LA ÚLTIMA GUÍA PARA CREAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO 

Si te interesa el desarrollo de tu gente, estás buscando mejores resultados o piensas que tu

equipo no está utilizando todo su potencial para alcanzar metas, esta guía es para ti. Estás en
el lugar correcto si eres alguien que lidera un equipo, que tiene personal a su cargo, o que
trabaja en Recursos Humanos y es responsable del desempeño de las personas y los equipos
en la organización.

Esta guía contiene el proceso paso a paso para crear y liderar equipos de alto rendimiento.
Encontrarás las mejores prácticas para transformar a tu equipo y podrás revisarlas cada vez
que las necesites durante el proceso.

Una vez hayas leído está guía, contarás con herramientas y técnicas que puedes empezar a
implementar desde ya en en tu trabajo para consolidar equipos de alto desempeño, lo cual te
permitirá producir mejores resultados, al liberarte de tareas operativas y dedicar tu tiempo al
alcance de los objetivos estratégicos de la organización.

A lo largo de mi experiencia laboral como consultora y coach, he tenido la oportunidad de

observar los procesos que se generan al interior de las organizaciones, con el fin de articular el
trabajo en equipo y alcanzar objetivos colectivos. Sin embargo, no todos los equipos alcanzan
altos niveles de rendimiento y no todos los líderes tienen los conocimientos o las
habilidades que se requieren para formarlos o gestionarlos. Es por esto que en este artículo
quiero compartir contigo cómo crear equipos de alto desempeño (o alto rendimiento) y te lo
explicaré a través de los siguientes pasos, los cuáles están acompañados de herramientas
prácticas que podrás implementar:
1. Identifica en qué etapa está tu equipo .
2. Define qué tipo de equipo quieres llegar a liderar . 
3. Identifica las dinámicas de relacionamiento en tu equipo . 
4. Evalúa tu equipo . 
5. Facilita la construcción de comportamientos para el trabajo en equipo . 
6. Lidera un equipo de alto desempeño .

Una vez clara la diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo, el primer paso es determinar
cuál es la situación actual de tu equipo.

En conclusión, el verdadero trabajo en equipo se da cuando un grupo de personas con

capacidades complementarias enfocan sus esfuerzos en alcanzar un propósito común,
adoptando un enfoque de trabajo compartido y adquiriendo un alto sentido de
compromiso, lo cual lleva a sus integrantes a sentirse mutuamente responsables por
los éxitos y fracasos del equipo.
Adicionalmente, KATZENBACH y SMITH señalan que un equipo se puede definir como “un
pequeño número de personas (típicamente menos de veinte personas), con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común y con un conjunto específico de
objetivos de rendimiento. Sus miembros se comprometen a trabajar unos con otros para
alcanzar el propósito del equipo y se consideran total y conjuntamente responsables por los
resultados del equipo”.

¿Estás liderando un equipo o un grupo?

Si quieres crear y liderar un equipo de alto rendimiento, lo primero que debes comprender es
cómo funciona un equipo y qué lo diferencia de un grupo de trabajo. 

Los equipos, a diferencia de los grupos, se caracterizan porque la totalidad de sus miembros
comparten un enfoque de trabajo y un fuerte compromiso. El enfoque compartido está
relacionado con metodologías comunes para la coordinación y ejecución del trabajo; por su
parte, el compromiso está relacionado con un propósito común, que se traduce en la
responsabilidad que sienten todos los miembros del equipo por alcanzar un objetivo colectivo,
más allá del cumplimiento de metas individuales. 

Según HAYES Nicky en su libro Dirección de Equipos de Trabajo, un equipo se define como
“un grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen
con su talento, sus aptitudes y sus energías al trabajo”.

Una vez clara la diferencia entre un equipo y un grupo de trabajo, el primer paso es determinar
cuál es la situación actual de tu equipo.
1. Identifica en qué etapa está tu equipo.
Grupo de trabajo: es un grupo para el cual no hay necesidad ni razón significativa de
rendimiento incremental que requiera su transformación en equipo. Los miembros interactúan,
principalmente, para compartir información, las mejores prácticas o ideas, y para tomar
decisiones que ayuden a los individuos a trabajar dentro de su área de responsabilidad. Más
allá de esto, no existe un propósito común auténtico o verdaderamente deseado –o metas de
rendimiento incremental o frutos del trabajo conjunto– que exijan un enfoque de equipo o una
mutua responsabilidad.

