FINAL CASO KOLA REAL

PESTEL: INCENTIVA O DETIENE HACER UNA INVERSIÓN, afecta a todos los sectores
económicos. LA RAZÓN DE FONDO ES PARA SABER SI INVERTIR en el mercado y si es rentable
paralo nuevos, y ver su atractividad (respecto a sus cinco fuerzas), pero para los que están,
porque el caso dice que quieren cambiar la estrategia y ver su grado de crecimiento.

POLITICO: En el ámbito nacional la economía del Perú estaba aún recuperándose de la

inflación y también que muchas empresas que tenían respaldo económico de empresas
externas se habían perjudicado porque veían al Perú inestable inclusive se considera pobre.

El impuesto selectivo al consumo que afecta mayormente a las bebidas gaseosas

ECONOMICO: ante la presencia de entrada de muchas empresas con precios bajos de las
gaseosas, y sobre todo que muchas de ellas eran creadas en lugares de frontera, tenían la
ventaja de no pagar impuestos por una ley que los amparaba ese año, y que traía consigo la
ventaja de la entrada de sus productos con un menor precio. impuestos, el pagar menos
impuestos, el producto será más barato, inflación, recesión mundial, la reinvención de las
empresas.

Se hablaba de una dictadura hacia el 98, pues el Perú pasó por una situación desagradable
económicamente, ya que, por la inflación, y el aumento de precios, los consumidores tenían un
sentimiento amargo por la situación que pasaron. El aumento de sus ingresos se dio,
contribuyendo desfavorablemente a la compra de bebidas de alto precio.

El PBI estaba mejorando, aunque no lo suficiente, junto con el control de la inflación que por
las reformas macroeconómicas que Fujimori implantó, se mejoró la situación.

El IGV de las empresas estaba muy alto, y eso impedía el desarrollo de ellas, cuando se compra
a otra empresa se hace uso del crédito fiscal, y se pagaría menos impuestos, pero al estar
elevado les generaba sobrecoso y eso influía en los productos porque los consumidores se les
podía aumentar el precio ya que ellos los consumidores finales asumen el IGV cuando se
compra un bien.

El ingreso familiar estaba estancado desde el año 95, impidiendo que la disposición de pago de
los consumidores sea mayor y afectaba a las empresas de consumo y en general a todas
porque la demanda interna no crecía, es decir, no había mucho gasto por parte de las familias,
empresas, gobierno en el país.

El índice per capita estaba bajo y es porque en el sector A/B había solo 2 millones de
habitantes y encima con sus ingresos que iban a declive, perjudicaba la compra de gaseosas de
alto costo.

Los tipos de cambio y la inflación

SOCIAL: terroristas, SENDERO LUMINOS se dio en Ayacucho y no permitía que las actividades
cerca a los fundos se dieran, el cliente estaba tomando en cuenta el precio por los precios
elevados y sus ingresos que habían caído, Zona norte, el agua, cierre de carreteras para la
entrada de productos.

Cambios de consumo de las bebidas económicas

TECNOLOGICO: La incorporación de envases desechables PET, donde el consumidor podía

pagar para quedarse con el envase. Permite reducir costos y facilita el transporte del producto
gracias a que tenía un menor peso en comparación al vidrio, pesando 17 grs/lt a comparación
de 30 grs/lts, así como en menor costo, pues el del pet era 1.7 y el del vidrio 4.0

ECOLOGICO: el fenómeno del niño provocó una oportunidad a todas las empresas para el
aumento del consumo, porque los ciclos de temperatura alta, se extendió y eso provocó que
los clientes finales consuman más gaseosa. Sin embargo, no pudieron rentabilizar esa
demanda debido al precio que estaban dispuestos a pagar los consumidores. ¿Qué significa no
rentabilizaron? Porque si tuvieron ventas.

LEGAL: No había estabilidad política.

PORTER: afecta directamente al sector de bebidas gaseosas, esto se hace para saber si
cambiar la estrategia. Había muchos sustitutos, tipo de industria, B2B porque una industria
le vende a otra industria. Demanda derivada. O ME SALGO O MEJORO, AGREGO, ETC.

 Proveedores: agua, maquinaria, y equipo, personas, los proveedores de commodities

no tienen productos diferenciados. Integración hacia atrás.
 Competidores: Las 4 grandes y las pequeñas, integración hacia atrás, estructura de
costos, fijo cuando se deprecia porque se compra más plantas, más equipos, será el
costo más importante dentro de la estructura de costo más importante, ¿Cómo se
combate? Se combate con una economía de escala, con mayor producción, cuando
esté a plena capacidad para tener un costo de mi producto lo menor posible. Las
grandes tenían altos costos fijos, y para disminuir es producir a max capacidad, y no se
pierden pedidor así. La oferta es mayor que la demanda, el cliente la ventaja de elegir
productos, su poder aumenta, ellos quieren todo lo contrario a sus clientes porque
tienen CF altos, y les interesa producir a grandes volúmenes. No pueden porque los
clientes quieren pedidos cortos. A pesar de eso, se requeire punto muerto bajo, este
es el problema, esto es varible del negocio. Se necesita tener líneas adicionales, para
atender pedidos rápidos y eso hace que el costo fijo se incremente, regulaciones,
como impuestos, fenómeno niño, el tmk puede ser grande. Y su tasa de crecimiento
promedio irá en aumento.
¿Qué está pasando en el sector? Variables que están influyendo
Las estrategias de liderazgo en costos están afectando a las grandes.
 Clientes: los distribuidores tienen el poder cuando el costo de cambio es 0, ya que el
precio va a la baja, si otros le ofrecen menor precio, se pueden cambiar, pero tmbn
depende de la diferenciación. Pero si el precio baja, aun así, te pueden dejan porque el
margen de las bodegas o supermercados será mucho menor. Al dejar de consumir
coca coca o Pepsi cola, bajan su producción, necesitará menor envases. Alianzas
estratégicas. Tendencias, integración vertical hacia atrás. Costo de cambio es 0, porque
no hay diferencia, recesión, la oferta es mayor que la demanda, no tendrá ningún
problema de tener más de un proveedor. % que respensente en las ventas el producto,
no le interesa estokearse, su política de compra será en poco volumen y repetitivos.
No quieren tener activos circulantes en el balance
 Nuevos entrantes: barreas de entrada alta, temporada alta de consumo en verano.
 Sustitutos: Es alta
  Indicadores financieros de los estados de resultados. Utilidad bruta, se puede tener
más margen a pesar de vender menos.
 En un supermercado EL ROA será más importante porque será el buen manejo de los
activos.
 El empresario va donde hay margen.
 Negocio de alta rotación, pero no sería rentable si no se vende ya que el margen se
reduce.
 La variable de la rotación la usa a favor las empresas de bajo costo.
 Océano azul es no seguir a mi competidor.
 Trade off: elijo A para ofrecer y dejo B. la estrategia generalmente funciona, no
participar en sectores A/B, que no daba? En trade joes no había cajero. Eso genera
valor, porque debe ser enfocado al cliente al cual se dirige. Ayuda a crear ventaja
competitiva.
 ¿Quién tiene la fuerza entre proveedores y la rivalidad? Los competidores, problema
de precios
 ¿Quién tiene la fuerza entre competidores y clientes? Mercado nacional
 Atractividad: Tamaño de mercado, tasa de crecimiento, grado de madurez del
mercado, se sigue invirtiendo, no todos los competidores tienen la misma rentabilidad
pues depende de los recursos y capacidades de la empresa, puedo estar en un sector
de bajo u océano rojo, y seguir teniendo rentabilidad porque depende de los recursos
y capacidad, estrategia, personas, valores, cultura, etc.
 ¿cuáles son los extremos de modelo de negocio? Hay calidad con diferenciación y
precios costos.
 ¿el mercado se ha reducido? No, han aumentado y el aumento de participación es
para las de bajo costo y pierden las embotelladoras grandes, esto se habla de la
rivalidad.
 Se tiene que bajar precios porque están considerando el precio.
 ¿Qué variable hay detrás que el poder del cliente sea alto?
 La propuesta de valor del cliente es el precio, es sensible al precio. La demanda es
elástica de algunos productos de los supermercados.
 El costo de cambio de proveedor, ósea de las embotelladoras ya que los clientes son
las distribuidoras, costo de cambio es 0 para los clientes porque toman en cuenta el
precio.

ANALISIS INTERNO: Herramientas del octógono, cadena de valor, análisis funcional

(operaciones, MK, finanzas, todas las áreas)

Unidad de negocio: tiene un producto =/, un cliente distinto, competidor, estrategia, tiene
sistemas de control acorde a ello.

