Planificacion Control y Gestion de Indicadores de Mantenimiento

Costos de ciclo de vida, RCM,
estrategias, planificación, control e

indicadores de gestión del
mantenimiento
MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

24 & 25 abril 2015
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir
A. Suter (Westinghouse)
Víctor D. Manríquez 2
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)
NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers
Jullian South Beach Bob Greene

Duke Diet
Michaels Diet BestLife
Sonoma Denise Biggest

eDiets
Diet Austin Loser Club
Ser consistente con los principios
¿DIETAS?
SISTEMA
SALIDA
INGRESO
CALORÍAS
CALORÍAS
CALORÍAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal,
will go wrong.” saldrá mal”
PUBLICACIONES DEL BOK DE LA SMRP
SMRP Guide to
the
Maintenance SMRP Best
and Reliability Practices.
Body of
Knowledge.
Global SMRP Guide to

Maintenance Maintenance
and Reliability Work
Indicators. Sampling.
GUÍAS DE LA SMRP
2.0 Understanding
1.0 Determining 3.0 Determining
Overall
Replacement Leading and
Equipment
Asset Value Lagging
Effectiveness
(RAV) Indicators
(OEE)
7.0 Measuring
Maintenance
4.0 Guide to Mean 6.0 Demystifying
Training Return
Metrics Availability
on Investment
(ROI)
ESTÁNDARES RELACIONADOS CON M & R
[1] ISO 14224
Petroleum, petrochemical [2] ISO 15663-1
and natural gas industries Petroleum and natural gas
— Collection and exchange industries — Life cycle
of reliability and costing — Part 1:
maintenance data for Methodology
equipment
[4] ISO 20815

[3] ISO 17359
Petroleum, petrochemical
Condition monitoring and
and natural gas industries
diagnostics of machines —
— Production assurance
General guidelines
and reliability management
ESTÁNDARES RELACIONADOS CON M & R
[5] ISO 31000

[6] ISO 37500
Risk management —
Guidance on
Principles and
outsourcing (*)
guidelines
[8] IEC 60300-1

[7] ISO 55001:2014
Dependability
Asset management —
management — Part
Management systems
1: Dependability
— Requirements
management systems
4.1. MANTENIBILIDAD
MANTENIBILIDAD – DEFINICIÓN ISO
ISO 14224:2006 3.35

Mantenibilidad
Capacidad 〈general〉 de un ítem bajo condiciones dadas
de uso, de ser retenido, o restablecido a un estado en el
cual puede desarrollar la función requerida, cuando el
mantenimiento es ejecutado bajo condiciones dadas y
usando procedimientos y recursos establecidos.
• NOTA Para una definición e interpretación más detallada de la
mantenibilidad, ver Anexo C.
MANTENIBILIDAD
Capacidad, bajo condiciones dadas, de un ítem
para ser mantenido en o restablecido a, sobre un
C.4 Mantenibilidad
C.4.1 Definiciones
período de tiempo, a un estado donde es capaz de
desarrollar su función cuando el mantenimiento es
ejecutado bajo condiciones, procedimientos y
medios prescritos.
normalizadas
Medida de la capacidad de un ítem de ser

mantenido o restablecido a las condiciones
especificadas cuando el mantenimiento es
ejecutado por personal con el nivel especificado
de competencia utilizando los recursos y
procedimientos prescritos para todos los niveles
prescritos de mantenimiento y reparación.
MANTENIBILIDAD
Relacionada solo con el
Intrínseca
Mantenibilidad
ítem. La mantenibilidad
intrínseca solo considera las
características incorporadas
diseñadas para ayudar al
mantenimiento del ítem.
Dependiente del contexto.

Extrínseca La mantenibilidad
extrínseca considera todo
aquello que es dependiente
del contexto: logística,
apoyo, organización de
tareas, bloqueos,
desbloqueos.
MANTENIBILIDAD
La mantenibilidad “extrínseca” cambia de lugar a
lugar mientras la mantenibilidad “intrínseca” no.
Para estudios de confiabilidad, es muy importante la
capacidad de analizar y modelar separadamente
estas dos aspectos de la mantenibilidad.
Para propósito de comparación, es útil la capacidad

de identificar aquellos factores de la mantenibilidad
que se relacionan solo con el ítem mismo, como son
lubricación o facilidad de desmontaje, de aquellos
relacionadas con su ubicación como los mencionados
previamente.
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD
What
Ron
Tool? 75
Moore
When?
• Una guía de • Apéndice C • Herramientas de
gestión para Tabla C-1 mejora
seleccionar las
herramientas de
mejora correctas.
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA
Análisis de Análisis Causa

5 Porqués
Barreras & Efecto
Mapeo de Gráficos de
Checklists
Causas Control
Análisis de
Diseño para 6 Diseño de
Modo y Efecto
Sigma Experimentos
de Falla
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA
Árbol de Diagrama de A Prueba de Análisis de

Fallas Flujo Errores Pareto
Análisis de Diagrama de
Ciclo PHVA Estratificación
Causa Raíz Dispersión
Teoría de Mapeo Cadena

Restricciones de Valor
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS
Diagrama de Análisis de Diagrama de

Flujo Pareto Ishikawa
Diagramas de
Diagramas de
Corrida &
Histograma Dispersión &
Gráficos de
Correlación
Control
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
HISTOGRAMA
Histograma
Definición Aplicación
Gráfico que representa la Para determinar el orden
distribución de un en que deben estudiarse
conjunto de datos o un los problemas, o cual debe
proceso en función de ser el punto de partida de
unos criterios o categorías un plan de acción, o
para mostrar su simplemente señalar su
variabilidad. importancia relativa.
HISTOGRAMA
HISTOGRAMA
1. Preparación de los datos. Recolección en una tabla o formato adecuado.
Fases
del 2. Determinar valores extremos de datos y rango:
proceso R = V max -V min
3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo:

I = R / N° Clases
4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas.

Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I)
5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos

en cada clase.
6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia.
7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico.
HISTOGRAMA
Notas
Las características del histograma:
No existen reglas (media, dispersión, forma).
para la
interpretación, si Relacionar dichas características
bien se debe con el proceso o la actividad
representada, para buscar posibles
estudiar: explicaciones.
Los datos utilizados no son

Las conclusiones adecuados (sesgados, inexactos,
obsoletos, etc.)
obtenidas no La muestra de datos es pequeña o
reflejarán la poco representativa.
situación real si: No se debe aceptar las

conclusiones como hechos, ya que
solo son teorías.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Diagrama de Dispersión
Aplicación
Cuando hay que determinar las
Definición posibles relaciones de causas y
Gráfico que sirve para explicar lo efectos entre dos variables. No
que ocurre con una variable puede probar que una variable sea
cuando la otra cambia, para ver si causa de la otra, pero sí que puede
las dos variables están existir una fuerte correlación, que
correlacionadas. es mayor cuando las "nubes de
puntos" están más próximas a una
imaginaria línea recta.
Fases 1. Recopile pares de datos sobre dos
del variables que se supone están
relacionadas.
proceso
2. Represente en el eje horizontal (abscisas,
eje X) la variable que se supone es la
“causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y)
la que se supone es el "efecto".
3. Dibuje los puntos en el par de ejes

coordenadas. Si un valor se repite, rodee
el punto con tantos círculos concéntricos
como repeticiones se produzcan.
Notas 1. Una correlación negativa (cuando Y crece,

X decrece) puede ser tan importante como
una correlación positiva.
2. Puede demostrarse que una variable esté

relacionada con otra, pero no que una sea
la causa de la otra.
3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de

una recta a una línea de puntos). Pero
puede haber ajustes a otros tipos de
curvas: exponencial, parabólica, etc.
DIAGRAMA DE FLUJO
Diagrama de Flujo
Definición Aplicación
Gráfica utilizada para Se puede utilizar para
mostrar una secuencia de identificar las
pasos de un proceso para desviaciones que se
obtener un resultado. producen en un proceso y
Puede ser un producto, para relacionar las
servicio, información o diversas fases del proceso
combinación de los tres. entre sí.
DIAGRAMA DE FLUJO
ENCENDER ¡ESTÁ
ENCHUFADO?
SI
NO
¿SALE LA
ENCHUFAR
IMAGEN?
NO
SI
SI NO
¿ES BUENA LA ¿SALE LA
IMAGEN? IMAGEN?
SI
NO
AJUSTAR LOS ¿ES BUENA LA LLAMAR SERVICIO

MANDOS IMAGEN? TÉCNICO
NO
SI
VER TELEVISIÓN
DIAGRAMA DE FLUJO
Fases 1. Dibujar un diagrama de flujo que describa
cómo se ejecuta el proceso actualmente.
del
proceso
2. Dibujar otro que indique cómo debiera
desarrollarse, según las normas existentes.
3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que

represente cómo debiera desarrollarse para
mejorarlo.
4. Comparar los tres diagramas para identificar
las diferencias, que pueden ser causas
frecuentes de problemas.
DIAGRAMA DE FLUJO
Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones

que pueden ser fuentes de problemas.
2. Sea preciso y minucioso en la descripción de

las fases.
3. Definir con claridad los límites del proceso.
4. Emplee una simbología sencilla y reducida.
GRÁFICA DE CORRIDA
Gráfica de Corrida
Definición
Aplicación
La Gráfica de Corrida se
Cuando hay que registrar y
utiliza para estudiar los
visualizar de la forma más
datos de procesos en
simple la evolución de
cuanto a las tendencias o
unos datos reales
patrones a lo largo del
comparados con un
tiempo o su desviación de
término de comparación.
un valor medio o estándar.
GRÁFICA DE CORRIDA
GRÁFICA DE CORRIDA
Fases 1. Defina el fenómeno a registrar y el período de tiempo de
la observación, o la secuencia del proceso.
del
proceso
2. Defina el término de comparación, calcúlelo y
grafíquelo.
3. Anote periódicamente las observaciones.
4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo

del término de comparación. Estos cambios deben ser
investigados y puede ser necesario cambiar el término.
GRÁFICA DE CORRIDA
Notas 1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del

tiempo como una referencia histórica y
para conocer la evolución del término de
comparación.
2. Las observaciones deben anotarse en
riguroso orden cronológico, o según las
fases sucesivas de un proceso.
3. Unir siempre los puntos por una línea

quebrada, para una más fácil
interpretación del gráfico.
DIAGRAMA DE PARETO
El principio expone que
existen usualmente unos
El diagrama de Pareto está
cuantos contribuidores (los
basado en un fenómeno
pocos vitales) que son
conocido como el principio
responsables de la mayor
de Pareto.
porción de problemas que
están siendo investigados.
Esto es frecuentemente
Los otros contribuidores
fijado por la regla del regla
(los muchos triviales) son
80/20, que dice que 80% de
típicamente responsables
los problemas bajo
por una parte
investigación son causados
relativamente pequeña de
por sólo el 20% de los
los problemas.
contribuidores.
DIAGRAMA DE PARETO
Determine cuales con Determine el nivel de

los contribuidores del contribución de cada
problema que está contribuidor del
siendo investigado. problema.
Agregue una línea

mostrando el
Dibuje un diagrama de
porcentaje acumulativo
barras de estos
logrado por la sumatoria
resultados.
de cada contribuidor
adicional.
DIAGRAMA DE PARETO
Pocos
Vitales
Malos
Actores
Top Ten
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.
USO DE JERGA
CAUSA CAUSA
CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAÍZ CAUSA REAL
VERDADERA SECUNDARIA
CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BÁSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA AMBIENTAL CAUSA FÍSICA
INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL PREDOMINANTE
CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTÉMICA CAUSA OBVIA
CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA GENERAL CAUSA INFORMAL CAUSA PRÓXIMA
PROGRAMÁTICA ORGANIZACIONAL PRELIMINAR
CAUSA
CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMA CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA
ELEMENTAL
HAGÁMOSLO SIMPLE
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
CAUSA
Falta
evidencia
CAUSA
POSIBLE
Fallas críticas en equipos críticos =
Emergencias = 0
Todo correctivo debe tener un RCA.
Definir técnicas para cada nivel.
Árbol de fallas.
5 Porqués.
Diagrama de Ishikawa.
Causa Efecto.
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
Análisis de árbol de fallas

(FTA) es un análisis de fallos
deductivo en el que un
estado no deseado de un
sistema es analizado
utilizando lógica booleana
para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
Este método de análisis se

utiliza principalmente en el
campo de la ingeniería de
seguridad e ingeniería de
confiabilidad para determinar
la probabilidad de un
accidente de seguridad o un
fallo de sistema de
determinado nivel (funcional).
Determinar todos
Enfocarse en una
los posibles
falla en
escenarios de
particular
falla
Investigar Determinar
probabilidades de camino crítico
falla de cada que conduce a la
escenario falla
El analista sigue una

Evento principal se
ruta definida tan lejos
ubica en el tope.
como la información
Punto de partida para
disponible se lo
el analista.
permita.
El analista trabaja
En este punto el
hasta encontrar los
analista se hace la
últimos eventos y a
pregunta de por qué
partir de ellos
no puede avanzar en
determina la(s)
el árbol.
causa(s) raíz(ces).
5 PORQUÉ
Proceso de
5W cuestionamiento
Método simple.
Lineal.
Limitantes Detenerse en síntomas
Profundización
FORMATO
5 PORQUÉ
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa
(también conocido como
“de espina de pescado”)
es un diagrama causal
creado por Kaoru Ishikawa
en 1968 y que muestra las
causas de un suceso
específico.
Mano de obra
Materiales
CATEGORÍAS
Métodos
Medio ambiente
“6M”
Máquinas
Medición
Neumático Carretera
deshinchado resbaladiza
Cristal Aceite
Piedra Hielo
Reventón Lluvia
Clavo Nieve
Pérdida
de control
Pastilla del auto
gastada Acelerador Sueño
Temeridad
bloqueado
Fallo Reflejos
frenos deficientes
Rotura Formación
dirección defectuosa
Pérdida
Intoxicación
líquido
Fallo Error
mecánico conductor
METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO
ThinkRealibillity™
Sologic™
Apollo™
DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Primer paso a seguir en una estrategia

de solución de un problema. No debe
ser obviado, ya que se trata de evitar
el retrabajo o la consecución parcial
de resultados que pueden ser
resultado de un mal enfoque inicial de
las actividades.
Describir como esta relacionado el

La descripción de
problema con el desempeño de la

organización.
un problema
Declarar el problema para que sea

visible, específico y medible si fuera
posible.
debería:
El problema debe ser de tamaño y

complejidad manejable.
Dar una idea preconcebida

La descripción del
de la causa raíz.
problema nunca
Establecer o implicar
soluciones de cualquier tipo.
deberá:
Buscar culpables.
Ignorar la definición del

problema.
Llenado de reportes y
Evitar
formatos.
Utilización de narrativa y
fábula.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - PREGUNTAS
¿Importancia?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Qué
PREGUNTAS
¿Cuándo?:
¿Cuándo ocurrió?, aquí no
¿Qué?:
solo se incluye la fecha y la
¿Qué fue lo que ocurrió?
hora sino también el
contexto.
¿Dónde?:
¿Importancia?:
¿Dónde ocurrió el
Lo que representa el
problema?, aquí se agrupan
problema en impacto al
las instalaciones y permite
ambiente, personas, daños
visualizar si hay diversos
económicos, etc.
problemas en sub grupo.
MANTENIMIENTO – DEFINICIÓN ISO
Mantenimiento
ISO 14224:2006 3.31
Combinación de todas las acciones
técnicas y administrativas, incluyendo
supervisión, previstas para conservar o
restablecer un ítem a un estado en el cual
pueda desempeñar la función requerida.
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
ISO
14224:2006
OPORTUNIDAD CORRECTIVO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (3.42)
Mantenimiento realizado a
intervalos predeterminados o
de acuerdo con un criterio
prescrito con la intención de
reducir la probabilidad de
falla o la degradación del
funcionamiento de un ítem.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (3.5)
Mantenimiento realizado
después del reconocimiento
de una falla con la intención
de devolver el ítem a un
estado en el cual pueda
ejecutar la función requerida
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD (3.41)
Mantenimiento de un
ítem que es adelantado o
retrasado en el tiempo
cuando una oportunidad
no planeada está
disponible.
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO
EN 13306:2011
PREVENTIVO CORRECTIVO
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO (SMRP)
TRABAJO TRABAJO
REACTIVO PROACTIVO
METRICA METRICA
5.4.1 5.4.2
SMRP
TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
interrumpe el
programa semanal.
TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2
Trabajo proactivo es el trabajo de

mantenimiento que es completado a fin
de evitar fallas o identificar defectos
que puedan conducir a fallas. Incluye
rutinas preventivas y actividades de
mantenimiento predictivo y tareas de
trabajo identificadas a partir de estos
defectos.
4.2. ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS CERO
ACCIDENTES CERO
EMERGENCIAS
estratégico, ca.
(Del lat. strategĭcus, y este del gr. στρατηγικός).
1. adj. Perteneciente o relativo a la estrategia.
2. adj. Que posee el arte de la estrategia. U. t. c. s.
3. adj. Dicho de un lugar, de una posición, de una actitud, etc.:
De importancia decisiva para el desarrollo de algo.
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estrategia.
(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
planificación.
1. f. Acción y efecto de planificar.
2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente
de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal
como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo
económico, la investigación científica, el funcionamiento de
una industria, etc.
planeamiento.
1. m. Acción y efecto de planear (‖ trazar un plan).
planear.
1. tr. Trazar o formar el plan de una obra.
2. tr. Hacer planes o proyectos.
3. intr. Dicho de un ave: Volar con las alas extendidas e inmóviles.
4. intr. Aer. Dicho de un avión: Descender en planeo.
plan.
(De plano).
1. m. Altitud o nivel.
2. m. Intención, proyecto.
3. m. Modelo sistemático de una actuación pública o
privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla
y encauzarla.
DEFINICIONES
PLANIFICACIÓN
Proceso premeditado, Conjunto de

consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qué objetivo al alcance.
hacer, cómo hacerlo y
cómo evaluar lo que se
hará, antes de
hacerlo.
ESTRATEGIA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Proceso de establecer lo que la organización

quiere lograr en el futuro, por medio de la
misión y los objetivos organizacionales,
definiendo resultados claves y las estrategias,
políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
Conducir al logro
oportunidades y
de objetivos
riesgos del entorno
trazados para un
con fortalezas y
determinado
debilidades
tiempo.
internas.
FUTURO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN & MISIÓN
DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN
CONTROL
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
& Confiabilidad Cumplimientos Regulatorios

Mantenimiento
Gestión de la Calidad
Seguros
Bancos
Garantías
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
Método de gestión usado a

fin de lograr los objetivos
de mantenimiento.
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Centradas en el activo.
estrategias
Centradas en las
Tipos de
personas.
Centradas en el proceso.
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
Proactivas RCM
Centradas en
RBM
el activo.
Mejora PMO
Continua
RCFA
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
TPM Estrategia de activos.

personas (equipo)
Centradas en las
Empoderamiento.
Planeamiento y programación de recursos.
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo

(CAT).
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Mantenimiento:
Centradas en
¿Proceso o función?
el proceso
Flujo del proceso de

Mantenimiento.
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
de Mantenimiento Mapeo de procesos.