Pseudo equipo: es un grupo para el cual podría existir una necesidad o razón significativa de
rendimiento incremental, pero no está enfocado al rendimiento colectivo, ni tiene como objetivo
conseguirlo. No tiene interés en conformar un propósito o conjunto común de metas de rendimiento,
aunque puede llamarse a sí mismo un equipo. Los pseudo equipos son los más débiles de todos en
términos de impacto de rendimiento.

Casi siempre contribuyen menos que los grupos de trabajo a las necesidades de rendimiento de la
compañía, porque sus interacciones restan rendimiento individual a cada uno de sus miembros, sin
aportar ningún beneficio conjunto. En los pseudo equipos, la suma de la globalidad es menor que el
potencial de las partes individuales.
Equipo potencial: es un grupo para el cual hay una significativa necesidad
de rendimiento incremental y que realmente trata de mejorar su impacto de
rendimiento. Sin embargo, típicamente, necesita más claridad acerca de su
propósito, metas o resultados de trabajo y más disciplina para elaborar un
enfoque de trabajo común. No tiene todavía establecida una responsabilidad
colectiva. Los equipos potenciales abundan en las organizaciones.
Equipo verdadero: es un número pequeño de personas con capacidades
complementarias, que están comprometidas por igual con un propósito
común, unas metas comunes y un enfoque común de trabajo, del cual se
sienten mutuamente responsables. Los equipos verdaderos son una unidad
fundamental de rendimiento.
Equipo de alto rendimiento: es un grupo que reúne todas las condiciones
de los equipos verdaderos. Sus miembros están profunda y recíprocamente
comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito personal de cada uno de
ellos. Por lo general este compromiso sobrepasa al equipo. De forma
significativa, el equipo de alto rendimiento excede a todos los equipos
similares y a todas las expectativas, dado su “espíritu de miembro”.

Una vez hayas leído esta clasificación, por favor toma lápiz y papel y
responde a las siguientes preguntas que plantean Katzenbach y Smith y que
te ayudarán a identificar en qué fase está tu equipo:
¿Existe una responsabilidad mutuamente compartida sobre los resultados
del grupo?
¿Se entiende el enfoque de trabajo y tiene el acuerdo unánime?
¿Existe un conjunto específico de objetivos de rendimiento con el acuerdo
de todos?
¿Tiene el grupo un propósito amplio y con significado al que todos los
miembros aspiran?
¿Tiene el grupo niveles adecuados de habilidades complementarias?
¿Tiene el grupo un tamaño suficientemente reducido? (Típicamente menos
de veinte personas).

Al responder estas preguntas y comparar tus respuestas con la clasificación

anterior, podrás identificar si tu equipo ya está funcionando como un equipo
verdadero, o cuáles son aquellos aspectos en los que necesitan trabajar
para avanzar en el proceso de consolidarse como un equipo de alto
desempeño.

2. Define qué tipo de equipo quieres llegar a liderar.

Supongo que si estás leyendo este artículo te interesa liderar un equipo de alto desempeño.
Por lo tanto, es importante tener una visión clara del tipo de equipo que quieres desarrollar,
empezando por definir lo que es un equipo de alto desempeño:

Un equipo de alto desempeño es un grupo pequeño de personas con habilidades

intercambiables y complementarias, y con un alto nivel de compromiso frente a un profundo
propósito común por el cual todos los miembros del equipo se sienten altamente
responsables, lo cual posibilita alcanzar altos niveles de rendimiento. Este propósito común
se traduce en metas ambiciosas, concretas, realistas y medibles, y en un enfoque de trabajo
compartido que genera foco y claridad.

Adicionalmente, un equipo de alto rendimiento se caracteriza porque el liderazgo tiende a

ser participativo y rotativo. La delegación es posible ya que existen altos niveles de
confianza y compromiso, alineación frente a objetivos, claridad en los roles y consenso al
distribuir la carga de trabajo.