 Operaciones: tenían 9 plantas con mucha capacidad instalada y volumen para

compensar los costos fijos, economía de escala, con envase de vidrio y en Sullana de
plástico. Les permitía tener variables como: flexibilidad, rapidez en sus entregas a sus
clientes, teniendo como consecuencia que tengan buenas relaciones con ellos,
gestionándolos para fidelizarlos.
 Producto-precio: Bebidas gaseosas en 4 tamaños de 250 y 620, vidrio. Plástico era 620
y 1500mlt. Variedad de distintos sabores.
 En cuanto a precio, eran bajos con similar calidad de sus competidores, y ofrecían
márgenes altos a sus distribuidores de 26.3%, por tanto, los días que esté lleno el
almacén no eran muchos días debido a la demanda alta que el producto tenía, al ser
de alta rotación.

 ventas: La preventa es cuando kola real va a brindar la preventa a zonas peligrosas. La

empresa con sus camiones propios, les daba mercadería extra a ellos para sus
distribuidores espontáneos, que por el camino surgían y eran cobrados al contado. No
se les daba crédito porque no era un pago seguro para la embotelladora.
Se expandieron a lima a vender a ciudades con niveles socioeconómicos bajos.
Fuerza de venta, post venta, por ejemplo. Reclutamiento adecuado para vender. el
perfil de la fuerza de venta tendría que ser más inclinado a la cercanía de los clientes, y
cuando regresa a la planta habla con investigación y desarrollo para resolver los
problemas de los clientes, eso genera que el costo de cambio no sea 0, que fidelice,
porque no solo es vender sino tmbn que me resuelve los problemas que se genere,
gestionar clientes, esto es generar costo de cambio.
Minimización de costos en transporte y personal y obtener una mayor llegada a otros
segmentos del mercado no atendidos por las marcas tradicionales.

 MKT: a parte de la estrategia que tenían con los distribuidores de ofrecer buenos
márgenes(PUSH)(EMPUJAR) , se adaptó una Estrategia de PULL(JALAR, atraer), por
medio de sorteos, reunir los 3 chapitas, canjeabas un boleto pal sorteo, publicidad,
conciertos por auspicios, radio, tv. La inversión total es la de 350 000 mil dólares, esto
es la implementación.
96,000 dls mensual, 8,000 dlrs/12 meses
$ 348,950 | 2.93 tasa de cambios en soles
 Finanzas: por cada sol que se invierte en activos se gana 0.26 centavos de beneficio.
Esto es ROA. En si es que a mayor sea el roa la empresa es capaz de generar mayores
beneficios con menor inversión
Por cada 1 sol de deuda que tengo, se generan 0.93 soles de beneficio
En cuanto a su nivel de apalancamiento operativo, tenían 72% deuda y 28%
patrimonio. Tenía un exceso de deuda, aunque a simple vista parecía tener una buena
estructura financiera, cuando en realidad no estaba haciendo frente a sus
obligaciones. La partida de C/P comerciales son los proveedores donde había un 43%
Se financiaban por FGO, proveedores, los cuales estaban en aumento, ósea la partida
financiera. y no por bancos.

EL PPE ha aumentado por la inauguración de una nueva planta en trujillo

- Finanzas: global, indicadores totales, salud económica y financiera, BAI, ROA, ¿Qué
mejora trae que no esté apalancado? Relación de deuda/capital, es mejor tener
menos deuda porque mis próximas inversiones serán con recursos propios, eso
ocurre cuando se genera en fondo y que la plata esté en caja y el riesgo se
disminuye. El riesgo es mayor con deuda porque se puede perder incluso el activo,
pero con recursos se pierde plata, pero el activo no.
 Ventaja de acciones preferentes, es para recibir dividendos. Las acciones ordinarias es
tener derecho a voto, si se reduce las últimas. Beneficio entre numero de acciones,
sale el valor de acción, si compro más acciones, y divido nuevamente, el valor de
acción se aumentará. Este ratio lo ve los inversionistas, es alta respecto al valor de
acción, por eso revalorizan el valor de la acción que favorecerá financiarse con
recursos propios.

 Clima laboral: El clima era favorable tanto con sus clientes como con sus trabajadores
porque se preocupaba por el bienestar de sus trabajadores implementado un
consultorio donde incluso a familiares de ellos se podían atender. La confianza con sus
proveedores se fue ganando con el paso del tiempo, aunque los plazos de pago por
parte de l embotelladora eran tardíos.
Finalmente, su aumento de ventas refleja que los trabajadores están alineados con los
objetivos porque se ha aumentado mas del 50% respecto al 97.

 Objetivos y estrategia de negocio: liderazgo en costos. Se trabaja en cuanto a

eficiencia, con altas demandas del producto.
 Costos discrecionales: Los directivos toman la decisión de aumentarlo o disminuirlo.
Respecto a los cxpc ellos alargaban el plazo de pago basándose en la confianza que
tenían con los proveedores.
 Recursos y capacidades de la empresa: recursos era alta capacidad de financiarse por
proveedores, recursos tangibles, las 9 plantas que tienen. La patente de sus productos,
el control sobre la calidad de las gaseosas.
 Océano azul: fueron a nichos donde no había la competencia y las grandes por pensar
que el peru era un mercado pobre. Se fueron aquellos lugares donde podrían pagar un
costo elevado. Kola real se encontraron en un océano azul y vieron la oportunidad de
entrar a lima donde en el C/D hay más de 20 millones.

- Cuando uno define un centro de responsabilidad de beneficio como es el caso de cada

planta, el sistema de control va alineado a un sistema de incentivos, además de ser
responsable de ingresos y gastos, se ponen como metas un determinado volumen de
beneficio.
- Centralizar sistemas de información
- Se busca producto con nicho, para el C/D
- La estrategia genérica necesita de estrategias funcionales, Hay 3 niveles de estrategias:
estrategias funcionales, estrategia de unidad de negocio (competitiva) debe tener
estrategias funcionales y esta debe estar alineada a la estrategia de la unidad de
negocio y luego a la corporativa, de corporativa.
- ¿Juega en paralelo tener liquidez y ser rentable? NO, porque si doy a crédito a 30
días, puedo tener la venta total del año 20 millones y ni un dólar en caja?, porque no
se podría gestionar la cobranza. Es importante gestionar la liquidez y la rentabilidad.
No puedo tener mucha liquidez y no ser rentable.
- Fondos generados por las operaciones significa liquidez, porque son manipulables,
tiene que tener su correspondencia en líquido. Y no depender de la banca.
- Estrategia de ampliar participación de mercado porque no lo atiende la competencia, y
está entrando con nuevos productos.
 - Discriminar el precio es vender a lo que se me de la gana, en este caso no, porque no
soy el único.
Estructura funcional:
 Estrategia de política de productos: expandirse, que productos se ha producido
 Operaciones: flexibilidad, responder rápidos a sus clientes para ser competitiva y
tener ventaja respecto a sus clientes, localización, líneas en stand by, punto
muerto bajo. plantas cerca a clientes, punto muerto, líneas adicionales, son
variables clave.

Estrategia de Kola Real

Enfoque en nichos C/D de los barrios marginales

Propuesta de valor

Un producto de buena calidad a precio bajo

Omitido información crucial debido a que ellos hacen sus estados de resultados, para que no
sepan cual es el estado real de la empresa y no se sientan amenazados

Clima Las bebidas gaseosas son un producto típicamente estacional. En los meses de verano
las ventas de gaseosas tienden a incrementarse debido a que estos productos sirven como
refrescantes en las temporadas de mayor calor. Esta situación se evidenció más claramente en
el año 1998 cuando la ola de calor generada por el fenómeno El Niño incrementó el consumo
de bebidas gaseosas, lo cual se tradujo en un aumento en la producción de 16.4% con respecto
al año anterior. Cabe mencionar, que los precios durante el lapso indicado no registraron
variaciones significativas.

El crecimiento del sector también se vio influenciado, principalmente por las bebidas gaseosas
económicas y las b brands de las grandes embotelladoras, lo cual fue generando una guerra de
precios.

El sector se mantiene atractivo y en constante expansión, pues el promedio de litros/año en

Latinoamérica era de 54 y el Perú era uno de los países con menor consumo per capita de
America latina en 1998 con 20 litros/año. Pero así como se amplia cada vez más el mercado,
aumenta el ingreso de competencia

Es importante indicar que, en el caso de las empresas que pagan franquicias, estas comparten
algunos gastos de publicidad y promociones con las dueñas de las marcas.

Industria Añaños podría ampliar su línea de productos (diversificarse) para hacer frente a sus
competidores de alta gama.

Envase propio, otras marcas, nuevas fórmulas, precios bajos

Crear relaciones con los mayoristas

 El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño, que

representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los
sectores de población con menor poder adquisitivo en un contexto
recesivo donde el factor precio tenía mayor importancia

La presencia de Kola Real en provincias, llegó a superar a las grandes embotelladoras de

marcas conocidas

Estrategia corporativa: