Empresas familiares:

dinámica, equilibrio y consolidación

Cuarta edición

IMANOL BELAUSTEGUIGOITIA RIUS

Director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar
Escuela de Negocios
Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM)
 Capítulo

1 Equilibrio entre
empresa y familia
No puedo cambiar la dirección del viento pero sí ajustar
mis velas para llegar siempre a mi destino.
James Dean

En este primer capítulo se expone de una forma senci-
lla la conectividad entre familia y empresa y la mutua
influencia que existe entre estas dimensiones. Se evi-
dencia la importancia de la dimensión de propiedad,
dentro del modelo de equilibrio de la empresa fami-
liar, representado por un barco, y se ilustran algunos
de los dilemas que estas organizaciones enfrentan en
su búsqueda de la satisfacción de las necesidades de
empresa y familia. Además se exponen algunos otros
modelos conceptuales sobre la empresa familiar como
los modelos de dos y tres círculos, y el modelo evolu-
tivo tridimensional.

Casi puedo asegurar que usted, como la mayoría de las personas, se vincula de alguna manera con
una empresa familiar, ya sea como empleado, accionista, hijo, hija, cónyuge o pariente político del
fundador. También es posible que solo quiera saber más sobre este tipo de empresas. Sin importar
cuál sea su caso, este texto le interesará.
En este primer capítulo le explicaré, mediante un modelo que desarrollé a través de una sencilla
analogía, el difícil problema de mantener un sano equilibrio entre empresa y familia en estas orga-
nizaciones.

Modelo de equilibrio entre empresa y familia

Imagine un barco constituido por tres partes: proa, popa y cabina de mando, en la cual se encuentra
el capitán. El barco flota en la medida en que el agua no penetre, y para tal efecto debe moverse en
armonía con las olas del mar. Si se inclinara más de la cuenta hacia la proa o hacia la popa respecti-
vamente, podría hundirse, por lo que es preciso que mantenga una posición lo más estable posible.
Piense por un momento que el barco de la figura 1.1 es la empresa familiar; la proa representa
a la familia (F) y la popa a la empresa (E). En la cabina de mando se encuentran quienes pueden
tomar decisiones relevantes dentro de la organización: los propietarios (P), que suelen ser a su vez
los directores de empresa (E), frecuentemente los padres de familia (F). Ellos están representa-
dos por el capitán del barco (P), quien tiene la posibilidad de dirigirlo hacia el rumbo que desee,
4 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

siempre que cuente con la asistencia y el apoyo de su tripulación. La propiedad tiene una relación
estrecha con el capital, mientras que la dimensión de empresa la tiene con el trabajo. El ángulo que
forma el barco con relación al espejo de agua es expresado por la notación Θ = theta que en este
caso es 0 (cero), esto indica que el barco no se inclina ni hacia proa ni hacia popa.

Θ= 0

Propiedad (P)
x

Empresa (E) Familia (F)

Figura 1.1 Modelo de equilibrio entre empresa y familia.

Para llegar a determinado puerto, es importante que tanto la tripulación como el capitán se pon-
gan de acuerdo sobre cómo elegir el destino y la forma de arribar, pues son muchos los puertos que
la nave podría alcanzar, y es necesario decidir (vea la figura 1.2). No basta la autoridad del capitán
para que todas sus órdenes se cumplan; la tripulación debe tener claro que el puerto al que pretende
llegar es bueno para ella, pues así pondrá todo su empeño en llegar a él.

?
P
E F

Figura 1.2 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: determinar el rumbo.

 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 5

En ocasiones hay diferencias entre los integrantes de la nave. Si bien las distintas opiniones
pueden ser constructivas y ayudar a la buena marcha de la nave, a veces llegan a ser destructivas y
perjudican a todos los que viajan en ella. Si los tripulantes consideran que el destino que se pretende
alcanzar no es el más conveniente, podrían no desempeñar bien sus actividades; en el peor de los
casos, si la tripulación se siente amenazada, podría amotinarse. Hay veces que los miembros de
la tripulación pierden de vista que el viaje es largo y complicado, y que cada uno depende de sus
compañeros para llegar con bien a su destino. El capitán y la tripulación han decidido iniciar juntos
el camino, pero una u otra parte podría abandonar el barco para quedarse en algún destino o incluso
preferir abordar otra nave. Algunos podrían no continuar con la travesía por convenir así a sus inte-
reses o podría ocurrir que incluso el capitán decidiera, por diversas razones, que algunos miembros
de la tripulación no continuaran a bordo por no desempeñarse en forma adecuada.
Imagine que el barco, dirigido por su capitán, toma determinado rumbo tratando de alcanzar
un destino y, para lograrlo, inclina el barco hacia la proa o hacia la popa, dependiendo de las con-
diciones de la marea y del viento. Ahora suponga que la situación en este barco es peculiar, ya que
la tripulación de proa y la de popa están divididas y la comunicación entre ellas resulta complicada.
A veces, cuando las condiciones de navegación son peligrosas, la tripulación siente que las olas
podrían entrar al barco, por lo que tanto la tripulación de proa como la de popa podrían pedirle al
capitán que modifique la inclinación del barco a su favor, alejándolos así del nivel del agua.

Θ
Θ

P
x
F
Nivel del agua
Línea de barco
Θ Ángulo de inclinación
E del barco

Figura 1.3 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinando

el barco (proa).

Como puede ver en la figura 1.3, el capitán ha decidido inclinar el barco de tal manera que la
tripulación de proa (la familia) se mantenga alejada de las olas. Así, las olas se aproximan a la cu-
bierta en la popa, lo cual afecta a esta parte de la tripulación. En esta situación, los reclamos de ésta
no se harán esperar. El capitán podría tomar la decisión de inclinar el barco en el sentido opuesto,
como se muestra en la figura 1.4. En este caso, la tripulación de proa notará la proximidad de las olas
y alertará al capitán sobre la situación.
6 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

Θ
Θ P
E
x

Figura 1.4 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inclinación

del barco (popa).

El capitán desea satisfacer las demandas de las dos tripulaciones, pero no siempre se puede dar
gusto a todos. Hay situaciones en que algunos miembros, o inclusive toda la tripulación (entre ellos,
el mismo capitán), pierden de vista que todos van en el mismo barco. Hay veces en que es posible
que la tripulación de proa se sienta a salvo por mantenerse más arriba de la línea de flotación, pero
eso podría ocurrir porque las olas ya alcanzaron la cubierta en popa (vea la figura 1.5).

2Θ

2Θ

x
P

Figura 1.5 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: inundación

del barco.
 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 7

Si eso ocurriera, pronto todo el barco terminaría en el fondo del mar sin la posibilidad de salir a
flote nuevamente (vea la figura 1.6).
La analogía del barco ilustra la situación que suelen enfrentar las La analogía del barco muestra el
empresas familiares. Los líderes de estas organizaciones se encuentran dilema que enfrentan los líderes
constantemente ante la disyuntiva de destinar los recursos generados por de las empresas: ¿debe destinar
la empresa a ella misma o a la familia. los recursos que genera a ella
Lo paradójico es que canalizar los recursos hacia la familia y des- misma o a la familia?
cuidar las necesidades de la empresa equivale a inclinar el barco de tal
manera que la popa (familia) tenga el agua cerca del borde. Aunque los tripulantes de proa (empresa)
puedan sentirse muy seguros, si el agua entra al barco por el otro lado, estarán perdidos. Esto es así
porque la empresa no tiene los recursos suficientes para operar en forma adecuada, y pronto dejará
de generar beneficios. En este sentido, la familia podría ser la causante de la desaparición de la
empresa familiar.
Por otro lado, si solo la empresa recibe los recursos y la familia no disfruta de los beneficios
generados, los miembros de la familia podrían resentir la carencia de atención y distanciarse del
proyecto de la empresa. Los padres de familia, que son a la vez líderes de empresa juiciosos, suelen
adoptar políticas de austeridad hacia ambas partes. En ocasiones, ellos prefieren reinvertir en la em-
presa la mayoría de los recursos generados y dedicar a la familia una porción de menores dimensio-
nes. La idea que suelen esgrimir es que el dinero invertido en la empresa puede dar para la familia,
pero el dinero invertido en la familia no da para la empresa. En estricto
sentido tienen razón. Empero, la pregunta que se podría plantear desde la
¿Tiene objeto que una empresa
perspectiva de la familia es si alguna vez llegará el momento de canalizar
familiar genere recursos si la
los recursos hacia ella. En otras palabras, ¿tiene objeto que una empresa familia no los puede disfrutar?
familiar genere recursos si la familia no los puede disfrutar?

x
P

E F

Figura 1.6 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: barco en

el fondo del mar.
8 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

La disputa que se da entre el sistema familiar y de empresa no es solo por dinero, también la
atención, el tiempo y la energía suelen dividirse entre ambos. Una empresa es muy demandante y
requiere la entrega de sus trabajadores. Ante esta situación es común que se prefiera descuidar un
poco a la familia, pero si esta condición se prolonga indefinidamente, a la larga esta se verá en gran
medida afectada.
En principio parecería que lo más sensato es tratar de mantener horizontal el barco y evitar la
inclinación en cualquiera de ambos sentidos. Sin embargo, algunas veces las condiciones de nave-
gación podrían ser tales que sea necesario perder la posición horizontal del barco para evitar que
se inunde e inclinarse algunos grados, como en el caso de la navegación en un río. Es evidente
que en la realidad el barco tomará la misma inclinación que el río que lo lleva, pero en este ejercicio
conceptual quiero recalcar que si el barco permaneciera horizontal con un espejo de agua inclinado,
proa y popa estarían en desnivel con relación a la altura del agua.

Θ
Θ
P

x F
E

Figura 1.7 Modelo de equilibrio entre empresa y familia: barco en

posición horizontal.

En otras palabras, esto significa que en ocasiones alguno de los elementos involucrados, sea la
empresa o la familia, puede requerir una atención especial y cierto sacrificio por parte de la otra. Por
ejemplo, la creación de un negocio podría exigir un esfuerzo mayor por parte de la familia y algunas
situaciones de gran relevancia para esta podrían dejar a la organización sin los recursos que necesita.
En esos casos, el capitán del barco deberá observar las condiciones de navegación y las demandas de
su tripulación para decidir qué posición debe asumir el barco (vea la figura 1.8). Como en cualquier
otro modelo que explique un fenómeno determinado, la realidad de la empresa familiar es mucho más
compleja de lo que puede ilustrar la analogía del barco. No por ello el modelo deja de esclarecer
las contradicciones que se viven en estas organizaciones, así como la necesidad de lograr un equili-
brio dinámico entre la empresa y la familia.
En la tercera parte del libro, en la cual se plantea el tema de la profesionalización, se ilustrará
el modelo de articulación dinámica de la empresa familiar, que explica el balance y el acoplamiento
que debe existir entre propiedad, empresa y familia. El modelo tiene como base la analogía del
barco que presenté en este capítulo.
 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 9

P Θ
Θ

F
x
E

Figura 1.8 Modelo de equilibrio entre empresa y familia:

navegación río arriba.

Otros modelos conceptuales de la empresa familiar

Los hechos son el montón de ladrillos y maderos. Solo una teoría consistente
puede convertir ese montón en un edificio imponente.
Isaac Asimov

Dada la complejidad que entraña el mundo en que vivimos, es de utilidad construir modelos que
la hagan más comprensible. Entendiendo esa realidad, es posible predecir con mayor exactitud su
ocurrencia, determinar las variables que están asociadas a ella y, en cierto sentido, poderla controlar.
Dentro de la realidad, están incluidos los fenómenos naturales, las cosas, los procesos, los seres
vivos, las organizaciones, etc. El modelo de equilibrio entre empresa y familia (barco) pretende
simplificar la compleja dinámica entre la empresa y los subsistemas que la componen, pero en este
apartado veremos otros modelos que se han utilizado en esta disciplina.
Existe literatura sobre organizaciones que considera a la empresa familiar como aberración, al
ser esta una forma primaria (o primitiva) de organización empresarial; no obstante, un análisis más
profundo del tema muestra que esto no es así. La empresa familiar, lejos de ser una deformación,
puede visualizarse como la unión de subsistemas con funciones específicas, con atributos que pue-
den ser fuente de fortalezas y debilidades.
Tomando los conceptos de la teoría general de sistemas (vea el capí-
tulo 3), se puede hablar de que en las empresas familiares hay dos subsiste- La empresa familiar puede verse
mas interrelacionados: la empresa y la familia. Imagine dos círculos con como una unión de subsistemas
con funciones específicas, con
un área de intersección (vea la figura 1.9) que se podría denominar área
atributos que pueden ser forta-
de conflicto. Este modelo, llamado de los dos círculos, sugiere separar lezas y debilidades.
lo más posible cada uno de ellos, de manera que el área de conflicto se
reduzca. No es posible separarlos del todo, porque dejaría de representar a
una empresa familiar, pero pueden colocarse de tal manera que apenas se rocen, digamos tangencial-
mente. De esta forma el área de conflicto sería despreciable. Algunos especialistas en esta disciplina
consideran que este modelo ha caducado y que no explica de una manera certera la naturaleza de
10 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

Área de conflicto

Empresa Familia

Figura 1.9 Modelo de dos círculos de la empresa familiar.

la empresa familiar. Si bien existen otros modelos más recientes y que ilustran otras dimensiones,
el modelo de los dos círculos muestra magistralmente la necesidad de clarificar las dimensiones de
empresa y familia. Por ello aún es vigente. Este modelo sugiere un rigor en la aplicación de la lógica
empresarial (en empresa) y de la lógica familiar (en familia). Reay, Jaskiewics y Hinings (2015),
plantean la idea de que las lógicas de familia y empresa no necesariamente chocan, sino que pueden
ser complementarias, enriqueciéndose mutuamente. Esto equivale a hacer fluir lo bueno de una
dimensión a otra (de empresa a familia y viceversa). Por ejemplo, uno de los grandes valores del
sistema familiar, el amor, puede permear a la empresa dándole un toque muy interesante, incluso
convirtiéndose en una ventaja competitiva. El amor en empresa puede tomar tonalidades de respon-
sabilidad social, compromiso hacia clientes y colaboradores y también de servicio incondicional.
Por otro lado, la empresa puede darle identidad a la familia, sintiéndose orgullosos sus miembros por
relacionarse con una organización que es reconocida. Zellweger, Nason y Nordqvist (2012) comen-
tan que las empresas familiares necesitan tratar con demandas diversas en el sistema de la empresa
familiar. Estos investigadores argumentan que es necesario reconocer la lógica que prevalece en
estas organizaciones, que no es puramente familiar ni empresarial, intentando acomodar fuerzas
frecuentemente opuestas. Según estos investigadores los primeros académicos en empresas fami-
liares y otros de disciplinas económicas, tomaron el enfoque de negociación, donde el sistema de
empresa es superior al de familia en la creación de valor a través del tiempo, así que la lógica empre-
sarial debiera dominar a la familiar en el negocio. Más recientemente, otros académicos han tomado
una perspectiva contingente, al explorar las condiciones en que una familia es perjudicial o favorable
para una empresa. Ya no se trata de separarla en una negociación entre sistemas, sino de alinear los
campos intentando lograr sinergias. En el capítulo 7, que trata el tema del conflicto, retomaré este
modelo para ilustrar las implicaciones que tiene separar los subsistemas de empresa y familia.
Son ya varios los modelos conceptuales que se han elaborado con respecto a la empresa fami-
liar, todos los cuales intentan resaltar sus características particulares e ilustrar su naturaleza. Uno de
los más difundidos es el de Tagiuri y Davis (1982) denominado de los tres círculos. Estos autores
concluyeron que los subsistemas de empresa y familia no explicaban cabalmente la dinámica de
estas empresas y que era necesario incluir el de propiedad. Argumentan que a pesar de que los miem-
bros pueden ser de una misma familia, sus intereses y su poder están claramente determinados por el
subsistema de propiedad. Este modelo presenta tres subsistemas interconectados (empresa, familia y
propiedad) y cuatro áreas de intersección que ilustran los diversos papeles que pueden desempeñar
 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 11

2
Propiedad

4 5
1 7 3
Empresa Familia
6

Figura 1.10 Modelo de tres círculos.*

*Este modelo consta de siete campos: tres corresponden solamente a empresa, familia y propiedad (1, 2 y 3); otras tres, al
traslape de dos campos (4, 5 y 6) y uno a la unión de tres campos (7). A continuación se muestran los casos en las que un
familiar puede caer (1, 4, 6 y 7) y las implicaciones de esto en los ingresos que recibe:

a) Que el familiar sea accionista y a la vez P

trabaje en la empresa y, por ello, reciba
dividendos y sueldo, respectivamente.
7
E F

b) Que el familiar sea accionista, pero no P

trabaje en la empresa y, por ello, reciba
dividendos. 5

E F

c) Que el familiar sea empleado, pero no P

accionista y, por ello, reciba sueldo.

E 6 F

d) Que el familiar no sea accionista ni P

empleado y, por ello, no reciba dividendos
ni sueldo. 3
E F
12 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

Familia joven de negocios

Ingreso en el negocio
E

Cesión de la batuta
Trabajo conjunto
P: Propiedad
E: Empresa
Madurez F: Familia
Expansión/Formalización
Arranque
F
Propietario controlador
Sociedad de hermanos
Consorcio de primos

Figura 1.11 Modelo evolutivo tridimensional.

los miembros de estas organizaciones en forma simultánea (vea la figura 1.10). El impacto que ha
tenido este modelo es enorme. Desde su aparición, la importancia de la dimensión de la propiedad
en la empresa familiar ha sido más evidente.
Gersick, et al. (1997) utilizan el modelo de los tres círculos como base para plantear su modelo
evolutivo tridimensional (vea la figura 1.11), en el cual se describen las etapas por las que pasan los
subsistemas de empresa, familia y propiedad.
Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton (1993),
que aparece en la figura 1.12. En dicho modelo, el subsistema familiar está ausente y es posible
observar que la propiedad y la dirección son subsistemas interconectados que en la práctica suelen
ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en una organización, si
bien existen excepciones, en especial en las empresas de mayor tamaño. En las empresas familiares
también se da esta situación, pero es preciso tener en cuenta la influencia del sistema familiar sobre
la empresa.
En una empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el de empresa,
lo que da pie a una contradicción. El primero se caracteriza por ser emocional, mientras que el
segundo es racional y objetivo. La familia tiende a brindar protección a los miembros de la misma

Propiedad Dirección

Figura 1.12 Traslape entre propiedad y dirección.

 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 13

y suele ser incondicional hacia ellos. El segundo pretende ofrecer retribuciones en función de la
contribución que haga cada miembro.
Separar las cuestiones del trabajo y las de la familia es una de las recomendaciones más comu-
nes y efectivas para mejorar la marcha de las organizaciones familiares. El éxito de esa separación
radica en no confundir qué pertenece a la familia y qué compete solo a la empresa.
Las relaciones que establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser de orden
familiar, no profesional; por ejemplo, el líder de una organización es más un padre que un director;
el primogénito asume en la empresa una gran autoridad sobre sus hermanos menores solo por ser el
mayor (aun cuando no posea las capacidades o los talentos para hacerlo) o que a las mujeres, por
el simple hecho de serlo, no se les considere como profesionales dentro
de la empresa familiar o como una opción real para la sucesión.
Es posible solucionar el problema de la confusión de responsabilida- Para mejorar el curso de las
des si se juega el papel adecuado tanto en la familia como en el trabajo. organizaciones familiares se
recomienda separar el trabajo y
Coloquialmente, consiste en “saber ponerse el sombrero correcto” en el
la familia, es decir, no confundir
sistema correcto. Es decir, si uno está en el subsistema de la familia, se qué pertenece a la familia y qué
pondrá el sombrero de padre, madre o hija; por el contrario en el sistema compete solo a la empresa.
de empresa cada quien deberá asumir la función del director (o directo-
ra), gerente o jefe. Resulta evidente que esto no es una tarea sencilla, pues
se requiere conciencia y fuerza de voluntad, pero si se logra, en poco tiempo las relaciones dentro de
la empresa se tornan más profesionales, los conflictos se reducen y el ambiente de trabajo mejora. A
usted, querida amiga, querido amigo, le sugiero que si trabaja con su familia se pregunte si su rela-
ción con ellos en el trabajo es de corte profesional o si se limita únicamente a conservar su relación
familiar. Si dicha relación no es profesional, le conviene aprender a ponerse el sombrero correcto, y
cuanto antes lo haga mejor. En el capítulo 5 ahondaré en el interesante tema de las relaciones fami-
liares dentro de la empresa.

CASO

LÍMITE VERTICAL
Argumento

En el año 2000 Martín Campbell produjo, dentro del género de la acción, la película Límite vertical
(Vertical Limit), con Chris O´Donnell y Robin Tunney. Posiblemente usted la haya visto alguna
vez. Comienza con una escena escalofriante: Royce Garrett y sus hijos, Peter y Annie, de aproxi-
madamente veinte años de edad, escalan a rapel unos riscos en cañones de algún valle desértico. El
padre es un alpinista muy reconocido en el medio, y los jóvenes ya son escaladores experimentados.
Sobre ellos se encuentran dos aficionados, que igualmente escalan la pared. De pronto uno de ellos
cae, llevando a su compañero hacia el vacío, ya que están unidos por una cuerda. Durante su caída,
14 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

la cuerda engancha al padre, lo despega de la pared y él

arrastra a su hijo Peter. La chica es la única que logra
quedar sujeta a la pared del risco, y gracias a ella, tempo-
ralmente los cinco se detienen para evitar la caída. Annie
está sujeta con una sola leva en la pared y poco a poco se
va soltando, colgado de ella permanece su hermano, de él
su padre y los dos inexpertos de este último. Es evidente
que es demasiado peso para una única leva. Los aficiona-
dos que cuelgan de Royce se mueven desesperadamente,
propiciando que la leva comience a desprenderse, y por
ello el padre los suelta, caen y pierden la vida. Sólo que-
dan los tres miembros de la familia. Desafortunadamente
la leva sigue desprendiéndose. La chica, siguiendo las
instrucciones de su padre, intenta colocar una nueva leva
que permita soportar el peso de los tres. En su intento,
ella propicia que la leva se afloje otro poco, aumentando
las posibilidades de que caigan. Royce, al percatarse de
ello (y debido a que perdió su navaja durante la caída),
le ordena a su hijo que corte la cuerda que lo sujeta con
la idea de reducir peso, aunque caiga al vacío. En la parte
superior, su hermana le da la orden contraria (“no cortes
la cuerda”). El padre pierde la paciencia, le grita desesperadamente, tratando de convencerle de que
para que ellos dos sobrevivan, él se tiene que sacrificar. Annie insiste en contradecir a su padre, con
la intención de que su hermano no obedezca. Hay un momento en la película en que la cámara se
enfoca en la angustiosa cara del joven que no sabe si cortar o no la cuerda…

Desafíos
1. ¿Sugeriría usted (o no) al hijo cortar la cuerda a su padre? ¿Por qué?
2. ¿Qué acciones en una empresa familiar pueden relacionarse con la metáfora de cortar la cuerda?
 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 15

REFLEXIONES

Metafóricamente, Límite vertical podría ilustrar la diferente naturaleza entre los sistemas de
familia y de empresa, así como los dilemas que surgen en esta relación. El primero tiende a ser
emocional y responde a valores asociados al amor, como la solidaridad, la unidad y el respeto.
El segundo es racional y sus valores suelen relacionarse con la generación de riqueza, producti-
vidad y rentabilidad. En el caso de las empresas familiares, la dimensión familiar puede influir
sobre las decisiones organizacionales, si bien estas corresponden al dominio de empresa. Con
relación a la primera pregunta, es posible que usted se haya inclinado hacia la decisión racional
(empresa) de cortar la cuerda, al considerar, por ejemplo, que más vale que sea una persona la
que caiga y no las tres. También es posible que el sentimiento (familia) lo haya paralizado o
bien llevado a la decisión de no cortarla, haciendo a un lado la razón, y actuando conforme a sus
afectos. Incluso quizá tenga una mezcla de sentimientos y razones, que le hagan pensar que lo
prudente es cortar, pero que no podría hacerlo por sus sentimientos.
Con relación a la segunda pregunta, algunas de las posibles analogías que pudo encontrar
sobre “cortar la cuerda” podrían ser las siguientes:
a) Despedir a un familiar que no se desempeñe adecuadamente, por afectar negativamente a
la empresa.
b) Dar paso a la sucesión, haciéndose a un lado la generación mayor.
c) Cambiar prácticas obsoletas por nuevas que impliquen trabajos más eficaces.
Parecería que “cortar la cuerda” se refiere necesariamente a un acto macabro, catastrofista,
en el que una persona se despeña, pero en realidad no es así. “Cortar la cuerda” podría significar
un acto de gran generosidad al liberar a un miembro de la familia de la carga que supone trabajar
en un lugar que no le satisface y por ello se desempeña mal. Gran cantidad de jóvenes se incor-
poran a la empresa de sus padres por cumplir sus expectativas, dejando sus sueños personales
de lado. Esto provoca que se sientan frustrados, prisioneros de una empresa que les proporciona
seguridad pero que no tiene gran significado en sus vidas. “Cortarles la cuerda” podría repre-
sentar dejar de emplearlos en la empresa de la familia y apoyarlos en la búsqueda de sus sueños.
Esto sería un acto generoso.
Esta película ilustra claramente el dilema que suelen enfrentar las organizaciones familia-
res, debido a que la familia suele estar, de alguna manera, implicada en las decisiones organi-
zacionales. Más adelante hablaremos sobre la necesidad de separar adecuadamente las dimen-
siones de empresa y familia, para lograr tratar a la familia como familia y a la empresa como
empresa, reduciendo la confusión y ambigüedad que surgen del traslape de ambas dimensiones.
Separar sí, pero manteniendo el contacto suficiente para poder hacer fluir lo bueno que surge en
cada uno de estos sistemas hacia el otro.

Comentario para quien vio la película: Usted sabe que Peter acaba por cortar la cuerda,
el padre muere, sus hijos se distancian debido a este evento, pero la vida les da una
nueva oportunidad de unirse.
16 Parte I Naturaleza de la empresa familiar

En el siguiente caso se ilustra uno de los múltiples dilemas que se pueden presentar en las em-
presas familiares.

CASO

¿Empresa o familia?

En Pisté, Yucatán, a solo tres kilómetros de las ruinas de Chichén Itzá, vive la familia Axtle Limón.
Juan (32) y Adela (28) tienen tres hijos: Juan Alberto (5), Adelina (4) y Santiago (1). Ellos, al igual
que muchas familias del pueblo, se dedican a la venta de artesanías y tienen un pequeño local sobre
la avenida principal del pueblo. Juan, además, trabaja como guía de turistas. Aprendió los idiomas
inglés y alemán lo suficientemente bien como para poder guiar a personas que lo soliciten y esta
ventaja le ha resultado de gran beneficio. Adela lleva la administración del negocio y suele atender
a los clientes durante las mañanas. Su madre, doña Rosario (56) trabaja con ellos por las tardes,
para que Adela pueda ir a casa con los niños. Juan se encarga de las compras en el negocio, y ha
logrado diferenciarse de los demás comercios por haber introducido productos artesanales de otras
comunidades de la región. Con el dinero ahorrado en los últimos años y con un préstamo que han
solicitado, el matrimonio aprovechó una estupenda oportunidad hace un año, y compró el terreno
contiguo a la tienda para ampliar su negocio. No solo venderían artesanías, sino que contarían con un
centro cultural, una pequeña biblioteca y una cafetería. La idea es que sus clientes puedan vivir una
experiencia en su local, más que únicamente adquirir un producto artesanal, y tienen la seguridad de
que sería una excelente oportunidad.
Ellos tienen gran ilusión de emprender este proyecto, pero no tienen claro si deben echarlo a
andar antes de cumplir con el sueño de cuando se casaron y que han estado postergando: construir
su casa.
Los padres de Juan les ofrecieron techo al lado de ellos cuando se desposaron. De esta manera
podrían disponer del dinero que tenían para invertir en su tienda de artesanías. Dudaron en utilizarlo
para construir una casa sobre el terreno donde hoy tienen su tienda, pero se decidieron por invertir
en su negocio, dejando para después la construcción de su hogar. Pensaron que podrían vivir un
par de años con los padres de Juan, en lo que el negocio daba lo suficiente como para ser indepen-
dientes, pero ya han pasado seis años y siguen con ellos, aunque eso le ha permitido consolidar su
patrimonio.
Desde que lo crearon en el año 2005, el negocio ha estado creciendo gradualmente, y a raíz del
reconocimiento de Chichén Itzá como maravilla del mundo, la afluencia de turistas ha sido mayor.
Sin embargo, han aparecido más competidores que hacen que las ventas en el pueblo se diluyan entre
más compradores y por ello podría ser muy interesante diferenciarse de ellos con este nuevo modelo
de negocio.
 Capítulo 1 Equilibrio entre empresa y familia 17

Dilema
Adela piensa que ya es el momento de dejar el techo de sus suegros y de construir su casa. Ambos
tienen la sensación de que si no hacen esta inversión ahora que pueden, pasarán muchos años antes
de concretarla. Los niños van creciendo y demandando más espacios y las molestias que les causan
a los abuelos cada vez son mayores. Por otro lado, la relación entre suegra y nuera se ha deteriorado
últimamente, incluso ya han tenido conflictos personales que han afectado la armonía y unión de la
familia.
Adela quiere su casa, pero también tiene una gran ilusión de desarrollar esta nueva idea de ne-
gocio, que podría ponerlos en poco tiempo en una situación de mayor solvencia, pero que postergaría
una vez más la posibilidad de construir su hogar. Han pensado también en decisiones intermedias
como rentar una casa para ser más independientes y al mismo tiempo invertir en el negocio o bien
en su casa, pero esto comprometería su flujo, por lo que la han rechazado.

Desafíos
1. ¿Deben Juan y Adela invertir en la construcción de su casa o en la ampliación de su negocio?
2. ¿Existen otras alternativas que valdría la pena que ellos consideraran?