PROMGRAMA OPTIMIZACION DE SISTEMAS DE GESTION – 2020

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA

• Gestión y gerenciamiento. Táctica y estrategia, eficacia y eficiencia. Productividad.
• Gestión estratégica, valores, diagnostico. Definición de situación futura a alcanzar.
• Misión y visión.
• Planificación estratégica.
• Metas y objetivos. Políticas y planes de acción. Acción directiva, control estratégico, evaluación y
retroalimentación, procesos de avances, análisis de casos.
CAPITULO 2: ELEMENTOS INTERVINIENTES EN LA EVALUACION DE UN PROYECTO
• Gerenciamiento, aspectos técnicos, económicos, financieros, legales, marketing, recursos humanos, etc.
• Programación de la gestión.
CAPITULO 3: FINANCIAMIENTO DE UN PROYECTO
• Proyect finance. Sistema PPP BOT.
• Estructura financiera. Estructura impositiva.
• Análisis financiero preliminar.
• Inputs y outputs básicos del modelo financiero.
• Plan financiero. Punto de equilibrio.
• Ratios que definen un proyecto.
• Análisis de un balance e índice de liquidez
CAPITULO 4: EVALUACION ECONOMICO FINANCIERA DE PROYECTOS DE INVERSION
• Terminología básica. Cálculo de interés simple y compuesto.
• TNA (tasa nominal anual), TEA (tasa efectiva anual).
• Descuentos de valores. Valor presente, valor futuro.
• Sistemas de amortización de préstamos, francés, americano y alemán.
• Cash Flow, escenarios económicos financieros, sensibilidad, punto de equilibrio, tasa interna de retorno (TIR),
valor actual neto (VAN), rentabilidad, etc. Ejemplos.
CAPITULO 5: EL PLAN DE NEGOCIOS
• Pautas para la elaboración de un plan de negocios.
• Producto servicio – estudios de mercado.
• Pruebas de consistencia.
• Análisis económico financiero – cash Flow – capital propio, costo de capital – valor costo, valor venta – escenarios
– análisis de riesgos. Ejemplos.

BIBLIOGRAFIA
• Evaluación de proyectos. Gabriel Baca Urbina, Ed Mc Graw Hill.
• Proyectos de inversión formulación y evaluación. Nassir Sapag Chain, Ed Prentice Hall.
• Elaboración y evaluación de proyectos de inversión. Daniel Semyras.

1
Gestión estratégica ..................................................................................................................................................................................... 3
13 reglas para gerenciar proyectos............................................................................................................................................................. 3
Planificación táctica .................................................................................................................................................................................... 4
Planificación estratégica ............................................................................................................................................................................. 4
Plan estratégico .......................................................................................................................................................................................... 5
Enfoques ..................................................................................................................................................................................................... 5
Eficacia y eficiencia ..................................................................................................................................................................................... 5
Productividad.............................................................................................................................................................................................. 6
Misión ......................................................................................................................................................................................................... 6
Visión .......................................................................................................................................................................................................... 6
Valor ........................................................................................................................................................................................................... 6
Objetivos y metas ....................................................................................................................................................................................... 6
Políticas ....................................................................................................................................................................................................... 7
Administración por objetivos...................................................................................................................................................................... 8
Técnicas de comunicación de ideas (Pitch Elevator) .................................................................................................................................. 9
Definiendo el modelo de negocios ........................................................................................................................................................... 10
El Modelo CANVAS de Osterwalder .......................................................................................................................................................... 10
Análisis FODA de la industria de la construcción ...................................................................................................................................... 13
Elementos intervinientes en la evaluación de un proyecto ...................................................................................................................... 14
Estructura de un estudio económico ........................................................................................................................................................ 14
Balance general ........................................................................................................................................................................................ 16
Indicadores de liquidez ............................................................................................................................................................................. 16
Indicadores de gestión .............................................................................................................................................................................. 17
Indicadores de solvencia........................................................................................................................................................................... 17
Indicadores de rentabilidad ...................................................................................................................................................................... 17
Valor del dinero en el tiempo ................................................................................................................................................................... 17
Sistemas de amortización de créditos ...................................................................................................................................................... 18
Optimización de estructura financiera ..................................................................................................................................................... 18
Ratios que definen un proyecto ............................................................................................................................................................... 18
Evaluación de impacto ambiental (EIA) .................................................................................................................................................... 21
EIA ............................................................................................................................................................................................................. 21
Metodologías de evaluación de impacto ambiental ................................................................................................................................. 22
Certificación LEED: Liderazgo en energía y diseño ambiental .................................................................................................................. 25
El plan de negocios (PdN) ......................................................................................................................................................................... 26
Componentes de un PdN .......................................................................................................................................................................... 27
Tablero de control .................................................................................................................................................................................... 34
Marketing ................................................................................................................................................................................................. 36
Análisis e Investigación de mercado ......................................................................................................................................................... 37
El plan de Marketing ................................................................................................................................................................................. 39
Sistema tributario argentino..................................................................................................................................................................... 42
Visión estratégica de los recursos humanos en la empresa ..................................................................................................................... 47
Logística .................................................................................................................................................................................................... 51

2
Gestión estratégica
Gestionar: Hacer diligencias en procura de la consecución de un logro (negocio o deseo). Debe tenerse especialmente en
cuenta la planificación de los recursos necesarios.
Gerenciar: Ejecutar planes fijados por una plana mayor y forma parte de la gestión. Proceso estructural, organizacional,
es netamente administrativo.
Gestión es acción, gerencia es decisión.
Gerenciamiento: Proceso de gestión que permite visualizar, de manera integrada, el futuro de la empresa, valores, misión,
visión, objetivos. Determina las estrategias a usar para asegurar su logro.
Gestión estratégica: Arte y ciencia para gestionar y diligenciar hábilmente un proyecto, siguiendo una planificación
estratégica de objetivos, recursos, etc.
Combina actividades de varias áreas funcionales de una organización. Nivel más alto de actividad gerencial.
No responda a los problemas (no es reactiva), se anticipa a los problemas (es proactiva). Predice el futuro deseado y se
mueve hacia él.
Desarrollo de la estrategia: Incluye: Expansión, marketing, capitalización, fondeo, producción, misión, visión, valores,
competidores, etc.
Planificación estratégica vs gestión estratégica
• Planeamiento estratégico: Tiene un marco axiomático, son axiomas de como planificar.
• Gestión estratégica: Desarrollo – acción, implica la ejecución, control, monitoreo, ajustes, readecuación,
innovación y anticipación.

Los 4 paradigmas
• Dios quiera que…
• Planificación y gestión presupuestaria
• Planificación estratégica
• Gestión estratégica

13 reglas para gerenciar proyectos

1. Tenga claros los objetivos
2. Relaciónese con los involucrados (stakeholders)
3. Organice la unidad ejecutora y sus relaciones
4. Programe las actividades
5. Presupueste cuidadosamente
6. Forme el equipo gerencial
7. Lidere el equipo
8. Gestione los recursos
9. Controle la ejecución
10. Controle los costos
11. Controle la entrega de productos
12. Cierre del proyecto
13. Aprenda de la experiencia y alístese nuevamente
¿Por qué fallan los proyectos?
• Por malas predicciones
• Evaluaciones erróneas
• Fallas de gestión

3
Planificación táctica
Planifica la transformación de los 4 tipos de recursos: Humanos, técnicos, comerciales y financieros. El plazo depende de
la consistencia.
Secuencia de planificación
1. Análisis de situación actual
2. ¿Hacia dónde evoluciona?
3. Cambios a introducir y sus efectos
4. Disponibilidad de los recursos
5. Cuando, como y para quien

Planificación estratégica
Es elegir lo que se quiere ser o hacer. Es sinónimo del camino de lo que se quiere hacer para lograr los objetivos. Implica
también renunciar a algo. Es pensar y adoptar un camino para alcanzar objetivos.
• Adoptar posición a un tiempo determinado
• Decidir el camino
• Elegir los recursos adecuados
La estrategia tiene que ser integral, sistemática, a largo plazo, sustentable, implementable y concreta.

Tipos de estrategia
• Horizontal: Evitar competencias, repartir el mercado o evita el ingreso de nuevos competidores.
• Vertical: Asegurar la cadena de valor, reducir riesgos de superproducción.
• Lentas: Altos costos y bajos pay back.
• Rápidas: Generan rápidos resultados.
• Por pasos: Deben ser monitoreadas en cada etapa y deben ser reajustadas constantemente.
Dirección estratégica
Es conducir una empresa o institución entera, desde una situación actual en que se encuentra, hacia una situación futura
comparativamente mejor en eficacia, justicia y sustentabilidad.
5 conceptos estratégicos erróneos comunes
• Determinismo: El futuro es totalmente previsible. Basta con copiar al líder del mercado.
• Conservadorismo: El riesgo de un nuevo negocio lo corre otro. Yo me ocupo de mi negocio actual.
• Ilusionismo: No se planifica la transformación ni como se llega al objetivo. Falta planificación estratégica.
• Dictadura: Concibe una estrategia de éxito sin realizar la gestión del cambio.
• Errores de decisión: Estrategia errónea, mala información, mal diagnóstico, mal soporte de ejecución.

4
Plan estratégico
Es un análisis racional de oportunidades, requiere un análisis FODA del entorno y depende de los objetivos a largo plazo.

Enfoques
Enfoque analítico
Parte desde el análisis del detalle
Desintegra el objeto en estudio
Impulsa el trabajo de especialización
Tiende a la enseñanza disciplinaria
Conducción programada por tareas
Enfoque sistémico
Parte desde el análisis del todo
Integra el objeto de estudio
Impulsa el trabajo de integración
Tiende a la enseñanza multidisciplinaria
Conducción programada por objetivos

Eficacia y eficiencia

Relación entre eficacia y eficiencia:

5
Productividad

Productividad actual:
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
Productividad futura:
Depende del capital intelectual de la compañía, compromisos humanos, interrelaciones, proyectos, etc.

Misión
Es la razón de ser de la empresa:
• Justificación de la empresa
• Finalidad social – económica
• Valores
• Aspiraciones
• Filosofía particular
Declaración de la misión
Se apoya en 3 pilares:
• Descripción de lo que hace
• Target, hacia quien va dirigida
• Lo singular de la organización, el factor diferencial

Visión
Es el cómo debe ser la empresa
• Estado futuro deseado
• Puede ser a corto, mediano o largo plazo
• Depende de la consolidación
La visión debe ser:
• Motivante
• Exigente pero alcanzable
• Basada en hechos
• Direccional
• Compartida
• Energizante, inspiradora

Valor
Puede ser de 2 tipos:
• Económico: se vincula principalmente a lo económico, monedas, bienes, etc.
• Humano: es cualitativo, difícil de medir y cada vez más preciado (bondad, justicia, salud, conduta, prestigio).
Los valores no son solo monetarios, son éticos, de mercado, de responsabilidad social, etc. Tienen que ver con los objetivos
de la empresa.
El 60% del valor de las grandes empresas es intangible: marca, credibilidad, confianza, principios morales, etc.
Valor comercial
Calidad, posición en el mercado, características, etc. Son atribuidos a logros, actitudes, resultados, cosas, etc.

Objetivos y metas
• Objetivos: Son cualitativos, enunciados escritos, indican dirección y fijan postulados generales a largo plazo.
• Metas: Son etapas del objetivo, cuantitativas, son una guía para la toma de decisiones y fijan postulados
específicos a corto o mediano plazo.
Se usa la técnica SMART para definir los objetivos y metas.
Los objetivos y las metas deben estar directamente relacionadas, deben tener una justificación ajustada a la realidad,
deben estar acompañados de un presupuesto y un programa y deben contar con toda la información necesaria.