Flujo del proceso
Análisis de procesos.
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
Rediseño.
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
ESTRATEGIA CULTURA
ACTIVOS
NEGOCIO COMPAÑÍA
PROCESOS
EXISTENTES MANDATO/MISIÓN PRINCIPIOS
PRÁCTICAS MANTENIMIENTO VALORES
ESTRUCTURA
¿QUE
DEBEMOS
LOGRAR?
DESEMPEÑO & ¿QUÉ

¿CÓMO PRÁCTICAS
RESULTADOS QUEREMOS VISIÓN
MEDIR? EXITOSAS
ACTUALES CONSEGUIR?
ENTENDER
¿DÓNDE LO QUE
ESTAMOS GAP ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? FUNCIONA
AHORA? EN SU
COMPAÑÍA
CONDUCTORES
TÁCTICAS
DESEMPEÑO
MÉTODOS
MEDIDAS ORGANIZACIONALES
ENTRENAMIENTO
PLAN SISTEMAS
IMPLEMENTACIÓN PROCESOS
Víctor D. Manríquez PROCEDIMIENTOS 90
HERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción propia
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL

MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
SECCIÓN 3
DEFINICIONES METODOLOGÍA DETALLADA
SECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA
SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIA
SECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANEXOS
SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO A-D
SECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA
SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOS
SECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS
Víctor D. Manríquez Fuente: NORSOK standard Z-008, Página 5 – Traducción propia 91

OPTIMIZACIÓN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS
Fuente: The P-F interval made simple. Ricky Smith, Allied Reliability
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el
Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
Alice’s Adventures in Wonderland,
Víctor D. Manríquez Lewis Carroll
96
4.3. PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE
MANTENIMIENTO
RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento Operaciones
Operaciones
Mantenimiento

Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento

PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO VS.
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD
CAPACIDAD DE PROCESO &
ENTREGAS
TIEMPO
POLÍTICAS Y
METAS BÁSICAS METAS PROBLEMAS
CALIDAD
DE LA OPERACIONES SEGURIDAD
ORGANIZACIÓN
TIEMPO
VALOR
COSTO
ACTIVO
Víctor D. Manríquez TIEMPO 102

SISTEMA DE OT
Provee una
Medio formal de
estructura
requerir los
financiera a los
servicios de
trabajos que el
mantenimiento.
área realiza.
Proceso de
Priorizar y
autorización que
programar los
verifica la
trabajos de
necesidad del
mantenimiento.
servicio solicitado.
SISTEMA DE OT
Recolectar los datos de

Punto de partida para las tareas, materiales,
el trabajo de herramientas, equipo
planeamiento. especial, etc. por
centros de costo.
Seguimiento del
Documento escrito
trabajo de
coherente para los
mantenimiento desde
encargados de ejecutar
su inicio hasta su
el trabajo.
término.
SISTEMA DE OT
información OT Requisición &

autorización.
Categorías
Planeamiento &
programación.
Ejecución & cierre.

SISTEMA DE OT
Número OT
Originador/Anexo
Requisición y
autorización
Aprobaciones
Fecha inicio
Requerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
SISTEMA DE OT
Requisición y Clase de trabajo
autorización Fecha requerida para completar el trabajo
Nombre & número equipo
Ubicación, área, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido

SISTEMA DE OT
Planeamiento y Nombre planeador
programación Trabajo a ser realizado
Pasos del trabajo
Secuencia técnicos (opcional)
Horas estimadas
Partes & materiales necesarios
Equipo especial necesario
Herramientas requeridas
SISTEMA DE OT
Planeamiento y Permisos requeridos
programación Exigencias de seguridad
Dibujos & documentos
Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
Costos estimados contratistas
Costos estimados renta de equipos
SISTEMA DE OT
Nombre supervisor
Comentarios (Supervisor o trabajador)

Ejecución y
Horas reales requeridas ejecución
Códigos falla
cierre
Partes & materiales usados, costos.
Costos reales contratista

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Identificación Planeamiento Programación
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Análisis Seguimiento Ejecución
Traducido de TBos WorkTech

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Prioridades
NU: Need Urgency -
Necesidad/Urgencia
NUCREC
Sistema
CR: Customer Rank – Ranking
Cliente
EC: Equipment Criticality –
Criticidad Equipo
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Prioridades
Urgencia/Necesidad 1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Prioridades
Ranking Cliente 1. Alta dirección
2. Línea de producción con

implicancias en los ingresos
(Ejemplo)
3. Gerencia media,
investigación y desarrollo
4. Otros
Prioridades
1. Ítems y sistemas de seguridad
Criticidad activo con una gran área de influencia
2. Ítems productivos claves sin

backup
3. Equipos con impacto en la

productividad
4. Bajo uso o efecto en la salida

Prioridades
Fuente: IDCON
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

4.4. KPI DE
RESULTADOS

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
PILAR N° TEMA INDICADORES
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
2 6
MANUFACTURA
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR SMRP
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.2
2
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
5 MTTR 3.5.2 3
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17

INDICADORES DE PROCESO (PILAR 2 SMRP)
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilización

INDICADOR SMRP 2.1.1
SMRP
2.1.1 Efectividad
Global del
Equipo (OEE)
OEE
Overall Efectividad
Equipment Global del
Effectiveness Equipo

INDICADOR SMRP 2.1.1 - DEFINICIÓN
Esta métrica es una medida del

desempeño real del equipo o
Definición
activo basado en la disponibilidad
real, la eficiencia de desempeño,
y la calidad del producto o salida
cuando el activo es programado
para operar. El OEE es
típicamente expresado como un
porcentaje.
INDICADOR SMRP 2.1.1 - OBJETIVOS
Esta métrica identifica y categoriza las pérdidas
Objetivos mayores o razones para el pobre desempeño del
activo.
Provee la base para establecer las prioridades de
mejora e iniciar el análisis de causa raíz (RCA).
El OEE puede también promover la cooperación

y colaboración entre operaciones,
mantenimiento y el equipo de ingeniería para
identificar y reducir o eliminar las principales
causas del pobre desempeño.
Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE.

INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA
𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)

= 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
× 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
× 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

−[𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( 𝑯𝒐𝒓𝒂 )
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆ñ𝒐 (%) 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 x 100
𝑴𝒆𝒋𝒐𝒓 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( 𝑯𝒐𝒓𝒂 )
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 − 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑫𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % = 𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES
Es el porcentaje del tiempo que el activo está
realmente operando (Tiempo de Operación)
Disponibilidad comparado con el tiempo que estuvo programado
para operar. También es llamada Disponibilidad
Operacional.
Tiempo Total 365 días x 24 horas
Disponible
Tiempo de La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by

Stand by
(Métrica SMRP o en espera para operar. Es la suma de los tiempos
2.4) cuando no hay demanda, insumos o materia prima u
otros tiempos administrativos (por ejemplo, no
programado por producción).
Tiempo de Tiempo que el activo está produciendo
Operación activamente un producto o proveyendo un
(Métrica servicio. Es el tiempo real de ejecución.
SMRP 2.3)
Evento cuando el activo está detenido y no

Evento de es capaz de desarrollar la función
parada requerida.
Tiempo de Tiempo requerido para ejecutar en un

Parada
Programado activo un trabajo que está en el programa
(Métrica final de mantenimiento semanal.
SMRP 3.3)
Tiempo de
Tiempo en que un activo está detenido para
Parada No
Programado
reparaciones o modificaciones no incluidas
(Métrica SMRP en el programa semanal de mantenimiento.
3.4)
Grado al cual el equipo opera a su mejor

Eficiencia de
Desempeño
velocidad, ratio y/o ciclos de tiempo
(Ratio/Velocidad) históricos.
Grado al cual las características del

Ratio de Calidad
producto cumplen las especificaciones de
calidad de la salida.

