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El Arte de La Influencia
El Arte de La Influencia
El corazón grupal
estado fisiológico del otro, y ésta parece ser la senda que siguen las
emociones al viajar de una persona a otra. 4
Éste es el sistema que opera cuando alguien tiene la habilidad
de cambiar el ánimo de su público. Según observa Howard Friedman,
psicólogo de la Universidad de California en Irvine, "La esencia de
una comunicación elocuente, apasionada y animosa parece involucrar
el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales
para transmitir emociones". Las investigaciones de Friedman demues-
tran que quienes poseen esta habilidad emocional son más capaces
de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación. 5
En cierto sentido, la expresión emocional es como el teatro.
Todos tenemos una zona de bastidores, un lugar oculto donde expe-
rimentamos nuestras emociones, y un escenario, el ruedo social don-
de presentamos las que decidimos revelar. Esta división privada entre
la vida emotiva pública y privada es análoga al concepto de la tras-
tienda y la parte donde se atiende al cliente. La expresión emocional
es puesta en escena con más cautela cuando interactuamos con los
clientes, pero con menos atención en la trastienda; esta discrepancia
puede ser lamentable. Según dijo un asesor de organizaciones, "Mu-
chos ejecutivos que parecen muy carismáticos fuera de la oficina
vuelven y actúan como patanes ante sus empleados". También la di-
rectora de una gran escuela dominical se quejó ante mí de su minis-
tro: "Es demasiado impávido, completamente inexpresivo, tan difí-
cil de interpretar que no sé cómo tomar lo que me dice; no es nada
fácil trabajar con él". La deficiencia en el manejo y la expresión de
las emociones puede ser una gran desventaja.
INFLUENCIA
Implementar tácticas de persuasión efectivas
empresa hay que ser muy hábil con los números. Para triunfar, en
cambio, no basta con eso: hay que ser capaz de persuadir" .
Entre las señales de deficiencia en esta habilidad se incluyen:
El manipulador maquiavélico
Para él, todo estaba en las apariencias. Se casó con una mujer
de una familia aristocrática, y él mismo era refinado socialmente.
Como alto ejecutivo de una dinastía industrial alemana, estaba a
cargo de una división cuyos ingresos superaban los 1.000 millones
de dólares anuales. Pero en el trabajo dirigía su considerable encan-
to hacia arriba, hacia su propio superior, y hacia afuera, para impre-
sionar a quienes le eran presentados. Con sus subordinados era como
un tirano caprichoso que maltratara a sus siervos.
"Cuando te lo presentaban parecía encantador, pero los que
trabajaban a sus órdenes le tenían miedo", me dijo un consultor ex-
terno, contratado para efectuar una evaluación imparcial del geren-
te. "No respetaba a los subordinados . Si el rendimiento era bajo, les
gritaba; si era alto, no decía nada . Desmoralizaba a su gente. Por fin,
el director ejecutivo le pidió que renunciara, pero como siempre cau-
saba una excelente primera impresión, de inmediato consiguió otro
puesto importante."
Ese elegante ejecutivo alemán ejemplifica un tipo que suele
prosperar en organizaciones más orientadas hacia la política que hacia
el rendimiento. Esas personas son " efectivas hacia arriba, pero defi-
cientes hacia abajo, porque en realidad no ponen interés", me dijo el
consultor. "A menudo son egocéntricos, no gustan de la gente y no
creen tener obligaciones para con la organización, sino sólo para
consigo mismos."
218 • SER HÁBIL CON LA GENTE
COMUNICACiÓN
Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes
Mantener la calma
MANEJO DE CONFLICTOS
Negociar y resolver desacuerdos
"Un banquero, que tenía una mina de cobre para vender, necesi-
taba a un investigador de mercado experto en minería para que redac-
tara un informe a fin de convencer a la gente de ventas de que aceptara
la operación. Pero el investigador se negó de plano, inquietando al ban-
quero. Como soy director de investigaciones, el hombre vino a presen-
tarme su queja", cuenta Mark Loehr, de Salomon Smith Barney.
"Hablé con el investigador, quien me explicó que estaba
abrumado. Trabajaba entre 70 y 80 horas a la semana, hacia fin de
mes debía tener listos los análisis de 18 compañías, hacer un cen-
tenar de llamadas telefónicas, correr a Boston para las reuniones,
Las artes de la influencia • 223
Lectura de señales
desea que el otro capitule a sus deseos. Pero el acto mismo de ave-
nirse a la negociación equivale a reconocer que el problema es com-
partido y que puede haber una solución mutuamente satisfactoria.
En este sentido, negociar no es un emprendimiento meramente com-
petitivo, sino también cooperativo. Tal como señala Herbert Kelman,
psicólogo de Harvard especializado en acuerdos, el proceso de ne-
gociación en sí restaura la cooperación entre las partes en conflicto.
El hecho de resolver los problemas transforma la mutua relación. 26
Esta solución requiere que cada una de las partes sea capaz de
comprender, no sólo el punto de vista del otro, sino también sus ne-
cesidades y temores. Esta empatía, según Kelman, hace que cada
bando sea "más capaz de influir en el otro para beneficio propio,
respondiendo a las necesidades ajenas; en otras palabras: buscar la
manera de que ambas partes puedan ganar".
Canales de negociación
LIDERAZGO
Inspirar y guiar a individuos o grupos
El líder virtual
CATALIZADOR DE CAMBIOS
Iniciar o manejar los cambios
cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar
la mutación.
¿Cuáles son las cualidades que convierten a alguien en un efec-
tivo catalizador de cambios? "Cuando trabajamos con una empresa
para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchísima impor-
tancia las habilidades personales del líder de su equipo", Cuenta John
Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting. "Supongamos que
estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para
entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a través de los dis-
tintos silos de la organización. Se necesita a alguien que no perte-
nezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico, sino alguien
con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suce-
de y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la
situación real: a menudo es un gerente de segundo nivel."
Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitu-
des emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. "Se ne-
cesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la ofi-
cina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin dejarse
intimidar por la diferencia de rangos", añade Ferreira.
Por ejemplo, en una gran compañía de servicios financieros,
que pasaba por el caos de la desregulación y la nueva competitivi-
dad del mercado, los líderes más seguros de su capacidad encabeza-
ban divisiones que florecían a pesar de los cambios. 44
Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes
son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, com-
promiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para
la política empresaria. Según lo dice Ferreira: "Se necesita a alguien
que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione
por el cambio y despierte pensando en él. Algo así como la diferen-
cia entre quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen
dedicación. Esto es crucial, porque también se requiere perseveran-
cia: se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es
preciso saber cómo sacar provecho de nosotros, los consultores, para
presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecua-
do. Y hay que seguir defendiéndolo, armando coaliciones de apoyo,
hasta llegar a una masa crítica que pase por encima" .
244 • SER HÁBIL CON LA GENTE
El líder de la transformación
El arte emocional