Curso Administración Comercial y de Servicios E042

Docente Elkin Steven García Espinosa

Fecha 03/09/2020 Corte 2

ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE
VENTAS
Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes
y no a los productos
Las empresas solían existir en un mundo que giraba alrededor de los productos. La fabricación y el
marketing se alineaban por productos, por lo que era lógico, desde la perspectiva de la empresa,
alinear a los vendedores también de esa forma. Los vendedores de la línea de productos estaban
capacitados intensamente con relación a las características y funciones de éstos, y salían al mundo
para empapar a sus clientes con el conocimiento de sus productos. Y luego el mundo cambió.
Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan en su mundo, el cual gira en torno a
los asuntos de su negocio, no a los productos, y los vendedores necesitan una comprensión cabal
de los aspectos del negocio de su cliente para agregar algún valor. Este proceso requiere que las
fuerzas de ventas se organicen de manera que les sea posible trabajar de forma estrecha con ciertos
segmentos de clientes. Las empresas dirigidas al cliente ahora deben organizar sus fuerzas de
ventas a partir de los mercados, no de las líneas de productos.
Tras afirmar lo anterior, cabe mencionar que hay algunos casos en los que las líneas de productos
y los segmentos de mercado se alinean con precisión. Un ejemplo sería el fabricante de una
sola línea de equipo específico de una gran industria. Si el producto se ajusta muy bien a un tipo
particular de cliente, es adecuada la fuerza de ventas centrada en el producto. Pero esto ya, es más la
excepción que la regla.

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS

La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas.
La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo
alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente.
El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los
objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de marketing de la empresa. A
continuación, la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos
de marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar
los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La estructura organizacional debe
cumplir con los siguientes fines:

1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se beneficie de la
especialización del trabajo.
2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas
de la empresa.
3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza
de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa.
División y especialización del trabajo

Dos siglos atrás, Adam Smith señaló que si se divide una función cualquiera en las actividades que
la componen y se asigna cada actividad a un especialista, entonces es posible mejorar la eficiencia
para desempeñar prácticamente cualquier tarea. La división y especialización del trabajo eleva la
productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y
llega a dominarla mejor. Además, la gerencia puede asignar a cada quien exclusivamente aquellas
actividades para las cuales demuestre aptitud.

Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios que se
obtienen al aplicar los principios de la división y la especialización del trabajo a la fuerza de ventas
de una empresa son pocos o nulos.

Estas compañías esperan que los vendedores desempeñen

las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa, a diferentes
tipos de clientes dentro de sus territorios. Es cierto que en otras compañías la función de ventas es
lo suficientemente complicada como para que la división de las actividades necesarias en ventas
aumente su eficacia y eficiencia. A los especialistas se les asignan diversas actividades, así se crean
dos funciones o más fuerzas de ventas especializadas.

El gerente debe decidir cuál es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las
ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialización de la fuerza de ventas.
¿Deben emplearse agentes intermediarios independientes para que desempeñen partes o todos los
esfuerzos de ventas de la empresa? ¿Hay que organizar las actividades de ventas por producto, por
tipo de cliente o por función de ventas (es decir, buscar clientes en perspectiva para cuentas nuevas
o servir a los clientes existentes)? Como ya se observó en este mismo capítulo, cada una de las bases
para estructurar horizontalmente la organización de ventas tiene sus propias utilidades y pérdidas.
Decidir cuál es la mejor dependerá de los propósitos de la empresa, el mercado objetivo, la línea de
productos y otros factores internos y externos. Además, hoy en día un tema esencial al organizar la
iniciativa general de las ventas es considerar el efecto del comercio electrónico y las ventas en línea,
así como su apoyo a las ventas.

La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones administrativas y también

a las de ventas. Algunas empresas están estructuradas en una simple organización lineal; un tipo
de organización vertical en la que la cadena de mando corre del más alto ejecutivo de ventas hacia
abajo, a lo largo de diversos niveles de subordinados. Cada subordinado depende exclusivamente
de una persona, que se encuentra en el siguiente nivel superior, y se espera que cada uno de ellos desempeñe
todas las actividades necesarias para manejar las ventas que corresponden a su nivel.

La forma más común de estructura vertical para la organización —sobre todo en las empresas
medianas y pequeñas— es la organización lineal y cuerpo administrativo. En ella, las diversas
actividades para administrar las ventas —por ejemplo, la selección de personal, la capacitación y
las relaciones con los distribuidores— se encomiendan a especialistas independientes del cuerpo
administrativo. Sin embargo, este tipo de especialización plantea algunas interrogantes sobre el
diseño de la organización, por ejemplo:

1. ¿Qué funciones específicas se les deben asignar a los ejecutivos de administración?

2. ¿Cómo se deben integrar las actividades del cuerpo administrativo con las de los gerentes de
ventas de la línea? ¿Estas actividades deben desempeñarse internamente o, de lo contrario, hay
que recurrir al outsourcing de contratistas independientes, como agencias de personal o empresas
de capacitación?
Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización

Si bien muchas compañías utilizan la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus
organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño:
hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los
puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias
de los empleados.
Tras diseñar la estructura ideal de organización, se capacita a las personas o, si es necesario, se
reclutan para que ocupen los puestos de esa estructura. Con el tiempo, quienes están en los puestos
bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesarias que les permitan ascender a puestos más
altos. Por decirlo con una imagen deportiva, la empresa debe “crear profundidad en todas las posiciones”;
se imprimirá, así, estabilidad y continuidad en la actuación de la compañía. Se realizarán
las mismas actividades en los mismos puestos de la empresa, a pesar de que algunas personas sean
ascendidas o abandonen la compañía.

Coordinación e integración

La división y la especialización del trabajo tienen sus beneficios, pero la especialización también les
provoca problemas a los administradores. Cuando se dividen las actividades entre las distintas personas
que las desempeñarán, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos
se dirijan a alcanzar el mismo objetivo. Cuanto más se fraccionen las tareas de la organización
entre especialistas, más difícil será integrarlas. El problema se acentúa cuando se emplean agentes
externos —por ejemplo, representantes de los fabricantes—, porque el gerente no tiene autoridad
formal sobre ellos y no siempre podrá controlar sus actos.

Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores
en tres sentidos. En primer lugar, deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las
necesidades y los intereses de los clientes. Después, deben coordinar las actividades de ventas de la
empresa con las de otros departamentos; por ejemplo, producción, desarrollo de productos, logística
y finanzas. Por último, cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas
que constituyen la fuerza de ventas, entonces debe integrar todas estas tareas.

Por ende, la función básica de la estructura vertical para la organización de ventas de una empresa
es asegurar que ocurran estos tres tipos de integración. Las preguntas acerca de la organización vertical
(como por ejemplo, cuántos niveles de administración de ventas debe haber en la empresa,
cuál es el ámbito de control adecuado para cada ejecutivo de ventas y cuál es el uso más eficaz de
los especialistas del cuerpo administrativo) se deben analizar con la mirada puesta en la integración eficaz de
los trabajos generales de ventas de la empresa.

ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS

No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes.
Decidir cuál puede ser la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objetivos,
estrategias y tareas; es más, a medida que el entorno, los objetivos o el marketing estratégico
de la empresa vayan cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse.
Ante este planteamiento, surgen varias preguntas clave:

1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar a agentes externos (por
ejemplo, representantes de los fabricantes) para que se encarguen de algunos o de todos sus
esfuerzos de ventas?
2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la compañía y cómo deben estar ordenadas?
3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas para distintos productos, tipos de clientes
o funciones de ventas?
4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes?
5. ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en
los mercados exteriores y se convierten en competidores globales?

Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases; cada una ofrece ventajas
singulares que, bajo determinadas circunstancias, la convierten en la indicada para una empresa.
El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o a
agentes externos. Cuando la decisión es por una fuerza de ventas de la compañía, algunas alternativas
de métodos de organización serían: 1) por geografía; 2) por tipo de producto; 3) por tipo de
cliente; y 4) por función de ventas.

Optar por una fuerza de ventas de la compañía

o por agentes independientes

Este libro se refiere principalmente a temas relacionados con la administración de una fuerza interna
de ventas, en la que todos los vendedores y sus gerentes son empleados de la empresa. No obstante,
en muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa
una opción importante. IBM, Xerox y otras empresas se sirven de su excelentemente preparada
fuerza de ventas, así como de una red de socios de negocios en todo el mundo que les ayudan a
comercializar sus productos y servicios. En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes
para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las
ventas; es decir, territorios que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo. No es
poco habitual que una empresa emplee vendedores de la compañía y agentes independientes. Hoy
en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación
de agentes.

Tipos de agentes

Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran
la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes
de los fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de
sus jefes —los fabricantes a quienes representan— mediante un contrato de largo plazo. No tienen
la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran
en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos.

Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus jefes relativas a
los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que ofrecerán a los compradores en potencia.
Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos,
aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que
no compiten.

Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1) establecer muchos
contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico
y las aplicaciones de los tipos de productos en los que se especializan; 3) tener la habilidad
de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes
distintos, y 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos
enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación
con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar al representante indicado es una decisión
empresarial crucial para la organización de ventas.

Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que
venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en comisiones.
Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto entero de su jefe
(operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en
un territorio específico). En el caso de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más
facultades para modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la
configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes.

Organización geográfica

El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la
organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico
distinto.

Con este tipo de organización, cada vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias
para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un
territorio dado. En la figura 4.3 se presenta una organización de ventas por geografía.
Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más importante
es el de obtener los costos más bajos. Como sólo hay un vendedor en cada territorio y tales áreas
tienden a ser más pequeñas que en otras formas de organización, tanto el tiempo de los viajes
como los gastos son mínimos. Asimismo, se requieren menos niveles administrativos para
coordinarlos.

En consecuencia, la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos.

La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que se refiere a las
relaciones de la empresa con sus clientes. Como sólo un vendedor visita a cada cliente, es poco
habitual que haya confusión alrededor de situaciones como: 1) quién es responsable de qué; o 2) a
quién se debe dirigir el cliente cuando los problemas aparecen.

La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce ninguno de

los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera que cada vendedor sea un
todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y
desempeñar todas las funciones de ventas.

Organización por productos

Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de
productos
de su línea, como se muestra en la figura 4.4. Un ejemplo clásico de la organización por
productos es la compañía 3M, la cual tiene más de 50 divisiones que fabrican una gran variedad
de productos, desde la cinta adhesiva Scotch, pasando por los abrasivos, hasta equipo médico.
Muchas de estas divisiones tienen su propia fuerza de ventas independiente.
La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se
familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender
determinado producto o productos afines. Asimismo, cuando las instalaciones fabriles de la
empresa están organizadas por tipo de producto —como cuando plantas independientes fabrican
cada producto—, la compañía orientada al producto tiene la oportunidad de propiciar una
cooperación más estrecha entre ventas y producción.
Esto resulta muy benéfico cuando se fabrica un producto conforme a las
especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son
fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo.
La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar
el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía. Si el gerente
decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado producto, simplemente puede asignar
más vendedores a ese producto.
La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de producto es que duplica
los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas
zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes.

Organización por mercados o tipo de clientes

Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de
cliente,
como el caso de IBM cuando creó equipos de ventas independientes para visitar a las pequeñas
empresas y a los grandes clientes. En la figura 4.5 se muestra este tipo de organización de ventas
orientada al cliente.
Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de
marketing” que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se
especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y
requerimientos.
También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner
en práctica programas especializados de marketing y de promociones.
Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme más se
familiarizan
con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran
ideas para otros productos y enfoques de marketing que le resulten atractivos a ese cliente. Esta
situación, en definitiva, significa una ventaja en mercados muy competitivos. Y esta estructura
organizacional permite a los gerentes de marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a
los
distintos mercados, variando el tamaño de las fuerzas de ventas especializadas.

Organización por función de ventas

Con mucha frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea
también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, sería lógico
recurrir al enfoque de la organización por función de ventas, de modo que diferentes vendedores
se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una de estas organizaciones
funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en buscar clientes en
perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y
dar servicio a los clientes de siempre.

Sin embargo, esta especialización funcional a veces es difícil de implementar. Como es muy
probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes, experimentados y “brillantes”
a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos mismos clientes nuevos podrían objetar el tener
que pasar del vendedor que ganó su favor a otro que funge como vendedor de mantenimiento. La
gerencia también tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de conservación,
debido a los sentimientos de rivalidad y celos que llegaran a surgir entre las dos fuerzas de ventas.
Muchas empresas de productos industriales, No obstante, emplean con frecuencia y éxito otra
forma de especialización funcional: la de los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados
de ayudar al desarrollo de productos nuevos y sus primeras ventas. Los desarrollistas
especializados generalmente realizan investigaciones de mercado, ayudan al departamento de
investigación y desarrollo, así como al de ingeniería de la empresa, y venden los productos nuevos
cuando son desarrollados.
Estos especialistas muchas veces forman parte del departamento de investigación y
desarrollo de la empresa, en lugar de pertenecer a la fuerza de ventas regular. Además, ayudan a
asegurar el éxito de los productos nuevos, particularmente cuando tienen experiencia y conocen las
operaciones y las necesidades de los clientes, así como las capacidades técnicas y productivas de
su propia empresa.