Ratio Real Ratio al cual un activo produce durante un período de
de tiempo establecido.
Producción
Mejor Ratio al cual un activo ha sido diseñado para producir

Ratio de durante un período de tiempo establecido o el mayor
Producción ratio sostenido demostrado, el que sea mayor.
Total de Número de unidades producidas durante el período

Unidades de tiempo establecido.
Producidas
Unidades Número de unidades inaceptables producidas durante

Defectuosas un período de tiempo. (pérdidas, retrabajo, scrap,
Producidas etc.).
INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Opciones 2. Usado principalmente por

Tiempo Real – Horario o por turno. mantenimiento, confiabilidad,
Diario –Resumen desempeño OEE. producción e ingenieros industriales
Período de Tendencia – para revisar la data del desempeño
Comparaciones diaria, semanal, del activo a fin de identificar
mensual, trimestral y/o anual. oportunidades de mejora.
3. También usado por operaciones,

mantenimiento e ingenieros de
planta como un indicador relativo
4. Se debe tener precaución al calcular
del desempeño de los activos de
el OEE a nivel de planta o
período en periodo a fin de evaluar
corporativo. El OEE es mejor usado
la estabilidad del equipo y la
al nivel de equipos específicos.
capacidad potencial con el propósito
de programar la producción y
justificar
Víctor D. Manríquez las inversiones de capital. 137
5. El OEE no es una medida para
benchmarking de activos, 6. El OEE debe ser usado
componentes o procesos porque principalmente como una
es un indicador relativo de la medida interna relativa de
efectividad de un activo mejora para un activo específico
específico en un período de o un proceso de flujo único.
tiempo.
8. Si el mantenimiento planeado y
programado es realizado durante
7. El OEE no es una medida de la
el tiempo de stand by (cuando
efectividad del mantenimiento
no hay demanda del activo),
puesto que la mayoría de
este tiempo no es considerado
factores no están dentro del
como tiempo de parada. (Nota:
control de los mantenedores.
Esto puede dar lugar a falsos
Víctor D. Manríquez valores de disponibilidad). 138
9. La eficiencia de desempeño no Cuando se determine la mejor

puede exceder 100%, para velocidad, ratio o ciclo de
asegurar que esto no ocurra, el tiempo, las plantas deben
mejor ratio de producción debe evaluarse basadas en la
ser especificado información histórica y si la
correctamente. mejor velocidad es sostenible.
Típicamente la base temporal

10. El ratio de calidad debe ser el
es el año anterior. La
de “primer pase primera vez”,
sostenibilidad varía por tipo de
lo que significa que los
activo, pero típicamente es
estándares de calidad deben
mayor que 4 horas con una
cumplirse al momento de
buena calidad de producción o
producir sin necesidad de
4 días en grandes plantas de
retrabajo.
Víctor D.proceso.
Manríquez 139
INDICADOR SMRP 2.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
85% @ 100% manufactura tipo batch

90% @ 100% manufactura continua discreta
95% @ 100% proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeño >95% equivale a 85% a
100% del OEE

INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)

DISPONIBILIDAD
HORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN TIEMPO STAND BY

PÉRDIDAS POR
HORAS REALES DE PRODUCCIÓN PARADAS
MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN

VELOCIDAD
PÉRDIDAS POR
PRODUCCIÓN REAL VELOCIDAD
PRODUCCIÓN REAL
CALIDAD
PÉRDIDAS
PRIMERA VEZ, PRIMER PASE
POR
PRODUCCIÓN VENDIBLE CALIDAD

INDICADOR SMRP 2.1.1 - ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha
sido armonizado con el
estándar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.

INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN
PARALELO O SERIE
(𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢 )
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 =
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢

SMRP
2.1.2 Rendimiento
Total Efectivo
del Equipo
(TEEP)
TEEP
Total Rendimiento
Effective Total
Equipment Efectivo del
Performance Equipo
Víctor D. Manríquez Nota: Rendimiento/Productividad 145
Esta métrica es una medida del

desempeño real del equipo o
Definición
activo basado en el tiempo de
utilización real, disponibilidad,
eficiencia de desempeño, y la
calidad del producto o salida
sobre todas las horas del período.
El TEEP es típicamente expresado
como un porcentaje.
Objetivos El objetivo de esta métrica es

medir cuanto valor obtiene la
organización de sus activos.
Provee la base para fijar las
prioridades de mejora y el
análisis de causa raíz (RCA).

𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)

= 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 %
𝐱 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
𝐱 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
𝐱 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Eficiencia de
Disponibilidad
Desempeño
Ratio de Calidad

Disponibilidad
Tiempo Total Disponible
Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Evento de parada
Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)
Eficiencia de Desempeño (Ratio/Velocidad)
Ratio de Calidad
Ratio Real de Producción
Mejor Ratio de Producción
Total de Unidades Producidas
Unidades Defectuosas Producidas
Tiempo cuando el
activo está programado
Utilización
Tiempo de
para operar dividido

por el tiempo total
disponible expresado
como porcentaje.
2. Usado corporativamente y por

grupos de ingeniería y
1. Base temporal
Mensual, trimestral y/o anual. operaciones para determinar
como la organización genera
valor con sus activos.
4. El TEEP no es una medida para

3. Se debe tener precaución al benchmarking de activos,
calcular el TEEP a nivel de componentes o procesos
planta o corporativo. El TEEP porque es un indicador relativo
es mejor usado al nivel de de la efectividad de un activo
equipos específicos. específico en un período de
tiempo.
5. El TEEP no es una medida de la

efectividad del mantenimiento
6. Si el TEEP es mayor que el OEE
puesto que la mayoría de
existe error en el cálculo.
factores están fuera del control
de los mantenedores.
8. Cuando se determine la mejor

velocidad, ratio o ciclo de
7. La eficiencia de desempeño no
tiempo, las plantas deben
puede exceder 100%; para
evaluarse basadas en la
asegurar que esto no ocurra, el
información histórica y si la
mejor ratio de producción debe
mejor velocidad es sostenible.
ser especificado correctamente.
Típicamente la base temporal es
Víctor D. Manríquez el año anterior. 153
La sostenibilidad varía por 9. El ratio de calidad debe ser
tipo de activo, pero el de “primer pase primera
típicamente es mayor que vez”, lo que significa que
4 horas con una buena los estándares de calidad
calidad de producción o 4 deben cumplirse al
días en grandes plantas de momento de producir sin
proceso. necesidad de retrabajo.
10. Se asume que el activo 11. Esta métrica puede ser

puede operar usada para identificar
productivamente 24 horas tiempo de stand by y
al día por 365 días al año. capacidad potencial.

85% @ 100% (Específico Industria)

Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeño >95%
Utilización = 100%

INDICADOR SMRP 2.1.2 – DIAGRAMA DE TIEMPOS
Tiempo Total
Disponible
Disponible Tiempo de
para operar paradas
Tiempo de
Tiempo de Parada Parada no
Stand by
Operación programada programada
Falta de CM
Emergencias
demanda programado
Factores
Falta insumos PM/PdM
externos
Falta materia
Ajustes
prima
Operación no
Inspecciones
programada

15341: Maintenance
Indicators.

INDICADOR SMRP 2.2
SMRP
2.2
Disponibilidad

INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIÓN
Es el porcentaje de tiempo
que el activo está realmente
Definición
operando comparado con el
tiempo que está programado
para operar. Este valor es
también llamado
disponibilidad operacional.

INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOS
Objetivos La disponibilidad proporciona una

medida de cuando el activo está
operando o en capacidad de operar.
Es una medida de la capacidad del
activo de ser operado si es
requerido.

INDICADOR SMRP 2.2 - FÓRMULA

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)

− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES
Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Métrica

SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Métrica
SMRP 3.4)
INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES
2. Usado por gerentes de planta
y corporativos para capturar
1. Base temporal data del desempeño de los
Semanal, mensual, activos como base para
trimestral y anual. mejoras específicas relativas
a diseño, operaciones y/o
prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada

conjuntamente con el OEE y 4. No confundir disponibilidad
TEEP para evaluar el con confiabilidad.
rendimiento global.

5. Existen diferentes variaciones en la

definición de la Disponibilidad. La SMRP ha
elegido una definición comúnmente usada al
nivel de planta. Definiciones más
académicas, como disponibilidad obtenida o
inherente, correctamente relacionan la
disponibilidad con el MTBF o MTTR.
La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la
disponibilidad” relaciona esta definición con
las más académicas y otras variaciones.
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

Inherente Obtenida Operacional
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

del Equipo Instantánea Promedio
Disponibilidad
Limitante
INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN
PARALELO O SERIE
Equipos en
paralelo
Equipos en
serie
INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD
EQUIPOS EN SERIE
Aplicar formula Producto de

al proceso disponibilidades
La más baja

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD
EQUIPOS EN PARALELO
La más
alta

INDICADOR SMRP 2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 98% para proceso continuo

> 95% para proceso batch

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIÓN
Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del

estándar EN 15341 miden el mismo desempeño.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término “Disponibilidad”. El uso
diferente del término “Disponibilidad” refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo.
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operación.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y
correctivos como indisponibilidad.
Nota 5: La métrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada.
Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al término de la EN 13306
“Tiempo de operación” consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares.
Note 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2.
Conclusión: La métrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2.
La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN 15341: Maintenance
Indicators, indica que existen diferencias en la definición de los componentes.

INDICADOR SMRP 2.3
SMRP
2.3 Tiempo de
Operación
(Uptime)
INDICADOR SMRP 2.3 – DEFINICIÓN & OBJETIVOS
Tiempo que el activo está produciendo
Objetivos Definición
activamente un producto o proveyendo un
servicio. Es el tiempo real de ejecución.
Esta métrica permite la evaluación del tiempo

total que el activo ha sido capaz de producir un
producto o realizar un servicio. Es usado para
comparar el tiempo real de operación con las
pronósticos de la capacidad potencial.


− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 +
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
𝑼𝒑𝒕𝒊𝒎𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒗𝒂𝒊𝒍𝒂𝒃𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆

− [𝑰𝒅𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆 + 𝑫𝒐𝒘𝒏𝒕𝒊𝒎𝒆]

Tiempo de Parada
El tiempo que un activo no es capaz de operar.
Es la suma del tiempo de parada programado y
el tiempo de parada no programado.
2. Usado por gerentes

corporativos y/o de planta
1. Base temporal para iniciativas de mejora,
Mensual y anual (debería
coincidir con los períodos justificación de inversiones
de reporte financiero). de capital, racionalización
de activos e identificar
capacidad latente.

15341: Maintenance
Indicators

INDICADOR SMRP 2.4
SMRP
2.4 Tiempo de
Stand by
(Idle Time)
INDICADOR SMRP 2.4 – DEFINICIÓN & OBJETIVOS
La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by
o en espera para operar. Es la suma de los tiempos
cuando no hay demanda, insumos o materia prima u
otros tiempos administrativos (por ejemplo, no
programado por producción).
No incluye los tiempos de paradas programadas y no
programadas.
Esta métrica es usada para evaluar el tiempo total o

porcentaje de tiempo que el activo está en stand by o
en espera para operar. Esta métrica es usada para
identificar razones para la pérdida de capacidad
potencial.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂

+𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒐 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂
+𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐

Falta de Tiempo que el activo no está programado
demanda para estar en servicio debido a que no
existe demanda del producto o servicio.
Falta de Tiempo que el activo no está programado

insumos para estar en servicio debido a la falta de
o
materia insumos o materia prima.
prima
Tiempo
administrativo Tiempo que el activo no está programado
para estar en servicio por decisiones del
negocio (ejm. Económicas).

2. Usado por gerentes
corporativos, de planta y
1. Base temporal operaciones y
Mensual y anual. planificadores de
producción para identificar
capacidad latente.
3. Puede ser usado para

iniciativas de mejora,
justificación de inversiones
de capital y racionalización
de activos.
15341: Maintenance
Indicators

INDICADOR SMRP 2.5
SMRP
2.5 Tiempo de
Utilización
(Utilization
Time)
INDICADOR SMRP 2.5 – DEFINICIÓN &OBJETIVOS
Esta métrica mide el porcentaje del tiempo
total que el activo está programado para operar
durante un período de tiempo expresado como
porcentaje. El período de tiempo es
generalmente el Tiempo Total Disponible.
El objetivo de esta métrica es evaluar el

tiempo que un activo está destinado a estar en
servicio.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Tiempo Total
Disponible
Tiempo de Stand by
(Métrica SMRP 2.4)
2. Usado corporativamente
y por grupos de
1. Base temporal ingeniería y operaciones
Anual. para determinar como la
organización genera
valor con sus activos.
3. El Tiempo de Utilización
es un componente de la
métrica 2.1.2 TEEP.

15341: Maintenance
Indicators

SMRP
3.5.1
MTBF

INDICADOR SMRP 3.5.1- DEFINICIÓN
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la
duración promedio del tiempo operativo
entre fallas de un activo o componente. El
Definición
MTBF es usado primariamente para activos y
componentes reparables de tipo similar.
Un término relacionado el Tiempo Medio
Para Fallar es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo focos o cohetes. Ambos términos
son una medida de la confiabilidad del
activo y son conocidos como Vida Media. El
MTBF es la inversa del Ratio de Falla. (λ)
para ratios de falla constantes.
Este indicador es usado para evaluar la

confiablidad de un active o componente
reparable. La Confiabilidad es
Objetivos
usualmente expresada como la
probabilidad que un activo o componente
desarrollarán la función deseada sin falla
por un período especificado de tiempo
bajo las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad dl activo.


𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

Falla
Cuando un activo no es capaz de desarrollar su
función requerida.
Vida Media
Término usado intercambiable con MTBF y
MTTF.
Tiempo de Operación
Intervalo de tiempo durante el cual el activo o
componente está desarrollando su función
requerida.
1. Base temporal: 2. Usado por: Personal

Dependiente del de mantenimiento y
equipo. confiabilidad.
4. Debería ser usado en

3. Mejor cuando es tendencia en el
usado al nivel de tiempo para
active o componente. activos/componentes
críticos.
6. Si el MTBF de un activo o
componente es bajo,
5. Puede ser usado para
debería realizarse un
comparar la confiabilidad
RCFA o FMEA para
de tipos similares de
identificar las
activos/componentes.
oportunidades de
mejorar la confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF

como parámetro para el
rediseño, pueden ser
reducidos los tiempos de
reparación y costos de
mantenimiento de un
Víctor D. Manríquez
activo. 195
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP

indica que mejores valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo en la clase de activo y la
aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil
para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.

Este indicador y las definiciones que lo soportan son
similares a los del indicador T17 del estándar
europeo la EN 15341:2011.
Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF

como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan
el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF).
El documento de la SMRP es recomendado por la

EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17.

SMRP
3.5.2
MTTR

Definición El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar

(MTTR) es el tiempo promedio requerido
para restablecer un activo a su capacidad
operacional total luego de una falla. El
MTTR es una medida de la mantenibilidad
del activo, usualmente expresada como la
probabilidad que un equipo pueda ser
restablecido a la condición operable
especificada dentro de un intervalo de
tiempo especificado, sea este reparado o
reemplazado.

Objetivos El objetivo de este

indicador es evaluar la
mantenibilidad,
incluyendo la efectividad
de los planes y
procedimientos.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔

MTTR(𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔

Tiempo de Reparación/Reemplazo
Tiempo requerido para restablecer la función de un activo después de una
falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o
reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la
operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la
funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones
Evento de Reparación/Reemplazo
Acto de restablecer la función del activo luego de una falla o falla inminente,
reparando o reemplazando el activo.
Falla
Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida.
Excluye el trabajo proactivo.

2. Base Temporal:
3. Usado por personal de
1. Tipo de indicador: Dependiente del equipo por
mantenimiento y
Histórico. un período específico de
confiabilidad
Tiempo.
5. El nivel de competencia
6. Con el uso del MTTR as a
4. Proporciona la mejor data del personal, la existencia
como parámetro de
cuando es usado para el y uso de procedimientos y
rediseño, los tiempos de
mismo tipo de equipo la disponibilidad de
reparación y los costos de
componente operando en herramientas y materiales
mantenimiento pueden ser
un contexto similar. pueden reducir
reducidos.
significativamente el MTTR.

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP

indica que mejores valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo de la clase de activo y la
aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el
MTTR. Combinado con la información de otros indicadores y
el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil
para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.

Este indicador y sus definiciones son similares a las del indicador T21 del
estándar europeo 15341.
Nota 1: La diferencia está en el glosario, la EN 15341 refiere "R Restablecer"

mientras la SMRP refiere "R Reparar". La IEC 15191 término 191-13-08 aprueba
"restablecer" al igual que “reparar" Conclusión: La diferencia es académica.
Nota 2: Ambos indicadores SMRP y EN incluyen las demoras administrativas y

logísticas en el cálculo.
La definición de la SMRP para falla es similar a la usada en varios estándares

ISO/IEC EN : “Terminación de la capacidad para desarrollar una función
requerida”.
Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del
indicador T21.

SMRP
5.3.1
Trabajo
Planeado
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado
de mantenimiento que fue completado versus el
total de horas de trabajo de mantenimiento,
Definición
expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a través de la preparación y
entendimiento de la requisición de trabajo previo al
inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento
es una función especializada que requiere un
conocimiento básico del proceso del trabajo de
mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos,
sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, así como un entendimiento
práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento
es la parte del “que se requiere” y el “como hacer”
de todo trabajo de mantenimiento.
Esta métrica está diseñada para medir la

cantidad de trabajo planeado que está siendo
ejecutado. El trabajo planeado disponible
para ejecución es identificado por el
Objetivos
Planeador. Todo trabajo completado que no
fue planeado es definido como trabajo no
planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilización del
personal ejecutor y puede proporcionar
información sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento.
𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Trabajo Planeado(%) = x 100
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Trabajo Planeado
Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y
coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del
trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado

Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.
Horas Totales de Trabajo de Mantenimiento

Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son
empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y
denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados
con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus
el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o
mejoras de capital.
3. Las horas de sobretiempo

laboradas durante el período
planeado deben ser incluidas en
1. El Plan de Trabajo es
el total de horas de
independiente de la ejecución 2. Base temporal: Semanal
mantenimiento . Las horas de
del trabajo.
sobretiempo usadas en trabajo
planeado deben ser incluidas en
el trabajo planeado ejecutado.
4. Usado por Operaciones y 5. Si se usan horas de operadores

Mantenimiento para entender en actividades de 6. El Trabajo Planeado más el
las oportunidades de mejora de mantenimiento, deben incluirse Trabajo No Planeado (Indicador
productividad a través del en el numerador y denominador 5.3.2) deben totalizar 100%.
trabajo planeado. del indicador aplicable.

> 90%

Este indicador no ha
sido armonizado con
el estándar europeo
EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.

SMRP
5.4.3
Cumplimiento
del programa

Definición Este indicador es una medida de

la adherencia al programa de
mantenimiento expresado como
porcentaje del tiempo total
disponible para programar.

