enfoque moderno de la reingeniería.

Pocas organizaciones en el mundo pueden jactarse de haber iniciado 10 procesos de reingeniería

al mismo tiempo, Una de ellas es Grupo Industrial Bimbo. Suena complicado y lo es. Pero quedan
pocos retos, por grandes que sean, que no hayan sido afrontados por esta organización que ya
cumplió medio siglo de ser el número uno en su tipo.

Hace tres años, cuando Bimbo identificó un rezago en Sistemas, detectó áreas de oportunidad
para crecer: los competidores que aumentaron con la economía global; la mayor exigencia por
parte de clientes y consumidores; un sistema sólido y competitivo, pero perfectible, razones todas
para que la firma buscara mejorar, crear nuevos productos y, en una palabra, cambiar en todos
sentidos.

Inicialmente, el grupo contrató a la consultora Arthur D. Little para diseñar un proyecto de

reingeniería que abarcara a la empresa en su conjunto.

inicialmente, el grupo contrató a la consultora Arthur D. Little para diseñar un proyecto de

reingeniería que abarcara a la empresa en su conjunto. Surgen entonces los llamados macro
procesos, uno por cada área de oportunidad

el tamaño del esfuerzo y su propia cultura, Bimbo consideró que, tras ese primer empujón, lo más
conveniente era trabajar sin ayuda externa.

Hubiera sido más fácil hacerlo una por una, quizá con resultados palpables en el corto plazo, pero
la filosofía de nuestra organización nos lleva a buscar la excelencia», cuenta Juan Monjarás
Wintergerst, coordinador del macro proceso Distribución agencia-cliente.

El esquema que hemos seguido es el de planes piloto, que consiste en no cambiar la forma de
operar en todas las plantas sin haber visto los resultados en la planta uno

En Bimbo somos muy pragmáticos, nos gusta ver resultados tangibles y ya pasó el tiempo que
considerábamos de duda, que fueron los dos primeros años».

En Bimbo, la reingeniería ha tomado en cuenta tres factores principales: la parte tecnológica, que
todo el mundo puede ver, la parte operativa —la forma de hacer las cosas— y la parte social.
Simplificando lo que ha causado gran controversia fuera de la empresa, Monjarás explica, grosso
modo, cómo se integra esta decena de macro procesos en el vasto proceso de reingeniería de la
empresa panificadora y confitera.

Por un lado, se halla la cadena productiva, que abarca desde la compra de materias primas hasta
la venta del producto a los clientes.

Manufactura, que al recibir los insumos los transforma en productos de calidad, en un ambiente
de flexibilidad y agilidad.

Distribución fábrica-ruta, que comprende desde la recepción del producto terminado en fábrica
hasta su entrega en las agencias destino, en las cantidades previamente determinadas.
Distribución agencia-cliente, que abarca desde que el producto está disponible en la agencia hasta
que se obtienen los recursos económicos generados por la venta.

Nuevos productos, que conjunta los esfuerzos para los nuevos desarrollos con criterios de óptimo
aprovechamiento de los recursos y agilidad de respuesta.

Desarrollo de nuevas instalaciones, cuya misión es proporcionar los elementos necesarios para
cubrir con oportunidad, calidad y costo óptimo las necesidades de expansión de la infraestructura
del grupo.

Personal, que considera desde la parte administrativa hasta el aseguramiento de que la filosofía
del grupo se traduzca en hechos concretos.

Por último, administración financiera, que tiene como objetivo la optimización de los recursos
financieros del grupo, poniendo énfasis en la planeación y el control de la operación financiera.

Los vendedores de Bimbo lo han hecho toda su vida, y parece que, gracias a la reingeniería, esto
puede simplificarse y mejorar.

Tradicionalmente, el éxito de Bimbo se atribuye a su buena distribución, que permite al cliente

hallar un producto siempre fresco

Si el vendedor está muy presionado porque le cierran la tienda, encontrar dónde estacionarse,
cargar bien el producto y demás, la parte de cuánto le deja a cada cliente puede quedar en
segundo plano.

Bimbo cuenta desde hace años con un sistema manual muy bueno, pero no todos sus vendedores
son igualmente expertos, también los hay novatos.

Es un sistema de apoyo para todos, donde se beneficia al vendedor en su comisión y a la empresa

en sus ventas». Introducir esta libreta electrónica es costoso y, aunque hay rutas con más y
mejores clientes que justifican el gasto, la empresa piensa incorporarlas en el futuro a nivel
nacional, por lo cual ha decidido probar en algunos lugares antes de lanzar el proyecto, abunda
Monjarás.

Se dice que la reingeniería propicia que la gente pierda el empleo. En el caso de Bimbo no ha sido
así. Entre el personal se escogió a un grupo de 70 personas para llevar a cabo este cambio. El
grupo se ha ido reduciendo con el paso del tiempo, para reintegrar a la gente en sus áreas de
operación, pero ahora con capacidades muy distintas, con multihabilidades, y una visión diferente
de la empresa.

Después de tres años, podría decirse que Bimbo es otra empresa. Pero este es un proceso de
nunca acabar: