DISEO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

CUATRO PASOS PRINCIPALES Consiste en establecer el sistema, recabar los datos, evaluar y analizar los datos, y diseminar informacin y responder a consultas. 1. ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA Requiere identificar los tipos cruciales de informacin competitiva y sus fuentes, asimismo nombrar una persona para que maneje el sistema y sus servicios. Se debe asignar ejecutivos especficos para que vigilen a competidores especficos. 2. RECOLECCION DE DATOS Los datos se obtienen continuamente del campo, es decir la fuerza de ventas, proveedores, empresas de investigacin de mercado, etc. Tambin de personas que tratan con los competidores, de la observacin de competidores, y de informacin publicada. Hay empresas estadounidenses donde se puede obtener una enorme cantidad de datos a travs de un CD-ROM o servicios en lnea. Los anuncios de empleos disponibles que se publican en Web permiten conocer rpidamente las prioridades de expansin de los competidores. Algunas de las tcnicas para obtener informacin tienen aspectos ticos dudosos. Algunas empresas incluso compran los desperdicios de sus competidores, la basura se convierte en una fuente de informacin legal por ser propiedad abandonada. 3. EVALUACION Y ANALISIS DE DATOS Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, que luego se interpretan y organizan. 4. DISEMINACIN DE INFORMACIN Y RESPUESTA Los gerentes de la empresa reciben informacin oportuna de los competidores a travs de llamadas telefnicas, boletines e informes, se responde a las preguntas de estos si el sistema est bien diseado.

SELECCIN DE LOS COMPETIDORES QUE SE VAN A ATACAR Y A EVITAR Para los gerentes es ms fcil formular sus estrategias competitivas si es que cuentan con buena inteligencia competitiva. ANALISIS DE VALOR DE LOS CLIENTES Los principales pasos de estos anlisis son: 1. Identificar los principales atributos que los clientes valoran, preguntndoles a los clientes cuales son los atributos que debera tener un producto o el desempeo de algn proveedor. 2. Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos. 3. Evaluar el desempeo de la empresa y de los competidores en cuanto a los diferentes valores para los clientes, ponderndolos con las calificaciones de importancia asignada. 4. Examinar la forma en que los clientes de un segmento especfico califica el desempeo de la empresa frente a un competidor principal especfico. 5. Vigilar los valores de los clientes al paso del tiempo, para esto los estudios de la empresa de deben dar peridicamente. CLASES DE COMPETIDORES Una vez que la empresa ha realizado su anlisis de valor de los clientes, puede enfocar su ataque hacia una de las siguientes clases de competidores buenos o malos. FUERTES O DEBILES. La empresa al atacar a los competidores dbiles no logra mejorar mucho sus capacidades, debera competir con rivales fuertes para estar a nivel de los mejores. CERCANOS O DISTANTES. Las empresas compiten con los rivales que ms se parecen a ellos. BUENOS O MALOS. Las empresas deben apoyar a sus competidores buenos y atacar a los malos. Los buenos competidores son partidarios de una industria saludable, a diferencia de los competidores malos que perturban el equilibrio industrial. ESTRATEGIAS DE LIDER DEL MERCADO Siempre hay una empresa que es lder dentro de la industria, por lo regular encabeza a las dems empresas en cuanto a cambio de precios, introduccin de productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad de promocin. Entre los lderes de mercado ms conocidos estn KODAK (fotografa), MICROSOFT (Software para computadoras) XEROX (copiado), COCA COLA (bebidas gaseosas), MCDONALS (comida rpida) GILLETTE (navajas de rasurar). Estas empresas deben mantener una vigilancia constante ya que se podran ver anticuadas junto a rivales ms nuevos y activos.

Para que la empresa pueda mantenerse como nmero uno requiere accin en tres aspectos: Primero, encontrar formas de expandir la demanda total del mercado. Segundo, debe proteger su participacin actual de mercado, tomando buenas medidas defensivas y ofensivas. Tercero, puede tratar de incrementar ms su participacin de mercado. EXPANSION DEL MERCADO TOTAL El lder de mercado debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos, y ms consumo de sus productos. 1. Nuevos usuarios. Una empresa puede buscar nuevos usuarios en tres grupos: a. Quienes podran usar el producto pero no lo hacen (estrategia de penetracin del mercado) b. Quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) c. Quienes viven en otro lugar (estrategia de expansin geogrfica) 2. Los nuevos usos. Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto. 3. Mayor consumo. Convencer a la gente que use ms el producto en cada ocasin de uso. DEFENSA DE LA PARTICIPACION DE MERCADO La empresa dominante es como un gran elefante atacado por un enjambre de abejas. Ejemplo: Coca-Cola debe cuidarse continuamente de Pepsi-Cola. La respuesta ms constructiva es una innovacin continua. Una empresa dominante puede utilizar las seis estrategias que se resumen en la siguiente figura:

Flanco Preventiva Posicin DEFENSOR Contraccion

Atacante
Contraofensiva Mvil

a) Defensa de posicin. La defensa bsica consiste en construir una fortificacin inexpugnable alrededor del territorio propio. Coca-Cola a pesar de que vende casi la mitad de todas las bebidas gaseosas del mundo, ha adquirido empresas de bebidas de fruta y se ha diversificado hacia los equipos de desalinizacin y de plsticos.

b) Defensa de flanco. El lder de mercado tambin debe erigir puesto de avanzada para proteger un flanco dbil o tal vez servir como base de invasin para un contraataque. Ejemplo: Starbucks Coffee Company fue la empresa que hizo que Estados Unidos se volviera loco por el caf latte. Para mantenerse delante de la creciente competencia, que va desde Dunkin Donuts hasta cadenas ms pequeas como Tullys Coffee en Seattle y Coffee Station en la ciudad de Nueva York, Starbucks est usando varias defensas de flanco. La empresa est sacando a la venta productos nuevos e innovadores, no relacionados con el caf en grano de primera en los supermercados e ingresando en el negocio restaurantero. c) Defensa preventiva. Una maniobra ms agresiva consiste en atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva, puede emprender acciones de guerrilla en todo el mercado, golpeando a un competidor aqu, y otro all, y mantener a todo el mundo desconcertado; o bien puede tratar de cubrir todo el mercado en grande, como lo ha hecho Seiko con 2,300 modelos de relojes de pulsera distribuidos en todo el mundo. d) Defensa contraofensiva. En una contraofensiva, el lder puede enfrentar al atacante de frente, atacar su flanco o efectuar un movimiento de tenazas. Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante para que tenga que replegar sus tropas y defender su territorio. Ejemplo: Una de las rutas ms rentables de NorthWest Airlines es la de Minneapolis a Atlanta, una aerolnea ms pequea recorto sustancialmente sus tarifas y lo anuncio ampliamente con miras a expandir su participacin en ese mercado. NorthWest Airlines contraataco recortando sus tarifas en la ruta Minneapolis/Chicago, de la que la aerolnea atacante dependa para obtener ingresos. Al verse herida, restauraron su tarifa Minneapolis/Atlanta a su nivel normal. Otra forma de contraofensiva consiste en ejercer poder econmico o poltico para disuadir al atacante. e) Defensa mvil. En la defensa mvil el lder extiende su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva. La ampliacin de mercados implica un cambio de enfoque de la empresa, del producto actual a la necesidad genrica subyacente. Por ejemplo, las empresas petroleras podran transformarse en empresas de energa Una estrategia as no debera llevarse demasiado lejos, pues podra contravenir dos principios militares fundamentales: el principio del objetivo (poner la mira en un objetico claramente definido, decisivo y asequible) y el principio de masa (concentrar los esfuerzos en un punto dbil del enemigo). No obstante, una expansin razonable tiene sentido. f) Defensa de contraccin. La contraccin planeada implica ceder los territorios ms dbiles y reasignar recursos a los territorios ms fuertes. Se trata de una accin para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en posiciones cruciales. EXPANSION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO

Los lderes de mercado pueden mejorar su rentabilidad incrementando su participacin de mercado. En muchos mercados, un punto de participacin vale decenas de millones de dlares. Una ganancia de un punto de participacin en caf vale $48 millones de dlares, y en bebidas gaseosas, $120 millones! No es sorpresa que la competencia normal se haya convertido en una guerra de marketing. Ejemplo: Desde 1987, la participacin de McDonalds ha bajado casi dos puntos porcentuales, lo que hizo bajar al principio la participacin de McDonalds fueron innovaciones de productos que no tuvieron suerte, a los clientes no les fascinaron las ofertas de pizza y de hamburguesa vegetariana de la cadena. La empresa trato de salir de la crisis expandindose, sin embargo al construir miles de restaurantes nuevos robo clientes a sus franquicias existentes. La empresa an est tratando de idear formas de apuntalar su debilitada participacin del mercado estadounidense. Una empresa debe considerar tres factores antes de tratar de hacer crecer su participacin: Primer factor. Es la posibilidad de provocar una accin antimonopolios. Es probable que los competidores celosos griten monopolio! si una empresa dominante crece an ms. Este aumento en el riesgo reducira el atractivo de elevar demasiado la participacin del mercado. Segundo factor. Es el costo econmico. La siguiente figura muestra que la rentabilidad podra bajar si la participacin de mercado se incrementa ms all de cierto nivel. En la ilustracin, la participacin de mercado ptima de la empresa es del 50%.

Participacin ptima de mercado

Rentabilidad

0%

25%

50%

75%

100%

Participacin de mercado
Tercer factor. Es que las empresas podran adoptar una estrategia de mezcla de marketing errnea en su afn por incrementar su participacin de mercado, y no lograr aumentar sus necesidades.