Objetivos Este indicador mide el

cumplimiento del programa de
mantenimiento y refleja la
efectividad del proceso de
programación del trabajo.

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝑬𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑪𝒖𝒎𝒑𝒍𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂(%) = x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

Trabajo Programado Ejecutado (Horas)
Horas reales trabajadas en trabajos
programados en el programa de mantenimiento.
Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)

Horas totales disponibles del personal para
programar. No incluye vacaciones,
enfermedades, accidentes u otros tiempos
similares.
2. Usado por la gerencia de mantenimiento

1. Este indicador es típicamente calculado y
para identificar oportunidades de mejora
reportado diaria o semanalmente.
de la eficiencia.
4. El programador revisa los paquetes de

trabajo planeado, los cuales incluyen el
alcance escrito, plan de trabajo,
3. Programación es el “cuando” e implica requerimientos de personal, todos los
asignar los recursos asignados para permisos requeridos, herramientas
ejecutar el trabajo en el tiempo óptimo y especiales, equipo (como plataformas de
facilitar la ejecución más eficiente del trabajo, grúas, elevadores, etc.) y
mismo. repuestos disponibles. Esta información es
comparada con el programa de producción
y el personal disponible para determinar el
tiempo óptimo de programar el trabajo.219
5. Todo trabajo ejecutado que

no está en el programa es 6. El indicador 5.4.4
trabajo no programado. Esta Cumplimiento del Programa –
métrica es un indicador Ordenes de Trabajo mide el
secundario de la efectividad desempeño semanal del
del planeamiento, trabajo programa usando número de
reactivo y efectividad del órdenes.
personal.

> 90%

INDICADOR SMRP 5.4.3 – PRECAUCION
Para que este indicador sea

preciso, todas las horas
disponibles de
mantenimiento (100%)
deben ser programadas.
sido armonizado con
de Mantenimiento.

BACKLOG
READY
BACKLOG PLANNED
(LISTO) BACKLOG
(PLANEADO)

Backlog Planeado
Backlog Listo

Backlog Listo & Planeado
Planeado
Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecución pero que no
preparado para su ejecución,
está listo para ser programado
pero que no aún no ha sido
y trabajo que está listo para
ejecutado.
ser ejecutado

SMRP
5.4.9
Backlog
Listo
Definición Este indicador es la cantidad de

trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecución, pero que
aún no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados . No obstante está en
espera de asignación de la labor para
su ejecución.

Objetivos Esta métrica mide la cantidad

de trabajo aún por ejecutar
para asegurar que los recursos
laborales estén balanceados con
el trabajo disponible.

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐
Backlog Listo (𝐒𝐞𝐦𝐚𝐧𝐚𝐬) =
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Trabajo Listo
Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el
planeamiento necesario ha sido completado, los
materiales procurados y los requerimientos de personal
han sido estimados.
Capacidad de personal
Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento
semanal que está disponible para usar en trabajos de
Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada
persona del equipo, más el sobretiempo programado,
menos compromisos indirectos (por ejemplo
entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).
Si hay insuficientes recursos

disponibles, el personal
2. Usado por la gerencia de
podrá laborar sobretiempo o
mantenimiento para
podrán usarse contratistas
1. Base temporal: Semanal. balancear loa recursos de
para suplir la fuerza laboral
mano de obra contra el
para mantener balanceada
trabajo disponible.
la carga de trabajo con los
recursos de personal.
4. Si el Backlog Listo es mayor

3. Si el Backlog Listo es menor de cuatro semanas, existe la
5. Dos a cuatro semanas de
de dos semanas, puede ser probabilidad que el trabajo
Backlog Listo facilitan el
difícil crear un programa no sea completado en un
nivel de programación de la
semanal que utilice toda la tiempo apropiado (por
fuerza laboral.
fuerza laboral. ejemplo excesivo
envejecimiento de trabajo).

2 @ 4 Semanas

sido armonizado con
de Mantenimiento.

SMRP
5.3.5 Índice de
Variación del
Planeamiento

Definición Este indicador mide el porcentaje

de órdenes de trabajo cerradas en
el cual el costo real varió dentro
de un +/- 20% del costo planeado.

Objetivos El objetivo de esta métrica es

medir la precisión con la cual el
trabajo es planeado. Este
indicador es un reflejo de la
eficiencia en la ejecución del
trabajo planeado.

𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒄ó𝒏 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 % =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑇 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙 20% 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜
x 100
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑶𝑻 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒄𝒆𝒓𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

Costo real de la Orden de Trabajo
Costo final de la Orden de Trabajo luego que es cerrada.
Costo Planeado
Estimado del Planeador del costo para completar la Orden de Trabajo. Las
contingencias no deben ser incluidas.
Trabajo Planeado
Es el trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar
la mano d obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad . Esta
información es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicado al personal
antes de iniciar el trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado
Horas de labor para el trabajo que fue formalmente planeado y completado.

2. Usado por la gerencia de
mantenimiento para medir la
precisión de los planeadores
1. Base temporal: semanal,
de mantenimiento y por los
mensual, trimestral o anual.
supervisores de
mantenimiento para evaluar
la eficiencia del personal.
3. Proporciona la mejor data

cuando es usado para
4. Puede ser usado para asistir
evaluar la efectividad de la
en la evaluación de la
función del planeamiento
precisión de un planeador.
del trabajo de
mantenimiento.
6. Ordenes de Trabajo de Taller,

5. Se asume que el trabajo reactivo no
limpieza, reuniones, tampoco están
es formalmente planeado. por ello,
incluidas, aún si fuera cerradas
el cálculo no incluye trabajo reactivo
durante el período bajo evaluación
en numerador o denominador.
(Blanket & Standing WO).
7. El costo del trabajo planeado será

fijado en el punto cuando el 8. La organización puede elegir un
planeamiento ha sido completado y diferente objetivo de varianza
la OT ha sido enviada para basado en la experiencia y madurez
aprobación. Las reglas y políticas de de su planeamiento. El objetivo sería
la organización deben prevenir la acercarse a una tasa de precisión del
modificación después de este punto, 100%, luego que se ajuste la
a menos que una re-aprobación del varianza de destino.
plan revisado haya sido requerida.
Todos los aspectos de los
9. Este indicador es influenciado procesos de la organización
por varias variables, pueden impactar este indicador
principalmente por como la incluyendo factores como las
organización de mantenimiento prioridades departamentales, las
complete las OT y se adhiere a políticas internas, con cuanta
los estimados de planeamiento. precisión son cargados los
tiempos a las OT, etc.
11. Ver indicadores relacionados:

10. Los cambios en el alcance las 5.3.3 Costo Real a estimado de
OT deben ser monitoreados y planeamiento, 5.3.4 Horas
considerados cuando se use reales a estimadas de
este indicador. planeamiento, y 5.3.1 Trabajo
Planeado.
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos
objetivo, valores máximo/mínimo, benchmarks u otras
referencias de valores objetivo para este indicador. El Comité
sugiere establecer tendencias, investigando desviaciones
significativas como un medio de mejorar las técnicas de
estimación, las habilidades de planeamiento , atención a la
ejecución de los trabajos según planeado y al desempeño del
personal.
Cuando la investigación futura establezca valores objetivo
para este indicador, la SMRP actualizará esta información. No
obstante y mientras no se haya valores disponibles, la SMRP
exhorta a las organizaciones a usar este indicador para ayudar
en la gestión del proceso de gestión del mantenimiento.
Combinado con la información de otras métricas, las plantas
obtendrán información útil para hacer mejoras a los
programas de mantenimiento y confiabilidad.

sido armonizado con
de Mantenimiento.

4.5. MANTENIMIENTO CENTRADO
EN LA CONFIABILIDAD
RCM

CONFIABILIDAD – DEFINICIÓN ISO
ISO 14224:2006 3.44

Confiabilidad
Capacidad de un ítem de desarrollar una función
requerida bajo las condiciones dadas por un intervalo de
tiempo dado.
• NOTA 1 El término “confiabilidad” es también usado como una medida
del desempeño de la confiabilidad y puede ser definido como una
probabilidad.
• NOTA 2 Para definiciones más detalladas e interpretaciones, ver Anexo
C.

Falla Fin de la capacidad de un ítem para
(Failure) desempeñar la función requerida.
(3.15)
Avería Estado de un ítem caracterizado por la

(Fault) incapacidad de desempeñar la función
(3.22) requerida, excluyendo tal incapacidad
durante el PM u otras acciones planeadas
o debido a la falta de recursos externos.
La falla es un
evento, la avería
un estado.
Mecanismo
de falla Proceso físico,
(3.19) químico u otro que
conduce a la falla.
Modo de
falla (3.20) Efecto por el cual se
observa la falla en
el ítem fallado.
CODE RE ME EE SE Description Descripcion
AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avería, pérdida de función
DOP X Delayed Operation Operación retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO X X X Erratic Output Salida errática
FCO X Failure to Connect Falla para conectar
MODOS DE FALLA
FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar
FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
ISO 14224:2006 FOV
FRO X
X Faulty Output Voltage
Failure to Rotate
Salida fallaida de voltaje
Falla de rotación
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor
INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada
LOA X Load Drop Caída de carga
LOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operación inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
Víctor D. Manríquez UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada 250
VIB X X Vibration Vibración
VLO X Very Low Output Salida muy baja
MODOS DE FALLA

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
DISCRETAS
DISCRETA NORMAL
UNIFORME LOGNORMAL
BINOMIAL EXPONENCIAL
HIPERGEOMÉTRICA WEIBULL
POISSON GAMMA
CONTINUAS
GEOMÉTRICA BETA

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
Estimación y prueba de hipótesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.
Pruebas de ajuste.
Análisis de regresión.

