Free-Apuntes Grupos

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
 Naturaleza de los grupos humanos y razones para su estudio

En esta asignatura nos vamos a ocupar de analizar los grupos, no las personas. Vamos a tratar
sobre todo las comunalidades y no las diferencias. Nos vamos a preocupar por lo que sucede
alrededor del sujeto, lo que ocurre fuera de él, y no por lo que ocurre dentro. Necesitamos mirar
“fuera” para entender lo que sucede “dentro”: la mirada centrípeta vs la mirada centrífuga.
- Explicación centrífuga: conducta explicada de dentro a fuera, en función de procesos
mentales, disposiciones internas, idiosincrásicas e invariables del individuo
- Explicación centrípeta: de fuera a dentro, conducta determinada por factores situacionales
Lo que sucede es que aunque nosotros tendamos a optar por lo centrípeto no despreciamos lo
centrífugo: en todos los experimentos existe entre un 20 o 30% de la varianza que no podemos
explicar por factores situacionales, que nos remitirían a la necesidad de atender a las diferencias
individuales (Ross y Nisbett, 19991). Un ejemplo es el experimento de Milgram, donde más de
un 60%, casi un 70, obedecían a la figura de autoridad, y eso implica que hay aproximadamente
un 30% que no obedecía. La perspectiva psicosocial se centra en el 70% restante para el que la
situación o el contexto se erige como el principio explicativo central.
¿Por qué el estudio de los grupos? (Levine y Moreland, 1998)
1. Omnipresencia de los grupos en nuestra vida. Es difícil pensar en situaciones en las que
el grupo, de forma física o simbólica, no esté presente
2. Cuando estamos dentro de un grupo, algo queda afectado en lo que hacemos, pensamos
y sentimos
3. Los fenómenos grupales son fenómenos sociales interesantes: liderazgo, influencia,
mayoría, minoría… Las impresiones que nos formamos de las personas están
relacionadas con los grupos de los que forman parte
4. Grupo, elemento central en nuestra existencia psicológica. Comprender lo que ocurre en
el grupo para comprender el comportamiento de los individuos
5. Desconfianza explicaciones individualistas del comportamiento y de los problemas
sociales. Casi siempre se dejan fuera muchísimos datos relevantes para entender el
comportamiento
6. Los grupos son una fuente de refuerzos y de preocupaciones. En muchos casos, las
preocupaciones de nuestra vida hacen referencia a problemas de los miembros de nuestro
grupo, no a los propios
 El grupo, el escenario de la influencia

Muy pocas conductas sociales son inmunes a la influencia de los grupos.
- “Cambio de comportamiento resultado de la inducción proveniente de otra persona o
grupo a quien consideramos el agente de la influencia” (Kelman)
- “Procesos a través de los cuales durante las interacciones sociales directas o simbólicas
los individuos o grupos forman, mantienen, difunden o modifican sus modos de
pensamiento y acción” (Mugny y Pérez). Esta definición ahonda más en la influencia: no
hace falta que tengamos contacto real y cotidiano con un grupo para que influya en
nuestro comportamiento, basta con tener una relación simbólica (es deseable o indeseable
para mí) con él
Apuntes descargados de wuolah.com

El esqueleto de un grupo es el siguiente: individuos  interacción  influencia  grupo
Si el grupo no es relevante para mí, aunque haya relación no habrá influencia.
Esta tabla, que no es necesario aprenderse, se lee del siguiente modo: “la mera presencia de
alguien facilita la inhibición social y acaba afectando al rendimiento del grupo”. Un ejemplo es
hablar en público, donde la presencia de los otros dificulta el hablar.
 El continuo comportamiento interpersonal – comportamiento intergrupal

La forma en que se construye o se explica este continuo nos interesa. ¿Cómo pasamos del polo
de las relaciones entre las personas, interpersonal, a las relaciones intergrupales? El
comportamiento interpersonal es básico y nos resulta fácil de entender. El grupo posee una
realidad tan propia como la que atribuimos a los individuos en sentido de que cuando se forma un
grupo de verdad, hay una realidad psicológica tan real como la personal y se actúa como si fuese
un sujeto, el grupo se percibe como una unidad y con homogeneidad. Esta realidad psicológica
de los grupos se fundamenta en la interacción, la influencia y la interdependencia (Lewin, Bales,
Hare y Homans). Si no hay interacción, no existe el grupo, y esa interacción genera influencia,
cambios en los comportamientos y actitudes, y a su vez se genera una relación de
interdependencia, dependen unos de otros para conseguir sus objetivos (la interdependencia puede
ser negativa, por ejemplo, con la competición). El grupo, por tanto, no es una realidad
preexistente, sino que es una realidad socialmente construida en la que, para que se mantenga,
vamos a tener en cuenta su actividad, la interacción de sus miembros y el sentimiento de
pertenencia de los mismos. Este último se relaciona con el concepto de identidad. Los grupos que
nos van a interesar no son los grupos empresariales o similares, formados de manera arbitraria,
sino los grupos psicológicos, que tienen relevancia para el sujeto y los que toma como referencia,
porque van a explicar realmente su comportamiento.
El grupo es esa realidad que va más allá de los rasgos y características de los individuos y más
allá de la mera suma de estos. Es diferente a la mera suma de los individuos que lo componen
(Lewin). Hace falta conocer también su interacción. Los grupos no son islas, además, sino que
existen en un contexto social e histórico determinado: no es lo mismo ser psicólogo en formación
en la UAM en 2017 que en el año 86, por ejemplo. Este contexto social e histórico también afecta
Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

el comportamiento del grupo. El grupo tiene una realidad por comparación, se relaciona con otros
grupos y estructuras sociales, y usamos a los demás para definir los comportamientos adecuados.
 Funciones y tipologías grupales

Las dos funciones principales que cumplen los grupos son la emocional y la función de tarea, y
es a esta doble dimensión a la que vamos a acudir en múltiples ocasiones. Todos los grupos
cumplen estas dos funciones de dar apoyo social y emocional a sus miembros y de realizar tareas
que sean importantes para ellos, aunque no en todos ellos tienen las dos el mismo peso. Por
ejemplo, en los grupos de clase prima la función de tarea, aunque todos tengamos amigos o
personas con las que tenemos afinidad dentro de ellos.
Respecto a las tipologías, podemos tener grupos primarios – secundarios, formales – informales
y de pertenencia – referencia.
Cuando hablamos de grupo primario estamos haciendo referencia a esos grupos que:
- Son los primeros y los centrales en la formación de nuestra naturaleza social e ideales
(Cooley).
- Tienen un papel primordial en las experiencias personales
- Dan lugar a relaciones personales sólidas, duraderas y directas
- Por lo general, se trata de grupos libremente elegidos y no impuestos. La familia es el
primer grupo primario con el que nos enfrentamos, el que de alguna manera garantiza la
supervivencia, pero casi siempre nos viene dada, especialmente desde el lugar de los
hijos, que no pueden elegir a sus padres, hermanos, etc. Tiene cierta elección porque uno
puede elegir tener o no pareja y tener o no hijos, ser una familia extensa, solitaria… hay
un punto en el que podemos elegir ciertas cosas
- Contribuye al desarrollo del sentimiento del “nosotros”
- Satisfacción de necesidades emocionales primordiales (objetivo emocional)
Otro ejemplo de grupo primario serían los amigos. Los grupos que no son primarios son los
secundarios.
Los grupos formales son aquellos que surgen de las necesidades de una organización (por
ejemplo, una facultad de psicología). Responde fundamentalmente a objetivos de tarea. Los
grupos informales surgen de la interacción informal cotidiana: se teje en la red de atracciones y
rechazos emocionales. Dentro de un grupo formal pueden, y suelen, aparecer grupos informales.
La familia es a la vez un núcleo primario, y en muchos sentidos es también un grupo formal
(cuidado de los más jóvenes, tareas formativas, tareas de mantenimiento…) aunque también tiene
cosas de informal.
Los grupos de referencia son aquellos donde queremos llegar, mientras que los grupos de
pertenencia son aquellos a los que pertenecemos, nos guste o no (familia, grupo de amigos,
partido político, etc.). Tenemos metas, valores y aspiraciones que podemos tener incluso con
grupos con los que hemos tenido contacto parcial o incluso con los que no hemos tenido contacto
directo. Es posible que nos orientemos hacia grupos que no son el nuestro, lo que ocurre con
frecuencia, para dar forma a nuestra conducta y sus valoraciones (Merton), y, en ese sentido, los
grupos cumplen una función normativa y una función comparativa (Kelley). Los grupos con los
que me compararé serán aquellos que me sirvan de referencia, pertenezca o no a ellos. La mayoría
de los grupos que son de referencia para nosotros son a la vez de pertenencia, aunque no podamos
decir que la mayoría de grupos a los que pertenecemos son grupos de referencia para nosotros.
En estos grupos de referencia encontramos los fundamentos para la formación y cambio de
actitudes (Sheriff).

 La necesidad de evaluación y comparación
¿Por qué las personas nos sentimos tan atraídas por los grupos? ¿Por qué solemos huir de la
soledad, en general? Por un lado, se ha hecho referencia a estudios de carácter evolutivo que nos
indican que para satisfacer nuestras necesidades de supervivencia necesitamos a los otros y que,
de hecho, nuestra evolución está muy vinculada a haber aprendido a organizarnos y distribuirnos
roles. Esa necesidad de afiliación que tenemos las personas estaría determinada en gran medida
por la necesidad de salvar nuestras necesidades biológicas. A nosotros nos va a interesar más no
quedarnos en esta parte evolutiva, sino adentrarnos en qué circunstancias preferimos estar con
otros, explicar la necesidad de afiliación en función de un concepto de claridad cognitiva
(Schachter): necesitamos a los otros como criterio de realidad, de comparación; para saber dónde
estamos (estatus), cómo estamos (aprobación) y con quién podemos contar (apoyo). Schachter
cree que todas las razones de la afiliación podrían deberse a la necesidad de autoevaluación.
El estudio de “Ansiedad y tendencia a la afiliación” de Schachter (1961) evidenciaba que las
situaciones ambiguas producen deseo de estar con otros. El estudio consistía en que a los sujetos
se les advertía que les iban a administrar una descarga dolorosa en los próximos minutos o que la
descarga sería inocua, como un cosquilleo, y entonces se les daba a elegir entre esperar
acompañados o solos. Los del primer grupo, de alta ansiedad, pedían esperar acompañados en
mayor medida que los del segundo, baja ansiedad. En ambos preferían mayormente esperar
acompañados. Para explicar esto, lanzó varias posibles hipótesis:
1. Fuga: los sujetos quieren estar en compañía como una manera de evadirse del
experimento
2. Claridad cognitiva: la incomodidad que se deriva de la incertidumbre conduce a buscar
compañía para saber lo que está pasando, conocer lo que piensan y sienten las personas
que están en la misma condición que nosotros, para saber cómo afrontan la situación
3. La compañía de otras personas conduce a una reducción directa de la ansiedad
4. Las personas pueden suponer la mejor de las distracciones y ser, así, un reductor indirecto
de la ansiedad
5. Autoevaluación: buscamos la presencia de personas en nuestra misma situación para que
nos sirvan como marco de comparación y podamos identificar mejor nuestros
sentimientos y emociones. La autoevaluación y la claridad cognitiva forman parte de un
mismo proceso (la primera es un caso especial de la segunda)
Para intentar ver esto escogió a otro grupo de personas y repitió las condiciones de presentación
con la diferencia de que si estaban acompañadas no se les permitía hablar de nada que tuviese que
ver con el experimento con las otras personas. La conclusión a la que llegó fue que las personas
son un reductor directo de la ansiedad (punto 3) y que nos sirven como marco de comparación
(punto 5, autoevaluación).
En línea con esto, es importante recordar dos teorías: la de Comparación social de Festinger y la
de la Categorización social.
Sobre la Comparación Social de Festinger (1954), decimos que la evaluación solo puede
realizarse a través de la comparación. Nuestras opiniones, actitudes y creencias deben tener una
base que sirva para validarlas, y esa base de validación está entre la realidad física y la social. La
validación de la realidad social se fundamenta en las opiniones y creencias de los otros 
necesidad de los otros  necesidad de claridad cognitiva  búsqueda activa de información. El
grupo es, por tanto, un escenario privilegiado de comparación de influencia.
Las hipótesis de Festinger son las siguientes:
a) Existe un impulso a evaluar nuestras opiniones y habilidades
b) Cuando no se dispone de criterios objetivos, la gente evalúa sus opiniones y habilidades
comparándolas con las de los otros
c) La tendencia a compararnos con una persona concreta decrece en la medida en que la
diferencia entre sus opiniones o habilidades y las nuestras aumenta
 Preferimos compararnos con los semejantes, por tanto, los grupos estarán
formados más por personas semejantes que diferentes. Si un grupo se mantiene
es porque las personas que lo forman se mantienen en aspectos fundamentales
para su trayectoria grupal
 Una derivación más individualista de la comparación social: la tendencia de
comparación descendente (Wills, 1981) nos dice que las personas pueden
incrementar su bienestar subjetivo (autoestima) comparándose con otra persona
menos afortunada
 La categorización social y la auto-categorización del yo

La teoría de la Categorización Social, pese a no ser nueva, es una de las más poderosas. Como
antecedente tenemos el trabajo de Bruner y Goodman (1947), donde dos grupos de niños de 10
años (de una zona marginal y una zona acomodada) se subdividen en 4 subgrupos: a dos les
presentan monedas y a los otros, discos de cartón del mismo tamaño que las monedas. De este
modo tenemos: niños pobres a los que se les presentan monedas, niños pobres a los que se les
presentan discos de cartón, niños ricos a los que se les presentan monedas y niños ricos a los que
se les presentan discos. En este experimento se observó que los niños rurales tendían a cometer
errores cuando estimaban el tamaño de las monedas, sobreestimando el tamaño de las monedas
más valiosas y subestimando el de las monedas poco valiosas. Algo similar se observaba en los
niños ricos, pero la tendencia era menor. La conclusión que se obtiene es que se sobreestima el
tamaño de los objetos que tienen más valor para los sujetos, por lo que no solo intervienen los
atributos físicos a la hora de establecer juicios sino que también influye el componente simbólico.
Como los discos de cartón no valían nada para los niños, no se producían esos errores de
estimación.
Este estudio fue una inspiración para Tajfel, quien pensó en si era necesario que las cosas tuvieran
un valor para distorsionar nuestra valoración de ellas o si bastaría con que tuviesen una etiqueta,
una categoría. Así pues, Tajfel preparó su experimento de las líneas, donde presentaba 8 líneas de
diferente tamaño categorizadas en A o B. La tarea consistía en valorar la longitud de las rayas, de
modo que observó que las etiquetas intervenían a la hora de valorar el tamaño, como ocurría con
las monedas y su valor. Llegó a la conclusión de que cuando las cosas aparecen clasificadas en
grupos (líneas pequeñas-grandes) se tiende a incrementar significativamente la diferencia entre
una y otra clase, y a minimizar las diferencias entre objetos pertenecientes a una misma clase.
Esto tiene ciertas implicaciones para la comprensión de la formación de estereotipos. Hay una
tercera dimensión, la categorial.
Percibimos y analizamos nuestro entorno con la ayuda de la herramienta de la categorización. La
categorización ayuda a estructurar nuestro entorno social, nos sirve para comprender las causas
de lo que ocurre y como guía de acción. Actúa con ayuda del sistema de valores del sujeto: en
muchos casos lo que hace es reflejar y poner en marcha valores. Necesitamos delimitar,
sistematizar y simplificar el mundo en que nos movemos, y esto se hace de acuerdo a unos
criterios, por ejemplo, los valores.
- Ayuda a definir el lugar que cada quien ocupa en el entramado social, es decir, tiene
función identitaria.

- Refleja y cumple una función normativa: el proceso de categorización también está sujeto
a presiones y distorsiones del propio grupo.
- Función de causalidad social: la categorización ayuda a buscar las causas de lo pasado y
a anticipar el futuro, así como a justificar las acciones a favor del endogrupo y en contra
del exogrupo  molde de las actitudes intergrupales (Tajfel, 1984)
Las categorías de objetos y personas:
- Las categorías más importantes para nosotros son las categorías de personas
- Los juicios sobre los rasgos y características de las personas son juicios comparativos
- Los rasgos y características que atribuimos a las personas no siempre se fundamentan en
el conocimiento directo de estas: les aplicamos características de los grupos a que
pertenecen
- Curiosamente, también lo hacemos con nosotros mismos y nos atribuimos las
características de los grupos a los que pertenecemos
A modo de conclusión, tendemos a exagerar las diferencias entre personas que percibimos como
miembros de distintas categorías y a minimizar las diferencias entre quienes percibimos como
miembros de la misma categoría, sobre todo en aquellas dotadas de valor (en el libro hay una
errata sobre esto). Los estereotipos reflejan esta minimización de diferencias intracategoriales y
maximización de diferencias intercategoriales.
Tajfel da un paso más que Festinger, ya que incorpora un tipo de comparación más: no solo
usamos individualmente la comparación social para validar nuestras opiniones cuando no
tenemos elementos físicos (comparación social intragrupal interindividual), sino que también, a
veces, utilizamos una comparación en la que están implicados la mayoría de miembros del grupo
(comparación social intragrupal interindividual, en este caso no de un individuo con otro, sino
de un individuo con la mayoría de los individuos de su grupo) y otra en la que lo que se compara
son dos grupos entre sí (comparación social intergrupal). Esta última es la que introduce
Festinger. Categorización – Valor – Comparación – Identidad social

La identidad social: parte de nuestro autoconcepto que deriva de la pertenencia a grupos sociales,
incluyendo el valor y significado emocional asociado a dicha pertenencia. Búsqueda de una
identidad social positiva a través de la comparación con otros grupos.
 Las dos caras del grupo: instrumento de cambio vs instrumento de sumisión

Los grupos son instrumentos de mantenimiento de orden, pero tienen el potencial de ser el caos a
su vez. Vamos a ver una serie de experimentos relacionados con esto.
1. El grupo como instrumento de percepción, Sherif, 1936.
Se basó en el efecto autocinético que tiene lugar cuando nos da la sensación de que un punto
colocado en el espacio, sin marcos de referencia, se mueve. ¿Qué hará un individuo cuando se
enfrente a una situación inestable, sin marcos de referencia y puntos de comparación? ¿Emitirá
una opinión al azar o establecerá sus propias referencias? ¿Qué pasará cuando se realice en grupo
esta misma tarea? ¿Se emitirán las opiniones de manera aleatoria o establecerán un marco de
referencia común? ¿Elaborarán alguna estrategia o norma para establecer una pauta ordenada en
la percepción de la situación inestable? ¿Serán los sujetos los que establezcan sus propias pautas
o será el grupo?
La tarea consistía en observar, en una habitación oscura, un punto de luz y después estimar cuánto
se había movido. La primera semana había dos grupos, uno que lo hacía de forma individual y
otro que lo hacía en grupo. Unas semanas después se invertían los grupos, de modo que los que
anteriormente lo habían hecho de forma individual se enfrentaban ahora a la tarea en grupo. Las
conclusiones obtenidas fueron:
- Una vez que los sujetos han establecido un punto de vista, hay una tendencia a preservarlo
y utilizarlo en posteriores ocasiones. Utilizan sus propios criterios como medida de
comparación
- En la situación grupal se produce una convergencia inmediata entre los juicios de las
personas, de modo que se establece una norma común
- Si comienzan con el ejercicio de forma individual, la convergencia es relativa, menor que
los que primero lo hicieron de manera grupal y luego individual. Los que lo hicieron
primero de forma individual tenían su propio criterio, de modo que el grupo les afectaba
menos. Cuando no tenemos criterios propios, usamos a los demás como criterio
Convergencia  norma  orden social. La normalización es la convergencia de las opiniones
individuales hacia lo que viene a ser la media de la opinión grupal, que a partir de ese momento
va a ser la norma del grupo.
2. El grupo como instrumento de cambio, Lewin, 1973.
Este experimento nos muestra un poco la otra cara del experimento de Sheriff. Ocurre en un
momento económico complicado, después de la IIGM, cuando había que atender a las deudas que
había supuesto la reconstrucción de Europa, en la que EEUU también invirtió dinero, de modo
que la población vivía una crisis económica. En este sentido, hay un interés en que las personas
consuman proteína animal de bajo coste, de modo que cualquier persona pueda acceder a ella: la
casquería. La mayoría de la población norteamericana tenía cierta repulsión a la casquería, y
Lewin fue uno de los expertos a los que consultaron para tratar de cambiar esto, y se llega a la
conclusión de que la puerta de entrada de estos productos eran las amas de casa, que se ocupaban
de manera mayoritaria de comprar y cocinar los productos con los que su familia se iba a
alimentar. Por este motivo se pensó que sería buena idea trabajar con este grupo y montan un
experimento en que buscan voluntarias amas de casa (la mayoría de ellas, de Cruz Roja). Dividen
al grupo en dos: a unas les presentan información sobre las bondades de la casquería, indicaciones
sobre cómo cocinarlas e información sobre los elementos que generaban más rechazo a través de

una conferencia; al segundo se le presenta el mismo tipo de información en un grupo de discusión,
donde les planteaban una serie de cuestiones a debatir sobre este tipo de productos, se les daban
algunos trucos sobre cómo cocinarlos, etc. Al terminar, se preguntaba por las voluntarias
dispuestas a probar esos productos en un plazo de 4 semanas, y nos encontramos que el método
más eficaz para generar un cambio fue el de discusión. ¿Por qué este grupo supone más cambio
de actitud y, por tanto, un cambio de comportamiento en estas mujeres? Lewin lo explica a través
del concepto de implicación, es decir, el debate genera una implicación mayor. Cuando hablamos
de implicación nos referimos a la motivación para el cambio (que era común en las dos
condiciones, ya que se les motivaba con los mismos argumentos para consumir casquería) y la
decisión, el cambio, que se veía facilitado en el grupo de decisión. Además, el grupo de discusión
se convertía en un testigo de ese cambio de actitud: el resto de mujeres habían visto que yo había
dicho que iba a consumirlo, de modo que aumenta el compromiso.
El concepto de equilibrio estacionario (o cuasi-estacionario) viene a decir que nuestro
comportamiento se parece al curso de un río: se mantiene más o menos estable a lo largo del
tiempo. Para intentar cambiar el sentido de la corriente, de nuestro comportamiento, tenemos dos
opciones. En primer lugar, podemos introducir fuerzas en la dirección del cambio que queremos
producir y, además, podemos retirar las fuerzas que impiden el cambio, es decir, reducir la
resistencia al cambio. Lo que ocurre cuando estamos en la situación de conferencia es que estamos
aportando datos en la dirección en que queremos producir un cambio, pero sabemos que cuando
en un sistema introducimos mucha tensión no solo no se provoca el cambio, sino que se puede
producir un aumento de la resistencia, del nivel de agresividad y conseguimos una reacción
contraria a lo que queríamos. En el grupo de debate estamos añadiendo a estas fuerzas en dirección
del cambio la retirada de los factores que nos impiden cambiar. Si solo introducimos información
hacia un determinado cambio sin tener en cuenta lo que impide que ese cambio se produzca, sin
eliminar las resistencias, va a ser más difícil que el cambio se produzca. Lo mejor sería una
combinación de estas dos fuerzas.
Parece que es más fácil promover el cambio en un grupo pequeño que a nivel individual.
Discusión de grupo frente a conferencia
Conferencia Discusión en grupo

Motiva a los sujetos Motiva a los sujetos
Suscita interés Suscita interés
Grado mínimo de participación de los Alto nivel de participación
sujetos Alta implicación
Bajo nivel de compromiso Provoca una decisión
Nivel de actuación posterior al estudio Favorece el compromiso con la decisión
Alto nivel de actuación individual
posterior a la decisión
Posteriormente se hizo un estudio similar con madres que no se conocían de nada para incentivar
la incorporación de sustancias deseables en la alimentación de sus bebés.
3. Los peligros de la sumisión, Asch, 1962.

El experimento de Asch consistía en que se reunía a un grupo de sujetos y se les decía que iban a
participar en un experimento relacionado con la agudeza visual. De dicho grupo, todos menos uno
eran miembros del equipo de Asch que daban adrede respuestas equivocadas para ver la reacción
del sujeto. Los datos muestran que el 70% de los sujetos se conformaba al menos una vez con la
opinión de la mayoría.
La conformidad es imitación, la obediencia está ligada a la jerarquía, de modo que en los grupos
hablamos de que las personas se conforman, no de que obedecen. El 33.2% se pliega a la opinión
equivocada de la mayoría unánime.
Independencia y sumisión:
- Tenemos a los que confían en sí mismos (independientes con confianza)
- Independencia sin confianza, a su pesar
- Sumisión (a la presión) por distorsión del juicio: yo estoy equivocado, los que son más
tienen razón. Dudan, les falta confianza, se conforman. Empiezan a dudar de su criterio
- Sumisión por distorsión de la acción: suprimen su juicio, se conforman para no quedarse
al margen del grupo por miedo a ser rechazados. No es que duden de su criterio, sino que
no quieren decirlo públicamente porque no quieren romper la norma del grupo, de modo
que el efecto es el mismo aunque el motivo es diferente. Es bastante frecuente
- Sumisión por distorsión en la percepción: realmente dicen verlo así (solo un caso en el
experimento de Asch)
Cuando aumentamos la dificultad de la tarea, es decir, cuando se vuelve más ambigua, los
porcentajes cambian radicalmente. Estos datos se producen con una tarea sencilla en un grupo
que no conozco.
De modo que el consenso por sí mismo no puede convertirse en único criterio de acción o
moralidad, necesita tener algún criterio de validez externo: la independencia es socialmente
productiva, la sumisión puede ser antisocial. A veces el tener un criterio propio y defenderlo es
lo deseable, aunque la sumisión y la conformidad nos permitan adaptarnos al grupo.
4. La abdicación de las convicciones, Milgram, 1961 y 1980.

Milgram continuó con las ideas de Asch de cómo el comportamiento de un grupo podía afectar a
los demás, solo que se interesaba más por problemas del mundo real, importantes para las persona.
Planteó que quizás las personas se conformaban en el experimento de las rayas porque no suponía
una ruptura con sus convicciones, entre otros motivos. Él, y otros psicólogos, habían venido
huyendo de Europa por ser judíos y estaban preocupados por explicar lo que estaba sucediendo
allí, de modo que finalmente montó el gran experimento que conocemos de obediencia a la
autoridad.
Buscó sus sujetos en la población general, poniendo un anuncio en el periódico (no como Asch,
que usó estudiantes de psicología) ofreciendo algo de dinero por participar en un supuesto
experimento para comprobar cómo influye el castigo en la memoria. El experimento consistía, en
realidad, en ver hasta dónde llegaba una persona cuando una autoridad se lo demandaba. De las
dos personas que entraban, una era un compinche o actor al que le tocaba el papel de estudiante
que debía memorizar una lista de palabras asociadas y recibía una descarga cuando se equivocaba.
El sujeto de verdad era el que aplicaba las descargas. Hay hasta 18 versiones de este experimento.
En la primera versión del estudio sabemos que eligieron a un profesor de aspecto serio para dirigir
al sujeto, dándole pautas para que el sujeto continuase la tarea cuando se quejase: “el experimento
debe continuar”, “por favor, continúe”, etc., de modo que aunque el sujeto quisiera abandonar se
le insistía un poco. El resultado fue que el 65% continuó hasta el final, hasta la máxima descarga
que estaba etiquetada con símbolos de peligro de muerte y dejaba de escucharse al estudiante.
Esto se replicó jugando con la mayor o menor cercanía con la víctima: no es lo mismo saber que
algo ocurre a ponerle tú los electrodos, escuchar los gritos… de modo que se observó que a mayor

cercanía menor porcentaje de personas que llegaban al final. Por tanto, no es lo mismo saber que
ver que se causa sufrimiento.
- En el experimento 5 el aprendiz indica que tiene problemas de corazón y el
experimentador indica que las descargas no dañan los tejidos pese a que resulten
dolorosas. Los sujetos continúan aunque haya enfermedad
- En el 6, el experimentador es menos rígido y el aprendiz es duro. Prácticamente el mismo
porcentaje seguía hasta el final
- En el 7 dejan al sujeto solo, de modo que al no estar presente el experimentador se
proporcionan descargas más bajas. La figura de autoridad afecta al comportamiento
- En el 8 eran mujeres las que administraban descargas, y también el 65% llegaba al final
- En el 9 se trata de ver qué tiene más peso. El sujeto escucha al aprendiz hablar de un
contrato firmado que exime de responsabilidad a la universidad de Yale con la condición
de poder abandonar cuando quiera, y en un momento dado escucha al aprendiz quejarse
de que no dejan que abandone. El porcentaje sigue siendo prácticamente igual, de modo
que la autoridad pesa más que ese acuerdo
- El 10 replica el experimento en una asociación de investigación en lugar de en la
universidad y se produce un ligero descenso
- En el 11 el maestro puede elegir el nivel de descarga, de modo que se eligen niveles muy
bajos en lugar de aumentar progresivamente como en el anterior. Se eligen, como mucho,
niveles medios, sin que prácticamente nadie alcanzase los niveles elevados de descarga.
Es decir, si se puede elegir, se reduce el daño infligido
- En el 12 el aprendiz quiere seguir y el experimentador ordena parar en torno a la mitad
del nivel de las descargas. Es decir, el experimentador propone un descanso y el aprendiz
se niega. El maestro cesa las descargas
- En el 13 el experimentador se ausenta y quien da las órdenes es el cronometrador. Hay
un descenso tremendo en las descargas.
 13.a: el cronometrador ocupa el lugar del sujeto y da las descargas, de modo que
los sujetos tratan de evitar que continúe
- En el 14, el aprendiz pide ver a alguien recibiendo las descargas y el experimentador se
presta. Cuando pide que lo dejen, el aprendiz ordena seguir. En este caso, cesan las
descargas.
- En el 15, dos experimentadores dan órdenes contradictorias de continuar o parar las
descargas. Cesan las descargas. Si la autoridad no es consistente, tenemos dos figuras de
autoridad que se contradicen, las personas paran, no quieren continuar. La contradicción
hace que la obediencia se reduzca.
- En el 16, hay dos experimentadores. No llega el aprendiz y uno de los experimentadores
ocupa ese papel. En este caso, las descargas prosiguen como con cualquier otra víctima.
- En el 17, hay tres maestros que dan descargas, dos de los cuales (compinches, como los
aprendices) van abandonando y el tercero se rebela a la autoridad. Cuando se rompe la
unanimidad, la obediencia por parte de uno de los miembros del grupo, se produce un
efecto de bola de nieve. La obediencia y la desobediencia generan más obediencia y más
desobediencia, respectivamente.
- En el 18, el sujeto experimental no tiene que aplicar las descargas, es otro el que lo hace.
En esta condición, todas menos 3 llegaron al final. Este tipo de cadenas de mando son
muy comunes en el ejército. Cuando no soy yo quien tiene que aplicar las descargas sino
que soy un instrumento para que se apliquen, tiendo a continuar. Cuando más cerca está
la víctima más difícil resulta obedecer a órdenes con las que no estamos muy de acuerdo.
Los resultados son inquietantes, dado que revelan la cara oscura de la naturaleza humana en un
contexto grupal y han servido para explicar multitud de situaciones en las que se ha utilizado la
autoridad para justificar acciones inmorales: “yo solo cumplía órdenes”.

5. La desindividuación dentro del grupo, Zimbardo, 1986.
Zimbardo diseña un experimento en el que propone que las personas jueguen determinados roles
marcados por la relación de poder-sumisión. Este experimento tuvo que ser terminado antes de
tiempo, ya que era tan realista que hasta el propio Zimbardo se había “metido” en el papel. En
este experimento se fomentó el anonimato, y se trataba de ver qué ocurría cuando se enfrentaba a
las personas a una determinada situación: la cárcel. Todos los sujetos debían estar física y
psicológicamente sanos para poder participar, y se dividió a los sujetos en presos y guardas,
grupos que se hicieron muy distinguidos una vez empezó el experimento. Mientras los guardias
hacían turnos de 8 horas, los presos pasaban todo el día allí, apartados de sus entornos habituales.
El límite entre el personaje interpretado y la identidad real se eliminó, de modo que jóvenes
encantadores se convirtieron en guardias brutales y muchachos sanos y activos enfermaron y se
convirtieron en prisioneros pasivos. La situación se hizo tan grave que muchos de los presos
alcanzaron reacciones de estrés extremas y tuvieron que ser liberados, aunque ninguno de ellos
pidió abandonar el experimento porque habían abandonado toda perspectiva.
Cuando decimos que se fomentó el anonimato nos referimos a que simplemente se les dio una
etiqueta de guarda o preso y no les dijeron cómo tenían que actuar, sino que ellos solos se
adaptaron al papel que les tocó. El efecto que provoca esta situación tan poderosa en que el rol
ocupa prácticamente todo es el de desindividuación. La desindividuación es la minimización de
las características individuales y anonimato (todos se parecen: uniformes, número para
identificarles). Los individuos dejan de ser sujetos con características particulares sino que se
sumergen en el rol, y esa desindividuación es lo que hace que los guardas funcionen como tal,
que los prisioneros funcionen como tal, y que entre sí se vean como eso, como parte de una
categoría, sujetos desdibujados. Así pues, los individuos actúan como si estuvieran sumergidos
dentro del grupo, como si no se singularizaran como personas. El anonimato es la máscara grupal
que les esconde, y son capaces de hacer cosas que no harían a cara descubierta. La fuerza de la
situación es clave, por eso se habla de metamorfosis de personas normales e incluso buenas en
agentes de destrucción. Zimbardo afirma que los comportamientos de su experimento fueron
patológicos desde el punto de vista grupal, no individual. Por eso Zimbardo dice que las personas
a veces actúan de forma patológica no porque ellos tengan algún problema, sino porque la
situación es patológica.

TEMA 2: LA ESTRUCTURA DE GRUPO
 Componentes de la estructura grupal

Cuando un conjunto de personas sin relación previa forman parte de un grupo, se genera una
estructura de relaciones en la que cada uno ocupa una posición y tiene asignado un rol. Con el
paso del tiempo, las pautas de relación cambiantes entre actividades comienzan a estabilizarse: la
estructura adopta un formato estable.
Como ejemplo tenemos la
pandilla de Doc. Era
frecuente que se metieran
en peleas, que cambiaran
las posiciones que
ocupaban los distintos
miembros, etc. Si miramos
el sociograma vemos que
Doc era el líder del grupo,
ya que de él dependen otros
subgrupos y es al que más
relaciones llegan (análisis
sociométrico del grupo).
 Posiciones, estatus y roles

La estructura es el ordenamiento y regularidad de las actividades y relaciones entre los miembros
de un grupo. La posición es el lugar social que ocupa un miembro determinado. El estatus hace
referencia a la valoración que lleva asociada cada lugar social o posición.
Dentro del estatus tenemos:
- Estatus subjetivo: evaluación, valoración de los propios resultados en comparación con
los de los demás
- Estatus social: si se da un acuerdo sobre dicha valoración entre los miembros del grupo
Elementos que definen el estatus: lo que el sujeto haga (la actividad), sus habilidades y
competencias, el atractivo que tenga. En relación con estos elementos, Bales establece una
clasificación:
- Líderes: alta habilidad, actividad y atractivo
- Especialistas de tarea: alta habilidad y actividad
- Especialistas en la relación (o especialista social): alto atractivo
- Desviados:
 Hiperactivos: alta actividad, poca competencia y atractivo
 Hipoactivos: la nada social, es el peor estatus; ni competentes, ni activos ni
atractivos
Las dos dimensiones de la estructura grupal son la emocional y la de tarea.
Los roles son las conductas asociadas a determinada posición o estatus. Este estatus o posición se
refiere a las personas, y los roles, por tanto, a las conductas.
 La naturaleza de las normas grupales
Los seres humanos somos seres que seguimos reglas, necesitamos saber cuál es la conducta
apropiada en una situación determinada; las normas grupales nos ayudan en esta búsqueda, son
parecidas a estrategias para saber qué es lo que debemos hacer, lo apropiado o adecuado.
Las normas son pautas compartidas de significados comunes y de comportamiento. La naturaleza
y las funciones de las normas grupales son las siguientes:
- Son un vehículo para conocer, percibir y evaluar la realidad
- Definen modelos apropiados de comportamiento y uniformizan la acción grupal, tanto en
las relaciones intragrupales como intergrupales
- Las normas expresan, regulan y moldean la experiencia y el comportamiento de los
miembros del grupo (normas descriptivas)
- Las normas reducen a rutinas secuencias de conducta que son importantes para el grupo
- Las normas son la expresión de los valores e intereses del grupo (normas prescriptivas)
Las normas descriptivas y prescriptivas no siempre coinciden. Puede que un grupo valore algo
mal, pero lo haga de todos modos (por ejemplo, fumar).
 Las diversas aproximaciones a la cohesión

Para que la estructura grupal se mantenga estable necesita de la cohesión, el “cemento” que une
al grupo. La cohesión es lo que convierte a un agregado de personas en un grupo. Es a la vez
causa del grupo y efecto de sus relaciones. La cohesión es el total de fuerzas que actúan sobre los
miembros para que permanezcan en el grupo (Festinger, Schachter y Back, 1950).
Concepto central de la dinámica grupal que afecta a multitud de procesos:
- En la medida en que el grupo está más cohesionado ejerce más presión, más poder e
influencia sobre sus miembros
- La presión que ejerce el grupo puede depender de la atracción que ejerza sobre sus
miembros

Determinantes y consecuencias de la cohesión grupal:
Factores que favorecen la cohesión grupal Consecuencias de la alta cohesión grupal
Tamaño reducido del grupo Conformidad a las normas
Contacto e interacción frecuente entre sus Pensamiento grupal y acrítico
miembros Sumisión
Comunicación fluida y frecuente Internalización de los roles grupales
Atracción o simpatía entre miembros del grupo Lealtad al grupo
Semejanza actitudinal Cooperación intragrupal
Reconocimiento de intereses y objetivos comunes Alto rendimiento en tareas grupales
Percepción de destino común Identificación con los ideales del grupo
Identificación positiva con el grupo y con las Cognición/ideología compartida
personas que lo componen Imaginario grupal
Satisfacción u orgullo derivados de la pertenencia Favoritismo endogrupal
al grupo y de las recompensas asociadas a ella
Tenemos distintos tipos de cohesión:

- Cohesión por atracción social
 Por atracción interpersonal: debida a lo que nos atraen las personas que forman
el grupo
 Por atracción grupal: debido a lo interesante o atractivo que es el grupo en sí, sus
actividades, ideas, metas… es decir, las personas concretas no son tan
importantes.
- Cohesión por las tareas: debida a la capacidad del grupo para facilitarnos la consecución
de metas importantes para nosotros y difíciles de conseguir fuera del grupo.
Cohesión  metas comunes  facilitan objetivos individuales (interdependencia  nos hacemos
necesarios para satisfacer las necesidades y objetivos de los otros).
Los distintos tipos de cohesión no son incompatibles, se pueden dar de forma simultánea. No
siempre que la cohesión es alta se funciona mejor. Si tiene una elevada cohesión pero la norma
de productividad es baja, van a rendir peor (es la peor combinación que se puede dar con respecto
al rendimiento). Por su parte, el éxito o la productividad también mejoran la cohesión; se trata de
una relación bidireccional. Tenemos la siguiente tabla de relaciones entre cohesión, norma de
productividad y ejecución individual (Stodgill, 1972):

Respecto a las fuerzas que mantienen la cohesión grupal, la cohesión grupal se refiere al vínculo
emocional positivo que los miembros del grupo tienen entre sí. Se dice que un grupo es cohesivo
en la medida en que sus miembros se caen bien, sienten que son parte del grupo, quieren
permanecer dentro de él y sienten que el grupo es importante para ellos (Stangor, 2004).
Fuerzas que actúan sobre el grupo:
Fuerzas individuales Interdependencia Pertenencia

Atracción interpersonal Metas comunes Identificación
Semejanza Relaciones de rol Sentimiento del “nosotros”
Normas compartidas Identidad compartida
Estos factores pesan más cuando se trata de este tipo de cohesión.
Un modelo aplicado: la cohesión en los equipos deportivos

El modelo de cohesión del grupo deportivo desarrollado por Albert Carron no se distancia
significativamente de los grandes parámetros que hemos venido manejando:
1. Un componente individual: qué tipo de personas forman el equipo
2. El componente grupal tiene diversas manifestaciones que van desde el tipo de deporte
hasta la norma de productividad, pasando por l habilidad y la competencia del equipo en
el desempeño del juego
3. Hay una orientación a la tarea, una preocupación por la ejecución de los roles que tienen
encomendados los miembros del equipo (una cohesión de tarea)
4. Hay una orientación a las relaciones cuyo perfil nos es sobradamente conocido (cohesión
social)

Tenemos una serie de estrategias para mejorar la cohesión del equipo:
1. Abrir canales de comunicación para facilitar la participación del jugador
2. Desarrollar el sentimiento de pertenencia y de identidad grupal mediante los distintivos
del equipo, actividades sociales y prácticas de iniciación
3. Intentar que los jugadores pongan en común las expectativas sobre las conductas de
equipo apropiadas y no apropiadas
4. Valorar las contribuciones personales mediante la recompensa de aquellas ejecuciones
individuales excepcionales. La ejecución eficiente de un rol (tarea) debe ser reconocida
para intensificar los sentimientos de orgullo grupal y de confianza personal
5. Mantener hasta donde sea posible una estabilidad en el juego evitando una excesiva
rotación de puestos. Existe una fuerte correlación, dice Carron, entre la estabilidad del
equipo y la cohesión grupal
6. Variar la política de relaciones personales entre los jugadores rotando, por ejemplo, la
distribución de compañeros de habitación en las concentraciones, en la mesas del
comedor a fin de evitar la aparición de coaliciones y camarillas
7. Llevar a cabo reuniones periódicas con los jugadores para resolver conflictos
8. Mantener un contacto permanente con los líderes formales e informales. Ellos son el
barómetro para conocer la situación del equipo y uno de los cambios para implantar
cambios necesarios
9. Resaltar los éxitos antes que los fracasos, los aciertos antes que los errores

TEMA 3: LIDERAZGO
 Las concepciones del liderazgo

Todos los líderes comparten una característica básica que es que tienen seguidores. Otro aspecto
muy importante es que tienen influencia (es su característica central, el poder ejercer influencia
sobre el grupo). La mera posición no es suficiente para obtener influencia, sino que hay diversas
fuentes de poder.
- El líder como el foco de la actividad, de los cambios y de los procesos de grupo; como el
eje por el que pasan los diversos procesos del grupo: el proceso de comunicación, el de
toma de decisiones, el que define las relaciones con los otros grupos, etc. (Influencia)
- El liderazgo es el fruto de un conjunto de rasgos y características de la personalidad (Gran
Hombre)
- El liderazgo es el arte de inducir sumisión, obediencia, respeto, lealtad y cooperación por
parte de los miembros del grupo (Poder)
- El liderazgo es un ejercicio de influencia enmarcado en las actividades de los miembros
relacionadas con el logro de las metas y objetivos del grupo, presidido por la eficacia
(Influencia)
- Líder es aquella persona que ejecuta comportamientos de líder. el liderazgo son los
comportamientos que ejecuta una persona mientras es líder (Comportamiento)
- El liderazgo es una forma de persuasión, una forma de inducir cambios en las actitudes,
creencias y comportamientos de los seguidores (Persuasión)
- El liderazgo es el resultado de una relación de poder diferencial existente entre dos
personas (Poder)
- El líder es aquella persona capaz de conducir al grupo al logro de sus objetivos, como un
instrumento para la consecución de las metas, como la persona que motiva y moviliza a
los miembros del grupo para la consecución de los objetivos (Resultados)
- El liderazgo es el resultado del proceso de interacción entre los miembros del grupo. El
liderazgo solo existe cuando y en la medida en que es reconocido y conferido por las
personas que forman el grupo (Seguidores)
- El liderazgo es un rol específico y diferenciado, el rol que pertenece a la persona que
ocupa una determinada posición (Rol)
- Líder es aquella persona que abre e inicia la estructura, como alguien que ocupa de
manera activa una posición desde la que se procede a la definición de las metas, la
distribución de las tareas, el procedimiento en la toma de decisiones, etc. (Influencia)
 Liderazgo y poder
French y Raven diferenciaban distintos tipos de fuentes de la influencia o poder de los líderes:
- El poder de la recompensa: es el poder cuya base es la capacidad para conceder
beneficios, recompensas y premios a una persona
- El poder coercitivo: emana de la capacidad de castigar aquellas conductas que se
entienden como no apropiadas, que no se ajustan a las normas grupales o que
contravienen los deseos del propio líder. este tipo de poder suele dar lugar a sentimientos
negativos hacia el líder que podrían hacer rebelarse a los seguidores, aunque en general
suele promover la obediencia por el miedo al castigo
- El poder referente: se basa en la relación persona, de atracción, amistad o identificación,
en un sentimiento de unidad y de pertenencia común. El líder actúa como referente del

grupo, sirve para conferirle identidad. La mayoría de los líderes de grupos informales,
como las pandillas de amigos, detentan sobre todo este tipo de poder. Este tipo no se
puede imponer, sino que es otorgado por el grupo
- El poder legítimo o legal: tiene como base la posición, y representa el poder formal, el
que los miembros del grupo aceptan en función de una estructura (jerarquía militar,
académica…)
- El poder experto: es un poder que se otorga a quien se considera con mayor capacidad,
experiencia o criterio para resolver determinadas cuestiones que afectan al grupo
Posteriormente se añadieron otros dos tipos de poder:
- El poder de información: está basado en la posesión o acceso a datos que son más o menos
vitales o apetecibles y cuya distribución nos sitúa en una posición de privilegio
- El poder de conexión: lo añaden Lussier y Achua (2000) para hacer referencia a un hecho
que parece incuestionable: hay un determinado poder que nace de la relación con gente
influyente, sobre todo del ámbito político. La expresión “tráfico de influencias” que
utilizamos en nuestro lenguaje cotidiano resume con fidelidad el poder de conexión
 Modelos de liderazgo
Tenemos varios:
1. Teoría del “gran hombre” o del rasgo
El liderazgo está ligado a características, rasgos de personalidad. “Líder se nace”. Hay interés en
estudiar los rasgos de los “grandes” hombres o mujeres. Actualmente solo nos interesa en relación
con las características de los líderes eficaces. Ahora se plantea que estos rasgos se pueden entrenar
y que estas características pueden ser de líderes eficaces (especialmente en el ámbito
organizacional/de tarea). Tenemos esta tabla de rasgos en los que parece que puntúan más alto
que la media en general, pero eso no significa que todos los líderes de éxito tengan todas y cada
una de ellas.

2. Liderazgo carismático  transformacional: caudillos y visionarios
La idea de líder y de carisma ha ido muy unida en la psicología popular a lo largo del tiempo. No
todos los líderes son carismáticos, pero no podemos ignorar la influencia del carisma en
considerar líder a una persona. Weber, con una visión más filosófica, desarrolla la visión clásica
de carisma y afirma que estos son líderes con algo especial, que son capaces de persuadir a los
miembros del grupo con la palabra, de hacer que les sigan de manera bastante acrítica, que les
tomen como referentes, que les atribuyeran características mágicas… habla, por tanto, del carisma
con componente de seguimiento irracional. Puede ser interesante, pero no nos puede servir del
todo para definir todos los tipos de líderes.
Hay una versión del carisma un poco más actualizada que no se encuentra tan vinculada con el
seguimiento irracional (carisma racional, Conger) y que ha dado lugar a la corriente del liderazgo
transformacional: estos líderes son capaces de convencer a su grupo, de ser referente de los
mismos, pero que no esperan que les sigan de manera acrítica, sino que tienen un punto especial
en tanto en cuanto no se conforman con lo establecido, se consideran agentes de cambio y
proponen un modo diferente de ver las cosas (visionarios): lo proponen de manera racional pero
son especiales. Las siguientes características son las que han quedado actualmente:
- Los líderes carismáticos son agentes de cambio
- Tienen un gran sentimiento de insatisfacción con el estatus quo debido a su insaciable
búsqueda de nuevas oportunidades
- Son impacientes activos, personas que intentan trasladar a la acción sus ideas en un corto
periodo
- Tienen un desarrollado sentido del oportunismo, junto a una especial habilidad para
resolver los errores y motivar al cambio a través de una visión estratégica
- Los líderes carismáticos tienen un cierto aire de misioneros y, como tales, atraen a
discípulos a quienes predican la buena nueva de su visión
- Son personas dotadas de una extraordinaria confianza en sí mismas
Liderazgo transformacional, transaccional y carisma:
- Lo transaccional como parte de lo transformacional
- Lo transformacional como parte del carisma
Un ejemplo de la visión clásica de líder carismático como figura con un con un añadido de
atractivo que consigue que sus miembros se sientan muy vinculados a él y que le sigan
irracionalmente sería Hitler, pero no todos los líderes carismáticos tienen ese componente
irracional.
Desde la visión transformacional, serían líderes que pretenden cambiar las cosas, con una visión
diferente y que no se conforman; son carismáticos pero racionales, no permiten un seguimiento
ciego por parte de sus seguidores y ven la realidad de otra forma pero de manera racional (como,
por ejemplo, Bill Gates).
Hay otros líderes, los transaccionales, que pretenden que su grupo consiga los mejores resultados
posibles sin necesidad de cambiar las cosas y complicarse, sino basándose en conseguirlo sacando
lo mejor de los intercambios entre ellos y el grupo. No pretenden ningún cambio.
Hay 4 componentes de la transformación (por comparación al carismático o al transaccional) de
los líderes transformadores/transaccionales:
a) Carisma o influencia idealizada: los líderes transformacionales son un modelo para los
seguidores; estos los admiran, los veneran, los respetan y se identifican con ellos en todos
los ámbitos (poder referente)
b) Motivación inspiracional: los líderes transformacionales tienen la facultad de crear una
atmosfera impregnada de cohesión, que se concreta en el desarrollo de un alto sentido de
grupalidad, de pertenencia
c) Estímulo intelectual: los líderes transformacionales provocan en sus seguidores inquietud
intelectual y ánimo para la innovación y la creación. Nada hay más renuente al cambio
que seguir el cansino devenir de los acontecimientos
d) Consideración personalizada: los seguidores son el principal capital, cuidan al grupo y a
los miembros por separado
Esto es lo que nos queda del estudio del carisma, no estudiar esas míticas figuras, sino qué pasa
con quienes tienen ese plus de carisma que además consiguen éxito de manera racional, es decir,
los transformadores. En relación a ello hay psicólogos que plantean que lo importante está en los
seguidores: cómo estos perciban el carisma y cómo compartan la visión del líder, viéndola como
interesante y pertinente. Estas corrientes hablan del carisma percibido y la atribución del mismo
al líder  teorías implícitas del liderazgo (son importantes las características de la persona y la
visión de los seguidores sobre él).
3. Liderazgo como conducta (Blake y Mouton)

Aquel que se puede aprender y que la ciencia ha estudiado como tal. Orientación a la tarea o a lo
socioemocional.
Ya no nos importa tanto qué características tienen los líderes, sino que nos interesa estudiar cómo
se comportan y si hay diferentes maneras de ejercer el liderazgo. Aquí aparece el trabajo de Blake
y Mouton (rejilla del liderazgo de Blake y Mouton): el liderazgo deja de ser una característica de
las personas para ser una característica de su conducta  estilo de liderazgo (formas de ejercerlo,
trabajos de Lewin y cols.)
Desarrollan dos
dimensiones: líderes que
tienen interés por la
tarea/producción/resultado
y líderes que tienen sobre
todo interés por las
personas/clima de su
grupo/componente socio-
emocional. Estas dos
dimensiones son un
continuo: pueden tener
mucho, poco o medio.
Si combinamos estas
dimensiones y sus distintos
niveles, nos encontramos
con los 5 estilos esenciales
de liderazgo: paternalista,
democrático, compromisario, laissez-faire (liberal, permisivo) y autocrático. Son los que se
derivan de los estudios de Lewin, Lippit y White.

La atmósfera de grupo (Lippitt y White):
Juntaron 3 grupos de niños y entrenaron a 3 personas en diferentes estilos: uno democrático, uno
autoritario y otro liberal. Cada grupo de chavales pasó por los 3 estilos con las 3 personas
diferentes. No es la personalidad del líder en lo que se hace hincapié, sino en el comportamiento
del líder, su estilo. Los resultados fueron los siguientes:
- El clima liberal no fue igual que el clima democrático: para los mismos muchachos,
estuvo menos organizado, fue menos eficiente y definitivamente menos satisfactorio que
la democracia
- La democracia puede ser eficiente. Si tomamos en cuenta los dos criterios de eficiencia
tradicionalmente empleados (logro de metas sociales y de trabajo), la democracia mostró
mayor eficiencia al lograr contribuir de manera decisiva en el logro de ambos objetivos.
Bajo el clima autoritario se consiguieron exclusivamente metas de trabajo, y bajo el clima
liberal, metas sociales
- En el clima autoritario se facilita la emisión de conductas agresivas y hostiles, incluyendo
la proliferación de “chivos expiatorios” contra los que se descarga toda la artillería de
culpas y responsabilidades
- La autocracia favorece un nivel de descontento y de insatisfacción que no aparece en la
superficie, un descontento latente, que se traduce en la preferencia de los muchachos por
los líderes democráticos, por el sentimiento de “liberación” al finalizar la experiencia bajo
el liderazgo autoritario, etc.
- En la autocracia se produce una mayor dependencia y más coacción de la individualidad,
y eso se concreta, entre otras cosas, en un menor nivel de interacciones entre los miembros
del grupo
- En la democracia, por el contrario, proliferaron intervenciones más amistosas, más
distendidas, más bromistas y más centradas en el grupo
Por tanto, los mejores resultados se obtuvieron en el estilo democrático.
4. El estilo en el contexto (Fiedler)

La eficacia del liderazgo: estilo y control de la situación.

No es posible responder a qué modelo es el mejor atendiendo solo al estilo de liderazgo, sino que
hay que tener en cuenta el contexto en el que lo aplique. La eficacia del liderazgo depende del
estilo del líder en relación al control de la situación (tipo de contexto).
Fiedler, para definir el contexto, se fija en 3 características: el tipo de relación más o menos fluida
del líder con sus seguidores (clima emocional que mantiene el líder con los miembros), la
estructura o tipo de la tarea (el líder tendrá más o menos influencia en función de ella: tareas bien
definidas o con alta estructura vs tareas mal definidas o con baja estructura), y el poder de la
posición que ocupa el líder dentro de la estructura (líderes con alto poder vs líder con posición de
poder débil en función de la estructura de la organización). Todas estas dimensiones tienen dos
polos, y combinando todos ellos nos encontraremos hasta 8 posibles combinaciones y situaciones
intermedias de mayor o menor definición.
Por otra parte, los elementos en rojo son la otra parte que necesitamos para saber si un tipo de
liderazgo es eficaz, y son el estilo de los líderes. Fiedler incluye en su modelo una dimensión que
correlaciona muy alto con el tipo de líder: el colaborador menos preferido por el líder desde el
punto de vista de la tarea (de las personas con las que tengo que trabajar, en grupos de tarea, en
relación al miembro del grupo que menos veo que colabora o aporta, lo puedo valorar positiva o
negativamente; si lo valoro bien es que priman las relaciones y si lo valora negativamente, en ese
líder lo que más pesa es su orientación a la tarea). La línea indica que bajo esas circunstancias del
contexto, por donde pasa la línea es el estilo de liderazgo que mejor se adaptaría según este
modelo, el que más eficaz sería.
En las situaciones intermedias, las definidas a medias (necesitamos convencer a la gente), que son
la mayoría, el estilo de líder que mejor funciona en grupos de tarea es el orientado a las relaciones.
Por el contrario, las situaciones muy bien o muy mal definidas requieren más bien un líder
orientado a las tareas (a muy bajo o muy alto control de la situación, el liderazgo de tarea es el
más adecuado). Con un control intermedio, el socioemocional es el que mejor se adapta.
5. Líderes y seguidores (Hersey y Blanchard)

Fiedler se centra en cuestiones que tienen que ver más con la organización, pero los siguientes
autores, manteniendo la importancia del
contexto, se centran más en si en los distintos
grupos en función de su mayor o menor nivel
de madurez, y tienen en cuenta dos tipos de
madurez:
- Técnica: competencias de los miembros
para desarrollar la tarea a realizar, su
capacidad o aptitud
- Psicológica: actitud, que incluye la
voluntad, motivación y confianza en su
capacidad
Por tanto, un grupo puede tener ambas altas
(ideal; M4, pueden y quieren), o la técnica alta
y la psicológica baja (M3, saben pero no
quieren/pueden/confían en su capacidad), o
bajas las dos (M1, no puede y no quiere), o,
finalmente, baja madurez técnica y alta
madurez psicológica (M2, no saben pero

creen que sí, quieren y no pueden). Con estas 4 condiciones, las conclusiones que los autores
sacan se resumen en el cuadro, cruzando las orientaciones de liderazgo y dando lugar a los 4
estilos operativizados en las tareas que tienen que llevar a cabo los líderes (participar, persuadir,
dirigir o delegar). No obstante, una vez que definimos el grupo, tenemos distintos niveles de
madurez en los diferentes tipos y también se representan en el cuadro.
Un estilo participativo podría ser eficaz cuando tenemos un grupo con madurez moderada; cuando
la madurez técnica sea baja y la psicológica media-baja. Con un grupo que tiene una madurez
muy muy baja el liderazgo debería ser persuasivo. Bajo algunas circunstancias, el estilo delegativo
y directivo puede ser útil, al contrario de lo que se decía en el experimento de Lewin (era un
experimento con niño y estos tenían motivación, pero no capacidad, por lo que necesitaban otro
tipo de líderes): el líder delegativo funciona con un grupo maduro en ambos niveles.
A medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, el líder debe reducir
progresivamente su liderazgo de tarea y aumentar el liderazgo de relación. En el momento en que
el grupo continúa su progreso madurativo, el líder deberá disminuir no solo el liderazgo de tarea,
sino también el de relación.
Vamos a ver ahora trabajos más actualizados sobre liderazgo que, a través de metanálisis o
análisis factoriales, han tratado de poner un poco de orden a todas las investigaciones sobre los
líderes y el liderazgo.
6. El modelo integrador de Chemers

Para definir el éxito de los líderes tenemos que tener en cuenta 3 factores:
- Proyección de la imagen del líder (¿qué imagen proyecta? + o – carisma,
transformacional): legitimidad, percepción del líder, procesamiento de la información,
carisma
- Desarrollo de las relaciones (+ o – relación)
- Despliegue de recursos (+ o – carisma)
El modelo de Chemers es el siguiente:
La taxonomía de las conductas del líder de Yuki y cols. (2002) trata de fijarse en el tipo de tareas
que realizan los líderes eficaces, y a través de un análisis factorial aparecen 3 tipos de tareas
orientadas a diferentes aspectos.
De la mera delegación al liderazgo distribuido:

Es una orientación bastante actual, que diferencia el liderazgo distribuido de una mera delegación:
este liderazgo trata de distribuir las responsabilidades entre las personas del grupo más eficaces.
La diferencia entre ambos es que el que tiene esa encomienda de responsabilidad por parte del
grupo tiene que ser a su vez líder de otros: proponer, innovar, impulsar… (no es pasivo como en
la mera delegación).
- Las tareas propias del liderazgo se extienden a muchas personas que deben liderar a la
vez que realizan sus tareas habituales
- Estas personas intercambian con otras sus papeles, se “dejan liderar” por ellas
- Las organizaciones se convierten en constelaciones de liderazgos múltiples con
decisiones descentralizadas
- El promotor de liderazgos distribuidos es un activador de talentos: transfiere, comparte y
desarrolla los liderazgos
Habilidades de dirección:
- Cualquiera puede ejercer el liderazgo si recibe el entrenamiento adecuado
- Programas de entrenamiento en habilidades de dirección: habilidades sociales, de
autopresentación, de supervisión, de dirección de grupos (planificar, iniciar, controlar,
apoyar, informar, evaluar), de negociación, asertivas
- Apoyo de los líderes en intervención social para el éxito de los programas

TEMA 4: LA TOMA DE DECISIONES EN EL GRUPO
 De la facilitación social a la decisión grupal

Cuando hablamos de facilitación social nos referimos a la tendencia a mejorar la ejecución de
una tarea cuando nos encontramos en presencia de otras personas en comparación a cuando
estamos solos (sobre todo en tareas sencillas para el sujeto).
- Efecto de la audiencia: el hecho de que lo hagamos frente a otros cambia la ejecución, de
modo que si la tarea es fácil para nosotros la audiencia, normalmente, mejorará la
ejecución
- Efecto de la coactividad: cuando las otras personas presentes realizan de forma paralela
la misma tarea que nosotros. Por ejemplo, cuando estamos haciendo un examen
La decisión grupal: los otros presentes interactúan con nosotros con el objetivo de resolver un
problema dado y adoptar una solución conjunta. Los efectos anteriores siguen estando, pero no
es lo único que nos interesa.
Las decisiones se pueden tomar por:
- Influencia del que dirige
- Promedio, normalización, en decisiones cuantitativas
- Consentimiento, cuando los miembros del grupo consienten, aunque sea con reservas
- Votación, ganando la mayoría (varias fórmulas)
- Negociación, se busca un punto de acuerdo
- Consenso, todos los miembros del grupo comparten la decisión
 Influencia mayoritaria y minoritaria

La más conocida y la más fácil, cuando un grupo toma una decisión y la gente acepta con ciertas
reservas o no, es lo que llamamos influencia mayoritaria, que produce conformidad: cambio de
creencias o conductas del individuo en dirección a la norma establecida por l colectivo debido a
la presión grupal. Los estudios de Asch (1951, 1956):
- Pruebas de discriminación visual
- Los sujetos dieron respuestas incorrectas en 1/3 de los ensayos
- Conformidad pública (sumisión)y privada (conversión)
Los efectos de la conformidad dependen de varios factores, como el número de la mayoría (cuanto
más grande es, más fácil es que se provoque la conformidad), cohesión grupal, relevancia o
identificación con el grupo de influencia (endogrupo), tipo de tarea (ambigua, difícil o
inestructurada), respuesta pública o privada, status o competencia de la mayoría.
Los trabajos de Asch nos presentan la importancia que tiene el grupo para conseguir conformidad:
plegarnos a la opinión de la mayoría nos permite movernos en la seguridad del acuerdo con el
grupo, pero asumir que de la conformidad necesariamente se derivará la verdad es una falacia que
nos lleva a un callejón sin salida.
Mientras la mayoría tiene el peso del número y la seguridad que nos da estar de acuerdo casi
todos, la minoría necesita algo para poder incidir. De la escena que hemos visto de la película
Doce hombres sin piedad, podemos apreciar que tenemos un líder que actúa poco como líder,
tiene un liderazgo bastante permisivo. Se hace una votación a mano alzada sobre si el chico es
culpable o no, y en estos procesos no se debería votar de esta manera porque es mucho más difícil

llevar la contraria a la mayoría. Cuando uno de ellos levanta la mano para decir que piensa que es
inocente se inicia una discusión, ya que la decisión debe ser tomada por unanimidad. Así pues,
nos encontramos una figura capaz de soportar la presión del grupo (mayoría unánime y numerosa)
con la intención de hablar, de modo que tiene muchas dificultades a la hora de tratar de inducir
un cambio. Esta situación es un buen ejemplo de que las minorías introducen innovación, cambios
en la norma del grupo.
La influencia minoritaria permite la innovación. El proceso de influencia no se produce solo en
una dirección. En ocasiones, se hace necesario cambiar el foco, considerar la importancia de la
innovación: capacidad de las minorías para conseguir cambios. Podemos hablar de dos minorías,
las poderosas y las no poderosas. Vamos a hablar de las últimas, ya que si hablamos de influencia
de minorías poderosas entramos en elementos de autoridad que hay que considerar. Lo más
importante para que la minoría sea capaz de conseguir innovación es el estilo de comportamiento
de esa minoría: deben tener flexibilidad y consistencia para ser influyentes. Una minoría
inflexible, incapaz de ver lo que la otra parte plantea, no es suficientemente influyente por muchas
razones que crea tener, y lo mismo ocurre con una minoría inconsistente. En la película se produce
una segunda votación después de tratar de revisar algunas pruebas e informaciones, y el hombre
dice que propone otra votación, en la que se abstendrá (flexibilidad), esta vez, secreta y por escrito,
y propone que si alguien más quiere seguir discutiendo puede votar “inocente”. Finalmente,
consigue que alguien cambie de opinión y quiera seguir discutiendo, y se van produciendo
sucesivas votaciones. Esto habría sido imposible si la minoría no hubiese tenido flexibilidad y
consistencia.
Igual que la mayoría puede producir conformismo solo público o conversión, si la minoría
consigue influir solo va a poder hacer una de las dos: conversión.
Otros factores que afectan la influencia minoritaria son:
- Minoría nómica o anómica: las minorías nómicas tienen un proyecto o idea propia,
argumentos, alternativas, mientras que la anómica se opone al grupo pero no tiene una
norma propia, no ofrece nada salvo oposición
- Adecuación al contexto social en que se tiene que mover
- Crédito idiosincrático: cuanto más crédito personal tiene esa minoría (la reconocemos
como experta en algo, que anteriormente se ha mostrado razonable, tiene una historia de
aciertos detrás…) más fácil será su influencia
- Heterogeneidad: si la minoría es homogénea, sobre todo en una característica relevante
para el tema, es más fácil que los demás piensen que lo hacen por interés
- Ausencia de grupo de referencia mayoritario
- Ruptura de unanimidad (bola de nieve): cuando se rompe la unanimidad, cuando alguien
se opone a la mayoría, es más fácil que alguien de la mayoría se vaya al lado de la minoría,
y es más sencillo a su vez que otro lo repita
La influencia de la minoría tiene efectos profundos y duraderos (conversión) incluso en
condiciones adversas (resistencia a influencia minoritaria por parte de la mayoría o el grupo de
poder). Estrategias de resistencia a influencia minoritaria: denegación (no existe la minoría, no
hay nadie que se oponga), censura (intentar impedir por todos los medios posibles que la opinión
de la minoría llegue a más gente) y psicologización (atribuirle a la minoría características
negativas: “son una panda de locos”, “de inconscientes”, “son unos descerebrados”, “son
radicales”, “son malos”…).

 La polarización social
La normalización consiste en el consenso, el compromiso, el punto medio. La polarización, por
el contrario, es una exageración y acentuación (Stoner, 1961) de la tendencia inicial dominante
en el grupo, es decir, puede intuirse de las opiniones individuales hacia qué lado se va a polarizar.
La polarización social: estereotipos, prejuicios, discriminación  indicadores de distancia social
(exageración y acentuación de las diferencias).
En estudios posteriores se ha observado el fenómeno de la extremización, menos frecuente que
los otros. La extremización consiste en que la decisión grupal de inclina a uno de los polos
(arriesgado o conservador), pero esta respuesta no podía intuirse en las opiniones individuales
oficiales, y en esto se diferencia con la polarización.
En el proceso de decisión influyen diferentes aspectos que afectarán a la decisión grupal final:
- Importancia del tema de discusión para el grupo: cuando el tema es muy importante para
el grupo es difícil encontrar una solución tibia, intermedia, y a veces es más proclive a
las decisiones polarizadas
- Si partían de posiciones individuales muy diferentes: si aparecen diferentes posiciones
individuales se produce un debate en unos determinados términos y puede ocurrir de todo,
normalización, polarización o extremización, aunque se favorecen más estas dos últimas
frente a la normalización porque un bando suele conseguir más apoyos
- Si hubo discusión intensa con intercambio de argumentos: si hay una discusión intensa
con muchos argumentos es más fácil que el grupo se polarice
- Si se monopolizó la discusión por parte de algún miembro: sobre todo si es un miembro
influyente del grupo, es más fácil que se polarice
- Si tardaron mucho en ponerse de acuerdo:
- Si el consenso se adoptó por convencimiento de los miembros del grupo o fue una
solución de compromiso: si al final se llega a un consenso, si es verdaderamente consenso
o si es por compromiso. Si es por convencimiento es más fácil que se hayan polarizado.
Normalmente las decisiones normalizadas se toman en cuestiones que no nos importan
demasiado, en las que por compromiso podemos acordar cosas, etc.
La extremización tiene que ver con las opiniones que son inicialmente minoritarias y que uno no
esperaría que tuviesen tanta influencia.
Interacción grupal e influencia (Deutsch y Gerard): influencia informativa y normativa.
- Informativa: el protagonismo de los argumentos  aparecen argumentos nuevos, lo que
provoca una reevaluación cognitiva de la situación (Vinokur):
 El grupo facilita la aparición de nuevos argumentos
 La discusión activa produce más cambios que la recepción pasiva de información
(Lewin)
 En el grupo los individuos son más persuadibles si los argumentos son relevantes
(válidos, originales, pertinentes, consistentes)
- Normativa:
 El riesgo como valor y como norma, y viceversa. Si en el grupo se considera que
el mantener una posición cauta es una norma, el grupo tenderá a mantener una
decisión colectiva en esta línea, es decir, sesga la dirección hacia la que va la
discusión
 La discusión facilita la comparación (con actitudes, opiniones, valores de los
otros)
 Estamos motivados por vernos y presentarnos mejor que los otros (necesidad de
autoevaluación positiva)
Respecto a la influencia informativa referente es una explicación que permite integrar ambas, por
lo que es la más útil para explicar este fenómeno. Los argumentos son persuasivos en un contexto:
1. Categorización del Yo como miembro del grupo:
1.1. Los argumentos son más persuasivos cuando proceden del endogrupo
1.2. Mismos argumentos se muestran + o – persuasivos si proceden del endogrupo o del
exogrupo
1.3. A mayor identificación con el grupo aumenta la polarización
2. Prototipicidad: percepción de los otros como miembros más o menos representativos de
una categoría
2.1. El miembro más prototípico será el que más influencia ejerza
2.2. En la media en que la respuesta se percibe como prototípica del grupo es más
persuasiva
3. Diferenciación intergrupal:
3.1. Los argumentos y posiciones que mejor representan al grupo serán percibidas como
las más correctas y por tanto como más persuasivas
3.2. La norma endogrupal tiene un fuerte impacto informativo
3.3. La polarización refleja un movimiento hacia la postura prototípica del grupo
3.4. La posición más prototípica es la posición más influyente en el grupo, aquella que
producirá un desplazamiento hacia las posiciones “correctas” por parte de aquellas
personas alejadas de ella
 El pensamiento grupal
Siempre que hablamos de pensamiento grupal hablamos de un fenómeno que ocurre siempre en
el proceso de toma de decisiones grupales, que normalmente son decisiones erróneas, de baja
calidad, porque ocurre lo que aparece en el cuadro, el síndrome del pensamiento grupal (Janis,
1982).
Sobrevaloración del grupo Mentalidad cerrada Presiones hacia la uniformidad
Ilusión de invulnerabilidad Esfuerzos colectivos de racionalización con Auto-censura de las desviaciones de
compartida por la mayoría de los el propósito de orillar advertencias o aparente consenso grupal, que se releja en
miembros del grupo, que genera cualquier información que pueda dar lugar la inclinación a restarle importancia a las
un optimismo injustificado y a reconsiderar las propuestas propias dudas
favorece posiciones
extremadamente arriesgadas
Creencia firme en la moralidad Percepción estereotipada de los líderes del Ilusión compartida de unanimidad que no
inherente al grupo, que conduce a enemigo como demasiado perversos como pocas veces se asocia con la verdad
que sus miembros ignoren las para pretender una genuina negociación,
consecuencias éticas y morales de demasiado débiles y estúpidos para
sus decisiones oponerse a cualquier intento que se haga
para frustrar sus propósitos. Es muy
frecuente que aparezca de forma especular,
de un grupo a otro
- - Presión directa sobre cualquiera que
exprese argumentos contundentes contra
las ilusiones, estereotipos o compromisos
del grupo, dejando claro que el disenso es
contrario a la lealtad que se espera de
cualquiera de sus miembros
- - Aparición de guardianes de la ortodoxia
que protegen al grupo de informaciones que
pueden romper la unanimidad complaciente

Dentro de fallos estructurales de la organización tenemos: liderazgo directivo, elevada
homogeneidad de los miembros.
Dentro del contexto facilitador, tenemos: situación estresante, falta de información exterior,
conflicto intergrupal.
Dentro de los síntomas de la toma de decisiones, tenemos: escasa búsqueda de información,
revisión incompleta de los objetivos y las alternativas, etc.

Por ejemplo, respecto a los expertos externos, cuando ocurrió el desastre del Prestidge y el
gobierno tenía que tomar una decisión sobre el chapapote ignoró completamente las
recomendaciones de los expertos.
 Técnicas para mejorar las decisiones grupales

¿Cómo tomar una buena decisión dentro del grupo? ¿Es mejor tomar una decisión en grupo o de
manera individual? Hay que tener en cuenta que hay decisiones que solo pueden tomarse
colectivamente, pero, incluso si discutiéramos en el caso de que podamos elegir cómo tomarla,
aunque las decisiones grupales pueden tener estos sesgos las individuales también, por lo que
probablemente será mejor tomarlas de forma grupal teniendo en cuenta sus problemas. Desde esta
lógica, ¿cómo podemos hacer nuestras decisiones grupales lo mejor posible?
Cuando hablamos de decisiones grupales solemos caer en el error de pensar solo en la última fase
de la elección, la decisión. Para que una decisión sea buena tenemos que intervenir en distintas
fases del proceso:
- Explorar las posibles alternativas de decisión
- Valorarlas: de las diversas alternativas no todas serán igual de buenas, por lo que debemos
analizarlas y valorarlas
- Elegir una
El peor enemigo de las decisiones son las prisas, ya que necesitamos un tiempo para explorar y
valorar alternativas. Se puede mejorar la decisión interviniendo en las diferentes fases del proceso.
Explorar: búsqueda de la creatividad
1. Brainstorming y brainstoming inverso: la tormenta de ideas o brainstorming consiste en
una lluvia de ideas sin límites, aunque sean ideas locas. Interesa que el grupo diga lo
primero que se le ocurra. El problema es, precisamente, que no todo el mundo es igual de
participativo, con lo que puede haber gente que monopolice las ideas del grupo. Para
evitar eso se hace la rueda de mesa. El brainstorming inverso plantea distintas alternativas
y el grupo lo que hace es ir reduciendo
2. Rueda de mesa: se pide a todos los miembros que escriban lo que se les ocurra de forma
individual y después, por turnos, cada uno de ellos va diciendo una de las cosas que tiene.
La ventaja frente al método anterior es que hay mayor equilibrio de participación, aunque
ninguno de los dos me garantiza que vaya a existir calidad en las opciones, solo garantizan
la cantidad
Valorar: búsqueda de la adecuación

1. Técnica DAFO: DAFO = debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Trata de ver
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de las soluciones. Para cada una de
las alternativas planteadas miramos cada uno de estos aspectos. Las debilidades y las
fortalezas son cuestiones internas, mientras las amenazas y oportunidades son cuestiones
externas. Se usa también con organizaciones. No deja de ser una forma más elaborada de
la clásica lista de pros y contras que todos conocemos.

2. Técnica del grupo nominal: funciona del siguiente modo:
2.1. Cada miembro del grupo escribe el mayor número de soluciones posibles de forma
anónima
2.2. Un moderador recoge todas las respuestas y las presenta al grupo escribiéndolas en
un panel, tratando de agrupar aquellas soluciones que sean afines
2.3. Las ideas propuestas son descritas y aclaradas brevemente por el grupo
2.4. Cada miembro, de manera anónima, otorga una puntuación a cada solución ya
sintetizada en función de lo apropiada que le resulte cada una para resolver el
problema que se discute
2.5. Por último, el moderador resume las puntuaciones conseguidas por cada solución
alternativa de forma que se puede establecer una jerarquía de adecuación de las
diferentes propuestas en función de la opinión del grupo
3. Phillips 66: es útil para la discusión de grupos grandes de personas, de más de 20, ya que
divide al grupo en subgrupos de unas 6 personas (entre 4 y 6 es lo mejor) que discuten
durante unos 6 minutos. La idea es que en muy poco tiempo tengamos una opinión
bastante aceptable de las ideas que tenemos sobre el tema. Podemos incluso hacer que
cada subgrupo trabaje sobre una parte del problema. El procedimiento es el siguiente:
3.1. El coordinador formula con precisión la pregunta o tema a discutir
3.2. Se forman subgrupos de 6 personas que discutirán sobre el tema durante 6 minutos.
Cada grupo puede estar discutiendo sobre una parte del problema o todos los
subgrupos sobre el tema en total
3.3. Terminado el tiempo de discusión de los subgrupos, se ponen en común las
conclusiones de cada subgrupo
3.4. El coordinador anota en un papel un resumen de las conclusiones de cada grupo y
con todo se hace un resumen final
4. Proceso Delphi: tenemos un problema sobre el que queremos actuar y hemos
seleccionado el grupo de personas, normalmente expertas, aunque estas no se pueden
reunir.
4.1. Se elabora un primer cuestionario abierto para recoger información, posibles
soluciones y causas del problema. Este cuestionario se envía a los expertos, que lo
responden individual y anónimamente
4.2. Se analizan los datos recogidos en el primer cuestionario categorizando las respuestas
en función de su parecido y se elabora un segundo cuestionario en el que se incluyen
las alternativas más elegidas
4.3. Se envía el segundo cuestionario en el que cada experto ordena las diferentes
alternativas en función de su adecuación, asignándoles un número y argumentando
sus respuestas
4.4. Se analizan las valoraciones del 2º cuestionario y con ello se elabora un tercer
cuestionario donde solo aparecen las opciones mejor valoradas y un resumen de los
comentarios más importantes
4.5. Los expertos contestan este cuestionario evaluando cada alternativa
4.6. Se elaborará el informe final con los resultados obtenidos, y este servirá a la persona
encargada de tomar la decisión final
Si hay que elegir por votación, tenemos diferentes alternativas:

1. Votación simple: los miembros del grupo escogen de forma individual la opción que
prefieren. La opción más votada será la que se elija. Problema: las minorías no se sienten
identificadas con la elección. Si tenemos que elegir entre A o B, la opción que salga será
la de la mayoría, pero si tenemos 5 opciones la elección más votada no tiene por qué
representar a la mayoría (mucha más gente que no la ha votado que gente que sí)
2. Votación aprobatoria: se da un voto a cada una de las opciones mínimamente
satisfactorias para cada miembro del grupo. La opción más votada es la que se elige. El
problema es que puede haber empates.
3. Suma de rangos: se ordenan las opciones según las preferencias de cada miembro del
grupo, otorgando un 1 a la opción menos preferida, 2 a la inmediata en sus preferencias,
así hasta el final. Después se suman los valores otorgados y se elige la que obtenga la
mayor puntuación. Problema: puede haber grandes desviaciones entre las valoraciones de
los distintos miembros.
4. Desviación mínima: busca la opción que suponga un mayor consenso (menor diferencia
sobre máxima puntuación). Cada miembro otorga una puntuación a las distintas opciones,
se calculan las desviaciones restando a cada puntuación el valor máximo posible, se
observan las diferencias obtenidas y se calcula la mayor obtenida por cada alternativa,
eligiéndose la que haya conseguido la diferencia máxima más pequeña.
5. Agregación de expresiones numéricas: cuando es necesario ordenar las opciones e indicar

la intensidad de dicha preferencia. Se ordenan las alternativas y después cada miembro

indica la intensidad de su elección con un número del 0 al 10. Se hace la media de las
valoraciones y la que obtenga mayor media será la elegida. Para evitar que un miembro
del grupo sobrevalore la intensidad de su elección para privilegiarla podemos usar la
moda en lugar de la media o eliminar las valoraciones más alta y más baja obtenidas por
cada opción y después hacer la media de intensidad.

TEMA 5: COOPERACIÓN, COMPETICIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN
LOS GRUPOS
 Comportamiento intergrupal
La conducta intergrupal es la conducta social por excelencia (Tajfel).
- Es independiente de las diferencias individuales de los protagonistas: los miembros de un
grupo actúan hacia los miembros de otros grupos sin atender a las diferencias individuales
existentes entre ellos, es decir, en tanto en cuanto son miembros de un grupo
- Es una conducta independiente de la que puedan ejecutar en situaciones distintas los
miembros de uno y otro grupo (por ejemplo, en situaciones interpersonales)
- No se verá afectada por estados motivacionales más o menos temporales de los sujetos
en cuestión
- Está definida por la afiliación compartida a un endogrupo, y por una interpretación
compartida de las relaciones endogrupo-exogrupo
Las relaciones intergrupales pueden expresarse mediante formas de interacción social deseables
o indeseables (respeto, cooperación, amistad vs. opresión, dominación, conflicto). Condiciones
de las relaciones intergrupales:
- Identidad
- Interdependencia
- Estructura
 Condiciones de las relaciones intergrupales: de identidad, de interdependencia y de

estructura
Empezando por la identidad, cuando hablamos de esta condición hablamos de esa idea del
“nosotros frente a ellos”, es decir, a la utilización de la categorización social como una forma de
construir la identidad de los sujetos como miembros de una categoría grupal. Cuando decimos
quiénes somos nos colocamos como miembros de un determinado grupo, y esto a veces puede
generar una situación de diferenciación con respecto a quienes no forman parte de una categoría.
La categorización lleva a una acentuación de las diferencias, y esto a la creación de estereotipos.
Campbell habla de las condiciones en que resulta más probable que un conjunto heterogéneo de
personas pueda identificarse como una entidad social unitaria, como miembros del mismo grupo
o categoría. Influyen:
- La proximidad física
- La semejanza de atributos (físicos o psicológicos)
- Y/o el destino o propósito común
Tajfell nos decía que las personas que pertenecen a una misma categoría o grupo social son
percibidas como más semejantes entre sí, aunque los grupos son, por definición, heterogéneos.
Les vamos a asignar las mismas características a todos sus miembros, lo que suele llevar asociado
el favoritismo endogrupal, preferir al endogrupo. Cuando esto lo llevamos a un contexto
intercultural podemos hablar incluso de etnocentrismo: preferimos nuestras costumbres, nuestra
cultura, y consideramos que son las mejores.
En este punto tenemos que matizar algo de la Teoría de Identidad Social: hemos visto lo que nos
decía Tajfel, sin embargo, el que percibamos a los miembros de una categoría como más

semejantes e incluso que prefiramos nuestro grupo no da paso necesariamente al rechazo y el
prejuicio, sino que hace falta algo más. La condición de identidad, en principio, no es buena ni
mala, sino que lo que va a hacer que surja el rechazo o el prejuicio son las emociones. El paso del
favoritismo endogrupal al rechazo despectivo y hostil del exogrupo se da cuando de por medio
están las emociones, cuando las relaciones intergrupales estén presididas por miedo, odio,
repulsa… Por eso es tan peligroso el uso que se hace de la presentación de la información en los
medios cuando se etiqueta a un delincuente como miembro de una determinada categoría.
Causas – efectos de la categorización: el prejuicio. Los sesgos intergrupales:
- Conductual: discriminación (basada en una actitud negativa que habitualmente se asocia
a un determinado estereotipo)
- Actitudinal: prejuicio (opinión que ya tengo asociada a una categoría social que me lleva
a esperar algo de ellos)
- Cognitivo: estereotipo (características que asociamos a una determinada categoría y
creemos que la representan; no necesariamente las evaluamos, cuando lo hacemos y
decimos lo que nos parecen, hablamos de actitud)
- Evaluativo: evaluaciones y respuestas emocionales negativas
Otra de las condiciones es la interdependencia, que es más relevante para definir el tipo de
relación. Cuando hablamos de interdependencia lo hacemos en el continuo de la cooperación y el
conflicto: lo que decimos es que cuando dos grupos son interdependientes dependen unos de otros
para conseguir ese objetivo, y esta interdependencia puede ser positiva o negativa. Será positiva
si nos necesitamos para conseguirlo de forma que si, y solo si, todos lo conseguimos podremos
cumplir nuestra meta. A su vez, será negativa si una parte impide a la otra conseguir sus objetivos.
A mayor interdependencia, mayor interacción, ya sea positiva o negativa.
Sherif, 1951: las metas extraordinarias (estudios de La cueva del ladrón). Los niños del
campamento no sabían que iban a participar en el experimento, cosa que sí sabían sus familias.
las actividades se enmarcaban dentro de lo que se hace normalmente en los campamentos.
1. Formación y consolidación de los grupos: los niños no se conocían de antemano, tenían
más o menos la misma edad y nivel SE y cultural. En los primeros días se conocen y
establecen relaciones
2. División en dos grupos: la división se realiza al azar, siendo un grupo la mitad del
campamento y el otro, la otra mitad. Para consolidarlos les pidieron hacer las cosas
normales: elegir un líder, una bandera… para crear identidad grupal. Se crearon los
Eagles y los Bull Dogs
3. Estudio de las relaciones intergrupales: se introducen actividades competitivas (por
ejemplo, querían jugar al baloncesto y se encontraban que la única cancha ya estaba
ocupada por el equipo rival, o cuando un grupo llegaba a comer el otro grupo ya había
estado primero y se habían terminado el postre especial, o un grupo se duchaba antes y
dejaba al otro sin agua caliente). Las actividades competitivas produjeron un aumento de
la solidaridad endogrupal, prejuicios hacia el exogrupo, hostilidad, conflicto…
4. Reducción del conflicto intergrupal mediante metas extraordinarias.
4.1. El contacto entre los dos grupos no produce por sí solo una reducción de la tensión
previamente creada entre ellos
4.2. Se hace necesario implementar metas supraordinadas para reducir el conflicto
¿Qué son estas metas? Se trata de objetivos en los que es necesario que ambos grupos colaboren
para conseguirlos, es decir, o ganan todos o ninguno. Por ejemplo, todos tenían que ayudar
poniendo unas moneditas para alquilar una película que quería ver, o tenían que ayudar a
desencajar el “jeep” con el que iban a comprar comida, o hacer una cadena para traer agua y poder
cocinar. Las conclusiones fueron:
- Cuando grupos en un estado de conflicto entran en contacto en condiciones que entrañan
metas que son atractivas para los grupos en cuestión, pero que no puede lograr un solo
grupo con sus esfuerzos y recursos, los grupos tenderán a cooperar con miras a esta meta
supraordenada (extraordinaria).
- La cooperación entre los grupos a la vista de metas extraordinarias tendrá un efecto
acumulativo hacia la reducción de la tensión y de la distancia social entre ellos,
cambiando las actitudes y los estereotipos hostiles y reduciendo la posibilidad de futuros
conflictos entre ellos.
La Teoría Realista del Conflicto, de Sheriff, nos dice que las relaciones intergrupales pueden ser
cooperativas o competitivas e incluso hostiles en función de si los intereses que los grupos
persiguen se reconocen como incompatibles (interdependencia negativa o conflicto) o
compatibles (interdependencia positiva). La mayoría de los conflictos entre grupos surgen como
disputas sobre el control de alguna clase de recursos materiales escasos y valiosos. Los prejuicios
y los estereotipos alimentan poderosamente la animadversión y las hostilidades entre los grupos,
pero no preceden necesariamente al conflicto. Para él, el elemento central es la medida en que las
metas de ambos grupos son o no compatibles.
Muchos conflictos se pueden leer en términos de esta teoría realista. Relacionando la teoría
realista con algunos aspectos previos que conocemos, como la teoría de Lewin de las relaciones
intergrupales, Lewin ya nos hablaba de qué condiciones son las que van a favorecer que tengamos
una tensión mayor dentro de una relación. Lewin nos dice que será mucho más probable que surja
un conflicto en la medida en que hay tensión en las relaciones entre las partes. Conflicto
proporcional al nivel de tensión de la vida de una persona en un momento dado. Dicha tensión se
ve afectada por:
- Grado en que las necesidades están satisfechas. La imposibilidad o dificultad para esa
satisfacción es fuente de tensión
- Cantidad de espacio de movimiento libre de que se dispone. Un espacio reducido conduce
a un alto nivel de tensión. Nos referimos a espacio físico, aunque también podemos
entenderlo como libertad
- Posibilidad de abandonar una situación desagradable o insatisfactoria

- En el contexto grupal, el conflicto depende del grado en que las metas de los miembros
del grupo son incompatibles y en la posibilidad de considerar el punto de vista de la otra
persona
Problema: desde la TRC (teoría realista del conflicto) el conflicto se asocia con situaciones de
interdependencia negativa (los intereses de un grupo son incompatibles con los de otro), el
conflicto equivale a competir o actitudes y comportamientos hostiles, y eliminar esas actitudes y
comportamientos destructivos solo será posible cuando el propio conflicto desaparezca. El
conflicto se entiende como algo intrínsecamente negativo y dañino, y esto no es necesariamente
así.
En las sociedades colectivistas se tiende a evitar el conflicto: se introducen las negaciones de

forma indirecta, por ejemplo.
Motivos subyacentes del conflicto:
- Intereses: aspiraciones materiales o inmateriales (por ejemplo, políticas o económicas)
que pueden variar con las circunstancias. Suelen dar lugar a conflictos más fáciles de
gestionar que otros a través de acuerdos, estrategias de cooperación, concesiones mutuas
y negociaciones
- Valores: motivos culturalmente arraigados y vinculados a la identidad y creencias, que
cambian muy lentamente. Se complica bastante la resolución negociada o rápida de los
conflictos
- Necesidades: motivos universales e innatos cuya satisfacción resulta imprescindible para
la supervivencia y el desarrollo de la especie, las sociedades, los individuos y los grupos.
No son solo de tipo orgánico, sino también psicológico, incluyendo algunas necesidades
estrechamente vinculadas a la vida social como las necesidades de seguridad, identidad,
reconocimiento y participación social. Las necesidades son innegociables, por eso
cualquier amenaza a la capacidad de los grupos para satisfacerlas genera conflictos
intensos, prolongados y destructivos
Por tanto, no todos los conflictos son de intereses.

 Determinantes de la cooperación y el conflicto
Teoría de Juegos y Dilema del Prisionero: desde la TJ se trata de representar las posibles
situaciones de conflicto mediante alguna clase de juego experimental. En muchas situaciones de
interdependencia negativa, la incompatibilidad de intereses es parcial y podrían elegir entre
competir o cooperar  dilema del prisionero. Este consiste en que dos personas que han
participado en la comisión de un delito son apresadas por la policía como sospechosas del mismo
cuando en realidad no existen pruebas. Los policías tratan de que alguno de ellos, o ambos, se
traicionen a cambio de alguna recompensa. Quienes participan en los experimentos deben
representar el papel de uno de esos dos prisioneros y decidir si confiesan o no a partir de las
condiciones que los policías proponen. Tales condiciones son las siguientes:
- Si uno de los dos confiesa y el otro no, este último pasaría 8 años entre rejas, mientras
que el traidor que confesó sería recompensando con la libertad
- Si los dos sospechosos confiesan, ambos cumplen una pena de 5 años de cárcel
- Si ninguno de los dos confiesa, cada uno es condenado a un año de prisión
Las variables que influyen en la decisión de cooperar o competir son:
- Número de ocasiones de interacción
- Motivación
- Normas
- Comunicación
- Tamaño de las unidades de decisión
- Tamaño de los grupos
- Confianza
Condición de estratificación social: la propuesta de Burton
Burton propone que con los grupos sucede lo mismo que con las personas, esto es, ocupan
distintas posiciones que implican diferencias en términos de roles (comportamientos esperados),
de poder (capacidad de influencia social) y estatus (prestigio social). Los grupos pueden
distinguirse entre sí en función de su posición en un sistema social más amplio  cuestión
ignorada con frecuencia: las relaciones intergrupales se dan en ocasiones en condiciones de
desigualdad de poder.
Respecto al poder, estatus y peso numérico en las relaciones intergrupales, Sachdev y Bourhis
hacen un experimento con estudiantes de psicología que eran divididos en grupos supuestamente
de mayor o menor creatividad, mayoritarios o minoritarios, con oportunidad de recompensar y
que podían ser recompensados o no.
- Todos los sujetos desarrollaron actitudes más positivas hacia los miembros de su
endogrupo, pero el favoritismo endogrupal y la discriminación exogrupal fueron mucho
más corrientes para los sujetos pertenecientes a grupos poderosos y a grupos con un alto
estatus
- En la condición de bajo poder, bajo estatus y bajo peso numérico (grupo minoritario) se
producía una tendencia a discriminar a los individuos del endogrupo (contradice la TIS
pero explica ejemplos como la sumisión de los esclavos  desarrollan hacia su grupo los
mismos prejuicios que sus amos, a los que admiran y simpatizan: altercentrismo)
Identidades sociales insatisfactorias y comportamiento intergrupal:
Las condiciones de desigualdad social fomentarán una identidad social positiva y satisfactoria en
el caso de aquellos grupos que ocupen una posición social comparativamente superior a la de
otros, o una identidad social insatisfactoria y potencialmente perjudicial para la autoestima de sus

miembros en el caso de los grupos con posiciones sociales inferiores. Sin embargo, diversos
estudios encuentran que la autoestima de los grupos con inferior estatus no es necesariamente
diferente de la de los altos estatus.
¿Qué pueden hacer las personas cuya autoestima se ve amenazada por el hecho de pertenecer a
un grupo con escaso poder o estatus? Hay varias estrategias que dependen de 3 condiciones:
a) La legitimidad que cada persona conceda a las condiciones de desigualdad social que
actualmente perjudican a su grupo
b) La estabilidad atribuida a esas mismas condiciones, que será tanto mayor cuanto menos
esperanza exista sobre la posibilidad de que el propio grupo mejore algún día su posición
social
c) La permeabilidad de las fronteras que separan a unos grupos de otros
Si la situación de inferioridad se percibe como justa (alta legitimidad), duradera, y sin perspectivas
de cambio (alta estabilidad) hay tendencia a interiorizar dicha “inferioridad”, pero algunos
individuos intentarán preservar la propia autoestima mediante:
1. Abandono del grupo (estrategia de movilidad individual): solo es posible cuando las
fronteras intergrupales son percibidas como permeables. Cambian su lugar de residencia
para romper lazos con su endogrupo modificando asimismo sus hábitos, su forma de
hablar y vestir e incluso su nombre.
2. Comparación interpersonal: cuando las barreras son impermeables, muchos tratan de
evitar comparaciones sociales con personas que pertenecen a exogrupos socialmente
favorecidos y prefieren compararse únicamente con otros miembros de su endrogrupo.
Cuando la situación de inferioridad social del propio grupo se interpreta como ilegítima e
inestable o con posibilidades de cambio,
- Y las fronteras intergrupales se perciben como permeables: movilidad social
- Y las fronteras intergrupales se perciben como impermeables: estrategias colectivas
orientadas a generar cambios positios en la posición social del grupo  movimientos
sociales:
1.1. Creatividad social: nuevas dimensiones o criterios de comparación que sirvan para
evaluar más positivamente al endogrupo que a otros exogrupos
1.2. Redefinición de los atributos del endogrupo: difundir una imagen positiva que refute
los prejuicios y estereotipos negativos socialmente vigentes acerca de sus miembros:
black is beautiful, la arruga es bella
1.3. Competición social: forzar un cambio en las condiciones sociales que les han
relegado a su posición de inferioridad y desprestigio social, haciendo explícita la
situación de conflicto y tratando de imponer sus intereses
Desigualdades justas e injustas: equidad y privación relativa
Para explicar en qué circunstancias los individuos y los grupos pueden llegar a percibir que su
posición social resulta injusta: Teoría de la Equidad (TE) y Teoría de la Privación Relativa (TPR).
TE: cuando dos personas intercambian algo, siempre se corre el riesgo de que una de ellas crea
que da más que recibe.
1. Situaciones justas: la relación percibida entre lo que dan y lo que reciben sea equivalente
a la relación social percibida entre lo que otros dan y lo que reciben
2. Las percepciones de injusticia social  malestar psicológico  realizar algún ajuste para
resolver tal malestar  ajuste material y ajuste psicológico
3. Los grupos favorecidos son los que tienen más posibilidades de realizar el ajuste
4. Más frecuente el ajuste psicológico: minusvalorar las aportaciones del exogrupo o
maximizar las recompensas que este recibe; maximizar las aportaciones del endogrupo o
minimizar las recompensas que este recibe
Cuando los grupos desfavorecidos no están dispuestos a aceptar esos ajustes pueden iniciar
acciones o movimientos para reclamar un trato más justo: protestas, reivindicaciones, actos de
presión  explicación a través de TPR:
1. Condiciones de desigualdad real o de privación objetiva de recursos y derechos,
sentimientos de frustración y descontento que esas mismas condiciones sociales
provocan: causas de las protestas e incluso rebeliones
2. Lo más interesante: capacidad para explicar por qué en muchas ocasiones tales
condiciones objetiva y subjetivamente frustrantes no son percibidas como injustas,
evitándose la aparición de iniciativas y movimientos reivindicativos, rebeldes y/o
agresivos
2.1. Las revoluciones no suelen tener lugar en periodos de declive o estancamiento de las
miserables condiciones en que muchas veces viven los grupos desfavorecidos
2.2. Las rebeliones son mucho más frecuentes cuando tras un periodo de mejora de las
condiciones sociales sobreviene un momento de retroceso o empeoramiento
inesperado
Privación relativa: falta de coherencia entre unas privaciones objetivas y unas expectativas
superiores o muy superiores acerca de los derechos, oportunidades y recursos a los que se debería
tener acceso.
1. Runciman (1966):
1.1. Privación relativa egoísta: discrepancia entre expectativas y logros de las condiciones
de vida personales
1.2. Privación relativa fraternal: discrepancia entre expectativas y logros del endogrupo
Las acciones colectivas y los movimientos reivindicativos están mucho más vinculados al
fenómeno de la privación relativa fraternal que a la egoísta, aunque no las garantiza.
Otros factores mediadores de la acción reivindicativa:
- Permeabilidad de las fronteras del grupo: a menor permeabilidad real o percibida, mayor
posibilidad de implicarse en acciones colectivas. Cuando a uno le resuelven un problema
es menos probable que se implique con los miembros de su grupo que lo tienen, por ello
una estrategia para detener un grupo es dividirlo
- Eficacia atribuida a una posible acción colectiva: solo se actúa cuando se considera que
la estrategia de acción colectiva tiene suficientes garantías de éxito
Hay conflictos en los que aparece la ideología, lo que dificulta su resolución. La ideología y
conflictos violentos: la acción violenta lleva aparejada su justificación  ideología. Se justifica
la violencia como una posible solución al conflicto, y esa justificación siempre pasa por un
componente ideológico. Se trata de creencias que los miembros de un grupo pueden asimilar
mediante procesos de socialización y que suelen desempeñar un papel destructivo en sus
relaciones con otros grupos (Roy y Judy Eidelson):
- Superioridad moral: nuestro grupo merece más que los otros, somos los buenos
- Injusticia percibida: no es necesario que la injusticia sea real, sino que con que el grupo
considere que existe es suficiente
- Vulnerabilidad, temor a un futuro amenazador: si no hacemos algo, el futuro va a ser
terrible

- Desconfianza, los otros son malvados, deshonestos, solo se puede esperar de ellos
desgracias
- Indefensión: en general paraliza la acción, pero a veces el pensar que lo tenemos todo
perdido nos hace valorar que da igual todo lo demás y se tomen soluciones a la
desesperada
 “Somos gente especial que merecemos ocupar la máxima posición social
(superioridad). Sin embargo, ese derecho nos ha sido injustamente negado
(injusticia) y vivimos en una situación de precariedad y constante amenaza
(vulnerabilidad). ¿Y todo esto por qué? porque hemos sido reiteradamente
discriminados, agredidos y/o traicionados por otros grupos (desconfianza).
Debemos unirnos y pasar a la acción de inmediato.”
La escalada de conflictos: un conflicto que no se aborda, no se resuelve, se enquista o se
empeora. Conflicto no tratado, conflicto que surgirá de nuevo, se empeorará, acelerará o escalará.
- Sustitución de estrategias blandas por estrategias duras para gestionar el conflicto
- Ampliación del campo de problemas que definen el conflicto
- Polarización y pensamiento grupal  la construcción de la imagen del enemigo
- Reducción de la comunicación intergrupal
- Incremento de las distorsiones en la percepción y la evaluación de las partes implicadas:
estereotipia negativa del exogrupo  imagen especular, sesgos de atribución,
pensamiento simplista
Esta imagen muestra lo que podemos denominar como cóctel perverso para el conflicto
destructivo. Necesitamos un componente de identidad: que aparezcan categorizaciones sociales y
se identifiquen, al menos, dos grupos diferentes. Esto no es conflictivo por sí solo, sino que es
una estrategia cognitiva para trabajar con una realidad compleja. El segundo elemento hace
referencia a la incompatibilidad, ya sea real o percibida, de los intereses de los grupos. También
hay un elemento de percepción de desigualdades sociales extremas e ilegítimas, ya sea percibido
por una o ambas partes, y, finalmente, la ideología, convenciones culturales o creencias. Cuando
tenemos todo esto, tenemos un conflicto intergrupal que si dejamos el tiempo suficiente sin

resolver irá ampliando el marco de los problemas que lo originaron, y si seguimos dejándolo estar
y las partes no tienen interés en resolverlo, probablemente se convertirá en un conflicto
destructivo. Es mucho más sencillo el camino de abajo a arriba que de arriba abajo, aunque hay
estrategias para resolver los conflictos.
 La resolución de conflictos
Intentamos llegar a una solución, y esta puede ser de distintos tipos. Las mejores son las
soluciones integradoras, que solventan completamente los intereses de las dos partes, pero a veces
no son posibles y recurrimos a soluciones distributivas.
Técnicas generales de resolución de conflictos:
a. Negociación: proceso de comunicación recíproca que pueda establecerse entre los
protagonistas de un conflicto con el fin de alcanzar alguna clase de solución conjunta a
los problemas
1.1. Negociaciones contributivas: concesiones mutuas entre las partes del conflicto
1.2. Negociaciones integradoras: búsqueda de un acuerdo que permita satisfacer lo más
ampliamente posible los intereses u objetivos de ambas partes

b. Mediación: un tercero neutral interviene para agilizar y propiciar la comunicación entre
las partes enfrentadas, evitar distorsiones y sesgos en la interpretación de las situaciones
de conflicto. El mediador no toma decisiones, las toman las partes del conflicto
c. Arbitraje: semejante a la mediación, pero con la diferencia de que las dos partes
enfrentadas asumen el compromiso de acatar la solución que el árbitro proponga, una vez
analizado el conflicto en colaboración con los implicados. El árbitro toma decisiones
Desacelerar los conflictos implica crear nuevas condiciones para que los grupos enfrentados
desistan en sus deseos de competir y busquen soluciones que satisfagan los intereses de ambos.
Implica:
- Destacar los costes asociados a la búsqueda de soluciones impuestas, competitivas o
violentas
- Varias las condiciones antecedentes al proceso de escalada (por ejemplo, condiciones
objetivas de desigualdad o injusticia extremas)
- Incrementar la comunicación intergrupal
- Mejorar las actitudes y la confianza hacia el exogrupo
Por ejemplo, Osgood aconsejó a los gobiernos de EEUU y la URSS durante la guerra fría que
comenzaran a realizar una serie de iniciativas graduales y recíprocas para reducir la tensión
(IGRRT).
 Estrategias psicosociales contra la discriminación y el prejuicio

En primer lugar, tenemos las hipótesis del contacto, que se asienta sobre la idea de que los
prejuicios se deben al desconocimiento. Para que sea eficaz, el contacto debe:
1. Proporcionar experiencias positivas y/o información incongruente con el estereotipo
negativo previo
2. Ser un contacto repetido y continuado
3. Que en la medida de lo posible implique a muchos miembros de dicho exogrupo
4. Sobre todo a aquellos considerados típicos o representativos
Los requisitos que más favorecen el contacto positivo entre los grupos son la promoción de un
entorno que estimule la cooperación y el diseño de tareas cooperativas que puedan ser realizadas
con éxito  aprendizaje cooperativo. Las experiencias de contacto y cooperación deben estar
apoyadas por las autoridades, instituciones y normas sociales. No deben existir diferencias
significativas en términos de poder y estatus entre las personas implicadas en esas experiencias
de contacto intergrupal.
También tenemos la hipótesis del contacto extendida y vicaria (observar o conocer a personas del
endogrupo que tienen amigos del exogrupo).
Finalmente, tenemos las estrategias sociocognitivas: hay una redefinición de los miembros del
grupo o los grupos prejuiciados:
- Individuación o descategorización: redefinir, diferenciar y personalizar a los miembros
de un grupo prejuiciado como individuos particulares con características y opiniones
propias
- Recategorización: es lo que hizo Sherif por medio de las metas extraordinarias: empezar
a pensar con una perspectiva más amplia en términos de una categoría inclusiva
supraordenada capaz de ensombrecer el “ellos” y el “nosotros”  “una sola raza, la raza
humana”
- Categorización cruzada: el potencial de discriminación y conflicto intergrupal suele ser
mucho menor en estructuras sociales con criterios de categorización múltiples y variados
(origen étnico, confesión religiosa, clase social, ocupación, lugar de residencia,
orientación política…) y donde las formas de identidad social se entrecruzan
Hay una serie de nuevos abordajes respecto a los prejuicios:
- Racismo aversivo (Gaertner y Dovidio, 1986): sutil, sesgos implícitos y defensa explícita
de la igualdad. “Todos somos iguales, pero unos somos más iguales que otros”
- Racismo moderno (McConahay, 1986): los valores de la ética protestante están en
peligro. Se diferencia del anterior en que es más propio de sociedades conservadoras,
muy particularmente de sociedades anglosajonas donde se considera que la ética
protestante está en peligro
- Sexismo hostil vs benevolente: este sexismo benevolente o ambivalente es diferente del
clásico, que es hostil. La mayoría de la gente ya no acepta y plantea este sexismo hostil
El racismo aversivo es propio de ideologías liberales (respetan la igualdad entre grupos pero
tienen aversión personal hacia minorías). Pettigrew y Meertens (1995) diferencian entre el
prejuicio sutil y manifiesto. El racismo aversivo se correspondería más con el prejuicio sutil, frío,
distante e indirecto, que incluye 3 subdimensiones:
1. Defensa de los valores tradicionales: por ejemplo, acusación al inmigrante de no respetar
ni adaptarse a los valores de la sociedad que lo acoge
2. Exageración de las diferencias culturales: diferencias en valores, creencias, hábitos de
higiene o sexuales, lengua y religión son utilizadas para justificar la inferioridad y
subordinación del exogrupo en la jerarquía social
3. Menor manifestación de emociones o sentimientos positivos hacia el inmigrante: no se
manifiestan abiertamente emociones negativas hacia él, pero sí se observa que las
emociones positivas son escasas
El prejuicio manifiesto (tradicional, más directo, agresivo y evidente) está formado por dos
subdimensiones: percepción de amenaza y rechazo abierto del inmigrante, y falta de contacto
íntimo con el inmigrante.
La intervención para reducirlo consiste en hacer explícito el prejuicio y en recategorización.
Tenemos, como ejemplo, la escala de Prejuicio sutil y Manifiesto de Pettigrew y Meertens, 1995.
El racismo moderno es propio de ideologías conservadoras. Perciben que una serie de valores
(libertad de elección individual, igualdad de oportunidades, esfuerzo y autodisciplina) están en
peligro. Se tiene la percepción de que a determinados grupos se les trata mejor de lo que merecen
o constituyen una amenaza. Como ejemplo tenemos la Escala de Racismo Moderno de
McConahay, Hardee y Batts (1981), adaptación española de Navas (1998).
El sexismo consiste en la discriminación del género opuesto y la diferenciación de habilidades de
hombres y mujeres. El hostil se expresa mediante el desprecio manifiesto a las mujeres por su
sexo, y el benevolente, en la protección extrema del hombre hacia la mujer, considerando a esta
como débil. Como ejemplo de la medida tenemos la Escala de Sexismo Ambivalente.
Para la reducción del prejuicio y la discriminación suelen utilizarse estrategias basadas en el
contacto y estrategias sociocognitivas.
- Las basadas en la hipótesis del contacto se asientan sobre la idea de que los prejuicios se
deben al desconocimiento, por lo que la solución sería que entren en contacto ambos
grupos. Sin embargo, para que el contacto sea eficaz debe tener determinadas condiciones
que hemos comentado anteriormente (proporcionar experiencias positivas, contacto

repetido y continuado…). Las situaciones que más favorecen un contacto positivo entre
colectivos o personas son aquellas que promueven un entorno que estimule la
cooperación y el diseño de tareas cooperativas que puedan ser realizadas con éxito. Las
experiencias de contacto y cooperación deben estar apoyadas por autoridades,
instituciones y normas sociales. No deben existir diferencias significativas en términos
de poder y estatus entre las personas implicadas en esas experiencias de contacto.
- Las hipótesis del contacto extendido consisten en observar o conocer a las personas del
endogrupo que tienen amigos sobre el exogrupo
- Hipótesis del contacto imaginado: imaginar un encuentro positivo con una persona
perteneciente a un exogrupo
- Hipótesis del contacto parasocial vicario: identificarse con un personaje de ficción que
tiene amigos del exogrupo
Para la reducción del prejuicio y la discriminación suelen utilizarse estrategias basadas en el
contacto y estrategias sociocognitivas (derivadas de la teoría de categorización social).

TEMA 6: PRODUCTIVIDAD GRUAPL
Cuando hablamos de productividad grupal casi siempre nos referimos a productividad de tarea y
en un contexto laboral, debido a que es lo más financiado e investigado.
Como ejemplo tenemos el Estudio en los Talleres Hawthorne de la Western Electric Company
en Cicero, Illinois. El objetivo inicial era explorar el efecto de las condiciones físicas de trabajo
(luminosidad) en el rendimiento. Compararon dos grupos de trabajadoras:
- Aumento de luminosidad en uno de esos grupos, lo que llevó a una mejora en la
producción de ambos grupos
- Reducción de luminosidad, con lo que el rendimiento volvió a aumentar
- Conclusión: debe haber algo que se nos está escapando pero que afecta al rendimiento
Por ello, intentaron ver qué podían hacer con todo eso e invitaron a Elton Mayo, psicólogo social,
que se incorpora como asesor en 1927. Introduce en el estudio las condiciones psicosociales, de
modo que el estudio se plantea de otra manera.
Una de las diferencias fundamentales es que se introdujo un observador en el grupo que tomaba
nota de todo. Se recogió información durante 2 años y medio y se variaron otro tipo de cosas: el
sistema de pago (paga semanal o mensual, en función de la productividad individual o grupal,
parte fija y variable, etc.), las pausas en el trabajo, se incluyó un refrigerio a media mañana, se
redujo la jornada laboral…
Los resultados fueron los siguientes:
- El rendimiento del grupo experimental de 6 mujeres fue muy superior al del resto de las
mujeres no aisladas
- Su absentismo se redujo notablemente
- Sus bajas por enfermedad eran menores
- Su nivel de satisfacción era claramente más alto
- Desarrollaron un concepto mucho más positivo de sí mismas y de sus condiciones de
trabajo (se consideraban “especiales”, valoradas y consideradas por su empresa)
- Reconocieron haberse divertido con esa situación y haber sentido que los gerentes se
habían preocupado por ellas (factor humano fundamental)
- Las relaciones sociales dentro de ese grupo fueron mucho más positivas y amistosas, tanto
entre las compañeras como con sus supervisores
Hasta ese momento se había considerado que el rendimiento tenía que ver con características
físicas como la fuerza, pero se vio que aparecían factores de tipo psicosocial que afectaban al
rendimiento tanto o más que los factores físicos.
Otro estudio en esta línea fue el que hicieron con hombres de esa misma planta que trabajaban en
otra sección (14 trabajadores que participaron en un programa de incentivos económicos). El
programa premiaba al grupo en función del número de piezas producidas entre todos (recompensa
grupal) y no a título meramente individual. Se esperaba una gran mejora del rendimiento, pero no
fue así: los participantes generaron una norma de productividad adecuada y vigilaron su
cumplimiento. Las decisiones, normas y presiones grupales influyeron en la producción de
manera mucho más decisiva que los incentivos y los intereses individuales.
Este tipo de estudios, que empezaron como ensayo y error para ver qué funciona y qué no,
permitieron llegar a algunas conclusiones:

- El clima y el ambiente de grupo ejercen una notable influencia sobre el comportamiento
de los trabajadores  la actividad productiva es una actividad grupal, con todo lo que
ello implica
- Las normas de grupo ayudan al establecimiento de la productividad de cada uno de los
empleados
- La remuneración económica no es el único elemento en la productividad. De hecho, la
organización social del grupo y las relaciones entre el supervisor y los trabajadores
resultan de la máxima importancia
- Importancia de la satisfacción, las actitudes y las motivaciones de los trabajadores en el
contexto grupal
- La necesidad de reconocimiento, seguridad y sentimiento de pertenencia son más
importantes para el rendimiento que los condicionamientos físico-ambientales, y, en
algunos momentos, incluso más que el salario
Respecto a la productividad grupal, se han estudiado varias condiciones:
 Trabajar en presencia de otros: facilitación e inhibición social

En esta condición puede haber personas que nos observen o que hagan el mismo trabajo que
nosotros pero de forma independiente. En el primer caso hablamos de facilitación social por el
efecto de la audiencia y en el otro de facilitación por efecto la coactividad.
Triplett, en 1898, hizo un estudio sobre el rendimiento solo o en competición con otro. Incluyó 3
tipos de sujetos:
- Sujetos a los que la competición les estimula positivamente
- Sujetos a los que la competición les inhibe
- Sujetos a los que no les afecta la competición
Posteriormente, en 1924, Allport acuña el concepto de facilitación social:
- Facilitación social (incremento de la respuesta por ver a otros hacer lo mismo) y rivalidad
(refuerzo emocional del movimiento + deseo de ganar)
- Efectos de la audiencia vs coactividad: cuando los miembros de un grupo ejecutan una
actividad en presencia de otros que son pasivos / que están haciendo lo mismo,
respectivamente
¿Ayuda la presencia de otras personas a obtener mejores resultados? ¿Rinden más los individuos
aislados que los grupos de individuos? Según un meta-análisis de Bond y Titus (1983), la
presencia de los otros puede debilitar la ejecución de tareas complejas y facilitar la de tareas
sencillas. Tenemos varios argumentos explicativos:
- Activación de respuestas dominantes  teoría del impulso, de Zajonc (1974): la
presencia de otros favorece el dominio y dificulta el aprendizaje. Es decir, la competición
solo estimula a quien tiene seguridad o confianza en su desempeño, en que puede ganar,
mientras que a aquellos que son nuevos en la tarea o que no confían mucho en sus
posibilidades les inhibe
- El miedo a ser evaluados (Cottrell): la presencia de otros aumentará las respuestas
dominantes solo cuando estos puedan evaluar nuestro rendimiento. Se basa en cuestiones
emocionales
- Consumo de recursos cognitivos  teoría del conflicto de distracción de Sanders, Baron
y Moore (1978). Se basan en cuestiones cognitivas. Cuando la tarea es compleja no le
damos suficiente atención, ya que no podemos darle toda nuestra atención si tenemos que
estar pendientes de lo que hacen, dicen, etc. los demás
 Trabajar con otros

Ivan Steiner dice que el rendimiento grupal es función de:
1. Los recursos de que dispone el grupo para llevar a cabo la tarea (humanos, económicos,
técnicos, etc.)
2. Los procesos de interacción grupal implicados en su realización  pueden favorecer o
perjudicar el rendimiento, según el modo en que se empleen los recursos disponibles
3. Las demandas de la tarea, que varían de unos casos a otros  importancia de tipo de
tareas
El efecto Ringelman se produce en tareas sencillas que se realizan de forma grupal, como tirar
de un carro, de una cuerda, etc. Se produce holgazanería social:
Nº de Fuerza aplicada Pérdida de esfuerzo
participantes (en Kg) registrada (en Kg)
1 63 -
2 118 8
3 160 29
8 248 256
¿Por qué unos grupos realizan mejor la misma tarea que otros? O ¿por qué el mismo grupo no
siempre es igual de eficaz ejecutando una misma tarea? Hablamos de productividad real vs
productividad potencial. Posibles intervenciones para superar la holgazanería social:
- Identificación del desempeño individual para el trabajo grupal
- Evaluación externa del desempeño
- Auto y heteroevaluación de cada miembro del grupo
- Valorar la necesidad del desempeño individual para el éxito del grupo
- Proponer tareas que reten a los miembros del grupo, que sean relevantes

Tenemos una serie de determinantes psicosociales del rendimiento grupal:
1. Comunicación grupal: bajo qué condiciones comunicativas será más eficiente el trabajo
en grupo
1.1. Rueda: facilita emergencia de liderazgo, es más eficiente en tareas sencillas y menos
satisfactorio para el grupo
1.2. Y: igual de eficiente en tareas sencillas que la rueda, pero la satisfacción es
ligeramente superior
1.3. Círculo: no apto para tareas sencillas, más errores y más lento, pero es muy útil en
tareas complejas y produce mayor satisfacción
1.4. Multicanal: multiplican los problemas en tareas sencillas y las ventajas al abordar
tareas complejas
2. Normas grupales: código de buena conducta de los trabajadores, las normas que definen
la productividad (experimento con hombres de una fábrica del que hablábamos al inicio
del tema)
2.1. No debes realizar demasiado trabajo. Si lo haces, eres un “rompe-tarifas”
2.2. No debes realizar demasiado poco trabajo. Si lo haces, eres un “tramposo”
2.3. No debes decir al supervisor nada que pueda ir en detrimento de un compañero. Si lo
haces, eres un “soplón”
2.4. No debes tratar de mantener distancia social o ser entrometido. Si eres inspector, por
ejemplo, no debes actuar como tal
Coch y French, experimento similar al de la fábrica en una empresa textil de pijamas: grupo de
participación y no participación. El grupo de participación podía elegir sus condiciones y el otro
grupo no. Se observó que, aunque hacían lo mismo, el primer grupo tenía un mejor desempeño
que el otro.

 ¿Cómo conseguir un trabajo en equipo eficaz?
Las pérdidas del trabajo grupal: la productividad grupal potencial es lo que cabría esperar que el
grupo consiguiera teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta (nº de miembros, habilidades
aptitudes de los mismos para realizar la tarea). Steiner (1972) propone la siguiente fórmula:
Productividad grupal real = productividad potencial – productividad no realizada
Wilke y Meertens (1994) corrigen esta ecuación original y la transforman en la siguiente:
Productividad grupal real = productividad potencial ± pérdidas/ganancias de motivación ±
pérdidas/ganancias de coordinación
El objetivo es minimizar las pérdidas y optimizar las ganancias.
Cuando hablamos de minimizar las pérdidas hay dos posibles orígenes:
- Coordinación: diferente en función del tipo de tarea, papel de los líderes, tamaño del
grupo
- Motivación: tipo de tarea, habilidades de los miembros, clima relacional, compromiso
con la tarea y recompensas
Respecto a este último punto, la motivación, Karau y Williams (1993) proponen una serie de
condiciones para la máxima motivación:
- Las expectativas de autoeficacia: se esforzarán más si consideran que haciéndolo podrán
conseguir un mejor resultado. Si no se consideran capaces o el objetivo es percibido como
inalcanzable, el esfuerzo disminuye radicalmente

- Las recompensas esperadas: si los miembros del grupo consideran que aumentar su
rendimiento tendrá un premio, sea este material o inmaterial, se aplicarán más a la tarea
- Importancia atribuida a las recompensas: si las recompensas que el grupo podría recibir
por su trabajo son consideradas positivas o valiosas por el grupo, se aumentará la
probabilidad de que incrementen su esfuerzo
Las condiciones ideales para tratar de evitar las pérdidas de proceso en el trabajo grupal
(coordinación y motivación) son las siguientes:
- Si la tarea no es divisible, o lo es pero necesita coordinación, hay que facilitar la
coordinación. Por ejemplo, nombrando un responsable aceptado por el grupo,
promoviendo el diálogo entre miembros para organizar su trabajo, evitando tareas
redundantes o desfases en los tiempos de ejecución…
- Grupos pequeños: facilitará la coordinación, la cohesión y se disminuirá la posibilidad de
incumplir por dejación de responsabilidad
- Tareas atractivas: reducen las pérdidas de motivación
- Trabajar para conseguir un objetivo colectivo con el cual se sienten implicados (su papel
es importante) reduce las pérdidas de motivación
- Si el esfuerzo y la contribución de cada miembro del grupo es identificable y cuantificable
se reducen las pérdidas de motivación
- Aumentar la cohesión facilita la coordinación y la motivación, dado que fomenta la
cooperación entre sus miembros y disminuye la lucha por intereses individuales
Una aplicación práctica de todo esto serían los equipos de trabajo. La educación tradicional se ha
empeñado en resaltar los logros individuales y la competitividad por encima de lo cooperativo,
por lo que se hace necesario aprender a trabajar en equipo. Los grupos ya no son considerados
como el problema, sino que comienzan a ser entendidos como la solución. Los equipos de trabajo
son grupos que reúnen las condiciones de identidad, cohesión, interdependencia, estructura,
motivación y orientación a la tarea que facilitan tanto la ejecución como la relación entre los
miembros de un grupo. Las 5 Cs del trabajo en equipo:
- Complementariedad
- Coordinación
- Comunicación
- Confianza
- Compromiso
Diferencias entre los equipos de trabajo tradicionales y los equipos de trabajo cooperativos:
Equipo de trabajo cooperativo Equipo de trabajo tradicional
Interdependencia positiva No necesariamente
Responsabilidad individual No se asegura
Habilidades cooperativas directamente Habilidades cooperativas espontáneamente
enseñadas ejercidas
Liderazgo compartido y reparto de Liderazgo generalmente nombrado y no se
responsabilidades reparten necesariamente responsabilidades
Contribución de todos los miembros al éxito A veces el éxito del equipo depende de uno o
del equipo algunos de sus miembros
Observación y feedback del El formador/coordinador/profesor no sigue
formador/coordinador/profesor al equipo necesariamente el trabajo del equipo
El equipo revisa su funcionamiento y El equipo no revisa sistemáticamente su
propone objetivos de mejora funcionamiento
Ventajas del trabajo en equipo:

- Aumenta la motivación y el compromiso
- Buen clima laboral
- Mejora la comunicación
- Integra las distintas áreas de la organización
- Mejor aprovechamiento de las experiencias y conocimientos de las personas
- Incremento de los resultados: calidad, creatividad y productividad
- Reducción de costes, tiempos…
- ¿Qué procedimientos podemos poner en marcha para conseguir maximizar sus
posibilidades de éxito?
Acciones que favorecen la eficacia del trabajo en grupo:
Formación Grupos de trabajo pequeños y heterogéneos, sobre todo en experiencia, habilidades y
del equipo capacidades, y procurando que sean compatibles afectivamente
Liderazgo Liderazgo democrático, a ser posible, decisiones adoptadas por consenso
Estructura de Organizar la tarea y las responsabilidades favoreciendo la autonomía del grupo. Si el
la tarea grupo realiza tareas variadas que perciban como importantes y de cuya ejecución puedan
tener retroalimentación, mejorará la eficacia del equipo
Recompensas Establecer recompensas grupales para el trabajo individual favorece la cooperación
Objetivos Claros y conocidos por todo el grupo
Normas Favorecer el conocimiento, discusión y consenso de las normas del equipo
Cohesión Incrementar cohesión, por ejemplo, con actividades lúdicas extralaborales (comidas,
celebraciones…) aumenta la implicación en la tarea y favorece la coordinación
Participación Favorecer participación, que todos se sientan con libertad para exponer su opinión y
sean animados a participar en la discusión del problema y alternativas de solución
Ambiente Promover clima de trabajo relajado, sin formalidades innecesarias, poder realizar
críticas adecuadas y que las discrepancias se expresen sin agresividad
Conflicto Ventilar los conflictos cuando se detectan, no dejar que puedan convertirse en un
problema de más difícil resolución. Ambiente relajado y confianza ayudarán a prevenir
los conflictos o resolverlos más eficazmente cuando surjan
¿Cómo conseguir el objetivo del equipo? (Fases de trabajo en equipo)

1- Clarificar el objetivo a cumplir
2- Definir las funciones que va a cumplir cada miembro
3- Repartir tareas según las características de cada miembro
4- Buscar y compartir información
5- Evaluar el rendimiento obtenido
6- Detectar y solucionar problemas
7- Crear un clima de trabajo participativo y cooperativo
¿Cómo facilitar la cooperación?
- Formar pequeños grupos heterogéneos y equilibrados
- Exponer claramente a los miembros del grupo la importancia y efectos positivos de la
cooperación
- No basta pedir que cooperen, hay que sistematizar el trabajo para que realmente se realice
- Ofrecer orientaciones claras sobre las tareas a realizar y las herramientas para llevarlas a
cabo
- Realizar seguimiento del trabajo del equipo y estar atento en el caso de dificultades
- Intervenir cuando sea necesario para superar problemas de relación
- Anticipar los problemas y obtener/ofrecer ayuda cuando se necesite
Los NO del moderador:
- No tratar de dominar el pensamiento de los participantes

- No deformar lo dicho por uno de los interlocutores
- No decir a uno de los presentes que está equivocado; si acaso, que lo diga el grupo
- No decir a los presentes todo lo que tendrían que hacer
- No hacer preguntas directivas (por ejemplo, “¿consideran…?” en lugar de “¿no consideran…?”)
- No tratar los temas de manera demasiado rápida que impida a los participantes seguirlos
- No entrar en discusiones directas ni personales
- No poner en ridículo la posición o los argumentos de otro
- No tomar las razones de nadie en contra de los demás
- Preguntar mejor que exponer
- No ser demasiado hablador
- No tomar una actitud de autoridad o experto ni contestar inmediatamente a las preguntas (rebote
de la pregunta)
- No permitir que nadie monopolice la discusión
- No permitir que se pierda demasiado tiempo en asuntos muy obvios
- Ser puntuales al empezar y terminar
- No hablar si no es completamente necesario más del 20% del tiempo

Free-Apuntes Grupos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Free-Apuntes Grupos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

 Naturaleza de los grupos humanos y razones para su estudio

 El grupo, el escenario de la influencia

Apuntes descargados de wuolah.com

 El continuo comportamiento interpersonal – comportamiento intergrupal

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Funciones y tipologías grupales

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 La categorización social y la auto-categorización del yo

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Las dos caras del grupo: instrumento de cambio vs instrumento de sumisión

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Conferencia Discusión en grupo

3. Los peligros de la sumisión, Asch, 1962.

4. La abdicación de las convicciones, Milgram, 1961 y 1980.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Componentes de la estructura grupal

 Posiciones, estatus y roles

 Las diversas aproximaciones a la cohesión

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Tenemos distintos tipos de cohesión:

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Fuerzas individuales Interdependencia Pertenencia

Un modelo aplicado: la cohesión en los equipos deportivos

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Las concepciones del liderazgo

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

3. Liderazgo como conducta (Blake y Mouton)

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

4. El estilo en el contexto (Fiedler)

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

5. Líderes y seguidores (Hersey y Blanchard)

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

6. El modelo integrador de Chemers

De la mera delegación al liderazgo distribuido:

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 De la facilitación social a la decisión grupal

 Influencia mayoritaria y minoritaria

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Técnicas para mejorar las decisiones grupales

Valorar: búsqueda de la adecuación

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Si hay que elegir por votación, tenemos diferentes alternativas:

5. Agregación de expresiones numéricas: cuando es necesario ordenar las opciones e indicar

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

 Condiciones de las relaciones intergrupales: de identidad, de interdependencia y de

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

En las sociedades colectivistas se tiende a evitar el conflicto: se introducen las negaciones de

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.

Te queremos, te necesitamos, únete a nosotros.