6
Políticas
Las políticas son los caminos o métodos para lograr los objetivos. Limitan las maneras de proceder en pos del resultado.
Sistema de objetivos y políticas (SOP)
Conjunto ordenado de políticas de acción en la transición empresarial presente a la situación futura. El sistema de
objetivos y políticas fija objetivos, planes de acción, define procesos y actividades con asignación de responsabilidades y
participación colectiva.
Modelo decisional de la pirámide de Anthony

Implementación del SOP

• Distribuye acción directiva, ejecutiva y de control.
• Según capacidad, experiencias y especializaciones
• Muy importante la coordinación (cada integrante conoce su función y su responsabilidad en la cadena de acción)
Distribución de la acción directiva:
• Asigna metas según SOP y sus formas
• Funciones
• Responsabilidades
Evaluación y realimentación del sistema de objetivos y políticas
• Recolección de datos para monitoreo
• En caso de dispersiones se detecta causas y posibles soluciones
• Puede ser por mala interpretación o evaluación
• Puede hacer variar las premisas desde las cuales fue diseñado
Posibles causas de desviación:
• Desviación de los esfuerzos
• Motivación positiva y negativa
• Falta de formación o capacitación especifica técnico profesional
• Desconocimiento de metas
• Desconocimiento de interrelación con otros encargos

7
Administración por objetivos
Es un instrumento de evaluación, una técnica de motivación y un instrumento de planeación y control. Es un sistema que
combina sistemáticamente actividades administrativas básicas buscando el cumplimiento eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales. Tiene 4 componentes:
1. Especificaciones tangibles de las metas
2. La participación multifuncional en la toma de decisiones
3. Un plazo explicito
4. Retroalimentación acerca del desempeño para ponderar y corregir los avances

Como establecer los objetivos

Los individuos y grupos no pueden desempeñarse eficaz y eficientemente sin un propósito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser medibles los objetivos deben ser verificables, es decir debemos estar en condiciones de saber al final del periodo
si se cumplió o no el objetivo.
Fortalezas
• Mejora la administración gracias a la planeación orientada a resultados
• Estimula el compromiso personal
• Precisión de las funciones y de la delegación de autoridad de las personas que ejercen las funciones respectivas
• Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas
Debilidades
• Dificulta establecer metas verificables dentro de ciertos límites y/o abuso de metas cuantificables
• Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo
• Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer que los responsables vacilen en modificar los objetivos aun si fuese
necesario

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Técnicas de comunicación de ideas (Pitch Elevator)
Está comprobado que las personas prestan más atención en los primeros 30 segundos hasta los 2 minutos de una
comunicación.
Pitch elevator: “discurso de ascensor”. Es una de las herramientas más usadas en el mundo de los negocios para captar la
atención de inversores o clientes sobre una idea o proyecto.
Consiste en crear una idea o concepto resumido y atractivo al oyente sobre tu perfil y proyecto, donde como su nombre
lo indica el tiempo de atención de nuestro interlocutor corresponde a un viaje en ascensor de una PB hasta un 6to piso,
entre 1 y 2 minutos.
El mensaje debe ser corto y claro, lo más sencillo posible y atrayente. Con el objetivo de captar la atención de nuestro
interlocutor generando su interés y posible cita para ampliar la idea con mayor disponibilidad horaria.
Claves de la metodología
Preparación del discurso:
• Idea clara sobre lo que se va a decir.
• Debe responder sobre tu persona o la que se intenta imponer.
• Controlar el tiempo y ensayar bien las técnicas dialécticas.
Exposición del discurso:
• Factor sorpresa.
• Presentación del vacío y con que llenar.
• El equipo y sus capacidades.
• Interés del mercado en nuestro producto.
• Final con mensaje.
Diagramación del tiempo:

Pirámide del interés:

Resumen: Se debe tener claro que se quiere conseguir, que ofrecemos, ser breve, marcar las diferencias, ordenar el
mensaje y ensayar continuamente.

9
Definiendo el modelo de negocios
Un modelo de negocios es un mapa de cómo se lleva a cabo el negocio y cómo se busca generar ingresos y beneficios.
Describe los fundamentos de como una organización crea, desarrolla y captura valor.

El Modelo CANVAS de Osterwalder

Herramienta estratégica de gestión y emprendimiento. Permite describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar nuestro
modelo de negocios. Permite analizar y crear modelos de negocio de forma simplificada. Se visualiza de manera global en
un lienzo dividido en los principales aspectos que involucran al negocio y gira entorno a la propuesta de valor que se
ofrece.

El modelo canvas se utiliza para pasar de idea a proyecto y plasmar nuestra idea en un modelo empresarial. Es un modelo
“vivo”, es decir, que vamos modificando según se va desarrollando, vamos validando clientes, surgen nuevas ideas, etc.
¿Cómo generar un modelo canvas?
Muestra de manera lógica la interconexión entre los 9 aspectos básicos de un modelo de negocio. Se debe completar en
el siguiente orden:
1. Segmento de clientes
Los clientes son el foco hacia donde se dirigirá el negocio. Pueden ser uno o más grupos de clientes, pero correctamente
distinguidos unos de otros. Para poder identificar a nuestro cliente debemos ponernos en su piel y analizar qué es lo que
piensa, siente, ve, escucha, cuáles son sus problemas y los beneficios que le puede aportar nuestro producto/servicio.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Para quién estamos creando valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
2. Propuesta de valor
Es la pieza clave de todo el modelo de negocio. La propuesta de valor o ventaja competitiva es el motivo por el que el
cliente nos va a comprar a nosotros y no a otro. Aquí se incluye lo que hace diferente e innovador a nuestro
producto/servicio.
Se puede innovar en diferentes aspectos como en el modelo de ingresos, alianzas empresariales, procesos productivos,
entrega del producto/servicio, marca, etc.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Qué valor estamos entregando a nuestros clientes?
• ¿Qué problema resolvemos?
• ¿Cuál es la necesidad que satisfacemos?
• ¿Qué tipo de producto ofrecemos?

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Cuando se empieza a rellenar el módulo de la propuesta de valor del lienzo del modelo de negocio es fácil caer en la
tentación de incluir múltiples puntos dentro del bloque para un mismo segmento de cliente. Esto se produce porque estás
intentando mostrar cómo estás creando valor para dicho segmento de cliente.
Pero finalidad del lienzo del modelo de negocio no es centrarse en un único bloque, si no en entender la perspectiva de
todo el modelo de negocio.
Por lo tanto, toda esta atención inicial sobre el bloque de la propuesta de valor debería centrarse en todo el lienzo del
modelo de negocio. Entonces, ¿cómo solucionar esto? Muy sencillo. Todo el detalle de la propuesta de valor de un
segmento de clientes debe recogerse en otra herramienta específica para ello, el lienzo de la propuesta de valor:

El lienzo de la propuesta de valor te permite trabajar con detalle los elementos de valor para cada segmento de clientes
de tu proyecto. En él, vas a poder detallar todos aquellos elementos que te están ayudando a construir tu propuesta de
valor para un segmento de clientes concreto.
De esta forma, una vez detallado en el lienzo de la propuesta de valor, podrás asignarle un título a dicha propuesta de
valor. Siendo este título, el que debes llevar a tu lienzo del modelo de negocio.
Ejemplos:
• Novedad → satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes
• Mejora del rendimiento → solía ser una forma habitual de crear valor.
• Personalización → personalización masiva.
• El trabajo, hecho → tercerización.
• Diseño
• Marca/estatus
• Precio
• Reducción de costes
• Reducción de riesgos
• Accesibilidad
• Comodidad/utilidad
3. Canales
Una vez definidos nuestros clientes y la propuesta de valor que les ofrecemos, tenemos que llegar a ellos. Si no nos
conocen, no nos van a comprar. Aquí vamos a definir los canales de distribución del producto o servicio.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Con qué canales podemos llegar a nuestros clientes?
• ¿Qué canales funcionan mejor?
• ¿Cuáles de estos canales son los más rentables?

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4. Relación con los clientes
Debemos comunicarnos correctamente con nuestros clientes y estar pendiente de ellos. Ellos son nuestro eje central, por
lo que saber definir la relación que vamos a tener con cada segmento de clientes, es fundamental para el éxito de un
negocio.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Cuál es la relación que tenemos con cada uno de nuestros segmentos de clientes?
• ¿Qué tipo de relación esperan?
• ¿Qué coste tiene?
Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
5. Flujo de ingresos
Para que un negocio sea rentable y podamos sobrevivir en el mercado, tenemos que pensar ¿Cómo monetizarlo? Es decir
¿De dónde vamos a obtener la facturación?
Debemos dar respuesta a:
• ¿Cuál es nuestra principal línea de ingresos?
• ¿Cómo pagarán nuestros clientes?
• ¿Por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes?
6. Recursos clave
Conocer con qué recursos contamos y con los que debemos contar para llevar a cabo la actividad de nuestro negocio, es
clave a la hora de establecer el plan de negocios. Debemos de ser cautos y prudentes a la hora de definir estos recursos.
Siempre debemos pensar en la forma de optimizarlos, es decir, intentar conseguir la máxima productividad posible al
mínimo coste.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Qué cosas se necesitan para construir la propuesta de valor?
• ¿Qué recursos esenciales requiere nuestra propuesta de valor?
7. Actividades clave
Para llevar a cabo la propuesta de valor que queremos ofrecer a nuestros clientes, son necesarias ciertas actividades para
preparar el producto antes de que llegue al mercado. Es decir, aquí pensamos en el núcleo de nuestro negocio, los
procesos y actividades, lo que haremos en nuestro día a día.
Debemos dar respuesta a:
¿Qué actividad básica requiere nuestra propuesta de valor?
¿Cuáles son nuestros canales?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingresos?
8. Aliados clave
Para llevar a cabo un negocio, es imprescindible tener aliados. Estos aliados pueden ser: socios/colaboradores (una buena
red de partners nos pueden ayudar a llegar más rápido al cliente, a ir avalados por su reputación y experiencia) o los
proveedores (aquellos que nos proporcionan los recursos clave para poder ofrecer los servicios/producto final).
Debemos dar respuesta a:
• ¿Quiénes son nuestros socios clave en el mercado?
• ¿Quiénes son nuestros proveedores?
9. Estructura de costos
Obviamente, toda esta infraestructura tiene unos costes que debemos pagar y optimizar. Debemos definir cuáles son
nuestras prioridades y los gastos fundamentales en el negocio de aquellos que no lo son.
Tener bien clara esta estructura nos ayudará a no desviarnos de los presupuestos y que el negocio fracase por problemas
de financiación.
Debemos dar respuesta a:
• ¿Cuáles son los costes más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?
• ¿Qué recursos clave son los más costosos?
• ¿Qué actividades clave son las más costosas?

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Análisis FODA de la industria de la construcción

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Elementos intervinientes en la evaluación de un proyecto
Estudio económico
El estudio económico de un proyecto tiene que analizar:
• Estructura financiera
• Estructura impositiva
• Análisis financiero preliminar
• Inputs y outputs básicos del modelo financiero
• Plan financiero. Punto de equilibrio
• Ratios que definen un proyecto
• Análisis de un balance e índice de liquidez
Proyect manager
Encargado de coordinar a todos los agentes involucrados en el proyecto orientado al éxito de este, con el fin de obtener
los resultados cumpliendo con costos, tiempos y calidades estipuladas.
Inversión
Es el acto mediante el cual se renuncia a una satisfacción inmediata y cierta, a cambio de una esperanza que se adquiere
y de la cual el bien invertido es el soporte.
Estudios de factibilidad
• Ubicación (accesos, infraestructura, entorno urbano, etc.)
• Estudios de mercado (búsqueda de potenciales inversores, necesidad del emprendimiento, target, objetivos)
• Normas legales que regirán el proyecto (regímenes tributarios, excepciones o promociones, contrataciones)
• Análisis financiero preliminar (escala y plazo de inversión, cash Flow tentativo, apalancamiento, ratios, etc.)
• Análisis técnico preliminar (estudio de suelos, tipo de construcción, sistemas constructivos, plazos y etapas)
• Posibilidad de desarrollo
Criterios de evaluación económico financieros
Se requiere un Cash Flow bastante real. Algunos criterios para usar:
• Método de la rentabilidad
• Periodo de recuperación de la inversión
• Valor actual del flujo de caja (VAN)
• Tasa interna de retorno (TIR)
Para el desarrollo del proyecto:
• Planes gerenciales
• Lanzamientos de cada etapa
• Auditorias
• Marketing en diferentes etapas
• Organigrama de personal
• Comercializadoras, administradoras
• Asesoramientos externos, etc.

Estructura de un estudio económico

Estructura financiera de un proyecto
Este análisis debe coordinar los diferentes tipos de aportes de agentes externos e intrínsecos del proyecto.
• Inversionistas
• Prestamistas
• Colocación de títulos o bonos
• Fondos generados por el proyecto
Factores a considerar para plantear una estructura financiera
• Presupuestación
• Costos totales de producción (administrativos, producción, ventas, financiero)
• Análisis de potenciales fuentes de financiación
• Inversión total fija y diferida
• Depreciación y amortización
• Adquisiciones

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Fatores a analizar de una estructura financiera
• Punto de equilibrio
• Estado de resultados
• Balance general
• Evaluación económica
• Índices de evaluación
Determinación de costos
Son los desembolsos en efectivo o especies hechos en el pasado (hundidos), presente (inversión), futuros o virtuales (de
oportunidad).
Inversión fija y diferida
Comprende la adquisición de activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones del
proyecto.
• Tangibles: equipos, terrenos, etc.
• Intangibles: patentes, marcas, logotipos, transferencias tecnológicas, puesta en funcionamiento, etc.
Depreciación y amortización
Depreciación: Se aplica al activo fijo ya que con el paso del tiempo y el uso va perdiendo valor.
Amortización: Cargo anual para recuperar la inversión. Su aplicación depende de la ley tributaria.
Capital de trabajo
Es el capital adicional (diferente a la inversión en activo fijo o diferido), necesario para comenzar el funcionamiento
operativo.
𝐶𝑇 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
Punto de equilibrio
Nivel de producción en que los ingresos por ventas equilibran a los costos fijos y variables.

Inputs básicos en el modelo financiero

A. Supuestos macroeconómicos
B. Costos de proyecto y estructura de financiamiento
C. Impuestos
D. Ingresos y costos de operación
E. Servicios de deudas
Outputs básicos en el modelo financiero
A. Niveles de equilibrio
B. Repago de deuda
C. Estados de pérdidas y ganancias
D. Flujos de caja
E. Ratios de cobertura de prestamistas
F. Retorno de inversionistas

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Balance general
Muestra la situación financiera de la empresa en una fecha determinada. Presenta los saldos de activos, pasivos y
patrimonio en un momento del tiempo. Es estático, pues es una representación del proceso económico de una entidad
en un momento determinado.

Activos: Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como dinero en caja o banco, cuentas por cobrar, materias primas,
maquinas en existencias, muebles, terrenos, etc.
Pasivos: Es todo lo que la empresa debe y se clasifican en pasivo corriente (obligaciones bancarias, cuentas por pagar
anticipos, impuestos, deudas), pasivo a largo plazo (compromisos adquiridos con el banco) y otros pasivos como
arrendamientos recibido por anticipado.
Patrimonio: Es el valor de lo que le pertenece al empresario hasta la fecha del balance, se clasifica en capital (aporte
inicial), utilidades retenidas (utilidades que el empresario ha invertido en la empresa) y utilidades del periodo anterior.
Ecuación fundamental del balance general:

Activos corrientes: Son los activos que se tiene para su venta o consumo, en el transcurso normal de la operación de la
empresa. También efectivo u otro medio liquido equivalente, cuya utilización no esté restringida.
Activos no corrientes: Incluye activos tangibles o intangibles, de operación o financieros, ligados a la empresa a largo plazo
Pasivo corriente: Son los pasivos que se espera liquidar en el curso normal de la operación de la empresa o deben
liquidarse dentro del periodo de 12 meses desde la fecha del balance. Todos los demás pasivos deben clasificarse como
no corrientes.

Indicadores de liquidez
Liquidez corriente
Mide el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez (activos corrientes) sobre los pasivos corrientes
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐿𝐶 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Prueba acida
Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝑃𝐴 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Fijación del activo
Establece una relación entre el activo corriente y el activo no corriente. Permite indicar la liquidez disponible para
enfrentar a corto plazo.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐹𝐴 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

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Indicadores de gestión
Evalúan los efectos de las políticas de la empresa relacionados con los fondos, cobranzas, créditos, inventarios y ventas.
Entre ellos:
• Rotación de existencias: Número de veces que rota el inventario durante un año.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
𝑅𝐸 =
𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
• Rotación del activo total: Mide la eficiencia en el empleo de todos los activos para la generación de ingresos.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝐴 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
• Rotación de las cuentas por cobrar: Permite medir el tiempo para la recuperación de los créditos otorgados.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝐶𝑃 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

Indicadores de solvencia
Miden la capacidad de endeudamiento de una organización y el respaldo que dispone para afrontar sus obligaciones
corrientes y no corrientes, entre ellos son:
• Endeudamiento de patrimonio: Mide la relación entre el capital propio invertido frente a sus obligaciones.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝐸𝑃 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
• Grado de dependencia: Mide la capacidad de la organización para hacer frente a sus obligaciones. Tiene respaldo
el capital propio invertido.
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝐺𝐷 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 (𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜)
• Cobertura del activo fijo: Indica la proporción del activo fijo que ha sido financiado con capitales permanentes
(pasivo no corriente y patrimonio).
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝐶𝐴𝐹 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

Indicadores de rentabilidad
Permiten evaluar el resultado de la gestión de la organización, utilizando ratios que consideran la utilidad neta, como:
• Rentabilidad sobre las ventas: Permite medir la capacidad para dirigir a la organización con éxito al tener en
cuenta el manejo de los costos y precios de venta.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑉 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
• Rentabilidad sobre la inversión: Mide la eficiencia con la que han sido utilizados los activos totales de la empresa.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑅𝐼 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
• Rentabilidad sobre patrimonio: Muestra la eficiencia con la que se han utilizado los recursos propios para generar
utilidades, mide las decisiones de la finanza.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑃 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Valor del dinero en el tiempo

Valor presente: El valor presente de una inversión es el valor actual que tendrá una determinada cantidad de dinero
recibiremos o pagaremos en un futuro,
Valor futuro: Es el valor alcanzado por un determinado capital al final del periodo determinado al incrementarse por los
intereses.

17
Sistemas de amortización de créditos
Sistema americano
El deudor, abonara el interés simple sobre el total del capital tomado en el préstamo, en los periodos de tiempo convenido
y, al mismo tiempo, deberá depositar en un fondo cantidades periódicas, las cuales, junto con sus intereses, formaran el
monto que reembolsara, en su vencimiento, por la totalidad del capital tomado en préstamo.
Las cantidades que el deudor cancelara al acreedor durante el plazo del préstamo cubrirán únicamente los intereses del
préstamo, el cual será reembolsado, a su vencimiento, con el monto formado por las cantidades ingresadas al fondo de
amortización.
Sistema alemán
Se basa en una cuota decreciente que se determina:
a) Se paga en cada cuota una parte del capital equivalente al total del crédito dividido en el número de cuotas.
b) Se suma el interés sobre el saldo.
Las cuotas van decreciendo porque baja el interés al reducirse el capital adeudado. Variación de cuotas en el sistema
alemán:

Sistema francés
El deudor cancela una cantidad constante cuya cantidad se desglosa en 2 partes:
a) Para cancelación de intereses
b) Para la amortización de una parte del capital
Variación de cuotas en el sistema francés:

En consecuencia, al ser cuotas constantes, al comenzar la amortización del capital comenzara a disminuir la parte
destinada al pago de intereses.

Optimización de estructura financiera

Estructura financiera optima
Es la que equilibra los costos y los riesgos produciendo una mayor utilidad por acción, o sea, la que maximiza el valor
presente de las empresas con un riesgo adecuado de acuerdo a la decisión de la empresa.

Ratios que definen un proyecto

Indicadores financieros VAN y TIR
Se requiere un estado de resultados para tener un flujo de caja proyectado. El estado de resultados determina los flujos
netos de efectivo del proyecto.

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Un estado de resultados proyectado debe:
• Contemplar y formular escenarios (optimista, realista, pesimista)
• Identificar y valorar la sensibilidad (variables y supuestos macro y microeconómicos)
• Definir: TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento
𝑖 =𝑝+𝑞+𝑟
Valor actual neto (VAN)
Mide la rentabilidad en valores monetarios, que exceden a la TMAR después de recuperar la inversión y cubrir el costo de
capital. Es un orientador del “valor del negocio” que debe pagarse para tener la rentabilidad deseada.
Para ello se calcula el valor actual de todos los flujos futuros proyectados a partir del primer periodo de operación, sea
positivo o negativo, y le resta la inversión total realizada en el momento cero o periodo inicial.
• Si el VAN es mayor que cero, mostrara cuanto se gana sobre la tasa de retorno exigida, o cuanto podría pagarse
por el negocio para obtener la tasa deseada.
• Si el VAN es negativa, significa el monto que falta para obtener la tasa de rendimiento deseada después de
recuperar la inversión. Puede ser un indicador del monto requerido de subvención.
• La tasa a la que se descuenta los flujos de efectivo para calcular el VAN se denomina “costo de capital”.
El VAN nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso si nos interesa
valuar un negocio el VAN nos determina el valor que arroja su explotación en un determinado tiempo.

Limitaciones del análisis según el VAN:

• No da idea precisa del tamaño del proyecto
• No da idea del tiempo de recuperación
• Debe referirse a la tasa de descuento adoptada
Tasa interna de retorno (TIR)
Tasa de descuento que hace que un flujo de fondos genere un VAN igual a cero. Las empresas establecen una tasa de
rentabilidad mínima requerida y solo aceptaran proyectos que tengan una TIR igual o superior a dicha tasa. A mayor TIR,
mayor interés para el inversor.
La inversión podrá ser aconsejable si la TIR resultante es igual o superior a la tasa exigida por el inversor (TMAR). Entre
varias alternativas se debería elegir la de mayor TIR.
Limitaciones del análisis según la TIR:
• Complejidad de calculo
• No da idea del tamaño del proyecto
• No da idea del tiempo de recuperación
• No da idea de magnitud de aporte de capital
• Ante patrón de flujos negativos y positivos alternados, aparecen soluciones múltiples para la TIR que debilita su
utilidad como herramienta analítica
La vinculación entre la TIR y el VAN es directa ya que la TIR puede definirse como la tasa de descuento que hace que el
VAN sea igual a cero.

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Tiempo de recuperación de la inversión
• Se compara con el riesgo de la inversión
• Volatilidad de la economía
• Seguridad jurídica
• Solidez de los mercados
• Variación de la demanda del producto final
Utilidad neta: Relación entre utilidad neta después de impuestos y pago de créditos vs. Inversión efectiva.

20
Evaluación de impacto ambiental (EIA)
Los estudios medioambientales pretenden establecer un equilibrio, no siempre posible, entre el desarrollo de la actividad
humana y el medio en el que se desarrolla. Son una herramienta necesaria para minimizar los efectos que generan los
proyectos.
¿Por qué realizar una EIA?
El bienestar humano está estrechamente relacionado con la
sostenibilidad ambiental. Como resultado, todas las formas
de desarrollo humano tienen un impacto en el entorno
natural y viceversa, lo cual es evidente en los resultados de
desarrollos a gran escala como minas a cielo abierto,
hoteles, represas hidroeléctricas, etc.
Se dice que hay impacto ambiental cuando una acción o
actividad produce una alteración, favorable o desfavorable,
en el medio o en algunos de los componentes del medio. El
impacto de un proyecto sobre el medio ambiente es la
diferencia entre la situación del medio ambiente futuro
modificado, como consecuencia de la realización del proyecto, y de la situación del medio ambiente futuro tal como habría
evolucionado normalmente sin tal actuación.
Desarrollo sostenible
Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para
satisfacer sus propias necesidades.

EIA
Es un procedimiento jurídico-técnico-administrativo que tiene por objeto la identificación, predicción e interpretación de
los impactos ambientales que un proyecto o actividad produciría en caso de ser ejecutado; así como la prevención,
corrección y valoración de estos. Todo ello con el fin de ser aceptado, modificado o rechazado por parte de las distintas
administraciones públicas competentes.
Objetivo EIA: Valorar adecuadamente las acciones sobre el entorno de forma que puedan encuadrarse dentro del proceso
de toma de decisiones y poder decidir si la realización de un proyecto determinado es o no aceptable desde un punto de
vista ambiental.
criterios de valoración
• Principios éticos sociales o de dignidad: Son los que deben de regir las relaciones entre los seres humanos de
forma que todos puedan vivir dignamente.
✓ Equidad
✓ Responsabilidad
✓ Prevención
✓ Cautela
✓ Información y participación publica
• Principios éticos ambientales o de supervivencia: Son los que deben regir las relaciones entre el ser humano y el
medio en el que vive.
Clases de impactos ambiental
Extracción de recursos naturales y materias primas (impactos de sobreexplotación)
Se asocian a aquellas actividades que utilizan recursos medioambientales y no respetan los criterios de sostenibilidad.
• Sobreexplotación de recursos naturales renovables
• Extracción de recursos naturales no renovables
Ocupación y transformación del espacio y/o cambio en los usos del suelo
Se generan cuando existe una discordancia entre la vocación de los ecosistemas, y del territorio en general, con la
naturaleza y localización de las actividades humanas, suelen ser de carácter irreversible y, al venir denunciados
externamente por la presencia de elementos o transformaciones físicas, muy evidentes.
Impacto de contaminación
Se produce según un fenómeno complejo que implica, primero, la emisión de materiales o energía por una actividad,
luego, su dispersión y transformación en el vector soporte, de aquí resultan unos niveles de inmisión y, por fin, unas
consecuencias sobre el hombre, los ecosistemas, la biocenosis o los bienes materiales.

21
Impactos derivados del declive o ausencia de actividad
Se refiere a los que surgen por declive o ausencia de la intervención humana, se distinguen 2 tipos:
• Subexplotación de recursos del ecosistema: surge por falta de gestión y cuidado que requiere la explotación de
los recursos que tradicionalmente se venía haciendo.
• Impacto de la pasividad: falta de intervención ante situaciones que propician impactos ambientales o ante
degradaciones, provocadas por fenómenos naturales o por situaciones artificiales, que se autoalimentan si no se
interviene.
Impactos positivos
Se traducen en prestigio y eficacia productiva.

Indicadores de impacto ambiental

• Cuantitativos: Se dispone de una unidad de medida, de manera tal que las situaciones son cuantificables en una
métrica convencional.
• Cualitativos: No se dispone una unidad de medida y hay que recurrir a sistemas no convencionales de valoración.
Podemos distinguir 2 tipos:
✓ Aquellos para los que se dispone de criterios objetivos de valoración.
✓ Aquellos de carácter subjetivo. Una serie de jueces o miembros de un panel de expertos hacen una
estimación del impacto.
Evaluación ambiental estratégica
Se focaliza en evaluar la incorporación de las consideraciones ambientales en el diseño de
decisiones estratégicas como políticas, planes y programas. Se trata de una evaluación
sistemática, intergubernamental y participativa que permite comprender si la implementación
de determinadas estrategias limitara o facilitara los objetivos ambientales propuestos por el
estado.

Metodologías de evaluación de impacto ambiental

Para realizar una evaluación de impacto ambiental se pueden utilizar diferentes metodologías. Algunos métodos son
generales, otros muy específicos, pero de todos ellos pueden traerse técnicas, que, con variaciones, pueden ser útiles para
la evaluación.
Clasificación
Identificación de impactos ambientales
A partir de la relación entre las acciones del proyecto y los factores a ser evaluados. Estos factores se identifican
previamente a partir de listas de chequeo o verificación, extraídas de la bibliografía y discutidas por todos los profesionales
que conforman el grupo de trabajo.
• Listas de control o verificación de efectos: lista ordenada de factores ambientales que podrían ser afectados por
un proyecto. Tienen por objeto, identificar todas las consecuencias posibles ligadas a las acciones que se tiene
previsto ejecutar.

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 • Diagramas de flujo: Se fundamentan en analizar e integrar las causas de los efectos sobre el ambiente y los
factores impactados por ellos; considerados en forma sucesiva los efectos primarios, secundarios y terciarios.
Permiten identificar impactos indirectos, establecen relaciones de causalidad, generalmente lineal, entre la acción
propuesta y el elemento afectado.
• Matrices causa-efecto: Se puede construir para cada acción en particular y se trata de identificar en una de las
entradas, sean filas o columnas, los factores ambientales a impactar, y por la otra entrada identificar las acciones
de modo tal de establecer los impactos en el casillero en el que cruzan filas y columnas. Relacionan los impactos
ambientales con las acciones de los proyectos.
• Cartografía ambiental: Es un método en el cual el análisis se basa en la superposición de mapas temáticos. Es una
excelente herramienta para definir el sitio de emplazamiento de un proyecto, pero menos útil a la hora de
identificar impactos.
Evaluación de la importancia (valoración de impactos)
Como primera valoración cualitativa de los impactos ambientales identificados sobre los diversos factores ambientales.
Esto permite valorar tanto la agresividad de las acciones como los factores ambientales que sufrirán en mayor o menor
grado las consecuencias de la actividad en cuestión.
• Matriz de Interacción Simple: Conocidas como de doble entrada, funcionan como listas de control bidimensional,
disponiendo a lo largo de sus ejes verticales y horizontales, respectivamente, los factores ambientales que podrían
ser afectados y las acciones de implantación del proyecto, permitiendo asignarles en sus cuadrículas las
interacciones, o impactos, de cada acción sobre los componentes por ellos modificados.
• Matriz de Leopold: Es una matriz en la que las entradas según columnas son acciones del hombre que pueden
alterar el ambiente y las entradas según filas son características del medio (factores ambientales) que pueden ser
alteradas. La matriz no es propiamente un modelo para realizar un estudio de impacto ambiental sino una forma
de sintetizar y visualizar los resultados de tales estudios. El proceso de estimación se efectúa del siguiente modo:
1. Selección de los factores relevantes, entre aquellos incluidos en las filas de la matriz.
2. Selección de las acciones relevantes, entre las incluidas en las columnas de la matriz.
3. Identificación, mediante una diagonal, de abajo hacia arriba y de izquierda a derecha de las casillas donde
se produce una interacción.
4. Construcción de una matriz reducida conteniendo las acciones y factores seleccionados para el caso.
5. Estimación de la magnitud del impacto, en una escala de 1 a 10, y disposición del valor en la mitad
superior de cada casilla, precedido del signo + o -, según sea positivo o negativo.
6. Estimación de la importancia del impacto en una escala también de 1 a 10 y disposición de este en la
parte inferior de la correspondiente celda
Magnitud del impacto: Hace referencia a su cantidad física; si es grande o pequeño y puede tener el carácter
de positivo o negativo.
Importancia del impacto: Sólo puede recibir valores positivos, queda dada por la ponderación que se le asigne
y puede ser muy diferente de la magnitud.

23
 • Método del Instituto Battelle-Columbus: La base del sistema es la definición de una lista de
indicadores de impacto, con 78 parámetros o factores ambientales, que se integran en un
árbol con 4 grandes grupos que son Ecología, Contaminación Ambiental, Aspectos Estéticos,
y Aspectos del Interés Humano. Los parámetros están ordenados según 18 componentes
que se agrupan en los mencionadas 4 grandes grupos.

Metodologías de elaboración de matrices de impactos

• Naturaleza: Hace referencia al carácter beneficioso o perjudicial de las acciones. También se califica el carácter
“Previsible pero difícil de calificar”, para el caso de efectos cambiantes difíciles de predecir.
• Intensidad: Se refiere al grado de incidencia de la acción sobre el factor. Se la califica como baja, media o alta.
• Extensión: Se refiere al área de influencia teórica del impacto sobre el entorno del proyecto (porcentaje de área,
respecto al entorno, en que se manifiesta el efecto). Se la califica como puntual, parcial y extensa (todo el ámbito).
• Momento: Alude al plazo de manifestación del impacto, es decir el tiempo que transcurre entre la aparición de
la acción y el comienzo del efecto. Puede ser inmediato, mediato o a largo plazo.
• Persistencia: Se refiere al tiempo que presuntamente permanecería el efecto desde su aparición y a partir del
cual el factor ambiental retornaría a las condiciones previas a la acción, ya sea naturalmente o por la
implementación de medidas correctoras.
• Reversibilidad: Se refiere a la posibilidad de reconstrucción de las condiciones iniciales una vez producido el
efecto. Es decir, la posibilidad de retornar a las condiciones previas a la acción por medios naturales una vez que
esta deja de actuar sobre el medio. Se la caracteriza como a corto plazo, a medio plazo, a largo plazo e irreversible.
• Recuperabilidad: Se refiere a la posibilidad de reconstrucción, total o parcial, del factor afectado como
consecuencia de la acción ejecutada. Es decir que refleja la posibilidad de retornar a las condiciones iniciales
previas a la actuación por medio de la intervención humana (introducción de medidas correctoras).
PONDERACIÓN:
En el caso de impactos Beneficiosos no se valoran Reversibilidad ni Recuperabilidad.

IMPORTANCIA DEL IMPACTO:

La importancia del impacto (I) es definida por medio de la siguiente expresión:

24
Certificación LEED: Liderazgo en energía y diseño ambiental
Es una certificación en la cual terceros evalúan la sustentabilidad de los edificios con parámetros objetivos cuantificables.
Transforma la manera de pensar y construir en beneficio del medio ambiente, los usuarios, la economía y las comunidades.
¿Qué es un edificio sostenible?
Es una estructura que es eficiente en los recursos que emplea, saludable y productiva para sus ocupantes, maximiza el
retorno de la inversión en su ciclo de vida, y a través de su eficiencia, produce una ligera huella en el planeta.
En líneas generales, una construcción que ha sido certificada en Leed:
1. Es un lugar más sano y seguro para sus ocupantes
2. Reduce la emisión de gases dañinos a la atmosfera
3. Demuestra un compromiso en la lucha contra el cambio climático
En este contexto, el sistema de certificación LEED trata de evaluar de forma estandarizada los proyectos arquitectónicos
con el propósito de clasificarlos otorgándoles un certificado que reconoce su valor sustentable.
5 clasificaciones que integran la certificación

Proceso de certificación LEED v4

La certificación LEED v4 es una herramienta para medir todos los

parámetros que inciden en el resultado final del ciclo de vida de un
edificio. Proporciona una verificación real del rendimiento de los
inmuebles y los evalúa en consecuencia.

