realizados sobre
-; el tema, el 90% de los problemas con. que se enfrentan los .)
e individuo_s de mando intermedio y superiores son ambiguos
> ·)
o (no está claro ni cuál es el problema ni la solución). Cuanto
más elevado sea el puesto que se ocupe, más ambigua es la
.)
e
z . situación. La mayoría de la gente inteligente, si dispusiera de .)
" tiempo ilimitado y del 100% de la información, podría tomar

-a- >
- --decisiones bueflas -y-adecuadas. la mayoría,.sabiendo cómo se
ha resuelto cierto problema específico cientos de veces, puede
volver a resolverlo correctamente. El mérito es para aquéllos
que pueden tomar con confianza más decisiones buenas que·
)
)
)
_)
malas sin tener toda la información, en menos tiempo, con
o pocos precedentes o ninguno sobre lo que se hizo para ·)
e
> resolver anteriormente la misma situación. ·, )
•
:)
ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. lncrementalismo. Lo fundamental para tratar cómoda-
)
mente con laJncertidumbre es la tolerancia de errores y-fallos, )
y la .capacidad de absorber la crítica que pueda surgir. El .}
act.uar ·sobre .uh problema que no está bien definido y sin
a
precedentes es como disparar oscuras. Las. persona~ que
pueden hacer esto bien son incrementalistas. Toman· u'na serie .
de pequeñas decisiones, obtienen información y opiniones de
una forma instantánea, corrigen el curso, obtienen más datos,
continúan-un poco más hasta que el problema mayor está
bajo control. No tratan de hacerlo bien la prim~ra vez.
Muchos estudios sobre la resolución de problemas han
demostrado que en el segundo o tercer intel}_to es cuando
verdaderamente entendemos la dinámica destacada dei
problema: También se sabe que cuanto más- incierta sea la
situación, más probable será cometer errores al principio. Por
lo tanto, es necesario que trabaje en dos prácticas: ·primero,

11
COPYRIGHT O 1996, IHI. 2000 MICHAH M. LOMBARDO Y .ROIERT W, tiCHIHGER. O<RlCHOS RESERVADOS.
 MANEJO DE SITUACIONES AMBIGUAS
":')
..
·_)
comience por lo más pequeño para que se pueda recuperar
más rápidamente y después, haga un poco del trabajo tan'
..;,:__ ) pronto como le sea posible y acostúmbr~se al criticismo .

O ·2. ¿Es Ud. un perfeccionista? ¿Quiere: necesita o prefiere

,::¿ estar seguro al 100%? Muchos p_ueclen RreferiJ e~tQ,_~~-gifi~i!
deshacerse del perfeccionismo porque muchos lo ven como
.)
algo positivo para ellos mismos. Reconózca en qué es perfec-
.:} cionista, como por ejemplo en reunir más infqrmación que ·
•,) otros para sentirse más seguro al tomar decisiones sin errores,
y por lo tanto evitar riesgo y críticas. Trate de disminuir, un
·'.~) •
poco cada semana, su necesidad de obtener datos y de tener
<
razón siempre, hasta que llegue a un equilibrio razonable
o
.) entre-el pensar acerca de algo y el tomar acción. Trate de
tomar decisiones pequeñas con poca información o ninguna. •
,,'J' >
Cualquier persona que tenga un cerebro y el 100% de la- <
' ·../
1 información puede tomar buenas decisiones. La verdadera
- - prueba ocurre cuándo alguien actya lo antes pósillle tori'un·a
·.J cantidad razonable de datos y no con todos. Algunos estudios
·:) sugieren que los directores generales con exito-tienen razón •
•z
·..:) aproximadamente el 65% de las veces. Confíe en su intuición e
<j y deje que su cerebro haga los cálculos. o

O 3. ¿Está atrapado en lo que sabe? ¿Se siente mejor cuando ,<

¡..
sabe todo lo que está ocurriendo alrededor suyo y tiene
control? Es así con la 'mayoría de las personas. Pocos se •
sienten 'motivados por.la_incertidumbre y el caos, aunque •
Q

---mucl:los se sienten-desafiados por. ellos. Disfrutan-resolv.iendo

"S problemas que nadie haya resuelto antes y abriendo caminos
Q

,,,_) •z
donde nadie haya pisado. Usted debe sentirse más córilpdo
,. ) siendo un pionero. Explore nuevos horizontes. Aprenda -
<
>
. ...., nuevas cosas. Practique en su vida. Vaya a restaurantes _
temáticos completamente desconocidos. Disfrute· de unas
'<!• .J vacaciones en un lugar diferente sin investigar demasiado.
Vaya a festivales de grupos étnicos ·de los que sepa poco al
~,' ./ respecto.
,, ..) O 4. ¿Es usted desorganizado? Ante la incertidumbre, usted
mismo debe coger al toro por los cuernos. Debe establecer
1'1· .•.•)

. )
prioridades difíciles de ejecutar. Concéntrese en los aspectos
más importantes. No se distraiga con lo que no es importánte.
"' J Ponga orden y sea disciplinado. Existen ya unas prácticas
~1· ,)

".J
ji_;~J CO~YRIGHT O 1,!6, 19U, 2000 MICHAEl M. LOMIARDO '! ROIUT W. !ICHINGfR. OEUCHOS li:ESUVAOOS.
 MANEJO DE SITUACIONES AMBIGUAS

establecidas que son las-mejores para realizar el trabajo de

forma eficaz. Si usted no tiene la disciplina en cuanto á la
forma en que diseña el trabajo·para usted y para los demás y
toma acción muy tarde debido a ello, compre un libro sobre la
t
>
Administración de la Calidad Total y sobre el Rediseño de los
z ·Procedimientos. Vaya a .una clase sobre el diseño eficaz del
• trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento
o
de prioridades", el no. 52 "Control de /os procedimientos"iy el
o
no. 63 "Calidad total y rediseño".
"
• o 5. Definición del problema. Frente a la incertidumbre, el
-<
e tomar ias riendas del problema firmemente es muy útil.
> Busque la causa del mismo y siga preguntándose el porqué
n
o ha ocurrido. Vea cuántas causas puede encontrar y en cuantas
2 casillas las puede ordenar. Al poder ver más conexiones se.
•" aumenta la probabilidad de encontrar una mejor solución .

-1-
>
La evidencia del resultado de la investigación para tomar ,
decisiones·e·stablece que el definir claramente el proolerña ·
con las preguntas adecuadas conduce a decisiones mejores.
El concentrarse primero en soluciones o información, con
~
• frecuencia retrasa el proceso, ya que no tenemos un diagrama
•e conceptual en donde ordenar nuestros pensamientos .
> Aprenda a hacer más preguntas. En un estudio sobre la
• resolución de problemas, el 7% de los comentarios fueron
preguntas. y aproximadamente la mitad fueron soluciones.

o 6. Visualice el problema. Los procedimientos o problemas

_complejos que contienen. mucha.incertidumbre.son difíciles de·
entender. Tieilden a ser un laberinto sin salida si no se ponen
.en un formato visual. Una técnica es la gráfica ilustrada
llamada tabla ·ae cuentos, donde un procedimiento, visión o
estrategia está puesta en ilustraciones con fotos o dibujos de
sus componentes. Una variación de esto es hacer la lista de
los más y los menos o de los pros y contras de _un problema y
procedimiento y después componer un organigrama de los
mismos de acuerdo con lo que funciona o no. Otra variación
es el diagrama de la suerte (diagrama en espina de pescado) ~·¡
.~:

-~~
que se utiliza en la Administración de la Calidad Total, que es
el método de dividir las causas de un problema en categorías.
Compre un programa de software de organigrama como el
ABC FlowCharte~ 4.0 para que le ayude a visualizar los ..,;:.
problemas rápidamente.

CO,YRIGHT O 1,6, 1995, 2000 hti(HAH M. LOMI ... ROO Y ROUU W. E.ICHIHGE!I. DERECHOS IIESERVADOS.
.()
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.MANEJO DE SITUACIONES ·AMBIGUA·S
...-)~

D 7. Adopte una actitud. filosófica hacia el fracaso y el

·.J criticismo. Después 'de todo, la mayoría de las innovaciones,
".] propUestas o afán de cambio fra.casan, cualquier cosa que
.·.·') vale la pena hacer lleva más de un intento. Para· aprender más
de sus propios errores . diseñe un sistema para poder reCibir
¡y las opiniones e impresiones de los deniás tan ·pronto éomo
1 ..
. ) sea posible. Cuanto más rápidos y frecuentes sean los ciclos,
·) más oportunidades tendrá de aprender; si hacemos uria cosa
más pequeña un día durante tres dlas en vez de una más
·) grande en tres. triplicaremos nuestra oportunidad de apren-
.. ) der. Habrá muchos errores y fracasos; después de todo. como
usted no está seguro, es muy probable que nadie más sepa
•
~~) ,<
qué hacer y simplemente tengan el derecho de hacer comen- e
) tarios sobre sus errores. Lo mejor que se puede hacer cuando
·<) confronte un error es preguntarse: ¿qué podemos aprender
<
.L de esto? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 45 "Aprendizaje
l.,)

D
persenal". ·

D 8. Estrés. Algunas personas se agobian cuando la

. --m-
···) ambigüedad y la incertidumbre aumentan. Perdémos nuestra •
~~) confianza y no reaccionamos de la mejor manera posible
,•
o
<7
.,._)
cuando estamos ansiosos. frustrados. disgustados o cuando
perdemos la calma. ¿Qué le lleva a reaccionar emocional-
u
,.
< .

''.•. 'j'
mente? Anote las razones que le hacen sentirse ansioso como
por ejemplo: cuando no sepa qué hacer o no quiera cometer
•
•
,....-)
,, un error, cuando tenga miedo de las consecuencias desconoci- •
o
das o no tenga confianza en sí mismo para actuar; cuando se
""::7 sienta alterado. deje el problema a un' lado por rató y hagá- ·- o
,.,:_:;¡ otra cosa. Vuelva de nuevo a él cuando esté bajo mejor ,•
control. Deje que su cerebro trabaje con el problema mientras <
·.) ~
que usted hace algo más seguro. ¿Quiere más ayuda?. vea el
-·~ no. 11 "Serenidad" y el no. 107 "Falta de serenidad".
ll .. j
D 9. El cambio es soltar un trapecio en el aire para agarrar
~ 1. '
.el próximo. Durante un pequeño "espacio de tiempo, usted
no se ha agarrado a nada. sino al aire y en un segundo se
verá en una nueva plataforma y en un nuevo lugar. Si se
'' .)
agarra al primero y tiene miedo de caerse, usted siempre
11. ~) volverá a la misma plataforma. la cual es segura pero no es
·:J nueva o diferente. El cambio existe al soltarse. Manténgase
informado sobre los cambios en los negocios y en la
" _)
tecnología y pregunte lo que estos puedan significar para su

.. :_;_¡ g¡m
~
~u CO,YII:IGHT O IH,, \!U, 2000 MICHAH M. tOMUIIDO Y IIOIERT W, EICHINGEII. OEIUCHOS JIESUVADOS.
 1
M A N EJO DE S 1 TU A.C 1 O N E S A M B 1G U A S 1
)
trabajo. Visualice un resultado diferente y mejor. Hable de ello
)
y deje que lleguen nuevas ideas. Entreviste a aquellos que
hayan pasado con éxito algún cambio. Experimerite. CLi~nto )
más haga esto, más. cómodo se sentirá. Para.erítender.mejor
> cómo afrontar los cambios, lea la· obra "The Future of
% Leadership'' deWhite, Hodgson y·Crainer.
o O 10. E.l finalizar. ¿Prefiere finalizar lo que ha comenzado? í
¿Tiene una gran necesidad de acabar sus proyectos, de
" envolverlos en paquetes limpios y agradables? El \fa bajar )
., bien con ambigüedad y bajo incertidumbre significa ir de un
)
.·

e proyecto sin finalizar a otro sin finalizar tampoco. Es posible

> )
r. que algunos sean abandonados y otros los dejen inacabados:
o · Probablemente termine el 80% de los proyectos, por lo que )
%

•"
usted tendrá que corregir coristante.mente sus acciones y
· decisiones. En vez de preocuparse de finalizar cualquier
. )

-ll
>
proyecto dado, cambie su procedimiento de recompensa
interno par<f Sént1rse bien consigo mismo
errores y el hacer avanzar las cosas paso a paso.
en
túantoacorregi( · ··
)

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19!1, 2000 MICHAfL M, l0M8AROO Y .• OUIIf W, OCHIHGUL OElHHOS USO-VADOS.
 MANEJO DE.SITUACIONES.AMBIGU.AS

LECTU.RAS SUGERIDAS
Handy, Charles, The [jods of Management. London: Oxfcird
University Press, 1995. ·
Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
Macdonald, John. Calling a Halt to Mind/ess Change. New
York: AMACOM, 1998.
Olesen, Erik . .72 Steps to Mastering the Winds of Change.
New York: Macmillan, 1993.
O'Toole, James. Leading Change. Boston: Harvard Business •
School Press, 1996. ·
,<
e
"'<) Price Waterhouse Change lntegration Team. Better Change. •
>
<) Burr Ridge, IL: lrwin Professional Publishing, 1995. <
., _) Stone, Floren ce M. The Manager's Balancing Act. New York:
. - -AMAcó-tvi;'1997.. - - - -- ----- -- ·
·:_)
White, Randall P., Philip Hodgson and Stuart Crainer. The ••
future of leadership: Riding the corporate rapids into the 21st z
e".) century. Washington, DC: Pitman Publishing, 1996.
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 1)
··<)

-::.1
·e
. : ~) PERSONA INEXPERTA
O Se mantiene distante y su compañia no es agradable
.J D No se siente cómoda con los que no conoce
·J O Puede ser tímida, fria o poco comunicativa
.. ) O No revela mucho de si misma y es dificil de llegar a conocer
O No establece relaciones con los demás y puede que sea el tipo
•'J de persona a la que le guste solamente concentrarse en el
··J objetivo a cumplir
. -) O Puede parecer desinteresada y no escucha a los demás
O Puede que no reconozca los símbolos sociales obvios
J _g_ PL!e_d_e ser ~na_P.e!S()n_a il1ql!iet~~~~-d_i!i~l!!!a?_P~!?_~_!l2tar~~ ... ____ 111!11__
. .·:_y a los periodos de transición. : 11
o
'L) PERSONA EXPERTA <
O Es una persona accesible con quien se puede entablar o
fácilmente una conversación
":~
·,)
O Hace todo lo posible para que los demás se sientan cómodos
O Puede ser una persona afectuosa, agradable y divertida .•• :
O Comprende y es paciente con personas a la que les cuesta o
"·_) o
interactuar socialmente <
"~) O Crea ambientes armoniosos con .facilidad
O Sabe escuchar .... -----.. . .... ----
O Es perspicaz y obtiene información oficiosa o parcial a tiempo
para solucionar problemas
.. ' .,
·' ABUSO DE ESTA APTITUD _
.. ·=:; O Pasa demasiado tiempo haciendo vida social en las reuniones.
·) O Se le puede considerar una persona superficial y fácil de
influenciar
O Puede tener un deseo desmedido por ser aceptada
O Puede evitar obligaciones negativas y desagradables
_) O Puede tratar de quitar.importancia a la gravedad de situaciones
y problemas.
ro\ ...)
Selecdone de una a tres de las competencias enumeradas a continuadón
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
·_) COMPENSADORES: 1, 5, 9, 12, 13, 16, 17, 20, 30, 34, 35,
37, 43, 50, 53, 57, 65

CO,YIII:tGHT O \!9,, " " · ZOOO .WICHAH .W. lOMIAftOO Y KOtUT W. trCHINGE~. OfiUCHOS UHJIVAOOS.
11\( J
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ACCESIBILIDAD .;ij

di, .,¡¡:~:g~~i '·,: :.: ' .·. . .JJ~;'""'~·:!,l~ú;;o~,;;f~.,

D No tiene habilidad para las relaciones interpersonales .. ' ••.-:):
O No tiene cenfianza en sí mismo ·'
D Tímido
D Demasiado ocupado
D Demasiado intenso; no puede relajarse ~
1
EL MAPA
El ser accesible significa permitir a otros que se sientan tran- :Ji•
quilos como ·para actuar de la mejor manera posible y rendir .. -'
al máximo. Significa iniciar una relación de comunicación,
escuchar atentamente, compartir información, ser compren-
sivo y reconfortar a los demás.- La gente accesible obtiene más
.· ~i
• 1
)!
..... intorrnil~itJ.D .. !Q h<!.C~ .~mt~s que_lclsccJ.e_másy_ puede hacer _qu,e

·=··.
>
r.
los demás hagan más cosas. A la gente le gusta tenerles
alrededor.
o

•" ALGUNAS SOLUCIONES .

D 1~ Comience. El ser accesible significa que usted tiene que
.

=
iniciar la transacción. l:iene que extender la mano primero,
o mirar a los ojos, hacer la primera pregunta o compartir
> información. Usted tiene que hacer sentirse cómoda a la otra
o
persona, o grupo, durante los primeros tres minutos para que
puedan conse~uir su. propósito con usted. ·- ___ _ _ __ _

D 2. Escuche. Las personas que son accesibles escuchan atenta-

mente y sin interrumpir. Hacen preguntas aclaratorias y no
juzgan de inmediato. Escuchan para entender y la crítica
puede venir después. Repiten lo que la otra persona ha dicho
para indicar que han entendido. Asienten con la cabeza y es
posible que tomen notas. Los que escuchan atentamente no
siempre ofrecen consejo o soluciones si no es obvio que la
persona quiere saber lo que harían en su lugar. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para escuchar".

11 .
.

t:OnRIGHT O lt9i. 1991. 2000 MICHAH M. lOMIA'ROO T RO HIT W. EICHIHUA., OEHCHOS UUlVAOOS.
 ACCESIBILIDAD
·'"'
' : _)
O 3. El' compartir. Las personas que se hacen accesibles
':_) comparten más información con los demás y a c'ambio
•_) obtien~n más. Exprese sus ideas sobre un tema de negocios y
·deje· que les demás ·rea.eEienen . OfrezEa· alguna· información
.~)
que crea poder ayudar a la gente a hacer el trabajo mejor o a
·-8 ·ampliar'süs·¡:¡e-rspéaiva·s. Révele algoso15re·üstea; ya-que es·
<) difícil para algunas personas conectar con aquellos que son
enigmas. Revele algo que sea innecesario para que hagan su
' )
trabajo, pero que sea interesante para ellos. Ayúdeles a que se
'·.) sientan valorados. ¿Quiere más ayuda?, vea el no: 44"
' .) Abierto/a a Jos demás". ·
•·'J O 4. El personalizar. Las personas que son accesibles tratan de
,,.) saber y recordar cosas importa.ntes sobre la gente que trabaja
alrededor de ellos, con ellos o para ellos. Aprenda tres cosas
'.') de cada persona, sus intereses, el número de hijos o' algo con
J _l_o_ 9.L!.e_pued~~0!~blar ~~~~~-~ersadón~n.:nencionar e_l__ ... _ . ....
trabajo. Trate la vida como si fuera un mundo pequeño. Si
lt
111
".)
hace usted algunas preguntas, se dará cuenta que tiene algo'
·.J en común con casi todas las. personas. Establezca aquello de
Q

<
lo que puede hablar con cada individuo con quien trabaja e
,, --') que no esté relacionado con el trabajo. Concéntrese en algo
' '
referente a lo social, temas de estrategia, eventos mundiales, •
'") cambios en el mercado. El objetivo es encontrar ideas •
•u
",') comunes y hacer conexiones .. u
:-.)
" ,_ <
O 5. Cuide sus expresiones no verbales. Las personas que
·son ·accesibles· parecen-y se· expresan de-forma abierta-y· , .
relajada, sonríen y son calmadas. Miran a los demás a los
ojos y asienten con .la cabeza cuando el otro individuo está
.... ) hablando. Mantienen una postura apropiada y el tono de
... ,.;,¿ voz es pausado·y agradable. Elimine cualquier costumbre
./
negativa, como el hablar con rapidez o con demasiada
contundencia utilizando un lenguaje fuerte o recargado, o
"' . explicando algo con demasiado de'talle. Evite los .signos de
desinterés que se manifiestan mirando al reloj, moviendo
papeles o expresando lo ocupado que está con impaciencia.

ll
, CO,Y~IGHT G 19H. 1UJ, lOOO t.IICHAH M. tOMIA~OO Y lOBfU W. EICHIIfGER. DE~ ECHOS IEHlVADOS.
 ACCESIBILIDAD

O 6. La magia de las preguntas. Mucha gente no hace sufi-

cientes preguntas de curiosidad cuando están en el trabajo.
Existen demasiadas decla-raciones informativas, conClusiones,
sugerencias y soluciones· y no suficientes· preguntas como·-
¿qué ocurriría si ... ? ¿qué piensas? ¿cómo ves esto? En los
eStudíüs-realfiadosCcin este-tema se-fia corñprci6aao que hay
ocho declaraciones por cada pregunta. Haga más preguntas
que los demás y menos declaraciones de solución al principio
de una discusión. Siga indagando hasta que entienda lo que
están tratando de decirle.
O 7. Accesibilidad selectiva. Algunas personas son accesibles
para algunos individuos y no para otros. Algunos pueden ser
accesibles para los subalternos directos y sentirse tensos con
los. directores superiores. Haga una lista de aquellas personas
con· las que- usted puede ser accesible y con las que no puede.
¿Ql.lé_tLeD.§D. .er!_<;Q!:fl~r! las ¡Jersorías con las que se siente
--~- cómodo y qué tienen encomún "áquellas-con las qúe"usted no .
..
n
se siente cómodo? ¿Es el nivel, el estilo, el sexo, la raza, la
procedencia ? Por supuesto. los principios de ser accesible son
n los mismos para todos los grupos. Haga lo mismo que hace con
•" aquellos individuos con los que· se siente cómodo o con los que
= no se siente incómodo. Los resultados serán los mismos.
" o 8. ¿Es Ud. tímido? ¿Tiene problemas por parecer vulnerable?
o
> ¿Tiene miedo de cómo reaccionará la gente? ¿No está seguro
o
de que su comportamiento social sea el adecuado 7 ¿Quiere
parecer no- sectimido· mientras·tiembla-por·dentro'?·Sea·el-
primero en extender la mano. Mantenga el mismo contado
con los ojos. Haga lá primera pregunta. Para practicar sin
arriesgar mucho, ·hable a las personas que no conoce en el
trabajo. Establezca un objetivo como el llegar a conocer a 1O
personas en una reunión social y averigüe lo que usted tiene
en común con ellos. Inicie el contado en la iglesia, en las
reuniones de. padres del colegio de sus hijos, con los vecinos,
en el supermercado, en un avión o autobús. Compruebe· si lo
negativo gue cree gue pueda ocurrir verdaderamente sucede.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 31 "Relaciones interpersonales".

ti
COPYRIGHT O UH, IH8. 2000 t.IICHAH M. lOMiAROO Y ROHII.f W, EICHINGER. OEHCHOS llfS!ItVADOS. ·,
 ACCESIBILIDAD

O 9. ¿Es Ud. arrogante? A las personas .arrogantes se las

percibe como distantes y solitarias indiferentes que prefieren
sus propias ideas a las de los demás.· Tienden a desvalorara
otros y ·a sus .contribuciones, intenCionadamente o no .. lo ·
que despierta en las perso[las sentimientos de humillación,
rechazo-yenojo. ¿Por qué? Respuestas;··sohJEionés;EOAEiu- ·
sienes, declaraciones, mandatos. tse es el ingrediente
principal de las person·as arrogantes. No escuchan, reaccionan
demasiado pronto y bruscamente. Si no quiere ser de esa
y ..J forma, observe a los demás. ¿Conoce la expresión de los que
,J,) no se sienten cómodos con usted? ¿Retroceden, tartamudean,
.[) se encogen, se quedari a la puerta deseando no ser invitados
. a entrar? Usted debe trabajar duro en observar a otros,
-'¡ .) especialmente durante los primeros tres minutos de una
•. ) transawon Importante. Trate de camb1ar para que los
,:. demás se sientan cómodos con usted antes de comenzar
'LJ.... ___ . el verdadero.prggwnLH_¡¡_gª- \!Q-ª R~!J.D!.a_gue_QQ~?!tr~la~ __ ... JII!t
{) cionada con el tema. Ofrézcales algo de beber. Cuénteles algo 1
personal. ¿Quiere más ayuda?, vea el na. 104 "Arrogante". o
<
O 1O. Al llegar. a ser más accesible se encontrará con más o
conflicto. Si alguien se enoja, déjele expresar sus sentimien-
tos sin decir nada, excepto admitir que usted sabe que él está
..
enojado. Es difícil para algunas personas continuar por mucho ••
tiempo sin estímulo o resistencia. Si alguien siempre se queja o
o
por cualquier cosa, aconséjele escribir los problemas y las. <
soluciones que ve para después discutirlos. Esto reducirá el
volumen de quejas mientras que ·cabe la posibilidad de que
deje de quejarse. Si alguien quiere quejarse de otra persona,
pregúntele si ha hablado con dicho individuo. Dígale que
hable con esa persona y si esto no funciona, resuma lo que
haya dicho sin estar o no de acuer¡:lo con ello. Vea el no. 12
"Control de situaciones conflictivas". Junto con el conflicto, ·
usted también tendrá más contacto con la gente y no querrá
convertirse en la cafetería de al lado. Controle su tiempo
interrumpiendo con amabilidad para poder resumir lo que
el individuo está diciendo o pida le que piense más sobre la
situación y después continuar. Exprese lo que se pueda decir
rápidamente. Posponga conversaciones largas para otro
momento. El ser accesible no significa que tenga que perder
el control de su propio tiempo. ·

flml
i1S
CI?'HIGHT O 1996, 19H, 2000 MICHAEt M. lOMIAROO V ROIUT W. EJCHINGER. OUHHOS IESEI!.VADOS.
 ACCESIBILIDAD

LECTURAS SUGERIDAS
Bardwick, Judith M. In Pra_ise of Good Business - How
optimizing risk rewards both..your bottom fine and your
ª'
g~glr;, N\?'!" York: )Óhf1 Wil~y ?Qf\~. lnc, 1~~!l ·
DuBrin, Andrew J. Personal Magnetism- Oeve/oping the
charismaticcjüaiiti"es· to irifluiince ofliers-.. New-York: . . . . -
AMACOM, 1997.
Faust, Gerald W, Richard l. Lyles and Will Phillips. Responsible
Managers Get Results. New York: AMACOM; 1998.
Maslow, Abra ha in H. Maslow on Managerhent. New York:
John W.iley & Sons, lnc., 1998.
. ,_..
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·() PERSONA INEXPERTA
·) O No se siente cómoda con sus superiores y puede estar tensa
en presencia de ellos ·
·() O Puede que no agradezca la instrucción o la dirección de sus
·O jefes
•
..:) O Tiene problemas tratando con la autoridad .. •
O Su relación con sus superiores interfiere en su productividad ••
") en el trabajo
. ) ,•
, , -¡ PERSO N A E X PERTA .
•

'~=j ..... -g -~~~~~e~;sei~~~:~~~~~~~~n~~~= ~~~~e~:;~ ~~~-Órd~-;;;d~-~-- ---

111
·--¡¡f
,/) buen jefe z
, -'...:::l O Es una persona siempre dispuesta a aprender de jefes que ~
.., saben enseñar y que dan libertad de acción ,
' "j O Le gusta aprender de quienes tienen experiencia ~
, ,:) O Acepta desafíos y posibilidades de mejorar u

, () O Es buen aprendiz ~
",-) ABUSO DE ESTA APTITUD
·-~j - O- -Puede-depender- demasiado de los consejos de sus jefes y
personas a las que admira
O Puede negarse a consultar otras fuentes de información y
n···_J aprendizaje
O Puede elegir como modelo al jefe equivocado
. Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuadón
'"':._) para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 1, 17, 34, 38:45, 51, 53, 54, 57

,, .)

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COP:YRIGHT O 1H6, UU, 2000 "'ICHAEt N. lOWIARDO '! ROIEAT W. EiCHINGB. DERECHOS II.ESEIIYAOOS.
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.RELACIÓN CON SUS JEFES -~
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AL G U N A S CA U S A S . . · ·:::¡¡
···'':iG~·§.,~~~~~an~e~r~~~~~~~:dc~~:~~~i~~$W~b~j~ :J1f~~:~.~:fu·JJ·');:}~f'
0

se sentía merecedor · · . · · . · ' :~~

O Gran ausencia de habilidades y conocimientos que le ,,¡
·conducen a valorar menos a los dem~s o a no respetarlos; ·,.i
puede ser en cualquier dirección . J
O No se coincide en la ética, los valores y la integridad ...,i
O No se coincide en el ejercicio de la gestión· '
D No se coincide en estilo, filosofía, ritmo y motivación )
r
>
}
o EL MAPA
La mayoría de la gente tiene dificultades con el 50% de sus
jefes, por lo tanto, usted no está solo en esto. Recuerde,
o
o .nunca se está con un jefe mucho tiempo; o bien él o ella
z prosigue su camino o lo hará usted. Probablemente sería

·a-
•e
-·--·-mejor -inteRtar. esperar .hasta el.lir:ial, ya.que babr.á.una ______ .
reorganización pronto. Trate de aprender de la experiencia .

• ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Por la ruta dificil. La clave es controlar las relaciones
. difíciles con pocas consecuencias para usted y la organización. ·
"• Concéntrese en los tres problemas claves que tiene que
resolver con esa persona o personas y hágalo con humildad.
Mantenga sus conversaciones con el jefe concentr~ndose en
estos importantes programas. Si cree que el jefe le está
bloqueando, pida· a su grupo que le ayude. Piense en cinco -
formas de conseguir cualquier cosa y trate de llevarlas a cabo.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 43 "Perseverancia''.

O 2. Cuidado con los que hablan. demasiado. No.cotillee

con los demás compañeros de trabajo si el caso no est~
relacionado con temas éticos o con la integridad. Su jefe
tiene el derecho de esperar que usted le sea leal y que le
apoye en situaciónes de trabajo y rendimiento. Si le entrega
un proyecto que usted considera injusto, ¿cómo sabe que no
se le obligó a él también a hacerlo? Incluso cuando no fuera
así, esto sucede con frecuencia en las organizaciones. Vuelva
a establecer sus prioridades y supere el conflicto que tiene. Si
tiene que llevar a cabo una misión que guste poco a la gente,
ésta tampoco será la última vez. Concéntrese en el objetivo

COnRIGHT O 1U6. U11, 2000 MICHA El M, tOM8AROO Y ROIERT W. EICHINGE!L OEIHCHOS RESERVADOS.
 ·O
•') RELA e 1Ó N e O N S 1.! S ·J E F E S
·)
principal. Mientras que está bien el discutir las dificultades
'\..) que usted tiene con los demás en el-trabajo, no es muy
·J inteligente el preguntar el porqué usted debe hacerlo. Todo lo
'") que-uno· diEe siempre encuentra·:la forma-de-traer-consecuen-
cias. Si existe un problema con la integridad, consúltelo
·~ con-lós-inoividUos· apro·pt<rdos.-Recuerde·qoe·en ·el estudio·
·~ de los "chivatos", el 100% de los que tenían una gran causa
·) o causas generales fracasaron. Las personas que tienen
grandes problemas relaciol)ados con la integridad, diferencias
. ' '¡

·J
·- filosóficas o con la incompetencia de una persona, general-
mente no pueden demostrar sus acusaciones. Sea específico.
Si existiera un "patrón de conducta", deje que los otros •
·') ••
decidan en qué consiste dicho patrón. •
'')
'

' )
. ~-)-
·
)
D 3. Aprenda a ser neutral y trate de separar a la persona
de su función de jefe. Trate de ver la situación objetiva-
mente. Alguien le hizo jefe por alguna razón y usted nunca
,•
•

... -- -·;¡a-apo""dercoñi-¡)Jacera toaoS.Trate a su ¡efe-como-iary·ño- ------ • -

como a otra persona cualquiera. Aunque no tenga que .
a
"·.J invitarle a su casa, usted debe tratarlo como un jefe. ·. ~
''.) Pregúntese a sí mismo por qué·no le gusta su jefe o no le "
" ':) gusta trabajar con éL ¿Qué piensan las· personas que tienen ~
una impresión favorable de su jefe? ¿Tiene usted algún
interés en común con él? Anote todo lo que le haya oído <
"\) decir que sea favorable. Trate de ver los puntos positivos de su •
.._) jefe y nunca deje ver lo que usted piensa. No juzgue, asienta
con la cabeza, haga preguntas, resuma lo que dice como lo
•

haría cori otra ·¡:ierso'ña-:-Na-die- aeoeríañotani-ustea-está · ·

hablando con un amigo o con·un enemigo. Siempre se puede
hablar menos y preguntar más.

D 4. Trate de aprender de la situación. Honestamente, ¿con

qué contribuyó usted a tan difícil situación? ¿Qué es lo que
podría haber hecho diferente para hacer la situación más
agrad¡¡t>le? ¿Qué hará la próxima vez cuando vea las primeras
. ~. ' indicaciones de un problema como éste? Au.nque muchos
no aprueben a su jefe, usted es responsable de sus propias
reacciones. Si usted responde con enojo y culpa, no está
~~~ ) aprendiendo a hacer nada diferente. De hecho, usted puede
·-~

•ntJ acabar igual que su jefe.

(Q,YAIGHT,O , , , , \ ! U , 1000 MICHAH M. lOMIAIIOO Y 1108Hf W, EICHtHGEA. OEHCHOS R!SUVAOOS.

 -· R E.L A e 1 Ó N· e O N S U S JEFE S

O 5. Le podría estar pasando a usted también_ Pida la

opinión e impresiones sobre su persona a aquellos quien
confía. ¿Cuáles scin sus cualidades y debilidades? Uste9 tiene
-que-tener la-visión más ~lara que-sea-posible--de-la situación.
Obtenga consejo de un mentor, colega o de alguien en el
depar@nentode-recorsos-humanos·en-quien-confre-sobre-
cómo dirigir y mejorar su relación con la persona en cuestión.
Después de todo, es posible que también.sea usted el culpa-
ble. ¿Tiene intuición paia saber. lo que piensa otra-persona?
• ¿Sabe lo que satisface a su jefe? ¿Habla usted más de detalles
"
"> y él de ideas generales? ¿Va en contra del estilo de su jefe por
o ser más de acción que el suyo? ¿Se enfrenta a debates de
valores improductivos? ¿Utiliza usted palabras-que enfurecen
a su jefe? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 31 "Relaciones
):
o
o interpersonales ". i )·
z
·f:
-~--- ___ g __6~-~c!_e_~tif~c¡~e lo que le enoja. Anote en un diario lo que su ·j
-¡e- o
jefe hace que irrite le-more-stepara-que ustea
no llaga-lo. -. - - ·¡
mismo cuando le asciendan. Una vez que sepa lo que le enoja, -·i·
•e aprenda a controlar mejor esas situaciones. Si su jefe :·explota", .)
• por ejemplo, observe la situación pero no reaccione directa- .J
mente. Recuerde que es lá persona que responde la que . ')
•
" sufrirá las consecuencias. Escuche, asienta con la cabeza y "\
"• pregunte lo que usted-puede hacer para ayudar. Repita lo '-Ji
que su jefe le ha dicho para reafirmar que lo ha entendido. ~_1~·
Aunque el jefe ataque; separe a la persona del problema. : j·_~-.-.
Cuente hasta 1O y I!Jego vuelva al problema y no a usted _.
mismo. :Quiéremásayuaa?~ veaerño~7T"CoñTroTae-
situacio~es conflictivas" y el no: 11 "Serenidad·. ·:?.l'
·_1
O 7. Conozca a su jefe. Trate de describir objetivamente a· su ')
jefe en cuanto a sus cualidades y debilidades. Incluso las
malas personas tienen cualidades. De manera confidencial,
pida a alguien que le ayude. Trate de decidir el porqué su jefe
actúa de la f_Qrrnaqu~· lo hace, aunque usted no esté de
'"
11
11
acuerdo con la lógica o no lo hiciera de esa ·forma. ¿Cómo "'ii
actuaria usted en las mismas circunstancias? -~1

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COPY!IIGHT O 1996, 1991, lOOO MICHAEL M. LOMBAI\00 Y ROBEH W. EICHINGER. DUECHOS HHII.V#roDOS.
 RELACIÓN CON SUS JEF.ES

O 8. El fracaso o el triunfo de la carrera de una persona

depende de la. adversidad. Los resultados de las investiga-
ciones han demostrado que. aunque su jefe no sea muy·.··. ·. · .
competente,.el confrontarla situación.de uoa.manera. direda
generalmente fracasa. Las mejores tácticas son el verlo como
una·sitoadón ·de-conflicto· (vea ·el-no:- '11-"Eontrol-de situa-- ·
ciones conflictivas"), tratar de aprender de ellas y encontrar
un punto en común. Si no puede hacerlo, demuestre tener
paciencia. Las acciones precipitadas seguramente tendrán
consecuencias negativas, más para usted que para su jefe.
Es posible que ya se haya escrito ·la historia de su jefe; procure
que no escriban la suya también .. Para conseguir más Informa-
•
•
ción, lea "Coping with Difficult Bosses" de Robert Bramson o
•
•
"How to Manage Your Boss" de Christopher Hegarty.
•
.•.. _) D. 9. Confronte ai jefe. Si es apropiado o posible, después de ;
"'.) ver todas las perspectivas que se han descrito en los pasos 1111
-ó-. ----- -áñtei'iores:-trate aetener una serieoeaiscustone-s·rrrformales y - --- --~~~
•. ) . calmadas con su ¡efe sobre el problema existente; aportando ,
f, . primero sus ideas (ya que rara vez tenemos razón completa- 0
'"'-d mente) sobre las circunstancias; después déle.la oportunidad "
.. ·:J de contribuir en la discusión. Algunas de las normas a seguir ~
son: sea descriptivo, hable en primera persona, concéntrese
.,_)
en cómo realizar mejor el trabajo. (Si cree que su jefe le está <
bloqueando, en vez de expresar esto, pídale ayuda para ·
realizar el proyecto y explíquele lo que ha tratado de hacer •
previamente sin buenos resultados).

O 10. Haga un pacto con usted mismo. Dedíquese a

complacer a su jefe en su función de jefe en todo lo que le
pida que sea legítimo, tratando de hacerlo lo mejor posible
y sin distracciones debidas a la difícil relación entre ustedes.
Pregúntese así mismo qué es lo má's ·importante en este
trabajo. Trate de ver lo positivo dentro de esta difícil situación,
m-r
j ya que su carrera continuará después de que este jefe haya
pasado por su vida.
' ..
..... \
~·../

=· __)
·<)
·~·_)

=-•:)

CO,Y!I.IGHT O 1!1!6, 1191, 2000 MICHAH M, LONIAADO Y AOUitT W. ElCHINGU. D-ERECHOS IUSEitVAOOS.
 ()
RELA.CIÓN CON SUS JEFES \)
. ')
LECTURAS SUGERIDAS
1 -~
. Bern, Paula. How to work for a woman boss even if you'd
rather no t. New York: Dodd, Mead, 1987. 'ij
Bing, Stanley. Crazy Bosses- Spotting them, -serving -them,· '·)
surviving them. New York: Willlam Morrow and Company, '. )
iñc.,1992~·-···-- -------------- 1
)
Boccialetti, Gene. /t takes two: managing yourself when ( )
working with bosses and authority figures. San Francisco:
"" Jossey-Bass, 1995. )
~

> Bramson, Robert Ph.D. Coping with Difficult Bosses. New ().
o
York: Carol Publishing Group, 1992. ()
C>.
%
Bramson, Robert Ph.D. Coping with Difficult Bosses (sound C}
o
o recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993. '.)
%
Carson, Kerry, Ph.D. and Paula Phillips Cárson, Ph.D. Detective '· .•)1!

-11- - -- -Bosses---Working-for. the Dysfunctiona/. Dozen.. New York:-

The Haworth Press
e DesRoches, Brian Ph.D. Your Boss ls Not Your.Mother,..
• Creating autonomy, respect, and succe.ss at work. New York:
William Morrow and Company, 1995.

•" Eigen, Barry. How to Think Like a Boss. New York: Carol
Publishing Group, 1990.
Fritz, Roger and Kristie Kennard. How to Manage Your Boss.
Hawthorne, NJ: Career Press, 1994 ..
Hornstein, Harvey Ph.D. Bruta/Bosses. New York: Riverhead
Books, 1996.
Hughes, Marylou. Keeping your job while your bosses are
losing theirs. Binghamton, New York: Willia·m Neil Publishing,
1998.

).~;'.

contiGHT Cl 19H, 1991, 1000 MICHA!l N. lOMBA!!-00 Y ROIERT W. fiCHIHGH. DEUCHOS R_EHRVAOOS. ~--~-
'. J;
 PERSONA INEXPERTA
O No entiende en realidad el mundo de los negocios
O No entiende el tipo de negocio de la organización para la
que trabaja
O No conoce a la competencia
<
O Ignora el mecanismo de estrategias y tácticas en ·los negocios
u
en general =
•
PERSONA EXPERTA o
O Sabe cómo funcionan los negocios · "
- -0 -T-iene-conocimiento sobre-políticas,-prácticas.ctendencias,- ... -- __ ._.JIJ!L
desarrollos eri e-comercio e informaciones actuales y futuras lj
que afectan su empresa y organización <
N
O Conoce a la competencia
O Está al tanto de las estrategias y tácticas del mercado o
O·
<
ABUSO DE ESTA APTITUD
O Puede desarrollar en demasía sus habilidades y conocimientos
comerciales e industriales o depender excesivamente de los
mismos en detrimento de sus capacidades personales, inter-
-·- -per-sol'lales,empresadale$ ..y.de-liderazgo.. __________ :
Seleccione de una a tres de. las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 14, 24, 30, 32, 45, 46, 54, 57, 58, 61 _.- ·

CO'Y!IIGHT o I!IH. IUI, 2000 MICIIAH M. tOMIA!IOO Y ROBUT W. 11CHINGEIL tiEJHCHO~ II.ESEII.VADOS.
 AGUDEZA COMERCIAL

ALGUNAS CAUSAS
. . . .·."O Sin experiencia; nuevo en la organización
f:s~:·;:~~.i~~fq·; Poco Interés ~nlos negocio~ ge(lerales · .
'- · · · · · · O Perspectiva limitada · ·• ·
O No está expuesto a otras funciones externas
·O Excesivamente dedicado a una profesión y no a la organización
O Muy táctico y con interés en el presente inmediato

EL MAPA
¡Tiene que conocer el territorio! Nada es mejor que conocer
lo que ocurre. Cuando la astucia en los negocios es una de las ( )
> necesidades del individuo, ésta se manifiesta de dos formas. (_)
e La primera es que usted no parece saber lo suficiente sobre
e negocios en general, lo que quiere decir que algunos de sus •.)
"N . argumentos y sugerencias no pasan la prueba de lo factible (j
>
en los negocios. También puede significar que lo que usted
-~- · ------- está-sugiriendo-se .sabe que. no .funciona. per.o.,usted.lo __ _ ' í
· desconoce. La segunda forma en que se manifiesta es a través
o de su falta de conocimiento sobre este negocio y sector en
o particular, lo que en general significa que usted desconoce el
t
• programa, los temas y las preocupaciones de la gente a quien
•o siNe dentro de la organización y sus comentarios y sugeren-
> cias no concuerdan con las prioridades de los demás: Las
contribuciones que usted hace son limitadas porque no ve las
prioridades de la misma manera que ellos. Usted no tiene una
visión amplia de las situaciones. A menos que haya recorrido
el mismo sendero de los demás por algún .tiemp_o, éstos oo _1~
prestarán atención. _

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Lea material que sea apropiado. Existen cinco publica- '"i
ciones que probablemente le enseñarán constantemente la
mayoria de lo que necesita saber sobre negocios en general.
Éstas sonThe Wa/1 Street Journal, Business Week, Fortune,
·1:;¡
Barron 's y HaNard Business Review. Subscríbase y ojee dichas "!;
;
publicaciones con frecuencia. Trate de ver tres temas en cada w
;Ji
número que esté relacionado con su negocio. Estos deberán
ser paralelos, tendencias que afecten a los negocios ahora, ~1
tendencias que estén surgiendo que puedan tener un impacto
en el futuro e información en general sobre los negocios que .]
-
. traten del funcionamiento de los mismos. .,.~

]
conRIGHT o 1,6, 19!1, 1000 MICHAH M. lOMBARDO Y ROIEH W. EICI!INGE~. DERECHOS RESERVADOS . .
·:)_.
~ ]
 1);)
~:)
¡¿ AGUDEZA COMERCIAL

::;R ')
O 2. Vaya a las fuentes de información adecuadas. Existen
ahora tres o más canales sobre negocios en televisión por'
cable con noticias e información sobre empresas durante todo
'\) el día. Tienen entre-<istas ton líderes de compañías, comentar-

2
,.,)
-~
io-s sobre diferentes industrias por expertos de Wall Síreet e
.. .informacióo.geoeraLsobre. empresas .. Er.opjece _a_yer_u_no o dos .
programas a la semana hasta que encuentre específicamente
lo que necesite saber.
. 'j
t) O 3. Hágase socio de Conference Board, los cuales se
·k dedican a crear y distribuir a sus socios información sobre •
e •) empresas. Tienen e·xcelentes congresos donde.importantes <
,1 ~_)
.:

1 líderes de negocios vienen a compartir sus ideas sobre el

mundo de los negocios en general y sobre su empresa en
~
•
~
·e · \) particular. Vaya a una de las reuniones nacionales de
Conference Board. . .. u .

· .)cd _____ _g__~,!~t!,!die rápidamente algunos libros sobre negocios. 1!111

• ,_) Vaya a cuafq-ÜierlibrerliÍ especiailzaCia-en-ef'rriüiicJooe-los- ----,-- ----~~~--
~E) negocios y elija tres libros sobre los principios de las empresas <·
t en general, uno con concentración en finanzas, otro en :
- ·~) mercadotecnia y otro sobre servicios al cliente. Cuando los ~
.. ·".] haya ojeado. vaya otra vez y compre tres más hasta que e
J) consiga los conocimientos que necesite sobre negocios. Vaya < ·
r· a un programa nocturno avanzado sobre negocios o haga un
"J? MBA (maestría en negocios) en unauniversidad. Subscríbase a
< ;:_;¡ Soundv1ew Execut/Ve Book Summanes- www.summary.com ·
1-, (800-521-1227. en EE.UU.). los cuales resumen en unas
n ¡-:J cuantas páginas todos los libros de negocios más-importantes
~·p? de la lista de los superventas.
M)) O 5. Descubra las reglas del juego. Reduzca su comprensión

::~
sobre cómo funcionan los negocios a unas reglas 'generales o
perspectivas personales. Anótelo con sus propias palabras. .
1- Un ejemplo podría ser: ¿Qué controla la mercadotecnia de
" ) .~
cualquier cosa? Un ejecutivo tuvo 25 controle? que corrigió,
..;) revisó y reemplazó constantemente con ideas más actuales.
Utilice estas normas generales para analizar un negocio que
conoce, quizás una de sus distracciones o un d.eporte que· le
guste. Elija aquello que conozca.

"\.J
..... ".J
'11
COPYRIGHT O I!H. 1H8, 2000 MICHAH M. LOMIARDO Y ROIERT W, EICHINGER. DEIUCHOS USUVAOOS.
 AGUDEZA COMERCIAL

O 6. l.No sabe lo suficiente de su negocio? Consulte con la

persona que sepa. Lleve a comer al individuo a caigo del
proceso de planificación·estratégico de su empresa .o reúnase
con él. Pfdale que le explique el plan estratégico de la organi-
zación, particularmente que le indiqüe las funciones i:rítiCas de
la misión y capacidades que ne~~sit~ 1ª rn~rnª Qili<L.tene:L.
éxito. · · · · ·

O 7. Pruebe algunos. proyectos generales. Trabaje como

voluntario en equipos de trabajo especial que incluya a
personas sin experiencia en la especialidad que usted tiene.
Trabaje en proyectos de Administración de Calidad Total o
·>
o Rediseño de Procedimientos que crucen las fronteras de lo
e
o funcional o de la unidad de la empresa para aprender más
"N sobre el negocio.
>

1.
O 8. Relaciónese más con los clientes. El servicio al cliente es
el mejor lugar para aprender sobre el negocio. Organice una
- -·- · -- -··reuniórl"coñ-su homólogo eñ serViciOsal"clie-ñtey pídale que ---
;, le explique la función que desempeña. Si puede hacerlo,
~ escuche las llamadas de los clientes a dicho departamento o,
" mejor, conteste algunas usted mismo .
•n
O 9. Hágase miembro de su asociación nacional. La industria
>
r a la que pertenece tiene una asociación nacional. Hágase
miembro· y compre varias de sus publicaciones sobre negocios
relacionadas con esa industria. Vaya a los congresos
nacionales.

O "íO:Aprenda·a pensar como lo h<Úía.un experto en su

· negocio. Lleve los problemas a los expertos dentro de la
organización o· a asesores fuera de la misma y pregúnteles por
lo que buscan. Observe lo que consideran importante o no.
Agrupe la información en categorías para· poder recordarla.
Cree cinco áreas o preguntas claves que usted pueda consid-
erar cada vez que surja un tema de negocios.·· No pierda su
tiempo aprendiendo sólo los hechos, estos no le servirán si
no tiene un diagrama conceptual donde.los pueda poner.
Después presente sus ideas a los expertos o redacte un plan
estratégico de negocios para su unidad y proponga su
revisión. No hay necesidad de limitar sus opciones a su
organización solamente; cualquier persona de negocios
astuta deberá tener algunas perspectivas interesantes.

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COn~IGHT O UH, \991, lOO O hiiCIU.El 1.1, LOMI.It,ROO Y ROHRr W. EICHINGER, O U ECHOS llESEII.VAOOS.
 ·A G U O E Z A C O M E R C 1 A.L

LECTURAS SUGERIDAS
Barron·s: http://www.barrons.com
Business Week. http://vvvvw:businessweek.com
Fortune. http://cgi.pathfinder.com/foJ"!une
HaNard8usliie55 R.evTew: i'lione:· 8oo=274:32 f4 (Li.S imd
Canada). Fax: 303-661_-1816. Mail: Harvard Business Review.
Subscriber Services, P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623
USA. http://www.hbsp.harvard.edu/productslhbr
,/\__) Soundview Executive Book Summaries. 1O LaCrue Avenue,
Concordville, PA 19331. 1-800-521-1227 (US and Canada).
'O 610-558-9495 (outside US and Ca nada). ~
···,() http://www.summary.com ;
"i() Wa/1 Street Journal. http://www.wsj.com ~
1
' ()______ j~ger, Rama Dev and Rafael Ortiz. In the Come_ail.t'..Q~_giaf1_~, _____ 111!11_
~lO New York: McGraw-Hill, lnc., 1997. · · til
J-J Kanter, Rosabeth Moss. On the Frontiers of Management. <
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Boston: Harvard Business School Press, 1992.
N
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1
Olesen, Erik. 12 Steps to Mastering the Winds of Change.
:tg New York: Macmillan, 1993.

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COPYRIGHT O 1,96. lBS. 1000 MICHAEt M. LOM8ARDO Y ROIElf W. EICHINGER. DEftECHOS R.!SUVAOOS.
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COnRIGHT O 1U6, IUI, 2000 MICHAEt M. lOM Y ROURl W. EICHINGEII. DUEOIOS IIESUVAOOS.
 ··:- -,_,_. - - -

PERSONA INEXPERTA
O No está segura de lo que quiere como profesional
O Puede estar aburrida o en la profesión u organización errónea
O Puede que no quiera sacrificarse para progresar o ·que no "
entienda cómo funciona ·el mundo profesional y cómo llega la ~
0
gente a una posición mejor
O No sabe promocionarse o como hacerse notar ·':
O Duda en cómo dialogar sobre su carrera. sus deseos y ~
"f...J necesidades •
,.!, J O Es una persona que se ha quedado "estancada" donde le es ~~
·<5-- ----·-más-cómodo-y- no-se-arriesga-en-su-profesión-------_~--.----- --lliil--
"\) PERSO N A E X PE RTA z
.,¡) O Sabe lo que desea de su carrera y trabaja activamente para "
! conseguirlo u
"'0 O Es una persona experta en su campo ;
·•{) O Logra sus objetivos <:
~,\: .., O Sabe promocionarse en busca de oportunidades
'!.._1
O Toma iniciativas para conseguir sus objetivos, sin esperar que
otros le abran las puertas

ABUSO DE ESTA APTITUD

..;.-)
'
O
O
Puede tomar decisiones laborales equivocadas
Puede llegar a elegir sólo tareas que le resulten fáciles
·b
,t )'
,_
O
O
Se le puede considerar una persona demasiado ambiciosa
Puede que no cumpla bien con sus tareas inmediatas :
'- O Puede que no acepte de buen grado consejos relacionados
.!J- \ con su profesión
r·-'
...t ) O Puede que no confíe en las decisiones laborales que los demás
.f.j tomen en su lugar.
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 16, 17, 30, 32, 33, 42, 46, 48, 50, 51,
53, 55, 58, 63, 66

a
COHIIIGHT O 19H, 1!!8, 2000 t.II(HAH M. lOMIARDO Y IIOIE.U W. EI(HIHGER. DERECHOS UHIIVAOOS,
 .AMBICIÓN PROFESIONAL

·ALGUNAS CAUSAS
O Aburrido
- ::-r',,,,,,;;:;o>No confía en la organización
· '· ., "·''"' Ef No quiere hacer sacrificios · . · ·'"
O No sabe cómo promocionarse a sí mismo {"'\
· Ei No le gusta hablar de sí mismo y "echarse flores"
;~
O Examina demasiado las cosas
O No tiene muchos conocimientos sobre la trayectoria
profesional
·:J-~
O Se siente demasiado metido en su zona de bienestar, donde ,·.)¡
.,..1

se encuentra cómodo
·.-~' '
>
O Espera a que ocurran las cosas
.
• O Sólo aceptará un ascenso ~,

n O No se arries·gará 'j
··•,

z EL M A PA · ' '.
-~------El estar·en·esta-página-signifiea-q!Je-alguien-e-varias-persenas --- .~J~
le han dicho que usted no tiene la suficiente ambición. Esto L) ":~"
, significa que dichas personas piensan que usted está en .·
~ capacidad de obtener más de lo que usted se imagina o que
• está dispuesto a sacrificar para conseguirlo. Piensan que usted
: no está controlando bien su trayectoria profesional. La clave
o para controlar esta trayectoria consiste en averiguar la manera
~ de lograr el éxito en las carreras, determinar hasta dónde
' puede y desea llegar, analizando lo que se interpone en su
camino, exponiéndose a nuevas tareas que puedan mejorar
sus conoeimi~l}tes y habilidades, y haciéndose conocer y ·notar
per aquellos que toman las decisiones.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Está usted cualificado? ¿Podría ser mejor en su trabajo7
¿Se está subestimando? Es posible que usted sea muy crítico
consigo mismo. Obtenga un buena y confidencial evaluación
de 360°. ¿Es su puntuación más baja que la de los demás?
Consulte con un experto. El procedimiento debería ser:
"¿Adónde debería llegar con estas cualidades? ¿Cuál~s sQn
las cualidades que otros ven en mí que yo no veo? ¿Qué es lo
siguiente que debo hacer para progresar? Confíe más en sí
mismo. Asista a un curso o trabaje con un profesor para
. reforzar la confianza en sí mismo en un área determinada.
Recuerde, no tiene que estar cualificado en todo para tener

lj)
CO,YI'IIGHT O 1996, 1991, 2000 MICHAH M, lONIAI\OO.Y ROU~T W. EICHINGER. OEHCHOS HHRVAOOS.
.·')
'
lt() A M B 1 C 1 Ó N PRO FE S 1 O N_A l
.In éxito ..¿Quiere más ayuda?, vea el no. 55 "Conocimiento de
.'.J sí mismola ".
·1\J O 2. Obtenga y utilice una guía de consejo de adminis-
y) •~
tradó"ri: (oiiio "eñ estos momeñtos ústecrnó 'es el"iilejo(" '
.k::\. ..co!Jsejer.o_par.a_sLmlsmg_S"rn;uanto a su carre'ª'·J:¡_usgue una_o .
~--' más personas que lo sean. Un mentor, un J·efe que respete, un ·
.,:;
, amigo, su esposa, su padre o su madre, un sacerdote, un
y..~) asesor o un colega. Consulte periódicamente con ellos sobre
,¡,) sus ideas, suposiciones, preocupaciones y oportunidades para
I~- ) recibir una opinión objetiva. Escúc heles. "~-

~~~
0
O 3. Muchas personas no saben cómo se forman las
~J-) trayectorias profesionales y la mayoría se desilus_ionan :
., . con el m1to popular del tener que avanzar. Todos nosotros ~
·1li) conocemos aquello de "cómo triunfar en los negocios sin ~
.tt.. verdaderamente intentarlo" o algo por el estilo. Es fácil . ·. ~-
~:)_ .... -- - ado¡:¡taé una-actitud .cínica.y..creer. queJa..geote.que_triunta_es____ ___ , __
"~:) buena en política, en traicionar a los demás o en hacer la
'") pelota al jefe, piensan que se trata de "a quién conoces" X z ·
•· ) cosas parecidas. Pero la realidad es muy diferente a esto. · "
i=, Esos tipos de comportamiento llevan a la gente a situaciones "
·':i.J difíciles. Lo que mantiene a las personas en el poder es el ;
·O rendimiento y el resolver ¡:¡roblemas en el trabajo actual, tener <

~b
'·) unas cualidades notables y el buscar aquellos proyectos que
" no se saben hacer; es el resolver cada problema con tenacidad
~ ) mientras que se busca lo que todavía no se ha hecho y se
-trata-de.hacerlo.-Lea.7he Lessons.o[Experience~ .de..Mc(:_gf!,
Lombardo y Morrison para el hombre y "Breaking the Glass
Ceiling" de Morrison, White y Van Velson para la mujer, y así
informarse sobre cómo se forman en realidad las trayectorias
profesionales que tienen éxito.
O 4. Salga de su zona de bienestar profesional. Es posible
. ,j '
que no haya visto lo suficiente. Elij~ algunas actividades que
no haya practicado antes y que pueda encontrarlas divertidas.
.....:
'"' '¡
Asista a una clase sobre algo nuevo. Intercambie tareas con
. sus compañeros de trabajo. Participe como voluntario en
equipos especiales de trabajo y en proy_ectos que sean multi-
funcionales o de negocios diferentes. Lea más. ¿Quiere más
ayuda? vea el no. 46 "Perspectiva".

CO,YRIGHT C 1996. 1!'1!. 1000 MICHAEl M, LOMJAROO Y ~OBeiH W. UCHINGE~. O~ lECHOS RtsUVAOOS,
 )

AMBICIÓN PROFESIONAL 'i.,

.~

,
)
O 5. ¿No sabe lo que se necesita? Piense en la gente que '
conoce bien y que haya .triunfado en su organización· o campo ,.
j
profesional y descubra lo que les empuja. ¿Qué tipo· de trabajos
º
han.teoido? ¿Cw~lg~>.Qn ~Y~ c:ono~irnjgnto~ hilbiüdades ..
técnicas? ¿Cómo se comportan? Utilice las fichas de clasifi-
r:·d;
)
,.:
c:aEién del LEADERSHIP ARCHITEC~ para determinar-Euáles }
,·,t_
son las ro habilidades claves de cada persona;· compare esta
lista a su propia evaluación y a las opiniones o impresiones que ?
·. otras personas le hayan dado. Pregunte al departamento de
. recursos humanos si tienen una descripción de alguien que
haya triunfado en algunos de los trabajos que le interesen.
Haga una.lista de lo próximo que tenga que hacer. ·
•n O 6. ¿No sabe muy bien cómo promocionarse así mismo?
<> ¿No sabe qué hacer para que le asciendan? ¿No le gustan
z aquellas personas que siempre hablan de sí mismás? Debe
hacer un· registro sobre su rendimiento: el comenzar y el
-
1
,
· ;
- - - -arre·g lar-cosas; ·innovar,· hacer-planes; ·ajostarse·a·o n__:______
presupuesto. Esto es lo que hará posible un ascenso. Todas las
organizaciones están buscando a personas que puedan ver las
~ cosas desde una perspectiva amplia para ofrecerles nuevas
~· oportunidades. Empiece a pensar de forma más amplia.
o O 7. Hágase conocer por los que toman las decisiones.
z
> Los ejecutivos no están tan interesados en lo que deslumbra,
como algunos piensan. Están interesados en personas que
puedan resolver problemas, ver oportunidades, prevenir
. desastres y que tengan una amplia gama de conocimientos y
·habilidades. Buscan a los que ejecutan su trabajo audazmenie.
Pero esto no es suficiente. Partícipe voluntariamente en
proyectos que· requieran relacionarse con la dirección superior
o presentarse ante ella. Concéntrese en actividades que sean
el centro del principal negocio de su organizadón. Busque
una oportunidad para hacer negocios y construya un caso
razonado de ello. Elija un problema grande y tia baje intensa-
mente para iescilverlo. Usted se tiérie que hacer ver y oír, pero
sobre algo importante. ·
O 8. ¿No quiere hacer sacrificios? Aunque en general después
se arrepienten, muchas personas pierden oportunidades
profesionales porque eligen situaciones más cómodas. Los
resultados de algunos estudios hechos sobre el tema iñ"dican
. "\..., '
fl
COnltiGHT C IBi. IHI. 2000 MICIIAH M. lONIAROO Y !I.OBnT W. EICHIHGEit. OEUCHOS l'tEHitVADOS.
 AM B 1 CIÓ N PRO FE S 1 O N.A L

que la inmensa mayoría de las iniciativas que han_ tomado los

directores generales que· han triunfado en su carrera no las
-consideraron ser buenas pa¡a ellos _en su momento y trataron
de rechazarlas. Para -todos es un problema tener hijos en el
colegio, la casa que nos gusta, tener que cuidar de uno de
. nuestros" piidres, nuestro cónyuge··trabaja;-un· problema··-~-­
médico que debemos controlar, un buen vecindario. La
mayoría de las trayectorias profesionales requieren trasladarse
a varios sitios durante los años que son menos convenientes y
más dolorosos: cuando tenemos los hijos en el colegio, -
<
cuando no tenemos dinero extra o tenemos padres ancianos z
de los que cuidar. Lea "The Lessons of Experience· de MeCa\\, o
Lombardo y Morrison para el hombre y "Breaking the G/ass :
Ceiling· de Morrison, White y Van Velson para la mujer, •
-t) lo que le ayudará a informarse sobre cómo se forman en ~
J) realidad las trayectorias profesionales que t1enen éx1to. ·~

g
--~-- ConEéntrese-eR-ello-par.a-conseguirlo .. se_debe_mover_paca ________ • _
" progresar.
• O 9. ¿Está esperando a que se jubile su jefe para recibir el ~
·• gran ascenso? Es d1fícil de entender, pero un ascenso para ~
~ñ ocupar el puesto de su jefe es lo peor que puede ocurrir en ;
. f) su trayectoria profesional. Los mismos problemas, la misma ~
gente, los mismos clientes, productos y servicios. La variedad
es la clave de la construcción de trayectorias profesionales.
Muévase en sentido horizontal, entierre su ego, trabaje para
el futuro, rechace el ascenso lineal y pida otro trabajo al
mismo nivel en otro lugar.

O 10. ¿Está haciendo lo que le apasiona? La mayoría de

nosotros cometemos un error muy humano en la formación
de nuestra trayectoria profesional. Tratamos de hacer lo que
más nos gusta. Nuestros padres y c'onsejeros nos dijeron que·
buscáramos algo que nos gustara y que nos hiciera felices,
prepararnos para hacerlo muy bien y conseguir un puesto
de trabajo en una organización grande que nos cuidara bien
y nos permitiera una buena jubiiación. Esto fue un buen
consejo en el pasado, pero no encaja muy bien en él-presente.
El.empleo de por vida ya no existe. El despido temporal, las
corporaciones virtuales, el caos. El tener más posibilidades
para conseguir trabajo es el concepto· nuevo. Uno tiene
 ::tc}J
.• ,
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AMBICIÓN PROFESIONAL ~ -
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que tener conocimientos sobre muchas cosas y cambiar de
empresa varias veces. Hay que moverse para encontrar las
oportunidades.
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·. -.(.
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S
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i!;"') McCall, Margan W., Michael M. Lombardo and Ann M.

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J"/! beyond loyalty. gamesmanship, mentors, and other corporate "•
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~--~--E ~E PE·~-TA
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RSON A X
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·"¡¡-)
O Puede que no le importen mucho las necesidades personales
de sus subalternos directos o que sea una persona muy e
•
•
.~.,.. ocupada para saber mucho sobre ellos - o
. ') O Puede que crea que la vida personal y la profesional se deben
: mantener separadas
•
•) O Puede ser una persona que se concentre más que la mayorfa
() en el trabajo y en los proyectos <
¡1). O Puede estar muy tensa_ y ser muy impersonal con los subalter-
·~ nos directos •
·;;:) O Puede que no tenga la habilidad de escuchar o interés en
,r;~- ----conocerlas esperanzas.y los problemas ae'lifgente·-------. -

•• PERSONA EXPERTA o•
·{) O Se interesa por la vida personal y laboral de sus subalternos •
A directos z
• ~( O Se interesa por sus planes, problemas y ambiciones "'
•i,;,) O Conoce sus preocupaciones y dudas ~
t'-, O Es una persona que está dispuesta a escuchar sus problemas •
-~
·\:-:) O
~~~~~
Distribuye equitativamente el trabajo y aprecia el esfuerzo
:
~
...
~,
- . ad1oonal
-. - . . •

ABUSO DE E STA A-P T 1 TU D

O
Puede que le cueste mostrarse firme con los subalternos
directos
o
Puede ser demasiado benevolente frente a las excusas

-~
.D Puede que no les exija al máximo de· sus capacidades
o
Puede involucrarse demasiado en sus vidas
-~~- o
Puede equivocarse al juzgar el rendimiento y el potencial de
sus subalternos por falta de objetividad
-~.
_q. O Puede no saber dejar de preocuparse por los demás aun
cuando'se recháiañ sus esfuérzos

-~~:.• Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuadón

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.

--~t;•
COMPENSADORES: 9, 12. 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56,
< !" 57, 64

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 PREOCUPACIÓN pOR SUBALTERNOS DIRECTOS

ALGUNAS CAUSAS
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O Cree que la vida profesional y la personaL se deben mantener . "\
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··• . . ·' :·· ·g;, f:~:t~~!as:!~r~~~c~t~~s dc~~a~~ue por la gent~ · '·'' ·•• '"> ·.,.
. [) .. Teme.que.le encasillen.en la función de consejero
O Actividad de baja prioridad •:&: ·
•
• O No escucha atentamente a los demás ) .
o O Demasiado ocupado )
n

E~p~:c~parse ·~i
e
•>
n EL por los demás es importante a diferentes
niveles. El nivel más básico consiste en la reciprocidad de esa •. t·
: preocupación que se recibe de los demás. Aquellos individuos ")
o a quienes se les presta atención trabajan de forma más eficaz '''
• con (o para) la gente que la presta. Esta atención hace . )
: ~~
-
1 •
~
sentirse bien a las personas, por lo que son más positivas y
----resulta-más-agradable estar a su alreaedor y traoajar con ellas---
que con aquellas que se sienten ignoradas. El atender a los
demás y preocuparse por ellos no tiene que ser una actividad
'11
:~,·
/·
> sutil o de consejero, simplemente significa tratar de demostrar ~
~ una atención razonable por los subalternos directos en la
: forma que sea posible para ayudarles a ejecutar su trabajo
z
o
y a evolucionar. La gente que se preocupa por los demás no
• sonríe simplemente y.actúa de forma agradable. Al nivel
o mecánico, los jefes competentes saben más sobre la. gente
• que trabaja para ellos que simplemente el trabajo que hacen.
~ · Saben un poco de. su vida, sobre su situación actual y un poco
~ sobre sus sueños, preferencias y deseos. Fomentan la mutua
• información. 'Reconocen los signos iniciales que indican los
posibles problemas antes de que éstos se conviertan en algo
dificil y actúan rápidamente despejando los obstáculos para
ayudar a los demás a ejecutar mejor su trabajo. A largo plazo,
ayudan a mejorar a los subalternos directos y proporcionan
información y opiniones vitales para ayudarles a desarrollarse.
A un nivel más profundo, los jefes competentes muestran su
atención por los demás porque se preocupan.por ellos. De
cualquier forma, el considerar todos los aspectos de las
personas siempre resultará en mayor rendimiento y una mejor
relación con usted como jefe.

{';~
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COn~n>HT Cl 1996. n_,l. lDDD.J•.UCKAEl 111. LOhiiA~OO Y ROUU W. EICHIHGEII. OU!0\01 USUVAOOS. ·~f"
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1~ PREOCUPACIÓN POR SUBALTERNOS DIRECTOS
J:)
~) ALGUNAS
O
SOLUCIONES
1. El pr~ocuparse por los demás significa escuchar.
.¡l) Muchos jefes escuchan lo que les conviene. Quieren acción y
~
1K
tienden a ·interrumpir a las personas cuando están hablando
en vez de escucharles. También son impacientes y al. vacilar la
v ~')
persona, finalizan la frase qué está diciendo.'ToaoseSfos tipos ·
de comportamiento impaciente se entienden como despre-
1r.-
,·'¡ ocupación por las otras personas y de ser poco sensible hacia

{~
.,¡r.;
las necesidades y sentimientos de los demás. Lo primero que
hay que hacer para demostrar que a uno le importan las
o
•o
~ .....
demás personas es escuchar por más tiempo. ¿Quiere más z
~~"' ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para escuchar": •
~t) •
.~~ O 2. El preocuparse por los demás significa compartir e <
~') informar. Comparta sus ideas sobre un tema de negoóós ,•
1~ y pida el consejo de los subalternos directos. Pase alguna •

~
.;: ) ____ ioformación gue crea g~Queda ayudar a otros a hacer sú
~ trabajo mejor o pueda ampliar sus perspectivas. Revele lo que -~-
~ la gente no neces1te saber para hacer su trabaJo, pero que
Í pueda ser interesante para ellos y les ayude a sentir valorados. •
o
i'!rli . Comparta también algunos datos sobre usted mismo. Es dificil •
-r=J para la gente tener una relación con alguien que no conocen. z
o

~
JI~ Digales cómo llegó usted a diferentes conclusiones. Explique u
r@ sus intenciones, su razonamiento y sus ideas cuando les <
~ comunique sus decisiones. Si ofrece primero sus soluciones, el ,•
"1 resultado será resistencia, ya que pensarán que a usted no le u
o
-:_art~··, ... importael cómo se puedan sentir ellos.
•
••
O 3. El preocuparse por los demás significa conocerles.
Averigüe tres cosas de cada persona que no estén rela-
cionadas con el trabajo, como sus intereses y sus pasatiempos,
sobre sus hijos u otra cosa parecida de la que puedan hablar.
~lil'! El mundo es un pañuelo. Si usted le pregunta a su gente algo
=~~ personal, encontrará que tiene algo en común con casi todo
· el mundo. El tener algo en común le ayudará a tener una
::~.~- . . buena relación.
;}¡ O 4. El preocuparse por los demás significa aceptarles.
-~~ i Trate de escuchar sin juzgar inicialmente ni de estar o no de
acuerdo, simplemente escuche para poder entender. Cuando
..., i:i las personas le cuentan algo, entienda que lo que están
buscando es su comprensión y déjeselo saber resumiendo

-:~;¡
-l· ·.i~. .
f~
~
lliil_ fir_CO;YJI;IGHT C1 IU6, U!!, lOGO MICHAtl lol. lOMIARDO Y IIOIERT W. EICHIHGU. DEAECHOS USUVAOOS.
 PREOCUPACIÓN POR SUBALTERNOS DIRECTOS

lo que han dicho. No ofrezca consejo o soluciones si no es

obvio que la persona quiere saber lo que usted haría. en sus .
circunstancias. Aunque el ofrecer soluciones es bueno en
· muchas situaciones, no lo es euande el ebjetive es que-la·
. ___2_e_nte hable con usted_li~remente. ·-- _____ ·--~--·

, o 5. El preocuparse por los demás significa entendimiento.

Examine a las personas con las que trabaja sin juzgarlas;
•• adquiera evidencias sobre cómo piensan y qué hacen . ¿Qué
o
n les empuja a hacer lo que hacen? Trate de predecir lo que
e
harían en ciertas circunstancias. Utilice esto para entender ·
') cómo debe relacionarse con ellas. ¿Qué les hace reaccionar?
n
¿Acerca de qué cosas les gustaría que usted se preocupara?
c.
%
, O 6. El preocuparse por los demás es especular. Demuestre
o que. tiene interés en lo que piensan. Muchos no hácen las
" suficientes preguntas cuando están en el trabajo. Existen
-~----~-uemasiadas·preguntas·sagaces-o·informativas-y-no-las•---.
.• suficientes cie consulta ·como: ¿qué ocurrirla si. .. ?, ¿qué está
• aprendiendo?, ¿qué cambiarla? En algunos estudios sobre
. el tema, las declaraciones fueron ocho veces más que las
•
) preguntas y muy pocas de ellas incitaban a los demás a
verdaderamente pensar bien ·las .cosas.
•"z O 7. El preocuparse por los demás significa tratarles de
o forma diferente; no consiste en tratar a todos igual sino de
• forma equitativa. Las personas son diferentes, tienen difer-
entes necesidad~s y responden de c!iferente forma que usted .
• Tienen diferentes sueños y preocupaciones. Cada persona es
"n
., única y se siente mejÓr cuando se la trata especialmente .
o ¿Quiere más áyuda?, vea el no. 21 "Control de diversidad".

O 8. El preocuparse por los demás significa preocuparse sin

convertirse en un terapeuta:
• Si alguien le trae todos sus problemas con frecuencia, elija
aquel problema con el que pueda ayudar .y pídale que
busque consejo profesional o ayuda de· otros empleados
para lo's otros problemas.
• Si alguien siempre "seva por las ramas" y repite las cosas,
interrúmpalo, pero resuma lo que ha dicho. Esto. indica
que usted le ha oído, pero le impide que pierda su tiempo.

a .;"'
,,
COPYRIGHT O 1,'16, 1!!1. 1000 MICHAEL M. lOMIIAROO Y li.OUIIT W. !ICHIHGER. DEAECHOS RESERV.I.DOS.·, ·
 ·J
. r) PREOCUPACIÓN POR SUBALTERNOS DI,RECTOS_-
<)
• Si alguien está enfurecido, déjele qu·e se desahogue sin _
. .. :; decir nada, simplemente asienta saber que sabe cómo se
·() siente. Es dificil para la m¡¡yoria de las personas continuar
. C) durante-ml!eho·tiempo-si-n ánimo. o resisteneia. Si esta
persona continúa, ofrézca.le hablar con usted después de ________•o_
~8-------- 'lás-norasaetra6ajo.- - ----------- ; ..
u
·'.) • Si alguien siempre se está quejando, pidale que escriba su •
,,J problema y las soluciones que vea para después discutirlas. •
Esto disminuye el volumen de quejas o las puede eliminar.
'·:.) •o
• Si alguien quiere quejarse sobre alguien más, pregúntele si
' () .
%
'
ha hablado con esa persona. Animele a que lo haga. Si éso •
. ')
1 ·._
no funciona, resuma lo que la persona haya dicho sin estar .•
<) o no de acuerdo con ella, lo que añadirá todavía m~s
tiempo a la conversación.
"<
•o
'.:)
, .J • Si alguien no tiene motivación, concéntrese en tareas
__ __ __ _ _.desafiaotes _y_eoJa_variedad.de.su_trabajo.J'r.egúntele_qué _______ _
· ·_) es lo que le parece más interesante del trabajo. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 19 "Contribución al desarrollo de
•
o
los subalternos directos" y el no. 36 "Motivación de otras
.:) personas".
• i
''•~
,·-
..... O 9 .. El preocuparse por los demás significa dejárselo !
r.• J
u
-~ saber por medio de señales. Tenga cuidado con dar señales <
no intencionadas a personas por las que no se interesa_ •o
Declaraciones como: "dejo los detalles para los demás", "no u
o
soy muy ordenado", "siempre he creído en tomar acción y •
-después pensar en ello", pueden significar: "ló que hago no
es importante", "siempre-me dejan a mi para recoger los
-·•
pedazos" y "tengo que confrontar la confusión". respectiva-
mente. Piense en el impacto que tiene en ellos cuando habla.
O 1O. Haga una lista de los últimos 10 jefes que haya
tenido. Elija a cinco que crea que se preocupaban por usted y
otros miembros del equipo y a cinco -que no lo hacían. ¿Cómo
)
actuaban los que no tenían mucho interés en usted y en los
~-r· otros miembros del equipo? ¿Qué es lo que hacían que
-~.,)-
¡S. mostraba que no se preocupál5an por ustéi:lés? ¿Qué cosas
···~) hacia o dejaba de hacer el grupo que demostraba tener
-~~.
interés? Compare su análisis con la forma en que usted actúa
,.\'f~ como director.
"\)
·-:) ~' .

·-~ - .
~1&.. )COPYRIGHT O 19!6, 1991, 21100 MICHAH M. lOt.UAROO Y ROIUT W. EICHII'tGU. OEIIECKOS USUVAOOS.
 P REO CU PACIÓ N ·POR S U BALT E R N O S DI RECTO S

LECTURA· S S U G E R 1 DA S
Autry, James A. The Art_ of Caring Leadership. New York:
William Morrow and-Company, lnc., 1991.
Dañiels, "i\ubrey CBringing out theBe5tin·People:·New York:
_.. ________ McGraw-Hi_U,J0s.,. 199:!:.____.
Garfield, Charles A. Second to none: how our smartest
• companies put people first. Homewood, IL: Business One
• ),
"o lrwin, 1992.
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e Handy, Charles. The Hungry Spirit. New Yórk: Doubleday, ,.,:
• \
> 1998. ·<
o
J
Keneally, Thomas. Schindler's List. New York: Simon &
Schuster, 1982. ).
~ Keneally, Thomas. Schindler's List [sound recording]. New
York: Simon & Schuster Audio, 1993. · ·
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·-----Maslach, Christina and Michael P. Leiter. The Tru-t"h-A"'"b'o-u-:t---
Burnout. San Francisco: Jossey-Bass, In c., 1997. .

•> Masan, Marilyn Ph.D. Seven Mountains- The inner climb to

commitment and caring. New York: The Penguin Group,
..• 1997.
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% pfeffer, Jeffrey. The Human Equation. Boston: Harvard
·O
Business School Press, 1998 .
•

•"
o
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•

. ..
:{~
~{~
Y II.OIERT W, EICHIHGE!L DfRtCHOS REH!IVAOO~-. ·;.
COnkiGHT O I,U, 1,1, lOO& MICHAH M, LO
· -- -, dui"F.tÁNZA-coN' ,Los
.~ •• '1 • .. - ' • ~ ' ~
suPER lORES ·
¡¡-n
1' •• •

' ·-
r=:------~-~ ~S 0-N-:-~~ ~~;-E RT ~-~---
;,;:~ O No tiene confianza en si mismo/a frente a sus superiores •
,._ O Puede dar la apariencia de nerviosismo o de estar tensa •
f) •
O Puede perder su compostura o dudar al tener que informar a •
"\('-) los ejecutivos
'--
1 ., O No sabe cómo influenciar o impresionar a sus superiores :
··~· _) .
1·-. O Puede que no entienda lo que los ejecutivos están buscando ;
T_)
{~
~-
O Dice y hace cosas que no concuerdan con la situación

PERSONA EXPERTA
- .•

" .

'--~.
{-?·)-- --1:1-- -Se-puede-relacionar .con.sus.supedores.sio_ p.r_ob.lemas_ ___ ~ __ ---~· _
O Puede hacer presentaciones ante ellos sin que ello le produzca ·
-2,..) tens1ón o nerv1os1smo · z ·
,J.. O Sabe cómo piensan y trabajan · . ~
~,) O Puede determinar cómo hacer las cosas al gusto de sus < . !
·O superiores, ya que sabe cómo comunicarse con ellos y conoce • 1
:f--.', sus necesidades ~ ¡·

_~ O Tiene tacto para relacionarse con sus superiores de forma •

adecuada y positiva ~ ,
u

.AB.U.S.O D.E ESTA APTITUD

O Puede intentar agradar en exceso a sus superiores
O Se le puede llegar a considerar como una persona demasiado
intrigante y ambiciosa
O Puede pasar demasiado tiempo con sus superiores, imitar sus
opiniones, y sobrevalorar el significado e importancia de sus
relaciones con ellos
O Su carrera puede depender demasiado de sus protectores
O Puede ser una persona indiscreta
Selecdone de una a tres de las competendas enumeradas a continuadón
para tráoojar en córño cbn1pensar por un uso en exceso-de esta· hi!bilidad.
COMPENSADORES: 5, 9, 12, 17, 22, 24, 29, 30, 45, 51,
53, 57

ll
CO,YRIGHT O 19", lUI, ZOOO MICHJ,ll M. LOMtiloo Y ROIUT W, EICHIHCiEII. DEitECHOS UHIVAOOS.
 CONFIANZA CON LOS SUPERIORES 1
)

ALGUNAS CAUSAS ~
D Le falta confianza en sí m1smo frente a gente más importante ·- ''\
>k¡~;co~o.
.. ~--f.) -~·~~1">;•
L.Teme
,.,.
cometer un error, equivocarse.
•
y hacer aigo
~
inapropiado
' • - • .....
, ··'.'·>~0~;:;-
' ''!,'1·~
D Perfeccionismo; el miedo. de no ser perfecto ante los OJOS de"· ·· "'•: ·"··
la direCCión superior ·,r.;
O Falta de preparación adecuada debido a_ la carencia:de . J
conoCimientos o habilidades o defiCienCia de un est1lo de ·J
~~o ..
n
o D Tendencia a volverse más emocional bajo presión y .estrés ..)
.%
)
EL MAPA
·~ Es difícil, por lo general, ejecutar el trabajo enfrente de uno o
~ varios ejecutivos, ya que éstos tienen grandes conocimientos
n para conseguir lo que se proponen, no disponen de mucho
o tiempo, hacen preguntas difíciles y esperan la respuesta, y
• algunas veces no les importa cómo le hacen sentir a uno.
111· · Muchos en la situación en.que usted está no salen ilesos.
-~~.,.-------·Ñiúcficise]ecutivosTe.poñ~riiñ .á. prueba para comprobar su .
". comportamiento, otros le harán preguntas difíciles para ver si
~ las puede responder, otros intencionadamente querrán ver
• hasta qué punto llega usted y comprobar sus cualidades, y no
e siempre van a ser amables con usted. Parece como si cuanto
•' más alto es su puesto en la jerarqufa de la organización .
• menos tiempo tienen para pensar y hacer el esfuerzo en cómo
o
• hacer a los demás sentirse cómodos a su alrededor. Todos
"• cometieron errores .cuando se encontraban en el puesto que
ocupa usted. Aprendieron por medio de experiencias difíciles ..
Tropezaron de vez eri cuando. De hecho, los resultados de las"
investigaciones sobre el tema demuestran que los ejecutivos
con éxito han cometido más errores para llegar a su puesto
que aquellos que no han llegado a tales posiciones.

ALGUNAS SOLUCIONES
D 1. Guarde la calma. El estar nervioso, ansioso e incómodo
alrededor de· uno o más de sus superiores es normal, la clave
es el no dejar que eso le impida hacer su trabajo lo mejor
posible. El-estar incómodo puede manifestarse algunas·veces
sudando, tartamudeando o vacilando al hablar, pronunciando
mal algunas palabras, poniéndose rojo, teniendo ruidos en
el estómago, sofocándose mientras habla, etc. Cuando
esto suceda, párese durante uno o dos segundos y respire
 ('¡
.,_F)-
..:' ) CONFIANZA CON LOS SUPERIORES

-~ ) profundamente, recupere su compostura y continúe lo que

·r,.1
~-- estaba haciendo, todos han estado en su lugar arites y lo
comprenderán. Recuerde, todo lo que puede hacer es lo
{J mefor que haéer.· ProbáOierrieñte sépám~s -cferteñia
puede
·i--:l--- __ que. ellos y.esté.bien_preparado. ELseotirse_ansioso_puede __________ __
.J ~ .evitarle que demuestre sus conocimientos de experto. _
~: ¿Quiere más ayuda?, ~ea el no. 11 "Serenidad".
,J )...
.} .) O 2. Los peores casos. Haga una lista de todos sus temores; de :
k lo peor que pueda ocurrirle. Trate de verse a sí mismo· en cada •
"~) una de esas situaciones y practique mentalmente cómo se
0

.)') recuperaría. ¿No puede pensar las palabras apropiadas?, haga :

)]- una pausa y no llene el vacío con "mmms" o consulte sus ;
k: notas. ¿Se siente a la defensiva?, haga una pregunta. ¿Se está •
•• -) pasando de tiempo?, vaya directamente a la conclusión. •
,} ) Practique el recuperarse de forma más realista en frente de un ~.
~·~-- ---~-- :~ppe::;i::::u;r::~::::mp:~o~::~ee. ~~~~;e·l~-~~e-~~;a·~··--------~--
··;) hacer varias veces para poder hacerlo lo más naturalmente z
- ~ posibÍe; esto le permitirá tener tiempo para responder pregun- ~
~· ) tas y controlar las reacciones inesperadas más cómodamente. <-
rt( Grabe un vídeo de usted mismo. ¿Habló menos de 10 •
- rd minutos en cada tema? ¿Trató algo con demasiado detalle? ~--
)) ¿Había variedad de tono y volumen de voz o se oía demasi- •
= _'\ ado monótono? ¿Cree que se acordarán de los temas claves ~
~4- 15 minutos después de haber finalizado la reunión? ¿Quiere u
=~-~. más ayuda?, vea el no. 49 "Expei-tola en presentaciones~~ ..

•J:L\1i:
-¡·
O 4. Visite el lugar de la presentación. Si es una presentación
que se va a dar a los ejecutivos, vaya antes al lugar de la
presentación si es posible para familiarizarse con el mismo y
p¡,;.
_ ~ practicar allí. Considere los asientos: ¿Podrán oírle bien o
IEf deberá hablar muy alto? ¿Existe algún lugar donde la visibili-
• •; dad es limitada? Si es así, trate de evitarlo. ¿Será fácil ver l¡¡s
_lli notas del retroproyector desde la parte trasera? Si no es así,
~ cambie el tamaño de la letra del teX1o por una más grande y
- tfii- · reduzca las secciones de la presentación.

-~Ji~:
~;.
O 5. Aproveche bien el tiempo. Planifique detenidamente lo
que debe hacer y decir; hágalo en el menor tiempo posible.
-tJ~- Traiga más material del que necesita o vaya a utilizar. Como a

-:.l nad1e antes se le ha agotado el mat_erial, traiga 60 láminas

~~. il
~ rn•v•or."T"' , • .,, •••• 1111111 .. oruAJI .. onul.l•nn v •n•'•T W <ICWIN(';~I. nF.(CWO~ RfS(RVAOOS.
 );
'J

eON F I.A N Z A eO N L o·s S U PE R 1 ORE S ;¡

para el retroproyector, pero muestre sólo 40 y esté preparado
para mostrar sólo 30. El resumen del contenido de estás
láminas puede ayudarle con esto. Los ejecutivos están muy
ocupados y todos quieren que se -tome menos tiempo de -lo
que está planeado. Déjeles que pidan más información; no
le·s·aho·gu~.- ---· ·- ·- ----·· -----

0
6. Prepárese para responder las preguntas. Mucha gente
o tiene problemas durante esta sesión. No invente las respues-
~ tas; la mayoría de los directores toleran mejor. el que se les
• diga que no se sabe y que se les dará la respuesta rT)ás
> adelante. Piense sobre el tipo de preguntas que le harán con
~ antelación y pida a alguien que observe lo que usted vaya a
, decir y a hacer. Ensaye las respuestas a las preguntas. Algunas
~ personas, tienen problemas cuando se refugian a la· hora de
z exponer hechos; los ejecutivos, generalmente, quieren lógica y
1!1!1· análisis de problemas y no la repetición de lo que usted ya
-.----fiayadícno:lo peor que puede ocurrir es que un ejecutivo
,. . rechace su argumento. Si esto sucede, trate de averiguar si no
· ~ le ha entendido y clarifique lo que sea necesario. Si ése no es
• el caso. deje pasar el suceso. Muy pocos de los ejecutivos
~ respetan a alguien que aba~dona el tema al ser desafiado.
: Us.ted debe escuchar atentamente y responder con lógica
• durante 30 segundos o menos por cada pregunta. No
o repita todo el argumento; las respuestas l?rgas con frecuencia
•• causan problemas •. ya que la gente lo habrá oído anterior-
~~~ mente y es posible que algunos no estén de acuerdo con el
que.ha hecho-la ·prégunta. Al cjuerer esmerarse aemasiado en
la respuesta, puede que dé la impresión de estar a la defensiva.

O 7. Busque a un confidente. Pida a un director que conozca

bien y en quien confíe que le -aconseje sobre cómo puede
usted sentirse mejor y ejecutar sus funciones de forma más
eficaz cuando haya intercambios con él y con el resto de los
miembros del equipo. Comparta sus ansiedades con un
colega en quien confíe y pídale sugerencias y observaciones.
Busque a alguien que parezca sentirse· cómodo en situaciones
que usted encuentra difíciles y pídale ~ónse'jo sóbre. ello.'

CO,l'llGHl O 1,6, 1n1, lOOO MICKAH M. LOMIA~OO Y lOifltT W. !JCHINGflt. OEUCHOS lUUVADOS.
 C O N F 1A N Z A CO N L O S S U P E R 1O R E S

O 8. Considere quién le molesta. Si solamente lo hacen

ciertos superiores y otros· no, anote los tipos de estilos de los
dos grupos o individuós. ¿Cuáles son ·las semejanzas? ¿Por
qué le molesta un estilo·y no el otro? ¿Cómo puede respon-
der mejor y de forma más relajada y efi~az ante los grupos o
---- individuos-que-le-molestan·?-E¡uizás-ptJeda-tJtilizar-alguna----- ----- --
técnica que ya utiliza con los grupos que le hacen sentirse
más cómodo. Probablemente no se debería tomar nada
•
personalmente. No importa lo que suceda, vuelva siempre a la •
discusión del problema. ¿Quiere más ayuda?, vea el no_ 12 •
o
"Control de situaciones conflictivas".
"•
O 9. Trate de conocer a los ejecutivos. Trate de relacionarse ~
con ellos en situaciones informales como en recepciones. •
eventos deportivos, sociales o de caridad, fuera del trabajo, •
o
etc.; probablemente verá que son gente normal y corriente, • ¡
mayores que usted y por consiguiente ocupan un puesto más -
·;moenla empresa. Jlil conocerles-m·e]l:rcpuede-que·se-sienta----~- '' -
más cómodo con ellos en situaciones relacionadas con el .

~~- ~-1
O 10. Averigüe cómo piensan los ejecutivos. Lea las < _
biografías de cinco personas excepcionales y vea lo que se ~
dice sobre ellos y sus ideas sobre la gente como usted; lea < 1
1
cinco autobiograflas y vea_lo que se dice sobre el autor y • 1
cómo éste ve a la gente que está en el puesto que usted ~
ocupa. Anote cinco cosas que usted pueda hacer de (arma " 1
.diferente o mejor. 1
1

LECTURAS SUGERIDAS
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at
Work- Making bad relationships gqod and good relationships
bette[ New York: AMACOM, 1996.
Fritz, Roger and Kristie Kennard. How to Manage Your Boss.
Hawthorne, NJ: Career Press, 1994.
· Hegarty, Christopher with Philip Goldberg_ How to m_a_n-ªgg
your boss. New York: Rawson, Wade Publishers, 1981, 1980.
Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby..
Work Types. New York: Warner Books, 1997.

11
LOMIAROO Y ROIUT W. (I(HINGU. O!UCHOS US(~VADOS.
 CONFIANZA CON LOS SUPERIORES

- - - ·----· ------- ---

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...¡'_)
,t• . . ,"_. ,;'·': .'.'·· (.. EIE_Rp_Cf_O"
- .. .
DE:~
.
M~ N O O .
-----.-. --~----- ••-<

PERSONA INEXPERTA
D Es una persona que se siente más cómoda siendo dirigida
O Puede que evite conflictos y crisis; no acepta responsabilidad y
tiene problemas con tomar decisiones difíciles
D Podría ser una persona despreocupada y callada o
D Se preocupa demasiado por lo que los demás puedan decir z
<
o pensar ;¡
D Puede preocuparse demasiado sobre la aprobación de los
demás o si hace lo correcto
o
Puede ser tímida en cuanto a conflictos o no perseverar
---EJ--Puede-p·erder-stJ·('ompostldlra-en-fflernentes--difíGille:> - - · - - --~-
Puede ocultar la urgencia de una situación 111
o
PERSONA EXPERTA
D Le gusta dirigir
D Si es necesario, toma decisiones que cuentan con escaso
apoyo
....
•
O Fomenta las discusiones difíciles y directas, pero no teme
darlas por terminadas y seguir adelante
O Se le pide consejo y dirección en época de crisis
O --Afronta las adversidades con decisión
O Siente energía al encontrarse con situaciones difíciles

ABUSO DE ESTA APTITUD

D Puede que no sepa formar parte de un equipo
O Puede que no acepte la manera en que los demás actúan
D Puede pref~rir el autoritarismo en vez de utilizar tácticas de
trabajo en equipo que aseguren iguales o mejores resultados
D Puede que no forme líderes
D Pu~de ser una persona polémica y rechazada por los demás
Selecdone de una a tres de las competencias enumeradas a condnuación
para trabajar en cómo compensar por un usq en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 3, 7, 10, 19, 31, 33, 36, 38, 41, 47, 52,
59, 60

,,como o>< O 19H, I!H, lODO MICHAH M, lOMIAlDO Y -'OUU W. EICHINGER. IHJUCHOS USUVADOS.
 )
EJERCICIO DEL MANDO J"•i
ALGUNAS CAUSAS . . ~t

->::·.. ·.: -.~;:;~{'':&s~d

O Evita las crisis .
~!:{ .• :)~~,[::!·/ No puede establecer una causa común.
O No puede tomar decisiones difíciles
O No puede tomar la responsabilidad de líder
·-o- Teme a las críticas y al fracaso ·---~-- - ·¡~
-:~
O Tratar que otros crean · ]
;
O No guarda la calma bajo presión
O No es un líder creíble
}.
y
O Tímido
'•]
• EL MAPA l
El ocupar un puesto de líder le hace a uno más visible y da .,;¡
•o )'
lugar a más críticas. El calor se acumula más en la punta . 4··

'~
o
cónica del cohete espacial. El ser líder es interesante y le
o permite a uno controlar; el hacerlo bajo condiciones difíciles o
-J.'----crítiGas-GOnsiste-en-crear-un.movimiento.alineado_y_contiouo; __ _ .-~~
líl se trata de mantener los ojos en el objetivo, establecer causas ·
o
~
comunes, controlar las situaciones diflciles e inevitables, así
como las emociones, ser un modelo de comportamiento, tomar
~l
decisiones difíciles y lograr que otros crean en sus objetivos. ~it5
1 b

~-?.!í
>
z
o ALGUNAS SOLUCIONES.
o O 1. El dirigir tiene más riesgos que el seguir a alguien. _
Aunque hay_ muchas satisfacciones personales cuando se
dirige, también se expone uno a más problemas. Piense en lo ~
que les ocur(e .a los lideres políticos y el escrutinio· por donde ;.l_.
.-··jJ·-.--·.·
__

pasan. Los líderes tienen que estar seguros de sí .mismos. ¿Se _

siente usted bien consigo mismo? Tienen que asegurarse
primero de que están en el camino apropiado. ¿Puede usted -·~-•_
defender el acierto de lo que está haciendo ante una audien- · · 'ct
cia imparcial y crítica? Tienen que aceptarlo. ¿Puede usted :,¡El
confrontarlos? La gente siempre dirá que se podría haber .:~
hecho de otra forma. Escúchelos pero sea escéptico. Incluso ;_~
los grandes líderes se equivocan algunas veces, aceptan la -~,_,_,.
r~~pqr¡sabilidad de los errores y continúan con su trabajo de $'""'1
dirección. No deje que la crítica le impida .tomar control. ·~
construya su defensa. Ueve a cabo un análisis inmediatamente · ~sf'
después de haber finalizado los esfuerzos. Esto les indicará a ~t.
todos que usted acepta el continuo progreso con independen- ·'<'-
cia de que los resultados hayan s1do o no estelares. -~.

COPHIGHT O UU, 19U. lODO NICIUH 111.

~~
tOMIA~OO Y ROUU W. EICIIINGU. ~~
O!I!CHO! I!!!I"•OO! . . '·
•
:.~. .•
 ')
. l
J- EJERCICIO DEL MANDO

•t)J .
t"¡ )
O 2. Las dificultades en el mantenimiento de posturas.
firmes. El defender las propias opiniones o posturas requiere
) tener una gran confianza en lo que se está diciendo y·humil-
~ J - dad para reconocer-que·uno· puede·-estar ·eqoivocado-ona- de
las paradojas de la vida. Para preparase a confrontar un tema
difícil, revise mentalmente io que' puede dedarareñ pocas --- -
palabras, aclarando lo que cree y pequé lo cree. Prepare el
caso. ¿Cómo ganan los demás? La gente no se amontona
detrás de listas u objetivos ambiguos. Pida consejo a otras
personas, busque el centro del problema, considere las
opciones, elija una de ellas, forme un razonamie'nto y después o
manténgase firme en ello hasta que le prueben lo contrario. %

Después vuelva a diseñar el procedimiento. <

l
O 3. Convenza a los demás de su liderazgo. Aunque algunas
personas acepten lo que usted dice y quiere hacer, otros le Q

~¡f'·-,----- ___ Q~~guirán o incluso tratarán de reducir al m_,ícn:::im=o_,la,_--.,,_.._

situación. Algunos cometerán sabotaje. Para convencer a los --~a-
demás de su liderazgo, mantenga los ojos en el premio, pero
Q
no especifique cómo llegar al mismo. Presente los resultados,
u
los objetivos y las metas sin explicar cómo llegar a ellos.
u
Escuche las ideas de los demás, bien sean buenas o malas.
Cualquier respuesta negativa es positiva si usted aprende de
ella. Permítales rellenar los espacios en blanco, haga pregun-
tas, si no está de acuerdo con sus respuestas no muestre
impaciencia. Permítales justificarse, no deje que algunos se
avergüencen por algo que hayan dii:ho, conceda pequeñas
puntuaciones y deje que le critiquen. Ayúdeles a descubrir
cómo ganar. No se salga de los hechos ni del problema ante
el grupo. No permita confrontaciones personales, ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".

O 4. Mantenga la calma. Mantenga la serenidad y controle sus

reacciones emocionales, ya que algunas veces la gente podría
pensar que usted no afronta bien las situaciones difíciles de
liderazgo. Cuando esto ocurra, ¿qué reacciones emocionales
debe tener? ¿Demuestra impaciencia o levanta la voz? Aprenda
a reconocer sus reacciones y cambie lo que no sea apropiaao.
Sustituya algo más neutral. Cuando se encuentre en una
situación incómoda, haga una pregunta en vez de dejar pasar
el tiempo. O diga a la persona que exponga más su punto de
vista. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 11 ·serenidad" y el no.
107 "Falta de serenidad".

Sil
~
,YIIGHT O UU, 19!1. 1000 MICHAH M. tOMIAIDO Y lOUlT W. EI(HIHGEJI. OfUCHOS HSUVADOS.
 EJERCICIO DEL MANDO

O 5. Cree una forma filosófica de superar el fracaso y la

crítica. Después de todo, la mayoría de las innovaciones y de
las propuestas fracasan y la mayoría de los esfuerzos para
·· difigir-les-cambios tampoco tienen.éxito.-on cualquier-cosa
que valga la pena hacer se tiene que poner mucho esfuerzo;
cualquier cosa siempre podrla haberse· he"Cho·mejor.··tos:-- · ·-·
resultados de las investigaciones sobre el tema han indicado
que los directores generales que tienen éxito han cometido
más errores en su trayectoria profesional que la gente que
no llegó a estar en dicho puesto. Se les eligió porque tenían
el valor para dirigir y no porque siempre tuvieran razón .
•
Otros estudios sugieren que los directores generales que
•"
o
son competentes en su trabajo tienen -razón el 65% de las
veces. Los errores y fracasos siempre ocurrirán en cualquier
o
trayectoria profesional. · ·
e
O 6. El dirigir supone siempre el tener confrontaciones.
-
1
~
----.Usted iiüíéré ·uña cosa yeTo -ella- qúie.re -ciifa:-c uando esto
sucede, limitase a los hechos. No siempre va a ganar.
Mantenga un punto de vista objetivo. Escuche mientras que la
• otra persona habla. Haga muchas preguntas. Algunas veces, si
< la deja hablar el suficiente tiempo, ésta llegará al punto de
>
z vista que usted tiene. Siempre escuche para entender primero
~ y no juzgue. Después vuelva a repetir lo que haya dicho esa
persona hasta que ésta lo reafirme. Entonces encuentre algo
con lo que esté de acuerdo, aunque no tenga mucha impor-
tancia. Rechace los. argumentos de esa persona comenzando
con aquél del; que ústed tenga más información objetiva y
continúe con los siguientes. Usted siempre· tendrá argumentos
que nunca se resolvieron. Documéntelos y entregue una. copia
a su oponente. El objetivo es reducir la lista lo más posible y
después decidir si se va a continuar. Retráselo y obtenga más
datos. Vaya a uno de sus superior a buscar arbitraje. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".
O 7. El filo de la situación. Cuando todo lo demás falle, es
posible que se· tenga que llamar a alguien aparte y decirle:
·., Hé escuchado todas tus objeciones y he tratado de· en ten'
derlas, pero el tren se va moviendo. ¿Estás fuera o dentro?"
Siempre siga las reglas para solucionar los conflictos: desper-
sonalice, céntrese· en el problema y no en la persona, trate
una vez más.de razonar, escuche las objeciones, pero no

CO~YIUGHT O 1996. 11!1, 1000 MICHAfl M. lOMIAAOO Y ~OBEir W. EICHIHGU. OEIIECHO~ REH!IVADOS. >
 f)
.¡o EJERCICIO DEL MAND.O
·b
1 • conceda nada, sea claro, diga que ahora no es el momento
"/_) de negodar; dé/e un. día para que Jo piense. En el· peor de
·~J Jos casos, si la persona es un subalterno directo, es posible
.~ que le tenga que pedir que. deje la unidad. Vea el no:.¡;;¡;_ __ ·
. "Confrontación con los su~altemos directos". Si la persona es
9 ..--·- ... un compañero O colegá, informe a Sú jefe eJe/ proo/ema-·~¡r-de-- .... ·-
SUS intenciones de proceder sin el apoyo del mismo.

• ~.)
1
·¡~.)
8. El liderazgo en una crisis. Los estudios han demostrado
O
que los seguidores aprecian realmente el fuerte liderazgo
·~') durante una crisis. Quieren saber si existe una mano firme que o
~~.. les dirija. Durante una crisis, el tiempo es el enemigo. Reúna ,
Q

:~_-.·._.)) toda la información que exista y haga una lista de los datos <
-lt que se puedan reunir en un periodo de tiempo corto y obtén- >
·~) galos. Con esos datos incompletos, pida sugerencias e ideas a
·~ los demás y después decida qué acción tomar. Piense en el
"r'J
. j ----y
• ;f-.
.,)
peor de los casos en cuanto a las consecuencias de sus actos
aSigne' a
'uña·p-ersoña"o ·a-Ür)equipcipara "qüe se prepare
para ellas. Después ejecute su decisión a la vez que recibe
opiniones e impresiones inmediatas. Haga Jos ajustes neCesarios
a-
o

·) a medida que progresa y comuníquese, comuníquese,

. ') comuníquese.

~~ O 9. ¿Todavía no ha encontrado lo que le gustaría dirigir? ":

Pruebe algo pequeño. Pruebe algunas funciones de liderazgo
-:> •, y proyectos fuera del trabajo·. Participe como voluntario en
una función de liderazgo en su iglesia, colegio o zona de
-residencia. Participe como voluntario para dirigir un-equipo
especial de trabajo o en una colecta de caridad. Establezca· una
unión crediticia (organización en EE.UU.) o una liga deportiva.

O 1O. La presencia del liderazgo. El ser líder requiere

presencia. Uno debe parecer y hablar como un líder. La voz
debe ser fuerte, se mira a los ojos, existe intensidad y se está
seguro de uno mismo. Mucho de la presencia del liderazgo
tiene que ver con las habilidades que se requieren para hacer
.una presentación contundente. El hacer buenas presentaciones
es toda una tecnología ya wno~ida. Existen-varios-libros-y.
cursos sobre el tema. Busque cursos que utilicen grabaciones
en vídeo. Hágase miembro del club Toastmasters (Maestros de
ceremonias) para poder practicar y adquirir experiencia· erí
hacer presentaciones sin demasiado riesgo. Busque pequeños
detalles como: ¿parece usted un lider? ¿viste usted como tal?

"'!$.
.-~f ~,)~~y~~~HT
...
IJ.
O 1"'· 1998, 2000 MI(HAEL M. tOMI,t,ROO Y ROBUT W. IICHINGH. O U ECHO~ HSUVAOOS.
 l~
.-
EJERCICIO DEL MANDO ' '

¿son sus gafas apropiadas? ¿está su oficina diseñada correcta- '~-

4
..
mente? ¿habla como una persona segura de sí misma?· ¿se
queja o resuelve problemas? Si yo le viera por primera vez en
un grupo de 1O, ¿lE: elegiría
. a ys~g CQ.rTI9 el jjder? __ -
.

--------- . ·----- . - - - -
LECTURAS SUGERIDAS
~­
Albrecht, Steven. Crisis management for corporate self-
defense: how to protect your organization in a crisis - how to
stop a crisis befare it starts. New York: AMACOM, 1996.
;¡
)1
: ~~~·~~r~7 J~:n·0~~~:~il5 ~~s~~ig~ The Leaders Window. . ~~,.~~
~ Caponigro, Jeffrey R. The crisis counselor: the executive's ~~
n guide to avoiding, managing, and thriving on crises that occur ·:.;.."!'
;
. in al/ businesses. Southfield, Mich.: Barker Business Books,
lnc., 1998. .
~.J
:"j
-
1
· ·¿
~
------~------ ----- --------- ------------------------------
Green, Peter. Alexander of Macedon, 356-323 B. C. A
historical biography Los Angeles: University of California
Press, 1991. ·
'.\.J
:;......

•'""i
-~
t Harten, Thomas R. The CEO Paradox- The privilege and
>
z accountability of leadership. New York: AMACOM, 1992.
e
e Hurst, David K. Crisis & renewal: meeting the chal/enge of_
organizational change. Basten, Mass.: Harvard Business
School Press, 1995.
Kraus.- Peter (_f;d.). The Book of Leadership Wisdom. New York:
John Wiley & Sons; lnc., 1998.
Marconi, Joe. Crisis marketing: when bad things happen to
good companies. Chicago: NTC Business Books, 1997.
Meyers, Gerald C. with John Holusha . .When it hits the fan:
Managing the nine crises of business. Basten: Houghton
Mifflin, 1986.
Schwarzkopf, H. Norman with Peter Petre. lt doesn't take a
hero: General H. Norman Schwarzkopf,· the autobiography
New York: Bantam Books, 1992.
Schwarzkopf, H. Norm~n with Peter. Petre. lt doesn't take a
hero: General H. Norman Schwarzkopf, the autobiography
[sound recording]. New York: Bantam Audio; 1992.

COPYRIGHT o
---
199&, UU, 2000 MICHAH M. lONIARDO Y ROIUT W. EICHINGER. DERECHOS RESEII'IAOOS.
. . ' ... ' i _, ,-. •:,..r·. • 1 --;, - -
·.·· .·. ... ;,-.·.... · ~ ...._' ,.COMPASrON
~-... . -. . . . ..- .. .

PERSONA INEXPERTA
O Puede ser más apática o desinteresada que la mayoría
O No hace preguntas personales
O No responde muy bien cuando se le ofrecen
O Los resultados son lo único que importa y lo demás es un
impedimento
O Cree que la vida personal y la profesional se deben mantener
separadas
O Puede que vea las situaciones difíciles de los demás como un
tema inapropiado en el trabajo

.o apenada
O Puede que no sepa cómo demostrar compasión o. cómo tratar
a la gente con problemas
O Puede tener menos tolerancia que la mayoría por las imper-
fecciones y problemas de los demás
..
•
<

PERSONA EXPERTA u
O Se preocupa sinceramente por las personas
O Se interesa por sus problemas personales y laborales
O ·Es una-persona siempre-dispuesta y preparada. para. ayudar
O Se solidariza con los problemas de los menos afortunados·
O Se solidariza con las penas y alegrías del prójimo.

ABUSO OE ESTA APTITUD

O Puede quitar importancia a los conflictos en favor de la armonía
O Puede que no sea _lo suficientemente firme y, por lo tanto, es
posible que ceda demasiado ante personas haraganas
O Puede comprometerse con las personas hasta el punto de
perder la objetividad, por lo que los demás pueden sacar
partido de la sittJación
O Puede que le cueste recriminar a los demás
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 12, 13, 16, 18, 20, 34, 35, 37, 50, 53,
57, 59, 62

8
~IGHT Cl 1'11i. IUS. 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y ROIUT W. EICHIHGU. OEHCHOS UHRVAOOS.
 ( )
.. :-~

;"''i
COMPASIÓN ·:,.~,4
.·-i

¡¡¡~t:~~:~if¿::~;~~=r~:~.a~~~;ffir,;:'~twifl~
desacuerdos ::~
· · · -·--EJ·-te·es·difícil'ver·el·valor·en·el trabajo·· · · ·· · ··-·---·· '¡·.J
D Tienedificult.a?a la hora de manejar los temas cargados de ·~}
emooón y pol1t1ca 'j
D Ve la compasión como una debilidad ....,
D Dificultad a la hora de tratar con personas o grupos que sea·n
diferentes
'J-¡
\
D Incómodo con los sentimientos \'<(<'
\~
~~ji
EL MAPA
~':!.t
El preocuparse verdaderamente por los demás, el compene- \j
trarse con alguien y entenderlo, sentirse mal por otfa persona, :-'' 11
-~1----ofrecer-escucbar.los.problemas.de.otro.iodiY.iduo_y_hacer_que......_.. .;:t.
~ tanto el trabajo como la vida personal del individuo fluya en ·L~
n un mismo caudal, parecería para muchos jefes coino algo -!' J
o
<
desconocido, doloroso y fuera de lugar. Para la mayoría de los ·~··:"'1
•> jefes, la solidaridad y el trabajo no son compatibles. El trabajo · •
• pu~de ser un lugar frío.e inhóspito. El camino de la vidá está ~·.
llerio de baches y no es uniforme. Está lleno de obstáculos. Es ..•...' )
posible que exista mayor sufrimiento y desengaño que placer ·
y satisfacción. La gente necesita apoyo y ayuda para· seguir ~
adelante. Buscan apoyo en la familia, la Iglesia, las amistades (CJ
y los mentores, pero también esperan. algo .de.solidaridad o
compasión poi parte de los jefes y de los compañeros de
trabajo. Si usted no demuestra solidaridad, es posible que le
consideren una persona fría e impersonal. A las personas que
parecen no importarles los dem~s. por lo'general; terminan·
sin gente que quiera trabajar con ellas. Incluso cuando esto
no ocurre y en. verdad usted muestra compasión, algunos se
meten en problemas porque no saben manejar bien aquellas
situaciones en las que demuestran solidaridad.

·~

~~.
& ;'~i,.
)~ ~
CO,YRIGHT o 1U6, 1991, 1000 MICH.HL M. lOtoU.Í.ROO Y ROIE_RT W. ~ICHIHGU. DEIIECHOS RESERVADOS.-~:;,:, __ ""~--
 J~ COM PAS_IÓ N
J~)
lk A LG U N A S S O L U C 1O N E S
~.¡¡.~·,:) D 1. Solidaridad es entender a los demás. El primer motivo
· de los problemas con'la solida.ridad es el parecer distante o
desinteresado al no saber como afrontar los fuertes sentimien-
t;;~·q-;;esetlenen. se 5ié-nté incómodo con C!emosúaéiones-
-lbl ·---·--- emoEionales-y-pide-ayuda,-Simplemer.~te.imagir.~e.cómo..se____ ..
J1¡ sentiría en esta situación y responda con eso. Diga a la otra
!)!::) persona que siente lo que ha pasado o· que hay que hablar
1if;' sobre la situación. Ofrezca la ayuda que sea necesaria. Un día
J de vacaciones. un préstamo u otro recurso.

!~ D 2. La solidaridad significa a veces simplemente escuchar.

..,¡t ) Algunas veces la gente necesita sólo desahogarse. La
i.~; solidaridad. es el escuchar en silencio, asentir con la cabeza
"'~k y mantener contacto con los ojos para indicar que se está
~::) entendiendo. Cuando la persona haga una pausa, aéjele
~R) saber que entiende cómo se debe sentir y sugiera-algo que ~
)~----usted-paeda-hacer-(por-ejemplo;-si-ne~esita-a~sentarse-por-~n----ill-
\{ periodo de tiempo, usted se encargarla de su trabajo).
-:)
J~ D 3. Solidaridad no significa siempre consejo. No ofrezca
consejo si no se lo piden. Indique que apoya a alguien por •<
~~
1)
medio de un gesto .o a través d.e escuchar atentamente. Ya se
presentará el momento adecuado para aconsejar cuando la o
u·

~
situación sea nienos emocional. Muchas veces los directores
ofrecen consejo demasiado pronto arites de entender
verdaderamente el problema. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
7 "Preor;:up;¡ción por subalternos directos".
~ D 4. Estudie las tres personas más solidarias que conozca;
-~~
-;¡ escoja una en el trabajo, otra fuera de él y una bien conocida
· como la Madre Teresa de Calcula. ¿Qué es lo que hacen ellos

~ que usted no hace? ¿Cómo demuestran solidaridad? ¿Qué

1-J
-:""''
palabras utilizan? ¿Qué tipo de gestos hacen? ¿Algunos de
ellos, como el clero, tienen que demostrar solidaridad rápida-
mente? ¿Qué hace esta persona? ¿Puede usted imitar algo de
¡~
-.-!. . lo que ha aprendido?
l"-4>
--¿-
- ,,

&J;',c~'YII.lGHl
-r.\
a
O 19H, 1,1, 2000 MICHAtl M. LOMUADO Y :tOIEAT W. fiCHIHGEl. DUHHOS UHIVAOOS.
 '.1
COMPASIÓN •J
O S. ·La solidaridad no es terapia ni orientación. Otra razón -~
por la que algunos tienen problemas con la solidari'dad es ')
por creer que la función de un consejero no es apropiada en · .. '~
el traba¡· o. Uno puede se. r breve y solidario siguiendo estas .r/¡
tres reglas: · · · -· ' }

-.-Deje que la gente exprese lo que-piensa·siñ aecirnaaa-· -- ·"".~'.

excepto que usted sabe que están enojados. No juzgue, .1
no aconseje. \
• Resuma cuando· empiecen a repetir. Esto les indicará que 1 '3'
usted les ha oído pero les impedirá continuar durante más
1
')i
tiempo, hasta el punto en que usted empiece a sentirse· ,· ~)·'
un consejero.
~~;
• Si alguien se pasa del limite, ofrézcale hablar con usted '-~:
fuera· de las horas del trabajo o sugiera que v~ya a otros 1
):
medios como a la "asistencia al empleado". ·~1

-E.
n
e
____••_Esto_dem.uewa_aJos_demás_que_a_usted_le_importa_cómo•_ _
se sienten; 'usted escucha y tiene la voluntad de ayudar si
es posible sin ponerse en la función de un consejero, lo ,
~o>;i
j
'Ji
'7
< que le hace sentirse incómodo. '
•>
• o 6. La sol~daridad no es juzgar o estar de acuerdo. Sea
0- sincero. con usted mismo. ¿Hay algún grupo o grupos que no
z le gustan o se siente incómodo con ellos? ¿Juzga usted a los
miembros de ese grupo sin verdaderamente conocerlos? La
mayoría de nosotros .hace eso. ¿Demuestra usted solidaridad
por el problema de un grupo, pero no del otro? Para
confrontar esto:

• Póngase en el lugar de ellos. ¿Por qué actúa de esa forma?

¿Qué cree que están tratando de conseguir? Suponga, que
a pesar de todo, la forma en que actúan es racional para . ·
ellos, debe compensarles o no lo harían. No utilice las
normas que usted tiene.
• Evite catalogar a los grupos. Muchos de nosotros catalog-
amos a las personas de amables o no amables, buenas o
malas, se asem~an a mi o no. Unª v~~ g~¿~ hªt;~l110 ~~!9.
en general no demostramos tanta solidaridad por ellos_y
podemos sospechar de sus intenciones. Aplique la lógica
anterior sobre el porqué la gente pertenece al grupo en
primer lugar. Vea si puede predecir con exactitud lo gue el

a
(OPYIIGHT O IU6, 1!91, 1000 MICKAH .t.l. lOMioioJIDO Y IOIUt W. (!CHL/IIGEII. OEUCHOS USEAVAOOS.
 p
40 COMPASI·ÓN
·1·:)
grupo diría o haría en las diferentes sitUaciones para
··() probar su comprensión del grupo .. No utilice el programa
·..,Q de contrato que usted tiene.
f) • Escuche.Auncjue· éste cón-sejo 'piirezca obvio; mucfios__ _
. ~:)
1
);.-,
_ d_e_no_sQ.tros [Q eliminamos cuando tratamos con_grugos __ _
difíciles o qdue nodentendedmos bie n,do rechazafT] os lo
:'---"' que estári tcien o antes e que 1o tgan. Simp1emente
'f) escuche. Resuma mentalmente sus puntos de vista y vea si
••4 ) puede averiguar lo que quieren a tr.avés de lo que dicen y
!' quieren decir. La verdadera prueba es ver si usted· puede
'f) averiguarlo claramente aunque no piense de esa manera.
. ,'')
'- O 7. El ser sensible. Usted tiene que saber lo que significa para
·{) los demás la solidaridad, ya que un error le puede calificar de
.J)
f
·{_)
insensible. El único remedio aquí es ver lo que les hace reac-
cionar negativamente y lo que les preocupa. Tenga cuidado en
RO Quitar-irnportaRGia-o-de-rebajar-el-motivo.que-alguieR-~~--- •
El -
·1)
·O
tenga (como el que la comunidad de los nativos americanos

·-·•b
·{_)
trate de eliminar los apodos indios de los equipos deportivos).

O 8. Siga las reglas del buen oyente. Siga las reglas de

escuchar atentamente si alguien está preocupado sobre la
:
~
: .¡
1

:. falta de solidaridad en relación con problemas étnicos o dé • i

"j2 sexo, nivel de trabajo o puesto en la organización: ' ~ · ¡
"k?
·p
• Entender y escuchar no son lo mismo que estar de
acuerdo .
...1"¡? .- No 'discuta si es un tema muy sensible pata ellos, ya que·
-:~~-.)·.__ usted perderá diga lo que diga. Exprese solamente que
p, usted les ha oído, ellos reconocerán que usted lo ha
hecho. Indique que quiere discutir el problema desde un
o.-' punto de vista lógico: lo que lo ha causado, lo que parece
"') y cómo se siente uno debido al mismo, y lo que se puede .
··v.. .,
~l''
hacer para so 1uoonar
· 1o .

...~\ O 9. Cuando la otra persona adopta una actitud difícil en

Jz1 una disputa sobre solidaridad, no la rechace. Pregunte el
• •--:'J. porqué, ¿cuáles son los principios detrás de dicha sitüacion?
··Q ¿cómo sabemos que es justa? ¿cuál es la teoría del caso? .
..Y" Imagine lo que sucedería si la posición de estas personas se
_}.i · aceptara. Pregunte qué es lo que ellos harían si estuvieran en
""'Ll su lugar. Haga muchas preguntas pero pocas declaraciones.

:J__
~
ll
.COm<G"' O ' " ' · <m. 2000 M<C"'H M. COMOUOO' 00""' W, ' " " ' " " · OEOECHOS IEHO"OOS.
 COMPASIÓN

O 1O. Si alguien le ataca por no ser solidario, vuelva a

repetir lo que ha dicho como un ataque al problema o tema.
Como reacción a propuestas no razonables, a ataques o al no
reEieir respuesta a una pregunta, -U~O- puede siempre callarse
a la vez que se demuestra que se ha oído lo que ellos han'"
---- - ·aicño.TagentecgeneralmenteTesponderá-diciendocmás;-. - ------
retrocediendo un poco. de la postura tomada o por lo menos
revelando sus intereses. ¿Quiere más ayuda?, vea el no .. 12
"Control de situaciones conflictivas" . .

LECTURAS SUGERIOAS
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York:
William Morrow and Company,.lnc., 1991. ·
Brehony, Kathleen A- Ordinary Grace - An examinatión of the
roots of compassion, altruism, and empathy. New York:
-~~------· -Riverheae-Books,-1-999 .- - - - - - - - - - - - - - -
¡¡¡
e
Noer, David M. Healing the Wounds. San Francisco: Jossey-
e
Bass, lnc., 1993. · ·
• Roosevelt. Franklin D., Russell D. Buhite and David W. Levy,
> Editors. FDR's Fireside Chats. Norman, Oklahoma: University of
• Oklahoma Press, ·1992. · ·
Sebba, Anne. Mother Teresa, 791 0-799 7, Beyond the lmage.
New York: Doubleday, 1997.
Wuthnow, Robert ..Acts .of Compassion- Caring forqthete _
and helping óúrselves. Princeton, NJ: Princeton University
Press, 1991.

j~
~
COPYliGHl C 19!6, 1991. 2000 MI(HAH M. lONIAIIOO 'f kOIE~T W. EICIIIHGE~. DEHCKOS UHRVAOOS.
 PERSONA INEXPERTA
O No expresa sus ideas claramente y se altera en situaciones
difíciles y estresantes
O Puede que "explote" y diga lo que no debe
O Se abruma y emociona fácilmente o se pone a la defensiva o
se retrae
O Puede ser sensible al criticismo y ser cínica o ponerse de mal
humor
O Puede desequilibrarse en cualquier momento y no saber que
hacer
tm-~-r=r-¡súede conTrí5ülr a que otros pieraan la compostura 1!1-
Puede dejar ver su enfado, frustración y ansiedad il
C·
PERSONA EXPERTA <
Q

O No pierde el control cuando se halla bajo presión

0 No se pone a la defensiva ni se· irrita ante situaciones difíciles
•:
O Se le considera una persona madura en quien se puede •
confiar para que mantenga la situación bajo control en •
períodos críticos
O Puede controlar el estrés: No pierde el control ante lo
·inesperado
O No demuestra frustración cuando enfrenta oposición
O Demuestra tranquilidad en períodos de erisis

A BU SO D E ESTA A P T 1 T U D.
O Puede que no demuestre adecuadamente sus emociones
O Se le puede considerar una person~ indolente y fría
O Puede parecer apática frente a las emociones de los demás
O Puede ser malinterpretada fácilmente
O Puede que no se relacione bien con personas cuyas .decisiones
son más emocionales que racionales
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 3, 10, 14, 26, 27, 31, 44, 60, 66
 SERENIDAD

ALGUNAS CAUSAS
. O Defensivo
ifff.;,,/':;:>.ó:}Se agobia fácilmente; es muy emocional . -~·-·· ~ -.
.':"'"'.•.•.:.;:.c:Ef''Carencia de confianza eriSÍ mismo
O Perfeccionista ·
·· -0 Sensible
O Demasiadas cosas ocurren al mismo tiempo

o
O Le gusta tener control
Poco control de sus impulsos
:.j
(J'
EL MAPA
Lo primero sobre emociones. Las emociones son "electricidad
<l.·J
\ '
y química". Están diseñadas para ayudarnos en situaciones de tj.:_
emergencia y amenazantes. Las emociones provocan cambios
. corporales predecibles. El corazón late más rápidamente y con
mayor presión. La sangre fluye más rápidamente y la glucosa
_l J.
1·""
-~1-_---entr·a-en-el··fluje-sanguínee-para-awmeRtar-la-eRergía-y-Ja----..J;~o~
fuerza. Los ojos se dilatan par'a captar más luz y la respiración

-·-•" se acelera p¡¡r¡¡ ggt~ner mª~ g~ígeno. ¿Por qué sucede esto?
Para luchar o huir de los peligros imaginarios, porsÚpÜesto:-
•z Las emociones están diseñadas para ayudarnos a résponder
a la llamada respuesta de lucha o huida, lo cual hace
o
> funcionar nuestro cuerpo más rápidamente y con más
e fuerza temporalmente. ¿Cuáles son las consecuencias?
Para aumentar la energía en los músculos, las emociones
disminuyen los recursos del estómago y en el cerebro, por eso
sentimos malestar o dolor de estómago o decimos tonterías
cuando estamos agobiados; es posible que en tal situación de
estrés podamos elevar un objeto pesado de encima de una
persona atrapada, pero no podamos pensar en la cosa más
apropiada para decir en una reunión tensa. Una vez que las
respuestas emocionales se desencadenen, estas tienen que
seguir su curso. Si ninguna amenaza sigue al primer disparo,
éste durará de 45 a 60 segundos en la mayoría de la gente.
Ésta es la razón por la que la sabiduría tradicional le enseñó
que se debe contar hasta 1O. El ·problema es que la gente crea
peligros imaginarios, se siente amenazada . En los· tie·mp·os
modernos, los pensamientos pueden desencadenar este tipo
de respuestas emocionales. Situaciqnes que en verdad no son
físicamente peligrosas, como ser criticado, pueden provocar
estas respuestas. Pero lo que aún es peor, la gente hoy ha

11
COn!UGHT a U'J6, 1!91, 2000 MICHAEl M. lOMIARDO Y AOUII.T W, EICHI"GEA. OEIUCHOS USEIIVAOOS.
 S ERE N 1 D.A D

añadido una reacción más (aparte de la lucha y la huida) la

congelaCión. Las emociones le pueden paralizar y dejarle sin
habla, sin querer luchar (discutir, responder) o huir (lo qu~ le
. llevará a· concluir calmada mente ·¡a transacción y.salir). Debe
contrarrestar estas reacciones para aprender a mantener la
- ·calma en situaci'ones tensas. ·-- --------

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. la disminución de las provocaciones. Anote las últimas
25 veces que usted perdió la calma. La mayoría de las
personas que tienen problemas para mantener la serenidad
.pierden la calma por tres. cuatro o cinco razones provocativas:
cr?tica. pérdida de control, cierto tipo de persona, un
enemigo, las sorpresas, el cónyuge, los niños, el dinero, la
autoridad, etc. Trate de agrupar el 90% de las situaciones en
tres, cuatro y cinco categorías. Una vez que lo haya hecho,
---pregóntese-a-sí-mismo-el-porqué-de-los-problemasc-¿Es---
cuestión de amor propio, de que no le dejen justificarse, pillarle
en una mentira, causarle más trabajo? En cada tipo de grupo,
El-
0-
<
¿cuál sería la respuesta más madura? Ensaye la mejor o
respuesta mental y psicológicamente. Trate de disminuir cada z

O
mes el 1O% de las veces que pierde su serenidad.

2. El controlar mejor sus impulsos. La gente dice y hace

.•
"•
.

cosas inapropiadas cuando pierde la calma. El problema

es que dicen o hacen lo primero que se les ocurre. Las
__ i[l~estjg¡¡~iones .sQIJr~ el térn9 h9n demostrado que normal-
mente lo segundo o lo tercero que se piensa decir o liácer es
-~ la mejor opción. Practique evitando su primera respuesta
durante el suficiente tiempo como para pensar en una
~
~
segunda. Cuando pueda hacer esto, espere lo suficiente como
le.,-' para pensar una tercera antes de elegir. En ese momento, el
~! ...
~u 50% de su problema de serenidad habrá desaparecido.
¡i1i
~ ) O 3. Cuente hasta 10. Nuestra manera de pensar y juzgar no
~
--~ es la mejor durante los momentos emocionales. Piense en
tá_ctil=.i!~ Rªfª r.§trasªr -fL Rr.o~~()Y _i)~adíg~ela~. ~'f-~ a sacar
.,~, un lápiz de su portafolios. a tomarse una taza de café. Haga
....
! '

una pregunta y escuche. Vaya a un tablero de hojas sueltas y

·~,
escriba algo. Tome notas. Imagínese en algún sitio donde se
"" sienta calmado. Vaya al baño. Usted necesita un minuto
aproximadamente para recuperar su serenidad después de

COniiiGHT O IU5, 1991, 2000 loii(HAEL M. LOMBAIIOO Y II.OIUT W. EJCHINGEII. OEUCHOS llfSUVADOS.
 SERENIDAD ·~
_(J!l
que se provoque una respuesta emocional. No haga o diga !':f}
nada hasta que no hayan pasado sus fuertes emociones. i
O 4. El retraso de la gratificación. ¿Es usted impacienté?
¿Se enoja cuando el avión 6 la comida llega tarde; cuando· el
'·j
' :;,.)
automóvil no está preparado o cuando su esposa se retrasa? l
Para la mayoría de· nosotros, la vida es un
retraso continuo. .:""\·
Parece como si siempre estuviéramos esperando a alguien más ·. ..,..
para que podamos hacer lo que tenemos que hacer. Las .J
..-.
personas con problemas de serenidad no pueden aceptar ..·,1
con frecuencia el retraso de lo que quieren o de lo que creen -~.J!lt·
que se ·merecen. Cuando hay retraso se comportan de forma -~
agresiva y exigente.- Anote los últimos 25 retrasos que le :.; ;
hayan molestado. Agrúpelos de tres a cinco categorías. Piense -~~"'¡
en una respuesta más responsable y ensáyela. Relájese. Haga ,,..
algo que le agrade .. Adopte una actitud filosófica, ya que no :i~l
hay nada que pueda hacer al respecto. Mientras espera, •' 1

-El.•
.·.,,,
i----piense·en-algo-bueno:-¿~t:Jiere-más-ayt:Jda?;-vea-e/-no:-4·7---- ;~
"Paciencia·. ~...
'C1
;;. - .
•" o 5. ¿Se pone a la defensiva? Muchas veces, el perder la
"z serenidad empieza con una critica intencionada o involuntaria.
e Existe mucha gente perfecta en este mundo que no puede
> soportar los comentarios negativos que se hacen sobre ellos
e
o sobre algo que hayan hecho o no. El resto de nosotros
tenemos faltas que son obvias para los que nos rodean y que
nos lo dicen de vez en cuando. Incluso sabemos que de vez
en cuando t~mbién recibimos críticas injustas. El recibir crítj~as
y el afrontarl_as de -forma constructiva es una habilidad que se
puede aprender. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 108 "Actitud
defensiva".

O 6. ¿le gusta controlar? ¿Es usted un poco perfeccionista?

¿Necesita que todo esté perfecto? ¿Diseña planes y espera
que los demás los sigan? ¿Le gusta aprovechar su tiempo?
También pierde la serenidad cuando la cosas no se realizan
exactamente como se planean. Deje un margen de error en
S\J? gla~~?. Esp~r~ l() ine?g~rª<jo. txt[~nc:l¡¡ ~1 p~[QQQ de
tiempo determinado. Planifique teniendo en cuenta los
retrasos posibles. Haga una lista de lo peor que pueda ocurrir.
· La mayoría de las veces se sorprenderá de lo bien que todo
está saliendo y el.resto del tiempo no se enojará tanto.

ti -~§-f"'i]
CO,YRIGHT O 1996, lUI, 1000 MICHA El M. lOMB'AIDO Y AOIERT W, IICHINGEll. OEA!CHOS RfSHVAOOS . . '
.;,
1
 SERENIDAD

O 7. ¿Culpa a otros y se venga? ¿Siente la necesidad de casti- ·

gar a la gente y a los grUpos que le hacen perder la calma 7
¿Se siente hostil, ·enojado, s~rcástico ó vengativo? Aunque
todo esto le puede satisfa~er tempOralmente, le puede .traer
también consecuencias negativas en el futuro. Cuando
·· .. _alguien.le ataque, repita lo que· se ·ha drchu como··un-ataque· -
al problema. Cambie el argumento: pregunte lo que harían
ellos si estuvieran en su· lugar. Cuando la otra persona adopte
una actitud difícil, no lo rechace. Pregunte el porqué, cuáles
son los principios de tal posición, cómosabemos que es_ justo,
cuál es la teoría del caso. Imagine lo que pudiera pasar si se
aceptara lo que ellos proponen. Deje que la otra persona se
desahogue, pero no reaccione.
O 8. Cuando reaccione debido a un ataque, considere sólo
los hechos y cómo le han impactado. Está bien el llegar a
conclusiones sobre cómo le afectaron los resultados ("me !1
sentí atacado por sorpresa"). No está 6ten el aecir a otros l'~o=s---ill­
motivos que hayan tenido ("me· has atacado por sorpresa" e
quiere decir que usted lo ha hecho, probablemente esa era <
y
la intención sé el significado que tiene tu comportamiento). .e
z
Establezca el significado que tiene para usted, pregunte a los
"•
otros lo que significaron sus acciones ..
•
•
O 9. ¿Sufre ansiedad y llega rápidamente a conclusiones?
¿Toma rápidamente una acción? ¿No le gusta la ambigüedad
y la incertidumbre y actúa para eliminarlas? ¿Soluciona · .
primero y después trata de entender? Tómese el tiempo para
definir verdaderamente el problema. Deje a la gehte acabar.
Trate de no interrumpir. No termine las frases de los demás.
Haga preguntas aclaratorias, resuma el problema en sus
propias palabras hasta que todos estén satisfechos,
pregúnteles lo que piensan, debata las soluciones posibles
y entonces decida.
O 10. ¿Ha invertido mucho en el trabajo? Busque una salida
para sus emociones. Dedíquese a un pasatiempo físico.
Empiece a hacer ejerciéo físi~o ~on fre(uencia; vaya a .hacer
"footing", camine o corte leña. Algunas veces la gente que
tiene un temperamento fuerte lo reprime demasiado, la
presión crece y al final explota. El cuerpo acumula energía y
ésta tiene que ir a alguna parte. Trate de deshacerse de las
frustraciones del trabajO.

-l~$0,_Y~IGIH
a
O IHii, I'JU. 2000 MICHAH M. lOMIAitOO Y IIOIBT W. fiCHIHGE". DUECHOS USUYADOS.
 SERENIDAD

LECTURAS SUGERIDAS
DuBrin, Andrew J. Your Own Worst Enemy New York:·
AMACOM, 1992. .
Elliot, Robert S., M :D. Ftom Stress·to Stiength:·New·York:· ·
Doubleday, 1994.

Lee, John H. with Bill Stott. Facing the fire: experiencing and
expressing anger appropriately New York: Bantam Books,
1993. .
Loehr, James E. Stress for Success. New York: Times Business,
1997.
Peck, M. Scott, M. D. A World Waiting to be Born: Civility
Rediscovered. New York: Bantam Books, 1993 .
.Peck, M. Scott, M:D. A World Waiting to be Bórn: Civility
1! Rediscovered [sound recording}. New York: Bantam Doubleday
-. .1.----DeiLAudio..gub.,.,-1-9931~.- - - - - - - - - - - , - - - - -

• . Potter-Efron, Ronald T. Working anger: preventing and

•" resolving conflict on the job. Oakland, CA: New Harbinger
•
.Z
· Publications, 1998 .
o Tavris, Ca rol. Anger: the misunderstood emotion. New York:.
>
o Simon & Schuster, 1989.

COnRIGIH O 1!". IHI. 1000

ll
MICHAlL M, lOMIAAOO '( AOIEU W. ~ICHINGfl. O~IUCHOS USUYAOOS.
 PERSONA INEXPERTA
O Evita los conflictos con la gente y en situaciones difíciles
O Se puede adaptar y quiere armonfa entre todos
O Su reacción ante el conflicto es de enfado y lo toma muy •<
personalmente >

O No puede confrontar el conflicto durante el tiempo suficiente

como para trazar una solución
O Se rinde muy pronto , . •2"
O Se encuentra en situaciones conflictivas por accidente; no ·ras o
u

directamente
O Puede ser una persona excesivamente competitiva y tiene que
ganar todas las disputas ••
z
o
PERSONA EXPERTA
u
OAfronta las situaciones conflictivas, pues las considera como
oportunidades ,<
O Entiende las situaciones rápidamente ..
O Escucha a los demás con atención
O Puede alcanzar acuerdos. difíciles y solucionar discrepancias de ..•
o
forma equitativa
O Puede encontrar los términos medios y obtener cooperaciÓn o
con discreción · ..
=
2
o
ABUSO DE ESTA APTITUD u
O Se le puede considerar una persona demasiado agresiva y
confiada
O Puede llegar a entrometerse en los problemas de los demás
O Puede forzar soluciones antes de que los demás estén preparados
O Su presencia puede inhibir la libre discusión de ideas
O Puede pasar demasiado tiempo tratando de convencer a·
personas obstinadas y con problemas irresolubles
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas .;3 continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 3, 31, 33, 34, 36, 37, 40, 41, 51, 52,
56, 60, 64

tiJ
CO,YIIGHT O 1!96, IUI, lOO O MICHAH M. lOMIARDO Y ,ROIUT W. EICHIPIGU, DERECHOS USEAVADOS.
 -----------------

--~
-:·~
CONTROL DE SITUACIONES CONFLICTIVAS

~~~·11'l
ALGUNAS CAUSAS
.. O Evita el conflicto . -'f'."
~~ ,_cf:tQk~No ·pd€de 0~godar. .. ;,~ -!. -.'< /'
•. ¡ ·~-
~)J:,<:f
'!?. ••
~t¡;·· •:-·,~·o-:- se po'ne ·demasiado emocionar· · ·•
.;- ...

~ O Lento en comprender
- -- "--B--· Se· toma las cosas· personalmente

~
_,.

~ O Demasiado sensible
.,•.•
• El MAPA ;·
• Los resultados de una encuesta hecha en 1-996 demostraron
. que los jefes dedicaban el 18% de su tiempo a solucionar ...•,
e conflictos cara a cara, el doble que en 1986. La mayoría de. las . ;~
>
r. organizaciones están descentralizadas y divididas en departa- ·.·""'~-,
O· mentos, lo que originan conflictos naturales entre los grupos ..
z
Al formar dos grupos, el conflicto se manifestará y esto se ' ·
•" verá agravado al tener miembros de diferentes razas y sexo. ;;.;t)
JI!___ ,La_comp_e.tem;i¡~_ha aumentadq,j_o_gue ha hecho más imQ!!.io~r-:.__ ~\
~ tante la rapidez y la agilidad, pero también ha creado más ·;-J_
o ·conflicto y menos reflexión serena. Existe conflicto por los ~t
o
z
resultados: "mis logros son mejores que los tuyos". Existe ~1:
conflicto por las opiniones:·"mi opinión vale más que la ·~t
.tuya". Existe conflicto por el mando "esto es mío". También j
..
n
existe conflicto innecesario debido a cómo se sitúa la gente y ·t.:í
< protege sus pertenencias. El tratar de solucionar todos estos ª§!(
....
> tipos de conflictos es más importante de lo que solía ser y
•
ocurre más frecuentemente. ._, ,

ALGUNAS S-OLUCIONES :;~.

O 1. La relaciones de cooperación. Lo opuesto al conflicto
es la cooperación. El crear relaciones de cooperación implica:
demostrar equidad real y percibida, 'tener un punto de vistá
·~
en función del problema y que la persona se sienta respetada i#"'.t
. "\\..·P
·y comprendida. Para conseguir .esto. con más frecuencia
establezca las realidades y percepciones de lo que es justo, no ·t:~
trate de ganar todas las batall~s y conseguir todos los trofeos;
~~~~
concéntrese en temas e intereses comunes, encuentre lo que
sea bueñó- pi!ra·las dos partes y ríndase en lo que no ·sea muy :g
importante; evite empezar con situaciones difíciles, demuestre
respeto por la otra persona y su situación; y, por-último,·_
reduzca al máximo cualquier conflicto que quede.
1M
-~F~
..,. -rt ~

~1-1
Y •ou.u W. ElCHINGlR. DUECHOS II.ESUVADOL;·f_~
·{.'.
,------------------ --

CON.TROL DE SITUACIONES CONFLICTIVAS

O 2. El causar conflicto innecesariamente. El lenguaje, las

palabras y el tiempo establecen el ambiente y pueden causar
conflictos innecesario~ que hay que controlar antes de contin-
LiilL ¿Utiliza \Jn lengt.J.aje poc9 ~or)~ideradg? ¿~~Y<m191ª_vg~
con frecuencia? ¿Utiliza palabras y irases q-ue desafían a los
- demás? ¿-Utiliza- ¡3alaeras que re ea jan-a los demás? -i:Utiliza-un- - -
humor negativo? ¿Ofrece conclusiones. soluciones, declpia-
ciones, dictados o respuestas al principio de la transacción?
Dé primero las razones y después las soluciones. Cuando se
hace al contrario, con frecuencia la gente desafía directa-
•<
>
mente las soluciones en vez de definir el problema. Elija
palabras que sean neutrales y que no desafíen o suenen _- ..
u
parciales, que .indiquen tentativa y probabilidad para dar a los
demás la oportunidad de maniobrar. Elija palabras que se •"
refieran al problema y no a la persona. Evite comentarios
•o
u
directos de culpa. Describa el problema y su impacto.

de su oponente y utilizarla para controlarle. Deje que la otra

persona se desahogue, pero no reaccione. Escuche y asienta w

- con la cabeza. Haga.preguntas indefir)idas como:." ¿Qué

cambio haría usted para poder conseguir mejor nuestros u
objetivos?" "¿Qué podría hacer yo que pudiera ayudar lo más ,<
posible?" Vuelva a establecer su posición periódicamente para ..
indicar que ha entendido, pero no reaccione. Deje que hablen
hasta que consuman todo el veneno. Cuando la otra persona •e
adopta una· actitud difícil, no la rechace. Pregunte el porqué,
cuáles son los principios de tal posición; cómo sabemos-que o
es justa, cuál es la teoría .del caso. Imagine lo que pudiera •.
pasar si se aceptara lo que ellos proponen. Después explore •o
la preocupación que rodea la respuesta. Separe a la persoria u
del problema. Cuando alguien le ataque, repita lo-que se ha
dicho como si fuera un ataque al problema. Al responder a
las amenazas. diga que sólo negocia según el mérito /lo·
justo que sea. Si la otra persona no 'es justa, descubra su
juegó: "parece como si usted estuviera jugando a los_ policías
___ b_uen~_y_malos.__¿~or _g_l!_é_ no e!<p_r~s_a !o_ ql]~ le _cjes~grad~~
realidad?" Como reacción a propuestas no razonables. a los
ataques o al no recibir respuesta a una· pregunta, uno puede
siempre dar la callada por respuesta. La gente generalmente
responderá diciendo más, retroceqiendo un poco de la

""""'O 1996, lUI, lOO O Ml(ltAH N. i.OMIAftOO Y II.OBEAT W. EICHIII'GfR. DE~ ECHOS lUU.YAOOS.
 CONTROL DE SITUACIONES CONFLICTIVAS

postura tomada o por lo menos revelando sus verdaderos

intereses. Muchas veces. al dejarles desahogarse todo lo .que
quieran y el tener su comprensión. el conflicto disminuye.
Q
o o 4. Disminuya el conflicto. Casi todos los conflictos tienen
%
_.o:t_.
cosas en común que se pierden en lo peor de. la batalla.
DespÜés &:".que se-haya presentadoel conflicto y se n=ay=a~
"o
entendido, comience diciendo que podría servir de ayuda el
" ver si se puede llegar a un acuerdo en algo. Anótelo en el
o
" tablero de hojas sueltas y después también incluya las áreas
• que se háyan dejado abiertas. Concéntrese en los objetivos,
.;
e prioridades y problemas comunes. Mantenga los conflictos
> abiertos tan reducidos -y concretos como· sea posible. Cuanto
o
más abstracto sea ("no confiamos en su unidad"), menos
o
% control se tendrá. A esto responda que le expongan lo que
•" les preocupa especifica mente. el porqué no confían y sí le

-- o
o
%
•
"
pueden dar un ejemplo. Generalmente. después de discutirlo
con-calma,- ellos-no-confían-en-su-u nidad-en-este-tema-espeGí--
fico bajo estas condiciones específicas. Eso es más f~cil de ver.
Permita a los demás que ganen alguna vez reconoCiendo algo
que no sea importante en el problema. Si no se pueden poner
de acuerdo en una solución. establezca un procedimiento
o para continuar. Reúna más información. Pida ayuda a uno de
.;
sus superiores o a una tercera persona. Haga algo. Esto crea
< un ambiente positivo y rompe el hielo.
>
•
o 5. ¿Es usted muy emocional? Algunas veces nuestras reac;
ciones hacen_ ver a qtras personas que tenemos problemas
con _la resoluCión de conflictos. En situaciones conflictivas.
¿qué reacciones tiene? ¿se siente impaciente, juega con el
bolígrafo o da golpecitos con los dedos en la mesa? Aprenda
a reconocer sus reacciones y a controlarlas. La mayoría de
las reacciones hacia el conflicto vienen a causa de tomar
personalmente él problema. Distinga entre el problema que
tenga una persona y la persona en sí y trate con dichos temas
separadamente o más tarde si persisten. Vuelva ·siempre a los
hechos y al problema ante el grupo y aléjese de confronta-
ciones personales. Ataque el preblema mediante el-aRálisis-de
los intereses en común e identifique sus preocupaciones, y no
o
sea hostil con las personas con los punto de vista de las
mismas. Trate de entender lo que ven los demás. sus .
emociones y su contenido. Pregúntese a sí mismo si usted

CO,YII.IGHT O IU6, 19!1, 1000 MICHAfl M. lOMIAROO Y ROUii w .. EICHINGU.

•· e O N T R O l D E S 1 T U A e'l O N E s: e O N F ll C T 1 V A S

entiende. lo que los demás sienten y lo que éstos harían si·

estuvieran en su lugar. Vea ,si cada uno conoce lo que piensa
el otro y. reflexione durante un minuto sobre la realidad de la
. otra persona. Si se sie.ñte súsceptible; hiiga una pausa y trate
.. d.eJ:ontrolarse,. vuel'@...alRfQblema_!IláS tarde. ¿Quiere más _ _
ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad" y el no. 707 "Falta de
serenidad". ·

O 6. La negociación y el intercambio. Como usted no

puede ganar todos los conflictos, aprenda a negociar. ·¿Qué •<
necesitan que yo tenga? ¿Qué podría hacer por ellos fuera >
de este conflicto que les permita renunciar a algo que yo .u
necesito a cambio ahora? ¿Cómo podemos ganar las dos
partes? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 37 "Negociación".
z
O 7. La comunicación clara sobre el problern"a. ·siga.·las· o
normas sobre la sus ideas y pídales que
capaz ver
claramente como ellos lo hacen aunque no esté de acuerdo
con ella; considérela legítima. Diferencie los hechos de las •
w
opiniones y presuposiciones. Genere primero una variedad de z
posibilidades en vez de tomar una posición fija . No hable más o
u
de 30 a 60 segundos y trate que ellas· hagan lo mismo. No <
les dé la impresión de que les está predicando o critlcan.do.
Explique objetivamente el porqué usted .tiene un punto de
..
vista diferente y haga que la otra parte haga lo mismo. Haga •
muchas preguntas y menos declaraciones. Para identificar los· •
Q

intereses impliéados ·en las posturas tomadas, pregúriteles.el

o
porqué los tienen o por qué no quieren hacer algo al ·
respecto. Siempre repita la postura ·de ellos de forma que ..•z
queden satisfechos antes de ofrecer una respuesta. ¿Quiere o
u
más ayuda?, vea el no. 2 7 "Transmi~ión de información". .

O 8. El arbitraje. Cuando se llegue a un verdadero punto

muerto, sugiera llamar a una tercera persona con el mismo
poder para resolver el resto de los conflictos. Utilice a esta
tercera persona para anotar los intereses de cada parte y siga
sugirieñéfo-oluciones liasta que.lleguen á- un acuerao.-o~si-:e>l
tiempo es un impedimento, recurra a uno de sús superiores.
Presente los puntos de vista de ambas partes sosegada y
objetivamente y deje que el resto siga su curso.
 C O N T R O L D E. S 1T U A e 1 O N E S e O N F L 1 e T 1V A S
O 9. El conflicto selectivo. ¿Le hacen enfurecer algunas
personas, temas, estilos o grupos específicos y esto le impide
tener control del conflicto? Anote las últimas 20 veces que
o - -usted·no·pudo controlar-bien el conflicto.-¿Gué·es·común~en
o
" la situación? ¿Existen· tres, cuatro o cinco temas en comú o7
--~--.
, . .. ¿Estáñ~fasmismas personas· en toaos los confliC!Os?¿F.Iay --·--
o diferentes personas, pero con el mismo estilo? ¿Existen ciertos
tipos de temas? Cuando haya identificado la causa, ensaye
o
.mentalmente la mejor forma de controlar el conflicto cuando
"
• se presente otra vez .
e O 1O. El conflicto a gran escala en la organización. Las
>
o organizaciones son un. laberinto complejo de circunsáip-
o . ciones, problemas y rivalidades compuestas de grandes egos,
< sensibilidades y protectores. Los errores políticos vienen en
" . diferentes tamaños y colores. El m~s común es decir cosas

-1
o
o
que uno no _debería. Después son las acciones que no son
apropiadas desde el punto de vista político, lo que perjudica
al contexto. 'Lo peor son las iniciativas, los movimiénios:' las
tácticas y estrategias inaceptables políticamente. Por último,
< · · están los' conflictos, las te.nsiones las rivalidades y los mal·os
entendidos innecesarios que se han creado porque usted ·
favorece'a una persona o grupo específico. Trate de com
prender la política de la organización. ·¿Quiénes la controlan?
<
> ¿Quiénes son los principales protectores que controlan los
• · recursos, la información y las decisiones? ¿Quiénes son los
gufas_y_lc)s_ayudantes7_ Conózcalos mejor. Vaya a comer con
ellos. ¿Quién·es son los que más se resisten y los que más ·
impedimentos ponen 7 Trate de evitarlos o haga las paces
con ellos. En'él casó especial de tener que tratar con los
ejecutivos, la sensibilidad es alta, los egos son grandes, se
establecen las trampas de la sensibilidad y las tensiones
pueden ser grandes. Existen muchas oportunidades para
. hacer declaraciones o actuar de forma inapropiada política-
mente, lo que puede causar conflicto. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 38 "Agilidad en las organizaciones", el no. 48
-"'AstueJa-pGiitiea-" y-el-no,- 7-7-9-'-'Ermres-politiEos ",. . .

CO~YftiGI!l O 1 2000 MICHAU M. tOUIARDO Y ROIJ!I.T W. !ICitiNG!It. DUfCHOS RE

 •
CON T.R O L. DE Sl.T U A C 1 O N E S C o.·N FL 1 CT 1 V A S

-- .
.
LECTURAS SUGERIDAS
Crowley, Thomas E. Settle it out of court: how tq resolve
¡.:.' · bu~iness and personal disputes using mediati9n, ar.bitrqtioi:J,
and.negótiation.. New. York: Jolm Wiley & Sons, lrK., .1994.

~
.. __ Kheel, Theodore W Th~ Ke}'2_iQ_Conflict Resolutio(l_~frovr~tJ
methods of resolving disputes voluntarily New York: Four
Walls Eight Windows, 1999.
Levine, Stewart. Getting to Resolution. San Francisco: Berrett-
"" Koehler Publisliers, 1998. · •
,<
Neuhauser, Peg. Tribal WaÍiare in Organizations. New York: ,.
Harper & Row, 1988. u

Van Slyke, Erik J. Listening to conflict. New York: AMACOM, .

1999. e .

•
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_(OPYkiGHT O 19'H. 1991. 2000 MICHAEL M. l DO Y ROIUT W. EtCHIHGEII. DER!CHOS RESERVADOS .

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 CONTROL. DE SITUACIONES.CONFLICTIVAS

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COPYI'tiGHT_O 1995, 1991. 2000 MICH.lH M. LOMBARDO Y ROUIH W, EICH1HGEII. DERECHOS AEHRV,r.OOS.
 -0
o
-:)
. ¡,
) o·NFRONTACIÓN
•• •• :<~ .-... ' ... • •=.
CON -LOS SUBALTERNOS
. . . DIRECTOS
.. 1
. -~
-~- ,,
;g--PERSONA INEXPERTA _____________ - - ---~t-
.. ·.. O No le es agradable presentar información negativa a sus ~: i.
· \) subalternos directos o :;
• ~:) O Deja todo para más tarde y evita los problemas hasta que • ''
- e '
.,:_) tiene que actuar irremediablemente z ,¡
•() O Puede que no presente la información claramente o que no : !'.
ofrezca sus opiniones ~ ¡;
. O O Deja que los problemas pasen por sí solos : ¡:
• () d Acepta muy pronto las excusas , !:¡
O Da muchas oportunidades a la gente ~· 1'
r. J=-----=0=- No ¡:¡uede tomar las decisiones d.iliciles_auo_cuaodo_todo.lo·---
-=:

~•) demás ha fracasado -

,.•,·_::- O No espera mucho y elige a sus favoritos • ·¡,
._/ ~ J
~O ~E ~e o~uNpaAdeEI~ :uEb=lt:~os
5
conflictivos con firmeza y de ~ !ñ
··r:J forma oportuna : j!
·{) O Resuelve los problemas antes de que se agraven -o :'
..~_) O Constantemente revisa el rendimiento de los demás y examina ~;¡'·¡··
-~~'J
1
los problemas en el momento adecuado r

O Puede tomar decisiones d~ásticas respecto a Jos subalternos • ·f

cuando han fallado las soluciones anteriores •e •'
-;J O Se ocupa de las personas problemáticas eficazmente •% '1
; ¡
.!.)
,. o :i

-8 ABUSO DE ESTA APTITUD o ir

O Puede enfrentarse de forma precipitada con Jos subalternos
.J¡ conflictivos :!'
;

~) o
,,•. .
Puede que no se esfuerce demasiado en resolver Jos proble-
mas de. forma constructiva : f'
~_)
~ .
o Espera que Jos cambios ocurran de inmediato . 1'
~--O Pide lo-imposible. .~
1·
=)
¡¡.,
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación j
••t.J
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
¡
:8 .
"' COMPENSADORES: 3, 7, 12, 19, 20, 21, 23, 31, 33, 36, 41,

56 60. " ~
r

~-"'""'" ""· '"'· 1000 """'" w. Lowuioe' " " " w. "'"'""· " " " " ' " ' ' " " " ' ·
 CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

ALGUNAS CAUSAS
O No puede confrontar situaciones conflictivas cara a cara..
~H:~:4-;P No puede cambiar cor,npl_etamente a las PEt[~or)a~-q~fs~;L.
n .... ·.-~..... 1" : reSisten ·
o O No ofrece suficiente información u opiniones
z
• O N~ sabe cómo poner limitaciones
-:---cf No quiere las inconveniencias del papeleo al actuar
z O No sigue muy bien lo que comienza
; O Tiene expectativas poco realistas
c. O Deja empeorar los problemas
""
%
O Procrastina o establece favoritismos
n
O No hará la última llamada
o O No tomará acciones negativas
z
•
o EL MAPA
• La mayoría de las organizaciones tienen menos personal

-!" . hoy en dfa. Con los cambios que ocurren más rápidamente
;J-_.---y-el-aumento'del"1rabajo-en-equipo;-los-individuos-qoe<ienen-- .
., ,; ,. · dificultades en su trabajo ya no se pueden esconder tan
; fácilmente como en el pasado. La solución de la situáción
> · provocada por dichos individuos es la clave .para obtener
-; un rendimiento eficaz de su unidad y posiblemente mejorar
"> también su propia trayectoria profesional. Los jefes que son
2
competentes en la confrontación con subalternos directos·
o
• actúan en el momento oportuno, son consta.ntes en su
comportamiento, se concentran en los problemas de
= rendimiento, toman· acción para ayudar a los demás a triunfar
"n y son sensibles hacia los sentimientos del individuo. Pero
.. e si el esfuerzo fracasa, el actuar en el momento oportuno
• mostrando solidaridad para separar a _la persona de la organi-
zación es la verdadera prueba del valor del. individuo en un .
puesto de mando.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. la mayoría de los que tienen problemas de
rendimiento no lo saben. Según una encuesta, lo que más
odian los .jefes es dar malas noticias a.la gente-Gata-a-Gata.
Encuesta tras encuesta se ha demostrado que los empleados
no reciben la información que necesitan para corregir sus
problemas de rendimiento. Las mujeres. los grupos minoritar-
·ios y la gente de. edad avanzada obtienen menos información.

ll
C.O,YitiGHT O UU, 1f91, ZOOO t.IICHAH M. lOMI.toROO Y ROURT W. EI~HINGEII, DUlCHOS IIEHIIVADOS.
 -i,._)
Ir"')
""'• · CONFRONTACIÓN CON. LOS SUB-ALTERNOS .OIRECTo·s

La mayorla de los que han sido despedidos o se han ido

voluntariamente, hari tenido evaluaciones de rendimiento .
satiSfactorios o muy buenos· hasta que se han ido. Es muy
"'\:· duro ser el portavoz 'de malas noticias, ya qué las·eméicion·es
f- y el ponerse a la defens1va pueden ser muy mtensos. las... •
?--- --· éonseciiencias puedén ser peligrosas' y es posible-que usted -- --~-: .
...(;,) tenga que defender sus acciones dentro y fuera de 'l<i " · ~ 1
,:·; organización. A largo plazo, es cruel el no revelar dir~cta- · : ,
D
"'k
mente la información apropiada a alguien que está luchando
o fracasando, ya que esta persona podrla solucionar el
o !
~ ;,
~ ..) problema y planificar mejor su trayectoria profesionaL La clave : ¡!
,!) para superar este temor es concentrarse en aquellas normas • 1
'·) justas que se puedan aplicar y comunicar. También se debe ~ 1.
=k uno concentrar en el espacio que existe entre el rendimiento : ,
-;J actual y el esperado. Lea "Becoming a Manager" de linda A. , 1
nC) Hill, como un caso de estudio sobre la aplicación de_ nórmas -~ •·
r----por-pnmera-vez:-Asegorese-qoe-todos·bajo-so·cargo-conozcan-·- .,.
~~? lo que usted espera de ellos y en qué situación se encuentran
..;_.) en cuanto a su rendimiento en el trabajo. Usted no tiene.que •
.!~' cambiar su forma de ser ni con lo que usted se _sien.te ·cómodo . ~ t·
· a no ser que sea cuando usted t1ene que ser mas creat1vo. · , · .,1
··_. Entonces, piense y actúe de manera diferente; iriten!_e cosas· ~ . :_¡··
=~·-. nuevas; rompa con sus restncoo·nes. · · ·· ~ · !';.
O 2. Cree y comunique normas. ¿Están confusos los que
· tienen problemas de rendimiento? ¿Saben lo que se espera de ~ 1
-;) ellos? Es posible que usted no haya establecido unas normas y -~ j
-~-~
='
Ji.,,'P'-, unos objetivos de rendimiento lo suficientemente claros y la o
'l'i'¡;;¡' gente está luchando en su trabájo porque no saben lo'que : .l
·se espera de ellos. Es posible que usted sea una persona ~ ;t
"'· enigmática en cuanto a su comunicación y esté demasiado u !;
-¡? ocupado para hablar con sus subalternos. Usted se comunica · :¡·
~) con algunos, pero no con otros. Es posible que ·se ·haya :,·
ll!"{) rendido con algunos y ya no les hable; también es,posible que :¡,
,.· · crea que ya saben lo que hacer si tienen el interés, pero en ·~
~-~ . realidad no es verdad, porque usted no les ha preparado de ~
-i?.-- ·forma· adecuada-para-que ·hagan' lo que usted·qoieréto- ·t
_ · primero que hay que hacer es establecer los cinco o diez 'li
~ · resultados claves y lo que sérían los indicadores del triunfo.. ~
-~· Haga participar a los subalternos directos que tengan problemas
1,
~- con las normas y con los indicadores. Proporcióneles la forma ~
. ~
glffil ¡¡
. ~ t
. <OPYliGHT Cl 19!6, 19!1. :000 MICHA El M. lOI.IIAlOO Y IIOIU.T ~. UCHINGEl. OEUCKOS UHIIVAOOS. rr
 CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

adecuada para medir su propio progreso. Los empleados que

tienen objetivos y normas son generalmente m~s exigentes
consigo mismos y con frecuencia se imponen unas normas
n -más estrictas que las que usted-les impondr-ía,·¿Quiere-mJs··
o ayuda?, vea el no. 35 "Dirección y evaluación del trabajo".
z
"• 3. El realismo. ¿No rinden lo estipulado? ¿Es fácil ver planes
O
~ de mejora de 90 dfas que nadie puede cumplir? Sea más·
"' estratégico, mejore sus conocimientos y habilidades interper-
>
n sonales, aprenda sobre el negocio y sea menos arrogante.
"" Pregúntese cuánto tiempo le llevó a usted llegar a ser
z competente en el trabajo que espera de esta persona.
~ Frecuentemente llegamos tarde por vacilar en decir algo
z negativo. Algunas veces los cinco últimos jefes que esta
r persona ha tenido vieron la misma dificultad con su trabajo,

.~ pero ninguno la confrontÓ. Corrija a la gente tan pronto

como no cumplan con las normas de rendimiento. No esper.e.
-
1!
~
----Es-me]orli¡i(eifo-ai principiO para obtener un mayor beneficio
para usted, para ellos y para la organización. A la mayoría de
las personas·que han confrontado el problema de rendimi.énto
~ les lleva uno o dos años cambiarlo bajo las mejores circunstan-
.
"
"
cias. Es cruel el imponer un determinado periodo de tiempo o
un plan de progreso. Si su organización demanda 90 días,
~ luche para cambiarlo. Dígales que aunque se pueda ver un
~ pequeño progreso en ese periodo de tiempo, la solución del
problema no se consigue de la misma forma que el producir
.•· -
un informe trimestral de los beneficios de la empresa.

O 4. El comien~o del procedimiento "mejora o te vas". La

..e
n
primera reunión. Después de hacer la evaluaCión ·y visto que
• un subalterno directo no va a conseguir progresar, documente
las observaciones que haya hecho y compárelas con las
normas impuestas; haga esto antes de la .reunión con dicha
persona. Se ha comprobado que es mejor siempre llevar a·
cabo esta reu~ión inicial tan difícil a principio de la semana y
durante la mañana. No se debe llevar a cabo los viernes o el
dfa antes de un día de fiesta ni cuando la unidad esté traba-
jando mucho preparando una gran presentacion. (omíeñc·é
la reunión diciendo que "nosotros" tenemos un problema
de rendimiento del que debemos hablar y solucionar. Sea
. conciso, ya que va a disponer de una aten~ión limitada en
situaciones donde se ofrecen opiniones o información nega-

11
COnllGHT O UU, IUI, 2000 loiiCH.Ul M, lOioiiAlDO T IOU~t W. EICHIHGfl. OEIHCHOS USUVAOOS, ·. .
 ¡~;;:
CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

• ~, tiva .. No pierda el tiempo con un largo preámbulo, simple-

." mente oiga lo que tiene que decir. La persona en cuestión
•. · probablemente sabe que la informaéión es negativa de todas
:')-- . __ focmas~.asJ qiJe dí.gaLo sin v.acilqr;_i:l_e tp_c!a..:; formas no oirán
·b· ni recordarán nada positivo que diga. No dé demasiados · •
ii?----- detalles;-ai:Jnque-tenga muEhe-que-deEir,.-Eiija-le-prinEi~al-y ~-
j céntrese en ello. Explique los hechos y el impacto que tienen ~
:-~· en usted, en ellos y en la unidad. Hable sobre circunstancias y •
; situaciones específicas. Programe suficiente tiempo. Esto no se e
debe acelerar. •
j
~~ .
O 5. Vaya a la reunión con un plan de mejora. No critique ;
~
sin ofrecer una solución y un plan. Explique a la ·persona lo ,.
) que usted quiere y hágale ver unos resultados diferentes. ~
~ No espere a que se imagine lo que usted desea y no ponga ~
~~.,) demasiado tiempo en lo que ya pasó. Sugiera lo que esa •
.·¡:.'L----- persona y usted podrfan hacer para solucionar el problema.
Sea-positivo;-pero·fi rme~·Sea ·constructivo ·y ·optimista· -a 1-------
~
-¡-
~) principio. Ayúdele a ver las consecuencias negativas; le puede .
¡;> preguntar lo que piensa y le puede decir las consecuencias ~
{¿! que .tendría para usted. Exponga una consecuencia inacept- "
p able y cómo salir de ella. Las amenazas no funcionan. ¿Quiere ~
~ más ayuda?, vea el no. 19 "Contribución al desarrollo de los u

-){ subalternos directos". ~

-¡'). O 6. El controlar el progreso. Mantenga el control de la u

~~
<
discusión. No haga como si escuchara. No pida a la persona
que le exponga su punio de vista s.i cree que no_pued~C [Jaber
otro punto de vista. Las discusiones como éstas provocan en ..•
z
o

general que la otra persona se ponga a la defensiva. Esto no z

es necesariamente una señal de verdadero desacuerdo o o
u
negación; simplemente es algo natur;;¡l. Diga algo como:
-~ "entiendo que tengas un punto de vista diferente, pero el

~
prÓblema de rendimiento en este área es real y tenemos que
solucionarlo". Esa persona puede· tener 1O razones por las
·q"ue piense que la evaluación que usted ha ·hecho no es
-· i justa. Escúchela. Indique que entiende lo que está diciendo.
';¡¡ .
-;;> Si ·fa persona persiste, posponga la conversación para el·día
e"· siguiente para asf tener la oportunidad de reflexionar soi:Jre
mU
la discusión. Vuelva entonces a su programa. Diga: "vaya
~0- ayudarle en esta ~rea". Lo mejor que puede hacer es entre-
~'-

=~
garle más trabajo, confiando que la persona lo realizará bien

~ COPYIIGHT O U". UU. 2000 MICHAU lol. lOMIAJIDO Y li.OUIT W. EICHIHGU. OUHHOS USUYAOOS.
 CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

y debe discutirlo como si fuera otro proyecto sin recordar el

pasado, ya que él o ella y;¡ lo ha oído. (Sea duro con una
persona que, en su opinión, no tiene motivación, pero
n posee conocimientos y habilidªde~. AJgl.lnas ygq;!~ Q\!ieric bª,;g
0 un trabajo difícil mal, puede hacer otro trabajo difícil bien
--~-----exactamente-en-la-misma-área)~--
•
~ O 7. Actitud defensiva. Las emociones pueden ser muchas~
.. Esto puede se'r verdaderamente una sorpresa para la persona.
>
n Aunque este problema haya estado presente durante algunos
"' años, esta puede ser la primera vez que un jefe lo haya
' afrontado. No tome muy en serio lo que esta persqna diga
~ en esta primera reunión, ya que se encontrará demasiado
• susceptible. Piense sobre lo peor que pueda ocurrir y lo que la
• persona pueda decir;_ tenga respuestas preparadas para no
o
• estar desprevenido. Establezca claramente lo que usted desea
· haciéndose preguntas mentalmente. Establezca también las .
-' --- -- ··razones ·que ·tiene·para·ello:-Permanezca sereno·y·no·utilice .. ·~- ··
. palabras de las que se pueda arrepentir. Si la otra persona no
~~ está serena, no responda usted. Limitase sólo a dejada llorar o
; a que se desahogue, continúe seguidamente con el problema
•-; en cuestión. No olvide lo patético de la situación. Aunque
" tenga usted toda la razón, habrá mucha tensión en el aire.
~ Si tiene que ser demasiado negativo, trate de todas maneras
; de simpatizar con los sentimientos de esa persona y ayúdela
cuando la discusión se vuelva más positiva~ Permítale justifi-

..
•
carse, ceda en algo ·y no acelere _el proceso natural de
recuperarse deLdolor. ¿Quiere más ayuda?, vea· el no. ·12
..o
n
"Control.de situaciones conflictivas".
• O 8. El próximo 'día vaya a ver a esa persona y no la haga
ir a su oficina. Preg'úntele cómo se siente. No retire lo que
haya dicho, solamente permítale hablar. Ofrézcale su ayuda y
dígale que en el trabajo que· usted tiene es necesario retirar
los obstáculos para conseguir resultados,.proporcione infor-
mación. y apoyo, estructura y consejo sobre cómo conseguir
algo, pero no le explique cómo hacerlo. Esté preparado para
resolver problemas: Trate conscientemente de mantener el
mismo tipo de relación, o mejor, con esta persona después de
lo sucedido. Si la persona se siente ignorada, la situación se
puede hacer imposibl~. Establezca un programa de compro-
bación. Utilice algo relacionado con lo que haya en común

CO,YliGIIT o \Ui, 19!1, !000 IUCHAH M. tO .. IA.-:ÓO Y ROU!If W. tiCHIMGB. OU(CHOS UHR
 CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

entre los dos. Documente el progreso. Si es apropiado en el .

futuro; pida las opiniones e impresiones de la otra persona ..
sobre usted en función de-su papel como jefe· ¿QJiere miís . ' ·
ayuda?, vea el no. '7 "Preocupación porsabaltemós·direétiis".
-·---EJ-9:-I:os-dos-mi nutos-de· advertencia:-l:a-última:oportunidad- ·- - - . .O--
•
para la persona que no trata-de superarse. Es posible que.. ~
tenga que decir a alguien después de un par de mesés que :
entiende todos los problema que tiene y que· ha tratado de e
ayudarla, pero que él o ella no está haciendo lo que·acor- •
daron. Pregúntele si está dedicado al trabajo.' Si tiene que e
z
hacer esto, siga las normas adecuadas para solucionar el
•
•
conflicto: despersonalizar; concéntrese en el problema y no
en la persona. Trate de ayudar una vez más. Note la preocu- <
pación de la persona o sus objeciones o descripdón del .' •
impedimento, pero no ceda en nada. Sea claro; ah'ora no es •"
1
crear un plan de mejora apropiado. A estas ·alturas, la persona
tiene toda la responsabilidad. Prepárese para.actuar in
mediatamente si el plan no es suficiente. Obviamente, usted •e
debe obtener por anticipado cualquier permiso que sea · "
z
necesario y haber pedido ayuda legal y del departamento de o
recursos humanos. ·· u
z
O 10. El adiós. Simplemente porque la persona no pueda hacer <>
este trabajo, no significa que sea incompetente o que no u
pueda hacer otras cosas mejor que usted. No generalice; .z
<

resalte las cualidades de esa persona en lo que pueda. Sugiera o

lo que podría ser el trabajo ideal para ella. Indique lo que
usted puede hacer para ayudarle y exprese su intención de •"z
darle buenas referencias para ciertos tipos de trabajo. No o
u
prolongue la reunión, hágala .cort,a. Vaya a ver a esa persona
más tarde y pregúntele cómo se siente. Usted no tiene que
responder, simplemente escuchar. Demuéstrele de alguna
forma que usted no le rechaza y que lo que ha ocurrido es
simplemente cuestión de tener un trabajo inadecuado para él.
. ~ep_ar_e_una fiesta, en'd_e \!D-ª.!1..919_ 9 llame_~r jeléfo_no;_hag_9
algo por su parte que sea sincero, aunque él se lo rechace, ya
que lo importante es que usted verdaderamente desee hacerlo.

~
111~
RIGIH O IUi, \U&. 1000 MI(K.Hl·M. lOMtAIIDO Y·lOIUT W. EI(IUNGEl. OUHKOS USUVA.OOS.
 CONFRONTACIÓN CON LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

LECTURAS SUGERIDAS
Baron, S. ·Anthony. Violen(e in the workplace: a preventlon
and management guide-for businesses. Ventura, CA:·
r. Pathfinder-Publishing-of -California,1-993. · ·-· --- ·-
o
_"- __ ·- _. __Cba.mb_ecs.J:iao:y_E. Jbe_BadA ttitvde_Suf'YivaLGuide ._Readiog, __
; MA: Addison-Wesley Publishing Co. lnc., 1998. ·
o
z Grote, Dick. Discipline without Punishment. New York:
~
> AMACOM, 1995.
n

<> Jellison, Jerald M. Overcoming Resistance. New York: Simon

z & Schuster, 1993.
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o Lacey, Walt. How to discipline employees & correct
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performance problems {sound recording]. Boulder, CO:
'o CareerTrack Publications, 1994.
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!J Solomon, Muriel. Working with Oifficult People. Paramus,
- ~---NrPrenttce-11all;-r990.
Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring .
•e
New York: AMACOM, 1999.
•
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Wylie, Dr. Peter and Di. Mardy Grothe. Problem Employees-
~

• How to lmprove their Performance. Dover, N.H.: Upstart

•z Publishing Company, lnc., 1991 .
o
•
•
"n
~
o
•

(OPY~IGHT O 1!U, \.!U, lOO O MI(HAH M. lO MI Y IIOHU W. EICHINGU. OUECHOS ~fU

 PERSONA INEXPERTA
O Es una persona con poca visión, táctica y es precavida y
conservadora
O Puede gustarle más el pasado y preferir lo seguro y la verdad
O Su limitada perspectiva puede ser la causa de un pasado .
limitado
Evita el riesgo y no desea ser audaz o diferente
No conecta con las ideas fuera de su propio campo
Puede que no sepa cómo funciona la creatividad
Utiliza las soluciones antiguas para los nuevos problemas y
1

pERSONA EXPERTA e
·<
O Se le·.ocurren muchas ideas nuevas y originales e
O Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos ,.
. O Generalmente se le considera una persona original y es 1-
valorada cuando se precisan nuevas ideas <
•
•u
ABUSO DE ESTA APTITUD
O Puede entusiasmarse de· tal forma con ideas poco productivas
que pierde el tiempo
O Puede enredarse en demasiadas tareas a la vez. Puede dejar
proyectos abandonados
O Puede ser desorganáada o dar poca importancia a los detalles
O Puede que sea una persona solitar(a y que no sepa trabajar en
equipo
· O · Puede que no se relacione bien con personas menos creativas
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso eri exceso de esta habilidad.
CQMf'~NSADQR~S: 1, S, 16, 17, 24, 28, ilO, 38, 39, 45, 46,
47,48, 50, 51, 52, 53, 58, 59, 61,64
 CREATIVIDAD

ALGUNAS CAUSAS
· . O . Atrapado .en el pasado .
~:~~;,~::~~::~·~~·fEJ'r~:. PrecavidO,·::·· .. v..~ · · ·... :.
No
'·''"''"':'ü""'''tf sabe lo'qu~ és -~,
O Formas limitadas de pensar
- - -· O ·Limitado·
O Práctico
O Rechaza la creatividad al considerarla extravagante
O Comedido
O Demasiado centrado
O Demasiado bueno en resolver. problemas

EL MAPA
Ser creativo significa: 1). sumergirse uno mismo en el prob-
lema, 2) buscar ampliamente las conexiones (en el pasado, en
lo que hacen otras organizaciones, pen~ando en diferentes
-11!!
.. ---ieeas-Een-les-eemás,et&)~)-dejar~que-las-ideas-maduren,
111 4) llegar a la solución, que por lo general ocurre cuando uno
o está distraído o relajado, 5) seleccionar por lo menos a una
•
M
persona para dirigir. La mayoría de nosotros somos capaces de
..• ser más creativos que lo que demostramos ser. La forma en
que .nos han criado, nuestra :fOriJlación escolar y las ljplita-
<
ciones de muchos trabajos pueden tener un efecto Qegativo
o
> en nuestra creatividad. A muchos de nosotros se nos enseña
o o se nos ha enseñado a_refrenarnos, limita!nos, enfocarnos,
ser indecisos, precavidos, conservadores •. temerosos a equivo-
carnos e indispuestos a hacer el ridículo. Todo eso paraliza la
creatividad qÜe todos tenemos dentro. Uno de los 'proced-
imientos es e.li.minaf la circunspección y otro es añadir la·
habilidad de ser creativos .. Existen técnicas basadas en investi-
gaciones hechas y en experiencias comprobadas que si se
siguen se producirá un proceso más creativo en la persona o
. en el grupo. La creatividad es una habilidad muy valorada, ya
que la mayoría de las organizaciones necesitan innovación en
sus productos yservicios para poder triunfar. · ·

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Retire las restricciones. ¿Qué le está impidiendo ser más
creativo?. ¿Es usted perfeccionista? El ser creativo es mejor
que hacerlo todo bien. ¿Es cauteloso y tiene miedo de espec-
ular7 Ser creativo es lo opuesto. ¿Le preocupa lo que la gente

.... '
·~~
m
GHT O 1996, 19!1, 2000 MICHA EL M. LOMIAROO 't ROURT W. ~ICHINGER. OEHCHOS·RES
 CREATIVIDAD

pueda pensar? ¿Tiene miedo de no poder defender su ide.a?

Es naturaL El ser creativO significa poner bajo critica y revisión
algunas cosas. ¿Tiene una P!?rspectiva' poco amplia y se siente
más Góniodo wn. su teCiiología-Y:piefesión? ·El-ser -Ereative
significa buscar en todas pa,rtes. ¿Se siente más cómodo con
·- · ·-lo-que·es muy p·rá<:til:OTEI-sercre·atiwn-omie-nzaigual'éjüe-el·--- --- · · ·--
ser poco práctico. ¿Está demasiado ocupado p~ra reflexiopar y
analizar? El ser creativo lleva su tiempo. Salga de su zona de
bienestar, de donde se sienta cómodo. tv1ucha gente, que e~tá
muy ocupada depende demasiado de solucionés de su propio
pasado. Dependen de lo que ya les ha sucedido.,Ven en los
problemas semejanzas que .no existen. Tenga cuidado cuando
oiga frases como: "Siempre he ... " o "Generalm~nte, .yo ... "
Siempre deténgase y analice bien el problema y pregúntese si
verdaderamente ya lo ha resuelto antes. Usted no tiene que
cambiar su forma de ser ni con lo que usted se siente cómodo
~---a-nO-seLque-sea.cuan9o-usted-tiene-que-ser-más-Greativo·~.----~­
Entonces, piense y actúe de manera difere~te; intente cosas
nuevas; rompa con sus restricciones. e
<
O 2. Enfoques de valor agregado. Para ser más .cr~ati~o Q

personalmente, sumérjáse en el problema. Obtener ideas >

nuevas no es.un proceso de velocidad; requiere obserVar .<

a fondo. •
•
V
• Dedlquele tiempo- estúdielo profundamente, hable con
otros, busque paralelos en otras organizaciones y en á~eas
remotas completamente fuera de su campo. Si su · ·
respuesta a esto es que no tiene tiempo, eso también
explica normalmente por qué usted no tiene idea's· frescas.
• Piense en voz alta .. Mucha gente no sabe lo que sabe hasta
que lo expresa. Encuentre a una buena persona que lo
escuche y hable con· él/ella para comprender mejor un ..
problema o un área técnica. Hable con un experto en un
campo no relacionado. Hable con la persona niás irrele-
vante que conozca. Su meta no es obtener informacióií de ·
e!!o.$ sinR SI.! aYt:!da p¡¡ra averi_guar lo que usted sab.e -
cuáles son sus principios y reglas de oro. ·
• Practique para identificar anomalías - hechos poco
comunes que no encajan bien, como la disminución en ·las
ventas cuando deberían haber aumentado. ¿Qué implican

-' 11 ,.
¡

- ~~~-~YRIGK~ O'"'· 1Ul. 1000 MtOiAH loi.>OI•IIAROO Y IIOIUT W. EICHINGU. OEUCKOS UHIIVADOS. !
 CREATIVIDAD

estas cosas extrañas para la estrategia? Es mucho más

probable que la gente de naturaleza creativa piense en el
caso contrario al enfrentar un problema. Vea el· problema
.desde todos los.áng!,JJos: p__rgg!!f1~ 9\!~.E;~ !9 !11~[1QS .
probable que podría ser, lo que no es, qué es lo que falta
·---o euál·es·la· imagen-es¡:¡ejo·del-¡:¡roblema~-- _ _ _ _:_ __
• Busque -paralelos distantes. No caiga en la trampa mental
de buscar únicamente en organizaciones paralelas porque
"Sólo ellos podrían saber." Respáldese y haga una
pregunta más amplia para ayudar en la búsqueda de
soluciones. Cuando Motorola quiso averiguar cómo
procesar los pedidos de manera más rápida, no acudieron
a otras compañías de equipos electrónicos, sino a
Domino's Pizza y a Federal Express. Para obtener más ideas
en cuanto a esto, un libro interesante -y divertido- en el

-E
tema es Tome el Camino Hacia la Creatividad y Sálgase de
-----·s~o~-GallejóA-sin-Salida-(1ake-rhe-fload-to.Crea.tivity_aad_Get_........,;~
Off Your Dead End) por David Campbell.
n '
• o 3. Descubrir ideas creativas. El proceso de pensamiento
"> creativo rio sigue las reglas formales de la lógica, donde se
..¡
utilizan la causa y el efecto para comprobar o para solucionar
< algo. Algunas reglas del pensamiento creativo son:
o
> • No utilice conceptos sino cámbielas; imagínese que esto
o
fuera algo diferente
• Cambie de con~epto o manera de ver las cosas, desde el
punto de .viSta económico al político
• Genere id.eas sin juzgarlas ·desde el principio· .
• Use información para reestructurar y llegar a nuevos
patrones .
• Salte de una idea a otra sin justificar el salto
• Busque lo menos probable y lo más extraño .
• Busque paralelos que estén lejos del problema, tales
como, ¿cómo puede ser una organización tan grande
cómo un· roble? ·
• Pregunte lo que falta o lo que no hay
• Tenga fascinación por los errores y fallos como dispositivos
de aprendizaje

ll
con.RIGHT o IBfi. HU. 2000 MICH.O.Et M. lO M lARDO Y ROIUi W. fi(HING{R. DERECHOS RESERVADOS. -:i .
ig
,;')
CREATIVIDAD

... ,) O 4. Aplique algunas habilidades estándar de s,olución de

j problemas. Existen muchas formas diferentes de pensar y
·f¡) resolver .un problema de manera más creativa.

"[2 ·• Haga más preguntas. En un estudio de resolución de

·p- ·--- -problemas;·el-7%'-de·los·comentarios foeron·pregontas·y.· ···
.¡r) aproximadamente la mitad fueron respuestas. Sacamos
.~) soluciones en base a lo que ha funcionado en el pasado .
.h~) • Los problemas complejos son difíciles de visualizar.. Tienden
,. a ser o demasiado simplificados o demasiado complejos
~\:) como para resolverlos~ a menos que se pongan en un
~() formato visual. Divídalo en sus partes y componentes .
.,t) Examine las piezas para ver si un orden diferente de las
~) cosas pudiera ayudar o cómo se podrían combinar tres
~~ piezas en una.
<J •
Otra técnica es una tabla de imágenes llamada tabla de
.."''j"'----=--la fi1storia, en donae un pro61ema se ilustra con sus
componentes, representados en imágenes.
e
• Una variación de esto es contar una historia que ilustre <
los pros y los contras de un problema y después haga un
diagrama de flujo de ellos,. según lo que esté funcionando >

=~ y lo que no esté funCionando. Otro elemento es el .

<
diagrama de columna vertebral utilizado en Administración •
-·~ de Calidad Total. •u
-~ • En ocasiones, irse a los extremos ayuda. Añadir cada wia
-p de las condiciones, todos los peores casos en que pueqa
pensar, a veces sugerirá una solución diferente. Tomar' el
.r~ estado actual de' las cosas y proyectarlo hacia el futuro

=~
podría indicar cómo y dónde se vendrá abajo el sistema.
• Deje el tema para el día siguient!". Tómese descansos .
. periódicos, esté o no atorado en algo. Esto permite al
-:::> cerebro continuar trabajando en el tema. La mayoría de
-~ los adelantos importantes vienen cuando uno "no está

-~ pensando en el tema". Guárdelo; déselo a otra persona;

-·;¡ .. ggj~ gl tgrn_il gªra ~1 <Jía ~ig¡¿i~n\~- I,Jnª v~z que ~g Le

-3
hayan ocurrido todas las ideas en las que pudiera pensar,
descártelas y espere a que se le ocurran otras. Oblfguese a
=· ·' olvidarse del tema. Para obtener más técnicas, lea El Arte
de Resolver Problemas (The Art of Problem Solving) por

-
-.Ji, Russell Ackoff y Pensamiento Lateral (Lateral Thinking)
.

- Jr:'. .
~
&1 .
m_ ' COPHIGHT O ' " ' · tUl. !000 MICHAH M. tON lAIDO Y IOIE!I.I W. (ICHIJIIGU. OU!CHOS USUVADOS.
 CREATIVIDAD

o Creatividad en Serio (Serious Creativity) por Edward

de Bono. · ·

D S. Definir el problema. Las soluciones y conclusiones;

tempranas e instantáneas y el cómo lo resolvimos en el
- . --pasado -son-enemigos-de-la-Greatividad~May-estuEiios-E¡ue- --- ··
demuestran que definir el problema y tomar acción ocurren
casi de manera simultánea para la mayoría de la gente, así
que cuanto más esfuerzo ponga al inicio, más fácil será llegar
a una solución importante. Deténgase y primero defina lo que
es y no es el problema. Debido a que proporcionar respuestas
y soluciones es tan fácil para· todo el mundo, serfa bueno si·la
gente ofreciera soluciones para el problema adecuado.
Averigüe lo que lo está ocasionando. Continúe cuestionando
el porqué, vea en cuántas causas puede pensar y ei1.cuántos
grupos de organización las puede clasificar. Esto aumenta la

-e
n
•
posibilidad de obtener una solución más creativa, debido a
que podiá ver más conexiones. Sea un ~xperto en ajedrez.
Los expertos en ajedrez reconocen miles de patrones para las
piezas de ajedrez. Busque patrones en los datos, no se
"> dedique simplemente a recabar información. Colóquelos en
"< categorías que tengan sentido para usted.- Haga muchas
preguntas. Dedique, por lo menos, el 50% del tiempo a
o definir el problema. Una vez definido el problema, los estudios
>
o demuestran que, en promedio, la solución más creativa se
encuentra entre la segunda o tercera solución generada. Así
. que si tiende a tomar la prinwra, no vaya tan rápido·.. Necesita
disciplinarse para hacer una pausa y darse suficiente tiempo
para definir el problema mejor y siempre piense en tres
soluciones antes de elegir una.

D 6. Incrementar la creatividad en grupo: Seleccione un

grupo. Durante la Segunda Guerra Mundial, se descubrió
que los equipos de personas con la más amplia diversidad de
experiencias generaban las soluciones más creativas a los
problemas. Los equipos incluían a personas que no sabían
absolutamente nada acerca del área (es decir, un comandante
inglés trabajando en un problema de costos). Al atacar uñ -
· problema difíGil que ha tenido intentos fallidos para solu-
cionarlo, consiga el grupo más amplio que pueda. Involucre
diferentes funciones, niveles y disciplinas. Encuentre clientes y
· colegas de otras organizaciones. Recuerde que usted está

.COnliGHT O I!U. UU. 2000 MICHAEl M. LOMI Y ROIUT W, ttCIIIIfUl. OfiHCHOS U

 CREATIVIDAD

buscando enfoques frescos; no está reuniendo una fuerza

de trabajo esperandq que implementen o juzguen la practica-
bilidad de las nociones. Aunque usted no lo crea, no importa
si no saben nada acerca del· problema o de la tecnokJgía
requerida para lidiar con él. Ése es su trabajo.
-0 -J.I~c~ementar-ia .creatividad eñ grupo: Primero defina- .. -- .... ··- ..
el problema. Una técnica clara y directa para fomentar la
creatividad es la lluvia de ideas. Todo se hace dentro de un
tiempo acordado. Saque ias ideas, regístrelas todas, no se
permite hacer ninguna· evaluación. Mucha gente ha tenido
malas experiencias con la lluvia de ideas. Ideas tontas. Nada
práctico. Una pérdida de tiempo. Esto sucede normalmente
porque se define el problema de la misma manera que en el
pasado. Así. que primero defina bien el problema (ver consejo
5). Dedique horas a esto, no dos minutos para esbozar .el
problema. Desafíe su pensamiento- ¿está usted general-

causas son realmente causas? Podrán estar simplemente

o
relacionadas. ¿Cuáles son hechos y cuáles son suposiciones? <
o
0 8. Incrementar la creatividad en grÚpo: Facilite el proceso .
. Aquí le presentamos tres métodos comúnmente utilizados:

• Lluvia de ideas. Describa el problema para el grupo, dígales

lo que ha intentado hacer y lo que ha aprendido de estos
..
•
u

intentos. Incluya cosas que. quizá ocurrieron una sola.vez.

Invite al grupo a sentirse en confianza para responder,
cualquier idea .está bien, no se permiten_.críticas. Registre
todas las ideas en un rotafolios. Cuando ·el grupo haya
agotado las posibilidades, tome las más interesantes y pida
al grupo que primero mencione las características positivas
de las ideas, después las características negativas y, final-
mente, lo que es interesante acerca de las ideas. Siga este
proceso hasta que haya abarcado todas las ideas que le
· interesen. Después pregunie al·grupo qué más selec-
cionaría(n) como ideas interesantes para hacer un análisis
_inter.esante_de los_pLQs y !95 ~gntr~, N9rrn.;¡!n~~te, _e_ste
proceso puede llevarse a cabo en una o dos horas.
• El grupo nominal. Después de la definición del problema
arriba mencionado, haga que el grupo escriba todas las
ideas que se les ocurran. Regístrelas todas en un rotafolios

- .
, • . ,. .,"<TC 19U, IUI, 2000 MI(HAEl M. L0r.I8AII.DO Y ROIEIIT W. EICHIHGU. OUECHOS RESEJIVADOS.
 CREATIVIDAD

para tener una discusión libre. La gente püede añadir,

combinar o aclarar - "¿En qué estabas pensando cuando
dijiste ... ," sin ninguna clase de crítica. Después de esto,
siga el interesante proceso de pros y contras de arriba.
• Analogías. Muchas soluciones creativas vienen de analogías
----con la-natur-aleza-o· con-otros~camposc·Muestre· una-lista--
(ingeniería eléctrica, gatos, árboles, el mar, biología,
construcción de barcos}, cualquier lista está bien, e
introdúzcala en el tema, después de haber descrito el
problema al grupo, en la primera o segunda opción. En
muchas ocasiones, esto activará la creación de ideas
nuevas que ningún otro proceso ha.rá: ·

o 9. Experimente y aprenda. Ya sea que las ideas surjan de

usted o de una sesión de lluvia de ideas, anímese· a hacer
experimentos y pruébas rápidas. Hay estudios que indican que

-E
[
•
o
el 80% de las innovaciones ocurren en el lugar inadecuado,
-----.-so"'n""c"'re""aaas· por la gente iriaaecuaaa(losfa5ricantes Bef'"Jn=es,------'<l,;;'Z"u.
desarrollaron el detergente, las Notas de Quita y Pon (Post-it
Notes) fueron un experimento fallido de pegamento, el Teflón~
"> fue creado por error) y de 30-50% de las innovaciones
. técnicas fallan durante las pruebas realizadas dentro de la
<
compañía. Incluso entre las que llegan al mercado, del 70-90%
o
> fallan. El resultado en cuanto al cambio es una tasa del 95%
o de fallos y los innovadores más exitosos intentan realizar
muchos experimentos rápidos y baratos para aumentar las
posibilidades de éxito. Vea varios episodios de Invenciones, un
programa en_cable, acerca de· cómo ideas no relacionadas se
combinan para formar invenciones creativas. Usted puede
comprar la se.rie. -

O 1O. La base. La creatividad se ·basa en la libertad

primero, y en la estructura después. Una vez que usted
sabe/sepa qué es lo que tiene que hacer, someta su plan a
todas las pruebas lógicas posibles y a todas las críticas que
- cualquier otra alternativa presente. Probar ideas creativas no
ª
conlleva nada de d_iferente con r~~gec!O Q!_r0 ¡:¡rg~~Q~ ~!'
evaluaCión o de resolución de problemas. La diferencia está en
cómo se originan las ideas. -

t~_---
~ l·""
COn~tGHT o 19U, IHI, lOOO MIOIAEl M. tOMIAIIDO Y JIOIERT W. fiCHIKGfR. OEUCHOS USUVAOOS. ··.:
 CREA T 1 V 1 D. A .0
LECTURAS SUGERIDAS
Ackoff, Russell Lincoln. The art of problem solving:
Accompanied by Ackóff's fables. New York: Wiley, 1978.
··-~~-
¡': Bifch, Paul and Briari Clegg. lmagination Engineeritig ·_ The
•· _____ _too/kit for business creativity, London: Pitman Publishing,. ______________ ..
1996.

Butler, Ava S. Team Think. New York: McGraw-Hill, lnc., 1996.

De Bono, Edward. Lateral thinking: creativity step by step.
New York: Harper & Row, 1970, 1973.

De Bono, Edward. Serious creativity: Using ·the power of

lateral thinking to create new ideas. New York, N.Y.:
HarperBusiness, 1992.

Fírestine, Roger L., Ph.D. Leading on the Creative Edge-

Gaining competitive advantage through. the power of creative ~
l!zif----problem·so/ving~éolorado-~prings;-é:LJ:-Piñon-Press;-l996c-.---~-
Miller, William C. Flash of Brilliance. Reading, MA: Perseus Q
Books Group, 1999.

Margan, Gareth. The Art of Creative Management. Beverly

Hills: Sage Publications, 1993. >
<
Rasberry, Salli and Padi Selvvyn. Living your Life Out ~oud­ •
How to unlock your creativity and unleash your joy New York: •u
Pocket Books, 1995.

Saint-Exupéry, Antaine de [Translated froni the French by

Katherine Woods]. The Little Prince. New York: Harcourt,
Brace, 1943.

Saint-Exupéry, Antaine de [Translated from the French by

Katherine Woods]. The Little Prince [sound recording].
Redway, CA: Music for Little People, 1993.

CO,YIIGHT o UH. IUI, 2000

11
MICHAH N, lOMIAIIDO Y IIOIEIT W, EICHIICGU. DUHHOS USUVADOS.
 CREATIVIDAD

-- - -! -

-----~-----'--------
•
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"'
<
o
>
o

COPYkiGHT O UH, UU, 2000 MICIIAH M. l Y ftOifRT W. EICHIHGlR. DERECHOS REH

PERSONA INEXPERTA
O No piensa primero en el cliente y puede creer que sabe lo que
. éste quiere
O Puede concentrarse en las operaciones internas y cegarse con
los problemas del cliente
O Puede que no tome la iniciativa
..•z
O No quiere reunirse con el cliente o conocerle •
O No le agradan los primeros contactos con la gente u
O ·Puede no estar dispuesta a. enfrentarse a las cr?ticas, a las
quejas y peticiones es¡)ec:~al,es

tiempo
O Se pone a la defensiva
o
PERSONA EXPERTA •
O Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las
necesidades de clientes intenios y externos
•
O Obtiene información de los mismos clientes y la utiliza para ,.•·
mejorar los productos y servicios z
O Habla y toma decisiones pensando en los clientes
O Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes y
logra que ellos le brinden su confianza y re.speto

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede esforzarse demasiado en satisfacer las exigencias de
los clientes
O Puede estar demasiado. dispuesta a. modificar procesos y
horarios establecidos para cumplir con las e·xigencias
irracionales de los clientes
O Puede que haga demasiadas excepciones y no elabore
normas, prácticas y procedimientos coherentes que los demás
P!l~dan apref1d~r y s<eg\!ir
O Se rige tanto por las necesidades de los clientes que no
· reconoce las innovaciones ·
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta.habilidad
COMPENSADORES: 5, 9, 12, 34, 35, 38, 50, 51, 52, 53, 57,

a
58, 59, 63, 65

YII.IGHT O " " · 1991. 2000 MICHAEt M. lOMIARDO Y !I.OBUT W. EICHIHGEII. OEHCHOS UH!I.VADOS.
 INTERÉS POR EL CLIENTE

ALGUNAS CAUSAS
O Arrogante; lo sabe todo;_ ql.Jiere hacerlo usted mismo. ·
.0t ;:,3\í~tg, ~~i~~~~~is~~te las criticas ·

O Poca habilidad para escuchar atentamente ,,

- -o- Mala distribución del tiempo; demasiado ocupado
O Egocéntrico
O Tímido; teme el intercambio con gente nueva; falta de confi-
anza en sí mismo

.z EL MAPA
" En un sistema de libre empresa, el cliente es el rey. Aquellos
"
~ que satisfacen al cliente son los que ganan. Lo mismo ocurre
• con los clientes internos. Aquellos que los complazcan
•e ganarán el máximo. Los que triunfan siempre son los que·
" actúan para beneficiar al cliente y responder a sus necesidades.

-~----A-L-G U N A S S O l U C 1O N E S
O 1. Manténgase en contacto. Es fácil satisfacer las necesi-
o
dades de los clientes. Primero hay que saber lo que quieren. y
• esperan. La mejor forma de hacer esto es preguntándoles .
"z Después hágalo en el periodo· de tiempo establecido, al precio
. que sea justo. Busque la forma de mantenerse en contacto
" con la mayoría de sus clientes: cara a cara, encuestas por
teléfono, cuestionarios, tarjetas de respuesta con el producto
o servicio_ que. proporcione, etc.

O 2. Las quejas de los clientes; es el trabajo de ellos.

Prepárese para las buenas y malas noticias_ No se ponga a la
defensiva; simplemente escuche y responda a la critica justa y
considere el resto. Hay algunos clientes a los que les gusta
hablar, los cuales, por lo general, se quejan más que halagan.
No se sienta acorralado por los comentarios negativos, ya que
los que tienen opiniones positivas tienden a hablar menos.

O 3. Piense con antelación lo que los clientes puedan

ne_cesJtfiJ. Reúnas.e con frecuencia con ellos (los que estén
fuera y dentro de su organización) para hablar; estos tienen
que sentirse libres de llamarle para tratar sobre los problemas
que tengan y usted tiene que ser capaz de llamarles para
. obtener información. Utilice esta buena relación con sus clientes
para hacerse notar. Trate de ver con antelación sus necesidades

COnUGHT O I!H, lHS, 2000 M1CHA!l M. lOMBARDO Y ROIEIU W. EICHIHGH. DERECHOS USUVAD
 INTERÉS POR EL CLIENTE

en cuanto al producto o servicio que usted puede ofrecerles y

que todavía no conocen, Sorpréndalos de forma positiva, como
con algo que no esperen: entregand0 la mercancía en menos
.
tiempo;
. .
enviando más
'
de lo que
- -pidieron. etc..
O 4. Póngase en el lugar de su cliente. Si usted fuera él;
-- - ¿qué esperaría, cuantotiéi1'pó ioreraiiif piífareCi5irla--:- ------- --------
mercancía, qué precio pagaría por la calidad del producto y
servicio que usted proporciona, cuáles serian las tres cosas por
las que se quejaría? Devuelva las llamadas de sus clientes a
tiempo. Si les promete una respuesta. hágalo. Si el tiempo se
va alargando, infórmeles de inmediato. Después de que usted
responda, pregúnteles si el problema se ha resuelto. •
O 5. Piense desde el punto de vista de su cliente. Diseñe
su trabajo y controle su tiempo pensando en éL Su cliente, y
no usted, será el que determine si usted ha hecho el mejor
-~~---t~ra"-!b~ajQ_Qosible. Trate de no diseñar y determinar lo que hace
solamente desde su punto de-vista y considere y conozca.
siempre el de su cliente primero. Siempre ganará si sigue
E-
•
o
esta regla. •
O 6. Cree un ambiente apropiado para experimentar y "
~

aprender. Uno de los principios de· estas técnicas es buscar el •

•,_
continuo progreso. No se dé nunca por satisfecho. Siempre z
trate de mejorar todos los procedimientos de trabajo para
eliminar todos los errores en los productos y servicios que el
cliente quiera. No tenga miedo de ,probar y fracasar. ¿Quiere
más ayuda?. vea el no. 28 "Administración de innovaciones" y
. el no. 63 "Calidad total y rediseño"-

0 7. Considere los hábitos de trabajo que usted tiene. ¿Están

diseñados para ser eficaces y cumplir con las necesidades del_
cliente o están diseñados considerándose a si mismo y su
comodidad? ¿Se podrían mejorar continuamente? ¿Está apli-
cando en si mismo los principios que ha aprendido? Recuerde,
ésta es la razón principal por la que estos esfuerzos fallan.

O B. Véase como _a un clign~ in¿atisfe~l!o. A119l~ tgd() lo

que no le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente ·
durante el mes pasado: retrasos, equivocaciones del pedido,
el precio no es el prometido, no le devuelven las llamadas, la
comida está fria, el servicio es malo, el dependiente no le

(O,Y!IJGHT O 1996, IUI. 2000 MICiiAEl M. lOMIAIDO Y ROBEH W. EICHINCiER. OEltECHOS USUVADOS.
 INTERÉS POR El CLIENTE
'.
atiende bien, algunos productos no se encuentran en las _
existencias disponibles, etc ¿Les está ocurriendo-lo mismo a
sus clientes? Haga un estudio de los clientes que haya perdido
y busque los tres problemas principales que existieron. ·Trate
de ver lo rápido que puede eliminar el 50% de las dificultades
que causó el perderlos. Analice los errores gue cometen sus
'(ompetídores-yvealoque pÜedehacer para eliminarlos y
para que su organización par~dca la mejor. · ·
O 9. Véase como a un cliente satisfecho. Anote todo lo que
z le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente durante el
. mes pasado. ¿Qué le complació más como cliente? ¿Un buen
•"
~
precio? ¿Un servicio.puntual? ¿La cortesía? ¿Le devolvieron
• las llamadas? ¿Les está ocurriendo lo mismo a sus clientes?
Haga un estudio sobre las transacciones que han tenido éxito
o
• con sus clientes de forma que puedan ser establecidas como
normas. Analice después lo que sus competidores hacen

O 1O. Juegue a detectives. Estudie la realización del trabajo y

los procedimientos que se llevan a cabo a su alrededor, en los
" aeropuertos, restaurantes; hoteles, super_mercados, servicios
.; gubernamentales, etc Como diente, ¿cómo los diseñaría para
" hacerlos más eficaces? ¿Qué principios seguiría? Aplique ·
algunos de esos principios a su propio trabajo./.
. - /
. /

00 Y ROIERT W. tiCKIHGEl. DUECHOS RESERVADOS.'·

 INTERÉ.S POR EL CLIE-NTE

LECTURAS SUG-ERIDAS
Albrech( Karl. The OnlyThing that Matters. NewYork:
HarperCollins, 1992. '.. ' · ·

Altirecht, Karl arid Rón Zerrike. SeNice America!. Burr Ridge,

' --.,--- ------------
... _!l.lrwifl_.Professional Publishing, _1985. --- ---------
Band, William A. Creating value for customers: designing and
implementing a total corporate strategy New York: John
Wiley and Sons, 1991.
Cannie, Joan Koob. Turning Lost Customers into Gold. New
York: AMACOM, 1994. . .•z
Carlzon, Jan. Moments of Truth. Cambridge, MA: Ballinger •
Publishing Co., 1987. "
·u

Connellan, Thomas K. and Ron Zemke. Sustaining Knock Your •"

Socks Off Service. New York: AMACOM, 1993.
The Harvard Business
Harvard Business School Press, 1987. •o
Heskett, James L., W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. •
Schlesinger. The service profit chain: how leading companies •
~

link profit and growth to loyalty, satisfaction, and value. New •

York: Free Press, 1997. ...•z
Reichheld, Frederick F. with Thomas Tea l. The Loyalty Effect:
The hidden force behind growth, profits and lasting value.
Boston: Harvard Business School Press, 1996 .
. Schaaf, Dick. Keeping tJ:¡e Edge. New York: Dutton, 1995.
Whitely, Richard and Diane Hessan. Customer-Centered
Growth. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. lnc.,
1996.

1§
~
'YlUGHT .o !!U. I'UI. 2000 MICHA El M, lOM!AII.DO V JtOUIT W. EIC.HINGU. DEIHCHOS II.ESUVAOOS.
 INTERÉS POR El CLIENTE

•"'
•
~

•
•
o
•

•r

•z
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CO,H.IGHT O I!H, 19,., 2000 MICHAH'N,

11
lOMIA~OO V lOIEiti W. EICHIIIGU. OEREOIOS R.f
 PERSONA INEXPERTA
O No toma decisiones rápidamente
O Es una persona conservadora y cauta
O Puede dejar sus obligariciones para el último momento, •"z
buscar más información para sentirse más segura y evitar o
el riesgo •
O Puede ser una persona perfeccionista que tiene que tener
•o
razón y se protege contra las críticas
O Puede ser desorganizada y estar siempre apurada para· •
o
terminar los proyectos ·

<
PERSONA EXPERTA l

O Toma decisiones oportunamente, a veces sin contar con .o

toda la información necesaria, cuando hay plazos fijos y bajo <·
2.
gran presión ,
O Puede tomar decisiones rápidamente ..
•
o
ABUSO DE ESTA APTITUD •
o
O Puede sacar conclusiones apresuradas y actuar sin -analizar
concienzudamente la información
O Puede tomar decisiones aun cuando no es necesario
O Puede que los demás dejen de darle sus opiniones
·O Se le podrá considerar una persona· impulsiva e impaciente
O Puede tener problemas y no saber qüé hacer ante situaciones ·
críticas
O Puede tomar decisiones apresuradamente para evitar
discusiones y situaciones desagradables
Seleccione de una a tres de las comQetencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 3, 11, 17, 33, 39, 41, 46, 47, 51, 52, 58,
59, 63, 65

·a
CO,HIGHT O 19H. IUI, JDOO MICHA El W. lOMU.!iOo Y lOUU W. UCHING!A. OERlCHOS IIUUVAOOS.
 OPORTUNA -TOMA DE DECISIONES

ALGUNAS CAUSAS
O Evita el conflicto
·:!'· /.~.¿ ,¡;:,~:[¡:-, Evita el riesgo ·
·~_,,,....•.":••'···o·····Desorganizado

O Se intimida fácilmente
· ·· - - --El--Necesita ·demasiada..informaeión
O No está centrado
O Perfeccionista
o
O Procrastina
o O Lento en tomar decisiones
. • O Demasiado ocupado
e
O Dificultad en cumplir con las fechas establecidas para finalizar
> proyectos
..o
< EL MAPA.
> ¿Es usted lento en actuar? ¿Se retrasa con frecuencia en
1 i 1
midiendo las objeciones? ¿No le gusta apretar el gatillo? A
o
no ser que sea muy afortunado y trabaje en un lugar muy
" estable, estos tipos de comportamiento le. dejarán atrás.
o No responderá lo suficientemente rápido para cambiar, no
"n aprenderá cosas nuevas, la gente estará cada vez más
• frustrada si usted es un obstáculo para ellos. Las satisfacciones
o sori para el que se mueve con rapidez. David Ulrich, ·un asesor
z importante de negocios estratégicos dice que en el pasado
•" había una prima por tener razón. Esto está cambiando y se
considera ab.ora_ más imp_Qrtjjl!te .. A_n_te~. l_a~ orgarl[zaciones no:.
sacaban un producto hasta que el momento era adecuado; se···
aseguraban que era· bueno y q\.le tenía mercado. Ahora las ·
organizaciones lanzan al mercado productos tan rápidamente
como sea posible y solucionan los problemas al ver la reacción.
del cliente. Es posible que se confunda entre decisiones
tomadas a tiempo y decisiones descuidadas, pero esto no
es lo que ocurre. El "momento adecuado" quiere decir"
más pronto", tan pronto como sea posible o en una fecha
determinada, pero no "descuido". Una decisión a tiempo y
bien·pensada puede ser excelente. ·Esto·es inerementalismo
de calidad.

COPYRIGHT C IHi, UH. ZOOO MICHAH M. lO

 OPORTUNA TOMA DE DECISIONE_S

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Es usted un perfeccionista? ¿Necesita, prefiere o quiere
estar el ·1 00% seguro? ¿Quiere asegurarse de que todas o,
pqr lo menos, la. mayoría, de
sus_decisiones son correctas?..
Muchas personas prefieren esto. Es dificil el cambiar, ya que
muches-le-ven-Eomo-algo-positivo-para-ellos:-~e-enorgullecen- -- ·- ---- --
de no equivocarse nunca. Reconozca el perfeccionismo por lo
que pueda ser:· reunir más información que otros para estar
más seguro de uno mismo al tomar decisiones y asf evitar el
•
riesgo y la crítica que puedan producir las decisiones más . •
rápidas. Cualquiera que tenga cerebro, tiempo iiimitado y o
toda la información disponible puede tomar buenas deci- •
siones. la verdadera prueba está en actuar lo antes posible y
tener razón la mayoría de las. veces sin haber tenido toda la e
información. Algunos estudios sobre el tema sugieren que los
directores generales que tienen éxito tienen razón el 65% de o

las veces. Si tiene gue tomar decisiones_más_rápidameote, _ _ _ _ I!'J_ -

tendrá que cambiar la necesidad que tiene de reunir todos los iil
datos y de ser perfecto. Cada semana, trate de disminuir un <
poco la necesidad de tener toda la información y de tener l
o
razón siempre. Haga esto hasta que alcance un equilibrio más
razonable entre su razonamiento y la acción. Trate ·de tomar <
decisiones pequeñas con poca información o ninguna. Confíe
más en su intuición. Su experiencia no le dejará apartarse .
mucho de lo que es apropiado. Deje que su cerebro haga ·los o
•
cálculos. · • o
O 2c ¿Aplaza decisiones? ¿Deja las cosas para mañana? ·¿No
- termina los proyectos a tiempo? ¿Lo hace todo en el último
minuto? No solamente llegará tarde sino que la calidad y
exactitud de su decisión dejará mucho que desear. las
personas que dejan todo para maña_na nunca acaban a
tiempo el proyecto ni cumplen con los objetivos del mismo.
Si usted lo deja todo para el último momento, es posible
que no tome decisiones consecuentes. Empiece temprano.
Piense siempre el 1O% de la decisión que debe tomar
inm~gi~t9_men_t~ d~~Q.L1é~ de q!,!e le hªY-ªQ _asjgQado el
proyecto, de forma que pueda medir mejor el tiempo que
va a necesitar en completarlo. Divida las decisiones en tercios
o cuartos y programe el t1empo para trabajar en ello, teniendo
en cuenta la fecha de entrega. Recuerde una de las leyes de

lOGO t.IICIIA!l loll. l0M8AJIOO ~ IOU!If W. !I(HINGEI. OUICHOS U5UVAOOS.

 OPORTUNA TOMA DE DECISIONES

Murphy: lleva el 90% del tiempo el completar el 90% del

proyecto y otro 90% de tiempo el finalizar el 10% 'restante.
Incluya en sus planes m~s tiempo de lo que crea necesario. Al
principio del proyecto, establezca puntos de revisión durante
la duración del mismo y, tiempo para reunir información y ·
------ -- --ha<:er-el análisis.-No-espere-hasta-.el-último-momento. ___ . _
Establezca la fecha para finalizar el proyecto una semana
antes de lo debido. ¿Quiere más información?, vea el no. 47 "
o
• La planificación".
o
". D 3. ¿Es usted desorganizado? ¿No siempre puede acabarlo
e todo a tiempo? ¿Se olvida de las fechas impuestas para
%
> finalizar los proyectos? ¿Pierde los pedidos pa\a tomar
.o
decisiones? Al tener que acabar en una fecha y sentir más
incertidumbre, uno lo tiene que hacer ·rápidamente. No se
t
> - puéde operar así y esperar tomar decisiones adecuadas y a

-1
'~-
o
~
tiempo. Usted debe establecer prioridades y concentrarse más
----,en-las-pocas· decisiones-qtJe-sean-cr0ciales-en-la-miiSI(i•n-<l-----"4",J;:JU
cumplir. No se distraiga con trabajo y otras decisiones triviales.
Organícese mejor y sea disciplinado. Mantenga notas de sus
" decisiones. Cuando surja una oportunidad para tomar una
o
•o decisión, apúntela inmediatamente con la fecha ideal_ en que
se tiene que tomar. Planifique mirando hacia atrás el trabajo
• que hay que hacer para tomar la decisión a tiempo. Si no es
o
% disciplinado en la forma en que trabaja y algunas veces toma
M

• sus decisiones tarde, y como consecuencia actúa también

tarde, compre un ·libro sobre el control de la calidad total
y el proceso .c:!e rediseño. Asista a un curso sobre el·diseño
. :eficaz del trabajo.' ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50
"Establecimiento de prioridades", no. 62 "DistribuCión del
tiempo" y no. 63 "Calidad total y rediseño".
O 4. ¿Es usted muy precavido y conservador? ¿Le paraliza el
análisis? Trate de no examinar todo minuciosamente y no
adopte la actitud más segura, simplemente haga lo que tenga
que hacer. Al tener menos tiempo para terminar el proyecto
se aumentarán los errores, pero también se hará de forma
más. rápida. Adopte una actitud más-filos0fi~a sobre-el-fra<:aso
y la critica. Después .de todo, la mayoría de las innovaciones,
propuestas y esfuerzos para cambiar fracasan. Todo aquello
que merezca la pena hacer lleva repetidos intentos. Lo mejor
que se puede hacer para confrontar los errores es ver lo que

g
&
con~IGHT O UU. IUI. lOOO MICH ... H M, LOMB,UDO Y ROIEIIT W.,ElCHINGOL OUfCHO~ AlSU
 OPORTUNA TOMA O E O E C.l S 1 O N E·S
•
se puede aprender de ellos. Pregúntese así mismo si el ser tan
precavido es necesario para acabar el trabajo a tiempo.
¿Quiere. más ayuda?, vea el-no. 45 "Aprendizaje personal".
•
5. Seleccione lo que quiera acabar a tiempo. Es normal
que la gente termine a tiempo en algunas·situaciones-(tomar··----- ·-· -- -
decisiones de presupuesto) y en otras no (tener que decir
algo negativo a un empleado). Algunas veces evitamos
ciertas cosas. Haga dos columnas.
. En la de la izquierda.
anote aquellas áreas donde tiende a ser puntual en tomar •
- decisiones. ¿Qué es lo que tienen en con\ún? En la de la o

- derecha anote aquellas áreas donde se retrasa, vacila 'y espera

demasiado tiempo en decidir. ¿Qué es lo que tiene en común
•

..
esa lista7 ¿Tiene que ver con dinero, gente, riesgo? ¿Tiene •
que ver con algún ejecutivo? ¿Está tratando de evitar los
'\' detalles o las áreas estratégicas o técnicas que no le gustan o
•
o
-JI d_e__1as_qu_e_cono.ce_p_o_co_._~,a_que_uste
JV d _toma_d em1ooes.a
..
-m-
=
_

-~
r
- -- -
a '
tiempo por lo menos en un área, transfiera las prácticas y los
tipos de comportamiento en función de sus decisiones a las
otras áreas. Usted ya tiene los conocimientos y habilidades,
simplemente necesita deshacerse de los impedimentos (segu-
ramente los impedimentos debidos a la actitud) en las áreas
más difíciles. Si le falta experiencia, pida ayuda. Vaya a las dos
<

<
z,
personas más razonables que conozca, contrate a un asesor,
forme un grupo provisional para resolver el problema. Usted •
o
no tiene que ser un experto para tomar decisiones a tiempo. •
o
-- O 6. Gente selectiva. Algunas veces somos puntuales córf.

~
algunas personas, pero no con otras. Muchas veces esto está .
:= -: ..· relacionado con la forma en que reaccionan hacia uno. Son .
personas a las que se puede acceder fácilmente pero difícil de·
- tratar. Son personas que apoyan a l<;>s demás, pero también
1 los castigan. Uno ajusta naturalmente el estilo de tomar

·· J¡:tí

- ~~,
decisiones al "cliente de la decisión". Algunas veces evitamos
a las personas con las que es dificil tratar, dejándolas para el
último momento porque queremos hacerlo bien y encontrar
- :::-.;. r~~ll!tildos positivos. Piense lo peor que pueda ocurrir con./as
..1!3.' personas con las que es dificil tratar. Piense en lo que puedan
•• , decir y prepare las respuestas para que no le sorprendan. ·
- '. Concéntrese en dos o tres puntos claves en Situaciones
_ 'iiit
j conflictivas y manténgalos claramente y con cortesía. Trate de
no hablar sobre lo primero que se le ocurra, sino concéntrese

~
MCO,YAIGHT Cl IU6. IUI, 20~0 11
loiiCHAH M. lOIIIIAADO Y IOIEIT W, IICHIHGEA OIHCHOS II.ESUVA.DOS.
 OPORTUNA TOMA DE DECISI.ONES

en lo importante. Pruebe con la gente difícil antes. de que se

tenga que tomar una decisión. Es posible que se enojen, pero
puede también obtener información para tomar. una mejor
decisión más tarde. ¿Quiere ayuda?, vea el no. 12 "Control de
situaciones conflictivas·".
o 7. El incrementalismo de decisiones. Piense que una gran
decisión es una serie de otras más pequeñas. Lo que importa
o en tomar decisiones a tiempo es la tolerancia del incremento
• de errores y, el sufrir las consecuencias negativas y la crítica.
o.
•.; El actuar basándose en un problema mal definido sin un
e resultado rápido de precedentes significa tirar. al blanco a
z
> ciegas. Los incrementalistas toman una serie de decisiones
..
o
más pequeñas, obtienen opiniones o impresiones
~
instantáneamente, corrigen su curso, obtienen más ·informa-
> ción, continúan hacia adelante un poco más hasta que se

-Ei ·
·o
toma la decisión más grande. No tratan de tomar la decisión
~---correcta la jiiiiñera vez. Prue5an con la informaoon que
tienen ahora y después corrigen lo que sea necesario al recibir
las opiniones e impresiones de los demás. Muchos estudios
"
o · sobre la resolución de problemas han demostrado que es en
•o el segundo o tercer intento donde en realidad entendemos la
dinámica de los problemas. Por lo tanto, usted debe trabajar
•
o en dos prácticas: comenzar por lo más pequeño para poder
z recuperarse más rápidamente y hacer algo tan pronto COfl10
•" pueda acostumbrarse a las consecuencias negativas.

o 8. Estrés y conflicto como consecuencia del tiempo

asignado. Algunas personas se sienten con energía al tener
un tiempo re<:J.ucido.para finalizar un proyecto y. otros se
sienten agobiados. Verdaderamente el estrés nos retrasa y nos
hace perder el control. No rendimos lo mejor que podemos
cuando se nos presiona tanto. Nos ponemos más ansiosos,
nos frustramos y nos enoja.mos. ¿Qué causa en usted esa
respuesta tan emocional? Anote los motivos por los que
siente ansiedad cuando el tiempo es limitado. ¿A qué teme?
. No quiere cometer errores. Tiene miedo de las consecuencias
desconocidas. ¿No tiene la suficiente confianza en sf mismo
como para decidirse? Cuando se sienta agobiado, deje el
problema a un lado un momento y vaya a hacer algo más.
Vuelva al mismo cuando se sienta más en control. Deje que.su
cerebro trabaje en ello mientras que usted hace algo menos

il·
COPYRIGHT O \996, I!U, 2000 MICHAEL M. lOMIAROO Y ROlE U W. IICHINGi"lt. DEKECHOS U
 --------------------------,

OPORTUNA TOMA DE DECISIONES

peligroso. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 77 ·:serenidad~ y el

no. 1oi "Falta de serenidad".
r
O 9. El retraso de la revelaCión. Otra actitud muy comG"~ es
no-fener pr651emas ·tomandoaecisiones· puntuales y-mental-
--- ___ mente, sin embargo, les es· difícil revelarlo has_ta.:._q_lle_y_a_es______ _
tarde. En este caso, su programa para tomar decisiones está
bien; lo que está mal es la falta de valor y confianza eri_sí
mismo. ¿Cuánto hace que llegó a la conclusión que acaba de
anunciar? ¿Hace dos semanas? _¿Por qué la ha rét¡asado? ¿Ha ••
z
tenido miedo de las reacciones de los demás? ¿Ha tenido o
problemas con prepararse emocionalmente para afrontar las
consecuencias negativas? ¿Trataba de encontrar el momento
•
u
que presentara menos peligro? Las personas co·mo.éstas · "Q
~
. "" generalmente no cambian de ide~ al tomar la decisión,
-J simplemente. cambian de idea sobre cuando decírselo a la
~ l";,,_~-----,¡gente_. Para comprobar esto, anote las decisiones que tomaría
w.
o
n_
_ ~i"'-
.
ah-ora m1smo,comparelas con lasaecis1ones que realmem"e;-------il
toma y anuncia más tarde. ¿Son las decisiones más similares
-- '~
-- ·
~i-
_. ,
.
que diferentes? Si hay más decisiones similares, es posible que
tenga este problema. Como las consecuencias negativas serán
las mismas, la solución ·más simple seria declarar las decisiones
;
~
.
tan pronto como las haya tomado. Es mejor terminar con ello. z
- -· • Si existiera algo importante en las consecuencias negativas, ~ ·
siempre podrá adaptar su decisión más pronto.
O 1O. ¿Vacila al tener que enfrentarse a la resistencia· y
~
..
o
reacciones adv.ersas? ¿Le retrasa el conflicto? ¿Le hace
dudar en su confianza en sí mismo? ¿Está retrocediendo?
¿Se rinde pronto? ¿Trata de complacer,a todos? Haga su
investigación primero. Busque el problema, considere las
opciones, elija una, piense en las razones y después recurra a
los demás. Prepárese para defender· su elección, sepa lo que le
van a preguntar y a lo que se opondrán; también piense en
cómo les afe<Ctará esta decisión. Escuche atentamente, acepte
la critica de su idea y revise su decisión de acuerdo con la
nueva información. Así y todo, defienda su decisión.

... 11
. . ~·COPUIGIIT O I!Ui, 19U. 2000 loiiCHAEl M. tOMIAIOO Y ~OIUT W. UCHIHGIR, OERECHOSUSUVAOOS.
r;[
 O P O R T U .N A· T O M A O E O E C 1 S 1O N E S

LECTURAS SUGERIDAS
Dawson, Roger. The Confident Decision Maker. New York:
William Morrow and Company, 1993.
·Gartner. Scott·Sigmund:-'Strategic-Assessment-in-War.-New·
Haven, CN: Yale University Press. 1999.
----
Klein, Gary. Sources of Power: Howpeople m<¡ke decisions.
Boston: MIT Press. 1999. ·
,o Maihafer. Harry J. Brave decisions: Moral courage from the
o
= Revolutionary War to Desert Storm. London. England;
.e Washington: Brassey's, lnc. ..1995.
z
> Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity
..o Leadership .:. The Mar.s Pathfinder Approach to Faster. Better,
< Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.
>
O'Dell. William F. Effective Business Decision Making.

..
e

..
"o

o
z
"

C,O,TRIIiHf O 1U6, I'JU, lOO~ MICHAH M.

11
lO~nA:ftOO Y AOBlAt W, fiCHINGU. Df!l.tCHOS AfSm,.oo,.>
 PERSONA INEXPERTA
O Prefiere las soluciones y conclusiones rápidas al análisis
O Es una persona que puede confiar demasiado en si mi~ma y
no pedir ayuda. Puede ser muy emocional o impaciente al
tomar decisiones •
•
O Puede que no utilice un método o modelos establecidos para %
o
tomar decisiones y llegar rápidamente a conclusiones basadas
en prejuicios, soluciones históricas o perspectivas limitadas •
u
O No se toma el tiempo necesario para definir el problema antes •
de decidir · Q

Puede tener problemas con lo rn•mniPin

riesgo o la equivocación
O Puede elegir la decisión más elegante aunque otras sean mejores •<
"
PERSONA EXPERTA "
o Toma decisiones acertadas (sin considerar el tiempo que
Q

Q
tome). Para ello analiza la situación utilizando su sentido <
común, experiencia y buen juicio Q

O La mayoría de sus soluciones y sugerencias resultan ser

acertadas y precisas con el transcurso del tiempo

soluciones
ª
O Los derná_s acu9en e~!il· persona para pedir consejos y
·

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede considerarse a si mismo/a como una persona brillante y
casi perfecta, alguien que no puede. cometer, o no comete,
errores
· O Se le puede considerar una persona terca y que no está
dispuesta a negociar o hacer concesiones
O Se puede frustrar cuando se rechaza su consejo
O Le es difícil entenderse con personas que se basan menos
·eñcatos· · · · · ·
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta hilbtiidád
COMPENSADORES: 2, 5, 12, 16, 30, 32, 33, 37, 45, 51, 52,
58,61,63

IJ
O lfH. 1,1, lOOO MICHAH M. LOMIA~OO Y IOIE!I.T W. ElCHIIIGU. DERECHOS USUVAOOS.
 CALIDAD DE LAS DECISIONES

ALGUNAS CAUSAS
O Arrog;¡nte . .
~-¡;i:,t;~~i:.iDJ. Exces1va emoción; .evita el riesgoj el e~P.?~~rse · ·.. ;;, .
· e;) Razonamiento eqUJvocªdo
O Impaciente; no espera a tener la información
·-------Q- Rer-speGtiva limitada
O Perfeccionista; espera demasiado tiempo a tener toda.la
información
o
> O Parcial; soluciones preconcebidas; rígido
O . Quiere hacer todo usted mismo; no pedirá ayuda
o
>
o EL MAPA
o La vida y el trabajo son simplemente una serie de decisiones
" grandes y pequeñas seguidas por la acción de acuerdo a las
• decisiones. Las buenas decisiones están basadas en una
>
• . mezcla ·de fechas, análisis, intuición, sabiduría, experiencia y

-E..o
opinión .. El tomar buenas decisiones
lo suficientemente i como para
disponible, ser lo suficientemente humilde como para poder
"o pedir la opinión de los demás y después tomar la decisión
fríamente. Nadie tiene siempre la razón; lo importante es el
• porcentaje de veces que uno toma la decisión correcta.
o
z
•" ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Conozca su. parcialidad. Sea claro y honesto consigo
mismo sobre su actitud, creencias, parcialidad, opiniones y
perjuicios y sobre sus soluciones favoritas. Todos. tenemos
estos elementos. la clave es no dejarlos que. afecten nuestras
decisiones. Antes de tomar una decisión importante, pregún-
tese si su parcialidad le está afectando. ¿Tiene favoritos, · ·
decide rápidamente en un área y espera en otra? ¿Evita
ciertos temas, gente, grupos y áreas funcionales porque no se
siente cómodo o no los conoce? ¿Arrastra sus soluciones
favoritas con frecuencia' ¿Con demasiada frequencia?

O 2. Examínese a usted mismo para ver sí comete estos

erroi:es .tan .frecuentes en .la .forma de .razonar: .(cExpone
como h.echos aquello que son opiniones o suposiciones? .
¿Está seguro que estas afirmaciones son hechos? Exponga las
opiniones y suposiciones como tales y no las presente como
hechos. ¿Atribuye la causa y el efecto a las relaciones cuando

COnRIGHT C U", \tU, 2000 MICHAH M, lOM

 CAL 1 DAD DE LA S DE C.l S 1 O N E S

no sabe si una cosa causa la otra? Si las ventas .han

disminuido y aumentamos la publicidad y las venias vuelven
a subir, ~sto no prueba la causalidad. Están simplemente
--·rela<:ionados:-5~ pons¡a-qCJe-sa I:Jemos-que-la-rela~ión-entre ..las
ventas y la publicidad es casi la misma que la de ventas y
.. - - -f)ú-rhero aeeñipleados:-si-las-ve-ríta>-disminuren;probable=-· --.
mente no contrataríamos a más gente, por lo ianto asegúrese
que una cosa causa la otra antes de actuar. ¿Generaliza usted
basándose en un sólo ejemplo sin conocer si éste generaliza?
O 3. ¿Hace el suficiente análisis? Defina con detalle el· •
problema. Encuentre ·sus cau·sas, continúe preguntándose el "%
porqué. Vea cuántas causas puede encontrar yen cuántas o
casillas de clasificación las puede poner. Esto aumenta la
posibilidad de llegar a una solución mejor porque podrá ver u

más conexiones. Busque los modelos en la información, ·no los. "o

reúna simplemente .. Póngalos en categorías que tengan.
sentido para usted. En general, es me¡or analizar los modelos
y las causas para pensar en alternativas. Muchos de· nosotros
SI-
•<
simplemente reunimos la información, lo que ha demostrado
aumentar nuestra confianza en nosotros mismos, pero no
mejora la exactitud de nuestra decisión. Piense en. voz alta con •o
otras personas y observe cómo ven el problema. Los estudios o
sobre el tema demuestran que el definir el problema y el <
o
tomar acción generalmente ocurre simultáneamente. Por lo
tanto, para salirse de la parálisis del análisis, averigüe primero <
u
en qué consiste el problenla y después, cuando se presente
una.liúeriá aiieiríativá es muy posible que usted la reconozca
inmediatamente. ·
O 4. Analice el pasado. Haga un análisis objetivo de las
decisiones que haya tomado en el pasado y vea el pórcentaje

-
J¡;::
~f:
de las que ·fueron correctas. Divida las deCisiones en temas o
partes de su vida. La mayoda de nosotros tomamos mejores
decisiones en algunas áreas que en otras. Es posible qt.ie sus
conocimientos o habilidades sobre cómo tomar decisiones
-~'i\-·
-- necesiten ayuda en una o dos áreas limitadas, como en tomar

-- .'' '
'
·deciSiones5o6reTa-geríte-: sobre-su trayectoria ·p-rofesióñal:
sobre decisiones políticas, técnicas, etc.

--
'

·~
&
LOMIAftOO Y ftOBEAT W. EICHINGEIL D!UCHOS HH!!;VAD05.
 e A Ll DA D. DE LA S DE e 1S 1 O N E S
O S. Enfunde su pistola. La vida es un equilibrio ent<e el
esperar y el hacer. Muchos jefes· prefieren hacer que esperar.
La mayoría podría tomar buenas decisiones casi en·el 100%
-de· las veces-con· todos-los-Elatos-y-tiem¡:¡o-ilimitado"-la-vida no
----··-- ___ nos da ni la información ni el tiempo. Es posible que usted
tenga que serrñásoisciplinaao para esperar un p-o<:o-más·de--
lo normal y· así poder obtener m·ás información, aunque no
toda. Trate ·de obtener un nuevo· dato más hasta que el
n
>
porcentaje de sus decisiones correctas sea más aceptable. En
• vez de simplemente hacerlo, pregúntese qué pregunta se
e debería responder antes de saber adónde ir. En un estudio
>
e sobre la resolución de problemas. había ocho respuestas por
e cada pregunta. Vamos rápidamente a las soluciones según lo
• que haya funcionado en el pasado. Por lo tanto, reúna los
• datos para responder estas preguntas y después "dispare:·.
>

-a
• ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 51 "Resolución de problemas".

o 6. Si duda .en una decisión, es ·posible que tenga razones

para hacerlo. Imagine las consecuencias para ver en qué
e resultaría su decisión en la vida real. Haga la prueba cori varias ·
•n decisiones. Algunas investigaciones han demostrado que la
• mejor decisión no es siempre la primera ni incluso la segunda.
e La decisión más apropiada está entre la ·segunda y la tercera.
%
Es posible que dude porque su intuición le dice que algo no
•" está bien.

o 7. Espere. El cerebro sigue funcionando .incluso cuando

· usted no está pensando. Deje pasar el tiempo, haga algo
completamente diferente y vuelva a pensar sobre su decisión
más tarde. Deje pasar una noche y vuelva a ella por la mañana.
O 8. Utilice otras· personas para obtener ayuda. Delegue la ..·
decisión. Algunas veces otros en puestos superiores, infe.riores
o iguales al suyó pueden tomar una mejor decisión. Forme
un equipo de trabajo especial, presente la decisión y deje al
grupo decidir o establezca una competición entre.grupos o
busque un grupo amigo en otra función u organización
que·tenga el- mismo ·problema:-Tam bién·¡:>ueEie-EElnsulta r-la
información del pasado, seguramente esto ha sucedido antes.
Consulte sus dudas con otros.

Y ROIElti W, eiCHINGER. OEII.ECHOS REH~VA

 CALIDAD DE LAS DECISIONES

O 9. Ariali_ce a los que toman las decisiones. ¿A quién

admira? ¿A Bill Gates, Winston Chur¡:hill? Lea las biografías y
las auto.biografias de algunas personas que respete y ponga
atenEión en cómo-tomaren deGisiones en-su vida -y-en su
trayectoria profesional. Anote la_s cosas que hayan hecho que
-- --Listea pUéda-haceCPoYejemplo-;'-Chmchill-siempre-dejaba'para · ·· ·· -· ·
el día siguiente las decisiones importantes, pasara lo que
pasara. Inicialmente solamente hacía preguntas y trataba de
entender el problema y a·rgumento según se exponia.,No
expresaba sus opiniones hasta más tarde. · ·
•
O 10. Acuda a una persona m·odelo que toma decisiones. •
z
Busque a alguien que conozca que tome decisiones en la . o
forma en que usted piensa se deben de tomar y pregúntele •
cómo lo hace. Analice varios procedimientos de tomar
•
decisiones. Trate de encontrar con esa persona las-preguntas
hace las Vea cuánto depende del
1 1 con 1
eones" y con el pasado para encontrar paralelos y cómo se
. familiariza con las áreas desconocidas.

o
LECTURAS SUGERIDAS
o.
Bernstein, Peter L. Against the gods: the remarkab/e Story of <.
risk. New York: John Wiley, 1996. o

Churchill, Winston, Sir, edited and with an introduction by <

o
David Cannadine. Blood, toi/, tears, and sweat: the speeches
of Winston Churchi/1. Boston: Houghton Mifflin, 1989. ·
Dawson, Roger. The Confident Oecision Maker. New York:
William Morrow and Company, 1993.
Driver, Michael J., Philip Hunsaker, Kenneth R. Brousseau. The
Oynamic Oecision Maker. New York: Harper & Row. 1998.
Hale, Guy. The Leader's Edge- Mastering the five skills of
breakthrough thinking. Burr Ridge, IL: lrwin Professional
Publishing, 1996.
Hammond, John S., Ralph L. Keeney, Howard Raiffer. Smart
Choices. Bastan: HaiVard University Press, 1999.
continuación

~OnltGHT o " " · IH8. 2000 MICHAH M. lOMIAIIOO Y ROBEAT W, EICIIIHGEI. D'IRICH05 AHERVADOS.
 CALIDAD DE LAS DECISIONES

Heirs, B¡=n and Peter Farrell.. The Professional Decision Thinker.

. New York: Dodd, Mead. & Co. lnc., 1987.

Hodgson, Kent. A Rock and a Hard Place·- How to make

eth!cal business decisions when·the-choices·are tough: New
York:. AMACOM, 1992
--------~-,--'--~ -------"''-- .
O'Deii,William F. Effective Business Decision Making.
Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1991. .,
o
> Strange~ ·Joe with a chapter on Nori-traditional military
o missions by Anthony C. Zinni. Capital ·w· war: a case fór
> strategic principies of war: (because wars are conflicts of
o
socil¿ties, not tactical exercises writ large). Quantico, Va.:
Marine Corps University,.-1998.
r
>
•
~~--
·o
"o

e
z
•
•

COPYRIGHT O 19H, IHI, 2000 MICHHL M. lOM Y IIOIEII.T W. ElCHlNGEII. OUt ECHOS kEH~VA.O
 ..... --- _______ , __ ..:_ ____ _
~--------:- -- ---------------~--

PERSONA INEXPERTA •
-•
e
O No cree en delegar <
o No confía en los demás o respeta el talento de los subalternos o
directos
O Es_ una persona que le gusta hacer todo por sí sola o lo •<
acumula y g-uarda lo mejor para ella •z
O No quiere, o no sabe, conceder autoridad a los demás o
O Puede delegar en otras personas pero controla constante- •
mente__y.no-les da autoridad •
Puede que no tenga un plan para trabajar con otros y "
1
No presenta la idea- general del proyecto_
Q
PERSONA EXPERTA
z
O Delega tareas y decisiones importantes y de. rutina sin <>
problemas ._ . ,_ _ - u
O Comparte plenamente la responsabilidad de tomar deéisiones <-
o"
y de afrontar las consecuencias -
O Tiende a creer en la capacidad de los demás •e
O Deja que sus subalternos finalicen el trabajo asignado
'
ABUSO DE ·ESTA APTITUD
O Puede delegar excesivamente en los demás sin proporcionar
las instrucciones o la ayuda necesaria
O Puede formarse falsas expectativas de sus subalternos directos
o puede organizar de tal manera las tareas y decisiones antes
de delegarlas que inhibe la iniciativa individual
O Puede que no trabaje lo suficiente
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a cont~nuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de_ esta habilidad.
COMPE-NSADORE-S: 7, 19, 20, 21' 23, 33, 35, 36, 57, 60,
63,~ )

CO,YIIlGHT Cl 1,6, 1991,. 2000 Ml(IIAH M. lOMBAIIDO Y ROIEIIT W. ElCitlNGER. OUECHOS IIESEIIYADOS.
 DEL E G A C 1 Ó N o·E RE S PO N S A B 1 L 1 DAD E S

ALGUNAS CAUSAS
. ...P Delega pero no compruel;>a el desarrollo del tra.b,ajo .
. ,,;:2tor a
Delega dando el trabajo la gente sin explicai::ioHe't
. . . o· Delega pequeñas partes .del proyecto .. . . . , .
O No hace mejorar a su personal
·----8-Aeumula·rn-ás eosas·para sí mismo·
O No planifica el trabajo
O No confía en los demás
O Controla demasiado a la gente
"• O Demasiado ocupado
M
o O Demasiado controla.dor
>
o
EL MAPA
¿Acapara las tareas y se queda con las mejores? ¿Entrega a la
gente los proyectos sin ningún plan o seguimiento? ¿Practica
usted un control muy estricto porque no confía en que el
i i
trabajo de la unidad por sí solo, el rendimiento y la moral
sufrirán hasta que usted aprenda a delegar.
••
•
•o ALGUNAS SOLUCIONES
z O 1, ¿Por qué delegar? ¿Está muy ocupado? ¿No puede hacer
•> todo lo que le gustaría? ¿Su. jefe le pide más? ¿No tiene
= tiempo para reflexionar? ¿No tiene tiempo para planificar y
crear estrategias a largo plazo 7 ¿Trabaja muchas horas,
> incluyendo los sábados? ¿Trabaja en casa? ¿Su familia se
. o
pregunta si todavía sigue viviendo con ellos? ¿Tiene que
•" posponer sus vacaciones? Si esto le es conocido, usted tiene
el mismo problema que lá mayoría de los jefes: El tiempo lo es
más preciado. No hay suficiente. Una de las razones es que
los jefes hacen demasiado ellos mismos. Lo que se debe hacer
es organizar mejor la distribución del tiempo personal y tener
más organización, establecer prioridades, diseñar mejor el
movimiento del trabajo y delegar. El delegar permite tener
más tiempo libre y además motiva, hace mejorar a la gente en
su trabajo y se avanza más en la tarea a realizar. El aprender
cómo delegar es un conocimiento o habilidad de transi<'ión
importante que los supervisores operacionales deben aprender
cuando dejan su función de contribuidor personal al principio
de su trayectoria profesional. Lea "Becoming a Manager "
·de Linda A. Hill, para obtener información sobre cómo

COPYRIGHT o 1')96, I'JU. 2000 t.IICH.-.Et lol. LOMBARDO Y AOBEI\l W, EICHINGU. DERECHOS USE!I.VAO
 =1~i
•
DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES

deberla funcionar. Decimos "debería"· porque existen muchos

• tr@ ejecutivos que todavía no han aprendido a delegar. En
-J:t1
general,_ cubren todo lo táctico Y. dejan lo estratégico hasta lo
último. Tampoco tienen t1empo de dedicarse a los demás.para
que mejoren en su trabajo y dudan en delegar por pensar que
li@! ·· ---su personal· no·tiene la-suficiente preparación:-I:Jno-no-puede - · ·· ·
~,Ji llegar a alcanzar su potencial hasta que no se aprende .a :
=~'-~.· · delegar más y mejor. ~
~ , O 2. ¿Cómo delegar? Comuníquese, establezca límites·
de tiempo y objetivos y quítese del medio. La genie tiene
.!J "
-J que saber lo que usted espera de ellos. ¿Cómo tiene que ~
~J ser el resultado? ¿Para cuando se necesita? ¿Cuáf es el· •
_ ~ presupuesto? ¿De qué recursos se dispone? ¿Qué decisiones o
1ffi pueden tomar? ¿Quiere puntos de revisión durante el •
••
- )( proyecto 7 ¿Cómo sabremos y evaluaremos si el proyecto se ha •
-~t-·~ hecho bien? Uno_ de los problemas mámáscomunes en delegar
_ ., -es·1a-con:umcacron-mcomp1eta·o·emg tJCa·qt:Je·11eva-a-1a - - - -
a·_
rr~ frustrac1on, a un trabaJo mal hecho la pnmera vez, el tener
-1~ que repetir el trabajo y el dudar en delegar la próxima vez. •o
-~l Las personas que no se comunica(] bien siempre tienen que z
!({ invertir más tiempo en la dirección de proyectos debido a
- ~.~ la repetición del trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. V
<
ii?-;J:J_"
~ 27 "Transmisión de información" y el no. 35 "Dirección y o
evaluación de trabajo". •
•o
] O 3. Más •qués" y ·por qués" y menos "cómos". Los que
~ mejor saben delegar explican claramente el "qué" y el
:·~-_J.~j··.. "cuándo" y son más flexibles sobre los "cómo". La gerite
•• se siente más motivada cuando puede determinar cómo
_ Jl hacer el trabajo. Los inexpertos en delegar incluyen la forma
-~~ en que se debe hacerdel trabajo, lo que conv ierte a la gente
~ en autómatas en vez e personas en contra 1y con energía.
- ~) Simplemente establezca el "qué" y el "cuándo" y "durante
_ ~~1, cuanto tiempo" y déjeles averiguar el ''cómo" por sí solos.
!f.· 'Déles espacio. Anímeles a que prueben otras cosas. Además,
- ~,.~ el estar más motivados es también aprendizaje para ellos ..
: - . ·. A~ ada .el contexto mayor. La gente. se siente más.mo.ti.va.d.a
_ cuando tiene la visión completa de dónde encaja esa tarea,
aunque este conocimiento no sea necesario para finaliza(el
- ~·JMI
_
proyecto. Tómese tres minutos más y explíqueles el porqué se
necesita hacer ese trabajo, dónde encaja en la organización y
·~ su importancia en los obJetivos de la unidad.

--~-Ítl.~. .
~
~~~OPYAIGHT Cl en¡,
t;··· .
..
. .
1!!1, 2000 MICHA El M, LOMIAADO Y AOHII.T W, UCHIHGU, DEUCHOS UHitVAOOS.
 DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES

4. ¿Qué se puede delegar? Delegue cuanto más pueda .

O
junto con la autoridad para hacer el trabajo. Es mejor delegar
proyectos completos que partes de ellos. La gente se sentirá
más motivada con tareas completas. Delegue lo que otros
puedan hacer y que usted no haga bien. Delegue lo táctico y
· · - - --haga-l:lsted-lo·estratég iEe. -Delegi:Je-a-Eorlo-J:llazo-y-haga-l:lsted-
lo de largo plazo. Una forma simple y eficaz de delegar es
preguntar a la gente: "¿Hay algo que yo haga en lo que usted
o podría ayudarme?" ¿Hay algo que yo haga que usted podría
~ hacer con un poco de ayuda? ? ¿Qué es lo que hago
~ y que usted podría hacer por sí solo? ¿Qué es lo que usted
~ hace que yo pueda hacer más rápida y eficazmente (volver
<> a delegar)?" Seguramente usted no estará de acuerdo con
z todo, pero si ahora no es bueno delegando, te ayudarán a
e mejorar el SOo/o. Elija una o varias cosas cada vez y deje que
" lo hagan. · . . · .

-EJ-.-_-·Et-5:-¿-A-quién-se-puede-delegar?~A~Ios-que-pueden-hacer-el-.- ..
.. trabajo y a tos que casi lo pueden hacer. El "círculo vicioso" ·
: en el que más frecuentemente alegan.estar metidos los
~ jefes es que no pueden delegar porque el personal no está lo
0 suficientemente preparado y no puede hacer el trabajo. Les
z
• preguntamos porqué será así. ··A lo que responden que su·
~ personal ya trabajaba con el jefe anterior. Les volvemos a
" . preguntar el porqué no despiden a los peores y contratan a
e gente más competente. A lo que responden que .no pueden
> hacerlo porque el departamento de recursos humanos y el
o
• legal no se lo ,permite. (Preguntamos a dichos departamentos
• ·.si eso es verdad y en general responden que no, mientras
'qu~ se haga de. forma apropiada)._ También nos dicen que no
pueden-permitirse el tener un puesto de trabajo vacío en esos
momentos porque hay mucho que hacer. Nosotros decimos
que si ¿fueran verdaderamente incompetentes, ¿qué más
daría si no estuviesen? Usted no puede ni debe delegar a
gente poco preparada si no se hace para que aprendan y
se sientan motivados. Por otra parte. usted nunca podrá
r~~\!Q.~@!S.e si no ef1!p~za a ~~~pedir a los ~rT1Ple.ªcJ9~ [ncolll-
petentes y los reemplaza con mejores empleados. Lea "The
Seven Habits of Successful People" de Covey y empiece a
actuar. Una persona encuentra a un leñador cortando un
árbol grande con una sierra de mano. Éste está sugando y

CO'YkiGHT O 1H6. IHI, 2000 MICHAH M. lOMIAkOO Y kOI~I\T W. fiCHIHGU. O!llfCHOS " ' " " ' ' ' "
 D E L E G A C 1Ó N D E R E S P O N S A B 1 L 1 DA" O ES
sofocadq y va avanzando muy despacio eri su trapajo. La .
persona le pregunta porqué va tan lento, a lo que el leñador
respónd¡= que la sierra no está bi~n afilada. Le vuelve a
preguntar que porqué-no deja de.serrar y-afila la-sierra,--·
a lo que el leñador responde que no tiene tiempo. Si sus
·subalternos directos no son lo suficientemente··competentes~-- ---- ·
trate de enseñarles. ¿Qué sería lo primero que les diría-para •
•o
que pensaran de forma más productiva sobre el trabajo y
<
sobre los proyectos como usted lo hace? Explique/es siempre Q

cómo piensa usted. La ·función de un maestro es la de enseñar

a alguien a cómo pensar y actuar como él. El dar soluciones =
<
hará que la persona dependa de usted. Para hacer esto es •z
posible que tenga que guiarles al principio, trabajando con o
ellos en el proyecto para que vean cómo piensa usted: ¿Qué •
es lo que ve importante? ¿Cómo lo sabe? ¿Qué preguntas se •
•
hace? ¿Qué pasos sigue? ¿Por qué es esta solución mejor que "

con los subalternos directos" y el no. 25 "Contratación y

selección de personal". · •
Q

O 6. ¿Por cuánto tiempo tiene que delegar el trabajo?· z

Conceda más tiempo que el que le llevaría a usted para <>
u
finalizar el proyecto. Otro problema muy común es que los <
jefes delegan y establecen límites de tiempo de acuerdo a su o
propia capacidad y previos proyectos. Por muchas razones, es •
probablemente verdad que el jefe pueda hacer la tarea mejor •Q" .

y más rápidamente. Recuerde cuando empezó a aprender' a

·hacer este trabajo. ¿Cuanto tiempo le llevó? ¿Cómo sentía se
al tener a alguien observándole? Siempre deje en él programa
más tiempo de lo que le llevaría a usted hacer la tarea. Pida a
la persona que le ayude a establecer un programa. realista.
Cuando vaya a delegar, empiece más temprano el proyecto.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 :'Planificación".

O 7. El mezclar y el concordar. Cada persona tiene diferentes

conocimientos, habilidades y capacidades. Los que delegan
bien concuerdan el tamaño y la complejidad del proyecto que
delegim ·ca-n la capaCidad de cada ¡:ierso~n·a. Delégar·noestTria
actividad arbitraria. Las personas que delegan y buscan dar
oportunidades por igual no tienen tanto éxito como los-que
lo hacen equitativamente. La mayoría de la gente prefieie
proyectos difíciles; por lo tanto, está bien el asignar proyectos

COPYIUGHT O 1,6, 19U, 1000 MICHAH M. LOMIAAOO Y AOBERT W. EICHINGU. DERECHOS HSE~'IADOL
 DELEGACIÓN DE RESPONSABI'LIDADES

más complicados de lo que sugeriría la capacidad actual'de su

empleado. Haga particip_ar a cada persona en la distribución
del proyecto. Pregúnteles. La mayoría decidirán bien. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 56 "Capacidad para .juzgar a las
personas".·

D 8. El control de los proyectos delegados. ¿Practica usted

la micro-dirección? Si siempre observa constantemente a los
e demás, usted no está delegando. Un proyecto que se ha
• delegado y se ha explicado de forma apropiada no necesita .
·•'
Q
controlarse. Si lo debe hacer, establezca un plan de compro-
> bación: cada lunes, por porcentaje, cada vez que se complete
n
el 1O% o después de un resultado determinado. Permita
"'z que le pidan ayuda, pero no sea entrometido. Intervenga
solamente cuando no se esté cumpliendo con lo establecido
o
" o no se estén ejecutando las especificaciones. Esto se centra
en el proyecto y no en la persona. Deje que la gente termine

D 9. la delegación como desarrollo. La gente aprende por

•" medio de la asignación de proyectos completos y amplios que
•o contienen elementos de trabajo' que no hayan realizado antes.·
z El setenta por ciento del aprendizaje en los jefes que tienen
•> éxito viene de proyectos y trabajos amplios. Uno de los
• problemas del que no sabe delegar, porque su personal no
' está lo suficientemente cualificado, no se resolverá hasta que
e
> ellos lo estén. El hacer la mayor parte del trabajo es una
o estrategia de desarrollo a largo· plazo y esto nunca resolverá
•
• el problema. · ·

D 10. ¿Por qué no delega el trabajo? ¿Lo está reteniendo

demasiado? ¿Es usted un perfeccionista y quiere que todo
esté perfecto? ¿Tiene usted expectativas no realistas sobre los
demás? Alguien le ha convertido en un líder porque probable-
mente sea mejor en el trabajo que hacen los miembros del
equipo. ¿Se siente culpable asignando trabajo difícil? ¿Prefiere
hacerlo usted porque se siente mal asignando tanto trabajo?
Tendrán que .trabajar .hasta tarde o durante .los.fines_de
semana para terminar el proyecto. La mayoría de la gente
prefiere mantenerse ocupada. Si cree que el trabajo es
demasiado, pregúnteles. Vea el no. 36 "Motivación de otras
personas". ¿No quiere arriesgarse? Si no cumplen con su

COniiiGIH C ' ' " · U'J!, 20il0 MICHAEl M. LOMBAIIOO Y ROUAT W, [I(HII'IG!I'. DERECHOS RESERVA
 DELEGACIÓN DE RESPONSA_BILIDADES

trabajo, ¿se reflejará en el suyo? El delegar mal se refleja en

su trabajo también.,¿Es usted un cóntribuidor personal en el
puesto de jefe y realmente_ prefiere hacer usted el trabajo?
¿Es la gente u1:1 impedimento.? l:)~1~Q g~q¡; ªr1ª1~ªr ?i ~
dirigir es la opción más ap_ropiada para usted en su trayectoria
- --profesiona 1e-¿ ()uiere-más-ayuda ?,--vea-el-nG,-6-~Ambición-- --- __ .
profesional". •
o
<
o
L E C T U R-A S S U G E R 1 D A S
Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective people.
•
New York: Simon and Schuster, 1989. <
"z
Covey, Stephen R. The seven habits of highly effective.people o
[sound recording]. Pravo, UT: Covey Leadership Center, 1997.
•w
, Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights, •
IL: Pride Publications, lnc., 1997.
Huppe, Frank T. Successful Delegation: How to grow your ·
people, build your team, free up your time and increase
profits and productivity. Hawthorne, N.J.: Career Press,_ 1994.
..
o
z
Nelson, Robert B. Delegation. Glenview, IL: ScottForesman and '()

Co., 1988. u
<
o
Nelson, Robert B. Empowering Employees through •
Delegation. Burr Ridge, IL: lrwin Professional Publishing, 1994. •"
o

. COPYRIGHT O 1996, 1!91. 2<100 MICHA El M. lOMIAI\00 V 1\0BEH W. EICHINGU. DERECHOS RESERVADOS.
 DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES

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... .j
------···· ... - -- --. ______· _.------~--~
PERSONA INEXPERTA . ,,>
w
O No contribuye a la mejora de los demás y no les concede •
autoridad o ¡'
O Es una persona de táctica con un mayqr interés en los· •. 1'
resultados · o 1
z 1
O No tiene tiempo para hacer mejorar a los demás a largo
: 1
plazo, ya que no lo considera su trabajo · >
O Le gusta las cosas seguras y no asigna trabajo que pueda ser '<
arriesgado · , •
O Piensa que para mejorar hay que asistir a un curso y no sabe •"
cómo se desarrollan los individuos
1
y que no hable sobre las carreras profesionales de los demás
O · Puede que no empuje a la gente para que tome seriamente •
o
su mejora profesional y que prefiera seleccionar a aquellos '~
con talento en vez de tratar de desarrollarlo ¡'
o 1
PERSONA EXPERTA o !
O Asigna trabajos y tareas difíciles y de gran exigencia '
o
O Mantiene reuniones regulares para analizar el progreso indi-
. vidual de las personas •<•
O Conoce las ambiciones profesionales de cada uno de sus· ••
subalternos directos o
O Elabora planes de desarrollo interesantes y los lleva a cabo
O Alienta a sus subalternos para que acepten las oportunidades <
z ;
para mejorar
o 1
O Toma a subalternos directos que necesitan mejorar su trabajo o
O Sabe formar a las personas
. ;

ABUSO DE ESTA APTITUD ; /

O Puede concentrarse demasiado en el progreso de sólo algunos ; ~
subalternos en detrimento del equipo · :; i
c;;J · PL!~de ser una persona injusta al asignar tareas difíciles · 1
O Puede formarse demasiadas expectativas con respeCto al
desarrollo de los subalternos directos
Selecdone de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso·en·exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 7, 12, 18, 20, 21, 23, 25, 35, 36, 47, 54, 56

a
CO,'tliGHT O 19!6. 1,1, 2000 MlCHAH M. LOMIAROO Y ROBOT W. EICHIHGEK. DERECHOS UHI\VAOOS.
 CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

ALGUNAS CAUSAS
.•. o. . O . No cree que la gente verdaderamente mejore ·
;.~'. o.;,-';'.>,i ~'O;· No le pagan para contribuir al desarrollo de los demás · .
. -~nX1\"i'2d{No tiene tiemgo para ello _ ,\;;~::
' · O No sabe cómo contribuir a la mejora de los demás ·
·-·~-··-0- f'iensa que es la responsai:Jilidad-de otro
o
()

z EL MAPA
> La mayoría de la gente quiere mejorar y aprender, tiene
" aspiraciones de ejecutar bien el trabajo y ser remunerada
o con mejores sueldos y puestos más altos. La mayoría de las
•
•> . personas tienen sueños y objetivos que quieren éonseguir. La
•• formación y preparación para llegar a un puesto de trabajo·
o· con más responsabilidades requiere una armonía tripartita. La
"" persona necesita tener aspiraciones y querer hacer lb que sea
o
necesario para mejorar y progresar. La organización tiene que
1 diseñado
quieran mejorar. Esos dos son en ·comunes
o en todas las organizaciones. La última parte de la armonía ·es
" generalmente el problema: el jefe tiene qué ser u o partici-
"o pante adivo en la armonía tripartita b de otro modo la mejora
• del individuo no ocurrirá. Sin la dedicación del tiempo por
•e parte del jefe, junto con su interés y esfuerzo, la gente no
• evolucionará mucho. Los individuos no mejorarán sin ayuda, o
"
.;
si ellos mismos no lo desean, y si la organización no muestra
interés y ofrece su apoyo. Los individuos no mejorarán si
•"
z usted no lo convierte en una prioridad.
o
•
o ALGUNAS SOLUCIONES
• O 1. Tiene que dedicar más tiempo. Para la mayoría de los
•o
_, jefes, el tiempo es de lo menos que tienen para dar. Pero para
o poder ayudar a los demás a mejorar más allá del trabajo de
• hoy, usted tiene que dedicar aproximadamente ocho horas al
año a cada subalterno diredo. Si usted tiene un número ·
normal de siete subalternos diredos, eso significa siete de 220
días laborales o el 3% de su tiempo anual.. Dos de cada ocho
horas son para una evaluación amplia anual de la persona
sobre sus cualidades y debilidades. también se deben exponer
lo que ésta debe mejorar próximamente. Dos de las ocho
horas sori para discutir ampliamente la trayedoria profesional
de cada persona. ¿Qué es lo que quiere? ¿Qué podrá

ll
CO,YJIIGHT O 19U, 19U, !000 MICHAH M. LO M lARDO Y ROBERT W. EICHIHGEII. DERECHOS JIESE
 . · · CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

sacrificar para llegar a ese punto? ¿Cuál es la evaluación de

si mismo· sobre sus conocimientos y ·habilidades? Dos de las •
ocho ·horas·son para crear Uf1 plan de evolución de tres a ..o
. gn_cg ªñ9~ YJ<ªrª cQfllP?rtirlp cori 1¡¡ person_a en cuestión. ~ .
Las últimas dos horas son pi]ra presentar los resultados y "
- -- -remmendaGiones-·a-la-or§anizacién,-generalmente-en-un--- ---"- __ E._-- -
proceso de planificación sobre la sucesión y para preparar el ~
programa de aprendizaje de cada persona. ;
O 2. La evaluación. No puede ayudar a nadie a mejorar si
usted no puede o quiere evaluar justamente a la gente. La <.
=
evaluación empieza con la mejor visión de las cualidades y
debilidades. Después, usted tiene que saber qué cualidades •"
se van a necesitar para proseguir. Esto se puede averiguar •o
~
examinando los resultados del siguiente trabajo (o dos) que la
persona realice con éxito. Si no existiera un registro de estos
resultados. se podrla pedir al departamento de recursos
1 1

y en quien confiara. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 56

"Capacidad para juzgar a las personas" y el no. 25
"Contratación y selección de personal". -
o
.

O 3. El recibir opiniones e impresiones. La gente necesita . "

"<
recibir continuamente las opiniones e impresiones que usted ••
tenga y la de ptros para poder mejorar. Consejos sobre las
opiniones e impresiones:
<
• Prepare un programa para que puedan recibir información .,"
de otra gente, incluyendo las opiniones que usted tenga·
sobre lo que es importante para triunfar 'en el futuro; ,u
...
también haga posible que sus subalternos directos reciban =
una evaluación completa de 360° cada dos años aproxi-
madamente. "
o
u
• Asígneles proyectos cada vez más amplios y completos que
sean diferentes para ellos, para que pu.edan intercambiar
opiniones entre ellos .
.• Si ellos tienen subalternos directos y compañeros, otra
técnica que se podría recomendar sería pedir los comeñtários
a sus asociados sobre lo· que podrlan dejar de hacer,
empezar a hacer y continuar haciendo para tener más
éxito.

- :co'"""
1M
-~
O .1,H. 1HI .. 2000 MI(HA!L M. lO MURDO Y AOIUT W. fiCIIIHGrll, OEUCHOS USEJ:VAOOS.
 CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

• Usted debe ser directo con su gente y darles información y

n opiniones correctas, pero de forma adecuada. Tienen que
o saber lo negativo lo antes posible. ¿Quiere más ayuda?,
2
vea el no. 13 "Confrontación con Jos subalternos directos".
,-<
• • Establezca un sistema para que la gente pueda recibir las
__ C.-
·opiniones· de los-demás--continuamente~-· · --------
O

o D 4. La planificación de la evolución. Usted debe diseñar un

2

>
plan de evolución que funcione bien. El 70% por lo menos
del aprendizaje y mejora de los conocimientos o habilidades
e se produce a través del trabajo en proyectos desafiantes y
•>" difíciles. El evolucionar significa poner en práctica un nuevo
• conocimiento o habilidad ci fracasar en algo importante para
•o usted. Las asignaciones que pueden ayudar a mejorar son
r
r aquellas que se deben realizar por encima de todo sin ofre-
o cerle otra opción. El otro 20% se produce por medio del ·
1!1 estudio y trabajo con otros para observar el comportamiento
-~1----a"'c""e"'ptaole y para ootener las opiniones aelos aemáS.Tsto
e puede convertirse en un estudio de un modelo de funciones,
"r en trabajar con un compañero para mejorar, en hacer un
e resumen de lo que está funcionando o no, o preferiblemente
• hacer una evaluación formal, co.mo un procedimiento de
•e evaluaCión de 360°; Sin esta información continua, incluso
o los mejores planes de evolución fracasan. Aproximadamente
>
r
.¡
el 1O% de la mejora se realiza a través de pensar de forma
diferente o teniendo nuevas formas de razonar.
e" Generalmente, esto se puede realizar a través de ·cursos, libros
%
o o mentores; se aprende a través de proyectos difíciles y por
•
e medio de las opiniones de los demás. Un buen plan tendrá un
• 70% de trabajos y proyectos; un 20% de gente para estudiar,
"n escuchar y con quien trabajar; y un 10% de cur.scis y lectura.
-<
o D 5. Igualdad de oportunidades. Si alguien en su personal
·tiene alguna desventaja debido a su origen, formación
o circunstancias, es poco realista esperar que "el mismo
procedimiento de evolución pueda funcionar con ellos.
De acuerdo con las investigaciones hechas por el Center
for Creative Leadership (Centro creativo· de lidNazgo) ·(vea
"The New Leaders" de Ann Morrison), la gente que ha tenido
diferentes circunstancias, formación u origen necesita más
ayuda, por lo general, a través de mentores. También,
necesitan ayuda para acceder a la información formal de la

CO~YRIGHT O 1196, I!U, 1000 MICHAH M, lOMIARDO Y ROUU W. fiCHIIfGU. OfiHHOS .HH .
 'CONTRIBUCIÓN Al DESARROLLO DE LOS SUBALTERNQS DIRECTOS

organización y sobre cómo funcion~n las cosas en el trabajo.

Necesitan gran ayuda por parte de los ejecutivos demanda y •o
de responsabilidad y cumplimiento para hacer realidad (en vez
-de simplemente tener un dato-estadístico) la.diversidad.en.la
organización. Es posible que pueda tener un aprendiz con
..
b

•
- - -algün.tipo a~·desventaja·para·ofrecerle·ia· posibilidad-de---·---· -
adquirir experiencia apropiada de trabajo o para propor- •
o
cionarle una formación· necesaria. ¿Quiere más ayuda?, vea el z
•
no. 21 "Control de diversidad".
b
•
O 6. Delegue para conseguir mejoras. Usted puede utiliza'r "<
=
partes de su propio trabajo para ampliar los conocimientos
de otras personas. Considere tres proyectos que no supongan •=
para usted una forma de adquirir conocimientos o experiencia •o
pero que podría s'er para otros y asígnese/os. Intercambie "
proyectos y asignaciones entre los subalternos directos. Haga Q

1 ~"--·-- una lista de 20 trabajos que se deban hacer pero que nadie f!J.:.
haya tenido tiempo de hacerlos y as1gneselos a la gent'"e"q"u"'e.--~lil
los considere un desafio. Piense en varios trabajos, más
e
cantidad de lo mismo no seria apropiado.
"
"o
O 7. Recuerde, un plan de evolución importante no
••
consiste en'reducir el estrés ni en establecer lo que sea más
cómodo o menos peligroso, el mejorar se realiza por medio .<
·w
.
de proyectos variados, estresantes e incluso adversos que o
requieren el aprendizaje de algo nuevo o diferente e incluso el
<
fracasar. Realmente mejoramos por medio del trabajo que no
se ha hecho antes, por medio de lo que nos satisface y a la -9'
vez nos asusta. ,u
O 8. Ayúdeles a aprender. Tenga una conversación sobre el •
aprendizaje con su personal . Pregúnteles qué es lo que han
hecho para ampliar sus conocimienios, sus habilidades y
entendimiento, haciéndoles así mejores jefes y profesionales.
Pregúnteles lo que pueden hacer ahora que no podían hace
a
un año. Subraye esto y anime/es que hagan más.
Evolucionar es aprender lo máximo posible.

O 9. Convénzalos de la necesidad de evolucionar. Parte de

lo que significa mejorar a los demás es convencerlos de que
el trabajo duro, nuevo y desafiante es bueno para ellos. Los
estudios que se han realizado sobre los ejecutivos que han
tenido éxito muestran que más del 90% dijeron que un jefe

-b !Fffl
B
COnRIGHT O 1996, 19U. 1000 MICHAH M. tOMIA~DO Y ROBERT W, EICHINGER. OEHCHOS IHHRVADOS.
 CONTRIBUCióN AL DESARROLLO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

en su pasado les forzó a tomar un proyecto muy difícil qué

querían rechazar. Ese pr.oyecto terminó siendo la mejor lección
o
o para ellos. Lo peculiar sobre el desarrollo profesional a largo
2
-; plazo es que .incluso .la· gente ambiciosa rechaza-los.mismos
• proyectos que necesita para evolucionar. No tienen la perspec- .
•
--¿---·- -- ··tiva-para-entenderlo:-Su-trabajo-consiste-en-convencer-a-Ja-· -- ·::·
0
gente que quiere avanzar profesionalmente de salir de su
C>
2
zona de bienestar, de donde se encuentran cómodos, y
aceptar los trabajos que no ven inicialmente importantes
>
• para ellos .
o
O 10. Construya perspectiva. Asigne a los subordinados que
•"
> tengan el potencial de hacer cosas más importantes los
•• · proyectos que les aparten de su función, unidad o negocio .
e
•• Ayúdeles a ampliar sus perspectivas. Haga que participen
voluntariamente en equipos de trabajo que crucen los límites.
Haga que vayan a reuniones con. gente de otras áreas. Abra el ·

"
•o
•

•
"o
-;
o
•

E
CO~YRIGHT O UH, IUI, 1000 MICH,I.H M. LOMBARDO Y ROIUT W. OCHINGU. DfkECHOS IHSE.
 CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

LECTU.RAS SUGERIDAS
Albright; Mary and Clay Carr. 707 biggest mistakes managers •o
make and how to avoid them .. Paramus, N .J.: Prentice Hall, .
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Belker, Loren B. The first-time manager. New York: AMACOM, Q

... --199'7·.---- -·--~;~~--·

Bell, Chip R. Manager.s.as Mentor.s- Building Partner.ships for z

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Leaming. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, lnc., 1996. .
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Carr. Clay. The new mimager's survival manual. New York: "<
John Wiley & Sons, lnc., 1995. ,•
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Deal, Terrence E. and William A. Jenkins. Managing the •
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Hidden Organization. New York: Warner Books, 1994.
Fuller, Georg e. The first-time supervisor's survival guide. ~
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1$'(\----¡";·ill·ey,-Jerry·W:-and-Nathaniei-W:-BotJghton,-Stop-Managing,---ii-
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Glendale, CA: Griffin Pub., 1997.

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Matejka, Ken. Why this hor.se won't drink. New York:
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C:OPYII,GHT O 19U, I!H. aao

E
MICIUH M. toan.UOO ~ ROitlT W, IICHIHGIJI. O U ICHOS USUVA_OOS.
 CONTRIBUCIÓN AL DESARROUO DE LOS SUBALTERNOS DIRECTOS

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 -------- ----------------------
PERSONA INEXPERTA
O No es clara con los subalternos directos y puede ser
enigmática
O No establece objetivos, metas _y señales
O No planifica bien cuando asigna el trabajo <
z
O Generalmente "dice" y "vende"aeno escucha mucho o
O Es una persona que tiene favoritos y es dura con otros •
O Puede ser muy impaciente para estructurar el trabajo para ••"
los demás
•
o
O No delega bien y puede que no tenga interés en dirigir y
quiera trabajar en sus propios proyectos

PERSONA EXPERTA
O Sabe cómo establecer directrices claras z
-o
O Fija objetivos ambiciosos
O Distribuye adecuadamente _el trabajo "
O Presenta las tareas a realizar de una manera planificada y "•
organizada -•o
O Mantiene un diálogo recíproco sobre las tareas y los
(
resultados obtenidos
O Hace que las personas realicen su trabajo de la mejor
forma posible -
O Se -comunica claramente con otros

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede ejercer un control excesivo
O Puede intimidar a los demás, desaprobando proyectos e ideas,
pues no acepta diferencias de opinión ·
O Puede delegar en otros sólo las responsabilidades insignifi-
cantes y no transmitir a los demás la visión global de una_
situación
O Puede ser demasiado autoritario e inhibir la creatividad y la
-iniciativa personal
Selticcione de una a tres de las competencias enumeradas a continuadón
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 3, 7, 14, 18, 19, 21, 23,.28, 31, 33, 35,
36, 60, 64

CO'YRIGHT O 1U6, IHI. 1000 MICHAH M. lOMIAKDO Y IOUF W. EICHIHGtR. DUHHOS .HSUVADOS.
 DIRECCIÓN DE PERSONAL

ALGUNAS CAUSAS

Sbi'~';ic\' g, ~~~~c~e~~~peramento inapropiado . ··X · -,

·q Falto de experiencia; no tiene conocimientos o habili~ad~?
·para dirigir
- ----- -- -tJ-. No tiene-iflterés en la -llireEEión
D Cambio importante en la dirección y misión
D Nuevos miembros en el equipo
D Distribución del tiempo; demasiado ocupado para controlarlo

o EL MAPA
>
· La dirección eficaz de personal es una tecnología conocida.
•o Existen un número de investigaciones y experiencias, técnicas
o verificadas y ejercicios que conducen al buen rendimiento de
C> los grupos _bajo un jefe específico. También existen algunos
z
estilos y disposiciones personales que funcionan mejor

o ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Haga un inventario de las cualidades y debilidades
•
• personales. Obtenga información de los demás. Pregúnteles ·
.•o" a sus empleados lo que aprecian de usted como persona y
z como jefe y qué les gustaría que cambiara. ¿Qué es lo que
>. hace bien o mal como persona y como jefe? Pida ayuda al
r
departamento de recursos humanos para obtener una lista
de las cualidades más relacionadas frecuentemente con la
dirección adecuada. Termine con una lista de-las buenas
noticias y de ·las malas. Cree un plan de evolución para las
cosas importantes en la lista negativa. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 55 ''Conocimiento de sí mismo/a". · ·

O 2. Haga un inventario de las técnicas y prácticas de la

dirección más comunes que usted hace bien y de las que
no hace tan bien o con la suficiente frecuencia. Puede ·
obtener una lista de estas técnicas en cualquier prueba de
introducción sobre dirección, en un curso para jefes nuevos o
en las funciones .de recursos humanos. eídales.a sus emplea,
dos información sobre lo que hace bien y sobre lo que debe
mejorar.· Diseñe para usted mismo un plan de mejora de
conocimientos y habilidades en las prácticas de dirección.

fl
COPYRIGHT C ltH. I'UB, 2000 MICHAH lol, lOM8ÁADO Y ROIEltT W. EICHIHGH, Dfllf(HOS RES
 .DIRECCIÓN.DE PERSONAL

O 8. ¿Confronta los problemas· directa y rápidam.ente o

deja que se degeneren más? El resto del equipo sufr.e
cuando un jefe no confronta el problema rápidamente.
_¿_Quiere_más_ayuda 2, .Ye-ª _e! nQ, ]} "CoQfrQ(Jtaci~n- r;.r]n lgs
subalternos directos", el no. 34 "Seguridad en la dirección"
· ··- ----- --y·el-no:-57..!!.Valor-individual". ·
O 9. ¿Prefiere hacerlo solo? ¿Está interesado en que los
demás hagan el trabajo o prefiere hacerlo usted solo? Quizás
un puesto en la dirección no sea el apropiado para usted.
Es posible que esté mejor en un puesto de contribuidor
e personal superior o quizás no le importe relacionarse con
~ gente profundamente. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 7
~ "Preocupación por subalternos directos", el no. 10
" "Solidaridad" y el no. 23 "Trato imparcial de subalternos

____ cj_::::::~dieJ .. . .
~ le rodeen que otros consideren buenos jefes. EsJúdieles. ¿Qué
o es lo que hacen que usted no hace? ¿Qué hace usted que
• ellos no hacen? También puede hacer una lista de sus últimos
.: 1O jefes. Haga dos listas, una de los mejores y otra de los
·; peores. ¿Qué características tienen en común los mejores?
0 ¿Qué características comparten los peores? ¿Cómo se pueden
%
> comparar esas características a las de usted? ·

COPYIIIGHT a
11
19H, IUI, lOOO NICHAEl N. lOMIAltOO Y AOUlT W, !ICHINGER. OEHCHOS HS
 .'. DIRECCIÓN DE PER50N.AL

LEC T U.R A 5 5 U G E R 1 DA 5
Team Management Briefings (monthly publication). P.O. Box
25755, Alexandria, VA 22313 1-800-722-9221
http://www.briefing~.com/tm .
. -- .
Ginnodo, Bill. The Power of Empowerment. Arlington Heights,
- ·-lt:- Pride-Publications;-/ncc;-199'7~- ----------~ --'- --- - -· -·
Huppe; Frank F. Successful Delegation: How to grow your
people, build your team, free up your time and increase
profits and productivity. Hawthorne, N.J.: Career Press, 1994. "
<
Koch, Richard and lan Godden. Managing without "
e
management: a post-management manifesto for business •
simplicity. London; Sonoma, CA: Nicho/as Brealey Pub., 1996. •
•
•
Maurer, Rick. Caught in the Middle. Cambridge, MA:
Productivity Press, 1992.

Parker, Glenn M. Cross-functional Teams. San Francisco:

Jossey-Bass, lnc., 1994. u
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Sprou/1, Lee and Sara Kiesler. Connections: new ways of •

•
working in the networked organization. Cambridge, MA: MIT o .
Press, 1991 .

fl··
CO~YliGHT O 1995. IUI. 1000 MICKAH ..-: lOMIAJIOO Y JIOIUT W. [ICIIIMGU. OE.UCHOS USEJIVAOOS.
 DIRECCIÓN DE PERSONAL

e
•
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>

CO,YRIGHT O UH, 1991, 1000 MICHAH M. lOMIAIIOO Y kOUIU W. I:ICHIMGU. OfiUC!iO~ U

 PERSONA INEXPERTA
O No es eficiente con los grupos que no se asemejan a éVella
O Es una persona que no se siente cómoda con los que son Q

diferentes <
Q

O Puede actuar de forma inapropiada con aquellos que son

diferentes ••
Protege su territorio •
>
Evita el conflicto y los diferentes puntos de vista y prioridades e
No ve el valor comercial de la diversidad
Trata a todos de la misma manera sin considerar sus diferencias
•
Q

Es una persona etnocéntrica y su visión de las cosas es limitada

Puede que no se pueda deshacer de sus conceptos negativos

sobre las personas Q

•
PERSONA EXPERTA
O Dirige del mismo modo a personas dé diferente condición y "oz
clase social o.
O Se lleva bien con personas de todas las razas, nacionalidades,
culturas y edades, así como con personas minusválidas y de
ambos sexos
O Contrata diferentes tipos de personas sin importar su clase
social
O Brinda igualdad de opoftunidades y trata con equidad a todo
el personal ··

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede hacer demasiadas concesiones a personas de una clase
social determinada
O Puede que no aplique los mismos principios y criterios a todas
las personas por igual · .
O Puede demostrar preferencia injusta por personas de una clase
determinada e ignorar las normas establecidas .para formar.
equipos diversificados
Seleccione de una a tres de las competenciaS enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 25, 34, 35, 36, 37,
56, 57, 60, 64

CO,Yl!GHT o 19H, UU,

tll
lOOO MICHAH M. LOMIA~OO 'f ~OUlT W. EICHIIfGU. OUHHOS RESllV.lOOS.
1
 CONTROL DE

ALGUNAS CAUSAS
D Incómodo con diferentes grupos
·.:;.~~~$~i~~P'· Cree· en ·la diversidad pero no sabe qué hacer . · .. ··
.. ·O No sabe cómo plantear la situación en cuanto a la rlivPr<:irl;•rl
D No sabe cómo la diversidad ayuda
--------Q--limitaao y rígido
. D Piensa que diversidad significa tener doble estándar "·
D Incómodo con lo nuevo y diferente

EL MAPA
En el nuevo mundo internacional de negocios y en la nueva
n economía mundial, la diversidad que existe en todo el mundo,
o es importante. Los mercados tienen más diferencias. La
z
.. reserva de manci de obra ·es más variada y casi todas las
•o mejores oportunidades para la empresa internacional se
encuentran en diferentes culturas y más diversas que en el
-~ ____QrOQio f19~..9~i>_r:igen. Las organizaciones que mejor manejen
liil las grandes diferencias serán las que ganen y esto empieza
e con el control de las diferencias pequeñas en el país de
origen. El control de la diversidad es básicamente examinar
qué es lo que produce las diferencias y enriquece y qué es lo
< que no lo hace. Una vez que se haya encontrado esto, el resto
"
•• consiste en administrar. Sin enibargo, hasta que usted no vea
los· beneficios de las grandes y pequeñas diferencias, no
e
> habrán muchas posibilidades de cambio. Para hacer esto,
e usted necesitará aprender cómo entender a otros grupos sin
juzgarlos, ver a la gente más cómo individuos y ·menos como
miembro de un grupo, entender su forma propia y sutil de
catalogar (si existiera), hacer que tanto el negocio como el
personal esté expuesto a la diversidad al verla funcionar y
tratar a algunos un poco diferente debido a su falta de
oportunidad en el pasado.

AL G U N A S S O L U C 1 0-N E S
D 1. La creacion de un plan de empresa. Nada ocurrirá
hasta que piense en un plan de empresa para aumentar
la diversidad en la organización. ¿Tienen sus clientes o los
sectores con quienes negocia mayor diversidad de empleados
que su organización? ¿Dónde están las oportunidades princi-
pales para obtener volumen y participación de mercado? ¿Se
encuentran en su mercado local? ¿Gente simplemente similar

COntiGHi O
fl
lt". IUI, 20GO .WICHAH 111. lOioiiAJtDO 't JIOURi W. OCHIHGU.
 CONTR.OL DE DIVERSIDAD

a usted? Lo más seguro es que no. ¿Conoce mucho sobre la

gente y culturas dentro y fuera. de su país que van a adquirir
sus productos Y.hacerle triunfar? A medida que la población
" se hace ·más diversa,. el personal q~-IJl~r~ªQQ!~c_njª .Y.~- v~!}_tas ·
..,rs.::tf de una cultura tiene más é~ito vendiendo a las personas de
.ji -·- -esa- misma-cultu ra:-l:a-innevaEién-viene-a-través-de-la-dive rsi~ ______ ..
· dad. Los estudios sobre el tema han demostrado que los
grupos heterogéneos o diversos son más innovadores que
los grupos homogéneos. Pueden ver oportunidades desde e
<
diferentes perspectivas. La mayoría de la población laboral en e
EE.UU. estará formada muy pronto por las minorías previas. •
Las mujeres y los grupos minoritarios formarán colectivamente =
•
la mayoría. Las compañías que son conocidas en el mercado >
por dirigir la diversidad bien, tendrá la oportunidad de elegir a o
los mejores. Cuanto más grande sea la población laboral con e
talento más habrá de donde escoger. Los jefes más eficientes
o;.....___t,ienden a rodearse de gente más diversa; el resto, obtendrá
las sobras. ¿Es conocido usted por dirigir bien la diversidad?
¿Quiere más motivación y productividad? Existe una relación e
positiva entre el valor percibido de la igualdad y el =
rendimiento de. la organización. El plan de empresa se reduce •
a más perspectivas, más oportunidades para aprender, más e
formas para atraer a diferentes segmentos del mercado y más
personal productivo donde todos los empleados piensen que
el mérito es lo que cuenta en su organización. Lea "Making
Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity"
de Thomªs y Ely en el numero de septiembre-octubre 1996 de
Harvard Business Review. ·
O 2. Igualdad de oportunidades. Si· no cree en ello, no podrá
aprender a ser mejor en el control de la diversidad. La igualdad
de oportunidades significa "trato djferencial" y no
"tratamiento equitativo". ¿Tiene alguna objeción contra los
minusválidos en el golf? Ese es un sistema diseñado para
igualar el campo de juego para aquellos que juegan al golf
y tienen diferentes niveles de experiencia: ¿Tiene alguna
_obj!'J;tQfl ~Qntra la ¡:¡referencia por los veteranos de guerra?
Ese es un sistema p-ara darles un·a ventaJa· de ·;cn:iuntosen
las pruebas de servicio civil para compensar la pérdida de
tiempo y la interrupción en adquirir nuevos conocimientos
y habilidades profesionales mientras sirvieron en el servicio

~.~
~
COPYIUGHT O ' " ' · I!U, 2000 MICHAEl M. LOWIAitOO Y ltOIEH W. (ICHIHGU. DERECHOS IUSfltVAOOS.
 CONTROL DE DIVERSIDAD.·

militar durante cuatro años. ¿Y el trato especial que se da a

los minusválidos? ¿Le importa que tengan baños públicos
especiales, estacionamiento más cerca de edificios, vías de
acceso en el tr~I:Jajo y ilUtobuses es¡:¡eci¡¡les? Eso es ·
tratamiento no equitativo, que se establece para alcanzar un
- --- - -Aivel-ee- i§ ualea e- ee1:errninadE>,-~e- nlisrne-aE\me~-EE>A-rJer•;enas--:·~
con un origen, formación o circunsiancia que les pone en
desventaja. Nunca han tenido un padre en casa o una
persona que representara la figura del padre. Nunca han
salido de su localidad, nunca han sido líderes durante su
. tiempo de estudios. No podían costearse ser miembro de los
n Boys Scouts. Nunca fueron a un campamento. Nunca estudi-
o
% aron en Europa durante un semestre. Nunca conocieron a
nadie de su familia con un trabajo normal que durara 20
"•o años. Negaban oportunidades a los que no pertenecían a un
grupo determinado. Sin embargo, son inteligentes, ambiciosos
1
tendría que hacer, para llegar a un i igualdad determi-
nado? ¿Más orientación? ¿Más formación técnica? ¿Un poco
• más de paciencia? ¿Más comprensión? ¿Más experiencias?
o
¿Formar grupos de personas en la misma situación para
'<·
compartir los problemas que tienen en común? La clave
•
••
es el no hacer responsable a la 'persona por sus desventajas .
Ahora ésta quiere liberarse de todo eso y tener la misma
o
> oportunidad que los demás para aprender y cumplir con sus
o
obligaciones. Usted puede proporcionar esa oportunidad si
entiende que el "tratamiento no equitativo" es necesario para
alcanzar Ja ig~aldad de oportunidades. Lea "The New
Leaders" de Ann Morrison.

O 3. ¿Diferentes leyes para diferentes personas? Esto es

difícil. ¿Existen de entrada unas leyes para algunos y otras
leyes para otros7 Probablemente. Debido a la desventaja que
sea (cultural, económica, física, idiomática, etc.), existe proba-
blemente de entrada una escasez en la demostración de
experiencias y conocimientos necesarios demostrados con
anterioridad. ¿Existen leyes diferentes para diferentes ¡¡ersonas
eñ cuanto-ai 'tratamiento? Definitivamente es
aSf. ¿Debería -
haber leyes diferentes para diferentes personas a largo plazo?
Por supuesto que no. Una vez que se le ofrece un tratamiento
especial a una persona (como cursos de lengua o formación

~~_:·.
(S
CO~YIIGHf O IUi, lUl. lOOO MICHA El M. lOMIAIOO Y IOIEJT W. EICIIIHGEl. D[I(CHOS UHIYAOO!."
 CONTROL O E O l. V E R S 1 O A O

técnica en la resolución de problemas) para compensar las

desventajas, el "campo de. juego" deberá ser igual y todas las
normas deberán ser igual para todos. Lo que importa es
reconocer que cuando se ofrece igÚaldad de oportunidades,
se debe esperar el mismo C!Jmplimiento. Si el cumplimiento
·· ·· -ño alcanza·lo requerido··después-de·alg6n-tiempo;-entonEes-la-···- ··
persona tendrá que atenerse a las consecuencias, lo mismo
que otro individuo en sus misma situación.
e
o 4. Diferencias. ¿Qué diferencias determinan la diferencia? <
e
¿El hecho de ser mujer u'hombre afecta el rendimiento del
individuo? Las investigaciones sobre el tema qemuestran que •
•
no. Algunos estudios indican que el rendimiento es mejor ">
por parte de la mujer, probablemente debido al "efecto del
pionero". También, indican que los equipos de ambos sexos
son más creativos e innovadores. ¿Edad? Generalmente no.
conocimientos y habilidades continúan siendo
i con paso
disminuyen lentamente en algunas personas. ¿Raza? No se
ha hecho demasiada investigación todavía·. ~1 ofrecer igualdad e
de oportunidades, parece que no. ¿Minusválidos? Algunos •·•:
estudios han demostrado mayor rendimiento, probablemente e
debido a una motivación especial. ¿Cultura? Demasiadas o
variables. No demasiada investigación. Ciertamente la cultura
influencia el cómo vemos las cosas, pero todas las culturas
parecen tener la suficiente ética de trabajo y ambición para
cumplir de acuerdo a unas normas razonables. Algunas
encuestas sobre la población asiática en los EE.UU. indican
que estos individuos consiguen mejores calificaciones
académicas y logros científicos que otros grupos, y otra vez,
posiblemente por el "efecto del pionero".
O 5. ¿Estereotipos? Uno tiene que entender su propia forma
sutil de encasillar o estereotipar. Las investigaciones de Helen
Astin han demostrado que tanto los hombres como las
mujeres evalúan a las mujeres en puestos de gerencia en los
extremos (o muy alto o muy bajo) mientras que a los hombres
lo hacen en una curva normal. ¿Usted cree que los pelirrojos
tienen mal genio, las rubias son más divertidas y los gordos
son perezosos? ¿Cree que las mujeres son más emocionales
en el trabajo y que los hombres no pueden demostrar
emoción? Busque su propio modelo. Asista a un curso que

COniiGHT a , U , IUI, UOO MICH.Ul M. lOMIAII.DO Y ROURT W. EICHINGf!l.. OUICHO~ USUVAOOS.

 CONTROL DE DIVERSIDAD

ahonde en la percepción de otros. La mayoría de.los estereoti-

pos son falsos. Incluso si existen diferencias, el rendimiento es
el mismo. ·
O 6.-EI trato con igualdad. Trate de ver a la genté -niái-- ·
____como a iodividuos_que _como_ a .miembr.os_d_e_urLgr.up_Q, __
Evite catalogar a las personas en ·grupos. Muchos de nosotros
catalogamos a las personas por lo que pueden o no pueden
hacer. Tenemos clasificaciones para los malos y para los
buenos. Clasificaciones que indican que me siento cómodo
con esa persona o me gusta. o que indican que me molesta.
Una vez que catalogamos a la gente. generalmente no nos .
o podemos relacionar tan bien con los que están fuera de la
. clasificación. En la mayoría de las veces, la clasificación se basa
= en si el individuo se parece a nosotros o no: si se asemejan.
e
entonces están en la buena clasificación. si no se asemejan
a mí. entonces están en la mala clasificación. Con el tiempo
11
yo o se asemejan a mf se llevan toda nuestra atención. más
intercambio de opiniones, amplios proyectos, progresan mejor
"
y son los mejores ejecutando su trabajo; desgraciadamente
< esto prueba ·cada vez más que el hecho de que se estereotipa
" a las personas és cierto. Para -romper este ciclo, entienda sin
•" juzgar. Sea sincero consigo mismo. ¿Existe algún grupo. o
o grupos, que no le agradan o con los que se sienta incómodo?
>
o ¿Juzga usted a los miembros de un grupo individualmente sin
verdaderamente conocer si su clasificación es correcta? La
mayoría de nosotros lo hace. Trate de ver ·a la gente como
personas.
O 7. El equilibrio de los procedimientos. Las mujeres y la
gente de color reciben menos opiniones de los demás que
estén relacionadas con su progreso profesional. Las mujeres
que ocupan cargos superiores no han tenido que hacer
proyectos difíciles y los hombres si. Las mujeres y los grupos
minoritarios obtienen menos información informal. Algunas
veces las mujeres y los grupos minoritarios no participan
como los demás en reuniones sociales relacionadas con
la organización fuera del trabajo, donde se intercambia
importante información de negocios y se toman decisiones
en un ambiente informal y relajado. Examine cada uno de
los procedimientos relacionados con el personal. ¿Existen

11
COPH.IGHl C IH&, lU&, 2000 MICHAEl M. tOMJAAOO Y ROlE U W. IICltlMGeA.
 CONTROL DE DIVERSIDAD

injusticias no intencionadas? Establezca un programa especial

para corregirlas. Igualdad de acceso a información, trabajos
interesantes, relación, mejor.a de conocimientos y habilidades
e intercambio de comunicación quiere decir igualdad de
oportunidades.

8. "Circulo vicioso". Si no se trata por igual a un grupo, éste

se dividirá en subgrupos y "devolverán el golpe". Es natural.
La miseria busca compañía. Las personas que no están en
o
puestos de mando se agrupan entre sí. Forman foros espe- <
e
ciales para discutir problemas. Comen juntos, socializan entre
sí y se presentan como un grupo unido ante una posición o •
=
una demanda. Todo esto tiende a irritar a otros (quienes •
>
afirman no haber discriminado nunca a nadie), los cuales
e
pueden decidir que ésta es la prueba de su visión negativa del
grupo en general, poniéndolo después, junto con todos sus
miembros, de nuevo en la clasificación desfavorable. Usted

sucede en todas las partes del mundo y a todos los niveles

cuando un grupo que no se puede identificar entra en el o
terreno de otro (como los irlandeses en Nueva York en 1850). •.
Ayúdeles a formar grupos y asista, aprenda y escuche. z
o
Exponga las demandas y quejas legitimas que ellos tienen. u
Ayúdelos. Enséñeles a diseñar el plan de empresa o el de la
organización primero y a probar más tentativas e imponer
más condiciones de forma que los otros puedan sentirse más
cómodos y negocien y regateen. Averigüe lo que quieren y
vea si les puede ayudar a obtenerlo. ¿Quiere más ayuda?, vea
el no. 64 ·comprensión- hacia los demás".

O 9. La diversidad que importa. Diversidad de opinión,

origen, formación, cultura, experiencia, creencias y actitudes
son importantes y todas ayudan a p"roducir un producto
superior en el variado mercado mundial. Ponga a prueba usted
mismo la diversidad. Ataque los problemas con un equipo de
trabajo heterogéneo, atraiga una amplia gama de formas de
pensar y vea si obtiene resultados mejores y más innovadores.
Forme un grupo lo más heterogéneo posible que tenga ·[os ·
conocimientos necesarios o habilidades para hacer el trabajo.
Conscientemente dedique más tiempo a aquellos que sean
·diferentes. Pida les su punto de vista. ¿Cómo influye la diferencia
en su origen, formación o circunstancias en ver los problemas?

di
CO,YliGHT C 199i. 199!, lOOO .WICHAEl .W. lOMIA~DO V ~OIUT W, UCHIHGU. DUHHOS lESUVAOOL
 CONTROL DE DIVER.SIDAD

O 10. la diversidad en experiencia. ¿No existe demasiada

diversidad en su origen, formación o circunstanciasperó
quiere. mejorar?
• Primera eta.pa: hable con la gente de la orga.nfzación
. -- - -----do~de-trabaja,.de.donde.reside_o_de_la_iglesia_que_sea_de __
alguna forma diferente. Coma con ellos o vaya a un· juego
de pelota. Intercambien sus puntos de vista. Acoja en su
casa a un estudiante del país donde su organización está
intentando introducirse. Participe como voluntario· en un .
grupo diferente al suyo

o • Segunda etapa: vaya a todos los festivales étnicos de su

o localidad. Pruebe la comida, vea sus trajes y artesanía.
..
%
Estudie su historia. Hable con las personas .
•o • Tercera etapa: vaya de vacaciones a Miami y visite la zona
cubana; en San Diego y San Antonio, visite la zona con

chino; en .Toronto, las diferentes zonas étnicas dentro de

o los límites de la ciudad.
M
• · Cuarta etapa: viaje y pase una semana en cualquier
o
lugar del mundo donde usted sea minoría y la mayoría no
<
M hable su idioma. Apártese de las zonas turfstica. Vea cómo
•• se siente .
o
>
o

CO~YRIGHT
e
O 19U. 1991. 2000 MICHA El M. LOMIARDO .f ROIERT W. ElCHtNGEII. o'uHHOS REH"''OOS::
 e O N T ROL OE O 1 V E R S 1 O.A O

L E e T U· R A S S U G E R 1O A S
Harvard.Business Review. Phone: 800-274-3214 (U. S. and-
Canada). Fax: 303-661-1816. Mail: Harvard Business Review.
Subscriber Services, P.O.' Bo; 52623. Bould_er, (0 80322-2623
USA. http://wwwhbsp.haf".(ard.edu/productslhbr
- - sla;]CRe.ñeúnd-·sañd'ra.sií¡:)p~oiceso7 oiversit:Y~ 'fie"oii
people ta/k about problems and solutions in a workplace
where everyone is not alike. New York: AMACOM, 1994.
e
Griggs, Lewis· Brown and Lente-Louise Cor Editors, Valuing <
Q

Oiversity- New tools fora new reality. New York: McGraw

•
Hill, 1995. =
">
Leach, Joy with Bette George, Tina Jackson and Arleen
e
Labella. A Practica/ Guide to Working with Oiversity- The
Process The Too/s The Resources. New York: AMACOM, 1995.
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San Francisco: Jossey-Bass; lnc., 1991.
Morrison, Ann M. The New Leaders- Guidelines on e
Leadership Diversity in America. San Francisco: Jossey-Bass ..
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z
e
Sonnenschein, William. The'Practical Executive and Workforce u
Diversity. New York: NTC Business Books, 1997.

~Km
e
COPYIIGHT O 19H. 1991. !OGO MICHA EL M. LOiollo\ltDO Y lOUli W. fiCHIHGCII. OtiUCHOS IUHAYAOOS.
El.
 CO.NTROL DE DIVERSIDAD

n
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CO,YJ:IGHT O .199i. 19!1. JOIO MICHAH M. LOMIAROO Y ROUIH W. OCHIHGU. O U ECHOS RESUYAD
 PERSONA INEXPERTA
O Sus valores morales pueden ser diferentes a los de la
organización para la que trabaja
O Es una persona muy individualista a quien le preoc;upan
poco los valores de los demás
O Puede que establezca sus propias normas
O Hace sentirse incómodos a los demás ••
O Puede acercarse demasiado o cruzar los límites estipulados •o
por la organización
O Puede que· no piense mucho en sus propios valores e ignore <
)
cómo se presenta ante los demás
· i de acuerdo a
las circunstancias
O Su moral se puede interpretar como la de una persona que
sólo le importa su beneficio · <
O No hace lo que predica o

PERSONA EXPERTA
O Se rige por un conjunto eficaz y apropiado (según lo
establecido) de valores y creencias fundamentales tanto
en situaciones favorables como adversas
O Es consecuente con dichos valores
O Incentiva los valores corred os y desaprueba los- incorredos
O Pone en prádica sus creencias
ABUSO DE ESTA 'APTITUD
O Puede emprender cruzadas inapropiadas en defensa de creen-
cias y valores
O Puede reaccionar de forma exagerada frente a situaciones que
a su entender ponen a prueba los principios. valores y creencias
O Se le puede considerar una persona insensible y terca ante la
necesidad de hacer cambios y concesiones
O Puede criticar excesivamente a aquellos que no comparten sus
mismos valores .
O Puede recurrir a declaraciones morales para dar por-terminaea
una discusión
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continu,ación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 10, 11, 12, 17, 21, 32, 33, 37, 41, 45,
46,48, 55, 56, 58, 64,65

CO,UIGII~ O ;,U, IUI, lODO MICHAEl M.

ll
LOMIA~OO Y lOIERf W. EJCIIIHGE!I.. OEAECHOS IEHAVAOOS.
 ÉTICA Y VALORES

ALGUNAS CAUSAS
O No es constante en sus convicciones sobre valores y ética
:::;~_,;.;:;~_,~ 0 Valores y ética marginales; opera cerca del límite . ..
0
-
Convicciones anticuadas. de valores y ética · · i· '"· · · :_\ ·
O Excesivamente independiente; establece sus propias r.eglas
____ _o tti_ca de.acu.erd.o.con las circunstancias
O Impreciso sobre valores y ética

EL MAPA
-los valores y la ética son argumentos convenientes de los ·
principios centrales o importantes que guían lo que uno dice
y hace. Trate a los demás como quiera que le traten a usted.
Aunque es corto y a veces simple: la calidad es lo principal,
o nuestros clientes tienen siempre razón, nuestros empleados
>
son lo más importante de la empresa; los-valores y la ética
proporcionan las normas de cómo actuar y cómo elegir.
Somos una empresa que ofrece la misma oportunidad de
ya compor-
< tamiento al contratar, despedir, ascender, así como eri la
> formación, evolución, localización y programación de asisten-
o cia al empleado. Todos tenemos un conjunto de valores y una
• ética, pero muchas veces no pensamos bien aquellos que
•" tenemos que defender; nos ponemos en "piloto automático"
desde que somos niños y en nuestras experiencias acumu-
ladas. Todas las organizaciones tienen una serie de valores y
una ética razonables y uniformes bajo los cual e~. prefieren
operar. tstos requieren una conformidad razonáble con las
normas colectivas. la gente que son modelos de un com-por-
tamiento ético y de seguir sus valores piensan bien sus
convicciones, las entienden claramente, pueden confrontar
una situación poniéndolas en práctica, entienden otras
posturas de valores, defienden estos asuntos y son razonable-
mente constantes y están en armonía con aquellos que les
rodean.

ALGUNAS SOLUCIONES
O -1. (oordinadón de cerebro, boca y manos. La mayoría
de la evaluación sobre su ética y sus valores viene de gente
que observa lo que usted hace. Si ellos no han tenido la
oportunidad de verle en acción, entonces sólo evaluarán lo
que usted diga. Si le han visto en acción, evaluarán lo que

ll
~
COnliGHT O ltU. 1991, 1000 MICit,l,[l M. LOMIAIOO Y lOIEIIT W. EICHINGU. DO ECHOS USUVAO
 ÉTICA Y VALORES

haga sobre lo que diga. A la gente no le gustan las contradic-

ciones entre lo que usted dice y hace.Si tiende a decir una
cosa y a hacer otra, la gente. considerará ese comportamiento
-contradictorio. Haga lo .que diga, por _encima d.e todP. La_s _
contradicciones se pueden clasificar en tres categorías; éstas
- --se· subrayan-más-adelante-en las seeeiqnes-dos.-tres-y-euatro,-
O 2. ¿No hace lo que predica? En general existe una gran
diferencia entre lo que usted dice sobre su ética y sus valores
y lo que la ética y los valores de los demás deben ser y lo que
usted hace en realidad en esas mismas situaciones. Nosotros
hemos trabajado con muchos que tienen problemas porque
•
predican sobre los valores y la ética de forma elevada, •
apasionada, carismática y que inspira a los demás, pero después •e
hacen lo opuesto o, algunas veces, algo muy diferente en la
práctica. Examine todo lo que dice con frecuencia en sus
conferencias o en reuniones o conversaciones casuales que

usted piensa que los demás hacer. Anótelos a la

izquierda de una hoja de papel y por cada uno de ellos vea si <
puede añadir de tres a cinco ejemplos que indiquen que usted u
actuó de acuerdo a sus valores y su ética. ¿Puede añadir . . . . ¡.
~

alguno que no sea exactamente así? Si usted puede hacerlo,

ése es el desajuste que es el problema. O bien deje de decir lo
que usted no puede cumplir o empiece a actuar de acuerdo
con lo que dice.
-•!'
O 3. ¿Sus acciones y sus palabras no con-cuerdan? Otra
posibilidad es que exista_ una gran diferencia entre lo que dice
y
y el lenguaje que utiliza, lo que verdaderamente piensa y
hace. Esto se presenta rara vez. Hemos trabajado con muchos
individuos que se meten en líos por utilizar un lenguaje que
implica tener valores y ética inapropiados, lo que hace sentir
a los demás incómodos. ¿Trata siempre de buscar el efecto?
Despídales a todos ¿Exagera siempre? No existen buenos
vendedores. ¿Tiende a explicar excesivamente las cosas para
aclarar lo que quiere decir? ¿Habla demasiado sobre sus
perspectivas negativas? ¿Dice tonterías para encajar'?·¿l:Jtiliza
palabras degradantes? Todos los asesores son simplemente
mercenarios. ¿Qué ocurriría si nunca le hubieran visto en
acción? ¿Qué creería que podrían ser sus valores si le oyeran
hablar y no supieran lo que verdaderamente hace? Examine

film~
;¡;;¡;j¡1
CO,YRIGHT O IUi, 1U8, 2000 MICHA El M. lOMIAROO Y ROlE U W, EICHIHGU. OEIEOtOS IESUVAOOS.
 ÉTICA Y VALORES

las palabras y el lenguaje que frecuentemente utiliza en

conferencias o en reuniones o en sus conversaciones casuales
que están relacionadas con los valores y la ética. Anote esas
palabras a 1¡¡ izquierda de un;¡ hoj;¡_ de Pi!Pel y por e;¡ da u_r]a
vea si puede añadir de tres a cinco ejemplos que indiquen
·- -que-aEtué-exactamente Ele aEuereo-a-sus-valeres-y-a-su-étiEa~- ·
¿Adúa verdaderamente así? ¿Piensa verdaderamente de esa
forma? Si no lo hace, existe un problema. Deje de utilizar
palabras y lenguaje· que no están de acuerdo con lo que usted
piensa, con sus valores y con sus acciones. ·
O 4. ¿Adúa usted según la situación? No todas las personas
son estridas en cuanto a los valores. Uno se. puede contradecir
o
a sí mismo en lo que dice y hace en varias situaciones. Se
> puede cambiar de idea según el humor en que uno se
encuentre o con quien se acabe de hablar o debido a la
última expe.riencia. Es posible que exprese en un momento

contra sobre la gente en otra unidad. Es posible que adúe con

gran integridad con sus clientes y con un simple y aceptable
r
o comportamiento con los vendedores. Es posible que adúe
• de acuerdo con la importancia que tiene para usted la otra
•" persona. La gente se encuentra más cómoda cuando no
existen contradicciones y puede predecir lo que va a suceder.
¿Adúa usted de forma diferente con las personas que le
agradan que con los que le desagradan? Busque de tres a
cinco circunstancias donde estas contradicciones se pueden
presentar. Angte lo que hizo usted con varias personas de
forma que pueda CQmparar. ¿Hizo usted algo diferente en
situaciones similares? ¿Requiere de los demás lo que usted no
hace? ¿Tiene usted.tantas ideas diferentes sobre valores que
en algún momento chocan entre sí? Trate de encontrar un
equilibrio en su comportamiento de forma que éste sea más
constante en diferentes situaciones.
O 5. Falta de coordinación. Una evaluación desfavorable .de la
ética y los valores significa que la ética y los valores. bajo los
que usted·adúa no concuerdan generalmente con-los·de
los individuos a su alrededor. Esto es un problema frecuente.
Usted pertenece a una organización porque piensa que
comparte sus mismos valores, y después de un tiempo
descubre que no es así. También puede suceder que dicha

CO,YRIGHT C I,U, 19,1, 20GO MICHHL M. LOMIARDO Y ROifltl W. EICHING[IL OUECHOS AES
 ÉTICA Y .VALORES

organiz.ación cambie su dirección, sea adquirida por otra

organización o se fusione con ella y cambie su ética y valores
de forma que .usted no está de acuerdo. En general, esto es
-·· normal. (;s dificil encontrar una .mordinaGión perfeGta.-Si-esto
le preocupa, debe dejar la. organización, pero si simplemente
- .. -¡e ha"Ce·sentirse incómodo, trate-de ·influenciarla ·de-la-term-a·· ----- .. · · ·
que pueda. Trate de no desafiar a los demás mostrando su
incomodidad. Es posible que usted sea demasiado independi-
ente. Usted establece sus propias reglas; derriba obstáculos, se
considera duro, tiende a la acción y quiere resultados. Usted
lo consigue. El problema es que usted no se preocupa con
frecuencia sobre si los otros piensan como.usted:·Actúa desde •
dentro hacia afuera. Lo importante para usted es lo que cree y •
lo que usted juzga ser lo correcto y justo, lo que de alguna o
forma es admirable y también no muy inteligente. Usted vive <
>
en una organización que tiene normas, creencias, ética y
~---Va,rores ..tor:males.e.informales.que.son_comunes,.puedoe-----~L
sobrevivir durante mucho tiempo sin conocerlos y sin separarse 1ii1
de los suyos para encajar. Trate de apoyar lo que pueda y no· .>
exprese su opinión sobre el resto. <
u
O 6. ¿Existe una ley para unos y otra para otros? Otro
problema muy común es exigir algo diferente para l.os demás
de lo que se exige así mismo o a la gente que le agrada.
¿Hace usted lo que espera de los demás? No les pida hacer lo
que usted no haría. Un problema muy común entre los altos
ejecutivos es decir a la gente en los niveles más bajos que
exijan mucho de los demás y que despidan a los que no ·
cumplan con lo establecido. Después, a todos aquellos que
pesentan informes les dan evaluaciones por encima de la
media y una bonificación, aunque todos saben que una o
dos personas no han cumplido con lo estipulado. ¿Hace usted
algo parecido a esto? ¿Sale a favor de los que le agradan ·o les
trata como a sus favoritos?

O 7. Clarifique sus valores. Es posible que usted no piense

mucho en términos de ética y valores y sus argumentos no
represeritén clarárrieilte los su'yos:Corño esfá-fenieriao· .._. ·
. problemas en este aspecto, es posible que le convenga escribir
sobre el sistema de valores que usted tiene, de forma que
sirva como clarificación para usted y para una mejor comuni-
cación de los mismos a los demás. Piense sobre sus acciones

.. CO,YRIGHT O UH. lfU. !000 MICHAH lol. lOMI.I.ROO Y AOIUT W. UCHIIIGU. OfiHCHOS IIESnu,DOS.
 ÉTICA Y VALORES

pasadas. ¿Cómo trata usted a la gente? Piense sobre las 25

últimas situaciones u oportunidades que se le presentaron
donde tuvo que tratar con alguien. ¿Qué hizo? ¿Fue
· Eonstante? Si lo fue, ¿qué valores y-ética demostr.ó.tener con
los demás? Veinticinco oportunidades honestas y directas, 25
- ·aportD niaa·des-p<rr a-revelar,-2 5· para·ayoda r·a-los-demás;-25-
decisiones sobre la asignación de recursos, 25 oportunidades
de gastos, 25 de contratación, 25 decisiones de despido
temporal y permanente y así sucesivamente ¿Cuáles son los
valores que empujan sus acciones7 ¿Son éstos por los que
quiere ser conocido? ¿Son éstos los que tiene la organización
a la que pertenece?
.
~

o 8. ¿Viejos valores? Esto es difícil. Los tiempos cambian

n
> pero ... ¿cambian los valores? Algunos piensan que no y es
< posible que esto sea lo que usted piensa. ¿Qué ocurre con
el humor? · ría contar ciertos chistes hace 1O años que

y las edades er cuanto a establecer relaciones entre los

< hombres y las mujeres? Utilizando el ejemplo del acoso sexual,
>
o
¿qué opina de ello? ¿Cuál es la diferencia entre el poco gusto,
= la broma. el coqueteo y el acoso sexual? ¿Ha cambiado la
•" definición de estos elementos a lo largo del tiempo que lleva
trabajando? ¿Cree que sus viejos valores eran mejores que los
de hoy? ¿Cuándo aceptó los valores actuales que usted tiene?
¿Hace más de 20 años? Es posible que sea hora de examinar
su dedicación a ellos considerando el presente para ver si
usted neCEisita· hacer alguna corrección. Otros pueden consid-
erar su postura simplista o rlgida:· Haga una lista de las cinco
situaciones más frecuentes donde choquen los valores que
usted tiene al querer conseguir un equilibrio entre la calidad y
el precio del trabajo, al trabajar con alguien o al despedirlo, al
tratar de forma diferente a los diferentes tipos de personas o
a todos por igual. ¿Puede describir cómo confronta estas
situaciones7 ¿Hasta dónde llega? ¿Qué es lo que triunfa? ¿Por
qué? Si se encuentra usted en el mismo lugar casi siempre,
necesita.actualizarse. Hable con la.gente_que hubiera h_ectw
lo contrario y empiece a ver más complejidad en el tema.
Desconecte la programación de su juicio, eséuche para
entender..

COnltiGHT O UH, 1n1, 1000 MICHAH N.~

 É T 1 CA Y V AL ORE. S

O 9. El pe.or de Jos casos. Mirándole¡ desde el lado más

negativo. podría significar que usted .tiene valores y ética
inaceptables, es decir, la mayoría d.e los individuos Jos rechaz-
arían ... Es posible que esté demasiado cerca.de.Jo.que.no-es
ético para que la. gente se pueda sentir cómoda con usted.
- -- -usted-confonde-y-sa botea··a-Jos-demás;trata-de-conseg oír-
ventajas, les pone trampas a las personas y las hace quedar
mal. Es posible que usted sea astuto e intrigante y demasiado
político. Se qJnvence a sí mismo de que esto está bien porque
está obteniendo Jos resultados esperados. Verdaderamente
usted cree que la causa justifica los fl)edios. Usted dice a las
personas lo que ellas quieren oír y después hace otra cosa. Si •
algo de esto es verdad, esta crítica debería ser una repetición :
para usted. Esto no es algo que se desarrolla de la noche a la ~
mañana. Usted necesita saber si se puede salvar su trayectoria <
profesional con esta organización. La mejor forma de hacer
~--~·esto_es_admitir_que..ustedsabe_que,su_ética_y_sus_valores.JJo_ _ _
son Jos mismos que los de otra gente con quien trabaja y
>

~
m_
debe preguntarJe·a su jefe o mentor si esto se podría arreglar. >
Si dicen que sí, póngase en contado con todos a los que haya <
u
alienado y vea cómo "responden. Expóngales lo que va a
cambiar y pregúnteles si se puede arreglar la situación. A largo
plazo, usted debe consultar" con un consejero profesional
sobre sus valores y su ética o encontrar un Jugar donde
encajen los actuales.
O 1o. El cambio de sus valores y su ética. Recuerde que el
comportamiento es 1O veces niás importante que las palabras.
¿Qué valores y ética quiere usted tener? Anótelo a la ·
izquierda de una hoja de papel. Quiero que se me considere
un jefe justo. Después en ·la parte derecha, escriba lo que
alguien con ese valor determinado haría o no. ¿Tendría
favoritos? ¿Ofrecería a todos la misma oportunidad para
progresar y mejorar? ¿Escucharía las ideas de todos? ¿Pediría
las opiniones de los demás en una reunión de personal?
¿Dividiría mi tiempo para que todos pudieran beneficiarse?
No haga distinci.ones en cuanto a las normas.a.curoplir. Pldil a
alguien en quien confíe que compruebe si usted se encuentra
en el camino apropiado y después empiece a hacer lo que
haya escrito a la derecha de la hoja de papel.

c~j··.
¡¡=
~
CO,YftiGMT O IUi, IUI, 2000 MICH.-.H M. LOMIÁ~OO Y ftOUH W. EICHIHGU. DERECHOS llfHltVAOOS.
 ÉTICA Y VALORES

LECTURAS SUGERIDAS
Aguilar, Francis J. Manag(ng Corporate Ethics- Learning from
America 's ethica/ companies how to supercharge business
performance. New York:Dxford University Press, .1994.'
_ Badaracco, Josee_l:l_ L. Jr. Defining Moments- When managers
must choose between right and right. Boston: Harvard ·
Business School Press, 1997.
Clark, Ralph W. and Al ice Darnell Lattal. Workplace Ethics-
Winning the integrity revolution. lanham, MD: Rowma·n and
Littlefield Publishers, lnc., 1993. ·
Dosick, Rabbi Wayne. The Business Bible- Ten new
commandments for creatimj an ethical workplace. New York:
n
> William Morrow and Company, lnc., 1993.
Edwards, Owen. Upward Nobility: How to succee,d in business
New York: Crown

< Sonnenberg, Frank K. Managing with a Conscience-

>
r How to improve performance through integrity, trust and
o
commitment. New York: McGraw-Hill, lnc., 1994,
•
•
•

ll
(O,YAIGHT O I·H,, 19U, !1100 MI(IIAH M. LÓMI,ÚOO Y AOifU W. fiCHIIHiU: OUECHOS IIESUVol.
 •o

PERSONA INEXPERTA
O No trata con igualdad a sus subalternos diredos y no escucha
..•
-¡.;; --

sus preocupaciones y necesidades

O No interpreta bien las· necesidades de la gente y no reconoce •o
la aditud de la misma frente a su tratamiento z
O Esconde o retiene información a aquellos que tienen derecho •
a saberla ••
<
O Puede ser una persona contradidoria y con favoritismos
O No presta mucha atención a tratar con igualdad a la gente o
está muy ocupada para hacerlo ·
..
,•

•
Q
PERSONA EXPERTA
O Trata a sus subalternos con equidad <
O Adúa de forma justa u
O Lleva a cabo diálogos abiertos y honestos •e·
O Adúa con transparencia y no da tratos preferenciales •

ABUSO DE ESTA APTITUD o

O Puede. destinar demasiado tiempo a satisfacer a los demás •<
O Puede preocuparse demasiado por distribuir el trabajo •
¡.
equitativamente y no emplear, desafiar ni apoyar el desarrollo
. de las personas más idóneas ·
O Su necesidad de ser imparcial puede ocultar problemas y
diferencias reales ·
Selecdone de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 25, 34, 35, 36,
37, 51, 52, 56, 57,64

·-,

CO,YllGHT O I!U, 19,., 1000 J.IICHAH W. LONIAIIDO Y ROIEIIT W. EICIUNGt.l. OUlCHOS lfHIIVAOOS.
 TRATO IMPARCIAL DE SUBALTERNOS DIRECTOS

ALGUNAS CAUSAS
O Cree firmemente en una.meritocracia; premia a los ganadqres
;_,.(O No interpreta bien a la gente ·
· '' ,- 1J No le preocupa realmente la gente
O Su comportamiento no es constante hacia los demás
- :.-. - -Q- li-stablece .favoritismos·
• O Demasiado ocupado para tratar a todos equitativamente
.>o
EL MAPA
Ser justo con los demás parece ser simple. La falta de justicia
'
>
se puede interpretar de muchas formas: ¿Trata de forma
•n diferente a lós individuos de gran rendimiento? ¿Tiene grupos
favoritos y menos favoritos ? ¿Se preocupa por la formación
>
de algunos y no por la de otros? ¿Es su ética diferente con
o cada subalterno directo? ¿Varfa su sinceridad ? En general, es
M
mejor considerar que el ser justo con los demás es tratarlos
con 1 no el demostrarles ·con su
diario la opinión que tiene de ellos. La forma más adecuada
•o de ser justo es tratar a cada persona equitativamente según
las necesidades del individuo. La actitud que se demuestre
•>
cambiará de persona en persona, pero el resultado o efecto
~

.; tendrá que ser el mismo: cada una sentirá que se le trata con
M

• justicia. Una gran parte de la motivación de cada individuo

•o será determinada si se siente que se le trata con ecuanimidad .
• El ser tratado con injusticia causa toda clase de dificultades
en la relación entre. jefe y subalterno directo, y también en el
: grupo. El tratamiento injusto conduce a menos productividad,
•n eficacia y pérdida de tiempo en la búsqueda de justicia.
.e
• ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Equidad con información. Siga con cada individuo la
regla de la "equidad de información": Explique lo que piensa
usted y pida a los demás que expliquen su propio razon-
amiento. Cuando discuta los temas a tratar, dé primero
las razones y por último las soluciones. Cuando se dan las
soluciones al principio, con frecuencia la gente no escucha
las razones. Algunos dirigen demasiado a algunos de sus
subalternos y como consecuencia creen que usted no está
interesado en lo que piensan. Pídales que expresen sus ideas y
sus razones antes de establecer las soluciones_. No proporcione
·información selectivamente ni información como una forma

COPTltGHT o
e
UU; 19!1, lOOO MICHAH M. lOMIAROO Y II.OIEJtr W. (ICHINGER. DERECHOS RB'"'""''·
 TRATO IMPARCIAL DE ·SUBALTERNOS DIRECTOS

de agradecimiento o una manera de establecer una buena

relación con alguien o siinplem~nte con algunos y no con otros.

0 2. Equidad con los grupos. Establezca una forma de

cóntrólar su ·propio ·carrfportaniieritó ·para cotñpróoar que· . •
trata igual a diferentes gruQos o individuos. Es común tratar e
----- . ------- ----..·---
con menos respeto a las personas que rinden poco, a los u
·que ocupan puestos inferiores y a los que no pertenecen a la :
misma unidad. Sea sincero consigo mismo. ¿Existe un grupo e
o un tipo determinado de individuos que no le agrada o •
con quien se encuentra incómodo? ¿Los ha puesto en la 0
z
clasificación de los poco respetados? Muchos de nosotros lo •
hacemos. Para corregir esto, pregúntese a sí mismo el porqué ~
se comportan de la forma que lo hacen y cómo le gustaría ~
que se le tratase si estuviera en su situación. Dé la vuelta a su •
programa de juicio. · ~
,---bJ.-3:._Equid<ld_con_estándar.es._C.omp[uebe_que_usted_oo_es.tá _ _ _ !J_
excusando el comportamiento de una persóna con un gran lil
rendimiento en el trabajo que no lo toleraría en otro individuo. •e
¿Tienen todos las mismas reglas a seguir y se exige de ellos las
mismas normas? <
u
O 4. Equidad con la demografía. Compruebe que no está •<
aplicando diferentes normas.debido al sexo, edad, nacionalidad, •
raza, religión, etc. ¿Trata de forma diferente a los grupos que 2
le son más conocidos o con los que se siente más cómodo o
que· son más como usted? ¿Tiene un grupo que viene a usted .o
<
a por más aprobación o crítica que otros? La mejor forma de •.
saberlo es pidiendo la opinión o impresiones de uno o inás
.individuos de cada grupo con quien trabaja. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 21 "Control de diversidad". ·
O 5. Asegúrese que en las reuniones incluye a todos y
no se dirija más veces a una persona o subgrupo
excluyendo a los demás. No transmita nada negativo.
Cualquier observador neutral no debería notar quién le
agrada y quién no. Ayude a las personas reservadas y tímidas
·a-que ·expreséii lo· cjue·pieñs<lrc·Nodeje" q-üe hable-demasia·do
el enérgico y el apasionado y dé a todos la misma oportunidad
para expresarse.

g¡¡ffi
~
CO,YIIIGHT O IH,, IUI. 2000 MICHAH M, lOMIA~OO Y ~OUU W. EICHIHGU. OUICHOS USUVAOOS.
 TRATO IMPARCIA.L DE. SUBALTERNOS DIRECTOS

O 6. Mantenga los conflictos sobre la justicia a un nivel

discreto y concreto. Cuanto más abstracto sea menos
control se tendrá. Separe a las personas del problema.
(onslc;LeKIQS..RfQQ)r~.mas SQº-'"~-@justic@ desr;le eLQunto ·º~
vista de su naturaleza y no ,desde la posición que la gente
---~-- - - - -toma.-Pruebe-10· que-ellos wnsideren-que-podría-l:iaber-sido
•> lo justo_ para. encontrar las proporciones, las emociones y el
.; contenido del problema. No suponga nada sobre sus motivos
o
e intenciones. Evite los comentarios directos de culpabilidad;
describa el problema y su impacto. Si no puede llegar a un
, acuerdo en cuanto· al problema, llegue a un acuerdo en
>
•o cuanto a los procedimientos a seguir o establezca un acuerdo
en cuanto a algunas cosas y deje claro que todavía quedan
>
" segmentos por tratar. Esto crea algún movimiento y rompe la
parálisis de la situación .
•
7. Normas sobre justicia. Instaure reglas objetivas para
~·------·detPrrnínar·!llo-il 1 1
oficina, día libre), de un criterio, de unos modelos estadísticos,
•e de las normas profesionales, del valor del mercado, o de .los
•> modelos de coste. Establezca las normas que se puedan medir
"
.;
independientemente por cada uno y que todos puedan llegar
" a la misma conclusión.
•
z
o o 8. Si usted pierde su serenidad con ciertas personas
• y no lo hace con otras, sería conveniente contar hasta cinco
e mentalmente cuando note que sus emociones puedan
• alcanzar..res_ultados_ injustos. Responda entonces ccin preguntas
"n aclaratorias." Esto tiene un triple propósito: da a la persona
.;
o otra oportunidad, le permite a usted serenarse y pueqe
• prevenir que üsted llegue a una conclusión incorrecta o que
actúe precipitadamente. ·
o 9. Normas justas. Existen tantas interpretaciones de lo que
es justo como personas en ·su mundo. Trate de que su grupo
discuta el tema sobre la justicia. Obtenga la opinión de todos
con respecto a la justicia de un tratamiento o un programa en
p_adicular. D.éjeles_qw_e le _gig¡¡_n lg .Q1l.e .es_i\!s!o <!PlesQe_Q\!e
usted llegue a una conclusión sin sus opiniones. Todos se
sentir~n mejor al poder participar en la determinación de las
reglas. ·

11
(0Hl1GHT O 1995, 1U8. lOOO MJCHAH M. lOMIAADO Y lOIUT W. EI(HIHGE~. OEUCHOS AEH
 ,, TRATO 1M PARC 1 AL O E SUBALTERNO S ·[11 RECTOS

1O. Si ·un tema referente a lo que es justo le parece

negativo de acúerdo a 'sus valores,_ haga una pausa:
• Revise sus acciones antes ·de actuar.: Antes de habla·r o
aduar en las'situa~iones problemáticas, pregúntese a' si •
~- ____ .mismo .sLbar.ía_lo_r:ñisrno_eo _uoa_situa.ció.o_p_acedda. ____ . o
--- -------¡:-- ---
¿Debería considerar aquí sus valores? u
•
• Elija sus batallas. Asegúrese de que usted solamente •
impone sus valores en los demás en situaciones verdadera- o
mente especiales debidas a la misión a cumplir. · •o
z
LECTURAS SUGERIDAS •,."
Bardwick, Judith M. In Praise of Good Business- How
"<
optimizing risk rewards both your bottom fine and your •,
people. New York: John Wiley & Sons, lnc.. 1998.
•
Faust, Gerald W, Richard l. Lyles and Will Phillips. Responsib/e

Jellison, Jerald M. Overcoming Resistance. New York: Simon & •o

Schuster, 1993.
<
Maslow, Abraham H. Maslow on Management New York:
John Wiley & Sons, lnc., 1998.
"<
•
o
1-
<
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~~­
C01Y~IGIIT
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O I!H, IHI, lOOO MICHA.!L .W, LOMI.t.lOO ~ ROIEH W. !JCHINGU. OUtCHOS HUIV,1100S.
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 TRATO. IMPARCIAL DE SUBALTERNOS

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CO'YRIGHT .O I!H. IUI, lOO O MICHAH M. lOMIAJI:OO Y JI:OIUT W. EICHIHGU. OUtfCHOS HHIIVAD
 •o
-'-'--- ------------- --"---
pERSONA INEXPERTA
O · Su competencia técnica o funcional es iimitada y comete
...
u
-<
errores en ambas áreas =
O Sus decisiones y juicio son limitados debido a su falta de •
>
·conocimiento
O Puede ser una persona "estancada" en conocimientos y •o
u
tecnología del pasado
%
O Puede que no tenga experiencia o le falte interés para adquirir u
conocimientos en su campo ~
,_
O No es detallista, por lo que no puede analizar profundamente
O Puede que no se tome el tiempo necesario para aprender

PERSONA EXPERTA
.
o
,_
,_

O Posee el conocimiento técnico y práctico y las habilidades

%
necesarias para realizar el trabajo con gran perfección
"
ABUSO DE ESTA APTITUD u,
O Puede parecer una persona de intereses limitado o
%
O Puede desarrollar en demasía sus habilidades y conocimientos o
técnicos· y prácticos o depender excesivamente de los mismos· u

en detrimento de habilidades personales, interpersonales y

directivas
O Puede utilizar el conocimiento técnico y sus aptitudes para
evitar ambigüedad y riesgo.
Seleccione de una a tres de /as· competencias enumeradas a continuación
para trabaJilr en cómo compensar por un uso en exceso de esta habthdad.
COMPENSADORES: 14, 28, 30, 32, 45, 46, 51, 57, 58

CO,_YIIGHT O !U,, UU, 2000 MICHA(l M.

e~~
~OMIA.ItOO Y JIOJ!ll W. EICHIHGfl. OEUCKOS IESUYAOOS.
·!¡
 e O NO e 1M 1 E N ToS TÉ e. N 1 e O S Y P RAe T 1 e O S . ·

ALGUNAS CAUSAS
.. . . O Falto de experiencia; nuevo en el área
o;:}{f': ~;::o' Carece de interés por los detalles
·.· · ., · ·-O Carece de interés en la función
O Distribución del tiempo; todavía no ha llegado a ello
_______ ¡;;¡ Atrªpªd9_ ~n \-Jna teci')Q[Qgí¡¡ <ll]ti~uaQ_ª

EL MAPA.
o
e Todos los campos de trabajo tienen un conjunto o conjuntos
z de tecnologías que les respaldan bien. Al ejecutar el trabajo
o
o que conlleva una función se necesita un nivel más alto de
conocimientos técnicos y funcionales que el tener solamente
que dirigirlo. En la mayoría de las funciones o campos técnicos,
"
.ez existen un número de profesionales excelentes que conocen la
tecnología muy bien. Estos son los expertos. Los demás, que
son la mayoría, tienen el conocimiento suficiente para hacer
su trabajo. Algunos tienen habilidades o conocimientos

ALGUNAS SOLUCIONES.
O 1. localice a un profesional. Busque al profesional que
n
o sea un maestro de la tecnología o función determinada y
• pregúntele si le importaría enseñarle y demostrarle su
funcionamiento. A la mayoría no les importa tener algunos
, "aprendices" a su alrededor. Ayúdele a que le enseñe. Haga
•>
preguntas como: ¿Cómo sabe lo que es importante? ¿Qué es
.
n
lo que mira primero y qué mira segundo? ¿Cuáles son las
n cinco reglas importantes por las que se guía o por las que
o busca? ¿Qué es lo que lee? ¿A quién acude cuando necesita
• consejo?

O 2. Apúntese. Casi todas las funciones tienen asociaciones

profesionales nacionales y a veces regionales compuestas de
cientos de personas que hacen bien lo que·usted necesita
aprender cada día. Hágase socio y compre sus materiales de
lectura de presentación. Vaya a algunos de sus cursos y a la
conferencia anual.

O 3. Busque la "biblia" de la función y tecn?logía que

necesite. Casi_ toda función y tecnología tiene un libro que la
gente puede llamar la ."biblia" de ese campo de especialidad.
Es la referencia estándar a la que todos recurren para adquirir

COPY!I.lGHI O 1Uii, HU, lOfQ MlCHA{L M. l0M8Ait00 Y !I.OIEIIT W. EICHINGU. OEUCHOS RESm.OO> .•
-----------------------------------------.

C. O N O e 1M 1 E N TOS TÉ e N 1 C O S Y P RAe T l·e O S

·información. Probablemente haya una publicación de su

tecnología o función. Suscribase por un año o más y vea si
tienen disponibles algunos números previos.

O 4. Conozca a las personas que han destacado. Identifique

. a algunos lideres nacionales en su función y tecnología y ~
~- -ccim.pre'sus 'llbrós, lea sus artfculosy vayª ·a sus'c'cintereñcias··- ··-··~·-·-
y cursos. u
.
<
O S. Aprenda de los que tiene a su alrededor. Pregunte a •
otros en la función y tecnología que a usted le interesa cuáles · •
son los conocimientos y habilidades más importantes para
realizar la misión propuesta y pregúnteles también cómo lo •o
aprendieron ellos. Siga el mismo camino que ellos o uno u

parecido. z
u
~

O 6. Haga un curso. En la· universidad local puede encontrar ¡.

cursos nodurnos o de fines de semana que puede hacer

1 . 1·
organización donde trabaja ofrezca clases sobre la misma.
•
O 7. Consulte su pasado. Posiblemente usted ha dominado ..ez
anteriormente alguna función o tecnología. Si esto es así,
considere lo que conozca bien, como uno de sus pasatiempos.
¿Cómo lo aprendió? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 32.
u
"Rapidez de aprendizaje". o
z
O 8. Busque a un gurú. Busque a un asesor en su función o o
u
tecnología y contrátele para proporcionarle una ~nseñanza
privada y así acelerar el aprendizaje.

O 9. Aprenda a pensar c'omo un experto de la tecnología.

Llévele los problemas, pidale que le muestre los puntos
principales que él busca y observe lo que él considera signifi-
cante o no. Clasifique la información en categorías de forma
que la pueda recordar. Cree cinco áreas daves o preguntas
que pueda considerar cada vez que surja un tema técnico. No
pierda el tiempo aprendiendo hechos, ya que no se podrán
utilizar si usted no tiene unas clasificaciones conceptuales
donde ponerlos.

O 1O. Enseñe a los demás. For.me un grupo de estudio y

túrnense presentando aspedos de tecnologla nuevos,
diferentes o desconocidos. El tener que •enseñarlos le forzará
a conceptuarlos y entenderlos más profundamente.

ti
CO'YRIGHT O l!!i, l!tl. 2000 MICHA El M. LOMI,u0o Y ~OH.H W. EICHINGfl. OU!CHOS UUIYAOOS.
 CON O C.l M 1 E N TOS TÉ C N 1 C O S Y P R Á C T 1 C O S

LECTURAS SUGERIDAS
No hay sección de lecturas sugeridas para esta competencia
(debido a los miles de publicaciones técnicas en el mercado).

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COnRIGHT O 1!H, 1n1, 2000 MICH"'H M.

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lOMIA~OO T ROIEIIT W. !_ICHIIf6EA. OEktCHOS IIEIU'OOOI ..~
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z
------- -----.---~-----o---

PERSONA INEXPERTA •
·•
O No tiene buena reputación en cuanto_ a contratar y seleccionar •
personal
•
•o
O Puede que se. centre en una o dos caraderisticas preferidas
O Puede que busque gente similar a éVella y no se arriesgue en z
su selección
u
O No le importa la diversidad y puede que ignore la definición u
de competente •
Le falta criterio y cree que lo sabe todo •"
Puede que no tenga la paciencia· para esperar para encontrar
•

PERSONA EXPERTA
O Sabe reconocer a las personas con talento
O Contrata al mejor personal de dentro o fuera-de la

...
u
organización
O No teme contratar personas con caráder fuerte ..
<

O Sabe establecer equipos con talento •

z
ABUSO DE ESTA APTITUD o
u
O Puede menospreciar a la-s personas que precisan su tiempo
para aprender ' ·
O Puede hacer sus elecciones basándose en características
· superficiales
O Puede formar un equipo de excelentes individuos que no
saben trabajar juntos
·_ O Puede seleccionar personas que en un determinado momento
demuestren tener talento pero que tengan pocas posibilidades
de seguir progresando
O Puede reemplazar rápidamente a una persona en vez de·
trabajar- mn ella.
Selecdone de una a tres de las competendas enumeradas a continuadón
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 21, 30, 33, 41, 52, 56, 60, 64

.
COnAtGHT O 1"~· IUI, lOOO
. ~
MICt!AH M: lOMiAADO Y AOIUT W. UCHINGEA. OfUCHOS UUIVAOOL
 CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL

ALGUNAS CAUSAS
O . Terne que otra persona mejor le ponga en ,evideilciá .. · .
!J.~;~·L;::;':o: ':lnexp_~riencia ~A 1~ ·cc[iítiJta~fón, de;pers.ó'nai. : ;;,: · ; •
ae
,,_.,e, .. , · ''[f' Falta valor'pa~á Racér ilgo diferente · .·. .. ' '' .. ' '
· · O Carencia de confianza en sí mismo
. O . f'er.spectiva .limitada. acerca deJa.rnanifestación .deLta lento.-- ·
O Demasiado impaciente para esperar por UQ mejor candidato.
n
o EL MAPA
.z El mundo funciona gracias al talento. Cuanto más talento se
" tenga personalmente y cuanto más talento tenga el grupo
.
>
>
mejor será para todos. Las personas con talento hacen posible
n que ocurran grandes cosas y el trabajar con ellas es motivador
C> ·y da energla. Los individuos con talento son competentes y
z
la rnayorla de las veces son agradables. El dirigir a este tipo
de personas es a veces un reto, aunque¡ bien es verdad que
también ser 1 Se 1 mucho cuando

•
"• ALGUNAS SOLUCIONES
"n O 1. ¿Puede distinguir al que tiene talento del que no lo
n
tiene? Mire alrededor y observe cuáles son las personas que
C>
z los demás consideran que tienen talento o no. ¿Tienen alguna
o
característica en común los que tienen talento? No se deje
atrapar, ya _que en. raras ocasiones es la inteligencia o la
• personalidad lo que los diferencia. La mayoría de las personas:
• son lo·suficientemente listos y muchas características de ·
•"
o personalidad no importan demasiado para hacer bien el
z trabajo. Haga la segunda pregunta. Mire el fondo de las
>
descripciones· de los que son inteligentes, accesibles y tienen
· conocimientos técnicos.

O 2. ¿Puede encontrar el talento en una entrevista? Existen

métodos establecidos comúnmente para encontrar el talento
en una entrevista. Vea The RECRUITING ARCHITEC~ o pida
a alguien en el departamento de contratación de personal en
su o.rganización que le indique cómo hacer una_entrevista
apropiada. ·

511lJ
1';;¡;¡0
COPYUGHT O 1996, IUI, 1000 YICHAH W. LOWSÁRD-0 Y IIOIEU.W. [I(HINGIIL DEHCHOS
,------------- ---------

. e. o N TRATA e 1 Ó N Y ,S E LE e e 1 Ó N _p E PE R S O N A L.

O 3. Piense en el pasado de su trayectoria profesional.

Haga dós listas, una, de las personas con más talento cori las
que haya trabajado y la otra, de los que no tenían .tanto (los
gue podrían ten~r talento, pero~q"'~-v~fd<!_derarn_e.n~_nQ_ __
rendían)_ ¿Existen características comunes entre la gente de ~
- - --Gada-lista.?-¿P-or-qué-considera-a-algunos-con-talento-y-a.otros. -- ---- -~----
con menos? ¿Cuál es la diferencia principal entre las d()S li5tas? •
•
O 4. Haga una lista de todos los jefes que haya tenido. •
Dividala entre el 33%.con más talento y el 33% con menos w
o
talento. ¿Tienen características en común los jefes de la lista
con más talento? ¿Por qué dijo que las personas de una lista
tenían talento y las otras no? ¿Cuál es la.mayor diferencia u
entre las dos listas de jefes? ¿Qué lista elegiría para irabajar e
w
de nuevo con ellos?
•
5. Pídale al personal del departamento de recursos
•
1 i i
de su organización con éxito y con talento.
O 6. Cuando toma una decisión sobre la contratación de
alguien o está decidiendo con quién trabajar en un prob-
lema u objetivo, ¿cree usted que tiende a buscar alguien a u
(lemasiado semejante a usted? ¿Tiene preferencia por los .
<

<
que piensan y actúan como usted? ¿Qué características
. valora demasiado? ¿Qué desventajas ignora o excusa? Esta ..•
tendencia es normal en las personas. La-clave es buscar •
o
u
equilibrio,variedad y diversidad. Las personas buenas en
esta aptitud se rodean cómodamente de gente que no es
como ellos.
O 7. ¿Son sus estándares demasiado altos o demasiado
bajos? ¿Contrata al primer candidato que encuentra que se
acerque a lo que usted busca o espera a encontrar al apropi-
ado y deja el puesto de trabajo demasiado· tiempo vacante?
Cualquiera de las dos acciones le puede causar problemas
a usted y a la organización. Siempre trate de esperar el
suficiente tiempo como para tener varias opciones, pero no
espere demasiado, ya que puede perder un buen candidato
mientras espera encontrar al perfecto. Aprenda a establecer
unas normas razonables con The RECRUITING ARCHITEC~ y
The COMPETENCY ARCHITECfTM ~

ti
CO"J~JGHT O U". 1,1. 2000 hiiiCHAH M. lOMIAIDO Y IIOUU W. EICHIM6ER. DfiUCHOS USUVADOS.
 CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN [)E I'ERSONAL

O 8. ¿Tiene usted una visión a largo plazo sobre el talento

que va a necesitarse para producir ·resultados immediatos
y a largo plazo? ¿Tiene-un plan de reemplazo para usted ·
mi~mQ? ¿VJiliz-ª ~')a_ cje_?cripción de_ éxito con las aptitudes
que sabe que va a necesitar? ¿Ha contratado a alguien que
- -ahora-tiene-o-tendrá en-un.periodo.cor:to.de-tiempo-la.habilio
dad para qc~¡¡ar el puesto de trabajo que usted tiene? ¿Ha
o seleccionado a alguien que. usted pueda patrocinar para el
o ascenso a un trabajo al mismo nivel que el suyo o, posible-
z
.¡ mente, con tiempo, a uno de mayor nivel? Los mejores jefes
•> se rodean de personas con talento y finalmente algunas
.¡
de ellas llegan a ser mejores que la persona que los ha
>
n contratado y formado profesionalmente. Esto es bueno y un
(). motivo de celebración.
z
O 9. Lea dos o tres libros sobre.la personalidad de la
gente o sobre la diferencia entre los individuos como •Gifts
1
tema. Compruebe la evaluación de su gente con alguien en
quien confíe que le dé su verdadera opinión.
"'
•o o 1O. Algunas personas se sienten inseguras alrededor de
n gente con talento y tienen miedo, y con razón, de que
C> las descubran. Esto es verdad, porque nadie tiene todas las
z
cualidades posibles. Lo más probable es que cada uno de los
o
• individuos de su unidad sea mejor que usted en algo. La clave
• es tomar este miedo natural que se siente y utilizarlo como
••" algo posi¡jyp;_ c:.oiltrªte 9 personas con _diferentes talentos,
o estudie cómo· piensan, observe cómo ejecutan sus cualidades
z y utilice este conocimiento para mejorarse.
>
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11
COP'tliGHT O \U6. 1,1, ZQOO NICHAH N. lOMIÁIDO Y lO UU W. (ICHINGU. OfiU(HOS 1". " " · ' ' ' '
 C-ONTRATA~IÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL

LECTURAS SUGERIDAS
Bell, Arthur H. ·Extra'viewing -lnnovative ways to hire the best.
Hcimewood, IL: Business One lrwin, 1992. ·
-'·
Canning, Miles B. Ready, Aim, Hire!. OakBrook, IL: PerSysCo.
<
- --Publishing,--lnE-o;--1-99-2,--- ~------- --------------------- ___ __
..•
----z;--
o
Connolly, Kathleen Gral\ and Paul M. Connolly. Competing for
Employees. Lexington, MA: Lexington Books, 1991. •
•
Half, Robert: Finding,- Hiring and Keeping the Best Employees. •
o
New York: John Wiley & Sons, lnc., 1993.
z
Miller, Kathleen.D. Retraining the American Workforce. "o
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. lnc., 1989. o
Smart, Bradford D. Pd.D. Topgrading- How Leading •
Compimies Win Hiring, Coaching and Keeping the Best •"
•
New York: Prentice-Hall, lnc.. 1999.
Yate, Martin. Hiring the Best. Holbrook, MA: Adams Media
Corp: 1994. >
z
Yate, Martin. Keeping the Best. Holbrook, MA: Adams Media <>
Corp, 1991. o
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COnRIGIH O 1U6. 19U, 2000 NICHAEL M. lOMIARDO Y KOURT W. EICHIHG!II. DfUCHOS HHlVAOOS.
 CONTRATACIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL

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CO~'tRIGHT C. 1U6, 1991; 2000 NICHAH M,

 '.

PERSONA INEXPERTA
O Da la impresión de no tener sentido del humor
O No sabe cóm() utilizar el humor o no quiere. hacerlo en el
trabajo ·
O Puede que no le guste contar chistes •o
O Puede quitar el sentido del humor a otros y piensa que no es
apropiado para el trabajo
,
l

=
O Puede ser una persona muy seria y querer evitar parecer tonta
O Puede parecer dura y utiliza sarcasmo o humor ofensivo o
O Puede utilizar humor a destiempo o en lugares inapropiados o

PERSONA EXPERTA o
o
O Tiene un sentido del humor positivo y constructiv-o
O Puede reírse de sus propios defectos y compartir esto con 'z"
los demás •
•
O Demuestra su sentido del humor cuando es apropiado y sabe
recurrir al humor para suavizar situaciones tensas

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede interrumpir el trabajo de equipo con un sentido del
humor inoportuno o inadecuado
O Puede usar dicho sentido del humor para desviar la atención
de problemas y temas importantes
O Puede utilizar el humor para criticar a los demás y encubrir
sus ataques
O Puede usar el sentido del humor de manera sarcástica o cínica
q_. Se le puede percibir como una persona inmadura o poco seria
D Su sentido del humor puede ser malinterpretado
Seleccione de una a tres de las competendas enumeradas a continuación
parati'aoajai eñcómo compensar por un uso·en-exceso·de esta-habilidad.
COMPENSADORES: 7, 10, 11, 22, 31, 33, 41, 43, 48, 52, 55

C.OPYIIIGIIT O 19U, 19!1, 21)10 MICHA El M, LOMIAADO Y IIOHH W. EICHIHGEIL OEIUCHOS ltESUV..t.OOS.
 .S E N T 1 DO DEL

ALGUNAS CAUSAS
. ., , ONo puede contar un chiste
\:?"':~:::1{;'D::NÓ piensaque usted s.eá gracioso ., ·
' . . .,. o 'i>iensa que el humor está fuera de lugar en. el trabajo
O Evita parecer ridículo
O. Demasiado serio
O Evita el riesgo

EL MAPA
Existe humor positivo y negativo, constructivo y destructivo.·
Existe gente divertida. Hay historias y situaciones que son
graciosas a pesar de quien las relata. Existen fotos y dibujos
z
animados que son graciosos a pesar de quien los muestra.
.; El humor es un elemento esencial para vivir y trabajar. Cuando
o sé utiliza o muestra de forma apropiada puede ser una
o
influencia constructiva para los que nos rodean. Puede
-~lo-.---mejor·ar-cómo-nos-sentimes-en-genecal-y-nuestre-sentimi
~ de ser aceptados; puede también hacernos .olvidar la tensión ·
.o y suavizar una situación negativa para alguien en particular o
para todo el grupo. ·
=
e
t
ALGUNAS SOLUCIONES
o O 1. Dónde encontrar humor. Existen temas que son casi
• universalmente graciosos. Hay características universales,
avaros, malos conductores, gente que siempre "está en la
luna" ,.cualquier cosa que se pueda entender en todo el
mundo como parte ·de la condición humana. Existen cosas
que son graciosas sobre su vida . ¿Tiene hijos, animales
. domésticos o pasatiempos que sean graciosos? ¿En qué
situación ridícula se ha encontrado últimamente? Existen
cosas graciosas en el lugar de trabajo. La jerga que se utiliza,
los memorándum, las ironías en las reglas, las historias del
picnic o fuera de la oficina. Existe humor en lo que se dice
como escape del problema. Se pueden hacer chistes del
tiempo, sobre los impuestos o de cualquier situación embara-
zosa con la que nos h¡¡y-ªmos encontrªc!o. Por ~¡¿¡:¡u~~q.
siempre tenemos las noti.cias. La mayoría de los programas
televisivos tienen una historia graciosa por lo menos y, algunas
veces, las noticias son lo suficientemente graciosas por sí
mismas. Existen los dibujos animados que encuentran algo
gracioso en el ambiente de trabajo (como Dilbert y Farside).

2000 MICH.I.H M. lOMIARDO Y ROI!lT W. EIOIINGER. OEUCHOl •

 SENTIDO DEL ·HUMOR

Existen chistes que la mayoría consideran graGiosos. El

humor que une a la gente en vez de humillar a determinados
individuqs o grupos es siempre aconsejable. Empiece a buscar
y a recordar. el humor que encuentre a su alr.ededor. .Expr.ese
sus observaciones a aquellos que no puedan ponerle en una·
-F-::W§-- --situación· difícil-si su-sentido del-humor no es el-adecuado::-------· --

0 2. Dónde no se debe buscar el humor. Hoy vivimos en un

ambiente muy sensible y muchos no consideran gracioso el
humor sexista o relacionado con la política o la raza. El humor
que se debe eliminar es el procaz, sexista, religioso o racial.
La mayoría de los chistes relacionados con el género femenino
•o
o masculino y con la· raza son inaceptables. Tampoco son ,l
aceptables los que ridiculizan a grupos determinados (como a =
las mujeres por ejemplo) u otras culturas o paises ( como los
•"
chistes sobre polacos). Son completamente inaceptables los
chistes sobre minusválido; en general, cualquier chiste que
1
her.ir sus sentimientos.

O 3. Humor sobre sí mismo. Este tipo de humor, por regla

general, no representa peligro, se considera positivo por parte
..z
w
de los demás y la mayoría de las veces lleva a obtener un
•
mayor respeto por parte de la persona. Es aceptable contar lo
que le haya pasado en un momento gracioso o embarazoso
(como cuando las líneas aéreas perdieron sus maletas y usted
tuvo que lavar su ropa interior en los lavabos del aeropuerto y
secarla con el secador de manos). Haga chistés sobre sus ·
defectos y debilidades (como cuando estaba tan tenso a causa
de sus impuestos que cerró su vehlculo dejando las llaves ·
dentro y con el motor en marcha) y sobre los errores y "mete-
duras M pata" que haya cometido. Además de añadir humor
a la situación, le humaniza y hace que las personas se sientan·
bien con usted. Por supuesto, uno se puede siempre exceder
con cualquier cosa; trate de guardar un equilibrio entre su
sentido del humor y los momentos serios. ·

O 4. Humor negativo. Algunas per.sonas.utilizan .el.humor. para

expresar algo negativo. Son sarcásticos y mordaces con su ·
humor. En una confrontación tensa con un empleado las ·
cosas se pueden decir de muy diferentes formas. Algunos ·
dirían: "Espero que su curriculum vitae esté actualizado'~ .

~OPYJtGHT o 19". 1,1. 2000 Ml(H.o.Et lro'l. lOMIA y IIOIEIT W. EICHINGU. DEUCHOS lESUVAOOS.
 S.E N T 1 D O D EL

(lo que es inaceptable) en vez de "su rendimiento .no es lo

·que se esperaba. Éste debe mejorar o deberá reconsiderar la
posibilidad de no continuar con nosotros". Existe una regla
muy simple· no utilice humor para expresar algo serio ·a ...
importante a una persona o un grupo. El humor negativo
-·nace·rriás oafió qlie laque se expre-sa-de-modo-dire·áoyes·u
forma cobarde de afro[\tar el problema. Diga direáamente lo
que piensa.
O 5. Cuándo evitar el humor. Algunos utilizan el humor
para comunicar la información que les resulta difícil. Esto es
una técnica muy normal de defensa. Existe una diferencia
• entre utilizar humor para disminuir tensión (lo que puede ser .
"% aconsejable) y utilizar humor direáamente sobre la persona o
.;
el problema. Es mejor decir que se siente incómodo con una
o
e determinada situación que decir con humor que es menos
de lo se demuestra. Esto también se
tema y, en

o O 6. Cuestión de tiempo. Hay un momento apropiado para

" cada cosa y a veces el humor no es apropiado. Como está ·
"
leyendo este texto porque cree que usted o los demás no se
e consideran buenos humoristas, la mejor técnica es seguir la
<
o forma de comportarse de las otras personas. No sea el
• primero en utilizar humor en una situación determinada hasta
que encuentre el chiste apropiado. ¿Quiere más ayuda?, vea
el no.48 "Astucia política".
O 7. El estudio· del humor. Lea "How to Be Funny"de Steven
Allen y "Laughing Matters" de Joel Gooman. Saratoga
Springs, Nueva York: The HUMOR Projeá at Saga more
lnstitute, 1982. Vaya a tres funciones de comedia a un club
local para estudiar cómo lo hacen los profesionales. Observe a
la gente graciosa en su organización. ¿Qué es lo que hacen
que usted no hace? Compre libros de temas graciosos como
el de Dilbert y Far Side. Extraiga 1O chistes que le parezcan
divertidos y utilícelos en sus presentaciones o cuélguelos en su
oficina para ver cómo ieacciona la gente.
O 8. Sea más gracioso. Existen algunas tááicas básicas de
humor. Use la exageración, como cuando Bill Cosby salía
de la oficina del médico con sus nuevas gafas trifocales y
empieza una odisea en un largo ascensor y al otro lado de

COPYKIGHT O 1Bi, UU, 2000 lroiiCHAEl M, LOMIAIOO '1 II.OIEU W. EICHINGEJL

 SENTIDO DEL HUMOR

una terrorffica calle nueva. Invierta las cosas, cambie· la

situación· a algo positivo (como el paranoico que piensa que el
mundo sólo quiere beneficiqrle o el presentador de un, tema
que cambia ocho formas M ~YliQilr.ª IJ[l.<! ~.r¿go_a er¡_~hQ
formas para arruinar la carrera de sus enemigos). El hÚmor
- --físi~o-o-de-"§olpe.s"-ft~nEiona,-Sea-breve-y-Eorte -las-palabras---·-·--.--···--
innecesarias. El humor condensa. los elementos esenciales
de una situación lo mismo que una buena redacción. Si el
momento del dla o. el color del cielo o la ciudad donde ocurrió
no es importante. no lo incluya. Así y todo. mencione ·algún
detalle para establecer el ambiente apropiado. Si el calor es
o
•
esencial en la historia que se·esté contando, deje a-la audiencia >
ver sudor rodando de la frente de la gente. las flores ponién-
dose mustias. lo que sea necesario para crear ambiente.
=
Busque lo ridículo alrededor de usted. Anote las cosas w
o
graciosas que ocurran para poder recordarlas.
~(i;--I:J-g~-nerc.ici,os-oa ;ra-or<rctiica r-ta-h u mi 1d ad:-Juegue-a-juego<---·~­
tontos (como dibujar algo con los ójos cerrados o juegue a
o
uno de los numerosos juegos de mesa para poder reir, como o
el de Pictionary®). Juegue con niños pequeños y deje que ellos
dirijan el juego. Sea capaz de hacer el tonto un poco fuera de
la oficina. en picnics o fiestas. Participe como voluntario para
vestirse de payaso y deje que le tiren globos llenos.de agua.
Aprenda y baile la canción de la· Macarena en un picnic de
.la empresa.

O 10. Deje que los demás sean graciosos. Algunas veces las
personas que no son graciosas (o son muy serias) hacen que
los demás no utilicen el humor. Aunque usted no trate de ser.
más gracioso. deje que los demás lo sean. Por lo menos eso
ayudará a que los demás le consideren más tolerante del
humor que en el pasado. Con el tiempo, hasta usted puede
tener la tentación de unirse al grupo.

CO,Ylii¡HT O U!i, IUI, 1000 MICHA El M, lOMIAlOO Y ltOUIT W. fiCHINCfft. OfUCHOS U SERVADOS.
 SENTIDO DEL HUMO

LECTURAS SUGERIDAS
Adams, Scott. The Joy of Work - Dilbert's guide to finding
happiness at the expense of your co-workers. New York:
Ha_rperBusin_ess, 1998. . ·
Adams, Scott. The joy of work {sound recording]: {Dilbert's
- guiEletofih-diiig·nappiness at tfie expense of your co- -·
workers].- New York: HarperCollins, 1998.
Allen, Steve with Jane Wollman. How to be funny:
Discovering the comic you. New York: McGraw-Hill, 1987.
Antion, Tom. Wake 'em up: how to use humor and other
• professional techniques to crea te alarmingly good business
"% presentations. Landover Hills, Md.: Anchor Pub.; Minneapolis,
MN.: Creative Training Techniques Press, 1997.
e
o
Barry, Dave. Claw your way to the top {sound recording].
Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1993.
Barsoux, Jean-Louis. Funny Business - Humor. Management
o
and Business Culture. London;. New York: Cassell, 1993.
•r
Fahlman, Clyde. Laughing Nine to Five- The quest for humor
e in tlie workplace. Portland, OR: Steelhead Press, 1997.
~
e Hemsath, Da ve and Leslie Yerkes. 301 ways to ha ve fun at
• work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, lns.. 1997

~­
COPTliGHT ~ IUi. IHI, 2000 MICH4H '-1.
~
lOMI.UOO Y II.OUIH W, EICHINGU. DEIHHOS lEHIIV
 PERSONA 1!\IEXPERTA
O No distribuye información de forma sistemática %
<>
O Dice muy poco o demasiado o distribuye la información a
u
destiempo <
O Puede ser poco clara y puede informar a algunos mejor que a l
otros •e
O Puede que no piense en quién debe saber y cuándo lo •
debe hacer
No busca ni escucha los datos que otros necesitan e
Puede informar pero no demuestra interés en los resultados
'f-----·fl-11"1··1 ros .
Puede acumular la información o no considerar importante
el mantener informados a los demás ·
O Puede tener solamente una forma de comunicación: por
escrito, oralmente o a través de correo electrónico •
l
•
PERSONA EXPERTA
<
O Proporciona la información que las personas necesitan para •.
desempeñar su trabajo y para que se sientan cómodas como ·
miembros del equipo, de la unidad y de la organización ·
O Proporciona información personalizada para que los demás
puedan tomar decisiones acertadas
O Proporciona información oportunamente

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede proporcionar demasiada infórmación
O Puede incomodar a los demás al proveerles de información
que no pueden manejar, o bien de información preliminar que
con el tiempo resulte no ser verdadera
S.elf!f:~fQIJ~ 9..~ !L'2ª.~ J!~ rft? fas cor!1petencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por ún uso eti e;iéeso de .esta hiJI5ilidad.
COMPENSADORES: 2, 8, 11, 12, 22, 29, 33, 38, 41, 47, 48,
50,52, 64

CO,YIIIGHT O ltH, 19U, 2000 WtCtiAEl M. lOUIAlOO Y ftOUIIT W. EICHINGU. DERECHOS IESElV ... OOS.
 ,. TRANSMISIÓN DE INFO~MACIÓ

ALGUNAS CAUSAS
O No cree que sea necesario . .
-~~~\,,:.:,:·.:'o··
-.~..~::~: ,·,;.; ~.-~~
'Informa a algunos mejor
- . . . . '
que
. a otros, . : .
·' .·
• .>, ¡ :_

O Poca información .
O Información esporádica
- ·--- · E]- Demasiado owpado
O Demasiado tarde en informar
O Da Información poco clara
O Utiliza el método equivocado de informar
.;
•> EL MAPA
z Aunque parezca una habilidad simple, la Transmisión de
•
información se clasifica en el· puesto 52 de 67 (bajo) de las
aptitudes en relación al nivel de competencia en nuestra
investigación sobre CAREER ARCHITECT111 • El transmitir
información, también conlleva un gran beneficio como

más motivada. ¿Está demasiado ocupado·? ¿Se comunica

solamente lo mlnimo? ¿Sólo da información si lo necesita?
" ¿No acumula la información o piensa quién puede necesitar
z qué o cuándo? Esto puede causarle a usted y a .los demás
"o consecuencias negativas. ¡Quizás es por esto que clasifican
"t la Transmisión de información en el puesto 21 de los 67
>
(alto) en cuanto a su importancia! Es una habil_idad simple
o e importante que muchos no hacen bien o lo suficiente.
C>
z
ALGUNAS S9LUCIONES
O 1. No distribuye mucha información o ninguna. ¿Cree
que una palabra al sensato es suficiente? ¿Cree que porque
son competentes ya lo pueden descubrir ellos mismos? Usted
no necesitaba mucha información cuando est.aba en sus ·
puestos de trabajo. La información lleva a un uso más eficaz
de los recursos y a tomar mejores decisiones. Lleva a:evitar
la repetición del trabajo y a tener mayor motivación. Lleva
a tener que controlar menos. La gente necesita recibir infor-
mación con regularidad para hacer el trabajo mejor. Lo mejor
c1iie .ptiede· nace-r, si' el dar información no és normai para"
usted, es preguntarles lo que desean saber y dárselo.

O 2. No distribuye la suficiente información. ¿Hace usted

siempre lo mínimo? ¿Les dice a las personas sólo lo justo que

(O,HIGHT O \!U, 1!!1, 2000 MICH.t.Et lol.

ll
LOMIA~OO Y -OUH W. EICHINGU. OfR!CKOS
 TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN

deben saber para ejecutar su parte del trabajo? Las personas

se siente.n motivadas cuando conocen el objetivo del trabajo.
Quieren saber lo que deber hacer para hacer su trabajo
mejor. ¿Cómo encaja en _el objetivo principal del proyecto el
trabajo que están haciendo_? ¿En qué éstán trabajando-los-
- · ---demásy·porqué? Muchos piensa~ que ésa.es.una información.
innecesaria y que llevaría mucho tiempo en darla. No tienen
razón. El sentir que se hace algo que merece la pena es el
segundo motivador en el trabajo. Los resultados son mayores
beneficios debidos a la motivación y a la productividad. u
<
(Trate de aumentar la cantidad de información que no esté 2
relacionada directamente con el trabajo del individuo). •o
Concéntrese en el impacto que va a tener en otros
averiguando a quién le va a afectar la información. Dedique
cinco minutos en la reunión a preguntarles a las personas
e
lo que desean saber y responda a ello si la información no

O 3. Un solitario. ¿Le gusta estar solo? ¿Trabaja usted solo

o trata de hacerlo? ¿Retiene información? ¿Reparte la infor- •
·<>
mación según el programa? ¿Comparte información para
beneficiarse de alguna forma? ¿Sabe la gente a su alrededor
lo que usted está haciendo y por qué lo está haciendo? ¿Sabe •
lo que podría beneficiar a otros pero no se toma· el tiempo •<
para comun'icárselo? En la mayoría de las organizaciones, ..•
estas cosas y cosas por el estilo le traerían problemas. Las
organizaciones funcionan gracias al flujo de· información. El
ser independiente y preferir paz y mantener su vida privada es
aconsejable siempre que comunique lo que deben saber ·los
jefes, los compañeros y los miembros de su ·equipo. También
ellos se sentirán mejor si pueden obtener la información que
usted tiene. No sea la caja de sorpresas. ·
·O 4. Enigmático con su información. Alguiios simplemente
no saben cómo dar información. Sus estilos de comunicación
no son eficaces. Según la investigación hecha sobre el
comportamiento, el que se comunica bien habla con' frecuencia,
pero brevemente (de 15 a 30 segundos), haEe -más-preguntas
· que otros, da pocas soluciones al principio de una discusión,
. establece sus argumentos en una frase o dos, resume
frecuentemente, pide las opiniones de los demás y general-
mente introduce sus puntos de vista después que los otros

CO,YAIGHT O IUi. IUI, 2100 MICHAH M. lOMIAlOO Y 1011tl W. HCHI/tGH. OtHCHOS UHIVAOOS.
 TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN

hayan hablado, a no ser que estén expresando sus cjecisiones.

Compare estas formas de actuar a las suyas y trate de cambiar
las que no sean aprc.piadas.

O 5. Información contradictoria. Haga una lista de la

información que tiene especificando a quien se debe distribuir.
úimparta los 'resú-rñe-ríes'ó' co-pias de'ló-s 'mediosoeinforma-·-
ción importantes. Determine qué información debe incluir en
la lista: manteniendo notas sobre sorpresas desagradables que
; la gente le diga, preguntando a los subalternos directos lo
," que les gustaría saber para hacer su trabajo mejor y pidiendo
z la opinión del jefe, de los compañeros y de los clientes para
• comprobar si usted distribuye poca o mucha información
..• apropiada o sólo la suficiente. Para ser un jefe eficiente, es
importante saber qué debe distribuir y, a quién y cuándo
debe hacerlo. ·

utilizar mismas vacilar, tener

palabras o sonidos para rellenar la frase ("este" o "mmm"),
• hablar demasiado rápido o convincentemente, utilizar
palabras fuertes y sentenciosas o dar muchos detalles que
e aburran o confundan a la audiencia. ¿Le gusta simplificar y
• resaltar algo? Cambie el tono de voz y varíe el tiempo que
•
> emplea en la explicación para resaltar algún argumento clave
o
y mantener así el interés de las personas. Explique cori papel,
<> gráficos o retroproyectores temas complejos para hacerlos
z
menos difíciles. de entender. Utilice materiales visuales y
frecuentes palabras de acción, ejemplos simples o frases
fáciles de-visualizar para transferir la información. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 49 "Experto/a en presentaciones" y el no.
67 "Comunicación por escrito".
O 7. Información seleccionada. La forma más común de pasar
la información es hacia arriba y hacia afuera, pero no hacia
abajo y hacia los lados. Cuando estos individuos obtienen sus
evaluaciones completas de 360°, existe una discrepancia entre-
lqs grL]~Os so_bre el .Paso de información. Algl!nos_gr~~o__s _lo
evalúan con una puntuación alta y otros con puntuación
más baja. Eso quiere decir que no existe una limitación de
conocimientos o habilidades. Usted puede informar. Hay una
actitud de filtración, es decir, informa a algunos, pero no a

1!
COnAIGHT O 19H, 1,1, ZOIO MICIUH M, lOMIAiDo Y AOIUi W. EICIIIIIGU. OEUCHOS us..v•oo<.'
-------------------------------------- -------------------------

TRANSMISIÓN DE INFORMACI·ÓN

otros. ¿~or qué? ¿Qué beneficio se obtiene con un grupo.y

qué lo pierde con otro? ·¿Es algo personal? ¿Se beneficia por
compaf\ir información? ¿Por qué evita a un grupo determi-
nade? ¿Teme el debate? .. · ' .. _ .... _

-Q -8.-Delatar.a.alguien .. Un.fema_dificil. .¿S.abe_algo_que loL _··-· _·-.

otros debieran saber y que cuando lo descubran habrá
problemas? Se necesita valor para expresar lo que hay ·que
decir a la persona apropiada a tiempo. Todos vemos, observa- z
<J
mos, sabemos y aprendemos algo que otros deberlan saber. u
Muchas veces no es información positiva. Algo está a punto <
l
de salir mal. Algo se está tratando de ocultar. Alguien está •o
ocultando información importante. Alguien o algo se está
.•
saliendo de su camino y yendo en dirección contraria. Son"
buenas y malas noticias. Si usted pasa la información, la
•
organización puede beneficiarse, pero la persona u otras
. En general, lo mejor que usted
es
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 34 "Seguridad en la diÍ"ección".

O 9. Consecuencias al pasar información. El informar no es

siempre positivo y muchas veces provoca malas reacciones: •
ponerse a la defensiva, culpar a otros, ataques, amenazas.
•z :
Muchas veces se quiere "matar" al mensajero. Separe la reac-
ción de la gente del mensaje. Evite los comentarios directos •
de acusación. Trate los problemas directamente con la gente, >

pero aparte y, si es posible, fuera de la oficina. Si se. le ataca

por dar malas noticias, siempre puede permanecer. en silencio
·o hacer una pregunta aclaratoria. En general, la gente respon-
derá alegando más al tema, saliéndose de su posición un
poco o por lo menos revelando sus intereses. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".

O 10. .Sensibilidad de las personas. Desgraciadamente,

un método o estilo de pasar información no es siempre el
apropiado para todos .. Para diferentes personas, es posible
que se tenga que ajustar el tono, la rapidez, el estilo e incluso
el mensaje y su estructura. Si está comunicando el mismo·
mensaje a varios individuos o grupos, pregúntese siempre cuál
es la diferencia entre ellos. Algunas diferencias entre la gente
o audiencia incluyen el nivel de sofisticación, si es amigable o
arisca, si da importancia al tiempo, si lo prefiere por escrito o

11
COniUGHT O 19H. UU, !000 MICHA El loll, lOMIA~OO V lOIEAT 'w. UCHr~GEl. OfiHCHO' USElVADOS.
 T-RANSMISIÓN DE -INFORMACIÓN

no o si sería mejor un argu.mento lógico o emocional. ¿Se

debería escribir o decir? Dar la información por escrito es lo
mejor para las descripciones complejas con detalles de
contexto y cinco o seis argumentos.progr.esivos. Por otra·
parte, es mejor pasar la información oralmente si ésta es
- -. aire-daysimple·.-~:n-general se debe-comunicar· or·alrriente--·..
cuando es necesaria la discusión del tema o se les avisa· de
algún problema. Utilice su criterio con cada persona o grupo y
ajuste su decisión de acuerdo con ello. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 15 "Interés por el cliente" y el no. 45 "Aprendizaje
•> personal".
z
•
LECTURAS SUGERIDAS
Dilenschneider, Robert L. A Briefing for Leaders:
o Communication as the ultima te exercise of power. New York:
Har"perBusiness. 1992. ··
Elgin, SuzefteRaaen. B!KinessSp-€ak:·- n<i.nn·'th,,-n,•ntfp-;,rt·nf--~
·verbal persuasion to get what you want at
McGraw-Hill, 1995.
"
z
Kaplan, Burton. Strategic Communication .:. The art of making
your ideas their ideas. New York: HarperBusiness. 1991.
o
• Linver, Sandy. The Leader's Edge- How to use communication
> to grow your business and yourself. New York: Simon &
o
o·
. Schuster, 1994.
z McCallister, Dr. Linda. Say What You Mean, Get What You
Want. New Yórk: John Wiley & Sons, lnc., 1992.
McCormack, 11(\ark H. On Communicating. Los Angeles: Dove
Books, 1998.

COnkiGHT O \U,, \9U, 2000 WICHAH M.

11
lQt,uA-~00 Y ltOIERT W. (ICHIMGEII. OIIUCHOS UHitVAD
 ·.· ..

PERSONA INEXPERTA
O No sabe lo que es la creatividad •w
O No entiende el mercado de las innovaciones ·•· · · %
o
O No puede seleccionar la _idea creativa que funcionará mejor
u
O No se renueva <
O Puede que no' acepte las sugerencias creativas de los demás >
o
O Es una persona que puede estar "estancada" en donde le es
%
más cómodo en cuanto a los proyectos a realizar y los
métodos aplicables
o
O Puede que no entienda la creatividad o el procedimiento de

O Puede llegar. demasiado pronto a soluciones y conclusiones;

puede ser perfeccionista, por lo que _evita los riesgos y teme el .z
fracaso y los errores -o
O Puede que no experimente para poder aprender y mejorar y u
<
puede bloquear la innovación de_los demás •
'":
PERSONA EXPERTA •
O Sabe cómo poner en práctica las ideas creativas de los demás
O Sabe distinguir las ideas creativas .Y las sugerencias que darán •
o
resultado · <
O Sabe cómo manejar el proceso creativo de los demás
O Sabe cómo estimular la ·propuesta de nuevas ideas
O Sabe determinar el modo en que las ideas propuestas
afectarán al mercado ··

ABUSO DE ESTA APTr"TUD

O Puede inclinarse demasiado por lo nuevo y rechazar lo antiguo
O Puede preferir trabajar con personas creativas y menospreciar
·a quienes no lo son tanto
O Puede adelantarse demasiado con respecto a los demás al
razonar o planificar ··
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continudción
para trabajar en cómo compensar por un uso en erceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 16, 17, 24, 27, 33, 47, 50, 52, 53, 59,
61, 64

Q. CO~YIIIGHT O JtH, IUI, 1000 MICHAH M. lOMIAAOO Y IOUH W. EJCMIMGEI. DEUCHOS USU_VAOOS.
 ADMINISTRACIÓN DE INNOVACIONES

ALGUNAS CAUSAS
O No entiende el mercado.
\:•.~\:\ )g-· ~eom~n~i~:~:::o~:atividad
o Lo hace bien la primera vez
·-o Perfeccionista
o Demasiado cómodo
>
e EL MAPA
•
z
La innovación está relacionada con tres habilidades. La
primera es entender completamente el mercado de sus
• productos y servicios, es decir, saber lo que se vende y el
•>"' porqué. ¿Qué más quieren sus clientes7 ¿Qué características
n serían más atractivas para ellos7 ¿Qué es lo que quieren los
que no son clientes y que no encuentran en los productos que
usted ofrece? La segunda es poder seleccionar, entre varias
1·
más posibilidades de tener éxito en el mercado. La tercera es
e tomar una idea y dirigir su transición hacia convertirse en un
n
producto que tenga éxito en el mercado.
z
z
o ALGUNAS SOLUCIONES
<
>
O . 1. El primer paso que hay que tomar para controlar la
n innovación es entender su mercado, en el pasado, en el
o presente y, lo que es más importante, en el futuro, ¿Qué han
z
n hecho sus clientes en el pasado? ¿Qué productos han tenido
• éxito y cuáles .han fracasado? ¿Qué compran hoy? Entre los
clientes actuales, ¿cuánto quieren y están dispuestos a pagar?·
Para los que no compraban los productos y servicios que
usted ofrecía, ¿qué es lo que faltaba? ¿Qué es lo que tiene su
competencia que no tiene usted? ¿Cuáles son las tendencias
futuras que le van a afectar? ¿Es el envejecimiento de
la población? ¿El comer fuera de casa? ¿Los automóviles
eléctricos? ¿El movimiento de conservación ecológico?
¿Cuáles son las posibilidades más remotas? ¿Fusión de
empresas? ¿Llamadas telefónicas a larga distancia gratuitas a
través de la Internet? ¿Viajes al espacio? Suscríbase a Fuiürist
Magazine publicada por World Future Society. Hable con los
que diseñan los planes estratégicos en la organización donde
trabaja para que le den sus opiniones sobre los acontecimien-
tos futuros. Hable con los clientes· claves. ¿Qué creen 'ellos que

CO,Y~IGHT o HH, , , . , 2000 MICHAlL M. lOMIAIIOO Y JI.OUIIT W, fiCHIHGfll. OEIECHOS lEH

 ADMINISTRACIÓN DE INNOVACIONES

serán Sl!S necesidades futuras? ¿Quiere más ayuda?, vea .el

no. 15 "Interés por el diente" y el no. 46 "Perspectiva·.

o 2. Control del proceso creativo. Usted necesita ideas

creativas para pode; controlar la innovación. Aunque usted no
tenga que ser la fuente de· las ideas creativas, sí que necesita ·
entender el proceso. El proceso de razonamiento no sigue
las mismas reglas formales de la lógica cuando uno utiliza •
causa y efecto para probar o resolver algo. Las reglas del •z
razonamiento creativo no están basadas en utilizar conceptos o
existentes sino en cambiarlos, es decir, cambiar de un u
<
concepto o punto de vista a otro. Tiene que ver con romper con >
el status qua y con generar ideas sin juzgarlas de antemano. o
z
Cambiar de idea sin justificar el cambio. Buscar lo menos z
esperado y la singularidad. El proceso creativo requiere libertad,
•
receptividad y un ambiente que no sea sentencioso. No se
puede imponer tiempo al proceso creativo. El establecer
objetivos y horarios a la creatividad probablemente la limiten.
¿Quiere más ayuda?~ vea el no. 14 "Creatividad".

O 3. El dirigir a personas creativas. La gente creativa tiene

u
unas cualidades especiales, pero también esto puede crear <
problemas. Muchas veces uno tiene que proteger a la gente •.
creativa de los procesos y procedimientos normales de la •
organización. Los individuos que son creativos necesitan más
tiempo para reflexionar sin interrupciones de lo que los demás
esperan. Tienen que dedicar tiempo a estudiar profunda-
•o
<
mente los problemas, a hablar con otras personas, a buscar
paralelos en otras organizaciones y en otras áreas fuera del
campo técnico en cuestión. La gente que es creativa por
naturaleza tiende a pensar más en casos opuestos cuando se·
enfrentan a un problema. Desmenuzan los problemas. Piensan
de forma diferente. Se preguntan qué es lo más remoto
que algo podría ser, piensan en lo que no es el problema,
lo gue falta en el woblema o a qué se parece el problema.
;;: laspersoñascreativas les 9üs1a)u-9ar: ¡a
CiueestcieSir--
relacionado con generar nuevas ideas. Cualquier cosa siNe. A
la mayoría de las personas creativas no les gustan los detalles,
entregan tarde los informes de gastos e ignoran las fechas
límite, lo que consideran trivial en comparación con lo que
están haciendo. Si usted dirige a personas creativas, tendrá
que darles libertad. ·

CO,_YRIGHT a ''"· UU, 1000 MICH.Ul loll, lO MI ARDO Y ROIEH W, EICHIHGU. OUfCHOS UHRVAOOS.
 ·A O M 1 N 1ST RAe 1 Ó N O E 1N N O V A e 1O N E S

O 4. Creatividad de grupó. Muchas·veces la idea creati''a

viene de un grupo y no d.e una persona sola. Cuando se
esté trabajando en alguna idea para un producto o servicio,
obtenga tantas preguntas de cada individuo como le sea
posible. Muchas veces llegamos a las soluciones demasiado
pronto. En los estudios realizados sobre· las sesiones de
resolución de problemas, se ha comprobado que existen ocho
> soluciones por cada pregunta hecha. El hacer más preguntas
e ayuda a la gente a pensar sobre el problema y llegar a más
<
· soluciones diferentes. Proponga al grupo tomar un producto·
%
actual con el que usted 110 esté muy satisfecho y representarlo
•.¡ de ferina visual, en un organigrama o en una serie de graba-
"> dos. Córteld por cada uno de sus componentes y mezcle las
o piezas; examínelas para ver si un orden diferente le puede
c. ayudar o si se pueden poner tres piezas en una. Haga muchos
%
experimentos o pruebas para encontrar algo que funcione
bien. Proponga al grupo pensar más allá de los limites
m:
e
actuales. ¿Cuáles son las reglas o prácticas más "sagradas"
en su organización o unidad? Piense en destruirlas. ¿Qué es lo
" que estaría haciendo su unidad si no obedeciera usted las
% normas? Hable con la persona que menos tenga que ver con
%
o
el tema. Proteja al grupo. Es difícil trabajar en algo nuevo si se
< sienten acosados .con todas las distracciones que usted tiene
>
o que controlar, particularmente si la gente le está observando y
o preguntando por qué no hay resultados.
z
M

•
o S.. El caso especiaf de las extensiones. Muy pocas innova-
ciones son adelantos· importantes; son sólo variaciones de un
tema. ideas prestadas de otro campo de conocimiento o
expresiones diferentes de una idea. El conocimiento y la
distribución libre de ideas aumentan la oportunidad de hacer
uná conexión especial, como cuando un jefe de Pizza Hut .
resolvió un problema relacionado con el tiempo de hornear,
al considerar la transferencia de calor utilizando las piezas
de-un -equipo de- ~redor para-niños Gomo-detedores-Ele-la -
transferencia de calor. Muchas innovaciones son erróneas.
Postit® Notes fue un experimento sobre pegamento que
fracasó. Las ideas creativas pueden estar más al alcance de
la mano de lo que uno piensa. Antes de tratar de llegar a la
brillante idea, extienda sobre la mesa todo cuanto sepa para
. ver lo que consigue.

COnlllGHT O 1996, lHI, 2000 MICHAH M. LOUIAROO r ROUIH W. IICHINGB. DERECHOS USERYAOOS.
 A D M 1 N 1ST R A C·l Ó N DE 1 N N O V A C 1 O N. E S

o 6. Selección de ideas. La creatividad depende de la libertad

al principio, pero después depende de la estructura. Una v·ez
que el grupo revela su mejor idea de io que debe hacer,. ésta
se debe someter a todas las pruebas de lógica y a todo tipo
de critica posible, como cualquier otra alternativa. El someter
a prueba las ideas creativas no es diferent~ que cualquier otro
proceso de solución o evaluación de problemas. La dif~rencia
está en cómo se originan las ideas. •
•
%
O 7. Actitud filosófica hacia los fracasos y la crítica.· o
.. Después de todo, la mayoría de las innovaciones, de los u
<
productos y de los cambios fracasan, cualquier cosa que >
merezca la pena hacer lleva repetidos intentos, ya qu~ · o
%
siempre se pueden· hacer las cosas mejor. Para aprender más, %

prepare la forma de recibir más información inmediata.·

Busque lo que es normal en cada fracaso y lo que nunca está
•
o

il
presente cuando se triunfa. Habrá muchos errores y fracasos
en la innovación; después de·todb, nadie sabe lo que-se debe
:hacer. Lo mejor es saber lo que se ptJede aprender de esa
%
situación. ¿Qué fue lo que la causó? ¿Qué tenemos que hacer <J .¡
diferente? No espere hacerlo todo bien a la primera .. Esto u
produce soluciones que no son muy innovadoras y con-poco <
riesgo. Muchos estudios sobre la solución de problemas .•
demuestran que llegamos a la mejor solución en el segundo o •·
tercer intento.
%
- ¡
>
O 8. El paso de ideas por la organización. Una vez que la o
<
idea se haya seleccionado, usted tierie que controlar su
trayectoria hasta llegar al mercado. El diseño de procedimientos
para realizar el trabajo de la forma más eficaz es una ciencia
conocida. Mire los principios de la administración de la calidad
total y el proceso de rediseño. Vea el no. 63. "Calidad total y
rediseño". Lea un libro sobre cada tema. Vaya a un cursillo.
Pida ayuda del grupo de Eficacia organizativa en su organi-
~· ____ z¡¡~ión o contrate a un asesor. Diseñe con su equipo de
trabajo ·la. mej(j¡:· formá de proceaer." Los.équipOs-fliñcicinañ - -
mejor cuando tienen opiniones sobre cómo hacer el trabajo.
O 9. Tratar con la política. Algunas veces las ideas creativas se
abandonan hasta que todos están convencidos de que van a
funcionar. Al-principio, los recursos pueden ser pocos en el
proceso de convertir las ideas en productos. También tendrá

1!-·
(0,YRIGHT O 19!6, 19!&, 2000 MICHA El N. lOMIARDO Y ROIERT W. EICHINGER .OfRHHOS RESERVADOS.
 ADMINISTRACIÓN DE INNOVACIONE

que tratar con muchas unidades fuera de su equipo. para que

se realice el trabajo necesario. En la mayoría de las organiza-
ciones, la mejor forma de llegar a donde uno se propone casi ·
nunca es la directa. Existe una organización formal, la que
aparece en el organigrama, donde el camino puede parecer
recto y después está la informal con todos los caminos en
zigzag. Como las organizaciones están compuestas por
> personas, todo se puede complicar más. Existen guardianes,
o gente que acelera, que interrumpe, que se resiste y que
<
guía los procesos, hay buenos samaritanos e individuos con·
z
influencia. Todos estos tipos de personas viven eri el laberinto
•-; de la organización. La clave para conseguir'el éxito en ·llevar
"> una innovación a través de las organizaciones complejas es
n encontrar el camino por el laberinto en el menos tiempo
o. posible sin hacerse notar demasiado. ¿Quiere más ayuda?,
%
vea el no. 38 "Agilidad en las organizaciones".

El
o
o 10. Sea un estudiante de la innovación fuera de su
campo de conocimientos. Busque y estudie los nuevos
productos que compra y utiliza. Averigüe cuál fue el proceso
"
que se utilizó para crearlo. Vea las investigaciones que salen
%
z en el canal de televisión Discovery. Lea "The Soul of a New
o . Machine" de Tracy Kidder para ver desde el interior cómo se
<
> realiza el proceso de la innovación. Elija cinco elementos de su
n
investigación que usted pueda imitar en su comportamiento
o
%
y anótelos.

•"

~~
G
COniUGHT C i!!S, IHS, lODO MICHAEL M. lOMÚ.I~OO Y KOURT W. IICHINGO.. DEHCitOS mm,.oO!. ·;.¡
 A O M 1 N I'S.J RAe 1 Ó N DE ·1 N N O VA e 1 O N E.S

LE e TU RAS S U G E.R 1 DA S
Futurist Magazine. httpltwww.wfs.Of9
Drucker, Pe ter F. tnnovation· and Entrepreneurship. New York:
Harper & Row, 1985.
· Drucker, Peter F. lnnovation andEntrepreneurship [sound
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Boston: Harvard Business Schoo/ Press, 1994. u
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Peters, Tom. The Circle of lnnovation - You Can't Shrink Your
Way to Greatness. New York: Alfred A. Knopf, lnc., 1997. z
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House Audio Pub., 1997. ·
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Peters, Tom. Liberation Management [sound recording]. New
York: Random House Audio, 1992.
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<

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McGraw-Hi/1, lnc., 1995.
Sta/k, George Jr. and Thomas M. Hout. Competing Against
Time. New York: Macmillan, lnc., 1~90.

ti
CO,.,.RIGHT O 19U, 19!1, 2000 MICH.r.H M. l0MI41DO 'f ROIUl' W, ft(HIHGU. DUECHOS USUV.-.OOS.
 AD.MINISTRACIÓN DE INNOVACIONES

>.
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COnRIGHT O l!t96, 1,.1, lOGQ MI(HAEl M.lOMI.a.RDO y-JOIEIT W. !ICHlHGO.. DERECHOS UU
 PERSONA INEXPERTA
O No tiene la confianza de muchos
O Puede tratar de evadirse ó no confrontar una situación
O Puede tratar a la gente de forma diferente o indiferente
en ocasiones <
N
O Puede decir algo y hacer lo contrario, por lo que los deinás %
<
consideran que es una persona contradictoria
O Puede llegar a la indiscreción y divulgar información que •%
no debiera o
u
O Hace promesas que no quiere, o puede, cumplir
O No se ocupa de los resultados futuros y causa problemas a
los demás ·
O Culpa a otras personas por sus errores y la gente piensa que
es egoísta o
<
o
PERSONA
O
EXPERTA
Se le tiene confianza y se le considera una persona directa
.
o
w
y honesta
O Puede decir la verdad directamente de forma adecuada·
y constructiva
O · Es una persona discreta
O Admite sus propios errores sin culpar a otros
O No finge para obtener beneficios personales

ABUSO DE ESTA APTITUD

O En ocasiones puede ser una person<'l demasiado directa, lo
cual puede molestar a quienes no están preparados
O Puede llevar la franqueza y la honestidad a límites conflictivos
-O -Púede guiarse en demasía sóló.péi(los-·neéhós, nástáel-puritb-
de dejar de llegar a conclusiones razonables, expresar· opiniones
o determinar culpabilidades, incluso cuando no sea apropiado
Seleccione de una a tres de fas competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 5, 14, 22, 26, 31, 33, 38~ 40, 42, 46,
48, 52, 54, 56, 64

. CO,Tl!GHT C1 " " · IUI, 2000 MICHAH M. lOMIAlDO Y AOitH W, UCIIIHGEII.. DUH.HOS IUSUVA005.
 INTEGRIDAD Y CONFIANZ.

ALGUNAS CAUSAS
O Evita el conflicto

t\~i,~j}Íh:~~g ~~~=~~ ~~~~~ :~c~evéla información

O Excesivamente ambicioso
O Problemas con no revelar información confidencial
O Hace demasiado; no puede decir que no
O Demasiado ansioso para cerrar el trato
O Trata a otros de forma diferente
z O No adopta una postura difícil

"o EL MAPA
• La integridad y la confianza existen en casi todas las descrip-
o
> ciones de personas qué tienen éxito. Es un requisito básico
o para formar parte del equipo y sin éste, casi nada importa. Es
muy difícil aceptar que la gente cuestione nuestra integridad y
no confíe totalmente en nosotros. Las causas más comunes
son la desorganización personal, cambios frecuentes en nuestra
n
forma de proceder y hábitos que nos traen problemas. Muchos·
o de nosotros no piensa bien el impacto de nuestras acciones y .
z
tenemos poca idea de como nos perciben los demás. También.
> puede ser la falta de integridad en un sentido más amplio; la
z gente simplemente no cree lo que usted dice.
N
>

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Se protege demasiado? ¿No revela información y
ser preciso en todo? ¿No habla cuando debiera? ¿No sabe
cómo decir ló que tiene que decir y por eso no dice nada y
analiza demasiado? ¿Vacila o es lento cuando está ex1Jre:>anao.
algo que es difícil para usted? Aunque no se lo haya prc>puesco,'
¿la gente piensa que usted no está revelando lo que
verdaderamente sabe? Practique dos ó tres argumentos claros
que esté preparado a defender. Pruébelos con alguien en
quien confíe y haga que se concentre en los hechos y en los
prd)le-má-s séaespeCfflco-y no.acüsea náille. f--io-sea tan---
preciso ni haga las frases condicionales. Simplemente diga lo
que tiene que decir. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 34 ·
"Seguridad en la dirección" ..

O . 2. ¿Trata demasiado de convencer? ¿Promete mucho al

ponér demasiado entusiasmo en hacer la venta o en querer

COn!IIGIH O I;H, 1,1, 2000 MI(HAH M. tOM O Y li.OifiiT W. EICHIMGU. OEUCHOS IIESEJI.
 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

que se entienda su punto de vista? ¿Exagera usted la verdad?

¿Adorna lo que dice?.EI cliente que obtenga con compro-.
· misos poco realistas será el que.perderá para· siempre cuando
sepa que usted no puede cumplir. ¿No puede decir "no"
a los clientes? ¿Quiere ayudarles tanto que se pone usted en
situaciones imposibles? ¿Tiene rniedo de que la gente piense
·· que usted no quiere ayudarles? El ser de ayuda no ayuda
cuando no se puede cumplir. Si usted comete un error,
explique al cliente el problema; o bien negocie con él o
pregúrÚele qué debe posponer en la lista de pedidos. No
prometa lo que no pueda cumplir. Si no ·está seguro de algo, <
N
dígale a su cliente que se lo dejará saber cuando usted lo
sepa. O bien lo promete o no; no diga que "tratará" de <

hacerlo. Trate de reducir los "discursos" de vendedor y •

z
explique el mérito .del caso. o
u

. O 3. ¿Tiene usted la lengua muy larga? Algunos se ven en

problema·s relacionados con la confianza que se les tiene
porque distribuyen información confidencial. Sea claro en lo
>
. que significa mantener la información confidencial. Algunas
o
de las reglas son: <
o
• .Mantenga confidencial la información personal. =
o
• No consienta demasiado rápido en mantener confidencial •
los asuntos legales o relacionados con el rendimiento y la
ética. Avise a los demás por adelantado.
• Pregunte antes si el asunto se debe mantener confidencial.
• Si alguien se queja sobre la ética de un compañero, dígale
que usted no puede hacer nada al no saber nada directa-
mente. Aconséjele que confronte a la persona o que le
entregue evidencias antes de continuar la discusión.
• En general, no existe ninguna garantía sobre la confiden-
cialidad cuando se trata de asuntos legales o relacionados
c_on el rendimiento y la étic~:
• Tampoco existen, por lo general, garantías sobre la .
confidencialidad en asuntos relacionados con la seguridad
personal. Incluso los médicos y psiquiatras informan a
las autoridades sobre los posibles problemas de maltrato,
aunque hayan obtenido la información de forma
confidencial.

'•
a' .

OPYRIGHT O IH6, 1,1, 1000 MICHAH M. lOMI.&.AOO Y •oaeRT W, fiCIUNGEl. OEHCHOS U SERVADOS.
 INTEGRIDAD Y CONFIANZ

• No se necesitan muchos fallos en una organización antes

de que la gente diga de usted qúe no se le puede confiar
información confidencial.

O 4. ¿Compra los favores? ¿Piensa la gente que usted

distribuye información y utiliza la amistad para beneficiarse
personalmente? Es difícil recuperar la confianza de los demás
cuando los demás pueden pensar que usted se aprovecha de
la amistad o utiliza la información para beneficiarse personal-
mente. Existe una distinción míriima entre esto y la forma .
z
normal de hacer las cosas en las organizaciones: los amigos se
""o cuentan las cosas, los tratos se finalizan, la gente accede a sus
• redes de intercambio y el compartir información es parte del
o proceso. Algunas reglas generales a seguir son:
>
o
• Asegúrese de que se trata de información reiacionada con
~
el negocio y no personal.

1
'·' o
o
• Asegúrese de que la información pueda mejorar el
· rendimiento o la eficacia o añada valór; cualquier benefiéio
.para usted.sería una consecuencia secundaria.
z
• Asegúrese de decir esto o de pedírselo a alguien que no
"
, conozca bien en su organización.
z
", o 5. El asumir la responsabilidad. ¿Tiene problemas admi·
tiendo sus errores? ¿Busca a quién culpar? ¿Las personas
son pilladas por sorpresa porque usted no les avisa? A los
individuos que se aprecian por admitir sus propios errores,
generalmente, hacen lo siguiente: · ·

• . Admiten el error al principio e informan a todos de forma

eficaz de lo que podría ocurrir debido a ello.·
• Reconocen públicamente el error si es necesario; asumir la
responsabilidad.
• Demuestran lo que han aprendido para· que el error no
suceda de nuevo.
-----------·---·-
• Continúan, no piensan demasiado en ello.

O 6. ¿Trata de evitar conflictos? ¿Dice lo que tiene que decir

para poder acabar una reunión o una transacción? ¿Dice
aquello que no le compromete y que no le causa problemas?
¿Dice lo que sea para evitar desacuerdos o discusiones? Estos

-
COPYRIGHT O \99& .. 19U, 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y 1\0B!H W, f_ICHiriGIIL DfllfCH05 U5
 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

tipos de comportamiento terminarán teniendo consecuencias

cuando la gente sepa, que usted ha dicho algo diferente en
otro iugar o a otra persona o cuando'noten que usted no hizo
lo que dijo que haría. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 12
"Control de situaciones conflictivas'~.

7. Un solitario. ¿Es usted un solitario? ¿Trabaja solo o trata

de hacerlo? ¿Retiene información? ¿Distribuye información en
su horario previsto? ¿No revela ninguna información? ¿Sabe la
gente a su alrededor lo qué usted está haciendo y por· qué lo
hace? Aunque no sea su intención, ¿podría la gente pensar <
que usted retiene información? ¿Piensan que usted tiene N
%
información que podría beneficiar a otras personas, pero no <
se toma el tiempo o hace un esfuerzo para comunicárselo? En
la mayoría de las organizaciones, esto y otras cosas parecidas -
z
o
le traerían problemas. Las organizaciones funcionan gracias u

al paso de información. El ser independiente y preferir paz

y mantener su vida privada és aconsejable siempre que
.comunique lo que deben saber los jefes, los compañeros y los > •
miembros de su equipo. También ellos se sentirán mejor si
e
pudieran obtener la información que usted tiene. Haga el <
esfuerzo de averiguar lo que necesitan saber los grupos con e
quien tiene contacto y trate de dárselo. ¿Quiere más ayuda?, "o .
vea el no. 27 "Transmisión de información". •
8. El delatar a alguien. Un tema difícil. ¿Vacila sobre delatar
a alguien? ¿Sabe algo que los otros debieran saber y que
cuando lo descubran habrá problemas? Se necesita valor para
decir lo que hay que decir a tiempo a la persona apropiada.
Todos vemos, observamos, sabemos y aprendemos algo
que otros deberían saber. Muchas veces no es información
positiva. Algo está a punto de salir mal. Algo se está iraÚmdo
de ocultar. Alguien está ocultando információn importante.
Alguien o algo se está saliendo de su camino y yendo en
dirección contraria. Son buenas y malas noticias. Si usted. pasa
laiñformiicion;.. la orgariizacióñ-se-¡:¡o-ede-beneficiar,-pero-la--·-· -- ..
persona u otras personas pueden perder. En general, lo mejor
que usted puede hacer es encontrar a la persona adecuada y
darle la información. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 34
"Seguridad en la dirección". ·

ll
RIGHT O \!H, IHI, 2000 MICHA EL M. LOMBARDO 'i ~OUH W. !ICHIMGER. OERECH01 llfHilVADOS.
 INTEGRIDAD Y CONFIANZ

O 9. Desorganizado. ¿Lleva a cabo las promesas simples que

hace? ¿Devuelve usted las llamadas telefónicas a tiempo? .
¿Envía el material que promete? ¿Pasa la información que
promete? ¿Lleva a cabo.el trabajo que usted promete a
alguien? El no hacer estas cosas puede dañar su relación con
otras personas.· Si no hace lo que dice, piense en cómo se
sentirá el otro individuo. ¿Qué es lo que necesita saber para
implementar este cambio? Si tiende a olvidarse, anote las
cosas. Si no va a poder terminar un trabajo en la fecha asig-
z nada, déjeselo saber a la gente y déles otra fecha de entrega .
_,
segura. ¿Siempre se retrasa? ¿Intenta siempre hacer algo pero ...
"
,e nunca tiene tiempo? ¿Calcula siempre menos tiempo para
realizar el trabajo y después le 'lleva más tie.mpo? Si no le
e
> queda más tiempo para acabar, elija una hora al día para
e
dedicarla a sus obligaciones. Existe una ciencia bien estable-
cida y un conjunto de las mejores prácticas en el control de la
distribución del tiempo. Lea sobre este tema en los numerosos
libros que hay a la venta o asista a un curso. El delegar
también le ayudará a utilizar su tiempo de forma más eficaz.
o ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 62 "Distribución del tiempo".
z
O 10. Quizás no se pueda confiar mucho en usted. Usted se
>
z protege, sabotea a otros, se aprovecha, traiciona y no tiene
"> intenciones de hacer lo que dice. Usted se justifica diciendo
que)as cosas están difíciles, que simplemente hiKe su trabajo
y que está obteniendo resultados. Después de todo, la causa
justifica los medios. Usted utiliza a los demás para conseguir
lo que quiere, _Primero, necesita examinar si esta forma de
ver el mundo es verdaderamente correcta y si así es como
usted quiere ser. Segundo, necesita averiguar si su trayectoria
profesional con esta organización se puede salvar. ¿Ha destruido
usted demasiados puentes? La mejor forma de hacer esto es
admitiendo que ha traicionado frecuentemente la confianza
de los demás y que no ha llevado a cabo lo prometido. Hable
.. _ .. _______con.su.jef.e..o.meotor_pa[a_~;er..sUa.situación.tiene.solución.- -
Si es así, reúnase con todos aquellos que crea que haya
ofendido y vea cómo responden. Dígales lo que va hacer de
forma diferente. Pregúnteles lo que creen que usted debería
·dejar de hacer y si la ·situación se puede reparar. ¿Quiere más
información?, vea el no. 105 "Persona de poca confianza"..

COPYRIGHT Cl IU6, lU&, 2000 MICHA.El M. LOMI•ÚOO Y ROUAT W, EICHINGEII. DEHCHOS RESERVA
 . 1 N TE G R 1 O A O Y e O·N F 1 A NZ A
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William M'orrow and Company, lnc., 1993. <
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O'Toole, James. Leading Change. Boston: Harvard Business z

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Sonnenberg, Frank K. Managing with a Conscience.,. How
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commitment. New York: McGraw-Hill, lnc., 1994. o
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Zand, Dale E. The Leadership Triad- Knowledge, Trust 'and
Power. New York: Oxford University Press, 1997. •
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•

. Co"PYII.IGHT O , , , , 19U, lOOO MI(H.-,H .M.

E
lOMIA~OO Y lOIÍIIT, W. EI(HIHGU. OER((HOS HSUVAOOS.
 INTEGRIDAD Y CONFIANZA

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~~-
~ .
~
COnAIGHl O 1!!6, 1,1, !000 MICHAH M. tOMIAlOO Y ROUIH W. fiCHIIHiU. OEHCHOS HSEAV.I.O
 PERSONA INEXPERTA
O Puede ser una persona perezosa o desordenada en cuanto a
su capacidad intelectual
O ' Puede que no piense las cosas detenidamente
<
O Siempre quiere que todo sea fácil
O ·sus emociones y su impaciencia pueden impedir la consid-
eración detenida del tema
O Puede ser una persona inflexible mentalmente y considera que
su forma de aduar es la mejor para cumplir con la tarea o
·-..
z
resolver problema ··
O Puede frustrarse cuando otros hablan de forma conceptual
O Puede ser una persona lenta en entender
e
PERSONA EXPERTA <
e
O Es brillante e inteligente u
O Maneja conceptos y situaciones complejas sin problema <
•
O Se la describe como una persona perspicaz, capaz y ágil

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede utilizar su inteligencia para. dominar e intimidar a
lqs_demás · ·
O Puede tener dificultades para relacionarse con personas
menos inteligentes
O Puede considerar válidas únicamente sus soluciones
O Puede mostrarse muy impaciente con los procedimientos
debidos
Selecdone de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
-- ~COMPENSADOREs:-3-,4,7, HCKHf:-19, 26~3T33,3ti;--
41,42,44

11
CO,YRIGHT O 19!6, 1BI, lOOO MI(HA!L M. lOMIAIOO Y lOIEftl W. EICHIHGU. DEIIECHOS HSUVAOOS.
 CAPACI.DAD .INTELECTUAL

ALGUNAS CAUSA
O Desorganizado
· O · Emocionalmente excesivo ,. . ..
·O ·.Carencia de paciencia, perseverancia o confiánza en si m'isi:ñc{ ·
O Falta de habilidades o conocimientos cognitivos
O Perezoso
O Sistemas rígidos de creencias

EL MAPA
La mayoría del éxito en la vida y en el trabajo está basado en
o la adquisición de conocimientos y habilidades, y su puesta en
>
práctica para resolver problemas y confrontar los desafíos de
'> la vida. Aunque su inteligencia a nivel elemental se establece
o
e
de alguna forma al nacer (usted siempre tiene la misma toda
> la vida), los autores de obras de ciencia popular dicen con
e
frecuencia que utilizamos solamente el 10% de nuestra
capacidad c~rebral. Aunque ese número probablemente no se
puede verificar específicamente, se podría decir con seguridad
que todos tenemos más capacidad que podríamos utilizar.
z
~
Los estudios hechos sobre el tema han demostrado que la
"' inteligencia se debe utilizar para no perderla; aquellos que
mantienen la agudeza mental demuestran un aumento
o"
~ continuo, aunque ligero, en inteligencia a Jo largo de toda
e
> su vida.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Relájese. Las excesivas emociones disminuyen .el uso eficaz
del poder cerebral. El sistema emocional aprisiona el cerebro
hasta que la amenaza desaparece. El cerebro funciona mejor
bajo condiciones relajadas. Si tiende a emocionarse con
algunas cosas, espere un minuto o dos para recuperar su
serenidad y después trate de resolver el problema. Las
decisiones tomadas en momentos emocionales suelen ser
inapropiadas. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad".
----------------- - - - ____ _: ___ ------·
O 2. Tómese tiempo para pensar. A muchos de nosotros
nos gusta actuar. Muchos de los errores que cometemos se
podrían evitar si nos tomáramos el tiempo para pensar las
cosas. Trate de añadir un minuto al tiempo que tiene para
pensar. Haga una lista mentalmente para comprobar que ha
pensado sobre todas las ramificaciones del problema o reto.

CO~.Y!I.IGIH O IH6, IHI, 1000 t.IICHAll M. tO

 CAPACIDAD INTELECTUAL

Otras investigaciones han demostrado que lo p~imero que uno

piensa no es la mejbr opción. Por lo general, lo que se piensa
en seg.undo o tercer lugar-suele ser la solución más eficaz.
Si usted es una persona de acción y actúa según le dicte la
primera opción, sus decisiones serán incorrectas la mayoría de
las veces. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 41 "Paciencia"·y el
no. 43 "Perseverancia".

O 3. las creencias inflexibles disminuyen el uso del poder

del cerebro. Muchas de las investigaciones de antropología
han demostrado que nuestros cerebros están atrapados·
,"<
dentro de nuestras creencias. Los indios Hopi en. el sudoeste
de EE.UU. tienen una palabra que describe la nieve, mientras
..
u
w
que los lnuits de Alaska tienen 24 diferentes palabras para
cada una de las condiciones de la nieve. Un Hopi .no sobre- ."z
w

viviría en Alaska con simplemente un concepto de nieve ..

Sin saberlo, nuestras experiencias crean límites en nuestro
razonamiento. Trate de razonar. fuera de los límites de sus
creencias. Usted no tiene que renunciar a ellas, simplemente
desconéctelas cuando piense sobre un problema o reto. o
<
o
O 4. Ponga a funcionar su mente. Existen toda clase de
u
ejercicios mentales que pueden aumentar el uso de la fuerza <
intelectual que tenga. Usted puede crear listas para recordar .<
cualquier cosa. Puede imaginarse alguna situación y puede u

tratar de averiguar lo que falta. Puede establecer los pros y los

contras de la misma y visualizarla. Puede dibujar un diagrama
c:fel problema y tratar de ver los diferentes modelos que sean
posibles o las formas en que se pueden ordenar. Todo esto se
puede encontrar en textos sobre resolver problemas. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 51 "Resoiución de problemas" y el tio.
52 "Control de los procedimientos".
O 5. Aprenda a separar las opiniones que usted tenga de
los hechos y ayude a los demás a hacer lo mismo. Lea
:·six.. Thinking.l:la.ts:: .de..Edward.de.Bono.para.aprender-más. _____ - -...... -
sobre esta técnica. Los individuos que se aferran a sus ideas
· no tienen con frecuencia un razonamiento claro ni resuelven
bien los problemas.

O 6. Desconecte el programa de respuestas que usted.

tiene. Todos tenemos necesidad de proporcionar respuestas
lo antes posible a las preguntas y problemas. Todos tenemos

CO,'I'RIGHT C1 19U, 1,1, 2000 MICHA El M. lO Y IIOIERT W. EICIUHGEII. OERECH05 llfSUVAOOS.

 CAPACIDAD INTELECTUAL·

nociones preconcebidas, soluciones favoritas y prejuicios que

a
impiden nuestras habilidades o conocimientos intelectuales
confrontar los hechos reales del problema. La mitad de. las
veces usted tiene que tratar de resolver el problema, desconectar
su máquina de soluciones y simplemente considerar los hechos.

O 7. Sistemas de pensar. Suscríbase a The Systems ThinkerTM,

Pegasus Communications, lnc., Waltham, MA, USA
www.pegasuscom.com o 800-272-0945. Éste es u·n grupo
dedicado a la investigación sobre el funcionamiento de las
cosas. Tienen una pubÍicación mensual y unos cursos, semi-
o narios y otros materiales disponibles para ayudarle a ver el
>
•> mundo como una serie de sistemas recurrentes o de arqueti-
n pos. Analizan todos los días eventos y procesos diferentes y
o tratan de ver el porqué funcionan de la forma en que lo
> hacen. Toman problemas complejos y tratan dé mostrar el
o
porqué todos ellos se pueden identificar con alguna forma de

mo
"z
los siete modelos clásicos existentes.
8. Ejercite su cerebro. Compre un libro de crucigramas para
hacerlo en su tiempo libre. Compre otros tipos de materiales
-;
de ·rompecabezas mentales y practique con ellos. Obtenga un
"" libro sobre correlación mental o, mejor, asista a un curso. La
"o correlación mental es una técnica que enseña a organizar
-;
e conceptos.
>
" o 9. Visualice. Trate de visualizar los problemas y desafíos en
representaciones visuales o diagramas. Compre un programa
informático ·ae.organigramas como el ABC FlowCharter® 4.0
que hace gráficas PERT y·GANT..Practique con el programa
para convertirse en un experto en su uso. Utilice los resultados
para comunicar los elementos de un problema a los demás y
use los organigramas en sus presentaciones para explicar los
problemas que haya resuelto.
O 10. Recurraa los grandes genios. Estudie a algunos
- --- -·grandes"fieiisaaüres y filósofos, como Jollr1Stuart-IV1ill que·---·
definió la lógica básica para la resolución de problemas. Lea
sus biografías o autobiografías para encontrar aquellos
elementos que utilizaban en sus habilidades intelectuales.

e
MSAII.DO '1 ~OURT W. ElCHINGn. OUECHOS RESE~VAO
 . e A_P.A.e 1 DAD 1 N TE LE e TU AL

LE e T U· R A
S 5 U G E R 1D A 5
The Systems Thinker;!". Pegasus Coinmunications,lnc.,
Waltham, MA. www.pegasuscom:com. 800-272-0945.
Epstein, Seymour, Ph.D. with Archie Brodsky. You're Smarter
Than You Think - How to develop your practica/ intelligence
for success in living. New York: Simon and Schuster, 1993.
Glassman, Peter J. J. S. Mil/: the evolution of a genius.
Gainesville: University of Florida Press, 1985.
Hale, Guy. The Leader;s Edge- Mastering the five·skills of <
. breakthrough thinking. Burr Ridge, IL: lrwin Professional ".
Publishing, 1996. u
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Markova, Dawna Ph.D. Open Mind- Exploring the 6 patterns "
of natural intelligence. Berkeley, CA: Conari Press, 1996. .•
•
Miller, Marlane. BrainSty/es: change your life without
changing who you are, New York: Simon & Schuster. 1997.
Miller, Paul C. with Tom Gorman. Big League Business o
Thinking. New York: Prentice-Hall, 1994. <
o
Nadler, Gerald Ph.D. and Shozo Hibino, Ph.D., with John u
Farrell. Creative Solution Finding: The Triumph of ·<
•
<.
Breakthrough Thinking over Conventional Problem Solving, u·
Rocklin, CA: Prima Publishing, 1995
Sternberg, Robert J. Thinking Styles. Boston: Cambridge
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Stewart, Thomas A. lntellectua/ Capital- The new wealth of
organizations. New York: Doubleday, 1997.

---------------- -------------- ----------------------

CO~YitJGHT O 1B6. 1,1, lOOct MICHAEl M, lOMtAftOO Y ROIERT W. liCHINGER. OtiiEOtOS HSE!tVAOOS.
 CAPACIDAD INTELECTUAL

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COPY!I.IGHT O 1995, 1'J9l, 1000 MICHAEl M. LOMBA.ftOO Y II_OBEAT W. ElCHlHGUI. !HUCHOS IIES"""oo<'·
-
PERSONA INEXPERTA
O No tiene buenas relaciones con diferentes personas •
•
O No establece relaciones facilmente y puede carecer de la "<
habilidad para escuchar a los demás z
o
O No deja que las personas se acerquen y no se preocupa por •
crear un ambiente apropiado para la comUnicación ••
O
O
Puede ser muy directa y "seca" en ocasiones
Puede ser muy intensa en cuanto al trabajo e impaciente para
..••
cumplir con lo planificado
.z
O Es una persona sentenciosa o arrogante hacia los demás
O Puede interpretar de forma errónea las intenciones de la gente
y se puede paralizar ante el conflicto, los ataques o el criticismo
O Puede ser una persona tímida o carecer de fe en sí misma
•
ante los demás •
z
o
p·E R S O N A E X P E R TA ·u
O Se relaciona bien con todo tipo de personas, ya sean superiores, <
subalternos, pertenecientes o no a la organización •"
O Crea ambientes apropiados
•
O Establece relaciones interpersonales constructivas y efectivas
O Utiliza la diplomacia y el tacto
O Puede aliviar con facilidad situaciones muy tensas

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede lograr sus objetivos mediante sus habilidades interper-
sonales

=rJ·,a
= · :;
O

O
Puede destinar demasiado tiempo a· establecer contactos y
mantener buenas relaciones con los demás
Algunos pueden considerar superficial a esta persona

- realmente d1fíC1Ies
_. .'"1 Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
;\ para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
- e
;{ COMPENSADORES· 1, 5, 9, 12, 13, 20, 24, 34, 36, 50, 51,
52, 57, 62, 65

l!il'l't-
• COPYRIGHT O 1'196, 1991, 2000 MICHA El M
m
lOMIAII.OO Y ROIERT W EICHINGEII. DERECHOS USUVAOOS
 RE LA Cl O N E S 1 N TE R PE R S O N Al E S

ALGUNAS CAUSAS
. . . , O .Arrogante, impaciente, insensible . . .: ·
;;;~f.~t\I.{;;(Ó: No puede confrontar el d·esacuerdo y los··~ ataques"··.·.
. ~~~~-·1 .. . . . . . ' .. . ·~ '
O Defensivo ante las críticas
O No sabe qué hacer en diferentes situaciones interpersonales · ·
O Crítico, rlgido
O Limitado
O No confía en sí mismo
O Poca habilidad para escuchar atentamente
O Poco control del tiempo; demasiado ocupado
O Tímido; teme las transacciones con gente nueva;. falta de
>
confianza en sí mismo
n O Demasiado intenso; no puede relajarse
o
z
El MAPA
•" La clave para llevarse bien con todo tipo de personas es
neutralizar o no demostrar las reaccion'es personales de uno
mismo y concentrarse primero en los demás. El ser astuto
significa trabajar de fuera hacia dentro, por lo tanto, las ".
z
... relaciones interpersonales" se consiguen con una serie de
" habilidades o conocimientos interpersonales y sabiendo
• cuándo hay que utilizarlos y con quién. El resultado es la
" facilidad de la transacción donde uno obtiene lo que necesita
" sin dañar a otros innecesariamente y los deja con el deseo de
o
z trabajar con uno de nuevo. '
>

•" Al G U N A S .S O L U C 1 O N E S
0 1. ¿Por qué es
importante ser flexible para relacionarse
con los demás? Excepto desde el punto de vista moral (todos.
somos iguales ante los ojos de Dios), todos somos diferentes. ·
Existe una rica variedad y diversidad de gente. Lo físico es fácil
de ver, como la altura, el peso o la velocidad de un individuo.
Algunas características personales también son fáciles de ver,
como la inteligencia, la facilidad de palabra, la serenidad o si
ia-persona"e's-carmosa_o_f¡:¡¡¡;-si'esemocional:o si es una
buena presentadora de ideas o no. Otras características son
un poco más difíciles de detectar, como la motivación, los
valores, la integridad, o si el individuo es decidido o justo.
Para entender las diferencias, se debe mirar lo obvio primero.
¿Qué es lo que hacen primero? ¿A qué dan más importancia

lfm
!S'
con~IGHT O \9H, 1,1, 2000 MICH,r.,H M, lOMI'AROO Y ROIEHT W. EICHINGEIL DERECHOS UHR
 RELACIONES INTERPERSONALES

cuando hablan? La gente se puede concentrar en diferentes

cosas: en tomar acción,. en los detalles, conceptos, sentimien-
tos, en otras personas, etc. ¿Cuál es el estilo en. su interacción
con los demás? ¿Son persistentes, duros, suaves, se centran
en los hechos, etc.? Para descubrirlo, preste atención a los
valores que proyectan con sus palabras y anote aquello por lo
que demuestran emoción. Una de las claves para realizar
cualquier cosa que tenga valor en el mundo del trabajo es la •
w
habilidad de ver las diferencias en las personas y controlar y "
<
utilizar esas diferencias· para el beneficio de cada uno. Las
relaciones interpersonales consisten en encontrar a cada
persona que realice lo que usted necesite realizar. En general,
..•
z
o

la gente responde de forma favorable. Si usted se lo hace fácil •"

mediante la aceptación de la forma que tiene la otra persona
•
de realizar el trabajo (sin demostrar contrariedad hacia su
.."z
estilo ni defendiendo el que tiene usted o dejando qUe el
estilo se interponga en la ejecución del proyecto) todo se
realizará de forma adecu·ada en general. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 56 "Capacidad para juzgar a las personas". •w
O 2. ¿Es su estilo un impedimento para realizar el trabajo? "·
o
¿Es arrogante, insensible hacia los demás, distante? ¿Está muy o
ocupado para prestar atención? ¿Quiere seguir el programa <
por encima de todo? ¿Rebaja a los demás e ignora sus ideas, •"
provocando así sentimientos de rechazo y enojo en las •
personas? ¿Ofrece usted respuestas, soluciones, .conclusiones,
· argumentos o dicta su opinión al principio de la conversación?
Este es el ingrediente principal de la gente con un estilo poco
hábil: no escucha, expresa sus ideas y reacciona demasiado
pronto. ¿No quiere ser de esa forma? Interprete lo que quiere
la otra persona. ¿Sabe como reaccionan los que no se
encuentran cómodos con usted? ¿Dan· un paso hacia atrás?
¿Tartamudean? ¿Se encogen? ¿Se quedan·en la puerta
esperando no ser invitados a entrar.? Usted debe observar más
a ·los-demás. Seleccione siempre-su~aeereamiento-desde-la--·---­
perspectiva de la otra persona y no desde la suya. Piense en
cada transacción como si la otra persona fuera ·el cliente que
usted deseaba. ¿Cómo diseña usted cada interacción?
¿Quiere más ayuda? vea el no. 112 "Insensible con los
demás" y el no. 45 "Aprendizaje personal".

.
ll
CO.P'I'ftiGIIT O 19H, 1,8, 2000 MICHAH M. LOMIARDO Y IIOUAT W. !ICHIHGEII. DEHCHOS USE.IIVAOOS.
 RELACIONES INTERPERSONALES.

O 3. Los primeros tres minutos: El control de los primeros

tres minutos es esenciai..Se establece el tono y se fcirm.an
las primeras impresiones. Trate de ser abierto y accesible y
absorba la información durante el principio de la conver-
sación. Esto quiere decir que hay que tranquilizar a los demás
para que se sientan cómodos revelando información; significa
iniciar la comunicación, escuchar, compartir, entender y
reconfortar. Las personas que se hacen accesibles reciben más
información, se enteran de las cosas antes y pueden hacer
que _los demás realicen más trabajo. Cuanto más pueda hacer
• para que los demás inicien o digan al principio de la transac-
"r
> ción, más sabrá usted sobre sus ideas y lo bien que podrá
o adaptar su enfoque. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 3
o· "Accesibilidad".
z
•" o 4. El escuchar con atención. Las personas que tienen la
habilidad de relacionarse de forma eficaz con las personas

El z
saben escuchar atentamente a los demás. Escuchan para
entender y retener información y así poder seleccionar su
respuesta. Escu(han sin interrupción. Hacen preguntas aclara-
.;
torias. No juzgan instantáneamente, aunque posiblemente lo
••" hagan más tarde. Vuelven a repetir lo que la persona ha dicho
para indicar que han entendido. Asienten con la cabeza.
••" Posiblemente toman notas. Los que escuchan atentamente
o
z obtienen más datos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 33
> "Capacidad para escuchar".
r

: 5. El compartjr. Las personas que tienen la habilidad de

.O
relacionarse eficazmente con lbs demás comparten más
información y.obtienen más como resultado. Confíe su idea
sobre un tema de negocios a los demás y pida sus opiniones.
Pase alguna información que crea que pueda ayudar a la
gente a ejecutar su trabajo mejor o que pueda ampliar sus
perspectivas. Comunique más sobre usted mismo. Revele
______ ---·-a lgo_q ueJa_gen.te_oo_oe.cesite.sa ber _pa ra_bacer .su_trab_ajo __
pero que pueda ser interesante para ellos y les ayude a
sentirse valorados. Vea el no. 44 "Abierto/a a los demas".
Personalice. Trate de saber y recordar cosas importantes sobre
la gente con quien trabaja o para quien trabaja. Averigüe tres
cosas sobre cada persona: sus intereses o el número de hijos
o algo de lo que usted pueda hablar con ellos que no esté
relacionado con el trabajo. Establezca los temas de los que

COPYRIGHT O 1'JU, 19U, 2000 MICHAH M. l0M8.U.OO Y ROI~II.T W. EICHIHGeJt. DEII.ECIIOS REHR
 RE LA C 1 O N E S 1 N TER PE R S O N A L. E S

puede hablar con cada persona con quien trabaja que se

salga de los límites del trabajo. No tienen que ser sociales,
pueden ser temas dé estrat~gia, eventos mundiales y cambios
en el mercado. Lo importante es encontrar algo en común y
conectar con la otra persona.

O 6. Controle las comunicaciones no verbales. La gente

que sabe relacionarse bien con otras personas entiende la •
importante función que tienen las comunicaciones no orales, •
~

<
es decir, la apariencia de ser abierto, estar relajado, sonriente 2
y calmado. Mantienen contacto visual constantemente y o
asienten con la cabeza mientras que la otra persona está
•e
hablando. Hablan en tono pausado y agradable. Trate de •
•
eiiminar cualquier hábito negativo, como hablar demasiado •
•
rápido o enérgicamente, con palabras fuertes y lenguaje
recargado o con demasiados qetalles. Observe si la gente
demuestra haber perdido el interés mirando al reloj, moviendo

O
papeles o pareciendo tener prisa.

7. Habilidades interpersonales seléctivas. Algunas ..•

personas son eficientes y se sienten· cómodas relacionándose %
o
con algunos pero no con otros. Algunos pueden relacionarse
u
muy bien con sus subalternos directos y, sin embargo, sentirse <
nerviosos con sus superiores. ¿Qué tienen en común las ~ .
•
personas con las que usted se siente cómodo y qué tienen en •
común aquellos con los que no se siente cómodo? ¿Es debido
a la posición del otro individuo? ¿Es el estilo, el sexo, la raza o
el hecho de que su origen, formacjón o circun~tancias son
diferentes a los suyos? El principio de las relaciones interper-
sonales es el mismo con· todas las personas. Haga con los
grupos con quien se siente incómodo lo mismo que hace con
el grupo con quien se siente cómodo. Los resultados serán, en
general, siempre los mismos.
O 8. ¿Es usted tímido? ¿Le falta confianza en sí mismo?
¿Por-regla-general;deja-a-los.demás que-tomen.cootwi.?~---­
¿Se siente demasiado vulherable7 ¿Tiene miedo de cómo
puede reaccionar la gente? ¿No está seguro de cómo se debe
comportar con los demás? ¿Quiere aparentar no ser tímido,
aunque está temblando por dentro? Sea el primero en dar
la mano. Mire a la otra persona a los ojos. Haga la primera
pregunta. Para practicar sin arriesgarse demasiado, hable con

~~
~
COPYRIGHT O 1'JU. IHI, 2000 MICHAH M. lOMIAROO Y ftOBEIU W. EICHJNGH. OIRtCHOS IESUVAOOS.
 .R E L A C 1 O N E S . 1 N T E R P E R S O N A L E S

los que no conozca fuera del trabajo. Establezca el. objetivo

de conocer a gente nueva en cada evento social que asista;
averigüe lo que usted tiene en-común con ellos. Inicie la
conversación en ellugar.donde trabaja, en las reuniones del
colegio de sus hijos y de su comunidad, en el supermercado,
en el avión y el autobús. Vea si ocurre lo negativo que usted
creía iba a suceder al iniciar la primera conversación. La única ·· ··
forma que tiene la gente de saber si usted es tímido y está
nervioso es si usted se lo dice con sus acciones. Obser-Ve lo
que hace la gente-que no es tímida y que usted no hace.
"" Practique esos tipos de comportamiento.
•
>
o O 9. El ser inteligente con las personas que no le gustan.
o ¿Qué es lo que otra gente ve en ellos que les gusta o que por
2 lo menos les hace tolerarles?¿ Cuáles son sus cualidades?
o
¿Tiene usted algún interés en común con ellos? Nunca les
"
muestre lo que usted piensa. No les juzgue, asienta con la ·
cabeza, haga preguntas, resuma lo qu!? dicen como lo haría
con cualquier otra persona. Nadie debería saber si está
.hablando con un amigo o con un enemigo. Siempre se puede
.,
2

hablar menos y preguntar más. No se disculpe o critique .

"
"• Aunque discutan mucho, usted siempre puede contestar de
forma neutral resumiendo el problema en que está trabajando.
•"
•e O 1O. Intercambio negativo. ¿Qué ocurriría si le atacaran?
2
> ¿Y si la malignidad está latente ? ¿Y si usted no le gusta a
• . alguien mucho? ¿Qué ocurriría si alguien está enojado y
" molesto? Practique Aikido interpersonal, el antiguo arte de
"
absorber la eriérgía de su oponente y utilizarlo para controlar
a esa persona. Deje que el otro individuo se desahogue de sus
frustraciones, ·éscúchele, pero no reaccione directamente.
Recuerde que es la persona que devuelve el golpe quien, en
general, sufre las consecuencias. Escuche. Asienta con la
cabeza. Haga preguntas aclaratorias e indefinidas como:
"¿Porgué le 12~e_()Sl1!2a -~sto__fQ_I2articular?"__:_¿ Qué¡:>uec)Q_
hacer para ayudarle?" "Así que piensa que debo ... ". Vuelva a
recordarle su postura periódicamente para indicarle que ha
entendido, pero no reaccione. No juzgue. Déjele hablar hasta , ·
que se desahogue completamente. Cuando la otra persona se ·
muestre inflexible, no la rechace. Pídale las razones por las
que tiene dichas ideas y pídale que le explique las teorías del
··problema y lo que lo causó. Separe a la gente del problema.

11
COPYRIGHT O 1996. 19!!, lGOO MtCHAH M. lOMIUOO Y IIOBERT W. EICHINGfft. OEUCHOS RES
 R E L A C 1.0 N E .S 1 N T E R P E R S O N A L E .S

Cuando alguien le ataque, considérelo como un ataque al

problema. Mantenga su ·serenidad aunque la otra persona haya
perdido. la suya. Como respuesta a .Propuestas no razo~ables Y·
a ataques o a preguntas sin contestación, siempre se puede · ·
dar la callada por respuesta. La gente responde por lo general
diciendo más o se retiran de la posición que toman o por lo
menos revelan sus intereses verdaderos. Muchas veces el
conflicto disminuye al desahogarse completamente y con la •
•
comprensión que usted pueda demostrar: ¿Quiere más "<
ayuda?, vea el no. 12 ··control de situaciones conflictivas·. z
o
•
LECTURAS SUGERIDAS •
Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: McGraw-Hill, .•
lnc., 1994.
Bolton, Robert. People skills: How to assert yourself. listen to
others, and resolve conflicts. New York: Simon & Schuster,
1986.
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How can 1 get through to ••
you ?: breakthrough communication · beyond gender, beyond ~ z
therapy, beyond deception. New York:· Hyperion, 1994. o
o
Foster, D. Glenn and Mary Marshall. How can 1 get through to <
you?: breakthrough communication beyond gender, beyond •
t[lerapy, beyond deception [sound recording]. New York: •
Harper Audio, 1994.
Giovagnoli, Melissa. Make Your Connr=ctions (ount. Chic~go:
Dearborn Financia! Publishing, lnc., 1994.
Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration.
New York: McGraw-Hill, lnc., 1999.
McCallister, Linda Ph.D. 1 wish J'd said that!. New York: John
Wiley & Sons, 1992.
- - .. . Robinson,.MargoLEgos_&_eggsb.e//s:.managiog_tor:.s.u_ccess.irr_ _
today's workplace. Greensboro, NC: Stanton & Harper Books,
1993.
Stan ley, Thomas J. Networking with the Affluent. Homewood,
ll: Business One lrvvin, 1993. ·

CO'YIIGHT o
11
UU, 1991, 2000 M_ICHAEl M. tOMIAIIOO Y tOIEAf W. fiCHII'fG(It, OUECHOS UUJIVAOOS.
 RE LA Cl O N E.S 1 N TER PERSONAL E S

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, 2000 MICHAH M. Y ROUIT W. ElCHIII'GER. !HUCHOS R(SE

 PERSONA INEXPERTA
O No es ágil o versátil respecto a la forma en que debe
confrontar los problemas nuevos o diferentes
O Puede que no analice· correctamente los problemas o no •
busque los múltiplos paralelos o señales <
N
O Puede tener miedo a arriesgarse con lo desconocido
O Aprende lentamente aquello que es nuevo o
z
O Puede ser una persona "estancada" en los métodos del •
pasado ya comprobados y no se encuentra cómoda con los ••
temas ambiguos <

O Es rápida en elegir una solución y no investiga demasiado,

simplemente elige lo que es obvio
O Busca la explicación más sencilla
•
O Se rinde demasiado pronto y acepta una solución marginal
O No trata de analizar las cosas profundamente
"•
PERSONA EXPERTA
O Aprende rápidamente cuando se enfrenta a situaciones nuevas
•
<
O Es un aprendiz voraz y versátil •
ó Acepta bien los cambios
O Analiza los éxitos y fracasos en busca de aspectos claves que
le ayuden a mejorar
O Está dispuesta a intentar soluciones innovadoras para resolver
un problema
O Le gusta el desafio de llevar a cabo tareas nuevas
O Capta inmediatamente los aspectos esenciales e implícitos de
cualquier situación ·

ABUSO DE ESTA APTITUD

--~~---F~--Puede-adelantarse-demasiado-a-los-demás -- - - - - - - - - - - -- -- --
Puede frustrar a otros con su necesidad de cambios
Los demás pueden interpretar su franqueza como inc;lecisión
o debilidad
O Puede hacer cambios sólo por cambiar, sin tener en. cuenta la
situación ·
O Puede administrar de manera deficiente tareas rutinarias o
poco estimulªntes

~
COPY~lGHt
iiil
O 19!6. IUI. 1000 hii(HAH M. LOMIA~OO Y lOIElT W. fiCHINGEl. OlUCHOS lfSUVAOOS.
 RAPIDEZ DE APRENDIZAJE

Seleccione de una a tres de fas compete"ncias enumeradas a continuación

para trabajar en cómo compensar por un uso en e<eeso de esta habilidad.
·•• : ..·r:-._.1 ..¿·,~· • . .;., :_ - . • . . > . . : ·.·' . .. . ' ' .· . : . ' .'
';~)/<: 1:i:::;S~:;,COMPENSADORES: 2~. 33, 39, 41, 43, 47 ... 52, 59.::·
¡;'·.":· .... ,•¡~.:\: .. '~.~- : . . . •.. • .• •. .. . •
e·.
~ ·~',.,
·
ALGUNAS CAUSAS
O No analiza ·los éxitos y fracasos para encontrar razones
O Soluciona los problemas según los resultados del pasado
O No se arriesga
O No tiene confianza en sí mismo
O Perfeccionista ·
= O Atrapado en el pasado
>
• O Demasiado limitado en la búsqueda de paralelos

"N EL MAPA
La mayoría de nosotros podemos aplicar lo que hemos visto y
hecho en el pasado. La mayoría de nosotros podemos aplicar
soluciones que han funcionado anteriormente. Todos
podemos resolve¡ problemas .que hemos visto antes. Una de
> las habilidades poco comunes es hacer algo por primera vez.
• Resolver problemas que nunca hemos visto. Probar soluciones
•
"% que no hemos puesto en· practica antes. Analizar problemas
o en nuevos contextos y de formas diferentes. Con la aceleración.
N en que se producen los cambios, el aprender rápidamente y.
> aplicar soluciones que funcionen la primera vez se considera
" una habilidad crucial. Está relacionado con arriesgarse, ser
menos que perfecto, ignorar el pasado, ir en contra de lo
establecido y construir nuevos caminos.· ·

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Al confrontar un nuevo tema, reto o problema,
busque sus causas. Siga preguntándose el porqué, vea
cuántas causas puede encontrar y en cuantas categorías las
puede ordenar. Esto aumenta la probabilidad de encontrar
- -un;nolución mejor,-ya-qtJe-se-podr·án-ver-más-Eonexiones~los -
maestros del ajedrez reconocen miles de posibilidades en que
pueden mover las piezas. Busque los datos de los diferentes
modelos y no coleccione, simplemente, la información.
Póngala en categorías para que tenga más sentido para usted ... · ·
Para entender mejor el aprendizaje nuevo y el difícil, lea "The
. Future of ~eadership" de White, Hodgson y Crainer.

2000 M1(11P.H M. lOMIAitOO Y ltOIUl W, EICHINGER. OEUCHOS US

 R A P 1 DE Z DE A P R E.N D 1 Z A J.E

O 2. Local.ice la esencia del problema. ¿Cuáles son los

factores o elementos claves en este problema? Por lo general,
los expE¡rtos solucionan los problemas buscando los principios
más importantes y partiendo de los mismos para seguir hacia
adelante. Los menos expertos, se concentran en soluciones o
resultados deseados y, o bien retroceden partiendo de los
mismos o se centran en los hechos superficiales. ¿Cuáles son
los principios fundame.ntales del trabajo que tiene entre. •
manos? Una vez que se haya hecho esto, vaya al pasado para
buscar los paralelos (su pasado, el pasado del negocio o el •
histórico). Un error que se comete muy frecuentemente aquí <
N
es buscar en las organizaciones paralelas, porque se piensa
o
'que solamente ellas sabrán la solución. Retroceder y hacer una
. '
pregunta más general ayudará en labúsqueda de soluciones. •
•
Cuando Motora/a quería saber cómo procesar los pedidos . •<
más rápidamente, no fueron a otras empresas de productos
electrónicos sino a Domino's Pizza y Federal Express.·
O 3. Modelos. Busque los modelos que se repiten en cuanto al
personal, a las organizaciones o en el mundo; en general, •
o
. busque los modelos que fracasan y los que triunfan·. ¿Qué N

tenían en común los éxitos o qué estaba presente en cada •

fracaso que nunca estaba en el éxito 7 Concéntrese en los·
éxitos. Los fracasos son más fáciles de analizar, pero no ·
..
o

<.

revelan en sí lo que funcionaría. Con la comparación de •

éxitos, aunque sea menos interesante, se puede abstraer más
información sobre sus principios más importantes. Lo que se
busca es reducir las percepciones que usted tenga a principios
o reglas generales que se puedan repetir. Cuando se encuen-
tre ante un nuevo problema, esos principios más importantes
y generales se aplicarán de nuevo. ·
O 4. No espere acertar a la primera: Esto conduce a soluciones
pasadas y de poco ·riesgo. Muchos esiudios sobre el tema han
· __ --º-~mostrado gue en el segund() o tercer intento es cuando
verdaderamente entendemos la· dinámica principal del prob-·
lema. Para aumentar el aprendizaje, disminuya la acción y
obtenga ciclos de soluciones que se concentren en hacerlos
tan inmediatos como sea posible. Cuanto más frecuentes sean
estos ciclos, más oportunidades de aprender se tendrá; si··
hacemos algo en cada uno de los tres días en vez de una
cosa cada tres días, triplicaremos nuestras oportunidades de

COHIIGHT O IU6, 1!91, 2000 MICHAH 1111. LOMIAIOO Y ROBEU W. EICHINGEI. O~UCHOS IE1UVAOOS.
 R A P 1 DE Z D'J: A P R E N D 1 Z AJE

aprender y aumentaremo!; también las oportunidades ·

de encontrar la respuesta. correda. Esté más dispuesto a
experimentar.
O S. Utilice a los expertos. Busque a un experto, o expertos,
en su campo funcional, técnico o empresarial y descubra·
cómo piensan y resuelven nuevos problemas. Pregúnteles
cuáles son los principios o elementos principales que busca.
Pídales que le expliquen: su forma de razonar con un nuevo
problema en el campo en cuestión, cuáles son los conocimien-
tos o habilidades que buscan para evaluar la aptitud de la
"> gente en ese campo, las preguntas claves que hacen sobre un
• problema, lo que sugerirían que usted hiciera para aprender
"N más rápidamente en ese campo.

o O 6. las personas que piensan en casos opuestos cuando

" se les confronta con un problema tienden a·hacerlo
mejor. Desmenuce el problema. Pregúntese que es lo más·
remoto que puede ser, lo que no es el problema, lo que falta ·
> en el problema o lo que pueda parecerse al problema.
•
"" O 7. Utilice a los demás. los equipos formados con gente con
z la más amplia diversidad de origen, formación o circunstancias
o
producen las soluciones más innovadoras a los problemas.
N
> Haga que estos individuos analicen y razonen con usted.
Cuando trabajen juntos, haga tantas preguntas como le sean
"
posibles sobre el tema. Establezca una competición con otro
grupo o· individuo, pidiéndoles que trabajen exadarriente en
· ·lo mismo que :usted. Establezcá también un ciertó límite de
tiempo para hacer un análisis y así poder deducir algunas de
las prádicas y·procedimientos que funcionen mejor. Busque
un equipo o a un individuo que se encuentre con problemas
parecidos a los suyos y establezca una serie de diálogos sobre·
algunos temas específicos. ·
_o _8. U.tilice tádi.cas ins.Q.Ijtas, ¿Cuál sería una analogía direda
entre algo en qu~ esté trabajando y un fenómeno natural?
Pregúntese cuál es el paralelo de su problema en la naturaleza.
Cuando las terribles olas y el movimiento de la marea
amenazaban destruir el gran proyedo de construcción de su ·
· presa de los Trabajos del delta (Delta Works), los holandeses
utilizaron la violencia del Mar del Norte para atraer los
apilados acabando así el peligro de las inundaciones en

ti
COn~IGHT O 1,96, 19!1, 2000 MICHAH ,_., lOMIARDO Y ltOIEIH W, UCHINGfl. DfftECHOS REHJI:VA.
 _RAPIDEZ DE APRENDIZ:AJE

el sur de los Países Bajos. Practique el identificar las anomalías,·

como los hechos poco frecuentes que verdaderamente no
encajan o como la disminución ,de ventas en situaciones
donde deberían haber aumentado. ¿Qué implicación tienen
estas cosas peculiares en la est(ategia?

O 9. Trate de hacer experimentos rápidos y pruebas. Los

estudios sobre el tema han demostrado que el 80% de las
innovaciones se dan en el lugar equivocado o son creadas por
gente inadecuada (los productores de tinte fueron los que
•
crearon el detergente y Post-it$ fue un error en la fórmula
<·
de pegamento) y del 30 al 50% de las innovaciones técnicas N

fracasan en las pruebas dentro de la empresa. Incluso, de los

productos que salen al mercado fracasan entre un 70 y un •
90%. Los resultados en los cambios realizados son el95% •
de fracasos y los innovadores con más éxito hacen muchos
•<
experimentos poco costosos para incrementar las probabili-
dades de tener éxito.

O 10. Con demasiada frecuencia pensamos primero y . •o

solamente en soluciones. En los estudios sobre sesiones de
S
resolución de problemas, existen ocho soluciones por cada •
pregunta. La mayoría de las reuniones sobre un problema
comienzan con las soluciones que la gente ofrece. Las •
<
soluciones dadas al principio no suelen ser las mejores. •
Reserve el 50% del tiempo para las preguntas y para la
definición del problema y el otro 50% para las soluciones.
a
El hacer más preguntas al prindpio ayuda pensar sobre el
problema y a obtener más y diferentes soluciones.

LECTURAS SUGERIDAS
Barner, Robert W Crossing the Minefield- Tactics for
Overcoming Today's Toughest Management Challenges.
New York: AMACOM, 1994.
Fradette, Michael and Steve Michaud. The Power of Corporate
Kinetics. New York: Simon & Schuster, 1998.
McCall, Morgan W, Michael M. Lombardo and Ann M.
Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA:
Lexington Books, 1988.
continuación

CO,YRIGHT O I!H. 19U. 2000 MICHAEl M. LOMIAROO V ROIEIIT W. EICHINGER. DERECHOS USEIIVAOOS.
 RAPIDEZ. DE APRENDIZAJE

Stone, Florence M. and Randi t Sachs. The High-Value

Manager- Oeve/oping tbe core competencies your
·organization needs. New York: AMACOM, 1995.
White, Randall P., Philip Hodgs6n, and Stuart Crainer. The
future of leadership: Riding the corporate rapids into the 2 7st
century Washington, DC: Pitman Publishing, 1996.
Wick, Calhoun w. and Lu Stanton Leóri. The learning edge:
How smart managers and smart companies stay ahead. New
York: McGraw-Hill, 1993 .
•>
•

"N

>
•
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N
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'

COPYRIGHT O 1996, UH. 2000 hiiCHAEl N. '( RO!fRT W. UCHIHGER. DHECH05 HSE
 ~ ~ . .:

;·.

PERSONA INEXPERTA
O No sabe escuchar
o Interrumpe a la gente y termina sus frases si ésta duda •<
un poco =
u
o Detiene las conversaciones para presentar su tema o una
u
solución o decisión •
O No aprende demasiado a través de la interacción con los •
demás <
•<
o Se muestra distraída o demasiado ocupada en crear sus
•
propias respuestas
O
O
Muchas veces no entiende lo que los demás quieren decir
Puede parecer una persona arrogante, impaciente ci ·
desinteresada
ll
o
<
O Escucha a algunos grupos pero no a otros e
O No repite correctamente lo que los demás tratan de u
comunicar <
•
<
u
PERSONA EXPERTA
O Sabe cómo escuchar atenta y activamente
O Escucha con paciencia a las personas hasta el final
O Puede repetir exactamente las opiniones de las personas
-- aunque no esté de acuerdo con ellas -----·- ------

ABUSO DE ESTA-APTITUD
O Puede pasar demasiado tiempo escuchando a los demás
O Puede evitar tomar las medidas neiesarias ·
O Los demás pueden confundir .el escuchar con aprobación
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
--páratraóajar_en cómocomp<fnsar{J()rarnJso-en-exceso-de:esta-habilidad.- ------
COMPENSADORES: 1, 9, 12, 13, 16, 17, 27, 34, 37, 38,
50, 57

e
CC?PYIIIGHT. O 199i, 199!, 2000 MJCH.AH M: LOMIA.tOO Y ~OU.tT W. EICHIHGH. i?UHHOS HSE.tVAOOS.
 CAPACIDAD PARA

ALGUNAS CAUSAS
.. O Arrogante
-,_ -~ . ;: _.,··¡.···
., o--.. Defensivo · .,·,
_.>-),;;,•:. ,:;;.:O·: .·Indiferente
O No valora a los demás
O lmpadente
O Insensible
O Escucha lo que quiere
O Demasiado ocupado

n EL MAPA
>
La capacidad para escuchar significa saber lo que los demás
•>
n
han dicho y han querido decir y convencerles de que se les
o
ha escuchado en verdad. La mayoría de la gente conoce las
> técnicas para escuchar atentamente: no interrumpir; ser capaz
o
de resumir lo que se ha dicho, entender el significado de lo
más importante y aceptar los puntos de vista de los demás. El
problema es.que todos escuchamos bien solamente cuando
•> queremos o tenemos que hacerlo. Lo que más tenemos que
aprender es cómo escuchar cuando uno no quiere hacerlo.
"> Recuerde, la capacidad para escuchar no significa que se
tenga que aceptar lo que se ha dicho o incluso aceptar a la
•n" persona, significa simplemente escuchar.
e
n ..
> ALGUNAS SOLUCIONES
• O ·1. Existen tres tipos de problemas sobre escuchar
a!e.ntarl1e.nte:
• El.primero es que.uno no sabe cómo escuchar. Este es el
problema que se da con menos frecuencia.
• El segundo es que se sabe cómo ·escuchar pero no se hace· ·
con nadie. tste ocurre con más frecuencia.
• El tercero es que uno escucha atentamente a ·algunos, en
forma neutral a otros y nada al resto. Este es el problema
más frecuente. ¿Escucha usted a alguien' ¿Al jefe, al
presidente de la empresa, a su madre, a sus hijos, al
sacerdote o pastor o rabino o clero? ¿Escucha usted al
policía, a su mejor amigo, a su mentor, cónyuge, colega
profesional fuera del trabajo? ¿Le ha expresado alguien su
agradecimiento por haberle escuchado o le ha· halagado
por ello? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es

COPYRIGHT Cl UH. 1!91. 1000 MICHAH_M. LOMIA~DO Y AOBUT W. EICHINGU. OE!\HHOS REH
 CAPACIDAD PARA ESCUCHAR

afirmativa, usted tiene un problema de selección para

escuchar atentamente a los dem~s. Usted sabe cómo
escuchar, pero lo hace sólo cuando quiere.

O 2. ¿Cómo sabe la gente cuándo usted está escuchando?

Primero, recuerde las ideas básicas. Usted tiene la boca
cerrada, cuando la tiene abierta, sus oídos se cierran
automáticamente. Mira. a la otra persona a los ojos, escribe
notas, no frunce el ceño o se pone nervioso. ¿Cómo saben las
"<
personas que usted ha .entendido lo que han dicho? l.Ísted
=
parafrasea lo que han dicho hasta satisfacerles. ¿CÓmo saben ,o
que usted ha aceptado o rechazado lo que ha entendido que o
han dicho? Usted se lo dice y esperamos que lo haga con tacto •
•
si rechaza lo que han tenido que decir. Deles sus razones. <

O 3. ¿Errores al escuchar? No interrumpa antes de que hayan "<

•
finalizado. No sugiera palabras cuando ellos vacilen o hagan
una pausa. No acabe sus frases por ellos. No les haga acabar
antes de lo que quieren con frases como "Sí, ya lo sé",
"Sí, sé lo que va a decir", o "Sí, ya he oído eso antes". Si es
1
Q

<
•

verdaderamente importante el tiempo, usted puede decir: · o·

"Déjeme ver si sé lo que quiere decirme ... " o "¿Me pregunto o
si podríamos resumir esto y ahorrarnos algo de tiempo ... ?. <
Finalmente, al principio de la conversación, las respuestas, '<o
soluciones, conclusiones, argumentos y mandatos hacen que
. la gente no responda, ya que usted les acaba de decir que ya
ha tomado una decisión .. Escuche primero y resuelva despUés.

o· 4. Prégimtas. Los que escuchan atentamente hacen muchas

preguntas para entender bien lo que se dice. Las preguntas
pueden ser de prueba, aclaratorias y de confirmación (¿es
esto lo que está diciendo?). Haga una pregunta más de las
que normalmente hace ahora y añada a la niisma hasta que
las personas le indiquen que saben que usted está verdadera·
mente escuchando.

D 5. El escuchar de forma selectiva. ¿A quién escucha usted?

¿A quién no escucha? ¿Qué factores influyen en la diferencia'
¿Nivel, edad, conocimientos o habilidades, inteligencia, el que
se asemejen a usted o no, sexo, ambiente, situación, según
sus necesidades o el tiempo disponible, raza, personas
a las que necesita o no o lo que éstas tengan que ofrecer?
Fuércese a escuchar a aquellos a los que no escucha normal-

11
COIHIGHT O 19H. 1,1, 2000 MICIUEL M. tOMIAIIDO Y IIOIEH W. EICHIHGEA. DEl(CHOS IHSEII.VAOOS.
 . C.A P A C 1 O A O ~p A R A

mente. Escuche el contenido. Separe el contenido de la

persona. Trate de sacar algún valor de cada persona.

O 6. El escuchar a aquellos que desperdician mucho·

tiempo. Con aquéllos a ·los que no tiene tiempo de escuchar.·
conviértase en maestro. Trate de ayudarles a mejorar su
capacidad de comunicación. Interrumpa para resumir. Dígales
que sean más breves la próxima vez. Que vengan con más o
menos datos. Estructure la conversación ayudándoles a
establecer categorías y estructuras para que no divaguen.
Las personas que escuchan atentamente no les indican a
o
otros que no están escuchando o que no están interesados.
,> No les indique en qué categoría se encuentran. Ponga su
>
o mente en un punto neutro, asienta con la cabeza, haga
e preguntas y ayude.
>
e
o 7. El escuchar bajo coacción. ¿Qué ocurriría si se le está

El
,
>
criticando o le atacan personalmente7 ¿Qué ocurriría si las
personas no tienen razón en lo que están diciendo? Las reglas
son las mismas. Usted necesita mantener la calma cuando
recibe información negativa. Tiene que cambiar su forma de
>
> pensar. Cuando reciba la información, lo único que debe
M hacer es entender exactamente lo que la otra persona le
•o está tratando de decir. En ese momento, no debe aceptar
e
o o rechazar; eso viene después. Practique Akido verbal, el ..
=
>
antiguo arte de absorber la energía de su oponente y utilizarla ··
• para controlarle. Deje que la otra persona se desahogue y no .
reaccione·directamente.·Escuche, asienta con la cabeza,-haga
· preguntas aciáratorias, pero no devuelva el "golpe" ni juzgue.·.
Déjele que hable hasta que esté bien desahogado. Separe a la ·
persona de la ínformación. Vea el consejo número cuatro en
el no. 108 "Actitud defensiva" para obtener ayuda en cómo .
responder a la información negativa que no sea verdad.
· ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones
__ conflictivas".
O ·s. Practique el detectar el lenguaje que no es oral. La
mayoría de la gente que, de hecho, no están escuchando,
lo expresan de alguna forma. Puede ser el ceño fruncido, la
mirada fija; un movimiento del cuerpo, el golpear suave de los • ·
dedos o de un lápiz, interrumpir, e!' m'ostrarse impaciente u
. ocupado. La mayoría de las personas conocen estos signos.·

Y ROHIIT W. EJCHlHGER. DERECHOS US

 CAPACIDAD PARA ESCUCHAR

¿Los con 0 ce usted? Pregúritele a alguien en qui~n confíe

que le diga lo que usted háce cuando.cree que no está
escuchando y trate de eliminarlo., · ·. •.

O 9. El escuchar a la gente que no le agrada. ·¿Qué es lo que

otra. gente ve en ellos que lés gusta o que por lo menos les
hace tolerarles? ¿Cuáles son sus cualidades? ¿Tiene usted,
algún interés en común con ellos? Hable menos y haga más
preguntas para ofrecerles una segunda oportunidad. No. •<
juzgue sus motivos e intenciones; haga eso después.
=
O ÚJ. El escuchar a la gente que le agrada, pero ...
V

• Son desorganizados. Interrumpa para resumir y mantener •

"
la discusión enfocada. Aunque el interrumpir no es, en <
general, una buena táctica, aquí es necesaria: •<
• Sólo quieren charlar. Haga preguntas para que se centren •
en lo que están diciendo y no responda a comentarios
superficiales.
• Quieren desahogarse de un problema. Suponga siempre o
<
que cuando las personas le dicen algo lo que-quieren es su Q

comprensión; indique esto mediante el resumen de lo que u

<
están diciendo. No ofrezca ningún consejo. •
<
• Se quejan constantemente. Pídales que escriban el V

problema y las soluciones para discutirlos después. Esto

reduce el volumen de problemas y posiblemente dejen
. ~e quejarse.
• Les gusta quejarse sobre los demás. Pregúnteles si han
hablado con la persona en cuestión. Anímeles a que lo
hagan. Si eso no funciona, resuma lo que han dicho sin
estar o no de acuerdo.
 .CAPACID,AD PARA ESCUCHA

LECTURAS SUGERIDAS
Bechler, Curt Ph.D. and.Richard L. Weaver 11, Ph.D. Listen to
Win -A manager's guide to effective listening. New '(ork:
MasterMedia Limited, 1994. ·
Burley-AIIen,. Madelyn. Listening: The forgotten ski/l..New
York: John Wiley and Sons, 1995.
Nichols, Michael P. The Lost Art of Listening. New York: The
Guilford Press, 1995.
Robertson, Arthur. Language of Effective Listening. Carmel,
o IN: ScottForesman Professional Books, 1991.
>

,,">
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o

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HT O 1996, IH 2000 MICHA EL M, lOMBARDO Y IIOBEAT W, EICHINGH. OEIHCHOS UH

 ..........!'¿¡
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- il'
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-~
-~
_,:- PERSONA INEXPERTA
O No toma decisiones difíciles y no revela información u opin-
iones negativas
~,
O No sabe cómo presentar una posición difícil

~1 O . Sabe, pero no lo deja saber u

- l!t-
-¿W':
)'.
O No interfiere y.se siente intimidada por las personas en
puestos superiores
O Deja a otros dirigir
u-
•
"
o

··j O Evita los conflictos y se retira en circunstancias difíciles-

O - Tiene miedo de cometer errores o encontrarse en situaciones
<

-~ l donde sólo puede ganar o perder '

g;
-~J PERSONA EXPERTA
-) •
~¡¡¡:«' O Dice todo lo que cree debe decirse
o
~~.f O Brinda a los demás información actual, directa. completa, <,
I:S!"):::-.v correctiva, positiva y que conduce a la acción Q

=~
O Hace saber a los otros cuál es su l~gar ,•
O Confronta de manera rápida y directa los problemas o

~- o
relacionados con cualquier persona o situación "•
~~-
No teme llevar a cabo acciones correctivas si es necesario

--~--;¡
ABUSO DE ESTA APTITUD
O Puede mostrarse como una persona excesivamente crítica
-j O Puede ser excesivamente directa y estricta al evaluar o al
asignar tareas
4 r.'}J, O Puede expresar comentarios negativos y ofrecer opiniones
-)
,, muy poco positivas

-· ¡;:r-·--
- "':) O Puede dar excesivo énfasis a lo negativo y luchar en demasi-
·aaas cruzaoas . .
~ . Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
- ) para trabajar en cómo compensar por un uso' en exceso de esta habilidad.
'•L
m:!'" ... \
COMPENSADORES: 3, 7, 10, 11, 12, 19, 23, 26, 31, 33, 36, ·
_ret 41' 56, 60, 64
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1996, IUI, 2000 MICHA EL M. tOMIARDO Y 11.01EH W. liCHIH~lll. DEHCHOS UU!iVAOOL
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 S E G U R 1 D.A D EN LA D 1 RE C C 1 Ó

ALGUNAS CAUSAS
. . . O . Evita el conflicto ... :,
~;¡,, _e,:: ,,~~-q:f I';J<¡ puede confrontar el conflicto
· · · · O Teme el no tener razón _
O Teme perder
O Es emocional
O Le gusta ocuparse de sus propios asuntos

EL MAPA
• El decir lo que hay que decir de una forma apropiada y en el _· -
"
e momento apropiado a la persona en cuestión es seguridad
• la dirección. Todos vemos, observamos, conocemos o apren-
o demos cosas que otros 'necesitan ·oír. Muchas veces no son
>
e positivas. Algunas cosas salieron mal, se ocultaron o ya
"z pasaron. Se está fallando en algo o algo no está funcionando
bien. Alguien no está haciendo su trabajo correctamente,
está retrasando algo, o se ha desviado del Gamino apropiado.
Algunos defienden sus puntos de vista y es posible que sufran _
las consecuencias. Tienen seguridad en la dirección. Otros se
> · lo guardan para ellos mismos. pero ellos no.

• ALGUNAS. SD-t:UCIONES
"n
n O 1. Compn.Jébelo:· Es· mejor tener razón cuando se presenta
o-- información negativa sobre alguien o sobre la unidad,· ·
z procedimiento o desacuerdos de otra persona. Tenga cuidado
con los rumores y los chismes. Es mejor que usted haya tPr11rt.n·
contacto directo con los datos. Si no. se pone a nadie en
peligro, consulte otras fuentes de información. -Piense en lo
que pudiera ser además de su interpretación. Compruebe
posibilidades. Piense sobre el mensaje hasta poder resumir en
unas cuantas frases lo que usted cree que quiere decir y el
porqué lo cree verdad. Cuando sienta o, aún mejor, sepa que ·
usted tiene razón, no cambie de idea.

- -- --O- -2:-Pase·la-información. La normamás·importantE·-e~;-o;osa.r-~

la información a quien pueda hacer más con ella. Limite.
la información a una persona o a un grupo reducido si es
posible. Considere decírselo a la persona relacionada con la
información y déle la oportunidad de corregirlo sin continuar
arriesgá-ndose. Si eso no es posible, vaya a su superior. No
pase mensajes a través de mensajeros.

-
COIYRIGHT O 199¡, 1991, 1000 MICHA EL M. LOMI.UOO Y KOIUf W. EICHINGER. OEHCHOS U
 SEGURIDAD EN l~ DIRECCióN

O 3. El mensaje. Sea conciso. Usted no puede mantener la

atención ·por periodos prolongados de tiempo cuando la
información es dificil de revelar. No pierda el tienwo con
un.largo.preámbulo, particularménte si la jnform¡¡~iém ~~
negativa. Si la información es negativa y la persona a quien
le atañe lo sabe, sea directo, ya que no oirá lo positivo que
usted pueda añadir. No cargue de información a la persona
o grupo, aunque tenga demasiado que decir. Vaya de lo
específico a lo general. Limítese a los hechos y no adorne el
contenido. No se exprese con demasiado sentimiento o de
forma exaltada. No pase información para herir o vengarse y
..
u
u
. tampoco cuando esté enojado. Si sus sentimientos son nega-
.tivos, espere hasta que pueda describirlos y no los muestre. Se
necesita valor y control para buscar los mejores resultados sin
destruir a los demás. Permanezca calmado y sereno .. Si los
otros no muestran estar serenos, no responda, simplemente
vuelva a su mensaje. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 31
"Relaciones interpersonales".
z
O 4. Traiga una solución si puede. A·nadie le gusta una •
persona que critique y todos aprecian a una persona que o
<
pueda resolver problemas. Ofrezca a los dem.ás la oportunidad o
de mejorar; no entregue simplemente la información. Dígales
lo. que usted piensa que sería mejor y presénteles unos resul, ,• .

tados diferentes. Ayude a los demás a ver las consecuencias;

les puede preguntar lo que piensan y usted puede decirles.las
. .
o

consecuencias que traería si usted participara personalmente

("dudo que trabaje con usted en X otra vez''). ·

O 5. Preocupación. No olvide lo patético·de la situación,

aunque usted tenga toda la razón, talllbién. puede tener
demasiados sentilllientos sobre la situación. Si tiene que ser
duro con alguien, también puede identificarse con los
sentimientos que este individuo tenga o le puede ayudar a
animarle cuando la discusión se haga más positiva. Ensaye
mentalmente lo peor que puaiera' ocurrir. AntiCipelo que-la---·---
otra persona pudiera decir y prepare las respuestas adeq.Jadas
para que no le pueda sorprender. ¿Quiere más ayuda?, vea el
no. 12 "Control de situaciones conflictivas". ·

IJ.·
C:O,HIGHT Cl 1!!16, 19H, 2000 MICH.C.El .W. tOMIA~OO Y ROIUT W. EICHIMGU. OUECHOS USfRV.-.OOS.
 SEGURIDAD EN LA DIRECCIÓ

O 6. El momento adecuado. Las organizaciones son un la

into complejo de "circu_nscripciones", temas y rivalidades
mezclados con grandes egos, sensibilidades y protectores.
Todavía peor, están pobladas por personas, lo que complica
las organizaciones todavía más. La astucia política consiste,
·además, ·en tener que expresar mensajes negativos en dicho
laberinto, con un mínimo de "ruido" y con un máximo de
eficacia. Sea audaz, pero tenga cuidado. Entregue el mensaje
en privado. Indique a la persona el tema que usted vaya a
• tratar, por ejemplo: "Me preocupa la forma en que se está
"o
e tratimdo a X y me gustaría hablar con usted sobre ello".
• Considere el aspecto político, pero no permita que le desvfe
e
> de sus intenciones. Eiija el momento adecuado y un ambiente
e relajado. Hágalo cuando tenga suficiente tiempo; no lo haga
" en él ascensor. Si es posible, deje que la otra persona elija el
" momento y el lugar. ¿Quiere inás ayuda?, vea·el no . .38

1
">
o
"Agilidad en las organizaciones" -y no. 48 "Astucia política".

7. ¿No le preocupa? ¿No es asunto suyo? ¿Tiende a ser

tímido en situaciones donde tiene que demostrar valor como ..
e jefe? ¿Qué se lo. impide? ¿Tiende a rendirse en situaciones
• difíciles, tiene miedo a revelar sus verdaderos sentimientos,
"n no le gusta el conflicto, qué 'es? Pregúntese así mismo cuál
o podría ser la desventa¡a de decir lo que usted cree que es
verdad y que finalmente pudiera ayudar a la organización,
'"' pero que también podría causar daño a alguien a corto
plazo. ¿Y si pudiera estar equivocado? Trate de ver cada
interpretación ·errónea como oportunidaaes para ·a·preríder.
¿Y si usted fuera la. persona o el grupo objetivo 7 ¿Aunque
pueda hacerle daño, podría apreciar el hecho de que alguien
le trajera la información a tiempo para poder solucionar el
problema con un mlnimo de consecue·ncias? ¿Qué· pensarla
de una persona de la que después usted descubriera que
tenia la información que le podría haber ahorrado una gran
.. cantidad-de-tiempo-y-energía -políti(a-para-soluEionar-el --
/
·problema?. Siga sus convicciones y los procedimientos
adecuados. Arriésguese y sea responsable aunque pierda.
La ·gente tendrá una mejor opinión de usted a la larga.
¿Quiere más información?, vea el no. 12 "Control de
situaciones conflictivas" y el no. 57 "Valor individual".

11
CO,HIGHT O 1,6, UU, 2000 MICHAH M, LOMIA-'00 Y IOUU W, fiCHIIIGflt. OfHCHOS !U SU
 SEGURIDAD·EN LA DIRECCI.ÓN

O 8. ¿Es algo personal? Si usted es parte de la situación y pasa

la información a alguien· que no cuinplió con lo que usted
esperaba, no se aparte de los hechos· ni de las consecuencias
., par¡¡ usted. Sep¡¡re lo suced.ic!o de la persona. Está bieri el
estar enojado con el comp9rtamiento de la persona. pero no
con la persona en sí. por su puesto. si la situación no es una
reiterativa transgresión. La mayoría de las veces. la otra
persona no aceptará el mensaje la primera vez: "No me
agradó la forma en que usted presentó mi postura en la
reunión de personal" .-Muchos se ponen a la defensiv¡¡. No
tratan de entender la situación. Simplemente pase la sufi- u
u
ciente información como para asegurarse de que la otra
•
persona la entendió. Déle suficiente tiempo para absorber la "o
información y no espere que la acepte inmediatamente ni que
se lo agradezca. Simplemente entregue el mensaje clara y
firmemente. No ·amenace. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
11 "Serenidad".
O 9. Si debe hacerlo. Algunas veces la situación es lo suficien-
temente seria como para tomar una acción más drástica. •
Tenga en mente que usted hace esto para el beneficio de los
demás en la organización y no para vengarse u obtener
alguna ventaja personal; por eso prepárese para llegar al final
de la situación aunque tenga que enfrentarse a un colega o
,.
"·
o
incluso a un superior. Si su mensaje inicial es rechazado, •
cubierto. negado, escondido o cambiado y todavía está .•
convencido de que es verdad. vaya a sus superiores hasta que
el problema se solucione o hasta que alguien que esté· dos o
más niveles por encima del suyo le pida que lo deje. Si tiene
usted un mentor, pídale su consejo durante el transcurso de 1¡¡
situación, Precaución: en un estudio sobre chivatos. el 100%
de los fracasados habló en término~ generales. conectando
sus mensajes a valores nobles como la integridad. Todos los
éxitos estaban relacionados con tratar el tema especifico. los
. problemas.y.las.coose.cu.eocias. IIJ.o .g~:n.ecaliza_b_a_n_en absoluto.

10. Establezca un equilibrio en su mensaje. No gane la

reputación de ser un verdugo o el crítico oficial de la organi-
zación. Trate de distribuir tanta información positiva como
neg¡¡tiva en el transcurso del tiempo. Mantenga en cuenta las
pérdidas; si tiene que trabajar con estas personas otra vez,
haga algo más tarde para demostrar sus buenas intenciones.
 SEGURIDAD.EN LA DIRECCIÓ

Halágueles en sus ·éxitos, comparta algo con ellos. ayúdeles y a·

conseguir algo. Usted tiene que encontrar el equilibrio. Elija
sus batallas. Si se gana la reputación de ser una Cassandra o
un Don Quijote, cualquier cosa que usted diga se rediazará
y se encontrará con una continua resistencia, aunque
claramente ·tenga -razón:

LECTURAS SUGERIDAS
• Barner, Robert W. Crossing the Minefield- Tactics for
•,, Overcoming Today's Toughest Management Challenges.
e
• New York: AMACOM, 1994.
e
>
Bennis, Warren. Why Leaders Can't Lead. San Francisco:
o Jossey-Bass, lnc., 1989.
•
Calvert, Gene. Highwire Mánagement. San Francisco: Jossey-
Bass, lnc., 1993.

1
>
Silva, Michael and Terry McGann. Overdrive. New York: John
Wiley & Sons, lnc., 1995.

e Webber, Ross Arkell. Becoming a Courageous Manager.

Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1991.
•
"n
n

11
CO,HiúiH C IU6, , , . , 2000 MICHAH M, L'OM·I'ÁtÓO Y AOUII.T W. EICHINúlll. DERECHOS HS""'""''•:d
 -•
o
-<
PERSONA INEXPERTA <
•
O No utiliza metas y objetivos para dirigir su trabajo y a los •
demás •"
O Es una persona desordenada en la asignación y evaluación . Q

del trabajo
O Puede ser desorgani_zada o
O No es especifica en la asignación de responsabilidades ,
<

O Simplemente da el proyecto a la gente sin objetivos o "<

prioridades >
w
O No controla bien el tiempo que se e·mplea en el proyecto
Y. no proporciona información sobre los resultados del trabajo
en ejecución
O No establece métodos para que la gente se evalúe a sf misma

PERSONA EXPERTA u
O Asigna con claridad la responsabilidad de efectuar tareas y de
tomar decisiones
·-
u
=
O Establece objetivos y medidas claros
O Supervisa el proceso, el progreso y los resultados del trabajo
O Elabora mecanismos de evaluación dentro del trabajo ··

ABU SO D E ESTA A P T 1 T U .D
O Puede ejercer demasiado control y menospreciar a los demás
O Puede dar demasiadas órdenes y conceder poca auto(idad
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 3, 14, 18, 19, 26, 33, 36, 44, 57, 60, 63,
_.§:'!.__§__?_- -

C01Yit1GHT O 1H5, 1,1, 2000 MICHAH M, LOMIAAOO Y IOIE!H W. EICHI"GlA. OEII.ECHOS USEAVAOOS.
 D 1 RE C C 1 Ó N Y E V AL U A·C 1 Ó N DEL

ALGUNAS CAUSAS
.O . Evita el conflicto relacio11ado con establecer objetivos difícil,es,.
...--·'
,·,J...::-.' . ·.O Desorga·nizado; no piensa ordenadamente ·sobre el tr,..h;iin··,
las tareas
O Falto de experiencia
O No trata de'fija'r objetivos personalmente; no utiliza metas
O No controla bien el t~empo; no tiene tiempo para hacerlo ..

EL MAPA
A la mayoría de los individuos les gusta tener objetivos. Les· .
. gusta compararse con las normas. Les gusta ·ver quien puede
• correr más rápido, sacar más puntos, saltar más alto y trabajar- :
"o mejor. Les gusta ser evaluados por personas que respetan y ·
o
que les aportan algo en su vida y en su trabajo. Les gusta
<>
z tener objetivos realistas pero amplios, objetivos que no
-. ~
saben si será!') capaces de alcanzar. Los objetivos pueden

El
proporcionar imparcialidad; una forma más equitativa de
comparar una con otra. A la gente le gusta todavía más
cuando partiCipa en un proceso justo para establecer
"
.< objetivos; es todavía más motivador para ellos participar
>
e
en la definición de los mismos.
>
o
ALGUNAS SOLUCIONES
%
O ·1. Establezca objetivos. Usted debe establecer objetivos
o antes de asignar los proyectos, el trabajo y la tarea. Los
"
", objetivos ayudan a la gente a concentrarse en el tiempo y en
•> ·sus esfuerzos, Les permite ejecutar su trabajo de forma más .
eficaz. La mayoría ·de la gente no quiere perder el tiempo y' .:~ .· ·
•>
quiere hacer su trabajo bien. Aprenda sobre "dirigir por
o
medio de los objetivos". Lea un libro sobre el tema. Aunque
usted no esté interesado en una aplicación completa, todos
los principios sobre establecer objetivos estarán contenidos en
el libro. Asista a un curso sobre establecer objetivos.
O 2. Concéntrese eñ.las medidas. ¿Cómo determinaria·si se· -
ha alcanzado un objetivo? Si lo que ha pedido a otros que
hagan se ha hecho, ¿en qué resultados nos podemos poner
de acuerdo como la forma de medir el éxito? La mayo'ria
de los grupos pueden inventar medidas diferentes a las
convencionales pero que son más importantes para ellos.
Pidales que lo hagan.

lg
MICH,11El .t.l, LOMI.ARDO Y ROIEAT W, EICHINGU. DERECHOS UHAVAOO,.",.-"l!
 O 1, RE e e-1 6 N Y E V AL U A e 1 6 N O EL T R A·B A J .O
O 3. Haga que su gente participe en establecer los objet!vos.
Las personas tendrán más motivación al contribuir en la
determinación y medida de. los mismos. La mayoría no cortará
los esfuerzos para conseguir objetivos más bajos y hasta
puede que los establezcan .a un nivel más alto que el suyo.

O 4. La gente es diferente. Usted tiene que encontrar una

..
o

•
<
correlación entre los objetivos y cada persona que usted •.
dirige. Cada individuo responde de forma diferente a los
objetivos. Algunos prefieren los objetivos amplios y otros
ejecutan su trabajo mejor cuando pueden alcanzarlos antes
de tiempo. ¿Cómo le gustan a usted sus objetivos? ¿Ha
trabajado alguna vez con alguien que reaccionara de u
<
forma muy diferente a usted ante los objetivos? ¿Cuál era
la diferencia? Trate de relácionar los objetivos al "punto de <
>
reacción" de cada uno. No trate a la gente por igual en "
relación con los objetivos que usted establezca y a la forma
· e·n que lo haga. Si deja que cada individuo participe en el
proceso, se realizará automáticamente parte de la correlación
>
mencionada anteriormente. z
O 5. Claridad. Usted tiene que ser específico sobre los objetivos: ""u
cómo van a ser medidos y los beneficios y consecuencias para o
•
los que los consigan bien, los que los hayan casi conseguido o =
o
los que fracasen en conseguirlos. Distribuya la información ""'
oralmente y por escrito si puede.

O 6. Visualice. Establezca· un procedimiento para controlar el

. progreso hacia los objetivos. A la gente "le gusta las medidas
continuadas y medir el tiempo que tardan. Es como el
termómetro en el vestíbulo de United Way.
O 7. Opiniones e información. Ofrezca cuanto más informa-
ción y opiniones posible durante e( proceso de ejecución.
La mayoría de la gente se siente motivada con recibir la
información y...Q~iniones_durante el ~roceso en lugar de
hacerlo una vez alcanzado el objetivo por tres razones. ------ ···-· -· ·-

a Primero, les ayuda a corregir a tiempo lo que están

haciendo para alcanzar el objetivo.
• Segundo, les demuestra la importancia de lo que están
haciendo y que usted está ansioso·por ayudarles.

...~~
~
""'~~
CO,'I'IIJGHT O 19U. 1n1. 1000 MICHAH M. lOMUADO Y JIOIUT W, EICHINGU. OEIIECHOS IUHIIYADOS.
 NEGOCIACIO.N

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Entable una buena relación de comunicación y .
establezca los límites. Cqm[ence lentamente hasta que
. l!stg_d ¿orw~ca mejor a la otra persona. Ponga aten.ción.al.
lugar que ocupa. Usted y su equipo en un lado y los demás
·en-el otro crea competi~ión. Trate de mezclar les miembros
del equipo en ambos lados. Si usted es el anfitrión, empiece
una pequeña conversación que no esté relacionada con el
objeto de la negociación. Dé a todos el suficiente tiempo para
acomodarse. Cuando el momento sea apropiado, pregúnteles
si sería aconsejable que cada parte estableciera sus obje-tivos,
su postura inicial y cualquier limitación, como el aclarar
que no se quiere discutir sobre los costes en esa reunión.
Ofrézcase como voluntario para hablar primero. Exponga las
razones primero y su postura después. Cuando se exponen
los objetivos y la postura tomada, la gente no escucha con
. frecuencia a las razones. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 3
"Accesibilidad" y el no. 31 "Relaciones interpersonales".
%
O 2. Evite adoptar una postura inflexible al principio. Se <>
trata simplemente de un principio físico: acción es igual a u.
reacción. Argumentos fuertes, posturas inflexibles, culpar a <
otros, absolutos, vehemencia innecesaria; todo esto resultará o
o.
en perder el tiempo, malas intenciones y posiblemente en o
evitar el triunfo. Esta clase de comportamiento sólo tiene •z
lugar en una situación: en las negociaciones (e incluso aquí no
se recomienda). ·
....:::>¡f---.-·-----·-··-·· ..... .
O 3. Minimize la negociación. Haga las negociaciones tan
pequeñas como sea posible. Incluso las posturas adoptadas
inicialmente y distanciadas tendrán algo en común. Anuncie
que le gustaría ver primero si existen algunos puntos en
donde ambas partes pueden tratar "de estar de acuerdo. Haga
una lista de los mismos en el tablero fijo o de hojas sueltas.
Después pregunte si existe algún intercambio que se quiera
--- -lia"i:er(yo"le" pueao·aaresto "si u"steo-me-pueaeoar esor-.- - ......... .
Registre las posibilidades de intercambio, pendiente de otros
elementos por supuesto. Después haga uná lista de las
"posturas distanciadas" aparentem~nte los obstáculos al trato
que cada parte tengan. Elija de uno en uno cada obstáculo al
trato y pida a su protector que especifique tanto como sea
posible las concesiones que pide para que no se pierda el

COniiiGHT O 1995. IUI. lOOG MICH•H M. lOMI,UOO Y !I.OURT W. fi(HII'IGU. OER!CKOS HHIIVAOOS.
 NEGOCIACIÓN

tiempo en las supuestas "posturas distanciadas". Trate de ver·

si puede sacar alguna deJa lista de "posturas distanCiadas".
Prepare algo que pueda dar. Mantenga alguna concesión
importante y otras cosas. menos importantes. Vaya ofrecién-
dolas a medida que sea ñecesario durante la negociación.
(Es mejor si· usted·sabe de antemano lo que ·a la· otra parte le
gustaría recibir.). Para que ellos ofrezcan, proponga usted: "Si
les ofrezco· esto, ¿podría obtener de ustedes X?". Haga esto
para generar una variedad más amplia de posibilidades.
O 4. Preguntas. Cuanta más información se obtenga sobre
la otra parte, más capacidad tendrá para negociar. Haga más
preguntas y menos declaraciones. Haga preguntas aclaratorias:
"¿Qué es lo que quiere decir con esto?"; preguntas de
investigación: "¿Por qué dice esto?"; preguntas de motivación:
"¿Qué le hizo adoptar dicha postura?". Explique de forma
objetiva las razones de su postura y pida a la otra parte que
haga lo mismó. Cuando la otra persona tome una postura
inflexible, no la rechace: Pregúntele el porqué: "¿Cuáles son
z
los principios detrás de la oferta, cómo sabremos que es justa,
o" cuál es la teoría del caso?". Imagine lo que sucedería si la
o
n postura de la otra parte se aceptara. Obtenga todo lo que
> pueda. No negocie suposiciones, negocie hechos.
n
O 5. Cuando las cosas se ponen al rojo vivo. Las negocia-
ciones no siempre son amistosas y benignas. Muchas veces
generan tensión, vehemencia, ataques, amenazas, indirectas,
.las personas se ponen a la defensiva y.se-Gulpan.las.unas.a-las--
otras. Separe á'la persona de la vehemencia que demuestra y ..
de las funciones que desempeña en las negociaciones. Trate · ·
directamente iós temas relacionados con las personas, pero.
hágalo fuera del lugar de las negociaciones, quizás durante
un descanso. Trate primero de hablar sinceramente con el
crítico más duro. Evite comentarios directos de acusaciones;
describa el punto muerto y las posibles soluciones. Como
. res-pÚesia a-las--pro-puestas irrazonables~ a-lOs- ataqL1es o -
a las preguntas sin contestación, siempre se puede
permanecer en silencio. La gente responde en general
diciendo niás, cambiando su forma de pensar un poco o por
lo menos revelando sus intereses. Si la otra p·arte no jugará
limpio descubra su juego: "Parece que está jugando a policías
buenos y malos. ¿Por qué no establece sus diferencias y me

t¡¡:¡;¡:¡
·t~
~
COPYIIGHT O 1!96, I_HI, :000 MICIUH M, lOMIAAOO Y AOIElT W, EICHIIfGU. OfRrCHOS ·'""".C>O>.:
 NEGOCIACIÓN

dice alg.o?". Como respuesta a las amenazas, diga que üsted

sólo negocia considerando las ventajas y lo justo del trato.
· -. - · Sugiera objetivos o mu~stre ide~s justas para discutir.. Si_ ·
alguien ofrece una oferta ridícula, tómela seriamente;· pfdale
que se explique; después obsérvel_e mientras se "avergüenza".
Cuando la otra persona presione la situación/decisión hasta
un extremo del tipo como " lo toma o lo deja", considere su
argumento como un objetivo o deseo o simplemente continúe
hablando usted como si la otra persona no hubiera dicho
nada. Si alguien le grita, baje su voz o acérquese a él. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".
También lea "Getting to Yes" de Fisher y Ury.

O 6. Mantenga su serenidad. Algunas veces nuestras

reacciones emocionales hacen pensar a otros que somos
débiles y tenemos problemas con las situaciones difíciles.
¿Cómo muestra usted sus emociones? En las negociaciones,
¿qué reacciones tiene usted?; se muestra impaciente;
interrumpe, niega las cosas o muestra sus emociones de
forma no oral, como estando inquieto o dando golpecitos con
los dedos. Aprenda a reconocer ese tipo de compottamiento u .
tan pronto como empiece y haga 'una pregunta para ganar <
tiempo o diga a la otra persona que. le hable más sobre su u
o
punto de vista. Deje a la otra parte desahogar su frustración, o
pero no reaccione. Vuelva a los hechos y al pro_blema ante el •z
grupo y evite las confrontaciones personales. ¿Quiere más
. ayuda?, vea el no 11 ·~serenidasr. , ____ _ _· ___

O 7. Pequeños beneficios. Busque la forma de mantener a la

otra parte intacta. Cuando tengan que informar a su jefe,
¿qué pueden decir que han obtenido? Permita que los demás
mantengan su reputación, conceda.algo que no sea muy
importante y no trate de ganar siempre.

O 8. Puntos muertos. Si no pueden llegar a un acuerdo en

· iiáda, anote aquelio en lo que anioos-füefoñ- é¡ípacésae·estar
de acuerdo y subraye los temas restantes. Trate de por lo
menos estar de acuerdo en un procedimiento: diseñe y llegue
a un acuerdo sobre el tiempo de realización y sobre ciertas
pautas de comprobación. Esto crea algún movimiento y .
rompe los puntos muertos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 52
"Control de los procedimientos".

CO,UIGIH O 199&. 1!!1, lOOO-MICHAH M. lOMIAlDO Y IIOIUT W. EICHIHGB. DEUCHOS USUVADOS.

 ···,
NEGOCIACIÓN

O 9. Arbitraje. Cuando haya un verdadero punto muerto,

sugiera una tercera fuerza igual y que sea aceptable .para
ambas partes, de esta forma se podrán resolver los conflidos
·restantes: Utilice una· tercera ·persona para anotar los intereses.
de cada parte y sugerir concesiones recíprocas y hasta que
· usted pueda·esta( de acuerdo. Coritiriüe acercánaose-nasta
que cada parte no pueda mejorarlo. Si el tiempo es un
problema, acuda a uno de sus superiores. Presente ambas
opiniones de forma calmada y objetiva y deje que suceda lo
que tenga que suceder.

O 1O. Corte el hilo. Los negociadores con más confianza en sí

mismos y que se concentran mejor en la situación son los que
mejor pueden dejar la negociación si es necesario. Piénselo
antes de empezar. ¿Puede permitirse dejar las negociaciones
provisional o. permanentemente? ¿Cómo puede recuperarlo?
¿Tiene usted tiempo disponible? ¿Puede obtener lo que
necesite de citra'forma? Verdaderamente, aumenta la
confianza en sí mismo el saber que puede decir que no.
Prepárese para cortar el hilo y dejar las negociaciones.
"o
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 57 "Valor individual".
e
n

>
n LECTURAS SUGERIDAS
Bazerman, Max H. and Margare! A. Neale. Negotiating
Rationally New York: MacMillan lnc, 1992 .

... .. . ___ P9"'!~.o.n. R_oger Secret5 of Power N_eggtiating_. f~a.t:JkJ~ _La k~,_ _ ,
NJ: Career Press, 1995.
Dawson, Roger. Seciets of P9wer Negotiating (sound
recording], Chicago, IL: Nightingale-Conant Corporation,
1987.
Fisher, Roger and William Ury, with Bruce Pattcin, editor
Getting to yes: negotiating agreement without giving in.
-New·York: Penguin· Books,-1991: - --- ...- - ·- --

Gottlieb, Marvin and William J. Heath. Making Deals.

New York: Simon & Schuster, 1990.
Skopec, Eric William and Laree S. Keily. Everything's
Negotiable - When You Know How to Play the Game.
New York: AMACOM, 1994.

T W. EICHINGB. O.EIUCHOS UU
 PERSONA INEXPERTA
O No finaliza su trabajo en las organizaciones fuera de su campo
O Puede no poseer la capacidad interpersonal necesaria para <
cumplir con el trabajó o no negociar bien dentro de las >

organizaciones .
<
O Puede ser una persona muy tímida y despreocupada para "
manejarse por las organizaciones y rechazar la complejidad de
'<
las mismas o .
O Puede ser inexperta o simplemente ignorar adónde, o a quién, "o
. dirigirse
O Ruede ser muy impaciente para.aprender y no saber o no
importarle la razón por la que funcionan las cosas en la
organización de determinada manera 6
<
o
PERSONA EXPERTA· -.
O . Está bien informada acerca del funcionamiento de las o
<
organizaciones
O Sabe obtener resultados tanto por la vía formal como por
la informal
O Está al tanto del origeny fundamentos de los procedimientos,
prácticas.y.polítiéas.pcincipales . ·
O Conoce la naturaleza de las organizacion~s

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede destinar demasiado tiempo a manejar situaciones para
obtener ventajas
O Puede dedicar mucho tiempo y energía a trabajar en asuntos
de poca importancia
- [f "se -lepuede'considerar unapersona aemasiadcqiolítica-- .. -·
.Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 4, S, 8, 12, 17, 22, 27, 29, 51, 52, 53,
57, 63.

CO'YIIIGHT O 19H, 1!!8, 2000 MICHAH M. LOM!AII.DO Y ROBO-T W. EICHINGU. DERECHOS RfHIIVAOOS.
 AGILIDAD ORGANIZATIVA

A L G U N A S C A· U S A S
O No ve las cosas en sistemas
Y.-~~/;¿_g: ~~~~~~~!~periencia
O Poca habilidad en cuanto a las relaciones interpersonales
·LJ- Resiste·la·realidad·de·la complejidad
O Negociador débil

EL MAPA
Las organizaciones pueden ser laberintos complejos con
muchas vueltas y callejones sin salida, vías rápidas y opciones.
> En la mayoría de las organizaciones, el mejor camino a seguir
o
para llegar a algún sitio casi nunca es en línea recta. Existe la
organización formal (la que se encuentra en la gráfica), cuyo
e
> camino puede parecer recto. Después está la informal, donde
o
todos los caminos tienen curvas. Como las organizaciones están .
compuestas de personas, éstas se vuelven más complejas.
Existen individuos que son protectores, algunos aceleran los
o procesos y otros los limitan, algunos se resisten y otros guían,
•o hay buenos samaritanos y gente con influencia. Todos éstos
> viven en el laberinto. La clave para saber maniobrar por las ·
'-. organizaciones complejas es encontrar la forma de hacerlo en
N
> el menor tiempo posible y sin demasiado "ruido". La mejor
.; forma de conseguirlo es aceptando la complejidad de las
< organizaciones en vez de luchar contra ellas y aprendie.ndo
>
a controlar el laberinto.

ALGUNAS SOLUCIONES.
O 1. Consiga una evaluación. Trate de hacer la evaluación más
honesta que pueda de sí mismo sobre el porqué usted no ·
tiene la habilidad de realizar su trabajo de forma eficaz en la
organización. Pida información a una persona por lo menos
de cada grupo con quien trabaja. ¿Quiere más información?,
. . vea.e/_oo.55.Tonocimieoto_de_sLmismola" ..

O 2. Haga cambios. Por lo visto." lo que está haciendo ahora no

funciona; haga algo diferente. PrtJebe algo que generalmente
no hace. Observe lo que hacen los que son más eficientes que
usted. Anote lo que ha funcionado y lo que no lo ha hecho.

COPYkiGHT O 1!9i, I'J'JI, 'lODO MICHUL M. Y lOBEIH W. EICHIHGER. OER[CHOS USE!tVA

 '
AGILIDAD' ORGANIZATIVA

O 3. El·estilo personal puede estorbár. La gente tiene ·

diferentes ideas sobre la impresión que causan a 'los dem~s.
Los que causan una impresión positiva obtienen más en la
orgaoización.que.'los que. cai,J_SCló ~·nª· LrnQf~-~[98. n\?_g9Jiv~. Las
impresiones positivas incluyen el saber escuchar atentamente.
·-¿Quiere·más·ayuda?,·vea el no, 33 !~Gapacidad-para. ...... .
escuchar", el no. 3 "Accesibilidad", el no. 31 "Relaciones
interpersonales", el no: 42 "Relación con sus colegas", el no.
39 "Organizador/a" y el no. 37 "Negociación". <
>
O 4. Piense con equidad. Las relaciones que funcionan se ~

basan en equidad y en la consideración de los efectos en los <

N
demás. No pida simplemente las cosas; busque u·n punto en
.común donde pueda proporcionar su ayuda y no lo pida •<
simplemente. ¿Qué necesita la unidad en cuestión en cuanto o
a resolver problemas o adquirir información? ¿Saberealmente o"
cómo ven ellos el problema? ¿Es importante para ellos?
¿Cómo les está afectando el trabajo que usted tiene entre
manos? Si les afecta de forma negativa y ellos representan un
.m
e
obstáculo, ¿puede' usted intercambiar algo, buscar algo ·que <
beneficie a ambos o algo que reduzca al máximo el trabajo u
otra consecuencia (como por ejemplo la ayuda del personal
..
o

o
voluntario)? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 42 "Relación con <
sus colegas".
O 5. Algunas veces el problema está en la gente.que
evalua. ¿Quién quiere ayudar realmente? ¿Quién se va a·
.. impooec?. ¿Qué.quieren_en realidaQ.:UQ.!.!tRfecio .Qg.Qi!~!'.' _
por ayudar? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 56 "Capacicjad
para juzgar a las personas" y el no. 64 "Comprensión 'haCia
los demás".
O 6. Algi.inas veces el problema está en no calcular corree.·
tamente la complejidad de las organizaciones. Algunos
siempre quieren pensar que las cosas son más simples de lo
· · - - -que·son,.-Aunque-es-posible-que-algunas.organizaciones.sean .....
simples, la mayoría no lo son. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
48 "Astucia política" y el no. 59 "Gestión mediante sistemas".

CO,Yil1GHT O \!H, 19!1, 2000 MICHAH M. lONIAilOO Y llOIUT W. fiCHINGU. DEHCHOS HSUVAOOS.
 ·AGILIDA·D ORGANIZATIVA ·

D 7. Algunas veces la desorgi:mizacióri le vence .. El entender

la forma en que funcion.an las organizaciones requiere··
disciplina. Uno tiene que mirar más allá de lo que se ve para
divisar lo que. verdaderamente existe. ¿Quiere más.ayuda?,
vea el no. 47 "Planificación".
D 8. ¿Está perdido en el laberinto? Algunos conocen los
pasos necesarios que hay que tomar para realizar el trabajo,
pero son demasiado impacientes para seguir el procedimiento.
El maniobrar a través del laberinto incluye el pararse de vez en
cuando para dejar que las cosas sigan su curso. Esto puede
> decir que debe esperar hasta que uno de los protectores
o ·importantes tenga tiempo para prestar atención a las necesi-
• dades que usted tenga. Vea el no. 41 "Paciencia". Otro
o problema podría ser el diagnosticar los caminos, las vueltas,
>
o los callejones sin salida y las esquinas. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 32 "Rapidez de aprendizaje", el no. 48 "Astucia

El
1 o
pólitica" y él'no: 57 "Resolución de problemas". ·
D 9. ¿Es.agresivo cuando lo que trata de hacer no funciona
·"o o es ·rechazado? Si tiende·a perder la calma y se frustra,
> practique lo que puede responder antes de que sucedan los
z
hechos. ¿Qué es lo peor que podría ocurrir y qué haría? Haga
N

> una pausa y cuente hasta 1O ó pregunte el porqué no se

"'
<
puede hacer. Puede adquirir más información y crear una
> respuesta apropiada. Así que, no reaccione; aprenda. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad".
- -· .. -·
son. que ente ma en
organización? ¿Cómo hacen para que se realice el trabajo?
¿En quién confían para acelerar las cosas a través del laber-
into? ¿Cómo es usted en comparación a ellos? ¿Quiénes son
los protectores principales que controlan los recursos, la
información y las decisiones? ¿Quiénes son los guías y los
ayudantes? Trate de conocerles mejor. ¿Quiénes son los
· --principales-individuos que-se-resisten-yque interrumpen-las
cosas? Trate de evitarlos o de no.acercarse a ellos.

~~
~;;p
COnRIGHT O 1!!16, \991. 2000 MICHAH M. lOM!ÁROO Y ROUIH W, EICtlliCGO.. OfRECHOS llf5UVAOOS.
 ~ ... A G 1 L 1 DAD O R G A N 1 Z A T 1 V.A

LECTURAS SUGERIDAS
Annisori, Michael H.,Managing the Whirlwind. Englewood,
CO: Medical Group Manag¡!me~tAssociation, 1993.
Ashkerías, Ron, Dave Uliich, Tódd Jick ano Steve Kerr. The
_f:l_qy!lli_a_ryjess _Q[gªl]i?._afign:_ ?an:f_ral}cisc_o~ J_os~ez-_Bass,__In e" _
1995.
Belasco, James. Teaching the Elephant to Dance-
empowering change in your organization. New York: Crown <
Publishers, 1990. >

~el asco,
James. Teaching the Elephant to Dance -
.
<
N
empowering change in your organization [sound recording].
z
Studio City, CA: Dove Books on Tape, 1990. <
o
Drucker, Peter F. Managing the Non-Profit Organization. New
"o
York: HarperCollins, 1990.
Handy, Charles. The Age of Unreason. Boston: Harvar.d
Business School Press, 1989.
Treacy, Michael and Fred Wiersema. Discipline of Markei
Leaders. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co., 1995.
o
<

COPYRIGHT o
ti
l?H. 1,1, 1000 MICHAH M, LOMIAIIOO Y JIOUIIT W. fiCHIHGU. OEII!CHOS HSEIIVAOOS.
 A G 1 L 1 DAD OcR G A N 1 Z A T 1 V A
.,

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Y ~OSERT W. EICHIHúER. OEUCHOS

O IU
 --------- --~----

PERSONA INEXPERTA
O No establece los recursos de forma eficiente
O Puede que no sepa cómo utilizar a las personas, los
materiales, el presupuesto, etc
O ·Puede que no sepa delegar y planificar y la gente no quiere
trabajar con esta persona
O Su rendimiento disminuye a medida que el número de
actividades simultáneas aumenta
O Puede confiar demasiado en sí misma
O Deja pasar el tiempo y al final tiene que trabajar largas horas
para- terminar
O No anticipa o no es capaz de ver cómo están conectadas las
actividades a realizar <

•o.
PERSONA EXPERTA o.
O Puede dirigir los recursos (personal, fondos, material, ayuda) · <
para realizar el trabajo "
%
O Es capaz de dirigir múltiples actividades al mismo tiempo para <
o
alcanzar el objetivo propuesto •
O Utiliza los recursos de manera eficaz y eficiente o
-GI. Ordena-la.información_yJos.arcbivos_enJ_orma _útiL _____ _

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede no ser tolerante con el desorden normal
O Puede querer hacer las cosas sólo a su manera
O Puede no aceptar sugerencias ni aportaciones de los demás
O Puede resultar menos eficaz cuando las cosas no resultan
_s~gú_n_lc> previsto
Se/ecdone de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 11, 12, 26, 32, 33, 36, 40, 46, 52, 60

-· CO,YRLGHI O IJH. 1991, lOOO .MlCilAÚ M. LOMÚ,~OO Y ~OIEH W. ELCHLIIGU. OUfCHOS lOElVAOOS.
 ORGANIZADOR/A

ALGUNAS CAUSAS
O No delega
. ·_;: ··..O: Falto de experiencia
d No es motivador trabajar con usted
O Persona de pocos recursos
-El ·Poco ·negociad.or -
O Poco planificador
O Demasiado centrado en sí mismo

EL MAPA
Es más fácil realizar algo cuando todos se unen par·a ir en la
misma dirección. Es más fácil realizar el trabajo cuando se
tiene todas las herramientas· y recursos que se necesitan. Es
más fácil realizar algo cuando se tiene a todos los individuos
que se necesitan respaldándole y defendiéndole. Es divertido
poder trabajar por medio de los demás incluso cuando uno no
tiene autoridad directa sobre ellos. A no ser que prefiera lo
más difícil y lo que no es muy divertido, es esencial tener la
o habilidad de organizarse.
•e
> ALGUNAS SOLUCIONES
z
N
O 1. Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene
> un proyecto dentro de su presupuesto y del programa de
o
o realización como un objetivo y ün método de medida.
• Establezca objetivos para el proyecto en general y para cada
> tarea del mismo. También, establezca las medidas para poder
-· ·· - mntrolar-el progreso-haeia st:J-objetivo.-¿Guiere-más--ayt:Jda:?;·
vea el no. 35 ;,Dirección y evaluación del tra?ajo~·.

O 2. La planificación del trabajo. La mayoría de los recursos

comienzan con un plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿En
cuánto tiempo lo teng·o que haceri ¿Qué recursos voy a
necesitari ¿Quién controla los recursos que necesito, como
la gente, la financiación, los instrumentos, los materiales
-y el apoyo?'¿Cüál es mi ·moneda? ¿co·mo puedo pagar los
recursos que necesito? ¿Quién gana si yo gano? ¿Quién
puede perder? Planifique el trabajo desde la A hasta la Z.
Muchos parecen ser desorganizados porque no anotan las
secciones o partes del trabajo y se olvidan de algo. Pídales a
otros que le den su opinión sobre el orden a seguir y lo que le
puede faltar.

COPYRIGHT C 1996. 199&. lOQO MICHA El M. lOMIUOO Y ROBEH W. ¡i(HIItGlll.. OEHCHOS RESB'IAOOS.
 ORGANIZADOR/A

O 3. El negociar para conseguir los recursos. ¿Qué. es lo que

tengo que intercamb,iar7 ¿Qué puedo comprar? ¿Qué puedo
pedir prestado? ¿Por qué tengo que hacer un intercambio?
. ¿Qué. es lo que necesito que no puedo pagªr Q por lo qv~ no
. .: puedo hacer un intercambio 7
t,,t--·. O. 4:i.·a obten~ión de apoy~. Comparta-su misiÓn ysus
~krJ o-bjetivos con la gente que necesite que le apoye. Trate de
"'\ 1 obtener sus opiniones. C~ando se pide algo a las personas,
)~ estas tienden. a cooperar más que cuando no se les pide nada.
t~i Trate de encontrar la forma de que la gente que le apoye
''b.J pueda beneficiarse al mismo tiempo que usted.
J) .
-'.·_·~. O S. El delegar. El realizar proyecthos largos, compdlejos o coun
) vanas partes rmp 1rca consegurr acer una sene e tareas. no
=.~G) de los resultados más claros de las investigaciones sobre el
)j tema es que a las personas a las que se les da· autoridad ·
~--'...·,r~_.· trabajan más y durante más tiempo. La gente quiere tener
¿ control sobre su trabajo, determinar la forma en que lo van a
-·;; 3 realizar y tener autoridad para tomar decisiones. Dé tanto <
-'_-~ como sea posible junto con la autoridad que ello conlleva. "o
:iii Otro resultado que se ha encontrado es la necesidad de
-' j prestar atención a los vínculos más débiles (generalmente <
¡~¡¡¡·
N
los grupos o elementos con los que menos se tiene que
:,~_· .
2
relacionar o sobre los que tiene menos control). quizás alguien <
en un lugar distante, un asesor o su proveedor. Doble su
•o
-·- contacto con los posibles vínculos débiles.

:d .. Cr -6~-Eicoñtrcilar varios aspEfctoS.Tcfs-multtples'intentos·para· ·

conseguir realizar cosas complejas implica controlar aspectos
paralelos o varios trabajos al mismo tiempo. Un plan principal
le ayudará a conseguirlo. También le beneficiarti delegar parte
del trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vt:a el no. 47 "Planificación".

O 7. Controle eficazmente. Controle el presupuesto.

_.§;¡s!g__~oll_ .f_u_i()_~_c:Jc:J,_Ieng_a_ reservas por si se presenta algo
inesperado. Establezca un perTodode..flnané:Ta-cioñ ·¡:>ara-·
coAtrolar los gastos que se realicen.

COPYRI~Mt O 1996, 19H, 2000 MICHAH M. LOUUROO Y IIOURí W. E!CHINGfR. DERECHOS RESERYAOOS.
 ORGANIZADOil/A

O 8. Dirija de forma controlada. Algunos se frustran cuando

existe demasiada indecisión. Un plan puede ayudar, también
delegar el trabajo. Los objetivos y las medidas ayudan; frus-
trarsera~av~z ay!J~a también. ¿Qtliere fTl_ª~ ªy¡¿g~J, v~ª ~l_f]Q,
11 "Serenidad". ·

·o 9. Ef éefetir-ár. Acostúmbrese a con1partir los éxitos y a.

repartir los beneficios; así le será más fácil recurrir a "la
fuente" cuando necesite de sus recursos.

O 10. Busque a alguien en su ambiente que sea un buen

organizador de personas y cosas. Observe lo que hace.
¿Cuál es la diferencia con lo que usted normalmente hace?

LECTURAS SUGERIDAS
Henry, Lauchland A. The Professional's Guide to Working
Smarter. Tenafly, NJ: Burriii-EIIsworth Associates, 1993.

ElC·
Koch, Richard. The 80120 principie. the secret of achieving
more with less. New York: Currency/Doubleday, 1998.
•o
>
Moskowitz, Robert. How to organize your work and your life.
2 New York: Doubleday, 1993.
",. Pagbnis, Lt. Gen. William G. with Jeffrey L. Cruikshank.
o Moving Mountains. Boston: Harvard Business School Press,
o
• 1992 .
>
Winston .. Stephanie. The Organized Executive. New York:
· -·· --·-· · -- --W<Jrner·-Book:s;-l98S.,---------·---- 2:
Winston, Stephanie. The Organized Executive [sound
recording]. New York: Simon & Schuster Sound Ideas, 1987.

COPYAIGHT O 1996, 199!. (000 MICHAH M. LOMBARDO Y R08EH W. EICHIHGB. DERECHOS HHRVADOL .
 PERSONA INEXPERTA
•<
O No es muy flexible
O Puede cambiar de idea rápidamente
O Es una persona experta en una sola cosa y puede ser muy ."o
u -
competente en ella
O Cree que la gente debe ser constante y seguir unos determi-
<
nados principios •..
O Trata de hacer todo de una sola forma y no considera el equi- z
librio de las cosas o
u
O· Se le puede considerar una persona que sigue su método de
forma estricta
O Puede que confíe demasiado en sus capacidades
O Tiene dificultad cambiando su comportamiento en la misma •
reunión o situación
•z
o
u
PERSONA EXPERTA <
O
O
Puede actuar de manera contradictoria
Es muy flexible y sabe adaptarse a situaciones difíciles
.
o

O Sabe cómo combinar actitudes aparentemente opuestas,

•
cor:no la severidad y la compasión
•e
-"-1-- _ O __ Sabe seguir cor:no también dirigir a las personas o
O Sabe incorporar su individualismo en trabajo de eqLiij)o__ _
z
O Es capaz de comportars·e de manera diferente según la <
situación l
O Se le considera una persona equilibrada incluso al enfrentarse
a situaciones con intereses contrapuestos

ABUSO DE ESTA APTITUD

o-- ·poe-de párecer una persona ambigua o débil
O Puede cambiar con demasiada facilidad de un estilo o modo
a otro
O Puede equivocarse al juzgar qué es necesario en cada situación
O Puede confundir a las personas que lo observen actuar frente
a diferentes situaciones
O Puede ser malinterpretado/a

COPYRIGHT C1 IH6. I!H, 1000 MICHA EL M. tOI.IIAJIOO Y IIOIBT W. fi(IOHGEA. OERf(HOS IIEHIIVAOOS.
 MANEJO DE SITUACIONES CONTRADICTORIAS

Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de eSta habilidad.
COMPENSADORES:. 5, g; 12, 17, 29, 30, 34, 37, 38, '47, SO ••
51, 52, 53, 58
<
>
z A-l: G·U-N-A-S · CeA U-S A S
" O Abdica o se paraliza cuando las situaciones cambian
o
rápidamente
O No percibe a la gente
O No percibe las situaciones
e
O No es.muy flexible
> O Un "yo" se adapta a todo
n
O Rígido en cuanto a valores y creencias
o
O "Atropella" a otros
M
O Demasiado de lo bueno
•
~. n Mf.P4_
~- Para el enfrentamiento de situaciones contradictorias, el
n controlar lo paradójico, se necesita tener una actitud y un
o
z comportamiento flexible, es decir, pasar, por ejemplo, de
una discusión sobre planificación a solucionar las quejas de
•>
los clientes o los problemas de administración, i¡ atender todo
o
de forma apropiada. Los individuos que son competentes
haciendo esto son flexibles con la gente y con las situaciones
o que deben confrontar, pueden dirigir y dejar a otros hacerlo,
•
>
saben cómo tomar. decisiones difíciles o permanecen adapta-
• bles frente·ª_[ª crisis. Son cagaces de gensar y_actuaLs.e.gúoJa
situación al mismo-tiempo o al pasar de una tarea a otra. Son
flexibles y se adaptan a las necesidades del momento. Esto
requiere tener algo de flexibilidad en cuanto al enfoque, tono
y estilo y después relacionarlos a las exigencias de la situación.

COPHIGHT Cl ltH, IHI. 2000 MICHA EL M. lOMIAROO Y AOBUT W. HCKINGEA. OEUCHOS RESE~V,i,OOS'.
 MANEJO DE SITUACIONES CONTRADICTORIAS

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Cambio de procedimiento y periodo de transición.
No muchos se pueden pen:nitir el lujo de "ser ellos mismos".
Cada.situación puede ser diferente a varios niveles. Para ser
. verdaderamente eficientes _en situaciones y con personas
·diferentes tenemos que actuar de forma diferente. Aveces
es necesario estar en control a las 9 de la mañana, seguir las
órdenes de un superio"r a las 1O, estar en silencio a las 11 y •<
dominar al medio día. Todo esto se realiza durante un día •
de trabajo. Ser respetuoso con el jefe, criticar con los
compañeros, apreciar a los subalternos directos y responder
.o
u

a los clientes. Sin artimañas, sin dejarse llevar. sin e

maquiavelismo. Simplemente ajústese flexiblemente a las <
•.
demandas de cada situación. Trate de analizar primero las
z
circunstancias y la gente. Controle su comportamiento en el e
u
cambio de procedimiento durante una semana en el trabajo y
en casa. ¿Qué cambios le causan más problemas? ¿Cuáles.Je
causan menos? ¿Por qué? Practique transiciones de cambio
de procedimientos fuera del trabajo. Vaya de una reunión
-m-
•
cívica a una guerra de agua con sus hijos, por ejemplo. "z
Mientras cambia sus actividades, piense durante unos o
segundos sobre la transición y el estado mental que se u
necesita para hacerlo funcionar bien. ,
<
.
O 2. Tipos de comportamiento contrarios. El mejor ejemplo •
es el amor exigente. Comunique un mensaje duro sobre •
despidos temporales. pero hágalo mostrando solidaridad.
Expoñga··losdétalles mieñtra·nrátá ae esfáblecei'tres cciiiduc:--- . o-
to res conceptuales básicos en la información. Permanezca •z
firme en sus ideas, pero escuche y deje espacio para las de los
demás. Tenga creencias personales firmes sobre un tema, pero
<
,
implemente exactamente ·el plan de la organización aunque
vaya en contra de sus ideas. Sea "juguetón", pero firme.
Ceda en algunos aspectos del presupuesto, pero no en otros.
- -on muEhas de las -situaEiones-del-tan- complejo-m uRdo aEtual
se necesitan respuestas y tipos de comportamiento flexibles.
El hacer dos cosas opuestas al mismo tiempo no es agradable
para todos. Muchos se enorgullecen de ser solamente una
persona, y se comportan siguiendo una serie determinada de
creencias. El actuar paradójicamente no viola realmente eso,
simplemente significa que se utilizan dos de los extremos del

~~
~
(O~YIUGHT O UH. " " · 1000 MICHAH M. tOMIAIIOO Y IIOIBi W, UCHINGB. OfUCHOS !USO'O.OOS.
 MANEJO DE SITUACIONES CONTRADICTORIAS

individuo dentro del margen normal de comportamiento y

estilo que éste tenga, es decir, se puede estar en silencio
en la primera parte de una reunión y alborotar lo más que se
puede en la segunda parte, y las dos wsas oEurren en la
< misma reunión.
--~
z
n O 3. Habilidades usadas con exceso. Muchos de nosotros
o utilizamos demasiado nuestras cualidades. Tratamos demasiado
de conseguir resultados. Analizamos los datos demasiado
."• tiempo. Tratamos de ser demasiado agradables. Para personas
que tienen este tipo de comportamiento es difícil hacer lo
.;
e opuesto. Trate de saber lo que usted hace de una manera
> excesiva pidiendo. la opinión de los demás, bien mediante un
o
o
·instrumento de evaluación completa de 360° o mediante sus
asociados de más confianza. Averigüe cómo la gente que se
n
• adapta fácilmente a las circunstancias piensa que usted se
sje_nte ~gqbia9o ~ cómo· controla la fragmentación de un día
cualquiera. Trate de equilibrar su comportamien-to en cuanto
a lo que usted hace en demasla. No sustituya lo que usted
·O
o hace, añada a lo que ya hace:
z
.; • Si se vuelve brusco cuando se siente presionado, respire
•> profÚndamente tres veces y vaya más lento o utilice algo
o
de humor.
o
.; • Si se frustra fácilmente, aprenda algunas estrategias para
o
corregirlo, como verse a sí mismo en un ambiente más
•
, calmado o haciendo preguntas o tratando de buscar la
--.-· -- ·· --T,.;m;,;cc;e;nricqrru~e~'rl~n-i;;~~-;;r~""-mimfinfi<,..:..:..::..:.:__.:._ _____ ~

• Si es usted demasiado duro, pregúntese cómo le gustaría

que le trataran a usted en esta situación. Pregúntese cómo
se siente la otra persona o cómo está respondiendo.
• Si usted tiende a controlar demasiado, trate de establecer
normas y objetivos y de delegar más trabajo; deje que su
eq!,!ipo p)a.oifiqu_e lqs pr()cedimientos.
• Si no puede seguir debido a demasiada fragmentación,
haga una pausa, pasee alrededor del edificio y pregúntese
a sí mismo cómo le gustaría aduar en esos momentos y
qué es lo más importante. Después vuelva y empiece otra
vez la tarea dividiéndola en secciones.

tlffii?l
t!EI
1000 MI(H.I.El M. lOMBA ROO Y !OIEH W. EJCHIHGH. OHf{HOS UHJI.VA005.
 MANEJO DE SITUACIONES CONTRADICTORIAS

• ·si su actitud se vuelve inflexible, establezca un objetivo

de entender lo suficientemente bien los puntos de vista
de la gente de forma que pueda presentárselos a ellos sin
inexactitud.
• Si usted actúa frenéticamente con frecuencia o llega a un
·punto muerto, pregúntese a sí mismo· lo que podría· ser--
más eficaz en ese momento.
•
<
• Si usted se excede con los demás, déjeles saber lo que
está pensando hacer y pregúnteles lo que creen que se · "
podría hacer.
o
.
u

O 4. El llevar a cabo el programa de otra persona. Una o

<
paradoja que se encuentra frecuentemente es tener que
apoyar el programa o la idea de alguien cuando verdadera-
.."z
mente no se cree en ello o no se está de acuerdo. Usted tiene o
u
que ser miembro de la oposición leal. La mayoría de las veces,
. u~t!'<:l_ll~v~ a los demás el mensaje so9re ja visión _del futwro
de otra persona. Los ejecutivos y un asesor crearon la misión,
la visión y la estrategia en algún lugar. Es posible que se le
haya pe9ido su opinión, o no, e incluso tenga dudas usted
•"
z
o
mismo sobre ello. No ofrezca argumentos condicionales
u
a su audiencia. No deje saber a los demás que usted no está <
totalmente_ de acuerdo. Su función es dirigir esta visión y
misión en particular y no las suyas personales. ¿Quiere más
.
o

ayuda?, vea el no. 22 "Ética y valores". Si tiene una fUerte •

opinión contraria a la expuesta, demande que consideren ·1a •o
S!Jya la próximª v¡;;z. . . _________ _ o

5. Transiciones. ¿Qué transiciones son las más difíciles?

•
z
Anote las cinco más difíciles. ¿Qué cambios encuentra más <
¡
difíciles? Utilice este conocimiento para ayudarle a hacer una
lista de interrupciones (transiciones diflciles) a las que se
enfrenta, como: · ·

• El confrontar a la gente frente a ser accesible y el aceptar

... ~- -------
• Dirigir frente a seguir '
• Pasar de despedir a alguien al ti abajo normal de una
reunión de personal.
•. Anote cómo le hace sentir cada -una de estas interrup-
ciones y qué cosas puede que haga que le traigan
problemas. Por ejemplo, es posible que no haga el cambio

¡ffijl
~
COPYRI<iHT O 1996, 1,1, 2000 MICHA EL M, lOMIA/100 Y HDHUT W. EICH1H<itR. OOHHDS IIEHRVAOOS.
 MANEJO DE SITUACIONES CONTRADICTORIAS

bien después de una confrontación o puede tener

problemas tomando el mando de nuevo después de· haber
estado sentado pasivamente todo el día en una reunión.
Cree un plan de acción para cada una de las.transiciones
<
-.
>

"
D
difíciles.
6. Busque más variedad en el trabajo. Arriésguese primero
o y después tenga cuidado. Establezca tareas que le fuercen a
cambiar de una cosa a otra, como ser un portavoz de la
" organización cuando se esperan preguntas difíciles, hacer
• amistad con el enemigo o dirigir a gente que es nueva en el
... trabajo. Si estas responsabilidades ya son parte de su trabajo,
e
> utilícelas para observarse a sí mismo y pruebe otros tipos de
o
o
comportamiento.
2
D 7. Modelos. Entreviste a la gente que pueda cambiar
•" fácilmente de una cosa a otra, como jefes que "corrigen"·
(destruyen primero y lo vuelven a reconstruir), jefes que
recortan (despiden a personas, pero las apoyan y las ayudan
a encontrar otro empleo, motivando a los que se quedan) o
padres excelentes. Hable a un actor o actriz para ver cómo
z
... puede representar diferentes papeles a la misma vez. Hable
"> con gente nueva en su organización que haya venido de.
o lugares mucho más diferentes que el suyo. Hable con un
o. terapeuta que oye diferentes problemas o traumas a cada
e rato. Trate de encontrar algunas normas para que las
• transiciones le resulten más fáciles.
>
--~U!-·-·

D 8. Sea un principiante. Ofrézcase como voluntario para

enseñar a otros algo que usted no conozca bien la próxima
vez que salga un nuevo procedimiento, una nueva norma
o tecnología. Esto le forzará a pasar de ser experto a ser
principiante.
D 9. Controle sus respuestas instantáneas a cambios.
Muchos de nosotros respondemQ~ a 1~ fragmentación e
interrupciones del trabajo como si fueran amenazas en vez de
acontecimientos naturales. Algunas veces nuestras emociones
y temores se desencadenan al cambiar de activo a pasivo o de
fácil a difícil. Esta respuesta inicial debida a la ansiedad que
sentimos dura de 45 a 60 segundos y necesitamos tiempo
antes de decir o hacer algo inapropiado. Los resultados de las
investigaciones han demostrado que por lo general, la mejor

COPHIGHl C 1H6. 1998. lOOO MICHA.EL M. lOMIAII.DO Y KOIHi W. EICI!INGH. DHHHOS REjERVAODS .. .
 MANEJO. DE SITUACIONES CONTRADICTORi"AS

opción ~e encuentra entre la segunda y la tercera idea que

pensamos decir o hacer. Practique el retener su primera
respuesta el tiempo suficie101te C<:Jmo para pensar en una
segunda o tercera opción. Controle sus cambios; no se deje
controlar por ellos. ¿Quiere más ayuda?, vea el na. 11
·,seiéñiCJacl": - - ------- · - ----- --------------- ---- --- ----------

10. Piense en las diferentes formas en que se puede •<

llevar a cabo una transacción. Trate de verse actuando de
dos formas opuestas para obtener el mismo objetivo: cuándo •
o
f-
tiene queser duro, cuándo puede dejarles decidir, cuándo u
desviar el tema porque·no está todavía preparado para decidir. o
¿Por qué signos se guiaría para seleccionar la forma apropiada <
de actuar? Practique haciendo el mismo trabajo con dos •1-
grupos diferentes y de dos formas distintas. ¿Funcionaron z
o
ambas formas?- u

LECTURAS SUGERIDAS ·m-:-

Handy, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business •
School Press, 1994.
•z
o
Horton, Thomas R. The CEO Paradox- The privilege and u

- accountability of leadership. New York: AMACOM, 1992.

Peters, Tom. Liberation Management. New York: Knopf, 1992.
•
<

1-

Peters, Tom. Liberation Management [sound recording]. New •

~O!~J NY: Random House ¡\IJdio, 1992. __ _ ___ _ _ _ _____ .

Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the lmage. •

New York: Doubleday, 1997. z
<
S,mith, Kenvvyn K. and David N. Berg. Paradoxes of Group •
Ufe. San Francisco: Jossey-Bass, In c.. , 1987.
 MANEJO o·E SITUACIONES CONTRADICTORIAS

<
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,m.¡
~ U W. IICHIKGB. OEIUCKO~ H~
 PERSONA INEXPERTA
O Actúa prematuramente·
O No tolera los procedimientos complicados y el ritmo lento de
trabajo de los demás
.O Puede que se la considere egoísta e inconsiderada en cuanto
a lo que los demás quieren hacer -
O No se toma el tiempo necesario para escuchar o entender
a la gente
O Piensa que casi todo se debe hacer de forma más corta y más
rápidamente
-O Interrumpe en las reuniones al querer acabar más pronto
O Termina las frases de la gente
O Crea sus propias reglas y no espera a los otros <
O Puede parecer ·arrogante, desinteresada o sabionda u
z
O Es una persona pronta en actuar y resiste los procedimientos
•
y la complejidad de un problema u
O Puede tomar una decisión rápidamente sin analizar la ,<
situación bien

PERSONA EXPERTA
--'"T-- -D- Es tolerante coo.los dem~s, así _como_cooJos _pro_ceJ:JimLentos _
O Escucha y verifica antes de actuar
O Se esfuerza por entender a las personas y la información antes
de opinar y de actuar
O Espera a que todos hayan entendido antes de proceder
O Se da cuenta de cuál es el proceso requerido y el ritmo de
trabajo apropiado
O Si!=!ue los procedimientos establecidos

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede tardar mucho en actuar
O Puede tratar de satisfacer demasiado a los demás ·
O Los demás pueden malinterpretar su paciencia para escuchar,
considerándola ·una aprobación de sus opiniones

COPYJIIGHT C; rg96, 1991, 1000 MICHA EL M. LOMBA~ DO Y ROURT W, :tCHlNGEA. OEIUCHO~ HSUVADOL
 PACIENCIA

O Puede perder tiempo cuando se tiene que enfrentar a temas

de difícil discernimiento
.-.~~~ ;~·.,: ·• Seleccione de una a tres de laS competencias enumeradas a Co~ÚnU~Ción :
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.·
COMPENSA~OR§~: 1, 2, 9, 12, 13, 16, 34, 4Q, g 5]

ALGUNAS CAUSAS
O Normas poco realistas
O No entiende a otros bien
O Adicto a la acción
O Muy inteligente
O Falta de serenidad
O No escucha bien
O Jefe de poca táctica y desorganizado
O Arrogante

El M A Pk
.Muchos se enorgullecen de ser impacientes porque piensan
•> que eso indica tener estándares altos y dirección para obtener
o resultados. Esto puede ser verdad a veces, especialmente
z cuando _no se obtienen resultados o las normas no son las
o deseables. Sin embargo, en muchas situaciones, la impaciencia
> es una excusa para cubrir otros problemas y tiene consecuen-
cias serias a largo plazo. Esto conduce a controlar demasiado,
a despreocupar la formación de los demás, a imponer sus
sofuciones a la unidad, lo que hace que la gente se aleje de
usted por su f¡¡lta de· tolerancia~-- -

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Las simples cortesías. La gente impaciente interrumpe,
finaliza las frases de los demás cuando éstcis vacilan, pide
a los demás que aceleren y que eliminen partes de su
presentación, les hace finalizar antes y llegar a lo importante.
Todos estos-tipos de comportamiento de la persona impac
ciente intimidan, irritan, desmotivan y frustran a la gente y
llevan a información incompleta, relaciones dañadas y a
sentimientos de injusticia y de humillación. Y todo esto ocurre
simplemente por ahorrarse unos minutos de su preciado
tiempo. Añada cinco segundos cada mes al tiempo medio
de tolerancia para las respuestas e interrupciones, hasta que

1fflii
-~
con~JGHT O 1H6. HU, 1000 MICHAH t.l. LOMSAROO Y ROH.U W, EICIUNG!II. DERECHOS REHR'IAOOS.
 PACIENCIA

deje de hacer estas cosas la mayoría de las veces. Aprenda a

interrumpir lo que esté haciendo para dar una segunda opor-
tunidad a la gente. Con frecuencia se puede uno "estancar"
.ante la gente imFJa(iente al tratar de expresar una· idea antes
de que se le interrumpa. . ·

O _2. El lenguaje no oral. La gente impaciente demuestra su

impaciencia con palabras y acciones, por supuesto, pero
también lo hacen con lenguaje no oral: frunciendo el ceño,
cambiando de postura, dando golpecitos con los dedos o con .
un lápiz y manteniendo la mirada en el vacío. ¿Qué es lo que
usted hace? Pregunte a los que tenga confianza que le digan·
cuáles son los cinco gestos que usted adopta con frecuencia
que demuestran impaciencia. Trate de eliminarlos·.

O 3. Retraso de satisfacción. La gente impaciente lo quiere

todo inmediatamente. No son buenos camareros. Algunas
ve~es la impaciencia resulta en la pérdida de serenidad.
Cuando las cosas no van tan rápidas como quieren-ir, se dejan
llevar por sus emociones. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 11 <
"Serenidad" y el no. 107 "Falta de serenidad". u .
z
O 4. Cosas que causan impaciencia. Probablemente se •
u
siente más impaciente con algunas personas que con otias. <
¿Quiénes son? ¿Qué tienen que le hacen sentirse más •
impaciente? ¿Es la velocidad con que hacen las cosas, el
lenguaje que utilizan, su forma de razonar, su acento? Es .
posibl~~~_ii_lgunas _de _g_~tas J)ersonas no~ gusten,_gue rio se
expresan claramente, que gimotean y se quejan o insisten en
algo que usted ya ha rechazado. Practique mentalmente
algunas tácticas que le ayuden a calmarse antes de reunirse
.con gente que le provoca impaciencia. Trate de entenderles
sin juzgarles; siempre se puede juzgar mas tarde. En todos los
casos, haga que se concentren en el tema o problema en
cuestión, haga que vuelvan al punto principal, interrumpa
·para resumir y exprese lo que piensa. Trate· de e·nc-aüza·rles ·
para ser mas eficientes con usted la próxima vez, sin dañar sus
sentimientos en el proceso.

O 5., La arrogancia es un impedimento importante de. la

paciencia. Los que tienen capacidades sobresalientes o·
mucho éxito obtienen menos información y opiniones y
continúan su ·trabajo con los demas y pasando por encima de

lfm
~
CO'Y.IGIIT O 1995, UH, lOQO MI(HAEl M. lOMIAROO Y ROURT W, iiCIIIHGU. OfiH(Ii01 REH.IVA.OOS.
 PACIENCIA

ellos hasta que su carrera está en peligro. Si usted es

arrogante (devalúa la contribución de los demás) debe tratar
de entender y escuchar mejor a los demás. Usted no tiene
.. que aceptar todo, simplemente escuche .para entender_antes
de actuar. Debe ocultar lo que usted quiere o piensa y
considerar más lo que están diciendo los demás y cómo
están reaccionando.·

O 6. Trate de ser más abierto y accesible. Las personas

impacientes no obtienen tanta información como las que
escuchan pacientemente. Se sorprenden con frecuencia de
acontecimientos que otros sabían que iban a suceder. La
gente duda en hablar con los que son impacientes, por lo
que dejan de expresarles sus ideas, presentimientos y posibili-
dades. Por esto se le elimina.rá del círculo de información y
perderá los datos necesarios para ser eficiente. No juzgue la
comunicación informal. Simplemente acéptela. Deje saber

B:-
'·
que la e·ntienae y haga una o dos.preguntas. Obtenga mas
detalles más tarde.
>
n o 7. "Tire de las riendas". La gente que es impaciente propor-
ciona respuestas. conclusiones y soluciones demasiado pronto
z"
n en el proceso, mientras que los demás ni siquiera han enten-
>
dido el problema todavía. El proporcionar demasiado pronto
las soluciones les irritará y hará que su personal dependa de
usted. Si no les muestra cómo piensa usted y cómo llega a
las soluciones tan rápidamente, nunca aprenderán. Dedique
tiempo .a definir. el problema verdaderamente; no-' o baga __ ·
mostrando su'itnpaciencia durante la solución. Piense en
las preguntas que se deberían responder para resolver el
problema. Déle a su personal el proyecto para que piense
sobre las soluciones durante un día y puedan ofrecer algunas.
Sea un maestro en vez de un dictador de soluciones.

O 8. Impaciencia con el proyecto. La gente impaciente

pregunta ~on -frecuen<:ia sobre el proyecto: ¿cómo va-? ¿ya se
ha hecho? ¿cuándo estará acabado?, déjeme ver lo que ha
hecho hasta el momento. Ese comportamiento interrumpe el
proceso y hace perder tiempo. Cuando asigne un proyecto o
una tarea, establezca diferentes puntos de comprobación.
También puede asignar comprobantes en porcentajes: "venga
a verme cuando el 25% del proyecto esté acabado para

¡¡§ji
.~
"""'"
COPVliGHl O 1!96, 1995, 2000 MI(HAH M, lOMSÚOO 'f ROBERT W. EICHIHGEiL DE/lECHOS USEl'IAOOS.
 PACIENCIA

poder hacer correcciones y cuandotenga el 75% para hacer

los últimos cambios'\. Déjeles que decidan cómo ejecutar el
trabajo. No pregunte nada h~sta el momento establecido para
hacerlo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 18 ''Delegación de
responsabilidades".
3-'\ll------ - -------
O 9. Depende demasiado de usted mismo. Considere más
las soluciones de los demás. Pida que se discutan los temas y
los desacuerdos, acepte las malas noticias, pida de la gente su
segunda y tercera solución. Es útil asignar los problemas y las
preguntas antes de que usted haya pensado sobre elfos. Dos
semanas antes de la fecha en que usted tenga que tomar una
decisión, pida a su personal que examine el tema y que le
entregue un informe dos días antes de dicha fecha. De.esa
forma, usted no tendrá en realidad ninguna solución todavía.
Esto motiva a la gente y le hace mostrarse menos impaciente.

O ·10: Lea el no.19. !!Contribución al desarrollo·de los

subalternos directos" para .obtener información sobre
cómo avanzan las personas. Su impaciencia le ofrecerá
-a-
<
menos posibilidádes de mejorar los conocimientos o habili- V
z
da.des de los demás, ya que la evolución no se realiza dentro
de breves periodos de tiempo o bajo un control estricto. V

Como ya comprobará, los trabajos que representan retos para <

•
la gente, las opiniones y la información que se intercambian
durante la. ejecución del proyecto y el alentar para aprender
son los elementos claves. La gente impaciente raramente hace
·-·mejorar-a-los-demás-.---······------··--·------~-

LECTURAS SUGERIDAS
Parekh, Bhikhu. Gandhi's Political Philosophy. Notre Dame, IN:
University of Notre Dame Press, 1989.
Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Knopf, lnc., 1987.
· PeMrs, Tlibmas J. Tliriving on Chaos [sound·recordirig]:
handbook for a management revolution. New York: Random
House, 1987.
continuación

COPYRIGHT' O 1996. l'J!I, lDOO MICHA El M, LOMSAROO Y ~OIEH W. fiCHIHGER. OEHCHO~ HS!kVAOOS.
 PACIENCIA

Plato. The last days of Socrates!Piato; translated by Hugh

Tredennick and Harold Tarrant. London, England; New.York:
Penguin Books, 1993.
~sebba: Añne tVIóiher Teresa. 1970-1997, Beyond the lmage.
____ ..New._york:. Doubleday, 199.7 .

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. ~----·---

~-~····
COPYIIIGHT O 1'19
e
2000 MICHAH M. l0M8AROO Y ~OHRT W, INGB. DERECHO~ R
 . ··--- ---- -·--· --...,....,--------.-----------
PERSONA INEXPERTA
O No se relaciona muy bien con sus colegas
O No es una persona justa o entiende lo que sus colegas
esperan o necesitan de ella. No está abierta a negociaciones •
<
O Es ·una persona solitaria y no la consideran parte del grupo o
O Puede ocultar los recursos o información disponibles a los. "
otros miembros del equipo o"
u
O Puede que no respete sus funciones o sus disciplinas y de
alguna forma lo comunica ,•
O Puede ser una persona muy competitiva a quien le preocupa •
-sólo su beneficio
O Puede paralizar a toda la unidad porque no desea colaborar
O Puede tratar los conflictos con sus colegas de forma abrupta
---a--
z
o
y egoísta o
z
PERSONA EXPERTA
"o
O Puede encontrar facilmente puntos en común y resolver los
<
problemas para el bien de todos _ ,..
"
O Puede buscar sus propios intereses y sin embargoi-~r leal con •"
los demás grupos
-~-1!----D---Es.capaz_de_¡esolv.er_coo_discrecióo_div.eigeru:ias_con_sus __ __
colegas
O Se le considera un miembro leal del equipo y coopera con él
O Obtiene fácilmente la confianza y el apoyo de sus colegas
O Promueve la colaboración
O Puede ser franca con sus colegas. ·

ABUSO DE ESTA APTITUD

O·· P.uede intimar con demasiados colegas y préocupaise en
exceso por agradar a los demás
O Puede ser excesivamente complaciente
O Puede dedicar demasiado tiempo a las relaciones con sus
colegas a costa de los demás
O Puede sentirse incómodo/a al relacionarse con otros que son
muy diferentes

CO,YI'I.iGiH C 19!6. 1,1, 2000 Ml(H.I.El M. lOMIAAOO Y AOIUi W. EICIU/iGU, OE111CHO~ USUVAOOS.
 RELACIÓN CON SUS COLEGAS

Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a .continuación

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
.
-~
. COMPENSADORES: 4,
SJ, 27 .
s: 9,. 12, 16,_ 23,·'29; 34, '3,7; ·43, SO,
. '· . . ..

---A-lG-uN-A-s- -cA u-s-A·s·-

0 Mala experiencia con compañeros en el pasado
O Competitivo con los compañeros
O No respeta a otros grupos
• O Estilo impersonal
"'
> O No colabora con el resto del equipo
o
O No ofrece información
O Poca habilidad tratando con colegas
o O Poca habilidad en la comunicación
o O Poco control del tiempo
z
O Posesivo

EL MAPA
•
e
Las relaciones eficaces laterales o entre· compañeros son las
• más dificiles de establecer en las organizaciones. Existe una
o mentalidad de competencia muy fuerte en el trabajo entre las
o unidades, negocios, funciones y localidades geográficas. Es
'
"o natural competir entre los grupos. El sistema de remuneración
> y recompensa produce confrontación entre los grupos. Si un
• grupo obtiene más, el otro tiene que llevarse menos. A un
equipo le gusta vencer al otro. Muchos de los problemas
gQ)[!lms_qu_e soo_complicados sé.origioan-eo.disputas-supe¡:fi- .
ciales. Mucha ·gente obtiene la puntuación más baja en la
evaluación completa de 360° que reciben de sus compañeros
porque no cooperan. Con frecuencia estos problemas son el
resultado de la naturaleza de la relación o de no encontrar
puntos en común con los compañeros y no entender lo
que quieren y necesitan. Existe un gran beneficio para las
organizaciones cuando las relaciones laterales funcionan.
Éstas·con-duceñ..a-u'n uso más efi'caz del.tiempo y de los
recursos y facilita el intercambio de ideas y taiento. Cuando
no funcionan se produce el desperdicio de recursos y la
suboptimización.

fffll··
~
Con~IGHT O lUS, IHI, 2tOO MI(H.Hl M. lOMIARoo Y IIOIUT W, EICIUNGH. OBHHOS USEIIVAOOS.'
 RELACIÓN CON SUS COLEGAS

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. El influenciar. Los compañeros, en general, no tienen
autoridad sobre los demás. Esto quiere decir que la habilidad
'de influenciar, la comprensión y el intercambio son los
'í elementos que se deben utilizar. No pida simplemente algo;
"',.'--.-»_.~,_¡ ---- -eñcueñfre algún punto eiúom'Linaonae-usfea:¡:iueaa-propór~· ...... - ---
cionar su ayuda. ¿Qué necesitan los compañeros a quién está
f~; pidiendo ayuda? ¿Sabe usted verdaderamente cómo ven. ellos
el problema? ¿Es importánte para ellos? ¿Cómo les afecta el
trabajo que usted está realizando? Si les afecta de forma •<
negativa, ¿puede usted intercambiar algo con ellos, buscar
algo que beneficie a ambos o que reduzca al máximo el
.,..,~
trabajo (como por ejemplo, la ayuda del personal voluntario)? o
u
Relaciónese con sus compañeros con una mentalidad de
f.%
-~·~
intercambio.
•
O _2,, Much¡;¡s veces, los estilos personales negativos inter-
~~ rumpen la relación eficaz de compañeros. Las persónas no
fí siempre están de acuerdo en cuanto a la impresión que dejan.
Aquéllas que dejan una impresión positiva obtienen más de
z
o
sus compañeros que los que dejan una impresión negativa u

porque son frías, insensibles o impersonales. ¿Quiere más z

<>
ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para escuchar", el no .. 3
u
"Accesibilidad" y el no. 3 7 "Relaciones interpersonales" .. <

O 3. Algunas veces el problema está en evaluar a los

-•"
compañeros. ¿Entiende verdaderamente a los compañeros
J'--F-- -- ·-c·-con-quien-usted·tiene ·que·tratar'?--¿-A-quién-quiere-realmente-- - -·
ayudar? ¿Quién se va ajnterponer:? ¿Qué querían en realidad?
¿Qué pedirán a cambio de ayudar? ¿Quiere más ayuda?, vea
el no. 56 "Capacidad para juzgar a las personas" y el no. 64 ·
''Comprensión hacia los demás".

O 4. Algunas veces el problema es moverse por el

complejo laberinto llamado "la organización". ¿Cómo
· consigue· que se liagan las cosas? ¿ Quié.nes son los ·que
mandan y controlan en la organización? ¿Cómo hacen para
que se realice el trabajo? ¿En quién dependen para acelerar.
las cosas a través del laberinto? ¿Quiénes son los protectores
importantes que controlan las fuentes de los recursos, la
· información y las decisiones? ¿Quiénes son los que guían y los
ayudantes? Conózcalos mejor. ¿Quiénes son los que más se

lffifl
le9
COPYI\1GHT O 19!6, \991, lOOG MICHA El M. t0M8AROO Y ~OHRT W, fiCHINGEil. DERECHOS UH!VADOS.
 RELACIÓN CON SUS COLEGAS

resisten e interrumpen? Trate de evitarlos o de no acercarse

a ellos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 38 "Agilidad en/as
organizaciones" y el no. 39 "Organizador/a".
. - - .... - . ···-- - ---
0 5. Si sus compañeros le ven excesivamente competente,
---- -·- presdndifá n--de-usted-y--hasta-podr-ían-sabotear-sus-- .
intentos de romper barreras. Para que le consideren una
persona más cooperadora, explique siempre lo que piensa y
pídales que hagan lo mismo. Genere diferentes posibilidades
"
M
primero, en vez de aferrarse a una idea fija. Permítales que.
r intenten soluciones que vean adecuadas. Concéntrese en los
>
n objetivos, prioridades y problemas comunes. Permita la crítica
de las ideas que usted tenga.

n O 6. Si sus compañeros creen que usted no respeta lo que

o hacen o a ellos mismos, trate de mantener el nivel de
z
conflictos lo más bajo y concreto que sea posible. Separe
a·la gente·del problema. No se entrometa· en la vi (:la personal
. de los demás. No les dé la impresión de que trata de dominar
o .de hacerles hacer algo. Trate de ver sus puntos de vista sin
estar, o no, de acuerdo. ¿Puede entender sus puntos de vista?
n Cuando sus compañeros se quejen sobre algo, no reaccione;
o vuelva a los hechos y al problema y evite los conflidos person-
"n ales. Permita a los demás explicarse, concédales algo pequeño
> y no trate de ganar siempre. Cuando un compañero adopte
• una aditud inflexible, no la rechace. Pregúntele el porqué:
¿cuáles son los principios de dicha actitud, cómo sabemos
1 • 1
suceder si dicha aditud se aceptara.

O 7. Separe el trabajar bien y tranquilamente con sus

compañeros de las relaciones personales, contiendas, del
competir para obtener incentivos, del establecerse en
una posición superior con respecto ellos, no inventado
aquí, del orgullo y del ego. El trabajar bien con los
cór'ñpañ·eros· ayüda eñ el futuro a todos, tiene sen"tido para la
organización y crea la capacidad en la empresa para hacer
mejores cosas. En general, los medios menos utilizados en
una organización son intercambios latérales de información
y recursos.

COPHIGHT O I'JH, IH8, 2000 MICHAH M. lOMBA!IOO Y ~OHRT W. OCHIMGER. OEAECHOS USHVAOOS . . ·'·'
 RELACIÓN CON SUS COLEGAS

O 8. Si ul) compañero no juega limpio, evite dedrselc:i a

los demás. Esto trae consecuencias negativas con frecuencia.
A menudo tiene le efedo bumerang. Siempre se recoge lo
que se cosecha. Confronte a su compañero-diredamente, ·
en privado y con cortesía . .Describa la situación que le ha
parecido injusta y expliquele elefedo quetiene en ustea:-· ·-· ·------·-----
No le acuse y déle la oportun-idad de explicarse, hágale
preguntas, vea si usted puede resolver el problema. Aunque
usted no acepte completamente lo que se diga, es mejor
resolver el problema que ganar la discusión. • <
O 9. Contrólese a sí mismo en situaciones difíciles para
saber la impresión que causa a los demás. ¿Qué es lo ... o
primero que hace? ¿Con qué frecuencia es inflexible y cuántas u

veces cede a las ideas de los demás? ¿Cuál es el porcentaje de "o

sus comentarios vinculados a las relaciones con los demás y •
. eJ por,;entaje <:fe !~ rpi~mRS. vi8~yladQS al probler11a ¡¡tratar?
Piense en lo que podría hacer en las situaciones difíciles
relacionadas con la gente. Anticipe lo que la persona pueda
decir y prepare las respuestas para qt:Je no·le puedan sorprender. · •
o
u
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones
%
conflictivas". <>
O 10. Asegúrese de que existe un equilibrio entre el ganar u
<
y el perder. Tenga cuidado con las concesiones que se hacen
para ganar con mucha frecuencia. Si usted gana muchas •
veces, ¿qué resultado tiene en_los que pierden? ¿Desea que se
-- ----sre-ntan-humilla-dbs-o-le-gt:Jstaría-qt:Je-trabajaran-voltmtaria--- - ---- · ··-
mente con usted otra vez? Lo mejor es encontrar un equilibrio
entre las veces que se gana y las que se pierde. Trate de que
se le conozca en la organización como a·alguien siempre ·
_dispuesto· a ayudar y a cooperar; de esta forma el favor
siempre será devuelto. '

CO~'TRJGHf D I!H,·It!l, lOOO MICHAH M, lOMIAROO Y AOIUT W. UOUHGE~. DERECHOS U!ERVAOOS.

 RELACIÓN CON SUS COLEGAS

LECTURAS SUGERIDAS
Adams, Scott. The Joy of Work- Dilbert's guide to finding
happiness at the expense of your co-workers. New York:
HarperB.usiness,.J-998. _· . _ _ _. -··. .. - ----.- -- - -.
_)
Adams, Scott. ThejOJI. of work {sound recordingj: Dilbert's
- ·- ·- -·guide ió7;íi(Jiñghappiness at the expense of your co-workers.
New York: HarperCollins, 1998.
Alessandra, Tony and IVIichael J. O'Connor with Janice Van
"" Dyke. People Smarts- Bending the golden rule to give others
> what they want. San DiegO: Pfeiffer & Company,_ 1994.
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Saber, Anne and Lynne Waymon. Great connections: sma/1
talk and networking for businesspeople. Woodbridge, VA:
o lmpad Publications, 1991.
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relationships at work. Greensboro, North Carolina: Oakhill
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ending ti.Jrf wars at work. New York: American IVIanagement
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l~·
-~
CO,YRIGHT Cl ltH. 1991, 1000 ~ICH•I.El M. tOMUAOO Y ~OSUt W. fl(HIItG(R. IHUCHOS HSEitvADOS.
 PERSONA INEXPERTA
O Se rinde facilmente o elige algo que sea más fácil
O No se esfuerza en terminar los proyectos y no vuelve con otras
estrategias diferentes para probar una tercera o cuarta vez
O Puede tomarse muy en serio el rechazo
O ~uede dudar en situaciones conflictivas, en desacuerdos
o ataques
O Puede llegar a un acuerdo demasiado pronto simplemente
para dar fin a la situación
O Puede confomiarse con menos de lo que previamente tenía
-como objetivo '- ....... -
0 Puede que no quiera tomar control
<
PERSONA EXPERTA u
O Todo lo que lleva a cabo lo hace con energía, empuje y deseos '<
de terminar su cometido ••
O Rara vez deja un trabajo sin terminar, especialmente cuando
surgen problemas o dificultades •
•
•
•
ABUSO DE ESTA A_PTITUD •
_--.~- -g---Puede-luEhar-hasta-el-f.iRal-por-Gausas-perdidas-- - - - -~-
0 Se le puede considerar una persona obstinada e intransigente
O Puede equivocarse al establecer prioridades
O Puede tener dificultades para cambiar su modo de actuar
O Puede anteponer sus obligaciones personales a las prioridades
urgentes
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a cono'nuación
f??J!a _t[;J/;Ji!jiJr en cóm'! compr?_n~r ¡¿gr '!n ~!? ~n _exc_esg de ega h?~l1idijd
COMPENSADORES: 2, 14, 26, 33, 41, 45, 46, 50, 51, 54, 60

CO'YRIGHT 0 1,6, 1!91. 2000 MICHA El M. LOMBARDO Y ROBEIIT W. EICHIHGU. DEHCHOS lESUVADOS,
 PERSEVERANCIA

ALGUNAS CAUSAS
D- No se esfuerza lo suficief)te
_,. -- "O Se da por vencido demasiado pronto
·· · .-; · · 'ó" Impaciente ·
O Perdió el interés í
---- - ----EJ- -Poca capacidad-de-concentración
O Toma personalmente las cosas
O Incómodo con el rechazo
O Pasivo frente a la resistencia
O No tomará control-

EL MAPA
La necesidad de la perseverancia surge porque usted no fue
eficiente la primera vez, encuentra resistencia en lo que se
está tratando de hacer o, los clientes y la audiencia no están
preparados a hacer lo que se necesita; no se encuentra en el ·
-~-•-: programa que. tienen preparado. Manteniéndose_ en _curso, _
1:.1 especialmente frente al rechazo, es lo que se llama persever-
' ancia. Volver una segunda y tercera vez o probar tantas
: veces como sea necesario. Perseverancia es también utilizar
•. diferentes formas para conseguir algo. La gente que persevera
<
" prueba varias formas de hacer algo si la primera no es eficaz.
," ¿Por qué no persevera la gente? Es posible que se tema al
~ rechazo. Los que perseveran no se toman personalmente el
o rechazo, incluso cuando la gente trata de hacerlo como tal.
> Puede que usted no pueda aferrarse a sus convicciones; .los
____________ gue_~rseyerall.lo hacen cQ!Do una torma_d_e_epps_e_g_LÜLalgo_·_
·importante. Es-posible que no esté convencido de. que lo que
está haciendo merezca la pena o que no lo está haciendo
como debiera. Así todo, los individuos que perseveran
consiguen hacer el trabajo.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Se rin~_E)_d_~~pu~s del P.rimer o ~egungo in~'ªn19?
Si encuentra difícil volver por segunda o tercera vez para
conseguir algo, cambie su táctica. Algunas veces la gente
no puede cambiar la forma en que actúa aunque ésta rio·
funcione. Haga algo diferente la próxima vez. Si ha visitado la
oficina de alguien con quien tiene dificultades, invítele a su
oficina la próxima vez. Piense sobre otras formas de conseguir
los mismos resultados. Por ejemplo, para que se acepte su

COPYIIIGHI O 1'96, \U!. 2000 MICHAEL M. LOMSAROO Y AOSERT W. EICHINGER. OEHCHOS HSBVADOS.
 PERSEVERA N·CI A

decisiól), reúnase con los accionistas primero o vaya a uno de

y
los principales, estudie presente el problema a un ·grupo,
lleve a cabo una sesión de.resol.ución de problemas o llame a
un experto fuera de la organización. Prepárese para· hacer·de
_____ to_d_oc~~ndo_surJa0_1os o~stáculos: ·- ··-·-- ______________ -·--
0 2. El encontrar resistencia. ¿No insiste porque prefiere evitar
el conflicto? ¿Vacila al encontrar resistencia y reacciones
adversas? ¿Le retrasan los conflictos? ¿Le restan confianza en
sus decisiones? ¿Retrocede? ¿Se rinde fácilmente? ¿Trata de
agradar a todos? Cuando su iniciativa se encuentra con
resistencia, persista en solucionar el problema y en conseguir
los objetivos. Despersonalice. Si le atacan, vuelva a lo ·que
trata d.e conseguir y acepte las críticas y las ideas de los
demás. Escuche. Corrija si se puede justificar. Persevere en
su idea. Continúe otra vez. Encontrarse con resistencia es
~il_t!Jr<¡J; ¡3_/gtjnaS VeCeS es !egítjmo y Ja mayorÍ? cf~ Ja_S V(?~-e_~ ~-~
simplemente humano. La gente empuja hasta que entiende;
sólo están protegiendo su territorio. ¿Quiere más ayuda?, vea
<
el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".
V
z
O 3. ¿Aplaza decisiones? ¿No vuelve la segunda vez hasta <
que se lo obliga la fecha límite? ¿Se siente menos motivado •w
cuando su primer intento fracasa o se encuentra con
resistencia? ¿No da una respuesta á la gente·con la que .·•
>

se ha comprometido a hacerlo? Es posible que no produzca •

constantemente resultados: Parte de su trabajo será marginal,
··-ya·que·usted sólo tiene tiempo-para ono o dos intentos antes-
de tener que acabar el. proyecto. Comience antes. Reduzca el
tiempo entre los intentos. Empiece siempre el 10% de cada
intento inmediatamente al comprobar que lo va a necesitar,
de forma que pueda medir mejor lo que va a requerir para
finalizarlo. Considere siempre que ·le tomará más tiempo de lo
que cree. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación". ·
O 4. ¿Se ofende al encontrar resistencia? Si tiende a ofend-
erse cuando le rechazan algo o no le prestan atención o. no ie
responden, concéntrese en el porqué esto no es personal.
Tómese con filosofía el rechazo y los fracasos. Después de.
todo, la mayoría de las innovaciones y propuestas fracasan,
lo mismo que la mayoría de los esfuerzos para cambiar a la
gente y a las organizaciones. Cualquier cosa que valga la pena

COnAIGHT O 1!95, 1"9!1, 2000 MICHAH M. tOMI.O.AOO Y AOIUT W. fiCHIHGfR. O[II.ECIIOS UHIIVlOOS.
 PERSEVERANCIA

hacer lleva varios intentos, y todo siempre se puede ·hacer

mejor. Recuerde, la resistencia es normal; incluso la que
parece que va en contra de usted personalmente. Trate de
_ recordar lo que tiene que hacer. Insista en·re·alilaf su tfabajo.
¿Cóm·o puede ganar alguien 7 No se deje vencer por sus
preocupaciones· personales. Mfrelo de forma ·ooje-tiva.-escUch_e_ · ·
y absorba lo negativo. Busque las opiniones que tengan
calidad y responda de forma apropiada. Vuelva siempre a los
hechos y a su programa de trabajo. Cuanto más se acerque al
éxito, más respuestas negativas encontrará de los que se
oponen. Trabaje todavía más, escuche, responda a todas las
preguntas y objeciones;· concéntrese en su trabajo y no en sr
mismo. No espere que nadie le felicite por su éxito. Algunos le
envidiarán. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 72 ·:control de
situaciones conflictivas".

O 5. ¿Le es difícil defender su postura? Es posible que tenga

-- · que volver-porque- ño presentó el c~so lo sufiéieñtériie-nte bien
, .
la primera vez. Haga su investigación. Esté preparado. No lo
• presente como si fuera una prueba. Utilice un lenguaje más
• directo y definitivo. Hable claramente sin vacilar. No exponga
•
• el caso sin las pruebas adecuadas y sin explicar cómo se ·
<
podrán beneficiar los demás. Prepárese ensayando las pregun-
•"
> tas difíciles que puedan hacerle, los ataques y los puntos de
•o vista opuestos. Planifique como si solamente lo pudiera hacer
>
una sola vez. Su estilo, tono de voz, su rapidez y volumen de
expresión deberán estar de acuerdo con su convicción de que
-:-tieñeüSt'ea ·razóri y.ae qu_e_ el proyecto se
debe realizar. Dirija·
con fuerza . . .

O 6. Luche por lo que es importante. Es posible que esté

tratando de conseguir todo y se esté cansando y frustrando.
Algunos perseveran demasiado y algunos perseveran en las
cosas que no son importantes. ¿Está seguro de que esto es
crítico? ¿Cuál es la diferencia entre la misión crítica, lo que
sería agradabié.conseguir y lo que no es importante'
Asegúrese de que sus prioridades son las correctas. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento de prioridades":

O 7. ¿Es usted desorganizado? ¿No siempre puede acabarlo

todo a tiempo' ¿Se olvida de las fechas impuestas para
finalizar los.proyectos? ¿Pierde los pedidos relacionados con

~~
~
COP'U:IGHT O 19!6, IHS, 2000 MICIIAEL M, LOMIA~oQ Y ~OUAT W. EICHIIIGElL OfRHHOS UURVIIOOS.
 PERSEVERANCIA

tomar decisiones? ¿Se olvida de comprobar la información

que le han pedido? ¿Pierde interés en lo que no tiene
enfrente de usted? ¿Se mueve de tarea en tarea hasta que
·• _ _gn'v~ntrª l]llª _g~e funciona? ¿Tiene poco poder de concen-
1Í
1?---
_&1') ·
tración? Puede hacer el trabajo en situaciones caóticas y
-J'leFsevera r~ba-per-seveta¡:¡cia-lleva_concentracióo_y_cootio.uidad _____ . _____ _
de esfu~rzo. Organícese mejor y sea más disciplinado.
l"-. Mantenga notas del progreso del proyecto y una lista de las

~
-( 1O actividades que están pendientes de realizar. Dedique más
.) tiempo del que emplea ahora a los trabajos.
ti

~-,(
1 O 8. El trabaJ·ar en contra del laberinto. Las organizaciones
'"'t\! pueden ser laberintos complejos con muchas vueltas y
,.c. callejones sin salida. Y lo que es peor, éstas están formadas
"%;~? de gente que las hacen aún más complejas: el amor propio
--<)
1
de cada uno, los protectores que utilizan o la resistencia-que
.} ) · imponen. La mejor forma para realizar el trabajo puede ser la
f\ -·.- -- ·indirecta. ·La organización formal-funEiena-solamente a-veGes .
---9--
}__ ~) .y las informal~s son las que controlan la mayoría de las veces.
Para conservar su eficiencia, usted debe saber cómo trabajar
<

¡:1\ en el laberinto. Tiene que ser paciente con el proceso. Las

"'~.i( cosas llevan tiempo a veces. La gente tiene que estar · <

1<. preparada para moverse. Quizás la mejor forma de llegar a

••
>
-,.) alguien es a través de otra persona. Quizás tenga que concen-
¡;-'t. trarse en el momento apropiado. ¿Cuándo es el mejor •
}QJ momento para llegar a alguien para que tome una decisión •
•
q·
F.T-- -
]")
o tome acción? Aprenda cómo funciona la organización
-··informal:-ldentif.ique-a-las-personas-Eiaves,espeGialmerlte0 a-1os ..
protectores y a los que controlan. Pregunte a los demás sobre
~G la mejor forma de hacer posible algo en esa organización.
~r; Observe a los demás. ¿Qué camino siguen? ¿Quiere más
-f.( · ayuda?, vea el no. 52 "Control de los procedimientos" y el no.
_f·) 38 "Agilidad en las organizaciones".
:1
,,
w.c~ ) O 9. El finaiizar. Aunque bien es verc;fad que a veces se obtiene
el 80% de lo que se trata de obtener con el 20% de
m> )'

¡~ esfuerzo, desgraciadamente se tarda el 80% del tíempo total

-) para finalizar el último 20% del trabajo. En un mundo donde
la vida transcurre tan rápidamente, es difícil a veces acabar
~,(
..: ) todo al final del trayecto. No es necesario terminar completa-
mente todas las asignaciones. Algunas se pueden considerar
~'
-·_.,; realizadas acabando solamente el 80%. Para aquellos que
-·)
..... ~~
-¿';¡
Q._.
~
(0'YRLGHJ O " " · 1991, 2000 MI(H.AEl M. lOMIAADO Y AOUH W. [ICHI/tG[II., D!UCIIOS HHAV.AD~S.
 PERSEVERANCIA

necesiten todos los detalles, tendrán que insistir. para

conseguirlos. Cuando se encuentre en esta situación, haga
una lista especificando el 20% restante de las asignaciones
por hacer. Planifique hacer un poco cada día y celébrelo cada
vez que quite una ·ae la lista. Recuerde que este proceso - -
. reQresentarf¡__l!rug!Q_gara_s_u_mo_tiyación_y_atención.-Trate-de--- ·
-------delegar el trabajo a.la persona que considere un reto ese
último 20%. Contrate· a un asesor para que lo finalice.
Intercambie con alguien el trabajo para tener algo nuevo que
hacer; usted hace el 20% del_ proyecto del otro individuo y él
hace el suyo. ·

O 10. ¿Está cansado y perdió el interés? ¿No se siente dedi-

cado el 100%7 Quizás usted no insista porque en realidad ya
no le importa; está cansado de hacer ese trabajo o de trabajar
para esa organización o de "empujar" contra una persona o
grupo en particular. Pregúntese qué es lo que quiere.
Encuentre. otra Nez .lo-que-le -pueda-gustar,- Prepárese- usted-
., mismo para otro trabajo. Para estar más contento en su
," trabajo, haga una lista de lo que le guste y de lo que le
• desagrade. Concéntrese en hacer cada día más actividades
" que le gusten. Trate de delegar o de intercambiar el trabajo
" que ya no le motiva. Ejecute primero las actividades que ·
•
> menos prefiera para quitárselas de encima; concéntrese en
•n conseguir lo que se propone y no en la actividad en sí.
> Cambie su actividad de trabajo de acuerdo a sus intereses
si es posible. Ofrézcase como voluntario para trabajar en
_pm'¡'ectos -Y .en.equi pos.que-le-pu eda n-me tiv ar~¿f)uiere-más ---
ayuda?, vea el ÍJO 6 "Ambición profesional".

COPYRIGHT O 19'16, 19H, lOOO MICHAH ~<~. lOioiBARDO Y ROIERT W, EICHINGER. O!HCHO~ .U:SEJI.YAOOS.
 f\

:t:f . ·.. ·... ·. · ·"·! PERSEV!=RANCIA

i~ LECTURAS SUGERIDAS
-~ DuBrin, Andrew J. Yeur'Own Worst Enemy. New York:
-:-:- . AMACOM, 1992.

,ol ll
· -·- --Books,-1.98.1._____ ------------------------
. i Dumas, Alexandre. Count of Monte Cristo [sound recording].
{. ; Salt Lake City, Utah: Audio Books on Cassette, 1988.
i"' .¡
Keller, Helen. The story of my life. New York: Santa m Books,
~~
•1
; •
1990 .
,.
L ' Keller, Helen. The story of my life [sound recording/. Newport
) Beach, CA: Books on Tape, 1994.
~­ Olesen, Erik. 72 Steps to Mastering the Winds of Change .
... J. New York: Macmillan, 1993. ·

.1'~;-
~
~~.
. - -Sapadir:~,. Linda with Jack Magui¡e_ lt.'s about time!: .the six . .
styles of procrastination and how to overwme them. New ---a-
York: Viking, 1996. <

{-~
¡::>-
Shackleton, Ernest Henry, Sir. Shackleton, his AT)tarctic
writings 1 se/ected and introduced by Christopher Ralling.
u
2
<
••
-p· London: British Broadcasting Corp., 1983.
... 0 ...
>
•
•
•
-·-
r,:

-·'-"b;'1---
Shackleton, Ernest Henry, Sir. South: the story of Shackleton's
last expedition. Oxford, England; Santa Barbara, CA, ·1990.
•
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- ~ Troyat, Henri. Peter the Great. New York: Dutton. 1987.

 PERSEVERANCIA

•
•
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COPHIGHT D IU6, IHI, lODO MICHAH M. lOiollolo\00 Y ~OI!.H W, EICHINGB. OlllECHOS HHIIV,I.OOS.
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- l . • 1 ~.

ir
~),
11
PERSONA INEXPERTA
O Es una persona muy privada y no comparte con los demás su
-------- -,--·---- -----

·¡1'(¡.- vida personal

~t J O Es un libro cerrado para la mayoría
•. •lt\
,{ O Es dificil saber lo que piensa •
-<
,}ll') O Puede que no crea en compartir sus puntos de vista y -~
w
.n; debilidades personales o
~":J O Manti~ne su vida personal y profesional separadas
-:J
,-
O
O
Tiene miedo a lo que podría suceder si la conocieran mejor .
Puede ser timidá y no hace preguntas personales a nadie
•o

-,.~)-- ·D -No-sabe qué tipo-de informaciór.1 debe compartir-con los

- · demás o por qué ésta es útil
~ O Puede creer que tiene algo que ocultar <
O Puede estar a la defensiva y no querer compartir mucho con <

=~ otras personas .o
•
j PERSONA EXPERTA •
-U) O Expresa su opinión acerca de sus capacidades, debilidades·y •<
- Jí limitaciones personales
- ".':) O Admite sus errores y defectos
~ ~--G---Manifiesta Guáles .son-sus.creencias.y sentimientos . _____ _
~( O Quienes interactúan frecuentemente con esta persona pueden
--¡? llegar a conocerla facilmente
~ )
iÍ A BU S O .o E E STA A P T 1 TU D
~j
~~} O Puede inhibir a los demás usando url estilo demasiado directo

-,- 1
)
O Puede hallarse demasiado expuesto/a a criticas a causa de su
ex~e~iva honestidad

- r' O Su franqueza y claridad pueden incitar desconfianza por parte

de los demás
·~ ) O Algunas personas pueden desconfiar de su estilo franco
=) y abierto

~') Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuadón

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta hobilidad.
~) COMPENSADORES: 15, 22, 27, 29, 45, 48, 55, 56, 64
-,J
--~
eJ:..) CO,YAIGHT O 1996, 19H, !000 MICHA EL M. LOMI,I,JIOO Y AOUAT W. EICHIHGU. D[R!CHOt UHAYADOS.
 ABIERTO/A A LOS DEMÁS

ALGUNAS CAUSAS
O Cree que el trabajo y lo personal no se deben mezclar·
.·:: 0.,. No sabe distinguir bien lo que debe revelar o no ·
. ·.. ...;':-.
· . o·: No ve la impqf\anci<J de. revelar algo
O Falta de confianza en sí mismo; otros descubrirán el
· - - · verdadero yo-
O Perfeccionista; no quiere mostrar ninguna debilidad
O Lo ha visto hacer mal por otros
O Tímido e incómodo con lo personal
>
• EL MAPA
Las relaciones personales consisten en dar y recibir. El afecto
...•"
o
es generalmente correspondido con afecto, la franqueza
·con franqueza y la frialdad con la frialdad. Uno obtiene lo
>
que da. El ser abierto con los demás es una parte de cualquier
> trabajo (como el dirigir a los demás o trabajar en equipo) que
. invol_ucrª )as re)a~i_ones _dura~~~s. 10uch()S j~fes_crge_!'l_qu~_el ..
mantener una distancia apropiada entre ellos y los subalternos
directos es lo mejor, pero lo que consideran apropiado es por
o lo general demasiado distante. Una relación equilibrada entre .
•
lo personal y lo referente al trabajo es lo mejor. La gente. no
"< puede congeniar bien frente a una continua actitud fría.
> · El ser abierto y el revelar permite que la gente le conozca y
• sepa como tratarle. Al mostrarse abierto con los demás y al
revelarles algo la mayoría de los individuos lo harán también.
Esto mejora las relaciones, y por tanto conduce a poder
trabajar mejor juntos. Casi todas las relaciones de trabajo
.. se benefician· porniedi'o de una aCtitud perso'ñalabierta
y razonable.

ALGUNA S S..O L U C 1 O N E. S
O 1. Lo que se puede revelar. Los tipos de revelaciones con
que las personas disfrutan son las razones de por qué usted
hace lo que hace, su propia evaluación, lo que ·usted sabe
sobre la empresa que los demás desconocen -y que usted
tiene la libertad de revelar-, las cosas tanto buenas como
· embarazosas que le han sucedido en el pasado; los comentar-
ios de lo que sucede alrededor de usted-'-sín ser muy negativo
sobre los demás- y las cosas que le interesan y lo que hace
fuera del trabajo. Estas son las áreas sobre las que usted
debería aprender a revelar más de lo que lo hace ahora. ·

fffiil
COn~IGIIT
S
C 19H, lHI, 2000 MICH.lEl M, lOMIAftOO 'f KOSERT W, fiCfiiNGlR. OElECttOS REHlV.Io
 .,-..<'-
~y ABIERTO/A A LOS DEMÁS
. ~!!!~
~~ O 2. Cómo empezar. Comience con tres temas de los que pueda

j ..,.
~l, hablar con cualquiera, sin· que se si~nta usted incómodo:
~~ vacaciones,· pasatiempos, intereses o ideas relacionadas con
Pf'-~ los negq~ios, hijos, etc. Oeciaa qué temas tratar en conversa~
~/¡ ciones con aquéllos con los que sólo haya tenido trato en el
o!J.Hr-- -- -á mbite-ee-les -Re"'oGios,~Obser:ve~su:>-reacciones .. .¿_Tar.nbién~ellos __ ~ ~ ___ __

:~.-; le hablaron sobre" algunos de estos temas por primera vez?

~lli-!j Generalmente esto es lo que ocurre y precisamente eso es lo
·.~~ que se trata de conseguir. ·Cuanto más se sepa de la otra
(. J. persona, mejor relación laboral se tendrá con ella.
~')l •
J,.
)~;
0
;~sT~~~ere~=s~:~~~~=~oc~=a~j~~b;: ;~c~~ a~~:~;~ ~ue
puedan hablar que no sea sobre el clima o de los resultados
0 -<.
>
Q

~rl deportivos del fin de semana pasado. "o

•Q O 4. Observe a alguien que revele más cosas que usted
"f'i
"''1
_ .y que lo haga bien. ¿Qvé 'º~'!S r~v~lªn7_¿Qué tipo de __
información personal comparten con los demás? ¿Cómo lo ··1--
~
expresan? ¿En que ambiente lo expresan? Desp~és analice a <
alguien que revele menos cosas que usted. ¿Con cuál de los <
dos trabaja usted mejor? o
..

~:g_
O 5. Practique su habilidad de revelar algo con extraños en •"
un viaje en avión o en reuniones sociales. Su objetivo es •<
revelar algo sobre usted que, por lo general, no comparte en
el entorno laboraL Después, observe lo que la otra persona le
revela a usted. Pruebe llegar a los límites de ese individuo sin
·-irritarle~ A rnedida~que-lé dice··más cosas; -revele~usted~tam.bién7·· ·
-f_J más. Después de cada suceso, analice lo que sintió usted. ·
J~ ¿Qué se ha añadido a la relación temporal que tiene con esa

~
persona al revelarle más información? ¿Sería más fácil trabajar
con esa persona ahora que tiene m~s información sobre ella?
J)
~f.r
O 6. Más revelación. Las revelaciones más serias están rela-
cionadas con la evaluación de uno mismo. Esto incluye hablar
1J
-tj "sobre ias cualidades, debilidades, limitaciones y clée"ncias

-~¡¡¡ que uno tiene. La mayoría de la gente se siente mejor con

~;
individuos que comparten alguna información de ellos
mismos. Lo gracioso de revelar la evaluación de uno mismo
es que la mayoría de los que le rodean ya saben lo que' usted
va a decir. Si dice: "No soy la persona más ordenada del

:. ·~·
,)
mundo", la mayoría asentirán con la cabeza mientras sonríen,

~ ~~
lL ~
EO.YROG"' C " " · " " · >OOO " " " ' " M . COM~ ·, ROB!RT W. ' " " ' " " ' · OEO!E'OI HIEO,.OOI.
 A.B 1 E R T O 1 A A LO S DEMÁ S

ya que ellos sufren las consecuencias de su desorganización.

Pero esa breve mención del problema o creencia qúe usted
tiene ayudará a la otra persona a sentirse más relajada. Esto
les dice que no son los .únicos y que usted tiene algunos de
los problemas y preocupaciones que ellos tienen.

·-- ----- -----cr-·7:-Hrevelarlcin~rtore-ct\prenaaa sentirse mejor aorril=--

tiendo sus propios errores. Esto le hace parecer más humano
y tar:nbién establece una rutina de aprendizaje por medio
de nuestros inevitables defectos. La gente que tiene éxito
>
confrontando sus errores, por lo general, hacen lo siguiente:
•
M

•-; 11 Hablan sobre los errores firmemente, tan rápido como

o
· sea posible.
> • Revelan el error e informan de las consecuencias a los que
> estén afedados por el mismo.

1---·-
o
•
· a·
Reconocen públicamente el error si es necesario.
Derift.iest(áñ To··qué han aprendido para que· el error ño-
ocurra otra vez.
• • . Continúan con su trabajo y no miran hacia atrás.
O 8. Revele los valores. Cuando revele la postura que tiene
< sobre creencias o valores, explique siempre las razones de
>
• su aditud. El simple hecho de revelar su postura corta la
discusión y puede usted dar la impresión de ser simplista e
inflexible. Las declaráciones audaces son las absolutas, y por
consiguiente, _también limitan. Nunca se puede volver a
- -" ·- -"·nonca·contr¡;¡te·a·o n·amigo·"-excepto·pa ra-re·ch·azarlo-q oe· ·
haya revelado. El decir, "tuve que despedir a alguien una vez;
esta fue la situación, mi razón, lo que intenté hacer para
ayudar y lo que aprendí con ello", establece sus argumentos
de lo que cree. Al hacerlo al principio, parecerán pronunci-
amientos ("Nunca contrate a un amigo"). Trate de empezar
con declaraciones moderadas, como "Esto me hizo pensar
si es buena la .idea de contratar a un amigo". Esto es una
forma adecuada de expresar lo que se quiere decir. Provoca la
discusión e incluso puede conducir a otras ideas (bajo qué
condiciones se debería contratar, o no, a un amigo).

il
COrY!UGHT C1 1U6. lBS, 2000 MICHAE,l M. LONIAAOO Y ~OHH W, !ICHINGEII. DElECHOS aESEAVADOS."
 ·{ ·A B 1 E R T O 1 A A LOS D EM AS

{;v~' O 9. Sensibilidad de la audiencia. Trate de revelar· aquello

)1 para lo que la otra pe\sona esté preparada a oír. Empiece
.f!_f con algo corto y simple. ¿Qué hizo la otra persona? Si no
. ~-· respondió re'lelando .algo, qulz~s la. si1t,@;jgn g §1 ªmbis;ot~ ng
)"~~ es el apropiado. Si el individuo reacciona a lo que usted ha
~- --· · -dicho ·y-añadier·a-más·a·elle; -cli§a· u.steEI.-algo--más~Ge'mwueee. . . . ....... -·
4: •; s1empre s1 la otra persona qu1ere o1r mas. .
~!E"
..¡ f O 1O. Se ha dicho demasiado. Evite decir demasiado, ya que
-~~-1\i es posiblemente peor que no decir nada. Establezca los
i:4 límites. En general hablar de política y de religión es arries-
•
"'Ltti gado. El humor procaz y lo relacionado con la ética o con
., j• humillar al hombre .o la mujer podría ser peligroso y podría
Jr;,i acabar en un conflicto. También hay que tener cuidado con o
\~ revelar algo a algunas personas cuando la información es •
o
·~,i confidencial. Tenga cuidado en no poner al otro individuo en
"t ) una función de consejero o decir demasiado sobre un tema. . ~
..frJ---:- - · e - Al priñcipicnlel prc>cesn; es·normalmente-mejor·para·usted- ·-- · · ---~.:.

-f, seguir la dirección de otros y revelar tanto como ellos revelen.

~,y.

j~ LECTURAS SUGERIDAS
Dilenschneider, Robert L. A Briefing for Leaders:
o

";~)
~l
Communication as the ultima te exercise of power. New York:
HarperBus1ness, 1992 •<
j~ Dowse, Eileen. The Naked Manager- How to bwld open
ilif relationsh1ps at work. Greensboro, North Carolina Oakhill

J3 ~---·::~:~.-,:a~:: Th~L~~:~r's Edge ~~::~: -;ommu~=~~;on

use ---. . ,_- .
jJ to grow your business and yourself New York: Simon &
·-:-J Schuster, 1994.
~~
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·~
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COI'HIGIH O I'H6, 19H, 2000 MICHA El M. i.OMB.I.ROO V ROBERT W. tJCHIIfGEA. 0!/I!CHOS HHJtVAD~5.
 ABIERTO/A A LOS DEMÁS

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COPY~IGHT C 1!96. 1~98, ZOOO MICHA El M. LOM8Á~DO Y ~OBEiiT W, EICHINGUI. DEHCHOS

 -----------
PERSONA INEXPERTA
O No cambia o se adapta· a su ambiente o a la situación
O Puede tener la impresión de que lo importante es uno mismo
O Puede considerar una debilidad el adaptase a los demás
O Puede ser una persona que sólo hace una cosa al mismo
tiempo o quien piensa solamente en lo que está haciendo <
O No piensa en como responden los demás o en las necesidades o
de otros -"
O No le interesa cambiar o las opiniones de los demás en cuanto
•
a su personalidad •"
----- CJ

O
- No es una .persona que amlice a -los demás y no-ve-o--
entiende la reacción de la gente hacia ella
Puede ser arrogante o ponerse a la defensiva
---a-
<
N
PERSONA EXPERTA
o
O Se da cuenta rápidamente de cuándo debe cambiar su •
conducta personal, interpersonal y administrativa •
O Observa a los demás para conocer sus reacciones frente ••
<
a su proceder y a sus intentos de ejercer influencia y se adapta
a ello
--'"l------0- Busca.i¡:¡formaciórl- -- __ -- -- ----- - ----- --------. - - - -
0 Cambia según los requisitos y demandas que le imponen. las
nuevas situaciones y personas

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Se le puede considerar una persona 'demasiado variable
O Puede cambiar de opinión con gran facilidad y dar la impre-
sión de no tener carácter
O a·
Puede cometer errores al preferir los cambios lo establecido
O Puede confundir a los demás al experimentar y tratar de
adaptarse a todo
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuac;ión
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: S, 16, 17, 39, 46, 47, 50, 51, 52, 53, 58,
59; 62, 65

-l:l·
~
CO~H.JGHT O 19H, 199!, lODO MlCHA.H M. LOMI,UDO Y i!OaERT W. fiCHINGEil. DERECHOS R!SUVADOS.
 APRENDIZAJE PERSONAL,

ALGUNAS CAUSAS
O Arrogante y defensivo
:·:· ,_:/. ·o.].'No puede hacer más de una cosa al mismo tiempo
· '< [f ·No tiene a nadie a quien quiera imitar' · · · · ·
O Poco observador de los demás
------¡:¡--ser verdadero- consigo-misme es-una--preocupacién· primordi
O El pensar uniformemente es una virtud
O Piensa que los demás deben adaptarse a usted

> EL MAPA
Todos somos capaces de comportarnos de diferentes formas.
M Incluso la gente tímida puede tener el valor de ser firme de
z vez en cuando. Una persona escandalosa puede ser callada,
o
N
la inteligente puede hacer tonterías, la que tiende a tomar
> acción púede reflexionar más. ¿Cómo sabe usted cómo
• comportarse dada una situación específica? Observación e
. información.. ¿l:la observAdo ¡¡lgt.mª v~z_a la gen!e que
siempre sabe cuándo tienen que adoptar un comportamiento
determinado y cómo deben hacerlo? Justamente cuando la
•
M situación parece cambiar hacia lo negativo, ellos cambian
>
•o de táctica. Estos individuos son observadores astutos de
z las reacciones de los demás hacia lo que están haciendo.
> Seleccionan de los tipos de comportamiento, el tono y el nivel
que se adapta a la situación. Se preocupan mucho por el
cliente y por la audiencia. Proporcionan al cliente lo que
éste desea. Esta aptitud es importante especialmente en la
dirección, formªción.Y motivac;ign de los subalternos y en
situaciones tensas, como en las negociaciones o-disputas··
políticas.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Usted debe observar y escuchar para adquirir
experiencia. Debe observar la iorma de reaccionar de la
gente haci¡¡ lo que usted hace (mientras lo hace) para poder
cambiar la situación. ¿Se muestran aburridos? Cambie su
forma de presentar. ¿Están confundidos7 Dígalo de otra
forma ¿Se muestran enojados? Deje de hablar y pregúnteles
cuál es el problema. ¿Están demasiado callados? Deje de
hablar y haga que participen en lo que está haciendo. ¿Están
distraídos, dibujando en el cuaderno o mirando por la
ventana? Es posible que no estén interesados en lo qúe usted

COPYRIGHT O 19H, IB8, 2001) M!CHAH M. lOMBA/lOO Y ROIEH W. EICHIHGfll. OO!.ECHOS IIESE
 APRENDIZAJE PERSONAL

está haciendo. Avance ha~ta el final de la presentación o

~
trabajo, finalícelo y váyase. Pregunte frecuentemente a su
a au,d1encia y eli¡a una tád1ca dJferente si es necesano ¿Quiere :1
.. T~ más ayuda?, vea el no 33-"Capacidad para escuchar"
-~-a- -2.-Busque-la-opinión-de-Jos-demás:-f'fctalea-la gen"'te'"'q"'u"'e,--
= le dé 1nformac1ón d1reda sobre lo que usted está haoendo,
~ - m1entras lo hace y al termmarlo la gente duda en dar opln-
J· iones e información, especialmente s1 ésta es negat1va o
''¡ corrediva. En general, para adquirir información y opiniones
~·K,-) uno tiene que pedirlas. Si los individuos dudan en hacer una
crítica del trabajo, ayúdeles a hacerlo mediante evaluaciones
~·¿ propias en vez de haciendo preguntas. Diga: "Creo que he ,<
··~ ) hablado demasiado sobre el tema en la reunión; ¿qué creen o
,..5.· ustedes? Para la mayoría es más fácil responder a una
•
•

--·-
,- pregunta así. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 55
··,)~ _____ ~(QIJQQrni.;n_to de. sí mismo/a.".. --- .. __ -- - -- ---
•v)
·<) O 3. Seleccione a tres personas para observar quiénes
tienen una buena actitud en ~ituaciones tensas en
transacciones interpersonales y en las transiciones.
o •
<
:1 .
·¡l
l
N ,,•.

~- ...' ) Anote lo que digan o hagan al surgir problemas. ¿Qué tipo de

,J palabras utilizan7 ¿Cómo controlan lo que está sucediendo?
···') ¿Hacen preguntas o declaraciones7 ¿Expresan algo dura-
mente, de forma moderada o suavemente? ¿Cuánto tiempo
•• 11
-) < !'•
les lleva hacer su presentación en comparación con los otros7
Compare esto con lo que usted hace en situaciones parecidas.
¿l)oé-diferencrH!ncuentra? Eñtre->iisfeaestas-persciñaspara -~ ------ ---~­
····:;) poder saber cómo piensan- y para que le expliquen las razones
por .l,as que aduaron de esa forma determinada. Trate de
·~') averiguar también el porqué cambiaron de tádicas en la
····j mitad del proceso. - -- -
IV. -)
o 4. la concentración en el cliente. Gente que sabe hacer
'" . ) bien este trabajo desde fuera hacia dentro (clientes, auc!iencia,
-~
persona, situación) y no de dentro hacia afuera(" ¿Qué quiero
j hacer en esta situación? ¿Qué me haría ser feliz y sentirme
.~

) bien?") Pradique el no pensar desde dentro hacia afuera

• ) cuando está con los demás. ¿Cuáles son las caraderísticas
,,
que demandan esta situación7 ¿Cómo aprende mejor esta ,i
!¡
~
) persona o audiencia? ¿Qué enfoque o estilo de los que puedo :¡
~
) ofrecerles funcionaria mejor? ¿Cómo podría conseguir mejor
~
) l1
r>.)
tlr )o~atGHT O 19H. tH8, 2000 MtCHAH M. LOMIAUIO Y lOURT W. EtCHIHGU. !lEHCHOS IIESUV.t.DO~.
 APRENDIZAJE PERSONAL

mis objetivos7 ¿Cómo puedo cambiar mi enfoque y mis

tácticas para ser más eficiente? El mago que sólo sabe un
truco, sólo puede actuar una vez en cada sesión ·Y si el truco
no gusta a· la audiencia,.- ésta no aplaudirá.
---- ---- -e~--S:-Preste-atenEión-espe~ial-aLlenguaj.,_ ....u~vr-·o•---LU>-L~~!!g,_ __:_;;¡;
más comunes que indican algo negativo son los cambios en la
postura del cuerpo (especialmente darse la vuelta), cruzar los
brazos, mirar el reloj o fijamente a algo, hacer dibujos en el
cuaderno, dar golpecitos con los dedos o el lápiz, mirar por. la
ventana, fruncir el ceño o elevar las cejas. Cuando esto
M ocurre, haga una pausa. Haga una pregunta. Pregunte cómo
z se está haciendo. Haga una prueba. Algunos utilizan el mismo
lenguaje corporal para indicar que han terminado o que no
> están interesados en lo que está sucediendo. Aprenda los

---. " signos que utilizan los.demás. Construya un plan .alternativo

de .acciófl gara.lªs_ cinco personas· con las que usted trabaja a
diario, es decir, establezca la forma en que va a reaccionar
cuando cada una de ellas actúe de una manera determinada.
M

•• O 6. Experimente con nuevas técnicas. Muchos de los que

o · practican el aprendizaje personal utilizan varias técnicas.
Explican las razones de todo lo que dicen y reservan cualquier
solución para el final, hacen muchas preguntas, hablan
brevemente, resumen frecuentemente y cuando no están de
. acuerdo lo expresan en términos condicionales ("No creo,
¿pero qué piensa usted?"). Lo que se trata de hacer aquí es
· - -~ · -- -oorenenanta-información-como-sea-pesible-sobre~las-reac_-__
ciones de los' demás y poder así cambiar el comportamiento
cuando sea necesario.
O 7.·Analice mejor a las personas. Obsérvelas más de lo que
hace ahora. Vea si puede predecir lo que van a decir y hacer.
Compruebe si existe un modelo de comportamiento. ¿Qué es
lo que hacen repetidas veces7 El conocer a la gente mejor le
permitirá sáber cómo reaccionar ante la actitud que se
adopte. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 56 "Capacidad para
juzgar a las personas".

~~
~
EL M. lOMBAI\00 Y ftOHP.T W. EICHINGEK. OEIHCHOS HH
 A P RE N O 1 Z AJE PE R S O N.A L

0 S. Amplíe el "repertorio" de su comportamiento. Haga

cosas que no sean características de su personalidad. Llegue a
sus límites y más allá de los .mismos. Ampliando los tipos de
comportamiento que utiliza podrá llegar a ser más eficiente
en muchas más situaciones .. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
54 "Mejora personal".

O 9. La arrogancia es el. principal impedimento para el

aprendizaje personal. Mucha gente con grandes cualidades
o mucho éxito obtienen poca información y opiniones por
parte de los demás y continúan en su trayectoria profesional
hasta que ésta se ve amenazada. Si usted es arrogante
<
(devalúa las contribuciones de los demás), deberá trabajar el
doble en observar, leer sobre otras personas y en hacerles
'o
preguntas. Deberá esconder lo que usted quiere y piensa y "
preguntarse más lo que quieren los demás o interesarse 'por •"
•
sus reacciones. El anotar sus observaciones es importante,
ya que en su forma natural de actuar no presta suficiente
atención al efecto que tiene en los demás. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no 104 "Arrogante''.
•
<
N
O 1O. El ponerse a la defensiva es otro de los impedimentos
o
más importantes en el aprendizaje personal. Si se pone
usted a la defensiva, la gente no le ofrecerá la información •'
que le pueda ayudar a corregir su comportamiento. Usted. "•
<
debe tratar de parecer calmado antes de sus reuniones. Antes
de entrar, piense en cómo reaccionaría ante situaciones difí-
ciles; tiene que idear un sistema de tácticas automáticas para
poder responder de forma apropiada. Algunas de las tácticas ·
que son útiles son contar hasta 1O y decirse a sí mismo que
debe pensar a "cámara lenta" (o verse a sí mismo haciéndolo)
o de calmar la situación con .preguntas que tenga en reserva,
como: "¿Qué piensa usted? ¿Podria"decirme más sobre eso?
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 108 "Actitud defensiva". ·

CCPHIGHr C UH. 1991, 2000 MICHAH M. LOMIAROO Y ROU.H W. !ICHIHGflt. OUUCHO! USEII.VAOOS.
 APRENDIZAJE PERSONAL

LECTURAS SUGERIDAS
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Bernstein, Albert J. and Sydney Craft Rozen. Sacred Bu//: the
inner obstac/es that hold you back at work and how to
overcome ihem. New York: Wiley, 1994.
Brooks, Michael. /nstant rapport. ~lew York: Warner Books,
1989.
> Brothers, Joyce. Positive Plus: the practica/ plan for liking
•
" yourself better. New York: G.P. Putnam's Sons, .1994
z"
o Burgoon, Judee K., David B. Buller, and W. Gill Woodall.
Nonverba/ communication: the unspoken dialogue. New York:
"
> Harper & Row, 1989.
Butler, Gillian Pd.D and Tony Hope, M.D. Managing your

1 •
"
Mind. New York: Oxford University Press, 1995.
Carlson, Richard. Oon't sweat the sma/1 stuff- and it's al/
· sma/1 stuff: simple ways to keep the /ittle things from taking
•"o o ver your /ife. New York: Hyperion, 1997 .
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Secaucus, NJ: L. Stuart, 1984.
Conger, Jay A. Learning to Lead. San Francisco: Jossey-Bass,
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Danzig, Robert J. The Leader Within You. Hollywood, FL:
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Fast, Julius. Body language. ~lew York: MJF Books, 1992.
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t·~
·:'·':?
COPYRIGiiT C 1996, \998, 2000 MICKAH M. tOM8A~DO Y ROBE;H Yl. EICHINGn. O!!IECHOS REHRYADOS.".
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Philippot, Pierre, Robert S. Feldman, and Erik J. Coats, editors. <

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DiCiemente. Changing for Good. New York: Avon Books,
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Vargas, Marjorie Fin k. Louder thail words: An introduction to

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nonverbal communication. Ames, lA: lowa State University '
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•
<

---------·---------

~~
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¡;¡¡;¡¡¡¡
COPYRIGHT C, IH6, 19H, 2000 MICHA El M. lOioiBAROO Y !IOBEIIT W, EJCHINGER. DEHCHOS AEUAVAOOS.
 APRENDIZAJE PERSONAL

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- - - - - - -·-----·--·-- -·---------------~---------------'S
 PERSONA INEXPERTA
O Sus ideas sobre diferentes temas son limitadas y es una
persona poco sofisticada
O Utiliza recursos limitados para analizar el problema y las
oportunidades
O No tiene interés por algo interesante y no tiene mucha cultura
O Su experiencia puede ser limitada ·
O No sabe prever situaciones
O No tiene interés en las posibilidades y en cómo se verá la
organización afectada debido a los acontecimientos mundiales
O No será una persona estratégica o con visión de futuro
O Le importa el presente y con frecuencia se sorprende cuando
hay cambios inesperados
<
O Puede ser una persona de una sola función o profesión o >
técnica en un campo o área determinado

PERSONA EXPERTA •
O Examina todas las posibilidades de un asunto o desafio •
•
O Tiene múltiples intereses y metas, tanto personales como •
•
profesionales
O Puede ver facilmente condiciones futuras
O . Es capaz.de· pensar de forma global ..
O Puede analizar los múltiples aspectos y efectos de un asunto y
proyectarlos a largo plazo

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Podría tener dificultad para concentrarse en lo presente
O Puede que los demás no le entiendan cuando especula sobre
= ~)_---la-visién-ami')lia-Eie-~n-as~nto-- ·.
- ) O Puede ser incapaz de establecer prioridades prácticas
- t) O Puede estar siempre anhelando demasiadas cosas y lo ideal
~ O Es posible que perciba relaciones inexistentes
=¿
,. i Seleccione de una a tres de fas competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habiiidad.
=;
~e)
COMPENSADORES: S, 16, 17, 24, 35, 38, 47, SO, 51, 52, 53,
58, 59,63,65
~
~¿

~ ) COPYRIGHT O 19U, 1991, 1000 MJ(HAH M. ~OMJAROO Y ROB.EIH W. EICHII1GU. OfUCHOS HSEJVAOOS.
 PERSPECTIVA

ALGUNAS CAUSAS
O Evita los riesgos
- ·O Desaventajado en el origen, formación y circunstancias
.- ;'.,-- G' Intereses limitados ·
..•
O Creció bajo circunstancias limitadas
O Base de experiencias restringida
O Prefiere la táctica
O Demasiado cómodo
O Incómodo pensando o hablando sobre las circunstancias
futuras

EL MAPA
Las ideas. perspectivas y estrategias no vienen de la inteligenci¡¡
o creatividad que no esté formada. Vienen de una mente
preparada que ha sido influenciada por varias, pero desconec-
tadas. experiencias. descubrimientos e intereses. La gente que
tiene amplitud de conocimientos generalmente es la ganadora.
ya que tienen más referencias de donde sacar y más probabili-
• dades de hacer conexiones poco comunes con las nuevas ideas .
• culturas. eventos. etc. En los estudios de Sears en cuanto a la
•• eficacia a lo largo de 35 años. uno de los mejores elementos
•
M para predecir el éxito fue la gama de intereses.
o
-i

< ALGUNAS SOLUCION-ES

>
O 1. Lea cualquiera de los libros "Megatrends" de'John
Naisbitt o "The Popcorn Report" de Faith Popcorn o
"The Futurist", la revista publicada por World Future
Society. Preste menos atención a los detalles de los libros y
más a los principios de organización de los mismos. ¿Cuáles
son las tendencias en cuestión y cómo ·afectan a su organi-
zación ahora o cómo la afectarán. en el futuro? ¿Puede
demostrar su conclusión con hechos extrafdos de su propia
experiencia?
--~--B-2.,-Estudie-unas-wantas-inven~iones-he~has-en-e!l-~>asado----;0i?f.L!·
y bien conocidas, como el automóvil ("The Machine that
Changed the World" de James Womack y los asociados del
MIT - Massachusetts lnstitute of Technology - son una fuente
excelente de conocimientos). Analice cómo útilizan el pasado
para predecir el futuro y cómo se utilizaron algunas inven-
ciones que no están relacionadas para formar una mayor.

COPY!IGHT C 1!96, IHI, UOO MICHAH M. tOMIA~OO l KOHH W. !ICHtHGH. D~ftHHOS USUIV ... OOS.
 PERSPECTIVA

Existe una serie de televisión por cable que se llama

lnventions. Vea algunos· programas· de la misma; compre las
series. ¿Cómo puede utiliz¡¡r el pasado de la organización
para la que trabaja (de 1960 a 1970, de 1970 a 1980,' etc.)
para predecir el futuro?

O 3. Lea el periódico The Wa/1 Street Journal y Business

Week y anote de tres a cinco cosas interesantes que se parez- ·
can o produzcan algún efecto en su organización. Aprenda a ·
conectar lo que existe en el exterior con lo que hay aquí.

O '4. Durante la. Segunda Guerra Mundial, el ejército

descubrió que los grupos con más creatividad·eran
aquellos con miembros que no tenían mucho o nada en
común y sabían poco sobre el tema. Su forma despreocupada
de actuar resultó en soluciones mas innovadoras. No estaban
atrapados por el pasado. Arriésguese a formar uno de los
grupos más dispares que pueda encontrar (un historiador. un .
estudiante universitario, un teólogo, una persona en ventas,
un fontanero. etc.) y vea las perspectivas que cada uno pueda <
>
aportar al grupo. Busque algunos problemas fuera de su
>
·campo de conocimientos y vea lo que puede añadir. o
•
O 5. Elija tres cosas para estudiar que no estén •
•
relacionadas y considere aquella a la que no haya •
•
prestado todavía mucha atención: ópera, novelas románti- •
cas, revistas técnicas fuera de su campo de conocimientos;
MTV (Music and Televisicin- "Música y Televisión"), aprender
un. nuevo idioma, asistir a un curso de magia, estudiar
arqueología. Las conexiones pueden venir de cualquier parte,
a su cerebro no le importa dónde adquiere las perspectivas.
Trate de pensar sobre como los principios de una conectan
con la otra.

O 6. Lea publicaciones internacionales, como la revista The

,¡¡¡,-·-- _E_cQaPmis.t •.ln.tewa.ti.onai_H.e~al.dJób.une, ..Commen.tar.y, __·______ __
autobiografías de personas como Kissinger, elija un país y
estúdielci, lea un libro sobre la caída de la Unión Soviética o
lea revistas que presenten todo tipo de opiniones. como The
Atlantic Monthly; esto le puede servir para obtener una visión
más amplia de los temas. Existen unos principios subyacentes
comunes en todo. L.Jno tiene que exponerse más para poder
encontrar y aplicar esos principios a lo que se está haciendo hoy.

frnll
~
COnAIGHT O 1995, IUt, 1000 MICHAH M. lOMIAAOO Y AOHH W. UCHINGEk. OUECHOS !EUii'IADOL
 PERSPECTIVA

O 7. Haga algo que represente alguna aventura para

usted. Viaje a lugares donde nunca haya estado a·ntes.
Nunca vaya de vacaciones al mismo lugar. Coma ·en diferentes
restaurantes que ofrezcan diferentes tipos de comida. Vaya
a acontecimientos y reuniones de grupos que nunca haya
conocido. Vaya a festivales de grupos étnicos {trate de
conocer su cultura. Vaya a eventos deportivos a los que no
haya asistido antes. Cada semana, usted y su familia deberían
tener una "aventura de perspectivas".

O 8. Elija algo que nunca haya hecho y que pueda ampliar

su perspectiva fuera del trabajo: ayude en un· grupo de la
comunidad, ofrezca sus servicios como voluntario a un grupo
.de caridad, viaje por un país que no haya visitado, siga por
todos los sitios a un grupo de niños de diez años durante
unos días. ·

m•
o 9. Elija tres tareas en el trabajo que no haya hecho antes
y ejecútelas. Si no sabe mucho sobre los clientes, trabaje
en una tienda o encárguese de las quejas de los mismos,
•"
•
descubra lo que el departamento de ingeniería hace, inter-
cambie sus responsabilidades con las de otro compañero .
•
"o Descubra lo máximo posible de su organización. Vaya a
-< comer con las personas a su mismo nivel en la organización
< e intercambien información sobre lo que hacen.
>
O 10. Equipos especiales de trabajo. Los equipos especiales
. de trabajos y los proyectos son una gran oportunidad. Si .el
proyecto es iQJportante y multifuncional y, además, tiene unos
resultados reales que se tomarán seriamente (no un grupo
de estudio), éste será uno de los eventos de desarrollo más
comunes para el éxito de un ejecutivo. Dichos proyectos
requieren que se aprendan otras funciones, negocios o
culturas, lo suficiente como para que usted pueda apreciar en
un corto periodo de tiempo cómo piensan otros individuos y
-- -- - _. -el-porq ué.su- ca m po.de.cor10ci mi en tos.o.sus_puo tos.de...vista __ --'~'3i"'-lt
son importantes. Al hacer esto, usted se aparta de su propia
experiencia y comienza a ver las conexiones de un mundo
más amplio: cómo funciona el mercado internacional o
nacional, o cómo están conectadas las diferentes secciones
de su organización. Usted puede construir perspectiv·as.

ti
COnlltGHT O 1!96. \tU, ltOO MICHA El W. tONI,i.II.DO Y ~OBEH W. fltHIHGHI. OEHCHOS HHIIV.IoOOL,
 PERSPECTfVA

LECTURAS SUGERIDAS
Soundview Executive• Book Summaries. 1O LaCrue Avenue,
Concordville, PA 19331 1-800-541-1227. 1-610-558-9495
(outside US and Canada) http://www.summary.com

Los Sumarios para Ejecutivós de Soundview son resúmenes

de ocho páginas y de 5.000 palabras de libros de negocios
especialmente seleccionados. Los abonados a Soundview
reciben mensualmente (30 al año) de dos a tres Resúmenes
de ocho páginas de los mejores libros de negocios; tienen
acceso a más de 20.0 Resúmenes de la lista de títulos
publicados de Soundview y a los editores en el departamento
de investigación de Soundview, si es que se precisa ayuda
para encontrar referencias de libros de negocios específicos.
The Atlantic Monthly http://www. theatlantic.com
Business Week. http://www.businessweek.com
Commentary Magazine.
http://www.commentarymagazine.com
<
>
Futurist Magazine. http://www.wfs.org
.o
The Economist. http://www.economist.com •
•
lnternational Herald Tribune. http://www.iht.com •
Wa/1 Street Journal. http://www.wsj.com
•"
•
Badaracco, Joseph L. Jr. Defining Moments- When managers
must choose·between right and righ( Boston: Haivard : · ··· ·
Business School Press, 1997.

Durant, Will. The lessons of history New York: Simon and

. Schuster, 1968.

Gibbon, Edward, edited by Dero A. Saunders. The portable

Gibbon: The decline and fa// of the Roman Empire. New York:
•u -'~--Viki~g-f<ress.-1-952~.-----~---------
..• .J
... 0 ...

continuación

: ¡

"'') ~~
~-
lE[ ) COPHtGHT O iU5: 1998, 2000 MICHAfl M. LOM8AROO Y ROBEH W. EICHIHGEII. DERECHOS USEIIYAOO!.
 PERSPECTIVA

Gibbon, Edward. History of the decline and fa// of the Roman

Empire. A modern abridgment by Mases Hadas. New York:
Putnam, 1962. ·
Green, Peter. Alexander of Macedon, 356-323 B. C. A
historical biography Los Angeles: University of California
Press, 1991 . ·
Handy, Charles. The Age of Unreason. Boston: Harvard
Business School Press, 1989.
Handy, Charles. The Hungry Spirit. New York: Doubleday,
1998.
Hendricks, Gay and Kate Ludeman. The corporate mystic: a
guidebook for visionaries with their feet on the ground. New
York: Bantam Books, 1996..
Kennedy, Paul lvl. The rise and fa// of the great powers:
economic change and military conflict from 7500 to 2000.
New York, NY: Random House, 1987. ·
• Kraus, Peter (Ed.). The Book of Leadership Wisdom. New York:
"
•• John Wiley & Sons, lnc.. 1998 .
•
•o Montgomery, Cynthia A. and Michael E. Porter, Editors.
Strategy Boston: Harvard Business School Press, 1991.
<
> Nixon, Richard M. Leaders. New York: Warner Books, 1982.

Popcorn. Faith. The Popcorn report: Faith Popcorn on the

fu tu re of your coinpimy. your world, your life. ·New York:
Doubleday, 1991 .
Popcorn, Faith. The Popcorn-report: Faith Popcorn on the
future of your company. your world, your life [sound
recording}. New York: Simon & Schuster Audio, 1991.
Price Waterhouse Change lntegration Team. Better Change.
· -------- -Borr-Ridge; ·tt:·lrwin-Professionall- PtJlolishing,1-9!:l5.---~--~a..Ji
Womack, James P. [et al.]. The Machine that changed the
world: Based on the Massachusetts lnstitute of Technology
5-mi//ion dallar 5-year stu.dy on the future of the automobile.
New York: Rawson Associates. 1990.

'·-ii····'
~ ROBE!I.T W. EICHINGE!I.. DfKf(HOS RESEKV,i.OOS.
 PERSONA INEXPERTA
O No planifica y lo deja todo para el último momento
O No sigue un método para establecer objetivos y estructurar
el trabajo
-) O No le gusta la estructura y el flujo de los procedimientos
'~
-; O Le desagrada la planificación y los demás pueden considerar
esta persona muy simple o ligera
-~)
~.)
O Puede que no tenga la paciencia necesaria para establecer
objetivos, identificar las dificultades, planificar la conclusión

-~
del proyecto, crear un calendario y dirigir la tarea
O Puede ser dificil trabajar con esta persona o para ella y los
-¿ que lo hacen pueden rendir menos
-~~\ z
ll,< PERSONA EXPERTA
'O

--)
r;;, O Determina con exactitud la duración y la dificultad de tareas o
<
y proyectos u

=~ O
O
Establece objetivos y metas
Desglosa el trabajo en todos los pasos del proceso
O Elabora horarios y tareas

=i
-;¡
O

O
Prevé los problemas y las dificultades y se prepara para
enfrentarlos ·
Mide el rendimiento según los objetivos
-) O Evalúa los resultados
E!
- ~ ABUSO DE ESTA APTITUD
--;? O Puede depender en demasía de las· reglas, normas,
- r( procedimientos y estructura de la organización
- ,rl'------FO Puede ignorar el aspecto humano del trabajo
t. O Puede ser inflexi51e y tener pro61emas con loscam6ios ______
- j
..; repentinos

-
=·~~(.il!,
-
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas. a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 3, 10, 14, 15, 26, 31, 32, 33, 40, 46,
57, 60, 64

_., ·~
~
COPYRIGHT C1 1'1i. IHI, 2000 MICHAH M. lOMI-'ftOO Y ROUU W. (I(HIHG!Jt. OEIHHOS UHAYAOOS.
¡¡¡¡j
 PLANIFICACIÓN

ALGUNAS CAUSAS
O . Arrogante; no lo necesita
,.,.
·,' 0:' Impaciente ·
O · Poco sentido de estructura y proceso
O Necesidad por la simplicidad
O Distribución del tiempo; simplemente no tiene tiempo
para ello

EL MAPA
Nada ayuda más a ejecutar algo que un buen plan. Ayuda
a la gente que tiene que trabajar bajo el plan. Conduce a un
mejor uso de los recursos y se finaliza el trabajo más pronto.
Ayuda a anticipar los problemas antes de que ocurran. Es uno
de los aspectos de la dirección que recibe universalmente una
aceptación positiva. Un buen plan deja más tiempo para hacer
otras cosas teniendo la certeza de que las cosas están bien
encarriladas y de acuerdo a lo planificado.

• ALGUNAS SOLUCIONES
•>· O 1. Planifique las tareas y trabajo. Los proyectos que tienen
más éxito comienzan con un buen plan. ¿Qué tengo que
conseguir? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Cuál es el tiempo
n
>
disponible para finalizarlo? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuántos
n recursos están bajo mi control? ¿Quién controla el resto de los
<> recursos que necesito: gente, financiación, instrumentos,
%
materiales, apoyo7·Pianifique el trabajo de la A a la Z. Se
considera que mucha gente no tiene un plan porque no
dividen el trabájo en secciones o partes y se olvidan de algo.
Pregunte a los demás que comenten sobre el orden del plan
y sobre lo que falta. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 63
"Calidad total y rediseño" y el no. 52 "Control de los
procedimientos".
O 2. Establezca un plan. Compre un programa de informática
· · --- ----de·organigrama·como·ABE·FiowEharte¡4'>-que-haEe-gráfiEas-
PERT y GANT. Conviértase en un experto de dicho programa.
Utilice los resultados del software para presentar sus planes de
acción a los demás.
O 3. Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene a
un proyecto dentro de su presupuesto y del programa de
realización como un objetivo y un método de medida.

CO~'r'AIGHT O 1,96, nn, 2000 MICH.Iofl t.l, tOMI.lROO Y ~OBfftT W. UCHIHGO.. OERHHOS HSO.V.&OOS.
-----------------,---

P L A N 1F 1 e A e 1. Ó N
Establezca objetivos Jara el proyecto en general y para cada
tarea dei mismo. Haga ún plan para todo. También, establezca
las medidas para poder con.trolar el progreso hacia sus obje- ·
ti vos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 35 "Dirección y
evaluación del trabajo".
O 4. Dirija múltiples planes o aspectos de grandes progra-
mas de acción. Muchos de los intentos para realizar planes
complejos incluyen dirigir trayectorias paralelas o trabajos
múltiples al mismo tiempo. Es útil tener un plan maestro. La
buena planificación disminuye las probabilidades de perder
control de un gran proyecto. ·

O 5. Controle de forma eficaz. Planifique el presupuesto y

dirija el trabajo de acuerdo al mismo .. Tenga cuidado con los
gastos. Tenga algo reservado por si ocurriera algo inesperado.
Establezca un programa de financiación para poder controlar
los gastos frente al plan establecido.

O 6. Usted tiene que coordinar de forma apropiada la z

asignación de tareas de acuerdo a la capacidad de las <>
personas. Cada individ~o es diferente y tiene diferentes o
<
cualidades y niveles de conocimientos y experiencias. En o
vez de pensar que son iguales. considere que son diferentes. •
La igualdad de tratamiento se consigue asignando a cada z
persona el_trabajo para el que está cualificada. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 56 "Capacidad para juzgar a las personas". ..
<

O 7.. Visualice el plan en proceso. ¿Qué puede ir mal?

-¡~ Piense ·de diferentes for111as. Establezca diferentes niveles de
¡~ problemas posibles. desde los más probables a los menos.
-¡a:j Piense en lo que usted haría si ocurrieran los problemas con
:;:;!!• mayor probabilidad de suceder y cree un plan de acción para
--'~\ cada uno. Preste atención a los vinculas más débiles. que son
ftli en general grupos o elementos con los que usted tiene menos
- ,J---Jra.to_.o_!lo_p.u.e.de-.>:ont¡plaL(quizá_s_alguleJ]_ejJ_uo_Lu_ga,__________ _
•. í alejado, un asesor o proveedor). Permanezca cuanto más en
¡r:;; contacto posible con los vínculos débiles potenciales. ¿Quiere

O 8. Establezca un procedimiento para controlar el

progreso del plan. ¿Cómo va a saber si el plan se está
realizando dentro del periodo de tiempo establecido? ¿Puede

;Ji 11
<OHROG"' O " " · " " · 2000 MOC<W M. OOMI.,OO' ' ' " " W, " ' " " ' " · OEH<"" " " " " 0 1 .
 PLANIFICACIÓN

calcular el tiempo para finalizarlo o el porcentaje re¡¡lizado en

cualquier momento? Dé información u opiniones a la gente
que esté a cargo del progreso del plan.

O 9. Busque a alguien e·n su entorno de trabajo que sea

mejor que usted en planificar para ver cómo lo hace.
¿Cuál es ia diferencia entre lo que esta persona hace y. lo que
usted hace? Trate de hacer más de lo que la otra persona
hace. Pida información u opiniones a aquellos que hayan tenido
que seguir sus planes. ¿Qué les gustó? ¿Qué encontraron difícil?

O 1O. Pida ayuda a los demás. Comparta con los demás sus
ideas sobre el proyecto, quizás con la gente que vaya a nece-
sitar más tarde. Obtenga sus opiniones sobre el plan. Delegue
·la tarea de crear el. plan a aquellos que sean mejor que usted
en realizarlo. Usted debe proporcionar los objetivos del trabajo
y dejar a los demás crear los detalles del plan. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 18 "Delegación de responsabilidades" y no.
33 "Capacidad para escuchar".

>
% LECTURAS SUGERIDAS
Bandrowski, James F. Corporate lmagination Plus. New York:
-·
n Macmillan, lnc., 1990.
>
n Dutka,.Aian F. Competitive intelligence for the competitive
edge. Lincolnwood, 111.: NTC Business Books. 1999.
Hamel, Gary and (K. Prahalad. Competing for the Future.
Bastan: Harvard Business S'chooi·Press, 1'994.-
Smith, Prestan G. and Donald G. Reinertsen. Developing
Products in Half the Time. New York: VanNostrand Reinhold,
1991.
Williams, Paul B. Getting a Project Done on Time. New York:
AMACOM, 1996.
--·---·--·---·--------·---"

a
CO,HIGHT O 1996. 1991. lOOO MIChA El M. lOMBARDO Y ftOIUT W. ~ICHIKGH. OEHCHOS USEll'IAO~S . .
 PERSONA INEXPERTA
O No sabe cómo actuar en la zona política
O Dice y hace cosas que causan problemas políticos
O No sabe cuándo debe mantenerse al margen
O Rechaza la política y se considera apolítica
O Otros pueden considerar esta actitud inocente <
o
O Puede que no trate con los superiores de forma persuasiva
O Puede que sea impaciente con el procedimiento políticó· y
comete errores en ·las instrucciones o
O Puede que sea ·una persona demasiado directa y no considera •.

O
el impacto que tiene en los demás
Puede que no vea bien las consecuencias de sus acciones El
<
PERSONA EXPERTA
,
u
O Es capaz de desenvolverse en situaciones políticamente
complejas de forma eficaz y con discreción
..
w
<
O Sabe cómo actúan las personas y las organizaciones
O P;evé las trampas del camino y planifica la mejor ruta a seguir
O Considera la política empresarial como un elemento necesario
de la vida de las organizaciones y se esfuerza por ajustarse a
esa realidad
O Tiene gran capacidad para salir de situaciones difíciles

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Se le puede considerar una persona extremadamente política
O Puede que provoque desconfianza ·
O Puede que diga a los demás lo que ell_os des~an oír y no
•.1.------"'---~rdad _______ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
0 Puede dar demasiado énfasis a la forma en detrimento
del fondo
O Se le puede considerar una persona manipuladora e intrigante
Seleccione de una a tres de las competencias enum!=radas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 4, 8, 12, 17, 22, 27, 29, 30, 34, 38, 44,
51,53,57,63

COP'tRIGHT O 19U, 1998, 2000 MICH""El M. LOM!.U;OO.Y 1'\0BEII.I W, EICHINGE~. OEUCHOS l!HIIVAOOS.
 ASTUC.IA POLITICA

ALGUNAS CAUSAS
O No interpreta bien a los demás o sus intereses
.
, _.,;.,oJ·•-· •'C; o:.:'Excesivamente
_"·~ ,.
directo y honesto · .-..
· :-· .• ,,. G Mal-interpreta lo que es la astucia política
O No tiene paciencia con el proceso apropiado
O Poca habilidad para las relaciones interpersonales
O lvlal negociador
O Rechaza la necesidad de tener que ser político
O Se le considera un defensor
O Le interesa la acción
O Muy egocéntrico y etnocéntrico
>
•.. EL MAPA
e Las organizaciones. son laberintos complejos compuestos
n
de egos, circunscripciones, problemas y rivalidades. Están
> formadas de gente con fuertes egos y aspiraciones de edificar
imperios. Todos construyen su propio refugio y lo defienden
de cualquier ataque e influencia exterior. Existen muchas
trampas y callejones sin salida en las organizaciones, y con
o" mayores probabilidades de ir en la dirección incorrecta. La
gente con astucia polftica acepta esto como parte de la
condición humana y no lo evade. La astucia política, lo cual
n
> no se debe confundir con ser político, que es una expresión
más cortés para identificar a alguien que no sea digno de
confianza o carezca de sustancia, se relaciona con realizar
desapercibida mente el trabajo en el laberinto obteniendo el
máximo beneficio.

ALGUNAS SOLUCIONES
O
1. ¿Cómo se le ha evaluado ·a usted en el no. 29
"Integridad y confianza" y el no. 22 "Ética y valores"?
Si la puntuación ha sido alta, no lea este consejo, pero si ha
sido baja o normal, es posible que se le perciba como a una
____ gersona QYJ; J1..Q..ªyuda a !Q~~mi!L!:!2~fº-fl!!.i1.@~~Lc-=-___ ~
intentos de influenciar. ¿Se le considera una persona i
Es posible que elimine algo para quedar bien. Es posible que
usted trate de poner cosas juntas sólo para aparentar y para
quedar usted bien cuando en verdad cuanto hay debajo no
podría pasar la prueba. Puede que usted esté tratando de
culpar a los demás por lo que usted debéria tomar respons-
abilidad. Es posible que se le perciba como a una persona con

~~
~
COPHIGHT C 1996. 1991, 1000 MlCHAH M. lOMIA.II.OO Y R08EH W, EICHINGU, OEHCHOS USE!IV,..OOS. :
 ASTUCIA POL[TJ-CA

perspectivas limitadas o con intereses ·personales y que

siempre tenga una excusa para protegerse. Es posible que
usted trate de culpar a sus rivales para salir bien del problema
y se evada ante las preguntas difíciles. Es posible que no.

-:j demuestre alguna o ninguna preocupación por los demás. Si

=~
hace algunas de estas cosas o algo parecido, finalmente se le
descubrirá. En realidad, el ser más astuto a nivel político le ·

=;~
puede perjudicar. La gente confiará menos en usted. Antes de
considera'r la astucia polftica, trate de cambiar usted mismo.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 29 "Integridad y confianza" y
-)
~t)
~U.:\
.o
el no. 22 "Ética y valores".

2. La gente que es astuta en su política trabaja de fuera

<
u

-~ (audiencia, persona, grupo) hacia dentro. Determinan las

caraderísticas o requisitos de la demanda de cada situación y
- J) cada persona que confrontan, y seleccionan entre sus difer-
o
•
~~ entes habilidades y estilos para encontrar la mejor forma en
~~ que funcionen las cosas: Pradique el no pensar de dentro
-)
-~ 111
)
hacia afuera cuando se está entre otras personas. ¿Quiere
más ayu_da?, vea el no. 75 "Interés por el cliente".
<

S~.li ) , .
~ D 3. Con los ejecutivos. En los casos especiales en que se tiene ~

- )- que tratar con los ejecutivos, los que pueden hacerlo bien <
- f) informan a éstos individualmente antes de la presentación o
lil de entregar la propuesta. Con frecuencia van a los críticos
- ..{ más exigentes primero para preparar mejor sus ideas y elimi-
- :;> nar lo que no es importante. El utilizar tádicas políticas válidas
~-) ·con los-ejecutivos es complicado-debido a que-n.o-todos los--
:~" individuos tienen el mismo nivel de confianza con los mis111os.
_ Los movimientos políticos válidos requieren una aditud
calmada y una mente despejada. ¿Quiere más ayuda?, vea el
7 no. 8 ~·confianza con los superiores".

- ) D 4. 'Las organizaciones son complejas a nivel político.

_ ! Estas ·están formadas por individuos con mücho amor propio
¡,L_ --·yii:Jerza-de-voluntad·para-consegoir·sus·grandes-objetivos-.- - - - - - - -
- ,! Existen muchas trampas políticas y situaciones sin salida. 1
-· ) Más formas de que las cosas salgan mal en vez de bien. Las
- )'· personas que son astutas a nivel político conocen la organi-.
zación y saben cómo realizar lo que se proponen. Saben en
~ >
(
quien confiar para facilitar el proceso de realización. Saben
quienes son los protedores principales-que controlan los

"'j
=)' fmil
~
'·
!l!i!J
CO,YAIGHT O 1H6, lB!. 1000 MICHA El .W. tOMIA!OO Y AOIEIU W. !ICHIIIGfl. DUUCKOS HHAVADOS.
 ASTUCIA POLÍTICA

recursos, la información y las decisiones. ¿Quiere. más ayuda?,

vea el no. 38 ':Agilidad en las organizaciones". ··
O 5. El ser una persona sensible a nivel político incluye
ser sensible a nivel personal. Usted tiene que ser capaz
de saber lo que la gente quiere y de predecir sus reacciones
hacia ustei:J ·.¡ hacia lo que está tratando de hacer. La belleza
. y complejidad de la vida es que las personas son diferentes.
Cada individuo necesita un tratamiento y consideración
. especial. Si usted puede predecir lo que van a hacer los
individuos y grupos, podrá entonces seleccionar mejor entre
las diferentes tácticas, habilidades y estilos que se necesitarán
>
•.; para realizar el trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 36
<
"Motivación de otras personas" y el no. 56 "Capacidad para
o juzgar a las personas". ·
>
o 6. En cuanto a la astucia política ·en situaciones

11
"cerradas" (vida en una reunión) usted debe aprender
a cómo inter.pretar·el lenguaje río oral. Los signos más
, frecuentes que indican problemas son los cambios en la
o
r postura del cuerpo (especialmente el volverse), los brazos
.; cruzados, mirar el reloj o fijamente a algo, dibujar en un
o bloc de notas, dar golpecitos con los dedos o un lápiz, mirar
> por la ventana, fruncir el ceño. o elevar las cejas. Cuando esto
ocurra, haga una pausa y pregunte algo y compruebe los·
procedimientos que se están siguiendo.
O 7. Los individuos que defienden ideas limitadas, por lo
general¡ no adquieren ventajas políticas en las-organiza-
ciones. Pruebe el terreno inicialmente y dé a los demás
espacio para maniobrar. Preocúpese primero del caso de
la organización o del negocio. Prepárese para confrontar
argumentos en que sus objetivos sean menos importantes que
los de los demás. Demasiado "ruido" político es el resultado
de argumentos extremistas que no se han pensado bien.
- ---EJ-8:-Astu cia-se 1ecci o na d a:-¿-Existe-u n-g ru po-o-gru oo,;-e<)n------"!:'"~fl­
quien tiene más problemas políticos que con otros? ¿Es
. debido a que a usted no le gustan o se siente incómodo
con ellos? Para trabajar mejor con los grupos problemáticos,
póngase usted en el lugar de ellos y desconecte todo
sentimiento hacia ellos en .cuanto a si le gustan o no o si está
de acuerdo con ellos o no. ¿Pregúntese el porqué actuaría de

11-·
COPYitiGHI O 1H6. IUI, 1000 hii(H"'H.M. tOMIÜDO Y ltOBEH 'N. EICHI/fGEit. OfHCHOS HS""'''··.C.
 ASTUCIA P,OLfTICA

esa form¡¡? ¿Qué es lo que usted cree que están tratando de

conseguir? Establezca reciprocidad. Las relaciones no duran si
no se ofrece y se recibe algo .. Trate de saber lo que ellos quieren
y. dígales Jo que usted quiere. Neg.ocie y llegue a un acuerdo.
O 9. -Reduzca al mínimo el éonflicto a nivel político y sea
específico en cuanto al mismo. Cuanto más abstrado sea,
menos control se tendrá sobre él. Separe a la persona del
problema. Confronte los problemas examinando la naturaleza
de Jos mismos y no a la persona que los presenta. Evite
comentarios diredos culpando a otros. Describa el problema
y su efedo. Si no puede estar de acuerdo con Jos demás en
<
cuanto a su solución, acuerde un procedimiento o algunas de . u

las cosas en cuestión y haga una lista de todos los temas que 1-
-~w- queden por tratar. Esto crea algún movimiento y rompe las
-,d barreras políticas.
o

)~ O 10. Sea flexible en los procedimientos. Tenga siempre un

plan de acción, pero también tenga otro de contingencia.
11~
-¡¿ Esté preparado para hacer un cambio ·inmediato. Espere Jo
inesperado. Las personas que son astutas a nivel político son . u

=~
flexibles personalmente. Se preocupan más de conseguir Jos
objetivos que de lo que realmente quieren. ¿Quiere más •<
ayuda?, vea el no. 45 ."Aprendizaje personal" y el no. 32
"Rapidez de aprendizaje".

=~
-J
LECTURAS SUGERIDAS
Alessandia, Tony Ph:o·. and Michael J. O'ConnCir, Ph.D.
The Platinum Rule. New .York: Warner Books, 1996
Aubuchon, Norbert. The Anatomy of Persuasion. New York:

=~
- 1t
)
AMACOM, 1997.
Birnbaum, Jeffrey H. The lobbyists: how influence peddlers get
their way in Washington. New York: Times Books, 1992.
-· t=L _ ·- .. ·oerber, tfiarles. Torporation-nation"" ·now corporationsare-- ---- ------ -····
- ,i taking over our lives and what we can do about it. New York:
- ) St. Martin's Press, 1998.
11<'
-¿
-
~·)
ri
)
DuBrin, Andrew J. Winning office politics: DuBrin's guide for
the 90's. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.
continuación
f.
~,¡

~J
::1!. ) COnRIGHT C-1996, 1991, lOGO MICHAEL M. lOMI,UOO Y JI.OBOT W, flCHINGf~. Ofii!CH01 HSEAVAOOS.
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ASTUCIA POLÍTICA

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Rosner, Bob. Working wounded: advice that adds insight to
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l M, lOMiolROO Y ROBE liT. W. EICHI . IL OE~lCH05 HHIW,.OOL ·

 P·E R S O N A 1 N E X PE R T A
O No es una persona experta en hacer presentaciones en
•
diferentes sitl,laciones •z
O Puede que .sea una persona tímida, desordenada y sus o
presentaciones carecen de enfoque · u
O Puede tener un estilo llano o "crispante" y no escucha a
la audiencia
.z
<

O . Puede tener idiosincrasias y hábitos que estorban .