CONFIABILIDAD

CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
𝛃−𝟏 𝐭 𝛃
𝛃𝐭 − 𝛂
𝐟 𝐭 = 𝐞 𝐭, 𝛂, 𝛃 > 𝟎; 𝟎 𝐞𝐧 𝐨𝐭𝐫𝐨 𝐜𝐚𝐬𝐨
𝛂𝛃
α parámetro de escala, β parámetro de forma

CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE LA CONFIABILIDAD
𝐭 𝛃 𝐭
−( ) −( )𝛃 −𝛌𝐭
𝐑= 𝐞 𝛈 = 𝐞 𝐌𝐓𝐁𝐅 = 𝐞
𝝀 ratio de falla

CONFIABILIDAD
β<1
β=1
MORTALIDAD
ALEATORIO
INFANTIL
β > 1 DESGASTE

CONFIABILIDAD
𝐑 𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = 𝟏 − ( 𝟏 − 𝐑𝐢)
𝐑 𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐑𝐢

CONFIABILIDAD

CONFIABILIDAD

CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO
Mantenimiento incrementa la
productividad proveyendo:
Extensión de la vida de los activos
Mejorando la confiabilidad y disponibilidad de

los activos
Calidad aumentada y sostenida del producto.
Continuidad de la producción

REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS
GRUPO DE
TRABAJO O
PROVEEDORES INPUT
ACTIVIDAD
OUTPUT CLIENTES
(PROCESO)
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Asset Maintenance Management, Alan Wilson, Página42 – Elaboración propia
FACTORES EXPRESADO EN TERMINOS DE IMPORTANTE PARA
FINANCIEROS
Mejores decisiones LCC óptimo Mantenimiento/Capital
reemplazo activos
Tecnología avanzada y Capacidad de proceso Ocupación
desempeño de activos
CALIDAD Y SEGURIDAD
Adherencia a los Conformidad con los requerimiento de Satisfacción del cliente/Ventas
procedimientos de calidad calidad
Cumplir estándares SPC Control de variabilidad Alta calidad & productividad
Mejor aseguramiento de la Conformidad con el estándar de Alta calidad y desarrollo del
calidad calidad personal
Mejora de la seguridad Conformidad de la seguridad con la Seguridad y desarrollo del
legislación personal
DEMANDA DEL MERCADO
JIT Productividad y despacho Ocupación
Disponibilidad de recursos Disponibilidad y costos mínimos Ocupación y costos de
mantenimiento/capital
263
HISTORIA DEL RCM
Periodo hasta la Segunda Guerra Mundial.
Primera Generación
del Mantenimiento
Industria no estaba altamente mecanizada.
Tiempo de parada de máquina no era de mayor importancia.
Prevención de las fallas en los equipos no era una prioridad.
Mayor parte de los equipos era simple, y la gran mayoría estaban

sobredimensionados. Esto los hacia confiables y fáciles de reparar.
No había necesidad de un mantenimiento sistemático mas allá de una

simple rutina de limpieza, servicio y lubricación.
Se necesitaban menos habilidades para realizar el mantenimiento que

hoy en día.

HISTORIA DEL RCM
Cambio durante Segunda Guerra Mundial. Aumento de la demanda de todo
tipo de bienes.
Decae abruptamente el número de trabajadores industriales.

Generación del
Mantenimiento
Aumento en la mecanización, cantidad y complejidad las maquinas.
Atención al tiempo de parada de máquina.

Segunda
Fallas en los equipos pueden ser prevenidas - Mantenimiento Preventivo,

principalmente reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados.
Desarrollo de sistemas de planeamiento y control del mantenimiento.
Maximizar la vida útil de las máquinas.

HISTORIA DEL RCM
Nuevas expectativas.
Tercera Generación
del Mantenimiento
Nuevas investigaciones.
Nuevas técnicas.
HISTORIA DEL RCM
EXPECTATIVAS CRECIENTES
TERCERA GENERACIÓN
> DISPONIBILIDAD &

SEGUNDA GENERACIÓN CONFIABILIDAD DE PLANTA
> SEGURIDAD
> CALIDAD DE PRODUCTO
< EFECTO SOBRE EL MEDIO
> DISPONIBILIDAD DE AMBIENTE
PLANTA > VIDA DE LOS EQUIPOS
PRIMERA GENERACIÓN > VIDA ÚTIL DEL EQUIPO > COSTO - EFICACIA
REPARAR CUANDO SE < COSTO
ROMPE
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 3 Figura 1.1.– Elaboración propia
HISTORIA DEL RCM
CAMBIOS EN LOS PUNTOS DE VISTA DE LAS
FALLAS
TERCERA GENERACIÓN
SEGUNDA GENERACIÓN
PRIMERA GENERACIÓN
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Víctor D. Manríquez Fuente: RCM II, John Moubray, Página 4 Figura 1.2. – Elaboración propia 268
HISTORIA DEL RCM
CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE
MANTENIMIENTO TERCERA GENERACIÓN
MONITOREO POR CONDICIÓN

DISEÑO PARA LA CONFIABILIDAD Y
SEGUNDA GENERACIÓN MANTENIBILIDAD
ESTUDIO DE RIESGOS
ANALISIS DE MODOS DE EFECTO Y
FALLA
REPARACIONES PROGRAMADAS SISTEMAS EXPERTOS
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y TRABAJO MULTIFACETICO Y EN
CONTROL DEL TRABAJO GRUPOS
COMPUTADORAS GRANDES Y COMPUTADORAS PEQUEÑAS Y
PRIMERA GENERACIÓN LENTAS RAPIDAS
REPARAR CUANDO FALLA
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Víctor D. Manríquez Fuente: RCM II, John Moubray, Página 5 Figura 1.3. – Elaboración propia 269
HISTORIA DEL RCM
Bill Mentzer, Tom
Fines 1960
Matteson, Stan
Boeing 747 Proceso de árbol de
Nowland and Harold
Aprobación Plan de decisión.
Heep de United
PM por la FAA.
Airlines.
Ranking tareas PM
747 = 3 x capacidad necesarias preservar
Reevaluación
de pasajeros 707 o funciones críticas de
estrategia PM.
DC-8. la nave durante el
vuelo.
Maintenance Steering
Avances tecnológicos Group 1 (MSG-1) para
FAA: PM del 747 sería
en estructura y el 747 y fue
muy extensivo.
aviónica. subsecuentemente
aprobado por la FAA.
HISTORIA DEL RCM
SAE
JA1011
1978
United
1975 Airlines
DOD 1st Handbook
Contrato DOD RCM
Navy P-3, S-3
Éxito MSG-1 Air Force F-
DC-10, MD- 4J
80/90,
757/777,
otros

HISTORIA DEL RCM
Boeing 747
66 000 4 000 000

horas de de horas de
labor a las labor a las
20 000 horas 20 000 horas
de vuelo. de vuelo.
DC-8
RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)
Proceso utilizado para determinar

que se debe hacer para asegurar
que cualquier activo físico continúe
haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga en su contexto
operacional actual.
RCM II, John Moubray, Página 7

PRINCIPIOS DEL RCM
Principio 1 Principio 2
El objetivo primario Identificar los
del RCM es modos de fallas que
preservar la función pueden deshabilitar
del sistema. la función.
Principio 3
Principio 4
Priorizar las
Seleccionar las
necesidades de la
tareas aplicables y
función (modos de
efectivas.
falla).
PASOS DEL RCM – SIETE PREGUNTAS BASICAS
¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?
¿De que manera falla en satisfacer dichas funciones?
¿Cual es la causa de cada falla funcional?

Preguntas
¿Que sucede cuando ocurre cada falla?

básicas
¿En que sentido es importante cada falla?
¿Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
¿Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva

adecuada?
PROCESO DE ANÁLISIS DEL RCM – 9 PASOS
Seleccionar sistema de recolección de información.
Definir las fronteras del sistema.
Descripción del sistema y diagramas funcionales de bloques

Proceso de
Funciones del sistema y fallas funcionales.
FMEA.
análisis
Análisis de árbol lógico de decisión (LTA).
Selección de las tareas de mantenimiento.
Paquetes de trabajo e implementación.
Mejora continua.

RCM EN REVERSA
PLAN DE MANTENIMIENTO A EVALUAR
IDENTIFICAR NECESIDADES QUE ORIGINAN EL

ESTUDIO
IDENTIFICAR EL SISTEMA A ESTUDIAR
RECOMENDACIONES
RECABAR FABRICANTE
INFORMACIÓN DEL PERSONAL INVOLUCRADO
SISTEMA PLANES MANTENIMIENTO
EXISTENTES
REVISIÓN EFECTIVIDAD ORGANIZAR & ANALIZAR

PLAN MANTENIMIENTO INFORMACIÓN
MEJORA
CONTINUA
JERARQUIZAR &
EJECUTAR NUEVO PLAN
Víctor D. Manríquez EVALUAR ACTIVIDADES 277
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
Fuente: CIED, Elaboración propia
RCM EN REVERSA
Aplicar a sistemas de baja

criticidad. enfocan en la
Identificar modo de falla
reducción de la carga de
Método abreviado de RCM. que cada labor está
trabajo más que en la
supuesta a prevenir.
optimización del
rendimiento de la empresa
Trabajar hacia delante de

Reexaminar las Identificar un plan de
nuevo a través de los
consecuencias de cada manejo de fallas más
últimos tres pasos del
falla. efectivo.
proceso de decisión RCM.

