Cuando el Márketing Es Estrategia

Por qué debes cambiar tu estrategia DOWNSTREAM, de productos a clientes por Niraj
Dawar
No es ningún secreto que en muchas industrias hoy en día, UP-STREAM ACTIVITIES, como el
abastecimiento, la producción y la logística, se están comercializando o externalizando, mientras
que las actividades posteriores tienen como objetivo La reducción de los costos y riesgos de los
clientes se está convirtiendo en los impulsores de la creación de valor y las fuentes de ventaja
competitiva. Considere la compra de un consumidor de una lata de Coca-Cola. En un
supermercado o club de almacén, el consumidor compra la bebida como parte de un Paquete de
24 El precio es de unos 25 centavos por lata el mismo consumidor que se encuentra en un parque
en un caluroso día de verano, paga con gusto 2 dólares por una lata de Coca-Cola fría que
se vende en el punto través de una máquina expendedora. Esa prima de precio del 700% es
atribuible no a un producto mejor o diferente, sino a un medio más conveniente para obtenerlo. Lo
que el cliente valora es esto: no tener que recordar comprar el paquete de 24 en avance, saque
una lata y encuentre un lugar para guardar el resto, cargue la lata todo el día y descubra cómo
mantenerla fría hasta que tenga sed.
Las actividades posteriores, como entregar un producto para circunstancias específicas de
consumo, son cada vez más la razón por la cual los clientes eligen una marca sobre otra y
proporcionan la base para el cliente. Lealtad. Ahora también representan una gran parte de los
costos de las empresas. En pocas palabras, el centro de gravedad para la mayoría de las
empresas se ha inclinado DOWNSTREAM.
Sin embargo, la estrategia comercial continúa siendo impulsada por el fantasma de la Revolución
Industrial, mucho después de que las fábricas que solían ser las principales fuentes de ventaja
competitiva se cerraron y se desviaron. Las empresas todavía están organizadas en torno a su
producción y sus productos, el éxito se mide en términos de unidades trasladadas y las
esperanzas de la organización se fijan en las líneas de productos. Las actividades relacionadas
con la producción se perfeccionan para maximizar el rendimiento, y se promueven los gerentes
que adoran la eficiencia. Las empresas saben lo que se necesita para hacer y mover cosas. El
problema es que todos los demás también.
La pregunta estratégica que impulsa los negocios hoy en día no es "¿Qué más podemos hacer?"
pero "¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?" Los clientes y el mercado, no la fábrica o
el producto, ahora se encuentran en el centro del negocio. Este nuevo centro de gravedad exige
un replanteamiento de algunos pilares de estrategia de larga data: EN PRIMER LUGAR, las
fuentes y el lugar de ventaja competitiva ahora se encuentran fuera de la empresa y la ventaja es
acumulativa, en lugar de erosionarse con el tiempo. los competidores se ponen al día, crece con
experiencia y conocimiento. EN SEGUNDO LUGAR, la forma en que compites cambia con el
tiempo. DOWNSTREAM, ya no se trata de tener el mejor producto: su atención se centra en las
necesidades de los clientes y su posición en relación con sus criterios de compra. Puede opinar
sobre cómo el mercado percibe su oferta y con quién compite. EN TERCER LUGAR, el ritmo y la
evolución de los mercados ahora están impulsados por los criterios de compra cambiantes de los
clientes en lugar de mejoras en los productos o la tecnología.
Consideremos más de cerca cómo las empresas pueden usar las actividades posteriores para
cambiar las tradicionales estrategias.

En un día caluroso, los consumidores con mucho gusto pagar un precio del 700% premium
para la conveniencia de comprar una lata de refresco fría de una máquina expendedora.

¿La ventaja competitiva debe ser interna a la empresa?

En su búsqueda de una ventaja competitiva UPSTREAM, las empresas luchan por construir
activos únicos o capacidades y luego construir un muro para evitar que ellos se filtren a los
competidores. Puedes decir cuál de sus actividades considera una empresa como fuente de
ventaja competitiva por lo bien protegido son: si la empresa cree que su ventaja radica en sus
procesos de producción, luego las visitas a la planta son estrictamente revisadas. Si cree que la I
+ D lo distingue, la seguridad alrededor de sus laboratorios de investigación es hermético y
ejércitos de abogados protegen sus patentes. Y si valora su talento, encontrarás espacios de
trabajo modernos para empleados, almuerzos gourmet, estudios de yoga, siestas, sabáticos y
Horario laboral flexible.
En contraste, la ventaja competitiva reside fuera de la empresa, en los vínculos externos. con
clientes, socios de canal y complementadores. Con mayor frecuencia se integra en los procesos
para interactuar con los clientes, en la información del mercado y en el comportamiento del
cliente.
Un experimento de pensamiento clásico en el mundo de la marca es preguntar qué pasaría con la
capacidad de Coca-Cola para recaudar financiamiento y lanzar operaciones de nuevo si todos sus
activos físicos en todo el mundo iban a arder misteriosamente en llamas una noche. La respuesta,
concluyen los empresarios más razonables, es que el revés le costaría a la compañía tiempo,
esfuerzo y dinero, pero Coca-Cola tendría poca dificultad para recaudar fondos para volver a
ponerse de pie. La marca atraería fácilmente a los inversores que buscan rendimientos futuros.

IDEA RESUMIDA

La oportunidad Actividades La estrategia Para competir La lección La inclinación hacia abajo

ascendentes de las empresas tales
como abastecimiento, producción, y
logística, están siendo
mercantilizadas o subcontratadas,
mientras actividades DOWNSTREAM
dirigido a dar forma a la percepción
de los clientes y reduciendo sus
costos y riesgos están surgiendo
como las principales fuentes de
competitividad ventaja.
eficazmente, las empresas deben
cambiar su enfoque de actividades
UPSTREAM a DOWNSTREAM,
enfatizando cómo definir su conjunto
competitivo, influir en criterios de
compra de los clientes, innovar para
resolver los problemas del cliente y
construir ventaja al acumular datos
del cliente y aprovechar efecto de “LA
RED”
es más relevante para tres tipos de
empresas: aquellas en industrias
basadas en productos como la
farmacéutica, aquellas en industrias
maduras y aquellas que buscan
ascender en la cadena de valor.
Dominar las actividades posteriores
puede permitir a estas empresas
crear nuevas formas de valor para el
cliente y una diferenciación duradera.

La segunda parte del experimento es preguntar qué podría suceder si, en cambio 7 mil millones
de consumidores alrededor del mundo despertasen una mañana con amnesia parcial, de modo
que no podían recordar la marca Coca-Cola o cualquiera de sus asociaciones. Los hábitos de
larga data se romperían y los clientes ya no tomarían una Coca-Cola cuando tengan sed. En este
escenario, la mayoría de los empresarios están de acuerdo en que incluso aunque los activos
físicos de Coca-Cola permanecieron intactos, a la compañía le resultaría difícil ajustar Los fondos
para reiniciar las operaciones. Resulta que la pérdida de ventaja competitiva DOWNSTREAM, es
decir, La conexión de los consumidores con la marca sería un golpe más severo que la pérdida de
todos los activos UPSTREAM.
Establecer y fomentar vínculos en el mercado. crea rigidez, es decir, los clientes (o falta de
disposición) o incapacidad de los complementadores para cambiar a un competidor cuando ofrece
equivalente o mejor valor. Millones o miles de millones de opciones individuales para permanecer
fiel a una marca o una empresa suma real ventaja competitiva.

¿Debe escuchar a sus clientes?

Una empresa está orientada al mercado, de acuerdo con la definición técnica, si ha dominado el
arte de escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y desarrollar productos y servicios
que satisfagan esas necesidades. Creyendo que este proceso produce una ventaja competitiva,
las compañías gastan miles de millones de dólares en grupos focales, encuestas y redes sociales.
La "voz del cliente" reina supremamente, impulsando las decisiones relacionadas con los
productos, precios, empaque, ubicación de la tienda, promociones y posicionamiento.

Pero la realidad es que las empresas están obteniendo cada vez más éxito no respondiendo a las
preferencias establecidas de los clientes, sino definiendo lo que los clientes buscan y
configurando sus "criterios de compra". Cuando se le preguntó acerca de la investigación de
mercado que se realizó en el desarrollo del iPad, Steve Jobs respondió: “Ninguno. No es tarea de
los consumidores saber lo que quieren ". E incluso cuando los consumidores saben lo que
quieren, preguntarles puede no ser la mejor manera de averiguarlo. ZARA, la moda rápida
minorista, coloca solo una pequeña cantidad de productos en el estante por períodos
relativamente cortos de tiempo: cientos de unidades por mes en comparación miles de un típico
minorista por temporada. La empresa está establecida para responder al comportamiento real de
compra del cliente, haciendo rápidamente miles más de los productos que volaron de los estantes
y sacrificar a los que no lo hacen.

De hecho, los líderes del mercado de hoy son los que definen lo que significa el rendimiento en
sus respectivas categorías: VOLVO establece el estándar de seguridad, configurando las
expectativas de los clientes para características desde cinturones de seguridad hasta bolsas de
aire y sistemas de protección contra impactos laterales y detección activa de peatones; FEBREZE
redefinió la forma en que los clientes perciben una casa limpia; NIKE hizo que los clientes
creyeran en sí mismos. Los compradores utilizan cada vez más los criterios definidos por la
compañía no solo para elegir una marca, sino también para dar sentido y conectarse con el
mercado. (Consulte la barra lateral "Cómo Cialis vence a Viagra".)
Esos criterios también se están convirtiendo en la base sobre la cual las compañías segmentan
los mercados, apuntan y posicionan sus marcas y desarrollan posiciones estratégicas en el
mercado como fuentes de ventaja competitiva. El objetivo estratégico para el negocio posterior,
por lo tanto, es influir en cómo los consumidores perciben la importancia relativa de varios criterios
de compra e introducir nuevos criterios favorables.

La fuente cambiante de ventaja competitiva

¿Qué más podemos hacer y vender? ¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?
Abastecimient Producción logística Innovación Formación Innovación Construir una
o Consumidor ventaja acumulativa
Percepción

Contrato con Reducir Optimizar Construir Definir conjunto Ofertas a la medida Aprovechar Los
menor costo de costos/ cadena de mejores competitivo de las efectos del Network
proveedores maximizar suministro y productos circunstancias
escala y eficiencia en Cambiar criterios de Acumular y
rendimiento la compra Reducir los costos Desplegar información
distribución del cliente y riesgos de los clientes
Generar confianza

Los costos fijos, el valor para el cliente y la ventaja competitiva se están moviendo hacia abajo

¿Debe la ventaja competitiva Erosionarse con el tiempo?

La visión tradicional tradicional es que a medida que las compañías rivales se ponen al día, la
ventaja competitiva se erosiona. Pero para las empresas que compiten DOWNSTREAM, la
ventaja crece con el tiempo o con el número de clientes atendidos; en otras palabras, es
acumulativa.

Por ejemplo, no encontrará la ventaja competitiva de Facebook encerrada en algún lugar de

sus oficinas brillantes en Menlo Park, o incluso en itinerancia gratuita en las instalaciones. Los
empleados son inteligentes y muy productivos, pero no son la clave del éxito de la empresa. Más
bien, son los mil millones de personas que tienen cuentas en el sitio web las que
representan el activo más valioso en sentido descendente. Para Facebook, todo se trata de
efectos de red: las personas que desean conectarse quieren estar donde todos los demás están
pasando el rato. Facebook hace todo lo posible para mantener su posición como la plaza principal
del pueblo en Internet: los datos que los usuarios publican en Facebook no son portátiles en
ningún otro sitio; Las líneas de tiempo, eventos, juegos y aplicaciones crean adhesividad.
Mientras más usuarios permanezcan en Facebook, más probable es que sus amigos se queden.

Los efectos de red constituyen una ventaja competitiva descendente clásica: residen en el
mercado, se distribuyen (no puede señalarlos, pintarlos o bloquearlos), y son difíciles de
reproducir exactamente. Las marcas también tienen efectos de red. BMW y Mercedes anuncian
en televisión y otros medios de comunicación, aunque menos del 10% de los televidentes pueden
estar en su mercado objetivo, porque cuanto más estas marcas impresionan a la gente, cuanto
más están dispuestos a pagar por ellos en el mercado objetivo.