•"
O Puede ir sin preparación y no poder contestar las preguntas
difíciles •"

a.
•
O Puede hacer su presentación siempre de la misma forma sin
adaptarse a los diferentes tipos de audiencia
O Puede perder su compostura durante los debates difíciles
O Puede estar nervioso/a e incluso sentir miedo durante la z
presentación
<
o
PERSONA
O
EXPERTA
Sabe cómo realizar diferentes clases de presentaciones
..
•
formales: para una sola persona, grupos pequeños y grandes, •
•
colegas, subalternos directos y jefes · X

O Es eficiente tanto dentro de la organización como fuera de

ell¡¡ y _sa!;le cómo manejar la iriformacióngenera'l y_IQs.ternas
delicados y polémicos · ·
O Capta la atención de los demás y puede controlar al grupo
durante la presentación
O Púede cambiar de táctica en medio de su exposición cuando
algo no está dando resultado

ABUSO DE ESTA APTITUD·

- _L _Q__P!,!~<;I~ intentar aca¡:¡arar la atención con estilo_Y. técnicas de
-· • · exposición en detrimento de los hechos y el contenido
/ O Puede confiar demasiado en su capacidad de improvisación y
- .) no prepararse adecuadamente
~~ O Puede hacer creer en lo imposible
~ Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
-· ¡! para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
=.) COMPENSADORES: S, 17, 22, 24, 30, 32, 33, 46, 51, 53, 57,
·-
=" ¿ 58, 61, 63, 65

""')
¡o..._
¡§i ) COnftiGHT O 199&, IHI, 2000 MICHAEl M. lOMI.AROO Y ROIERT W. EICIIINGEII.. DERECHOS H!ERV.-.OOS.
 EXPERTO/A EN PRESEN-TACIONES

AL G U N A·S CA U S A S
O No puede confrontar el ~onflicto
D. .Desorganizado
O ·No le gusta el conflicto.abierto ·
O Presentador llano
O Se pone nervioso y se emociona
O Teme el hablar a grupos grandes
O Tímido
O Se asusta de los materiales audiovisuales
" O No sabe que contestar a las preguntas
"•
" EL MAPA·
o Existe el presentar y el ser presentable presentando. ·Las
> presentaciones buenas son las que consiguen sus objetivos.
El ser presentable es ser evaluado como un buen presentador
"
con la suficiente presencia de escenario y sensibilidad hacia la

1
•
"" O
. audiencia para hacer una buena presentación.

ALGUNAS SOLUCIONES
1. El prepararse. Prepare una lista, ¿Cuál es su objetivo?
• ¿Cuál es su propósito? ¿Cuáles son los cinco elementos
"z principales que usted quiere que recuerden? ¿Qué es lo que
> diría un miembro ideal de la audiencia si se le entrevistara
durante 15 minutos después de haber finalizado? ¿Quién es
o
z su audiencia? ¿Cuánto sabe? ¿Cuáles son las cinco técnicas
que va a utilizar para atraer su atención? ¿Qué audiovisuales
•" funcionarán mejor? ¿Qué preguntas tendrá la audiencia 7
· ¿Cómo es eUugar? ¿Cuánto tiempo tiene7 (reduzca siempre
el tiempo que tiene unos minutos, nunca lo exceda) ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 41 "Planificación".
O 2. La preparación de la presen-tación. Exprese en una sola
oración· su mensaje o propósito. Después ordene las secciones
de sus argumentos en tres, cuatro o cinco partes para
- -demostrar-scrtesis.-si-incloye-más-de-esto;-su· audiencia ·no-le · -·--:-.
seguirá. ¿Qué tipo de introducción podría captar la atención
de la audiencia y hacerles que estuvieran atentos a su
presentación? Una historia, un hecho, una comparación, una
cita, una foto, una caricatura. Por ejemplo, un conferenciante
seleccionó una comparación para introducir una serie de
descubrimientos de su investigación sobre el éxito' de la

~~
..,....
.
CO,YRIGHT O 1996. IHI, lOOO MICHAH M. lOMBARDO y ROI~RT W, EICHIHGU. OUifCHOS RfH!I.VAOOS·.
 EXPERTO/A EN PRESENTACIONES

trayectoria profesional diciendo lo siguiente: "¿Qué diría sobre

unos mellizos que se, contrataron para ocupar el mismo
¡rabajo en la misma organización y 20 años después uno .de
ellos consigue el éxito y el otro n"o?". Después éste vuelve
periódicamente al caso de /.os mellizos a medida que avanza
en su argumento explicando las diferentes experiencias·(de
evolución) que los mellizos tienen en la corporación. Al
organizar su presentación, tiene que evitar decirles todo lo
•
.w.i que usted sabe. ¿Cuáles son sus prioridades y cómo las

J explicaría? Algunas partes se pueden presentar mejor por o

-¡,J
_... )
medio de ejemplos, algunas mediante la lógica del argumento
y otras mediante hechos e historias. Deberá también variar su ·
o
<

~~;
presentación para alcanzar a más gerite. Una de las experien-
•
J~)¡¡;
cias más sorprendentes con las que se enfrenta el presentador
es que el escribir es diferente al hablar. Una presentación bien e

escrita suena bien cuando se expresa no cuando se lee. No se •

~·)
entusiasme demasiado con lo que haya escrito hasta que lo ~·
_!Ji) grabe en cinta y lo oiga. La cadencia, entonación y la velocidad ~:
i"'' de la presentación son diferentes por escrito que oralmente.

=·~
Al escribir, uno no considera la respiración. Si su ordenador
tiene un sintetizador de ·voz, déjele que éste haga su .· <
~f~ presentación o pídale a alguien que lo lea. Nunca haga una o

::~
presentación que haya sido escrita hasta que usted la haya •
oído. Suscríbase a la revista The Exewtive Speechwriter
Newsletter (1-802-748-4472) para obtener información sobre •
cómo escribir mejores presentaciones.
-,,~
=_) O
3. Capte lo que quieré la audiencia. Desgraciadamente,
) una presentación no es siempre apropiada para todos los
_ ~ tipos de audiencias. En muchas ocasiones, usted tendrá que
1! adaptar el tono, la velocidad y el estilo, e incluso el mensaje y
~'r/. cómo lo expresa, de acuerdo a· su a!Jdiencia. Si está haciendo
) la misma presentación (o presentando el mismo mensaje) a
~· l\ diferentes audiencias, pregúntese siempre en qué se diferen-
- L~--cian.-Aigunas-diJe~encias-ent~e-los-tipos-de-audiencia.incluyen:-------
- ¡ el nivel de sofisticación, si le reciben a usted cordialmente o
... 1'1 no, el tiempo que desean estar presentes, cuánto esperan
¿ participar, cuánto entretenimiento desean o si un argumento
~ ( lógico sería mejor que uno emocional. Haga los ajustes ·
., ,) apropiados. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 15 "Interés
-···) por el cliente".

~) •
••
~. ~
0:. ) (O,niGHT O l , i , 1,U,1000 .WICHAH .W. LOMI,UDO '1 ROUIIT W. (10\IN<i(A. O U ECHOS UHlVJ..OOL
 -~·.t.."li·

E X P E R T O 1A EN ~·
P R E S E N .T A C 1 O N E S . ;,'ií_§.
:':"..'·~
O 4. El ensayo. Si simplemente está tratando de mej,orar su "~
habilidad y conocimientos para hacer mejores presentaciones, ·:~t
le podrían ayudar mucho los ensayos. Lo mejor es ensayar en "-.E"_;._;_··.
l·f..f!.'
el lugar de la pre_sentación. Para prepararse, pradique ~;; .·
'fíi[•

·~·
enfrente de una cámara de vídeo, enfrente de alguien que le
pueda ofrecer información o su opinión. También puede
utilizar una grabadora de voz o, en el peor de los casos, un

.:~e-~:~
espejo para observarse. Concéntrese en el tiempo que emplea
M

X
en cada sección; en general, debería hablar durante cinco o
diez minutos. ¿Ofrece demasiados detalles al explicar la parte
..~,~·
~~

•
M
más importante de su presentación? Varíe su tono y volumen ·~~ \
•_, de voz, de otra forma podría aburrir a su audiencia. Utilice sus :~""'
"·"5/w..._,
-~1·
o manos y su cuerpo. Cambie la expresión de su cara, ya ·que la
> gente no creerá en su mensaje si las palabras no concuerdan
.,.,.. .
::;~·

!~
M con el movimiento apropiado de su cuerpo. Uiilice la pausa ,...
.' ;.:>;:-....,
%
para que su argumento tenga más efedo. Tenga cuidado.con ·"·~-,.

-
repetir las mismas palabras con demasiada frecuencia. Si ~- )
-~
busca una palabra en particular y tarda en encontrarla, haga
:~
•
"
•"
"z
una pausa, eso distraerá menos a la audiencia que los "m mm".
"aaaa" o expresiones que sirven para llenar el tiempo. Evite
el hablar forzada mente o utilizando algunos términos que
·t< ~-t

-~~~-
puedan disgustar a los miembros de la audiencia. La mejor
-l
> presentación es la que parece natural, que generalmente, es
n
la que se ensaya mucho. Si usted puede hacer la presentación
o"
z en "piloto-automático", podrá captar mejor lo que la audiencia A\,
quiere y ajustarse. a la misma a medida que avanza.
•" ..71.'!

<~"""'1
o
5. Preguntas. La mayoría de las personas temen a-las pregun- ~u '.'t-<.

tas. Existe un número ilimitado de tipos de pregun_tas. Lasque ~[)"'

;,..
son constructivas y las que no lo son. Las que tienen buenas ;~:~
intenciones y las que tienen malas intenciones, las inoportu- -';!$,~
nas y las oportunas .. Las que tememos son las que no son ··~,~-
construdivas, las mal intencionadas y las inoportunas. Todas ~·""
~
las preguntas son buenas porque le dirán algo sobre la audi- --$'.:ii:
_____ encia_y_el_éxito_que_baya_teoido._Eo_alguoas_situ.aci_one_sul-"'as,_____ ~_~._;._.-~.·
preguntas se reservan hasta el final y en otras son abiertas.
;;~,.

~~~~~~=rn ~~ss~y~ ~~e~~~::~t:~~t~~~~~~ ~~=g ~~~:~~n

1
~~;C,.
tienen mucho sentido. Algunas de las reglas para responder t .
preguntas son: Si va a responder la pregunta más tarde diga 1: '1
"le agradezco la gran introducción que acaba de hacer a la 9:-~.
' 1
.-~·
.§.·
~
·.JI
<S~··

COnRIGHI C 1!96. UU. 2000 MICHAH M. lOt.IIAAOO Y AOIEAT W. EICHINGtR. Of!HCHOS RESERVADOS. ~~·,
1-: \1
 E X PE RT O /·A EN P RE S E N·T A C 1 O N E S

próxima sección de mi presentación: si puede esperar,

podré responder a su. pregunta en Lino o dos minutos". No
interrumpa lo que está diciendo si lo puede evitar. Practique
respuestas de 1O a 30 segundos y después pregunte a quien
le haya hecho la pregunta si se la ha respondido con lo que
ha dicho. Muchos nuevos p-resentadores se toman demasiado
tiempo para responder preguntas. Asegúrese de que ha
entendido la pregunta: Muchas veces los presentadores •
responden la pregunta equivocada. Haga preguntas aclarato-
(ias antes de responder: "¿Quiere decir que cómo funcionará o
este producto en el mercado nacional o internacional?" Dé u
<
sólo dos respuestas por cada pregunta. La tercera vez diga:
"Lo siento mucho, parece que no puedo darle la respuesta z
•
que usted busca, por qué no hablamos al final de la •
•
presentación y asi podemos continuar este diálogo". Si ••
alguien no quiere dejar el tema, diga: "Estoy seguro _de que
tenemos que tener diferentes experiencias, es obvio que no
estamos de acuerdo, de modo que vamos a aceptar el no
estar de acuerdo de momento. De todas formas le agradezco
este debate". En algunas. situaciones poco frecuentes, usted •
podrá hacer participar a la audiencia. Diga: "No sé que <

contestar a esa pregunta, ¿sabe alguien qué decir?" Si la o

pregunta es sobre un tema interesante, como "¿por qué se
•
discrimina tanto a la mujer en las organizaciones?, extraiga los •
temas principales y responda diciendo: "Aquí tiene tres cosas
que usted puede hacer al respecto". En general, .no responda
9 cjicilª?- preglln!ª?- (yª qi.J~ ?On [l~gªtivas)_y al~j~~~ ge_[~s _
clasificaciones (mujer, hombre, contables, etc.), ya que éstas
- tÁ. tienden a dividir la audiencia. Piense que las preguntas son un
--.) beneficio para usted. Solamente necesita cinco técnicas para
t.1 responderlas, incluyendo aquellas donde tiene que decir: "No
V lo sé, pero lo averiguaré y se lo dejaré saber". Finalmente, las
- ) sesiones de preguntas y respuestas pueden ocurrir en
-~11_ · cualquier momento. Tómese un niinuto al final para exponer
~; -- ---ae-nuevo-losteTri<rnná-slrñportaTire·s-de-sup·r~fsent;rción-o----- ----- --
~-,; muéstrelos con un retroproyector.

j( O 6. ¿Tiene miedo? ¿Se siente nervioso o ansioso? ¿No puede

IJ) dormir? ¿Su estómago no funciona bien? Es lo normal. No
g·~ existe una persona en su audiencia que. no haya pasado por
ello para conseguir ser un presentador competente. Aparte de
-_)
l'ií
-,)

-rd"' COPHICiHT O \U,, \U&, 2000 MI(HAH U, lOMIUOO Y IIOU!I.T W, EtCHINGfll. OEUCHOS HSUYAOOS.
l.!:í )
 E X P.E R T O 1 A EN P R E S E N .T A C 1 O N E S

la muerte, el hablar ante una audiencia es la actividad más

temida de un adulto. Todo lo que usted piensa qt.Íe pueda
suceder. no sucederá. No se desmayará o se "estancará" ni
será incapaz de continuar. ~lo se· pondrá a hablar en otro
idioma. No tendrá que ir al baño en la mitad de la
presentación. Es posible que se quede sin aliento; en ese caso, ·
haga una pausa y respire. Es posible que se le seque la boca;
en ese caso, beba algo. Es posible que se olvide de lo que.
quiere decir; recurra a sus notas. Es posible que se trangue en
o'
una palabra; haga una pausa y repítala. Sí le sale una gota de
•" la nariz, simplemente límpiela. Es posible que tiemble; en ese
•"
.¡ caso, agárrese al podio. Mire a tres personas diferentes en la
e audiencia que estén sonriendo y que sean receptivas. Evite
> ·mirar a los que tengan el ceño fruncido o a los que parezcan
"2 no estar de acuerdo.

o
E
7. Problemas logísticos. Las diapositivas están bien, pero
limitan su presentación a un orden determinado, el cual
,
~--~·~ es difícil de cambiar y adaptarlo a la audiencia actual. Las
• transparencias de retroproyector están también bien, pero
•" le mantienen en el lugar donde se encuentra la máquina .
" Algunas reglas generales son: diez líneas solamente en las
'-; diapositivas y transparencias. Menos líneas si puede. Imprenta
>
o grande.. No deje en pantalla una diapositiva más de 30
o · segundos. No lea las diapositivas. No ponga nada en ellas,
2
M
simplemente ponga los signos y los códigos o las palabras
• claves. No hay nada más aburrido que tener a alguien presen-
tando exactamente·lo que hay en la diapositiva. Distribuya las
notas de la presentación a todos si es posible. Nunca se lo
entregue al final, siempre antes de comenzar. No utilice
diapositivas que no estén incluidas en las notas, a no ser que
sean caricaturas o diapositivas humorísticas o de propiedad
(comuniqueselo a la audiencia antes de ponerla en pantalla).
Muévase más. Haga su presentación en el lado izquierdo
·------~~k~~~~Q~~~~~~~~~~~~~@I~--~~~~
los ojos a una determinada persona de la audiencia durante
. unos segundos. Sonría. Trate de parecer caimado aunque no
lo esté. No esté siempre junto el podio o se agarre a él, a no
ser que necesite apoyarse. Haga una pausa de vez en cuando.
No hay nada malo en un poco de silencio. Si hay más de 25
personas o la acústica del lugar no es muy buena, repita

COIH!GHT O 1995. 19U, 2000 MICil.AEl M. lOMH,li.OO Y ~OBEH W, EICHINGE~.

 .EXPERTO/A EN PRESENTACIONES

siempre las preguntas antes de contestarlas. Si le faltan más

de 60 segundos para,acabar su presentación, nunca diga
expresiones como: en conclusión, para resumir o para
finalizar, o ya estoy casi acabando. No apague el proyector
entre diapositivas (además de ser molesto, también puede ·
fundir la bombilla). No mire· su reloj, busque uno en la pared o
ponga el suyo en el podio o pida a un amigo que le haga una
señal cuando falten cinco minutos. No se vuelva de espaldas a •
la audiencia mientras esté hablando. Si tiene que mirar a la z"
pantalla para poder recordar algo, haga una pausa y después o
continúe después de haber leído la diapositiva. Agradezca u
<
a la audiencia por su atención o por sus preguntas si ~

hubiera alguna.
•
•
O 8. Distribución del tiempo. Nadie se ha quedado sin •
•
nada que decir._ Todos planifican más de lo que van a tener •
tiempo de decir. Elimine siempre algo. Si esto le hace sentirse
incómodo, traiga una diapositiva o dos más. No prolongue la
presentación. A todos les gusta una persona que siempre
z
cumple con el tiempo establecido o, aún mejor, acaba unos
minutos antes. La gente no aprecia el que se utilice más <
tiempo del que se ha asignado, especialmente si hay más
conferenciantes que tienen que hacer sus presentaciones
después de la suya o si usted es el último y la prolonga .
cuando la audiencia no quiere permanecer allí. Usted no tiene
que finalizar, siempre se puede acabar otro dla. Si ve que no •
va a· tener tiempo, vaya a su conclusión, pero no acelere
·durante el resto de las diapositivas. También puede ·preguntar
a la audiencia lo que prefiere. Diga algo como: "Parece que
no voy a poder decir todo lo que tengo preparado, ¿qué les
gustaría que les presentara en el tiempo que· queda?
u¡¡ O
9. Interrupciones. Hay personas malas a las que les gustaría
-
1
¿ ridiculizarle (a usted o a cualquier otra persona) mientras le dan
- una presentación. Cuando le interrumpan con comentarios
¡~·.+---_•molestos, aelquiera mastiempo pielienCI<neseincliVieluo.---
- !r) que le informe más sobre el tema. Si éste le da más datos u
-.) opiniones para considerarlos, responda con algo con que
¡a¡·
·-- ;¡ ambos estén de acuerdo, repita el argumento de la persona y
:,~--.·.'. después responda o simplemente reconozca su desacuerd().
En general, usted no gariará, a no ser que verdaderamente el
~ individuo no hubiera entendido bien su argumento. Si ése es
-· --
-~
!![.
CO,YiliGHT O 1!!6. !!U, lOOO MICH~El d!.
M. lOMBA,I'IDO 'f llOIEH W. El(ltiNGEL OtRtCHOS llESÚVAOOS.
 EXPERTO/A..EN PRESENTACIONES

el caso, resuma lo que se haya dicho y después pregúntele

cuál es la parte con la que él no está de acuerdo. Si es.
apropiado, usted puede ·pedirles a otros que respondan a los
"ataques" del individuo, si se pu"ede hacer presentando el
problema de forma neutral: "No sé que contestar a esa
p.regunt¡¡, _¿s<I!Je alguien· qué decir?" No se tome demasiado
tiempo para contestar a esa clase de individuos. Limítese a 30
segundos o a dos intentos. Si usted se extiende mucho en su ·
respuesta, otros en la audiencia que tienen preguntas o que
M
no están de acuerdo con él se podrían irritar. Si esa persona
"• insiste, usted debe decir que el tiempo que tiene es limitado y
" tiene que responder a otras preguntas; puede añadir también
".;
o que la discusión la pueden seguir _más tarde. Si la persona
> continúa y se muestra descortés, ignore el insulto y pida más .
"z preguntas de la audiencia.
o .1 O. Esté presentable. Después de todo, usted es el que está

1 ·• •
•
en el podio .. Todos los ojos están puestos en usted. ¿Qué es la
impresión que los demás tienen en cuanto a su a·pariencia, la
forma en que se comporta, lo ordenado que parece ser, lo
M

• preparado que está o lo bien que hace funcionar los audio-

"z visuales? Es posible que todo esto no esté relacionado con
.; uno mismo. Parte de la presentación es presentarse usted
>
n mismo como alguien al que los demás deberían escuchar.
o Preste atención al tipo de ropa que se pone. Vaya de acuerdo
z con el público. No se presente con ropa informal a ·una
M

• función de negocios que requiera vestuario formal y no lleve

. traje en ambientes. informales. ¿Qué lleva al escenario? ¿Una
presentación en una carpeta o en hojas sueltas? ¿Un maletin
usado y viejo? Si no le conociera y no hubiera escuchado su
discurso todavía, ¿me habría causado usted alguna impresión?
¿Es la que usted desea? Si acaba de comenzar a trabajar en
sus habilidades para presentar, pónganse en contacto con su
Club de Toastmasters local. Allí aprenderá las cuestiones
~--------.':lb~áPssi~ca~s~e~n:~¡'ugn¡¡a~mnTbai~e~nt~e~c~o~·m~o~d~o~~~~~iffi¡~~-¡;~oim~e~u~n~--~j
curso

COnAIGHT O \9U, \HI, 1000 MICHAH M. lOMIA~OO Y ROIBT W, fiCHtNGfR. OEIIECH05 HHRVAOOS.'
 .E .X 1' E R T O 1 A :E N ·P R E 5 E·N J A e 1O N E5

L E e T U ·R A 5 5 U G E R 1O A 5
The Execu¡ive SpeechyvriterNewslefter. ,1-802.-7.48-~72
Antion, Tom. Wake 'em up:·how.to use humor ~nd other
professional techniques to crea te alarmingly good business
P.res12ntations. Landover Hills, MD: A,nch()r Pub,; Mir:10eap()lis,
MN: Creative Training Techniques Press, -1997. ·
Collins, Patrick J. Say it with confidence. ~ew York: Prentice-
Hall, 1998.
"w
z
o
Decker, Bert with Ji m Denney. Yqu'~e got to be believed to be
u
heard. New York: St. .Martin's P~ess, l99.2. <
¡..

Griffin, Jack. How to say it at work: Putting yourself across

•
with power words, phrases, body language and •
communication secrets. Paramus, NJ: Prentice-Hall, 1998. •
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•
Hendricks, Dr. William and Micki Holliday, Recie Mobley and
Kristy Steinbrecher. Secrets of Po.vyer Presentations. ·Franklin
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.•§
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 EXPERTO/A·EN PRESENTACIONES

•
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onRIGHT O IUi, IUS, ztQO MI(11¡1,El N. lOMIA~OO Y ft08BT W. liCHIHGH. OHECHOS RHE
 PERSONA INEXPERTA
O No diferencia lo que es crítico y lo que simplemente mejoraría
los resultados •
•
Q
O Tampoco identifica lo que es importante para sí mismo y para <
los otros Q

O Puede creer que todo es igualmente importante y abrumar a •

o
otras personas con actividades sin enfoque adecuado
O Puede ser una persona adicta a la acción y hacer un poco de •
•
cada cosa de forma rápida
O Puede que no controle su tiempo bien
O Le es difícil decir no y quiere hacer todo
O No sabe muy bien como eliminar o controlar

PERSONA EXPERTA .o
O Ocupa su tiempo y el de los demás en lo que es realmente •
importante
O Detecta rápidamente los asuntos cruciales y deja de lado los
triviales
O Puede intuir rápidamente lo que ayudará o impedirá a
alcanzar un objetivo
O Elimina los obstáculos
O Establece prioridades

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede transformar asuntos triviales en grandes problemas
O Puede descartar apresuradamente las prioridades de los
demás ·
O Puede dificultar las cosas al tratar de simplificar en demasía
asuntos complejos por naturaleza
-----···--
Es capaz de confundir lo simple con lo simplista · ~
Puede ser demasiado dominante e imponer sus prioridades
al equipo
Selecdone de una a tres de fas competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en e<eeso de esta habilidad. .
COMPENSADORES: 2, 3, 12, 15: 17, 27, 30, 33, 38, 46, 52,
63, 65

!J.
CO,YUGHT O 19H. UU. 1000 MICHAH M. lOMUROO Y ROIEAT W. [I(HIJIIGER. DUlCHOS HSUVAOOS.
 -~~---- ---- -----------------------

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

ALGUNAS CAUSAS
O Adicto a la acción; siempre en movimiento
_;,_, : ~;o_..;:te es dificil decir que no· .
·'O '"Ego; sobreestima su caP.acidad ·
O Perfeccionista; necesita hacer todo
O Poca capacidad de concentración; quiere hacer un poco
de todo
"• O Distribución del tiempo; demasiado ocupado para establecer
.; prioridades
>
• O Problemas a la hora de elegir
"
M
n
EL MAPA
Hay tanto que hacer. .. y tan poco tiempo para hacerlo.
"% ·Recursos limitados; necesidades infinitas. Gente que ver, sitios
.; donde ir, cosas que hacer. ~lo hay tiempo para saludar ni
o despedirse; parece como si siempre tubiéramos que ir a una ·
reunión muy importante y estubiéramos escasos de tiempo. ·
¿Le resulta familiar? Eso es la vida: Todos tenemos más cosas
e que hacer que las que podemos conseguir hacer. Las organi-
zaciones tienen más oportunidades que recursos para llevarlas
a cabo. Cuanto más alto llegue en la organización, más tiene
que hacer y menos tiempo tendrá para hacerlo. Nadie lo"
o
puede hacer todo. Usted tiene que establecer prioridades para
"
e
~,
sobrevivir y prosperar.
e
•" ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Sea especifi~c:> en cuanto a sus metas y objetivos.
¿Qué es lo que· tiene que conseguir? uiilice el pian.añlial y el
estratégico para entender las cosas importantes de la misión.
que deben suceder. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 58 "Hábil ·
estratega" y el no. 47 "Planificación".
O 2. Utilizando los objetivos, separe lo que usted tenga
que hacer en las siguientes partes: critico para realizar la
.. --misión, lo importante.que"hay-que.r.ea_lizar,.útiLsi.bay_tiemp_o__ _
para realizarlo y no es crucial para lo que estamos tratando
de-conseguir. Cuando se encuentre con varias opciones o
diferentes cosas que hacer, evalúelas, aplique la escala y elija
siempre las del nivel más alto.
O 3. Cuidado con la "trampa de la actividad". John Kotter,
en "The General Managers", descubrió que los jefes eficientes

~~
COnftiGHT O UH, IHI, 2000 M\(HAIL M. lOMBAlOO Y ~OHH W. [ICHIHGU. OfUCHOS Hlii,•Üó!f;:
 ES.TABLECIMI.ENTO DE PRIOR'IDADES

dedicaban la mitad de su tiempo aproximadamente a trabajar

en una o dos prioridades (prioridades que describían en sus
propios términos y no según. lo que estableciera el negocio o la
organización). Además, no trataban de trabajar tanto en. temas
relacionados entre sí, aunque fueran pequeños, que tienden a
añadir más actividad. De modo que, en vez de consumir a los
demás o a ellos mismos con 97 actividades más pequeñas y
aparentemente urgentes, siempre volvían a los pocos temas que
•
pudieran tener mejores resultados a largo plazo. •
o
<
O 4. Obtenga ayuda de los demás. Cuando se tenga que o
enfrentar a múltiples cosas buenas que hacer, pida la opinión
•q
de los demás. Usted no tiene que hacer lo que digan. pero
)1\ el tener otras perspectivas es siempre mejor que el tener •
}~ ~¡{,
solamente la opinión propia. ¿Quiere más ayuda?, vea el .
no. 33 "Capacidad para escuchar".
•
•

i~! O· S. Muchas veces el establecer prioridades y operar de

)~~ acuerdo con ellas no es una tarea fácil. Quizás no tenga · EJ.
mucho tiempo para pensar. La mayoría de las opciones que
tenemos en la vida se_ tienen que elegir en el momento, sin
..oz

=~
toda la información deseada. Nadie tiene razón siempre bajo •
ese tipo de presión. Los perfeccionistas tienen problemas con
esto. Espere lo que pueda y después hágalo lo mejor que u

...r) pueda. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 32 "Rapidez de apren-

dizaje" y el no. 16 "Oportuna toma de decisiones".
=
¡m .
<

-~;; CJ 6. N() se deje llevar solamente por lo que le gusta o no •

-~

=r~­ le gusta. Esa forma de proceder puede que no tenga mucho

éxito con el tiempo. Utilice información, intuición e incluso sus

-j
-'--1 O
sentimientos, pero no sólo estos últimos.
7. Cuando se encuentre paralizado, escriba los pros y los
¡¡( · contras de cada opción. Compru~be el efecto de cada una
~ ~;) a. largo y a corto plazo. ¿Existe alguna diferencia en coste7 ¿Es
~ ,_L ____ un.recurso,más.e.ficaz.que.eLo.tro.?_¿_tieode_uno_a_.teoeu:nás___________ .
-· •' ) éxito que el otro? Piense sobre la interacción de los objetivos
••, l:i a corto y a largo plazo. Algunas veces lo que desea hacer
~ hoy le perjudicará en el futuro a usted o a la organizaéión:
-;¿ Cuando tome una decisión a corto o a largo plazo, haga una
- J pausa de un segunclo y considere el efecto que pueda tener

-,:J
~ en los demás. Cámbiela si es necesario. ¿Quiere más ayuda?,
- t( vea el no. 65 "Dirección de proyectos y objetivos".

¡ffi'l
~
:4.. 1 CO,TIIIGHT O 1!!5, ltH. 1000 MIC:H"H M, lOMIAIIDO Y IIOUU W, EICHINGB. OUECHOS !ESOYA.OOS.
 ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

O 8. Calcule bien el tiempo. El tomarse el tiempo necesario

para planificar y establecer prioridades le permitirá en realidad
tener más tiempo después que si simplemente ejecuta el
trabajo esperando acabarlo en la fecha que se fijó. La mayoría
de la gente que dice no haber tenido tiempo afirman que no
tuvieron tiempo de planificar su tiempo. En la obra "Seven
Habits of Highly Successful People" de Stephen Covey, se
explica cómo tomar control de su tiempo. ¿Quiere más
•"
~ ayuda?, vea el no. 62 "Distribución del tiempo".
>
• O 9. El evitar elegir una opción conduce en realidad a
"
"n perder otras opciones y se nos hace la vida más difícil.
También nos hace perder oportunidades. En realidad, uno
puede pagar las consecuencias ahora o, aún peor, pagarlas en
" el futuro. ¿Quiere más ayuda7, vea e/'no. 12 "Control de
situaciones conflictivas".

O 10. Sea sensible al tiempo de los demás. En general,

cuanto más alto sea el puesto que ocupa usted en la organi-
e zación y cuanto más alto sea el que ocupa la persona con la
que está relacionándose, menos tiempo tendrán ambos. Sea
• eficiente aprovechando el tiempo que los demás tienen y
"o utilícelo lo menos posible. Vaya al grano y realice lo que vino
• a hacer. Déles la oportunidad de introducir nuevas vías de
o discusión o de continuar con las ya tratadas; si ellos no
>
o participan no insista y déjelo. ·

LEC TU RAS .S U G E R 1 DA S
Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: Harper &
Row, 1996.
Drucker, Peter F. The Effective Executive [sound recording].
New York: AMACOM, 1983.
Kofodimos, Joan. Balancing Act- How managers can
-----integrate-successful-careers.and-fulfilling.personaUives.-Sar:~ ____,;;;é~.,r~
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993.
Kotter, John P. The General Managers. New York: Free Press;
London: Collier Macmillan, 1982.
Stalk, George Jr. and Thomas IV\. Hout. Competing Against
Time. New York: Macmillan, lnc., 1990.

COPYRIGHT C IH6. IUI, 20U MICHAH M. tOMIAKOO Y !OURT W. UCHIHG~II. OfUCH05 i!ESERVAOOS.
 PERSONA INEXPERTA
O No es apta para resolver problemas de disciplina
O Puede que viva en el pasadó e insista en implementar aquello
•<
que funcionó' anteriormente
:¡
O Muchas veces tiene que revisar el problema por segunda vez
"
O Puede ser una persona preparada para confrontar los problemas "
=
O Se puede impacientar y llegar a conclusiones sin definir y o
analizar lo suficiente el problema •
O No estudia las cosas con profundidad •
Q
O Puede tener soluciones arbitrarias y aplicarlas incorredamente
O

O
Puede no entender la complejidad del tema e imaginarlo de
forma que se ajuste a sus posibilidades
En general no piensa en soluciones secundarias o mejores o
hace preguntas para penetrar en el verdadero problema y ver
a·
z

lo que no es obvio ·
,
u

PERSONA E.X PERTA o

o
O Emplea una lógica y unos métodos rigurosos para resolver •
eficazmente problemas difíciles •
O Agota todos los recursos a fin de encontrar soluciones
O Es capaz de detectar los ·problemas ocultos
.. o- ·sao e-analizar los.. j':iróblemas eón oBjetiVidad .
O No se conforma con lo evid~nte y no se deja llevar por
respuestas fáciles

ABUSO DE ESTA APTITUQ

O Puede dejar de aduar a causa de su tendencia a analizar los
problemas. Puede tardar demasiado en encontrar soluciones
~-)---ld-f'uede.. r.~o.. establecer-prioridades .. de..análisis
-· ) O Puede enredarse y perder de vista la situación global
" O Puede complicar demasiado los problemas
-J)
~'
O Puede intentar analizarlo todo por su cuenta
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
~-
=¿ para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.

••i COMPENSADORES: 1, 16, 18, 20, 35, 36, SO, 52, 55, 60

-·)
~;;
~:

mi
~
C01Y~IGHT O 1!95, I!U, 1000 MICiiAtl M. tOio.U..t.ROO Y ROU:U W. EICHIHG(il. OHHHOS USEAV.lDOS.
ll,;.)
 - ----- ---------------------------

·RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ALGUNAS CAUSAS
O Desorganizado
O Se emociona ~ . -~
. .·:·
.....
·-·O -Impaciente
O Saca conclusiones precipitadas
O Perfeccionista, necesita demasiados datos
O Confía demasiado en las soluciones del pasado

EL MAPA
La mayoría de la gente es lo suficiente lista como para resolver
• problemas de forma eficaz. La mayoría sabe cómo hacerlo
•"o pero no lo hace bien. No definen el problema y se precipitan
hacia las conclusiones o van al otro extremo y lo analizan
e
o hasta cansarse sin poner nada en práctica. También confían ·
demasiado en sí mismos cuando, en general, múltiples
personas tienen una mejor posibilidad de resolver el problema.

ALGUNAS SOLUCIONES
e O 1. La definición del problema. Las conclusiones, soluciones,
" declaraciones, sugerencias y repeticiones del pasado que se
,
•o establecen al principio o en el momento son los· impedimen-
tos de la resolución adecuada de problemas. Los estudios
•
• sobre el tema han demostrado que el definir el problema
"
< y el tomar acción ocurre casi simultáneamente en la mayoría
> de los casos, por lo tanto, cuanto más esfuerzo se ponga al
•
principio, más fácil será llegar a una mejor solución. Haga una
pausa y defina. primero el problema, lo que .es. y _lo_ que o_o es"
Como el proporcionar soluciones es tan fácil para todos, seria
conveniente, .entonces, que ellos ofrecieran soluciones al
verdadero problema. Averigüe las causas del mismo. Continúe
preguntándose el porqué, vea en cuántas causas puede
pensar y en cuantas clasificaciones las puede poner. Esto
aumenta la probabilidad de una solución mejor porque así
puede ver más conexiones. Sea un buen jugador de ajedrez.
Tos miú?stros-del ajeorez reconocen miles a e moaelos a-e- ----
cada pieza. Busque los modelos en la información y no la
coleccione simplemente. Ordénela en categorías que tengan
sentido para usted. Haga muchas preguntas. Dedique al
menos el 50% del tiempo a definir el problema.

fS
(OPHIGki O 1991i, 1Hl, lOOO MICHAH M. tOMIA!tOO y ~O!E!H W. ElCHilfGER. OE!I.ECHOS HHIIVADOS.
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

O 2. Impaciencia por saber los resultados. Lo que más

paraliza la resolución adecuada de problemas es la persona
impaciente, con poco tiemp_o y que se concentra sólo -en los
resultados. Este individuo no se toma el tiempo para definir
el problema y tiende a acep_tar la solución que parezca- más
adecuada. Los estudios sobre el tema han demostrado-que,
. en general, la mejor solución está entre la segunda y la tercera.
La gente impaciente no espera tanto. Vaya más despacio.
Tenga disciplina y haga una pausa lo suficientemente larga
•<
como para definir el problema mejoi. Piense siempre en tres
l
soluciones antes de elegir una. •
O 3. Cuidado con la parcialidad. Algunas personas tienen •"
o
soluciones en la búsqueda de los problemas. Tienen solu- •
•
ciones favoritas, tienen prejuicios y soluciones universales en
•
la mayoría de las situaciones. Juzgan de antemano lo que
puede ser el problema sin considerar los detalles del mismo.
Haga un análisis honesto primero. ¿Ha establecido como
hechos lo que en realidad eran opiniones o suposiciones?
¿Está seguro de que esta afirmación es un hecho? ¿Ha hecho
a.
z
<)
1

una generalización basándose en un sólo ejemplo? Quizás

una de sus soluciones sea la apropiada, pero espere a
,u
comprobar que usted tiene razón S()bre el problema. ¿Quiere o
más ayuda?, lea "Three Thinking Hats" de Edward de Bono. •
•
•
O 4. Salga de su zona de bienestar, de donde se siente
cómodo. Muchas persona que están ocupadas confían -
--demasiado-en soluciones que-han utilizado-enel.pasado ----
y en lo que les ha pasado anteriormente. Ven semejanzas en
los problemas cuando en realidad éstas no existen. Tenga
cuidado cuando le dicen frases como: "Yo siempre he .."." o
"Generalmente, yo ___ " Haga siempre una pausa e investigue;
,_ . pregúntese sien verdad el problema ya lo ha resuelto antes.
~· )
- O S. Pida información a otros. Muchos tratan de hacer
~· ..1 __ -- -demasiado·ellos-mismos:-No'delegan-trabajo;-ni-eswchan-ni - - - -· · ---·
-·· ) piden a los demás su opinión. Aunque crea usted que tiene la
~· _) solución, pida a otros información para poder estar seguro._
Acceda a su grupo de gente. Encuentre a alguien con quien
"' J pueda hablar para adquirir nci solamente ideas sino también
,,, ) para mejorar el conocimiento que tiene sobre el problema.
.. .) También lo puede hacer de forma más formaL Establezca una

.. J
,_,)
CO,Y!\IGHT O IHS. 1,8, lOOO MICH.I.EL M. lOMUJOO Y AOIBT W. EICHIHGU. OfJf<tlOS US!AVAOOL
n )
 ·---- -----------,

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

competición entre dos equipos que·actúen como su.s asesores.

Reúna al grupo para resolver el problema y déle dos horas_
para pensar en alguna solución que se pueda poner a prueba.
Busq~e a otro grupo en. otra función u organización que se
esté enfrentando al mismo problema o a uno parecido y
experimenten juntos.
O 6. ¿Es usted un perfeccionista? ¿Tiene que estar el100%
seguro o prefiere o quiere estarlo? ¿Quiere esperar hasta que
llegue toda la información? Muchos pueden preferir eso. .
•
M
Tenga cuidado con la parálisis del análisis. En general, lo mejor
•o es analizar los modelos y causas para crear alternativas .
r Muchos de nosotros coleccionamos datos los cuales, según
e
o numerosos estudios, aumentan nuestra confianza en nosotros
o-
mismos pero no necesariamente la exactitud de nuestras
z decisiones. Es difícil deshacerse del perfeccionismo .porque
la mayoría de la gente lo considera como algo positivo. para

E e
M
ellos. Reconozca que es un perleccionista en .lo _que pueda ser,
como en reunir más información que otros para estar más
seguro en su decisión y como consecuencia evitar riesgos y .
crítica. Trate de disminuir un poco cada semana su necesidad
"• pcir obtener información y por tener razón siempre, hasta que
o
•r alcance un equilibrio más razonable entre el proceso de
•z razonamiento y el tomar acción .
>
• o 7. lncrementalismo. Algunas veces lo mejor para resolver
problemas es dividirlos en problemas más pequeños. Los que
saben hacerlo bien scin incrementalistas. Toman \.Jna s¡;ri~ g~
decisiones más pequeñas, obtienen información al momento,
corrig'en el proceso, obtienen más datos, avanzan un poco
más hasta que el problema más grande esté. bajo control. No
tratan de hacerlo bien a la primera. Aprenden a dividir los
problemas en partes y resolver cada uno de ellos por separado.
O 8. Adquiera más conocimientos sobre cómo resolver
--- ------pro b 1em a s,-E-xistE~A,I'flUéhilS-ferrn as;-difer<2 ntes-de--GOI1SicJer;a r--...c:)~.;:l)
detalladamente un problema y de resolverlo.
• Haga más preguntas. En un estudio sobre la resolución de
problemas, el siete por ciento de ·los comentarios fueron
preguntas y aproximadamente la mitad fueron respuestas.
Nos precipitamos a las soluciones de acuerdo con lo que
ha funcionado en el pasado.

COfYRIGHT C 1996, 1991, 1000 MICHA El M. lOMI.i.ROO Y R06Eitr W. tiCHIJIIGEIL aHECHOS USUVAOOS. -
 '~ 1
R E S O L U C 1 Ó N ·o E P R O B L E M A S

• ·Para adquirir ideas nuevas, no se precipite, sino que mire

más' detalladamente. Trabaje eri el problema más descon-
certante de su trabajo (dedique el 20% de su tiempo a
ello), estúdielo profundamente, hable con los demás,
busque los paralelos en otras organizaciones y en .otros
campos de conocimientos fuera del suyo.
• Los problemas complejos son difíciles de visualizar.· Tienden
a ser o muy complejos o demasiado simplificados para
poderlos resolver si no se ponen en un formato visual. Divida •<
el problema en sus componentes. Examine las partes del ,
mismo para ver si un orden· diferente de las mismas le puede "
ayudar o si puede poner tres partes en una. "e
o
11 Otra técnica es hac~r una gráfica ilustrada, llamada "tabla ••
de CL!entos", donde un problema se ilustra mediante sus
componentes a través de fotos o dibujos. e

• Una variación de esto es contar historias que demuestren

los más y los menos del problema y después hacer un
organigrama de· los mismos de acuerdo a lo q~e funciona z
o no. Otra variación es un diagrama en espina eje pescado -o
igual al que se utiliza en la administración de la calidad
total.
,u
o"
• Algunas veces el ir a los .extremos ayuda. El añadir cada ••
condición y lo peor que se pueda imaginar uno puede •
sugerir algunas veces una solución diferente. El tomar lo
presente y pronosticár lo futuro puede indicar cómo y
dónde se romperá el sistema.
•
¿Evita usted, u otros, el tema más difícil? En casi todos los
grupos, existen temas que no se pueden mencionar y por.
lo tanto, no se pueden discutir. La técnica que se puede
utilizar aquí, y que fue utilizada. primero por Chris Argyris,
puede sacarlo a la superficie. Cada uno toma una tarjeta y
escribe tres temas que no se pueden discutir (no se utilizan
- 't.L--- --.- -nombres¡-se-suJ')orie-que-el-tema-tiene-uR-efeGto-en-el----- ----.
-· ) comportamiento y aunque la gente piense que el problema
ill) es personal, se les pide que lo consideren como un sistema
= :¡( o grupo). Las tarjetas se barajan y cada persona recibe tres.
- ~ Éstas se leen, se registran y los temas se ordenan para·
~ J!! discutirlos. ·Para aprender más técnicas, lea The "Art of
_._~) Problem Solving" de Russell Ackoff y "Lateral Thinking"
[ de Edward de Bono.
-;;
~j
C;
COnii.IGIU O IU&. IUI, lOOO MICHAH M. lOMIAROO ~ JI.OIEJtr W. EICHIHiiEJI.. OUHCK05 US!lVADOS.
la)
 .,,·o'""ó' o' eoo.c'M" ·~
O 9. ¿Trata de evitar el riesgo? Adopte una actitud filosófica -~~-~-\~:
~ ,{1
~
hacia los ·errores y los fra€asos en la resolución de problernas.
Después de todo, la mayoría de las innovaciones, de propues- . tt·;"_t·_
tase intentos ·de cambio· fracasan y las soluciones iniciales de :m; :fi.
los proiJiemas complejos no funcionan. Cuando no funcione . · ~
una' solución, lo mejor es' decir: ¿Que podemos apre'nder de i~~ .
esto 7 Después de esto continúe su trayectoria. Cuantos más {~ ;
intentos se hagan, más información y oportunidades se '\í:ii.""'
tendrán para encontrar la mejor respuesta. ¿Quiere más ·i:;!~'!,
ayuda?, vea el no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas". '\\~:;-:
~~ :
"n
•o o 10. ¿Es usted desordenado? Al resolver problemas se :wl\·
•e
necesita utilizar una lógica rigurosa y unos métodos
disciplinados. Uno tiene que utilizar listas de control, investigar .
\~~~-"-~lE.:
-·~ *
<-i'ti
n
profundamente y comprobar todas las fuentes de información .)·
¡~;e
<> para obtener respuestas. Si usted es desordenado, tiene ··~
-~
,Z
que determinar sus prioridades fi-rmemente. Concentrése
.;r:.
mo.
n
en lo crítico de la misión. No se deje distraer por lo que
no es importante. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50
"Establecimiento de prioridades" y el no. 47 "Planificación".
~r

'~~--~-',
·.~~ .·
' ·:~~-.
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MI I!AH M. lOMIAII.DO Y RO!ERT W. fiOlUIGO.. DERECHOS USEII.V.AOOS.
.. ~ t q '4
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

LECTURAS SUGERIDAS
·Ackoff.. RusseiiLincqln. The art of jxoblem so/ving:
Accompanied by Ackoff's fables. New York: Wiley, 1978.
Allen, Roger E. and Stephen D. Allen. Winnie-The-Pooh on
p_rgblem Solving - In which Pooh, Piglet and friends explore
how toso/ve· problems so you can too·. New York: cíutton,
1995.

De Bono, Edward. Lateral thinking: creativity step by step.

New York: Harper & Row, 1970, 1. 973. •
.,<
·De Bono, Edward. Six thinking hats. Boston: Little, Brown, •
1985. •
o
Firestine, Roger L., Ph.D. Leading on the Creative Edge- •
•
Gaining competitive advantage through the power of creative · •
Q
.problem so/ving. Colorado Springs, Colorado: Piñon Press,
1996.

Nadler, Gerald Ph.D. and Shozo Hibino Ph.D. Breakthrough

Thinking- The Seven Principies of Creative Problein Solving.
Rocklin, CA: Prima Publishing, 1998.
Nanus, Burt. Visonary Leadership. San Francisco: Jossey-Bass,
,u
lnc., 1992. o
••
Quinlivan-Hall, Daniel and Peter Renner. In Search of Solutions •
- 60 Ways to guide your problem so/ving group. Vancouver:
Training Associates, 1990.

·------ --------------------------------

-
-..~a
m'1! COniiiGHT e 1Hi. 1991. lOOO MICHAH M. lOMIA~OO Y ~OIEH W. EJCHINGER. !HUCHOS HSEIIVAOOS.
 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

••
•
o
e
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•

~-~ ·--- -------·---------~- -- ---.

COHUGHT O 1996, \998, 2~00

ti
MIOL.\.fl M. lOMBARDO Y ROIOf W. ~ICH·IHGet. O~RECHOS US
 PERSONA INEXPERTA
D No sabe encontrar las forma más eficiente y eficaz para llevar •
a cabo el proyecto. Es desordenada en el trabajo .zo
D No se aprovecha de las oportunidades sinérgicas y eficientes
· que puede brindar el trabajo en equipo •
D No puede imaginar los procedimientos que pueden ser
o
más eficientes · w
D Es una persona que prepara los proyedos para sí misma o
para los demás de forma caótica y no se esfuerza en simplificar
las cosas
..
u
.e

•
D

D
Utiliza más· recursos que otros para finalizar el mismo proyedo
Y. no presta atención a los detalles
No anticipa los problemas que pueden surgir y no piensa de
e·
•o
forma sistemática
"
•e
PERSONA EXPERTA
n Hábil para idear los procedimientos que se requieren para o
llevar a cabo una tarea •
D Sabe cómo organizar adividades y a personas z
o
D , Sabe cómo dividir y combinar las tareas dentro de un flujo de u
trabajo_eficiente. .. . ................:.... .. ___ .. .
D Sabe qué evaluar y cómo hacerlo
D .Sabe ver oportunidades de sinergia e integración que los
'demás han ignorado
D ·.Puede simpliiic"ar procesos complejos
D Logra más con menos recursos

A B' U S O D E ESTA A P T 1T U O
D Puede estar siempre mejorand"'o-cy:-:r::cetc::o-=ca:::n:::do toao: naaa______ -------
permanece igual por mucho tiempo
D Puede tener dificultades para explicar su visión de un determi-
,nado procedimiento
D Puede dejar todo inconcluso

COPYII.1GHT O 199$, 1991, 2000 MICHA El M. tOMIAAOO Y !\OB!li.T W, fiCHIHGEII. DUECf!OS IUSBVADOS.
 e O.N T ROl D E 1l O~ PRO e E D 1 M 1 E N TOS
O Puede que nunca quede satisfecho/a debido a las non:nas y
.. • .... e~pe<;tat,ix~_s ,den;¡a~i~d-~ ~,lt~.s ;.gu_e .~a l!ja99¡t:Wa :sí Wi,~r;n~la, y .
. ·.•i-~-·-,P?riJ,19s.c¡lell]~? _ .: . :_;.; -_;_ -.• ,. , .. · :'<' _.-· ...•;- ,__ .. ,:.,:..
O Puede querer hacer dema~iadas cosas .al mismo tiempo ·
O Puede malinterpretar la capacidad de los .demás p~ra adaptarse
a-los.cambios- '
Seleccioñe de una a tres de .fas compete,nciaS enuinera9r?s ?J continuaci9n
. para trabajar.en cómo.compensar por un uso en exceso.¡Je _esta babilidad.
o
e COMPENSADORES: 3, 14, 15, 19, 27, 33, 36, 41, 46, 47, 50,
z
-; 56, 57, 5.8, .60, 63
•
e
AlGUNA S e A U S A S·
e
M O No ve el vergader.o significado muy fácilmente
O No ve las .cosas como si fueran sisiemas
o"
O Impaciente ·
•
O Falto de experencia
!~t O No le interesa los detalles
~·;- O Rechaza la nueva ciencia emergente sobre gente y organiza-
• c.iones
•o
El
MAPA
"e
La mayoría de las cosas suceden de forma ordenada. Sin
considerar quizás el caos, todo sigue reglas ordenadas en
z"
.cuanto a
lo que sucede primero y lo que sucede a contin-
uación. La acción predecible lleva reglas relacionadas con la_
e r.eacción. Existen mejores formas de realizar algo, es decir,
mejor en-Euanto a la probabÍJidad más alta de~conseguir.el
éxito, en cuanto a tener los menos recursos, los costes más
bajos y un mínimo de "ruido". Cada área de la vida y del
trabajo tiene un conjunto de estas mejores formas o reglas de
procesos conocidas. En el mundo físico, las leyes de la física y
química casi siempre producirán, si se cumple con ellas, un
resultado conocido; el H20 siempre será agua. En cuanto
_________ A.@..gent~-Y~~ganizacionés, las reglas son un poco más
inciertas, pero se sabe mucho sobre este tema. Aquellos que
conocen y siguen las leyes del procedimiento debido casi
siempre ganan y realizan lo que necesitan hacer.

.tl..
u•
"

COPYI\IGHT'O 19H, 1!H, 2000 MICHAH M, lOMI .... RDO V ROBEIIT W, !ICHINGB, DERECHOS HSER'IADO ·
 CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS

ALGUNA S S O L U C 1 O N E. S
O 1. Suscríbase al The Systems ThinkerrM, Pegasus
Communications, lnc., W¡¡ltham, MA, www.pegasus-
com.com o 800-272-0945. tste es un grupo dedicado a ·
aver.iguar cómo funcionan _las cosas y el porqué lo hacen.
de determinada forma. Tienen una publicación mensual y ·
clases, seminarios y otros materiales disponibles para ayudarle
a ver el munoo como una serie de sistemas o arqueÜpos
•
o
recurrentes. Analizan todos los días Jos acontecimientos y
procedimientos y tratan de analizar el porqué funcionan de ,
>

esa manera determinada.

O 2. Estudie cómo funcionan las organizaciones. tstas e

w
pueden ser laqerintos complejos con muchas vueltas y u
callejones sin salida, vías rápidas y opciones. En la mayoría · o
de las organizaciones, el mejor camino a seguir para llegar a •
algún sitio casi nunca es en linea recta. Existe la organización
formal (la que se encuentra en la gráfica), cuyo camino puede·
parecer recto. Después está la informal, donde todos. los
caminos tienen curvas. Como las organizaciones están · •o
compuestas de personas, éstas se vuelven más complejas.
Existen individuos que son protectores, algunos aceleran los •

- procesos y otros los limitan, algunos se resisten y otros guían,

hay buenos samaritanos y gente con influencia. Todos éstos·
viven en el laberinto. La clave para saber maniobrar por las
o

,
organizaciones complejas es encontrar la forma de hacerlo en o
el menor tiempo posible·y sin demasiado "ruido". La mejor
:r:··,·-· · form·á de toriseguirlo es ac·e¡:Jta"ndo lá éoiñpie1idácf de" las··-
-·. . organizaciones en vez de luchar contra ellas y aprendiendo a
controlar el laberinto. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 38
-.l!.l "Agilidad en las organizaciones".

-"'i.f O 3. Planifique el proceso. La mayoría de los procesos bien

-· 1r) establecidos comienzan con un plan. ¿Qué tengo que
z .)._____ _ ~Of1seguir?¿En cuánto tiempo lo tengs:_g~e realizar? ¿Qué _________ __
_ 1 '¡ recursos necesito? ¿Quién controla los recursos que necesito:
11 gente, financiación, instrumentos, materiales, apoyo? ¿Cuál es
•· r) mi moneda? ¿Cómo puedo pagar los recursos que necesito?
-J
_ )
¿Quién se beneficia si yo me beneficio? ¿Quién puede perder?
Compre un programa de software para hacer organigramas,
lllf. como ABC FlowCharter® que hace gráficas PERT y GANT
:¿ Conviértase en un experto en utilizar el programa. Utilice los

-~
IJl. ].
S•
'COnRIGHT Ó 199i, IUI, 2000 MICHAH M. lOMIARDO Y ROURT W. !ICH!HGEII .. OER!CHOS HUIIYADOS.
 CpNTROL·DE lOS PROCEDIMIENTOS

resultados del software para presentar sus planes de. acción a

los demás. Nada ayuda mejor a la trayectoria del proceso que
un buen plan. Ayuda a la- gente que lo tiene que seguir,
conduce a un mejor uso de los recursos, acelera la ejecución
del trabajo, ayuda a anticipar los problemas antes de que
ocurran y diseña el trabajo de la A a la Z. Se considera con
poca -experiencia a aquellos que no describen bien las p·artes y
el orden del trabajo o se olvidan de algo. Pregunte a otros
n
o que le den su opinión sobre el.orden y lo que falta en el plan.
z
--!
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" y el no. 63
= "Calidad total y rediseño"_
o

o
O 4. Algunos conocen los pasos que hay que dar y el
" proceso necesario para hacer el trabajo, pero son
'o demasiado impacientes para seguirlo. El seguir el proceso
• para conseguir los objetivos establecidos incluye hacer una
pausa para que los acontecimientos sigan su curso. Es posible
-~-- que signifique esperar .hasta que un protector tenga tiempo
para prestar atención a. lo que usted necesita. El proceso que
• hay que realizar toma tiempo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no .
•o
n
41 "Paciencia".

O S..Promueva la ayuda. Comparta los objetivos de su proceso

con la gente que usted necesita que le ayuden. Trate de
"' obtener sus opiniones. La gente tiende a cooperar más
-< .cuando se le pide hacerlo que cuando no se le pide. Averigüe
o cómo se puede beneficiar con usted la gente que apoye su
• prQ(esoo ~~fá_c:jiJ~aJi?<>r ~1 t_rªl:>ªjg_~uanQ.o_ tQdos ~¡; __\!._ng_o_y __
empujan en la 'misma dirección y cuando se tiene todas las
herramientas y recursos que se necesitan. Es fácil' realizar el
trabajo cuando las 'personas que necesita a su lado le apoyan
y le ayudan. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 36 "Motivación
de otras personas" y el no. 60 "Creación de equipos
eficientes".

- -----Id --6. -Establezca.objetivos-y-medidas.-Nada.mantier:Je-e1--- --

proyecto en su trayectoria y dentro de su presupuesto como
lo hace el tener un objetivo y una forma de medir resultados.
Establezca objetivos para todo el proyecto y para las tareas del
mismo. Establezca las medidas a utilizar para poder controlar .
el prog~:eso frente a los objetivos. ¿Quiere más ayuda?, vea el
no. 35 "Dirección y evaluación del trabajo"_ ·

COnRIGHT O'"'· 1UI. lOOO MICHAH M. lOr.tii..I.ROO Y R08EH W. !ICHIHGB. OEIIECKOS JlEH,
 : CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS

O 7. Usted tiene que encontrar· una correlación entre el

trabajo y la gente·para que el proceso funcione bien.
'Cada individuo es diferente, tiene diferentes cualidades y
diferente nivel de-conocimientos y experiencia. En vez de
pensar que todos sori iguales, piense lo contrario .. El t'ratar a la
ge-nte por igual significa verdaderamente dar a cada uno el
trabajo para el que está cualificado. ¿Quiere más ayuda?, vea
el no. 56 "Capacidad para juzgar a'las personas". •o
O ,8. Imagine el proceso en marcha. ¿Qué podría salir mal? .z
Imagine algunos de los problemas y piense en algunas formas w

.de solucionarlos. Califique los posibles problemas de muy

probables a menos probables. Piense en lo que podría hacer si o
ocurrieran los que tienen más probabilidades de suceder. •V
Diseñ.e un plan de emergencia para cada uno. Preste atención o
•
·a los vínculos más débiles, que en general son lOs grupos o
elementos con los que menos trato se tiene o con menos
control sobre ellos, quizás alguien en un lugar alejado, un
asesor o proveedor. Esté más en contacto con los vi nculos
débiles potenciales. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 57- •o
. "Resolución de problemas".
•
o
O 9. Establezca un plan para controlar el progreso de un
.o
proceso. ¿Cómo podría· saber si el proyecto se está realizando o
dentro'del tiempo estabiecido? ¿Puede calcular en cualquier •.
momento el tiempo que falta para completarlo o el porcentaje z
o
realizado 7 Ofrezca información y opiniones, a medida que se V
-avanza, a la- §lente enGar§ada de realizar-el-preyeEto.-- -- - .
10. Busque a alguien ·en su entorno que parezca desem-
peñar esta habilidad bien. Analice lo que hace y que usted
no hace y pregúntele cómo puede éllélla averiguar la forma
en que funcionan las cosas.

- COPYRIGHT C 19!$, r,a, 2000 MICHA El M. lOMBARDO Y R08ERT W. EICHIHGO. OERHiiOS IIEHIIVADOS.
 CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS

LECTURAS SUGERIDAS
The Systems ThinkerTM Pegasus Communications, lnc.,
Waltham, MA. www.pegasuscom.com
Carr, David K.- and·Henry j. Johansson. ·Best Practices in
Reengineering. New York: McGraw-Hill, lnc., 1995.
Ghoshal, Sumantra and Christopher A. Bartlett. The
lndividualized Corporation. New York: HarperBusiness, 1997.
n
o Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the
• Corporation. New York: HarperBusiness, 1993. ·
"o Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the
Corporation [sound recording}. New York: Harper Audio,
M
1993.
r
o Head, Christopher W. Beyond corporate transformation: A ·
• whole.systems approai:h to creating and sustaining high ··
performance. Portland, OR: Productivity Press, 1997.
Juran, J.M. Juran on Leadership for Quality. New York:
•
Macmillan, 1989.
"o
..
n

o
Keen, Peter G.W. The Process Edge- Creating va/ue where it
counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Rodgers, T.J. No Excuses Management. New York: Doubleday,
M
1992 .
.;
o
• ----- ------· --------. - ·- - -~ ~--- -- - - -- -- ------

--- -- ---------- ----------- ----···~---- ----~-------------- ---

s~~.
CO,YUGtH O \996, nH, lOOG MICHAH M. tOMIAli.OO Y ~OBERT W, liCHINGEII. DEHCHOS RESERVAD .
 PERSONA INEXPERTA
O No produce resultados de forma constante y finaliza sus
'tareas tarde
O ·Pierde el tiempo y desperdicia los recursos tratando de
conseguir lo que no es esencial •
o
o
O Es una persona desorganizada en su vida personal, no
establece prioridades, no sabe medir bien el tiempo que .<
necesita para finalizar los proyectos y no sabe cómo deshacerse ",
de los impedimentos · •
•
O No tiene la suficiente voluntad paia confrontar los obstáculos "
O Deja todo para el último momento cuando algo se cruza en
su camino y no se esfuerza mucho por finalizar sus proyectos.
Hace lo menos que puede
•
o
PERSONA EXPERTA z
O Siempre se confía que superará las metas con éxito "u
O Forma parte del grupo de las personas más destacadas

=:;~
z
constantemente y de manera consistente •
O Mantiene su concentración en los objetivos a alcanzar •o
--.
f!f!
O Pide mucho de sí misma y de los demás para consequir
buenos resultados

:~¿ -· ABUSO DE ESTA APTITUD

~
Jd O Puede tratar de obtener resultados a toda costa sin preocu-
-. · parse por-las personas, los equipos, el procedimiento
- · requerido o incluso las normas y la ética
_; ~ O Puede que se produzca una excesiva rotación de personal bajo
·lt su administración debido a la presión ejercida
-,t:;L__ -ld--P.uede-~o.i~culcacun.espíütu.de_equipo___ __ __ _ _____________________ _
- > O Puede que no haga participar a los demás de los logros
_ ·~ obtenidos
¡; O Puede ser una persona muy egocéntrica

=~
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
-i COMPENSADORES: 3, 7, 19, 22, 23, 29, 31, 33, 36, 41, 46,
iiit . 60, 64

:-~ " " ' " " O " " · " " · ' " ' M<C"W M. COM~' 'O"H W. EIC"'""· 0"'005 "SE<V.OOS.
 OBTENCIÓN DE RESULTADOS

ALGUNAS CAUSAS

•.···..·:.·.··Do.· Está agotado . '.·

Desorganizado
O Falto de experiencia
O Nuevo en el trabajo
o o
No es audáz lo suficiente innovador
O No tiene dedicación
O No está centrado
o
oPerfeccionista
•..¡ oProcrastina
M

z EL MAPA
o El producir resultados significa alcanzar los objetivos estableci-
o- dos por usted y los demás. Quiere decir empujarse uno mismo
z.
y a los otros para lograr objetivos amplios. Significa mantener
los ojos puestos en el objetivo y actuar y hablar como si uno
se preocupara del resultado final.

> ALGUNAS SOLUCIONES

M
O 1. ¿El establecer prioridades? ¿Qué es lo más importante
•e
de la misión 7 ¿Cuáles son las tres, cuatro o cinco cosas más
~
_, importantes que hay que hacer para conseguir los objetivos
>
que tiene 7 Las personas eficientes en la ejecución de su
o trabajo dedican casi la mitad de su tiempo a unas cuantas
• prioridades críticas en cuanto a la misión por cumplir. No se
distraiga con lo que no es importante o con lo que le gusta
hacer que no esté relacionado con el objetivo principal.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento de
prioridades". ·
O .2. Establezca objetivos para usted y para los demás.
La mayoría de las personas trabajan mejor si tienen unos
objetivos que conseguir y unas normas con las que todos
~~1~r1 de acuerdo para medir lo que se haya realizado. A
muchaS· persoñ.as ie·s-¡juSfan los o6jetiVOS amplios)F completos:·.
Les gustan todavía más si han participado en su creación.
Establezca puntos de comprobación a lo largo de la trayectoria
para poder medir el progreso Obtenga cuanta más informa-
ción posible para usted y para los demás. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 35· "Dirección y evaluación del trabajo".

Y ROHIIT W. ~ICHIHGtll. DEHC!IOS USE

 OBTENCIÓN DE RESULTADOS

O '3. Cómo llevar a cabo lo que se d.ebe hacer. Algunos no.

conocen la mejor forma de producir resultados. Existe un
grupo bien establecido de las mejores prácticas para producir
resultados. Formalmente se conoce como AcJminjWaci<?n de 1¡¡ ·
Calidad Total y Rediseño de los Procedimientos. Si usted no
a
·tiene disciplina en cuanto diseñar la ejecución- y-los proced-
imientos del trabajo para usted y los demás, compre un libro
sobre cada uno de estos temas. Asista a una clase sobre el
diseño eficaz del trabajo. Pida ayuda al departamento de
calidad o rediseño. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 52
"Control de los procedimientos" y el no. 63 "Calidad total
•o
Q
y rediseño". <
f.
O 4. ¿El organizar? ¿Nunca tiene los recursos necesarios? ,
El conseguir resultados significa obtener y utilizar recursos: •
gente, dinero. materiales, apoyo y tiempo. Muchas ve<:es
•
"
significa obtener recursos que usted no controla. Tendrá que
rogar o pedir prestado, pero esperamos· que no tenga que
robar. Esto significa negociar, regatear, intercambiar, engatusar
e influenciar. ¿Cuál es la situación para la que necesitará esos •o
recursos? ¿Qué es lo que tiene que intercambiar? ¿Cómo z
-o
puede convertirlo en un beneficio para todos? ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 37 "Negociación" y el no. 39 · u

"Organizador/a". · •
!
- ) O 5. Realice el trabajo a través de otros. Algunos no pueden •o
~~· • dirigir bien a otras personas. Pueden ·producir resultados por
_ """.:. ellos mismos, pero hacen menos <;!.J<Wl.Q e>t9s r~~LJitªQQ>.
dependen del equipo. ¿Tiene usted problemas obteniendo
- ~( resultados por medio de un equipo? Usted tiene los recursos y
~ ) la gente, pero las cosas no funcionan bien. Es posible que esté
~' tratando de hacer demasiado por sí solo. No delega el trabajo
--;; ni da autoridad a los demás. No se· comunica bien con ellos.
-¡;¡) No les motiva o planifica bien. No establece bien las priori-
- ·1 . dades y los objetivos. Si usted es un jefe nuevo o tiene
t(-· ---- aifiéuliaaes. existen praCticas y-principicis5ienconociaosy-·-·--···--·--·-·-
- ~ registrados sobre cómo dirigir al personal: ¿Comparte usted el
=) reconocimiento con los demás? ¿Explica usted bien la impor-
~B\) · tancia del trabajo? ¿Es interesante el trabajo de los demás?
Jf ¿Inspira usted al personal o simplemente le entrega el
""'.( trabajo? Lea "Becoming a Manager'' de Linda A. Hill. Asista
--.¡ a un curso de dirección. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.-20

=~ COPYRIGHT C 1996. \Ut. 2GOO MICHAH M. tOMSA~DO Y ROH!T W. EICHINGO.. OUECH01 HSERVAOOS.
 O B TE N C 1 Ó N D E RE S U l T A DO S

"Dirección de personal", el no. 36 "Motivación de otras

personas", el no. 18 "Delegación de responsabilidades" .y el
no. 60 "Creación de equipos eficientes".

D 6. El trabajar al otro lado de fronteras y limite.s. ¿Tiene

problemas cuando tiene que salir de su unidad para conseguir
sus objetivos? ·Esto quiere decir que la habilidad de influenciar,
entender y de intercambiar es la "moneda" que debe utilizar.
No pida simplemente las cosas; encuentre un punto en común
o donde pueda proporcionar ayuda. ¿Qué necesitan los
•.., compañeros a los ·que usted necesita? ¿Son sus resultados
"z importantes para ellos? ¿Cómo afecta el trabajo que usted
o
está haciendo a los resultados que ellos proporcionan? Si les
"'
z
afecta de forma negativa, ¿puede usted intercambiar algo,
tener buena voluntad o tratar de encontrar la forma de
o
" reducir el trabajo con ayuda de personal voluntario, por
ejemplo? Relaciónese con sus compañeros con la intención de

B:= ·hacer intercambios. Para que le considerenmás.cooperador,

explique siempre lo que piensa y. pida les que ellos hagan lo
mismo. Genere primero diferentes posibilidades en vez de
•e" tomar una postura determinada. Permítales que diseñen la
r
.., situación. Concéntrese en los objetivos, prioridades y proble-
> mas comunes. Pida que critiquen las ideas que usted tiene.
"-
o ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 42 "Relación con sus
• colegas".

D 7. ¿No es lo suficientemente audaz? Algunas veces el

producir resultados tiene que ver con probar los límites de la
gente. arriesgarse y to-mar nuevas iniciativas atrevidas. EÍ-Iiacer
todo esto conduce a más errores y consecuencias; pero
también produce mejores resultados. Considere cualquier
error o fallo como una oportunidad para aprender. El que no
arriesga· no gana. Amplíe el entorno donde se encuentra
cómodo. Comience por algo pequeño para poderse recuperar
más rápidamente y vea lo creativo e innovador que usted
.. ·-- --- .. - pueEie·ser.-ObteRga·satisfacción;-la gente· siempre·se-·arrepiente ·
de no haber hecho algo de forma diferente. Escúche a los
demás pero sea escéptico. Haga un análisis inmediatamente
después de finalizar. Esto le indicará a todos que usted puede
aceptar las continuas mejoras de los resultados, aunque estos
no hayan sido estelares. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 14
"Creatividad:', el no. 28 "Administración de innovaciones", el

!~
-~
COPY~IGHT O 1996. 1991, lOOO MICKAH M. lOMIAROO Y ROBHT W. tiCHINGU. DERECHOS RfSE~VA?
 O B T E N C 1Ó N D E R E S .U L T A D O S

no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas" y el no. 57 "Valor

individual". ·
~

) O 8. ¿Aplaza sus decisiones? ¿Deja siempre las cosas. para

·,mañana? ¿R(nde más ante la crisis o cuando el proyecto' es
~1 .

l" . - - imposible.de finalizar en el tiempo-establecido? ¿Espera hasta

el último momento? Si es así, entonces debe terminar .tarde

J los proyectos y no cumplir con los objetivos de ejecución. Es

posible que no produzca unos resultados· coherentes. Parte de
{'~ su trabajo será marginal porque no tuvo el tiempo de hacerlo

v bien. Se conforma con una calificación de "8" cuando podrla

haber obtenido una "A" si hubiera tenido un dí;;¡ más p¡¡ra
•o
o

~"~-~
<
trabajar en el proyecto. Comience pronto. Siempre haga el
:10% de cada tarea, inmediatamente después de serie asig-
nada, para poder medir mejor el tiempo que le pueda llevar •
en completar el resto. Divida las tareas y el trabajo en tercios y •
programe su tiempo para ejecutarlos en periodos adecuados.

=~
Deje siempre más tiempo de lo que crea le puede llevar.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" y el no. 62
"Distribución del tiempo". "
Q

~ O 9. ¿Persistencia? ¿Perseverancia? ¿Tiende a rendirse ante los

z

-·. trabajos difíciles o repetitivos? ¿Tiene problemas volviendo a

-:'- ellos por segunda y tercera vez? ¿Pierde la motivación cuando z
' se encuentra con obstáéulos? ¿Tiene problemas dando el .
) último "empujón" para poder finalizar? ¿Su concentración es •
o
- menor de lo que debiera ser? Establezca cortos periodos de
• --· tiemp0 para-e0mplet-ar las diferentes partes del'trabaje,Divida
-'~ el proyecto en partes pequeñas para poder ver el progreso
_¡.· · _ más claramente. Cambie de tácticas. Haga algo totalmente
diferente la próxima vez. Prepare cinco formas diferentes para·
-t.~ obtener los mismos resultados. Prepárese para hacerlas todas
cuando surjan los obstáculos. Intercambie las tareas con
-·¡~ alguien que tenga su mismo problema; trabaje en el proyecto
-tJ-·._____ del ..otro y_gue el otro trabaje_en el su~o._¿_Quierr;__más ay_uda?,_____________ _
-: ,{ ~ea el no. 43 "Perseverancia". . .
=·:~ O 1O. El estrés y la tensión. El tener que producir resultados
..,¡~· día tras día. trimestre tras trimestre, año tras año es estre-
sante. Algunas personas sienten más energía bajo un estrés
moderado. En verdad trabajan mejor. Algunos se sienten
debilitados por el estrés. Su productividad se reduce a medida

11
COPYII.IGHT¡O 19H, 1998. ZOOO MJCHAH M. LOM8AROO Y ROIERT W. EtCHINGU, OtRECHOS USElVAOOS.
 OBTENCI_ÓN DE RESULTADOS

que el estrés aumenta. ¿Está usted al borde del agotamiento?

El enfrentarse al estrés y a la presión es una tecnología cono-
cida. El estrés y la presión no existen en el mundo exterior ·
sino en su mente. Algunas personas se agobiiln_ con lo que
otras sienten energía, como el perder un contrato importante.
-Algunos-llor-an-y otros-se ríen al vivir las mismas circunstarxias
externas. El estrés es el resultado de cómo se mira a un·
evento y no el evento en sí. Para superar de forma más eficaz
el estrés debemos volver a programar la interpretación del
o
trabajo y de lo que se considera agobiante. En algún
..•• momento de su vida, las arañas y serpientes representaban
z una amenaza para usted y era estresante. ¿Lo siguen siendo7
o
Pida ayuda a su jefe o mentor si ve que está a punto de ser
o-
z vencido. Quizás este trabajo no sea el adecuado para usted.
Piense en volver a un trabajo menos estresante. ¿Quiere más
" ayuda7, vea el no. 6 "Ambición profesional" y el no. 11
"Serenidad" .

• LECTURAS SUGERIDAS
•"o Drucker, Peter F. Managing for the Future. New York: Dutton,
.•
>
1992 .
o Drucker, Peter F. Managing for the Future {sound recording].
o Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1992 .
•
Drucker, Peter F. Managing for Results. New York:
HarperCollins·, 1993. ·
Drucker, Peten Managing for Results {sound recording]. New
Ycirk: AMACOM, 1983. .
Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Knopf, lnc., 1987.
Peters, Tom. Thriving on Chaos {sound recording]. New York:
Random House, 1987.
______ .. _. ____Uidcb,..David,Jack.Zeo.ger,. Normao_Smallwood. Results-based -··
leadership. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999.

IJ
COPYRIGHT O 1H6. \HS, 2000 MICHAH M. lOMI.UDO Y ROURT W. tiCHIHGER. OEHCHOS HS
 PERSONA INEXPERTA
O No se esfuerza en mejorarse y cambiar
O No trata de ¡¡plicar los consejos que recibe
O Puede que no sepa lo que debe cambiar o cómo hacerlo y
aunque lo supiera, no trata de realizarlo
O No se adapta a situaciones o personas diferentes
O Puede ser inmune a la información negativa; es arrogante o se o.

O
O
pone a la defensiva ·
Puede temer el fracaso y el riesgo -de admitir sus faltas
Puede creer que la gente no cambia en realidad y es por ello
..••
•
que no se esfuerza en conseguirlo
O Puede creer que los conocimientos actuales siempre durarán
O Puede creer en la mejora personal pero siempre está ocupada (

•o
PERSONA EXPERTA
•
O
O
Está dedicada activamente a superarse
Comprende que diferentes situaciones y niveles pueden -·
requerir diferentes habilidades y enfoques
O Trabaja para mejorar sus capacidades
O Se esfuerza por superar sus debilidades y limitaciones

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede llegar a ser una· persona fanática de la mejora personal
O Es capaz de creerse el centro del mundo
O Puede confundir a los demás con sus esfuerzos constantes por
mejorar y cambiar. ·
O Puede ser una persona demasiado egocéntrica
__c;)_f~.¿_e.Qe ser jUSC~Qtible a las modas de_SUQ~ación Qers_Q!J_a) ___-__________ _
O Puede dedicar demasiado tiempo a buscar cómo mejorar y
muy poco a actuar y trabajar
Seleccione _de una a tres de las competencias r;numeradas a continuaCión
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 1, 24, 43, 46, 50, 51, 53, 55, 57, 63

¡11
t.::lli:l
CO~Y!IGHT O 199i. 1994. 2000 MICfiAH M. tOMIAROO Y II.OIEIIT W. ltCHINGER. OH ECHOS HHIVAOOS.
 MEJORA PERSONAL

ALGUNAS CAUSAS
O Arrogante; no tiene ning1,1na debilidad
··.,.; .. O. Defensión
""'~'ó' No sé-lo c¡~e yo debería estar desarrollando · · ,. · ·.•, . ·
O
No sé qué hacer
O
·No necesito mejorar en nada; lo puedo conseguir con lo
que tengo
O No creo que la gente pueda verdaderamente cambiar
O Temor al fracaso o a admitir los defectos
O Demasiado ocupado con finalizar el trabajo

EL MAPA
< El resultado final es: aquellos que aprenden, evolucionan y
cambian constantemente a través de su trayectoria.profesional
o
•> son los que más éxito tienen. Los conocimientos o las habili-
dades que se tienen ahora no serán suficientes en el futuro.
El adquirir nuevos conocimientos y nuevas habilidades es el
·mejor seguro que se puede obtener para un futuro incierto.
, Algunos de nosotros no enfrentaremos nuestras limitaciones;
" creamos excusas, ct.Jipamos al jefe, el trabajo o la organización.
•• Otros adoptan una actitud defensiva y luchan contra la
o.
z información y opiniones correctivas que nos ofrecen. Algunos,
> simplemente, vacilan en hacer algo sobre los problemas.
" Algunos queremos arreglar las cosas rápidamente; no
tenemos tiempo para la formación. Algunos, simplemente,
no sabemos qué hacer.

A L G u· N A S S Ó L U C 1 O N E S
O 1. Evaluación. Primero, obtenga una evaluación de las difer-
entes fuentes de información, un cuestionario completo de
360° o elija a 1O personas que le conozcan bien para que le
den información detallada sobre lo que hace usted bien y no
tan bien, lo que les gustaría que usted hiciera, empezara a
hacer y dejara de hacer,_Usted no debe ¡:¡erd<=_r~_tiem~_~n__
. -iomentiir algc)qu-e -después eríéuentre innecesario.

O 2. Después, divida sus habilidades o conocimientos en

estas categorías:

• Cualidades claras; /o mejor de mí.

COnltiGHT O 1!96, 1HI, 2000 MLCHAEL M. tOMI.-.~00 Y ROURT W. EICHIHGfR. DERECHOS ktURVA
 MEJORA PERSONAL

• Cwalidades excesivamente realizadas; hago demasiado de

lo bueno; "Tengo tanta confianza en mí mismo que se me
considera arrogante".
• Cualidades escondidas; ia gente me evalúa más <Jito de }o
que lo hago yo mismo ..
·• ·Puntos ciegos; ·me evalúo por enCima de lo que·lb" hacen·
los demás. ·
• Debilidades; no lo hago bien.
• Áreas sin comprobar; nunca he participado en la formu-
lación de estrategias.
• . No se sabe; necesito más información y opiniones. <
z
o
O 3. ¿Qué es importante? Averigüe qué es importante para •
su trabajo actual y para los próximos dos o tres que tenga
•
•
la oportunidad de obtener. Vea si existen descripciones de •
personas que hayan conseguido éxito en esos trabajos.
Compare los requisitos importantes con su evaluación. Si no
existen dichas descripciones, pida ayuda ·al departamento de <·
recursos humanos o pregunte a una o dos de las personas •o
que estén ocupando esos puestos sobre los conocimientos o •
-
~ O
habilidades que se necesitan y utilizan para conseguir el éxito.

4. Cualidades. Mantenga las cualidades claras que vaya a

<-

necesitar ·en el futuro haciendo una prueba de las mismas en

~
los nuevos proyectos. (Usted tiene la habilidad ·de resolver
•- conflictos; utilice esta cualidad en un grupo formado para
~-· ---- - -teso/ver problemas y de funciones diversas mientr_as aprende .
_ sobre otras funciones.). Enseñe a los demás sobre las cuali-
• 111_ dades que usted tiene y pídales alguna ayuda en cuanto a las
) sualidades que ellos tienen.

~ O 5. Establezca un equilibrio de las "cualidades muy

- ) utilizadas" en las áreas importantes. Si usted es creativo.-
- ~ no funcionará el proponerse hacer menos, ya que ésta es la
~-~--- -·razón-principal-de· su-éxito--hasta el-momento:·l:o· importante-------------
- ~ es dejarlo y concentrarse en las consecuencias qué no se han
- ~ buscado. (Se le percibe como a una persona poco detallista o
~ desordenada). Ponga lo inconveniente de su cualidad eri un
,, punto neutro; el objetivo no es ser competente en ello sino
• ~- ver que no le perjudica. FYI, For Your lmprovement1 "', haga
~ j ce• '''"de lo. ~p•dd•deg '"'"'re <lece '"' '""~"
-i Com""'·' " " · ' " ' · 2000 """"'M. lOMÜi6o ''01!Al W. "'"'"""· O!UCHOS ,_!HiUOOI.
 MEJORA PERSONAL

trar para llegar a un eguilibrio de las cualidades utilizadas

con exceso.

O 6. Debilidades. Vea el no. 19 "Contribución al desarrollo de

los subalternos directos" para ver cómo enfrentarse a sus
debilidades. tstas se pueden controlar mejor con un plan
de. evolucióo. que incluya .cuatro elementos• 1) Tareas amplias
en las que usted desarrolla la habilidad o adquiere los · ·
conocimientos o, fracasa en la ejecución de las mismas (en
general, es el 70% de la verdadera evolución). 2) Información
y opiniones continuas por parte de los demás para ayudarle a
comprender cómo lo está haciendo (en general, es el 20% del
•
M
aprendizaje). 3) Construir esquemas para entender a través de
los cursos (aproximadamente el 10%). 4) Formas de fijar el
o aprendizaje que ha hecho para poder repetirlo la próxima vez. ·
•>
o
; :
.,
"!
.;¡·,.. ..
M
7. También puede compensar por sus debilidades en vez .
de adquirir el conocimiento o la habilidad. Todos somos
pobres en algo y el pensar demasiado en ello es ·
contraproducente. Si usted ha fracasado repetidas veces en
ventas, en trabajos que requieren atención a los detalles ci en
"• hacer presentaciones públicas, busque a los que puedan
e
2 hacerlo bien, cambie de trabajo o reestructure el actual.
>
• Algunas veces se pueden encontrar formas indirectas de ·
compensar nuestras faltas. Lincoln controlaba su tempera-
mento escribiendo cartas desagradables. Después extraía lo
fundamental de ellas y las rompía; más tarde lo confrontaba al
haber recuperado su· sosiego.

O 8. Sin comprobar. Participe en las pequeñas versiones de las

áreas sin comprobar: escriba un plan estratégico para su
unidad y después muéstreselo a la gente o negocie la compra
de los muebles de oficina. Anote lo. que hizo bien y lo que
hizo mal. .Después pruebe una segunda tarea más grande y
otra vez anote los más y los menos de su ejecución. En este
momento, seria aconsejable leer un libro o asistir a un curso
·sobre--este·tema·.-·conti'n-úe ·au-merl'fañao su
traoajohasta que--·
adquiera los conocimientos que necesita. ·

O 9. Puntos ciegos. Tenga mucho cuidado con lo que no se ve,

los puntos ciegos, ya que podría pensar que usted es mejor
que los demás en esto. Resista la tentación de comprometerse
con tareas difíciles que requieran el uso de· este conocimiento,

COPYittGIH O 19H, 1HI, lOOG MICHAH M. tOMIAROO Y KOIERT W. UCHINGU. OEHCHOS RES
 ,.
"··
MEJORA PERSOI\IAL

hasta que entienda completamente su comportamiento,

tenga u'n modelo oqjetivo del comportamiento excelente. y
diseñe un plan para no sufrir consecuencias negativas. ·
Obtenga más información.· Pida·a alguien en quien cónfh; que
le observe y le exprese su opinión cada vez. Analice a tres
·personas que sean wmpetentes en esto y compare lo-que
hacen con lo que usted hace. No descanse hasta que haga
desaparecer el punto ciego.

O 1O. Muestre a los demás que usted quiere evolucionar y

mejorar. Establezca lo que necesita para mejorar y pida ayuda
a los demás. Las investigaciones hechas sobre el tema han
<
demostrado que la gente tiende a ayudar a aquellos que
admiten sus errores y tratan de hacer algo al respecto; o
•
también confían más en ellos. Saben que se necesita valor •
para hacerlo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 44 "Abierto/a a ·
•
•
los demás".

LECTURAS SUGERIDAS <

Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: Harper & •o
Row, 1996. · · •
Drucker, Peter F. The Effective Executive {sound recording}.
New York: AMACOM, 1983.
Holton, Bill and Cher. The Manager's Short Course. Thirty-
three tactics to upgrade your career. New York: John Wiley &
. Sons, 1992. · ·

Maps, James J. Quantum Leap Thinking. Los Angeles: Dove

éooks, 1996. ·

Olesen, Erik. 72 Steps to Mastering the Winds of Change.

~l:i New York: Macmillan, 1993.
-¡rf Pirsig, Robert M.len and theArt of Motorcycle Maintenance.
-, l .:_ _ _ --New.York:.Bantam.Books,J98!L....... ____ ---~-----------··----·--
.~
Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value
Manager- Developing the core competencies your
organization needs. New York: AMACOM, 1995.

CO,YIUGHt O UU, IUI, lOOO MI(HAH M. lOMIARDO Y AOlEAr W. li(HINGU. OlllfCHOS UHRVADOS.
 .MEJORA PERSONA.l

t
•
o
•>

•
•
••
o
z
.>

ffm.
~
 PERSONA 1 N E X PERTA'
D No se conoce muy bien: sus capacidades, debilidades o
limitaciones
D No busca consejo y puede ser arrogante o ponerse a la o
defensiva l
[) No escucha la información que recibe o aprende de ella •
D Puede calcular mal su rendimiento y· precipitarse o paralizarse
donde no debe •
D Se puede sorprender de su propio impacto o no ser •o
consciente de ello
D Puede reconocer algunos de sus fallos pero no los da a
conocer
D Es una persona que evita las discusiones sobre sí misma
D Puede pensar que conoce la situación cuando-en realidad rio .o
2
es asr •
D Puede culpar a los demás y poner excusas por sus equivoca-
ciones u
o
D No aprende con sus errores o con las discusiones sobre su 2
rendimiento y evaluación personal o
u
D Se sorprende al recibir información negativa sobre su persona

PERSONA EXPERTA
D Conoce sus capacidades, debilidades, oportunidades y
limitaciones
D Busca información
D Aprende de los errores
D Acepta las críticas
. D No actúa a la defensiva
-···o -No-1!~-inolesta fia51araesüs défecfos .... ·---- ·
D Espera con interés las críticas constructivas (aspectos positivos
y negativos) sobre su rendimiento y las conversaciones acerca
de su carrera.

a:ffill.
CO,YRIGHT O IUi, IHI, lOOO MICHAH hl. lDMIAIDO Y AOUII.T W. fi(HINGH. OEIUCHOS USUVADOJ,
 CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO

ABUSO O E E STA A·P T 1 TU O

O Puede ser una persona demasiado autocrítica, demasi.ado
;:~;J~f~~;-~J- :.at?i~rta a·los demás · ·~-·:· . . \ :·.-·..-. :.~.. ,
O No puede pasar del análisis a la· acción
O Puede ocupar demasiado tiempo en actividades de
autoanálisis
O Puede depender excesivamente de la evaluación de los demás
para actuar y solicitarla en demasía
o Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a condnuación
o para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
%
o COMPENSADORES: 1, 4, 11, 22, 27, 29, 33, 42, 44, 46, 48,
o
52, 54, 64
•
•z ALGUNAS CAUSAS
;
o O Arrogante
O Piensa que usted sabe pero los demás no
O Defensivo ·
m.· O No recibe ninguna información u opiniones
o O No sabe cómo obtener información u opiniones
" O La· única persona perfecta en el planeta
• O Demasiado éxito
• EL MAPA
•
•e Conócete.a ti mismo. (Sócrates, 470-399 DC, rio ganaba
mucho dinero enseñando pero escribió varias obras que han
sido :'best sellers" durante 2000 años). El conocerse a sí

' mismo está muy relacionado al éxito que se consigue en la

vida y en el trabajo: En un estudio sobre el tema s.e comprobó
que la mejor forma de predecir una evaluación de
rendimiento alto es verse a sí mismo como otros le ven y la
mejor forma de predecir un rendimiento· bajo es calificar los
conocimientos y habilidades de uno mismo demasiado alto.
Enfrentarse a la vida y al trabajo se hace mejor cuando cono-
. c~ll1Q~ r~ªIIT).e_n~e n_u~str¿¡_~a¡:>acidad para realizar algo (bien,
mal o normal), nuestra falta de experiencia y lo- que hacemos
o utilizamos más de to que debiéramos. Las debilidades que
se conocen no causan a uno tantos problemas como lo que
·no se reconoce, los puntos ciegos. Uno puede compensar
por una debilidad conocida. Un punto ciego, lo que no se
reconoce, es lo peor que le puede ocurrir. Usted puede
verdaderamente tener dificultades en el rendimiento o en la

COHRlGHT e
ti
I!H. 1BI, 2000 MICHAH M, lOMUROO Y ROUIIT W. ElCHlHGEA. OEHCHOS HS
 e O N O e 1 M.l E N T O O_ E S 1 M 1 S M O

.trayectoria profesional con aquello que no ve, bien· porque no

,sabe o porque no qL¡iere admitir que usted es incompetente
en algo en particular. Usted se puede arriesgar en algo que
debería hacer de forma precavida Y. <;on modes~iª, Pemyst~d
va confidente y ufanamente. Muy pronto aparece el desastre.
Un objetivo importante en la vida y en la trayectoria-profe-
sional es el no tener puntos ciegos.

A L.G U N A S S O L U e 1 ci N E S
O 1. Obtenga información y opiniones. La gente· duda en o
l
darle su opinión, especialmente si ésta es negativa o si es •
información correctiva. En general, para obtenerla uno debe
pedirla. El buscar información negativa aumenta la exactitud
de lo que entendemos y de la evaluación que hacen los
u .
demás sobre nuestra eficiencia en general. Los que quieren Q

saber lo que hacen mal deben ser bastante competentes.

La gente le apreciará más al pedir usted más información y
opiniones y al aceptarlas. Si la gente duda en ofrecerle
críticas, ayúdelos mediante evaluaciones propias en vez de
haciendo preguntas. Diga: "Creo que me concentro demasi-
.o
z·
w.
ado en las operaciones y no veo las conexiones estratégicas
más importantes, ¿qué piensa usted? " Es más fácil para
u.
algunos responder a este tipo de preguntas. o

O 2. La información confidencial (una discusión privada, una •e

u
evaluación completa de 360°) tiende a ser más negativa y más ·
exacta que la información pública (evaluación anual' del
rendirriientofNoconfíe en la· información pública·.' Para-la-
mayoría de nosotros es una visión excesivamente positiva.
Cuando el que da la información sabe que Jos resultados
~e van a hacer públicos, las puntuaciones son mayores y la
exactitud disminuye.

O 3. Busque información por medio de varias fuentes. Es

__ prgl;>@!.~.@g gifgrgf1!g~ !iP9~ g~ ~vªll,ladores ~~pan f!!ªS sobr~
las diferentes aptitudes existentes y sean más exactos en su
puntuación. Los conocimientos que más benefician a los jefes
incluyen por lo general: entender la estrategia, convencer a
los demás sobre sus habilidades y conocimientos, sentirse
cómodos con los superiores, presentar problemas, soluciones,
claridad de razonamiento, formación de equipos y,
confrontación y capacidad para juzgar los conocimientos o

-
~~
COPYRIGHT O 1996, 1991, 1000 MICHAH M. tOMIAROO Y ROlE U W, EICHIHGER. OEUCHOS ÚSHVAtiOS.
 CONOCIMIENTO DE Si MISMO

habilidades de los demás. Los clientes, por lo general, saben

sobre respuesta o reacción, capacidad de escuchar, tendencia
a la calidad, habilidad para resolver problemas, entender sus
necesidades de negocios y persuasión. Los compañeros o
colegas conocen la persuasión, el vender o convencer, la
negociación, el· esEUchar atentamente para encontrar las
causas comunes, concentrarse en el interés de la organización,
hacer lo que se promete y lo bien que se mantiene la relación
n de dar y tomar. Los subalternos directos son mejores en el
o comportamiento diario del liderazgo, la dirección, la forma-
z
o ción de equipos, la delegación, el confrontar, la accesibilidad y
n
en el tiempo que se utiliza. Cuando usted reciba cierta infor-
< mación u opinión, pregúntese a sí mismo si es posible que la
z" persona pueda saber eso de usted. Es posible que usted sea el
.; único que no sepa la verdad sobre usted mismo. Otras fuentes
o
de información están mucho más de acuerdo entre sí sobre

;,~ usted de lo que usted pueda estar con cualquiera de ellos.

Aunque su punto de vista es importante, no lo acepte como
o un hecho hasta verificarlo por medio de más de una persona

..
"
o
que lo debiera saber.

4. En la elección de las personas para que le den una

< evaluación completa de 360°; o si no, concéntrese en
• aquellosqÚe le conocen inejor para que le den informa- ·
•
o ción y opiniones más exactas. Trate de no elegir a aquellos
con los que no congenia en absoluto o con los que congenia
muy bieri. Los amigos y los enemigos tienden a elegir
aptitudes simiiNes como cualidades y debilidades.- los
amigos utilizarán porcentajes de evaluación más altos que
los enemigos, pero las aptitudes más altas y más bajas serán
por lo general las ·mismas.

O 5. Cuando obtenga información y opiniones, concén-

trese en los elementos más altos o bajos o en los
resultados de la aptitud de cada grupo. Dedique menos
- -tiempo preocupano6se sobre ·1;í" puntuacion que·haya'-sacado~ .
En su evolución o mejora, usted debe preocuparse sobre
usted en relación con usted mismo y no con los demás. Su
objetivo es simplemente conocerse mejor. Para hacer esto,
responda las siguientes preguntas: ¿Por qué soy de esta
forma? ¿Cómo se convirtieron mis cualidades en cualidades?
¿Qué experiencias formaron el modelo que sigo? ¿Tengo

~~
a
CO,YI\lGHT O 1H6. 19H, 2000 ML(ii.Ut M, lONIAiDO Y R08EII.T W, EICHINGU. OERHHOS RES
 CONOCIMIENTO DE Si MISMO

cualidades que podrían ser debilidades? ("Soy inteligente pero

hago que los demás·.se sientan que lo son menos", "Soy
creativo pero desordenádo':). Si usted no hace claramente
-algo bien, ¿qué impedimentos Úene.? Muchas veces sabe que
no le gusta y no entiende muy bien el porqué ni cómo se
·puede hacer bien. Piense sobre situaciones difíciles para usted
cuando sus cualidades y debilidades empiezan a actuar.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 54 "Mejora personal".

O 6. Trate de obtener información y opiniones continua-

o
mente y no espere a las evaluaciones anuales. Hay tres l
formas de obtener mejor información .Y de forma •
continua:
• Prepare una lista de lo que le preocupa y pida a la •
gente que le responda por escrito de forma anónima. •
1
-·' Haga otra lista de las áreas en las que necesita información
y pregúnteles que es lo' que les gustaría que usted siguiera

=~ • ~r:~:~d~~::~:~~~ahñ:~: :ndl::v:~;i:~e~:;r;o::~~:a:.u o
..
-
-.·~- trabajo y que interrumpa la información inmediata cuando
usted prueba algo nuevo.
• En las áreas en que esté trabajando, pregunte a los que le u
-· r{ hayan ·observado que le informen sobre los acontecimien- o
•o
=~-- ~] 7~~;~~:s:~:~;:o:u:e~i;;;r:;;~:; y o~inion~s~--
0
u

___ _
• Lo que los demás ven en usted y que usted también ve
-· ~ que es verdad ..
-- ¡ • Lo que los demás ven en usted y que usted no ve que sea
-j verdad sobre usted (se tratará de cualidades que usted no
l. considera de valor y debilidades'que niega o no sabe que
~" r) tiene, es decir, lo que no se ve o puntos ciegos):
- )_ __ - - -1:1·-lo-que- otros- Ere en--ver en usted-pero--usted -no -está-de--- -----
U< ~ acuerdoy no es verdad. Las percepciones de los demás son
-· ) hechos para ellos, aunque no sean verdad. En esas simples
'· · observaciones incorrectas que verdaderamente importan,
~ ( trate de demostrar con acciones, y no con palabras, que-·
-- ¿ '
las percepciones que ellos tienen no son verdad. ·

~· ~
~;.

li!J.) CO,Y~IGHT O IU&, 1,1, 2000 MICHAH M. tOMIAII.DO Y ROBUT W. EICHI/I'GER. DERECHOS JlfHII.VAOOS.
 e· O N O e 1 M 1 E N T O O E S Í M 1 S M O
O 8. No lo haga usted solo. Pida ayuda en cuanto a la inter-
pretación de la infoimacié¡n aunque ésta venga de una fuente
de confianza. La mayoría de los instrumentos de evaluación
completa de 360°.solamente se pueden presentar por medio
de un experto con certificación, pero aunque usted reciba
·- información local, ·elija a varias personas con quien· hablar. --
Seleccione a gente de cada grupo principal participante en el
trabajo y a gente que le conozca bien fuera del trabajo. No les
o pida sus reacciones en general. Seleccione algunos aspectos
o de su información y opiniones, explíqueles el problema, vea si
z
o están de acuerdo y pregúnteles qué es lo que les gustaría .
o verle hacer diferente en ~sa· área.

O 9. La arrogancia es un gran impedimento para adquirir

"z
.e conocimiento sobre uno mismo. Muchas personas con
capacidades sobresalientes o mucho éxito obtienen poca
información y opiniones y continúan en su trayectoria profe-
sional hasta que se ven e·n problemas. Si se le considera
arrogante, es ·posible que tenga que pedir continuamente
e
información y opiniones, y cuando las obtiene, es fácil que ·
.." la otra persona le demuestre que- está enojada. Casi por
definición, la gente arrogante se evalúa demasiado alto. Los
que piensan que usted es arrogante le pueden evaluar peor
•I que los observadores neutrales. Si usted devalúa a los demás,
o ellos devolverán el insulto.

O 1O. El ponerse a la defensiva es el otro impedimento

. principal para adg!Jirir conocimiento sobre uno mis.mQ,
Aquí, la gente ·sospecha que usted verdaderamente no puede
continuar, que se está defendiendo de algo, probablemente
. culpando a los demás o al contexto del trabajo. Las personas
que se ponen a la defensiva obtienen menos información y
opiniones, por lo que realizan su sueño de ser perfectas. Para
romper con esto, usted tiene que seguir las reglas del que
tiene la capacidad de escuchar atentamente, (vea el no. 33
--~ ------- - -"capaciOadpara-escuchar"FYCiarejemplos ae1 compor-
tamiento que se describen para validar lo que la gente está
diciendo. Aunque esto parezca injusto, usted debe aceptar
inicialmente toda la información y opinión como si fueran
ciertas, incluso cuando sepa que no lo son. En aquello que
verdaderamente importa, us.ted puede siempre volver y
arreglarlo después. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 708
"Actitud defensiva".
 ,. · C O N O C 1 M 1 E N :T O O E S 1 M 1 S. M O

LECTURAS SUGERIDAS
Barth, F.' Diane. Daydreaming: unlock the creative power of
your mind. New York: Viking, 1997.
Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Reading, MA:
Ad_dison-Wesley, 1989.
Black, Jan and Greg Enns. Better boundaries: awning and
ireasuring your life. Oakland, CA: New Harbinger Publications,
[Emeryville, CA]: Distributed in the U.S.A. by Publishers Group
West, 1997. ·
o
Branden, Nathaniel. The art of living consciously: the power of. >
awareness to transform everyday life. New York: Simon &
Schuster, 1997.
•
Butler, Gillian Pd.D and Tony Hope, M .D. Managing your w
Mind. New York: Oxford University Press, 1995 , o

Masan, Marilyn Ph.D. Seven Mountains- The inner climb to

commitment and caring. New York: The Penguin Group,
1.997.
..oz
Schechtman, Marya. The constitution of se/ves. lthaca, NY: · •·
Cornell University Press, 1996.
Searing, Jill A. and Anne B. Lovett. The career prescription:.
o
how to stop sabotaging your career and put it on a winning 2
track. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995. o
u

_ S!eif2b_er_g"-Rp~ert :!.:_an_9John IS_olllg!~.Q,}~,_e_~~tor~ ... -~

Competence considered. New Haven, CT: Ya le University
Press, 1990. ·

COPYRIGHT O IUi, 19!1. 2000 MI_CHAH M, tOMIA~OO Y ROIERT W. EICHIHGU, OEUCHOS USUYADOS.
 CONOCIMIENTO DE S( MISMO

o
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o
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o
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•

•
o

(O~VRIGHT C \996, 1991, lOOO MI(HAH M, lOMIAADO Y !I.OBE!If W, EICHINGER. OEHCHOS HSE!I.V"'D
 •
•.. '!:

PERSONA INEXPERTA
•o
D Sus evaluaciones sobre las capacidades y debilidades de los
•
•"
demás no son correctas y se puede basar en ideas preconce- •
bidas, en prejuicios y estereotipos •<
D Puede partir de modelos simplistas para evaluar a la gente
y puede llegar a conclusiones rápidas sin la suficiente <
información "
<
D No cambia de idea después de la eváluación inicial o
D Sus proyecciones y estimaciones de lo que la gente hará en ,
N

ciertas circunstancias son incorrectas

D Puede ser una persona que al no escuchar u observar a los
demás los desconozca realmente
<
PERSONA EXPERTA •<
D Sabe reconocer el talento •
o
D Después de un tiempo razonable, puede determinar las <
capacidades y limitaciones de personas pertenecientes o no a e
lá organización o
<
D Es capaz de determinar con precisión cómo actuarán las •<
person-as probablemente en diferentes situaciones o

ABÚSO DE ESTA APTITUD

O Puede llegar a criticar excesivamente a los demás
D Puede ser una persona que no está dispuesta a modificar su
primera impresión con respecto" a los demás
D Puede que no busque, ni esté dispuesta a aceptar nuevas
evidencias
D Puede llegar a desestimar a quienes se toman su tiempo para
-- -- aprenaer yalás personas ó~llaaas ymenos expreS-ivas ----- ·· ----------·
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 19, 21, 31, 33, 38, 41, 46, 48, 60, 64

CO~YRIGHT e, 1996, 1991, 2000 MICHA El M. lOMIAlDO Y lOIEAT W, EICHIHGU. OEAHHOS HHJI.VAOOS.
 CAP A C 1 O A O PAR A J UZ G ·A R A lA S P E R S O N A S

ALGUNAS CAUSAS
. Antielitista; quiere que todas las personas sean iguales
o Evita tener que tomar una postura difícil con la gente
o Impaciente · ' ., ·.
o
o Falto de experiencia
Solamente ac"e¡:itá el argumento de la igualdad'inoral; toda la
o
gente es igual
O No escucha atentamente u observa
o O Rechaza una ciencia de la gente
> O Distribución del tiempo; no tiene tiempo para estudiar a·
•>
o la gente

"> El MAPA
o
Excepto desde el punto de vista moral_ (todos somos iguales
•> ante los ojos de Dios). todos somos diferentes. Existe una
•>. amplia variedad y diversidad de gente. Lo físico es fácil de ver,.
como la altura, el peso, la velocidad y la fuerza del individuo.
m;: Algunas características personales también son fáciles de
ver, como la inteligencia o la falta de ella, la mucha o poca
e facilidad de palabra, el afecto o la frialdad, la serenidad, si
N
o uno es emocional o, si se es un buen presentador o no. Otras
> características humanas son un poco más difíciles de detectar,
"> como la motivación o la falta de ella, los buenos valores o los
que no son tan buenos. la integridad, la capacidad de tomar _
decisiones y su sentido de justicia. Para conseguir hacer algo
de valor en el mundo del trabajo se debe tener la habilidad de
•
--~--" ver las difereAcias en las personas y encauzarlas para utilizilJ:lª~-
•e en beneficio de todos. · ·
z
>
• ALGUNAS SOLUCIONES
·o 1. Lea tres textos sobre la diferencia entre los individ-
uos. Vaya a la librería de una universidad y obtenga un libro
de texto de introducción a la teoría de la personalidad.
Busque-la obra -'~Gíifts Differing." de.lsabeLMyers_q_u.e trata ____ .
sobre la prueba Myers-Briggs Type lndicator. (Pregunte a
alguien en el departamento de formación profesional o de
desarrollo organizativo). Esta prueba identifica a 16 tipos
diferentes de personas y el porqué de su diferencia; también
define lo que significan esas diferencias en el mundo del
trabajo. La obra Find "Competencies at Work" de Spencer y
Spencer resume 40 años de estudio sobre las características

1
ellffiil
AEl roL LOMUÍIÍ>O Y ROUII.T W. EICHINGO.. DERECHOS""""";
 ~
CAPACIDAD PARA JUZGAR A LAS PERSONAS

que la gente necesita para tener éxitó en diferentes trabajos.

CuidadÓ con sus prejuiCios, ¿cree que tiende a favorecer a los
·~ que se parecen a usted? ¿prefiere a la gente que piensa y
~· actúa como usted7 ¿A qué características da demasiado .
valor? ¿Qué defectos ignora o excusa? Los individuos que
~- ·dominan esta aptitud pueden ver, describir y valorar las

.{~
aptitudes de la gente que no es como ellos. . o
•
) O 2. El entender a los demás comienza con conocerse uno •
•
~t~ mismo (vea las obras de Sócrates). Aprenda todo lo que
•
•<
:~~ pueda de usted mismo. Participe voluntariamente en el
proceso de evaluación completa de 360°. Pida ayuda a los
~~
<
demás para que le describan cómo es usted. Defina lo más
•<
honestamente que pueda sus cualidades y debilidades como .
-,) la.s ven los demás y como las ve usted. Una vez que haga la·
o
•"· N

~~
valoración, podrá entonces utilizar el nivel de sus aptitudes
como punto de referencia para entender a los demás ..
¿Tienen ellos más que usted de esto, o más o menos lo

=~~ mismo o menos? ¿Cuál es la diferencia producida en el

comportamiento o en la eficiencia? (¿Qué causa la .falta de
<
•<

=~
la capacidad de escuchar, ejemplo? ¿Cómo afecta esto a. •
los resultados? ¿Qué ocurre con la capacidad excelente de Q
< .
escuchar?) Tenga cuidado con las inse·gurida;:Jes del individuo
-¿
Q

también. Algunas veces no apreciamos a las personas que son u

diferentes de nosotros porque preferimos no ver que son <

1
- d--,-
mejores que nosotros en algo. Como nadie tierie todas'ías
~ualidades que son posibles, cabe la posibilidad de que cada
·--~no i::cin- quiéñ'iiaoaja· u·sted sea mejor qu·e· ustea·en·argo~­
<
u

-J La clave es tomar este temor natural y utilizarlo corrio algo

positivo. Observe los diferentes talentos de la gente, estudie
-J
-Si
cómo piensan, cómo utilizan sus cualic:Jades y use este
conocimiento para mejorarse a sí mismo.
- ~( O 3. Conviértase en un estudioso de la gente que tiene
- 1__ a su alrededor. Primero, trate de definir sus cualidades y
lii .. ----- ·-· -- -- ·-------·--------------------.
_ '·, debilidades, sus preferencias y creencias. Tenga cuidado. con
14 las trampas; raramente la jntéligencia en general o la pura
- ~J • · personalidad es lo que determina la diferencia entre la gente.
- ~ La mayoría de los individuos son lo suficientemente
_ in-teligentes y muchas de las características de personalidad
; no importan mucho para poder realizar el trabajo. Haga una
_:-·1-·- segunda pregunta. Para describir los detalles específicos, mire

a
COPYliGHT O l,H, ,,,., 2000 MICHA El M. LOMBARDO Y 1108EH W. EICHIHGEt. OUECHOS UHIIVA005.
 CAPACID.AD PARA JUZGAR A LAS PERSONAS

más allá de lo obvio en las descripciones de listo, accesible y

gente con conocimientos técnicos. Después trate de predecir
lo que harían en unas circunstancias determinadas. ¿Cuántas
veces son cmrectas.sus predicciones? Trate de incrementar el
porcentaje poco a poco.

o 4. ¿Qué es lo que produce el cambio? Trate de crear

una descripción de lo requerido para conseguir el éxito en
o cada trabajo, función, tarea o proyecto. ¿Qué conocimientos,
> habilidades y aptitudes serian fundamentales en relación a lo
•>
o crítico de la misión para realizar el trabajo 7 Esto quiere decir
o que se distingue entre el rendimiento superior y el promedio.
> No incluya aptitudes que, aunque sean importantes. se
o
supone que la mayorla de la gente tiene en un trabajo. (Por
•
> ejemplo, la integridad es obligatoria, pero si la gente ya la
•
> tiene, esto no puede predecir el éxito. De la misma forma, la
distribución del tiempo y la planificación son importantes,

m.-· pero ·la mayórla de la gente ha demostrado ser razonable-

mente competente en ello para poder hacer cualquier trabajo.
e No se· haría, frecuentemente, una distinción entre las personas
N
O· de rendimiento superior y las de rendimiento normal). Vaya a
> lo poco que es critico y no a lo mucho que es importante .
•
> ¿Cuáles _son las aptitudes que no producen cambios?
"> o 5. Debe haber una correlación entre las diferencias de
• la gente y_ las diferencias en los requisitos del tra!1ajo .
•. Cada individuo es diferente y los trabajos también son difer-
••
e
entes. La gente tiene diferentes.cualidades. y. difecente niyel de
z conocimientos·y experiencia. En vez de pensar que todos son
> iguales, piense lo contrario. El tratamiento equitativo significa
• en realidad dar a cada persona el trabajo para el que está
capacitado. Mire la descripción de cada proyecto que se haya
realizado con éxito y compárelo con la capacidad de cada
persona. Asigne las tareas de acuerdo a ·dicha correlación.

-[] 6. 'fodcis tenemos cualidades positivas y negativas,··

A la gente le molesta expresar públicamente la parte
negativa. A la mayoría no les gusta dar información y
opiniones negativas a la gente. El expresar lo negativo de
una persona trae consecuencias en la vida real. La gente
puede perder ascensos o incluso puede ser despedido de la
organización debido a la información negativa. Si usted es un .

COnRIGHl O 1!96, \~,., ZOOO MICIIAfl M. lOMBAIIDO Y ROIERT W. EtCHINGU. OUIECHO~ RESEIIVAD
 CAPACIDAD PARA JUZGAR A LAS PERSONAS

supervisor o un jefe, una de las razones por la que le pagan

más es para que exprese lo negativo. Es parte de lo que se
requiere del jefe.
O 7. Participe como voluntario en Uri eqúipo.ilel c'éritrci de
. valoración. Se impartirá..lá. formación técnica.Q.lJ!'.fl_e.<;e~üg .. •
. _<.
para observar y evaluar a la gente a medida que realiza un z
o
'número determinado de tareas y proyectos. Como parte del •
·proceso, usted comparará sus notas y evaluaciones con los
•w

'otros miembros del·equipo. De esta forma, usted aprenderá a

•
calificar sus propias valoraciones.
•<

O 8. Busque a dos o.tres personas en su entorno en las. <

:que pueda confiar para compartir eón ellos las evalua- •<
. 'cienes que usted ha hecho de la gente. ¿En qué áreas es o

usted diferente? ¿Qué fue lo que no vio? ¿Qué áreas de ,

N

comportamiento tiende a juzgar mal?

0 9. Lea un libro y asista a una clase sobre cómo entre-

vistar a otros. Ese tipo de forma'ción le ayudará con su ~.·
<
habilidad de observar y le entrenará para escuchar más •<
atentamente, de esta forma podrá reconocer las cualidades •
y debilidades de los demás. o
<
o
O 10. Tenga cuidado con las observaciones estrictas o
u
hechas demasiado pronto. Es posible que pueda llegar a <
una conclusión razonable al observar a una perso~a. pero •
<
u
también puede ser·errónea. Trate de conseguir más informa-
. · ción. Sea flexible-yesté·dispueste a cambiar a medida que
cambie la información.

l E.C TU RAS S U G E R 1 DA S
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton.Peop/e Sty/es at
Work. New York: AMACOM, 1996.

continuación

CO~n.IGHT. O 1996. U98, 2000 MICIU.El M. lO.W8Al00 Y lOB(RT W. IICHINGEft. OEHCHOS.IHHIIV.IroOOS.

 CAPACIDAD .PARA JUZGAR A LAS PERSONAS

Cornwell, Patricia Daniels. Point of Origin. New York: <:;.P.

Putnam's Sons, 1998. ·
Douglas. John E. and Mark Olshaker. Mindhunter: inside the
FB/'s elite serial crime unit: New York: Scribner, 1995 .
. . Kummeww,.Jean_M., Nancy J. Bar.ger and Linda K. Kirby.
Work Types. New York: Warner Books, 1997. ·
Myers, Isabel Briggs with Peter B. Myers. Gifts differing:
o
> understanding personality type. Palo Alto, CA: Davies-Biack
•> Pub., 1995 ..
o
o
Robinson, Ray. American Original: A life of Wi/1 Rogers. New
> York: Oxford University Press, 1996.
o
•> Smart, Bradford D. The smart interviewer. New York: John
•> Wiley & Sons, lnc., 1989
Smart, Bradford D. Pd.D. Topgrading- How Leading

~
" Companies Win Hiring, Coaching and Keeping the Best
'.'
. ~-~ People. New York: Prentice-Hall, lnc., 1999 .
e Yate, Martin. Hiring the Best. Holbrook, MA: Adams Media
"o Corp, .1994.
>
• Yate, Martin. Keeping the Best. Holbrocik, MA: Adams Media
>
Corp, 1991. ·
"> Wareham, John. The New Secrets of a Corporate Headhunter.
•
New York: HarperBusiness, 1994.
•
•" ---------- - ------- ----------- -----·
e
>
•

- - ---.- ---- - - - - - - - -

l~
~·
COnll.IGHT O 1!9&. IHS. lOOO MICHAH M. LOMIAROO Y ROURT W. EICHINGER. D~RECHOS RU
 PERSONA INEXPERTA
O No le gusta hacer las cosas por sí misma y prefiere pasar .
desapercibida
O :Puede preferir ser una más o ser parte de un equipo
O No toma la dirediva en situaciones que no cuentan .con la
.aprobación de los demás y no defiende los temas polémicos
,
(

e
O ·Puede evitar o apartarse de las disputas y conflidos
>
O 'Puede ser una persona que no se apasione por nada o puede
e
.sentirse exhausta z

PERSONA· E X PERTA ~.
O Acepta y asume responsabilidades
O No elude las responsabilidades personales
l:i •.
"e
O Se puede contar con ella en situaciones delicadas
O No teme ser la única persona en atreverse a defender una (
>
idea o postura ·
O Se siente cómoda trabajando sola en una tarea difícil

A B •U S O DE ESTA A P T 1T U D
. O Puede ser una persona solitaria a la que no le guste ser parte
· Eie-un-equipo·o-ayuEiar- Eon el-éxito-Eiel-mismo -····-· -----
0 Puede no reconocer los méritos de los demás
O Se le puede considerar· una persona demasiado eg9.céntrica
O Puede no llegar a encajar
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un· uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 3, 4, 7. 15, 19, 27, 33, 36, 42, 60, 64

COn~IGHT Cl \!96, 19U. 2000 MICHA El ¡,j, lOMIAADO Y ROI~H W, fiCHIHGU. DeRECHOS HSUVADOS.
 VALOR INDIVIDUAL

ALGUNAS CAUSAS
O No puede confrontar el conflicto
. •:,.O_, No le gusta. estar expu~sto en el p¡.i.r:iler lugar
··ft; •'''~'o·•• No le entusiasma trabajar.solo •. · :·' ' . ,.. '
O Tiene un estilo relajado
O No está identificado mucho con ningún tema
O No tiene el suficiente-conocimiento para adoptar una postura
difícil
O No tiene confianza en sí mismo
O [\ehuye el conflicto

El MAPA
<
El valor individual está relacionado con aceptar el conflicto
> inherente de ser campeón individual. Significa tomar posturas
r
o difíciles e independientes, ser la voz solitaria y cargar con las
" consecuencias de ello. Requiere saber bien quién es uno
mismo· y tener una·gran confianza en sí mismo. Ser líder
significa muchas veces permanecer solo con nuestras
::,: convicciones.
z
o
< ALGUNAS SOLUCIONES
o O 1. ¿No se siente cómodo siendo directo co_n los demás?
e
>
Ser l!der es más arriesgado que el seguir a otra persona.
r Aunque el tomar decisiones difíciles compense, también le·
convierte en el centro de atención. Mire lo que pasa con los
líderes políticos y el escrutinio por el que tienen que pasar. Los
que eligefl ser--inee¡'lendientes-tienen-que·estar·mt:Jy-segt:Jros·
de sí mismos. ¿'Se siente bien sobre usted mismo? ¿Puede
defe.nder lo que usted está haciendo ante una audiencia
imparcial y sus criticas? Hay que convencerse primero de
que uno va por· buen camino. Se tienen que aceptar las
consecuencias negativas. ¿Puede usted enfrentarse -a· las
consecuencias negativas? La gente siempre dirá que se podría
i}a_Qgr l}echg 9~ ioJ:ri)ª- Qi~c~nte. Incluso los grandes líderes no
tienen razón a veces. Aceptan responsabilidad por los errores
y continúan en su liderazgo. No deje que las críticas le eviten
tomar una decisión difícil. Prepare su defensa para lo negativo.
Si usted sabe que tiene razón, vale la pena resistir los
"ataques". Si al final se da cuenta de que no tenía razón,
admítalo y continúe su camino.

¡lm1J
COPYRIGHT o
te
19H, IHI, 2000 MICHAH M. lOMBAROO Y ROU~T W, EICHINGEA. DE~!CHOS " " " " ' ' "
 VALOR INDIVIDUAL

O , 2. Ante una decisión difícil. El tomar una decisión dificil

requiere tener confianza en lo que·se dice y, a la vez, la hu mil-
'dad de considerar que uno puede estar equivocado; eso es
una de las paradojas de la vida. hra prepararse a ser lfder
acerca de un tema difícil, piense sobre su convicción hasta
que claramente pueda expresarla en unas cuantas oraciones y
explicar el porqué la tiene. Prepare su caso. ¿Cómo ganan los
otros? Pida el consejode los demás. Observe el problema,
considere las opciones, elija una, desarrolle un razonamiento y
después acéptelo hasta que se convenza de que está equivo-
cado. Considere el punto de vista opuesto. Desarrolle un
sólido caso contra su convicción y prepare las respuestas al·
,<
Q

mismo. Espere tener que retroceder.

>
O 3. E.l convencer a otros de su convicción. Aunque algunos Q

z
acepten lo que usted dice y hace, otros irán en contra o
incluso tratarán de quitarle importancia, a usted y a la
situación relacionada con su convicción. Algunos le
sabotearán. Para convencer a los demás sobre sus creencias,
mantenga los ojos fijos en el premio, pero no dé todos los •
Q

detalles de cómo llegar a él. Deje suficiente espacio para. <

que la gente maniobre. Presente los resultados y los objetivos >
sin los detalles para conseguirlos. Escuche las ideas de los
demás, las buenas y las malas. Cualquier respuesta negativa
es positiva si aprende con ella. Acepte la crítica de lo que está
haciendo. Aunque esté recorriendo el camino solo, usted
necesita el consejo y apoyo de los demás para poder llegar .
allí. Aléjese de las confrontaciones personales. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas".

O '4. Mantenga su serenidad. Controle sus reacciones

emocionales. Algunas veces éstas hacen pensar a los demás
que usted no está seguro de sus convicciones y le resulta
problemático tomar decisiones diflciles. Cuando esto sucede,
¿qué reacciones emocionales tiene usted? ¿Demuestra nervio-
sismo u otros signos no verbales como.aumentar u oscilar el
volumen de la voz o juguetear con algo? Aprenda a reconocer
esos signos tan pronto como aparezcan. Haga una pregunta
para ganar tiempo. Haga una pausa o diga a la persona que
le diga más sobre su punto de vista: ¿Quiere más ayuda?, vea
el no. 11 "Serenidad" y el no. 107 "Falta de serenidad".
 VALOR INDIVIDUAL

O S. Adopte una postura filosófica sobre é estar.equivo-

cado o el perder. Despu~s de todo, la mayoría de las
innovaciones y de las propuestas fallan, también fallan los
intentos del cambio. Los resultados de las investigaciones·
hechas sobre el tema han demostrado que los directores
. generales que tienen éxito han cometido más errores en ?U
trayectoria profesional que las personas que quedaron atrás
cuando las ascendieron. Las ascendieron de puesto porque
tenían el valor de aferrarse a sus convicciones aunque se
quedaran solas y no porque siempre tuvieran razón. Otros
estudios hechos sobre el tema sugieren que los que son
realmente buenos directores generales tienen razón aproxi"
<
madamente el 65% de las veces. Todos tienen que cometer
> errores, tener fallos y sufrir fracasos, pero no pierda su valor
~

o cuando esté convencido de tener razón.

•
o 6. Confrontación. El estar solo ante su convicción significa

B: que a veces uoo tiene que confrontarse a otros. Uno cree en

una cosa y otros quieren algo diferente. Cuando eso sucede,
•o controle la situación con cualquier hecho que esté disponible .
Usted no ganará siempre, sea objetivo y prepare su caso.
< Escuche todo lo que digan. Haga muchas preguntas aclarato-
o rias. Algunas veces, terminan por aceptar el punto de vista.
e
> que usted tiene si les deja hablar lo suficiente. Escuche
~
siempre para entender primero y no juzgue. Repita el punto
de vista que tienen hasta que digan que está bien. Encuentre
algo con lo que usted esté de acuerdo con ellos, aunque sea
insignificante. Después rechace los puntos de vista que tengan
ellos, comenzando con el que usted tenga más información
objetiva y después, continúe con los demás. Siempre tendrá
algunos problemas que no se-resolvieron. Reconózcalos. El
objetivo es reducir lo más posible el número de ellos. Después
decida si va a continuar con su· convicción o si la va a modi-
ficar o rechazar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 12 "Control
de situaciones conflictivas". ·

O 7. ¿Tiene miedo a _las preguntas difíciles o a las que no

pueda responder? Prepare las 1O preguntas más probables
que le puedan hacer y ensaye sus respuestas. Algunas de las
· normas a seguir son practicar respuestas que duren de 1Oa
30 segundos y preguntar al que hizo la pregunta si lo que
usted ha dicho la responde. Muchos tienen respuestas

COPYRIGHT· C1 1,95, 1993, lOOO MICHAH M. LOMJAKOO Y AOBEJIT W. EtCHINGER.. O E~ ECHOS AES
 VALOR INDIVIDUAL

demasiado largas. Asegúrese de que haya entendido la

pregunia, ya que mUchos responden a la pregunta equivo-
cada. Formule una pregunt.a aclaratoria si no está seguro
(¿Quiere usted decir que cómo funcionaría este produdó
en el mercado nacional o internacional?). Si alguien insiste
sobre el tema, diga: "Debemos de tener realmente diferentes
experiencias; es obvio que no estamos de acuerdo, así que
aceptemos el no estar" de acuerdo de momento. De todas
formas, le agradezco este debate". Si la pregunta es sobre un
tema interesante (como "¿Por qué se discrimina tanto a la
~ujer en esta organización 7), extraiga el tema principal y
responda diciendo: "Aquí hay tres cosas que usted puede
,<
o
hacer al res pedo". En general, no responda a dichas pregun-
tas (ya que son negativas) y aléjese de las clasificaciones
o
(mujer, hombre, contables, etc.). Piense que las preguntas son %

un beneficio para usted porque revelan las oportunidades que

existen para resolver problemas y señalan las dificultades que
usted tiene que afrontar. Solamente necesita cinco técnicas
para responderlas, incluyendo aquellas donde tiene que decir:
"No lo sé, pero lo averiguaré y se lo dejaré saber". · ·
"o
<
O 8. ¿No le gusta el riesgo? El quedarse solo con su éonvic-. · >
ción significa que tiene que probar los limites de los demás,
arriesgarse y sugerir iniciativas nuevas y audaces. El hacer esto
produce más errores y fallos. Trate cualquier error o fracaso
como si fueran oportunidades para aprender. El que no
arriesga, no gana. Amplie el entorno donde se encuentr_a ..
cómodo. Comience por algo pequeño para poderse recup.erar
más rápidamente. Trate de conseguir cosas pequeñas y no
pierda todo al tratar de probar su audacia. Divida su convic-
ción en partes más pequeñas y elija la más fácil primero;
continúe hasta llegar a la más difícil. Revise cada una para ver
lo que hizo bien y no tan bien y establezca objetivos para
hacerlo de forma diferente y mejor cada vez. Desafíese a si
mismo y vea la creatividad que puede usted tener al tomar
acción de diferentes formas. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
14 "Creatividad", el no. 28 "Administración de innovaciones"
y el no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas".

O 9. Es posible que no exista nada que le importe lo

suficiente como para aferrarse a ello. Se une al grupo
o se mantiene en segundo plano. Esto está bien, pero lo más

COPYAIGHT C 19U, lUI, 1000 MICHAH M. LOMU~OO Y AOIERT W, EICHINGER. OEkHHOS HHli.VAOOS.
 VALOR INDIVIDUAL

probable es que no será reconocido ni le ascenderán en el

trabajo. Los líderés dirigen-y toman decisiones difíciles. Mire a
su alrededor, ¿qué le gusta más? ¿Por qué se entusiasma o
qué cree que se debe hacer sin lugar a dudas? Jdentifíquelo.
Considérese un campeón. Trate con otros grupos para ver si
se ponen en acción o se resuelve el problema. Busque a
alguien que quiera experimentar para que vaya con usted o
llame a un experto o a alguien con influencia política para
que le ayude a exponer su punto de vista. Plante su semilla
con otros en cada oportunidad que tenga.
10. El tomar responsabilidad personal. El quedarse ·solo con
o su convicción significa enfrentarse solo a las consecuencias,
< aceptar el reconocimiento y confrontar Jo negativo. Unci
>
•o no siempre tiene razón, de forma que se tiene que estar
·::::~'·
dispuesto a aceptar tanto lo negativo como lo positivo.
Simplemente diga: "Si, usted tiene razón, lo que yo creía no

m: era verdad, lo siento mucho". Acostúmbrese a analizar su

conducta inmediatamente después de sus grandes esfuerzos,
z bien haya ganado o perdido. Esto les indicará a todos que
o usted está interesado en mejorar aunque los resultados no
< hayan sido estelares. No permita que sus errores limiten su
o valor para expresar lo que siente y tomar decisiones difíciles.
o
>
•
LECTURAS SUGERIDAS
Badaracco. Joseph L Jr. Oefining Moments- When managers
must choose between right and right. Boston: Harvard ·
Business School Press, 1997.
Calvert, Gene. Highwire Management. San Francisco: Jossey-
Bass, lnc., 1993.
Cox, Danny and John Hoover. "Leadership when the heat's on.
New York: McGraw-Hill, lnc., 1992.
Keneally, Thomas. Schindler's List. New York: Simon &
Schuster, 1982.
Keneally, Thomas. Schindler's List [sound recording]. Prince
Frederick, MD: Recorded Books, 1990.
Truman, Harry S. edited by Margaret Truman. Where the buck
stops: the personal and private writings of Harry S. Truman.
New York: Warner Books, 1989.

!S
llffifl_
 PERSONA INEXPERTA.
D No reconoce la estrategia y no puede crear un plan
estratégico convincente
D Le gusta más la táctica instantánea
D Carece de perspectiva para reunir los elementos necesarios <
para formar una estrategia coherente o
D No tiene visión de futuro ·
<
.•
D Puede rechazar las ventajas de aplicar una estrategia •.
D Puede tener limitada experiencia y no tener los suficientes
•
conocimientos comerciales o de los acontecimientos mundiales •
D Puede tratar de simplificar demasiado o ser una persona
muy táctica
D Puede carecer de la disciplina necesaria en los procedimientos
para construir una visión estratégica · ·
•
PERSONA EXPERTA =
D Ve el futuro con claridad
D :Puede predecir con exactitud las consecuencias y tendencias
futuras
D Posee gran conocimiento y amplia perspectiva
D Tiene visión de futuro
D Puede describir de forma clara situaciones y perspectivas··
creíbles de posibilidades y probabilidades
D Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e
innovadores

ABUSO DE ESTA APTITUD

D Se le puede considerar una persona demasiado teórica
D Puede no tolerar ni tener paciencia con los pormenores
cotidianos
D Puede llegar a complicar demasiado los planes·
D Puede que no sea capaz de comunicarse con personas que
prefieren lo táctico o con personas más sencillas
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 5, 16, 17, 24, 27, 35, 38, 39, 46, 47, 50,
. 52, 53, 59, 61, 63

CO,YR!GHT O 19H, 1991. 2000 MICHAfl N. tOMIAADO Y 1\0UJIT W. EICH!HGEII.. DEAECHOS USEAVAOOS.
 HÁBIL ESTRATEGA

ALGUNAS CAUSAS
O No le gusta la complejidad
,;t.::.:~.;~·.·
O .' No cree que se pueda conocer el futuro
· 0''. Falto de experiencia ·
O No se encuentra cómodo especulando
O Falta de perspectiva
O Se arriesga poco; no le gusta la incertidumbre
O Poca variedad de circunstancias vividas
O . Nuevo en el área
O Demasiado ocupado con el trabajo de hoy
O Demasiado relajado
O Demasiado limitado
O Muy táctico
=
>
• EL MAPA
Existe más gente que puede tomar un camino que gente que
·pueda predecir exactamente qué camino podría ser el mejor.
Hay más gente competente en producir resultados a corto ·
M plazo que estrategas visionarios; ambos son valiosos, pero·.
•; no existen suficientes estrategas. Es más probable que su
"> organización arriesgue mucho más por ser superada estratégi-
; camente que por ser incapaz de, competitiva mente; obtener
"o resultados tácticamente. La mayoría de las organizaciones
> hacen bien lo que actualmente realizan. Lo que deben hacer
en el futuro es la capacidad que les falta. Parte del trabajo de
cada jefe es el de ser estratega. Cuanto más alto sea el puesto
que se ocupa, más críticos serán los requisitos.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Hablar estratégicamente. En algunas ocasiones poco
frecuentes, hemos encontrado que las personas que piensan
de forma estratégica no eran identificadas por los demás
como tales, bien porque no se sabía, se rechazaba o se
prefería no utilizar lo que se consideraba la última palabra
de moda estratégica. La estrategia es un campo que está
surgiendo y constantemente cambiando. Siempre hay gurús
(hoy tenemos a Michael Porte, Ram Charan, C. K. Prahalad,.
Gary Hamel, Fred Weirsema y Vijay Govindarajan) en boga
·que crean como 75 ·palabras o conceptos nuevos (valores,
disciplinas, intentos o destinación estratégica, capacidades
centrales, migración de valor, oligarquía de mercado,

.~
~·
COn!IIGHT O IH6. 19H; 2000 MICHAH M. LOMIAROO Y IIOU/If W. HCHINGEl. O HECHOS HSE~VA
 HÁBIL ESTRATEGA

coevolución, horizonte estratégico, etc.) para describir el

. razonamiento estratégico. Si usted no utiliza estas palabras,
entonces no se sabe si ust~d es una persona estratégica. Las
palabras se encuentran en los libros que escriben estos·gurús
y revistas como Harvard Bl!siness Reviewy Strategy and
Leadership, una publicación de Strategic Leadership Forum.
Por supuesto, la mayoría de las palabras son de mayor sonido
que las que utilizábamos antes para la misma cosa. De todas
forr·nas, si usted quiere que se le considere más estratégico,
debe entonces hablar más estratégicamente. Cada disciplina
tiene su léxico. Para ser un miembro del grupo, usted tiene <
o
que hablar su jerga. •
¡..

O 2. ¿Rechaza la estrategia? Existen personas que rechazan <

la formulación de la estrategia por considerarlo una locura.

•
Nunca han visto un plan estratégico de cinco años realizarse
•
•
como se proyectaba. Piensan que el tiempo que se tiene que
dedicar a su creación y presentación es un tiempo perdido.
Aunque bien es verdad que la mayoría de los planes estratégi-
cos nunca se realizan como se planifican, eso no quiere decir
que no merezcan la pena. Estos planes estratégicos conducen
•
. a tener opciones sobre recursos y distribución. Conducen a.
"'=
diferentes acciones relacionadas con la contratación de
personal y a diferentes planes de financiación. Sin algunos de
estos planes estratégicos, uno tendría que· trabajar a ciegas.
La mayoría de las empresas que han fracasado lo han hecho
del)ido a su falta de estrategia y no por su falta de tá<::tica.
Todavía se hacían fustas de gran calidad para los coches .de
caballo cuando la empresa quebró. Eligen el camino equivo-
cado o eligen. demasiados. En general, hoy en día, el no poder
producir un articulo de calidad o el no prestar un gran servicio
no es por lo general el problema ..

O 3. ¿No tiene curiosidad? Muchos jefes están tan ocupados

en los problemas de hoy que no sienten curiosidad por el
mañana. En realidad, no les importa el futuro a largo plazo.
Quizás, ni siquiera vayan a estar en la organización cuando
supuestamente se vaya a realizar el plan estratégico. Creen
que no serán parte del futuro si no se rinde en el trabajo del
presente. Ser un visionario y un buen estratega requiere .
curiosidad e imaginación. Requiere imaginarse las posibili-
dades: ¿Qué ocurriría si existiera vida en otros planetas y

tOnRIGMT O \996, \998, 2000 MICHA El ¡,¡, lOMiARDO Y ROUH W. EICKINGER. DERECHO~ IIESEIVAOOS.
 HÁBIL ESTRATEGA

nosotros consiguiéramos el primer mensaje? ¿Qué podría

cambiar ese hecho? ¿Nec~sitarían nuestros productos? ¿Qué
ocurriría cuando un porcentaje mayor de la población tenga
más de 65 años de edad? ¿Qué ocurriría si se pudiera curar
el cáncer y las cardiopatías o el SIDA y la obesidad? ¿Qué
ocurriría si el gobierno prohibiera o regulara demasiado algún
aspecto de su negocio? Es verdad que nadie sabe las respues-
tas, pero los buenos estrategas saben las preguntas. Trate
de tener más cosas que le interesen fuera de su negocio.
Suscríbase a diferentes revistas. Elija nuevos programas de
televisión para ·ver. Conozca a gente nueva. Hágase miembro
de una organización nueva. Busque en los lugares más
difíciles. Piense en el mañana. Hable a los demás sobre lo
= que creen que el futuro pueda deparar.
>-
• o 4. ¿Perspectiva limitada? Algunos se concentran mucho en
•
lo que hacen y lo hacen muy bien. Se han preparado ellos
m: mismos para tener una trayectoria profesional limitada, pero
satisfactoria. Después, alguien les dice que su trabajo ha
" .cambiado y que ahora tienen que ser estrategas. El" ser
..• estrategas requiere tener amplias perspectivas. Además de
•>
. saber algo muy bien, se necesita saber sobre otras muchas
cosas también. Se tiene que entender sobre negocios (vea el
e"
> no. 5 "Agudeza comercial"). Usted tiene que entender los
mercados (vea el no. 15 "Interés por el cliente"). Tiene
que entender cómo funciona el mundo (vea el no. 46
"Perspectiva"). Tiene que considerarlo todo y buscar el signifi-
cado que tiene. para su organización (vea el no. 32 "Rapidez
de aprendizaje" y el no." 51 "Resolución de problemas"). ·

O 5. ¿Está demasiado ocupa,jo? La estrategia es siempre lo

último de la lista. El resolver los numerosos problemas
presentes es lo primero. Usted debe buscar el tiempo para la
estrategia. Aunque se tarda en crearla, una buena estrategia
genera más tiempo en el futuro porque. establece claramente
las opciones que se puedan tener y conduce a menos esfuer-
zos perdidos. La clave es, por lo general, el delegar. Asigne
cuanto más posible del trabajo táctico diario a los demás.
Pregúnteles que piensan que podrían hacer pará dejarle a
usted más tiempo y así poder reflexionar sobre la estrategia a
seguir. Vea el no. 18 "Delegación de responsabilidades". Otra
clave es una mejor distribución del tiempo. Ponga una hora a

11 ' ..
.CO~YRIG.HT O IH6, 19'Jl, !000 MICI!.o.H M. t0MI4ÍDO Y lOUKT W. EICHIHGH. OERHHOS UUR
 HÁBIL ESTRATEGA

la semana, durante un año, en su calendario para la lectura y

reflexión. sobre la estrategia. No espere hasta la semana antes
de la fecha de entrega del plan estratégico. Vea el no. 62 ·
."Distribución del tiempo". Anote las ideas que obtiene por
medio de los demás, revistas, etc. Concéntrese en cómo· se ve
afectada su organización o función.

O 6. ¿Evita el especular? La planificación estratégica es .lo más

incierto que confrontan los jefes después de la direcCión del
personal. Se trata de especular en lo que casi no se conoce.
Requiere pronósticos y suposiciones sobre lo que no se vé o
<
conoce. A muchos de los que evitan el conflicto y de_ los· o
perfeccionistas no les gusta hacer declaraciones en público .•<
que no puedan respaldar con hechos. La mayoría de las
•.
estrategias se pueden cuestionar. No hay formas claras de
ganar un debate sobre la estrategia. En realidad, se reduce a •"
un cálculo subjetivo frente a otro. Algunas veces es la persona
que puede hablar más y más alto que los demás la que gana.
Hágase miembro del World Future Society durante un año y
lea su publicación, The Futurist. ¿Quiere más ayuda?, vea· el
no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas" y el no. 12 "Control ...•
de situaciones conflictivas". =
O 7. ¿Es adicto a lo simple? La estrategia termina pareciendo
simple: cinco afirmaciones claras sobre dónde queremos ir con
unas cuantas tácticas y decisiones adheridas a cada una de
ellas. El llegar allí no es simple. Los buenos estrategas son
creadores de lo complejo. Extienden todo hacia sus extremos
antes de llegar a lá esencia. Los que simplifican cierran ·
demasiado pronto. Están impacientes por terminarlo más
rapido. Se concentran en los resultados y quieren llegar a las
cinco afirmaciones simples antes de que el proceso estratégico
se haya seguido. Tolere más la exploración ilimitada y el
debate antes de acercarse al final. ·

O 8. ¿No sabe cómo ser estratégico? El problema más facil de

resolver es el tener a alguien que quiera ser estratega y quiera
aprender. La estrategia es un campo razonablemente bien.
conocido. Lea las obras de los gurús (Michael Porte, Ram
Charan, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Weirsema y Vijay
Govindarajan). Ojee con frecuencia las publicaciones Harvard
Business Review y Sloan Review. Lea de tres a cinco casos de

CO,_YAIGHT O IH¡, IUI, 2000 MICHA El M. LO M BAilO O Y ROURT W. EICHIICG!o\. OEilHHOS lfHAVAOOS.
 HÁBIL ESTRATEGA

estudio estratégicos en cada número de Business \JVeek. Asista

a un curso de tres días sobre la estrategia de uno de los
gurús. Haga que le enseñe sobre la estrategia alguien del
grupo estratégico de la organización. Observe hablar a los.
jefes ejecutivos sobre sus negocios por televisión por cable.
Participe como voluntario en un grupo de trabajo especial que
trate un tema estratégico. Hágase miembro durante un año
de Strategic Leadership Forum y lea su publicación Strategy
and Leadership. Asista a una convención nacional. Vaya al
congreso anual de The .conference Board sobre la estrategia·
donde los jefes .ejecutivos hablan sobre sus empresas. Lea 1O
informes anuales al año fuera de su industria o sector y
estudie sus estrategias.
=
>
• D 9. ¿No puede pensar de forma estratégica? La estrateg_ia
• es vincular varias variables para imaginar la situación más
. probable. Imagínese esto como si fuera la búsqueda y la

~; aplicación de paralelos relevantes. Significa hacer pronósticos

de varias variables al mismo tiempo para ver cómo se relacio-
•" nan. Estos pronósticos son, en el contexto de mercados que
"" cambian: asuntos internacionales, movimientos monetarios e
> intervenciones gubernamentales. Significa mucha inseguridad,
-<
"e hacer suposiciones arriesgadas y entender cómo funcionan
> todas las cosas juntas. ¿Qué razones se deberían conside"rar
como las causas de la reducción o aumento en ventas?
¿Cómo están vinculadas las ventas a la publicidad? Si el dólar
es más barato en ASia, ¿qué significa esto para ·nuestro
producto en J~¡;>ón? Si la población mundial está "envejeciendo
y ésta tiene más dinero, ¿cómo cambiará esto los modelos
del poder adquisitivo? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 32 ·
"Rapidez de aprendizaje", el no. 51 "Resolución de proble-
mas" y el no. 46 "Perspectiva".

O 10. ¿No quiere ser una persona estratégica? Algunas

personas no tienen interés· en "subirse a la grupa" y aprender
a cómo ser estrategas. Pero les gusta su trabajo y quieren
que se les considere estratégicamente responsables. Contrate
a un asesor de gestión estratégica una vez al año para que
le ayude a usted y a su equipo a diseñar el plan estratégico:
Anderson Consulting, The Boston Consulting Group,
McKinsey, Booz Allen, Strategos, GeoPartner Research,
Corporate Desicions y muchos más. También puede delegar la ·

CO~HLGHT Cl
ll
19H, 1991, 2000 MICHUt M. lOhiiAROO. Y KOI!RT W, EICHIHGER. !HIIECHOS HS
 HÁBIL ESTRATEGA

:estrategia a uno o más de su unidad que tengan más

conocimientos sobre la misma o pedir ayuda al grupo de la
planificación estratégica. Usted no _tiene que saberlo todo
para ser un buen jefe. ¿Le gusta'ei puesto que ocupa?
Algunas personas se encuentran muy cómodas en los puestos
que ocupan. No están interesados en ser estrategas; simple-
mente quieren hacer su trabajo y que le dejen hacerlo. Están
interesados en hacer u"n buen trabajo en su especialidad y
llegar a lo m~s alto que puedan. Eso está bien, pero hágaselo
saber a la organización y no acepte puestos de trabajo que
requieran hacer grandes proyectos de estrategia. <
o
•
¡.

LECTURAS SUGERIDAS <

=
Harvard Business Review. Phone: 800-274-3214 (U.S. and ¡.

Ca nada). Fax: 303-661-1816. Mail: Harvard Business Review. •

•
Subscriber Services, P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623
UsA.· http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr
Futurist Magazine. http://www.wfs.org .
Sloan management review. Cambridge, Mass.: Industrial ..•
Management Review Association at the Alfred P. Sloan School
of Management, Massachusetts lnstitute of Technology.
http://mitsloan.mit.edu/smr ·
Strategic Leadership Forum. 230 E. Ohio Street,
Suite 400. Chicago, IL 60611-4067. (800) 873-5995
Fax: (312) 644'8557. http://www.slfnet.org
Annison, Michael H. Managing the Whirlwind. Englewood,
CO: Medica! Group Management Association, 1993.
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business: how your company can prosper year after year. New
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the Age of Temporary Advantage. Reading, MA: PerseUs
Books, 1998.
continuación

COHKIGIH D 199&, HU, 2000 MIOIAH M. lOMIA.OO Y ROURT W, EICHINGER. DERE<HOS USUYAOOS.
 H Á B 1L E S TRATE G A

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Boston, Mass.: Harvard B~siness School Press, 1994. ·
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Operations- Competing through capabilities. New York: Free
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fS
tffii_
.

COPYII.IGHT C I'JH, 1991. 1000 MICHA EL N. lOMBARDO Y AOURf W, EICKINGB. Df/UCHOS ~

 PERSONA INEXPERTA
D Prefiere una gestión de intervención personal y quiere estar
presente para solucionar los problemas
D No dirige con· normas, prácticas y sistemas
D No delega mucho porque piensa que los individuos no
pueden trabajar por sí solos •<
D No establece reglas y procedimientos para guiar a los demás >
en su ausencia ."
D Puede ser una persona controladora y detallista en la forma •
de dirigir •
D Puede que no sea lo suficientemente clara en sus instrucciones

PERSONA EXPERTA •.
D Puede diseñar prácticas, procesos y procedimientos-para z
manejar el trabajo a distancia <

D Se siente cómoda dejando que todo funcione por sí solo, sin

su intervención
•
D Puede hacer que todo salga adelante por intermedio de los z
demás sin necesidad de estar presente ·"O

D Puede influir en las personas y en los resultados a distancia .

•
o"
ABUSO DE ESTA APTITUD
D Puede ser una persona difícil de tratar y para conversar
D Puede que no esté al corriente de los detalles
D Puede sentirse demasiado cómoda dejando que las cosas
funcionen con "piloto automático"·
D Las situaciones negativas lo pueden tomar por sorpresa
D Puede ser una persona lenta en modificar los sistemas
existentes
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 3, 1O, 12, 14, 15, 21, 23, 31, 33, 36, 44,
60, 64

COfUIGHT O !tU. I!U. 2000 MICIUEL M. LOM8AROO V ROURT W. EtCIHHGEJt. DERECHOS JtESUVAOOS.
 GESTIÓN· MEDIANTE SISTEMAS

ALGUNAS CAUSAS
D. No delega bien
<,::,';:o;, No piensa en términos de· sistemas
· · O Falto de experiencia
O Mal comunicador
O Poco control del tiempo.
o
EL MAPA
•" Para la mayoría de los jefes, la calidad de su efecto en los
o. demás y en sus trabajos disminuye a medida que aumenta la
%
jerarquía. La mayoría de los jefes comienzan como supervi-
sores operacionales, donde todo su personal se sienta a su
"o alrededor en el suelo. A medida que se progresa en la gestión.
> de dirección, tanto el personal como las operaciones que
%
dirige se alejan. Su personal puede estar en diferentes partes
"" del edificio; en otros lugares del país o incluso del mundo. La .
clave para ser un buen jefe basado en sistemas consiste en
conseguir que las cualidades que tiene para dirigir el personal
y el trabajo permanezcan siendo metas, procesos y hábitos
• que se deben seguir, comunicación mutua y políticas para
•
encaminar las decisiones a distancia.
"<
>
• ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Suscríbase a 1 The Systems ThinkerTM, Pegasus
Communications, lnc. Waltham, MA 800-272-0945. Éste
es un grupo dedicado a averiguar cómo funcionan .las cosas
y el porqué lo hacen de determinada forma. Tienen una
publicación mensual y clases, seminarios y otros materiales
disponibles para ayudarle a ver el mundo como una serie de
sistemas o arquetipos recurrentes. Analizan todos los ·días
acontecimientos y procedimientos, y el porqué funcionan de
esa manera determinada. El material_le ayudará a ver las cosas
como sistemas completos._
O 2. Trate de visualizar las cosas en un orden lógico.
Compre un programa de informática de organigrama
como el ABC FlowCharter® que hace gráficas PERT y GANT.
Conviértase en un experto del uso del programa y utilícelo
para presentar a los demás los sistemas que usted dirige.

O 3. Estudie cómo funcionan las organizaciones. Éstas

pueden ser sistemas complejos con muchas vueltas y

llffiil
m
COPYRIGHT O 1!96. \991, 2000 MICHAH M. lOM9AilDO Y ~OIEAf W, EICHIHGEL O ElUCilOS HSE
 GESTIÓN. MEDIANTE SISTEMAS

callejones sin sali.da, vías rápidas y opciones. En la mayoría de

las organizaciones, e.l mejor camino a seguir para llegar a·
algún sitio casi nunca es una línea recta. Existe la organización
formal (la que se encuentra· en la gráfica de la misma) .. cuyo
camino puede parecer recto. Después está la informal, donde
todos los caminos tienen cúrvas. Como las organizaciones
están compuestas de personas, éstas se vuelven más comple-
jas. Existen individuos que son protectores, algunos aceleran
los procesos y otros los limitan, algunos se resisten y otros
guían, hay buenos samaritanos y gente con influencia.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. ·38 "Agilidad en las organiza-
ciones". .<
l
O 4. Estudie cómo preparar el movimiento del trabajo y
diseñar las tareas de forma lógica y eficaz. Esa tecnología
..
•
se puede encontrar en el no. 47 "Planificación", el no. 52
"Control de los procedimientos", el no. 35 "Dirección y
evaluación del trabajo" y el no. 63 "Calidad total j rediseño".

O S. Trate de mejorar su capacidad de comunicación.

Establecer y comunicar la visión creando Un modo de pensar
...•z
común es una solución de. la dirección a. distancia. Vea·el no. <
65 "Dirección de proyectos y objetivos". Otra solución es el o
establecer objetivos y medidas como guías de las decisiones
•
y del trabajo en situaciones donde usted no se encuentre
presente. Vea el no. 35 "Dirección y evaluación del trabajo".
..,z
El poder conseguir los recursos que necesita para finalizar el ..
trabajo es la última soluCión. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. "•
o
39 "Organizador/a".

O 6. En la dirección del trabajo a distancia es donde

verdaderamente se pone a prueba el delegar y conceder
autoridad. Es imposible hacer todo uno mismo. Los jefes
que tienen éxito participan i(ltensamente en el establecimiento
de parámetros, de las excepciones de las que quieren ser
notificados y de los resultados esperados. Dan detalles de las
situaciones que requieren su participación y de las que no la
necesitan . Cuando les· llaman para que tomen una decisi.ón,
siempre hacen preguntas (¿Qué cree usted7 ¿Cómo le
afectará a usted - los clientes, etc.- si lo hacemos así?) en
vez de simplemente dar la respuesta. Si usted no lo hace, la
gente empezará a delegar hacia arriba y usted será un jefe

COPYIIIGHT Cl IH6. 19U, 21100 MICHA El M, LOt.IIAIIOO Y ~OIEH W. !ICHINGU, OUHHOS U SERVADO!.
 GESTIÓN MEDIANTE SISTEMAS

"encerrado" de un lugar remoto. Ayude a la gente a_ razonar

y confíe en que el plan se va a seguir. Delegar requiere
esta comunicación clara sobre las expectativas; también es
necesario conceder autoridad para tomar decisiones y acción.
¿Quiere más ayuda'. vea el no. 78 ''Delegación de respons-
abilidades".
o
o 7. la dirección eficaz a distancia requiere el diseño de
•"
. planes, normas, prácticas y procedimientos por escrito .
c., La comunicación verbal sola no es siempre suficiente. Uno
z debe escribirlo claramente, utilizando solamente el número
< necesario de palabras. Es posible que tenga que escribir varias
M

o versiones de la misma práctica o norma para adaptarla a un

, determinado lugar. Pida a alguien que revise su trabajo por
.z escrito antes de distribuirlo para comprobar su claridad. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no, 67 "Comunicación por escrito".
"
O 8. Otra forma eficaz de llevar a cabo la dirección a
distancia es el hacer participar en el diseño del sistema a

. '
los que van a dirigirlo.-Usted tiene que conseguir apoyo.
Comparta su misión y objetivos con la gente que necesite que
le apoyen. Pida sus ideas. La gente a quien se pide tiende a
"
,< cooperar mejor que la gente a la que no se p'regunta. Permha
• que la gente que va a trabajar bajo el sistema ayude a
diseñarlo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 38 "Agilidad en
las organizaciones" y el no. 78 "Delegación de responsabili-
dades".

O 9. Haga un análisis de la tecnoiÓgía que utiliza en la

dirección a distancia. ¿Cómo se expresa en el teléfono? ¿Da
usted la impresión que se propone? ¿Cuál es la impresión que
causan sus mensajes por correo electrónico? Pregl.mte sobre
esto a los que tenga confianza. ¿Qué impresión tiene'n sus
presentaciones cuando visita el lugar alejado? ¿Cambia usted
el mensaje para adaptarlo a las condiciones locales? ¿Con
quién pasa su tiempo cuando viaja a un lugar alejado? ¿Qué
clase de mensaje deja lo que hace? ¿Se reúne con los ejecu-
tivos solamente o también encuentra tiempo para los demás?
¿Qué impresión causan sus informes? ¿Transmiten el mensaje
que usted quería?

COI'Y~IGHT o 1996, , , , , 2000 MICHAH M, lOMIA!tOO Y ROIEHT W. EICHINGEI!.. DERECHOS HUftVA

 GESTIÓN MEDIANTE S.ISTEM.AS

O ·10. ¿Dispone de un procedimiento rápido y exacto para

encontrar problemas "y llegar a ias soluciones necesarias
a distancia? ¿Es un proce~o constructivo o consiste en culpar
o castigar? ¿Es usted fácil de en.i:ontrar para los que están
trabajando en su lugar a distancia 7 ¿Cree usted que ellos
consideran que es fácil localizarle?

LECTURAS SUGERIDAS
The Systems ThinkerrM. Pegasus Communications, Jnc.,
Waltham, MA. www.pegasuscom.com
Cooper, Rotiert K., Ph.D. The Performance Edge.· New •<
strategies to maximize your work effectiveness and ~

competitive advantage. Boston: Houghton Mifflin Co., 1991. •

"•
Davidow, William H. and Michael S. Malone. The Virtual •
Corporation. New York: HarperBusiness, 1992.
Hammer, Michael. Beyond reengineering: how the process-
centered organization is changing our work and our lives. •
New York: HarperBusiness, 1996. "
%
<
Oshry, Barry. Seeing Systems - Unlocking the mysteries of
Q
organizationallife. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, •
1995.

Rodgers, T.J. No Excuses Management. New York: Doubleday,

1992.
"•
•
o

COnRIGHT O I!U, I!U, 2000 MICHA H. hl. LOMIAIIOO 'f ROIEH W. EICHitiGU, Otii.ECHO~ USUVADOS.
 G E S T 1 Ó N M E· O 1 ANTE S 1ST E M A S

o
•
•
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11
COPYRIGHT O 1996. IHS. lOOO NICHAEl M. LOr.tiAitOo Y ROBEIH W. EICHINGER. DERECHOS RE
 PERSONA INEXPERTA •
O No crea equipos y le gusta dirigir a los individuos por separado
"
¡.

O No crea un objetivo o reto común

•
•
O Premia y agradece a los individuos y no al equipo·
O Puede que no establezca muchas reuniones de equipo y no
cree sinergia en el mismo; cada uno trabaja en su propio
-
w

proyecto •e
O No trata de subir la moral y no tiene la capacidad o el interés •
para crear un equipo
,
O Puede concentrarse demasiado en la acción y en el control y "•
no confía en el rendimiento de un grupo

PERSONA EXPERTA
•
O Agrupa a las personas en equipos de trabajo cuando la
situación lo requiere z .
<)
O Sabe inculcar buen ánimo y espíritu en el equipo u
O Comparte los triunfos y logros · <
O Promueve el diálogo abierto, franco •
•
u
O Deja que las personas terminen y sean responsables de sus
respectivos trabajos ·
O Define el éxito como producto del trabajo de equipo
O Hace que todos se sientan parte del equipo

ABUSO DE ESTA APTITUD

·.O Puede no tratar a los demás como seres individuales
O Puede retardar el trabajo al dejar todo abierto al debate
O . Puede no tomar decisiones rigurosas en su exagerado afán de
evitar herir los sentimientos de los demás
O Puede ser incapaz de formar lideres individuales
O Podría no asumir sus responsabilidades de líder en situaciones
difíciles
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad
COMPENSADORES: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 34, 36, 56, 57,
64

COPYRI<iHT O IH6, 1991, 2000 MICHA EL M. lOMI,UDO Y ROIEIIT W, UCHINGER. DEIUCI!OS HHIIY.-.OOL
 CREACIÓN DE' EQUIP.OS EFICIENTES

ALGUNAS CAUSAS
O Un individualista; un contribuidor individual
. " ·.>
•···O No puede establecer una c·ausa común· . ,··:·
,.•
Ó· Es un jefe que le gusta controlar·
O No cree en los equipos ni los apoya
O Tiende excesivamente hacia la acción ·
O Los incentivos están todos basados en el rendimiento
individual
O No es un motivador
o
O No es un jefe con habilidad para controlar los procedimientos
•• O Poco control del tiempo
> O La idea de tener un equipo no es bien recibida por la gente
o
O Trata a todos por igual

o EL MAPA
" Todos disfrutarían estando en el equipo ideal. Este es un
grupo de individuos especializados con conocimientos y habili-
dades en diferentes campos que unidos pueden conseguir
mejores resultados que cada uno por separado. La mayoría
•
~ de las .organizaciones funcionan con equipos pero primero
e .
recompensan el rendimiento individual. También atraen y
•o ascienden a gente que algunas veces se resiste a la idea de
• unir su trabajo al de los demás. Pero los equipos, aunque no
"• 'les guste a algunos, son la mejor forma de realizar trabajos
·integrados, como la creación de sistemas, producción de
productos complejos o apoyo de esfuerzos coordinados.
También son útiles para cruzar los límites y poder así realizar
el trabajo. La. clave para formar un equipo que consiga tener.
éxito está en la identificación de funciones, trabajos, tareas,
recompensas y objetivos con .el grupo y no con los individuos.

ALGUNAS SOLUCIONES·
O 1. Establezca tanto una causa como un modo de pensar
común. La confianza entre los miembros da energía a los
equipos. Como en los rayos láser, la alineación añade
enfoque, potencia y eficacia. Es mejor que c·ada miembro del
equipo participe en establecer la visión común, los objetivos y
las medidas. La mayoría de los individuos quieren que se les
evalúe y les gusta tener unos puntos de comprobación
durante el proceso para ·medir su progreso. En general, la
gente ejecuta su trabajo mejor con objetivos que son amplios.

g·
COH.IGHT O 1U6, IHI,.lOOO MLOtilEl r.l. lOMBA ROO Y II.OIEII.T W, fiC.HIHGER. OEREOIOS HSER
 CREACIÓN DE EQUIPOS EFICIENTES

Repetimos, el dejar participar al equipo en establecer los

objetivos es una ventaja. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 35
"Dirección y evaluación del trabajo".

O 2. Una vez establecida la misión, los objetivos y.los

resultados esperados, diseñe el plan. Para aprovechar bien
los recursos, se necesita un plan para evitar tanto el duplicar •
.z•
el trabajo como olvidarse de alguna tarea. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 47 "Planificación". ..
u
O 3. Siga las reglas básicas de inspiración de los miembros
del equipo como se describe en libros como "People
Skills" de Robert Bolton o '7hriving on Chaos" de Tom
-•
•o
Peters. Diga a las personas que ellas son importantes, dé Ias
gracias, ofrezca su ayuda y también pídala, proporcione ,
autonomía en la forma en que la gente hace su trabajo, a
proporcione varios trabajos, sorprenda a la gente con proyectos
•
enriquecedores y que representen un reto, demuestre interés
por el trabajo de los demás, adopte una aptitud de apren-
dizaje con respecto a los errores, celebre los éxitos, prepare •o
unas medidas visibles aceptables para el cumplimiento del
z
trabajo, etc. Cada miembro del equipo es diferente y los jefes
de equipo competentes tratan con cada persona de forma "'o
especial, al mismo tiempo que son justos con el resto. ¿Quiere <
más ayuda?, vea el no. 36 "Motivación de otras personas" y el
•
"u
no. 23 "Trato imparcial de subalternos directos".

O 4. Cree un clima de innovación y experimentaCión.

Cuando se especifica muy rigurosamente cómo hacer algo,
la motivación y creatividad disminuyen. Se debe dar tanta
libertad como sea posible al individuo para ejecutar su
trabajo. Los estudios sobre el tema han demostrado que la
~-,

gente trabaja más y es más eficiente cuando siente que tiene.

-- ¡lr'
-~ .·'
'
opciones y responsabilidad. Anime a otros a hacer experimen-
,tos rápidos y cortos. Muchos fracasarán, así que se les debe
aconsejar que adopten una actitud de aprendizaje hacia los
errores y fracasos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 28 ·
- tt.tT ) "Administración de innovaciones".

:y )
O S. Para comunicarse con los miembros del equipo, trate
de entender a las personas sin juzgarlas. Usted no tiene
~. que estar de acuerdo con ellas, simplemente entender. Para
- J que el equipo progrese, invierta en su aprendizaje, educación,
~·•••
.... i_)
- ~
)
COPYAIGHT O \Ui. 1991, HIOO MICHAH M. lOMtAIJDO Y AOHAT W, EICHIIIGU. OEII.ECHOS RE5EAVAD0L
~)
 ~,)
CREACIÓN DE EQUIPOS EFICIENTES ~:~
viajes para ver a los clientes y en el tiempo necesario para ~~~
analizar los problemas. Ac.onséjeles y, particularmente, déles ·~~.·
los objetivos más importantes del trabajo. El plan es que :t"*~"
piensen que lo han hecho ellos, ¿Quiere más ayuda?, vea el ·~@' ~
no. 27 "Transmisión de información". .j'>~;<; ~·
·t\.~)
'r,;~1;. •
':rit.,~ R.
O 6. Resistirse a la idea de tener un equipo se puede · "jj.'!!i·: )
superar mejor concentrándose en los objetivos comunes, 'j'j~ ¡'
en las prioridades y en los problemas, en convencer sobre <'tf.r )
la lógica de unirse repetidas veces, en escuchar pacientemente ..~r:::)
o ~+.:1!? _,
=
">
las preocupaciones de la gente, en proteger los sentimientos
de los demás pero también reforzar la perspectiva del porqué
~5
-~-~k
o '"..! ...~ .('.)
"*j,!IJ:
se necesita un equipo; en aceptar sugerencias para llegar a las .:.:;{~ ~
soluciones y en demosúar paciencia hacia el que no está \~;, ')
~-¡···
convencido. Mantenga un contado ligero. ¿Quiere más ~~-)
.ayuda?, vea el no. 13 "Confrontación con los subalternos ~~1 ~ -·
directos". . ~)
--~-~'1:~
'Ji''>,:.¡-
O · 7. Cree un ambiente placentero alrededor del equipo, -~¡~~:)
aunque algunos, incluyendo.usted, se resistan. Las :-r~r)
'~?~!¡· ~
e fiestas, las barbacoas, los premios, picnics y otros acontec- ~f.'·,. ''1
imientos parecidos ayudan a la compenetración del equipo. i:ll<ii!l . -=
'e .i~~J---,
•
Trabajar con la persona "al completo" tiende a formar
mejores equipos. Utilice el humor y el apoyo de los demás.
J:li .).
i~"':k;g '·
•
o
O
Aprenda a celebrar los éxitos.

8. Los equipos perfectos son los que en general están

~~~wl )
·~ ·. ).

