Estado actual de la organización:

OBJETIVO GENERAL:

Realizar un diagnóstico organizacional a la Distribuidora LAP mediante la

implementación de la metodología de gestión del talento humano por competencias,
con el propósito de detectar los problemas internos y externos causantes de la
disminución de las ventas y la alta rotación del personal, brindando herramientas a la
organización para realizar un proceso de reestructuración y volver al camino del éxito
que recorría la organización.

ALCANCE

Este diagnóstico es la herramienta que permitirá detectar las fortalezas y

debilidades, y por consiguiente la viabilidad de la implementación de la MGTHPC.

Desde la identificación del problema, desde la selección, vinculación, desarrollo,

bienestar laboral, evaluación del desempeño hasta la desvinculación labora del
personal que actualmente se encuentra laborando para la compañía.

Impacto social
Condiciones labores
Fuerza de ventas
Plan de incentivos
Incremento de la productividad
Gestión del desempeño
Mejora ambiental
Nuevas tecnologías

RESTRICCIONES

Resistencia al cambio en la organización.

H ALLAZGOS DEL DIAGNÓSTICO
 
IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800.436.543- 9
Sector: Consumo Masivo, comercialización de productos de alimentos y aseo
Dirección: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificada (S.A.S)
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Página web: www.lapsas.com.co
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Número de empleados: 168: Directos300: Indirectos 
Nombre del Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

C ULTURA ORGANIZACIONAL

 Misión de la Organización
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,
con altos estándares de calidad lo que logramos a través de una cadena privada de
distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de
tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un
equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura
del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en
general, logrando una adecuada rentabilidad. Nos distinguimos por ser una
empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el
cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

NO SE CUMPLE LA MISIÓN YA QUE EL PERSONAL NO ESTÁ REALMENTE CAPACITADO PARA LAS

ACTIVIDADES QUE REALIZAN.
  Visión de la Organización:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
 Valores de la organización:
Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos
servicios a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general. NO SE CUMPLE
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un
desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos
del mundo.
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales
tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

No existe coherencia con los valores establecidos en la organización, especialmente

donde dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

ENTIDADES QUE LA REGULAN

Superintendencia de Industria y Comercio.
NORMATIVA APLICA EN LA ORGANIZACIÓN
Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas
de manipulación de alimentos.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
No cuentan con ninguna certificación.
ORGANIZACIONES Y GREMIOS
FENALCO ( Federaciòn Nacional de Comerciantes)
PRÁCTICAS (RECONOCIMIENTOS) DESARROLLADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN SUS PROCESOS
Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.
INDICADORES PARA MEDIR LOS RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
 Indicadores de crecimiento
 Indicadores de Rentabilidad
 Participación en el mercado
 Rotación de inventarios
 Recuperación de cartera.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MAPA DE PROCESOS
La empresa no cuenta con un mapa de
procesos, sin embargo, se presume que
de existir estaría organizado de la
siguiente forma:
ESTRATÉGICOS, MISIONALES Y DE APOYO DE LA
ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN:
Tiene una estructura organizacional piramidal conformada de esta manera: junta
directiva, Gerente general, Dirección Financiera y administrativa, Dirección de
Logística. Coordinador comercial y de mercadeo y coordinadora de talento humano.

La organización presenta un esquema centralizado, ya que los gerentes del centro

de distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el
asunto a tratar: lo comercial con el gerente, las compras, los pagos, los arreglos de
los carros, la contratación de la gente y la terminación de los contratos con los
directores de las diferentes áreas.
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN NO CUENTA CON UN MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Manual de Funciones y procedimientos

En el momento no se cuenta con un manual para los diferentes procesos y
subprocesos de la organización.
La empresa no otorga relevancia al área de recursos humanos, por consiguiente, no
ha dispuesto espacios necesarios para que se realicen estudios de los cargos
vigentes dentro de la empresa para realizar el respectivo manual.
Formas de vinculación laboral
Directos e indirectos.

Clima organizacional
Solo se ha realizado una encuesta a través del aprendiz SENA, pero aún no se
evidencian los resultados.
LA ORGANIZACIÓN NO CONOCE EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
LABORALES.

COMUNICACIONES
En la empresa que no existe una comunicación efectiva.
El director Administrativo y financiero maneja una baja comunicación con los cargos
de menor rango ya que es una persona rígida y severa en el trato del personal,
utiliza su larga experiencia, confianza y resultados ante la gerencia, sin embargo, las
relaciones interpersonales son eficientes a nivel interno, pero no permite crear
nuevas estrategias que lleven a sus subalternos a la innovación y productividad.
Al coordinador comercial le cuesta escuchar al personal bajo su mando, pues su
imponencia no le permite un acercamiento adecuado con sus subalternos, le resta
importancia a los temas relacionados con el talento humano lo que genera
dificultades de comunicación y trabajo en equipo.
La coordinadora de talento Humano, no ha implementado estrategias que permitan
establecer e intervenir en las difíciles condiciones del entorno laboral de la empresa
debido a la carga laboral y al poco apoyo de los coordinadores comercial y
financiero.

SOCIALIZACIÓN DE LAS POLÍTICAS, ACCIONES, NORMAS.

La organización carece de comunicación interna, el presidente tiene el
conocimiento, pero no logra transmitirlo a los miembros de la organización lo que
afecta el cumplimiento de los objetivos.
Esto lleva a que la organización tenga un sistema informal ya que la comunicación se
da a través de rumores de pasillo.

LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO

Las decisiones en su mayoría son tomadas por el gerente, Las decisiones son
tomadas por el gerente, presionado por los resultados del último año, su deseo es
conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de
colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte
suya, las demás decisiones son tomadas por los directores de las diversas áreas, no
existe un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las actividades que realiza
el personal.

Atribuciones tienen los cargos

El Gerente general con miras a mantener el éxito de la empresa es quien se encarga
de las compras y del manejo comercial. Los gerentes de los centros de distribución
reportan a cada una de las áreas según corresponda. En cuanto a la contratación del
personal se deja a las recomendaciones que realice Gerencia general, Gestión del
talento Humano se encarga del pago de la nómina y actividades operativas. Lo
anterior demuestra que la organización es centralizada y todas las decisiones son
tomadas por la dirección general.
El direccionamiento principal está dado por el presidente de la junta, por lo tanto, se
nota una baja capacidad de toma de decisiones, innovación y liderazgo son
limitados.

Líderes y Jefes
El gerente general, el director financiero y el coordinador comercial, pues debido al
largo recorrido en la empresa, ellos se consideran líderes, sin embargo, no ejercen
dicho rol, realmente ejercen un rol de jefes, pues no fomentan las competencias y
habilidades del personal a cargo.
En cuanto a quienes se consideran jefes, se puede afirmar que el Director de
logística y la Coordinadora de Gestión del talento humano, pues sus decisiones están
supeditadas a las opiniones de las demás líneas de mando.

DESARROLLO PROFESIONAL
La organización no cuenta con programas de desarrollo del personal, no existen
planes de bienestar laboral, en cuanto a las capacitaciones son basadas en el
producto o manejo de sistemas de inventario o ventas, los planes de capacitación
del personal orientados al ser o crecimiento personal no son contemplados en la
empresa, ya que le restan importancia.
No cumplen con uno de sus valores “Nos importan nuestros empleados, su
crecimiento personal, su desarrollo profesional y su bienestar general”
La organización no cuenta con un plan formal de evaluación que permita reconocer
los aportes del personal, para otorgar los incentivos correspondientes. Debido a la
inexistencia del plan de bienestar laboral se presentan solicitudes de los gerentes
regionales, para que se revise la gestión del desempeño y el sistema de
reconocimiento, ya que algunos de los mejores vendedores se fueron a trabajar a la
competencia, aparentemente por una mejor retribución económica y beneficios
adicionales, sufriendo un debilitamiento al perder el personal con experiencia que
permitía que los resultados fueran favorables para la empresa.
Se detecta que los trabajadores no reciben incentivos de ningún tipo. Sin duda la
motivación es una parte fundamental dentro de la organización, ya que esto puede
ayudar a que se mantenga buenas relaciones laborales y por ende conseguir las
metas propuestas, en el caso de LAP, se desconoce que exista este importante
aspecto y solo se limita a cumplir con los salarios dejando de lado la parte humana
de las personas, es decir tratar con ellas sobre temas en los cuales les ayuda a crecer
personal y profesionalmente. Se podría afirmar que no existe una relación de equipo
de trabajo con los superiores, hechos por los cuales hay en la empresa personas que
ni siquiera cumplen con el perfil del cargo y estas personas claramente no están
motivadas y en tal sentido las acciones no siempre saldrán bien y acorde a los
proyectos que como organización se planea. En ese sentido se recomienda
reconocer las aptitudes y actitudes de todo el equipo de trabajo, promover el
desarrollo profesional, ayudar y direccionar al personal sobre sus sueños personales
y que a través de la organización los puede lograr. reconocer el trabajo de los
empleados, mostrar interés por las necesidades del empleado, crear y promover el
trabajo en equipo, instaurar entrevistas personales y evaluación de satisfacción

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
En la organización no se alcanza a vislumbrar un mapa de procesos, la inexistencia
del mismo está generando que los empleados sean ubicados por capricho,
obedeciendo a criterios personales, dejando ver una continua rotación de personal,
lo que genera que los empleados que no tengan adaptación a sus puestos, no se les
permite desarrollar habilidades y competencias, generando un ambiente de
inconformidad que se refleja en los últimos resultados de gestión de obtenidos.
Las organizaciones están conformadas por personas y son ellas quienes definen el
rumbo de la empresa en cuanto al clima laboral (relaciones interpersonales), la falta
de comunicación, el buen trato, el trabajo en equipo, la falta de un programa de
bienestar y el poco o ningún interés por parte de los directivos por los procesos de
gestión humana, colaboran o abonan el terreno de los conflictos entre las diferentes
áreas de la empresa, llevándola a la baja productividad.

Existen dos variables de responsabilidad:

En la primera se enmarcan los directivos, a quienes les puede atribuir la
responsabilidad de ser gestores de conflicto debido a las políticas irresponsables que
imponen.
En la segunda Variable se encuentran los trabajadores de menor rango, que cuentan
con toda la disposición por aportar a la organización, pero las condiciones salariales,
la falta de capacitación e inexistencia de incentivos, hace que su energía se centre
en buscar otras opciones incluso la competencia.

Manual de Funciones – descripción de cargos

En la organización no se evidencia la existencia de un manual de cargos

CLIMA ORGANIZACIONAL
En cuanto al estudio de clima laboral, el año pasado, el Aprendiz SENA, como parte
de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos datos, que
serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de consultoría. Pero al
parecer existe cierta inconformidad por aspectos que en este momento de la
organización están arrojando resultados negativos y crean un ambiente tenso y
preocupante para los trabajadores en general, sumado a la falta de motivación.
Al parecer no existe un sindicato y teniendo en cuenta las dificultades presentadas
podría ser de gran utilidad para hacerse oír y defenderse frente a eventuales
amenazas y poder mejorar sus condiciones, especialmente en la necesidad de un
plan de formación y un plan de carrera.

CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC

Aunque la organización cuenta con misión, visión y valores corporativos, estos
deben estar alineados con la cultura que existe al interior de la organización. Esta
debe permitir integrar a cada uno de sus colaboradores con los procesos misionales
y esto se logrará involucrando, capacitando y empoderando a sus líderes de tal
modo que ellos puedan realizar una planificación mejorando las comunicaciones,
las relaciones interpersonales e integrando los diferentes departamentos, lo que
permitirá la creación de unas metas claras donde los colaboradores y los directivos,
estén encaminados hacia la eficiencia, cumplimento de objetivos y un clima
organizacional que evite la rotación del personal.
El gerente general debe permitir que el departamento de Talento Humano tenga
una mayor participación dentro de la organización, para que así mismo fortalezca la
comunicación y mejore el clima laboral que debe existir entre los jefes de cada área
y los empleados, las gerencias generales de la mano del departamento de talento
humano deben construir el manual de perfiles de cargo, con el fin de estandarizar
cada uno de los roles de las personas que integran o integrarán la organización.
Así mismo deben identificar la necesidad de crear nuevos cargos y así realizar la
restructuración en el organigrama organizacional de ser necesario.
La organización debe crear el manual de procesos y procedimientos, con el fin de
establecer cada uno de los pasos que debe realizar cada departamento para un
óptimo funcionamiento.
El departamento de Talento Humano debe formalizar el área de bienestar laboral y
en compañía de la gerencia y los demás departamentos construir un plan de
beneficios para crear una mayor motivación y satisfacción laboral de sus empleados.
Presentarle a la gerencia general un informe donde resalte la importancia del plan
de capacitación que le permita a la organización realizar la evaluación de
desempeño, planes de ascensos o de mejoras para cada uno de los integrantes de la
organización.
Además, debe realizar un plan de capacitaciones encaminadas a la interiorización de
los cambios generados por la transición de la nueva administración.