De hecho, la naturaleza misma de los efectos de red es que son acumulativos. Pero otras
ventajas posteriores: particularmente aquellos relacionados con la acumulación e implementación
de datos, también son acumulativos. Considere a Orica, una compañía de explosivos sumida en
un negocio de productos básicos en Australia. La principal preocupación de sus clientes (canteras
que explotan rocas para su uso en paisajismo y construcción) era cumplir con especificaciones
bien definidas y minimizar los costos. Debido a que los productos en el mercado eran
prácticamente indistinguibles, las canteras no veían ninguna razón para pagar una prima. para los
explosivos de Orica o de cualquier otra compañía. Al mismo tiempo, Orica sabía que la voladura
de rocas no es tan sencilla como parece. Muchos factores afectar el rendimiento de una
explosión: el perfil de la cara de roca; la ubicación, profundidad y diámetro de los agujeros; Incluso
el clima. Desordenar el complejo fórmula para colocar los explosivos con la suficiente frecuencia y
sus ganancias se desmoronan y se sorprenden por el viento.
Orica se dio cuenta de que los clientes albergaban mucha ansiedad tácita sobre el manejo de los
explosivos sin accidentes, sin mencionar el transporte y almacenándolos de forma segura. Si
pudiera reducir sistemáticamente incluso algunos de esos costos y riesgos, estaría
proporcionando
nuevo valor significativo para las canteras, lejos en exceso de cualquier reducción de precio que
los competidores puedan ofertar. Entonces los ingenieros de Orica se pusieron a trabajar para
recopilar datos en cientos de explosiones en una amplia gama de canteras y encontró patrones
sorprendentes que los llevaron a entender Los factores que determinan los resultados de la
explosión. Usando modelos empíricos y experimentación, Orica Desarrollo estrategias y
procedimientos que en gran medida redujo la incertidumbre que, hasta entonces, se había ido de
la mano con la voladura de roca. Ahora podría predecir y controlar el tamaño de la roca que
resultaría de una explosión y podría ofrecer a los clientes algo que sus competidores no pudieron:
resultados garantizados dentro tolerancias especificadas para explosiones. Las canteras pronto
cambiaron a Orica, a pesar de los precios más bajos de los competidores. No solo la compañía
había desarrollado una ventaja sobre sus rivales, pero la ventaja era acumulativa: como Orica
acumuló más datos, mejoró aún más la precisión de sus predicciones de explosión y aumentó su
ventaja en relación con sus competidores.
Cómo Cialis vence a Viagra
Redefinir los criterios de compra de los clientes es Una de las formas más poderosas en
que las empresas pueden arrebatar el liderazgo del mercado a los competidores.

La estrategia sirve a los titulares y retadores por
igual. Considere, por ejemplo, El mercado de $ 5
mil millones para la disfunción eréctil drogas Pfizer
lanzó primero tal droga, Viagra, en abril de 1998,
con un récord 600,000 recetas surtidas solo ese
mes. A un precio de $ 10 por dosis y un margen
bruto del 90%, Pfizer podría permitirse derrochar en
marketing y ventas. Eso lanzó una campaña
publicitaria de $ 100 millones, y representantes de
ventas hicieron la friolera 700,000 visitas al médico
ese año. En el proceso, Pfizer creó un mercado
completamente nuevo sobre la base de un criterio
clave de compra: eficacia. La droga consiguió hacer
el trabajo.
Para 2001 las ventas anuales habían alcanzado $
1.5 mil millones, y otros productos farmacéuticos las
empresas habían tomado nota del tamaño,
crecimiento y rentabilidad del mercado. En 2003,
Bayer introdujo Levitra, el primer competidor de
Viagra. La droga tenía un perfil muy similar al de
Viagra y un precio ligeramente más bajo, clásico "yo
también" posicionamiento.
Poco después, Lilly Icos, una empresa conjunta
entre Eli Lilly y la firma de biotecnología ICOS, entró
al mercado con un nuevo producto: Cialis, que era
diferente de sus competidores en dos maneras.
Primero, mientras que Viagra y Levitra fueron
efectivos de cuatro a cinco horas, Cialis duró hasta
36 horas, haciendo potencialmente mucho más
conveniente para clientes a utilizar. Segundo,
ensayos de productos. mostró menos del lado
relacionado con la visión efectos asociados con
Viagra y Levitra.
En ese momento, los criterios clave que los
médicos
considerado en la prescripción de un medicamento
para la disfunción eréctil fueron eficacia y la
seguridad. Esos dos criterios explicaron una
importancia relativa del 70%. La duración tuvo Una
importancia relativa de menos del 10%.
La pregunta estratégica para Lilly Icos fue si podría
influir en cómo los médicos percibieron la
importancia de los criterios. El posicionamiento fue
debatido acaloradamente antes de lanzar: si la
empresa centra su estrategia de marketing sobre la
falta de lado de Cialis fectos, dado que la seguridad
ya era una de los dos criterios clave? ¿O debería
intentar
establecer la duración como un nuevo criterio? El
equipo de marketing decidió enfatizar los beneficios
de la duración: poder elegir un momento para la
intimidad en 36 horas ventana: en su campaña de
lanzamiento, y establecer el precio de Cialis más
alto que eso para Viagra para subrayar el producto
superioridad.
El nuevo criterio de compra comercializado como
romance e intimidad más bien que el sexo,
entendido. Una semana de negocios artículo que
informa sobre un posicionamiento temprano estudio
declaró: "Los usuarios de Viagra que habían sido
informado de los atributos de ambas drogas se les
dio una pila de objetos y se les pidió ordenarlos en
dos grupos, uno para Viagra y el otro para Cialis.
Peluches de encaje rojo, zapatos de tacón de aguja
y champaña gafas fueron asignadas a Viagra,
mientras Albornoces suaves y almohadas de
plumas pertenecían a Cialis ".
En 2012, Cialis aprobó los $ 1.9 mil millones de
Viagra en ventas anuales, con duración
suplantando
eficacia como criterio clave de compra en El
mercado de la disfunción eréctil.

Brita cambia su conjunto competitivo cuando se coloca en la botella pasillo de agua en el

supermercado en lugar de con electrodomésticos de cocina en una tienda grande.

¿Puedes elegir a tus competidores?

La sabiduría convencional sostiene que las empresas están atrapadas en gran medida con los
competidores que tienen o que emergen independientemente de sus esfuerzos. Pero cuando la
ventaja se mueve hacia abajo, tres decisiones críticas pueden determinar, o al menos influir,
contra quién juega: cómo posiciona su oferta en la mente del cliente, cómo se ubica frente a su
conjunto competitivo dentro del canal de distribución, y su precio.
Si está en el negocio de las bebidas y ha desarrollado una bebida rehidratante, puede elegir cómo
posicionarla: como una bebida de convalecencia para dolencias digestivas, como una bebida de
medio tiempo para atletas o como un calmante para la resaca, por ejemplo. En cada caso el
cliente percibe los beneficios de manera diferente y es probable que compare el producto con un
conjunto diferente de productos de la competencia.
Al elegir cómo posicionar los productos, los gerentes han tendido a prestar atención al tamaño y al
crecimiento del mercado y pasar por alto la intensidad y la identidad de la competencia.
DOWNSTREAM, puede ubicarse activamente dentro de un conjunto competitivo o lejos de él. Los
filtros Brita compiten con otros filtros cuando se colocan en la sección de electrodomésticos de
cocina en tiendas grandes, por ejemplo. Pero Brita cambia tanto su conjunto de comparación
como la economía de la decisión del consumidor cuando los filtros se colocan en el pasillo de
agua embotellada en los supermercados. Aquí los filtros Brita tienen una ventaja competitiva en
costos, ya que entregan varios galones más de agua limpia por dólar que el agua embotellada.
Por supuesto, no todos los compradores de agua embotellada están comprando únicamente por
el criterio de costo (algunos están comprando por portabilidad, por ejemplo), pero para aquellos
que lo están, Brita es una opción atractiva.

Si prefiere no ser comparado con otras marcas, es mejor que comercialice, distribuya y
empaquete sus productos de manera que evite las señales familiares para los clientes. Un viaje a
la tienda de comestibles o un vistazo a los catálogos en línea muestra cuán similares son los
empaques de muchos productos: la mayoría de los yogures se venden exactamente en el mismo
tamaño y formato de paquete, y sus comunicaciones a menudo son tan indistinguibles que los
consumidores no pueden recordar la marca después de haber visto un anuncio. La falta de
diferenciación fomenta la competencia, cuando muchas de estas marcas estarían mejor
evitándola.

Finalmente, el precio tiene una fuerte influencia sobre con quién compites. Cuando INFINITI lanzó
su auto de regreso, el G35, en 2002, fue aclamado como BMW beater. El automóvil, basado
libremente en el legendario Nissan Skyline, rivalizaba con la serie 5 de BMW en términos de
espacio interior y potencia del motor, pero habría tenido problemas para competir por un par de
razones: la serie 5 está dirigida a compradores experimentados de BMW, o en menos
compradores que previamente han tenido un automóvil de lujo. Además, la serie 5 es muy
costosa, y cuando los clientes están desembolsando ese tipo de dinero, no buscan valor, buscan
una marca establecida y una propuesta de valor. Infiniti eligió posicionar el G35 contra la serie 3
de BMW en su lugar. El precio correcto logró ese objetivo: muchos consumidores, especialmente
los compradores de automóviles utilizan el precio como criterio clave para formar su conjunto de
consideración.

Aunque elegir evitar competidores puede minimizar la competencia frontal, no hay garantía que
aún no tendrá que competir con competidores que no quería o solicitó. Pero si ha hecho su tarea
y ha establecido el dominio en su criterio de compra, también los competidores estarán
poniéndose en una posición desfavorable si eligen seguirte.

Sorprendentemente, tiene más voz para determinar quiénes son sus competidores si es un
participante posterior en un mercado que si abre nuevos caminos. Un participante posterior puede
elegir competir directamente con un titular o diferenciarse, mientras que un titular está sujeto a las
decisiones de los participantes posteriores. Pero un titular no está indefenso: puede adelantarse a
la competencia redefiniendo continuamente el mercado e introduciendo nuevos criterios de
compra.

¿La innovación siempre significa mejores productos o tecnología?

Al igual que los bienes raíces de primera en una ciudad abarrotada, el espacio mental de los
clientes es cada vez más escaso y valioso a medida que las marcas proliferan en todas las
categorías y las existentes se cortan en láminas. Las compañías compiten ferozmente unas
contra otras no para demostrar superioridad sino para establecer unicidad. Volvo no pretende
hacer un mejor auto que BMW, ni al revés, solo uno diferente. En la mente de los clientes, Volvo
está asociado con la seguridad, mientras que BMW enfatiza la alegría y la emoción de conducir.
Debido a que los dos fabricantes de automóviles enfatizan diferentes criterios de compra, atraen a
clientes muy diferentes. En un estudio global dirigido a descubrir qué significaba "entusiasmo"
para los clientes, se pidió a los encuestados que "describieran el día más emocionante de su
vida". Cuando se contaron los resultados, resultó que los propietarios de BMW describieron cosas
emocionantes que habían hecho: rafting en Colorado, asistiendo a un concierto de los Rolling
Stones. En contraste, el día más emocionante en la vida de los propietarios de Volvo fue el
nacimiento de su primer hijo. Las marcas compiten convenciendo a los clientes de la importancia
relativa de su criterio de compra.
Eso no quiere decir que las actividades UPSTREAM asociadas con la construcción de autos más
seguros o más rápidos no importa. El producto sigue siendo un ingrediente esencial para
demostrar el posicionamiento de la marca en su criterio elegido. El producto y sus características
convierten las promesas abstractas e intangibles de la marca en beneficios reales. Las
innovaciones de productos de Volvo realmente hacen que sus automóviles sean más seguros, lo
que refuerza una asociación duradera de la marca con sus clientes. Pero el producto en sí no
ocupa una posición más privilegiada en la mezcla de marketing que, por ejemplo, la comunicación
o distribución correcta.

¿Dónde más reside la innovación?

La creencia persistente de que la innovación se trata principalmente de construir mejores
productos y tecnologías lleva a los gerentes a una dependencia excesiva de las actividades y
herramientas de UPSTREAM. Pero el razonamiento DOWNSTREAM sugiere que los gerentes
deberían centrarse en las actividades y herramientas del mercado. Las batallas competitivas se
ganan al ofrecer innovaciones que reducen los costos y riesgos de los clientes durante toda la
compra, consumo, y ciclo de eliminación.

Considere el caso de Hyundai en las profundidades de La Gran Recesión de 2008-2009. A

medida que la economía flaqueaba, las perspectivas de empleo en Estados Unidos parecían
dolorosamente inciertas, y los consumidores retrasaron las compras de bienes duraderos. Las
ventas de automóviles cayeron por el suelo. Los problemas financieros a largo plazo de GM y
Chrysler resurgieron con venganza, y ambas compañías buscaron rescates del gobierno.
Hyundai, que se dirigió principalmente a clientes de bajos ingresos, fue particularmente afectado.
Las ventas de la compañía en los EE. UU. cayó un 37%.

A medida que la demanda general se desplomó, la respuesta inmediata de la mayoría de las

compañías automotrices fue reducir los precios y extender los descuentos en forma de ofertas de
devolución de efectivo y otros incentivos para concesionarios. Hyundai consideró estas opciones,
pero finalmente tomó un enfoque diferente: Preguntó a los clientes potenciales, "¿Por qué no
estás comprando?" La respuesta contundente fue: "El riesgo de comprar durante la crisis
financiera, cuando podría perder mi trabajo en cualquier momento, es simplemente demasiado
alto"

Entonces, en lugar de ofrecer una reducción de precios, Hyundai ideó una garantía de reducción
de riesgos para abordar esa preocupación directamente: “Si pierde su trabajo o sus ingresos
dentro de un año de comprar el automóvil, puede devolverlo sin penalización a su calificación
crediticia" Llamada Hyundai Assurance, la garantía actuó como una opción de venta, abordando
la razón principal del comprador para retrasar la compra de un vehículo nuevo . El programa se
lanzó en enero de 2009. Las ventas de Hyundai ese mes casi se duplicó, mientras que las ventas
de la industria disminuyeron un 37%, la mayor caída de enero desde 1963. Hyundai vendió más
vehículos ese mes que Chrysler, que tenía cuatro veces más concesionarios. Los competidores
podrían haber igualado fácilmente la garantía de Hyundai, pero no lo hicieron. Continuaron
reduciendo los precios y ofreciendo incentivos en efectivo. El Hyundai Assurance fue una
innovación posterior. Hyundai no innovó para vender mejores automóviles, sino que vendió mejor.

La reducción de costos y riesgos para los clientes es fundamental para cualquier inclinación
descendente; de hecho, es el medio principal para crear valor descendente. No es sorprendente,
muchos de los casos que hemos examinado ilustran esto: Facebook reduce los costos de sus
clientes de interactuar con amigos; Orica reduce los riesgos de explosión de las canteras; Coca-
Cola reduce los costos del cliente para encontrar una bebida fresca y refrescante en el momento
en que tiene sed.

¿Está establecido el ritmo de la innovación en el laboratorio de I + D?

La cinta de correr de innovación de producto es un imperativo UPSTREAM. De hecho, las
innovaciones tecnológicas a veces se cree que es la mayor amenaza para la ventaja de
competencia. Pero tales cambios en el mercado son relevantes solo si se vuelven
DOWNSTREAM competitivos ventaja. No necesita sudar cada producto lanzamiento y cada
introducción de nuevas características por un competidor, solo aquellos que intentan arrebatar el
control de los criterios de compra de los clientes.