RCM EN REVERSA
Asumen que los actuales programas de

mantenimiento cubren casi todos los Con frecuencia es difícil identificar
modos de falla que razonablemente exactamente cuál falla motivó la
requieran algún tipo de mantenimiento selección de una labor particular
preventivo.
Son especialmente débiles al

especificar el mantenimiento
Las personas que están haciendo el
apropiado para dispositivos de
análisis tienen que iniciar identificando
protección, muchos programas
funciones, pero ellas están ahora
existentes de mantenimiento
tratando de hacerlo en bases
garantizan al menos que un tercio de
provisionales en la mitad del camino a
los dispositivos de protección reciban
través del análisis.
cualquier atención (usualmente a
intervalos inadecuados).

CASOS REALES DE RCM EN MINERIA
CODELCO, Chile
Aumento de producción 14%.
Planta Lixiviación Reducción de Costos de Mantenimiento 170 @ 310k

US$/año.
Impacto en producción e US$ 600 mil @ un millón US$
anuales.
Evaluación Económica: TIR promedio: 1100 %, VAN
promedio: 1.6 MUS$.
CODELCO
Se eliminó una de las 2 paradas de mantenimiento

semanales de 4 horas.
Actualmente se hacen más inspecciones.
Chile
Guía de troubleshooting.

Consultor ARMS Reliability.
República Dominicana.
Desarrollo de estrategia.
Modelos de RCM detallados por equipo.
Desarrollo de jerarquías funcional de activos.
FMEA detallado.
Planes de mantenimiento para carga en CMMS.
Pueblo Viejo
Barrick Gold
Instructivos de trabajo.
Proyecciones de presupuesto cero de mantenimiento.
Pronósticos de mano de obra.
Estimados de uso de repuestos.
Reportes de FMEA & FMECA.
Identificación de modos de falla de alto riesgo.
Criticidad de equipos.
Los equipos cubiertos fueron equipos de
Mina de hierro
perforación, camiones y grandes Palas eléctricas.
en Australia
Análisis detallado de RCM considerando 500 modos

de falla para el motor, encontrando que no había
modo de falla para el cual el PM más apropiado era
el overhaul a 2000 horas o cualquier otra
frecuencia. Se decidió por el CBM incluyendo
análisis de aceite, para predecir cuando el motor
requeriría overhaul.


4.6. CICLO DE VIDA DE ACTIVOS /
COSTO BENEFICIO

GESTIÓN DE ACTIVOS
POLÍTICA &
ESTRATEGIA GESTIÓN DE ACTIVOS
C CICLO DE VIDA
O INGENIERÍA DE ACTIVOS
N
F
I
FUNCIÓN INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
A
B
INGENIERÍA DE c
I TÉCNICAS MANTENIMIENTO
L c
I
D c
A
D EJECUCIÓN DEL
c
INTERVENCIÓN MANTENIMIENTO
c
ALCANCE
&
TIEMPO
O&M&E
Víctor D. Manríquez MANTENIMIENTO O&M O&M&E 286
ESTRATEGIA
Fuente: AMS Group, Elaboración propia
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN
DISPOSICÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL

PAS 55:2008
HOLISTICO
PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO
ATRIBUTOS
DE LA INTEGRADO
GESTIÓN DE
ACTIVOS OPTIMO SISTEMICO
CENTRADO EN
RIESGO

PAS 55:2008
CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,
REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO
NEGOCIO TOTAL
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE
LA PAS 55 EN RELACIÓN A LAS OTRAS
INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,

COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, ACTIVOS
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO HUMANOS
INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL
INFORMACIÓN
CATEGORIAS DE ACTIVOS
FINANCIEROS
CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN
DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE
ACTIVOS
ACTIVOS
LOS ACTIVOS
ACTIVOS
FÍSICOS
ALCANCE DE LA
PAS 55
INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIÓN,

IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, ACTIVOS
IMPACTO SOCIAL
INTANGIBLES
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN,
DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS, 289
OPORTUNIDADES
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Publicada en Enero del 2014, la

serie de normas ISO 55000 es un
estándar internacional que está
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
por su contribución al logro de
los objetivos organizacionales.
La ISO 55000 está diseñada para

optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos
organizacionales a través de una
estrategia comprensiva de gestión
de activos que es construida
alrededor de las metas y
objetivos.
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
Cuatro Componentes
para la
organización
Plan
Política de Objetivos de Planes de
Estratégico
Gestión de la Gestión de Gestión de
de Gestión
Activos Activos Activos
de Activos

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview,
principles and terminology (Gestión de Activos -
Visión general, principios y terminología).
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management

systems -- Requirements (Gestión de Activos –
Sistemas de Gestión – Requerimientos).
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management

systems – Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestión de Activos – Sistemas de gestión –
Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

LIDERAZGO
MEJORA PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN
SOPORTE
DESEMPEÑO
OPERACIÓN
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos
GESTIÓN DE
ACTIVOS Juego de elementos
interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE
establecer la política de
GESTIÓN DE gestión de activos,
ACTIVOS objetivos de la gestión
de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
Contexto del stakeholder y la organización
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Política de gestión de
activos
Plan estratégico de gestión de
activos (SAMP)
Objetivos de la gestión de activos
Planes para el desarrollo del

Planes de gestión de activos sistema de gestión de activos
+ Soporte relevante
Sistema de gestión de activos

Implementación de los planes de
+ Elementos de soporte
gestión de activos
relevantes
Portafolio de activos
Evaluación del desempeño y mejoras Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traducción propia
ACTIVOS
Un activo es un ítem, cosa o

entidad que tiene valor actual o
potencial para la organización. El
valor variará entre diferentes
organizaciones y sus stakeholders,
y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia

ACTIVOS
El período desde la creación de un activo hasta

el final de su vida, es la vida del activo (3.2.2).
La vida de un activo no necesariamente coincide
con el período sobre el cual la organización tiene
responsabilidad por él; en vez, un activo puede
proporcionar valor actual o potencial a una o
más organizaciones durante la vida del activo, y
el valor del activo para la organización puede
variar durante la vida del activo

ACTIVOS
Una organización puede elegir gestionar

sus activos como un grupo, en vez de
individualmente, de acuerdo con sus
necesidades, y lograr beneficios
adicionales. Tal agrupamiento puede ser
por tipos, sistemas o portafolio de activos.

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar

los gastos en un activo físico
durante su vida desde su
diseño, manufactura,
instalación, operación, y
mantenimiento hasta su
disposición final.
COSTO DE CICLO DE VIDA
Selección activos.
Reemplazo activos.
USO
Estructura de costos del activo.
Impacto confiabilidad.
COSTO DE CICLO DE VIDA
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

METODOLOGÍA LCC
David Woodward
Tasa de Tasa de
Falla Falla
Constante Variable
Williams – Scott
Distribución
Weibull
EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
VAN
ROI PAYBACK

TIR
VAN
EVALUACIÓN

VNA(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])

(#) 997327456 @vmanriquez
Mantenimiento &
pe.linkedin.com/in/
Confiabilidad - Gestión
victordmanriquez
de Activos
http://www.slideshare.
net/vmanriquez62


Planificacion Control y Gestion de Indicadores de Mantenimiento

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MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

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Global SMRP Guide to

[4] ISO 20815

[5] ISO 31000

[8] IEC 60300-1

ISO 14224:2006 3.35

Medida de la capacidad de un ítem de ser

Dependiente del contexto.

Para propósito de comparación, es útil la capacidad

Análisis de Análisis Causa

Árbol de Diagrama de A Prueba de Análisis de

Teoría de Mapeo Cadena

Diagrama de Análisis de Diagrama de

3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo:

4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas.

5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos

6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia.

7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico.

Los datos utilizados no son

situación real si: No se debe aceptar las

3. Dibuje los puntos en el par de ejes

Notas 1. Una correlación negativa (cuando Y crece,

2. Puede demostrarse que una variable esté

3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de

AJUSTAR LOS ¿ES BUENA LA LLAMAR SERVICIO

3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que

Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones

2. Sea preciso y minucioso en la descripción de

3. Definir con claridad los límites del proceso.

4. Emplee una simbología sencilla y reducida.

3. Anote periódicamente las observaciones.

4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo

Notas 1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del

3. Unir siempre los puntos por una línea

Determine cuales con Determine el nivel de

Agregue una línea

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA CAUSA CAUSA

Todo correctivo debe tener un RCA.

Definir técnicas para cada nivel.

Análisis de árbol de fallas

Este método de análisis se

El analista sigue una

Limitantes Detenerse en síntomas

Primer paso a seguir en una estrategia

Describir como esta relacionado el

problema con el desempeño de la

Declarar el problema para que sea

El problema debe ser de tamaño y

Dar una idea preconcebida

Ignorar la definición del

Trabajo proactivo es el trabajo de

Proceso premeditado, Conjunto de

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