Finalmente, en un equipo de alto rendimiento el producto colectivo es más que la suma

del cumplimiento de metas individuales, ya que implica tanto la sinergia y coordinación de
esfuerzos, como el compromiso de sus miembros por los objetivos y propósitos comunes. 

Es importante resaltar, que la palabra compromiso se repite una y otra vez, ya que en este tipo
de equipos los miembros se ayudan entre sí a alcanzar metas no sólo grupales sino
también individuales, y a crecer no solo en el ámbito laboral, sino también en el personal.
3. Identifica las dinámicas de relacionamiento en tu equipo
Ahora bien, existen dinámicas de relacionamiento entre los miembros de cualquier tipo de
organización y procesos de coordinación del trabajo, que posibilitan o impiden el desarrollo de
equipos de alto desempeño. Es posible deducir que estos patrones de interacción están
determinados por “las normas del equipo, la relación con la tarea, las creencias y actitudes
sobre la colaboración y la heterogeneidad, la comprensión sobre cómo contribuyen los
esfuerzos individuales al propósito común, la comunicación, los roles y los estilos de liderazgo ”
HAYES Nicky en Dirección de Equipos de Trabajo.
Suponiendo que las dinámicas de trabajo se desarrollan de acuerdo a variables que posibilitan
el trabajo en equipo, el rendimiento del equipo será mayor que el de los individuos actuando
solos. Por lo tanto, el desempeño individual y los productos colectivos del trabajo serán
mayores cuando existen dinámicas de relacionamiento que posibilitan el trabajo en equipo.
Existen ciertas dinámicas de trabajo en equipo, patrones de comportamiento o  formas de
comunicación e interacción, que son necesarias en y entre los miembros de un grupo, para que
estos puedan considerarse como un equipo de alto rendimiento. Todo equipo de trabajo es un
grupo que gracias a cierto tipo de dinámicas de relacionamiento se constituye como un equipo
de alto rendimiento. Sin embargo, no todo grupo trabaja en equipo, ni todo equipo logra altos
niveles de desempeño. La diferencia radica en la manera en que se relacionan sus
miembros. Es decir, su constitución como equipo de alto desempeño depende de las dinámicas
de trabajo, que no son otra cosa que sus formas de relacionamiento.
Un modelo que nos permite identificar la presencia o ausencia de algunas de estas variables
es la teoría de Las Cinco Disfunciones de un Equipo de Patrick Lencioni, en la cual se muestra
la relación entre cinco dinámicas disfuncionales que impiden el desarrollo de equipos de alto
rendimiento. Patrick LENCIONI señala que los 5 obstáculos o disfunciones a los que se
enfrentan los directores y sus equipos son:

La ausencia de confianza entre los miembros del equipo: esto surge esencialmente de su falta
de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están
dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, imposibilitan la
construcción de los cimientos de confianza. 

El temor al conflicto: los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a

discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren en cambio a conversaciones
veladas y a comentarios cuidadosos.

La falta de compromiso: sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y

apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez)
aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas, aunque finjan estar de
acuerdo durante las reuniones. 

La evitación de responsabilidades: sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la

gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros
sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo. 
 La falta de atención a los resultados: ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus
necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de carrera personal, el reconocimiento) o
incluso las necesidades de sus departamentos, por encima de las metas colectivas del equipo.

Teniendo en cuenta este modelo, para formar un equipo de alto desempeño son
indispensables las siguientes dinámicas entre los integrantes del equipo:
 Presencia de confianza: confían los unos en los otros, permitiéndose ser auténticos.

 Apertura al conflicto: están dispuestos a tener conversaciones difíciles e importantes y

dialogar con transparencia.

 Presencia de compromiso: asumen el cumplimiento de las decisiones y planes de

acción a los que se ha comprometido como equipo.

 Asumir las responsabilidades: la responsabilidad por el cumplimiento de las

decisiones y planes es mutua; todos se sienten igualmente responsables por los éxitos o
fracasos.

 Atención a los resultados: los esfuerzos se focalizan en alcanzar los resultados

colectivos a los cuales se han comprometido.
4. Evalúa tu equipo.

El siguiente cuestionario, tomado del libro Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick
Lencioni, es una herramienta sencilla de diagnóstico, que te ayudará a evaluar la situación
actual de tu equipo y, de esta forma, saber en qué aspectos debes enfocar tu gestión como
líder. Lo ideal es que todos los miembros del equipo completen el cuestionario individualmente
y discutan los resultados de manera conjunta:
Después de responder el cuestionario, cada miembro del equipo deberá consolidar
individualmente los puntajes de las 15 afirmaciones como se indica en la siguiente tabla, y
sumar los puntajes de cada una de las columnas por aparte. Cada una de las columnas
representa una de las 5 disfunciones.
Posteriormente, el equipo de manera conjunta deberá obtener el promedio de cada una de las
disfunciones en su equipo, obteniendo el promedio de cada una de las columnas. Para esto
deben sumar los totales que cada miembro obtuvo en cada columna y dividirlos entre el
número de miembros de su equipo, obteniendo así los promedios de cada una de las 5
columnas, como aparece en el siguiente ejemplo:

Una vez obtengan el promedio de cada columna, la manera de interpretar los resultados para
cada uno de los 5 obstáculos o disfunciones arriba identificados es la siguiente:

 Un puntaje de 8-9 indica que la disfunción probablemente no es un problema para el

equipo.

 Un puntaje de 6 a 7 significa que la disfunción puede ser un problema.

 Un puntaje de 3 a 5 significa que la disfunción es un problema y necesita resolverse.

Después de responder el cuestionario, cada miembro del equipo deberá consolidar

individualmente los puntajes de las 15 afirmaciones como se indica en la siguiente tabla, y
sumar los puntajes de cada una de las columnas por aparte. Cada una de las columnas
representa una de las 5 disfunciones.
El siguiente cuestionario, tomado del libro Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick
Lencioni, es una herramienta sencilla de diagnóstico, que te ayudará a evaluar la situación
actual de tu equipo y, de esta forma, saber en qué aspectos debes enfocar tu gestión como
líder. Lo ideal es que todos los miembros del equipo completen el cuestionario individualmente
y discutan los resultados de manera conjunta:

5. Facilita la construcción de comportamientos para el trabajo en equipo

Seguramente, el responder a las preguntas de Katzenbach y Smith en el punto 1 y el realizar la

evaluación de Lencioni en el punto 4, te habrá permitido identificar cuáles variables claves para
el desarrollo de equipos de alto desempeño ya están presentes en tu equipo, y cuáles variables
aún no se han desarrollado. En resumen, y teniendo en cuenta todos los puntos expuestos
anteriormente, las 11 variables que nosotros consideramos indispensables para consolidar tu
equipo de alto rendimiento son las siguientes:

Existen diferentes caminos a través de los cuales puedes trabajar en estas variables y
consolidar tu equipo de alto rendimiento:

Internamente:

Iniciar internamente un proceso de capacitación y desarrollo dentro de tu equipo, que permita a

todos sus miembros identificar cuáles son las variables claves para consolidarse como equipo
de alto desempeño, cuál es su estado actual frente a cada una de estas variables, y así
visualizar oportunidades de crecimiento y trabajar en el desarrollo de las mismas. Para
determinar cuál es el estado actual del tu equipo, puedes utilizar las preguntas de reflexión
descritas en el punto 1 y la evaluación de efectividad del equipo ubicada en el punto 4. La idea
es utilizar estas herramientas de diagnóstico al inicio, a la mitad y al final del proceso, para así
medir el avance del equipo.

Para trabajar en el desarrollo de estas variables puedes contar con el apoyo del departamento
de Recursos Humanos de tu empresa, y de manera conjunta diseñar y facilitar sesiones de
trabajo periódicas con tu equipo. En cada una de estas sesiones puedes trabajar en alguna de
las 11 variables. Para el desarrollo de estas sesiones, lo ideal es utilizar ejercicios dinámicos
que propician la reflexión, participación y generación de nuevas estrategias. Es importante que
durante estas sesiones el líder del equipo o la persona de recursos humanos, tome el rol de
un coach, creando un espacio seguro que facilite el diálogo entre los miembros del equipo.
Adicionalmente, es necesario que el trabajo realizado durante estas sesiones se traduzca en
compromisos y acciones concretas transferibles al puesto de trabajo, para de esta manera
gestionar el cambio y crecimiento del equipo.

Externamente:

Contratar externamente procesos de consultoría en capacitación y desarrollo, con el fin de

desarrollar competencias que permitan construir dinámicas de relacionamiento y de trabajo,
que contribuyan al desarrollo de equipos de alto desempeño. En nuestra empresa de
consultoría AMAYACO ofrecemos a nuestros clientes procesos de capacitación y desarrollo,
que están orientados a brindar conocimientos, técnicas y herramientas que contribuyan a
formar y fortalecer equipos de alto desempeño. Puedes ver nuestros programas y talleres en
este link: amayaco.com/empresarial

Contratar un proceso de coaching de equipo , en el cual el coach a través de un programa

de desarrollo de equipos de alto desempeño ayude al equipo a identificar las dinámicas que
están influyendo negativamente en su productividad, rendimiento y motivación, y a comprender
cómo estos patrones les están obstaculizando o permitiendo trabajar como un equipo de alto
desempeño. De esta forma el proceso de coaching ayuda a su equipo a definir y optimizar
procesos y modos operativos colectivos productivos. En AMAYACO brindamos a nuestros
clientes un programa de coaching para el desarrollo de equipos de alto desempeño y
trabajamos con su equipo en el desarrollo de cada una de las 11 variables anteriormente
mencionadas. De esta forma, ayudamos a consolidar equipos de alto rendimiento, diseñando
planes de acción para multiplicar los procesos productivos efectivos, de tal forma que los
equipos incrementen los niveles de compromiso, responsabilidad y desempeño.

Presencia de confianza: Si bien la confianza no es el único elemento clave para el desarrollo

de un equipo de alto desempeño, si es la base necesaria para construir otros pilares
indispensables para el mismo. La confianza es un activo intangible para las organizaciones, ya
que cuando está presente permite generar y mantener un clima propicio para el desarrollo,
mientras que cuando no está presente se convierte en un costo para las empresas y los seres
humanos que en ellas trabajan. Desde esta perspectiva, tu rol como líder es convertir tu equipo
en un espacio seguro en el que los integrantes del mismo puedan sentirse libres de ser
auténticos y de compartir sus dificultades, porque saben que sus fortalezas serán reconocidas
y que serán apoyados a la hora de enfrentar y encontrar soluciones ante sus desafíos. 

6. Lidera un equipo de alto desempeño

Independientemente de que lleves a cabo este proceso internamente o contratando un

consultor o coach externo, es importante que tú y tu equipo trabajen en el desarrollo de las 11
variables mencionadas. Algunos elementos que puedes tener en cuenta para liderar un equipo
de alto desempeño son:

Presencia de confianza: Si bien la confianza no es el único elemento clave para el desarrollo

de un equipo de alto desempeño, si es la base necesaria para construir otros pilares
indispensables para el mismo. La confianza es un activo intangible para las organizaciones, ya
que cuando está presente permite generar y mantener un clima propicio para el desarrollo,
mientras que cuando no está presente se convierte en un costo para las empresas y los seres
humanos que en ellas trabajan. Desde esta perspectiva, tu rol como líder es convertir tu equipo
en un espacio seguro en el que los integrantes del mismo puedan sentirse libres de ser
auténticos y de compartir sus dificultades, porque saben que sus fortalezas serán reconocidas
y que serán apoyados a la hora de enfrentar y encontrar soluciones ante sus desafíos
Para esto, tu rol como líder es incentivar una cultura dentro del equipo, donde se admita la
vulnerabilidad y el cometer errores; donde ante las equivocaciones se pidan y acepten
disculpas; dónde esté bien visto pedir ayuda y brindar colaboración y retroalimentación; donde
las opiniones, experiencias y fortalezas de todos son valoradas, y donde se comparte tiempo y
experiencias significativas como equipo. Por lo tanto, es importante que propicies espacios de
diálogo, en los que haya cabida para el debate y la expresión de ideas, sin que los miembros
del equipo sean juzgados o castigados por pensar distinto. La generación de estos espacios,
donde es seguro y posible decir la verdad, no solo contribuye a la generación de confianza
dentro del equipo, sino que permite corregir errores de manera oportuna y generar soluciones
innovadoras.

Adicionalmente, el compartir espacios en los cuales los miembros del equipo puedan
conocerse más allá de lo laboral es muy poderoso. Existen diferentes actividades que ayudan a
construir confianza, aclarando que esto es un proceso que toma tiempo y compromiso y que no
puede depender únicamente de este tipo de ejercicios. Recuerdo un proceso de coaching que
realicé con un equipo en Colombia, donde invité a los participantes a realizar una actividad, en
la que cada persona debía traer a la sesión un objeto valioso, no en términos monetarios sino
emocionales, y cada miembro del equipo debía compartir la historia del objeto y explicar por
qué era especial para él o ella. Este ejercicio permitió a los participantes conocer más sobre
sus compañeros de equipo y, aún más importante, saber qué valoran, qué los mueve y qué los
apasiona; en últimas, saber más sobre quiénes son sus compañeros en esencia. Este
ejercicio que parece tan sencillo incrementó la cercanía entre los miembros del equipo, y
permitió que los participantes reconocieran fortalezas en sus compañeros que antes no
habían visto.

Si quieres saber más sobre como el líder genera confianza y se relaciona y comunica
efectivamente, puedes escuchar el episodio 5 de nuestro podcast  donde hablamos sobre las
habilidades de coaching para un liderazgo exitoso: link al episodio

Relacionamiento y comunicación basada en el reconocimiento apreciativo: Para construir

confianza dentro de los equipos de trabajo, los miembros del equipo necesitan sentirse
valorados por quienes son y por sus logros, y recibir retroalimentación constructiva para
mejorar sus aportes al equipo. Las investigaciones de Losada y Heaphy han relacionado la
cantidad y calidad de reconocimiento, con la productividad individual y del equipo. Por
esta razón, es importante que el líder modele un estilo de comunicación apreciativo, en
el que escucha activamente a sus colaboradores, los ayuda a construir apalancándose
en sus fortalezas y en el que los motiva desde la manifestación de conductas
apreciativas verbales y no verbales. 

Tuve la oportunidad de trabajar con un equipo en Australia, que todos los viernes al final de la
jornada laboral realizaba una reunión de equipo destinada a reconocer los logros, actitudes e
iniciativas que habían llevado a cabo sus integrantes durante la semana. Cada persona tenía la
oportunidad de felicitar a alguno de sus compañeros por algún objetivo alcanzado, o por un
comportamiento que había impactado positivamente a otros. Considero muy útiles este tipo de
ejercicios, en los que los miembros del equipo tienen oportunidad de darse retroalimentación
tanto sobre sus fortalezas y logros, como sobre sus oportunidades de mejora. Lo importante es
crear un espacio seguro y con reglas de juego claras que permitan una retroalimentación
constructiva. Igualmente, también se puede optar por implementar evaluaciones de 360
grados y otro tipo de mediciones.

Liderazgo participativo: Es imposible realizar una generalización en este punto. En mi

experiencia como consultora y coach, al interior de una organización existen diferentes estilos
de liderazgo: algunos líderes son percibidos como justos, participativos, capaces de delegar
responsabilidades, otorgar autonomía, hacer partícipes a sus equipos dentro de la toma de
decisiones y comunicarse de manera asertiva y respetuosa. Por otro lado, algunas personas o
equipos observan en sus líderes estilos de liderazgo más autocráticos, controladores, que
concentran el liderazgo, la toma de decisiones, e incluso que desarrollan tareas operativas que
deberían ser delegadas a los colaboradores. 

Si tu intención como líder es consolidar un equipo de alto rendimiento, es importante que

implementes un estilo de liderazgo más participativo, y que la necesidad de controlar no te
lleve a deteriorar la confianza, la comunicación y las relaciones con tu equipo de trabajo, ni
tampoco tu propio bienestar y equilibrio. En mi experiencia como coach, este es uno de los
grandes desafíos que enfrentan muchos líderes, ya que, si bien el mantener el control los ha
llevado a alcanzar resultados y ser exitosos, también les ha generado costos y se ha
convertido en un límite a la hora de generar un impacto mayor en su vida, trabajo, equipo y
organización.

Si este es tu caso, es útil trabajar de la mano de un coach ejecutivo, para determinar cuál es tu
estilo de liderazgo, identificar las fortalezas en las cuales apalancarte, trabajar en aquellos
aspectos que te están limitando y desarrollar competencias para potencializar tu labor. Si es de
tu interés, en el siguiente link puedes leer más sobre el viaje a un liderazgo
grandioso: amayaco.com/blog/liderazgo-transformacional-con-ale-y-mafe

Apertura al conflicto: Muchos equipos tienen la creencia de que el conflicto es malo y

sinónimo de violencia. Con respecto a este punto, pienso que el conflicto puede llegar a ser
destructivo cuando está basado en la lucha por el poder y cuando no se gestiona de manera
asertiva. Sin embargo, si en un equipo existe confianza para ser auténticos, liderazgo
participativo y comunicación apreciativa, el equipo estará dispuesto a dialogar con
transparencia y a tener conversaciones que, por más difíciles que sean, son importantes para
avanzar, corregir fallas y generar soluciones innovadoras. 

La apertura al conflicto no significa agresividad. Significa estar abierto a tener conversaciones

difíciles, dentro del marco del respeto, la comunicación asertiva y el aprecio. Esto es lo que
llamamos un conflicto productivo, en el que se discuten ideas, resultados y acciones sin herir a
las personas. Para esto el líder puede formarse en técnicas para la  comunicación asertiva y
proponer ciertos acuerdos de comunicación que posibiliten abordar los temas de una manera
constructiva.

Hasta que el equipo no vea que el conflicto puede abordarse productivamente, continuará con
miedo a expresar sus ideas e ignoraran temas difíciles y a la vez cruciales para el éxito del
equipo. Si es de tu interés, puedes escuchar los episodios 1 y 2 de nuestro podcast donde
brindamos herramientas de coaching y mindfulness para líderes y personas que buscan ser
emocionalmente efectivos: https://amayaco.com/blog/herramientas-de-coaching .

Claridad en las metas: El sistema de comunicación de metas y gestión del desempeño debe
posibilitar el conocimiento tanto de las metas individuales, como de las metas colectivas de
cada uno de los equipos, incluyendo los indicadores de desempeño que medirán el alcance de
las mismas. Por lo tanto, es importante que el líder del equipo genere espacios de
comunicación destinados a este fin. Así mismo, al momento de bajar metas,  los objetivos del
equipo deben estar alineados con las metas del área y de la organización.  Recuerda que
en la medida en que exista claridad sobre cómo el alcance de las metas del equipo, contribuye
al alcance de las metas del negocio; esto genera sentido en los miembros del equipo, al ser
conscientes de cómo su trabajo tiene un impacto sobre un propósito mayor.

Compromiso frente a un propósito común: En mi experiencia como consultora y coach he

observado que muchas veces los equipos cuentan con personas altamente comprometidas con
sus metas individuales; sin embargo, a nivel de equipos, no existe conocimiento sobre el
propósito y los objetivos del equipo. Al no darse esta claridad, bien sea porque no se ha
definido o porque no se ha transmitido, es imposible generar compromiso frente a algo que se
desconoce. 

En tu rol como líder, asegúrate de generar procesos que permitan que el equipo se identifique
con un propósito común.

Recuerda que los miembros del equipo se sentirán más comprometidos con este propósito, en
la medida en que éste se encuentre alineado con sus valores y cuando el alcance de objetivos
de equipo contribuya al alcance de objetivos laborales y personales, bien sea directa o
indirectamente.

En la medida de lo posible, es importante incluir a los equipos en los procesos de toma

de decisiones, ya que cuando todos los miembros del equipo sienten que fueron
escuchados y que sus opiniones fueron tenidas en cuenta, su nivel de compromiso con
la decisión final será mayor, incluso al no estar de acuerdo con la misma. 

Adicionalmente, la decisión será vista como una decisión que fue pensada, donde el proceso
de toma de decisiones posibilitó aclarar dudas y donde se evaluaron diversos escenarios.
Estas decisiones por lo general se traducen en cursos de acción que el equipo se está
comprometiendo a tomar. No quiere decir que todas las decisiones sean llevadas a discusión,
ya que en muchos casos son directrices y bajadas de línea que no son discutibles; sin
embargo, en aquellas oportunidades en que en tu rol como líder veas que es posible incluir a tu
equipo en la toma de una decisión, considera hacerlo. 
Una herramienta que ayuda a elevar el nivel de compromiso, es traducir estas decisiones en
acciones concretas, comportamientos observables y medibles, con fechas límites para su
cumplimiento.

Responsabilidad individual y compartida: en relación con el punto anterior, es común que

las personas se sientan responsables por sus metas individuales y que tengan claridad sobre
los indicadores que miden el cumplimiento de las mismas. Sin embargo, no siempre se percibe
en los equipos responsabilidad compartida, bien sea porque se desconoce el trabajo que
realizan otros miembros del equipo, porque no están claras las responsabilidades colectivas, o
porque no se conoce con exactitud quién es el responsable por brindar determinado insumo
(material, herramienta, información o solución); la entrega del insumo no se lleve a cabo con la
calidad y puntualidad esperada, influyendo negativamente en la percepción de responsabilidad
compartida y compromiso. 

Por esta razón es importante establecer y comunicar claramente cuáles son las metas del
equipo y las responsabilidades de cada integrante para el cumplimiento de estas. Una vez
establecidas, se pueden establecer reuniones para medir el avance en el alcance de los
resultados, donde no es solo el líder quien monitorea, sino donde cada miembro debe rendir
cuentas a todo el equipo.

Es importante aclarar que en varias ocasiones la impuntualidad o falta de calidad en las

entregas, se debe a que no existe un enfoque de trabajo común y, por lo tanto, cuando un
eslabón en la cadena se retrasa o no cumple con los parámetros establecidos, todo el sistema
se ve afectado.

Enfoque o método de trabajo compartido: con respecto a este punto, es indispensable

crear, comunicar y formalizar procesos dentro del equipo, basados en una metodología
compartida que permita un trabajo coordinado. He visto cómo en muchas organizaciones la
falta de estos enfoques entorpece la toma de decisiones, lentifica y disminuye la agilidad
de respuesta de los miembros del equipo e incrementan los tiempos de desarrollo de las
tareas, elevando de esta manera los costos de ejecución de las mismas. Por lo tanto, es
fundamental generar metodologías de trabajo compartidas que permitan a los individuos al
interior de los equipos, trabajar de manera coordinada y alineada y propiciar el trabajo en
equipo.

Por esta razón es importante establecer y comunicar claramente cuáles son las metas del
equipo y las responsabilidades de cada integrante para el cumplimiento de estas. Una vez
establecidas, se pueden establecer reuniones para medir el avance en el alcance de los
resultados, donde no es solo el líder quien monitorea, sino donde cada miembro debe rendir
cuentas a todo el equipo.

Claridad respecto a la participación y el aporte de cada miembro del equipo:  En muchas
organizaciones es común observar que los individuos tienen claridad sobre el rol que
desempeñan y sobre sus responsabilidades. Sin embargo, esta claridad empieza a verse
disminuida cuando no está claro quiénes son los responsables de determinados entregables o
funciones, que parecen quedar en el aire y que nadie asume, especialmente cuando se trata
de nuevos proyectos, (tal vez porque no hacen parte de la descripción de funciones de ningún
cargo en específico). 

Esta situación lleva a algunas personas a realizar funciones que no les corresponden, pero que
de no hacerlo se vería afectado su propio desempeño. Las preguntas que surgen son:
¿quiénes son las personas que por la naturaleza de su posición deberían estar a cargo de
estas tareas? ¿Por qué la persona o equipo responsable de una tarea o proceso no está
llevando a cabo determinada labor? ¿Tendrá que ver únicamente con una falta de claridad
sobre los límites de roles?, o ¿tendrá que ver también con los procesos, la comunicación, la
carga laboral, el liderazgo, el compromiso, la responsabilidad, la motivación u otros factores?

Atención a los resultados: Al hablar de un equipo de alto rendimiento, es importante que los
esfuerzos de sus miembros incluyan alcanzar los resultados colectivos a los cuales se han
comprometido. Patrick Lencioni propone dos estrategias para que el equipo centre su atención
en los resultados: por un lado, declarando y comprometiéndose públicamente a generar
resultados específicos y medibles, y por otro lado recompensando únicamente las conductas y
acciones que contribuyen al logro de estos resultados concretos.