Altas tasas de fracaso para nuevos los productos sugieren que las empresas continúan
invertir mucho en producto innovación, pero no pueden para mover a los clientes criterios
de compra

Después de todo, no fue el advenimiento de la fotografía digital lo que en última instancia

condenó a Kodak: fue el fracaso de la compañía de dirigir los cambiantes criterios de compra de
los consumidores. Por el contrario, después de más de un siglo de innovación en tecnología de
afeitado, Gillette todavía controla cuándo el mercado pasa a la próxima generación de cuchillas y
cuchillas. A pesar de que durante las últimas tres décadas los competidores han sabido que el
producto de próxima generación de Gillette llevará un filo adicional en la cuchilla y un poco de giro
o vibración adicional a la maquinilla de afeitar, nunca se han adelantado a esa tercera, cuarta o
quinta cuchilla. ¿Por qué? Porque tienen poco que ganar con preferencia. Gillette posee el
criterio y la confianza de los clientes, por lo que la cuchilla adicional se vuelve creíble y viable solo
cuando Gillette decide presentarla con una campaña de lanzamiento de un billón de dólares.
Cuatro cuchillas son mejores que tres, pero solo si Gillette lo dice. En otras palabras, las mejoras
tecnológicas no impulsan el ritmo de cambio en la industria, la influencia del marketing sí lo hace.

El cambio de mercado puede ser evolutivo, generacional o revolucionario, y cada tipo puede
entenderse en términos de psicología del consumidor. Los cambios evolutivos superan los límites
de los criterios de compra existentes: mayor potencia o mejor eficiencia de combustible para
automóviles, velocidades de procesamiento más rápidas para chips semiconductores, píldoras
más potentes. Los cambios generacionales introducen nuevos criterios que complementan los
antiguos, a menudo abriendo nuevos segmentos de mercado: refrescos sin azúcar, vehículos
híbridos, pañales pull-up, medicamentos una vez al día donde anteriormente se requerían
múltiples píldoras. Los cambios revolucionarios no solo introducen nuevos criterios, hacen que los
viejos sean obsoletos: los nuevos controladores de videojuegos de Nintendo Wii cambiaron la
forma en que las personas interactúan con sus juegos; las pantallas táctiles y las interfaces
multitáctiles cambiaron lo que los clientes esperan de un teléfono inteligente; Una vacuna contra
la tuberculosis, el SIDA o la malaria haría que los tratamientos actuales fueran casi redundantes
en un par de décadas.
El poder requerido para impulsar un cambio revolucionario en el mercado es mayor que el
requerido para mover un mercado a través de un cambio generacional, y ese poder a su vez es
mayor que el músculo del mercado requerido para introducir un cambio evolutivo. En cada caso,
la calidad del producto. La innovación, los mayores beneficios en relación con los productos
actuales, ayuda a mover el mercado, pero no garantiza un cambio. Las altas tasas de fracaso
para nuevos productos en muchas industrias sugieren que las compañías continúan invirtiendo
fuertemente en innovación de productos, pero no pueden cambiar los criterios de compra de los
clientes. La tecnología es una condición necesaria pero insuficiente en la evolución de los
mercados. Son las actividades posteriores las que mueven a los clientes a través de cambios
evolutivos, generacionales y revolucionarios.

Inclinación
Una continua inclinación descendente en la industria después de la industria cuestiona muchos
supuestos arraigados sobre los negocios, en particular, sobre la ventaja competitiva, la
competencia y la innovación.
La inclinación DOWNSTREAM tiene una resonancia particular para tres tipos de empresas: la
primera son las empresas que operan en industrias obsesionadas con los productos, como la
tecnología y los productos farmacéuticos. Las posibilidades de creación de valor DOWNSTREAM
y el potencial para construir una ventaja competitiva en el mercado tienden a ser reveladoras para
tales empresas. El segundo son las empresas que operan en industrias maduras cuyos
productos se comercializan cada vez más. Estas empresas están ansiosas por encontrar fuentes
de diferenciación que no dependan de productos fácilmente replicables o ventajas de producción.
El tercero son las empresas que buscan ascender en la cadena de valor. Las actividades
posteriores proporcionan una forma de crear nuevas formas de valor para el cliente y una
diferenciación duradera.

El lugar crítico tanto del valor como de la ventaja competitiva reside cada vez más en el mercado
y no dentro de una empresa. Actividades que atraen Los clientes reducen sus costos y riesgos y
repelen a sus rivales construyendo fuentes de diferenciación inexpugnables que representan la
clave para competir DOWNSTREAM. El campo de juego DOWNSTREAM tiene su propio conjunto
de reglas, y los gerentes que aprenden a jugar el juego logran una ventaja temprana.

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