•"
formados de personas con diferentes. taiE!ntos. Aunque
estos tienen todo el·talento que necesitan pará realizar un·
·'
·r~·
~:•. tfi.:
"' ).
·:
trabajo, ningún miembro por separado tiene todos los·
talentos. Los equipos de gran rendimiento aprenden a
aprovecharse de las cualidades de cada uno de los miembros
·11 ·)
-''~"'"' · -
j

y evitan exponerse a sus debilidades. Los equipos de gran ·~;;· -:;!

rendimiento comparten más información sobre la evaluación ·::¡t~ ·¡
propia de sus cualidades y debilidades. Una debilidad no se ;~'W;S
considera algo negativo. El equipo simplemente se adapta a ·!l.~~
ella. Especialmente, los miembros de los equipos con éxito se ·~
ayudan entre sí con los trabajos y solamente algunas veces '"'!: )
demandan que todos participen en actividades idénticas. lff .
O 9. Permita que las funciones·de cada uno de los miem- · ·~.~.;j j
bros del equipo evolucionen naturalmente. Algunas ií!. · )
~i
investigaciones hechas sobre el tema han demostrado que en

~üa
·;~~,..·"~' · ))
1
-.

. ~ ~- ...~ ~- ···o
COPYliGHT O 1H6, 199!, 2000 MICHAEt M. LOMBARDO Y ROUIH W, EICHINGU. DERECH05 HSERV,.00~-!2.- , )
 CREACIÓN DE EQUIPOS EFICIENTES

los equipos que funcionan bien la gente tiende a acercarse

a ocho funciones (vga el no. 64 "Comprensión hacia los
demás"). En general cada una de .las ocho funciones necesita
ser desempeñada por alguien del equipo para que éste
funcione bien. Un miembro puede desempeñar más de una
función.
••
O 1O. Los equipos ideales aprenden a cómo operar de •
z
forma eficaz. Lea "Overcoming Organizational Defenses" de
"
Chris Argyris, La mitad del libro trata· sobre los problemas más u
frecuentes con que se encuentra el equipo que bloquean el •
máximo rendimiento del mismo; la otra mitad ofrece ·estrate- "
gias y tácticas para destruir los tipos de comportamiento que •
paralizan al equipo. •

LECTURAS SUGERIDAS
Team Management Briefings (monthly publication).
P.O. Box 25755, Alexandria, VA 22313 1-800-722-9221
http://vwiw.briefings.com/tm •o
Argyris,Chris. Overcoming Organizational Oefenses: z
Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon,
u
1990. <
Deeprose, Donna. The team coach: vital new skills for •"
u
supervisors & managers in a team environment. New York:
American Management Association, 1995.

Frangos, Stephen J. and Steven J. Bennett. Team Zebra. Essex

Junction, VT: Omneo Wight Publications, lnc., 1993.
Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. The wisdom of
teams: creating the high-performance organization. Boston:
Harvard Business School Press, 1999.
Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. The wisdom of
teams: creating the high-performance organiza tion {sound
recording]. New York: Harper Audio, 1994.
Lawler, E.E. Strategies for High Performance Organizations.
San Francisco: Jossey-Bass, lnc., 1998.
continuación

g
COPYRIGhT O 1996, ,91, 1000 MICHA El M. lOMIAII.DO Y ROIERT W, !ICHJHGU. OEIHCHOS AESO.VADOL
 CREACIÓN DE EQUIPOS EFICIENTES

Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps. Virtual Teams- Reaching

Across Space, Time, ahd Organizations with Technology. New
York: John Wiley & Sons, 1997.
Parker, Glenn M. Cross-functional Teams. San Francisco:
Jossey-Bass, lnc., 1994.
Parker, Glenn M. Team Players and Teamwork. San Francisco:
Jossey-Bass, lnc., 1990.
Shank, James H, Team-based Organizations. Homewood, IL:
n Business One lrwin, 1992 .
•
"> Sher, Barbara and Annie Gottlieb. Teamworks: Building
n support groups that guarantee success. New York: Warner
Books, 1989.
Wellirs. Richard, William C. Byham and George R. Dixon.
lnside Teams. San Francisco: Jossey-Bass, lnc., 1994. ·

•o
•

"z
-<
"•

fi.····.
~ W, ElCHINGER.. DERECHOS RI
 o
•
u

PERSONA INEXPERTA
O No aprende muy rápidamente nuevas técnicas
O Es una de la últimas en aprender o adoptar nueva tecnología •o
como el e-comercio
O Puede "estancarse" en el pasado y resistir al cambio
..
z
•
O Puede temer la tecnología y carecer de experiencia o. familiaridad
con nuevas tecnologías . u
O Puede que no se interese en aspectos técnicos o en proyectos o
z
que requieran la atención al detalle o
u
O Puede ignorar cómo hacer que los demás aprendan nueva
tecnología o rehuse hacerlo

PERSONA EXPERTA •o
O Entiende con rapidez los asuntos técnicos z
O Puede adquirir nuevas aptitudes y conocimientos
O Tiene facilidad para entender materias técnicas o relacionadas
"u
con productos, empresas o desarollos de industrias nuevas
tales como e-comercio
,•
a
O Rinde bien en seminarios y cursos técnicos Q

<

ABUso··oE ESTA A·PTITU·o·

O Puede que aprenda pero no actúe
O Puede adquirir demasiados conocimientos sin llegar a
ponerlos en práctica
O Se le puede llegar a considerar una persona demasiado
instruida
O Puede no llevarse bien con quienes no aprenden rápido
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 1, 3, 5, 15, 26, 33, 36, 41, 45, 46, 53,
54, 57

CO,YIIIGHT Cl 1995. 19'J!, ZOOO MICHAEt M. lOMIAADO Y II.OHAT W. ~ICHIICGEA. OEUOIOS R(SEIVAOOS.
 ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

ALGUNAS CAUSAS
O Falto de experiencia; nuevo en el área
,:{ _,· _::g,: Teme a los ordenadores · · _· . , ~(,:·. ·-<···
·· '· O·· Falta de interés en tecnología
O Distribución del tiempo; no tiene tiempo para hacerlo
O Atrapado en la tecnología pasada

EL MAPA
Todos los campos de trabajo tienen tecnologías nuevas y
emergentes que constituyen la base para el_ buen rendimiento.
La velocidad de las nuevas tecnologías parece aumentar a
• medida que más gente tiene acceso a la Internet. Los orde-
nadores, impresoras, teléfonos celulares y cámaras de video
"'z . parecen durar como máximo un año o dos, tiempo en el cual ·
o
se deben actualizar con características y tecnología nuevas. El
• mantenerse a la par con la nueva tecnología se ha vuelto más .
importante a medida que se acelera el movimiento del mundo
y aumenta la competencia.
n.
o
z A L G' U N A S · S O L U C 1 O N E S
o O 1. Busque al profesional experto en la tecnología que
n
usted necesita y pregúntele si le podría mostrar y
enseñar algo de su funcionamiento. A la mayoría de los
"z expertos no les importa tener unos cuantos "aprendices"
.;
o alrededor. Les gusta que la gente acuda a ellos por ayuda .
•
O 2. Casi todos los campos. técnicos tienen asociaciones
z profesionales· nacionales y a veces regionales;· éstas están
formadas por cientos de miembros que manejan bien la
tecnología que usted necesita aprender. Hágase miembro y
compre las publicaciones sobre las tecnologías emergentes ..
Vaya a algunas de las clases que ofrezcan sobre algo nuevo y
asista al congreso anual y a las sesiones donde se muestra la
nueva tecnología.
O 3. Busque la "biblia" de la tecnología en su campo. Casi .
todos los tipos de tecnología tienen un libro que la gente
considera la guía principal y que se utiliza como referencia
para aprender sobre lo nuevo que haya salido. Probablemente
haya una revista acerca de cada tipo de tecnología. Suscríbase
durante un año o más. Vea si tienen números anteriores que
le puedan enviar.

f~
~
COPYAIGHT.O 1,6. 1991. 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y ~OBERT W. EJCHIHGEII. DERfCHOS HH<'">O,
 .ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS .TÉCNICOS

O 4. lden~ifique algunos lideres nacionales de la tecnología

en cuestión y compre sus libros, lea sus artículos y asista a sus
conferencias y cursos.

O S. Es posible que la universidad o algún centro educa-

tivo local ofrezca cursos· nocturnos o durante los fines
•o
V
de semana sobre la nueva tecnología en cuestión; %
también, la organización para la que trabaja puede que V

ofrezca clases sobre la misma. ..

~

•o
O 6. Busque a un asesor experto en la tecnología en ..z
cuestión y contrátele para poder acelerar su aprendizaje por
•
medio de un curso privado.
V
O 7. Sea uno de los primeros en probar la nueva o
%
tecnología. No espere a que tenga que acelerar para alcanzar · e
a los demás. Tan pronto como surja una nueva tecnología, V

ofrézcase como voluntario para aprenderla y probarla. De esta

forma, se podrá permitir algún fallo por haber sido uno de los
primeros en probarla. ··
•o
O B. Compre un ordenador para su casa, un teléfono móvil, z
una cámara digital y obtenga acceso a la Internet. Compre
un auxiliar personal digital. Vaya a ferias de muestras ·de
tecnoiQgía y averigüe lo que vaya a salir al mercado para ser
el primero en sugerir su uso en el trabajo. =
a
o
<
O 9. Practique con tecnqlogía que esté relacionada de
alguna forma con su trabajo y hágase un experto sin
decir nada a los demás .. lntrodúzcala en el trabajo y haga
una demostración de la tecnología a sus compañeros.
Convenza a los demás que la aprendan y la utilicen en el
negocio. Forme un grupo de estudio y túrnense en presentar
diferentes. tipos de tecnología nuev·a y emergente. El tener
que enseñar le forzará a entender mejor la tecnología
· e\cuestión.
.... ' O 1O. Aprenda a pensar como los expertos en tecnología .
··'
' Lléveles los problemas y pregúnteles cuáles son los aspectos
más importantes que buscan. Observe lo que consideran
significante o no. Ordene la información en categorías para
poder recordarla mejor. Elija Cinco áreas claves o preguntas
que pueda considerar cada vez que surja un problema

COPYRIGHT O 1996. 19!18, 2000 MICHA El M. LOMIAII.OO Y ~OUiiT W. IICHIHGER. OEUCH01 REHR.VAOOS.
 ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

técnico. No pierda el tiempo aprendiendo los hechos, ya que

éstos no le ayudarán hasta que tenga una clasificación ·
conceptual donde ponerlos.

LECTURAS SUGERIDAS
Alesandrini, Kathryn, Survive lnformation Overload- How to
see the big picture. Homewood, IL: Business One lrwin, 1992.
Annison, Michael H. Managing the Whirlwind. Englewood,
>
o CO: Medical Group Management Association. 1993.
"e Burris, Daniel. Technotrends. New York: HarperBusiness. 1995.
o Currid, Cheryl. Computing strategies for reengineering your
<> organization. Rocklin. CA: Prima Pub., 1994.
'
Epstein, Seymour. Ph.D. with Archie Brodsky. You're. Smarter
Than You Think - How to deve/op your practica/ intelligence
for success in living. Ne"'N York: Simon and Schuster, 1993.

o
Hruby, F. Michael. Technoleverage. New York: AMACOM,
o 1999.
'o
o Maps, James J. Quantum Leap Thinking. Los Angeles: Dove
Books, 1996.
" McConnell, Vicki C. and Karl Wm. Koch. Computerizing the
'.
o Corporation - The intima te link between people and
• machines. New York: VanNostrand Reinhold,. 1990.
Muirhead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity
Leadership - The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better,
o
o Cheaper. New York: HarperBusiness, 1999.
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Stewart, thomas A. /ntellectual Capital- The new wealth of
organizations. New York: Doubleday, 1997. · ·
Tobin.· Daniel R. Transformational Learning - Renewing your
company through knowledge and skills. New York: John Wiley
& Sons. lnc., 1996.

~~
~
CO,YRIGHT O 1!16, IHI, 1000 MICHA.H M. lOMBARDO Y ROIE!iT W. EICHI~GEit. DERECHOS RES
 PERSONA INEXPERTA
O Es desordenada, pierde el tiempo y desperdicia los recursos
O Cambia de proyecto sin razón o de forma inapropiada .
O No establece prioridades
o
O No puede rechazar nada y sólo puede concentrarse en una •
cosa al mismo tiempo
O Se distrae con facilidad y reacciona mayormente a lo que es ..
más interesante en el momento
O No tiene un plan o método de ejecución o no lo sigue Q
O No puede interrumpir las transacciones cortésmente
O No considera el tiempo
O Puede que su rendimiento sea el.apropiado en temas o priori·
dad es importantes, pero no es detallista

PERSONA EXPERTA ,u
O Emplea su tiempo de manera eficaz y eficiente •
O Valora el tiempo
O Concentra sus esfuerzos en las prioridades más importantes
O Hace más que los demás en menos tiempo . o
O Puede atender a una mayor cantid¡¡d de actividades

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede impacientarse con el ritmo y el programa de actividades
de los demás
O Puede no darse el tiempo para disfrutar de las cosas sencillas
O Puede ser una persona que no ofrete a los demás la
oportunidad de llegarla a conocer
:>'. \ .
seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuar;ión
' para trabajar en cómo compensar por un uso en exces9 de esta habilidad.

.,., )
COMPENSADORES: 2, 3, 7, 12, 14, 17, 26, 27, 31, 33, 36,
41,46, 51,60
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 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

ALGUNAS CAUSAS
O No puede decir que no
.. ,..~·•' :·O. Desorganizado . . . .
. -·o No se toma el tiempo para planificar el tiempo ' ' ·.·

O Impaciente
O No es un planificador
O No es consciente del· tiempo; no se da cuenta del paso
del tiempo
o Poca habilidad para finalizar; no puede decir adiós
O No sabe delegar bien
•.; O Procrastina

•e EL MAPA
o ¿Quién tiene siempre suficiente tiempo? Hay tanto que
hacer... y tan poco tiempo para hacerlo. Recursos limitados y
z
necesidades infinitas. Gente que ver: sitios donde ir, cosas que.
hacer. No hay tiempo para saludar ni despedirse; parece ·como
si siempre tengamos que ir a ·una reunión muy importante y.
estemos cortos de tiempo. ¿Le resulta familiar? Eso es la vida
y el trabajo. Todos tenemos más cosas que hacer que las que
... podemos conseguir hacer. Cuanto más alto llegue en la
organización, más tiene que hacer y menos tiempo tendrá
"
< para hacerlo. Nadie io puede hacer todo. Usted tiene que
'o establecer prioridades y controlar el tiempo bien para sobre-
vivir y prosperar.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Establezca los objetivos. Nada controla el tiempo mejor
que- un objetivo, un plan y una forma de rnedir el trabajo.
Establezca objetivos para realizar su trabajo, ya que son
esenciales para establecer las prioridades. Si no tiene obje-
tivos, no podrá ver las prioridades relacionadas con el tiempo.
Utilizando los objetivos, separe: lo que necesita hacer en
relación con lo crítico para conseguir la misión a cumplir, lo
importante que tenga que hacer, lo que 'estaría bien· hacer si
sobrara tiempo y lo que no es. crucial para lo que se quiere
conseguir. Cuando se enfrente a las opciones o a los múltiples
trabajos· por realizar, aplique una forma de medición. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento de pnoridades" y
el no. 35 "Dirección y evaluación del trabajo".

~~
~
 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

O 2. El p~eparar las tareas y los tr¡;¡bajos en un tiempo

determinado. Los jefes que son competentes en la distribu-
ción del tiempo comienzan con un buen plan. ¿Qué necesito
hacer para realizar el trabajo? ¿Cuáles son los objetivos?
¿Cuál es importante para Ja misión a cumplir y cuál no lo es?
¿Cuánto tiempo se tiene disponible 7 ¿Cómo lo puedo contra-·
lar? Compre un programa de informática de organigr<Jma
como el ABC FlowCharte~ que hace gráficas PERT y GANT.
Hágase un experto en su uso. Utilice los resultados del
programa para planificar su tiempo. También, escriba su plan
o
de trabajo. A muchos se les percibe como personas que no
tienen la habilidad de distribuir bien su tiempo porque no
anotan las partes o el orden del trabajo y se olvidan siempre
..
•

de algo. Pida a los demás sus comentarios sobre el orden que

usted utiliza y sobre lo que falta. ·
Q

O 3. Distribuya el tiempo de forma eficaz. Planifique su

tiempo y controle el trabajo de acuerdo con él. Considere
siempre el tiempo que debe emplear y valórelo. Calcule lo que
z
su trabajo vale en horas y en minutos, de acuerdo a .lo que
usted gana más sus prestaciones y los gastos generales. u
Ponga un valor monetario a su tiempo y después pregúntese "•
si lo que tiene entre manos vale esa cantidad de dinero
de su tiempo. Averigüe cuáles son las tres cosas que más le .=
hacen perder el tiempo y redúzcalas el 50% agrupando las •
o
actividades y utilizando comunicaciones eficaces, como el
correo electrónico y el éontestador automático para los ·
asuntos de rutina.

O 4. Dedique más tiempo a usted mismo. El tomarse el

tiempo necesario para planificar y establecer prioridades le
permitirá tener más tiempo libre que si simplemente ejecuta el
trabajo esperando acabarlo en la iecha que se fijó. La mayoría
de la gente que dice no haber tenido tiempo afirman que no
tuvieron tiempo de planificar su tiempo. En la obra "Seven
Habits of Highly Successful People" de Stephen Covey, se
explica cómo tomar control de su tiempo.

O S. Si puede, delegue el trabajo que consuma más .

tiempo. Esto se puede hacer planificando un poco y
delegando las tareas que no tenga que hacer usted mismo.
Trate de dar a los demás cuanto más trabajo posible. Esto

CO,Y~IGHT O 199i, 1991. 1000 MICHAEl M. l0t.48Ait00 Y IIOHII.l' W. EICHINGEII. DEIIfCHOS USEIIVAOOS.
 DISTRI:BUCIÓ·N DEL TIEMPO

puede crear una situación beneficiosa, ya que la gente quiere

que se·le dé trabajo y sentirse que tiene control. Usted gana y
ellos también. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 18 "Delegación
de responsabilidades".
O 6. Busque a alguien en su entorno que pueda distribuir
el trabajo mejor que usted. Observe su procedimiento y
compare esto a lo que usted hace normalmente. Trate de
imitarle. Pida la opinión de algunos que hayan hecho comen-
o tarios sobre lo mal que distribuye usted el tiempo. ¿Qué
•; encontraron difícil?
• O 7. Trate de no guiarse solamente por lo que le gusta o
o
e no hacer. Esa forma de utilizar su tiempo probablemente no
o será beneficiosa con el transcurso del tiempo. Utilice informa-
ción, intuición e incluso sus sentimientos para distribuir su
tiempo, pero no utilice estos últimos solamente.

O 8. Sea sensible al tiempo de los d~más. En generai. cuanto ·

más alto sea su puesto en la organización o Guanto más alto
sea el de la persona con quien está relacionándose, menos .
•" tiempo tendrán ambos. Sea eficiente con el tiempo de los
demás y trate de utilizarlo lo menos posible. Vaya al grano y
realice lo·que vino a hacer. Déles la oportunidad de introducir
o nuevas vías de discusión o de continuar con las ya tratadas;.
pero si no participan, no insista y déjelo.

O 9. Otros le pedirán siempre hacer más de lo que puede.

Una forma de <)[lorrar· tiempo es poder decir que "no" de
forma constructiva. Una de las técnicas que utiliza la gente es
preguntar qué otro trabajo deben retrasar o· cancelar para
hacer el nuevo que ha sido asignado. De esta forma, usted lo
acepta y lo rechaza a la vez y deja a la otra persona elegir.
O 1 O. Otra forma muy común de perder el tiempo es la·
inadecuada habilidad para "retirarse". Algunos jefes que
no pueden controlar bien su tiempo no pueden cerrar la
transacción y, o bien continúan hablando más de lo que es
necesario o, con más frecuencia, no pueden hacer que la otra
persona deje de hablar. Cuando llegue el momento de
finalizar, diga simplemente: "Tengo que encargarme de otro
asunto ahora, ya hablaremos sobre esto en otro momento" .

.
.
-
COHRIGHT O 1996, 19H, lOOO,MICHAEl M. lOM!A~DO Y ROIERT W, IICHINGER. DEIUCHOS ~
 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

LECTURAS SUGERIDAS
Blohowiak, Dona Id W. How's al/ tfie work going to get done?
Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1995.

Fine, Charles H. Clock Speed- Winning lndustry Control in

the Age of Temporary Advantage. Reading, MA: Perseus
Books, 1998.

Koch, Richard. The 80120 principie: the secret of achieving

more with less. New York: Currency/Doubleday, 1998.
McGee-Cooper, Ann with Duane Trammell. Time
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management for unmanageable people. New York: Bantam •
Books, 1994, ·
•
Moskowitz, Robert. How to organize your work. and your life.
New York: Doubleday, 1993.
1 . o
Mosvick, Roger K. and Robert B. Nelson. We've got to start
meeting like· this. Glenview, IL: Scott Foresman and Company,
1987.
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Roesch, Roberta. Time management for busy people.' New -o
York: McGraw-Hill, 1998.
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Sanitate, Frank. Don't go to work unless it's flm! State-of-the- •
heart time management. Santa Barbara, CA: Santa Barbara · "
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Press. 1994. •
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Sapadin, Linda with Jack Maguire. lt's about time!: the six
styies of procrastination· and how to overcome them. New
York: Viking, 1996.

Silber, Lee. Time Management for the Creative Person. New

York: Three Rivers Press, 1998.

Smith, Hyrum W. The 1O naturallaws of successful time and

life management: proven strategies .for increased productivity
and inner peace. New York, NY: Warner Books, 1994.
Stalk, George Jr. and Thomas M. Hout. Competing Against
Time. New York: Macmillan, lnc., 1990.

sfllmfl
CO,YRIGHT O 19H, 1991, 2000 MJCHAH M: tOMIAJI.OO Y ROBERT W. EICHINGU. OlA ECHOS HHIV,1.005.
 DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO

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B II.T W. UCHtNGEA. llEHCHOS AEHR
 ·P E R S O N A 1N E X P E R T A
O No utiliza procedimienios de trabajo eficientes o eficaces
O No considera al cliente al diseñar o dirigir el trabajo
O No se dedica a mejorar los procedimientos de trabajo de
o
forma continua
O Desconoce los instrumentos y las técnicas que mejorarían Jos •
procedimientos de trabajo
•
o
O Repite aquello que conoce en vez de analizar toda la situación •
O No quiere romper con el pasado a favor de algo mejor o •
nuevo ~

O No escucha a los empleados sobre temas de mejoras en el

diseño de trabajo
O No da autoridad a los demás para diseñar sus propios proced-
imientos de trabajo y no crea el ambiente apropiado de
aprendizaje común en cuanto a mejorar el servicio al cliente
o
PERSONA EXPERTA <
o
O Se especializa en productos y servicios de óptima calidad para
· satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos <
u
O Tiene por objetivo mejorar continuamente el servicio mediante
la delegación de autoridad y la entrega oportuna de informa-
ción
O Está dispuesta a volver a diseñar los procedimientos desde el
principio
O Acepta sugerencias y experimentación
O Crea ambientes que incentivan el aprendizaje y permiten
desarrollar procedimientos de trabajo más eficientes y eficaces

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede convertirse en una persona propagandista de la calidad
o del rediseño hasta el punto de llegar a excluir todo lo demás
O Puede realizar cambios secundarios que ·san más perjudiciales
que útiles
O· Puede rechazar a los que no están convencidos

COPYIIIGHT e 19'J6. 19H, lOOO MICiiAH M, lOMIAIOO Y ftOUIH W, !ICHI/'IGEA. O!UCHOS AESEIIVADOS.
 CALIDAD TOTAL V REDISEÑO

Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a corytinuación

para trabajar en cómo compenSiJr por un uso en exceso de esta habilidad.
,;: :.) .• :, COMPENSADORES: 2, 32, 33, 40, 46, S?~ 58 -, -~'

ALGUNAS CAUSAS
·o No delega
D · No. escucha
D Falto de experiencia
n D No se arriesga
>
D El cliente no es lo principal
D No está lleno de planes ni es organizado
> D Los resultados no es lo principal
o
-; D Continúa con lo anticuado
o
.;
> EL MAPA
Existe una tecnología que ha sido aceptada ·y bien entendida
~·· para producir productos y servicios que funcionen bien desde
el principio y que cumplan o excedan los requisitos del cliente.
Numerosas organizaciones han implementado los mejores
procedimientos, lo que a su vez ha producido un mayor éxito
"" en el mercado. Por cada técnica que se implementa con éxito,
tres han fracasado. La razón principal del fracaso ha sido que
•
"Z• la dirección verdaderamente no ha entendido ni ha apoyado
e el proyecto y, más que nada, no ha cambiado su compor-
tamiento para ponerse al nivel que exigen los nuevos
procedimientos. No· pusieron en práctica sus enseñanzas.
No hay mejor forma de triunfar personalmente y de dirigir
la organización hacia el éxito que aprender y utilizar los
principios de la Administración de la Calidad Total y el Proceso
de Rediseño.

ALGUNAS SOLUCIONES
D 1. Aprenda los principios. Existen muchos recursos. Lea los
métodos diseñados por Deming, Juran, Crosby, Hammer,
Champy y otros más. Existen numerosos congresos y cursos a
donde uno puede asistir. Es mejor obtener un ejemplo de lo ·
que piensan todos y después crear su propia visión para la
situación específica.
D 2. Preste atención a los clientes. En un sistema de libre
empresa, el cliente es el rey y los que le complazcan saldrán

lffill
l\li5
COPYRIGHT C IH6, 1,1, 2000 MICHAH M. lOMÍARDO Y R.OBEH W. ElCHIHGf/1. D!IUCHOS RESERVADOS.:
 CAl 1 D·A D TOTAl Y fl E D 1S E Ñ O

ganando. Esto también es cierto con los clientes internos;

aquellos que les compfazcan ganarán más. Los que triunfan
son los que siempre piensan en el cliente y le ofrecen lo que
necesita. Es fácil proporcionar lo que estos piden. Primero,
tiene que saber lo que quieren y esperan de usted. ú mejor
forma de hacer esto es preguntándoles y después, entregán-
doselo en el momento adecuado a un precio/valor aceptable
para ellos. Adquiera la costumbre de reunirse con sus clientes
internos y externos con ·frecuencia para conversar. Ellos ·
necesitan ponerse en contacto con usted cuando lo deseen
o
para consultarle problemas y usted necesita tener la posibili- .¡:
dad de ponerse en contacto con los clientes para obtener la •
información que ellos le puedan proporcionar. Trate también
•
o
de anticiparse a las necesidades de sus clientes en cuanto a
los productos y servicios que usted ofrece, antes de que ellos •"
>
·sepan que lo necesitan. Sorprenda a sus clientes con algo
positivo, algo que no esperaban, como el hacer una entrega
antes de tiempo, con más cantidad de la que pidieron.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 15 "Interés por el cliente".
<
O 3. Diseñe siempre su trabajo y controle su tiempo o
pensando en el beneficio del cliente, ya que éste es el que ..
determina su eficiencia, no usted. Trate de no diseñar y o
<
ordenar el trabajo desde su punto de vista; consi.dere siempre o
el de su cliente primero. Siguiendo esa norma, siempre ganará. o
<
u
O 4. Delegue el trabajo. y dé autoridad a los demás para
poder diseñar la forma más apropiada de ejecutarlo, para
. poder asi eliminar todos los defectos de los productos y de. los
servicios que cumplen con las necesidades del'cliente. Este
proceso es bien conocido. Los que quieran implementar sus
principios pueden fácilmente conseguir toda clase de informa-
ción sobre el mismo. ¿Quiere más' ayuda?, vea el no. 35
"Dirección y evaluación del trabajo" y el no. 52 "Control de
Jos procedimientos".

O 5. Sea flexible y considere otras ideas. Se requiere mucha

gente para cumplir con las necesidades del cliente y con los
mejores diseños de trabajo posibles. Nunca lo podrá hacer
usted solo. Tiene que establecer un procedimiento para solici-
.tar sugerencias y comentarios de los clientes y del personal
que trabaja con usted. Usted debe preparar el diálogo entre

COPYIIGHT O 19U, l9.H, 2000 MICHAEl M. lOMI.UDO Y AOURT W. EICHIHGEI. [HlECHOS UHIIVADOS.
 C A L 1D A D TOTA L Y R E D .1 S E. Ñ O

las dos partes. Preste atención a todas las ideas. Las ir:westiga-
ciones hechas sobre el tema están llenas de ejemplos de:
sugerencias y diseños de trabajo hechos por empleados. que
beneficiaron a la organización.
O 6. Cree un ambiente adecuado para la experimentación
y el aprendizaje. Uno de los principios de estas técnicas es
buscar la mejora continua. No vacile nunca. Siempre trate de
n
mejorar todos. los procesos de trabajo, de forma que se elimi-
> nen todos los defectos del producto y de los servicios que el
cliente quiera. No tenga miedo de probar y fracásar. ¿Quiere
o
> más ayuda?, vea el no. 28 "Administración de innovaciones".
e
-; O 7. Examine su forma de trabajar. ¿Está diseñada para
o conseguir la máxima eficacia? ¿Cabe la posibilidad de una
-;
> mejora continua? ¿Está aplicando los principios que ha·
aprendido? Recuerde, ésta es una de las razones principales
por la que estos intentos han fracasado.
O 8. Considéres.e un cliente insatisfecho. Anote todo lo que
..
o·
le haya sucedido como cliente durante el año pasado y que
no le haya satisfecho, como la demora en la entrega de
artículos, no recibir lo que ha pedido, los costes no son los
• prometidos, no le devuelven las llamadas, la comida estaba
":0
o fría, mal servicio, no le atiende bien el empleado, no están
disponibles los artículos que quiere, etc. ¿Podrían tener sus
clientes algunos de estos problemas? Haga un estudio de los
clientes que haya perdido y averigüe las tres razones princi-
pales por lo que ocurrió; vea lo rápido que puede eliminar el
50% de las mismas. Haga un análisis de los desastres de las
empresas que son su competencia y vea lo que puede hacer
para eliminarlos y hacer que la organización para la que
trabaja tenga más éxito y sea más atractiva. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 15 "Interés por el cliente".

O 9. Considérese un cliente satisfecho. Anote todo lo que le

haya sucedido como cliente durante el mes pasado y que le
haya satisfecho. ¿Qué le complació más como cliente? ¿Los
buenos precios, un servicio puntual, ia cortesía, la· devolución
de llamadas7 ¿Tienen algunos de sus clientes las mismas
experiencias con usted y su negocio? Analice las transacciones
con el cliente que hayan tenido éxito y utilícelas de ejemplo.
Después estudie lo que hace bien su competencia y vea lo

COPYRIGHT O 1996, ¡ggs, 1000 MICHAH M. tOMBAROO Y AOBI:RT W. fiCHINGEK. DERECHOS HSE!I.V
 CALIDAD TOTAL Y REDISEÑO

que pueda hacer tamb~n usted para· mejorar el servicio al

, cliente. '¿Quiere má~ ayuda?, vea el no. 15 "Interés por el
cliente".

O · 10. Estudie el movimiento del trabajo y los procesos

, que ocurren a su alrededor, como en los aeropuertos,
restaurantes, hoteles, supermercados, 'servicios guber-na-
mentales, etc. Como cliente, ¿cómo diseñaría usted esos
procesos de forma diferente para hacerlos más eficaces?
¿Qué principios seguiría? Aplique esos mismos principios a su
propio trabajo. · o
"•
LECTURAS SUGERIDAS
•
o
Brown, Mark Graham, Darcy Hitchcock and Marsha Wíllard. u

Why TQM Fails. Burr Ridge, IL: lrwin Professional Publishing,

•
1994.

Carr, David K. and Henry J. Johansson. Best Practices in

. Reengineering. New York: McGraw-Híll, lnc., 1995.
"<
Ford, Henry. Today and Tomorrow. New York: Productivity
Press, 1988. o
1-

Hammer, Michael. Beyond Reengineering. New York:

<
HarperCollins, 1996. · o

Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the <

u
Corporation. New York:HarperBusiness, 1993.
Hodgetts, Richard M. Measures of quality and high
performance. New York: AMACOM, 1998.
Hronec, Steven M. and Arthur Anderson and Company.
Vital Signs - Using quality, time and cost performance
measurements to chart your company's future. New York:
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•
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•
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ti.
.
COPY!IGHT O 19!6, 1991, 20.00 MICHAEl ~L LOMSA!OO Y H08EII.T W, EICHINGB. D~HCHO~ !HHIIVAOOS.
 PERSONA INEXPERTA
O No entiende la función o el propósito d~ los grupos y no •
-<
puede predecir lo que harán l
O Tiene ideas preconcebidas o prejuicioscontra los grupos •o
O Puede entender solamente a los equipos con propósito y •o
características similares a los de él o ella
O Ve a la gente como individuos solamente y no entiende cómo <
los miembros del grupo afectan los puntos de vista y el

.
u
comportamiento de la gente <
O Prefiere trabajar con una persona a la vez =

El
·'

O No puede relacionarse con los grupos o motivarlos

O Puede ser una persona solitaria y no puede pertenecer a .'
ningún grupo de voluntarios z
o

PERSONA EXPERTA •
z
O Comprende por qué los grupos hacen lo que hacen
O Capta las opiniones, las intenciones y las necesidades del •
•l
grupo, lo que ellos valoran y la manera de motivarlos o
O Puede predecir lo que los grupos van a hacer en situaciones u

diferentes

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Puede dedicar demasiado tiempo a tratar de analizar lo que
un grupo podría o no podría hacer
O Puede generalizar basándose en la evaluación de su grupo,
dejando que sus opiniones sobre los' individuos se vean
afectadas por sus impresiones personales sobre el grupo
que forman
O Puede desestimar diversas opiniones
~. O Puede tener dificultades para tratar con ciertos individuos
-; 1
"_J cuando se encuentra inmerso/a en un conflicto con el grupo
ir;_·•· ) al que pertenecen
~-. ··El Puede agotar demasiadas energías tratando de enten'der y
~·f J
......
:- analizar las acciones del grupo
~,.... )

•.••~j
-~
:;~ ""'""'O'"'·""· lOOO
o
""""'M. LOMIHOO ' " " " W. "'"'"""· OERE'"OS """"OS.
 ·e O M P RE N S 1 Ó N HA C 1 A LO S DE M AS
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de eSta habilidad.
,, , :COMPENSADORES: 1, 2: Í2, 13, 16, 17, Z1, 34, 37,:40, so:
... ,.·,::•.c·;;·:,,··s2 53 57 59 · ·. · ·' .· ' ·'·
' ' '

ALGUNAS CAUSAS
O Un individualista; no le gusta participar; no tiene experiencia
con grupos
O Rechaza la importancia de los grupos
o O No reconoce a los grupos
< O No le gusta que la gente forme grupos
• O No eniiende cómo funcionan los grupos
"" D Crítico sobre otros grupos
z
• O Tiene problemas tratando con otras funciones y profesiones
O Ve a los grupos como estereotipos ·
z

EL MAPA
Sabiendo a qué grupo 6 grupos pertenece una persona, uno
se puede dar cuenta de mejor manera sobre las creencias de ·
> la persona, el por qué y lo que haría en una situación determi-
n
nada. Los miembros del grupo tienen en común algunas,
>
pero no todas, de las creencias, suposiciones sobre el mundo,
r
o .costumbres y procedimientos. Estas personas se parecen
• porque, como la gente que comparte algún interés específico,
o
forman y pertenecen a grupos específicos y debido a que los
"< grupos educan y orientan a los nuevos miembros sobre las .
>
• normas y estándares requeridos .

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Por qué la gente pertenece a grupos de servicios
· voluntarios o de defensa de una causa? Si se trata de un
grupo de servicios voluntarios o con un interés en particular,
la participación de la gente, por lo general, se debe a tres
razones: 1) El grupo cumple con las necesidades sociales del
individuo, 2) proporciona apoyo emocional y un 'sentimiento
de pertenencia e identificación y 3) ayuda a la gente a
conseguir sus objetivos compartiendo información y ayudán-
dose entre si. Los grupos son más fuertes que cada individuo
por separado y son naturales entre los humanos. Ser un
solitario no es natural. El pertenecer a grupos de servicios
voluntarios es muy importante para la mayoría, ya que define

¡m'}
~
COP'l'II.IG~T O 1H6, 1HI. 2000 MI(H"El M. lOMI,ÚIOO Y ROUIH W. EICHINGEIL DERECHOS HSERV.AoO .
 e O M P R E N S 1Ó N HA e 1_A L O. S D E M Á S

nuestro sentido de lo que es importante .. La gente sale y entra

de dichos grupos informales a medida que cambian sus
intereses y necesidades. Averigüe todo lo que pueda de los
grupos a los que pertenece la gente con la que_ tiene que
tratar y a la que tiene que dirigir. Esto le puede ayudar a hacer
el trabajo mejor a usted y a ellos.

O 2. ¿Por qué se forman los grupos informales? Los ·grupos

voluntarios se forman, por regla general, debido a un interés,
un reto, una amenaza o un objetivo que tienen en común los •
miembros y que éstos no pueden confrontar individualmente .
. Los sindicatos fueron una reacción a la opresión de las "o
empresas. Los grupos que defendieron los derechos humanos "
se formaron como reacción a la falta de igualdad de oportu- <

nidades. La organización médica AMA (American Medica! o

<
Association) se formó para establecer unas normas determi- =
nadas dentro de la profesión médica y protegerla contra los
charlatanes y vendedores de aceite de serpiente. Es posible
que se forme dentro de su organización un grupo de minorías
z
porque consideran que existe un doble estándar y no tienen <>
suficientes oportunidades. Especialmente dentro de la •
organización para la que trabaja, observe qué clase de grupos .z
•
se forman. Determine la. razón por la que se han formado
•"
observando su pasado. ¿A qué grupos ha pertenecido usted?
¿Por qué se hizo miembro7
•
o
u

O 3. Grupos de determinada calificación. Algunos grupos se

ven forzados dentro de una categoría invor"uritaria. Existen ·
grupos formados por hombres o por mujeres, grupos de
personas de una sola raza o de un sólo país. Existen clubes
nacionales de juego de pelota o grupos formados de personas·
de un determinado coeficiente inteJectual. Cualquier individuo
puede decidir hacerse miembro o participar o no en las activi-
dades del grupo. Otros, tienden a clasificar a la gente dentro
de sus grupos de categorías, bien estén de acuerdo o no con
los interesados. Aunque algunos aspectos de los grupos de
determinada calificación le pueden ayudar a identificar el tipo
de persona, es importante no poner a la gente dentro de
categorías. Primero averigüe si estos individuos aceptan los .
intereses y prácticas de la categoría con la que se identifican
antes de empezar a utilizarlos en la evaluación de los mismos.·

S
CO~YAIGHT Cl 19H, lHI, 1000 MI(HAH M. lOMIAROO Y ROIOT W, !ICHINGUI. OEHCHOS UHAVAÓOS.
 COMPRENSIÓN HACIA LOS DEMÁS

O 4. Otros grupos en las organizaciones no están ·forma-

dos en base a algún interés en común, son grupos
funcionales o profesionales nominales. tstos están
formados para definir los diferentes grupos (los contables o
las personas en ventas). Los grupos formales mantienen unas
normas a seguir para hacerse miembro y tiene un criterio para
los mismos. Apoyan la mejora de los conocimientos especial-
izados y las habilidades y ayudan a cada miembro a triunfar,
protegen al grupo de los "ataques·: exteriores y ejercen
n
e inflUencia en la creación de leyes que les beneficien. El poder
< ser miembro de estos grupos está definido por el trabajo que
•" se hace, el método de organización que utiliza su empresa y ·
"z. la profesión de uno. Si el trabajo cambia, si pasa de la división
• A a la 8, usted cambia de grupo nominal tan pronto como
lo haga.·
"
¡ .z
o
E
5. Aprenda a ser un antropólogo cultural. En la evaluación
de grupos, pregúntese qué es lo que hace "hervir la sangre".
¿En qué creen? ¿Qué es lo que tratan de conseguir juntos?
=
> ¿A qué scinrien? ¿Qué normas y costumbres tienen? ¿Qué
o prácticas y tipos de comportamiento tienen7 ¿No les gusta si
> usted se acerca mucho o si quiere hablar del asunto a tratar?
"o ¿Les gusta tratarle de "tú" o prefieren el trato formal? Si un
• jefe japonés presenta su tarjeta de negocios, ¿usted sabría
o qué hacer7 ¿Por qué imprimen sus tarjetas en dos idiomas y
"< los de Estados Unidos no lo hacen? ¿Sabe qué tipo de chistes
> son los apropiados? ¿Qué creen sobre ustéd y el grupo (o
• grupos) al que pertenece? ¿Es algo positivo, neutral o nega-
tivo? ¿Cuál ha sido la historia del grupo al que pertenecen
y la del suyo? ¿Es éste el primer contacto o es una larga
historia? No cometa un error; nada será más perjudicial para
usted en un grupo que el demostrar un total desprecio. (o
falta de respeto) por el mismo y sus normas o el no saber
en absoluto cómo considerar su grupo. Pida la opinión de
alguien que trate con este grupo. Si el· grupo es importante
para usted y su negocio, lea sobre el mismo ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 21 "Control de diversidad".

O 6. Sea sincero con usted mismo. ¿Hay algún grupo (o

grupos) que no le guste o que le haga sentirse incómodo?
¿Juzga a los individuos que pertenecen al grupo sin saber
realmente si es verdad las impresiones que usted tiene de

T W. E!CHIHGEJI.. OERECHOS US
 e O .M P R E N S 1 Ó N HA e 1A LO S D EM Á S

ellos?.La mayoría de nosotros hace esto. Evite clasificar a los

grupos en categorías.buenas y malas. Muchos de nosotros
clasificamos a los grupos en categorías de amistoso y poco
amistoso. Una vez que lo ha·cemos, en general, no hablamos
tanto al grupo poco amistoso y hasta podemos cuestionamos
sus intenciones. No generalice sobre los individuos. Una
persona puede pertenecer a un grupo por muchas razones y a
la vez no ser representativo del grupo. Por ejemplo, todos los <
•
contables no son introvertidos y detallistas. Para ver esto, >
póngase usted en el lugar de ellos. ¿Por qué actuaria usted
de esa forma? ¿Qué cree usted que tratan de conseguir? De •
todas formas, acepte como racional la forma en que actúan; o
debe· habei valido la pena·o no lo hubieran hecho. Describa "
<
comportamiento y motivos tan imparcialmente como pueda. u
Escuche y observe para poder entender y no juzgue. Si va a <
tratar con un grupo con quien tiene problemas, tenga =
cuidado y compórtese lo mejor que pueda.
. .
O 7. F~nciones dentro de los grupos. Todos los grupos
comparten un conjunto de cosas comunes que ocurren dentro -o
del mismo. tstos· no son masas sin distinción. Muchos errores
q·ue se cometen en el trato con los grupos tienen que ver con
no verles como un conjunto de funciones. La división de los
..•
z

grupos, ampliamente aceptada, en ocho funciones fue creada •"

l
por Belbin. Usted debe conocerlas, ya que el identificar al que o
u
ejecuta una determinada función le indicará con quién tratar
al surgir diferentes situaciones:

• El líder. prepara la forma en que se deben a·plicai los

esfuerzos del grupo concentrándose en prioridades y.
dirección. Observa cuándo llega el problema.
• El jefe del proceso. Se concentra en el proceso necesario
para alcanzar los objetivos del equipo.
• El"innovador. Avanza lo nuevo y reta lo viejo .
.....
• El evaluador. El analítico; mira a través de lós problemas
que confronta el grupo.
• El que concluye. Se concentra en la fecha en que se
deben terminar los proyectos, en los compromisos y en
la urgencia.

~~
~
(O~YRJGHT O 19U, 19H, 2000 MICHAH M. lDM&AROO Y ROUftT W, f1CH1HGUL OEHCHOS HS(IVADOS.
 COMPRENSIÓN HACIA LOS DEMÁS

• El. organizador del trabajo. Convierte el plan en proced-

imientos y secuencias. ··
• El negociador interno. Mantiene las relaciones y anima
al equipo.
• El negociador externo. Busca los recursos, las ideas,
contactos exteriores para hacer un trato.
Además existen los protectores que protegen y controlan la
entrada, los· payasos que controlan la tensión, los contro-
n ladores de sinergia que unen lo diferente, los agentes de
o
~ imposición de las normas. Consecuentemente: además de
" saber a qué grupo (o grupos) la persona pertenece, uno tiene
•"
z
que saber qué función (o funciones) desempeñan dentro del
• grupo. En general, una persona desempeña una función. Si el.
gr\JpO es muy pequeño o jerárquico, es mejor dirigirse a la
"'z persona ·que esté en contacto con su problema o preguntar

8.
=
>
quién podría ser esa persona. Utilice el poder del grupo. No se
puede motivar a un grupo por medio de algo que esté en
contra de la razón principal por la que pertenecen al mismo.
Lo mejor sería dirigirse a la persona que está en la función
n
que a usted le interesa para que utilice su poder e influencia.
>
¿Qué función (o funciones) desempaña usted por regla
r.
o general?
•
o o 8. El trabajar con grupos. Para tratar de forma eficaz con
• los grupos, establezca reciprocidad. Las relaciones no duran
.•
~
mucho tiempo si las dos partes no aportan algo. Averigüe lo
que ellos necesitan y dígales lo que usted quiere. Negocie. Si
normalmente un grupo obtiene siempre el beneficio, el otro
finalmente no cooperará. Apren.da sus categorías concep-
tuales. Los individuos que llegan a ser grandes ejecutivos con
frecuencia hablan de su primer contacto con otra función. La
táctica más frecuente de una persona en ventas al tratar por
primera vez con finanzas fue mostrarles algo en que estaba
trabajando y el preguntarles cómo lo analizarían. ¿Qué
preguntas .les haría? ¿Cuáles son los números más relevantes
y por qué?.¿Cuales fueron los cuatro o cinco factores más
importantes que estaban examinando? Ser capaz de hablar
su idioma. El hablar su idioma les facilita hablar con usted y
además demuestra respeto. lnfórmeles eje sus categorías
conceptuales. Para tratar con usted también deben saber
cómo piensa usted y por qué. Exprese su perspectiva (las

11
CO,'!'IIIGHT O IH6. 19H, 2000 MICHAEt M. l0N8AIIOO Y ftOIERf W. EICHIHGER. OERfCHO~ IIÚE~
 eOM P RE N S 16 N HA e 1A LeO· S O EM AS
preguntas que hace y los factores en que usted está interesado).
Si no puede explicar Ja forma de pensar que tiene, ellos no
sabrán cómo tratar con usted de forma eficaz.

O 9. Evite afirmaciones de soluciones anticipadas y

posturas extremas: Aunque la respuesta pueda ser obvia
para usted y pueda tener sentido para alguien en su campo
de conocimientos, puede que no signifique nada (o ser.
discordante) para alguien. en otra función, Explique lo que
piensa y las alternativas; y considérelo como posibilidades.
Después pit:Jales que apliquen su perspectiva a ello. Si da
soluciones solamente, ellos responderán según los términos •
o
que usted imponga y nunca aprenderá usted a entenderios.
<
O 10. El hacer posible que los grupos trabajen juntos. U·
Lo importante es encontrar un punto en común, reducir las <

diferencias que estorben y utilizar las que añadan valor para =

formar una alianza. Incluso los grupos que parezcan muy
diferentes tienen algo en común. Primero vea si existe algo
en que las dos partes pudieran estar de acuerdo. Haga una z
lista de las posibilidades. Después haga otra lista de las que
realmente son diferencias. Tome cada diferencia y póngala •z
w
en la lista de "añadir valor" (nosotros podemos hacer esto
y ustedes no, y usted puede hacer algo que nosotros no •"
>
hacemos bien) o en la de "estorbar"_ Utilice las diferencias o
que añaden valor y planifique teniéndolas en cuenta y u

reduciendo al máximo las que causan problemas .. Basándose.

en lás diferencias en común y en las que añaden valor, forme
una idea sobre cómo pueden estos. grupos trabajar juntos de
forma más eficaz. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 72 "Control
de situaciones conflictivas".

._,.,, :
,-

COPYRIGHT O 19H. 1998, lODO M1Cl1AH M. l0M8A~OO Y WOUWT W. !1Cl11HGE~. OUHHOS HHiiVA005.
r:u 1
 C O M P RE N 5 l·Ó N HA C 1 A LO 5 DE M Á 5

LECTURAS S.UGERIDAS
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Future. San Francisco: Jossey-Bass. lnc.. 1998.
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Fisher Books, 1995. ·
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z

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CDn~IGHT O 19H, 19U, 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y R08ERT W. tiCHINGER. DERECHOS RESERVA
 PERSONA INEXPERTA
D No puede presentar una idea o persuadir a los demás para
que la acepten
D No puede crear frases bien formadas o convincentes . •o
D No le gusta especular sobre el futuro
>
D No es. lo suficiente carismático o apasionado como para .
emocionar e incitar a otros •
D No puede simplificar lo suficiente como para explicar una •
estrategia compleja o
D Puede que no entienda cómo ocurre el cambio
D No actúa como si creyera verdaderamente en la idea
D Le gusta más el presente que el futuro

PERSONA EXPERTA
..
o
D Puede transmitir la idea de un proyecto o un objetivo u
fundamental de manera que inspire y capte la imaginación •
>
de los demás o
D No se queda en el presente •
•
D Habla de las posibilidades del futuro
•o
D Es optimista
D Crea señales y símbolos para incitar apoyo en torno a su z .
proyecto "u
D Logra que todos puedan captar su perspectiva u
D Es capaz de inspirar y motivar a unidades u organizaciones •
enteras •

ABUSO DE ESTA APTITUD

D · Puede que los demás no entiendan a esta persona
D Puede carecer de paciencia con aquellos que no comprenden
ni comparten sus proyectos ni objetivos
D Puede descuidar los detalles y despreocuparse de las labores
administrativas
D Puede tender a dejar abandonadas las tareas cotidianas
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 3, 5, 24, 27, 33, 35, 41, 52, 64, 67

CO'YRIGIH O 1996, 1991, lOOO MICHAH M. lOMBARDO Y ROIERI W. EICHIHGEJI. DERECHO~ IHSUVA005.
 OIRECC.IÓN DE PROYECTOS Y OBJETIVOS

ALGUNAS CAUSAS
O No puede crear mensajes simples
¡. ·O No puede confronta·r el conflicto
. ~ .. ' '·O No entiende el cambio
• D No hace lo que dice
~ D No tiene dedicación
o O No es buen presentador
<> .D Habla demasiado tiempo
z

EL MAPA
Los resultados de las investigaciones hechas han demostrado
•
•o que las organizaciones con una misión· o visión apropiada e
~ inspiradora tienen más éxito en el mercado. Las misiones y·
"o visiones apropiadas motivan y guían al personal en cuanto a
;
o distribuir el tiempo y elegir opciones .. A pesar de la importan:
• cia de la visión, misión y estrategia, la comunicación con los
demás· y la dirección del personal es aún más crucial.

ALGUNAS SOLUCIONES
o O 1. El preparar bien el mensaje. C. K. Prahalad, uno de los
• mejores asesores sobre estrategia, cree que una explicación
apropiada de los objetivos y miras de una empresa
<
(declaración de la misión) debe tomar menos de tres minutos.
o Para que éstas sean eficaces tienen que ser. simples, convin-
• centes y capaces de capturar la .imaginación de la gente;
deben también ayudar a todos con la ·distribución de su
tiempo; indicar lo. importante de la misión a cumplir y explicar
lo que la orga'ríizaéión compensará. Crear un símbolo, figura o
eslogan simple y obvio que dé vida a la causa. El eslogan de
Ford ("La calidad es número uno") parece lo suficientemente
claro y el de Nordstrom ("El cliente siempre iiene razón")
indica a los empleados cómo deben hacer su tr.abajo. Aunque
el documento de la misión a cumplir actual y la visión de la
empresa pueda ser más largo, el mensaje tiene que estar bien
definido para captar lo que es importante. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 27 "Transmisión de información".

O 2. La forma de pensar común. El poder de la comunicación

de la misión a cumplir y de la visión de la empresa es propor-
. cionar a todos en la organización una descripción de cómo
van a ser parte de algo importante. Establezca una causa

COPHIGHT O 1!96. 1991, 2000 MICHA.H M. lOMBARDO Y ROIEH W. ElCHINGER. OEA!CHOS USE
 o·l RE e e 1 Ó N DE PRO Y E.e TOS Y O B JET 1 \(O S

común. Imagine lo que el cambio parecerá si se implementa

totalmente y despu~s describa frecuentemente el resultado
(cómo será en el futuro). Ayude a la gente a -ver cómo encajan
sus esfuerzos por medio de· unas medidas simples y obvias
de los logros. como gráficas de barras o termómetros. Sea ·
conciso. La gente no quiere demasiadas listas u objetivos
ambiguos. La misión a cumplir y la visión de la empresa deben
ser más sobre hacia dónde nos- dirigimos y menos sobre cómo
vamos a llegar allí. mantenga su enfoque en el premio.
O 3. Cambie de dirección. La mayorla de los objetivos y miras •o
de la empresa más significativos representan una desviación
,
del pasado. Hace pensar, hablar y aduar a la gente de forma ..
w
diferente: Por esa razón, a pesar del entusiasmo existirá
•
también temor, ansiedad y miedo a lo desconocido. Todos los e
principios sobre el control del cambio se aplican a la comuni- >

~--·
cación de la misión a cum.plic Espere que haya problemas y
admita que del 20 al 40% del tiempo uno estará dedicado a
corregir errores y a averiguar lo que no funcionó bien. Trate a
cada uno como una oportunidad para aprender de ellos y de •o
registrar las dificultades. Sin que parezca evasivo, presente .los .
u
errores como si fueran un trabajo en progreso que .se debe •
>·
mejorar cada vez más. La forma en ·que se llevan a cabo los e
cambios se deberá comunicar de la forma más abierta que
sea posible. Los estudios que se han hecho del tema han •o
demostrado que la gente trabaja más y es más eficiente
cuando tiene opciones sobre cómo conseguir los objetivos.
Acepte múltiples "ataques", anime a que se hagan experi- · u
mentes, hable con la gente que haya hecho cambios con u
éxito. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 28 "Administración •
•
de innovaciones". o

O 4. El hacer lo que dice. Muchas veces los empleados se

fijan más en lo que usted hace que en lo que dice. La razón
principal por la que los intentos de cambio fracasan es porque
el jefe no actúa de acuerdo con la nueva visión de la empresa
y la misión a cumplir. Las palabras suenan muy bien pero las
acciones tienen mayor impacto. Si quiere tener credibilidad,
tiene que asegurarse de incluir la nueva forma de pensar y un
comportamiento adecuado o ésta desaparecerá tan pronto
como las palabras terminen de ser pronunciadas: ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 22 "Ética y valores".

COPYkiGHI O IH6, I,H, 1000 MICHAH M, lOMIAitDO Y .OIERT W. fiO!IHGEL D~RHHOS HSO.V,I.QOS.
 D 1 R E e e 1Ó N D E .PRO Y E.e TOS Y O 8 JET 1 V O S

O 5. Correlación entre lo que dice y su audiencia. Aprenda

a adaptarse a su audiencia: Desgraciadamente, una
presentación de la ·visión de la empresa y la misión a seguir
o no tiene los mismos resultados en todo tipo de audiencia.
• Muchas veces tendrá que adaptar el tono, la velocidad, el
"o estilo de su presentación e incluso el mensaje de acuerdo a los
o diferentes tipos de audiencia. Si usted está presentando la
misión a cumplir (o el mismo mensaje) a diferentes tipos de
"'z audiencia, pregúntese a sí mismo cuál es la diferencia entre
o
ellos. ¿Es el sindicato, la dirección, los fabricantes individ-
"
• uales? ¿Ya están agobiados por la última misión a cumplir que
•
o fracasó? ¿El equipo se fusionó? Adáptelo de forma apro.piada .
< ¿Quiere más ayuda?; vea el no 15 "Interés por el cliente".
"o
o
-;
o 6. El inspirar a los demás. Las misiones a cumplir y las
• visiones de la empresa están diseñadas para motivar. No

~···
amenace. No diga: "Esta es nuestra última oportunidad".
No culpe al pasado. Los objetivos o visión de la empresa son
·;h.:~·. optimistas, inspiran, tratan sobre las posibilidades y sobre
<
situarse en un gran lugar en el mercado. Tenga una actitud
o
• optimista. Uno tiene que actuar; es como si se tratara de una
función o actuación. Tiene que hacer que la gente vea lo que
"-;
usted ve. Todo está relacionado con las buenas presentaciones
< (vea el no. 49 "Experto/a en presentaciones") y la motivación
o
• (vea el no. 36 "Motivación de otras personas"). Ensaye
siempre. Utilice a un grupo para practicar su presentación
antes de dirigirse al público. Véala usted mismo en video.
¿Podría usted .entenderla y sentirse motivado por ella?

O 7. Detractores y oponentes. Personas que se resisten y que

restan valor a la misión a cumplir o a la visión de la empresa
porque todavía no se ha comprobado su funcionamiento.
Existen siempre personas que no aceptan nada y que P.iensan
haberlo visto ya todo. Es posible que no lo expresen o que no
. lo hagan en público. Antes de revelar la misión a cumplir y la
visión de la empresa, piense en 1O preguntas importantes que
le puedan hacer. ¿Qué ha ocurrido con la nueva misión que
teníamos el año pasado que ya hemos abandonado? No creo
que eso funcione. Nuestros clientes no lo aceptarán. Esté
preparado para recibir críticas. Ensaye mentalmente cómo
podría responder a las preguntas. Escuche pacientemente fas
preocupacrones de la gente, proteja los sentrmrentos de los
 -------------

DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y OBJETIVOS

individu_os, pero también reafirme el motivo del cambio.

Ataque la postura que se adopta, pero no a la gente.
Demuestre paciencia hacia .los que no acepten la misión a
cumplir y mantenga una conversación superficial. Recuerde
que hubo un momento durante la preparación de estos
objetivos en el que usted tampoco estuvo convencido. P!dales
sugerencias alternativas para alcanzar la misma solución. Al
final, agradezca a todos su tiempo y opiniones y despídase.
En raras ocasiones, tendrá que decir a alguien en privado:
"Entiendo sus preocupaciones y he tratado de_ responder a •o
ellas, pero tengo que finálizar. ¿Está usted con nosotros o no?".
>
Quiere más ayuda, vea el no. 12 "Control de situaciones
conflictivas·. ·
•
O 8. La dirección de la vi_sión de la empresa o la misión a o
·cumplir es como las ventas. Usted tiene un producto que
cree que otros comprarán si lo conocen. Cada cliente es un
poco diferente. ¿Qué características y beneficios estarán
buscando? ¿Qué estarán dispuestos a pagar en tiempo. y
dedicación? ¿Qué objeciones tendrán?"¿ Cómo les responderá •o
usted? ¿Cómo va a hacer usted el pedido?
.
V
•
O 9. La verdadera naturaleza de la misión a cumplir y la >
o
visión de las empresas son, en general, planes para el •
futuro. El jefe con buen control de los objetivos y el_ pronós- •
tico tendrá que ser capaz de ver el futuro: el futuro de la· o
industria y del mercado .y el de esta organización. Planificar el z
futuro es considerar una serie de probabilidades una vez que <>
V
se haya adquirido buena información. ¿Qué ocurriría si V
hubiese vida en otros planetas? ¿Necesitarían éstos nuestros •
productos? ¿Qué ocurrirla si la fusión fuera posible? ¿Nos
•
o
afectaría la disminución del coste de la energía? Cuando más·
del 50% de la riqueza de los Estados Unidos esté en manos
de la generación nacida inmediatamente después de la
Segunda Guerra Mundial ya jubilada, ¿podría eso cambiar
algo que estemos haciendo? ¿Podría producir el movimiento
en defensa del medio ambiente alguna oportunidad para
nosotros? Para poder predecir bien el futuro, uno debe leer
mucho, especialmente fuera de su campo de conocimientos.
Lea la revista The Futurist de la World Future Society. Vea en la
televisión por cable: The Next Step, Connections, lnventions
and lnnovation. Trate de asistir a una reunión al año para o!r a

ílmil
e
COnUGHT O ¡H,, 1!!1. 2000 MICHAH M. lOMIAROO Y ROIEIIT W, liCIUNGflt. OfHCHOS IIOEAVAOOS.
 los futuristas especular sobre io que ven. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 46 "Perspectiva". ·

o 1o. La oposición fiel. La mayoría de las veces, usted tendrá ·

o que pres.entar el punto de vista del. futuro de alguien más .
•• Los ejecutivos y un asesor crearon la misión a cumplir, la visión
n de la empresa y la estrategia en algún lugar, sin consultar a
n
nadie. Es posible que le hayan consultado y pedido su
"' opinión. Puede que tenga dudas sobre ello usted mismo.
"o Su función .:onsiste en dirigir esta visión y misión en particular
" y no las. suyas. No haga declaraciones condicionales a StJ ·
• audiencia: "Yo también tengo algunas preocupaciones sobre
•o ellas". No deje saber a los demás que usted no las acepta
<
•n completamente. Su trabajo es presentar y dirigir el mensaje .
Aunque está bien admitir los problemas que usted tiene con
"'o los cambios en general, no está bien admitirlos en relación
,.
con este cambio. Si tiene unas ideas mejores, trate de
m:. comunicárselas a los individuos que establecen las misiones
a cumplir en la organización. ¿Quiere más ayuda?, vea el
< no. 22 "Etica y valores".
o
•
"
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 · .0) R E C C 1Ó N O E .P R O Y E C T O S . Y O B J E .T 1.V O S

LECTURAS SUGERIDAS
Futuris( Magazine. httpJiwww.wfs:org
Belasco, James A. and Jerre Stead. Soaring with the Phoenix-
Renewing the vision, reviving the ·spirit, and re-creating the
success of your company New York: Warner Books, 1999.
Belasco, James. Teaching the Elephant to Dance -
empowering change in your organization. New York: Crown
Publishers, 1990.
Belasco, James. Teaching the Elephant to Dance .;. •o
empowering change in your organization {sound recording]. >
Studio City, CA: Dove Books a·n Tape, 1990.
Chajet, Clive and Tom Shachtman.' lmage by Design. New •o
York: Addisori-Wesley, 1991.
Collins, James C. and Jerry l. Porras. Built to Last. New York:
HarperBusiness, 1994.
Drucker, Peter F. Managing the Non-Profit Organization. New •
York: HarperCollins, 1990. ..o
u
Kotter, John P. Leading Change. Bastan: Harvard Business •>
School Press, 1996. o
=
Hickman, Craig and Michael A. Silva . .Creating Excellence. •
New York: New American Library, 1984. e
Price Waterhouse Change lntegration Tea m. Better Change. z
<>
Burr Ridge, ll: lrwin Professional Publishing, 1995.
u
u
Schwartz, Peter. The Art of the Long View. New York:
•
Doubleday, 1991. "
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 O 1 RE e C 1Ó N O E P R o·y E e TOS Y O B JET 1 V O S

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COPYRIGH.T o ,,U, lHI, 2000 MICitAH hl. lOMU.. AOO Y lOIElT W. fiCHINGU. OEHCHOS UH•<'•OO''··
 PERSONA INEXPERTA
O No existe un equilibrio entre su vida privada y su vida "<
profesional z
O Se concentra más en una que en la otra causando un gran o
•
daño a la que ignora •
•
O Puede ser una persona compulsiva en cuanto al trabajo y se •
aburre fuera de él o no puede relajarse <
o
O Puede que no controle bien su tiempo y que no establezca
prioridades >

O Puede reaccionar solamente a las circunstancias

~--
O No puede ignorar una parte de su vida y concentrarse
completamente en la otra. No puede atender a varias
prioridades al mismo tiempo o
O Lleva sus preocupaciones de una parte de su vida a la otra y
<
solamente puede controlar o bien una o la otra •<
•
PERSONA EXPERTA •
O Mantiene conscief)temente· un equilibrio entre el trabajo y la
•"
vida personal de manera que uno no domine al otro ~
z
O No tiene una sola dimensión y sabe cómo atender a ambas •
partes o
O Obtiene lo que desea de las dos ••
ABUSO DE ESTA APTITUD
O Puede no ser lo suficientemente flexible cuando las exigencias o
de su trabajo o de su· vida personal. cambian drásticamente •
O Puede no estar dispuesto/a a modificar una de estas áreas a
costa de la otra
~- .
~
1 O Puede valorar el equilibrio sobre las incomodidades
temporales
O Puede tratar de exigir que los demás compartan sus ideas
sobre el equilibrio
Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 6, 11, 12, 17, 22, 23, 32, 40, 45, 46,
5.0. 54, 55

CO'YRIGHr O 1995, I!U. ZOOO MICHA El N. lOioll.ll\00 Y !OIUT W, fiCkiNGEIL OU!CHOS HHAVAOOS.
 EQUILIBRIO ENTRE TRABAJ.O Y VID.A PERSONAL

ALGUNAS CAUSAS
O Se preocupa por todo
.•. ::· :' D. No puede relajarse · ;i-'.
' '
" · · O · Fuera del trabajo no es divertido
e
O Excesivamente ambicioso

•.
•
O No sabe bien cómo establecer prioridades
O Distribución del tiempo
o O Demasiado intenso
• O Adicto al trabajo
.
• EL MAPA
.." Los resultados de las investigaciones hechas sobre el bienestar
•> han demostrado que los individuos más adaptados son, por lo
• general, aquellos que se mantienen más ocupados fuera y
>
dentro del trabajo. El equilibrio no lo consiguen solamente las
o
personas que no están ocupadas y que tienen mucho tiempo ..
Es la parte 'del equilibrio relacionado con el tiempo fuera del
trabajo la que causa problemas a la mayoría de la gente. Con
la reducción de personal, preguntándose si uno va a ser el·
< próximo en la lista de despidos temporales y trabajando 60
o horas a la semana, muchos estári demasiado cansados para
> hacer más que descansar fuera del trabajo. Sin embargo, la
' frustración y el sentirse unidimensional son cori frecuencia el
"
••
resultado de no hacer nada para conseguir el equilibrio en la
o propia vida. Aquellos con doble responsabilidad tienen más
presión, los que trabajan a tiempo completo y, a la vez, tienen
>
que atender y cuidar a otros a tiempo completo y dirigir los
quehaceres det hogar.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿Dedica toda su vida al trabajo? Añada algo a su vida
fuera del trabajo. Esto fue uno de los descubrimientos princi-
pales de un estudio sobre el estrés en AT&T de las mujeres y
hombres ocupados de gran potencial. Puede parecer mentira,
pero las personas que se adaptan bien a la vida se fuerzan
tanto a estructurar actividades fuera del trabajo como en
el mismo. De otra forma el trabajo ocupa todo el tiempo.
Aquellos que tienen doble responsabilidad (los que cuidan
de la casa y los hijos y tienen un trabajo a tiempo completo)
tienen que 'utilizar más.en casa sus cualidades. conocimientos
y habilidades de administración. ¿Por qué tiene éxito en su
 EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA 'PERSONAL

vida profesional? Agrupe las tareas, una las actividades

parecidas, delegue a los hijos el trabajo o comparta respons-
abilidades con los compañeros y vecinos en actividades como
,el transporte compartido, el entrenamiento, partidos de
fútbol, excursiones, etc. Pague a alguien para que le haga
algunas cosas que no sean cruciales en la misión a cumplir de
las necesidades caseras. Organice y controle la eficacia. Tenga
un programa o calendario de actividades. Establezca objetivos
<
y diseñe planes. Utilice más fuera del trabajo algunos de los z
o
conocimientos que implementa en el mismo.
•
•
O 2. Conseguir un equilibrio en nuestra vida no está •
relacionado con compartir el SO% del trabajo o con el
•
<
tiempo del reloj; está relacionado con la forma en que o
utilizamos el tiempo que tenemos. Esto no quiere decir que >
por cada hora de trabajo uno deba tener una hora fuera del >

~-·
trabajo; significa encontrar un equilibrio razonable para usted.
Pueden ser unas horas a la semana sin tener que preocuparse
del trabajo, o cuatro descansos al día, unos minutos de silen-
e
cio antes de acostarse o jugar con sus hijos. más, tener una
<
conversación (no el preguntar si se ha recogido la ropa de la •
tintorería) con su esposo/a (o compañero/a) todos los días, <

una actividad comunitaria, religiosa o deportiva que le guste ""

mucho hacer. Establezca un horario para hacer esto; inclúyalo •
en su vida. Defina lo que significa para usted conseguir un "
equilibrio en su vida e incluya a su esposo/a o amigos o
"z
•
familia en la definición. · · o

O 3. Hay lo que se llama tiempo y lo que se llama tiempo "•

de concentración. La gente que está ocupada y que no tiene
mucho tiempo aprende a hacer todo en el. presente sin arras-
trar con ellos el resto de su trabajo .. preocupaciones o fechas
para finalizar los proyectos. Cuando se tiene sólo una hora
•
para leer o jugar con los hijos o al tenis o coser, concéntrese
en ello y diviértase. No resolverá ningún problema durante ·
_, esos 60 minutos de todos modos. Aprenda a concentrarse en
' lo que esté haciendo en ese momento.
-,)
;:~,4 "¡ O 4. Cree fechas líniite, urgencias y estructuras fuera del
1/ trabajo. Una táctica que ayuda es utilizar las cualidades de
-,J la gente en el trabajo fuera del mismo. Si es organizado,
·~ ( organice algo. Si es afable, forme un grupo que se reúna

~~
g
COPYRIGHT"C' 19H, 1991, 1000 NICHAEl M. lOMIAROO Y ROIHT W. EICHING!"K. OER((HOS HSERVAOOL
 EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA PERSONAL

frecuentemente. Si es competitivo, realice una competición.

Aunque esto parezca de ~entido común, AT&T descubrió que
la gente con poca vida fuera del trabajo no utilizaba sus cuali- ·
dades fuera del mismo. Realmente, las dejan en la oficina.

O S. ¿A qué dice que "no"? Si no dice a nada que "no", es

• ·probable que esté frustrado tanto en su vida profesional como
• en la privada. Una señal de madurez es dejar pasar las activi-
o
dades agradables, aunque sean divertidas y probablemente
"·
z convenientes. ¿A qué se está agarrando? ¿A qué no puede
.¡
decir "no" en la oficina que en verdad no es una prioridad?
•
" ¿Dónde se convierte en una presa fácil? Si el decir "no" irrita .
.¡
a la gente inicialmente, eso puede ser el precio que tenga que
•,
pagar, a pesar de las explicaciones sobre lo que está tratando
•
> de hacer. La mayoría no se molestará si usted tiene algo
o importante que hacer, como recoger a su hijo o tener que
ir al entrenamiento con el equipo del mismo o al no poder
ayudar con el proyecto porque tiene una prioridad explícita
que es crucial para la Unidad. Dé razones que no rebajen la
importancia de la actividad que está rechazando. No es que
<
sea insignificante, es simplemente difícil de ejecutar debido a
,
e
su falta de tiempo.
• O 6. Haga más interesante su vida fuera del trabajo .
•" Muchos de nosotros queremos tan poco estrés como .
•o
podamos conseguir fúera del trabajo y el buscar esto nos
z
> puede llevar a una vida muy aburrida. ¿Que podría hacer
con su familia que fuera verdaderamente divertido (elija tres
cosas)' El trabajo siempre será divertido o, por lo menos,
estará lleno de actividad y el combatir esta carga de estímulo
significa encontrar algo que le apasione fuera del trabajo.

O 7. Sí no puede relajarse una vez que deja ef trabajo,.

programe dedicar tiempo a descansar o .establezca unos
límites de trabajo. Una de las mejores características del ·
cerebro humano es que éste responde al cambio; indíquele
que el trabajo se ha finalizado poniendo música en el
automóvil, jugando inmediatamente con sus hijos, dando
un paseo, nadando durante 20 minutos; dé a su mente un
descanso que sea claro. Trate de concentrar toda su energía
donde esté usted. En el trabajo, preocúpese de las cosas del
trabajo y no de su vida privada. Cuando llegue a su casa,
 EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA PERSONAL

preocúpese de las cosas de la vida y deje las de la oficina

atrás. Dedique un tiempo determinado todas las semanas
'a la administración económica y a las preocupacio·nes. Trate
de concentrar el tiempo de preocupaciones donde sea
productivo.

o 8. Si su problema llega más allá de eso (lleva tres días de

vacaciones y todavía no puede relajarse) anote lo que le hace
"<
estar preocupado, lo que casi siempre son problemas sin
z
resolver. Anote todo lo que se le ocurra sobre el problema en o
esos momentos y no·se .preocupe de la forma que lo escribe, •
•
w
simplemente hágalo. Por lo general, encontrará que es difícil
•
llenar una página y que sólo habrá tres temas: Problemas de <
trabajo, problemas con la gente y una lista de cosas por hacer e
Anote cualquier idea que tenga para solucionarlos. Esto podrá >
eliminar sus preocupaciones, que és simplemente _una forma >

~-
que tiene el cerebro de recordarle lo que hay que resolver
todavía. Como todos somos criaturas de costumbres, estas
mismas preocupaciones se repetirán. Cuando esto ocurra,
o
dígase a sí mismo (aunque parezca una tontería): "He hecho
<
todo lo que he podido hacér sobre ello ahora", o "Es verdad,· •<
lo recuerdo, lo haré más tarde". Obviamente, esta táctica
funciona cuando no estamos de vacaciones también. ,..•
•
o 9. Si le apasiona su trabajo y verdaderamente es usted •,..
un adicto al trabajo y está desequilibrado aunque feliz, z
w
pruebe el cuarto consejo. Si eso no funciona; usted debe
e
imaginarse a si mismo en 20 años. Busque a tres personas
que le recuerden a usted mismo pero 20 años mayores que ••
usted. ¿Son felices? ¿Qué vida tienen fuera del trabajo?
¿Tienen problemas de estrés o depresión? Si esto está bien ,"
con usted, protéjase con el no. 7. Si no hace nada para e
w
"refrescarse" a sí mismo, su eficiencia finalmente sufrirá ·y.se
sentirá quemado.

o 10. Hable con la gente que verdaderamente le aprecie,

' que le acepte por lo que usted es y con quien pueda ser
.'

) sincero. ¿Qué quieren para usted? Pregúnteles cómo

cambiarían la vida que usted lleva para alcanzar un equilibrio .
.-.· ,)
en la misma.
~ .. - _)
,.,.,,
...)
~-· )·

1
CO,YJI:IGHT 0 1996, 19!1, 2000 MICHAH M, LOMIAROO Y ROURT W. !ICHIHGU. DI:IUCHOS USHYAOOL
~¡ )
 EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y ·VIDA PERSONAL

LECTURAS SUGERIDAS
Carter, Steven and Julia Sokol. Uves without balance. New
York: Villard Books, 1992'.
Elliott, Miriam, Ph.D. and·susan Meltsner, MSW. The
· Perfectionist Predicament. New York: William Morrow and
• Company, lnc., 1991 .
•
o Kaplan, Robert E. with Wilfred H. Drath and Joan Kofodimos.
Beyond Ambition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
.z kofodimos, Joan. Balancing Act- How managers can
•• integra te successful careers and fulfilling personallives. San
. Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993 .
•>
•> Lee, 'Deborah, Ph.D. Having ii al/. Having Enough. How to
crea te a careerlfamily balance that works for you. New York:
o AMACOM, 1997. .
Sanitate, Frank. Oon't go to work unless it's fun! State-of-the-
heart time management. Santa Barbara, CA: Santa Barbara
Press.' 1994. ·
<
Schor, Juliet B. The Overworked American- The unexpected
o
> decline of leisure. New York: HarperCollins Publishers, 1991.
"
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.··· _l'<·:·;;.·coMUIIUCAClO N:J POR.

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ESCRlTO
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· # •• "". • ,... • ~ ~
..

PERSONA INEXPERTA
O No se expresa claramente por escrito y puede ser difícil
identificar el objeto de la redacción
O Puede utilizar verbosidad o no la suficiente y puede cometer
errores gramaticales y de uso ·· · .o
O El argumento de su redacción puede carecer de lógica o"
O No puede escribir para los diferentes tipos de lectores •
O Puede tener un solo estilo
•
"o
PER'SONA EXPERTA •
O Es capaz de escribir de manera clara y concisa en diferentes
contextos y estilos de comunicación
O Puede comunicar mensajes que produzcan el efecto deseado z

"
ABUSO DE ESTA APTITUD .<
O Puede dedicar demasiado tiempo a elaborar mensajes
O Con mucha frecuencia intenta alcanzar la perfección,· aun ,z·
cuando basta con algo sencillo >
O Puede criticar excesivamente el trabajo escrito de los demás o
o
Seleco"one de una a tres de./as competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 1, 2, 3, 12, 15, 17, 27, 32, 38, 44, 46,
48, 50, 51, 53, 57, 62

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COPYRIGHT O 199i. 1991. 2000 MICHA El M. lOMIAROO Y ROHRT W. EJCHINGUI. OEUCHOS RBERVAOOL
 COMUNICACIÓN POR ESCRITO

ALGUNAS CAUSAS
.. IJ,c Redacciónaburrida ·'.
: ':''··.-;:,;o>Demasiadas cosas
O Demasiadas palabras; demasiado largo
'
O Es difícil saber lo que usted quiere decir
O Desorganizado
O Problemas de gramática y con el uso del idioma
O No escribe para la audiencia

o El MAPA
Usted representa lo que escribe. El escribir bien significa
e
comunicar al lector, de forma eficaz, lo que uno quiere qu_é
• sepan los demás. Nada más ni nada menos. La buena redac-
n
> ción respeta el tiempo y la inteligencia del lector. Aprenda a.
n
escribir como si tuviera solamente tres minutos para presentar
o
un argumento a un grupo cuya opinión es importante para
usted. La policía de la frontera le ha detenido en el punto de
control, le ha apuntado con las armas y le ha preguntado que
qué hace allí. ¿Qué haría usted? Probablemente hablaría el
"o idioma de la policía, expondría claramente lo que desea·,
= utilizaría el mínimo número de palabras posible, se mostraría
•"n quejumbroso y resaltaría aquello que estuviera a su favor.
Piense en lo que no haría. No divagaría o esperaría que
• adivinasen lo que quiere decir, no utilizaría palabras poco
.¡
o claras o jerga que les pudiera confundir. Lo mismo se necesita
para escribir bien. Utilice la menor cantidad de palabras que
sea posible para. comunicar su mensaje.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1.· El preparar un esquema antes de escribir. Muchos
escriben sin un plan. Miran una lista de cosas y las van
eliminando. ¿Cuál es su objetivo? ¿Qué es lo más importante?
Haga un esquema lógico de las partes más importantes para
conseguir un objetivo determinado. ¿Qúe es lo que usted
quiere que sepan y recuerden de cada parte (elija cinco
opciones)? Cuando escriba, cualquier oración que no esté
relacionada con el objetivo y cada una de las partes se tendrá
que eliminar. ¿Qué diría el lector ideal si se le entrevistara
durante 15 minutos después de haber leído lo que usted ha
escrito 7 ¿Quién es su audiencia 7 ¿Cuánto saben que usted no
tenga que repetir7 ¿Cuánta información anterior debe incluir?

~~---'
ERT W, EICHINGn. OEIHCHOS HHR
 COMUNICACIÓN POR ESCRITO

·¿Qué preguntas tendrá. la audiencia cuando lean Jo que ha ·

·escrito? ¿Las ha pensado7 ¿Cuál es el ambiente para Jos
.Jedares? ¿Cuánto tiempo les llevará leerlo? Elija algo que
haya escrito usted últimamente y haga una prueba. ¿Tiene
una tesis? ¿Tiene cada pár.rafo una oración de presentación
de un tema u objetivo7 ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47
"Planificación".

O 2. Siga su esquema y escriba. Exprese su mensaje o

propósito en una sola oración de introducción o al principio
del documento; cualquier Jedar deberá saber inmediatamente
la razón por la que lo está leyendo. Después haga un •
u
esquema de las tres, cuatro o cinco partes de su argumento
•
que confirmen su tesis. Si añade más, los Jedares no lo •
seguirán. ¿"Qué es lo que llamará la atención del lector en la •o
introducción y le hará leer su mensaje? (.Una historia, un
hecho, una comparación, una cita, una foto, una caricatura?
¿Cuáles son las cinco técnicas que va a utilizar para atraer y
· mantener su atención? ¿Qué estilo será el más apropiado?
z
¿Cuáles son sus prioridades y cómo las va a explicar? Algunos -o
argumentos se explican mejor con ejemplos, otros con lógica u
y otros con hechos o historias. Se deben utilizar diferentes (
u
formas de presentación para· poder atraer la atención de
más gente. ,z
>
O 3. El escribir para diferentes tipos de audiencia. e
u
Desgraciadamente, por lo general, un documento no tiene el
mismo resultado ante todos Jos tipos de audiencia. Muchas.
veces se tiene que adaptar a los diferentes tipos de audiencia
el tiempo de duración, el tono, la velocidad y el estilo de la
presentación e incluso el mensaje. Si está escribiendo un único
mensaje para múltiples iipos de au<;Jiencia, trate de ver la
,::1
diferencia entre ellos y adaptar su presentación de acuerdo a
ello. ¿Está escribiendo para los ejecutivos? Utilice uri resumen
especial para los mismos que ocupe una página, como_ la de
... su esquema. Al final, diga a la persona la decisión .que le está
pidiendo que tome. Si el ejecutivo demuestra interés, escriba
) otro documento más largo a continuación. ¿Se trata de uri
'¡
1·,
~
grupo de apoyo? ¿Qué recursos necesita usted para apoyar
esta adividad? Posiblemente necesiten detalles para preparar
el programa. ¿Se trata de algo higa!? Necesitan el porqué, la
información del pasado, los paralelos en el mercado, informa-
,,..,- _)

A:\1 _)

~·1 ) COnRIGtlf C 1996, 1998. 1000 MICHA.H M. lONUIIOO Y ROHRT W. fiCHINGER. DERECHOS HSE~VADOS.
 COMUNICACI.ÓN POR ESCRITO

ción y análisis de los aspectos legales. ¿Se trata de los subal-

ternos directos? Necesitan. los detalles de la implementación
para entender los objetivos y resultados que se están
considerando. Es decir, uno necesita escribir todo el docu-
mento y después dividirlo en partes para los diferentes tipos
de audiencia. No trate de' crear un documento amplio.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 15 "Interés por el cliente".

n
o 4. No presente demasiados detalles al lector que éste
o no necesite ni pueda utilizar. Utilice los detalles solamente.
< cuando sea esencial para entender el argumento o la tesis
e
2 que trata de presentar ¿Cuáles son los cinco hechos que
n describen su mensaje? Aunque se esté escribiendoun informe
> largo, esos cinco hechos se deberán presentar en un párrafo
n
o dos y no hacerlo lentamente. Los lectores se olvidarán del
"z porqué están leyendo sobre cada problema (ya que estos
tienen, por lo general, más de una causa) y se distraerán
a.
•o
.. pensando en otros asuntos. Muy poca gente lee un
almanaque; si su argumento consiste de datos, utilice unos.
pocos y el resto póngalos en apéndices.
•
• o 5. ·Proporcione títulos y controles para el lector como lo
•
n hacen los periódicos. Si el documento tiene más de dos o
• tres páginas, dividalo en partes con títulos como: "El prob-
.
o
lema de la adquisición". "Por qué el sistema de adquisición
está fallando", "Opciones de adquisición". "Preguntas por
responder", etc.

o 6. No pierda a ·SU lector con el uso incorrecto de

palabras. Elimine palabras como: muy, estupendo, excitante,
y
etc. La mayorla de los adjetivos adverbi'os no añaden nada y
causan que el lector lo considere una exageración o que haga
una pausa. Los argumentos se presentan con lógica y· hechos.
Evite las palabras abstractas en cadena, generalmente
nombres como "óptima interfaz personal". Sustituya este
tipo de frases por un equivalente, como la frase anterior,
que en realidad quiere decir: "la mejor forma de hablar a los
demás". Como los sistemas procesadores de textos tienen un
diccionario de ideas afines en ellos, utilicelo si es necesario.
Utilice el verificador ortográfico para corregir las faltas y para
detectar palabras que no existan, como "pnonzar" Es más
difícil detectar el uso incorrecto de palabras y quizás lo meJor
 COMUNICACIÓ·N P'OR ESCR·ItO

:Sería que alguien más corrigiera lo~ errores gramaticales.'Otra

estrategia más difícil pero que puede beneficiarle en el futuro
es leer un libro sobre el uso correcto del idioma y el estilo en
la redacción.

O 7. Acción y materiales visuales. Anime sus documentos.

Cuando sea· posible, utilice palabras que se puedan relacionar
con imágenes. Los argumentos que puedan ser visuales o
que tengan más vida se recuerdan mejor. ¿Puede hacer ver
·al lector el problema de la adquisición? ("Las cajas llegaban
hasta el techo y bloqueaban dos filas"). Cambie la longitud .o
de las oraciones y la imprenta. Demasiados escritores utilizan
•
varias oraciones simples en cadena que se alargan con muchas
palabras de. relleno. Elimine palabras; diga "X organizó ... " y ..•
u

no "La organización se consiguió a través de ... ". Evite "es" y •o

"son" o "no demasiado". Diga lo que quiere decir utifizando •
la voz activa. Si la oración tiene muchas comas o múltiples
cláusulas, es posible· que sea muy larga. Diga en voz alta lo
que quiere escribir. ¿Lo podrfa decir con la mitad de las
z
palabras? Las oraciones largas, por lo general, se crean al
convertir el sujeto de la oración en el complemento. En "Los .
"u
empleados son inspirados por X, Y, y Z" se utiliza la voz (
u
pasi.va. Decida lo que inspira a los empleados y póngalo
z
primero. Pruebe un cierto aire dramático. En contraste con lo
.) que se dice en el punto anterior, si se quiere resaltar algo, l
o
póngalo al final: "En conclusión; haciendo X se incrementar~n u
-)
los beneficios un 14% "; es inás directo y se entiende mejor
-) que decir "Los beneficios aumentaron un.14% debido a......
~)
O 8. Si repite demasiado la información, su segunda o
tercera declaración o calificador, por lo .general, será
= j lo mejor. Con frecuencia escribim~s algo, decidimos que
necesita clarificación y escribimos otra oración o dos para
e~plicar la primera. Cuando se lee esto, nos damos cuenta
que estamos repitiendo lo que habíamos dicho y eliminamos
las últimas oraciones, lo que hace el problema mayor. Primero
compruebe las últimas oraciones para ver si son mejores que
) la, primera; si no lo son haga una de todas ellas.
·- )
O 9: Escriba como habla. La mayoría de la gente que no
i:r' )
escribe bien, habla mejor que escribe. Utilice esto para su
) beneficio. Haga un discurso de su argumento con un amigo,

)
FJ
k;¡ CO~YIIFGHT O 1995, 1991, 1000 MF(HAEL M. lOMUIIOO Y JIOIEAT W. EFCHJHGlll. OEHCHOS ltfSfiiVA005.
 C O M U N 1 C A. C 1 Ó N POR E S C R 1T O

utilice una grabadora o compre un programa de infor.mática

de reconocimiento de palabras. Después reduzca su argu-
mento a un formato lógico para ponerlo por escrito.

O 10. No escriba como habla. Tenga cuidado con los comen-

tarios graciosos o de humor. Lo que es gracioso para una
persona puede parecer Cínico en un renglón. No utilice
palabras fuertes. Aunque las utilice al hablar porque tiene una
voz suave, por escrito parecerán duras e intransigentes. Tenga
n
o
cuidado con la jerga y otras palabras rimbombantes que
~ aburren al lector y le confunden. Utilizarlas al hablar puede
e estar bien ·porque se pueden ver las reacciones de las personas
z
n
y tener la oportunidad de clarificarlas; por eserito, usted no
> puede ver a su lector. Nunca escriba cuando esté enojado. Si
o
lo hace, léalo al día siguiente, extraiga lo que quiere decir y
z vuélva á escribirlo; después, tire el original. Esto es lo que
Lincoln solía hacer y tuvo bastante éxito con ello.

a
,_. •. LECTURAS SUGERIDAS
' .
o DeVries, Mary A. lnternationally yours- Writing and
Communicating Successfully in Today's Global Marketplace.
•n Eioston: Houghton Mifflin Co., 1994 .
• Ferrara, Cosmo F. Ed.D. Writing on the Job- Quick practica/
.;
o solutions to al/ your business writing problems. Englewood ·
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995.
Gunning, Robert and Richard A. Kallan. How to take the fog
out of business· writing. Chicago: The Dartnell Corp., 1994.
Joseph, Albert. Put it in Writing. New York: McGraw-Hill,
1998. .
Ka plan, Burton. Strategic Communication - The art of making
your ideas their ideas. New York: HarperBusiness, 1991.
1(
-~:¿
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y_ No existen competencias 68-80. Esos números están
• i.~! reservados para futuras adiciones.
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¡(~· .

...
 Definición General: La cantidad de trabajo personalmente
producido o de un grüpo o equipo en asignaciones/tareas/
proyectos/productos/o servicios sin importar cualquier otro
factor como la calidad ola oportunidad del trabajo. o
<
•
<
PERSONA INEXPERTA
O Poca cantidad de trabajo producido ..•
O Se retrasa más que los demás individuos o grupos
•"
O No se ·alcanzan los objetivos significativos Q

O La productividad es más baja que la de la mayoría de los

demás individuos
O Realiza unos pocos objetivos pero no alcanza otros
•o
e
PROMEDIO
O La cantidad de trabajo producido es aceptable y como la de la .
<

·"
mayoría de los individuos o grupos similares
•
O Cumple con la mayoría de los objetivos de producción; •
algunos pueden no ser alcanzados •
O Los resultados de su trabajo cumplen con el estándar exigido •o

PERSONA EXPERTA
"<
e
O La cantidad de trabajo producido por esta persona o grupo es .
simplemente impresionante %
<
O No importa cual es el objetivo de producción o resultados V
establecidos, éste produce más de lo esperado en todas·
las áreas ·
,_ O Es casi siempre el número uno en producción
'h .•

O Define lo que es trabajar duro para el resto del personal

ABUSO DE ESTA APTITUD

O La cantidad de trabajo que viene de esta persona o grupo es
tan elevada que algunas veces sufre la calidad y la moral
debido a la intensidad y la velocidad del trabajo

CO,YRIGHT O 1!96. 1991. 2000 MICHA El M. lOMBA ROO Y ROIE!tT W. EICHIMGEII. DERECHOS USEIIVP.DOL
 CA N T 1 DAD DE R. E S U L T A DO S DEL TRABAJO.

O Se puede concentrar tan intensamente en realizar la mayoría

del trabajo que· puede.olvidarse de otros asuntos, incluso la
.., ' '. . preocupación
.
por los oúos
- . sé ve'afectadá
'.
.·.
.
..c.
' .. ' .. . :,
<< '
o Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
> para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
z
" COMPENSADORES: 7, 17, 20, 23, 33, 36, 41, 42, 50, 52, 60
o
>
o
ALGUNAS CAUSAS
M O Está agotado
O Discute con sus jefes
"" O Sus objetivos son difíciles de realizar
•e
O Carece de ambición
"
.; O Carece de recursos realistas
> O Es nuevo en el trabajo o en· el campo de especialidad.
..
e
o O No está integrado ni comprometido a su trabajo
O No tiene enfoque o disciplina
O No es organizado
O Política d~ organización
o O Es perfeccionista
" O Deja las cosas para mañana
"
"
"> EL MAPA
•> Probablemente no hay otra cosa mejor que cumplir con
nuestras obligaciones. La mayoría de las satisfacciones en esta
o
vida se las llevan aquellos que producen. El poder producir
constantemente soluciona muchos otros problemas. Algunos
no toleran bien las excusas de aquéllos individuos que
constantemente no hacen lo que tienen que hacer. Una vez
que el no hacer las cosas se considera un problema, otros
empiezan a buscar las razones y a encontrar otras dificultades,
reales e imaginarias. Esto es una espiral doride puede acabar
la carrera de un individuo. Lo mejor que se pude hacer es
concentrarse totalmente en alcanzar los objetivos establecidos
en cuanto· a-lá tarea, trabajo o proyecto en que uno esté
participando;· si no se hace esto, lo mejor es dejar de participar.

Y !10811'\T W. EICHIMGEil. !lEAECHOS RESE

 CA'NTIDAD DE RESULTADOS DEL TRABAJO

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. ¿El establecer prioridades? ¿Qué es lo más importante
. de la misión? ¿Cuáles son lils tre.s. cuatro o cinco cosas más
importantes que hay que hacer para conseguir los objetivos
que tiene? Las personas eficientes en la ejecución de su
trabajo dedican casi la mitad de su tiempo' a unas cuantas
prioridades críticas en cuanto·a la misión por cumplir. No se
distraiga con lo que no' es importante o con lo que le gusta
hacer que no esté relacionado con el objetivo principal. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento de prioridades". o
' Establezca objetivos para usted y para los demás.
O 2. <
•<
La mayoría de las personas trabajan mejor si tienen unos.
objetivos que conseguir y unas normas con las que todos ."
están de acuerdo para medir lo que se haya realizado. A
muchas personas les gustan los objetivos amplios y completos.
•"e
Les gustan todavía más si han participado en su creación.
Establezca puntos de comprobación a lo largo de la trayectoria
para poder medir el progreso. Obtenga cuanta más informa- .
ción posible para usted y para los demás. ¿Quiere más e
•
ayuda?, vea el no. 35 "Dirección y evaluación de/trabajo•.

O 3. Cómo llevar a cabo lo que se debe hacer. Algunos no

..
<

,"
conocen la mejor forma de producir resultados .. Existe un •
grupo bien establecido de las mejores ·prácticas para producir •
"
resultados. Formalmente se conoce como Administración de la •o
Calidad Total y Rediseño. de los Procedimientos. Si usted no
e
tiene disciplina en cuanto a diseñar la ejecución y los proced- <
imientos del trabajo para usted y los demás, compre un libro
sobre cada uno de estps temas. Asista a una clase sobre el ..z
diseño eficaz del trabajo. Pida ayuda al departamento de <
calidad o rediseño. ¿Quiere más ayl!da?, vea el no. 52 u

·control de los procedimientos· y el no. 63 "Calidad total

y rediseño".
O 4. ¿El organizar? ¿Nunca tiene los recursos necesarios?
El conseguir resultados significa obtener y. utilizar recursos:
gente, dinero, materiales, apoyo y tiempo. Muchas veces
significa obtener recursos que usted no controla. Tendrá que
r.ogar o pedir prestado, pero esperamos que no tenga que
robar. Esto significa negociar, regatear, intercambiar, engatusar
e influenciar. ¿Cuál es la situación para la que necesitará esos

~~
COtY~IGHT
155
O ltU, UU, 2000 MICHAEl M. lOMIAltOO Y 1\0UIIT W. EICHINGEII. DERECHOS UHJtVADOS.
 C A N T 1D A D ·D E R E S U L T A D O 5- D E L T R A 8 A J O

recursos? ¿Qué es lo que tiene que intercambiar? ¿Cómo

puede convertirlo en un beneficio para todos7 ¿Quiere inás
ayuda?, vea el no. 37 "Negociación" y el no. 39
n "Organizador/a".
>
z
--; O 5. Realice el trabajo a través de otros. Algunos no pueden
o dirigir bien a otras personas. Pueden producir resultados por
> ellos mismos, pero hacen menos cuando estos resultados
o
dependen del equipo. ¿Tiene usted problemas obteniendo
" resultados por medio de un equipo? Usted tiene los recursos.y
la gente, pero las cosas no funcionan bien. Es posible que esté
""
tratando de hacer demasiado por sí solo. No delega el trabajo
ni da autoridad a los demás. No se comunica bien con éllos: No
"-;
> les motiva o planifica bien. No establece bien las prioridades y .
o los objetivos: Si usted es un jefe nuevo o tiene dificultades,
o
• existen prácticas y principios bien conocidos y registrados
sobre cómo dirigir al personal. ¿Cóinparte usted el
reconocimiento con los demás? ¿Explica usted bien la impor-
tancia del trabajo? ¿Es interesante el trabajo de los demás?
e
¿Inspira usted al personal o simplemente le entrega el
" trabajo? Lea "Becoming a Manager" de Linda A. Hill. Asista
"
-;
a un curso de dirección. ¿Quiere más ayuda?,. vea el no. 20
•>
"Dirección de personal", el no. 36 "Motivación de otras
•> personas", el no. 18 "Delegación de responsabilidades" y el
o no. 60 "Creación de equipos eficientes".

O 6. El trabajar al otro lado de fronteras y límites. ¿Tiene

problemas cuaf!dO tiene que salir de su unidad para conseguir
sus objetb;os? Esto quiere decir que la habilidad de influenciar,
entender y de intercambiar es la "moneda" que debe utilizar.
No pida-simplemente las cosas; encuentre un "punto en común
donde pueda proporcionar ayuda. ¿Qué necesitan los
compañeros a los que usted necesita? ¿Son sus resultados
importantes para ellos7 ¿Cómo afecta el trabajo que usted
está haciendo a los resultados que ellos proporcionan? Si les
afecta de forma negativa, ¿puede usted intercambiar algo,
tener buena voluntad o tratar de encontrar la forma de
reducir el trabajo con ayuda de personal voluntario, por
ejemplo? ReliKiónese con sus compañeros con la intenCión de
hacer intercambios. Para que le consideren más cooperador,
explique siempre lo que piensa y pídales que ellos hagan lo
mismo. Genere primero diferentes posibilidades en vez de
 CA:NTIDAD DE. RESULTADOS DEL TRABAJO

ioniar una postura determinada. Permítales que diseñen

la situación. Concén![ese en los objetivos, prioridades y
·problemas comunes. Pida que critiquen las ideas que usted
tiene. ¿Quiere más ayuda?, ·vea el no. 42 ~Relación con sus
colegas".
'
7. ¿No es Jo suficientemente audaz? Algunas veces el producir
resultados tiene que ver con probar los límites de la gente,
arriesgarse y tomar nuevas iniciativas atrevidas. El hacer todo
esto conduce a más errores y consecuencias, pero también
o
. produce mejores resultados. Considere cualquier error ci fallo
<
conio una oportunidad para aprender. El que no arriesga no •
. gana. Amplíe el entorno donde se encuentra cÓmodo. <
Comience por algo pequeño para poderse recüperar más·· .•
· rápidamente y vea lo creativo e innovador que usted puede
ser. Obienga satisfacción propia; la gente siempre se arrepiente e
de no haber hecho algo de forma diferente. Escúche a los

..El
demás pero· sea escéptico. Haga un análisis inmediatamente
después de finalizar. Esto le indicará a todos que usted puede
aceptar las continuas mejoras de Jos resultados, ·aunque estos o
no hayan sido estelares. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 74 o

"Creatividad", el no. 28 "Administración de innovaCiones", ..

<

el no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas" y el no. 57 "Valor ,"

individual". ••
•
O 8. ¿Aplaza sus decisiones? ¿Deja siempre las cosas para •e
mañana? ¿Rinde más ante la crisis o cuando el proyecto es
imposible de finalizar en·er tiempo establecido? ¿Espera hasta o
<
el último momento? Si es así, entonces debe terminar tarde o
los proyectos y no cumplir con los objetivos de ejec~ciÓri. Es ..z
posible que no produzca unos resultados coherentes. Parte de <
u
su trabajo será marginal porque 'no tuvo el tiempo de hacerlo
bien. Se conforma con una calificación de "B" cuando podría
haber obtenido una ~·A" si hubiera tenido un día m~s para
''· l trabajar en el proyecto. Comience prcinto. Siempre haga el
1O% de cada tarea, inmediatamente después de serie
, '
asignada, para poder medir mejor el tiempo que le pueda
r.
.... ~,_) llevar en completar el resto. Divida las tareas y el trabajo el)
·~ ,1' ' . tercios y programe su tiempo para ejecutarlos en periodos.
a.J adecuados. Deje siempre más tiempo de lo que crea le puede
o \ )
¡--- llevar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" y el
·{)
¡
no. 62 "Distribución del tiempo".
,.; ,.- 1

.:.Í~ ~ C'?niUGHT O 1B5, 1B8, 2000 M1CHAH M,

11
lOMIA~OO Y ~OURT W. EICHINGER. !HUCHOS HSÍRVAOOS.
tl! )
 CANTIDAD DE RESULTADOS DEL TRABAJO

o 9. ¿Persistencia? ¿Perseverancia? ¿Tiende a rendirse ante los

trabajos difíciles o repetitivos7 ¿Tiene problemas volviendo a
ellos por segunda y tercera vez? ¿Pierde .la motivación cuando ·
o se encuentra con obstáculos? ¿Tiene problemas dando el
>
z último ··empujón"" para poder finalizar? ¿Su concentración es
.;
menor de lo que debiera ser? Establezca cortos periodos de
o
> tiempo para completar las diferentes partes del trabajo.· Divida
o el proyedo en partes pequeñas para poder ver el progreso
o más claramente. Cambie de tádicas. Haga algo totalmente
" diferente la próxima vez. Prepare cinco formas diferentes para
•
M obtener los mismos resultados. Prepárese para hacerlas todas
•e cuando surjan los obstáculos. Intercambie las tareas con
.; alguien que tenga su mismo problema; trabaje en el proyedo
> del otro y que el otro trabaje en el suyo. ¿Quiere más ayuda?, .
o
o vea el no. 43 "Perseverancia". ·
•

a
o
o 10. El estres y la tensión. El tener que producir resultados
día tras día, trimestre tras trimestre, año tras año es estre-
sante. Algunas personas sienten más energía bajo un estrés
moderado. En verdad trabajan mejor. Algunos se sienten·
•" debilitados por el estrés. Su produdividad se reduce a medida
.;
que el estrés aumenta. ¿Está usted al borde del agotamiento?
•>
El enfrentarse al estrés y a la presión es una tecnología cono-
•> cida. El estrés y la presión no existen en el mundo exterior
o sino en su mente. Algunas personas se agobian con lo que
airas sienten energía, como el perder un contrato importante.
Algunos lloran y otros se ríen al vivir las mismas circunstancias
externas, como cuando alguien se resbala con una piel de
plátano. El estrés es el resultado de cómo se mira a un evento
y no el evento en si. Para superar de forma más eficaz el
estrés debemos volver a programar la interpretación del
trabajo y de lo que se considera agobiante. En algún
momento de su vida, las arañas y serpientes representaban
una amenaza para usted y era estresante. ¿Lo siguen siendo?
Pida ayuda a su jefe o mentor si ve que está a punto de ser
vencido. Quiz~s este trabajo no sea el adecuado para usted.
Piense en volver a un trabajo menos estresante. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 6 "Ambición profesional" y el no. 11
"Serenidad".
 CA N T 1 O A O D E R E SU L T A O O S D. EL T:R ABAJO

LECTU.R.AS SUGERIDAS
Blohowiak, Dona id Vi How's al! the work goirig to get done?
Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1995.

Henry, Lauchland A. Working Smarter. Tenafly, NJ: Burriii-

EIIsworth Associates, 1993: ·

Hickman, Craig, Craig Bott, Marlon Berlett and BradAngus.

The Fourth Dimension. · New York: John Wiley & Sons, lnc.,
,) 1996. .
) o
' Hill, Linda A. Becoming a Manager: How new manager.s <
master the challenges of leadership. New York: Penguin USA, •<
1993. •.
Lester, Richard K. The Productive Edge: How U. S. Industries

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are pointing the way to a new era of economic growth. New o
York: W.W. Norton, 1998.

•
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•
•
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o
o

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¡l, COPYRIGHT O 1!96, IHI, 2000 MICHAH M. LONBAIOO Y K.OI!IH W. ftCHINGER. DERECHOS USlltYAOOS.
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 CA N T 1 DA D DE RE S U.L T A DO S D El TRABAJO

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 OPORÍU~NIDAD~EIII~LA.EN,ÚtEGA DE RESULTADOS.·
~. _,. 1 . . • • • • • t~ •• • ... • '· • •

•
o
<
Definición General: La entrega oportuna d.e los bienes y ..
<

servicios en términos de horarios, fechas límite, metas y ,"

objetivos, sin importar otros factores como la calidad y •
•
la habilidad. •
•
PERSONA INEXPERTA <
u
O Siempre está entre los que tardan más para acabar ."
O No termina su trabajo muchas veces en las importantes fechas •.
límites y casi no llega al estándar para los demás
O Se encuentra entre los individuos o grupos más lentos

PROMEDIO
O Produce más trabajo a tiempo <
O La puntualidad es aceptable y estándar "
z
O Cumple con las fechas límites establecidas en la mayoría de •
los trabajos y es posible que no finalice a tiempo en algunas o
<
ocasiones Q

O Más o menos es tan puntual como la mayoría de los individuos z

o grupos .,
"o
PERSONA EXPERTA
o
•
O Es siempre el primero o uno de los primeros en acabar
O Incluso cumple con los objetivos o metas de plazos no
razonables o difíciles de conseguir y algunas veces excede
las expectativas
O Establece la velocidad normal para el resto del personal
•. 1 ·.)
.. i
ABUSO DE ESTA APTITUD
O se· preocupa tanto de cumplir con las fechas establecidas y
de realizar el trabajo a tiempo que hay mucha tensión a su
alrededor
,. ( .) O A medida que la fecha de entrega establecida se aproxima,
t.
.o'\.
~)
algunos aspectos del trabajo sufren a última hora, como la
calidad, o el coste, o la moral

'
COPYRIGHT O tU&, 1,1, 2000 MICHA El M. LOMIAAOO Y AOifH W. EICHIHGO. DEft!CHOS IHSEAVAOOS.
 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE RESULTADOS

.o El realizar el trabajo a tiempo se convierte en demasiado

importante .,
. . '~ ,,. . . ~. ~·.. ·+ ' .;·:;;.'·~'
.. ··: _Seleccione de una a tres d? las competencf~s enumeradas a· cóhtinJJ~ciqn :."·~
"' · _, · · '· ·' ·para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad·- ·
COMPENSADORES: 11, 17, 23, 33, 36, 37, 39, 41, 42, 50, 52

o
ALGUNAS CAUSAS
•o
O No puede decir que no
"-; D Es desorganizado
e
z O No delega responsabilidades
o O No establece 'prioridades
>
o O No está concentrado
O No es hábil para encontrar recursos
"z D Es p'erfeccionista
> O ·Deja las cosas para mañana
O Rechaza la ayuda que se le brinda
O Es lento para tomar decisiones
O No contradice las fechas límite.
z
-;
EL MAPA .
"" ·La segunda parte más importante, después de producir
o
> resultados, es producirlos a tiempo. Nadie está nunca libre
e de influencias cuando desempeña una tarea. El trabajo de
" cada individuo es simplemente un paso dentro de 'una cadena
"" más grande de tareas y trabajos. El cuadro de resultados es
•e solamente tan bueno como el vinculo más débil de la cadena
r
-; de productividad. Si el proyecto, informe o servicio se finaliza
> un día más tarde de lo estipulado, aquellos que dependan
o
o del mismo se verán afectados y tendrán que cambiar sus
• expectativas y horarios. La tardanza de cualquier trabajo
siempre producirá frustración y enojo en aquellos que se
encuentren detrás en la cadena de trabajo. El terminar a
tiempo, incluso teniendo que sacrificar algunas veces la
calidad o el finalizar en su totalidad, es una virtud clave en el
mundo de hoy donde todo cambia tan rápidamente. Como
dice Woody Allen, el llegar a tiempo es la mitad de la vida.
 .,)
1
") OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE RESULTADOS
• L)
A L G U N A S S ·o L U C 1 O N E S .
'') O 1. ¿Es usted un per:feccionista? ¿Necesita, prefiere o quiere
~
1
) estar el 100% seguro? ¿Qujere asegurarse de que todas o,
.! 1:) por lo menos, la mayoría de sus decisiones son correctas'
Muchas personas prefieren.esto. Es difícil el cambiar, ya que •
o
) muchos lo ven como algo positivo para ellos. Se enorgullecen o
1
'·) de no equivocarse nunca. Reconozca el perfeccionismo por lo .
<
1 que pueda ser: reunir más información que otros para estar "
;J más seguro de uno mismo al tomar decisiones y así evitar el •
.') 1-
riesgo y la crítica que puedan producir las decisiones más
•
"
'} rápidas. Cualquiera que tenga cerebro, tiempo ilimitado y •o
1.
'·-) toda la información disponible puede tomar buenas deci- <
siones. La verdadera prueba está en aduar lo antes posible y o
•
:.) tener razón la mayoría de las veces sin haber tenido toda la •.
i información. Algunos estudios sobre el tema sugieren que los z
,) •
• 1 )
di redores generales que tienen .éxito tienen razón el 65% de
las veces. Si tiene que tomar decisiones más rápidamente,
:) tendrá que cambiar la necesidad que tiene de reunir todos los
datos y de ser perfecto. Cada semana, trate de disminuir un
.lj. <
"
·~
poco la necesidad de tener toda la información y de tener
z
razón siempre. Haga esto hasta que alcance un equilibrio más •
, 1) razonable entre su razonamiento y la acción. Trate de tomar o
<
decisiones pequeñas con poca información o ninguna. Confíe o
''¡) más en su intuición. Su experiencia no le dejará apartarse z
'"1) mucho de lo que es apropiado. Deje que su cerebro haga o

'¡) los cálculos.

o
'·)
,. O 2. ¿Aplaza decisiones? ¿Deja las cosas para mañana? ¿No
•
o
termina los proyectos a tiempo? ¿Lo hace todo en el.último
minuto? No solamente llegará tarde sino que la calidad y
, ')
exactitud de su decisión dejará mucho que desear. Las
'"""") personas que dejan todo para mañana nunca acaban a
1 r ) tiempo el pioyedo ni cumplen con los objetivos del mismo.
Si usted lo deja todo para el último momento, es posible que
.' ./ no tome decisiones consecuentes. Empiece temprano. Piense
siempre el 1O% de la decisión que debe tomar inmediata-
mente después de que le hayan asignado el proyecto, de
)
forma que pueda medir mejor el tiempo que va a necesitar
) en completarlo. Divida las decisiones en tercios o cuartos y
.. .) programe el tiempo para trabajar en ello, teniendo en cuenta
la fecha de entrega. Recuerde una de las leyes de Murphy:
.)
.. .) lleva el 90% del tiempo el completar el 90% del proyedo y

CO,YA.IGKT 0 19!6,
!S
IUI, 1000 MICHA El M. tOMBAitOO Y ROUA.T W. EICH!NGEit. OEIHCHOS IHHAVADOS.
 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE RESULTADOS

otro 90% del tiempo el finalizar el 10% restante. Incluya en

sus planes más tiempo de lo que crea necesario. Al principio
del proyecto, establezca puntos de revisión durante la
duración del mismo y, tiempo para reunir información y hacer
el análisis. No espere hasta el último momento. Establezca
la fecha para finalizar el proyecto una semana antes de
o lo debido. ¿Quiere más información?, vea el no. 47 "La
• planificación".
o
•;
o o 3. ¿Es usted desorganizado? ¿No siempre puede acabarlo
z todo a tiempo 7 ¿Se olvida de las fechas impuestas para
o finalizar los proyectos? ¿Pierde los pedidos para tomar
>
e decisiones? Al tener que acabar en una fecha y sentir más
incertidumbre, uno lo tiene que hacer rápidamente. No se
z"
puede operar ·así y esperar tomar decisiones adecuadas y.a
.
•>. tiempo. Usted debe establecer prioridades y concentrarse más
en las pocas decisiones que sean cruciales en la misión a

&l z"
cumplir. No se distraiga con trabajo y otras decisiones triviales.
Organícese mejor y sea disciplinado. Mantenga notas de sus
decisiones. Cuando surja una oportunidad para tomar una
;
decisión, apúntela inmediatamente con la fecha ideal en que
• se tiene que tomar. Planifique mirando hacia atrás el trabajo
o"
> que hay que hacer para t(Jmar la decisión a tiempo. Si no es
o disciplinado en la forma en que trabaja y algunas veces toma
" .sus decisiones tarde, y como consecuencia actúa también
• tarde, compre un libro sobre el control de la calidad total
•"o y el proceso de rediseño. Asista a un curso sobre el diseño
.•> eficaz del trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50
o "Establecimiento de prioridades", no. 52 "Control de los
o procedimiéntos",' no. 62 "Distribución del tiempo" y no. 63
• "Calidad total y rediseño".

o 4. ¿Es· Ústed muy precavido y conservador? ¿Le paraliza

el análisis7 Trate de no examinar todo minuciosamente y no
adopte la actitud más segura, simplemente haga lo que tenga
que hacer. Al tener menos tiempo para terminar el proyecto
se aumentarán los errores; pero también se hará de forma
más rápida. Adopte una actitud más filosófica sobre el fracaso
y la crítica. Después de todo, la mayoría de las innovaciones,
propuestas y esfuerzos para cambiar fracasan. Todo aquello
que merezca la pena hacer lleva repetidos intentos. Lo mejor
que se púede hacer para confrontar los errores es ver lo que
 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE RESULTADOS

se puede aprender de ellos. Pregúntese así mismo si el. ser

tan precavido es necesario para acabar el trabajo a tiempo.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 45 "Aprendizaje personal".

O 5. Estrés y conflicto como consecuencia del tiempo

•o
asignado. Algunas personas se sienten con energía al tener
o
un tiempo reducido para finalizar un proyedo y otros se <
1-
sienten agobiados. Verdaderamente el estrés nos retrasa y nos
,"
hace perder el control. No rendimos lo mejor que podemos
cuando se nos presiona tanto. Nos ponemos más ansiosos. ·
..••
nos frustramos y nos enojamos. ¿Qué causa en usted esa •
respuesta tan emocional? Anote los motivos por .los que o

siente ansiedad cuando el tiempo es limitado. ¿A qué teme? <

o
No quiere com.eter errores. Tiene miedo de las consecuencias •
desconocidas. ¿No tiene la suficiente confianza en sí mismo
•1-
%
como para decidirse? Cuando se sienta agobiado, deje el
"
problema a un lado un momento y vaya a hacer algo más.
Vuelva al mismo cuando se sienta más en control. Deje que su
cerebro trabaje en ello mientras que usted hace algo menos
<
peligroso. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 77 "Serenidad" y el
no. 107 "Falta de serenidad".

O 6. ¿No le gusta el riesgo? Algunas veces el aduar lleva o

<
consigo probar los límites de la gente, arriesgarse y tomar e
nuevas iniciativas atrevidas. El hacer todo esto conduce a más
errores y consecuencias. Los resultados de las investigaciones
%
,
1-
indican que los ejecutivos con éxito han cometido más errores •o
r.o._) en su carrera que aquellos que no lo tienen. Considere •o
~· ) cualquier error o fracaso como oportunidades para aprender.
Si no se arriesga nada, nada se gana. Expanda el nivel donde
IZ 1 )
se encuentra cómodo. Empiece por algo pequeño para
.. ~
_; poderse recuperar más rápidament~. Es mejor ir 'por los
pequeños beneficios. No trate de precipitarse hacia una
asignac.ión grande para probar su atrevimiento. Divídalo en
·'' asignaciones pequeñas y comience con la más fácil. Después
vaya subiendo el nivel de dificultad hasta alcanzar la más
w. 1 )
difícil. Revise cada asignación para ver lo que hizo bien o mal
y establezca. los objetivos de forma que haga algo diferente y
mejor cada vez. Finalice llevando a cabo el gran objetivo y
tomando la acción más atrevida. Desafíese a si mismo y
compruebe lo creativo que puede se'r al tomar acción en
diferentes formas. ¿Quiere más ayuda', vea el no. 74

COPY~IGHT Ó IH6, HU. lOO O MICHA EL M. lOM!AKDO Y R08EH W. !ICHIHGU, DERHHOS HHRVADOL
 OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE RESULTADOS

"Creatividad", el no. 28 "Administracipn de innovaciones" y el

no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas".

D 7. Establezca mejores prioridades. Es posible que no tenga

el conjunto apropiado de prioridades. Algunos toman acción,
pero lo hacen en lo que no es apropiado. Los directores
eficientes normalmente dedican la mitad de su tiempo a dos o
o
• tres prioridades importantes. ¿En qué debería dedicar la mitad
o
• de su tiempo? ¿Puede nombrar cinco cosas que tenga que
e hacer que sean menos importantes? Si no puede hacerlo, ·
z usted no .ve bien la diferencia. Las personas que no tienen
prioridades ven su trabajo como las mil cosas que deben
>
o hacer inmediatamente, lo cual les retrasa en sus funciones.
"z Elija unas cuantas cosas importantes y llévelas a cabo. No se
distraiga con lo que no es importante. ¿Quiere más ayuda?,
> vea el no. 50 "Establecimiento de prioridades".

D 8. ¿Tiene miedc:> de que otros participen? El tomar acción

requiere que 'usted pida la participación de otros. Trabaje en
--·M sus habilidades de venta y persuasión. Explique las razones
z
.; comerciales para tomar una acción determinada. Piense sobre
"
M cómo puede ayudar a todos a beneficiarse de esa acción.
o
>
Haga que otros participen antes de que usted tenga que
tomar acción, ya que las personas que están involucradas son
más fáciles de influenciar. Aprenda mejor a cómo negociar, a
regatear y a comerciar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 31
•e "RelaCiones interpersonales", el no. 37 "Negociación" y el no .
r
.;
39 "Organizador/a".· ·
>
<
o
O 9. ¿No es muy dedicado? Es posible que esté tan dedicado
• al trabajo como se haya propuesto estar. o que haya tomado .
la decisión de mantener un equilibrio entre la vida profesional
y la familiar, lo que le lleva a no trabajar tan intensamente. ·
Esta es una decisión admirable. Ciertamente una que usted
puede y debe tomar. El problema, quizás, esté en que no se
puede hacer eso en su trabajo, de otra forma la gente no le
hubiera evaluado como lo hizo. Quizás desee hablar con su
a
jefe para que le transfiera Un trabajo más cómodo para.
usted y que no requiera tanto esfuerzo y acción por su parte.
Es posible que incluso considere pedir un trabajo a un nivel
más bajo donde haya un mayor equilibrio entre la calidad de
vida y el esfuerzo y las horas que se le requieren en el trabajo.

•
~~
 OPORTUNIDAD EN LA,ENTREG.A DE RESULTADOS

D 1O. Planifique el proceso. La mayoría de los procesos bien

establecidos comienzan con un plari. ¿Qué tengo que
conseguir? ¿En cuánto tiempo lo tengo que realizar? ¿Qué .
recursos necesitaré? ¿Quién controla los recursos que necesito:
gente, financiación, instrull']entos, materiales, apoyo? ¿CUál es •o
mi moneda? ¿Cómo puedo pagar los recursos que necesito? o
¿Quién se beneficia si yo me beneficio? ¿Quién puede perder? .•<
Compre un programa de software para hacer organigramas, =
como ABC FlowCharter4!> que hace gráficas PERT y GANT. •u
Conviértase en un experto en utilizar el programa. Utilice los •
resultados del software para presentar sus planes de acción a •o
los demás. Nada ayuda mejor a la trayectoria del proceso que <
un buen plan. Ayuda a la gente que lo tiene que seguir, o
u
conduce a un mejor uso de los recursos, acelera la ejecución •.
del trabajo, ayuda a anticipar los problemas antes de que z
u
ocurran y diseña el trabajo de la A a la Z. Se considera con
poca experiencia a aquellos que no describen bien las partes
y el orden del trabajo o se olvidan de algo. Pregunte a otros
que le den su opinión sobre el orden y lo que falta en el plan. <
¿.Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" y el no. 63 •
z
"Calidad total y rediseño". · · •
o
<
o
LECTURAS SUGERIDAS
z
Fine, Charles H. Clock Speed- Winning lndustry Control in =
the Age of Temporary Advantage. Reading, MA: Perseus .
Books, 1998.
•o
•
o
Sapadin, Linda with Jack Maguire. lt's about time!: the six
styles of procrastination and how to overcome them. New
York: Viking, 1996.

.. Smith, Hyrum W. The 7O naturallaws of successful time and

life management: proven strategies for increased productivity
)
and inner peace. New York, NY: Warner Books, 1994.

Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen. Developing

.. ) Products in Half the Time. New York: VanNostrand Reinhold,

.. ¡
)
1991 .

· continuación
··.)
. '.)
... _)
".)
COn~IGHT 0
.
IJ.
1996, IUI. 1000 MICHA El M. lOMIAIOO Y ROIEH W. EICHIHGEft. OEIIECH~S AESEII.VAOOS.
 O PO RTU N 1O AO E N LA. ENTREGA .O E RESULTA O OS

Stalk, George Jr. and Thomas M. Hout. CompetingAgainst

Time. New York: Macmill¡m, lnc., 1990.
Williáms, Paul B. Gettinga Project Done on Time. New·York:
AMACOM, 1996.
Wright, ·Russell. A little bit ata time. Berkeley: Teri Speed
o Press, 1990. · ·
o
•.
e
z
o
>
o

"z
r
>

.z
•
,,"
>
o
•
•
•"e
.>
r

o
o
•
-í)
.b
1~
n ' /
·, '
,. '

Definición General: La calidad de los bienes y servicios

producidos en términos de errores, desperdicios y re-trabajo
para cumplir con las normas, sin considerar otras cosas como
son la oportunidad o la cantidad. o

·¡) <
=
·. 1 -~,
PERSONA INEXPERTA <

·)
~
O Produce trabajo por debajo del estándar de calidad
O Contiene errores notables y descuidados
..•
O Por lo general, hay que volver a hacer el trabajo antes de que o
pueda utilizarse y muy pocas veces ese trabajo cumple con el
··) mínimo estándar de calidad o especificaciones

'
J
·, PROMEDIO •
o
O Produce trabajo de calidad razonable o
O La mayoría es aceptable con unos pocos errores y co(recciones <
¡..

'. _) O En ocasiones no cumple exactamente con el estándar y ,"

desperdicia algunos recursos y pierde algo de tiempo •
•..J
' ' __l •"
PERSONA EXPERTA
"
o
O La calidad del trabajo por parte de esta persona o grupo está
o
siempre entre los mejores
"_j <.
O Produce el trabajo sin casi errores con un mínimo de desperdi- o
r ~ )
cio o necesidad de corrección
<
:r ·, u
J
ABUSO DE ESTA APTITUD
O Su trabajo es de gran calidad pero 'su perfeccionismo conlleva
',,
una productividad más baja, el no cumplir con las fechas
límites de entrega, la demasiada utilización de los recursos
para finalizar o el llevarle demasiado tiempo para llegar allí
O El estándar de calidad excede el que es razonable
J Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuaCión
~
1 para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
'
COMPENSADORES: 1, 2, 16, 39, 40, 51, 52
·" )
,. )
)
~
.,. ) ¡¡¡¡
COnltGHT O tni. 1998, 2000 MICHAH M. tOMURDO Y ROBHT W. EICHIHGI:A. DEHCHOS UHitvADOS.
El _)
 CALIDAD DE RESULTADOS DEL TRA-BAJO

ALGUNAS CAUSAS
O Es impaciente
.. O No está integrado ni comprometido a su trabajo
.,. ::.O El cliente no es lo principal ·
o
> O Su comportamiento es de persona despreocupada
O No está lleno de planes
e O Los resultados no es lo principal
O No tiene las suficientes habilidades
O Rechaza la ayuda que se le brinda
" O Rechaza las sugerencias
O Está estancado en el pasado
e O No delega responsabilidades.
"
"> EL MAPA
e
e El cliente, interno o externo,. agradece aquello que cumple
• con sus expectativas. El hacer las cosas bien, especialmente la
primera vez, evita el desperdicio, la repetición del trabajo y las
consecuencias de la decepción. El realizar trabajos o proyectos
e u ofrecer servicios que no cumplan con las expectativas de los
M
client'es casi siempre tendrán consecuencias desfavorables
" para usted y para aquellos con quien trabaja. Lo que ahorre.
•> mediante una producción de trabajo (o participando en el
= mismo) por debajo de lo estándar, simplemente se tendrá
> que hacer de nuevo a un coste mayor que la vez anterior.
o La producción y corrección de un trabajo le llevará más
tiempo y recursos, en total, de lo que le llevaría hacerlo bien
la. ptimera vez.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Aprenda los principios. Existen muchos recursos
disponibles. Lea los métodos diseñados por Derriing, Juran,
Crosby, Hammer, Champy y otros más. Existen numerosos
congresos y cursos a donde uno. puede asistir. Es mejor
obtener un ejemplo de lo que piensan todos y después crear
su propia visión para la situación específica.

O 2. Preste atención a los clientes. En un sistema de libre

empresa, el cliente es el rey y los que le complazcan saldrán
ganando. Esto también es cierto con los clientes internos;
aquellos que-les complazcan ganar~n más. Los que triunfan
son los que siempre piensan en el cliente y le ofrecen lo que

~~
~-
COPYRIGHT C \996, \UI. 2001 MICHAH M, LOMBARDO Y /I.OBERT W. EICIUHGEII. DEJIECHOS UHRVAOOS.
·)
~ ) CA l 1D A D D E R E S U l TA D O S D El T R A B ·A J O

..,_) necesita. Es fácil proporcionar lo que éstos piden. Primero,

-·,) · tiene que saber lo que ·quieren y esperan de usted. La mejor
forma de hacer esto es preguntándoles y después, entregán-
-·)) doselo en el momento adecuado a un precio/valor aceptable
<) para ellos. Adquiera la costumbre de reunirse con sus clientes
',) internos y externos con frecuencia para conversar. Ellos nece-
sitan ponerse en contado con usted cuando lo deseen para
..',) consultarle problemas y usted necesita tener la posibilidad de
:) ' ponerse en contado con los clientes para obtener la informa-
·) ción que ellos le puedan proporcionar. Trate también de
anticiparse a las necesidades de sus clientes en cuanto a los
o

:_) <
=
productos y servicios que usted ofrece, antes de que el.los <
')
1~
·sepan que lo necesitan. Sorprenda a sus clientes con algo
positivo, algo que no esperaban, como el hacer una entrega
.•
_)
L.. antes de tiempo, con más cantidad de. la que pidieron. •
1) .. o
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 75 "Interés por el clien.te".
)
1 • O 3. Diseñe siempre su trabajo y controle su tiempo·
¡·) 'pensando en el beneficio del cliente, ya que. éste es el
) que determina su eficiencia, no usted. Trate de no d{señar •
o
o
.jl y ordenar el trabajo desde su punto de vista; considere · <
siempre el de su" cliente primero. Siguiendo esa norma,
) siempre ganará.
-) •
O 4. Delegue el trabajo y dé autoridad a los demás para •
•
poder diseñar la forma más apropiada de ejecutarlo, •
<) 'para poder así eliminar .todos los defectos de los productos y
o
o
- ,) de los servicios que cumplen con las necesidades del cliente.
.Este proceso es bien conocido. Los que quieran implementar
<
o
~· ) sus principios pueden fácilmente conseguir toda clase de
<
~- ) información sobre el mismo. ¿Quiere más ayuda?; vea el no. u
35 "Dirección y evaluación del trabajo" y el no. 52 "Control
"-J
.,
._!
de los procedimientos". ·

O 5. Examine su forma de trabajar. ¿Está diseñada para

conseguir la máxima eficacia? ¿Cabe la posibilidad de una
mejora continua? ¿Está aplicando los principios que ha
aprendido? Recuerde, ésta es una de las razones principales
)
por la que estos intentos han fracasado.
)
O 6.. Considérese un cliente insatisfecho. AnOte todo lo que
)
le haya sucedido como cliente durante el mes pasado y que
. ) no le haya satisfecho, como la demora en la entrega de
)
~~
) ~
'¡ COIYRIGKT O 1996, 1991, 2000 MICHAEL M. tOMIA!IOO Y !IOBUT W, EICHINGfll. OEHCHOS IIEHlVADOS.
 CÁLIDAD DE RESULTADOS DEL TRABAJO

artículos, no recibir lo que ha pedido, los costes no son los

prometidos, no lé devuelv~n las llamadas, la comida estaba
fría, mal servicio, no le atiende bien el empleado, no están
disponibles los artículos que quiere, etc. ¿Podrían tener sus
o
> clientes algunos de estos problemas? Haga un estudio de los
• clientes que haya perdido y averigüe las tres razones princi-
o
> pales por lo que ocurrió; vea lo rápido que puede eliminar el
e 50% de las mismas. Haga un análisis de los desastres de las
o empresas que son su competencia y vea lo que puede hacer
" para eliminarlos y hacer que la organización para la que
• trabaja tenga más éxito y sea más atractiva. ¿Quiere más
•
•e ayuda?, vea el no. 15 "Interés por el cliente".
•
~
> o 7. Planifique el proceso. La mayoría de los procesos bien
e establecidos comienzan con un plan. ¿Qué tengo que
o
• conseguir? ¿Eri cuánto tiempo lo tengo que realizar? ¿Qué
recursos necesitaré? ¿Quién controla los recursos que necesito:

m
o
gente, financiación, instrumentos, materiales, apoyo 7 ¿Cuál es
mi moneda? ¿Cómo puedo pagar los recursos que necesito?
n ¿Quién se beneficia si yo me beneficio? ¿Quién puede perder?
• Compre un programa de software para hacer organigramas,
... como ABC FlowCharter4' que hace gráficas PERT y GANT.
•>
Conviértase en un experto en utilizar el programa. Utilice los
•> resultados del software para presentar sus planes de acción a
o los demás. Nada ayuda mejor a la trayectoria del proceso que
un buen plan. Ayuda a la gente que lo tiene que seguir,
conduce a un mejor uso de los recursos, acelera la ejecución
del trabajo, ayudª a. anticipar los problemas antes de que
ocurran y diseña el trab.ajo de la A a la Z. Se considera con
poca experiencia a aquellos que no describen bien las partes
y el orden del trabajo o se olvidan de algo. Pregunte a otros
que le den su opinión sobre el orden y lo que falta en el plan.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 "Planificación" y el no. 63
"Calidad total y rediseño".

O 8. Impaciencia por saber los resultados. Lo que más

paraliza la resolución adecuada de problemas es la persona
impaciente, con poco tiempo y que se concentra sólo en los
resultados. Este individuo no se toma el tiempo para definir
el problema y tiende a aceptar la solución que parezca más
adecuada. Los estudios sobre el tema han demostrado que,

•
en general, la mejor solución está entre la segunda y la

---··..
COfY!I.IGHT O 1996. 1991, ltOO MtCHAEL M. LOMBARDO 'f ROIERT W. EICIHHGeR. OEHCHOS RESEII'/¡I!,OOS.
 CA L 1 O A O OE R E S U L T A O .O S O E L T R A B.'A J O
. '
tercera. La gente impaciente nci espera tanto. Vaya más.
despacio. Tenga disciplina y haga una pausa lo suficiente-
mente .larga como para definir el problema mejor. Piense ·
siempre en tres soluciones antés de elegir una. ·

O 9. Pida información a otros. Muchos tratan de hacer

. ') démasiado ellos mismos. No delegan trabajo; ni escuchan ni
) piden a los demás su opinión. Aunque crea usted que tiene la
;j solución, pida a otros información para poder estar seguro.
Acceda a su·grupo de gente. Encuentre a alguien con quien
J o
;) pueda hablar para adquirir no solamente ideas sino también
para mejorar el conocimiento que tiene sobre el problema.
También lo puede-hacer de forma más formal. Establezca una
•<
<

)
l., competición ·entre dos equipos que actúen como sus asesores. .•
~ Reúna al grupo para resolver el problema y déle dos horas·
) para pensar en alguna solución que se pueda poner a prueba. e
Busque a otro grupo en otra función u organización que se
)
esté enfrentando al mismo problema b a uno parecido y
) experimenten juntos.
) •o
O 10. ¿Es usted ordenado y diseña planes de acción? e
. j ¿Puede la gente seguir lo que usted quiere? ¿Asigna clara- <·

) mente el trabajo y los proyectos? ¿Establece usted objetiv.os

o
claros que puedan servirles de guia en su trabajo? ¿Quiere •
) más ayuda>, vea e/. no. 35 "Dirección y evaluación del trabajo" •
J y el no. 47 "Planificación". · "
- J o
. _) LECTURAS SUGERIDAS <
e
Byham, William C. and Jeff (ox. Herol: empower yourself,
" )
your coworkers, your company New York: Harmony Books, <
~ ) l994. "
')
Hainmer. Michael. Beyond Reengineering. New York:
HarperCollins, 1996.

Hodgetts, Richard M. Measures of quality and high

performance. New York: AMACOM, 1998.

.. )) continuación

")
'')
,_ ' )

i' ) COPYRIGHT.O 1996, 1,1, 2000 MICHA El M. lOMBAIIDO Y ROSE U w. EICHINGO. DERECHOS UHRVADOS.
L .. )
 CALIDAD DE RESULTADOS DEL TRABAJO

Hronec, Steven M. and Arthur Anderson and Compimy.

Vital Signs - Using quality, time and cost performance
measurements to chart your company's future. New York:
AMACOM, 1993.
o
•
r
Lynch, Richard·L. and Kevin F. Cross ..Measure Up! Yardsticks
o for continuous improvement. Cambridge, MA: Basil Blackwell,
> 1991.
o
Merrill, Peter. Do it right the second time: benchmarking best
• practices in the quality chimge process. Portland, OR:
"" Productivity Press, 1997.
•
r Risher, Howard and Charles Fay, Editors. The Performance
...
lmperative: Strategies for enhancing workforce effectiveness .
•o
e San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
• Walton, Mary.. The Deming Management Method. New. York:
Putnam Publishing, 1986.
Walton, Mary. Deming Management at Work. New York:
Putnam rublishing, 1990 .
...
•
••
•
o

§~~
1 96 19H. 2000 MICHAH M. lOMBAROO Y ~OURT W, EICHIHGER.. OERECHOS REH~VAOOS.
 )
')
Definición General: La eficiencia en la utilización de tiempo,
')
dinero, materiales y gente para producir los bienes y se/Vicios
') requeridos, sin tomar en· cuenta otros factores como son la
') oportunidad o la calidad. · .•
•O

' -~) •
PERSONA INEXPERTA •
') O Utiliza recursos de forma ineficaz e incluso con recursos u

·) adicionales solamente cumple con el mínimo estándar •"

)
O Por lo general, se pasa del presupuesto en casi todo o )o hace •e
de forma significativa en algo y según el presupuesto. en lo
.) demás
_) O Pierde el tiempo y desperdicia dinero, material y la productividad
de la gente z
') -o

'-:7 PROMEDIO u
<
·) O La mayoría del trabajo se realiza dentro del presupuesto, "·
con un uso eficaz de materiales y personal según se haya
') planificado
'j O Algún trabajo puede realizarse sobrepasando el presupuesto
') O Aproximadamente está .tan lleno de recursos como la mayoría
de los individuos o grupos
'J
. 'j PERSONA EXPERTA ''
'' 1
O Utiliza menos recursos en cuanto al tiempo, material, dinero ·
j

y personal que casi ningún otro grupo ·

") O Finaliza más trabajos con menos ·
O Es un modelo en cuanto a obtener recursos
O Siempre o casi siempre realiza el trabajo en todas las áreas
éoñ ·m'enos del presupuesto estableCido

) ABUSO DE ESTA APTITUD

O Aunque esta persona o grupo realiza su trabajo dentro del
)
presupuesto establecido o con menos, algunas veces lo hace
" ... )
__
sacrificando la calidad o cantidad

-~
~
COPYkiGHT O li96, 1998, lOOO t.IICHAH M. LOMIAAOO Y ROBEAT W. EICIIIHGER. OEIHCHOS HHR.YADOL
 -~)

1 U T.l Ll Z A e 1Ó N
O Le preocupa tanto hacer el trabajo dentro del presupuesto
establectdo o con menos gue por ello sufr~n otro~_ aspectos
DE RE e U R S O S

..
J, ?
't}
~~~-)
~~_¡:

.. ·i o . ~:l:;s~b~ct;ue. reduz~a ~a~t~ el costo·~~~· ~;i~~'n ~r~ble;;a~:· , :

más tarde en el flujo del trabajo
'·\t;r
--~
J
.•.:
Seleccione de ·una a tres de las competencias enumeradas a continuación -~!., ·f
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad ·<s~ -)
·-~; í
COMPENSADORES: 15, 17, 39, 42, 50, 52, 53, 63 :W' )
e
AL G U N'A S CA U S A S
"~
·-{~) 1

~~~t: )
.;
O Le es dificil decir que no :;t,'l •
N
O Es desorganizado ·)'Ji. )
>
o
O Excede las normas de calidad ;~:-~:~
O Es impaciente --· ~

O Carece de· experiencia ~t.~-

·?;1
)
O No está lleno de planes ;~¡~_. )

~
... O No delega bi¡=n -:;,;;t: 1
..
.-~t' ,i
O Rechaza la ayuda que se le brinda
o
O Rechaza las sugerencias -~~7i, )
M :¡~~- t
O Es lento en tomar decisiones ;.:\ti?
""
n
e El MAPA :1:/
·:¡\"k '
•"o Casi todos pueden producir resultados a tiempo con recursos ,!¿4~- 1)
infinitos. El verdadero truco consiste en hacer el trabajo a '1\l: ')
jk~-
• '1'fr-:;· l
tiempo con el menor número de recursos posibles. Las satis-
-~tf.7t- l
facciones, con el tiempo, se las llevan aquellos que hacen más ¡¿~ (.
con menos. Existe una constante demanda incremental de
recursos limitados: re-ducción de plantilla, recorte de costes o
1-)
·"<·\&· )
ser el productor de bajo coste. Muchos individuos y proyectos :?5!: ~
compiten por recursos limitados. La expansió~ de la empresa
a nivel mundial absorbe una gran cantidad de gastos de
-,~_¿
...,....;.. J
. :.<;_J_r; v·
inversión. El ser una persona .llena de recursos incluye el -ot•
'

realizar una planificación y calcular unos presupuestos realistas, fsi

"""''·"
1t?~-
.crear y .preparar .claramente los objetivos, _incluye también ::.; -~, j.

inteligencia y trabajar duro, el uso eficaz de los recursos de

que se dispone, la utilización creativa de los recursos afines y
la distribución eficaz del tiempo.
i
. :t~ )
>5\ 1
-~ift )
:_~_{!; __

-~i~
;•~·)
.~if5.t-' t. .

COPYRIGHT O 199i, 1991, 2000 MICH"'H M, LOMSARDO Y AOIEH w, EICHJHGU. OEUCHOS HHJIV¡lQQS.
'{~ ..(
, ~~.' )
 U T 1L 1Z A C 1 Ó N O E . R E C U R .S O S

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene un
proyecto dentro de su pres.upuesto y del programa de real-
ización como un objetivo y un método de medida. Establezca
-)
objetivos para el proyecto .en general y para cada tarea del
~.)
mismo. También, establezca las medidas para poder controlar
~ ) el progreso haCia su objetivo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
i 35 "Dirección y evaluación del trabajo".
" ,. )
.~ '') O 2. La planificación del trabajo. La mayoría de los recursos
(
• ,...-¡ · comienzan con un plan. ¿Qué tengo que conseguir? ¿En
cuánto tiempo lo tengo que hacer? ¿Qué recursos voy a
...••
o

' ") necesitar? ¿Quién controla los recursos que necesito, como =
u
_) la gente, la financiación, los instrumentos, los materiales y •
el apoyo? ¿Cuál es mi moneda? ¿Cómo puedo pagar los "
J recursos que necesito7 ¿Quién se beneficia si yo me beneficio?
•e
) ¿Quién puede perder? Planifique el trabajo desde la A hasta la

j
) Z. Muchos parecen ser desorganizados porque no anotan las
secciones o partes del trabajo y se olvidan de algo. Pídales· a
a
otros que le den su opinión sobre el orden seguir y lo que le
El
z
<>
"0. p·uede faltar. u
<
" .) O 3. El negociar para conseguir los recursos. ¿Qué es lo que N

tengo que intercambiar7 ¿Qué puedo comprar? ¿Qué puedo

. ) pedir prestado? ¿Por qué tengo que hacer un intercambio?

.) ¿Qué es lo que necesito que no puedo pagar o por lo .que no

puedo hacer un intercambio?
.. ) O 4. El delegar. El realizar proyectos largos, complejos o con
-) varias partes implica conseguir hacer' una serie de tareas. Uno
. ) de los resultados más claros de las investigaciones sobre el
tema es que a las personas a las que se les da autoridad
trabajan más y durante más tiempo. La gente quiere tener
control sobre su trabajo, determinar la forma en que lo van a
realizar y tener autoridad para tomar decisiones. Dé tanto
}
coino sea posible junto con la autoridad que ello conlléva.
Otro resultado que se ha encontrado es la necesidad de
) prestar atención a los vínculos más débiles (generalmente
.. , ) los grupos o elementos con los que menos se tiene que
relacionar o sobre los que tiene menos control), quizás alguien
-.) en un lugar distante, un asesor o su proveedor. Doble su
'' j contacto con los posibles vínculos débiles.

")
.. ')
~~. } COPYIIIGIIT O 19H. 1991, 2000 MICHAH M. LONJA~ DO Y ROBE liT W, [JCHIHGER. DERECHOS USEIIVAOOS.
1 O
UTIUZACIÓN DE

5. Controle eficazmente. Controle el presupuesto. Gaste con

cuidado. Tenga reservas p9r si se presenta algo inesperado.
Establezca un periodo de financiación para controlar los
RECURSOS

gastos que se realicen. ·

O 6. Estudie el movimiento del trabajo y los procesos que
ocurren a su alrededor, como en los aeropuertos, restau-
rantes, hoteles, supermercados, servicios gubernamentales,
etc. Como cliente, ¿cómo diseñaría usted esos procesos de
forma diferente para hacerlos más eficaces? ¿Qué principios.
e
.; seguiría? Aplique esos mismos principios a su propio trabajo .
• o 7. Más "qués" y "por qués" y menos "cómos". Los que
"> mejor saben delegar explican claramente el "qué" y el
o "cuándo" y son más flexibles sobre los "cómo". La gente se
<> siente más motivada cuando puede determinar cómo hacer
z
el trabajo. Los inexpertos en delegar incluyen la forma en

m
o
que se debe hacer el trabajo. lo que convierte a la gente
en autómatas en vez de personas en control y con energía.
Simplemente establezca el "qué" y el "cuándo" y "durante
" cuanto tiempo" y déjeles averiguar el "cómo" por sí solos.
• Déles espacio. Anímeles a que prueben otras cosas. Además,
"o el estar más motivados es también aprendizaje para ellos.
e
•• Añada el contexto mayor. La gente se siente más motivada
o cuando tiene la visión completa de dónde encaja esa tarea.
• aunque este conocimiento no sea necesario para finalizar el
proyecto. Tómese tres minutos más y explíqueles el porqué se
necesita hacer ese trabajo, dónde encaja en la organización y
su importanci<i_'en los objetivos de la unidad.
O 8. Distribuya su tiempo de forma eficaz. Planifique su
tiempo y controle el trabajo de acuerdo con él. Considere
siempre el tiempo que debe emplear y valórelo. Calcule lo que
su trabajo vale en horas y en minutos. de acuerdo a lo que
usted gana más sus prestaciones y los gastos generales.
Ponga un valor mbnetario a su tiempo y después pregúntese
si lo que tiene entre manos vale esa cantidad de dinero -.·
. ·,~~:
de su tiempo. Averigüe cuáles son las tres cosas que más le i[ -,)
.;;,
hacen perder el tiempo y redúzcalas el 50% agrupando las
actividades ~.utilizando comunica.ciones eficaces. como el ~~ --1
correo electrónico y el contestador automático para los )J. --1
asuntos de rutina.
,f~
e :yr.¡
COn Al'"' O " " · " " · >oOO MOC"'H M. lOM~' OOOEOE W. ' " " ' " " ' · O[OE'"OS HS"UOOS. ~;i>i
 ,-)-.
-¡._

n•
,l)
UTILIZAC16N DE RECURSOS
)
~.)
'·· O 9. Otros le pedirán siempre hacer más de lo que puede.
1 Una forma de ahorrar tiempo es poder decir que "no" de
~'¿ · forma constructiva. Una de las técnicas que utiliza la gente es
·) preguntar qué otro trabajo deben retrasar o cancelar para
.) hacer el nuevo que ha sido.asignado. De esta forma. usted lo
acepta y lo rechaza a la vez y deja a la otra persona elegir.
,)
O 10. Depende demasiado de usted mismo. Considere más
,) las soluciones de los demás. Pida que se discutan los temas y
') los desacuerdos. acepte las malas noticias, pida de la gente su
1
:_) segunda y tercera solución. Es útil asignar los problemas y las • e
preguntas antes de que usted haya pensado sobre ellos. Dos •
:J semanas antes de la fecha en que usted tenga que tomar una "o
)
)
decisión, pida a su personal que examine el tema y que le
entregue un informe dos dias antes de dicha fecha. De esa ..
u
•
forma. usted no tendrá en realidad ninguna solución todavla. e
) Esto motiva a la gente y le hace mostrarse menos impaciente.
)
) LEC.TURAS SUGERIDAS
;j Brown, Mark Graham, Darcy E. Hitchcock and Marsha L.
.) Willard. RX for business: A troubleshooting guide for building u
< .
a high performance organization. Chicago: lrwin Professional· N

·) Publishing, 1996.
)
Cooper, Robert K., Ph.D. The Performance Edge: New
) strategies to maximize your work effectiveness and
·) competitive advantage. !ioston: Houghton Mifflin Co., 1991.

Koch, Richard. The 80120 principie: the secret of achieving

more with less. New York: Currency/Doubleday, 1998.

Sibson. Robert. Maximizing Employee Productivity. New York:

AMACOM, 1994. '

' )

)
~...

)
)

CO,HIGHT O o'"'· \991. 2000 MICHA El M. LOMIAJIOO Y ftOURT W. EJCHIHGU. OEIUCH05 JIES!NYAOOS.
1
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U T 1 L 1 Z.A CJ Ó N

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IMPACT.OG;Elll'~EL.é:LfElllTECVALOR
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~. :-,.. . . . . . . . , . . . , :-, . . .AGREGA.OO

Definición General: El punto hasta el que los bienes y

servicios producidos cumplen con las expectativas de dentes o
,) o
internos y externos. <
i) o
1
•
.,
)
../
PERSONA
O
INEXPERTA
Produce productos y servicios que no cumplen con el mínimo
•
o
<
estándar y expectativas de los clientes internos y externos e
) O Hay constantes quejas y gran parte de su trabajo es necesario o

.) repetir para mántener a los clientes mínimamente complacidos ,~· <

)
PROMEDIO
'¡ O Produce productos y servicios que por lo general cumplen con
') el estándar de los clientes internos y externos
~3 O La mayoría de los clientes están satisfechos y con algunos .z
pocos hay quejas y en parte es necesario repetir el trabajo •
_) para complacerlos
._)
PERSONA EXPERTA
)
O Produce productos y servicios que constantemente cumplen z
. ) con el estándar de los clientes internos y externos, y a veces •
"J lo supera .o
O Siempre está al corriente de las necesidades y expectativas del V
~ ) <
cliente •
. ) O · Los comentarios que recibe de los clientes son casi siempre
positivos

A BUSO o· E ESTA A P T 1T U D
O . Da.demasiado.a los.clientes en_comp¡¡raci.ón a lo ..<l\J.e.~s.tp_s
dan a. la organización
O Está demasiado comprometido. a ofrecer productos y serviCios
)
que constantemente cumplen y exceden el estándar y las ·
.. ) expectativas de los clientes internos y externos
»· )

)
.. )
"' )
COPYRIGHT O 19H, UU, 2000 MICHA El ht. lOioU¡I,ftQO Y ROBE.H W. fiOii/'IGH. OER!CH05 II.EH/IVAOOS.
 1 M P A C T O E N E L C L 1 E N T E 1 V A L O R A G RE G A D O

O Utiliza demasiados recursos, pierde la perspectiva de .otros

objetivos importantes y se convierte en un defensor irrazon-
able del cliente a expensas de . valores ó normas
. otros , .. ;-.·
de la . ...
organización
I Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuaoón
• para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
>
,,
-< COMPENSADORES: 5, 9, 12, 34, 35, 38, 39, 42, 50, 51, 52,
o
53, 57, 58, 59 )
"z 1

ALGUNAS CAUSAS
)
•" O Es arrogante, siempre es el que sabe más que los demás )
O Es defensivo ante las quejas j
"z O Le resulta difícil decir que no )
-< O Le preocupa las negociaciones con los clientes
}
" O No está lleno de planes ni es organizado -;

O No le interesan los resultados )

O Tiene poca habilidad con las relaciones interpersonales )
O Tiene poca habilidad para escuchar atentamente
< J
>
O Es un mal organizador del tiempo ~

o
O Rechaza las sugerencias de los clientes _)

~~)
O Es tímido y teme el preguntar
"
>
o
EL MAPA
•
"o En un sistema de libre empresa, el cliente es el rey.. Los
> ganadores son aquellos que continuamente complacen
o
o mejor a los clientes internos y externos. El cumplir con. las )
expectativas del cliente es el mínimo estándar. Para realizar j
esto, uno tendrá que saber, o· aún mejor, negociar, las
expectativas y estándar del cliente, planificar y conseguir los
'·'lo
)
)
recursos necesarios para cumplir con dichas expectativas y -~
- _,
después darle lo que éste deséa. Lo mejor es anticiparse a las /

necesidades y expectativas del cliente, incluso antes de que ·.::,.

·t; /'
éste las conozca. Esto implica ser creativo e innovador con
productos-y· serviGios, preveyendo-el-futuro y ofreciéndolo hoy.
Se puede perder muy pocas veces si uno se concentra en el
cliente y .se compromete a ofrecerle lo que éste necesite.

~~
\'§.
COPYIIIGHT o· 1996. 1991, 2000 MICHAEL M, LOMBAIIOO Y ROlE liT W. ~ICHINGfll. DERECHOS USEII.VAOOS.
D
i-) .IMPACTO EN EL CUENTE/VALOR AGREGADO
:) ALGUNAS SOLUCIONES

~~
'
O · 1. Manténgase en ~ontacto. Es fácil satisfacer las necesi-
dades de los clientes. Primero hay que saber lo que quieren y
~~,)
'
esperan. La mejor forma de-hacer esto es preguntándoles .
.: ) ·Después hágalo en el periodo de tiempo establecido, al precio
que sea justo. Busque la forma de mantenerse en contacto
'J
'con la mayoría de sus clientes: cara a cara, encuestas por
., )
teléfono, cuestionarios, tarjetas de respuesta con el producto o
) ·O servicio que proporcione, etc.
o
<
o
·) O 2. Las quejas de los clientes; es el trabajo de ellos. •
) Prepárese para las buenas y malas noticias. No se ponga a la •e
defensiva; simplemente escuche y responda a la crítica justa y <
')
considere el resto. Hay algunos clientes a los que les gusta •e
) hablar, los cuales, por lo general, se quejan más que halagan.
<
) No se sienta acorralado por los comentarios negativos, ya que >

') los que tienen opiniones positivas tienden a hablar menos.

:~
O 3. Piense con antelación lo que los clientes puedan
necesitar. Reúnase con frecuencia con ellos (los que estén
L fuera y dentro de su organización) para hablar; éstos tienen .z•
·-3 que sentirse libres de llamarle para tratar sobre los problemas
1) que tengan y usted tiene que ser capaz de llamarles para

~ obtener información. Utilice esta buena relación con sus

clientes para hacerse notar. Trate de ver con antelación sus
) necesidades en cuanto al producto o servicio que usted puede z
) ofrecerles y que todavía no conocen. Sorpréndalos de forma •

"J
positiva, como con algo que no esperen: entregando la
mercancía en menos tiempo, enviando más de lo que
.
e
u
<
) pidieron, etc. ·
) O 4. Póngase en el lugar de su cliente. Si usted fuera él,
j ¿qué esperaría, cuanto tiempo toler.aria para recibir la
mercancía, qué precio pagaría por la calidad del producto y
servicio que usted proporciona, cuáles serian las tres cosas por
) las que se quejaría? Devuelva las llamadas de·sus clientes··a-
tiempo. Si les promete una respuesta, hágalo. Si el tiempo se
va alargando, infórmeles de inmediato. Después de que usted
)
responda, pregúnteles si el problema se ha resuelto.
;)
O 5. Véase como a un cliente insatisfecho. Anote todo lo
•)
que no le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente
") durante el mes pasado: retrasos, equivocaciones del pedido,
')
" )
COHliGHT O 1995, 19!1, 2000 MICHAEL M. lOMURDO Y ROH!IT W. fiCI!IItGlR, OEHCHOS REHlVAOOS.
&.1! )
 IMPACTO EN EL CLIENTE/VA.LOR AGREGADO

el precio no es el prometido, no le devuelven las llamadas, la

comida está fría, el servicio es malo, el dependiente no le
atiende bien, algunos productos no se encuentran en las
existencias disponibles, etc. ¿Les está ocurriendo lo mismo a
t sus clientes? Haga un estudio de los clientes que haya perdido
• y busque los tres problemas principales que existieron. Trate
>
o
-< de ver lo rápido que puede eliminar el 50% de las dificultades
o que causó el perderlos. Analice los errores que cometen sus
" competidores y vea lo que puede hacer para eliminarlos y
para que su organización sea más atractiva.

o
O 6. Véase como a un cliente satisfecho. Anote. todo lo_ que
r le satisfaga y que le haya ocurrido como cliente durante el
mes pasado. ¿Qué le complació más como cliente? ¿Un buen
precio? ¿Un servicio puntual? ¿La cortesía? ¿Le devolvieron
las llamadas? ¿Les está ocurriendo lo mismo a sus clientes7

~.-
Haga un estudio sobre las transacciones que han tenido éxito
con sus clientes de forma que puedan ser establecidas como
normas. Analice después lo que sus competidores hacen
<
> bien y vea lo que .usted puede hacer para mejorar et' servicio
o al cliente.
• O 7. Realice el trabajo a través de otros. Algunos no pueden
>
o dirigir bien a otras personas. Pueden producir resultados por
• ellos mismos, pero hacen menos cuando estos resultados
"o
> dependen del equipo. ¿Tiene usted problemas obteniendo
e resultados por medio de un equipo? Usted tiene los recursos y
o
la gente, pero las-cosas no funcionan bien. Es ·posible que esté
tratando de hácer'demasiado por sí solo. No delega el trabajo
ni da autoridad a los demás: No se comunica bien con ellos.
No les motiva o planifica bien. No establece bien las prioridades
y los objetivos. Si usted es un jefe nuevo o tiene dificultades,
existen prácticas y principios bien conocidos y registrados sobre
cómo dirigir al personal. ¿Comparte usted el reconocimiento
.con los d_emás?. ¿_E~R.Ii~~ .~sl~ [)j~n la jm¡:>_pr(an.cia del_ .
trabajo? ¿Es interesante el trabajo de los demás? ¿Inspira
usted al personal o simplemente le entrega el trabajo? Lea
"Becoming a Manager" de Linda A Hill. Asista a un curso de
dirección. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 20 "Dirección de
personal", el no. 36 "Motivación de otras personas", el no. 18
"Delegación de responsabilidades" y el no. 60 "Creación de
equipos eficientes".
 fMPACTO EN El CLIENTE/I(ALOR.AGREGADO.

O· 8. Más "qués" y "porqués" y m02nos "cónios". Los· que

-)J.

.[
' 'mejor saben delegar explican claramente el ".qué" y el ·-
-o1) "cuándo"-y son más flexibles sobre los "cómo". La gente se
siente más motivada cuando puede deierminar cómo hacer
1 '.el trabajo. Los inexpertos en delegar incluyen_ la forma en
) que se debe hacer el trabajo, lo que conviert? a la gente en
) autómatas en vez de personas en control y con energía.
Simplemente establezca el "qué" y el "cuándo" y "durante o
,) o
cuanto tiempo" y déjeles averiguar el "cómo" por sí solos. <
')
,- Déles espacio. Anímeles a que prueben otras cosas. Además, o
•
) el estar más motivados es también aprendizaje para ellos. •o
Añada el contexto .mayor. La gente se siente más motivada <
')
cuando tiene la visión completa de dónde encaja esa tarea, •o
-~) aunque este conocimiento no sea necesario para finalizar el
) proyecto. Tómese tres minutos más y explíqueles el porqué se <
>
necesita hacer ese trabajo, dónde encaja en la organización y
) su importancia en los objetivos de la unidad.
)
O 9. El escuchar bajo coacción. ¿Qué ocurriría si se le está
) criticando o le atacan personalmente? ¿Qué ocurriría si las ;.
--~ personas no tienen razón en lo que están diciendo? Las reglas %

son las mismas. Usted necesita mantener la c·alma cuando •

)
recibe información negativa. Tiene que cambiar su forma de
·) pensar. Cuando reciba la información, lo único que debe _
) hacer es entender exactamente lo que la otra persona le -
%
está tratando de decir. En ese momento, no debe aceptar
·) o rechazar; eso viene después. Practique Akido verbal, el o
•_,) antiguo arte de absorber Ja energía de su oponente y utilizarla ,,
;.

) para controlarle. Deje que la otra persona se desahogue y no <

r~accione directamente. Escuche, asienta con la cabeza, haga •
) preguntas aclaratorias, pero no devuelva el "golpe" ni juzgue.
•
j Déjele que hable hasta que esté bien desahogado. Separe a la
persona de la información. Vea el consejo número cuatro en
el,rw. 108 "Actitud defensiva" para obtener ayuda en cómo
responder a la información negativa que no sea ·verdad- --
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 72 "Control de situaciones
conflictivas".

O 10. Es posible que se le considere inflexible y sin deseos

de aceptar, o incluso ver, los valores de los demás.
Vea "El realizar de una forma excesiva" del no. 22 "Ética y
valores". La inflexibilidad, con frecuencia, se produce debido a

COPHIGHT O iH6, 1B8, 2000 MICHA EL M, LOMIAADO Y ltOURT W. OfCHIHGE •. DERfCHOS UHRV.I.OOS.
 IMPACTO EN EL CLIENTE/VALOR AGREGADO

experiencias en la infancia y durante el periodo de tiempo que

empezamos a ser adultos. Uno debe saber por qué se tienen
esos valores y analizar si scin apropiados aquí. Las declara-
ciones de nuestras creencias son dictámenes (si se tiene una
convicción, ésta superará el escrutinio de la acción; uno puede
"> decir por qué ·¡a tiene, cómo la aplica en diferentes situaciones
r. y qué ocurre cuando existe un conflicto con las demás). Es
;
o posible que usted haya reducido sus creencias a preceptos
•z estrictos .

"•
LECTURAS SUGERIDAS
Albrecht, Karl. The Only Thing that Matters. New York:
•z HarperCollins, 1992 .
Albrecht, Karl and Ron Zemke. Service America!. Burr Ridge,
IL: lrwin Professional Publishing, 1985.
Band. William A. Creating value for custgmers: designing and
implementing a total corporate strategy New York: John ·
·e
> Wiley and Sons, 1991.
o Connellan. Thomas K. and Ron Zemke. Sustaining Knock Your
• Socks Off Service. New York: AMACOM. 1993.
>
o
Heskett, James L., W. Earl Sasser. Jr., and Leonard A.
o Schlesinger. The service profit chain: how leading companies
>
o link profit and growth to loyalty. satisfaction, and value. New
o
York: Free Press, 1997.
Keen. Peter G. W. The Process Edge - Creating val ue where it
counts .. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Reichheld, Frederick F. with Thomas Tea l. The Loyalty Effect:
The hidden force behind growth, profits and lasting value.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Schaa-f, Dick. Keeping the Edge. ~lew-York: Dutton, 1995.

Whitely, Richard and Diane Hessan. Customer-Centered

Growth. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. lnc.,
1996.

~~
~
COPYRIGIIT O 1996. \191, 1000 MICHA El M. LOMBARDO Y ROBERT W. tiCHINGH. DfRECHO~ USe;tVAOOS.
-i.)
.,
~:)
\
' )
~ ')
~
••h
~')

)
) Definición General: La cantidad e intensidad de supervisión
y apoyo necesarios para desempeñar el trabajo a la altura
,)
.,. ~)
:del estándar.
o

) PERSONA INEXPERTA <

w
O . Necesita mucho más apoyo y tiempo que lo normal por parte · z
de sus jefes y otros individuos para cumplir con el mínimo <

estándar •"
O Necesita más mantenimiento y apoyo que la mayoría de los e
z
individuos o grupos para poder contribuir al estándar normal
O No deja tiempo a los jefes para que ayuden a los demás
individuos o grupos
e
>
PROMEDIO o
O Realiza el trabajo según el estándar exigido con la cantidad •
<
normal o razonable de apoyo, ayuda y guia por parte.de sus
jefes y los demás Q

O Se lleva una buena proporción· del apoyo y tiempo de los e

) <
demás ...
) ••
_) PERSONA EXPERTA =
~ ) O Casi siempre rinde independientemente según el estándar
establecido
) O Toma un mínimo de apoyo por parte de sus jefes y otros
j recursos y necesita poca ayuda o g.uía que no haya sido
planificada
O Es independiente e iniciador
.O Necesita.menos.ayuda que .la mayoría.de.los otros..individuos_ ..
o grupos

) ABU-SO O E E STA A P T 1 TU O
O Tiende tanto a trabajar independientemente que es una
. ) persona solitaria
O No quiere ayudar, va por su propio camino y trabaja en sus
)
propios objetivos
r J
r)
tr~- COniiFGHT O 1~9i,
a .
-
19!8. 2000 MICHA!l M. lOMIAIIDO Y ROURT W. EICHIHGER. DERECHOS HHKVAOOS.
 -~)
~·i
~.:!__.(!
LIBERTAD DE APOYO NO PLANEADO
1"1
O Puede perder el tiempo y desperdiciar recursos traba¡ando en ·;;: ·i
algo inapropiado 9 de forma equivocada ·. i,"!=~é!L
~-!
...
·:· .
·····
Seleá::ione· de un.3 a'· tres de.las ,~~:m~~~~ricia~· ~numeradas· a. é~~tinú~ciÓ~~- ;~ ,::·~~~,. . , ..
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad. "'" ..
COMPENSADORES: 3, 15, 33, 42, 50, 53, 60, 65 ,t.:. 3
•·l')
ALGUNAS CAUSAS
• ~ J
O Evita las críticas
•"
..
>
O Evita el tomar decisiones -~ ..:~
O Evita el riesgo
e
O No experimenta
,)
" O Teme el fracaso /)
.·r~

> O Carece de experiencia .)

•
o O No es atrevido ni innovador
')
o O No tiene confianza en sí mismo
O Es perfeccionista
O No tiene habilidad para dirigir bie·n
O Prefiere la estructura.
z
o
El MAPA
•r La mayoría de los directivos esperan que el individuo ejecute
>
cuanto más trabajo posible por sí solo, al mismo tiempo
"> que se continúa cumpliendo con los objetivos y metas.
o · Exceptuando aquellos directivos que "microdirigen", a la
o
mayoría le gusta establecer objetivos, asignar trabajos y dar
autoridad a los demás para poder ocuparse ellos de otras
obligaciones directivas, dejando lo demás en manos de las
habilidades y control de otros. El pedir ayuda debido a una
necesidad real es aceptable y se espera que se haga, pero
depender ·de la dirección y apoyo por debilidad personal no es
aceptable ni se espera. El tomar el tiempo y los recursos de los
demás para realizar el trabajo con gran calidad y puntualidad
es razonable y plausible, pero no lo es cuando se toma el
tiempo de los demás para adquirir una ventaja personal o
cubrir una debilidad. El hacer el trabajo por cuenta propia en
situaciones delicadas es la estrategia ganadora de la carrera
profesional.

~~
.~
COPYRIGHT Cl 1996, 1998. 2000 MICH,_El M. l0M8A!IDO Y ROBE!I.T W. EICHING!R. DERECHOS REHIIVAOOS.
-)
) LIBERTAD-DE APO·YO NO·PLANEADO
)
A L ,G U N A S S O L U C 1O N E S
J O 1. El convencer a otros de su corwicción. Aunque algunos
. ) acepten lo que usted dice y hace, otros irán en co.ntra o
.r-)
1 '
incluso tratarán de quitarle importancia, a usted y a la
situación relacionada con su convicción. Algunos le
·) sabotearán. Para convencer a los demás sobre sus creenCias,
·) mantenga los ojos fijos en el premio, pero no dé todos los
detalles de cómo llegar a él. Deje suficiente espacio para que
,.J
1 la gente maniobre. Presente los resultados y los objetivos sin
.) los detalles para conseguirlos. Escuche las ideas de los demás, o
o
) las buenas y las malas. Cualquier respuesta negativa es <
w

)
positiva si aprende con ella. Acepte la crítica de lo que está
•
)
haciendo. Aunque esté recorriendo el caminosolo, usted
necesita el consejo y apoyo de los demás para poder llegar -
<

•
o
) allí. Aléjese de las confrontaciones personales. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas". •
·)
.) O 2. Adopte una postura filosófica sobre el estar. equivo-
cado o el perder. Después de todo, la mayoría de las
) innovaciones y de las propuestas fallan, también fallan los
o
>
o
.j intentos del cambio. Los resultados de las investigaciones
•<
hechas sobre el tema han demostrado que los directores
·)
generales que tienen éxito han cometido más errores en su •
o
) trayectoria profesional que las personas que quedaron atrás
o
.) cuando los ascendieron. Los ascendieron de puesto porque <
tenían el valor de aferrarse a sus convicciones aunque·se ...
) •
quedaran solas y no porque siempre tuvieran razón. Otros •
_j •
estudios hechos sobre el tema sugieren que los que son ·
') realmente buenos directores generales tienen razón aproxi-
madamente el 65% de las veces. Todos tienen que cometer
)
errores; tener fallos y sufrir fracasos, pero no pierda su valor
,~ ...:\
/ cuando esté convencido de tener razón.
. /
O 3. ¿No le gusta el riesgo? El quedarse solo con su convic-
ción signific¡¡ que tiene que probar los límites de l.os demás,
arriesgarse y. sugerir iniciativas nuevas y audaces. El hacer esto
produce más errores y fallos. Trate cualquier error o fracaso
como si fueran oportunidades para aprender. El que no
·'' arriesga, no gana. Amplíe el entorno donde se encuentra
)
cómodo. Comience por algo pequeño para poderse recuperar
)
más rápidamente. Trate de conseguir cosas pequeñas y no
) pierda todo al tratar de probar su audacia. Divida su convic-
)
~~
•·)
~
COPYRIGHT O t9'!i, 1991, 2000 MICHAH M. lOMIAIIOO Y ROBERT W. ElCHIHGfll. OEIIECHOS lfHIIVAOOS.
'F.. )
 li!3ERTAD DE APOYO NO PLANEADO

ción ·en partes más pequeñas y elija la más fácil primero;

continúe hasta llegar a la más difícil. Revise cada una para ver
lo que hizo bien y no tan ·bien y establezca objetivos para
hacerlo de forma diferente y mejor cada vez. Desafíese a sí
mismo y vea la creatividad que puede usted tener al tomar :': -.
acción de diferentes formas. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. .- )
14 "Creatividad", el no. 28 "Administración de innovaciones" )
• y el no. 2 "Manejo de situaciones ambiguas". '•¡
"
•_, O 4. El tomar responsabilidad personal. El quedarse solo con ~j
··¡
> ~,

o su convicción significa enfrentarse solo a las consecuencias,

o aceptar el reconocimiento y confrontar lo negativo. Uno )
" no siempre tiene razón, de forma que se tiene que estar )
>·
dispuesto a aceptar tanto lo negativo como lo positivo.
•o )
Simplemente. diga: "Sí, usted tiene razón, lo que yo creía no
< -)
o era verdad; lo siento mucho". Acostúmbrese a analizar su ~-

)
~...
·._ conducta inmediatamente después de sus grandes esfuerzos,
. bien haya ganado o perdido .. Es_to les indicará a todos que
_)
usted está interesado en mejorar aunque los resultados no
hayan sido estelares. No permita que sus errores limiten su )·'
o

l
• valor para expresar lo que siente y tomar decisiones difíciles .
> O 5. El dirigir tie'ne más riesgos que el seguir a alguien.
z
Aunque hay muchas satisfacciones personales cuando se
> .----
e dirige, también se expone uno a más problemas. Piense en lo
o que les ocurre a los líderes políticos y el escrutinio por donde
)
pasan. Los líderes tienen que estar seguros de si mismos. ¿Se .. ),
siente usted bien consigo mismo7 Tienen que asegurarse _j
primero de que· están en el camino apropiado. ¿Puede usted
defender el acierto de lo que est~ haciendo ante una audiencia -~- :¡
imparcial y crítica? Tienen que aceptarlo. ¿Puede usted
confrontarlos? La gente siempre dirá que se podría haber
hecho de otra forma. Escúchelos pero sea escéptico. Incluso --~ l
los grandes líderes se equivocan algunas veces, aceptan la
responsabilidad de los errores y continúan con su trabajo de
dirección. No deje que la crítica le impida tomar control.
Construya su defensa. Lleve a cabo un análisis inmediata-
mente después de haber finalizado los esfuerzos. Esto les
indicará a todos que usted acepta el continuo progreso con
·independencia de que los resultados hayan sido o no estelares.
tJ
.,
·'-)
~~_:·.·.
~
i:~l
i-1
COPYRIGHT O 1996, 1998, 2000 MICHAH ~- l0M8AilDO Y ~OHIH W. tltHIHGB._ DERECHOS REHRVAOOS. '~?- 'ri.
. ·..,!l. ~ª'
k)
1 •• ,

'.. ) LIBERTAD DE APOYO NO PLANEADO

O i;_ ¿Todavía no ha encontrado lo qüe le gustaría dirigir?

Pruebe algo pequeño. Pruebe algunas funciones de liderazgo
¡) y proyectos fuera del trabaj!). Participe como voluntario en
una función de liderazgo en su iglesia, colegio o zona de
') residencia. Participe como voluntario para dirigir un equipo
) especial de trabajo o en una colecta de caridad. Establezca
i una unión crediticia (organización en EE.UU.) o una liga
)
deportiva.
,)
_) O 7. ¿Es usted muy precavido y conservador? ¿Le paraliza o
el análisis? Trate de no examinar todo. minuciosamente y no o
;) adopte la actitud más segura, simplemente haga lo que tenga
<
•
. ) que hacer. Al tener menos tiempo para terminar el proyecto •<
_) se aumentarán los errores, pero también se hará de forma
más rápida. Adopte una actitud más filosófica sobre el fracaso o
) y la crítica. Después de todo, la mayoría de las innovaciones, •
) propuestas y esfuerzos para cambiar fracasan. Todo aquello
que merezca la pena hacer lleva repetidos intentos. Lo mejor
)
que se puede hacer para confrontar _los errores es ver lo que
) se puede aprender de ellos. Pregúntese a sí mismo .si _el ser >
''--:J tan precavido es necesario para acabar el trabajo a tiempo. o
"<
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 45 "Aprendizaje personal".
·-.)
•
o
O 8. ¿Vacila al tener que enfrentarse a la resistencia y
J
reacciones adversas? ¿Le retrasa el_ conflicto7 ¿Le hace
)
dudar en su confianza en sí mismo? ¿Está retrocediendo? .
<

J ¿se rinde pronto? ¿Trata_ de complacer a todos? Haga su · ••

-) investigación primero. Busque el problema, considere las •
opciones, elija una, piense en las razones y después recurra a
) r'os demás. Prepárese para defender su elección, sepa lo que le
) van a preguntar y a lo que se opondrán; también piense en
cómo les afectará esta decisión. Escuche atentamente, acepte
la crítica de su idea y revise su decisión de acuerdo con la
nueva información. Así y todo, defienda su decisión.

O 9. El delegar: El realizar proyectos largos, complejos o con

varias partes implica conseguir hacer una serie de tareas. Uno
de los resultados más claros de las investigaciones sobre ei
tema es que a las personas a las que se les da autoridad
)
trabajan más y durante más tiempo. La gente quiere tener
) control sobre su trabajo, determinar. la forma en que lo van a
) realizar y tener autoridad para tomar decisiones. Dé tanto

-
t~
COPYRIGHT C I'JH, 19!1, 2000 MICI\AEL M. tOMIAROO Y ~OIEH W. EICIIINCiE~. OEIHCH05 !UHRVAOOS.
 L 1B E R T A D DE. A.P O Y O N O PLAN E A DO

como sea posible junto con la autoridad que ello conlleva.

Otro resultado que se ha encontrado· es la necesidad de
· prestar atención· a los vínculos más débiles (generalmente los
grupos o ¡:l~f}lentos con .los que menos se tiene que rela-
cionar o sobre los que tiene menos control), quizás alguien en
un lugar distante; un asesor o su proveedor. Doble su
contado con los. posibles vínculos débiles .
•
" O 10. Sea sensible al tiempo de los demás. En general,
" cuanto más alto sea el puesto que ocupa us~ed ~n la organi-
>
e zación y cuanto más alto sea el que ocupa la persona cori la
e que está relacionándose, menos tiempo tendrán ambos. Sea
" · eficiente aprovechando el tiempo que los demás tienen y . /
·;
>
•e utilícelo lo menos posible. Vaya al grano y realice lo que vino . ).
a hacer.. Déles la oportunidad de introducir nuevas vías de ··,
o' discusión o de continuar con las ya tratadas; si ellos no )
participan no insista y déjelo. · )
% LECTURAS SUGERIDAS
o
Boccialetti, Gene. lt takes two: managing yourself when
• working with bosses and authority figures. San Francisco:
">
%
Jossey-Bass, 1995.
"> DesRoches, Brian Ph.D. Your Boss ls Not Your Mother-
o
o Creating autonomy, respect, and success at work. New York:
Williani Morrow and Company, 1995.

Kushel, Gerald and Peter Land. Reaching the Peak: how to

motivateyourself and othersto excel. New York: AMACOM
1994.

,,
·:/.

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.
. f;
)
r:
.)
1.,
. ) Definición General: No relacionado con el desempeño
1 personal o del grupo, ayuda a los demás en la unidad o en la
1) organización para realizar el trabajo o para establecer un e
') <
entorno de cooperación.
.1 )
PERSONA INEXPERTA
')
O Rara vez ayuda al resto del equipo, unidad u organización en o
) conseguir completar el trabajo o cooperar con cualquiera •
o
) O Puede enfriar el esfuerzo del grupo mayor por dudar en a
participar o incluso rehusar el ayudar a los demás·
-, O Oculta a los demás recursos e información·
PROMEDIO
O Por lo general, ayuda al resto del equipo o a otras unidades •e"
en la realización del trabajo ·
O Coopera con los demás z
O Aproximadamente ayuda tanto como los demás individuos "u
o grupos o
•
PERSONA EXPERTA •.
O Siempre ayuda al resto del equipo o a otras unidades
•' 1
O Es uno de los primeros que se ofrece voluntario para ayudar a o
u
r- los demás a tener éxito
t ',)
O Comparte cualquier cosa· si es para el equipo o la organización
.' ) O Es un modelo en el compartir, en la atención a los demás y en
la cooperación

ABUSO DE ESTA APTITUD

O Coopera mucho con el equipo, por lo que su propio
·rendimiento .sufre algunas veces
O Le lleva demasiado tiempo y energía ayudar a los demás a
conseguir el éxito
)
O Algunas veces no tiene suficiente tiempo o recursos para
1) hacer su propio trabajo
'
,J Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación
para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
,J COMPENSADORES: 12, 37, 50, 53, 57
.. ' )
f.
',.J
,. i¡j
CO.-YRIGHT O 19U, 1!91, 1000 MtCHAfL M, lOMIAilDO Y llOBEIU W. ~ICHINGEil. DEHCHOS USUVADOS.
fii. )
 CONTR_IBUCIÓN DEL EQUIPO/UNIDAD

ALGUNAS CAUSAS
O Es un solitario
•"l ''·· O Es arrogante
O Es competitivo
O Es defensivo
O Es impaciente con los demás
n
O No es productivo personalmente
o O Tiene poca habilidad para comunicarse
2
.; O Tiene poca habilidad con las relaciones interpersonales .
" O Tiene poca habilidad para negociar
•e O Es egocéntrico
n
<>' EL MAPA
2
Aunque el conseguir hacer el trabajo propio es siempre
primordial, el ayudar a los demás a hacer el suyo también
" puede resultar en grandes satisfacciones. Existe la reciprocidad,
donde un individuo ayuda a otro y viceversa. Aunque rio se
necesite la ayuda de los demás hoy, es posible que se necesite )
mañana. Existe también el compartir los éxitos. Si uno consigue
" alcanzar el éxito y otros en el mismo equipo. tropiezan, a la
"e larga esto es contraproducente. Es más divertido y más
•o gratificante formar parte de un equipo ganador. Existe el
e aprendizaje. Mientras que se ayuda a los demás uno puede
2 siempre aprender algo útil que le ayudará en el futuro. Existe
o. la satisfacción personal. La mayoría de la gente se siente bien
>
consigo misma al ayudar con éxito a los demás. Si no ayuda
a los demás porque-no sabe cómo nacerlo, aprenda. Si no
ayuda a los de·más porque piensa que no tiene nada que
contribuir, pregunte. Si no ayuda a los demás porque quiere
parecer superior, cambie de actitud. ·

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Establezca tanto una causa como un modo de pensar
común .. La confianza entre los miembros da er,er.gí¡¡_a_lo~
equipos. Como en los rayos láser, la alineación añade
enfoque, potenCia y eficacia. Es-mejor que cada. miembro del
equipo participe en establecer la visión común, los objetivos y
las medidas. La mayoría de los individuos quieren que se les
evalúe y les gusta tener unos puntos de comprobación
durante el proceso para medir su progreso. En general, la
gente ejecuta su trabajo mejor con objetivos que son amplios.
 )
.J e O N T R 1B U e 1Ó N D E L. E Q U 1 PO 1 U N 1 D A D
.-; 1
Repetimos, el dejar participar al equipo en establecer los
·) objetivos' es una ventaja.' ¿Quiere mas ayuda?, vea el no. 35
<) "Dirección y evaluación del ¡rabajo".
) O 2. Para comunicarse con los miembros del equipo, trate
') de entender a las personas sin juzgarlas, Usted no tiene
que estar de acuerdo con ellas, simplemente entender. 'Para
)
que el equipo progrese, invierta en su aprendizaje, educación,
) viajes para ver a los clientes y en el tiempo necesario para o
) analizar los problemas. Aconséjeles y, particularmente, déles <
e
los objetivos más importantes del trabajo. El' plan es que
) piensen que lo han hecho ellos, ¿Quiere más ayuda?, vea el
.") rio. 27 "Transmisión de información". e
) •
O 3.. Resistirse a la idea de tener un equipo. se puede
') superar mejor concentrándose en los objetivos comunes,
en las prioridades y en los problemas; en convencer sobre "'
'> la lógica de unirse repetidas v¡;ces, en escuchar pacientemente
las preocupaciones de la gente, en proteger los sentimientos
) de los demás pero también reforzar la perspectiva del porqué
se necesita un equipo, en aceptar sugerencias para llegar a las·
•e
·;! soluciones y en demostrar paciencia hacia el que no está
) convencido. Mantenga un contacto ligero. ¿Quiere más ayuda?,
·) vea el no. 13 "Confrontación con los subalternos directos". ,
u

) o 4. Los equipos ideales aprenden a cómo operar de forma

•
eficaz. Lea "Overcoming Organizational Defenses" de Chris
•.
J Argyris. La mitad del libro trata sobre los problemas más
z·
o
·J frecuentes con que se encuentra el equipo que bloquean el u

') máximo rendimiento del· mismo; la otra mitad ofrece estrate-

gias y tácticas para destruir los tipos de comportamiento que
paralizan al equipo.
·--j
o S. El influenciar. Los compañeros, en general, no tienen
autoridad sobre los demás. Esto quiere decir que la habilidad
de influenciar, .la. comprensión y el intercambio.son los ..• _
elementos que se deben utilizar. No pida simplemente algo;
1
encuentre algún punto en co_mún donde usted pueda propor-
~
cionar su ayuda. ¿Qué necesitan los compañeros a quién está
J pidiendo ayuda? ¿Sabe usted verdaderamente cómo ven ellos
) el problema? ¿Es importante para ellos? ¿Cómo les afecta el
trabajo que usted está realizando? Si les afecta de forma
)
negativa, ¿puede usted intercambiar· algo con ·ellos, buscar
)
¡ml)
_)
~
' ' ••1 CO,YAIGHT Cl 1~96. 199!, 2000 hii(HAEL M. LOMIAROO Y AOU!I.T W, EICHIIfG!k. DERECHOS USEAVAOOL
'1-
'
 CONTRIBUCIÓN DEL EQUIPO/UNIDAD

algo que beneficie a ambos o .que reduzca al máximo el

trabajo (como por ejemplo, la ayuda del personal voluntario)?
Relaciónese con sus compañeros con una mentalidad de
intercambio.

O 6. Muchas veces, los estilos personales negativos ínter:

rumpen la relación eficaz de compañeros. Las persona·s no
o
o siempre están de acuerdo en cuanto a la impresión que dejan.
,
% Aquéllas que dejan una impresión positiva obtienen más de

..•
e
sus compañeros que los que dejan una impresión negativa
porque son frías, insensibles o impersonales. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para escuchar", el no. 3
o
o- "Accesibilidad" y el no. 31 "Relaciones interpersonales".
z )
O 7.· Si sus compañeros le ven excesivamente competente,·
prescindirán de usted y hasta podrían sabotear sus ·
intentos de romper barreras. Para que le consideren una
persona más cooperadora, explique siempre lo que piensa y
pídales que hagan lo mismo. Genere diferentes posibilidades
• primero, en vez de aferrarse a una idea fija. Permítales que
.o
e intenten soluciones que vean adecuadas. Concéntrese en los
•o objetivos, prioridades y problemas comunes. Permita la crítica
de las ideas que usted tenga.
e
z O 8. Si sus compañeros creen que usted no respeta lo que
e hacen o a ellos mismos, trate de man.tener el·nivel de
>
o conflictos lo más bajo y concreto que sea posible. Separe
a la gente del problema. No se entrometa en la vida personal
de los demás. No les dé la impresión de que trata de dominar
o de hacerles hacer algo. Trate de ver sus puntos de vista sin
estar, o no, de acuerdo. ¿Puede entender sus puntos de vista?
Cuando sus compañeros se quejen sobre algo, no reaccione;
vuelva a los hechos y al probiema y evite los conflictos person-
ales. Permita a los demás explicarse, concédales algo pequeño
y no trate de ganar siempre. Cuando un compañero adopte ~­
.~-
una actitud inflexible, no la rechac:e. Pregúntele el porqué: -~-
.. ,\·.
•'\.-
¿cuáles son los principios de dicha actitud, cómo sabemos
~.t1 !
que es justa, cuál es la teoría dei caso? Imagine lo que podría
suceder si dicha actitud se aceptara. -'~ :- '
'~ )
O 9. Un solitario. ¿Le gusta estar solo? ¿Trabaja usted solo o
>:~~-
.,
¡:
trata de hacerlo7 ¿Retiene información? ¿Reparte la informa- ~\ I.J
dóo "''"el p<<>g<óm•? ¿~p•rte iofmm"Oo P"• .~ ·~

c"OPYRIGHT O .19H. 1998, 2000 MICHAH M. lDMBAftOO Y ftO!EII.T W. EICHIHGER. DERECHOS ftEHitVAOD~-;~~ ~)
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1¡ .C O !11 T R 1 B U C 1 Ó N D El E Q U 1P O 1U N 1D A D
i')
beneficiarse de alguna forma? ¿Sabe la gente a su alrededor
l_l 1 '·
lo que usted está haciendo y por qué lo está haciendo? ¿sabe
··p lo que podría beneficiar a o(ros pero no se toma el tiempo
para comunicárselo? En la mayoría de las organizaciones,
.; ·¡
1 • estas cosas y cosas por el estilo le traerfan problemas. Las
i') organizaciones funcionan gracias al flujo de información. El
' ) ser independiente y preferir paz y mantener su vida privada es
1 •
' '¡
aconsejable siempre que comunique lo que deben saber los
1- jefes; los compañeros y los miembros de su equipo. También e
. '¡ <
ellos se sentirán mejor si pueden obtener la información que e
1"'
; 'j usted tiene. No sea la caja de sorpresas.
!. ,z
. '¡ ·O 10. Piense con equidad. Las relaciones que funcionan se
'·- o

:J
'1-·
basan en equidad y en la consideración de los efectos en los
demás. No pida simplemente las cosas; busque un punto·en
•
,
Cl
,) común donde pueda proporcionar su ayuda y no lo pida •
1 •
) simplemente. ¿Qué necesita la unidad en cuestión en cua·nto
a resolver problemas o adquirir información? ¿Sabe realmente
•J cómo ven ellos el problema? ¿Es importante para ellos?
:) ¿Cómo les está afectando el trabajo que usted tiene entre •e
j-. .
¡7 manos? Si les afecta de forma negativa y ellos representan un
obstáculo, ¿puede usted intercambiar algo, buscar algo que z
..,
·)
beneficie a ambos o algo que reduzca al máximo el trabajo u
') otra consecuencia (como por ejemplo la ayuda del personal ,u
voluntario)? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 42 "Relación con •
)
" .
·)
sus colegas". •z
o
') u
LECTURAS SUGERIDAS
') Katzenbach, Jan R. and Douglas K. Smith. The wisdom of
' " ' teams:.creating the high-performance organization: Bastan:
Harvard Business School Press, 1993. ·
Parker, Glenn M. Team Players and Teamwork. San Francisco:
Jossey-Bass, lnc., 1990.
Sher, Barbara and Annie Gottlieb. Teamworks: Building
support groups that guarantee success. New York: Warner
j
Books, 1989.
·j
. Wellins, Richard, William C. Byham and George R. Dixon.
)
lnside Teams. San Francisco: Jossey-Bass, lnc., 1994.
)
)
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CO,YAIGHT O 1996, 1991, lODO MICHAH M, LOMIAADO Y ROURT W, fiCHINGfA. DERECHOS IUSIRVA,DOS.
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·--~~i ~ )
 )
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)
)
Definición· General: El punto haste el que el estilo global del
) trabajo es efedivo y produdivo en términos de administración
del tiempo, establecimiento de objetivos y prioridades y
) seguimiento de los compromisos a lo largo de una variedad o
._) de retos en el trabajo. · >

·J ..
PERSONA INEXPERTA ,u
_j D No es ordenado en la forma de enfocar el trabajo o
o
) D Trabaja en lo que surja primero y cambia con facilidad a otras
tareas menos produdivas •"
)
D Su seguimiento del trabajo es inconsistente ~
) D Desperdicia mucha energía y tiempo por ser desorganizado ~
J o
PROMEDIO <
--j •<
D Razonablemente produdivo y organizado en establecer los
) objetivos apropiados y en organizar el tiempo· ".
) D Trabaja en las prioridades apropiadas para que salga el trabajo
)
D Hace un buen seguimiento la mayoría de las veces •
Q

J PERSONA EXPERTA
•
) D Es muy produdivo y eficiente en la planificación y ejecución ..o
del trabajo •
-<
)
D Organiza corredamente el trabajo, crea eficazmente el flujo =
) del trabajo y los procesos y asigna los recursos de forma
apropiada
D Rinde más constantemente que la mayoría de los individuos o
grupos debido a su excelente planificación, establecimiento de
prioridades y ejecución ·

ABUSO DE ESTA APTITUD

D Está tan obsesionado con terminar el trabajo según lo
'' j planeado y de forma ordenada que a veces termina tarde su
1 '- _) trabajo o excede incluso el estándar razonable de calidad
D Pierde el equilibrio con facilidad si algo se presenta inesper-
)
/
adamente y no se ajusta bien al cambio
_)
~
~
1 1 ~J

' )
COPYRIGHT O \9U. IHS, 2000 MICHAH M, lOMIA!IOO Y !IOIERT W, UCHIHGER. DERECHO§ REHRVAOOS.
 HÁBITOS DEL TRABAJO PRODUCTIVO

Seleccione de una a rres de las comperencias enumeradas a. continuación

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad.
COMPENSADORES: 2, 32, 33, 40, 46, 51, 53
-•'' '':-:·' , ..

ALGUNAS CAUSAS
> D Es desorganizado
• D. Es impaciente
.¡
o
D No se compromete
• D No tie~e perspectiva
o D Es perezoso
"r D Nci le interesan los detalles
.¡ D No está lleno de planes
•> D No está al tanto de las cosas
• D Es un mal distribuidor del tiempo
>
o
D Deja las cosas para mañana ~)
D Es lento.·
m )

~..;·
)
El MAPA
El tener buenas costumbres personales de trabajo significa i
•o hacer posible muchas cosas positivas. La. habilidad y ¿
o conocimiento para realizar una buena planificación,
e . )
n incluyendo la capacidad de calcular el tiempo y los recursos ,
<
.¡
requeridos, siempre producirán un buen comienzo y evitarán J
o más tarde tener que planear con improvisación. La habilidad y )
conocimiento para establecer unos buenos objetivos fija el
estándar para la facilidad con que se tome las decisiones y .)
con que se asignen los recursos: La distribución del tiempo es ,)
lo más importánte.· La gente nunca tiene el suficiente tiempo, ~) )
por lo que el aprovechar el de uno mismo y el de los demás .-~~!-
..: _)
es una habilidad clave. La verificación del trabajo puede ser la
~
salvación. Le da a uno la información necesaria para compro- ::..........->

bar la calidad del trabajo y· hacer los ajustes necesarios antes

de que se produzca algún daño. Estas son costumbres para
toda la vi¡j9 que afe0an todo lo que usted hace y puede
siempre mejorar.
·.

iliffi
-~-
COPY!!.IGHT O IH6, 1995. 2000 MICHAH M. l0M8A.R00 Y !OUKT W. fi(HIHGU. OERECH.OS RESERVADOS.
 HÁBITOS DEL TRABAJO PRODUCTIVO

ALGUNAS SOLUCIONES
) O 1. Planifique las tareas y trabajo. Los proyectos que tienen
.. 'f.) más éxito comienzan con .un buen plan. ¿Qué tengo que
conseguir? ¿Cuáles son los objétivos? ¿Cuál es el tiempo
)
disponible para finalizarlo? ¿Qué recursos necesito? ¿Cuántos
) recursos están bajo mi control? ¿Quién controla el resto de
) los recursos que necesito: gente. financiación, instrumentos,
materiales. apoyo? Planifique el trabajo de la A a la Z. Se
_:¡
considera que mucha gente no tiene un plan porque no
:) dividen el trabajo en secciones o partes y se olvidan de algo.
o
) Pregunte a los demás que comenten sobre el orden del plan y >

)
sobre lo que falta. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 63 "Calidad ..
total y rediseño" y el no. 52 "Control de los procedimientos". ,
u

e
O 2. Cuidado con la "trampa de la actividad". John Kotter, .o

en "The General Managers", descubrió que los jefes eficientes

=
•
dedicaban la mitad de su tiempo aproximadamente a trabajar
en una o dos prioridades claves (prioridades que describían
~
en sus propios términos y no según lo que estableciera el ~
o
negocio la organización). Además, no trataban de trabajar
o
<
tanto en temas relacionados entre sí, aunque fueran . •<
pequeños. que tienden a añadir más actividad. De modo
que. en vez de consumir a los demás o a ellos mismos con ."
· cien actividades más pequeñas y aparentemente urgen tés,
•e"
siempre volvían a los pocos temas que pudieran tener mejores
resultados a largo plazo.

O , 3. Establezca objetivos y medidas. Nada mantiene.a

.o"
¡·-)
· un proyecto dentro de. su presupuesto y del programa de
;·) realización como un objetivo, un método y una medida.
'~ ) Establezca objetivos para el proyeCto en general y para cada
'.•
') tarea del mismo. Haga un plan para todo. También, establezca
las medidas para poder controlar el progreso hacia sus
objetivos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 35. "Dirección y
~'{_a!u.?r:ión ci~l traQ?jo ".

O 4. Controle de forma eficaz. Planifique el presupuesto y

) dirija el trabajo de acuerdo al mismo. Tenga cuidado con los
gastos. Tenga algo reservado por si ocurriera algo inesperado.
)
Establezca un programa de financiación para poder controlar
los gastos frente al plan establecido.

CO~YfUGHT O 1H6. ' ' " · 1000 MICHA El M. lOMIAJI.OO Y ROIEJI.i W. fl(HINGEJI.. OERECK05 RlUJI.VAOOS.
 HÁBITOS DEL TRABAJO PRODUCTIVO

O 5. Establezca un procedimiento para controlar el . ·

progreso del plan. ¿Cómo va a saber si el plan se está
realizando dentro del periodo de tiempo estabiecido? ¿Puede )
calcular el tiempo para finalizarlo o el porcentaje realizado en ')
cualquier momento? Dé información u opiniones a la gente
= que esté a cargo del progreso del plan. '
1
>
•
o 6. Planifique el proceso. La mayoría de los procesos bien '
"'o establecidos comienzan con un plan. ¿Qué tengo que ./
)
• conseguir' ¿En cuánto tiempo lo tengo que realizar? -..)
o
¿Qué recursos necesitaré? ¿Quién controla los recursos
"r )
que necesito: gente, financiación, instrumentos, materiales,
•>"' apoyo? ¿Cuál es mi moneda' ¿Cómo puedo pagar los recur-
:
sos que· necesito? ¿Quién se beneficia si yo me beneficio? )
•>
o
¿Quién puede perder' Compre un· programa de software
para hacer organigramas, como ABCFiowCharte¡$ qué hace
·-,.,
~:.,
gráficas PERT y GANT. Conviértase en un experto en utilizar el )
programa. Utilice-los resultados del software para presentar
sus planes de acción a los demás. Nada ayuda mejor a la
• trayectoria del proceso que un buen plan. Ayuda a la gente ...í
o
o que lo tiene que seguir, conduce a un mejor uso de los -,
-·:¡
e recursos, acelera la ejecución del trabajo, ayuda a anticipar . 1
o
los problemas .antes de que ocurran y diseña el trabajo de la !
"'
< A a la Z. Se considera con poca experiencia a aquellos que 'no .)
o describen bien las partes y el orden del trabajo o se olvidan de
algo. Pregunte a otros.que le den su opinión sobre el orden y -' '1

lo que falta en el plan. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 47 .,'

"Planificación" y.eláo. 63 "Calidad total y rediseño". 1
./
'
O 7. Realice el trabajo a través de otros. Algunos no pueden )
' •
diri.gir bien a otras personas. Pueden producir resultados por j
ellos mismos, pero hacen menos cuando estos resultados '''
dependen del equipo. ¿Tiene usted problemas obteniendo
resultados por medio de un equipo 7 Usted tiene los recursos y
la gente, gero las cosas no funcionan bien. Es posible que esté
tratando de hacer demasiado por sí solo. No delega el trabajo
¡
ni da autoridad a los demás. No se comunica bien con ellos. ¡

No les motiva o planifica bien. No establece bien las prioridades

y los objetivós. Si usted es un jefe nuevo o tiene dificultades,
-·1'
.. -¡
existen prácticas y principios bien conocidos y registrados :;
sobre .cómo dirigir al personal. ¿Comparte usted el -1
reconocimiento con los demás? ¿Explica usted bien la impor-

Jlliltl
~
CO,YRIGHT O 19H. 1'191, 1000 MICitAH M. LOMBAIIDO y ROURT W. EICHINGE!. DEIIECHOS RESEílVAOOS.
 ()
' ') HÁBITOS DEL TRABAJO PR~DUCTIVO
.) tancia del trabajo? ¿Es interesar1te el trabajo de los demás?
_) ¿Inspira usted al personal o simplemente le entrega el
1•
~
... )
trabajo? Lea "Becoming a Manager" de Linda A. Hill. Asista
a un curso de dirección. ¿Quiere más ayuda?, vea elno. 2o
, "Dirección de personal", el no. 36 "Motivación de otras
) personas", el no. 18 "Delegación de responsabilidades" y el
. ., 1
no. 60 "Creación de equipos eficientes".

) O 8. Distribuya su tiempo de forma eficaz. Planifique su

") . tiempo y controle el trabajo de acuerdo con él: Considere
siempre el tiempo que debe emplear y valórelo. Calcule lo que e
) >

)
·su trabajo vale en horas y en minutos, de acuerdo a lo que
usted gana más sus prestaciones y los gastos generales. Ponga
.
un valor monetario a su tiempo y después pregúntese si lo
,
o

) Q
o
que tie.ne·entre manos vale esa cantidad de dinero de su
) tiempo. Averigüe cuáles son las tres cosas que más le hacen ••
) perder el tiempo y redúzc'alas el 50% agrupando las activi-
dades y utilizando comunicaciones eficaces, como el correo
)
electrónico y el contestador automático para los asuntos
o
·) de rutina.
<
-) •<
O 9. Dedique más tiempo a usted mismo. El tomarse el
) tiempo necesario para planificar y establecer prioridades le "
)
'permitirá· tener más tiempo libre que si simplemente ejecuta el
trabajo esperando acabarlo en la fecha que se fijó. La mayoría
) de la gente que dice no haber tenido tiempo afirman que no
j tuvieron tiempo de planificar su tiempo. En la obra "Seven
•
Habits of Highly Successful People" de Stephen Covey, se
.e
) •
explica cómo tomar control de su tiempo.
) =
O 10. ¿No es muy dedicado? Es posible que esté tan dedicado-
)
al trabajo como se haya propuesto estar o que haya tomado
la decisión de mantener un equilibrio entre la vida profesional
y la familiar, lo que le lleva a no trabajar tan intensamente.
Esta es una decisión admirable. Ciertamente una que usted
puede y debe tomar. El problema, quizás, esté en que no se
puede hacer eso en su trabajo, de otra forma la gente no le
)
hubiera evaluado como lo hizo. Quizás desee hablar con su
jefe para que le transfiera a un trabajo más cómodo para
·_)
usted y que no requiera tanto esfuerzo y acción por su parte.
'.) Es posible que incluso considerepedir un trabajo a un nivel
) más bajo donde haya un mayor equilibrio entre la calidad de
vida y el esfuerzo y las horas que se le requieren en el trabajo.
•)

')
COPYIIIGHT O I~U. 1!91. lOOO MICHAH M. lOMIAIIOO Y !OURT W, EICHINGER. DERECHOS RESUVAOOS.
u. )
 HÁBITOS DEL TRABAJO PRODUCTIVO

LECTURAS SUGERIDAS -~
Dess, Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity: -··
How /eading companies achieve superior performance by"
/everaging their human capital. NewYork: AMACOM, 1999.

Dorland, Gil and John Dorland. Duty, Honor, Company- West )

=
> Point Fundamentafs for Business Success. New York: Henry.
• Holt & Company, 1992 .
.o
• Drucker, Peter F. Managing for Results. New York: )
e HarperCollins, 1993. -)"
•" Head, Christopher W Beyond corporate transformation: A
. whofe systems approach to creating and sustaining high
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•> )
performance. Portland, OR: Productivity Press, 1997 .
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Hickman, Craig R. The Productivity Game: An interactive
,o
business game where you make or break the company. .1,
~ Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. · ),
~, Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balanced ).
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Scorecard: Translating strategy into action. Boston: Hariard :-:).
e Business School Press, 1996.
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< Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 1998.
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Ott, Richard W and Martin Snead. Unfeashing Productivity!. '¡•
Burr Ridge, IL: lrwin Professional. Publishing, 1994.
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Weimer, William A. Masters & Patrons- Renaissance sofutions )
for today's productivity probfems. Marietta, GA: Dogwood
Publishing Co., 1992.

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0'HIGHT O 19H. 1998. 2000 MICHA El M. lOMBARDO Y JIOHAT W. !ICHINGH. DERECHOS Hst!I.V,.OOL '>, .t
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J;;,".,

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·)
') · Definición General: El punto hasta el que cualquier capacidad
se añada a la cartera ·actual de habilidades, actitudes y
' j
! conocimiento para lograr que se lleve a cabo el trabajo y •
';) •
construir para el futuro. Q

<
) Q

PERSONA INEXPERTA o
)
O · Muestra poco interés en adquirir nuevos conocimientos y <
) •<
habilidades·
u
) O Está estancado donde se encuentra más cómodo y no
actualiza sus conocimientos
)
O Parece conforme con los conocimientos que tiene
)
_) PROMEDIO •
O Tiene aproximadamente tanto interés en adquirir nuevos •
Q

conocimientos como los demás <

.Q
O Si es apropiado en cuanto a trabajo, áprenderá cuando se
presente la oportunidad
•
O Por lo general, se mantiene al tanto de los nuevos requisitos <
) =
de conocimiento y habilidades necesarias
•
J Q

_) PE,RSONA EXPERTA z
O. Adquiere nuevos conocimientos y capacidades con entusiasmo <>
)
para mejorar en el futuro
) O Considera una prioridad principal el adquirir conocimientos Q

<
y nuevas capacidades
O Tiene más y mejores cualificaciones al final del año que al
principio

ABUSO OE ESTA APTITUD

O Emplea tanto tiempo adquiriendo conocimientos que no se
) concentra lo suficiente en el trabajo del día a día
) O Algunas veces se concentra en adquirir conocimientos que le
.) ayudan en el futuro solamente parcialmente

)
)

l'. i
)
)
g
COPYRIGHT C 1H6. 19H, lOO O MICHAet M. LOMIAI'IDO Y ROIERT W. I:ICHIHGII'I. OEHCHOS USO.VADOL
 A D 1 C 1Ó N D E .H A B 1 L 1 D A D E S Y C A P A C 1D A D E S

Seleccione de una a tres de las competencias enumeradas a continuación

para trabajar en cómo compensar por un uso en exceso de esta habilidad. ..__:j
COMPENSADORES: 1, 16, .17, 32, 50, 51, 53,58 !. '. '!::,;_;,~ . '-~1
,·
"n ALGUNAS CAUSAS 1

O Evita las crfticas _)

., O Está cómodo con la situación· actual '1
z
O No admite sus limitaciones
O No establece prioridades para el futuro
= O No se conoce muy bien a si mismo
> O No se arriesga
•
O No se concentra en su carrera
e O No se concentra en el futuro
> O Deja las cosas para mañana
n O Está demasiado ocupado ..
•
~: EL MAPA
~ Si es suficientemente difícil estar totalmente preparado para
hoy, cómo vamos a dedicar tiempo y energía para prepararnos 1
n para mañana. Pero no hay descanso para el individuo que se
> concentra en su carrera profesional. A la velocidad que el
•> mundo se mueve, el anticipar los conocimientos y las habili-
n
dades que se van a necesitar en la trayectoria que se quiere
e
> seguir es esencial. Los puestos de trabajo demandan más y
o requieren conocimientos y habilidades de más alto nivel. Se
M
)
• están haciendo grandes ·adelantos en tecnología y la informa-
ción está más al alcance de la mano de todos. La velocidad va J
aumentando. NÓ existe otra opción. Uno tiene que reservar el
tiempo para mantenerse al día y, lo que es más importante,
avanzar en la carrera profesional.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Muchas personas no saben cómo se forman las
trayectorias· profesionales y la mayoría se desilusionan
con el mito popular del tener que avanzar. Todos nosotros
conocemos aquello de "cómo triunfar en los negocios sin
verdaderamente intentarlo" o algo por el estilo. Es fácil
)
adoptar una actitud cínica y creer que la gente que triunfa es
·buena en política, en traicionar a los demás o en hacer la )'
pelota al jefe, piensan que se trata de "a quién conoces" y J
cosas parecidas. Pero la realidad es muy diferente a esto. Esos i
)¡
. ;i
.. ¡

COPYRIGIIT O 19!6, 19H. 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y ROIEHT W, EICHII'I'GU. OEHCHOS RESERVADOS.
' )\
•)
1
;) ADICIÓN DE HABILIDADES. Y CAPACIDA-DES
1 )
tipos de comportamiento llevan a la gente a situaciones
_1 )
difíciles. Lo que mantiene a las pe-rsonas en el poder es el
i) rendimiento y el resolver P.roblemas en el trabajo actual, tener
1
unas cualidades notables y el buscar aquellos proyectos que
·'1 )
no se saben hacer; es el resolver cada problema con tenacidad
:) mientras que se busca lo que todavía no se ha hecho. y se
') trata de hacerlo. Lea "The Lessons of Experience" de_ McCall,
Lombardo y Morrison para el hombre y "Breaking the Glass
')
1 Ceiling"de Morrison, White y Van Velsor para la mujer, y así
':) informarse sobre córrio se forman en realidad las trayectorias o
1-
<
',) profesionales que tienen éxito.

) O 2. Salga de su zona de bienestar profesional. 'Es posible o

<
_) que no haya visto lo suficiente. Elija algunas actividades que •
<
no haya practicado antes y que pueda encontrarlas divertidas. o
) Asista a una clase sobre algo nuevo. Intercambie tareas con >
.) sus compañeros de trabajo. Participe como voluntario en
equipos especiales de trabajo y en proyectos que sean multi-
_)
funcionales o de negocios diferentes. Lea más. ¿Quiere más
.) , ayuda? vea el no. 46 "Perspectiva". ••
o
'--~--1 O 3. ¿No sabe lo que se necesita? Piense en la gente que <
. ') conoce bien y que haya triunfado en su organización o ·
Q

.) campo profesional y descubra lo que les empuja. ¿Qué

•<·
tipo de trabajos han tenido? ¿Cuáles son sus conocimientos
)
o habilidades técnicas? ¿Cómo se comportan? Utilice las
.) -fichas de clasificación c;Jel LEADERSHIP ARCHITEC'f'GI para •
__ ) determinar cuáles son las 1O habilidades claves de cada
persona; compare esta lista a su propia evaluación y a las
_)
opiniones o impresiones que otras personas le hayan dadó.
) Pregunte al departamento de recursos humanos si tienen una o
<
j descripción de alguien que haya triúnfado en algunos de. los
trabajos que le_ interesen. Haga uria lista de lo próximo que
tenga que hacer. ·

O -4_ ¿No quiere hacer sacrificios? Aunque en general después

se arrepienten, m'uchas personas pierden oportunidades
'_) profesionales porque eligen situaciones más cómodas. Los
resultados de algunos estudios hechos sobre el tema indican
)
que la inmensa mayoría de las iniciativas que han tomado'los
). directores generales que han triunfado en su carrera no las
) consideraron ser buenas para ellos en su momento y trataron

)
)
COnAIGHi O 1996, IHS, 2000 MICHA El Jol. lOMBAAOO Y ROHII.i W, EICHINGEA. O HECHOS HSUVP,OOS.
 ADICIÓN DE HABILIDADES Y CAPACIDADES

de rechazarlas. Para todos·es un problema tener hijos.en el

colegio, la casa que nos gusta, tener que cuidar de uno de.
nuestros padres, nuestro cónyuge trabaja, un problema
> médico que debemos controlar, un buen vecindario. La
o mayoría de las trayectorias profesionales requieren trasladarse
a varios sitios durante los años que son menos convenientes y
más dolorosos: cuando· tenemos los hijos en el colegio,
cuando no tenemos dinero extra o tenemos padres ancianos
o ~·¡
M de los que cuidar. Lea "The Lessons of Experience" de McCall,
= Lombardo y Morrison para el hombre y "Breaking the Glass )¡
> Ceiling" de Morrison, Wh'ite y Van Velsor para la mujer, lo que
• )
.- le ayudará a informarse sobre cómo se forman en realidad las
trayectorias profesionales que tienen éxito. Concéntrese en
'i
o
>
o
ello para conseguirlo. Se debe mover para progresar. )
M )
• O 5. Evaluación. Primero, obtenga una evaluación de las .···
diferentes fue.nies de información, un cuestionario completo
de 360° o elija a 1O personas que le conozcan bien para que
)
le den información detallada sobre lo que hace usted bien y ..,
no tan· bien, lo que les gustaría que usted hiciera, empezara a j
n
> hacer y dejara de hacer. Usted no debe perder el tiempo en
• fomentar algo que después encuentre innecesario. ·~
> }¡
o
o
O 6. Después, divida sus habilidades o conocimientos en )
> estas categorías:
o )
•" • Cualidades claras; lo mejor de mí. )
• Cualidades excesivamente realizadas; hago demasiado de \
/
lo bueno; "Tengo tanta confianza en mí mismo que se me
considera arrogante''.
• Cualidades escondidas; la gente me evalúa más alto de lo
que lo hago yo mismo. · .·¡
• Puntos ciegos; me evalúo por encima de lo que lo hacen
los demás.
• Deoilidaaes; n·o lo hago bien.
• Áreas sin comprobar; nunca he participado en la ;

formulaCión de estrategias. .)
• No se sabe; necesito más información y opiniones.

S
COPYRIGHT O I'J96, \9U, lOOO MICHAH M, LOM8AR00 Y .\OIERT W. EICHIHGt!\. OEUCHOS IIEHRVAOOS.
 ,)
!)
1 .
ADICIÓN DE- HABILIDADES Y CAPAC'ID'ADE.S
)
O 7. ¿Qué es importante? Averigüe qué es importante para 'su
_1) trabajo actual y para. los próximos dos o tres que tenga la·
¡) oportunidad de obtener. Vea si. existen descripciones de
personas que hayan conseguido éxito· en esos trabajos.
·, )
Compare los requisitos importantes con su evaluación. Si no
) existen dichas descripciones, pida ayuda al departamento de
·; recursos humanos o pregunte a .una o dos de las personas
. ) que estén ocupando esos puestos sobre los conocimientos o
1 • habilidades que se necesitan y utilizan para conseguir el éxito. "
',) "o
O 8. Muestre a los demás que usted quiere evolucionar y <
) mejorar. Establezca lo que necesita para mejorar y pida ayuda· o
u
) a los demás. Las investigaciones hechas sobre el tema han <
_) demostrado que la gente tiende a ayudar a aquellos que •<
admiten sus errores y tratan de hacer algo al respecto; u
,) también confían más en ellos. Saben que se necesita valor
') para hacerlo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 44 "Abierto/a a
los demás".
' )
) O 9. la arrogancia es un gran impedimento para adquirir •
conocimiento sobre uno mismo. Muchas ·personas-con. •o
-:-3 capacidades sobresalientes o mucho éxito obtienen poca <
e
.' J información y opiniones y continúan en su trayectoria profe-
·~

·J sional hasta que se ven en problemas. Si se le considera

•<
arrogante, es posible que tenga que pedir continuamente
)
información y opiniones, y cuando las obtiene, es fácil que
.. la otra persona le demuestre que está enojada. Casi pór
•
·.-'

.) definición, la gente arrogante se evalúa demasiado alto. Los z

)
que piensan que usted es arrogante le pueden evaluar peor "u
que los observadores neutrales. Si usted devalúa a ·los demás,
) ellos devolverán el insulto. e
<
J O 1O. El ponerse a la defensiva es el otro impedimento
principal para adquirir conocimiento sobre uno mismo.
Aquí, la gente sospecha que usted verdaderamente no puede
con'tinuar, que se está defendiendo de algo, probábléir\énlé
culpando a los demás o al contexto del trabajo. Las personas
) que se ponen a la defensiva obtienen menos información y
opiniones, por lo que realizan su sueño de ser perfectas. Para
')
romper con esto, usted tiene que seguir las reglas del que·
') tiene la capacidad de escuchar atentamente, (vea el no. 33
) "Capacidad para escuchar") y dar ejemplos del compor-

_)
' )
COnRIGHT O IH6, 1998. lODO MICHAfl M. lOMBARDO Y ROUIIT W. tiCHIHGfR. DOII.ECH05 HHIIVADOS.
t ¡' 1
 ADICIÓN DE HABILIDADES Y CAPACIDADES

tamiento que se describen para validar lo que la gente está

diciendo. Aunque esto p~rezca injusto, usted debe aceptar
inicialmente toda la información y opinión como si·fueran
>
ciertas, incluso cuando sepa que no lo son. En aquello que
o verdaderamente importa, usted puede siempre volver y
o arreglarlo después. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 108
"Actitud defensiva".

o
" LECTURAS SUGERIDAS
>
Hayes, Robert H., Gary P. Pisara and David Upton. Strategic
• Operations - Competing through capabilities. New York: Free
Press, 1996.
o
> McCall, Margan W., Michael M. Lombardo and Ann M.
o
Morrison. The Lessons of Experience. Lexington, MA:
"•
Lexington Books, 1988.

Mohrman, Susan Albers, Jay R. Galbraith and Edward E.

. Lawler 111 and Associates. Tomorrow's Organization - Crafting ··..
/
Winning Capabilities in a Oynamic World. San Francisco:
o
> Jossey-Bass, lnc., 1998.
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o Morrison, Ann M., Randall P. White, Ellen Van Velsor, and the
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> womén reach ihe top of America's /argest corporations? )
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Reading, MA: Addison-Wesley Pub. Ca., 1992.
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Tobin, Daniel R. Transformational Learning - Renewing your
campany thróúgh knowledge and ski/ls. New York: John Wiley
& Sons, lnc., 1996.

),

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J Del 90-100 no existen competencias. Esos números están
") reservados para futuras adiciones.
)
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)
)
) PROBLEMA
O Le resulta difícil trabajar con nuevos jefes, nuevas estrategias,
,)
' planes, programas, culturas, filosofías y desarrollos tecnicos o
',) como e-come'rico o adaptarse a ellos
O Puede discrepar inadecuada y verbalmente de sus superiores
•
.. ) l
sobre tareas, valores morales, estrategias y tácticas <
) O No se relacionaría bien con personas que no comparten
u

) •o
sus ideas
) <
NO.ES UN PROBLEMA
) O Se adapta a los cambios sin dificultad
) O Expone sus opiniones de forma constructiva pero después se
adapta a los cambios
J O Defiende aquello con lo que no está totalmente de acuerdo •
.:;¡ O Se somete al periodo de transición sin dificultad en situaciones
"<
·) nuevas y diferentes
••
<
) O Se relaciona bien con los superiores o
<
O Tolera bien a los que no son muy competentes
) O Puede solucionar conflictos •
e
) O Acepta las ideas de los demás N
<
.) •
ALGUNAS CAUSAS <
u
) O Arrogante %

' ) O No puede confrontar los puntos de vista conflictivos

O Defensivo
-:1 O Espera con la esperanza de conseguirlo sin cambiar
O Le gustan sus propias ideas demasiado
O Se arriesga poco
O Limhado en posibilidades e intereses
O No acepta las nuevas ideas
j O No es estratégico
) O Perfeccionista
O Poca habilidad en las relaciones interpersonales
)
O Prefiere lo probado y verdadero
) O Problemas con personas en puestos de autoridad
)
')
! ) CO,YIUGHT C 19H, 199!, 1000 MICHAEt M. LOMIAI\00 Y ROUIIT W. EICHING!R. DEUCHOS II.EHJIV¡I!,OOS:
 INCAPAZ DE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

O Problemas con la diversidad

O Valores rígidos .
.. .}.,.:--' O . Demasiado ocupado para cambiar
O Se siente demasiado cómodo )
O Muy listo y triunfador
z )
o
> EL MAPA )
• tsta ha llegado a ser una (si no es la única) de las razones
> )
"o más comunes por lo que la gente prometedora se mete en 1

problemas. Aunque esté actuando bien ahora, la gente· dice )

"
> que usted es inflexible o no puede confrontar el desacuerdo. )
o Es posible que esté cómodo donde está y no le guste los
> )
•.; cambios; pueden haber ciertos tipos de representantes de la
> autoridad con los que le resulta difícil tratar. No se mantiene · )_
•• · al tanto ni tampoco se renueva. -)
. )

El >
O
ALGUNAS SOLUCIONES
1. Adoptar una actitud defensiva y ser arrogante son los
dos obstáculos principales para adaptarse al cambio .. Las )
).

•o personas arrogantes o con actitud defensiva reciben menos _)·

• información que los demás. No escuchan e interrumpen. Ven ·):
o el cambio como una amenaza hacia ellos mismos y una
> censura de su actual forma de pensar y proceder. A la gente
<
• no le gusta trabajar con este tipo de individuos. por lo que .
o frecuentemente. se encuentran fuera de los medios de
• · información y averiguan los cambios hechos más tarde
aumentando así sus reacciones habituales defensivas. Incluso, J
aunque pueda que no sea verdad, la arrogancia y la actitud •)¡
defensiva se consideran como reacciones de resistencia hacia
las opiniones de los demás y, por consiguiente, a los cambios. 'Y
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 704 "Arrogante" y el no. 708
"Actitud defensiva".
O 2. Verdadera resistencia a las ideas nuevas. La gente dice
que ustéd está estancado en el pasado. Por alguna razón, se
resiste a cualquier cosa o persona nueva o diferente. Es el
último en aceptar una nueva iniciativa. Necesita siempre _)•
pruebas antes de aceptarla. Una encuesta que se llevó a cabo _)
en una empresa de recolocación ha demostrado que los que
.)'
tienen más probabilidades de ser despedidos durante una
reducción de plantilla tienen buenos conocimientos y habili- )

).
):
COPYRIGHT C ¡gH, uga, 21100 NICHAH M. LOMB ... ROO Y ROHllt W. {ICHUIGER. OERECHOS HSEIIVADOS.
·'·.J.
·)
") 1N eA PA Z D E A D A P TA R S E . A LO S .e A M B 1O S
)
dades \écnicas, pero se.les considera personas que no aprenden
) . a hacer algo nuevo o diferente y que se resisten al cambio. No
) , se puede sobrevivir hoy sin renovarse uno mismo, junto con
· los conocimientos y habilidades que se poseen. Ya no hay
)
espacio para las personas que se "estancan" en el pasado.
) En su trato diario con la gente, su forma de· proceder puede
) parecer reacia hacia nuevos o diferentes puntos de vista. Su
primer trabajo consist'irá en cambiar su programa de evalu-

)
ador/rechazador y aprender a escuchar más. Vea el 33 no. •
o
. "Capacidad para escuchar". Haga más preguntas: "¿Cómo
•
) sabe que un cambio es necesario? ¿Prefiere el cambio a lo
que se está haciendo ahora?" Si no está de acuerdo, presente
•
<
u
sus razones primero. Después acepte las críticas a sus respues-
' tas. Consideré la naturaleza del problema o de la estrategia
•o
-
_J

) que se intenta cambiar: "¿Qué se está tratando de resolver?

<
¿Qué lo está causando? ¿Qué preguntas se deben hacer y
)
responder? ¿Qué objetivos estándares podemos utilizar para
_) . medir el éxito?".
) O 3. Respuestas, soluciones, conclusiones, declaraciones,· •
•
'·-0 mandatos. Éste es el ingrediente principal de los que resisten . •<
y rechazan. Respuesta inmediata y reacciones bruscas. Puede ..
) •<
que esto le esté causando problemas. Se precipita a las
) conclusiones, rechaza categóricamente lo que los demás dicen
o
<
_) sobre la necesidad del cambio, utiliza palabras peligrosas en •
e
un tono de mando. La gente entonces le ve combatiente·o
) N
cerrado y, lo que es más negativo, creen que piensa que son <
._) estúpidos o están mal informados porque sugieren cambios. •
<
/
1 Utilice palabras más suaves: "Oúo fador es ... ", "Yo veo esto u
z
un poco diferente", "Creo que el problema es uno de .. :"
)
. Por lo. general, la gente responde bien a los ·"calificadores";
después se puede presentar su purlto de vista diredamente.
Dé a la gente la oportunidad de hablar sin interrupción. Si se
le considera intolerable o cerrado, la gente se "tropezará"
con las palabras al apresurarse· a expresar algo o a ·resumir su
argumento, ya que esperan que usted no escuche de todas
formas. Haga una pregunta, acepte el que no estén de
-·' acuerdo con usted, repita con calma el argumento que ellos
) le presentan, déjeles que se expliquen a pesar de todo. Haga
.) una pausa de 15 segundos.durante las transacciones antes de
..)
decir algo y añada dos preguntas aclaratorias en cada una

)
)
COPYRIGHT O 1996, JHS, lOOO MICHA El M. lOM!AROO Y ROIEI\T W. E!CHIHGflt. OfRECHOS ftEHRVAOOS.
 )!
1
1N eA PA Z D E A D A PTA R SE A L O S· eA M B 1O S . )~
. '
)·
para indicar que está escuéhando y quiere entender la razón
del cambio. ¿Quiere más ayuda?, vea el no, 33 ·~capaodad ')•
para escuchar" y el no. 41 ''Paciencia". ' "¡.
,/

z
D 4. Es posible que se le considere inflexible y sin deseos
de aceptar, o incluso ver, los valores de los demás.
> \·
n
Vea "El realizar de una /orma excesiva" del no. 22 "Ética y '
>
)
"
> valores". La inflexibilidad, con frecuencia, se produce debido a
N
experiencias en la infancia y durante el periodo de tiempo que J:
o empezamos a ser adultos. Uno debe saber por qué se tienen
M )
esos valores y analizar si son apropiados aquí. .Las declara-
> )
o ciones de nuestras creencias son dictámenes (si se tiene una
> )
convicción, ésta superará el escrutinio de la acción; uno puede
.."
>
decir por qué la tiene, cómo la aplica en diferentes situaciones
)
y qué ocurre cuando existe un conflicto con las demás). Es
"• ).
" posible que usted haya reducido sus creencias a preceptós
estrictos.

" D 5. Resistencia selectiva. ¿Se adapta a algo pero no a otras ).

ª'·
>
•e
cosas? Probablemente pone a la gente en una clasificación
positiva o negativa y señala el no estar de acuerdo con ellos al
ponerlos en la negativa. Es posible que estas clasificaciones
.)
'-,)
• )
n estén ordenadas según la raza, sexo, edad y origen de los
> individuos. Aprenda a entender sin aceptar o juzgar. Escuche,
< ')
• tome notas, haga preguntas y sea capaz de exponer los
_:¡
o argumentos que ellos presentan tan bien como ellos. Elija algo
• de su argumento cqn lo que esté de acuerdo. Presente el suyo )
. considerando los problemas solamente: ¿Por qué cree que )
ésta es la mejor ·forma de tratar' el problema con el que
.)
ambos estamos de acuerdo? El obserVador no debería saber la
evaluación que usted ha hecho de la gente o de sus argumen- )
tos. Busque a alguien que sea un observador justo y pídale
su opinión. ¿Fui justo? ¿He tratado a todos por igual? ¿Se
basaban mis objeciones en razonamientos relacionados con . - '•
.las normas.y.Qp _dire_q_ar:n~n_te con 1ª g¡;nte?

O 6. ¿Se siente demasiado cómodo? Es posible que no quiera

salir de su zona de bienestar, de donde se encuentra más
cómodo. Depende de soluciones históricas, ya probadas y
. _);
verdaderas. Utiliza lo que sabe y ha visto o hecho antes, por
lo que se resiste a lo que todavía no conoce o entiende. ,)
Cuando tenga que confrontar un nuevo tema, reto o problema, ·. _)'
<
!
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'¡
CO~YRIGHT C 199i, 19H. 2GOO MICHAEL M. LOMBARDO Y ROBERT W. fiCHIHCiER. DERECHOS US<RVAOOS.
;[
 ,)
'.) IN.C"APAZ DE ADAPTARSE A· LOS CAMBIO-S

primero averigüe lo que lo está causando. No vaya en un

principio a su pasado a obtener soluciones o condusiones.
Siga preguntándose el porqué, vea cuántas razones puede
observar y en cuántas clasificaciones las puede ordenar. Esto
) aumenta la probabilidad d!' llegar a una solución mejor, ya
) que usted puede ver más conexiones. Busque los modelos en
) la información y no la coleccione simplemente. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 51 "Resolución de problemas".
) •o
O 7. Es posible que usted sea muy inteligente y que tenga
_)
una gran habilidad en su campo de conocimientos.
) Puede que trabaje con gente que no tenga tantos
) conocimientos como usted o esté tan bien informada. Es
posible que usted se encuentre en un lugar donde pueda •o
:J di dar lo que se debe hacer. Cuando los que estén peor
) preparados que usted sugieran el cambio, es posible que <

) usted lo rechace inmediatamente, pero esto no tiene por qué

ser humillante o doloroso. Los estudios relacionados con la
) creatividad han demostrado que las personas con menos
) •
conocimientos sobre algo en particular pueden contribuir con •
._:¡ algo especial y pueden hacer sugerencias valiosas, ya que no "<
-· están "atrapadas" en los conocimientos. Tiene que recurrir a •
"<
un experto y explicarle cómo piensa usted sobre la necesidad o
del cambio, no exprese solamente sus soluciones. Describa el <

'j problema, las preguntas y respuestas que se deben hacer. •o

cómo las buscaría y algunas de las soluciones posibles que
) puedan haber. Escuche ·lo que el experto tenga que decir. •<
) "<
O 8. Puede ser que usted no tenga perspediva. Primero,·
) vea el no. 5 "Agudeza comercial", .e/ no. 46 "Perspectiva" y el
) no. 58 "Hábil estratega". Después, haga un estudio indepen-·
diente de los temas en que no se esté de acuerdo y describa
"""")
su propia perspediva. Tenga la de~cadeza de analizar las
soluciones propuestas por los demás como si estas también
fu~r_a_n V\Íiidas.

O 9. Adopte el cambio al principio. Busque algo nuevo:

) una técnica, programa de informática, herramienta, sistema,
proceso o habilidad relacionado con su adividad. Hágase un
experto en ello, en privado. Lea los manuales y obtenga ia
·-'
1 certificación. Visite algún lugar donde ya lo hayan pt¡esto en
)
prádica y después sorprenda a todos al ser el primero en

.J .F.llill
' '_) ~
COPYRIGHT C !9!6, 1,1, 2000 MICHJr,El M. ~OMIAIIOO Y ROIEU W, fiCHINGER. DHEOIOS JUSUVAOOS.
1-.: 1
 ).
~¡
INCAPAZ DE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS ··,
'-,1
presentar el cambio en su mundo. Convenza a los de.más de
su util.idad y enséñeles a integrarlo en su trabajo.
.¿:'
O 1O. El verdadero arreglo. Donde quiera que se aplique en .
.-'

"Algunas causas", usted tendrá que trabajar en el no. 3 1

'!
z "Accesibilid¿¡d". y el. no. 31 "Relaciones interpersonales". )
o
> Hasta que no demuestre repetidas vece~ que usted está
•> abierto a los demás e interesado en lo que tienen que decir )
N o comparta con ellos lo que no tiene que compartir o atraiga
o a la gente para hablar con usted y escucharles, muy poco
" conseguirá. Tendrá que insistir, aguantar rechazos y quizás
>
o algunos comentarios desdeñosos o de personas enojadas para
>
encontrar el equilibrio de la situación. Ensaye mentalmente
.¡
para que la situación no le pille por sorpresa. Será raro el
>
= grupo de personas que no responda a sus tentativas sin
• molestarle a usted un poco, ya que les ha causado dolor en
"
el pasado.

> LECTURAS SUGERIDAS

•o Bern, Paula. How.to work for a woman boss even if you'd
• rather not. New York: Dodd, Mead, 1987 .
o
>
Blank, Renee and Sandra Slipp. Voices of Diversity- Real
< people talk about problems and solutions in a workplace
• where everyone is not alike. New York: AMACOM, 1994. ·.,
..•
o
• Brinkman, Rick, Ph.D. and Dr. Rick Kirschner. Dealing with
People You Can't Stand. New York: McGraw-Hill, lnc., 1994.
Foster, D. Glenn. and Mary Marshall. How can 1get through to .;
.J
you?: breakthrough communication beyond gender, beyond
)
therapy, beyond deception. New York: Hyperion, 1994.
Stone, Florence M: The Manager's Balancing Act. New York:
AMACOM, 1997.
-White, Randall P., Rhilip Hodgson, and Stuart Crainer. The
future of leadership: Riding the corporate rapids into the 21st
century Washington, D(: Pitman Publishing, 1996. )

)
)
·)
)

-!
(O'YlltCiHf O 19H, 19U, 20GO MICHA El M, lOMBA~OO 't JlOIEAf W. ftCHIHGU. OEIIECHOS USHVAOOS.
'1
 )
)
) PROBLEMA
<
O Tiene poca capacidad para fijarse en los detalles
j O No cumple con los programas establecidos "o
) O Adquiere demasiados compromisos que luego no puede o.
<
cumplir
) ".
O Pasa por alto detalles claves •
) O Olvida compromisos verbales
j O Tiene que hacer grandes esfuerzos para cumplir en el último l

) momento Q

<
D Sigue adelante dejando tareas pendientes
)

) NO ES UN PROBLEMA
) O Es una persona organizada, detallista y buena administradora
<
O Se le puede tener confianza y controla bien el trabajo >
--9 en curso
. ) O Recuerda sus compromisos y encauza sus tareas bien
O Establece prioridades
)
O Utiliza bien el tiempo
) O Se niega a tomar más trabajo si sabe que no puede cumplir
J con.ello
O Finaliza casi siempre en ·la fecha determinada
)
) AL (j U N A·S CA U S A S
) O . No puede decir que no a la gente; tiene demasiado trabajo
O Impaciente
O No entiende bien el proceso apropiado tal como lo ven otros
) O Poca organización mental
O Poco sentido del paso del tiempo
o Procrastiria ·--- --- -- -
O Demasiado ocupado para organizarse

)
)
)
)
)
COnAIGHT· O 199i, 1991, 2000 MICHAEl M. LOMIAAOO Y ROURT W. EICHtNGEil. DEUCHOS J:ESUVADOS.
1'
 )
--1
MAL ADMINISTRADOR/A )
~~
EL M.APA -' 1
La gente tiene diferentes opiniones sobre la organización ,\;¡
;,.. !.. personal: desde el perfecóonismo, donde todó. tiene_ que ,ser :. · .:;;::</'):,'
' ' perfecto, hasta el típico profesor desordenado y de merite ,. " ..
. '/;
ausente que nunca sabe donde están las cosas y nunca llega ·1
a tiempo a ninguna parte. Existen, en verdad, dos temas. )'
El primero se trata sobre la desorganización personal. El
resultado es tener demasiado que hacer, no realizar a tiempo
lo prometido, tener que trabajar más horas para poder hacer )
lo establecido, perder documentos importantes, olvidar las )
citas de las reuniones, no finalizar las cosas que se deben
hacer y que se deben de volver a hacer más tarde, etc. Esto -·
....:::..>

conduce a la deficiencia personal y un uso ineficaz <;!el tiempo )

y de los recursos personales. El segundo tema es todavía )
•
> mucho peor que el_primero. Es la interrupción que causa la -y
desorganización personal en los procesos dirigidos· por otras
personas . .Cuando sus informes llegan tarde, otros se retrasan. ).
_,
Cuando usted llega tarde, Otros tienen que esperar. Cuando
> el formulario no está rellenado correctamente, alguien más '
o )
tienen que tomarse el tiempo para corregirlo. Muchos
t
individuos van por la vida felizmente desorganizados y _)'
z
desordenados. La clave es el efecto que tienen en la gente -¡
•..¡ que los rodea.
~-

•> )
o ALGUNAS SOLUCIONES )
o
• O 1. Haga una prueba a las personas para las c¡ue trabaja,
> con las que trabaja y a las que trabajan para usted r¡ara crear )
una lista de las ·equivocaciones administrativas que usted
comete y que les causan más problemas. Pídales ayuda en J
estci; de esta fórma ustéd podrá saber lo que tiene que solu- )
cionar primero. Si soluciona las 1O. más importantes que tiene, --':
eso puede ser suficiente y el resto puede permanecer igual.

O 2. La distribución personal del tiempo es tina tecnología

conocida. ·Existen ·varios ·libros sobre el tema y cursos muy
buenos a los que puede asistir. También existen productos en
el mercado para ayudar a uno a organizar su tiempo. Muchos
de los cursos incluyen prácticas en utilizar las agendas y.
software que pueden ayudarle a organizar su tiempo mejor. .J
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 62 "Distribución del tiempo". )
.J.
:
.1
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.._ J
COPYRIGHT C \996, 1998, 2000 MICH.t.H M. lOMBAROO Y ROBERT W. fiCHIHGER. OERECHO~ REHRVAOOS.
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 ' ·¡
1) MAL ADMINISTRADOR/A
) O ·3. Divida en dos grupos lo que tiene que hacer: lo que
·. ) tiene que hacer para usted mismo y lo que tiene que hacer
··.) para alguien más o que pueda afectar a otros. Haga primero
lo que se encuentra en el ségundo grupo. Después divida el
)
otro grupo en tres partes: lo que es crítico para cumplir con
) la misión impuesta, lo importante y lo que puede esperar.
) Ejecútelo en ese mismo orden.
<
) O 4. Si tiene el lujo de tener un/a auxiliar o un/a secre- =
o
tario/a, ambos deben organizar su tiempo. Elija a alguien .e
) <
que sea sincero, que le haga frente y que le ayude a triunfar.
•
1-

)
O s: Haga menos obvia su desorganización. Compre un •
escritorio que pueda cubrir cuando tenga invitados en su
) oficina o. cubículo. Si tiende a amontonar papeles en su >
escritorio, póngalos en una estantería con departamentos: e
) <
Compre un escritorio en forma de L, utilice una mesa para
) sus montones de papeles y el otro manténgalo limpio para
) trabajar solamente en el proyecto que tenga entre manos.··
) Ponga la mesa de los montones de papel en la parte de atrás
<
junto a la pared. Destine una parte de su oficina a un ·par de >
-.:.; sillas y una mesa y nunca ponga nada en ella; utilícela para los
. ) visitantes. Para indicar a otros que usted sabe que no es muy
) ordenado, enmarque este dicho y póngalo en la pared: "Si un
escritorio abarrotado demuestra una mente abarrotada, ¿qué
) demuestra un escritorio vacío?"
) )
O 6. No trabaje de acUerdo a sus sentimientos. No organice
su trabajo basándose en lo que le gusta hacer ni posponga· lo
que no le gusta hacer. Ésta es una razón por la que la gente
tiene problemas de organización. Haga primero lo que tenga
prioridad. ¿Quiere más ay¡¡da?, vea el no. 50 "Establecimiento
. --=-;
j de prioridades".

O 7. Pregunte a sus clientes internos y externos sobre el

9!:_d,!!n_en__9LI'Ln~_<;~sj!_a,-, Lo_?. p_'ªdJQ._o_L~ _v§.ª_b?_b~r_IJ!J. ...
retraso irremediable, envíe un mensaje por correo electrónico,
una nota o tarjeta, o llame por teléfono, y comuníqueles la
) fecha en que se podrá hacer la entrega que usted prometió.
) Solamente podrá hacer esto una vez.
)
)

1' )
)
<OPYII.IGHTIO 1996. 1~98,
ti
2000 MICH.-.Et M. LOMIAII.OO Y A08EJ\T W. EICHINGER. DERECHOS JtEHII.VAOOS.
 )
~\
M. AL A O M 1 N 1ST R A O O R 1 A ' .
O 8. Establezca una fecha límite para usted anterior a la :\
verdadera. Delegué alguoas cosas que no pueda hacer ·usted
' >-='1
mismo. ¿Quiere más ayuda?. vea e/ no. 18 "Delegación de '/~
responsabilidades". '¡
O 9. Algunos ignoran esta necesidad porque no la consid- )
eran importante, ya que las palabras administración y )
control les parecen banales. El problema es que esto puede
indicar algo sobre usted; lo más probable es que la gente
piense que a usted le gusta actuar dejando a su paso muchos
problemas o que usted es un estratega o visionario que
aborrece los detalles, lo que indica a los demás que lo.que
hacen no es muy importante. La gente ve esto, y con razón,
como una señal de arrogancia. Para encontrar la causa,
examine sus cualidades y aprenda a atenuar las críticas -}
>
mejorando usted en este aspecto.
)
O 10. Lo importante que hay que considerar es que las
).
personas· no confían en los que son desorganizados·,
particularmente si no demuestran preocuparse mucho ).
>
por ello. Sienten que no pueden contar con usted y que _).
sus acciones les ponen en situaciones de desventaja. · ·).:
Comportándose continuamente como un administrador
•.; ').
responsable eliminará este problema . -··
•>
o
o LECTURAS SUGERIDAS
• Drucker, Peter. F. The Effective Executive. New York: Harper &
>
Row, 1996.
)
Henry, Lauchland A. Working Smarter. Tenafly, NJ: Burriii-
.)
EIIsworth Associates, 1993. ·
Moskowitz, Robert. How to organize your work and your /ife.
New York: Doubleday, 1993.
Sapadin,.Linda with Jack Maguire. ft's.about timeJ: th~_~ix
styles of procrastination and how to overcome them. New
York: Viking, 1996.

)
)
_.)
)
COPYRIGHT C 1996, \99!, 1000 MICHA El M. LOMIA!I.OO'Y ROBE!H W. EICHIHGER. OEUCHOS HHII.'IADOS. )
 )
)
) PROBLEMA
O Está excesivamente centrado/a en sí mismo/a y en ascender
)
rápidamente, en ocasiones a costa de otras personas
) O Está dispuesto/a a hacer cualquier cosa con tal de ascender, '<

) aunque ello implique pasar por encima de los demás o

O Qesempeña· su trabajo principalmente para complacer a sus •o
)
superiores y lograr el ascenso.
) •
) NO ES UN PROBLEMA
O Se toma con calma el ascender en su carrera
)
O Se concentra en hacer las cosas bien
) O Deja que los resultados hagan la promoción
O Ayuda a los demás a mejorar
)
O Les da crédito por sus éxitos
.•
2
.

-::! O Es modesto/a en cuanto a lo que consigue •;¡

ALGUNAS CAUSAS
,<
)
O Individualista •
) •
u
O Excesivamente agresivo
) O Poca habilidad política "•
O Problemas con la confianza
_)
O Evaluación poco realista de uno mismo
)
) EL MAPA
La mayoría de la gente que conocemos tiene ambición. La
-::l
ambición es buena; es la que nos háce triunfar y querer
J mejorar. Ser demasiado ambicioso significa que da mucha
importancia a este aspecto. Se hace conocer de un modo
demasiado activo. Comete· errores a nivel político en cuanto a
quién se dirige para pedir un ascenso. En caso extremo, la
gente se pregunta si a usted le importa en absoluto el trabajo
) del presente, ya que siempre está hablando de cambiar de
posición. Se preguntan si trata de parecer competente a
)
expensas de los demás o si trata de ponerse enfrente de sus
) rivales. Se preguntan si toma atajos para tomar ventaja, si

) mil
) )
m
CO,H.IGHT O 1996. 1991, 2000 MICHAH M, lOM~AilDO Y·ROBli'\T W. EICHINGEJI. DERHHOS USUVADOS.
 EXCESIVAMENTE AMBICIOSO/A

verdaderamente se preocupa por los demás o si simplemente

los utiliza para conseguir· !o que necesita. ·Puede ser que otros
. .'•: ., •.estén o no estén de acuerdo con su competenCia, peio piensan ..
que dedica demasiado tiempo y esfuerzos en promocio-narse a · ·
sí mismo.

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. La nata de la leche se forma en la superficie. Construya
" una trampa para ratones mejor y el mundo abrirá un camino
"n hasta su puerta. Quizás esto no ocurra, pero un buen trabajo
•" siempre atraerá atención. La gente que avanza en la vida . \
<
>
tiene dos características: ejecutan siempre bien su trabajo y se ~ÍI
t dan a conocer lo suficiente como para que se les reconozca.
Los resultados de las investigaciones son claros, a la larga, a
..z las personas que triunfan se les considera, ante todo, individ-
" uos que persisten· en la resolución de problemas en cualquier
trabajo que tienen. Éstos prestan mucha más atención al·_
presente que al futuro. Su trabajo les hace más visibles para
> los demás que sus palabras. Asegúrese de que su rendimiento
sea estelar antes de hablar sobre su próximo trabajo o de
• pedirlo, o de quejarse sobre el ascenso que cree que perdió.
n -~
o
También, asegúrese de que los demás no creen que casi -· 1

•o cualquiera podría haber conseguido lo que usted alcanzó. Si )

lo que ha conseguido no es especial, no diga nada (nada le
> )!
podrá herir más que tener jefes que piensen que usted no
sabe distinguir el rendimiento normal del ejemplar). )i
O 2. Elija sus batallas con cuidado. El promocionarse uno
j
mismo tiene que hacerse correctamente a nivel político. No )!
abuse de su bienvenida. Aunque las personas sean por lo
general positivas en cuanto a la promoción moderada de uno __ _}
mismo, .también rechazan rápidamente lo que consideran
demasiado o una autopromoción que es demasiado ruidosa. ·1
¿Quién es el que verdaderamente importa? Hable con .ellos
·o
una deis veces con y
cuidado moderación. No hable de·sus
ambiciones con la gente que no sea importante para su
futuro y nunca critique a la competencia para, de este modo,
promocionarse. Esto dirá más de usted que de ellos. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 48 "Astucia política" y el no. 38
"Agilidad en las organizaciones".

¡fflll
&
COPYRIGHT O 1H6, IUI, 2000 MICHA EL M. lOMBAROO Y ROBERT W. EICHIKGEII. DERECHOS ftEHRVA.OOS.
')
) EXCESIVAMENTE .AMBICIOSO/A

) o 3, ¿Cómo fueron o van a ser sus evaluaciones en el

) no, 29 "Integridad y confianza" y en el no, 22 "Ética y
valores"? Si ha(! sido o serían altas, entonces no continúe
:_)
leyendo. Si han sido normales, esto puede indicar que se le
) considera poco cooperador en ayudar a los demás. ¿Cuánto
) tiempo dedica a ayudar a los demás a resolver problemas y
cuánto tiempo a su propio programa? ¿Se le considera un
) solitario? ¿Ayuda a sus compañeros, ayuda a que mejoren sus
) subalternos directos, trata de verdad de formar un equipo? Si
) ~us evaluaciones son bajas, esto puede indicar que usted trata <
de evitar hacer lo que debe para quedar bien ante los demás. o
) Es posible que esté tratando de culpar a otros por lo que •o
') · usted debe tomar responsabilidad o esté mintiendo para u
) protegerse. Es posible que esté tratando de perjudicar a sus •·
)
rivales para que usted parezca mejor que ellos. Es posible que •
<
evite responder cuando le hacen una pregunta difícil. Puede

~
) que todo sea apariencia y que lo verdadero no pasaría la
•'

) prueba. Es posible que usted sea desorganizado y sus acciones

causen problemas a los demás. Puede que demuestre poca
) "
,_
preocupación por los demás. Si hace cualquiera de. estas cosas z
'-j o algo parecido, se le rechazará y perderá el futuro que esté
) tratando de conseguir en la organización. Corrija su actitud. •,"
<

) o 4. Asegúrese de lo que está promocionando. Obtenga •

)
verdaderas opiniones e información. Ofrézcase como "u
voluntario en un proceso de evaluación completa de 360°; X

) Pregunte a la gente con quien tenga confianza. Hable con "

'

,j un confidente en el departamento de recursos humanos.

Asegúrese de que tiene .las cualidades que cree tener y que
)
no niega sus debilidades. En general, la gente demasiado
) ambiciosa exagera su valor en la organización y las investiga-
--:) ciones que se han hecho indican qu_e ésta es la razón principal
por la que se obtienen unos resultados negativos de _las evalu-
ai:iones de rendimiento. Por eso, no se precipite hacia una
.negociación .creyendo" que usted .. es un gran negociador .si. no
está seguro de ello. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 55
"Conocimiento de si mismo/a".
)

1
O S. Si no tiene un mentor o confidente en un puesto alto
··' en la organización, trate de conseguir uno. Un mentor le
_) puede ofrecer consejo y asesoramiento "sin filtrar" sobre
) usted y sus posibilidades de éxito en la organización.
j ¡ffl?j
)
COPY~JGHT
B
O J99i, 199!, 1000 MJCHAH M, lOMIAROO Y ROURT W, UCHINGU. OH ECHOS UHRVADOS.
 )
EXCESIVAMENTE AMBICIOSO/A li
:~
/•,
o 6. Las mejores dos obras sobre este tema son "Career
-,!
Mastery" de Harry Levinson y ·~what Color is Your Piirachute"
de Richard Bolles. Compre ambos libros y léalos repetidas ' ;i
veces hasta que este problema desaparezca. /1
Y¡
o 7. La gente dem_asiado ambiciosa controla más por lo )!
• 1
general hacia arriba que hacia abajo o a los lados. Esto
-,~
hace sentir a los demás como si fueran individuos de segunda
clase. Si quiere hacerlo, no debe nunca mostrar esa parte de
,.
/1
...·!
" usted. Asegúrese de que dedica tiempo a los demás y que no
1

"n se coloca siempre enfrente de los demás. No sea siempre el

);
•" .-¡'
que recoja al jefe en el aeropuerto y le muestre el establee- .. '
<
> imiento o el que se siente siempre en su mesa. ):
•" o 8. ¿Promociona el trabajo de los demás tanto como el J
z -),
.¡ suyo? ¿Ayuda a los demás a resolver sus problemas o son
ellos los que siempre le ayudan a usted a resolver los suyos?
-·.
" )j

m
>
~
La gente tolerará más ambición de usted si les demuestra que
también ayuda a los demás ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
19 "Contribución al desarrollo de los subalternos directos". ).
!
...1•

• o 9. ¿Hace usted todas las presentaciones a los ejecutivos .}

n en nombre de su grupo? Algunas veces ésa es una señal de )·
o ser demasiado ambicioso. Deje a los demás hacer algunas
•o }
presentaciones. Trate· de que los ejecutivos de.la empresa le
> reconozcan a través del éxito de su personal. Por lo general, )"
eso puede ser tan beneficioso para la trayectoria profesional y
del individuo como haciéndolo todo usted mismo, ya que' los
ejecutivos enseguida reconocen a las personas que se preocu-
)'
pan por sus subalternos y que se rodean de gente de .gran )
rendimiento. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 18 "Delegación 1
'
de responsabilidades".
--}
O 10. ¿Cuál es la diferencia entre el tiempo que dedica a
hablar sobre usted mismo y a promocionarse y el que
dedica.a es.cu!=lli!r _a_lps cl~m~s sqgre lo que usted necesita
para mejorar y progresar7 El porcentaje ·debería ser por lo
menos el 75% para escuchar y el 25% para promocionarse.
Si no es así, trate de llegar a dichos porcentajes. / '·
1·
/

)'
y
)

COPYAIGHi O 1B6. IB8. 2000 MICHAEl M.

S
tOMI~RDO Y !IOHIH W, EICHLNG,ER. OERHHOS R.EHI\VAOOS.
)
)
 . :)
'') EXCESIVAMENTE AMBI.CIOSO/A
. .
' )
LECTURAS SUGERIDAS
') Bolles; Richard N. What color is your parachute? 2000.
'.) Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1999.
) Bridges, William. Creating You & Co. - Finding work in the
) dejobbed workplace. Reading, MA: Addison-Wesley Longman,
1995.
)
Brim, Gilbert. Ambition. How we manage success and f¡iifure
) throughout our lives. New York: Harper Collins, 1992.
•j <
Holton, Bill and Cher. The Manager's Short Course.
o
) Thirty-three tactics to upgrade your career. New York: John •o
') Wiley & Sons, 1992.
u
J Hunt, Christopher W. and Scott A. Scanlon. Navigating your
) Career. New York: John Wiley & Sons; 1999. ••
<

) Johnson, Mike. Getting a Grip on Tomorrow- Your Gu'ide to

Survival and Success in the Changed World of Work. Newton,
)
MA: Butterworth-Heinemann, 1997.
)
Kaplan, Robert E. with Wilfred H. Drath and Joan Kofodimos.
.z
•
·~ Beyond Ambition: San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
' )
Kelley, Robert E. How to be a Star at Work. New York: Times <
•
>
') Business, 1998. ••
) Morrison, Ann ·M., Randall P. White, El len Van Velsor, an·d the u

Center for Creative Leadership. Breaking the glass ceiling: Can ••

)
women reach the top of America's largest corporations?
) Reading, MA: Addison-Wesley Pub. Co., 1992.
J
)

)
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)
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COPYRIGHT O "H. IHI, 2000 MICIIAH M. LOMIAIIOO Y ROIUT W. ElCliiiiGEJt. DERECHOS UHitVADOL
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 EXCESIVAME.NTE AMBICIOSO/A

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)
)
) PROBLEMA
O Siempre piensa que tiene la respuesta única y correcta para
j
todo
') O Desestima o ignora las opiniones de los demás
) O Puede adoptar una actitud fría y distante haciendo que los
demás se sientan inferiores
' ) O Puede romper sus relaciones con personas que no estén de
·) acuerdo con su opinión
) O Mantiene la distancia con los demás

) N O E S U N . P R O. B L E M A
O Escucha y responde a los demás ·
~--
J
·j O Se hace accesible y es afectuoso
O Se interesa por las ideas de los demás incluso cuando
.•z
') contrarrestan las suyas <
o
') O Incluye y anima a los demás o
O Valora las opiniones de las personas •
·) •
O Trata al individuo como a un igual <
') O Comparte el éxito con otros
;) O Rara vez muestra su autoridad debida a su cargo o trata de
._) dominar a los demás ·
O Intima con algunas personas e interactúa con muchas más.
')
. ) ALGUNAS CAUSAS
O Parece que no le gustan los demás mucho
'-:-J O Falta de información u opiniones ·
) O Le gustan sus propias ideas demasiado
) O Pocas declaraciones personales
)
tí- ÑosesTente müy-i:óiTioCiocoñ-la-g-eñíe
O poca habilidad con las relaciones interpersonales
) O Poca percepción en cuanto a los demás
) O Muy listo y triunfador

)
)
_)

' )
CO~YftlúHT C1 ;,U, 1991, 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y ROBERT. W, EIOHHGU. DEIIECHOS RESERVADOS.-
1
 \1
'-:i,
ARROGANTE l)
1
EL MAPA ')

A los individuos que son arrogantes se les considera, por lo .:~~

. ;;.; ~':};'.{,~ ~~~:~~-~~~li~~~!/ ~~~~~~~e~~:. ~~~f~~;~ª:~:/~~Pnii~i~~dea~~~,.}iT~~~;7.q
1
devaluar a los demás y lo que aportan. Generalmente produce ', 1
en la gente un sentimiento de inferioridad, rechazo y enojo. \. -?
Es difícil cambiar la arrogancia por dos razones: 1) Es difícil , ¡
obtener información por parte de los demás sobre lo que '
' '¡
puede ser el problema específico, ya que la gente duda en -r
dársela a la gente arrogante. 2) Es difícil cambiar cuando · J
nunca se pone atención o se interpretan bien las reacciones r '¡
de los- demás. Sin embargo, la gente que se considera arro- · ··
gante, por lo general, obtiene su deseo expresado (aunque ' .. -·.¡
no lo hagan intencionadamente) a largo plazo, al final queda 1_
~-,
')

. -1.
aislada y sola.
' J
'i
_)
ALGUNAS -SOLUCIONES .1
' )
O 1. La arrogancia es una importante limitación para la -l
> adquisición de conocimientos sobre uno mismo. Vea el 1
• no. 55 "Conocimiento de sí mismo/a". Las investigaciones
~i

•o ..)
hechas sobre el tema indican que las personas que triunfan se ' 1

" ,· )
> conocen a sí mismas mejor que las que fracasan. Muchas que '-..-,
z
-; tienen grandes cualidades o mucho éxito obtienen menos
información por parte de los demás y piensan que son
q
1 )
perfectos hasta que su trayectoria profesional se encuentra ":!
en peligro. Si se le considera arrogante, su mejor opción para
·entenderlo es obtener una evaluación completa de 3_60°
donde los partiCipantes en las respuestas puedan permanecer
'. i
-·
anónimos. Seguramente no podrá obtener datos útiles direc-
tamente de la gente, ya que piensan que usted no escucha
y han tenido malas experiencias anteriormente al tratar de
influenciarle. La gente arrogante, por lo general, se valora
demasiado. Las evaluaciones por parte de los demás pueden ... 1
ser peor~~ Qe l9 gu~ det:>erían, ya q~e la gente cr~e que d~I:Je
hacerlas más negativas para poder atravesar la defensa desafi-
ante del individuo en cuestión. Si a usted le consideran un '1
individuo que devalúa a los demás, le devolverán el favor. -!'
'

O .2. Existen dos posibilidades: o tiene usted mucho talento y "'1'

es casi perfecto y a la gente simplemente le cuesta acostum-
brarse a que casi siempre tenga razón o usted no es perfecto
--1
-)
--1
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M.'lOMU."~'oo Y IIOHIIT W, EICHIHGER. DEIIE<H05 HHRVAOOL
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1
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) ARROGANTE
' ) pero actúa como si lo fuese. Si en verdad es usted muy
) inteligente, realmente brillante y triunfador y erudito. y tiene
) razón la mayoría del tiempo, deje de hacer sentirse a la g~nte
menospreciada y rechazada debido a sus grandes méritos. Si
) usted no es casi perfecto, no hay razón para actuar como si lo
) fuese. En cualquier caso, usted debe tratar de ser más abierto
") y accesible, y ayudar a la gente a que se encuentre cómoda
en su trato con usted. ·
)
) D 3. Sea consciente de sus expresiones no verbales·. La
gente arrogante parece arrogante y habla y actúa de esa
) forma. Antes de tratar de corregir este comportamiento, uno
) debe saber qué expresiones no verbales utiliza. Todo individuo
arrogante actúa de una forma que es predecible para todos,
)
aunque los demás no le conozcan. Alzan las cejas ..hacen
) muecas, cambian de postura o se apartan, dan golpecitos con

~.·
') los dedos o con el lápiz para mostrar su impaciencia, sonríen
falsamente, aprietan los labios o miran a otro lado. Pregunte
)
a un amigo en quien confíe qué es lo que usted hace y trate
') •..
de corregirlo. z
·~-j <
D 4. Respuestas, soluciones, conclusiones, declaraciones, o
') mandatos. Éste es el ingrediente principal de la gente e

) arrogante. Respuesta inmediata y reacciones bruscas. Puede •"<

que esto le esté causando problemas. Se precipita a las
j conclusiones, rechaza categóricamente lo que los demás
) dicen, utiliza palabras desafiantes en un tono de mando. La
' ) gente entonces le ve combatiente o cerrado y, lo que es peor,
¡-- cree que piensa que son estúpidos o están mal informados.
1
) Dé a la gente la oportunidad de hablar sin interrupción. Si se
.
,,) le considera intolerante o cerrado, la gente se "tropezará"
. =} con las palabras al apresurarse a expresar algo o a resumir su
argumento, ya que esperan que usred no escuche de todas
1 ) formas. Haga una pregunta, acepte el que no estén de
a_cweJ.dQ cQQ !!~.\~\J. reQita calmadamente el argumento que
ellos le presentan, déjeles qLiese-expfiquen
a·pesár-aeiodii
Haga una pausa de 15 segundos durante las transacciones
antes de decir algo y añada dos preguntas aclaratorias en .
cada una para indicar que está escuchando y quiere entender.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para escuchar"
y el no. 41 "Paciencia".

!'ir.\, ) COPYRIGHT O 1,6, 1991, 2000 MICHAEt M. LOMIAROO Y JIOUH W. I:ICHING{JI. OEIIECHOS USEIIVAOOS.
 ARROGANTE

O S. Identifique las reacciones de su audiencia. -¿S¡;¡ be usted

lo que la gente hace cuando se encuentra incómoda con su
arrogancia? ¿Retroceden o fruncen el ceño, se enrojecen o
"tropiezan" con las palabras, se callan o encogen o se
quedan a la puerta deseando que no les invite a entrar? Trate
de observaf más a los demás, especialmente durante los tres )
primeros minutos de una transacción importante. Trate de. J
hacer que los demás se sientan cómodos con usted antes de
}
empezar con el programa. Haga una pregunta que no esté '
relacionada con el tema. Ofrézcales una bebida. Cuénieles )
algo que haya hecho durante el fin de semana anterior que
encontrara interesante ..
,.¡:
).
o 6. La gente arrogante guarda sus distancias y no
-,
}
comparte mucha información con los demás. Es posible
que piense que no se debe mezclar la vida personal con la de )
los negocios o que es aconsejable guardar las distancias con )'
m-
>
los que se trabaja. Como es difícil para los demás, en primer
lugar, entender a los individuos arrogantes, su reputación se
)
-1
),
•> basará solamente en transacciones cortas e insatisfactorias.
o
Los tipos de revelaciones que le gustan a la gente son: las. . ,1
_.:~¡

o
>
razones por la que usted hace y decide lo que hace, su propia. -..·
2 evaluación, lo que sabe usted que está ocurriendo en la -"'
.¡
empresa y que ellos no saben (que puede revelar), lo que )¡
•
es bueno y embarazoso que le haya ocurrido a usted en el j
pasado, comentarios sobre lo que está ocurriendo a ·su alrede·
dar (sin ser muy negativo sobre los demás) y en lo que está
...)'
interesado dentro y fuera del trabajo. Estas son las áreas
sobre las que usted debe aprender a revelar más de lo que lo
hace ahora. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 44 "Abierto/a. a
los demás". )J'
_:_)j
O 7. Es posible que tenga a la gente clasificada en buenos
)1
y malos, incluyendo en esta última categoría a los ' 1
individuos con los que no está de acuerdo. Aprenda a
én.tenCíér-sinaceptar o juzgar Escuche,. tome notas, hagá.
preguntas y sea capaz de exponer el argumento que presen·
tan aunque usted no esté de acuerdo con él. Elija algo del
argumento con lo que esté de acuerdo. Presente el suyo con
relación al problema solamente (¿ Por qué cree que ésta es la
mejor forma de tratar el problema con el"que ambos estamos
de acuerdo?)
•..
tffi;ll
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COPYRIGHT C \996, IHI, 2000 MI(H,I,El M. lOMBAROO Y R08ERT W. EICHIIHiER. OnHHOS IUSUVADOS.
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·) ARROGA N-.T _E
)
O 8. Es posible que usted sea muy inteligente y que tenga
) una gran habilidad en su campo-de conocimientos.
) Puede que trabaje con gente que no tenga tantos
) conocimientos como usted o esté. tan bien informada. Es
. posible que usted se encuentre en un lugar donde pueda
) dictar lo que se debe hacer, pero no tiene porqué hacerlo de
) forma humillante o dolorosa. Usted tiene que cambiar a una
función de maestro o gurú; dfgales lo que piensa sobre un
)
tema y no dé simplemente las soluciones de un problema·.
) Dígales lo que usted cree que podría ser el problema, las·
) preguntas que se deben preguntar y responder, cómo trataría
de encontrar la solución y lo que piensa que podrían ser las
)
soluciones. Trate de enseñar a los demás los conocimientos y
J habilidades que usted tiene.
) O g·, ¿Verdaderamente quiere hacer que la mayoría de la
) gente con quien trata se sienta estúpida, inferior y poco ~­
) inteligente? Muchos no se sienten así, pero esto es lo que
usted trata de hacer. Las personas arrogantes puede que
t:ll'
) busquen que se les diga que son superiores, listas y que
...•
%
-::> tienen grandes conocimientos, pero están buscando esa <
información en el lugar equivocado. Si quiere que le reafirmen o
) o
su excelente trabajo, usted debe comportarse de forma. difer- •
) ente. Ayude a los demás a mejorar en su trabajo y produzca •<
) resultados tangibles. Si sus resultados no alcanzan la imagen
) que tiene de usted mismo, sus palabras y comportamiento
arrogante no le servirán de nada. No trate de sentirse bien
. ) dependiendo de los que no son su igual. Mire a tres personas
J con talento que usted considere que hacen un excelente
trabajo pero que no sean arrogantes. ¿Qué es lo que hacen
)
.) ~
o no hacen? Compárelo con su comportamiento .
O 10. El verdadero arreglo. Donde quiera que se aplique
(en "Algunas causas"), usted tendrá que trabajar en el no. 3
"Accesibilidad" y el no. 37 "Relaciones interpersona.l.es".
Hasta que no demuestre repetidas veces que usted acepta a
los demás, que está interesado en lo que tienen que decir o
j comparta con ellos lo que no tiene que compartir o atraiga a
') la gente para hablar con usted y escucharles, muy poco
') conseguirá. Tendrá que insistir, aguantar rechazos y qi.Jizás
algunos comentarios desdeñosos o de personas enojadas para
')
poder llegar a una situación aceptable. Ens¡¡ye mentalmente
'_)
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:. [ ) COPYRIGHT C 1996, 1998, lOIJO MICHAEl ftl. lOMIA.ROO Y ROURT W, EICIH"GER. DERECHOS REUAV,lOOS.
 ARROGANTE

para que la situación no le pille por sorpresa. Será raro el

grupo de personas que n.o responda a sus tentativas sin
molestarle a usted un poco, ya que dichas personas se han
sentido antes ofendidas por usted en el pasado.

LECTURAS SUGERIDAS
);
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York:
):
William Morrow and Company, lnc., 1991.
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at
)
Work- Making bad relationships good and good relationships )
better. New York: AMACOM, 1996. j,
DuBrin, Andrew J. Personal Magnetism- Oeve/oping the )
charismatic qualities to influence others. New York:
AMACOM, 1997. J.
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Dilenschneider, Robert L. A Briefing for Leaders:
Communication as the ultima te exercise of power. .New York:
HarperBusiness, 1992.
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1

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Books, 1996. ):
Peck, M. Scott, M. D. A World Waiting to be Born: Civility )
• Rediscovered. New York: Bantam Books, 1993 .
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COI'YRIGIH O \9;6. 1991. 2000 MICHA El M. l0M8Ail00 Y ROBERT W. EICHIHGB. DEHCHOS RESERVADOS.
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)
) PROBLEMA
D Dice una cosa y quiere· decir otra o hace otra <
) D En ocasiones cambia de idea y es impredecible
N
z
) D No cumple con sus compromisos <

) z
NO ES UN PROBLEMA o
u
D Siempre se ocupa del siguiente paso a seguir
<
·) D Guarda confidencias u
D Hace lo que predica o
) •
D Finaliza lo que empieza
) D Es estable y predecible
.) D Verifica los hechos al presentarse un problema·
•
')
ALGUNAS CAUSAS
<
D Evita el conflicto z
e
.) D Taimado •
) D Desorganizado e impredecible
D Olvidadizo •
) D El cliente no es importante
) D Poca habilidad política
D Poco control del tiempo
'.)
D Demasiado que hacer; no puede decir que no
) D Demasiado ansioso en cerrar el trato
) D · Excesivamente ambicioso

EL MAPA
La confianza que hará lo que se comprometió a hacer y lo
(lue se espera de usted es lo que mueve el mundo. Cualquier
..des-;;fa(iÓn- deeÍÍo- co-ndu.ce·a-lai'esion_y.rotüri3 ·ae-las·reiF ..
cienes, pérdida de clientes, proyectos sin terminar, repetición
j del trabajo, pérdida de tiempo y demasiado "ruido". No se
) puede revertir una vez que se ha traicionado la confianza.

)
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COPYliGHT O 19H, 1998, 2000 MICHAH M. lOMIA~OO Y ROBEH W, EICHINGER. DEUCHOS AEHII.VADOS.
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'11 _:'
-?1 ")
PERSON A D E. P O C A · C O N F 1 A N Z A
~r~
ALGUNAS SOLUCIONES . )
1
O 1. Simples compromisos. ¿Devuelve usted las llamadas- -~'<,)
. ' ' ''" telefónicasa tiempo?.¿Envía el material que promete? ¿Ha . --~.. -:á~~
· '--'·· ,e· • pasado la información que prometió obterie'f? ¿Ha finalizadó · '· ""t}l;'--r
el proyecto que prometió a alguien? El no hacer estas cosas ',. ·;)
puede dañar sus relaciones con los demás. Si tiende a olvidarse J
de las cosas, anótelas y si no tiene tiempo, asigne un periodo )
de tiempo en el día para dedicarse a sus compromisos. Si .
no va a poder realizar el proyecto en la fecha establecida, )

informe al ir)teresado y déle una segunda fecha. Haga todo lo )

" posible para finalizarlo entonces.
)
••
o o 2. El comprometerse excesivamente. Esto puede causar )
% muchos problemas. El comprometerse excesivamente, por lo
> 1
general, se hace por querer .complacer a todo el mundo o al ·f
o
no querer confrontar el conflicto si se dice que no. Uno ·no ~)
puede hacerlo todo. Comprométase a cumplir lo que en

~i•
)
realidad pueda hacer. Comprométase a entregarlo en una
fecha determinada. Anótela. Aprenda a decir "no" de forma
)
o agradable. Aprenda a delegar el proyecto a otra persona que )
n tenga más tiempo que usted: "No puedo, pero estoy seguro
> ~J
de que Susana podría ayudarle con eso". Aprenda a decir que
n
o "sí" pero qUe le llevará más tiempo de lo que usted quiere
~)
%

'
esperar y dé les la opción de retirar el pedido. Aprenda a decir ')
> que "sí" pe.ro que se tendrá que retrasar algo más de lo que ')
z le hayán asignado para hacer el último proyecto. ¿Quiere más
N

> ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento de prioridades". )

)
o 3. ¿Está tratando demasiado de hacer la venta? ¿Le ha
obligado su _entusiasmo a comprometerse demasiado para !
poder conseguir la venta o para que se entendiera su punto ,!
de vista? Los clientes que obtenga mediante promesas poco
--;
realistas son los que perderá pará siempre cuando descubran
que no puede cumplirlas. ·

-0- 4. ¿Está-tratando demasiado de impresionar? Es normal

que la gente prometa mucho para impresionar a los demás.
-También es normal para los que lo hacen continuamente '
j
perder, a la larga, ya que los demás aprenderán lo poco que
l
se puede esperar de ellos. · · . j

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_) PERSONA DE'POCA CONFIANZA
)
O 5. ¿Trata de evitar el conflicto? ¿Dice usted lo que tiene
) que decir para finalizar 'la reunión o la transacción pero no
•J tiene intenciones de cumpür lo prometido? ¿Dice usted las
) cosas para no causar conflicto? ¿Dice lo que tiene que decir
para evitar desacuerdos o .argumentos? Esta clase de compor-
) tamiento le traerá resultados negativos cuando la gente sepa
) que usted dijo algo diferente a otra persona o en otro lugar,
o cuando noten que verdaderamente usted no hizo lo <
)
que prometió. "z
) <
O 6. ¿Intencionadamente dice lo que sea necesario para
) beneficiarse? ¿Sabe por adelantado que lo que usted dice
o
J no es realmente verdad o que no lo cree? ¿Dice lo que no
'_) debe para beneficiarse o mejorar una relación u obtener <
algunos recursos? ¿Pone su propio programa por .delante del V

•J equipo u organización' Esta clase de comportamiento-final-

o
•
\
J mente le perjudicará y le causará problemas en su profesión.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 29 "Integridad y confianza" y
el no. 22 "Ética y valores".
•
Q
O 7. ¿Tiene días buenos y malos? Muchos no son constantes
<
en su forma de actua'r. Algunos hacen lo que deben algunas z
veces y otras no. Otros lo hacen si es para un superior, pero o
) no lo hacen si es para un subordinado en la organización. "
Algunos hacen lo que deben solamente con la gente que les •'
) •
agrada. Aunque esta forma de proceder es natural en los
') humanos, es también una estrategia equivocada. En general,
_) si usted lo puede hacer una vez, hacerlo con -una persona y
hacerlo en un día, tambi.én lo podrá hacer mucho más
)
frecuentemente. ¿Quiere más ayuda?, vea él no. 43
"Perseverancia".
~1
O 8. ¿Deja las cosas sin hacer? ¿Le gusta actuar? ¿Es impa-
ciente? ¿Atiende a demasiadas cosas a la vez? ¿Su interés
mengua si le lleva mucho tiempo hacer algo? Todo esto
resulta en compromisos sin cumplir. Trate de tener· más-disci-
plina para acabar lo que haya empezado. No continúe con
) otra cosa hasta que no haya finalizado la anterior. Delegue el
. )
final del trabajo a alguien en quien confíe. Compruebe que se
i' ha hecho. Si no lo va a acabar; informe a los interesados de
·,.) las razones por las que no puede finalizar el proyecto.
1 '
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 ·~ ~)
PERSONA DE POCA CONFIANZA
'
. ~· .)
'>
O 9. ¿le falta siempre tiempo? ¿Tiene la intención de hacer )
las cosas pero nunca tiene tiempo7 ¿Siempre calcula mal·y los
proyectos le llevan siempre más tiempo 7 Existe una ciencia \
·\
bien establecida y un conjunto de las mejores prácticas en la )
distribución del tiempo. Hay un número de libros que usted '
puede compra'r en cualquier librería especializada en negocios
y buenos cursos a los que puede asistir sobre el tema. El delegar
;~
también le ayudará a utilizar su tiempo más eficazmente.· ,l
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 62 "Distribución del tiempo". )
• o 10 ..Quizás usted no es una persona de confianza. Usted )
M
se. protege, sabotea a otros, siempre se aprovecha, traiciona a
•• los demás y no tiene intención de cumplir lo prometido. Se )
o '¡
z justifica diciendo que las cosas son difíciles, que simplemente -j
>
está haciendo su trabajo y tiene que obtener res~ltados.
o Después de todo, el fin justifica los medios. Utiliza a otros
•
para realizar su programa. Primero, tiene que analizar si esta
~o forma de ver el· mundo está bien o si es la forma que usted
desea que sea. Segundo, usted tiene que averiguar si su )
•o carrera en esta organización se puede salvar. ¿Ha hecho
n demasiado daño 7 Lo mejor que puede hacer es admitir que .)
./'
>
ha traicionado con frecuencia la confianza de los demás y no
n
o ha cumplido con sus compromisos. Hable con su jefe o '
z mentor y vea si se puede usted salvar. Si es así, reúnase con
,
·todos los que crea que haya alienado y vea cómo responden.
>
z Dígales que va a hacer las cosas de forma diferente.
N
> Pregúnteles .qué es. lo que debería dejar de hacer y si la
situación se puede reparar.

y tGHT C l!H. \991. 2000 MlCHAEl M. LOMBARDO Y ROBERT W. UCH\NGEIL DERECHOS UH/IV¡t,005. .. )
 .)
·) PERSO N A D E P O C A · .CO N F 1 A N Z A
·)
LECTURAS SUGERIDAS
_) Chambers, Harry E. No fear management: rebuilding trust,
-;) performance, and commitment in the new American
•·) workpÚJCe. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 1998.

) DosiCk, Rabbi Wayne. The Business Bible- Ten new

commandments for creating an ethical workplace. New York:
) William Morrow and Company, lnc., 1993.
) <
O'Toole, James. Leading Change. Boston: Harvard .Business "z
) School Press, 1996. <
) Shaw, Robert Bruce. Trust in the Balance- Building successful
e
z
J organizations on results, integrity and concern. San Francisco: o
u
·) Jossey-Bass, lnc., 1997.
<
u
) Sonnenberg, Frank K. Managing with a Conscience - How o
to improve performance through integrity, trust and •
)
commitmerit. New York: McGraw-Hill, lnc., 1994 .
.. ) Zand, Dale E. The Leadership Triad~ Kriow/edge, Trust and
) Power. New York: Oxford University Press, 1997. o
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 PERSONA DE POCA CONFIANZA

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)
)

)
)
) PROBLEMA
O No está dispuesto/a a adquirir nuevas habilidades, enfoques
) •
ri tácticas personales, interpersonales, administrativas y de
<
) liderazgo · N

·) O Es poco dado/a a los cambios, aun cuando enfrenta nuevos y o

z
diferentes desaflos •
)
O Se interesa por muy pocas cosas y su criterio es restringido ••
) O Aplica escasas· técnicas de aprendizaje <

) O No busca las opiniones de los demás o

O Carece de curiosidad
), O No se analiza a sí mismo/a
)
NO ES UN PROBLEMA o -
)
<
O Siempre desea aprender y está interesado en lo nuevo y en o
~ lo mejor u
) O Se interesa en muchos temas y tiene grandes perspectivas <

O Busca las opiniones de los demás y las escucha

•<
,) u
O Aprende del criticismo y siempre trata de mejorarse
'_) <
O Observa cuidadosamente las reacciones de los demás y hace u
) los cambios necesarios o
O Sabe identificar bien los deseos de la gente
•
~)
O Reconoce las correcciones sutiles que le ofrecen los demás
) O Acepta los diferentes retos y hace los cambios nécesarios
.)
ALGUNAS CAUSAS
O Espera con la esperanza de conseguirlo sin cambiar
l
•' O Se arriesga poco
O Puede bloquear el cambio para los demás
o · Limitado en posib¡'¡IC!ades e interéses- · ·
O No está abierto a las nuevas ideas
j
' O Perfeccionista
) O Prefiere la prueba y la yerdad
O Poco interés en mejorarse a sí mismo y aprender
)
O Demasiado ocupado para aprender algo nuevo
_) O Demasiado cómodo
)

,J
CO,YRIGHT O 19H, 19H, 2000 MICHA EL M. lOMIARDO Y ROIIRT W, OCHINGER. OH ECHOS HHRVAOOS.
)
 POCA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

EL 'MAPA
La gente dice que usted ~stá aprisionado .en el pasado. Por
alguna· razón,.usted se resiste a aprender miev·as formas de
comportamiento tanto a .nivel personal como eri su cargo di,.
jefe. Es el último en aceptar la nueva iniciativa. Le gusta que le
prueben todo para decidirse. Los resultados de las encuestas
}
hechas en una firma de relocalización han demostrado que los )'
que tienen más probabilidades de ser despedidos durante una ")·
o reducción de personal tienen buenos conocimientos técnicos e
'¡'
o
>
individuales, pero poca habilidad de aprendizaje para aprender
o
lo nuevo o diferente. Uno no puede sobrevivir hoy en día sin )
> adquirir nuevos conocimientos y sin renovarse. Ya no existe )
•> lugar para los que están "estancados" en el pasado.
o ~)

ALGUNAS SOLUCIONES J
O 1. ¿Cómo selecciona lo que va a hacer? Los que son
competentes en este trabajo desde fuera hacia dentro (el
cliente, la audiencia, la persona, la situación), no de dentro J
hacia afuera (¿Qué quiero hacer en esta situación 7 ¿Qué me ).
o
" haría ·feliz y sentirme bien7). Practique no pensar de dentro ~)
> hacia afuera cuando está con otras personas. ¿Cuáles son las
• )
• características de demanda de esta situación? ¿Cómo aprende
"z mejor esta persona o audiencia? ¿Qué enfoque, estilo, habili- )
o
dad. o conocimiento que yo pudiera aportar funcionaría )
"> mejor? ¿Cuál es la mejor forma para conseguir mis objetivos?
_)
¿Cómo puedo cambiar mi forma de proceder y mis tácticas
para ser el más eficiente? El mago que sólo sabe un truco, ._Y
sólo puedé actuar una vez en cada sesión y si el truco no )
gusta a la audiencia, ésta no aplaudirá. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 15 "Interés por el cliente".
'
O 2. Probablemente esté atrapado en su zona de bienes-
tar, donde se encuentra más cómodo. Depende de
soluciones históricas, ya probadas y verdaderas. Utiliza lo que
sabé y ha visto o hecho antes. Cuandó tenga que confrontar
un nuevo tema: reto o problema, primero averigüe lo que lo
está causando. No vaya a la solución o conclusión primero.
Siga preguntándose el porqué, vea ·cuántas razones puede )
observar y en cuántas clasificaciones las puede ordenar. Esto
)
aumenta la probabilidad de llegar· a una solución mejor, ya
que usted puede ver más conexione.s. Busque los modelos en )
)
~~
.~ )
·~
COpYRIGHT O UH. JgU. 1000 MICHAH M. lOMBA ROO Y -OURT W. EICHIHGER. OERECHOS HSBVAOOS. )
 )
) PO.CA CAPACI.DAD DE APRENDIZAJE
·)
(a información y no la coleccione simplemente. ¿Quiere más
) ayuda?, vea el no. 51 "Resolución de problemas".
) O 3. Debe observar constantemente las reacciones que
) tienen los demás hacia usted para poder adaptarse bien
) a ellos. Debe también observar las reacCiones hacia lo que
usted dice y hace (mientras que lo está haciendo), para
) adaptar su proceder. ¿Están aburridos?, cambie el ritmo.
\
.1 ¿Están confundidos?, expliquelo de diferente forma. ¿Están •
enojados?, haga una pausa y pregúnteles cuál es el problema. <
) "
¿Están demasiado callados?, haga una pausa y hágales partici- o
) par en lo que está haciendo. ¿Están intranquilos, dibujando ••
) en el bloc de notas o mirando por la ventana 7, es posible •
que no estén interesados en lo que está diciendo. Vaya al final <
c!e su presentación o tarea, finalicela y salga. Observe con •
-_¡ frecuencia el comportamiento de su audiencia y seleccione
) una táctica diferente si es necesario. ¿Quiere más ayuda?, vea
)
el no. 33 "Capacidad para escuchar'' y el no. 45 "Aprendizaje
personal".
) <
O 4. A pesar de todo, la gente le considera poco abierto al o
-,;¡ aprendizaje. Hasta que no demuestre repetidas veces que.
) usted está abierto a los demás e interesado en lo ·que tienen
"<
•<
) que decir o comparta con ellos lo que no tiene que compartir u
o atraiga a la gente para hablar con usted y escucharles. muy
·j poco conseguirá. Tendrá que insistir. aguantar rechazos y·
<
u
o
j quizás algunos comentarios desdeñosos o de personas •
.) enojadas para encontrar el equilibrio de la situación·: Ensaye
mentalmente para que _la situación no le pille por sorpresa.
) Será raro el grupo de personas que no responda a sus tenta-
_) tivas sin molestarle a usted un poco, ya que le han visto
rechazar lo sugerido. ¿Quiere más ayuda?. vea el no. 3
"Accesibilidad" y el no. 31 "Relacio'nes interpersonales".
)
O 5. Experimente con la gente algunas técnicas nuevas.
Muchos de ·los·que son excelentes en el· aprendizaje· personal -
tiene_n varias.técnicas interesantes que utilizan: dan razones
) 'por todo lo que dicen y reservan cualquier solución o
conclusión para el final. Hacen más preguntas que declara-
)
ciones. hablan brevemente, resumen con frecuencia y cuando
) no están de acuerdo lo ponen en términos condicionales: "No
) creo, ¿pero que piensa usted?" La razón de esto es obtener

.J
COPYRIGHT O ¡g!&. \991, lODO MICHA El M. LOMIAilDO Y llOBEIIT W. EICH\NGEII.. OUHitOS REHIIVAOOS.
i )
 P. O e A e A P A e 1D A D D E A P R E N D 1Z A J E

cuanta más información como sea posi.ble sobre las reacciones

de los demás. Están adquidendo conocimientos para poder
cambiar el comportamiento cuando lo necesiten.

O 6. Amplie su repertorio: Haga lo que no es característico

'1
de su personalidad. Vaya a sus límites y más allá de ellos. Al
ampliar el número de los tipos de comportamiento a los que :1
, se puede acceder se podrá ser más eficiente en muchas más 3
o
o
situaciones. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 54 "Mejora
personal". ·
i
> ..i,
n O 7. Sea. uno de los primeros en adoptar algo. Encuentre -i.,
>
•> algo nuevo, alguna técnica, programa de informática, · '..)
n herramienta, sistema, proceso o habilidad relacionado con
su actividad. Hágase un experto en ello, en privado. Lea los ~)
o
> manuales y obtenga su certificación. Visite algún lugar donde -·¡
o ·:
ya lo hayan puesto en práctica y después sorprenda a todos al i
ser el primero en presentar el cambio en su mundo. Convenza
a los demás de su utilidad y enséñeles a integrarlo en su j
0· trabajo. ·¡
"
> O 8. Elija tres trabajos que nunca haya hecho y hágalos.
·¡
..
• =''
• Si no sabe mucho sobre los clientes, trabaje en una tienda o -¡
"" encárguese de las quejas de los clientes. Si no sabe lo que
~;

o
-)
hace el departamento de ingeniería, averígüelo. Intercambie
"·
>
su trabajo con alguien. Reúnase con sus colegas de otras ~1
zonas y comparta con. ellos lo que· usted hace y, aún más
" importante, cómo lo hace.
\J
ji
O 9. Ofrézcase coma· voluntario en los equipos de trabajo
especiales. Estos equipos y los proyectos son una gran -1
oportunidad para aprender cosas nuevas sin arriesgarse .1
demasiado. Los equipos de trabajo especiales son muy· impor-
tantes para la evolución y triunfo del ejecutivo. Los proyectos
que se realizan a través de los mismos requieren el apren-
-1
..dizaje. de.otras. funciones, negocios o costumbrJOs q¡lt.ura[?~,
i
hasta el..punto que en un periodo de tiempo corto uno puede
apreciar la forma de pensar de los demás y la importancia que i1
tiene su campo o postura adoptada. Al hacer esto, usted se -¡
olvida de su propia experiencia y comienza a ver conexiones ~]
en un mundo más amplio: cómo funciona el comerCio inter- )
nacional o, desde un punto de vista más familiar, cómo i
encajan las partes que forman su organización. ·'\
j~
J.
m
COHIIGkT O 1g'J6, IHI, 2000 MICHAH M. LOM!AROO Y ROUJIT W. ~ICHINGER. OEHCHOS /U SERVADOS.
.·:j
·:·. J
 ']
' ) P·O CA CAP A C 1 DAD OE A P RE N.O 1 Z A J E

' ) O 10. ¿Es usted igual en su vida personal? ¿Come siempre

'¡ en los mismos restaurantes? ¿Siempre pasa sus vacaciones
en los mismos lugares? ¿Siempre celebra las fiestas de la
·J misma forma? ¿Siemp.re compra· la misma marca o tipo de
) auto-móvil? ¿Utiliza el mismo agente ·de seguros que su padre
) utilizó 7 Descubra nuevos horizontes. Vaya a un viaje de aven-
tUra con su familia. Viaje a lugares donde no lo haya hecho
)
antes. Nunca vaya de vacaciones al mismo lugar. Coma en •
) restaurantes de diferentes tipos de comida. Vaya a eventos y <
) reuniones de-grupos que nunca haya conocido. Vaya a festi- N

vales de otras culturas y aprenda sobre ellas. Vaya a eventos o

) z
deportivos a los que nunca haya asistido. Cada semana, usted •
) y su familia .deben ir a alguna aventura educativa personal. ••
Vea cuántas perspectivas diferentes puede usted añadir a <
)
sus. conocimientos. o
)
)
LECTURAS SUGERIDAS
.) Bernstein, Albert J. and Sydney Craft Rozen. Sacred Bu!/: the o .
) inner obstacles that hold you back at work and how to <·
e·
'\ overco(fle them. New York:_ Wiley, 1994.
'7 u
Brothers, Joyce. Positive Plus: the practica/ plan for /iking <
' ) •
yourself better. New York: G.P. Putnam's Sons, 1994. <
J u

) Butler, Gillian Pd.D and T<iny Hope, M.O. Managing your <.
u

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Mind. New York: Oxford University Press, 1995.
Carlson, Richard. Don't sweat the sma/1 stuff- and it's.a/1
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.) sma/1 stuff: simple ways to keep the little things from taking
) over your life. New York: Hyperion, 1997. ·
'J Conger, Jay A. Learning to Lead San Francisco: Jossey-Bass,
·--; lnc., 1992.
Cooper, Robert K. and Ayman Sawaf. Executive EQ: emotional
inte!ligence in /eadership and organizations. New York:
Gfbsset!Putñárii, ·1997.
Danzig, Robert J. The Leader Within You. Hollywood, FL:
) Lifetime Books, lnc. 1998. ·
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continuación
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M

_.,.,
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~~
~·
COPYRIGHT C I!'Ji, \998. 2000 MICHAH M, lOMI.U.DO Y ROIERT W, EICHINGEil. DERECHOS REHRVAOOS.
 J
·)
)

. )
. )
") PROBLEMA
O No controla adecuadamente la presión ni las tensiones
) O Cuando las cosas no resultan según lo previsto, adopta
) actitudes subjetivas, impredecibles y se deja llevar por las ·
emociones o
) <
O Puede ser sarcástico/a u hostil y apartarse de los demás a o
) medida que la tensión aumenta
·_) O Puede tomar decisiones apresuradas o.equivocadas cuando se •
•
) halla bajo presión •
O
1
Su rendimiento disminuye cuando la situación se vuelve dificil
•
)
'.) NO ES UN PROBLEMA
'.) O No pierde la compostura en situaciones difíciles •o
O Toma los conflictos con calma ·
'--7 O Puede tomar criticismo y sarcasmo sin perder control . ,.<
) O
O
Es estable ·durante circunstancias estresantes
Se concentra en el tema ¡¡ tratar y no se altera cuando no .
-
<
•
)
ocurre lo predecible
_j O Se esfuerza más cuando la tarea es ardua
) O Espera las sorpresas y ayuda a los demás a mantenerse en
calma en situaciones problerT]áticas
'_)
'<J ALGUNAS CAUSAS
' ) O Defensivo
O Se agobia fácilmente
')
O En circunstancias malas usted no puede salir de ellas
O Falta de confianza en sí mismo
O Demasiado en su vida
O Excesivamente seiisiole
O Perfeccionista
) O Está ocurriendo demasiadas cosas
O Le gusta mucho controlar
O Poco control de sus impulsos
' )
)

:...1 _)""

COPH.IGIH O l , i , 1!98, 2000 MICHAH M. LOMIARDO Y ~OBEKi W. EICHIMGER. DEAECHOS IHSERVADOS.

1!1· )
 FALTA DE SERENIDAD

EL M A p·A
. La vida es difícil. Existen muchas cosas que no salen bien y
· • ·::.:causan desconcierto. Hay mucho a lo que se tiene que.p.réstar :·
atención. Hay gente mala y situaciones imposibles. Hay· · ·
eventos tristes y catastróficos. Existe el conflicto y la tensión.
Hay concursos y pruebas para aprobar y pasar. Algunas veces
se pierde y duele. Todo es normal, desafortunadamente. Por
otra parte, el perder la serenidad y enojarse no conduce al
éxito profesional. Ser capaz de actuar normalmente bajo el
estrés y la presión es uno de los requisitos más importantes en
cuanio a la misión a realizar para la mayoría de los puestos de
dirección. El controlar los impulsos y postergar la gratificación
son habilidades que se pueden mejorar.

o ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Lo primero sobre emociones. Las emociones· son

~·· "electricidad y química". Están diseñadas para ayudarnos en

situaciones de emergencia y amenazantes. Las emociones
• provocan cambios corporales predecibles. El corazón late más
•" rápidamente y con mayor presión. La sangre fluye más rápida-
"z mente y la glucosa entra en el flujo sanguíneo para aumentar
o la energía y la fuerza. Los ojos se dilatan para captar más luz y
> la respiración se acelera para obtener más oxígeno. ¿Por qué
o
sucede esto? Para luchar o huir de los peligrosos monstruos,
por supuesto. Las emociones están diseñadas para ayudarnos
a responder a la llamada respuesta de lucha o huida, lo cual
hace funcionar. nuestro cuerpo más rápidamente y con más
. fuerza provisionalmente. ¿Cuáles son las consecuencias?
Para aumentar la energía en los músculos, las emociones
disminuyen los recursos del estómago y en el cerebro, por eso
sentimos malestar o dolor de estómago o decimos tonterías
cuando estamos agobiados; es pósible que en tal situación de ,1
estrés podamos elevar un objeto pesado de encima de una
persona atrapada, pero no podamos pensas ~_n la (;9_5ª m_á_s
i
apropiada para decir en una reunión tensa. lJna vez que las ."1
respuestas emocionales se desencadenen, estas tienen que i
seguir su curso. Si ninguna amenaza sigue al primer disparo, ;!
éste durará de 45 a 60 segundos en la mayoría de la gente .. ¡:
.- 1
Ésta es la razón por la que la sabiduría tradicional le enseñó Ji
que se debe contar hasta 1O. El problema es que la gente crea .. 1

)\
peligrosos monstruos imaginarios y se siente amenazada. En -'

COPVRIGHl O 1,6, ¡gH, 2000 MICHA EL M. lOM!Aitoo Y ROBEIIT W. EICHlHGt~. O HECHOS REHIIV.-,OOS.
 )
' ) FALTA DE SERENID·AD
)
los tiempos modernos, los pensamientos pueden desenca,
denar este tipo de respuestas emocionales. Situaciones que
) en verdad no son físicamente peligrosas, como ser criticado,
) pueden provocar estas respuestas. Pero .lo que aún es peor, la
gente hoy ha añadido una reacción más .(aparte de la lucha y
. ) la huida) la congelación. Las emociones-le pueden· paralizar y
! dejarle sin· habla, sin querer Juchar (discutir, responder).o huir,
lo que le llevará a concluir ·calmadamente la transacción y salir.
)

:J O 2. Disminución de las reacciones. Anote en una tarjeta o

en una nota Post-it"' las últimas 25 veces que perdió su
':) Q
serenidad. Muchos de Jos que tienen problemas perdiendo <
' ) la calma Jo hacen debido a tres, cuatro o cinco razones, Q

z
·j como las críticas, pérdida de control, un tipo de persona en w

' )
particular, un enemigo, el ser sorprendidos, el. cónyuge, Jos •
niños, el dinero, la autoridad. Trate de agrupar el 90% de las •
•
'.) situaciones en tres, cuatro o cinco categorías. Una vez que
tenga Jos grupos, pregúntese a usted mismo por qué son un
problema. ¿Se trata del ego? ¿Perder credibilidad? ¿Ser.
':) •e·
descubierto? ¿El que le causa más trabajo? En cada grupo,
''-7 ¿qué reacción sería la más madura? Piense en lo que podría
'. ) ser una reacción mejor y practíquela. Trate de disminuir al mes
el 10% las veces que pierde la serenidad.
·.)
·: ) O 3. Control de las reacciones emocionales. Las personas
dicen y hacen cosas inapropiadas cuando pierden la
.) serenidad. El problema es que dicen y h~cen lo primero que
' __) se les ocurre. Los resultados de las investigaciones han
demostrado que, en geoeral, la mejor opción está entre la
)
segunda y·Ja tercera que se piensa. Trate de retener Jo primero
) que piense lo suficiente como para pensar en otra opción.
Cuando pueda hacer esto, espere hasta pensar en una tercera
antes de elegir. En esos momentos, 'el 50% de sus problemas
con la serenidad habrán désaparecido ..

O .4. Cuente hasta 1O. Nuestro razonamiento y juicio no es·

el mejor durante nuestras reacciones emocionales. Cree y
) practique tácticas para retrasarlas, como buscar un lápiz en el
portafolios, prepararse una taza de café, hacer una pregunta y
)
escuchar, ir al tablero de hojas sueltas y escribir algo, tomar
)
notas, pensar en algo que le ·agrade, verse en un lugar que
) encuentre tranquilo D ir al baño. Uno necesita un minuto para
' j
1\ j
¡1 ) COPYI\IGHT O UH, lUI, 2000 MI(HAEL M. LOMU.ROO Y ROUII.T W. fi(HINGEII.. OEUCHOS UHII.VADOS.
 )
FALTA DE SERENIDAD i
-;

recuperar la calma despüés de reaccionar emocionalmente.

No haga ni diga nada hasta que pase el minuto. ¿Quiete más
ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad".

O 5. Retraso de satisfacción. ¿Es usted impaciente? ¿Se enoja

cuando el avión o la comida llega tarde, cuando el automóvil
no está preparado o cuando su esposo/a se retrasa 7 Para la
mayoría de nosotros, la vida es un retraso continuo. Parece
como si siempre estuviéramos esperando a alguien para que J
haga algo más para poder nosotros hacer lo que tenemos que )
. hacer. La gente con problemas ·de serenidad no puede aceptar 'j
con frecuencia el retraso de lo que quiere o de lo que cree
>" ·j
tener derecho. Cuando hay retraso se comporta de forma -'
•,
beligerante, exigente y emocional. Levanta la voz y critica al )
>
culpable (ya sea persona o grupo) de su reacción. Anote los
o
últimos 25 retrasos que le hicieron reaccionar y póngalos en
)
" j
tres, cuatro o cinco categorías. Cree y practique una reacciÓn

m más madura. Relájese y haga algo de lo que disfrute. Adopte -.¡

~
una actitud filosófica, ya que hay poco o nada que pueda
• hacer al respecto. Mientras que espera, pien_se en algo bueno.
•" ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 41 "Paciencia".
"z ·cj
o o 6. Ponerse a la defensiva. Muchas veces cuando se pierde -·1
> la serenidad se hace debido a las críticas que recibimos, bien
e
haya sido o no deliberadamente. Existen muchas personas
"perfectas" en este mundo que no pueden soportar que le
j
digan algo negativo sobre ellas o algo que han hecho o ··J
~.,
dejado de hacer.. Es posible que· ust.ed sea una de ellas. El ·
resto de nosotros .ienemos faltas que la mayoría de los que
nos rodean conocen y de vez en cuando nos ·las dicen. Incluso •j

sabemos que de vez en cuando también recibimos criticas .1

injustamente. El aceptar esto de forma constructiva· es una .-j
habilidad que se pue·de aprender. ¿Quiere más ayuda?, vea el
no. 108 "Actitud defensiva".

O 7. ¿Control? ¿Es usted un poco perfeccionista? ¿Tiene que

tenerlo todo de una forma determinada? ¿Crea los planes y
espera que se cumplan? ¿Aprecia mucho su tiempo? Otra
razón por la que se pierde la serenidad es cuando las cosas no
se cumplen como uno las ha planificado. Admita errores en
sus planes. Espere lo inesperado. Alargue el tiempo límite.
Planifique .el tener retrasos. Haga una lista de lo peor que

~~
~
CO,YRIGHT O 1"'· 19!1, 1000 MICHA EL M. lOMBARDO Y ROIUT W. EICHINGn. OfR!CHO~ RESUVAOOS.
 u FALTA DE SERENIDAD
•)
) pueda ocurrir. La mayoría de las veces se sorprenderá de los
_) buenos resultados y ,el. resto de las veces no se enojará.
•') O B. ¿Culpa y se venga? ¿Siente !a necesidad de castigar a la
) gente y a los grupos que le hacen perder la calma? ¿Se siente
hostil, enojado, sarcástico o vengativo? Aunque todo esto le
) pueda satisfacer temporalmente, le puede traer también
) consecuencias negativas en el futuro. Cuando alguien le
) "ataque", repita lo que le hayan dicho como un ataque al
problema. Dé .la vuelta al argumento: pregunte lo que harían
) ellos si estuvieran 'en su lugar. Cuando la otra persona adopte o
) una actitud rígida, no la rechace. Pregunte el porqué, cuáles <
o
son los principios de tal postura, cómo sabemos que es justo,
J cuál es la teoría del caso. Imagine lo que pudiera pasar si se w
') , aceptara lo que ellos proponen. Deje que la otra persona airee •w
) su frustación; y se desahogue, pero no reaccione. Cuando •
responda a un "ataque", limítese a los hechos y en el impacto
en usted. Está bieri ·llegar a conclusiones sobre el efecto que
j va a tener en usted ("me sentl atacado por sorpresa"), pero
·) evite decirles los motivos que ellos tienen ("me atacaron por

'-:0
sorpresa ustedes", lo que quiere decir que ellos lo hicieron,
que probablemente trataron de hacerlo y que sabe el signifi-
.
<

"<
') cado de su comportamiento). Por lo tanto, especifique el •
') significado en usted y pregunte a los demás lo que signifi-
•') caron sus acciones.

.) O 9. ¿Se impacienta y llega rápidamente a conclusiones?

¿Toma acciones rápidas? ¿No le gustan la ambigüedad y la
' .)
incertidumbre y actúa para eliminarlas? ¿Busca las soluciones
) primero y después trata de entenderlo? Tómese el tiempo
) para definir el problema realmente. Deje a la gente acabar.
Trate de no interrumpir. No acabe las frases de los demás.
')
Haga preguntas aclaratorias. Expre3e otra vez el problema con
sus propias palabras hasta que los demás lo entiendan.
Pregúnteles lo que piensan. Exponga posibles soluciones para
i:léb-aiii. Después deéida.
O -10. ¿Ha inv_ertido demasiado en el trabajo? Encuentre una
)
forma de desahogar sus emociones. Encuentre un pasatiempo
) de actividad física. Empiece una rutina de ejercicio físico. Haga
") footing, pasee, corte leña, etc. Algunas veces, la gente que
tiene un temperamento fuerte lo encierra demasiadas veces
'j

'j
'_j
C~H.YRIGHT O lB¡, I'JU, 2000 t.II(HAH M. tOMUROO Y ROHH W, tLCHlNGUI. OEUCHOS US!IVADOS.
iH )
 - --~~--------.,

F A L.T A O E S E R E N 1D A O

dentro de sí, lo que hace que aumente la presión y que "la

tetera" explote. El cuerpo acumula energía y ésta tiene. que ir
a alguna parte. Trate de deshacerse de sus frustracio-nes del
trabajo fuera de él.

LECTURAS SUGERIDAS
DuBrin, Andrew J. Your Own Worst Enemy New York:
AMACOM, 1992. r1
. ,i
Elliot, Robert S, M.O. From Stress to Strength. New York: ):
Doubleday, 1994. .,,:
_,
"> Lee, John H. with Bill Stott. Facing the fire: experiencing and )
expressing anger appropriately New York: Bantam.Books,
)
1993.
o )
" Loehr, James E. Stress for Success. New York: Times Business,
1997. ).
)
Potter-Efron, Ronald T. Working anger: preventing and
•
•.
"
"%
reso/ving conflict on the job. Oakland, CA: New Harbinger
Publications, 1998 . _J
\
)·

Tavris, Caro!. Anger: the misunderstood emotion. New York: ~)-

o
> Simon & Schuster, 1989.
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)
)"
)
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)
).

)
)
JI
CO,YRIGHT O 1996, 1tU, 2000 MICHAH M, lOMBA-WDO Y lOURT W. E~CHINGll\. DERECHOS RU,ERVAOOS.
:J
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 )
)
)

)
)
) PROBLEIIJIA
·O No acepta criticas
)
O Niega sus errores y fallos
) O Justifica sus fracasos·
) O Se enfada con quienes le· comunican noticias desalentadoras <
>
O Culpa a los demás de sus propios problemas
) O No escucha ni presta atención a opiniones negativas •z
1
_, O No comparte puntos de vista con los demás sobre sus w
•u
) limitaciones personales Q

O No aprovecha las instancias formales de evaluación ni los

~·
) seminarios de trabajo
)
NO ES UN PROBLEMA ,.
Q
_)
O Acepta el criticismo como una oportunidad para aprender ...
O Escucha atentamente a las opiniones negativas ..
u
) O Aprende de la información que le ofrecen <
) O Admite sus faltas y fallos
O Acepta responsabilidad en situaciones difíciles
) O Aprende de seminarios sobre la mejora personal y planea
) O Agradece a la gente por sus opiniones
'_)
ALGUNAS CAUSAS
J O Culpa a los demás
O No puede interpretar a los demás
O Estilo combativo
O Niega las faltas ·
O No busca información u opiniones
O No comparte demasiado
o Ño-es accésTbíe ... -
O Perfeccionista
j O Rígido
) O Se cierra ante las criticas
)
)

)
J
COPYRIGHT O 1995, 1!91, 2000 MICHJr,fl M. tOMIAROO Y ROif!I.T W. !ICHUI'GER. DfUCHOS USUVADOS.
~~
 ACTITUD DEFENSIVA

EL MAPA
El conocerse a sí mismo. es la clave de la misión vitaf para
lograr el éxito y el actuar" de forma defensiva arrebata_ esa
clave. La gente le ofrecerá cada· vez menos información y con
el tiempo confiará más en su percepción propia e inexacta.
Los puntos ciegos consisten en cosas que los demás ven en
usted pero que usted las niega o desconoce; éstos se multipli-
carán y finalmente uno de ellos detendrá su trayectoria
profesional. La solución es indicar a los demás que está
dispuesto a escuch~r la información y opiniones, bien sean
, correctas y justificadas o no, y que· las tomará muy en cuenta.
> Aceptará ciertas información y opiniones y se esforzará por
n
mejorar, otras rechazará-y otras refutará. Es imposible utilizar
estas tres cosas muy constructivas hasta después de haberlas ·
considérado seriamente. ,----¡

ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. El ponerse a la defensiva es el otro impedimento
principal para adquirir conocimiento válido y total sobre
" uno mismo. Vea el no. 55 "Conocimiento de si mismo/a". La
M

z gente que adopta una aétitud defensiva se valora demasiado

• ante los demás. Si se le considera como a un individuo ·que ·
< niega sus faltas, es posible que pierda su oportunidad de
>
recibir.las opiniones e información por parte de los demás. Las
evaluaciones que le hagan serán más bajas de lo que deberían
ser, ya que creen que el mensaje tiene que ser más fuerte
para atravesar su muro de protección. Su mejor oportunidad
(como persona·con· actitud defensiva) para obtener informa-
ción por parte de los demás es obtener una evaluación
. completa de 360° donde los que han participado en las
respuestas permanezcan anónimos o. por medio de un profe-
sional. de recursos humanos que pueda recoger la información
para usted e interpretarla con usted. Si pide información y
opiniones directamente, es posible que no le digan la verdad
·i
. débido a su acostumbrada actitud de"feirisiva al iedtiír crítica- 1

negativa. Nadie disfruta dando información y opiniones e

incluso críticas verdaderas y constructivas a una persona - 1
!
defensiva. Es demasiado molesto.
•!'
O 2. Su respuesta defensiva. Tiene que tratar de permanecer ..
calmado al recibir información y opiniones negativas y tiene ),
' .
~~
... )i
e
COnRIGHT C " " · l,B, ZOOO MICHAH M, l0M8.ÜOO Y kOU!IT W, UCHINGER. OEkECHOS kfSlRV.-.OOS.
:_)
. 1<\-¡
.;. .t
 )
) ACTITUD DEFENSIVA
)
que· cambiar su forma de pensar. Cuando le den informa~ión
) y opiniones, lo único que debe ·hacer es entender con
_) precisión lo que la gente está tratando de comunicarle; no
tiene que aceptarlas o rechazarlas en ese momento; eso viene
) .
después. Antes de que suc~da, practique mentalmente cómo
') reaccionaria de forma calmada en situaciones donde le dieran
.. ) información y opiniones negativas antes de que suceda. Cree
unas tácticas donde automáticamente pueda impedir o
)
retrasar sus reacciones emocionales normales. Algunas tácticas
) útiles son: ir más lento, tomar notas, hacer preguntas aclara-
) torias, pedir ejemplos concretos y agradecerles su honestidad <
reconociendo la dificultad para ellos. >
) •
O 3. El·obtener información y opiniones por parte de los z
·)
demás. Recuerde, la gente sospecha que en verqad usted no •
•') •
sabe aceptar la información y opiniones que le ofrecen, que Q

~·
) cree que usted es perfecto, que se está defendiendo contra
cualquier sugerencia contraria y que probablemente culpe al
)
mensajero de tener mala información. Esperan que la transac-
) ción sea dificil para ellos y para usted. Para romper este ciclo, ,,..
Q

·_,;¡ se necesita seguir las reglas para escuchar atentamente. Vea

el no. 33 "Capacidad para escuchar". Aunque esto parezca
,.
) u
injusto, usted debe aceptar inicialmente toda la información y <
·_) opiniones como si fueran correctas, incluso cuando sepa que
"_) no lo son. Tiene que ayudar al principio a los demás a darle
sus opiniones para que no se atemoricen de su actitud
')
defensiva. En aquello que realmente cuenta, siempre puede
. _) volver a ello y solucionarlo después.
)
O 4. Una vez que haya entendido la información y
) opiniones que le ofrecen los demás y después de que la·
'"""j situación haya pasado, anote todas las criticas que haya
recibido en tarjetas o en notas Post:it:®. Forme. dos grupos
con las criticas recibidas: las que podrían ser verdad y las que
PJQQ_a\JI~mente no lo son. Pida ayuda a alguien en quien
confíe que le conozca bien para no.engáflarse_a.sYmismo"
Para las que sean verdad, indique a la gente que le dio la
) información y opiniones que ha entendido, que cree que la
) información es correcta y que tratará de hacer algo sobre ello.
Para las que no sean verdad, divida el grupo en las criticas
)
que son importantes ·para usted y las que sean insignificantes
) o no tengan importancia. Tire el grupo que no tiene impor-
)
_)
COniUGHT o 1,6, \9U, 2100 MICHAH M. LOMIAAOO Y AOUU W, EICHINGEA. OfiUCHOS lESUVAOOS.
id )
 A C.T 1 TU O O EFE N S 1 V A

tancia. Con el grupo que no es probablemente verdad pero

que es importante, clasifique las amenazas para su carrera
profesional en las que pudieran perjudicarla y en las que no
pudieran (si mis superiores pensaran esto de mO. Tire las que
no pudieran perjudicar su carrera. Con el grupo que queda,
revfselo con·sa jefe o con su mentor para saber qué opinión,
en general, se tiene de usted. Esto le dejará dos grupos: lo
que la gente cree (aunque no sea verdad) y lo que no cree.
Tire el grupo de lo que la gente no cree. Con el que queda,
cree una estrategia para convencer a la gente alrededor suyo,
por medio de acciones y no palabras, de que lo que se dice
>
de usted no es verdad. ·
.
n
O 5. Demuestre a los demás que usted toma seriamente
.¡ el mejorarse a si mismo. Comuníqueles lo que tiene que
e
e mejorar y pídales ayuda. Una de las mejores formas de evitar
críticas es empezándolo usted y dejando que los demás
añadan los detalles. Los resultados de las investigaciones sobre
el tema han demostrado que la gente tiende a ayudar y a
e creer más a los que admiten sus errores y tratan de hacer algo
•
" ·sobre ellos. Saben que se necesita valor para ello. ¿Quiere
"z más ayuda?, vea el no. 44 "Abierto/a a los demás".
•
< O 6. El resistirse a las nuevas ideas. El resultado de una
>
actitud defensiva es la resistencia hacia lo nuevo o diferente.
En el trato diario con las personas, su actitud defensiva puede
que le haga parecer cerrado a los nuevos o diferentes puntos
de vista. Su primer trabajo es concluir su programa de evalu-
ador/rechazador y ·aprender a escuchar más. Vea el no. 33
"Capacidad para escuchar". Haga más preguntas: "¿Cómo
llegó allí?" "¿Prefiere esto a lo otro o a lo que estamos ..)',
haciendo ahora?" Sirio está de acuerdo, dé sus raiones --:)
,i
primero y después acepte el criticismo de sus reacciones.
1)
Concentre el desacuerdo en la naturaleza del problema o en 1
lo ewa.t~gj~: "¿Q~,Jé estamos tratando de solucionar? ¿Qué lo . ·,'
está causando? ¿Qué preguntas _deben contestarse 7 iOüé ·
objetivos estándares podríamos utilizar para calcular el éxito?"
:-,
Desvíe la discusión de su punto de vista al criterio para tomar
la decisión. Vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas". ~~
··¡
Adopte un estilo más abierto. Estudie y aplique el no. 3 . )]
"Accesibilidad" y el no. 31 "Relaciones interpersonales".
Hasta que no demuestre repetidas veces que usted está J J
l!
))
COPYRIGHT O 1996, \991, !000 MICH.Hl M. lOM!AROO Y ROIEH W, EI(HINGH. DERECtiOS IHH!I.VAOO~. .: j
 \)
ACTITUD DEFENSIVA
"J
~)
abierto a los demás e interesado en lo que tienen que decir o
) comparta con ellos lo que no tiene que compartir o atraiga a
la gente para hablar con usted y escucharles. muy poco
•)
conseguirá. Tendrá que insistir, aguantar rechazos y quizás
) algunos comentarios desdeñosos o de personas enojadas.para
) encontrar el equilibrio de la· situación. Ensaye mentalmente
·. ) para que la situación no le pille por sorpresa. Como se va a
pensar que usted se va a poner a la defensiva si le ofrecen
) alguna crítica, usted tendrá que iniciar la conversación,
) O 7. Puntos ciegos. Los puntos ciegos son los que más
<
) pueden perjudicar a nuestra trayectoria profesional. ·Estos son )

) debilidades que verdaderamente tenemos y que negamos o •z

rechazamos. Esto quiere decir que continuamos con nuestro •
_) trabajo como si" fuéramos muy competentes cuando en •
•e
) realidad no lo somos. ·Es mejor conocer y admitir n·uestras
) debilidades. Sabemos que no somos competentes en algo,
por lo tanto, tratamos de hacerlo mejor, pedimos ayuda, lo
) delegamos a otra persona, buscamos consejo de un asesor,
) pedimos a un experto que nos enseñe, leemos un libro o le ,e
..
damos vuelta al asunto. Su nueva tarea en la vida es no tener
puntos ciegos; Lo que tiene que hacer es convertir sus puntos
...
u
ciegos en debilidades reconocidas y después todas las debili- <

) dades convertirlas en habilidades. Trate de averiguar lo que

los demás verdaderamente piensan de usted. ¿Quiere más
J ayuda?, vea el no. 55 "Conocimiento de si mismo/a".
)
O 8. El revelar más. La gente que tiene una actitud defensiva
' _.J tiende a ser tímida y a no ofrecer. mucha información sobré sf
) misma, especialmente sobre las posibles debilidades y errores.
) Vea el no. 44 "Abierto/a a los demás". Los tipos de revela-
ciones que le gustan a la gente son: las razones por las que
·-]
usted hace y decide lo que hace, su ·propia evaluación, lo que
sabe usted que está ocurriendo en la empresa y que ello.s no
saben (que puede usted revelar). cosas tanto buenas como
embárazosas que le haya ocurrido a usted en· el pasadci;--
comentarios sobre lo que está ocurriendo a su alrededor (sin
) ser muy negativo sobre los demás) y en lo que está interesado
dentro y fuera del trabajo. Estas son las áreas sobre las que
)
usted debería aprender a revelar más de lo que lo hace ahora.
) Si comparte con los demás su propia evaluación de sus
) posibles debilidades o defectos, eso disminuirá las veces qúe

~ .
'.)
)
~~
~
COnAIGHT O 19U, \9!1, 2000 NICHAH M, lOMIARDO Y AOJHT W. tiCHINGEA. OUHHOS RfSUVAOOS.
 AC"j"ITUD DEFENSIVA }~
·'?~
tendrá que ponerse a la defensiva. Esta forma de actuar incita
un tipo de relación donde puede obtener más información y ·~
opiniones.
O 9. Evite reacciones instantáneas· y bruscas. Lo más
,' ~~
_')
probable es .que esto le traiga problemas. Se precipita a las
)1
conclusiones, rechaza categóricamente lo que los demás dicen
sobre la necesidad del cambio, utiliza palabras peligrosas en j
un tono de mando o se precipita a negar o a culpar. La gente )
. 1
entonces le ve combatiente o cerrado y, lo que es más )¡
negativo, creen que piensa que son estúpidos o están mal '
informados. Si se le considera una persona intolerante o )j
> )",
cerrada o precipitada, la gente se "tropezará" en las palabras
.
n
al apresurarse a hablar con usted o reducirá su argumento, ya
/.

):
.; que suponen que usted no les escucha de todas formas. Lo · ·
e
principal es hacer siempre preguntas aclaratorias primero );
o
\
m.
para obtener más información y preparar una respuesta más
comedida y calmada. ).
o o 10. Preste atención a sus reacciones no verbales. La ).
• mayoría de las personas que adopta una actitud defe(lsiva
•"z tiene una o dos reacciones no verbales que indican a los
.)·
.• demás que no aceptan lo que están diciendo. Puede que sea )
e elevar las cejas, la mirada fija, el sonrojarse, el mover una ·)
>
pierna, dar golpecitos con los dedos o con un lápiz, apuntar,
}
etc. La mayoría conocen sus señales. ¿Las conoce usted? Pida
a alguien en quien confíe que le diga lo que usted hace y )
trate de eliminarlo. )
)
LECTURAS SUGERIDAS )
Bernstein, Albert J. and Sydney Craft Rozen. Sacred Bu//: the _:~
inner obsta eles that hold you back at work and how to
overcome them. New York: Wiley, 1994.
Carson •. Ke¡ry, .Ph.P, and Paula Phillips Carson, Ph.D. Defective
Bosses- Working for the Dysfunctfonal Dozen. Néw Yark:··rne
Haworth Press
)
DuBrin, Andrew J. Your Own Worst Enemy. New York:
')
AMACOM, 1992 ..
)"
Maslow, Abraham H. Maslow on Management. New York:
John Wiley & Sons, lnc., 1998. )
)
1
CO,YAIGHT O 1996, IBI, lOOO MICHAEl M. lOMI.UOO 'f ROIUT W. tiCHIHGU. OUfCHOS USUVAOOS.
·1
 )
_)
) PROBLEMA
_) O Carece de interés en la ética y en los valores existentes en su
organización
) O Opera rozando los límites
_) O Sobrepasa los márgenes de tolerancia •w
) O No actúa según las normas •o
) <
NO ES UN PROBLEMA >
) O Sus valores y ética coordinan en general con los de la
) organización
·O Actúa dentro de los lí[T1ites permitidos por la mayoría
) O Se recurre a él o a ella para asesoramiento .sobre normativas
') y estándares <,
u
O Se mantiene firme en crisis relacionadas con la ética
·~ O Puede expresar sus valores y los de los demás
O Ayuda a otras personas en circunstancias vinculadas a los •
Q

valores o la. ética

O Mantiene sus principios .
<

<
ALGUNAS CAUSAS •
O Contradictorio
O Opera cerca de los límites
'.J O Excesivamente ambicioso
') O Excesivamente independiente
'J O Pragmático hasta ser un defecto
O Establece sus propias normas de conducta
')
O La ética depende de la situación
')
EL MAPA
El que se le considere que posee una ética dudosa puede
'_j
determinar el final para usted. Por lo menos esto significa-que
'_j los valores y ética bajo los que opera usted no concuerdan
'_) con los que la gente que le rodea comúnmente posee. Por
otra parte, y todavía más negativamente, también podría
'.J significar que usted tiene unos valores y una ética inacepta-
')
. '_)
f< l ) COPYIIGHT O IU&, IHS, 2000 MICHAH M. LOM8AIOO Y IO!HT W. EICHIHGO. OUECHOS HHRV.I.OOS.
 FALTA DE ÉTICA Y VALORES

bies en un sentido más absoluto, es decir, que la mayoría los

rechazarían. Es posible que evada el tema u opere demasiado . . .,· ..)
;;e .e; ~-.::;
.. cerca de los limites, lo que hace que la genú(no se sienta . , ..:· :,~·
cómoda con usted. La mayoría de nosotros no pensamos · '.,.,
·.~_j
sobre nuestros valores y las convicciones éticas que tenemos; ,.J
estamos operando en "piloto automático" desde que éramos .-. :
niños y de acuerdo a nuestras experiencias colectivas. La .. )
gente deduce los valores y ética que uno tiene escuchando lo · )'
> que decimos y, aún más, observando cómo actuamos. Si no ·
confronta este problema ahora, su trayectoria profesional en ·. )
> esta organización puede estar en peligro. ·)
e .j
ALGUNAS SOLUCIONES
)
O 1. Identifique el problema. Asegúrese de que sabe exa-cta-
o
mente ·cuál es el problema que tiene. Las posibilidades son
.:_);
>
muchas. Obtenga una evaluación completa de 360° sobre j
~; este tema específico a través de un profesional de recursos
J:
[:1· humanos o de un asesor externo de sondeos; éstos le pueden
ayudar en encontrar cuál es su dificultad. Un problema menos .),
<
>
grave sería simplemente que usted es terco y estricto, atado a ,)
los valores del pasado, anticuado, pragmático hasta ser un )
o
fallo, no ayuda a los demás lo suficiente, le interesa más su
•• ,)
propio. programa, tiene favoritos o se muestra poco dispuesto
•
a hablar. Un problema más grave sería que no hace lo que J
debe para agradar a los demás, establece sus propias reglas,
culpa a los demás por lo que usted deberla tomar responsabil- ·Ji
idad; sabotea a sus rivales, oculta la verdad o muestra poca J]
preocupaCión por otros. ¿Quiere más ayuda?; vea el no: 55 Ji
"Conocimiento de sí mismo/a".

O 2. El peor de los casos. Su ética es cuestionable. Usted se

protege, sabotea a los demás, trata siempre de beneficiarse,
traiciona a otros y les hace parecer incompetentes. Es posible
'
. que usted sea taimado, maquinador y demasiado político. )~

Se disculpa alegando que obtiene los resultados previstos ,1

/¡
a tiempo. Verdaderamente cree que la causa justifica los
medios. Si cualquiera de estas cosas es verdad, ya le tendrían .J'
1
que haber criticado antes. Esto no es algo que ocurra de la _)1
noche a la mañana. Usted tiene que averiguar si su carrera j
profesional con esta organización se puede salvar. La mejor
forma para hacer esto es admitir que la ética y los valores que _Ji1
_)¡
)1
CO,YitiGIH O l!H, \991. 20110 MICHAEl M. LOMBARDO Y ROBERT W. EICHIHGER. OfAECHOS HSERVAOOS. :J
 FALTA DE ÉTICA Y VALORES
..,
)
usted tiene no son los mismos que los de la gente con quien
) trabaja y debe pregu_ntarle a un jefe o mentor si la situación
se puede solucionar. Si la respuesta es afirmativa, póngase en
contacto con todos a los qúe crea que haya alineado y vea
) cómo responden. Dígales lo que va a hacer diferente y pregún-
) teles si la situación se puede reparar. También debe buscar
) consejo profesional a largo plazo en cuanto a sus valores y ética.
O 3. ¿Actúa de forma contradictoria y según la situación?
Es posible que los valores que defiende y sus acciones sean
contradictorios y cambia de parecer según el humor en que se
encuentre o con quién acabe de hablar. Esto puede confundir •w
y preocupar a los demás. Posiblemente se muestra a favor de •o
la gente en un momento (con los que dirige) o en contra en
<
otro (con los de otra unidad). También, se puede mostrar >
·-·-..
) muy estricto moralmente en una transacción (con los clientes)
) o más flexible en otra (con los vendedores). Puede que
reaccione según los valores de su audiencia cuando dirige
_) "hacia arriba" y no cuando ·dirige "hacia abajo". Puede tener
<
) favoritos. La gente se encuentra más cómoda cuando no se u

,.;¡ actúa de forma contradictoria y cuando el comportamiento es

., predecible. Busque las tres, cuatro o cinco áreas donde cree
w.
.J que se manifiestan estas contradicciones. Escriba lo que hizo e
con varias personas para poder comparar. ¿Actuó de forma <
diferente en situaciones parecidas? ¿No exige a todos por 1-
~

igual? ¿Tiene tantas ideas diferentes sobre valores que tienen <
que contradecirse 7 ¿Dice usted tan poco que la gente tiene •
que imaginarse-el resto? Trate de encontrar un equilibrio en su
)
comportamiento de forma que éste no sea tan contradictorio.

' ) O 4. ¿No hace lo que dice? Otra posibilidad es que exista

una gran diferencia entre la ética y los valores que usted dice
''~
tener y los que deben tener los demás y lo que usted hace
en situaciones parecidas. Hemos trabajado con muchos que
tienen problemas debido a sus presentaciones apasionadas
·y Ólris.rriáticas (qu·e iin.presionan intensa-mente) sobre-valores·
motivadores y ética, pero que después hacen lo contrario o
algo muy diferente en la práctica. Analice todo.lo que tiende
) a decir en sus presentaciones o en reuniones o conversaciones
casuales que esté relacionado con los valores y la ética. ..
) Anótelo a la izquierda de una página. Por cada cosa que
) anote, escriba de tres a cinco ejemplos que describan cuándo
)
,. ~~
)
~
COI'YIJlGHT O 19U, 1HI, 2000 MICHAH,M!""tOMIAilOO Y ROIUT W. EICHINGU. DERECHOS HS(IIVAOOS.
'u ) V
 $ )

FALTA DE ÉTICA Y VALORES 5)

actuó exactamente de acuerdo con ese valor o compor-
tamiénto ético. ¿Puede escribir alguno que no haya ocurrido )
exactamente así? Si pued·e hacerlo, entonces ése es el prob- )
lema. O bien deja de hablar sobre los valores y la ética ·que
usted no puede seguir o se compromete a actuar de acuerdo
)
con ellos. )
o 5. ¿No .hace lo inapropiado que dice? Otra posibilidad es )
' que exista una gran diferencia entre lo que usted dice y el )
>
,• lenguaje que utiliza y lo"que vérdaderamente piensa hace. y )
> Hemos trabajado con muchos que tienen problemas debido
al lenguaje y las palabras que utilizan, que implica tener unos )
o
" valores y un comportamiento ético marginal que no es real. )
,
~
¿Trata de conseguir siempre el efecto? ¿Exagera? ¿Trata por )
todos los medios de que se entienda lo que quiere decir?
n
> ¿Exagera las ideas negativas? ¿Dice tonterías para ser acep-
;)
tado? ¿Utiliza palabras humillantes? ¿Qué valores creería la )

fl
<
gente que usted tiene al oírle hablar y no supiera lo que
verdaderamente hace? Examine las palabras y el_ lenguaje
que tiende a utilizar en sus presentaciones o en reuniones o
)
)
<
> conversaciones casuales que estén relacionados con los · _)
•o valores y la ética. Anótelo a la izquierda de una página. Por
)
" cada palabra que anote, escriba de tres a cinco ejemplos que
•" describan cuándo actuó exactamente de acuerdo con ella . )
¿Actúa usted así verdaderamente 7 ¿Piensa usted de esa ·forma )
realmente? Si no es así, esa diferencia es el problema. Deje de
utilizar palabras y lenguaje que no estén de acuerdo con su
)
verdadera forma de pénsar y sus valores. · i
O . 6. El declarar sus vaiores. Puéde que no piense mucho e~ )
valores y que sus argumentos no expresen bien· los que usted
tiene. Para pasar la prueba sobre un valor moral que pose"e,
usted debe ser capaz de expresarlo en una oración, dar cinco
ejemplos sobre cómo se manifiesta en las diferentes situa-
ciones y en las consecuencias, expresar lo opuesto del mismo
-(fo-que es la-faltá-de-lioñ-estídaéCpor ejemplo. y- demostrar-el---- '·
comportamiento adecuado moralmente). Como está teniendo
problemas en esta área, puede ser un ejercicio beneficioso el _)
escribir sobre sus valores para poder describirlos más clara- )
mente a los demás. Si ignora las implicaciones obvias de los
)
valores, la gente puede suponer que a usted no le preocupan.
)

11
conRIGHi C1 1996, 19'JI, 2000 MICHAEt M. lOMIAROO Y ROUAT W. EICHIHGER. OEHCHOS !HH!I.VAOOS.
)
)
 )
") FALTA DE ÉTICA Y VALORES
) D 7. Conflicto de valores. Algunas veces la gente tiene
' ) problemas porque no comprende la falta de correlación que
existe entre los valores. Muy poca gente tiene problemas con
·J los conflictos claros de valores; el problema está cuando es
) difícil adoptar una postura apropiada. Uno debe ser capaz de
) ver los pros y los contras de varios valores morales y poder .
) ayudar a la gente a ver cuándo sacrificar la confianza que se
ha puesto en uno o cuándo la fidelidad hacia la organización
) d.ebe sustituir a la del individuo. ¿Cuáles son los conflictos
) comunes que tiene que solucionar y que están relacionados
) con los ·valores morales? En estas situaciones, tiene que ser •
capaz de ver las dos caras de la moneda. ¿Es lo mismo •
) confundirse en ·la declaración de la renta que exagerar en la "o
.) cüenta de gastos de representación? ¿Es lo mismo trabajar <
>
con un compañero cuyo rendimiento es marginal que
·) >
despedirlo? ¿Es lo mismo bajar la calidad que subir los precios,
·) o despedir a alguien por abuso de drogas que servir bebidas
) alcohólicas en las funciones de la empresa? ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 12 "Control de situaciones conflictivas". <' .
) u
,_:; D 8. ¿Demasiado independiente? Establece sus propias reglas,
. destruye los obstáculos, se considera duro y le gusta la acCión

)
-
')
y obtener resultados. Usted consigue el objetivo; el problema
es que crea confusión para los demás y no saben qué acción <
) por su parte va a crear problemas para ellos en su propia ~
~

unidad o con los clientes. No se preocupa con frecuencia sobre <

) si los demás piensan como usted. Actúa de "dentro hacia •
·) afuera". Lo que es importante para usted es lo que usted piensa
) y lo que juzga correcto y justo. En una palabra, es admirable,
pero no muy inteligente. Usted vive en una organización
)
que tiene unas normas, creencias, ética y·valores formales e
informales y no podrá sobrevivir du_rante mucho tiempo sin
conocerlos y cediendo a los mismos para poder encajar. Para
poder comprobarlo: concéntrese en el efecto que tiene en
otros y cómo estos ven el tema. Esto .será.ctiflcll.ill pJin_c;ipj.Q, yª
que usted gasta su energía justificando sus propias acciones.
D 9. ¿Valores o hechos? Es posible que usted sea uria persona
) que se base en hechos. Como para usted, los hechos lo dictan
todo, puede que se sorprenda cuando los demás lo vean qe
j
forma diferente a usted. La razón por la que lo ven diferente
) es debido a que existe un orden de valores mayor en el
)
) il
COPYRIGHT O 1996, I!H, 2000 MICHA El M. LOMB.UDO Y ROBERT W. EI(HIIIGER. OEIHCHOS RESÚVAOOS,
 FALTA DE ÉTICA Y VALORES

trabajo. La gente compara situaciones para ver los temas y la

igualdad. Hacen preguntas para saber quién gana y quién
pierde, quién es el favorito o si se beneficia a alguien o a
algo en particular. Como. usted es una persona que actúa
rápidamente, los demás le considerarán contradictorio en
situaciones. poco diferentes. Usted debe quedarse atrás y
preguntar qué es lo que los demás oyen y no lo que usted
quiere decir. Vaya más allá de la superficie. Explique las
'> razones de lo que dice y pregúnteles lo que piensan.
"
.;
> o 1O. ¿Viejos valores? Esto es un tema dificil. Los tiempos·
e
cambian. ¿Cambian también los valores? Algunos piensan que
" no. Es posible que usted piense así. ¿Qué ocurre con el
~ humor? ¿Podría contar algunos chistes hace 1O años que le
"'o podrían causar problemas hoy7 ¿Han cambiado las costum-
> bres deJ.. trato entre. las mujeres y los hombres y las edades7
¿Han cambiado la televisión y las noticias durante las 24- horas

~'
<
del día nuestra forma de ver el mundo? ¿Existe todavía el
empleo permanente? ¿Cuánto tiempo dura una carrera univer-
sitaria hoy y cuánto duraba hace 20 años? Los valores son
< profundos y no cambian fácilmente. ¿Cuándo adoptó su actual·
>
escala de valores? ¿Hace más de 20 años? Es posible que haya
o" llegado el momento de examinarlos en virtud de los "nuevos
>
tiempos:· para ver si necesita hacer algunas correcciones.
•"
LECTURAS SUGERIDAS
Aguilar, Francis J. Managing Corporate Ethics- Learning from
. America 's ethir::al companies how to supercharge business · ·
performance. NewYork: Oxford University Press, 1994.
Badaracco, Joseph L. Jr. Defining Moments - When managers
must choose between right aild right. Boston: Harvard
Business School Press, 1997.
Clark, Ralph W. and Alice Darneii_Lattal. Workplace Ethics-
Winning the integriiy revolution. Lanham, MD: Rowman and
- Littlefield Publishers, lnc., 1993 .
. Dosick, Rabbi Wayne. The Business Bible- Ten new
commandments for creating an ethica/ workplace. New York:
William Morrow and Company, lnc., 1993.
Sonnenberg, Frank K. Managing with a Conscience - How
to improve performance through integrity, trust and
commitment. New York: McGraw-Hill, lnc., 1994.

ti. .
COP'I'RIGHl O 1996, IUI. 2000 MICHA EL M. LOM8A.ROO Y ROIE!IT W. EICHINGER. DERECHOS IIES<RVAOOS.
'•)
·)
)

)
) PROBLEMA o
O No confía en el valor de los equipos •
) ,
O No mantiene la unidad del grupo para llevar a cabo una tarea a
) O Delega tareas sin sentido •
) O No resuelve los problemas que surgen en el equipo ,•
) O No comparte los éxitos obtenidos
•
)
O
O
No felicita a los demás por sus logros
No contribuye a crear un espíritu de equipo
,
(

O'
•o
) Trata a las personas como a una serie de individuos.. más que
como a un equipo
)
) NO ES UN PROBLEMA
.) O Generalmente trabaja en grupo (

O .Se expresa en plural •

(
'·-;)
O Anima al grupo y dirige reuniones y procedimientos en •
. ) cooperación o.
(

.) O Comparte los éxitos con el equipo y añade más miembros o

para fortalecerlo u
_) (
O El rendimiento del grupo no sufre cuando una persona clave •
) se-marcha u
(

.) O Tiene confianza en el trabajo del equipo . .z

·)
ALGUNAS CAUSAS
\) O No puede establecer una causa común
.~
,/
O No puede resolver el conflicto entre los subalternos directos
t' ·~
O No cree en equipos ·
O No dispone del tiempo
0 .No_ gl.ji~¡; -'91l_Í!Of!t~ ~1 ~gf)fli9.9.
O Más cómodo con una persona solamente
O La gente se resiste a la idea de tener un equipo
. ' __}
O Distribución del tiempo; demasiado ocupado
) O Demasiado serio e intenso
J
.J
)
' J
)

COPYRIGHT D 1996. 1991, 2000 MICH.Et M. l0M8A~OO Y ROH!H W, EICHIII'GER, DERECHOS UH.tVAOOS.
.t )
 INCAPACIDAD PARA FORMAR UN EQUIPO
)
EL MAPA
Se habla más sobre los equipos que sobre el númer~ de _ ._,,.,,,,)
... ·...-
~-· : . ellos que funcionan bien. La mayoría de los jefes hancr~cido ;,.-,,,,;.~'{_)
como grandes contnbUidores 1nd1v1duales. Esta es la razon -.- · ',:. '-,:'
por la que obtienen ascensos. No fueron como el resto de los )
miembros del equipo. No se desarrollaron en equipos y deben )
muy poco de su éxito a los mismos. De hecho, la mayorla de )
z ellos le podrían contar historias sobre cómo algunos equipos
n
> en el pasado les impidieron realizar algo. Pero los equipos,
> aunque les resulte a muchos extraño e incómodo, son la
n
mejor forma de realizar algún trabajo específico, como crear )
o
>
sistemas que cruzan los límites, producir productos complejos
o o apoyar trabajos coordinados. Verdaderamente compénsa ser
• miembro de un equipo de gran rendimiento y que funcione
>
bien. Los equipos que funcionan bien pueden producir colecti-
> vamente más que cada individuo por separado. La mayoría de
las personas elegirían trabajar con un jefe que fuera capaz de
).
formar .un equipo que funcione bien. )
o
)
• ALGUNAS SOLUCIONES __)
t O 1. No cree en equipos. Si no cree en equipos; posiblemente
> )·
• usted es un individuo fuerte que obtiene siempre excelentes
e resultados y que no le gusta el alboroto o, a veces, la lentitud _)
z
de los procesos en equipo. Le gusta conseguir resultados y
~)
"
,O cree que la mejor forma de hacer eso es dirigir a una sola
e persona al mismo tiempo. Para contrarrestar esta forma de )
•o pensar, observe y hable con tres expertos de la formación de ) .

equipos y preg.úntéles por qué dirigen de esa forma. ¿Qué

considerao beneficioso sobre la formación de equipos? ¿Qué
·.J:
beneficios obtienen por utilizar el equipo? Lea "Wisdom of
Teams" de Katzenbach y Smith. Si no puede ver el valor en
los equipos, no le servirán mucho los consejos que se exponen
a continuación.
O 2. Formar equipos lleva tiempo y usted no dispone de
él. Esto puede que sea verdad o no. Aunque el formar un
equipo lleva más tiempo que dirigir a una persona al mismo )'
tiempo, el tener un equipo que funciona bien mejora los )',
· resultados, aumenta la capacidad continua de rendimiento,
incrementa al máximo las cualidades colectivas cubriendo las J
debilidades individuales y permite al jefe tener más tiempo, ya )
)!
!fm
~
C.OPYAIGH1 O 1996. I'Ht, 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y AOUAi W. EICHING!R. DEHCHOS HH!IVAOOS.
 ·)
') INCAPACIDAD PARA FORMAR UN EQUIPO
...,
)
que lcis miembros se ayudan entre sf. Muchos jefes piensan
que lleva mucho tiei,npo formar un equipo y terminan dedi-
cando más tiempo a dirigir a cada persona individualmente.
¿Quiere más ayuda?, vea ei no. 62 "Distribución del tiempo".

) O 3. ¿No es muy sociable?'Muchos jefes son más competentes

con cosas, ideas y proyectos que con la gente. Es posible que
) . o
se concentren mucho .en producir resultados y les·sobre poco •
) tiempo para ayudar con .los conocimientos y habilidades de ,
su personal. En realidad· no lleva tanto tiempo.· Existe la o
1 comunicación. La gente se·siente más motivada y trabaja
•
) mejor cuando sabe· lo que está sucediendo. Quieren saber
) más que simplemente lo que tienen que hacer. Vea el no. 27 •
<
'"Transmisión de información". Existe el escuchar atentamente. >
)
Nada motiva más que un jefe que escucha, no interrumpe, no •
o
') termina las oraciones de uno. Aumente 30.segundos más el
) tiempo que dedica a escuchar en cada· transacción. Vea el no.
33 "Capacidad para escuchar". Uno debe preocuparse por los
)
demás y esto quiere decir hacer preguntas sobre uno mismo y
< .
) lo que pienso y lo que siento. Haga una pregunta más que •<
') ahora en cada transacción. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 7 •
"Preocuparse por subalternos directos". o
·) <
·) O 4. Quiere formar un equipo pero no sabe cómo hacerlo. o
Los equipos de gran rendimiento tienen cuatro características u
_) en común: 1) Comparten una forma de pensar. Tienen una
<
•
<
') visión en común. Todos saben los objetivos y las medidas a u
utilizar. Vea el no. 35 "birewón y evaluación del trabajo". z
2) Confían unos en otros. Saben que usted les protegerá si
surgen problemas y que les ayudará incluso cuando sea difícil
hacerlo. Saben que usted será honesto con ellos y que les
llevará los problemas directamente sin traicionarles. Vea el no.
29 "Integridad y confianza". 3) Tienen el talento entre todos
para hacer el trabajo. Aunque un sólo miembro no tiene
todas las cualificaciones, todos juntos pueden realizar el
trabajo. Veá el n·ó. -25"'Contrataeíón y selección ·de personal".
1 4) Saben cómo llevar a cabo su trabajo de forma eficaz.
1) Tienen la habilidad de trabajar en equipo y sus reuniones. son
' .) eficaces. También, se comunican de forma eficaz y pueden
) confrontar el conflicto interno. ¿Quiere más ayuda?, vea el
: ) no. 63 "Calidad total y rediseño" y el no. 52 "Control de los
!
'_) procedimientos".
¡.

')
' 1 .
~) ~OPHIGHT o 1H6, IH!. 2000 MICHA El M. lOMIAROO Y IOBHT W. HCHINGER. D!AfCH05 RESERVADOS.
t1·. )
 INCAPACIDAD PARA FORMAR UN EQUIPO

O 5. No cree poder motivar a la gente para formar un

equipo. Siga las reglas básicas de inspirar a otros, como se
indica en libros como "People Skil/s" de Robert Bolton o )
"Thriving on Chaos" de Tom Peters: deje saber a la gente que )
el trabajo que realizan es importante, agradézcales lo que
hacen, ofrézcales ayuda y pídasela, déles libertad de acción en )
su trabajo, proporcióneles diferentes tipos de tareas, sorprén- )
,,' dalos con proyectos enriquecedores e interesantes, demuestre
)
> interés en la carrera profesional de su personal, adopte una
• actitud de aprendizaje hacia los errores, celebre el éxito, l
>
o
establezca medidas aceptadas y visibles de rendimiento, etc. _)
e
> Trate de que todos participen en la formación del equipo, .de
o forma que se sientan responsables por los resultados. ¿Quiere
•> más ayuda?, vea el no. 36 "Motivación de otras personas". )
•
,. o 6. Relaciones estables. Aunque algunos, incluyendo usted,
-)

se resistan, las fiestas, las barbacoas, los premios, picnics y )

l
,
o
otros acontecimientos parecidos ayudan a la compenetración
entre los miembros del equipo. Permita que las funciones que
desempeñe cada individuo evolucionen naturalmente en vez
)

'
)

•< de especificarlas de acuerdo a la descripción del puesto de ~)

>
•
trabajo. Los resultados de algunas investigaciones indican que
la gente tiende a cumplir naturalmente con ocho funciones
)
e
(vea el no. 64 "Comprensión hacia los demás") y que los )'
z
· equipos que tienen éxito no son aquellos en los que cada )
o" miembro hace lo mismo. Los equipos que tienen éxito se
e 1
.;
especializan, se protegen los miembros entre sí y solamente
•
o algunas veces demandan· que cada uno participe e·n una sola
actividad. ·

o 7. ¿No es competente en motivar a los demás si no )

está relacionado con los resultados.? Ha_ · r' uebas de
motivación. Según los resultados de las investigaciones hechas
por Rewick y Lawler, lo que motiva más en el trabajo es: 1) la
dificultad del trabajo, 2) el conseguir .algo importante, ;!)_e_l
aprender algo nuevo, 4) la mejora personal, 5) la autonomía.
La paga ( 12°), la simpatía (14°), el elogio (1 5°) o la oportu-
nidad de ascender de puesto (17°) no son insignificantes, pero
son elementos superficiales si los comparamos con los anteri-
ores. Proporcione los desafíos, presente las razones por las
que el proyecto es importante, cree un modo de pensar
común, establezca oportunidades para aprender y evolucionar,

¡r.ffi
~
1 2000 MIC!l.Hl M. lOMBARDO Y llOIEAT W. EICHIHGEH. Dé.HCitOS !IEHRVAOOS.
 ··)
' ) 1N e A P A e 1D A D PA R A F O R M A R U N .E Q U 1 P O
)
proporcione autonomía y podrá hacer que la .mayorla de _la
·,) gente responda favorablemente. . .
<:) O 8. ¿Tiene problemas delegando y concediendo autoridad?
) •Lo mejor para la evolución del equipo es proporcionarles·
.proyectos difíciles de realizar, ofrecerles los. recursos para
J realizarlos y la autoridad para tomar decisiones. El delegar
) aumenta la motivación, le deja a usted más tiempo libre para
o
•
) hacer otras cosas y ayuda a que se haga más trabajo. Delegar o
puede dar miedo al principio y probablemente no se haga el o
•
trabajo tan bien como lo pueda hacer usted. Pero con dedi- z
cación y apoyo aprenderán, y finalmente lo podrán realizar o
'tan bien como usted o incluso mejor. ¿Quiere más ayuda?, •<
vea el no. 18 ~'Delegación de responsabilidades". >
O 9. Palabras y premios. Utilice la palabra "nosotros" en vez
•
o
de "yo". Diga más "nosotros juntos", "vamos a", "vamos a
•
)
reunirnos", "lo podemos conseguir", "estamos todos juntos
) en esto". lndíqueles que usted piensa en términos de . ·
) "equipo". ¿Habla en términos de equipo y después premia a <
los individúos7 Premie más al equipo siempre que pueda. •
.:;¡ Ofrezca dinero como incentivo dividiéndolo entre todos los
<
•
) miembros del equipo. Establezca objetivos de equipo y o
<
j prepare premios para el mismo. o
o
) O 10. Cree un clima de innovación y experimentación. <
No prescriba la forma de hacerlo todo, deje este trabajo a •
) <
o
elección de ellos siempre que sea posible. Los resultados de
_) los estudios hechos sobre el tema han demostrado'.que las·
•j personas trabajan más y son más eficientes cuando tienen·
opciones. Convénzales para que hagan experimentos rápidos.
La mayorla de las innovaciones y experimentos fracasarán,
--:;;' .por consiguiente, aconséjeles que adopten una actitud de
aprendizaje hacia los errores y fracasos.

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CO,YRIGHT O !U&, \991. 1000 MICHAEt M. tOMIAROO Y II.OII:IIT W. EICHINGER. OUfCHOS RESERVAOOS.
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 1 N CAP A C 1 O A O PAR A· FORMAR UN E Q U 1 PO

LECTURAS SUGERIDAS
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Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. The wisdom of
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COPYII.IGHf a 1996. IH8,·2000 MICHAH M. tOMBARDO Y ROUII.l W, EICHIHGEl. DtRECHOS HHII.VADOS.
)
l
 )
)
)
)

)
)
) PROBLEMA
o
) O No puede seleccionar personal capacitado ni dentro ni fuera
de la organización · z"
) O No aplica las normas ni los criterios adecuados
~
o
) O Puede elegir personas muy similares a si mismo/a
) O No juzga bien a las personas <
O Se equivoca constantemente en sus apreciaciones sobre lo z
o
) que los demás pueden hacer o conseguir •
)
•" .
NO ES UN PROBLEMA •
)
O Juzga bien a la gente
) O Contrata considerando la diversidad y el equilibrio de las
) capacidades a utilizar ·
"
O Implementa un criterio amplio para elegir al personal y lo
)
selecciona de forma más objetiva que otros
) O Se toma su tiempo para encontrar a la persona adecuada
j •
•<
ALGUNAS CAUSAS
) •
O Impaciente o
) O Perspectiva limitada z
_) O No estratégico
O Poca habilidad para interpretar a la gente
·.J O Descentrado
') O No desea tomar acciones de gente negativa
,J
EL MAPA
' ' No existe sustituto para un equipo con talento y unido para
corrs~gl,!]r grªnd~s r~~ultados. Lo gue sea menos que esto ·
es ineficaz. Para llegar a ese punto se necesiia: ifcoñiratar.
personal de acuerdo a un plan de selección a corto y largo
_! plazo y 2) tener gente con la variedad necesaria de
') conocimientos, habilidades y talentos para realizar el trabajo
')
del presente teniendo la capacidad para afrontar el futuro.
Se necesita la variedad mencionada porque no todos los
') individuos van a tener todo.
'. )
. ' )
~

; ¡' ) COPYRIGHT O I,H, ¡gu, 2000 MICH,I,El M. tOM!AftOO Y AOSERT W. ~ICHINGER. OERlCHOS USERVAOOL.
 )

NO SABE ELEGIR PERSONAL IDÓNEO )

)
ALGUNAS SOLUCIONES
O 1. Trata.de contratar a .gente competente pero sigue ,)
· : sorprendiéndose de que no es así cuando empiezan a . ·· · :>';)~~).
. ·~· .. ··'· l.---~· ,. '""-'fl'
trabajar. Usted tiene que diseñar uno o dos modelos de · · · ·.·; '·1
personas para utilizarlos en reconocer y juzgar a los individ-
uos. Existe un número de modelos aceptables que se pueden )
encontrar. Vea el no. 56 "Capacidad de juzgar a las personas"
y el no. 64 "Comprensión hacía los demás". Utilice fichas de
%
o clasificación del LEADERSHIP ARCHITEC'f® para aprender
cómo pensar en términos de competencia .
•>
l
• O 2. Parece como si no pudiera hacer evaluaciones ·
M
adecuadas de acuerdo a las entrevistas y a la compro- )
M
~ bación de referencias. La entrevista es una técnica conocida.
M
o Lea un libró sobre las técnicas de entrevistar y sobre prácticas
satisfactorias; también, puede asistir a un curso sobre los
conocimientos y habilidades que se necesitan para entrevistar,
· preferiblemente uno que ofrezca filmar las prácticas e infor- )
mación u opiniones sobre la capacidad del individuo en el
).
"
M tema. También, haga que los demás entrevisten al candidato
"• utilizand.o una evaluación de competencia estándar y pida les .)
o su consejo. ;.
z
>
O 3. No sabe los conocimientos y habilidades que se
necesitan. Pida ayuda a alguie·n en el· departamento de ')'
recursos humanos. Pregunte a los jefes como·usted de otras
M
unidades o a colegas en otras empresas cómo lo hacen ellos. .y
o ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 25 "Contratación y selección )
de personal". · ·
.)
O 4. Sus selecciones de personal funcionan a corto plazo )
pero son menos eficaces a largo plazo. Esto, por regla
-- .¿
general, significa que usted está utilizando una descripción del
éxito demasiado limitada. Vea el no. 46 "Perspectiva" y el no.
58 :'Hábil estratega". También, puede ser que su organización
·solamente-pague· por los· conocimientos actuales-y ·tenga --
dificultad contratando al mejor personal. En ese caso, trate de
contratar gente que ·tenga los conocimientos actuales que se ..
-'
necesiten pero que quieran aprender más. Vea el no. 32. \•
/
"Rapidez de aprendizaje". Añada a sus entrevistas preguntas
como: ¿Qué aprendió? y ¿Cómo aplicó eso? Trate de J
contratar a trabajadores actuales y futuros ·líderes. )'

)
COPYRIGHT C 19H, 1998, 2000 MICHAH M. lOMBARDO Y ROHKT W. EICHIHGEII. DERECHOS RESE~VAOOS.
),
 ·,·)
) NO SABE ELEGIR PERSONA.L IDÓNEO
)
O 5. Ha "heredado" al equipo y algunos de los miembros
.) no son ·competentes pero usted no quiere hacer nada al
··..) respecto. Si no quiere hacer algo, eso quiere decir que usted
y el resto del grupo tendrán que trabajar más. Cuanto antes
. ")
solucione los problemas sobre el personal, mejor será para
) todos, incluso para la gente en cuestión. ¿Quiere más ayuda?,
) vea el no. 13 "Confrontación con los subalternos directos" y el
o
no. 16 "Oportuna torria de decisiones".
) z
) O 6: Es impaciente y quiere ocupar todos los puestos -o
o
disponibles en el equipo, por lo que tiende a elegir al
)
primer candidato aceptable (o casi aceptable) que
<
) · encuentra. Eso quiere decir que se conforma fácilmente y
probablemente nunca conseguirá al mejor candidato. Trate o=
) •
siempre de esperar el tiempo suficiente para entrevistar a •
_) varios candidatos y tener verdaderas opciones. ¿Quiere más
•
•
J ayuda?, vea el no. 41 "Paciencia".
_) O 7. Tiende a contratar a los que se parecen a usted.
) Prefiere trabajar con gente que piensa y actúa como usted; •
.por lo. que el equipo sólo tiene conocimientos o habilidades o
) •
en ·un cainpo. Puede que contrate a amigos, a favoritós o a
) gente con quien haya trabajado en el pasado. Si trata de •"
) reproducirse usted mismo en cuanto a conocimientos o •
•<
habilidades, creencias, .experiencia u orientación, usted y su
_) •
equipo no tendrán la variedad y diversidad necesaria para
) ejecutar el trabajo bien. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 25
_) "Contratación y selecCión de personal". ·
) O 8. Observe a los equipos que considere ser competentes.
) ¿Qué cualificaciones tienen? ¿Cómo es el modelo de contrat-
ación? ¿Se parecen los miembros o son muy diferentes?
¿Son del mismo origen, formación o circunstancias o de
otras diferentes? ¿Cómo contratan esos jefes de equipo?
Pregúnteles lo que hacen cuando contratan a alguien para
- --un-p-uesto de·trahajo. ------- ---
O 9. Usted pasa muy poco tiempo preocupándose por la
)
. mejora del equipo. Prefiere hacer las cosas importantes
) usted inismo y deja al equipo valérselas por sí mismo. Ésta es
) una estrategia a muy corto plazo y generalmente le peijudi-
cará a medida que la situación se prolongue. Lo mejor es que
)
el equipo trabaje el 20% del tiempo fuera de su zona de
)
.)
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N O S A B E E l E G 1 R· P E R S O N A l 1D Ó N E O
1
bienestar, de donde se encuentre más cómodo. Los proyectos
o
amplios son los principales trabajos razones para mejorar los _i
equipos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 50 "Establecimiento
de prioridades", el no. 79 "Contribución al desarrollo de los '
'·;:J)
subalternos directos", el no. 62 "Distribución del tiempo" y el '
no. 18 "Delegación de responsabilidades".
)
)
O 10. Elige lo que es más fácil y, tiene miedo de ir en ·.,
z contra de los superiores y de rechazar a los candidatos
o internos. No.puede decir que no a sus superiores. Podría
•> hacerlo mejor si tuviera un criterio más de acuerdo con alcan-
• zar el éxito en el trabajo. Es más fácil no ceder si se pudiera
" decir: "Este candidato tiene estas cualificaciones pero no estas
otras; necesitamos a alguien que pueda· hacer esto también" ..
Las discusiones sobre el criterio apartan el argumento del
.- individuo y se concentran en lo que es necesario para hacer el
trabajo. Aparte de esto, uno tiene que defender sus convic-
ciones. Prepa-re una lista corta sobre lo que se esté busándo y
concéntrese en ello. Acepte opiniones e informaciÓn sobre el
• .)
criterio y no sobre la gente. ¿Quiere más ayuda?; vea el no .
"• 34 ·seguridad en la dirección" y el no. 57 "Valor individual·.
•o
z J
> 1
LECTURAS SUGERIDAS --¡
Bell, Arthur H. Extraviewing- /nnovative ways to hire the best. )
Homewood, IL: Business One lrwin, 1992.
Canning, Miles. B. Re9dy, Aim. Hire! .. OakBrook, IL: PerSysCo.
o
Publishing, lnc., 1992.
Hall, Robert. Finding, Hiring and Keeping the Best Employees.
New York: John Wiley & Sons, lnc.. 1993. •.
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Miller, Kathleen D. Retraining the American Workforce.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. lnc., 1989.
Smart, Bradford D. Pd.D. Topgrading- How Leading
companies- Win -Hirlng, Coactíirig and keeping the Best
People. New York: Prentice-Hall, lnc., 1999.
;
Yate. Martin. Hiring the Best. Holbrook. MA: Adams Media
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Corp, 1994.
j
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COPYIUGHT O 1996, 1H8. 2000 MICHAH hl, lOMBARDO Y'ROIERT W. EICHINGU, DERECHOS HHRY.-.OOS.
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)
·)
)

)
J
) PROBLEMA
O Tiene un carácter intimidante
)
O Hace que los demás se sientan mal
) O No se preocupa ni piensa cómo sus acciones afectan a
) los demás
O No ·adopta una conducta interpérsonal adecuada
) •o
O Se desentiende de las necesidades de los demás
,) O No pide ni escucha opiniones
•o
)
NO ES UN PROBLEMA
)
O Tiene un estilo agradable y que inspira confianza
_) O Muestra afecto y bondad
) O Puede saber cuando una persona se siente·apenada o tiene z
problemas u
·--1
·' O Reconoce los puntos débiles de las personas •
j O Escucha bien y deja hablar a la gente sin interrumpirla •"
) O Ayuda a la gente y se interesa por sus sentimientos y •z
pensamientos
j •
O Le preocupa la impresión que causa ·a los demás •z
j
_) ALG·UNAS CAUSAS
O Abusa de los demás
)
O Adicto a la acción
) O Agresivo, le interesa principalmente los resultados
_¡
j
O "Explota" bajo presión
O No está interesado
O No tiene idea del impacto
. _¡:;¡ . ~ ~troQ~Ila_:·_a_@ _gen~--
0 Estándar poco realista
O Tiene mucho éxito
)

~'
)
)
_)
11
COnRIGHT O 19H, 19H. 2000 MICHA EL M. lOMIAilDO Y ROURT W, EICHI"GtR. OO.ECHOS HHilVAOOS.
 INSENSIBLE CON LOS DEMÁS

EL MAPA
Puede que esta evaluació[lle haya sorprendido, ya que muy
. ·:. .• ..:··pocos de nosotros nos consideramos insensibles. Cabe la· : ·.. , ·
· .. '" ·· posibilidad de que usted mismo se considere.fra.nco y'directó; ·
enfocado en los resultados y los hechos; orientado hacia los
negocios; que tiene la razófl la mayoría de las veces; duro con
los flojos; ser un jefe exigente; centrado y muy cuidadoso del
tiempo. No importa la percepción que tenga usted, los demás
z se sentirán apartados e ignorados. No le consideran agradable
• para trabajar con usted o para usted. Esto no le va a afectar
sólo si sus resultados son espectaculares. A la primera que
• tropiece, se le echarán encima. ·
•
•
" ALGUNAS SOLUCIONES
o
o O 1. Hoy en día se utiliza mucho la expresión "falta de
z
sensibilidad". Los escritores han encontrado 29 razones por ·
las que la gente podría decir esto de usted. Antes de reac-
cionar hacia esta evaluación y, por supuesto, antes de hacer
algo al respecto, obtenga una evaluación completa de 360° o
o . pida a un especiali~ta de recursos humanos que hable con la
• gente para averiguar exactamente por qué se le considera a
o
usted una persona con poca sensibilidad o consideración; F
< también, puede·hablar con un mentor o alguien en quien .
> ).
• verdaderamente confíe que le vaya a decir la verdad. Lo más
probable es que la gente no se lo diga directamente e incluso _):
cuando lo hagan, posiblemente vaya a ser de forma muy )
general o basándose en una situación específica, loque no le
va a ayudar mucho: De todas las necesidades que usted
)'
tenga, ésta es probablemente la más compleja. Adquiera una )
completa visión de usted mismo (vea el no. 55 ''Conocimiento )

de sí mismo/a"). Lo bueno es que la mayoría de la gente

-~
obtiene esta evaluación negativa debido solamente a unas
pocas situaciones donde se ha demostrado la falta de sensibil-
idad. También es común que algunas personas le juzguen de
inconsiderado y otros no, lo que es fácil de entender.. ¡Pocos·
son verdaderamente insensibles de 29 maneras!
O 2. Perder la serenidad. Es posible que "explote" y se
comporte, bajo estrés especialmente, de forma que intimide o
·presione a los demás. Evite tener reacciones instantáneas y
bruscas. Seguramente, esto es lo que le causa problemas.
Llega muy rápidamente a conclusiones, rechaza categórica-

CO,YRIGHT D !U6. 1!91, ZOOO MICHAH M. lOMIAROO Y ROUAT W. EICHINGU. DERECHOS HHRVAOOS.
),
 )
) INSENSIBLE CON LOS DEMÁS
·;
mente lo que otros dicen, utiliza palabras que provocan a los
) demás o algo parecido. La gente entonces le considera ·
·¡ cerrado o agresivo cuando en verdad quiere que le tomen
como una persona razonable. Lo peor es que puedan creer
) que usted piense que ellos son tonios o que no están bien
) informados. Dé otra oportunidad a la gente. Si se le considera
intolerante o cerrado, la gente no podrá expresarse bien por
)
apresurarse al hablar con usted o acortarán su opinión, ya que
_) van a suponer que de todas formas usted no pone atención.
) Haga preguntas, permítales no estar de acuerdo con usted,
repha la opinión que le han presentado y, por encima de
)
todo, no permita que se sientan humillados. ¿Quiere más
) ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad".
) O 3. Consideración hacia ·la audiencia. En cualquier situación,
.,)
•o
existen siempre varias formas de presenta( el mensaje y lograr
los objetivos. Se puede utilizar un "ataque" diredo (franqueza
)
y evaluación instantánea). Puede enviar a un representante
) para presentar el mensaje. Se puede esperar hasta la próxima·
reunión para reaccionar. Algunas de estas tádicas son más · z
) o
..eficaces y aceptables que otras. AlgunoS"tienen problemas o
porque adúan de la misma forma en cualquier circunstancia. w

) No toman el tiempo para pensar sobre la forma más •"

) adecuada de hacer las.cosas de acuerdo a la situación y·al •z
individuo. Las personas a las que se les considera sensibles
_) adúan pensando primero en los demás (audiencia, persona, •z
) grupo, orga_nización). Eligen su ritmo, estilo, tono, tiempo y
tádicas de acuerdo a lo que pudiera funcionar mejor en cada
.)
situación. El problema de insensibilidad se manifiesta al no
) adaptar lo que se dice ó se hace a cada audiencia. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 36 "Motivación de otras personas", el
no. 45 "Aprendizaje personal" y e/ no. 15 "Interés por el cliente".

O 4. Ser intolerante. Es posible que usted sea o dé la impre-

J
sión de ser una persona terca, estrida y cerrada a nuevos o
diferentes puntos.de.vistas. D<>b~ a.Rfe!19J:r a desadivar su
instantánea aditud de evaluador/rechazadoi ·paraescudiar.
Su primera tarea es la de entender, la _segunda es la de hacer
saber a la otra persona que usted entiende (repitiendo o _.
') diciendo en s_us. propias palabras lo que le han dicho) y la
·_; tercera puede ser la de rechazar, explicando completamente la
razón. Haga más preguntas: "¿Cómo llegó a esa conclusión?
) ¿Prefiere esto en vez de eso o de lo que ahora hacemos?" Si
)
)
CO'YliGHl O IH&, 1998, 261111 MI(H.-.El M. LOMIAIHIO Y ROURT W. EICHIHGUI. O O ECHOS HS!RVAOOS.
 INSENSIBLE CON LOS DEMÁS

no está de acuerdo, dé sus razones primero y después pida

que hagan una crítica de· ~llas. Enfoqu\! el desacuerdo hacia
la naturaleza del problema o la estrategia: "¿Qué estamos
tratando de resolver? ¿Cuál es el factor causante? ¿Qué·
preguntas deberán responderse? ¿Qué normas objetivas
podemos utilizar para medir el éxito? ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 12 "Control de situaoones conflictivas" y el no. 33
"Capacidad para escuchar". ·
%
• o 5. Impaciencia. Ser muy poco sensible hacia los demás se
z"
debe a no dedicar tiempo a que la gente se sientá más
.• cómoda con usted. Muchas personas que no son sensibles -j
• están muy orientadas a tomar acción, buscan los resultados )
"
M y lo que les interesa es cumplir con el programa. No les
preocupa mucho el establecer relaciones de entendimiento )
o
o mutuo. Un tercio de la gente que trabaja con usted
z.
¡:¡refiere gente como usted: "Sólo los hechos, por favor.

~· Conc'entrémonos en lo que queremos hacer". Dos tercios

de ellos· necesitan un poco de tiempo para adaptarse a la
sitúación antes de comenzar a trabajar. En general, tres
o"
• minutos son suficientes. Uno tiene que comenzar la discusión
o ·con un tema no relacionado a los negocios. ¿Qué hizo este
"t fin de semaria 7 ¿Cómo están los hijos? ¿Qué universidad ha
> elegido su hija? ¿Ha vist9 las Olimpiadas? ¿Le gusta el nuevo
• automóvil? Después permítales hablar un rato pára darles .
tiempo a que se sientan cómodos. ¿Quiere más ayuda?, vea el
no. 3 "Accesibilidad".
O 6. ¿Solucione.s_ primero y comprensión segundo? Tal vez
se le considere com·o una persona que llega apresuradamente
a las conclusiones y soluciones antes de que otros hayan
y
tenido la oportunidad de. acabar la presentación del problema. ' .. ;
Tome el tiempo para definir realmente el problema. Deje que •• J

la gente termine de hablar y trate de no interrump_ir. No

termine de decir lo que la gente está tratando de decir y
-haga -preguntas. aclaratorias. Repita en sus.psg¡:¡ias_ galabras ~l
problema que se ha presentado teniendo la certeza que todos ·'
estén satisfechos y decida después.
O 7. ¿Le cuesta relacionarse con los demás? Usted tiene que
. dar el primer paso aunque sea- muy tímido. Hasta que no }
indique que le interesan los demás (escuchar mirando a los )'
ojos, estarinteresado en lo que tengan que decir), les permita _)'
terminar de decir lo que están expresando, comparta cosas
y
)
COn!IIGHT O IH6, 199S, 2000 MICHAH M. lOMBAIICO Y ROIUT W. EICHII(GfR. OEHCHOS RESB'IADOs".
)
 ''J
,_; 1 N S E N S 1 B LE . C O N LO S D EM.A S
')
que no vengan al caso (hacer preguntas personales, hacer que
) la gente hable con usted), haga preguntas (y luego escuche),
no logrará mucho de este esfuerzo para que se le considere
"l más sensible. Tendrá que pe.rseverar, aguantar algunos
·) rechazos y momentos embarazosos para poder mejorar.
.. )
· ¿Quiere más ayuda?, vea e( no. 3 "Accesibilidad" y el no. 31
"Relaciones interpersonales". ·
) 1

) O 8. ¿Demasiado listo? Es posible que sea muy inteligente o

que sea bastante experto en su campo. También, es posible
) que esté trabajando con gente que no esté tan 'informada ni
) que posea los mismos conocimientos técnicos o habilidades •
·<
que usted. Quizás esté en la posición de ser el jefe porque l
)
sabé más que los demás.· En este caso, debe actuar como o
j maestro: comparta lo que piensa sobre un tema en vez de
•o
) exponer simplemente las soluciones. Digales lo que cree que
pueda ser el problema, las inquietudes pertinentes, lo que
)
usted haría para resolverlas y las soluciones posibles que usted
) consideraría. Más aún, pídales que le digan lo que piensan. Si
usted es el experto y ellos no lo son, ayúdeles a pensar mejor z
J mostrándoles cómo piensa usted. Acepte el hecho de que la o
, _::) u
~ g.ente que no está bien informada (según los estudios sobre la
•
resolución de problemas de forma creativa), por lo generál,
)
son los que 'tienen las soluciones más originales. Una vez que •"
··) •z
se sumergen en el problema pueden ver una nueva perspec-
) tiva. Utilice ese conocimiento. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
•"z
)
18 ''Delegación de responsabilidades".

..J O 9. ¿No cree que importa? Algunos jefes muy exigentes

simplemente creen que no es importante lo que _la gente
)
piensa de ellos. Piensan que conseguir los resultados en el
) tiempo establecido y según el presupuesto es lo principal.
. -~¡ Creen que la gente competente lo puede aguantar y los que
son muy sensibles no lo vari a lograr de todas formas, así que
no vale la pena dedicar tiempo a ellos. Los estudios sobre el
•1 tema han demostrado que la inmensa mayoría de los jefes
que hari fracasado no lo han hecho porque-iio-püedeñ-hace-r--
el trabajo sino porque han hecho daño a la gente durante el
proceso. Piense en las 1O últimas personas que se han visto
) forzadas a dejar la organización. ¿Por qué les despidieron o
les pidieron que dejaran de trabajar? ¿Cuáles fueron las
) verdaderas razones? Lo más probable es que no se llevabán
) bien con los demás. Usted debe considerar de nuevo sus
prioridades.
" )
1 1 )

COPHIGHT O 19H, 1991, 2000 MICHAH M. lOMBAAOO Y ROIERT W. [ICHINGIR. OH ECHOS UHRVADOS.
1''
 INSENSIBLE CON LOS DEMÁS

O 1O. Distribución del tiempo. Algunas formas de falta de

consideración o sensibilidad se manifiestan por negligencia.
a
Por lo general, perjudica ·más los subalternos directos. Se - -.-~-1
'·-!
ocupa primero de su jefe, luego de sus clientes y después de
)
los asuntos y problemas. A continuación con los compañeros
después y finalmente con los subalternos directos. Pero ya es
viernes y son las 4:50. Lleva tiempo ser considerado con la
gente. Como la falta de sensibilidad produce discusiones,
transacciones improductivas, falta de motivación del equipo y
"• tener que volver a explicar las cosas y los asuntos, el aumento
• de consideración le proporcionaría en verdad mucho más
• tiempo. Cada semana dedique cinco minutos más a cada
• subalterno directo simplemente para conversar sobre lo
• que quieran ellos. No establezca un programa o hable de
o negocios, sólo muéstrese dispuesto a escucharles.
o
"
LECTURAS SUGERIDAS
Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York:
William Mórrow and Company, lnc., 1991. .,
..
o

o
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton . .People Styles at
Work - Making bad relationships good and good relationships
../
-.-/
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better. New York: AMACOM, 19.96.
'¡
Daniels, Aubrey C. Bringing out theBest in People. New York: /
•
McGraw-Hill, lnc., 1994.
Garfield, Charles A. Second to none: how our smartest ·
companies put people first. Hcimewood, IL: Business One
Jrwin, _1992. ·
Handy, Charles.The Hungry Spirit. New York: Doubleday, 1998.
Hornstein, Harvey Ph.D. Brutal Bosses. New York: Riverhead / '
Books, 1996.
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manáging people. New York: Simon & Schuster, 1986, 1980.
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Rediscovered. New York: Bantam Books, 1993.
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Rediscovered [sound recording]. New York: Bantam Doubleday )
Dell Audio Pub., 1993. j
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~-
COPYRIGHT O 1996. 1991. 2000 MlCII"1El M. lOMBÁI\00 Y ROUIH W, EICHLNGtll. DEitECHOS RESUVAOOS.
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)
)

)
)
) PROBLEMA
) O Carece de una o más cualificaciones o aptitudes impre" •
)
scindibles para desempeñar eficazmente su trabajo.
-••
o
) NO ES UN PROBLEMA z
O Cualific.ado en muchas, si no todas, las areas fundamentales

...•
) u
de su trabajo
)
O Identifica lo que se requiere para ejecutar su tarea
•
) O Trabaja para mejorar y en adquirir nuevos conocimientos
) O Es una persona dispuesta a tomar cursos o a aceptar otro tipo
de oportunidad pedagógica para mejorar
)
) ALGUNAS CAUSAS •
O Cuenta hacia atrás hasta la jubilación •o
_) . <
O Falto de experiencia · o
) O Falta de habilidad técnica y funcional
J O Perspectiva limitada •<
O Nuevo en el trabajo o función
_)
O No le interesa mejorarse a si mismo =
) •o
•_) EL MAPA
Nuevos y diferentes trabajos, funciones, localización geográ- u
.) z
fica; unidades empresariales y· organizaciones requieren
•
) nuevos y diferentes conocimientos y habilidades. Muchas •<
veces, a medida que ascendemos, e,mpezamos un trabajo o lo u
dejamos, o descendemos o adquirimos otro trabajo al mismo
nivel que el que teníamos, nos encontramos atrapados sin las
habilidades-o los .conocí mientas .adecuados_q u e..JJeces ita mos.
para hacerlo bien. Algunos se dedican a aprender lo que
necesitan y otros esperan ver si pueden sobrevivir sin adquirir
nuevos conocimientos o habilidades. La mayoría de las veces
.) uno no puede esperar. Aquéllos que esperan demasiado
~1 tiempo obtienen la evaluación de tener "Carencia de
habilidades imprescindibles". ·
)
)

./
)

)
11
COPYRIGHT O 1996, 1991, 2000 MICHAEl M. l0M8AROO Y ROBEIH W. EICHIHiiER. DERECHOS USERVAOOL
 ~~ )j
CARENCIA DE HABILIDADES IMPRESCINDIBLES !:
)i
ALGUNAS SOLUCIONES J.
O 1. Usted tiene que averiguar lo que la gente piensa que . ·
,..
·. a usted le falta. La mejor manera de hijcer esto es formar.-::., _,· :. ~~-·-__;
n
> parte como voluntario del proceso para obtener evalüadones ·''• . 1
= completas de 360•. Averigüe cuáles son los conocimientos o
"z habilidades que otros consideran importantes para hacer el
n
trabajo y compare la información y opiniones con las- normas.
> También puede pedir simplemente al jefe que le proporcione
o esa información faltante. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 55
" "Conocirruento de sí mismo/a". ·
=
>
= O 2. Algunas veces pierde las reacciones esenciales sobre
• lo que debe desarrollar porque no prestó atención .
e Desactive su actitud de evaluador y escuche lo que le están )
> diciendo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 33 "Capacidad para
e
escuchar". ')
•"
O 3. Algunas veces escucha la información y opiniones· ).

m
••
pero no quiere hacer nada al respecto. ¿Quiere más
ayuda?, vea no. 45 "Aprendizaje personal" y no. 54 "Mejora
personal".
J
).

• ·)..
·-;:-;
= O 4. Algunas veces la gente trata de darle información y
)
•"n opiniones para ayudarle, pero usted no las acepta .
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 108 "Actitud defensiva". )
z.
o O 5. Algunas veces sabe lo que usted necesita desarrollar )'
• o edificar pero no tiene-el tiempo para hacerlo. ¿Quiere )
•
más ayuda?, vea ei no. 62 "Distribución del tiempo" y el no.
•" 50 "Establecimiento de prioridades". )

O 6. Algunas veces usted sabe lo que necesita pero no )

sabe qué hacer para conseguirlo. ¿Quiere más ayuda?, vea ''
el no. 54 "Mejora personal".
O 7. Fíjese en lo que otros en su función o trabajo tienen
que usted no tiene. ¿Qué habilidades ponen ellos en
- práctica.en.eLtrabajo.que.usted.todavía.no.lo.baceLI:Iable.
con su mentor y pídale información sobre lo que a usted
le falta. )·

O 8. Logre la capacidad de querer aprender, ¿Quiere más

_)'
ayuda?, vea el no. 32 "Rapidez de aprendizaje" y el no. 45
"Aprendizaje personal". )'

)
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. )
' ) CARENCIA DE HABILIDADES IMPRESCINDIBLES
) D 9'. Algunas veces los conocimientos· y habilidades que
) f?ltan son funciona:les: ¿Quiere más ayuda?, vea no. 24
"Conocimientos técnicos y prácticos".
D 10. Algunas veces los conocimientos y habilidades que
~)
.no se tienen son técnicos. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
) 24 "Conocimientos técnicos y prácticos" y el no. 67
') "Adquisición de conocimientos técnicos".
•w
)
LECTURAS SUGERIDAS
•
) o
Burris, Daniel. Technotrends. New York: HarperBusiness, 1995. %
) o
Epstein, Seymour, Ph.D. with Archie Brodsky. You're Smarter
) •w
Than You Think- How to develop your practica/ intelligence
)
•
for success in living. New York: Simon and Schuster, 1993. •
) Olesen, Erik. 72 Steps to Mastering the Winds of Change.
) New York: Macmillan, 1993.
) Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value
Manager - Developing the core competencies your
organization needs. New York: AMACOM, 1995. <
e
. )
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CARENCIA DE HABILIDADES IMPRESCINDIBLES )'

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)

)
)
) PROBLEMA
O No puede elaborar estrategias eficaces
_) O No es capaz de ocuparse adecuadamente de las tareas que
) requieran un razonamiento estratégico •
<
O Se complica con tácticas y detalles
) o
O Prefiere la táctica a la estrategia, lo simple a lo complejo .<
•
)
)
O No es visionario/a
O Carece de perspectivas amplias
.. .

••
)
NO ES UN PROBLEMA
) O Puede tener buenas ideas sobre la estrategia
.) O Le intriga la complejidad del futuro y encuentra oportunidad ·
en la misma <
)
O Le atrae predecir los resultados de muchas situaciones posibles
•
-:7 O Tiene una perspectiva amplia
•"
) O Aconseja a los. demás en temas estratégicos y puede ocuparse •
de varios proyectos al mismo tiempo o
)
O No teme las especulaciones complejas sobre el futuro
•
) O Puede recopilar información de distintas fuentes para formar
) una idea convincente
O Crea buenas definiciones· y estrategias especiales que tienen
_)
éxito
)
) ALGUNAS CAUSAS
O No le gusta la complejidad
O No cree que el futuro se pueda conocer
O Falto de experiencia
O Carencia de perspectiva
tJ PÓca· variedaa·en-eirtu.ñstaricias vividas
O Se arriesga poco; no le gusta la incertidumbre
) O Nuevo en el área
O Demasiado ocupado con el trabajo de hoy
)
O Demasiado limitado
_) O Muy táctico
)
j
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'f, 5!
)1
EL MAPA '1
Existe más gente que puede tomar un camino que gente que _,)·¡'
·. - pueda predecir exadame-nte q4é camino podría ser el mefor.. ~H~)·.
";·--- 1
Hay más gente competente en producir resultados a coi-to: · ·
plazo que estrategas visionarios; ambos son valiosos, pero no >,
tenemos los suficientes estrategas. Es más probable que su J1
organización arriesgue mucho más por ser superada estratégi- )'
camente que por ser incapaz de, competitivamente, obtener
resultados tácticamente. La mayoría de las organizaciones
)
1

):>
hacen bastante bien lo que hacen hoy. Son los conocimientos
y las habilidades que tienen que tener para el futuro lo que
o les falta. Parte del trabajo de cada jefe es ser estratégico.
" Cuanto más alto sea el puesto que se ocupa, más críticos
}
• serán los requisitos . )1
•"> "):
ALGUNAS SOLUCIONES )J
O 1. El utilizar un lenguaje estratégico. En muy raras
-)~
ocasiones, hemos encontrado personas que pensaban de ·
forma estratégica pero que no se las identificaba como tales
•" porque o bien no lo sabian, lo rechazaban o preferían no · ·
"• utilizar lo que ellas consideraban la última palabra 'de moda
>
estratégica. La estrategia es un campo que está surgiendo.
" Siempre hay un contado número de gurús (hoy tenemos
o
Ji
> probablemente a Michael Porte, Ram Charan, C. K. Prahalad, '
• Gary Hamel, Fred Weirsema y Vijay Govindarajan) en boga· ),
que han creado como 75 palabras o conceptos nuevos. );
(disciplinas eje valores, intentos estratégicos, migración de valor,
coevolución, oligarquías de mercado, capacidades centrales 5].,
y horizonte estratégico) para describir el razonamiento .)J
estratégico. Si usted no utiliza estas palabras, no se sabrá si
usted es una persona estratégica. Las palabras se encuentran
en los libros que escriben estos gurús y revistas como Harvard
Business Review. Por supuesto, la mayoría de las palabras son
más sofisticadas ya que antes se utilizaban palabras sencillas
-para referirse a la misma-cosac Ge-todasformas,-si usted ---
quiere que se le considere más estratégico, debe entonces
utilizar términos estratégicos. Cada disciplina tiene su léxico.
·Para formar parte del grupo, debe utilizar su jerga.
j;
- )
O 2. ¿Rechaza la estrategia? Existen personas que rechazan
la formulación de la estrategia ya que la consideran absurda. J:
Nunca han visto cristalizarse un plan estratégico de· cinco años J:
' )·

·J'•
(.O,YllGHT O 1996, 1'HI, 2000 MICHA.!t M. lOMSAilDO Y llOIHT W. fiCHINGU. DEilHHOS HSEIIV,I,QOL
')1
 )
) N O E M P.L E A E S TRATE G .1 A S
-\
_,
como se proyectaba. Piensan que el tiempo que se tiene que
) dedicar ·a su creacióQ y presentación es tiempo perdido. Creen
) que es imposible y que no es más que una tontería . Aunque
bien es verdad que la mayóría de los planes estratégicos
) ·nunca se realizan como se planifican, eso no quiere decir que
) no merezcan la pena. Estos planes estratégicos conducen a
tener opciones sobre recursos y distribución. Conducen a
)
diferentes acciones relacionadas con la contratación de
) personal y a diferentes planes de financiación. Sin algunos de
) estos planes estratégicos, sería como disparar en la oscuridad. •
La mayoría de las empresas que han fracasado lo han hecho <
) debido a su falta de estrategia. Eligieron el camino equivo- o
) cado o demasiadas direcciones. En general, hoy en día, el no
•
. >
<
poder· producir un artículo de calidad o tener un gran servicio
) •
¡.
no es el problema.
) •
o 3. ¿No tiene curiosidad? Muchos jefes están tan ocupados •
)
J en los problemas de hoy que no sienten curiosidad por el
) mañana. En realidad, no les importa el futuro. Creen que no

. _::,
) serán parte del futuro si no se rinde en el trabajo del presente.
Para ser visionario y buen estratega se requiere curiosidad e
..
<

./ imaginación. Requiere imaginarse las posibilidades: ¿Qué •

J
\ ocurriría si existiera vida en otros planetas y nosotros recibi- •
mos el primer mensaje? ¿Qué podría cambiar ese hecho? o
) z
¿Qué ocurriría cuando un porcentaje mayor de la población
.) tenga más de 65 años de edad? ¿Qué ocurriría si se pudiera
) curar el cáncer y las cardiopatías o el SIDA y la obesidad?
¿Qué ocurriría si el gobierno prohibiera o regulara demasiado
•_) algún aspecto de su negocio? Es verdad que nadie sabelas
) respuestas, pero los buenos estrategas saben qué preguntar.
Trate de tener más cosas diferentes que le interesen fuera de.
.-) su negocio. Suscríbase a diferentes revistas. Elija nuevos
--::) ·programas de televisión para ver. Conozca a gente nueva.
Hágase miembro de una nueva organización. Vea lo que se
encuentra en los lugares menos evidentes.
·o ·4. ·Pers.pécti\ias limitaaas. Algüñds ·se·coñte-r\tran miicho..én·
lo que hacen y lo hacen bien. Se han preparado ellos mismos
) para tener una trayectoria profesional limitada pero satisfacto-
) ria. Después, alguien les dice que su trabajo ha cambiado y
que ahora tienen que ser estrategas. El ser ·estratégicos
) requiere tener amplias perspectivas. Además de saber algo
) muy bien, se necesita saber sobre otras muchas cosas
)
)
COPHIGHT Cl 19,96. 199!. 2000 MICHA El t.l. lOMIA_ADO Y ROIE!U W. EICHINGER. DERECHOS U SERVADOS.
11 )
 \)
NO EMPLEA ESTRATEGIAS ~_)
:1
. -·
también. Se tiene que entender sobre negocios (vea. el no. 5
"Agudeza comercial"). ústed tiene que entender los mercados ·)
(vea el no. 15 "Interés por el cliente"). Tiene que entender
·)
cómo funciona el mundo (vea el no. 46 "Perspectiva"). Tiene
que considerar todo y buscar el significado que tiene para su \ )
· organización-(vea el no. 32 "Rapidez de aprendizaje" y el no. \)
51 "Resolución de problemas"). Después, tiene que crear una
)
estrategia (vea el no. 58 "Hábil estratega").
)
o 5. ¿Está demasiado ocupado? La estrategia es siempre
lo último en la lista. El resolver los numerosos problemas ')
z presentes es lo primero. Usted debe buscar el tiempo para la
o
estrategia. Aunque se tarde en crearla, una buena estrategia
" •)
< ·genera más tiempo en el futuro porque establece claramente
• las opciones que se puedan tener y conduce a menos esfuer- )
" zos perdidos. La clave es, por lo general, el delegar. Asigne
"> ')
cuanto más posible del trabajo diario a los demás. Pregúntele

6
"
"
· a su equipo lo que ellos podrían hacer para darle más tiempo
a usted para desarrollar estrategias. Vea el no. 18 "Delegación
de responsabilidades".- Otra clave es administrar mejor el
tiempo. Ponga una hora a la semana, durante un año, en· su
)

)
)

"" calendario para la lectura y reflexión sobre estrategia. No

__)
>
-< espere hasta la semana antes de la fecha de entrega del plan _)
"o estratégico. Vea el no. 62 "Distribución del tiempo". Anote
)
> las ideas que obtit;ne por medio de los demás, revistas, etc.
" Concéntrese en cómo se ve afectada su organización o )
función. )
o 6. ¿Evita los. riesgos? La planificación estratégica es lo más )
incierto que confrontan los jefes. Se trata de especular sobre
lo que casi no se conoce. Requiere pronósticos y suposiciones J
sobre lo que no se ve o conoce. A muchos de los que )
prefieren evitar conflictos no les· gusta hacer declaraciones en
público que no puedan respaldar con hechos. La mayoría de
las estrategias se pueden cuestionar. No hay formas claras de
.ganar un .debate .sobre estra.t§'.gias" J!:!_r~Jidad, se reduce a un
cálculo subjetivo frente a otro. ¿Quiere más ay!Jda?; veae(ño.
2 "Manejo de situaciones ambiguas"
)
O 7. ·¿Es adicto a lo simple? La estrategia termina pareciendo
simple: cinco afirmaciones claras sobre lo que se quiere lograr )
con unas cuantas tácticas y decisiones adjuntas a cada una de )
ellas. No es fácil llegar a ese punto. Los buenos estrategas son
j
)
)

OPVIIIGHT O 1996. IHI, 2000 MICHAH M. lOM8Ail00 Y II.OIHT W, EICHIIfGEL OEHCHOS RESERVADOS.
-·
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 (}
') NO EMPLEA ESTRATEGIAS
)
creadores de lo complejo. Extienden todo a los extremos antes
) de llegar a la esencia. Los que prefieren simplificar terminan
) demasiado pronto. Son impacientes y quieren acabar demasi-
ado rápido. Se concentran en los resultados y quieren llegar a
) las cinco afirmaciones sencillas sin haber seguido el proceso
·) estratégico respectivo. Es rriejor que se investigue y analice
exhaustivamente que terminar. demasiado rápido.
') .

) D 8. ¿No sabe cómo ser estratégico? El problema más fácil

. de resolver es el tener a alguien que quiera ser un estratega y.
') quiera aprender.. La estrategia es un campo razonablemente •
<
·) bien conocido. Lea las obras de los gurús (Michael Porte, Ram o
') Charan, C. K. Prahalad, Gary Hamel, Fred Weirsema y Vijay •
Govindarajan). Ojee con frecuencia las publicaciones Harvard <
•
·) Business Review. Lea de tres a cinco de los casos de estudios
estratégicos que vienen en cada número de Business Week.
•"
•
·) •
Asista a un curso de tres días sobre la estrategia que, con
) suerte, quizás lo presente uno de los gurús. Pida que alguien
') del grupo estratégico de la organización le enseñe sobre
) estrategias. Mire en la televisión por cable las conferencias de <
los jefes ejecutivos en cuanto los negocios que tienen a cargo.
-) Participe como voluntario en un grupo de trabajo especial que
) trate algún tema estratégico.
o
) D 9. ¿No puede pensar de forma estratégica? La estrategia >·
consiste en vincular una serie de variables para imaginar la
·)
situación más probable. Significa hacer pronósticos de varias
') variables al mismo tiempo para ver cómo se relacionan.
~) Estos pronósticos constituyen el contexto de mercados que ·
cambian, asuntos intern.acionales, movimientos monetariós e
)
intervenciones gubernamentales. Representa mucha incer-
) tidumbre, hacer suposiciones arriesgadas y entender cómo
funcionan todas las cosas juntas. ¿Qué razones se deberían
-:!
considerar como las causas oe la reoucción o aumento en
ventas? ¿Cómo están vinculadas las ventas a la publicidad?
: ~ . Si el dólar es más barato en Asia, ¿qué significa esto para
nuestro pro-ducto en Japón? Si la poblacióñ muridiáf"esla__ ..
envejeciendo y ésta tiene más dinero, ¿cómo cambiará esto
) los modelos del poder adquisitivo? No todo el mundo disfruta
) de este tipo positivo de razonamiento y no todos tienen los
conocimientos y habilidades para hacerlo. ¿Quiere más
) ayuda?, vea el no. 32 "Rapidez de aprendizaje", el no. 51
) "Resolución de problemas" y el no. 46 "Perspectiva".
J
1 • • .,
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 · N' O EM PLEA E S T R A T E G 1A S

O 10. ¿No quiere ser una persona estratégica? Algunas.

personas no tienen interés en aprender cómo ser estrategas,
pero les gusta su trabajo y quieren que se les considere
estratégicamente responsables. Contrate a un asesor de
gestión estratégica una vez al año para que le ayude a usted
y a su eqoipo a diseñar el plan estratégico: Anderson
Consulting, The Boston Consulting Group, McKinsey, Booz
Allen y muchos más. También puede delegar la estrategia a
"")

uno o más de su unidad que tengan más conocimientos sobre

)
la misma o pedir ayuda al grupo de la planificación estratég- )
ica. Usted no tiene que saber todo para ser un buen jefe. )
z
¿Le gusta el puesto que ocupa7 Algunas personas se sienten
o
cómodas en cumplir sólo con sus funciones limitadas. No
j
" están interesados en ser estrategas; simplemente quieren )
hacersu trabajo y que se les deje hacerlo. Están interesados "')
>. en hacer un buen trabajo en su especialidad y llegar a lo más
alto que puedan. Eso está bien, pero hágaselo saber a la orga- )'

~··
nización y nó acepte tareas que tengan mayores requisitos ).
estratégicos.
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NO EMPLE.A ESTRATEGIAS

LECTURAS SUGERIDAS
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business: how your company can prosper year after year New
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• _ _)' the Age of Temporary Advantage. Reading, MA: Perseus o
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)
)
) PROBLEMA
O Ha estado bajo las órdenes del mismo jefe, superior, tutor o •o
)
protector por mucho tiempo .
u
_) O No se le considera independiente "
¡.
) O Los demás dudan que pueda hacer frente a una tarea o o
superar una situación complicada sin ayuda •<
. ) O Puede que no desempeñe bien su labor dentro de la organi-
.) zación si el protector dejara de interesarse por él/ella, dejara ,z
~) de apoyarlo/a o si dejase de pertenecer a la organiz_ación z
•
)
NO ES UN PROBLEMA
) O En general, lo ha conseguido con su propio esfuerzo
) O Tiene varios protectores y nadie cuestiona si lo ha conseguido <
por propio mérito u
~) o Es una persona independiente e ingeniosa
z

) O No utiliza la influencia de un protector para conseguir lo

.) que quiere •
O Ha estado en varias organizaciones y no ha tenido un jefe por •
•e
.) mucho tiempo ·
) O Ha sobrevivido sin protectores en la organización <
>

J
ALGUNAS CAUSAS -·"
) O Dependiente ••
O No obtiene resultados solo
O Se ha vuelto perezoso
O Base de experiencias limitada
O No es duro
O Excesivamente leal

EL MAPA
Los hombres con más éxito en los estudios sobre el triunfo -del
.J directivo, por lo general, no tuvieron un sólo mentor o protec-
tor a largo plazo, sino que tuvieron varios en diferentes etapas
)
de sus trayectorias profesionales. Sin embargo, el mayor
1
j número de mujeres han indicado tener un sólo mentor debido
)
_)
) COPYAIGHT O l~H. 1991. 2000 MICHAH M. lOMIAftÓO Y ROBEIIT W. EICHINGEIL OUECHOS Rt'sEAVADOS.
 _)

EXCESIVA DEPENDENCIA EN UN PROTECTOR ' )

a que son pioneras en un nuevo escenario. Necesitaban a
. '
/

alguien para formar parte del Club. Hay buenas y rralas

· noticias. El tener un mentor o protector es una buena forma
de introducirse en la corriente dominante de la organiiacióri; ·
saber la última información y obtener ventajas como ascensos,
proyectos importantes, invitaciones a eventos, etc.. El tener un )
protector fuerte es también una de las mejores formas de )
< interrumpir la trayectoria profesional de uno a largo plazo. )
> La gente se preguntará si usted puede hacer solo-su trabajo.
)
o ¿Puede quedarse sin la ayuda del protector y triunfar? -·
•
M
¿Cuánto de su éxito fue impredecible? ¿Que le ocur.riría a j
z usted si su mentor o protector dejara la empresa o dejara de
. o )
tener influencia ? ·
. )'
,,z
ALGUNAS SOLUCIONES •í
>
O 1. El estar atrapado con un protector o mentor comienza )
de forma inocente. Dos personas se agradan y respetan
_)
mútuamente, lo que da paso a un vínculo de amistad·. Uno
M
z
ayuda al otro a introducirse en la organización y el otro (rata '
_)
de compensar al protector o mentor. A ·éste le ascienden y le _)
e
z lleva a usted consigo. Usted deja pasar otras oportunidades . )
• por estar con esta persona tan positiva que le apoya. El
•o protector o mentor no le recomienda pára otros trabajos ~)
_,
M
porque verdaderamente aprecia lo que usted ·puede hacer y le )
n
_, resulta muy fácil trabajar juntos. Los dos se encuentran en la
o rutina y en su zona· de bienestar, su lugar cómodo. ¿Cuánto J
• tiempo se considera demasiado? Cuando otros empiezan a )
preguntarse si usted podría hacer su trabajo solo. Cuando su ·.)
protector o mentor rechaza oportunidades para usted, cuando
éste le mantiene con él debido a su propia conveniencia, j '
cuando usted no está aprendiendo nada nuevo, cuand6 no.
tiene que tratar de mejorar para complacer a su protector o
mentor, entonces ha llegado el momento de separarse. ·'
Ofrézcase como voluntario para cambiar de trabajo. Pida a su
. protector o méntor que le ayude a conseguir Ótro prÓye-ció~ -
Pregunte al departamento de recursos humanos sobre cómo
encontrar otra oportunidad.
·_)
O . 2. ¿No puede cambiar de trabajo? Ofrézcase de voluntario
para trabajar con equipos especiales de trabajo o para realizar _)
proyectos donde su protector o mentor no forme parte del

COI'YRIGHT O \916, 1993. 2000 MICHAH M, LOMBARDO Y ROBERT W. EICHIHGER. DERECHOS REHRVADOS.
)
) EX•CESIVA DEPENDENCIA EN UN PROTECTOR
.. ,
)
grupo-. Si el trabajo es importante, muitifuncional y tiene un
.) resultado. que se considere verdadero, es entonces una de las
J situaciones de evolución má$ comunes establecidas por los
eje(utivos con éxito. Tales. proyectos requieren del aprendizaje
)
sobre otras funciones, nego~ios o culturas. Puede mirar fuera
) de su propia experiencia y empezar a ver conexiones en un ·
) mundo más amplio (cómo funciona el comercio internacional
o cómo encajan las diferentes partes de su organización). Su •
o
)
rendimiento se verá también como algo suyo y parte del
) proyecto, y no conectado a su protector o mentor. ¿Quiere
"uw
) más ayuda?, vea el no .. 46 "Perspectiva". "o
) O 3. Haga algo en su trabajo que no haya hecho antes.
••
Amplíe el número de experiencias. En su unidad se tendrá que .z
.)
empezar o cambiar cosas, problemas que confrontar, etc. Elija
%
tres tareas que nunca haya hecho y ofrézcase como voluntario
') para hacerlas. Si no sabe mucho sobre los clientes, trabaje en
una tienda o encárguese de las quejas de los mismos. Si no
sabe lo que hace el departamento de ingeniería, averígüelo.
<
Intercambie el trabajo con alguien y diseñe un plan
u
estratégico para su unidad. ¿Quiere más ayuda?, vea el %
no. 54 "Mejora personal". w
e
z·
j O 4. Busque otras personas que le sirvan de ejemplos.
Usted ha aprendido mucho de su protector o mentor pero ha •"
) "o
llegado el momento de añadir más conocimientos.· Elija a una
) persona en la organización que sea diferente a su protector o ,<
mentor en algunos aspectos. Observe _lo que hace y cómo l.o
~)
hace. Este individuo tiene tanto éxito como su protector o
••
j "
u
m~ritor pero lo consigue· de forma diferente. Si es posible .. X

) coma con él o reúnase para hablar en cuanto a su éxito y "

sobre lo que éste ha aprendido. Vea si esta persona tiene ·
algún ·interés en enseñarle algo a usted y ser su instructor
provisional. Trate de conocer a otros mentores potenciales
fuera y dentro del trabajo. Busque los que tengan más
·---variedad de cualidades. .. . . - -----------

j 0 5. Sea más independiente en su trabajo. ¿Qué es lb que

supone que su protector o mentor hará por usted? ¿En qué le
) ayuda? ¿Le ayuda a tomar decisiones decisivas? Empiece a
) tomar sus propias decisiones. ¿Le consigue invitaciones para
acontecimientos especiales? Conslgalas usted mismo.
)
¿Comparte con usted información interesante? Obténgala por
)

.J
) CO,YIIGHT O lt'H, 199!, lOOO MICHAH M, lOMUIIDO Y ROBEIIT W, fi(HIHGEII. DERECHOS IUSEIVA.OOS.
 )
EX e E S 1v·A D E PE N DE N e 1A E N U N P R O TE eTOR ).

medio de otras fuentes. ¿Le ayuda a preparar presentaciones

importantes? Prepare algunas por sí mismo. ¿Cubre sus
errores? Arréglelos usted· mismo. ¿Le pasa información que ha )
oído por medio de otras -personas? Vaya a hablar con los que .,) .
originaron dicha información. Trate de pensar en lo que
"
X
o depende· de su protector o mentor y trate de empezar a )
•" actuar más independientemente. )
< O 6. Evite utilizar demasiado a su protector o mentor. Uno )
>
de los problemas más comunes que surge por estar con un
jefe o protector durante mucho tiempo es que se puede uno
)
"•
acostumbrar a sustituirle en su ausencia o actuar en su lugar. )
"z Es posible que asuma su autoridad e incluso se· conforme ·con
.o .)
decir, aunque no sea cierto: "A Luis le gustaría de esta forma"
"z )
o o "Luis no aprobaría esto". Es posible que la gente se acos-
>
tumbre a pasarle a usted información porque saben que le )
llegará a Luis o le podrían consultar sobre cómo actuaria éste
j
en algo especifico. Es posible, también, que le preguntaran
cómo es Luis en realidad, ya que están teniendo dificultades )
"z con é.l. Todo esto son consecuencias naturales de su relaCión )
especial con Luis, pero le pueden perjudicar a la larga en su
o
trayectoria profesional. No utilice el nombre de Luis, utilice el
.)
z
suyo prop1o . ) .
•
•o O 7. Si tiene problemas para establecer su identidad )
.;

"o
porque ha dependido demasiado de un protector o _y
mentor, tome mayores riesgos. Explique su postura ante
o un tema difícil y dónde sepa que pueden haber algunas )
• dificultades. Prepárese ensayando para responder preguntas
difíciles, ataques y puntos de vista contrarios a los suyos. No
utilice a su protector o mentor. Cree conversaciones mentales.
Adquiera confianza en· sí mismo por niedio del reconocimiento
de sus cualidades. ¿Quiere más ayuda?,. ilea el no: 57 "Valor ··-!

individual" y el no. 34 "Seguridad en la dirección''.

O 8. Deshacerse de una costumbre o rutina. ¿Está
"estancado"· en lo que su mentor le enseñó 7 ¿Confronta-
usted las situaciones de la misma manera casi siempre?
Entonces, cambie.de táctica. Haga algo totalmente diferente ...
la próxima vez. Si ha visitado la oficina de alguien con quien
)'
. tiene dificultades, invítele a venir a su oficina la próxima vez.
Compare las situaciones y vea cuál fue la· más valiosa. Cree )
tres formas diferentes de obtener los mismos resultados. Por

);
·~
~-
COPYRIGHT O 1996, 1'91, lOOO MICHA El M. LOMBARDO Y ROBHT W. EICHINGEil.. DEHCHOS RESERVADOS,
)
)
!')
) E X·C E S 1 V A D E PE N.O E N C 1A E N U N PRO TE C T O' R
)
· ejemplo, para que acepten su decisión, primero podría
) a
reunirse· con los accionistas, acudir un accionista clave,
.•:0) estudiar y presentar el prob_lema a un grupo, preparar una
sesión de resolución de problemas o llamar a un experto fuera
')
'de la organización. Prepárese para hacerlo todo cuando surjan
) los obstáculos.
) O . 9. Las mujeres y los grupos minoritarios solamente. Aquí
· nos encontramos con el círculo vicioso. Si usted es diferente, "
)
nuevo, si esta es su primera vez o si es miembro de cualquier
.e
u
') grupo minoritario, necesita un mentor, guía, orienta9or o •.
.) protector para que le pueda invitar a formar parte de la o

) orgar)ización. Esa es la única forma de obtener la información •"

que necesita para ser eficaz. Esa es .la única forma de recibir la
~) invitación para asistir a reuniones importantes. Es la única ,z
) iorma, fuera de un rendimiento estelar, de que se le considere
para un ascenso. El truco aquí es aprovecharse de esta •
) relación especial el suficiente tiempo como para que le
) admitan y así acomodarse, y no para cuestionar si lo podría
haber conseguido por sí solo. Eso, generalmente, significa <
separarse antes de querer hacerlo, antes de llegar a sentirse u
demasiado cómodo, antes de que el mentor le haya enseñado z
todo lo que necesita saber y antes de que se le califique como
•
)
demasiado dependiente en el protector. Comience a buscar a z
) •
tiempo una diversidad de modelos y defensores. Asegúrese de •
•o
•) que por lo menos cinco personas claves· sepan quién es usted
) y cuanto puede hacer. <
>
_:) O 1O. El decir adiós. Una situación incluye qué hacer cuando su
. protector o mentor tropieza, falla, fracasa o deja ia organi-
·) u
zación. Muchas veces ese individuo le puede pedir que le siga
a la otra ef)lpresa. Piense esto detenidamente. Existen casos
••
' )
en que cortejos de gente siguen a los gerentes generales de
.1 empresa en empresa. Usted será el'forastero y su carrera
profesional estará vinculada a la persona que sigue. Lo mismo
le ocurrirá en la próxima empresa, pero será más rápido. Si su .
jete pierde ápoyo y no se queda· en
la einj:in?sa~ apóyeloj'fer6 ... ·
manténgase alejado. No es su problema, por lo tanto no lo
) defienda ante todos, ya que esto le podría perjudicar a usted.
Otra situación ocurre cuando usted decide cambiar de trabajo
.) dentro de la organización. Los defensores o mentores quizás
) no acepten el hecho de que usted tiene que establecer ·
) una reputación de rendimiento propia para poder triunfar
verdaderamente. Pueden pensar o decir que le pueden
)
_)
C09YliGHT C I'H6, 19H, 2000 MICH"El /.1. LOiroiiAlDO Y ltOBUT W. fiCHINGER. DERfCHOS HSUVA005.
 ·¡
-!
')j
EXCESIVA DEPENDENCIA 'EN UN PROTECTOR
)!
aconsejar para poder llegar a la cumbre y que no necesita _l
otro puesto de trabajo o qt.ie no necesita trabajar para nadie
más. Recuerde que esta clase maravillosa de relaciones tiene :;
ventajas para ambos individuos. También ellos obtienen algo }
que necesitan de usted. De ninguna manera usted está )
M
X
rechazando o devaluando a su protector o mentor al querer
o alejarse de él. De alguna forma, es una celebración del éxito }
M

• que su protector o mentor ha conseguido con ·usted. Ahora )

< ya está totalmente preparado para irse por su propia cuenta.
>
)
Muestre agradecimiento, no pierda el contacto y pase a la
)
M próxima etapa.
•
M
)
z
e LECTURAS SUGERIDAS )
M
Barner, Robert. Lifeboat strategies: how to keep your career
z )
o above water during tough times - or any time. New York:
> American Management Association, 1994. )
Bell, Chip R. Managers as mentors: building partnerships for )
/earning. San Francisco, CA:Berrett-Koehler Publishers, 1996. )
" Boccialetti, Gene. lt takes two: managing your5elf when· .-)
e working with bosses ánd authority figures. San Francisco: )
z
Jossey-Bass, 1995 . )
• Fuller, George T. The workplace survival guide: tools, tips and
•o )
. techniques for succeeding on the job. Englewood Cliffs. NJ:
,,
M
_,)
Prentice Hall, 1996.
.o Hendricks, Vl{llliam [et al.]. Coaching, mentoring, and ·.·
• managing. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 1996. )
Hughes, Marylou. Keeping your job while your bosses are )
/osing theirs. Binghamton, New York: William Neil Publishing, _\
·'
.1998.
.)
Johnson, Harold E. Mentoring for exceptional performance .
.Giendale, CA.: Griffin Pu\:l,. 1<:)<:)7.
Searing, Jill A. and Anne B. Lovett The career prescription:
how to stop sabotaging your career and put it on a winning )
track. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995. )
Stern, Paul G. and Tom Schactman. Straight to the top: )
beyond /oyalty, gamesmanship, mentors, and other corporate
)
myths. New York: Warner Books, 1990.
)

.~m51 )
~ Y II.OBEilT W. EICHINGEH. DERHHOS R.ESEfiVADOS.
 ·')
)
)
)

)
)
'> PROBLEMA
O Confía demasiado en una sola cualidad para su rendimiento y
)
carrera laboral
") •<
O Utiliza el mismo talento, función o tecnología esencial para
desempeñar su trabajo =
) <
O Actúa como si pudiera conseguir todo lo que se propone con
) o
una sola cualidad
._) •
<
) NO ES UN PROBLEMA %

O Tiene unos conocimientos amplios y de varias disciplinas

)
O Ha estado en varias organizaciones
) O Confía en sus diferentes conocimientos para realizar su
)
O
trabajo
Está expuesto a múltiples situaciones prácticas
.•
·-::;) <
O Ha trabajado en diferentes unidades comerciales >
) O Siempre quiere aprender más y adquirir huevos conocimientos
•
) •
u
ALGUNAS CAUSAS.
_) O Cuenta hacia atrás hasta la jubilación
"•
) O Falto de experiencia
.:.) O Perezoso -Z
w
O Vive en lá gloria del pasado o
) O Perspectiva limitada · · z
w
") O No está interesado en ampliar sus conocimientos o mejorarse •
w
a sí mismo o
O Se siente demasiado cómodo

. -·-'ª-L___I'v!_A P ~ _ _ __ _
Somos criaturas que buscaniOs-la -fOrnláde estar- m-ás________ · · --- ·-- --
cómodas, de mantenernos en nuestra zona de bienestar.
• 1 ' Construimos espacios cómodos y vamos donde nos sentimos
,. j seguros y bien. A la mayoría de nosotros no nos gusta arries-
garnos y no nos aventuramos con mucha confianza dentro
_)
de territorios desconocidos. Por esas razones, muchos de
j nosotros elegimos el camino más fácil en la trayectoria
_)
)
COfYII.IGHT O 19U. 1991. 2000 MICHAH M. tOMI,U.OO Y ROBEAT W. EICHIHGU. DERECHOS IEHRVAOOS.
11 1 )
 ')
1

DEPENDENCIA EXCESIVA 'EN UNA SOLA HABILIDAD ' )

. ~~
profesional, pensamos en ap.render una cosa bien y hacerla .\
_.bien. Al principio, esa actitud nos proporciona un buen sueldo ..J

e
··~ . _;;.y ascensos. Conseguimos en la organización puestos rriá~ altos.··.:,.,: ;'::·Cf.·
·que la gente que no tiene los conocimientos y habilidadés que ·· ' )
•"
M tenemos nosotros. Seguimos con esa única habilidad o único
•e ·conocimiento o talento o, única tecnología, empresa, función )
"% o talento .(por ejemplo, ventas) durante toda la trayectoria. El }
o problema es que no dura toda la trayectoria. Todo cambia. )
> Uno de los requisitos para la dirección al más alto nivel y la ·
M satisfacción de la trayectoria profesional es la amplitud de )
"
n conocimientos y diversidad. Si el éxito se mantiene el sufi- )
cien te tiempo, se podrá dirigir o trabajar en nuevas funciones ·1
•"
e
y en nuevos negocios. Nunca es suficiente una sola habilidad.
> )
" ALGUNAS SOLUCIONES )
'·' O 1. Piense dete.nidamente sobre el siguiente cambio de l
~-; función que sea más natural. Esta vez, presi'one a su
jefe, unidad de negocios u organización para obtener algo J
e
z
diferente: otro punto geográfico, el mismo trabajo pero otros j
> proyectos o en oira unidad, o un trabajo completamente .)
•o diferente. Algunas veces· si se ha estado desempeñándo una ''(
función durante mucho tiempo, uno tiene que tomar otro ~·
"> trabajo lateral o incluso un descenso a corto plazo para llevar )
.··•
= a cabo el cambio.
>
= O 2. Ofrézcase como. voluntario para trabajar con los·
. equipos ·especiales de trabajos o de estudio fuera del
e
> área.
e
O 3. Asista a reuniones de funciones y unidades fuera del
área donde usted trabaja. · ·
O 4. Además de lo que lee en su especialidad, amplie la
selección de publicaciones .
s. Vaya .a-un-seminario o.cursoJuer.a.de .su.área.sólo . por.
.[J ..
el hecho de hacerlo.
O 6. Cuando vaya .de vacaciones, amplie sus destinos. Salga
de su zona de bienestar, de donde se encuentra cómodo y
explore otros lugares nuevos. Si es posible, vaya de vacaciones
a otro país.

COPYRIGtH O 199', 1998, !000 MICIU.H M. LOMBARDO Y ROBEll W. HCIIIHG1R. DERECHOS REHII.VADOS.
''.)
) D'EPENDENCIA EXCESIVA EN UNA SOLA. HABILIDAD

O 7. Busque a alguien especializado como usted y que

.) esté también buscando ampliar-sus conocimientos;
....) enséñense el uno al otro los temas que dominen. Forme
· un grupo pequeño y pónganse de acuerdo para que cada
)
persona presente al grupo_ cada mes un tema sobre una nueva
) tecnología o negocio. El enseñar algo nuevo es la mejor forma
en que uno mismo puede. aprenderlo. <
) o
-·
) O 8. Observe a algunos individuos en su campo en un
) puesto de trabajo superior al suyo. ¿Están tan especializa- •<
dos como usted? ¿Avanzan en sus nuevas funciones =
) rezagada mente porque se han especializado tanto como <
) usted? Lea "Career Mastery" de Harry Levinson. ¿Quiere más o
ayuda?, vea el no. 6 "Ambición profesional" y el no. 54 •
) <
"Mejora personal".
z
)
O 9. Busque algunos expertos en lo que usted necesita
) aprender. Entrevistelos y averigüe lo que piensan sobre
) sus propios campos de conocimientos. Llévelos algún tema
correspondiente al campo que dominen y pregúnteles cómo
.'.) z
•
·ro pueden solucionar. ¿Cuáles son los cinco elementos claves
··-) que buscan' <
>
) O 10. Elija tres personas que tengan amplios conocimien- •
) tos y habilidades. Pregúnteles cómo llegaron a ese punto.
•u
¿Qué experiencias de trabajo han tenido? ¿Qué leen y ven en ••
'.)
la televisión' ¿De quién les gusta aprender? <
·J u
. _) . z
LECTURAS SUGERIDAS •
o
) Drucker, Peter F. The Effective Executive. New York: Harper & z
) Row, 1996. •
•
Drucker, Peter F. The Effective Executive· [sound recording}.
New York: AMACOM, 1983. .

Levinson, Harry. Career Mastery San Francisco: Berrett-Koehler

:Pul'ilishers, ·1992. · · · --··---·

Olesen, Erik. 72 Steps to Mastering the Winds of Change.

New York: Macmillan, 1993.
)
Stone, Florence M. and Randi T. Sachs. The High-Value
.) ·Manager - Oeveloping the core competencies your
organization needs. New York: AMACOM, 1995 .

.)
)
COPYRIGHT' o 1996, 1991, 2000 M!CHAH M. lOMSAROO Y ROURT W. EICHINGU, DERECHOS RESERVADOS.
1 )
 )
DEPENDENCIA EXCESIVA EN UNA SOLA HABILIDAD )
)

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COPYRIGHT C 1996, 1!)91. 2000 MLCHAH M. LOMBARDO Y IIOBEJH W. EIO\INGE_R. OEIHCH_OS RESERVADOS. )
')
)
)

) PROBLEMA
) O Ejerce demasiado control y se entromete en todo
O No confiere autoridad a los demás
)
O No consigue que las personas hagan el trabajo lo mejor
") que pueden
) O No permite que sus subordinados progresen· ••
O Realiza la mayor parte del trabajo e
_) O No sabe delegar en otros.
o
•
)
NO ES UN PROBLEMA o
)
O Delega y concede autoridad a los demás
_) O Deja que cada persona acabe el trabajo que ha asignado
) O Se preocupa solamente si hay un problema o
)J O Asigna la suficiente autoridad como para que la gente tome •
:;¡,
sus propias decisiones •
) O Deja que los demás contribuyan ideas sobre cómo hacer <

) el trabajo
O Quiere hacer menos y confiar más en los otros
J O Generalmente ayuda a la gente solamente si es necesario
) o lo solicita
_)
ALGUNAS CAUSAS
)
O No tiene ninguna gente buena
) · O Tiende excesivamente a la acción
_) O Impaciente
·, O No está dispuesto a confiar en los demás
--· O Sabe demasiado acerca del trabajo
· _o_ .Perfeccionista_
O Quiere tener control
)
)
)
)
)

) )
11
.(O'YAIGHT O IUi, 1998. 1000 MICHA EL M. lOMIAROO Y IIOUII.f W. EICHIHGEII. OEAECHOS REHIIVAOOS.
 ,)
.,
ABUSO DE PODER . 1
(
')
EL MAPA
La mayoría de nosotros verdaderamente preferimos depender .)
'. 1
de nosotros mismos para realizar las msas importantes. Es· .-~. :,,.• ···.;'Q·
probable que no ocurra muy frecuentemente el de.legal' dá'r , .) y
autoridad a los demás sin sentirnos incómodos. La dirección
en exceso significa que no se confía en el personal para que .1
realicen el trabajo según las normas establecidas y el tiempo
asignado. Es posible que sienta que no están cualificados o
)
que les falta motivación. En cualquier caso, esas son sus dós.
responsabilidades, por supuesto. En general, cuanto más · )
tiempo dedique a dirigir y volver a dirigir, menos tiempo
tendrá usted para hacer lo que debe y menos formación
> adquirirán ellos.
•
e
• ALGUNAS S.OLUCIONES
~
O 1. Si supervisa demasiado a su personal porque cree que ')
~--· éste no es competente para hacer lo que usted necesita,
mire el plan para el no. 25 "Contratación y selección dé
personal" y el /lO. 56 "Capacidad para juzgar a las personas·:
" para· encontrar sugerencias sobre mejorar las selecciones que
•
o .usted hace. Mire el no. 13 "Confrontación con los subalternos
e
M
directos", para obtener ayuda en cómo tomar acción y 'deci-
• siones difíciles; también mire el no. 19 "Contribución al .)
desarrollo de los subalternos directos", para obtener ayuda ~)

sobre cómo mejorar el nivel de conocimientos y habilidades ·

de su equipo. Cualquier jefe de un equipo marginal tendrá )
que controlar mf¡s de lo debido a los miembros del mismo )
para seguir adelante: pero eso es una estrategia deficiente a )
largo plazo.
·,
j
O 2. Si la supervisión de su personal es excesiva. porque.
--~
usted está muy ocupado para comunicarse con el mismo
sobre lb que usted necesita (por lo que preferiría hacer el
trabajo usted mismo o delegarlo y después controlarlo en
· démásía), lea el rió: 18 "Delegación de responsabilidades", ·el
no. 62 "Distribución del tiempo" y el no. 2 7 "Transm1sión de
información". Los que no saben comunicarse bien siempre
tienen que dedicar más tiempo a supervisar su personal.
.-~·
,
O 3. Deje que su equipo le ayude. Envíe periódicamente un
J
informe preguntando a cada individuo si creen que existe algo
)
que ellos pudieran hacer de lo que usted está ejecutando o
)
)
COnll1GHT O 1996, 1998, ~000 MICH.t.H M. lOMBAilOO Y llOSEilT W. EICHIHGEA. OEIIECHOS RCSEkV~OOS.
 ABUSO D_E PODER

controla!ldo ahora demasiado. Elija una o dos tareas por

persona y déles autoridad para poderlas realizar. Asegúrese
.de que la comunicación inicial sea adecuada para que ellos
puedan realizar el trabajo bien. Explique las normas que usted
')
tiene: los resultados que. tienen que haber, los elementos
) principales que hay que resolver y después pídales que -lo
) solucionen ellos mismos.
) O 4, Si usted es impaciente y les pide con frecuencia que le
') mantengan informado, establezca un programa con
unas fechas concertadas para revisar el progreso del
) proyecto. Déjeles ·iniciar esto en una fecha que ellos
•
) prefieran. Pregúntese cuáles fueron ·los jefes suyos que ·más le •o
motivaban. Cabe la posibilidad que estos le dieran una gran o
) •
libertad, le animaran a probar cosas nuevas y celebraran sus
) éxitos_ Haga lo que ellos hicieron con usted. ¿Quiere más o"
) ayuda?, vea el no. 41 "Paciencia".

)
)
O S. ¿Se aferra demasiado? ¿Es usted un perfeccionista que
quiere todo a la perfección? ¿Tiene expectativas de los demás
él
o
qúe nó són realistas? Alguien le ha hecho llder porque proba- ,•
blemente usted es mejor en el trabajo del equipo que el resto •
de sus miembros. Tenga cuidado de establecer los· objetivos de <
forma realista y motivadora_ ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
35 "Dirección y evaluación del trabajo". -
)
O 6. ¿Delega las responsabilidades a los demás pero
) retiene el poder y la autoridad para realizar el trabajo?
_.) El delegar el trabajo sin la autoridad necesaria para tomar
decisiones sobre el proceso y la forma de realización es
)
desmotivador. Las personas· mejoran o evolucionan si tienen la
) oportunidad de decidir y tener éxito o fracasar por sí solos.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 18 :-Delegación de respons-
abilidades".
O 7. ¿Qué conocimientos o habilidades tiene usted que
-- · puede enseñ·ar a los demás? Pieguritese el ¡ióYq-ué-es-toe>s____________ _
una cualidad para usted. ¿Qué sería lo primero que enseñaría
j como los elementos principales para ayudar a los demás a
formar una unión de cbmprensión? Observe atentamente las
)
reacciones de los demás cuando esté enseñando. ¿Qué es lo
) que funciona o no para usted como instructor? Revele algo
) que la gente no necesite saber para hacer su trabajo pero que
le,resulte interesante y ayúdeles a sentirse-valorados.
)
~~
)
)
~
CO,YRIGHT O 199&, 1998. 2000 MICHAH M. lOMJAADO Y ROIEIIT W. fJCHINGEft. OEHCHOS HSERVAOOS.
 )1
ABUSO DE PODER 'J.,
-\:
,.
O 8. ¿Se siente culpable asignando trabajos difíciles?
¿Hace usted el trabajo po¡que se siente mal asignándoles
demasiado? Tendrán que quedarse tarde trabajando o h;¡cerlo
·durante los fines de semana para finalizarlo. La mayoría de la
gente disfruta manteniéndose ocupada y estando activa. Si
cree que el"trabajo es demasiado, pregúnteles. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 36 "Motivación de otras personas".
O 9. ¿Están las cosas mejor cuando usted está presente
que cuando se encuentra de viaje, en una reunión o de
vacaciones? Debería·serigual; ya que usted tiene que
informar y delegar las responsabilidades de tal forma que el
trabajo· se pueda realizar sin más instrucciones por su parte.
> Vea el no. 59 "Gestión mediante sistemas". Es posible
•
e también que usted sea un jefe que le guste dirigir cara a cara
•
,o o de uno en uno.· Concentra su atención en una sola tarea y
en un solo individuo al niismo tiempo. Eso quiere decir que no
existe un ambiente de equipo, un propósito principal o un.
modo de pensar que compartan. En su ausencia no existen
pautas que se puedan seguir y los miembros del grupo no se
" pueden ayudar mutuamente. ¿Quiere más ayuda?, vea el no .
•
o 60 "creación de equipos efiCientes".
e \!
-'1
" O 10. Lea esto solamente si su evaluación es aceptable o _)¡
" es alta en la mayoría de los consejos o capacidades de
referencia anteriores. Muchas veces los jefes competentes
también controlan demasiado. ¿Es usted tan competente y
sabe tanto-que abruma a _los demás y les haée depender de
usted? ¿Se ha 'Vuelto usted arrogante?· ¿Ha dejado de enseñar
los conocimientos y habilidades que usted posee a su )
personal? En esto, cambie a una función de instructor y preste )
atención particularmente al no. 18 "Delegación de respons-
abilidades" y al no. 19 "Contribución al desarrollo de los
subalternos directos". ·

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).
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cOnRIGHT O 1H6, UU. 2000 MlCHAEl .'ol, LOMBARDO Y !I.08ERT W. EICHINúER. DE11ECHOS RESERVADOS.
)
')
.) ABUSO DE PODE.R
)
LECTURAS SUGERIDAS .
.J · Albrighi, Mary .and Clay Carr. 1O1 biggest mista kes ·managers ·
·-0 make and how to avoid them. Para mus, N.J.: Prentice Hall,
1997. . . .
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Bel~er, Loren B. The first-time manager. New York: AMACOM,
)
1997.
)
Carr, Clay. The new manager's survival manual. New York:
) John Wiley & Sons, lnc., 1995.
J Fuller, George. The first-.time supervisor's survival guide..
) Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.
•
•e
) Harvard Business Review. On Managing People. Boston:
o
) Harvard Business School Press, 1999. •
) Hunsaker, Phillip L. and Anthony J. Alessandra. The art of •e
managing people. New York: Simon & Schuster, 1986, 1980.
J
) Montgomery, Vickie. The woman manager's troubleshooter:
pinpointing the causes & cures oftoday's tough supérvisory o
_)
problems. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall, 1996. •o
Mullen, James X. The simple art of greatness: building; •
<
_) managing and motivating a kick-ass workforce. New York:
) Viking, 1995.
) Robinson, Margo t. Egos & eggshells: managing for success in
) today's workplace. Greensboro, NC: Stanton .& Harper Books,
1993. . . .
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Simmons, Annette. Tenitorial games: understanding and
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ending tur.f wars at work. New York: American Management
) Association, 1998.

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)

J
)
COPYitiGIH O tU,, \U l. lOOO MICHAH M. tONIA~OO Y IOIUT W, (I(HIHG[l. O[HCHOS lfSUV ... DOS.
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ABUSO DE PODER

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(OPYIIGKT O I'JH, 1198. 2000 MICHAH M. lOMIAROO Y ROU,H W. flO!INGE!I.. DHHHOS 1\EHRV¡\QOS.
 )
)
) PROBLEMA
)
O No cumple las metas ni los objetivos propuestos con o
¡.
consistencia z
.') O No obtiene resultados satisfactorios en las diversas situaciones •
) a las que se ve enfrentado/a
a
j
_)
NO ES UN PROBLEMA
••
O Produce resultados de forma consistente y bajo diferentes •
) condiciones •o
O Consigue los objetivos propuestos

)
)
)
O
O
Planifica y establece bien sus prioridades
Es una persona organizada y termina los proyectos a tiempo

ALGUNAS CAUSAS
el
•<
') >
O No siempre .curriple •
) O Falto de experiencia . •o
) O Nuevo en el trabajo •
O No es audaz o innovador •
) O Procrastina
) O Actúa en el último minuto
_)
EL MAPA
Los problemas de rendimiento pueden surgir por diferentes
) motivos. Se debe determinar exactamente cuál es el impedi-
-, mento antes de que se pueda hacer algo ·al respecto. Algo en
' la situación, por parte suya o de la gente, está haciendo que
usted no entregue el trabajo como se esperaba y a tiempo. La
. 1 • - _ ~ _gente QieQsa 9!,1~ usted no hace lo suficiente para obtener
resultados. --------·- ---

)
")

_)

~
.milt_

COnRIGHT O 19", 1HI. 2000 MICHA El M. LOMIAROO V ROIUT W. OCH\MGU. OEUCHOS HSEAVAOOS.
 )
PROBLEMA S DE RE N D 1M 1 E N T O , )

ALGUNAS SOLUCIONES . )
O 1. ¿Prioridades? Usted no tiene un conjunto adecuado de ._)
prioridades. Algunos obtienen resultados· pero en lo ·~u no es ·... "" Q e
· necesario. Los jefes eficie~tes, ·por lo general, dedicán ¡¡(initad .. · · .· :,''
de su tiempo a dos o tres prioridades. ¿A qué debería dedicar . o)
la mitad c!e su tiempo? ¿Puede mencionar cinco cosas que )
sean menos importantes? Si no puede hacerlo, usted n() sabe )
o
diferenciar bien aunque conozca las prioridades, su equipo
)
'
no las conoce. Lo que comunica es que todo es importante y
que el plazo-venció ayer. El personal ve su trabajo como si )
'• tuvieran mil cosas que tienen que hacer enseguida. Pára solu- )
o cionar esto, pregúntese, ¿qué sucedería si hicieran sólo cuatro
• o cinco cosas hoy? ¿Cuáles serían? Pregunte, ¿cuáles son las )
r
• tres cosas a las que dedican más tiempo y cuáles serían las _)
<
> mismas si estuviéramos haciendo las cosas mejor? Averigü~
• )
qué actividades consumen del 1O al 20% del tiempo y :
elimínelas o estructúrelas con procedimientos y normas para )
que lleven menos tiempo en realizar': ¿Quiere más ayuda?, vea )
o el no. 50 "Establecimiento de prioridades". · ·
"
0 2. ¿Aplaza sus decisiones? ¿Deja siempre las cosas para )
"z mañana? ¿Rinde más ante la crisis o cuando el proyecto es
)
o imposible de finalizar en el tiempo dado? ¿Espera hasta el
< último momento? Si es así, entonces debe terminar tarde.los )
proyectos y no cumplir con los objetivos de ejecución. Es
"z
.; posible que no produzca unos resultados coherentes.- Parte de
o su trabajo será marginal porque no tuvo el tiempo de hacerlo )
bien. Se conforma con una calificación de "B" cuando podría )
haber obtenido- una·" A" si hubiera tenido un dla más para )
trabajar en el proyecto. Comience más pronto. Siempre haga
el 1O% de cada tarea, inmediatamente después de serie asig- )
nada, para poder medir mejor el tiempo que le pueda llevar )
en completar el resto. Divida las tareas y el trabajo e~ tercios
o cuartos y programe su tiempo para ejecutarlas en periodos
_ adecuados .. Recuer.de la Jey_de .Mur.pby:_Lieva _el_90%_del__
tiempo para hacer el 90% del proyecto y otro 90% del
tiempo para finalizar el último 10%. Deje siempre más tiempo
)
de lo que cr~a_le puede llevar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no,
47 "Planificación". )
.J
)
)
)
Con~IGHT O , H . \U l. ·lOOO MICH.-,EL M. LOMBARDO Y ROHRT W, ElCIIINGEl. DERECHOS REHRVAOOS.
)
')
) PROBLEMA S .0 E RE !11 D 1M 1 E N T_O
)
O 3. ¿Procedimientos? Algunos no conocen la mejor forma
) de producir resultados. Existe un conjunto bien establecido
. ) que contiene los mejores hábitos para producir resultados .
)
Formalmente se conoce como Administración de la Calidad
Total y Rediseño de los Procedimientos. Si usted no tiene·
) disciplina en cuanto a diseñar la ejecución y los procedimien-
) tos del trabajo para ·usted y los demás, compre un libro sobre
cada uno de estos temas. Asista a una clase sobre el diseño
) eficaz del trabajo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 52 "Control .oz
) i
de los procedimientos" el no. 63 "Calidad total y rediseño". u

) O 4. ¿El Organizar? ¿Nunca tiene los recursos necesarios? ¿Se l

) encuentra siempre en situaciones apretadas? El conseguir o

z
-) resultados-significa obtener y utilizar recursos: gente, dinero, •
materiales, apoyo y tiempo: Muchas veces'significa obtener •
) . recursos que ·usted no controla. Tendrá que rogar o pedir · •e
)
prestado, pero esperamos que no tenga que robar. Esto
significa negociar, regatear, intercambiar, engatusar e influenciar.
) ¿Cuál es la situación para que necesite esos recursos? ¿Qué es
) lo que tiene que intercambiar? ¿Cómo p-uede convertirlo en •<
un beneficio para todos? ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 3 7
) "Negociación" y el no. 38 "Agilidad en las organizaciones".
l
•
)
O 5. Realizar el trabajo por medio de los demás, Algunos no •o"
) pueden dirigir bien a otras personas. ¿Tiene usted problemas •
para hacer que su equipo coopere con usted para lograr lcis •
)
resultados deseados? Tiene los recursos y el-personal, pero
) simplemente las cosas no funcionan bien. Usted está haciendo
:..i demasiadas cosas por sí solo. No delega el trabajo o da· -
autoridad a los demás. No se comunica bien con ellos. No les
j
motiva o no planifica bien. No establece bien las prioridades
) y los objetivos. Si usted es un jefe que está pasando por
·'j dificultades, existen hábitos y principios bien conocidos y
documentados sobre cómo dirigir al' personal. ¿Comparte
) usted el reco'nocimiento con los demás? ¿Explica usted bien la
i~portancia del trabajo? ¿Es interesante el trabajo de los
demás7 ¿Inspira usted al personal o simpÍementé'ie entrega eí.
trabajo? Lea dos libros en cuanto a cómo administrar. Asista a
) un curso sobre lo mismo. Obtenga una evaluación completa
) de 360° sobre su habilidad como jefe. Escoja algunas de las
reacciones para mejorar. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 29 _
) "Dirección del personal", el no. 36 "Motivación de otras
) personas", el no. 78 "Delegación de responsabilidades" y el
no. 60 "Creación de equipos eficientes".
)
)
COPYRIGHT O 'I!H. IUi. 2000 MICHAH M, tOM!AitOO Y ROUlT W. EICHINGU. DEHCHOS UHIVAOOS.
 )
PROBLEMAS ·o E RENDIMIENTO
).
O 6. ¿Demasiado nuevo en. el trabajo? Algunas veces no·
)
puede producir resultados porque sigue yendo de trabajo en
trabajo y nunca tiene tiempo de adquirir los suficientes )
conocimientos sobre lo que hace la unidad. ¿Qué ocurre con )
los principios generales de negocios que se pueden aplicar en
cualquier trabajo? ¿Entiende cómo funcionan los· negocios?
)
¿Sabe qué causa qué en las organizaciones? ¿Sabe lo que )
ocurre en el mercado? ¿Conoce lo que podrían ser las tenden- )
cias futuras? Si no tiene muchos conocimientos sobre esto, lea
frecuentemente Business Week. Ojee la revista Harvard
)
Business Review y suscribase al periódico Wa// Street Journal. )
•'o Cada semana vea uno o dos programas en algún canal por )
• cable que trate en cuanto a negocios. Vea el no. 5 "Agudeza
j

" _)
r" comercial". ¿Nunca ha podido alcanzar un nivel adecuado en
..
> sus conocimientos o .habilidades funcionales? Trate de mejorar
la habilidad de aprender más rápidamente. Utilice a profesion-
)
)

m
o
ales de la tecnología para que le enseñen desde el principio:
Contrate a un asesor. Delegue más responsabilidades. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 32 "Rapidez de aprendizaje"; el no. 67
)
)
" "Adquisición de conocimientos técnicos" y el no. 24
.)
• "Conocimientos técnicos y prácticos".
"z !
·O o 7.¿No es lo suficiente au.daz? ¿No se arriesga? Algunas
')
r veces el producir resultados tiene que ver con probar los
límites de la gente, arriesgarse y tomar nuevas iniciativas )
z"
-i
atrevidas. Haciendo todo es~o conduce a más errores y )
e consecuencias. Considere cualquier error o fallo como una
oportunidad para aprender. Si no se arriesga nada, ·nada se )
consigue. Amplíe el entorno donde se encuentra cómodo. )
Comience por algo pequeño para poderse recuperar más
rápidamente y vea lo creativo e innovador que usted puede
ser. Saque satisfacción y desafíese usted mismo. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 14 "Creatividad", el no. 28
"Administración de innovaciones" y el no. 2 "Manejo de situa-
- ciones ambiguas": . . -. - - .

O 8. ¿Está estancado en sus hábitos y en su forma de

hacer las cosas? Usted es un individuo de costumbres.
Hace las cosas de la misma manera casi siempre. No es muy )
flexible. Al utilizar el mismo estilo, tiende a hacer los mismos
)
trabajos continuamente. Se ha vuelto rancio. Haga cambios.
Fuera del trabajo, tuércese a cambiar sus costumbres. Después )
)
i!;i
-~
')
OM ARDO Y ROUU W. EI(IIIHGEA. OUlCIIOS UHAVADOL . )
')
) PROBLEMAS DE RENDIMIEN.TO
)
de asistir a una reunión "cívica" póngase a jugar a una guerra
) de agua con sus hijos, por ejemplo. Trate de hacer trabajos
O) lo más variados posibles. Arr_iésguese y actúe sin peligro.
) a
Establezca tareas que le fuercen cambiar de una cosa a otra,
como: ser portavoz de la organización cuando se esperen
) preguntas difíciles, hacer amistad con el enemigo o dirigir a
) gente que es nueva en el trabajo. Si estas responsabilid.ades
ya son parte de su trabajo, utilfcelas para observarse a sr
)
mismo y pruebe otros tipos de comportamiento. Cambie .zo
) su forma de proceder. Haga algo totalmente diferente la
"
) próxima vez. Trate de alcanzar el mismo resultado a través de
) procedimientos diferentes. Por ejemplo, para que acepten su o
decisión, podría primero reunirse con los accionistas, acudir z
) a un accionista clave, estudiar y presentar el problema a un .••
) grupo, preparar una sesión de resolución de problemas o •e
llamar a un experto fuera de la organización. Prepárese
)
para hacerlo todo cuando surjan los obstáculos. Parece que
) nada de lo que hace está funcionando. Es posible que haya
../
\ funcionado en el pasado, pero ahora es el momento de •<
cambiarlo. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 45 "Aprendizaje >
j
personal". "
)
o 9. ¿El trabajar al otro lado de fronteras y límites? Tiene •o"
) problemas cuando tiene que salir de su unidad. Esto quiere •
•
) decir que la habilidad de influenciar, entender y de intercam-
biar son la "moneda" que debe utilizar. No pida simplemente
)
las cosas; encuentre un punto en común. donde pueda
_) proporcionar ayuda. ¿Qué necesitan los compañeros que .
) usted necesita? ¿Sabe usted cómo ven ellos realmente. el
problema? ¿Es incluso importante para ellos? ¿Cómo les
)
afecta el trabajo que usted está haciendo? Si les afecta de
"' 1
forma negativa, ¿puede usted inter~ambiar algo, tener buena
voluntad o tratar de encontrar la forma de reducir el trabajo
con ayuda de personal voluntario, por ejemplo? Relaciónese
con sus compañeros con la inteneión de ·haEer·intercambios. ·
. Para que le consideren más cooperador, explique siempre lo
) que piensa y pídales que hagan lo mismo ellos. Genere
primero diferentes posibilidades en vez .de tomar una postura
) determinada. Permltales que diseñen la situación. Concéntrese
) en los objetivos, prioridades y problemas comunes. Pida que
) critiquen las ideas que usted tiene. ¿Quiere más ayuda?, vea
el no. 42 "Relación con sus colegas".
)
)
<:OI'YII.IGHI O UH, 1,1, !000 MICII•Hl M. LOMI ... JIDO Y II.OIE!IT W, fFCHINGfR. DUECHOS UH!I.VAOOS.
 !
PROBLEMAS DE RENDIMIENTO ,·)
)
O 1O. El estrés y la tensión. El tener que producir resultados
)
día tras dfa, trimestre tr~s trimestre, año tras año es estre- -~

sante. Nada es lo suficiente. bueno. El listón siempre se está

elevando. Las expectativas son siempre más altas. Hay
o
)
que aprender huevas formas de hacer el trabajo y nuevos
métodos. Existe mucho estrés. Algunas personas sienten más
energía bajo un estrés moderado; en verdad trabajan mejor.
Algunos se sienten debilitados por el estrés. Su pro_ductividad
.,
)

·)
se reduce a medida que el estrés aumenta. El enfrentarse al
estrés y a la presión es una tecnología conocida. El estrés y la ')
, presión no existen en el mundo exterior sino en su mente. •)
•o Algunas personas se agobian con lo que otras sienten )
• energía, como al perder un cliente de gran magnitud. ·Algunos
'" lloran y otros se rfen al vivir las mismas circunstancias externas )
<
> (como el resbalarse con una cáscara de plátano). El estrés es el )
• resultado de cómo se mira a un evento y no del evento en sf.
1
Para superar de forma más eficaz el estrés debemos volver
a programar la interpretación del trabajo y de lo que se )
considera agobiante. En algún momento en su vida, las )
arañas y serpientes representaban una amenaza para. usted y
·.)
• era estresante. ¿Lo siguen siendo? ¿Quiere más ayuda?, vea.el
"z no. 11 "Serenidad" y el no. 107 "Falta de serenidad". !
o
·)
"·
LECTURAS SUGERIDAS )
z Drucker, Peter F. Managing for the Future. New York: Dutton, )
"
o 1992. .
)
Drucker, Peter F. Managing for the Future [sound recording].
Beverly Hills, CA: Dove Audio, 1992.
)
)
Drucker, Peter F. Managing for Results. New York:
:\
HarperCollins, 1993.
""\
Drucker, Peter F. Managing for Results [sound recording]. New
York: AtviACOM, 1983.
Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Knopf,.lnc., 1987.
Peters, Tom. Thriving on Chaos [sound recording]. New York:
Random House, 1987. · )
Ulrich, David, Jack Zenger, ~lorman Smallwood. Results-based )
leadership. Boston, ·MA: Harvard Business School Press, 1999: )
)

el
CO,YRLGHT O LU6, 1191, 2000 MICHAH M. lOMIAROO Y llOBEAT W. llCHLMGU. O!UOiOS li.EHlV,OOS.
)
,--------------------------------

,(_)
,)
.)
1

·)
._)
) PROBLEMA
O No puede rendir bien en situaciones y ambientes política-
)
mente complejos
) O Carece de sensibilidad hacia las políticas de individuos y
) organizaciones •o
O No identifica los requisitos políticos adecuados
_) u
O Dice y hace lo que no debe
.J O Comparte información y opiniones delicadas con quien no
) corresponde - o
•
·)
NO ES UN PROBLEMA
) O Tiene tacto en el ambiente político
) O Reconoce bien las intenciones de los individuos y de •
los grupos •
:)
O Sabe qué y quién les afecta
"o
) O Modifica sus métodos cuando encuentra resistencia ""
O Guarda confidencias
•
·)
O Puede controlar situaciones diflciles
) O Utiliza múltiples métodos para finalizar un proyecto
) O Se adapta a la realidad de la situación polltica
O- Awnseja a otros individuos sobre los métodos políticos .
J O Generalmente sabe qué decir y qué hacer
•)
) ALGUNAS CAUSAS
) O Competitivo con los compañeros
O No interpreta a los demás bien o sus intereses
) O Es posible que sea demasiado sincero para buscar favores
) _Q Puede gue revele información errónea o delicada
o No entiendebTe-nTO·que-esla aStUCíapolífi(~---·- -- ---· -- -
O No tiene pacien'cia con el proceso apropiado
) O Poco control de sus impulsos
) O Poca habilidad con las relaciones interpersonales
O Mal negociador
)
O Se le considera un defensor estridente
)
)
_Al\
)
m
COHftiGHT O IHi, IHI, 1000 MICHAH U, lOMBARDO Y ROIERT W. EICHINGER. OEIUCHOS RESUVAOOS.
 ERRORES POL(TICOS

EL MAPA
Las organizaciones son laberintos complejos de circunscrip- _),
. cienes, problemas y rivalidades compuestas de g(andes.egos, · ' -·
. sensibilidades y protectO(eS enormés. La gente con astúÓa' ... :., .· ~ ·i{)
política acepta esto como parte de la condición humana y la ·)
enfrenta considerando el efecto que tiene en otros lo que dice )
y hace. Esto no se debe confundir con ser político, palabra •
más cortés que en realidad significa no ser digno de confianza )
o carecer de sustancia; el tener astucia política está reJa- )
cionado cori realizar el trabajo desapercibidamente en el j
laberinto. Los errores politices pueden ser de varias clases.
n
El que se comete más frecuentemente es el decir lo que no )
• debería. Esto se puede hacer de dos formas: 1) usted sabía )
•o que no estaba bien pero que se pudo quedar callado o 2) no )
•. sabía que estaba mal decirlo y se sorprendió de la reacción
• que tuvo. A continuación están las acciones indebidas a nivel )

~'.....
político y que no están bien en el contexto . .Lo peor son los
movimientos, las iniciativas, tácticas y.estrategias inaceptables .
•o a nivel político. Usted trató de realizar algo en la organización
· y lo hizo incorrectamente. Finalmente tenemos Jos conflictos,
las tensiones, los malentendidos y las rivalidades innecesarios
n
que se han creado por haber imitado a una persona o grupo
e específico.
•
ALGUNAS SOLUCION.ES
O 1. Control de los impulsos. Muchas personas tienen
problemas a. nivel .Político porque les resulta difícil no revelar
información. No es que no supieran que el revelar algo en
particular no les iba a causar dificultades, lo que ocurre es que
no pueden controlar sus impulsos. Dicen casi todo que se les
ocurre decir. Incluso. es posible que otros en el mismo salón o .. ':
reunión estuvieran pensando lo mismo; la diferencia está en
que ellos no Jo expresaron. Cuando se revela todo antes de ):'
pensar en las consecuencias a nivel político, mucho de lo que
·se ai ce·¡¡q;a usa rá..dificul taa es· yse-considera rinnaaecuaao:-
una de las reglas a seguir es dejar a los demás hablar primero
antes de expresar lo que tiene en mente. ¿Quiere más
ayuda?, vea el no. 11 "Serenidad" y el no. 41· "Paciencia".

COPYRIGHT O lt96. L!U, 2000 MICHAH M. lOMIAftOO Y kOHitT W. flCHINGl!. OfltfCHOS !fHftVADOS.
'
,,
' )

' ') ERROR E S PO L f T 1 C.O S

' )
O 2. Humor. Muchos se meten en problemas políticos por
) su sentido del humor. Los tiempos han cambiado de forina
) drástica en la última década, El humor que se consideraba
) positivo en las organizaciones hace 1O años es ahora inacept-
able a nivel político. Las reglas ahora son muy sencnlas:
) el humor que·hiere o humilla a los demás o que se utiliza
) para burlarse de los individuos es inaceptable. Tampoco es
aceptable el tipo de humor que sirve para criticar y que es
J sarcástico o sucio. No son aceptables los chistes sobre otras
.) culturas y razas o que estén relacionados con el hombre o la
) mujer o sobre cualquier religión. Tampoco son aceptables los .o•
chistes sobre las incapacidades físicas de las personas. ¿Qué es
) o
lo que queda 7 Se pueden contar chistes limpios, reírse de uno
.) mismo, revelar historias graciosas y reírse con otros. ¿Quiere
más ayuda?, vea el no. 26 "Sentido del humor". o

) O 3. Actitudes y creencias. Muchos confunden los términos

"
"astucia política" y "ser político". Cuando alguien le critica
)
por no ser político, uno lo puede interpretar como "ser un
) mal político". Ser un mal político quiere decir que sus motivos •
no son dignos de confianza, que dice una cosa pero quiere •"o
' . decir otra; quiere decir ser astuto y maquinador. Tener astucia •
.J
polftica significa decir y hacer lo que la gente considera
•
•
l apropiado. Se trata de seguir unas normas con las que la
) mayoría de la gente está de acuerdo. Tener astucia política
quiere decir que uno puede negociar con otros y realizar algo
_)
con un mínimo de dificultad y sin provocar unas reacciones
~) negativas innecesarias por parte de los demás.
_) O 4. El procedimiento político debido. En cualquier cultura
) u organización, existen varias formas de hacer las cosas. Se .
-·¡ puede utilizar una táctica directa. Se puede elegir un aliado
primero. Se puede enviar el sustituto más aceptable. Algunas
de estas tácticas son más eficaces y ·aceptables que otras.
Algunos tienen dificultades porque tratan todas las situaciones
pÓr-igÜal. No. investigan para enconirin la íormá
ñi~se!ICaz-de - - ·
realizar el trabajo en diferentes situaciones. La gente que tiene
) astucia política actúa de fuera (audiencia, persona, grupo, .
) organización) hacia adentro. Eligen su. ritmo, estilo, tono y
tácticas según la evaluación de lo que funcionará mejor en·
)
cada situación. Todos tenemos varias formas de actuar para
) poder adaptar lo que decimos y hacemos a cada audiencia y
)
)
CO'YitiGHT O 19", IUI, 2000 MlCIIAH M. lOWIAitOO Y lOIUT W. U(HIHGfR. OElf(HOS USEIVAOOS.
 )
ERRORES POLÍTICOS )
' )
así no encontrar dificultades. ¿Quiere más ayuda?, vea el no.
45 "Aprendizaje personal" y el no. 15 "Interés por el cliente"
-}

O 5. El caso especial de franqueza. La franqueza puede ser

}
un requisito critico para· la misión a cumplir en una reunión de }
las 9 de la mañana, pero también, puede ser inaceptable y no }
aco.nseja61e. a nivel polltico en una reunión a las 1o de la
mañana. Muchos encuentran problemas a nivel político )"
debido a su franqueza, ya que acaban hiriendo a alguien o ·y
provocando dificultades. También, el ser poco francos se
)
considera estar ocultando algo importante. Muchos individÚos
dicen con frecuencia: "Sólo digo lo que pienso. Siempre he )"
"
••
tenido la convicción de. decir lo que pienso en verdad. No me \
importa lo que pase. Si no les gusta, no debieron habérmelo
o
• preguntado". Aunque esto puede resultar en una buena
•" evaluación de integridad, también puede fracasar en la )

m
· prueba sobre la astucia política. Cada situación se debe. ).
analiza~ par~ poder ver hasta qué punto se puede ser fra~co.
).
¿Están presentes las personas apropiadas? ¿Es este el mejor
'o momento de ser franco? ¿Debería dejar que otro empiece ).

."
primero? ¿Quiso decir, en realidad, la persona que hizo la
presentación que seamos francos? ¿Quiere más ayuda?, vea el
J¡
. )!
n no: 56 "Capacidad para juzgar a las personas" y el no. 64 ' 1
o
"Comprensión hacia los demás" .
-y
•
o 6. Entender la política de la organización. ¿Quiénes la
. )!
· controlan? ¿Quiénes son los principales protectores que ¡:'1
controlan los r~cursos, la información y las decisiones?
¿Q1;1iénes son los guias y los ayudantes? Conózcalos mejor. >
. - 1
Vaya a comer con el.los. ¿Quiénes son los que más se resisten J:
y los que mas obstaculizan? Trate de evitarlos o haga. las )
paces con ellos. Cada laberinto tiene su solución. Tener
astucia polftica significa encontrar el camino menos distante a
"l!
través del laberinto de la organización. ¿Quiere más ayuda?,
vea el no. 38 "Agilidad en las organizaciones".
O 7. Incorrección. ¿Comparte con los demás cosas que no son
apropiadas para establecer una relación, obtener álgo que
necesita, pa.ra sentirse importante en la organización o porque
simplemente no lo ha pensado bien7 Preste atención a lo que
dice y pregúntese lo siguiente: "¿Por qué estoy diciendo esto?
¿Está solucionando el problema? ¿Necesitan realmente saber
esto? ¿Puede esto ir en contra de la reputación de alguien y

CO'YU(jHT O 19!6. 1,1, lOOO MI(HAEt M. lOMIAlOO Y ROIUT W. flCHINGEII. OfHCHOS IHHftV.t.OO~:
 )
,) ERRORES POLITICO.S
' ) será obvio dónde obtuve la información? ¿Estoy revelando el
')
nombre de alguien que no debería? ¿He determinado los.
) ,hechos como hechos y las opiniones como opiniones? ¿Se
) conside'rará esto como una queja, cotilleo o humillación para
otra persona o grupo? ¿Cqmo podría utilizar esta persona
) esta información, en el peor de los casos, que reflejara· ·
) negativamente en mí?" Por lo general, uno puede ser. tan
) .franco como quiera si los comentarios se refieren a temas o
problemas específicos, si no se está traicionando la cqnfianza
) de alguien y si se puede confiar en la persona a la que se está
.) proporcionando la información.
•o
) O 8. El cotillear. Muchas de las dificultades a nivel político son o

J el resultado de compartir puntos de vista privados sobre los ..

demás en el lugar inadecuado y con gente no aconsejable. Se
) o"
recoge lo que se siembra. En las organizaciones cerradas, la •
_) gente enseguida se entera .de lo que uno ha dicho de ellos.
Si tiene problemas con ellos, lo mejor que se puede hacer es
)
nunca compartir información negativa sobre otra persona, a
) no ser que se esté haciendo una evaluación formal en la · •
•
) organización. •o
) O 9. En el caso especial de tener que tratar con los ejecu- •
•
•
) tivos, la sensibilidad es alta, los egos son grandes, se
colocan las trampas de la sensibilidad y las tensiones pueden
) ser grandes. Existen muchas oportunidades para expresarse
o actuar de forma inapropiada a nivel político. Por lo genéral
no hay una segunda oportunidad para dejar una buena ..
impresión. ¿Quiere más ayuda?, vea el no. 8 "Confianza con
los superiÓres".
'. -.
) O 1O. Por regla general, los defensores que son "duros" no
tienen buena reputación en las organizaciones porque
. ,. sus perspectivas se consideran estrictas y limitadas .
Para evitar que se le considere así, ponga en primer plano la
· ·organización·o·el·negocio. ·Sea-menos-definitivo·de-lo·que- --.. · .. ·
acostumbra a ser, de forma que los demás tengan la oportu-
) nidad de sentirse más cómodos y puedan negociar y rega_tear
con usted. Los individuos que tienen dificultad con esto ·
1. )
exponen las cosas de una manera tan tajante que se sienten
"J incómodos y no pueden salvar las apariencias, incluso si están
' )
de acuerdo con más del 50% de lo que les está presentando.
¿Quiere más ayuda?, vea el no. 3 7 "Negociación".
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 ERROR E S PO L·l T 1 e O S

LE e TU RAS S U G E R.l DA S
Alessandra, ·Tony Ph.D. and Michael J. O'Connor, Ph.D. The
Platinum Rule. New York: Warner Books, 1996
Aubuchon, Norbert. The Anatomy of Persuasion. New York:
AMACOM, 1997. . )
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Y ~OUII.T W. EICHING[R, OE!I.ECHOS RESERVADOS.
 o
·J ERRORES POLITI.CO.S
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Editors. FDR's Fireside Chats. Norr'nan, Oklahoma: University of
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 ERRORES POLITICOS
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-) MI PLAN PERSONAL DE DESARROLLO
)
-) SECCIÓN 1: MI IMAGEN ANTES Y DESPUtS

) SECCIÓN 2: ALGUNAS CAUSAS PARA MI

)
SECCIÓN 3: APRENDIZAJE DE "EL MAPA" PARA MI
·_)
) SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y

a
) PLANES DE ACCIÓN

) SECCIÓN 5: MIS LECTURAS SUGERIDAS

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) Vea las Definiciones de inexperto (desde - Me parezco m~s
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ANEXO A

SECCIÓN 1: MI IMAGEN ANTES Y DESPUÉS

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Vea las Definiciones de inexperto (desde - Me parezco inás
a esto ahora) ·y las Definiciones de Experimentado (hasta - .!.
Quisiera ser más de esta-manera en el futuro). . '
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)
SECCIÓN 1: MI IMAGEN ANTES·Y. DESPUÉS
) Vea las Definiciones de i·nexperto (desde - Me parezco más
) a esto ahora) y las Definiciones de Experimentado (hasta ~
) Quisiera· ser más de está manera ·eri el futuro).
)
6. De:
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 ANEXO A

SECCIÓN 2: ALGU.NAS CAUSAS PARA·MI·

(¿Por qué soy así? ¿Por qué hago las cosas de esta manera?
Vea "Algunas Causas" para obtener pistas.
).
1. ______________________________________ )

Los Comenta~ios: >·

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Los Comentarios: ·~~-~-----~------...:_--

3. ___________________________________
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Los Comentarios:
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SECCIÓN 2: ALGUNAS CAUSAS PARA MI
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(¿Por qué soy así? ¿Por qué hago las cosas de esta manera?
) Vea "Algunas Causas" para obt~ner pistas.
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) Los Comentarios:
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ANEXO A
)
SECCIÓN 3: APRENDIZAJE DE "EL MAPA" PARA MI
)
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ANEXO A
)
SECCIÓN 3: APRENDIZAJE DE "El MAPA" PARA MI_
)
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 ANEXO A
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SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y PLANES
)
DE ACCIÓN
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Consejo# _ _ )

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)
SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y PLANES
.)
DE ACCIÓN
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COPHIGHT O 19U. 1,1, 1000 MI(HAH M. lOMIAIOO Y lOIE!I.T W. UCHINGU. CHUCHOS .USEit'IADOS.
 ---------------,

ANEXO A

SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y PLANES

DE ACCIÓN continuació_n

Consejo# _ _

Plan:

Consejo_# _ _
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Plan:
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 ANEXO A

SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y· PLANES

DE ACCIÓN continuación

Consejo # _ _

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COfYIIGHT O UU. !!U. lOOO loii(HAH a.t. lO•iiAIDO Y IOifU W. UCKI/CGEI. OUECHOS UHJIYAOOS.
 ANEXO A

SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE DESARROLLO Y·PLANES

DE ACCIÓN continuación

Consejo# _ _ -----~------------ )
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 ANEXO A

SECCIÓN 4: MIS REMEDIOS DE. DESARROLLO Y PLANES

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DE ACCIÓN continuación
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COnRIGHT o 1,6, ' ' " · 1000 MICHA EL M, lONI.UO.O Y II.OURT W, EICHINGEII, DEUCHOS USUVAO~H.
 ANEXO A.

SECCIÓN 5: MIS LECTURAS SUGERIDAS

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Lecturas:

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SECCIÓN 5: MIS LECTURAS SUGERIDAS
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 ANEXO A

SECCIÓN 5: MIS LECTURAS SUGERIDAS

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Lecturas:

Competencia #
Leét.ura~:

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X Competencia #
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Lecturas:

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SECCIÓN 5: MIS LECTURAS SUGERIDAS

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