Certificados:

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El plan de negocios (PdN)
¿Qué es un plan de negocios?
El plan de negocios es algo así como el currículum vitae de un proyecto. La aprobación de un proyecto no depende sólo
de una buena idea, sino también de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma atractiva.
Es comúnmente aceptado que este incluya:
• Un análisis del mercado, del sector y de la competencia.
• el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto/servicio, una estrategia, y
un tipo de organización.
Debe proyectar esta visión de conjunto:
• En el corto plazo a través de la cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico
del negocio como así también la factibilidad financiera de la iniciativa.
• En el largo plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente.
¿Cuándo y Para qué?
En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento único, todos los aspectos
de un proyecto:
✓ Aprobación por superiores dentro de la organización,
✓ Respaldar un pedido de crédito,
✓ Convencer a un inversionista,
✓ Interesar a un potencial socio,
✓ Conseguir una licencia o una franquicia
Propósitos de un PdN
• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios, jefes, compradores, etc.
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
Ciclo de vida y PdN

Comprensión y Coherencia
Gracias a su función interna de análisis y revisión de todas las áreas inherentes a la empresa, el plan ayuda a tener una
plena comprensión del negocio.
La visión empresarial es clara, las estrategias están igualmente planteadas, el plan operativo es coherente con los objetivos
perseguidos, y las actividades son monitoreadas para determinar las desviaciones respecto de lo proyectado.

Si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas
de cálculo y números.
La información cuantitativa, debe estar sustentada por propuestas estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos
humanos.
los escenarios a plantearse en el PdN deben ser factibles y concordantes con la realidad del mercado.

26
Objetivos
Es importante definir a quién estará dirigido el plan y qué efecto quisiera usted que produzca. Los objetivos pueden
ayudarle a decidir con cuánto énfasis encarar los diferentes aspectos del PdN. Difieren según el momento de la vida de la
empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse.
El plan de negocios recorre todos los aspectos del proyecto: Filosofía, Objetivos, Políticas y Planes de acción.
Modelo de Anthony
Se basa en la organización de 3 grandes niveles estructurales:
• Estratégico (o alta dirección): Diseñar las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantación.
• Gerencial: Responsable de traducir dichas estrategias en políticas y grandes planes que conduzcan a las metas.
• Operacional: Le corresponde lograr dichas metas en resultados concretos.

Componentes de un PdN
1. Resumen Ejecutivo
Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizás lo único. Se lo pone al principio, pero se lo hace al final. Debe
describir en pocas palabras:
• El producto o servicio
• El mercado meta
• La empresa
• Los factores de éxito del proyecto (FCE)
• Los resultados esperados
• Las necesidades de financiamiento
• Las conclusiones generales
2. Introducción
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
• Cuál es el negocio que se desarrollará
• Quiénes realizan la presentación del plan y para qué
• Presentación de promotores
• Misión – Visión y los valores de la empresa
• Cuál es el enfoque con que se preparó el plan
3. Producto
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales
clientes? Además:
- Especificaciones técnicas
- Producto ampliado
- Packaging, o factores diferenciadores
4. Evaluación de impacto ambiental (EIA)

5. Análisis e Investigación de mercado

Mercado meta
En sus resultados se fundamenta gran parte de la información de un plan de negocios:
• Cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado
• Cuál es el mercado potencial
• Qué buscan los consumidores
• Criterios de segmentación
• Cuántos son los clientes que efectivamente comprarán
• Por qué comprarán
• Qué otros productos o servicios similares compran actualmente
Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo?
En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría
que pensar en algo diferente?
Estas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección del plan de negocios que analiza a la competencia.

27
Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse en
competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costos independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
Benchmarking
Permite establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa, cuáles
las barreras de entrada y cuáles las barreras de salida. Incluso a veces es posible referirse a otras empresas que no
participan del mercado, pero tienen factores de éxito similares.
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario
neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio a través de fusión o joint ventures o alianzas estratégicas.
6. Factores Critico de Éxito y Riegos
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está
diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en
conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una
vez en marcha.
Su identificación, lleva luego a la creación de un sistema competitivo capaz
de crear rasgos distintivos en el producto/servicio q serán apreciados por el
mercado meta y luego a la construcción de ventajas competitivas en la
estructura organizacional.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

28
7. El plan de Marketing
Estrategia
Este ítem es breve pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia
es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá
cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de Porter:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La
ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional
en el negocio.
Diferenciación: Es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único.
Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
Enfoque: En la actualidad, es la más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad
de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de
foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Plan de marketing
Es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el
posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, debe producir
respuestas convincentes a 4 preguntas fundamentales:

Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales
clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los
potenciales clientes? Se debe incluir el precio, un análisis de sensibilidad y hacer referencia a la investigación de mercado.
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio? Especificar si la distribución se hará en forma
directa o si actuarán intermediarios, definir la cadena de distribución (Corta o larga, como está compuesta) y determinar
cuál va a ser el alcance de la distribución
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren
de su existencia y deseen comprarlo? Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo.
Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio.
Se indicará de forma razonada las expectativas de ventas del producto o servicio, bien en importes, bien en unidades,
durante los primeros años (análisis de escenarios).

29
8. Implementación
Planificación de Producción
El plan de producción o compras detalla cómo se van a fabricar o adquirir los productos que se han de vender. Se trata de
conocer los recursos humanos y materiales que son necesarios en la empresa para llevar adelante la nueva actividad.
Plan de Compras
La planificación de las compras implica programar las siguientes funciones:
• Selección de proveedores claves
• Fijación de fechas de entrega y cantidades
• Características técnicas de materias primas y materiales
• Análisis de los costos
• Controles de calidad
• Gestión de existencias
• Organización de almacenes
• Proveedores alternativos
• Equilibro entre las compras y Stock
Proceso de Fabricación
Debemos describir detalladamente el proceso de fabricación de los diferentes productos, indicando los materiales
necesarios, así como los tiempos previstos para cada fase y el tiempo total de producción (capacidad de producción).
Además, indicaremos cómo se almacena el producto final hasta el momento de su uso y cómo se transporta hasta el
cliente.
Tecnología aplicada
Detallaremos la maquinaria y tecnología para el desarrollo del proceso productivo o de las ventas, así como las
innovaciones necesarias para adecuar nuestro proceso a las posibles necesidades del mercado.
9. Plan de Recursos Humanos
• ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo)?
• ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida que la
empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?
• ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado?
• ¿Cuál será el costo de contratación y remuneración?
Selección de personal
Es necesario definir los puestos de trabajo, sus funciones y actividades concretas y, a partir de este punto, asignar cada
puesto. Deben quedar claras al poner en marcha la empresa las distintas responsabilidades.
Dirección y Gerencia
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales
directores o socios?, ¿qué gerenciamiento estaría "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores técnicos, económicos
y de mercado, sino también quiénes son sus cabezas.
Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha es importante destacar los siguientes datos:
Principales accionistas: Un potencial socio o prestamista analizará quiénes son los que invierten en la empresa; querrá
saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el país.
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la
cara visible de la organización.

30
10. Análisis Económico – Financiero
En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y
sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que generará.
Recursos e inversiones

Ventas

Costos

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Flujo de Fondos

• Ayuda en analizar el plan de actividades a desarrollar

• Provee un estimado de las necesidades de crédito y de la capacidad de pagar los créditos y deudas de la empresa
• Permite controlar la situación financiera de la empresa durante la ejecución de las actividades
• Puede facilitar la obtención de crédito (Muestra lo que se piensa hacer, el monto de crédito necesario, el
momento esperado en que habrá suficientes fondos para pagar).
Indicadores Naturales: Permiten cuantificar la agregación de valor del proyecto.
• Valor Actual Neto (VAN): Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante el horizonte
de planeamiento establecido. En Excel se calcula:

• IVAN: Representa cuanto recibirá el inversor por cada peso invertido, a lo largo del horizonte de planeación
previstos.

• Tasa Interna de Retorno (TIR): Es una tasa porcentual que indica la rentabilidad promedio anual que genera el
capital que permanece invertido en el proyecto. Representa el máximo costo que el inversionista podría pagar
por el capital prestado. En Excel se calcula:

✓ Tasa adecuada para el proyecto: Para realizar el análisis de la TIR se deberá conocer una aproximación
de la rentabilidad media del sector. Estar en una rentabilidad media nos permitirá sobrevivir en el sector,
dado que estamos en igualdad de condiciones con la competencia, con el mismo margen de maniobra y
la misma capacidad de reinversión.
• Apalancamiento: El financiar un proyecto con capital ajeno muchas veces no es explicado por falta de fondos
disponibles, sino porque permite, aumentar el aporte de la riqueza de un proyecto. A esto se le llama efecto
palanca del financiamiento.

• Tasa mixta: cuando tengo financiamiento, debería calcular el VAN y TIR con ella.

32
 • Horizonte de planeación: No existen reglas definidas para fijarla, sin embargo, los criterios parten del costo del
capital y son ponderados por algunos de los factores siguientes:
✓ Montos de las inversiones iniciales
✓ Tasa de retorno promedio de las inversionistas con proyectos de la misma naturaleza
✓ Nuevos proyectos de inversión, reposiciones o gastos de conservación
✓ Estrategia empresarial para alentar o desalentar la inversión de capital
✓ Tasa de retorno de la empresa en años anteriores
Horizonte demasiado amplio => pérdida de confianza en los pronósticos. Horizonte demasiado corto => castiga
proyecto porque puede no registrar flujos importantes.
• Análisis de Sensibilidad: En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisión
(variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). El
flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de
las variables más importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
11. Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones
contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de los hechos. Este es el lugar apropiado para
convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc.)
Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles
son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y
enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí
prestará atención a las conclusiones.
12. Anexos
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a
menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a
veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.
No Anexar:
1. Resultados de investigaciones de mercado
2. Índices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo)
3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de producción o marketing)
4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos)
Anexar (cuando sea necesario):
1. Informes de auditorías
2. Contratos
3. Currículos (si son extensos)
4. Folletos o catálogos de muestra
Recordar
• Una extensión de 30 a 50 páginas, incluyendo los anexos, resulta adecuada. Es aconsejable encuadernar el plan
en una carpeta. Se recomienda la utilización de márgenes amplios. Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar
de este recurso. Los gráficos ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar
la lectura del plan.
• Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí.

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Tablero de control
El concepto inicial cambio al descubrirse que tiene un gran valor como “piedra angular” de un nuevo sistema de dirección
estratégica al superar la incapacidad de los sistemas tradicionales gerenciales de vincular la estrategia de la entidad a largo
plazo con sus acciones tácticas a corto plazo. Para armar un tablero de control hay que seguir estos 4 procesos:

Traducir la visión
Ayuda a los directivos a conformar consenso alrededor de la visión y estrategias de la organización. Las declaraciones de
misión y visión, incluidos valores, no se traducen fácilmente en términos operacionales que den una guía útil a nivel de
base.
Para que las personas que trabajan en la organización actúen en función de las palabras contenidas en los planteamientos
de la visión y las estrategias, los mismos tienen que ser expresados como un conjunto integrado de objetivos con criterios
de medida, acordados con la dirección, de manera participativa, que describan las formas de conducirse con éxito a largo
plazo.
Comunicar y vincular
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo, y los vinculen con los objetivos
departamentales e individuales. El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la
organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los
individuales.
En estos procesos hay que tomar en consideración la real participación y discusión de los objetivos individuales y el proceso
de negociación correspondiente. Ahí es donde se forja el directivo y se relaciona directamente con sus subordinados, al
igual que los subordinados conocen al directivo con mayor profundidad y viceversa.
La planificación del negocio
Permite a las empresas integrar sus planes de negocio y financieros. Le es difícil a los directivos integrar diversas iniciativas
para alcanzar sus objetivos estratégicos.
Pero cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medición de los tableros de comando como
base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y coordinar efectivamente solo aquellas
iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratégicos a largo plazo y no desgastarse en otras actividades.
Retroalimentación y aprendizaje
El potencial que da el tablero es la capacidad de saber, en cualquier momento, si la estrategia que se ha formulado está
trabajando de verdad, y si no, por qué.
Los primeros 3 procesos de dirección son vitales para implementar la estrategia, pero no son suficientes. En conjunto
forman un proceso de aprendizaje de un solo lazo, en el sentido de que el objetivo permanece constante, y que cualquier
desviación de la trayectoria planificada es vista como un defecto a subsanar.
4 perspectivas
El modelo de Norton y Kaplan de BSC ha trabajado con 4 perspectivas básicas:
• Financiera: Mejorar los beneficios, aumentar ingresos y reducir costos.
• De cliente: Calidad de producto, experiencia del cliente y precio y tiempo
• De procesos internos: Mejorar sistemas de negocios existentes, implementar nuevos sistemas de negocios.
• De crecimiento y aprendizaje: Capacidades de los empleados, sistemas de información y conciencia de la
estrategia y motivación.

34
KPI´s
Es una métrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeño de la empresa que resultan clave para lograr el éxito
de esta, tanto hoy como en el futuro. Los KPI miden “inductores” del éxito, nunca “resultados”, y es que las métricas
asociadas al desempeño nos indican que hacer, mientras las de resultado nos dicen lo que hemos hecho (las primeras
causan las segundas).
Características:
• Son métricas de rendimiento, no de dinero
• Se miden frecuentemente
• El equipo directivo actúa en función de los KPI´s
• Determinan claramente que es lo que deben hacer los equipos
• Exigen un claro compromiso y responsabilidad
• Tienen un impacto significativo en los factores clave de éxito de la empresa
• Siempre promueven acciones que suponen un impacto positivo en el desempeño de la empresa

35
Marketing
¿Qué significa “marca”?
Según la Asociación Americana de Marketing (AMA), una marca es “un nombre, un término, una señal, un símbolo, un
diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y la diferencia de los
competidores”.
¿De qué otra manera podríamos definir a una marca? Como un conjunto de valores. Sí: una marca es un conjunto de
valores. En términos de marketing, el conjunto de valores que los consumidores asocian a una empresa o producto. Pero
atribuir valores es subjetivo. Cada uno de nosotros tiene valores diferentes. Es por ello que los valores que atribuimos a
las marcas son totalmente subjetivos. Son, por tanto, valores percibidos.
Una marca Sólo existe en el plano mental, en la dimensión simbólica de cada consumidor o comparador. La marca es una
construcción simbólica y subjetiva que brota del diálogo, de la “conversación” entre la oferta que es una promesa y la
demanda que es una esperanza, una realidad inventada.
La empresa vive o muere según el significado que la marca logra en la mente del comparador.
La marca es significado. Es una huella psicológica. Es un surco mental. No es solo nombre, es una connotación. Es, por lo
menos, un adjetivo discriminador que alguien le atribuye a ese nombre.
Pirámide de valor de la marca

Imagen
Es la idea o conocimiento subjetivo que los consumidores tienen de una marca o producto. Es una representación natural
asociada a una marca o producto específico, que se manifiesta a partir del reconocimiento de ciertos atributos.
Percepción e Interpretación
• El consumidor construye una interpretación de cada producto, que consiste en una determinada configuración
de los diversos atributos que percibe.
• Esta percepción de cada marca no está integrada por los atributos con los que se ha armado el producto, sino por
la interpretación que de los atributos percibidos realiza el cliente, conscientemente o no.
Atributos
• Cada marca entonces es un conjunto percibido o una estructura de atributos que significa algo para el consumidor.
• Estos conjuntos percibidos significan cosas diferentes para nosotros.
• En nuestras marcas preferidas percibimos uno o más atributos diferenciadores por lo que elegimos una de ellas
(o no) y luego le somos fieles (o no).
Atributos Esperados
El conjunto percibido de un producto no es contrastado por el cliente directamente con otros productos, sino contra una
estructura ideal de atributos que Levy llama Conjunto Esperado. La estructura de un producto ideal es una configuración
de atributos esperados que nos significan la expectativa que consideramos óptima para satisfacer nuestro deseo. Es
nuestro producto ideal.
Ganadores y Perdedores
La marca que posea una configuración de atributos más parecida a nuestro conjunto esperado ha de ser la que logre más
más motivación en nosotros para ser elegida. Si este producto en el tiempo mantiene su significación de ser el que más se
aproxima al conjunto esperado, por más que otras marcas hagan maniobras de imitación o de innovación, seguiremos
siendo fieles a este.
Diferente: “Para ser considerado el mejor, primero tengo que ser considerado diferente”.
Ventajas Diferenciales de Valor
Un producto es diferenciado, sólo si significa algo diferente que el resto en la mente de alguien. De aquí surge la idea de
valor y de ella surge la noción de ventaja competitiva. El valor será una función de la oposición de diferencias. Estas se
denominan ventajas diferenciales de valor.

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Determinar el valor de una marca
Para la determinación del valor de una marca se requiere: Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de atributos
del consumidor. Esto es, cómo ese consumidor considera que debe ser su producto ideal y cuál es el precio que considera
que debe ser su producto ideal y cuál es el precio que considera adecuado.
Comparando Conjuntos
Conocer como el cliente interpreta los conjuntos competitivos que le significan las diferentes marcas (conjuntos
contrastantes) de un mismo producto. Sólo aquí puede darse la diferenciación de productos. Esto es como el consumidor
percibe e interpreta cada marca que compite y como la compara con el significado que logró la otra marca.
Valor Percibido por el Cliente (V)

Análisis e Investigación de mercado

¿Qué es el mercado?
En principio, el mercado son las personas. Todas las personas físicas y jurídicas que comparten una necesidad o un deseo
específico con capacidad de compra, sin factores inhibidores externos, dispuestas a realizar un intercambio tendiente a
satisfacer tal necesidad o deseo.
Desde el punto de vista del producto, su mercado está compuesto por todos sus compradores reales y potenciales.
La empresa debe conocer con el mayor detalle posible a sus clientes potenciales y reales. Hay que investigar cuáles son
sus necesidades y deseos y cuáles son sus hábitos de compra, su capacidad de compra, etc.
Básicamente existen 3 tipos de investigación de mercado:
✓ Investigación de demanda
✓ Investigación de oferta o “inteligencia estratégica”
✓ Investigación de canal o “trade research”
Además, la investigación se compone de una fase cualitativa y de otra cuantitativa.
Investigación de demanda
Busca información sobre el consumidor final. La información más importante que tenemos que disponer sobre el
consumidor final es cuál es su demanda, es decir, cuáles son los atributos que integran su CONES (Conjunto Esperado). En
segundo lugar, debemos tratar de describir ¿cuáles son los atributos que espera encontrar? ¿Frecuencia de Compra?
Finalmente describirlo, que edad tiene, donde vive, que nivel de educación posee, que ingreso, que le divierte, etc.
Ventaja Competitiva: Estos son los atributos del campo 1. Son los
atributos esperados en la mayonesa y percibidos en A, pero no
percibidos por el Mercado Meta en B.
Los atributos que integran el campo 2 forman parte del foco. Son
necesarios para competir, pero no alcanzan para que A sea elegida.
Competitivamente, están neutralizados.
Los atributos del campo 4 son esperados en la mayonesa, pero no
son percibidos ni en A ni en B. Puede ser que una o las dos marcas
los tengan, pero si el MM no los percibe entonces no los tienen.
Los atributos del campo 6 son percibidos por MM en B, pero no
los valora porque no están incluidos en su producto ideal. También
puede ser que B no los tenga. Pero si MM se los atribuyó a la marca,
la marca los tiene.
Los atributos del campo 7 son percibidos en A y en B, pero tampoco
son valorados. No integran el conjunto esperado por MM.
Los atributos tipo 8 son características del producto que A ya dispone
y que puede incorporar pero que: todavía no lo ha hecho o todavía
el MM no los espera ni percibe. Son lo nuevo que ya está por llegar.
Lo primero que debemos preguntarnos al tratar de descubrir la fuerza competitiva de A contra B es cuáles y cuántos son
los atributos tipo 1, sus ventajas competitivas y su peso relativo en relación con los atributos tipo 3 de B. Si la marca A no
tiene atributos tipo 1, no tiene por qué ser elegida ya que no tiene ninguna ventaja competitiva.
La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean más valoradas por MM.

37
Investigación de oferta
Es el equivalente a la “inteligencia” estratégica militar. Consiste en tener toda la información posible sobre las empresas
competidoras o enemigas, de manera tal de poder superarlas en el tiempo y en el espacio. Antes que ellas, ganar más
mercado.
Competidores
Directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico.
Indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus características pueden sustituir a los propios.
Potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico, pero, por su naturaleza,
podrán ofrecerlos en el futuro.
Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

Investigación de canal
Significa conocer los requerimientos de cada tipo de cliente intermedio. Qué esperan de un proveedor los grandes
hipermercados, los almacenes tradicionales, los canales alternativos tales como los minimercados de las estaciones de
servicio o kioscos, los mayoristas o los distribuidores de venta institucional, como los que les venden a los restaurantes, a
los hospitales, a los hoteles y muchos más.
Fase cuantitativa
Cómo es hoy el mercado, consumo per cápita, envases más comprados, gustos preferidos, recordación y valoración de las
marcas, participaciones de mercado de cada marca, distribución física, etc.
Fase cualitativa
Se dedica a estudiar las motivaciones, las predisposiciones, las actitudes, las razones, los significados construidos
mentalmente, en general sin rigor estadístico. Las muestras deben ser seleccionadas técnicamente por fórmulas especiales
de varios tipos y que los datos se deben procesar con determinados protocolos.
Segmentación del Mercado
Un segmento es un grupo de personas que comparten su concepto de producto ideal, y que se diferencian de todas las
demás personas cuyos productos ideales no son como esa. La segmentación del mercado es:
a) La visualización de los subespacios o segmentos en que se particiona la demanda
b) El análisis de las características que definen a cada uno de esos segmentos
c) El análisis de la distancia entre esos segmentos
d) La descripción de los participantes que lo componen
Descubrir la segmentación posibilita la innovación en nuevos productos para satisfacer deseos actuales o futuros del
mercado.
Tiende a evitar el método del ensayo y error y a promover la filosofía de investigar los segmentos constantemente y así
poder detectar las variables relevantes de información. ¿Cómo son las preferencias por diferentes tipos de producto?,
¿Qué atributos están siendo demandados?, ¿Están cambiando las preferencias? ¿Hay un segmento para lo
suficientemente interesante para lanzar el producto?
Puede brindar notables resultados en la gestión competitiva a través de una orientación clara para la inversión publicitaria.
Permite fijar objetivos más concretos para los esfuerzos de venta y exhibición en el canal de distribución y, por, sobre
todo, a tener un horizonte más claro para el planeamiento del producto.

38
Las variables a utilizar en un proceso de segmentación deben responder a las siguientes condiciones técnicas:
1. Mensurabilidad, quiere decir que el segmento en cuestión pueda ser medible o cuantificable.
2. Accesibilidad, los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma eficaz.
3. Sustancialidad, se asocia a un concepto de materialidad, es decir, que tan grande (cantidad) o interesante es el
segmento a utilizar.
4. Accionamiento, tiene la relación a la posibilidad de creación o diseño de planes adecuados/efectivos para el
segmento en cuestión.
Criterios para segmentar:
Demografía: El mercado se divide en grupos de
acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos,
educación, etnias, religión y nacionalidad.
Geografía: Los mercados se dividen en diferentes
unidades geográficas, como países, regiones,
departamentos, ciudades, comunas, barrios.
Psicología o Conductual: El mercado se divide en
diferentes grupos con base en características de los
compradores tales como clase social, estilo de vida,
tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si
misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores.
Patrones de Utilización: Se refiere a la forma en que
los compradores utilizan el producto y la forma en que
éste encaja en sus procesos de percepción de sus
necesidades y deseos.
Mercado meta
Es cualquier mercado por el que la empresa manifiesta interés y hacia el cual dirige esfuerzos de marketing específicos.

El plan de Marketing
Estrategia
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
El posicionamiento es un objetivo que formulamos para crear valor económico.
Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada es la matriz de estrategias genéricas de
Porter:
Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La
ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional
en el negocio. La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios.
Diferenciación: Es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único.
Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente. Solo cuando las características diferenciadoras
del producto son difíciles de imitar por la competencia.
Enfoque: esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
• Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.
• Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
• Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costos o de
diferenciación.
Tipos de posición en el mercado
El líder: Está parado en la cima de la montaña. Actúa como líder. Está
posicionado en la mente como tal. Se auto ataca. Bloquea con poder a
sus competidores. Es el rey del mercado en su categoría.
El seguidor: Conoce al líder. Busca su Talón de Aquiles y sólo él puede
atacar de frente al #1. En la mente, el consumidor lo reconoce como el
seguidor del mercado. Es tan fuerte como el rey de la categoría.
El flanqueador: Es quizás el más creativo. Se mueve con velocidad.
Sorprende a sus competidores. El consumidor lo concibe como una
alternativa distinta, especial o única. Su dinámica le permite convivir en el mercado.
El guerrillero: Encuentra un pequeño segmento para defender. Nunca actúa como el Rey de la Selva. Está siempre
preparado para atacar y emprender vuelo rápidamente.

39
Las 4 P del marketing mix

La estrategia de marketing sólo tiene sentido si previamente se han definidos el posicionamiento de la empresa y el target
al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, debe producir respuestas convincentes a 4 preguntas:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generará para los potenciales
clientes?
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de compra de los
potenciales clientes?
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio?
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren
de su existencia y deseen comprarlo?

Producto / Servicio
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una descripción
del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación. Realizar una descripción de los
beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto
y los de la competencia. Incluir planos, dibujos y fotos.
Niveles de un producto:
1. Producto básico central
2. Producto tangible (envase, marca, características, calidad, estilo)
3. Producto aumentado (instalación, entrega y crédito, garantía, servicio postventa)
Precio
Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentación. Incluir
un análisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a
la investigación de mercado para justificar el rango de precios adoptado.

40
Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Si se trata del
lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis de contribución marginal. Si se trata de una empresa
en marcha, incluir la evolución de precios del mercado de los últimos 5 años.
Distribución
Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios que harán llegar el producto al
consumidor final. Definir la cadena de distribución (Corta o larga, como estas compuesta) de acuerdo con el análisis del
mercado. Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (barrial, metropolitana, nacional, regional, internacional).
Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Mapas…. Justificar la
elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres y/o fábricas.
Comunicación
Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo. Determinar los medios de comunicación
que se utilizan o que se utilizarán para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de
venta, vía pública, auspicios, boca a oreja).
Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año. Coherencia con el presupuesto y la magnitud de
la empresa Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se trata de una empresa en marcha, incluir
campañas realizadas y resultados obtenidos.

41
Sistema tributario argentino
¿Qué son los impuestos?
Son cargas obligatorias que las personas físicas o jurídicas deben pagar para financiar al estado. Dependen de: un hecho
imponible (algo por lo que tengo que pagar un impuesto), una base imponible (una base de la cual tengo que tributar) y
una alícuota (una determinada cantidad a pagar).
Ingresos y egresos afectados por impuestos
Son todos aquellos que aumentan o disminuyen la utilidad contable de la empresa.
Gastos no desembolsables
Son aquellos que a los fines de la tributación son deducibles, pero no ocasionan salidas de caja de la empresa.
Clasificación en función a la base imponible
• Proporcional o plano, no depende de la base imponible
• Progresivo
• Regresivo
Clasificación en función a lo que se aplica
• Directos: grava directamente sobre la fuente de riqueza
• Indirectos: grava el consumo / recae sobre el costo del elemento
Según el momento de pago
• Instantáneos (IVA)
• Periódicos (ganancias)
Autoridad de aplicación
1. Impuestos nacionales
2. Impuestos provinciales
3. Impuestos municipales (Tasas y contribuciones)
Principales impuestos nacionales
• Impuesto a las ganancias
• IVA
• Monotributos
• Ganancias mínimas presuntas
• Bienes personales
• Impuesto a los débitos y créditos bancarios (acreditable)
Impuesto a las ganancias

42
Listado completo de impuestos nacionales
1. Impuesto a las ganancias de personas físicas.
2. Impuesto a las ganancias de sociedades.
3. Impuesto a la renta mínima presunta.
4. Impuesto originado en la prohibición de ajustes de Estados Contables por efecto de inflación.
5. Impuesto por ajustes en precios de transferencias.
6. Derechos de exportación.
7. Retenciones por exportaciones agrícolas.
8. Derechos de importación.
9. Tasas de aduana.
10. IVA importación.
11. Tasa de estadística.
12. Impuesto al monotributo.
13. Retenciones sobre salarios para ANSESS.
14. Retenciones sobre salarios para PAMI.
15. Expropiación cuota ahorro jubilatorio ex-AFJP.
16. Contribuciones patronales para ANSESS.
17. Contribuciones patronales para PAMI.
18. Contribuciones para asignaciones familiares.
19. Cargo por previsión de despidos laborales simples.
20. Cargo por previsión de doble indemnización.
21. Cargo por previsión riesgo de accidentes de trabajo.
22. Aportes para Fondos de desempleo gremial.
23. Impuesto sobre fletes internacionales.
24. Impuesto a la transferencia de inmuebles.
25. Impuesto sobre débitos y créditos bancarios.
26. IVA sobre servicios al 27 %.
27. IVA sobre compras al 21 %.
28. IVA sobre compras al 10,5 %.
29. Impuesto sobre gas y combustibles líquidos.
30. Tasa de kerosene, gas-oíl y Diesel-oíl.
31. Impuestos internos: a los tabacos; bebidas alcohólicas; cervezas; bebidas analcohólicas, jarabes, extractos y
concentrados; seguros; servicios de telefonía celular y satelital; champañas; objetos suntuarios; y vehículos
automóviles y motores, embarcaciones de recreo deportes y aeronaves.
32. Impuesto adicional de emergencia cigarrillos.
33. Impuesto a compraventa de acciones.
34. Impuesto adquisición de automóviles nuevos.
35. Impuesto a premios de juegos de azar.
36. Impuesto del CONFER, radio y televisión.
37. Impuesto ITC transferencia combustibles.
38. Impuesto a los bienes personales.
39. Cargo por sobreconsumo de gas y electricidad.
40. Impuesto sobre peajes de autopistas.
41. Impuesto sobre rentas financieras.
42. Impuesto a la riqueza. Se aplica a los autos de más de $70.000 (11% sobre el monto total).
43. Impuesto para la Agencia de Emergencia Vial. Se creó a principios de 2008, ante la gran cantidad de accidentes en las
rutas, y se financia con un 1% adicional al Impuesto Automotor.

43
Recaudación nacional

Principales impuestos provinciales

• Impuestos sobre los ingresos brutos varía entre el 1% y 5%
• Impuesto al sello
• Impuesto inmobiliario 1,2% sobre inmuebles urbanos y rurales, 3% sobre baldíos
• Salud publica
• Impuesto sobre automotores y rodados (alcanza hasta 2% anual)
• Etc.
Listado impuestos provinciales
44. Impuesto para infraestructura hídrica.
45. Impuesto para Fondo desarrollo eléctrico provincial.
46. Impuesto Fondo especial grandes obras energéticas.
47. Impuesto sobre tarifas para Secretaria de Energía.
48. Impuesto sobre tarifas de agua, luz, gas y teléfonos por aumento en tasa de ingresos brutos, impuestos sobre
operaciones bancarias no computables como crédito fiscal e incremento de aportes patronales.
49. Impuesto por infraestructura eléctrica de Santa Cruz,
50. Impuesto por Convenio Multilateral controlado por SICOM.
51. Impuesto provincial sobre importes acreditados en cuentas abiertas en entidades bancarias SIRCREB.
52. Impuesto por operaciones en otras provinc. a cargo de agentes de percepción y retención SIRCAR.
53. Impuesto por ingreso bruto en transporte de gas.
54. Impuesto Fondo provincial de compensación tarifas.
55. Impuesto del Fondo fiduciario de subsidio residencial.
56. Impuestos en urbanizaciones residenciales cerradas.
57. Tasas sustitutivas de otros impuestos provinciales.
58. Impuesto provincial del Fondo educativo.
59. Impuesto de sellos provinciales.
60. Tasa de actuaciones judiciales y administrativas.
61. Impuesto inmobiliario provincial.
62. Tasa contributiva de mejoras rurales.
63. Impuestos sobre operaciones de transporte COT.
64. Impuesto por canon al gas patagónico.
65. Impuesto a Ingresos brutos provinciales.

44
Recaudación provincial

Principales tasas y contribuciones municipales

• CISI – ABL Varia entre 1,1% a 0,7% anual
• TEM – Sobre monto de la factura, varía entre 1,25% para inscriptos, 2,5% para no inscriptos y 0,625% para
convenio multilateral
• Publicidad y propaganda, varía según el producto
• Otros (permisos, derechos de construcción, uso de vereda, etc.)
Recaudación municipal

45
Evolución de la presión tributaria en Argentina

46
Visión estratégica de los recursos humanos en la empresa
Estrategia
Opción de futuro, un camino de hoy hacia adelante, que supone orientaciones integradas a largo plazo e implementables,
desarrollo creciente y sustentable.
Estrategia es un plan de acción general; compuesto por políticas y planes de acción, a través de los cuales una organización
o persona pretende el logro de sus objetivos en forma sostenible.
Estrategia es conducir una empresa o institución entera desde una situación actual en que se encuentra, hacia una
situación futura comparativamente mejor en eficacia, justicia y sustentabilidad.
Componentes:
• Tomadores de decisiones (fijan los objetivos)
• Objetivos
• Recursos limitados
• Escenarios

Modelo de Antony

Orientación Estratégica
Habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. Conocimiento de cómo el entorno en su
más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez, determinan las distintas alternativas.
Enfoque sistémico: Es todo, siempre es más que la suma de sus partes.
Trabajo
Conjunto de actividades que son realizadas con el objetivo de alcanzar una meta, solucionar un problema o producir bienes
y servicios para atender las necesidades humanas.
No es solo un medio para producir o prestar un servicio, como un medio de vida, es mucho más: es un medio de
transformación del hombre, de realización, de creación de valores.
Personas
Se vive en sociedad, de allí que, permanentemente interactuamos con otras personas.
Interacción Diaria
Día a día, gestionamos relaciones con personas a nuestro alrededor. Si en particular, esta gestión se realiza dentro de un
marco laboral, se habla de Gestión de los Recursos Humanos.
Denominación Poco Feliz
El concepto de nombrar a las Personas como recursos humanos, proviene de la revolución industrial, fines del siglo XVIII,
comienzo del siglo XIX) época en la cual, éstas eran tratadas como un recurso más, junto a la tierra y al capital.
¿Qué son los recursos humanos?
El término recursos humanos, debiera utilizarse para el Aporte de Trabajo que cada persona hace a la organización, con
su Actividad Laboral Diaria. Comprende las Capacidades y Fortalezas de las personas, como también sus Carencias y
Debilidades para el trabajo.
Se trabaja con personas diferentes
Las personas no piensan siempre de la misma forma. Cada una es un sujeto con limitaciones básicas en su manera de
pensar. Se debe buscar identificar estas limitantes, a fin de comprender como afectan a las personas.

47
No son anónimos: Poseen identidad propia.
No son maquinas: Sin embargo, aún hoy, frecuentemente se utiliza este criterio (RRHH), para referirse a las personas
dentro del ámbito laboral, otorgándoles de este modo, un sesgo mecanicista o robótico.
No son títeres: Que puedan ser manipulados a total antojo de alguien.
Tampoco son ovejas: Que puedan ser guiadas mansamente por el prado mediante la dulce flauta de un pastor.
Sencillamente son personas: Con aciertos y errores, Con confianza y temores, Con habilidades y debilidades, Con muchos
condicionantes.
Tecnología
Conjunto de teorías, técnicas, instrumentos y procedimientos industriales que permiten el aprovechamiento práctico del
conocimiento científico.
Pregunta: Si hoy la tecnología es casi un commodity. Las máquinas de la empresa A son tan buenas como las de la empresa
B. ¿Entonces cuál es la diferencia entre la empresa que vende la marca A con la que vende la marca B?
Respuesta: La gente que trabaja en las respectivas empresas.
Ventaja Competitiva e Irrepetible
Los Activos de las empresas, … Se pueden copiar. Sus Sistemas y Procedimientos … También se pueden copiar. Su Gente y
su cultura: Son muy difíciles de copiar.
Atributo Diferenciador
Las empresas enfrentan diariamente desafíos en un contexto altamente competitivo. La única herramienta diferenciadora
con la que cuentan es su personal.
De manera tal, que resulta imprescindible vincular las prácticas de Personal con la Estrategia Empresarial como una forma
de crear valor para la compañía.
Las empresas no piensan, lo hacen las personas que las integran.
Capital Intelectual
Capital Intelectual es el material intelectual - conocimientos, información, propiedad intelectual y experiencia – que se
puede utilizar para crear riqueza. Es el poder del cerebro colectivo.
RRHH ¿Costos o Inversión?
Es intención de esta presentación, proponer un enfoque de cambio al tratamiento tradicional de esta función.
Especialmente, en lo que se refiere a desconstruir el concepto de que la aplicación de fondos que se realiza en el rubro
Personal de una empresa representa solamente Costos, para transformarlo en que dicha aplicación constituye una
Necesaria Inversión.
Contextualidad
“ El hombre es el hombre y sus circunstancias …” Las personas se ven afectadas permanentemente por todo lo que le
rodea, no sólo en el plano de lo inmediato, sino también en lo histórico; no solo en lo físico, sino también en los espiritual
que hacen que su comportamiento sea cambiante.
Personalidad
Conjunto de rasgos emocionales y conductuales que caracterizan a una persona en su vida diaria, relativamente estables
y predecibles.
Sentimientos y Emociones
Los seres humanos son netamente emocionales, y, por ende, se ven fuertemente influenciados por sus sentimientos y
emociones más que por sus razones.
Sentimiento: Estado afectivo del ánimo, producido por causas que lo impresionan vivamente.
Emoción: Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática.
Influencias
El estado de humor, las emociones y el temperamento de los trabajadores en general tienen efectos sobre los resultados
laborales, sobre los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotación, el trabajo en equipo, las
negociaciones y el liderazgo.
Conductores de Emociones
Los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, también llevan consigo sus
rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas definitivamente afectan a los demás.
Es posible considerar a la gente como conductores de sus emociones.
Emociones Puntuales
Se caracterizan por ser de corto plazo, como la alegría, la ira, el miedo y la indignación.

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Estados de Humor
Son sentimientos que perduran algo más en el tiempo y no están necesariamente relacionados con una causa particular.
Una persona puede poseer la predisposición de estar de buen o de mal humor.
Ciclo de la vida

Rasgos de la Personalidad
Definen el enfoque general de una persona ante la vida. Siempre alegre, siempre negativa, etc.
Diversidad Cultural
• Culto y credo
• Valores diferentes
• Políticas
• Concepciones diferentes
• Agrupaciones sociales
La cultura debe ser considerada como el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos
que caracterizan a una sociedad o a un grupo social y que abarca además de las artes y las letras, los modos de vida, las
maneras de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias (UNESCO).
Inteligencia Emocional
Capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos y manejar adecuadamente las
emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones.
La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con más facilidad, y evitar
convertirse en un empleado problemático.
Gerenciamiento
Procurar que una organización empresarial logre en el tiempo, propósitos de competitividad y productividad, de manera
sostenida y para lo cual, se debe buscar en el día a día, resultados de eficacia y eficiencia, atendiendo a las expectativas
de los grupos de interés involucrados con la empresa (Clientes, empleados, proveedores, propietarios, sociedad).
Gerenciador
El Gerente de Personal deberá tener un adecuado dominio de las herramientas del pensamiento estratégico, a fin de que
pueda integrarse al tablero de planificación de la empresa y así poder alinear su gestión con la de los demás gerentes y
con la de la organización.
Misión Gerencia de Personal
Gerenciar la cultura, reforzando y adecuando los valores para que sean aceptados por todos y observados en la práctica.
Integrar a todos los miembros de la organización, para asegurar su participación en el logro del propósito común.

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Propósitos Principales
• Diseño de la Organización,
• Desarrollo Organizacional,
• Motivación,
• Aplicación del Liderazgo,
• Llevar a todo nivel el Mensaje de lo que la
• organización se propone hacer y cómo
• piensa hacerlo,
• Planeamiento del Personal:
o ¿Cuánta gente?
o ¿Con qué competencias?
o ¿Ahora y en el futuro?
o Ajuste a la cultura

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Logística
Proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas, productos en curso, productos
terminados y la información relacionada con ellos, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito
de satisfacer los requerimientos del cliente.
Misión
Entregar los bienes o servicios correctos en el lugar y tiempo acordados y en la condición deseada, mientras se hace la
contribución mayor a la compañía.
La logística es el proceso de diseño (estratégico), planificación (táctico) y programación (operativo) de flujos y
almacenamiento de bienes y servicios.

Logística vs distribución
Distribución es un concepto originado en el marketing. Se refiere a una unificación de 5 subsistemas (transporte,
almacenaje, embalaje, carga/descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información.
Proceso logístico

Compras
Parte de la etapa de aprovisionamiento en la que se determina cuáles son los materiales, suministros y materia prima que
se necesita para fabricar los bienes que comercializa, o comprar productos terminados para venderlos u ofrecer servicios,
así como quienes serán los proveedores.
Servicio al cliente
Conjunto de actividades interconectadas que ofrecen un proveedor para que el cliente obtenga sus pedidos en el
momento y lugar indicado. También puede decidirse que el servicio al cliente es un herramienta muy poderosa del
marketing porque el consumidor bien atentado es un usuario satisfecho, fiel y que recomprara en el futuro. Es importante
que la empresa se compare con sus competidores para detectar oportunidades reales para mejorar.
Gestión de inventarios
Control y manejo de las existencias de ciertos productos: se aplican estrategias y métodos que hacen que la tenencia de
estos bienes sea rentable y productiva. Adicionalmente, permite la evaluación de los procedimientos de ingreso y salida
de dichos artículos.
Almacenamiento
Es la función que se encarga de custodiar toda la mercancía, para este fin debe implementarse un proceso de control y
custodia de inventario. Esta operación controla físicamente y mantiene todos los bienes inventariados. Al crear la
estrategia de almacenamiento debe definirse el modelo de almacenamiento y el sistema de gestión de la bodega.
Transporte
Medio para movilizar bienes o personas desde un punto a otro. El transporte comercial moderno está al servicio del interés
público y cubre todos los modos e infraestructuras involucradas en el flujo de materiales y los servicios de entrega,
manipulación y recepción de estos.

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Sistema logístico empresarial
Como todo sistema, podemos abordar el sistema logístico considerando los siguientes subsistemas:
• Logística de abastecimiento: Agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y administración de
inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los proveedores.
• Logística de planta: Abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de planta (suministro de agua, luz,
combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.
• Logística de distribución: Comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a los
distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y comercialización.

Objetivo: Lograr un servicio predecible, consistente y confiable a costos racionales.

Interacción de las áreas de la empresa

Logística integrada
Sin este abordaje integrado los inventarios tienden a acumularse en las interfaces críticas del negocio:
• Proveedor – compras
• Compras – producción
• Producción – marketing
• Marketing – distribución
• Distribución – intermediarios (mayoristas y minoristas)
• Intermediarios – consumidor final
A cualquier flujo de materiales en el proceso de la cadena de logística, se antepone un flujo de información, uno financiero-
económico-monetario y ecológico.

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¿Qué es la competitividad?
Se define como la capacidad para competir en mercados de bienes y servicios. Capacidad de crear un entorno que
favorezca el crecimiento sostenido de la productividad, y que se refleje en niveles de vida más elevados para la población.
Cadena de valor
Herramienta para diagnosticar una ventaja competitiva y engrandecer la cadena de valor en las empresas. Se denomina
cadena de valor al conjunto de actividades principales de una empresa, que se unen a través de eslabones, a medida que
el producto pasa por cada una de estas actividades va añadiendo su valor.
Una cadena de valor para la empresa es un sistema de actividades interdependientes, las cuales están conectadas por
vínculos. Se crea cada vinculo cuando se realiza una actividad que afecta al costo o eficiencia de otra actividad, pero en
conjunto optimizan la operación.
Consiste en considerar a las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para
competir. Esta ventaja expresa en última instancia, lo que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o
servicios de la empresa.
Valor: La cantidad que el comprador está dispuesto a pagar por un producto que ofrece la empresa; y esta es rentable si
el valor que se genera es mayor al costo de la realización de las actividades de valor; para obtener una ventaja competitiva
se sugieren 2 formas: realizar las operaciones a bajo costo y realizar actividades de valor, las cuales van a marcar la
diferencia.
Actividades primarias
Conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, cada uno de los cuales debe agregar valor para el cliente:
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing, ventas y servicios postventa.
Actividades de soporte
Actividades y procesos paralelos que inciden directamente en el valor agregado para el cliente, a través de su derrame
sobre las actividades primarias: infraestructura de la empresa, recursos humanos, tecnología disponible, etc.

Ventajas
• El enfoque de la cadena de valor como fuente de ventajas competitivas brinda, a la vez, una metodología y una
perspectiva.
• Ambas están dirigidas al objetivo central de crear valor para el cliente y lograr competitividad sustentable para la
empresa.
Sistema de valor
La creación de la cadena de valor es necesaria pero no suficiente. Se debe vincular la cadena de valor de la empresa con
la de las organizaciones con la que esta interactúa. Este eslabonamiento de cadenas de valor de múltiples compañías se
denomina sistema de valor.

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Integración vertical
Representación gráfica de las actividades que agregan valor al producto en el proceso de transformación desde un insumo
hasta su llegada a las manos del consumidor.
Cuanto más actividades desarrolle la empresa sin la intervención de proveedores o de intermediarios que la distancien del
consumidor final se dice que es mayor su nivel de integración vertical.

¿Qué determina la fuerza de una cadena? La resistencia de su eslabón más débil.

El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el proceso. En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la
planta. Tiene altos inventarios por procesar. Las etapas posteriores del proceso tienen tiempo de espera.
Hay que optimizar el cuello de botella:
Conocer y eliminar fluctuaciones que pueden afectar su desempeño (ausentismo, faltante o mala calidad de materia
prima, etc.)
Aprovechar al máximo el recurso (que solo ese equipo trabaje hs. Extra, capacitar al personal en esa función, darle
mantenimiento preventivo, subcontratar, poseer reservas de insumos para que no pare el equipo).

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