Produccion y Comercializacion

PRODUCCIÓN:
CAPITULO I: ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
UNIDAD 1: LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Función operacional en las organizaciones. Evolución histórica de la

Administración de la Producción y de las operaciones.
Objetivo de las operaciones. Visión sistémica.
Sistemas de Producción. Parámetros, relaciones y restricciones de los
sistemas de producción. El enfoque del ciclo de vida.
La función productiva. Políticas de dirección de producción.
2012
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
(Capítulo I -Chase-)
El campo de la Administración de Operaciones
La Administración o Gerencia de Operaciones se puede definir como el diseño, la

operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios
primarios de la compañía. Es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de
gerencias de líneas.
Las decisiones sobre operaciones se toman dentro de la firma en su totalidad. El
mercado configura la estrategia corporativa de la empresa, la cual se basa en la misión
corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y
funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus
capacidades de producción para brindar soporte a su estrategia productiva.
En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes
áreas:
 Decisiones estratégicas: los temas a tocar son: ¿Cómo se fabricará el producto?
¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta capacidad se
necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? El marco de tiempo para la
toma de tales decisiones suele ser bastante extenso, por lo general, varios años.
Para que la empresa alcance el éxito, estas decisiones deben ser acordes con la
estrategia corporativa.
 Decisiones tácticas: aquí los temas que interesan son: ¿Cuántos empleados son
necesarios? ¿Cuándo se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un
segundo turno? ¿Cuándo se debe entregar el material? ¿Es necesario tener un
inventario de productos terminados?
La planeación táctica se refiere, sobre todo, a cómo programar eficientemente los
materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las
decisiones estratégicas anteriormente tomadas.
 Decisiones operativas: se trata de decisiones estrechas y a corto plazo. Los temas
que se incluyen son: ¿Qué tareas se realizaran hoy o esta semana? ¿A quién se
asigna tal o cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?
El meollo de la Administración de Operaciones es la gerencia de los sistemas de
producción. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar
insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un
cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operaciones consisten en lo que se denomina las cinco P de la
Administración o Gerencia de Operaciones:
 personas: constituyen la fuerza laboral directa e indirecta.
 plantas: incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se
desarrolla la producción.
 partes: incluyen los materiales (o en caso de servicios, los suministros)
que pasan por el sistema.
 procesos: compuesto por los equipos y los pasos mediante los cuales se
realiza la producción.
 sistemas de planeación y control: son los procedimientos y la información
que utiliza la gerencia para operar el sistema. Las transformaciones que
se llevan a cabo incluyen:
a) físicas, como en manufactura;
Sergio A. Cavero 1
b) de ubicación, como en transporte;

c) de intercambio, como en comercio minorista;
d) de almacenamiento;
e) fisiológicas, como en atención de salud;
f) informativas, como en telecomunicaciones.
Por ejemplo:
Insumos Función (es) de Resultado
Sistema Recursos
Primarios transf. primaria deseado típico
médicos,
enfermeras,
atención en Individuos
hospital pacientes equipos,
salud saludables
suministros
médicos
alimentos bien
preparados y
clientes alimentos, chef, clientes
restaurante bien servidos;
hambrientos mozos, entorno satisfechos
entorno
agradable
La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que

el primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un
proceso. En los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente
en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la
producción de bienes, por lo general, no lo son.
Aparte de las diferencias en terminología, la organización de servicios también difiere
de la empresa manufacturera en su estructura. Esta última, por lo general, agrupa las
actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en su departamento. Las
firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organización.
VER ARTÍCULO “Vincular al empleado de la plata con el cliente”
Las operaciones como servicio
Las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes de la organización,
están en el negocio de servicios, incluso si el cliente es interno. En manufactura, estos servicios
pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor agregado que se suministran a
clientes internos y externos de la fábrica.
Los clientes de servicios básicos quieren productos bien hechos, adaptados a sus
necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. Estos suelen referirse a: calidad,
flexibilidad, velocidad y precio (o costo de producción).
Los servicios de valor agregado facilitan la vida del cliente externo o, en el caso de
clientes internos, les ayudan a realizar mejor su función particular. Estos se pueden clasificar
en cuatro grandes categorías:
 información: es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeño de
un producto, los parámetros del proceso y el costo que representa para los
grupos internos (como investigación y desarrollo) y para los clientes externos,
que utilizan los datos para mejorar sus propias operaciones o productos.
Sergio A. Cavero 2
 resolución de problemas: es la habilidad para ayudar a los grupos internos y

externos a resolver problemas, sobre todo en lo referente a calidad.
 apoyo de ventas: es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y
mercadeo mediante demostraciones de tecnología, los equipos o los sistemas
de producción que la compañía está tratando de vender.
 apoyo de campo: es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas
defectuosas o reabastecer rápidamente las existencias para evitar “tiempos
muertos” o productos agotados.
Los servicios de valor agregado que se prestan a los clientes externos producen dos
beneficios:
1. diferencian la organización de la competencia;
2. estos servicios construyen relaciones que vinculan los clientes a la organización
de una manera positiva.
Etapas por las que atraviesa un sistema de producción en su ciclo de vida
Nacimiento del sistema: Diseño del producto y selección

¿Cuáles son las metas de la del proceso:
compañía? ¿Cuál es la forma del producto
¿Cómo se relaciona la estrategia de manufacturado?
la Administración de Operaciones con ¿Cómo se desarrolla?
la metas? ¿Cómo se selecciona la tecnología
¿Cómo se administra un proyecto? para fabricar el producto o servicio?
¿Cómo se diseña un servicio?
¿Cómo se consigue una alta
Revisar el sistema: calidad?
¿Cómo se administran el crecimiento
y el cambio de herramentales?
Diseño del sistema:

¿Qué capacidad necesita?
Administración de la cadena de ¿Cómo se diseña un sistema “justo
suministros: a tiempo”?
¿Cómo se administra la cadena de ¿Dónde se deben ubicar las
suministros? instalaciones?
¿Cómo se administran los proyectos ¿Qué arreglo físico resulta más
y las adquisiciones? conveniente?
¿Cómo se proyecta la demanda ¿Cómo se efectuarán y medirán los
continuamente? trabajos?
¿Cómo se administran las actividades ¿Cómo se remunerará a los
del día de planeación, programación trabajadores?
e inventarios? ¿Cómo se mide el aprendizaje?
Desarrollo histórico de la Administración o Gerencia de Operaciones
Administración científica: si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre

comenzó a producir, el arribo de la administración científica se produce hacia fines del siglo XIX
y comienzos del siglo XX, cuyo concepto fue desarrollado por F. Taylor. La esencia de su
filosofía era que:
1. las leyes científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día;
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2. es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de

sistemas productivos;
3. es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos.
Los gerentes de la época, si bien se acogieron rápidamente a los mecanismos de esta
filosofía (estudios de tiempos, planes de incentivo, etc.) ignoraban la responsabilidad que
tenían en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, existieron
numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción se
consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de obra y métodos de trabajo de
diseño deficiente.
Línea de ensamble móvil: fue una de las más importantes innovaciones tecnológicas
para la fabricación de automóviles FORD, introducidas a principios del siglo XX (1.913
exactamente). Anteriormente, cada chasis de auto era ensamblado por un obrero en
aproximadamente 12 ½ horas. Con la incorporación de esta tecnología, el tiempo de mano de
obra promedio por unidad pasó a ser de 93 minutos.
Estudios de Hawthorne: estos experimentos tenían como propósito estudiar los efectos
de determinados cambios ambientales en la producción de los obreros de ensamble en la
planta de Hawthorne. Entre los hallazgos, se encontró que el hecho de cambiar el grado de
iluminación, por ejemplo, ejercía un efecto mucho menor sobre la producción que la forma en
que los cambios se presentaban a los trabajadores, es decir, en algunos casos las reducciones
en iluminación redundaron en una mayor producción porque los trabajadores sentían una
obligación frente a su grupo de mantenerla elevada.
Investigación de operaciones: La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos
problemas de control de logística y diseño de sistemas de armas, suministró el impulso para el
desarrollo del campo interdisciplinario y matemáticamente orientado de la investigación de
operaciones, que reúne a practicantes de campos como matemáticas, economía y psicología.
El objetivo de ésta disciplina es analizar un problema en términos cuantitativos y así obtener
una solución matemáticamente óptima.
El surgimiento de la Administración o Gerencia de Operaciones como campo: a fines de
los años 50 y principio de los 60, los académicos empezaron a abordar específicamente la
administración de operaciones, en oposición a la ingeniería industrial o la investigación de
operaciones. Escritores como Bowman, Fetter y Buffa observaron la coincidencia de problemas
que afrontaban todos los sistemas productivos e hicieron énfasis en la importancia de
considerar las operaciones de producción como un sistema. También subrayaron la utilidad de
las aplicaciones de la teoría de líneas de espera, simulación y programación lineal.
Las computadoras y la cruzada MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales): el
principal desarrollo de los años 70 fue el uso generalizado de computadoras en problemas
operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación de MRP al control
de producción. Este enfoque reúne en un programa de computadora todas las partes que
intervienen en productos complejos. Así, el programa permite a los que planean la producción
ajustar rápidamente los programas de producción y las compras de inventario para cumplir
demandas cambiantes de productos finales.
JIT, TQC y automatización de fábricas: la década de los años 80 presenció una
revolución en las filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se realiza la
producción. El principal avance en la filosofía manufacturera es la producción Justo a Tiempo
(JIT). Esta es una serie integrada de actividades diseñadas para alcanzar un alto volumen de
producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a
Sergio A. Cavero 4
tiempo. Esta filosofía, unida al Control de Calidad (TQC), que busca agresivamente eliminar las
causas de defectos de producción, es hoy en día uno de los pilares de las prácticas de
producción de numerosos fabricantes.
Paradigma de la estrategia de manufactura: el final de la década de los años 70 y el
comienzo de la de los 80 presenciaron el desarrollo del paradigma de la estrategia
manufacturera. Este trabajo hacía énfasis en la manera en que los ejecutivos de manufactura
podían utilizar las capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas. El
paradigma en sí, identificaba cómo las llamadas cinco P de la gerencia de producción se
pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas.
Calidad de servicio y productividad: la enorme diversidad de industrias de servicios no
permite identificar un solo pionero que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la
gama que cubren éstas áreas. Sin embargo, la aproximación particular de una compañía de
servicios -McDonald’s- a la calidad y productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar
como punto de referencia al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos
volúmenes.
VER ARTÍCULO “La producción personalizada de bicicletas en Japón”
Gerencia de calidad total y certificación de calidad: sin duda alguna, el principal avance
en el campo de operaciones, así como en la práctica gerencial en general, es la administración
o gerencia de calidad total o TQM.
Hoy en día, las normas de certificación ISO 9000 desempeñan un papel crucial en la
fijación de normas de calidad para el sector manufacturero global en particular. Muchas
compañías europeas exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como
condición para la adjudicación de contratos.
Reingeniería de procesos empresariales: la necesidad de racionalizarse para conservar la
competitividad en la recesión económica global de los años 90 hizo que las compañías
buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales. Con el método de
Reingeniería de Procesos Empresariales (BRP) se buscó efectuar cambios revolucionarios en
oposición a cambios evolucionarios (que suelen propugnar en la TQM). Para lograrlo, observa
con ojo innovador lo que la organización está tratando de hacer en todos sus procesos
empresariales, y luego elimina los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para
conseguir el resultado deseado.
Empresa electrónica: la reciente y veloz adopción de Internet a fines de los años 90 es
asombrosa. La empresa electrónica se refiere al uso de Internet como un elementos esencial
de la actividad empresarial. El uso de páginas web, formatos y motores de búsqueda
interactivos está cambiando la manera en que la gente consigue información, hace compras y
se comunica.
Gerencia de la cadena de suministros: en este caso, la idea consiste en aplicar un
método de sistema total para administrar el flujo de información, materiales y servicios desde
los proveedores de materias primas, las fábricas y bodegas, hasta el cliente último. Algunas
tendencias recientes, como la subcontratación externa y la personalización masiva, están
forzando a las compañías a buscar maneras flexibles de satisfacer las demandas de los clientes.
El punto focal es optimizar esas actividades básicas para elevar al máximo la velocidad de
respuestas frente a los cambios en las expectativas de los clientes.
Sergio A. Cavero 5
PRODUCCIÓN:
CAPITULO I: ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES
UNIDAD 2: LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
Estrategia empresaria y de producción. Dirección Estratégica de la

Producción. Su ubicación en la estructura de la organización.
Administración de la producción y las operaciones a nivel
internacional.
Productividad. Tendencias de la productividad. Productividad y
Competitividad. Productividad y Calidad. El enfoque japonés de la
productividad.
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Sergio A. Cavero 6
(Capítulo II –Chase-)
Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño

de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera
posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una
firma se interrelaciona con la estrategia corporativa.
Al hablar de estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo, a las operaciones
de manufactura. Sin embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas
similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza materiales como parte de su
oferta.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con:
 Diseño de un producto, el cual incluye:
a) Selección de tecnología apropiada;
b) Evaluación del proceso en el tiempo;
c) Papel que desempeña el inventario en el proceso;
d) Ubicación del mismo.
 Infraestructura necesaria, la cual tiene en cuenta:
a) La lógica asociada con los sistemas de planeación y control;
b) Métodos de aseguramiento y control de calidad;
c) Estructuras de remuneraciones salariales;
d) Organización de la función de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de

planeación que coordina las metas operacionales con las metas organizacionales a una escala
más amplia. Como las metas más amplias de la organización cambian con el tiempo, la
estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe necesidades futuras.
Se pueden identificar varias prioridades básicas en las operaciones, estas incluyen:
 Costo: para competir exitosamente en este nicho, una empresa debe ser el
productor de costos bajos, pero incluso esto no garantiza rentabilidad y éxito.
Los artículos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del
tipo de los productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden
distinguir los productos de una empresa de los de otra (producto estándar).
Como resultado, los clientes utilizan el factor costo como determinante principal
de sus adquisiciones.
 Calidad y confiabilidad en el producto: la calidad se puede dividir en 2
categorías:
1. Calidad del producto: la manera adecuada de establecerlo es
pensando en los requerimientos del cliente. El nivel de calidad en el
diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento del
mercado al cual está dirigido.
2. Calidad del proceso: es crucial, pues se relaciona de manera directa
con la confiabilidad del producto. Los clientes buscan productos sin
errores, sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del
proceso es producir productos libres de tales cuestiones.
Sergio A. Cavero 7
 Velocidad de entrega: en algunos mercados, la capacidad que tenga una firma

para entregar el producto más rápidamente que sus competidores puede ser
crucial. Por ejemplo, las empresas que se dedican a elaborar sidra, debido a su
corto periodo de comercialización (generalmente en las fiestas navideñas).
 Confiabilidad en la entrega: se refiere a la capacidad de la firma de suministrar
el producto o servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Por
ejemplo, para un fabricante de automóviles, es importante que su proveedor de
llantas suministre la cantidad y los tipos de llantas necesarios para la producción
diaria de vehículos. Si las llantas que se requieren para los automóviles no están
disponibles en la línea de ensamble cuando los vehículos llegan al punto en que
se instalan los neumáticos, es posible que se tenga que detener toda la línea de
ensamble hasta que estas lleguen.
 Afrontar los cambios de demanda: cuando la demanda es fuerte y va en
aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las
economías de escala, y es fácil justificar las inversiones en nuevas tecnologías.
Sin embargo, la reducción de producción cuando disminuye la demanda puede
entrañar la toma de muchas decisiones difíciles, como despido de personal por
ejemplo. La capacidad de una empresa de responder a los incrementos y
disminuciones en la demanda es un factor importante a la hora de competir.
 Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos: desde una
perspectiva estratégica, la flexibilidad es la capacidad de una compañía de
ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento
importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una
empresa desarrolle un producto nuevo y transforme sus procesos para ofrecer
dicho producto.
 Otros criterios relacionados con el producto:
 Enlace y soporte técnico;
 Cumplir con una fecha de lanzamiento;
 Soporte postventas del proveedor;
 Otras: incluye factores como colores disponibles, tamaño, peso, etc.
A medida que se desarrolla una economía mundial (o aldea global), ha surgido un grupo
de compañías que ha adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones
como el mercado. Dentro de este escenario global, la competencia es mucha más intensa
debido al mayor número de “actores” y a las enormes oportunidades que existen. Las
compañías fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con frecuencia
se conocen como empresas manufactureras de clase mundial. Fue así que debido a la
creciente competencia, las compañías se vieron obligadas a revaluar el concepto estrategia de
operaciones. Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenían que hacer
transacciones entre estas estrategias diferentes, sino empezar a entender la necesidad de
establecer prioridades según los dictados del mercado.
Así comenzaron a desarrollarse estudios tendientes a realizar un seguimiento a las
prioridades competitivas cambiantes de compañías manufactureras, quedado demostrado que
a medida que esta firma sigue mejorando su desempeño, también cambian los requerimientos
de competitividad.
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Las prioridades competitivas estudiadas, demuestran que el precio bajo y la rapidez en

la introducción de nuevos productos están adquiriendo cada vez más importancia en estos
años. La sola calidad ya no satisface los clientes. Éste busca una combinación de calidad y
criterios relacionados (calidad de conformidad, velocidad entrega y confiabilidad del producto)
a un precio bajo.
El término que se utiliza actualmente para indicar esta combinación de requerimientos
del cliente es valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los atributos más
importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad entrega y confiabilidad) al precio
más bajo posible.
Para que una empresa entienda sus mercados, es necesaria una interfaz entre
mercadeo y operaciones. Así surgen los conceptos de captadores de pedidos y calificadores de
pedidos, para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito
competitivo. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de
una firma de los de otra. Dependiendo la situación, el criterio de obtención de pedidos puede
ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las
demás prioridades definidas anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de
selección que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles
candidatos para su compra. Estos calificadores deben ser reevaluados todos los días.
En términos generales, hoy en día, la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la
confiabilidad del producto son los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes
firmas manufactureras.
Al desarrollar una estrategia de operaciones, un paso clave es la identificación de
captadores de pedidos relevantes para productos específicos. Es importante recordar que los
criterios de obtención y calificación de pedidos pueden cambiar con el paso del tiempo. En
nuestros días, por ejemplo, los captadores de pedidos para automóviles varían
considerablemente dependiendo del modelo. Los clientes saben que características sean
(como confiabilidad, característica de diseño y kilometraje por litro de combustible) y quieren
comprar una combinación particular al más bajo precio posible, con lo cual elevan al máximo el
valor.
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Marco para una estrategia de operaciones en manufactura
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar

verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.
El cuadro muestra los vínculos entre las necesidades del cliente, sus prioridades de
desempeño y sus requerimientos en cuanto a las operaciones de manufactura, y las
operaciones y capacidades de recursos empresariales relacionadas para satisfacer esas
necesidades. Por encima de este marco está la visión estratégica de la firma de acuerdo con la
alta gerencia, la cual identifica, en términos generales, el mercado al que se quiere llegar, la
línea de productos de la firma, su negocio básico y sus capacidades operacionales.
Las capacidades básicas (o competencias) son las habilidades que distinguen la firma
manufacturera (o de servicios) de sus competidores.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de
productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que
entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones. El cuadro muestra
que estas prioridades llegan a un “recuadro” de capacidades empresariales, porque las
operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participación de las áreas de
investigación, desarrollo y distribución, y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos
de la gerencia financiera, la gerencia recursos humanos y la gerencia de información. Según sus
requerimientos de desempeño, una división de operaciones utiliza sus capacidades (así como
las de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener pedidos.
Estas capacidades incluyen tecnología, sistemas y personas. La CIM (manufactura integrada
Sergio A. Cavero 10
mediante computadoras), el JIT (justo a tiempo) y la TQC (administración o gerencia de calidad

total) representan conceptos y herramientas fundamentales que se utilizan en cada una de las
tres áreas. Se incluyó a los proveedores en el “recuadro” de capacidades operacionales para
reflejar el hecho de que éstos no se convierten en tales a menos que sus capacidades en
materia de tecnología, sistemas y gerencias de personal pasen pruebas certificadas. Además,
prácticamente toda la capacidad operacional está ahora sujeta a la decisión de “fabricar o
comprar”.
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son:
 traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del
mercadeo) en requerimientos de desempeño específico para operaciones, y;
 diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades
operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.
Los pasos para desarrollar las prioridades son:

1. segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto;
2. identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los
márgenes de utilidad de cada grupo;
3. determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada
grupo;
4. convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeño
específico.
VER ARTICULO “Estrategia y enfoque de manufactura”
Estrategia de operaciones en servicios
La estrategia de operaciones en las empresas de servicios suele ser inseparable de la

estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la
empresa y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe incluir consideraciones
operacionales. Sin embargo, los ejecutivos de operaciones no siempre son escuchados igual
que a los ejecutivos de otras áreas funcionales de la empresa.
Es preciso tener en cuenta que muchos de los conceptos de estrategia referidos a
“manufactura” también se analizan en la estrategia de servicios. Por ejemplo, las empresas de
servicios puede utilizar la estructura de planta dentro de la planta (PWP) para lograr enfoque.
Así, es posible que los hospitales que utilicen un enfoque PWP tengan unidades
independientes para servicios distintivos de pacientes, como unidades cardíacas, unidades de
oncología, unidades de maternidad y unidades de rehabilitación.
Los grandes almacenes de departamentos agrupan los productos y los servicios en
unidades independientes o “departamentos”, cada uno con sus propios enfoques hacia el
cliente, sistemas de pedidos, exhibición de productos, flujo y estrategia. Cada departamento se
concentra en nichos de clientes específicos con necesidades únicas, sobre todo si la
organización atiende a una variedad de clientes y mercados con necesidades distintivas.
Asimismo, los captadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicios. En
un banco, por ejemplo, los calificadores podrían ser una buena ubicación del mismo,
disponibilidad de cajeros y funcionarios especializados en préstamos, cajeros automáticos
Sergio A. Cavero 11
abundantes. Los captadores de pedidos podrían ser servicios bancarios basados en relaciones
personales y horas bancarias orientadas a los clientes.
El papel que ejercen las operaciones en el logro de una competitividad generalizada en
servicios puede observarse en el cuadro 2.3 de la página 34.
VER ARTICULO “La última frontera”
Hacer frente al reto competitivo
En 1985, la Comisión de Productividad Industrial recomendó las siguientes acciones:

1. colocar menos énfasis en las retribuciones financieras a corto plazo e
invertir más en investigación y desarrollo;
2. revisar las estrategias corporativas de modo que incluyan respuestas a la
competencia extranjera, lo cual exige una mayor inversión en personas y
equipos para mejorar la capacidad de manufactura;
3. eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer la
coincidencia de intereses con otras compañías y proveedores;
4. reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe nutrirse, y no sólo
un costo que debe evitarse;
5. volver a lo básico en la administración de operaciones de producción.
Incorporar la calidad en la etapa de diseño. Hacer más énfasis en
innovaciones de procesos, en vez de concentrar la atención exclusivamente
en innovaciones de productos.
VER ARTICULO “Rojo, blanco y bonanza: la economía de Estados Unidos brilla”
Medición de la productividad
La productividad es una medida corriente de qué tan bien se están utilizando los
recursos (o factores de producción) en un país, una industria o una unidad empresarial. La
define como:
Producción
Productividad =
Insumos
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e

insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
La productividad es una medida relativa, en otras palabras, para ser significativa tiene
que compararse con algo más. Esto puede hacerse de dos maneras:
 por un lado, una compañía puede compararse a sí misma con
empresas similares en la industria, o puede utilizar datos de la
industria cuando éstos existe;
 por otro lado, puede medir la productividad a lo largo del tiempo en
la misma operación, en cuyo caso, se compararía la productividad de
un periodo con la productividad en un siguiente período.
Sergio A. Cavero 12
La productividad se puede expresar a manera de:

 mediciones parciales: si interesa la relación existente entre la producción
y un solo insumo;
 mediciones multifactoriales: si se quiere determinar la relación entre la
producción y un grupo de insumos (pero no todos los insumos);
 mediciones totales: si el deseo es expresar la relación entre toda la
producción y todos los insumos, la cual puede utilizarse para describir la
productividad de una organización en su totalidad, o incluso de una
nación.
Sergio A. Cavero 13
PRODUCCIÓN:
CAPITULO II: DISEÑO DEL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN
UNIDAD 3: PRONÓSTICOS
Los pronósticos en las operaciones. Tipos de pronósticos.

Selección del Modelo de pronóstico. Administración de la
demanda. Componentes de la demanda. Pronósticos de
relaciones causales. Pronósticos enfocados.
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Sergio A. Cavero 14
Pronósticos
 Son muy importantes para toda organización empresarial y para la gestión de las
decisiones
 Un pronóstico perfecto suele ser imposible ya que existen demasiados factores en el
entorno empresarial que no pueden ser pronosticados.
 Es fundamental revisar y actualizar continuamente los pronósticos con base en los
datos recientes.
 Son fundamentales para cualquier tarea de planificación:
 A corto plazo se requiere un pronóstico para tener una idea de los
requisitos de materiales, productos, servicios u otros recursos necesarios
para responde a cambios en la demanda.
 A largo plazo, se requieren pronósticos como la base de cambios
estratégicos (desarrollo de nuevos mercados, productos y servicios) o la
expansión y la creación de nuevas instalaciones.
Administración de la demanda
Propósito: coordinar y controlar todas las fuentes de demanda para que el sistema
productivo pueda usarse de manera eficiente y para que el producto se entregue a tiempo.
Dos tipos de demanda:
 Demanda dependiente: se debe a la demanda de otros productos y servicios.
Una empresa no puede hacer mucho por esta demanda, solo satisfacerla.
 Demanda independiente: hay mucho que puede hacerse respecto a esta
demanda. La empresa puede:
 Asumir un papel activo para influir en la demanda
(presión sobre ventas, ofrecer incentivos a los
clientes, etc.).
 Asumir un papel pasivo y solo responder a la
demanda.
Tipos de pronósticos
Cuatro tipos básicos:

1. Cualitativos: las técnicas cualitativas son de carácter subjetivo y se basan en
estimaciones y opiniones. Incluyen:
a. Método Delphi
b. Investigación de mercados
c. Consenso grupal
d. Analogía histórica
e. Niveles inferiores
Sergio A. Cavero 15
2. Análisis de series de tiempo: se basa en la idea de que se pueden usar datos

relacionados con la demanda del pasado para realizar pronósticos. Incluye:
a. Promedio móvil simple.
b. Promedio móvil ponderado
c. Suavizamiento exponencial.
d. Análisis de regresiones
e. Técnica de Box Jenkins
f. Series de tiempo de Shiskin.
g. Proyección de tendencias.
3. Causales: suponen que la demanda está relacionada con uno o más factores
subyacentes del ambiente. Trata de comprender el sistema que forma la
base y el entorno del artículo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas
pueden ser afectadas por publicidad, calidad y competencia. Incluye:
a. Análisis de regresiones
b. Modelos econométricos
c. Modelos de entrada/salida
d. Indicadores guía.
4. Modelos de simulación: permiten al pronosticador recorrer una gama de

suposiciones sobre la condición del pronóstico. Son modelos dinámicos, por
lo general basados en computadores, que permiten al pronosticador hacer
suposiciones sobre las variables internas y el ambiente externo del modelo.
Pronósticos enfocados
Son creación de Bernie Smith quien los usa principalmente para la gestión de
inventarios. Estos pronósticos tienen merito cuando la demanda se genera fuera del sistema.
Un pronóstico enfocado prueba varias reglas que parecen lógicas y fáciles de
comprender, para proyectar los datos pasados hacia el futuro. Cada una de estas reglas se
emplea en un programa de computadora para proyectar la demanda y luego medir la calidad
del desempeño de la regla cuando se compara con lo que sucedió en realidad.
Los dos componentes del sistema de pronóstico enfocado son:
 Varias estrategias de pronostico sencillas
 Simulación por computadora de estas estrategias sobre datos pasados.
Son reglas sencillas, basadas en el sentido común, que se elaboran y luego se prueban
para ver si deben conservarse o no. Estas reglas de pronóstico no son definitivas. Si una nueva
regla parece funcionar bien, se agrega, de lo contrario se elimina.
La segunda parte del proceso es la simulación por computadora. Para usar el sistema se
requieren datos históricos. Luego, el proceso de simulación utiliza cada una de las estrategias
para pronosticas algunos datos del pasado reciente. La estrategia que mejor pronostico en el
pasado en la que se usa para pronosticar en el presente.
Sergio A. Cavero 16
Algunas recomendaciones para desarrollar un sistema de pronóstico enfocado son:

 No trate de agregar un índice de estacionalidad, deje que el sistema lo averigüe.
 Cuando un pronóstico es muy alto o muy bajo, imprima una señal como la letra
“R” para indicar a la persona a quien afecta la demanda que debe revisarlo. No
menosprecie las demandas poco comunes.
 Deje que participen en la creación de las estrategias las personas que usaran los
pronósticos.
 Las estrategias deben ser sencillas. De esta forma serán fáciles de comprender y
confiables para los usuarios de los pronósticos.
Los pronósticos enfocados son un método razonable para elaborar pronósticos a corto
plazo. Si hay algo que si ofrece un pronóstico enfocado es una estrecha supervisión y una
respuesta rápida.
Sergio A. Cavero 17
PRODUCCIÓN:

UNIDAD 4: DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN

DEL PROCESO
Concepción de nuevos productos. Etapas en el desarrollo de

productos. Diseño del producto y diseño del proceso.
Frecuencia de cambios de diseño. Tipos de procesos.
Estrategias de procesos. El diseño del proceso. Factores
condicionantes.
2012
Sergio A. Cavero 18
Diseño del producto y selección del proceso – Manufactura
En estas actividades intervienen tres grandes funciones. El mercadeo es responsable de

sugerir ideas para nuevos productos y de proveer especificaciones de productos para las líneas
existentes. El desarrollo de productos tiene la responsabilidad de llevar el concepto técnico del
producto hasta su diseño final. La manufactura, por su parte, se encarga de seleccionar y/o
configurar los procesos mediante los cuales se va a fabricar el producto.
La actividad de desarrollo del producto provee el vínculo entre las necesidades y del
cliente y las actividades requeridas para fabricar el producto. El proceso debe ser rápido,
responder a las expectativas cambiantes de los clientes y a las innovaciones tecnológicas
dinámicas, como así también atender diversas preferencias locales en un mercado global.
El proceso de diseño del producto (Ver Cuadro Anexo)
1. Desarrollo del concepto y planeación del producto. Combinar la información sobre

oportunidades del mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y
requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura del nuevo
producto. Las compañías también procuran realizar ensayos a pequeña escala, que
pueden implicar la construcción de modelos y el intercambio de ideas con clientes
potenciales.
2. Ingeniería detallada. Aprobado el proyecto se pasa a esta etapa donde las
actividades principales son el diseño y la construcción de prototipos funcionales y
el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizarán en la producción
comercial. En esta fase se encuentra el ciclo diseñar-construir-probar. Si el modelo
no tiene las características de desempeño deseadas, se modifica el diseño y se
repite el ciclo hasta tanto la señal de aprobación indique que se cumplen los
requerimientos.
3. Fabricación piloto. Los componentes individuales, construidos y probados en
equipos de producción, se ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica.
Todas las herramientas y los equipos deben estar en su lugar y todos los
proveedores de componentes estar listos para la producción en volumen. En este
punto el sistema total se une.
4. Lanzamiento. El proceso se ha refinado y se han eliminado los defectos, pero aún
tiene que operar en un nivel sostenido de producción. El volumen será
relativamente bajo e irá en aumento a medida que la organización adquiera
confianza en sus capacidades, y en la de sus proveedores, para ejecutar
consistentemente la producción y en las habilidades de mercadeo para vender el
producto.
Por lo general, un proyecto de desarrollo individual no se realiza aisladamente, sino que

es posible que los nuevos productos requieran compatibilidad de diseño y función con
productos existentes.
Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas compañías han
comenzado a utilizar métodos de ingeniería concurrente (concurrent engineering, CE), los
cuales ponen énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo concurrente del producto y
sus procesos asociados.
Sergio A. Cavero 19
Los equipos proveen el principal mecanismo de integración en los programas de CE.

Suele haber tres tipos de equipos: uno de gerencia del programa, otro técnico y numerosos
equipos de diseño y construcción.
Los beneficios de la CE provienen principalmente del menor tiempo en que se completa
un proyecto. El ahorro de tiempo deriva de la terminación paralela de fases del proyecto y de
la reducción en errores que podrían cometerse en una fase pero que no se detectan sino en
una etapa posterior.
VER ARTÍCULO “El 777 le da un nuevo rumbo al Boeing”
Diseñar para el cliente
En años recientes, las compañías, entusiasmadas por los avances tecnológicos, se

olvidaron de los clientes. El diseño concentrado en la estética y el usuario por lo general se
conoce como diseño industrial, y es el área de la que más se abusan los fabricantes.
Muchas veces las partes son inaccesibles, el funcionamiento es demasiado complicado
o la programación y el control de la unidad carecen de toda lógica.
Muchos productos tienen demasiadas características tecnológicas, a veces más de las
necesarias. Lo cierto es que la mayor parte de los compradores de productos electrónicos no
pueden hacerlos funcionar bien y sólo utilizan una pequeña parte de las características
disponibles.
VER ARTÍCULO “Mejoramiento en el diseño de productos Lexus – Un proceso continuo”
Despliegue de la función de calidad

Este es uno de los métodos para incluir las opiniones del cliente en la especificación de
diseño de un producto. Utiliza equipos interfuncionales de mercadeo, ingeniería de diseño y
manufactura.
Mediante investigaciones de mercado se definen las necesidades y preferencias del
producto según los clientes, y se dividen en categorías denominadas requerimientos de los
clientes. Definidos éstos, se ponderan con base en su importancia relativa para el cliente.
Luego se pide al mismo que compare y clasifique los productos de la compañía con los
productos de firmas competidoras. El resultado del proceso es un mejor entendimiento de los
atributos del producto que requieren mejoras, evaluando puntos fuertes y débiles del
producto en términos de características técnicas.
En base a la información obtenida puede elaborar la matriz denominada casa de
calidad, que ayuda al equipo a traducir los requerimientos del cliente en metas operacionales o
de ingeniería concretas. En fin, permite concentrarse en la fabricación de un producto que
satisfaga a los clientes.
Análisis de valor/ingeniería de valor (VA/VE)

El propósito del mismo es simplificar los productos y los procesos; alcanzar un
desempeño equivalente o mejor a un costo menor, al tiempo que se mantienen todos los
requerimientos funcionales definidos por el cliente. Este se logra mediante la identificación y
eliminación de costos innecesarios.
Técnicamente, el VA se refiere a artículos ya en producción y se utiliza para analizar
requerimientos de producto según figuran en los documentos de producción y las solicitudes
Sergio A. Cavero 20
de compra. Los departamentos de compras lo utilizan a manera de técnica de reducción de

costos. El VE, que se realiza antes de la etapa de producción, se considera un método para
evitar costos.
El método de análisis VA/VE exige resolver preguntas como: ¿Incluye el artículo
características de diseño innecesarias? ¿Pueden combinarse dos o más partes en una? ¿Cómo
se puede reducir el peso? ¿Existen partes no estandarizadas que se puedan eliminar?
Diseñar productos para manufactura y ensamblaje
La palabra diseño tiene muchas acepciones. Para algunos quiere decir el diseño estético
de un producto, para otros los parámetros básicos de un sistema.
La interpretación que le daremos aquí tiene que ver con detalles sobre los materiales,
las formas y la tolerancia de los componentes individuales de un producto.
El diseño se entenderá entonces como una actividad que comienza con bosquejos de
partes y ensambles, y luego avanza hasta la estación de trabajo de diseño asistido por
computador (CAD), en donde se producen diagramas de ensamble y dibujos detallados de las
diversas partes. Estos se entregarán a los ingenieros de manufactura y ensamblaje, cuya
función consiste en optimizar los procesos utilizados para fabricar el producto final. Con
frecuencia en esta etapa se presentan problemas que llevan a solicitar cambios en el diseño.
Tradicionalmente, la actitud de los diseñadores ha sido “nosotros lo diseñamos, ustedes
lo fabrican”. Esto se conoce como el “método del otro lado de la pared”, en donde el diseñador
está sentado de un lado de la pared y arroja el diseño por encima de ésta a los ingenieros de
manufactura, quienes tienen que afrontar los problemas que van surgiendo. Una forma de
superar estos inconvenientes es consultar a los ingenieros durante la etapa de diseño,
trabajando en equipo.
VER ARTÍCULO “Toyota sacará próximamente un motor de bajo costo”
Selección de procesos
Se refiere a la decisión estratégica de seleccionar qué tipo de procesos de producción se

deben tener en la planta.
En el nivel más básico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente forma:
 Procesos de conversión (ej. convertir hierro en láminas de acero)
 Procesos de fabricación (ej. convertir un trozo de oro en una corona dental)
 Procesos de ensamble (ej. fijar una corona dental en el diente de la persona)
 Procesos de prueba (no es un proceso estrictamente fundamental)
Estructuras de flujo de proceso. Es la manera en que una fábrica organiza el flujo

material mediante una o más de las tecnologías de proceso arriba mencionadas, y por lo
general depende de los requerimientos de volumen para cada producto. Se han identificado
cuatro grandes estructuras:
 Talleres de trabajo: producción de pequeñas series de una gran cantidad de
productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia
distinta de pasos de procesamiento. Ej.: imprentas comerciales, fabricantes de
aviones, herramientas metálicas, etc.
Sergio A. Cavero 21
 Lotes: es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Suele emplearse

cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de productos, cada uno
de los cuales se produce en lotes periódicos, de acuerdo a los pedidos del cliente o
como inventario. Ej.: equipos pesados, dispositivos electrónicos, químicos
especializados, etc.
 Línea de ensamble: producción de componentes discretos, que pasan de una
estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida
para fabricar el producto. Ej.: ensamble manual de juguetes o electrodomésticos,
ensamble automático de tableros de circuito, etc. Cuando se utilizan otros procesos
en forma de línea junto con el ensamble, se conoce con línea de producción.
 Flujo continuo: conversión o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petróleo, químicos o cerveza. La producción pasa por una
secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto.
Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y constituir una “máquina”
integrada que debe ser operada 24 hs. al día para evitar cierres y arranques
costosos.
Matriz de proceso de productos. Describe la relación entre estructuras de proceso y

requerimientos de volumen. La manera de interpretar esta matriz es que, a medida que el
volumen aumenta y la línea de producto (dimensión horizontal) se estrecha, los flujos de
equipos especializados y materiales estandarizados (dimensión vertical) se vuelven
económicamente factibles. Como esta evolución en la estructura del proceso muchas veces se
relaciona con la etapa de ciclo de vida del producto, resulta muy útil para vincular las
estrategias de mercadeo y manufactura.
Una de las cuestiones esenciales en la estrategia de manufactura actual es buscar los
beneficios de flexibilidad que se encuentran en las estructuras de taller de trabajo, junto con
las ventajas de costo que ofrecen la línea de ensamble o incluso las estructuras de flujo
continuo.
Fábrica virtual. Hace referencia a las actividades de manufactura que no se realizan en

una planta central sino más bien en locaciones múltiples, a cargo de proveedores y firmas
asociadas como parte de una alianza estratégica. Esto implica que el fabricante entienda las
capacidades manufactureras de todas las partes en la red de producción y realice una
excelente labor en la difícil tarea de coordinación.
Selección de equipos específicos. Es posterior a la selección del tipo general de

estructura de procesos. Las empresas pueden tener tanto equipos para fines generales como
equipos para fines especiales. Sin embargo, a medida que evoluciona la tecnología con base en
computadores, la distinción entre fines generales y especiales se irá desdibujando, pues un
equipo para fines generales tendrá capacidad para producir con idéntica eficiencia a la de
muchos equipos para fines especiales.
Variable de decisión Factores por considerar

Precio – Fabricante – Disponibilidad de modelos usados –
Inversión inicial Requerimientos de espacio – Necesidad de equipo
alimentador/de soporte
Tasa de producción Capacidad actual vs Capacidad nominal
Sergio A. Cavero 22
Consistencia en el cumplimiento de las especificaciones – Tasa

Calidad de producción
de desperdicio
Requerimientos
Facilidad de uso – Seguridad – Impacto de factores humanos
operacionales
Requerimientos de mano
Relación directo/indirecto – Habilidades y capacitación
de obra
Equipos para fines generales vs Equipos para fines especiales –
Flexibilidad
Herramientas especiales
Requerimientos de
Complejidad – Velocidad de cambio de herramentales
instalación
Mantenimiento Complejidad – Frecuencia – Disponibilidad de piezas
Obsolescencia Estado del arte – Modificación para uso en otras situaciones
Inventario dentro del
Sincronización y necesidad de existencias reguladoras
proceso
Relación con sistemas existentes o planeados – Actividades de
Impactos en el sistema
control – Ajuste a estrategia de manufactura
Escoger entre procesos y equipos alternativos. Un método estándar a este fin es el

análisis de equilibrio. Un diagrama de equilibrio presenta visualmente utilidades y pérdidas
alternativas según la cantidad de unidades producidas o vendidas. La opción obviamente
depende de la demanda esperada.
El método es sobre todo apto cuando los procesos o equipos implican una inversión
inicial cuantiosa y un costo fijo, y cuando los costos variables son razonablemente
proporcionales a la cantidad de unidades producidas.
Ejemplo: Ver fotocopias
Diseño de Flujo del Proceso
Se concentra en los procesos específicos que siguen las materias primas, los
componentes y los subensambles a medida que pasan por la planta. Las herramientas
gerenciales de producción que más se utilizan son:
 Dibujos de ensamble: vista ampliada del producto en donde aparecen sus partes
componentes.
 Diagrama de ensamble: utiliza la información que aparece en el anterior y define
cómo se integran las partes, su orden de ensamble y con frecuencia el aptrón
global de flujo de materiales.
 Hoja de operaciones y ruta: especifica la ruta de operaciones y procesos para
una parte en particular.
 Diagrama de flujo de proceso: indica lo que le sucede al producto a medida que
avanza por la línea de producción. Cuantas menos demoras y almacenamientos
tenga el proceso, mejor será el flujo.
Sergio A. Cavero 23
Análisis de proceso
Un proceso suele constar de una serie de tareas (transformación de un insumo en el

resultado o producto deseado), un flujo de materiales e información que conecta la serie de
tareas (el primero implica la transferencia de un producto de una tarea a la siguiente; el
segundo ayuda a determinar qué tanta de la transformación se realizó en la tarea anterior y
qué queda para completar en la tarea actual), y almacenamiento de dichos materiales e
información (cuando no se está realizando ninguna tarea ni se está transfiriendo ninguna
parte).
El análisis de proceso implica ajustar las capacidades y el equilibrio entre diferentes
partes del proceso para elevar al máximo el resultado (producto) o minimizar los costos con los
recursos disponibles.
Ejercicios prácticos: Ver fotocopias pagina 105 Chaise
Diseño y manufactura de productos globales
La globalización tiene que ver con la capacidad de desarrollar y fabricar productos para
regiones distintas de aquella en donde se encuentra el país de origen. Cuando una compañía
“se globaliza”, su objetivo es aprovechar sus ventajas en términos de tamaño y conocimientos
para producir ventas adicionales en los nuevos mercados. Con frecuencia, debido al costo de
llevar productos a lugares distantes, la compañía se ve obligada a fabricar localmente en el
área del nuevo mercado en vez de hacerlo en su propio país.
Por lo general, a una empresa le resulta difícil globalizarse sola. Para facilitar el proceso
existe el joint venture, un arreglo mediante el cual dos compañías constituyen una tercera
independiente para efectuar los negocios.
Por lo general, los actores son una compañía matriz, el socio de una empresa conjunta
ubicada en el país extranjero y uno o más proveedores con sede en el país foráneo. La
compañía matriz es la que controla el producto. El socio es responsable de la adaptación local
del producto y de toda la producción local; suele ser un productor a bajo costo de un artículo
semejante en la región. Además de la capacidad de producción, el socio ideal quizás tenga
también un faltante en su línea actual de productos que puede ser suplido por el artículo de la
compañía matriz, por lo que estamos hablando de un acuerdo beneficioso para ambas
empresas.
Por último, el proveedor ideal es uno que ya tiene operaciones en el país extranjero, y si
éstas coinciden con las operaciones exteriores de la compañía matriz se conocen como
proveedores estratégicos. Suministran no sólo los materiales requeridos para producir el
artículo, sino también los equipos que se utilizan en los procesos de manufactura.
Estrategia de diseño de productos globales. Un producto moderadamente complejo

está estructura a manera de una serie de módulos. El punto focal es el desarrollo de módulos
estándar que son comunes a todas las unidades que se venden globalmente, y para los cuales
es posible desarrollar procesos de conversión comunes, que se pueden copiar fácilmente. La
inversión requerida se puede justificar debido a los volúmenes más altos.
La base para la adaptación del producto a las necesidades locales es una segunda serie
de módulos. Las características exclusivas de un país se acomodan todas en estos módulos.
Sergio A. Cavero 24
Medición del desempeño en el desarrollo de productos
Existe evidencia según la cual generar un flujo estable de productos nuevos para el
mercado puede ser muy importante para la rentabilidad continua. Para tener éxito, las firmas
deben adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y a las acciones de sus
competidores. La capacidad de identificar oportunidades, realizar el esfuerzo de desarrollo e
introducir con rapidez nuevos productos y procesos al mercado es crucial.
Así es que la cantidad de nuevos productos y tecnologías de procesos va en aumento,
mientras que los tiempos de vida del modelo y los ciclos de vida del producto disminuyen.
Las medidas de éxito en el desarrollo de productos se pueden clasificar en aquellas que
se refieren a la velocidad y frecuencia de introducción de nuevos productos, a la productividad
del proceso de desarrollo real y a la calidad de los productos reales que se introducen. Si se
toman en conjunto, definen el desempeño del desarrollo, y en combinación con otras
actividades determinan el impacto y la rentabilidad del proyecto.
Dimensión del
Medidas Impacto en la competitividad
desempeño
 Frecuencia de introducción de  Respuesta frente a clientes/
nuevos productos. competidores.
 Tiempo transcurrido desde el  Calidad de diseño cercana al
concepto inicial hasta la mercado.
Tiempo hasta
llevar al
introducción en el mercado.  Frecuencia de proyectos-tiempo
mercado  Número iniciado y número de vida del modelo.
completado.  Número de proyectos-novedad y
 Real versus plan. amplitud de la línea.
 Porcentaje de ventas que  Frecuencia de proyectos-
provienen de nuevos productos. economía de desarrollo.
 Horas de ingeniería por proyecto.  Reputación-lealtad del cliente.
 Costo de materiales y
Productividad
herramientas por proyecto.
 Real versus plan.
 Conformidad – confiabilidad de  Atractivo relativo para los
uso. clientes – participación en el
Calidad  Diseño – desempeño y mercado.
satisfacción del cliente.  Rentabilidad-costo del servicio
 Rendimiento – fábrica y campo. continúo.
CONCLUSIÓN
Diseñar un producto que complazca al cliente es un arte. Construir el producto es una

ciencia. Hacer que el producto avance desde el diseño hasta llegar al cliente es gerencia. Los
fabricantes de clase mundial sobresalen en la integración veloz y flexible de estos procesos. Un
factor clave para esto es el trabajo en equipo, no sólo en cuanto al mercadeo, desarrollo de
productos, manufactura y distribución, sino también en lo que respecta al proveedor y al
cliente.
La planeación efectiva de procesos exige un entendimiento claro sobre lo que la fábrica
puede y no puede hacer con relación a las estructuras del proceso. Muchas plantas utilizan una
Sergio A. Cavero 25
combinación de estructuras: talleres de trabajo para algunas piezas, lotes y operadores de

ensamble para otras. Con frecuencia existe la opción de pasar de una estructura a otra, cuando
la demanda parece favorecer el cambio. La toma de estas decisiones también exige entender
las sutilezas de cada proceso de producción, con el fin de determinar si realmente se adapta a
las especificaciones de un nuevo producto.
Finalmente, está el asunto de la tecnología. Si bien los detalles de los procesos de
manufactura constituyen el mundo del ingeniero, el conocimiento de las tecnologías
modernas, en especial de la Manufactura Integrada mediante Computadores (MIC), se
considera hoy en día como una parte esencial de la educación gerencial.
Sergio A. Cavero 26
FASES DEL DESARROLLO
Actividades
Funcionales Desarrollo del Planeación del Ingeniería detallada de producto/proceso Producción Introducción en
concepto producto piloto/lanzamiento el mercado
Fase I Fase II
Proponer nuevas Escoger componentes e Hacer un diseño detallado Refinar detalles del
tecnologías; interactuar con los del producto e interactuar diseño del producto;
Evaluar la experiencia
Desarrollo desarrollar ideas de proveedores; construir con el proceso; construir participar en la Evaluar y probar unidades
de campo con el
del producto productos; construir prototipos de sistema prototipos a escala real y construcción de piloto; resolver problemas.
producto.
modelos y hacer iniciales; definir la realizar pruebas con el prototipos de segunda
simulaciones. arquitectura del producto. prototipo. fase.
Prepararse para la
Realizar pruebas de
Definir los parámetros del introducción en el
Proveer insumos con segunda fase para el
cliente objetivo; Realizar pruebas de mercado; entrenar a la Llenar los canales de
base en el mercado; cliente; evaluar los
desarrollar estimaciones prototipos para los clientes y fuerza de ventas y al distribución; vender y
Mercadeo proponer e investigar prototipos; planear la
de ventas y márgenes; participar en la evaluación personal de servicio de promover; interactuar
conceptos de introducción en el
realizar una interacción de los prototipos. campo; preparar sistema con clientes clave.
producto. mercado; establecer
inicial con los clientes. de ingreso de
plan de distribución.
pedidos/proceso.
Construir unidades piloto

Desarrollar estimaciones Efectuar un diseño detallado Probar y ensayar
en el proceso comercial; Lanzar la planta para
de costos; definir la del proceso; diseñar y herramientas y equipos;
Proponer e investigar refinar el proceso con cumplir con metas de
arquitectura del proceso; desarrollar herramientas y construir prototipos de
Manufactura conceptos de base en la experiencia volumen; cumplir con
realizar simulaciones del equipos; participar en la segunda fase; instalar
proceso. piloto; capacitar personal objetivos de calidad,
proceso; validar a los construcción de prototipos a equipos y efectuar
y verificar la cadena de rendimiento y costos.
proveedores. escala real. nuevos procedimientos.
suministros.
Lanzamiento a
Construir y refinar
Definición del Establecer arquitectura de Construir y probar prototipo. Producir unidades piloto. producción de
prototipo. Verificar
Hitos Clave concepto de Producto producto y proceso. Verificar el diseño de Operar y probar sistema volumen. Cumplir
herramientas y diseño
y Proceso. Definir programa. producto. comercial completo. objetivos comerciales
del proceso.
iniciales.
Sergio A. Cavero
Decisiones Aprobación del Aprobación del diseño Aprobación conjunta del Aprobación de primeras Aprobación comercial
Aprobación del programa.
Claves concepto. detallado producto y el proceso. ventas comerciales. total.
27
PRODUCCIÓN:

UNIDAD 5: DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN

SERVICIOS
Concepto y características de los Servicios. Diseño de

organizaciones de servicios. Matriz de diseño del servicio.
Procesos de servicios. Líneas de espera. Aspectos
económicos de la espera. Características de las colas.
Modelos.
2012
Sergio A. Cavero 28
DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO: SERVICIOS
Naturaleza de los servicios
El estudio sobre la naturaleza de los servicios permite hacer siete generalizaciones:

1. Todo el mundo es experto en servicios. Todos creen saber lo que esperan de una
organización de servicios y, por el solo proceso de vivir, se tiene bastante
experiencia en el proceso de creación de servicios.
2. Los servicios son idiosincráticos: lo que funciona bien para proveer un tipo de
servicio puede resultar desastroso en otro.
3. La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad del servicio. Es posible que
un concesionario de automóviles efectúe un buen trabajo en su vehículo, pero
tal vez se demore una semana haciéndolo.
4. Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e
intangibles que constituyen un paquete de servicios. Este paquete exige
aproximaciones al diseño y a la gerencia distintas de las que se requieren para la
producción de artículos.
5. Los servicios de alto contacto se experimentan, mientras que los artículos se
consumen.
6. Una gerencia de servicios efectiva exige conocimientos sobre mercadeo,
personal y operaciones.
7. Los servicios muchas veces asumen la forma de ciclos de encuentros que
implican interacciones personales, telefónicas, por correo, etc.
Empresas de servicios y servicios internos
Los temas de gerencia de operaciones de servicio existen en dos contextos

organizacionales amplios:
 La empresa de servicios es la gerencia de organizaciones cuyo negocio principal
exige la interacción con el cliente para producir el servicio (por ejemplo bancos,
hospitales, aerolíneas, firmas de abogados, almacenes minoristas, etc.). En esta
categoría es posible hacer otra distinción:
 Servicios con base en instalaciones, son aquellos donde el
cliente debe acudir a las instalaciones de servicio; y
 Servicios con base in situ, en donde la producción y el
consumo del servicio se desarrollan en el entorno del cliente
(por ejemplo servicios de reparaciones del hogar).
Cabe mencionar que la tecnología ha permitido la transferencia de muchos servicios
con base en instalaciones a servicios con base in situ.
 Los servicios internos se refieren a la gerencia de servicios requerida para prestar

soporte a las actividades de la organización en su totalidad. Estos servicios incluyen
funciones de procesamiento de datos, contabilidad, mantenimiento e ingeniería.
Sus clientes son los diversos departamentos dentro de la organización que
requieren ese tipo de servicios.
Sergio A. Cavero 29
Una visión contemporánea de la gerencia de servicios
En la actualidad la forma en que se percibe el servicio se parece a la manera en que se

considera la calidad: el cliente es el punto focal de todas las decisiones y acciones de la
organización de servicios, convirtiéndose en el centro de toda la estrategia de servicios, los
sistemas y las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organización existe para
servir al cliente, y los sistemas y el personal existen para facilitar el proceso de servicio.
Algunos sugieren que la organización de servicios también existe para servir a la fuerza laboral,
porque por lo general esta determina como es percibido el servicio por los clientes, dicho de
otra manera, la manera en que la gerencia trata al empleado es la manera en que el empleado
tratara al público.
Estrategia de
servicios
CLIENTE
Los El personal
sistemas
Triangulo de servicios
Clasificación operacional de los servicios
Las organizaciones de servicios suelen clasificarse de acuerdo con el servicio que

prestan (servicios financieros, de salud, de transporte, etc.). estas agrupaciones, aunque son
muy útiles para la presentación de datos económicos agregados, no son apropiadas para los
fines de la administración de operaciones, porque es muy poco lo que dicen sobre el proceso.
Por el contario, en manufactura existen términos bastante evocativos para clasificar las
actividades de producción (como producción intermitente o continua) que cuando se aplican a
un entorno de manufactura fácilmente transmiten la esencia del proceso. Aunque es posible
describir los servicios con estos mismos términos, es necesario un elemento de información
adicional para reflejar el hecho de que el cliente participa en el sistema de producción, tal
elemento es el grado de contacto con el cliente en la creación del servicio.
Ejemplo: Ver “Principales diferencias entre sistemas de alto y bajo contacto en un
banco” fotocopias página 145.
Contacto con el cliente se refiere a la presencia física del cliente en el sistema y,

creación del servicio se refiere al proceso laboral que se realiza para proveer el servicio en sí.
Grado de contacto de puede definir como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en
el sistema en comparación con el tiempo total que toma prestar el servicio al cliente. De esta
forma, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema de servicio y el
cliente, mayor será el grado de interacción de los dos durante el proceso de producción.
Sergio A. Cavero 30
Los sistemas de servicio con un alto grado de contacto con el cliente son más difíciles
de controlar y de racionalizar que aquellos con un bajo grado de contacto con el cliente. En los
primeros el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio y la calidad
(o calidad percibida) puesto que el cliente participa en el proceso.
Diseñar organizaciones de servicio
Al diseñar organizaciones de servicios se debe recordar que estos no admiten

inventarios. A diferencia de la manufactura, donde se pueden acumular inventarios durante
períodos flojos a la espera de los periodos de demanda pico, y mantener así un nivel
relativamente estable de empleo y planeación de producción, en los servicios hay que atender
la demanda a medida que se presenta. De allí que en el sector de servicios la capacidad se
convierte en un tema dominante. Un parámetro de diseño importante en servicios es ¿qué
capacidad debemos buscar?. Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos,
mientras que una insuficiente lleva a pérdida de clientes.
Los modelos de fila de espera proveen una herramienta matemática muy potente para
analizar muchas situaciones comunes de servicios.
El diseño de una organización de servicios incluye cuatro elementos que Heskett
denomina la “visión estratégica de servicio”:
1. Identificación del mercado objetivo: ¿Quién es el cliente?
2. Concepto de servicio: ¿Cómo se diferencia el servicio en el
mercado?
3. Estrategia de servicio: ¿Cuál es el paquete de servicios y el
enfoque operacional del servicio?
4. Sistema de entrega del servicio: ¿Cuáles son los procesos, el
personal y las instalaciones mediante los que se crea el servicio?
Escoger un mercado objetivo y desarrollar el paquete de servicios son decisiones

gerenciales prioritarias que establecen el escenario para la toma de decisiones operacionales
directas de estrategia de servicio y diseño del sistema de entrega.
Varios factores distinguen el diseño y el desarrollo de un servicio del desarrollo de un
producto manufacturado típico:
 En primer lugar, el proceso y el producto se tiene que desarrollar
simultáneamente, de hecho en servicios el proceso es el
producto.
 En segundo lugar, aunque los equipos y el software que prestan
soporte a un servicio se pueden proteger mediante patentes y
derechos de autos, una operación de servicios en si carece de la
protección legal que por lo general disfruta la producción de
bienes.
 En tercer lugar, el paquete de servicios, en vez de ser un bien
definible, constituye el principal resultado del proceso de
desarrollo.
 En cuarto lugar, muchas partes del paquete de servicios se
definen mediante el entrenamiento que los individuos reciben
antes de formar parte de la organización de servicio.
Sergio A. Cavero 31
 Por último, muchas organizaciones de servicios pueden cambiar

su oferta de servicios, lo que le da flexibilidad.
Estrategia de servicio: enfoque y ventaja
La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional mediante el

cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se encuentran:
 Tratamiento del cliente en términos amistosos y asistenciales
 Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio.
 Precio del servicio.
 Variedad de servicios
 Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que
acompañan este.
 Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio.
Integrar mercadeo y operaciones para lograr una ventaja competitiva. El logro de una
ventaja competitiva en servicios exige la integración del mercadeo de servicios con la entrega
de los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas del cliente. Esto es válido
independientemente de las dimensiones competitivas en las cuales se hace énfasis.
Estructurar el contacto de servicio: matriz de diseño de un sistema de servicios
Los contactos de servicio se pueden configurar de diversas maneras. La matriz de

diseño de un sistema de servicios muestra seis alternativas corrientes.
La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto entre cliente y servidor:
 el centro amortiguado, que está físicamente separado del cliente;
 el sistema permeable, que el cliente puede penetrar por vía telefónica o
mediante contacto personal; y
 el sistema reactivo, que es tanto penetrable como reactivo a los
requerimientos del cliente.
El lado izquierdo de la matriz muestra la proposición de mercadeo lógica, es decir, que a

mayor cantidad de contacto mayor será la oportunidad de ventas.
El lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de producción a medida que el
cliente ejerce más influencia en la operación.
Centro Amortiguado Sistema Permeable Sistema Reactivo
Alta Baja
Cara a cara: personalización total
Cara a cara: especificaciones flexibles

Oportunidad de Eficiencia de
Cara a cara: especificaciones rígidas
ventas producción
Contacto telefónico
Tecnología in situ
Contacto por correo
Baja Alta
Sergio A. Cavero 32
Las entradas en la matriz indican las manera es que se puede entregar el servicio. En un
extremo, el contacto de servicio se realiza por correo (los clientes tienen muy poca interacción
con el sistema), mientras que en el otro extremo, obtienen el servicio por contacto personal.
Las demás cuatro entradas contienen diversos grados de interacción.
La eficiencia en la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y
por ende más influencia) con el sistema. Como contrapeso, el contacto cara a cara ofrece una
oportunidad alta de vender productos adicionales.
Puede haber algunos cambios en el posicionamiento de cada entrada. Por ejemplo:
 Entrada “cara a cara, especificaciones rígidas”: se refiere a
situaciones en las que hay muy poca variación en el proceso de
servicio, ni el cliente ni el servidor tienen mucho poder discrecional
en la creación del servicio. Ejemplo: restaurantes de comidas rápidas.
 Entrada “cara a cara, especificaciones flexibles”: se refiere a
situaciones en las que el proceso de servicio se entiende
generalmente, pero existen opciones sobre cómo realizarlo o en
cuanto a los productos físicos que son parte de él.
 Entrada “cara a cara, personalización total”: se refiere a los
encuentros de servicios cuyas especificaciones se tienen que
desarrollar mediante alguna interacción con el cliente y el servidor.
Ejemplo: servicios jurídicos.
Grado de contacto cliente/servidor

Bajo Alto
Requerimiento de Habilidades de Habilidades Habilidades Habilidades de
trabajadores oficina de ayuda verbales procedimiento
Enfoque de las Manejo de Manejo de Contestación de Control de
operaciones papeles demanda llamadas flujos
Automatización Métodos de Bases de datos Ayudas
de la oficina enrutamiento computarizadas electrónicas
El cuadro extiende la matriz de diseño. Muestra los cambios en los trabajadores, las
operaciones y los tipos de innovaciones técnicas como el grado de cambios, de contacto en el
sistema cliente/servicio. En este caso el contacto cara a cara con especificaciones rígidas
requiere habilidades procedimentales; mientras que el contacto cara a cara con
especificaciones flexibles exige habilidades en el oficio para finalizar el diseño del servicio, y el
contacto cara a cara con personalización total tiende a exigir habilidades de diagnóstico por
parte del profesional para entender las necesidades o deseos del cliente.
Usos estratégicos de la matriz
La matriz tiene usos tanto operacionales como estratégicos. Los primeros se reflejan en
la identificación de los requerimientos del trabajador, el enfoque de las operaciones y las
innovaciones que se examinaron anteriormente. Los segundos incluyen:
 Permitir la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de mercadeo.
 Definir con exactitud que combinación de entrega de servicios esta proveyendo
realmente la empresa.
Sergio A. Cavero 33
 Permitir comparaciones sobre la manera en que otras empresas entregan servicios

específicos. Esto ayuda a determinar la ventaja competitiva de una firma.
 Indicar los cambios evolucionarios o en los ciclos de vida que podrían presentarse a
medida que crece la compañía.
Esquema del servicio y prevención de fallas
Así como sucede con el diseño de procesos de manufactura, la herramienta estándar

para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo, conocido también como
esquema del servicio, para destacar la importancia del diseño del proceso. Una característica
exclusiva del mismo es la distintico que, mediante una “línea de visibilidad” se hace entre los
aspectos del servicio con un alto contacto con el cliente y las actividades que este no ve.
Cada una de las actividades que componen un encuentro de servicio típico aparece en
el diagrama de flujo. En el mismo aparecen niveles para ver cuál es la entidad que controla las
actividades. Las del nivel superior son aquellas actividades que están bajo el control del cliente,
luego figuran las actividades realizadas por el gerente de servicios al tratar con el cliente; para
terminar con la actividad de contabilidad interna.
El esquema básico describe las características del diseño de servicio, pero no provee
una guía sobre cómo hacer que el proceso se adecua a ese diseño. Un método para solucionar
este problema es la aplicación de poka-yokes (“evitar errores”), es decir, procedimientos que
impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Los mismos son
corrientes en las fábricas, por ejemplo dispositivos para asegurar que las partes solo puedan
colocarse de la manera correcta, pero también existen aplicaciones en los servicios. En este
último caso, y a diferencia de lo que ocurre en manufactura, los poka-yokes de servicios deben
aplicarse a menudo para prevenir fallas en las acciones del cliente y no solo del productor. Las
mismas se pueden clasificar como:
 métodos de alerta,
 métodos de contacto físico o visual y
 Tres T: tarea por realizar, tratamiento dado al cliente y las características
tangibles o ambientales de la instalación de servicios.
Si bien estos procedimientos no pueden garantizar el mismo nivel de protección contra
errores que existen en las fábricas, sí pueden reducir estos errores en muchas situaciones de
servicio.
Tres diseños de servicio contrastantes
1) Método de línea de producción (Levitt)

Este método, del cual MacDonald’s fue pionero, no solo se refiere a los pasos
requeridos para preparar una hamburguesa, sino que consiste en tratar la entrega de comida
rápida como un proceso de manufactura, en vez de como un proceso de servicio. El valor de
esta filosofía es que evita la connotación de subordinación del servidor al servido que implica
el servicio. Por consiguiente en manufactura y en MacDonald’s “la orientación es hacia la
producción eficiente de resultados y no hacia el servicio de otros”. Asimismo, junto con las
habilidades comercializadores y financieras de MacDonald’s, la compañía controla
cuidadosamente la ejecución de la función central de cada punto de venta, que es la entrega
Sergio A. Cavero 34
rápida de una serie uniforme de alimentos preparados de alta calidad en un entorno de

limpieza, orden y alegre amabilidad.
Por otro lado en varios aspectos de las operaciones de esta compañía es posible
observar el uso abundante de los poka-yokes.
2) Método de autoservicio (Lovelock y Young)

Estos autores afirman que el proceso de servicio se puede mejorar al permitir que el
cliente participe más directamente en la producción del mismo. Los cajeros automáticos, las
estaciones de gasolina de autoservicio, entre otros, son métodos que transfieren la carga del
servicio al consumidor. Con base en la matriz de diseño para sistemas de servicio, éstos son
ejemplos del uso de tecnología in situ. A muchos clientes les gusta el autoservicio porque les
confiere control, mientras que para otros esta filosofía exige algo de convencimiento por parte
de la organización de servicios para persuadir a los clientes que les es de gran ayuda. Para esto
existen varios pasos, incluidos el desarrollo de la confianza del cliente, la promoción de los
beneficios de costo, velocidad y conveniencia, y el seguimiento para asegurarse de que los
procesos están siendo utilizados con efectividad. En esencia, esto convierte a los clientes en
“empleados parciales” a quienes se debe capacitar para que sepan qué hacer y. para que se
prevengan fallas en caso de equivocaciones.
3) Método de atención personalizada
Garantías de servicio como impulsores del diseño
Miles de compañías han lanzado las garantías de servicio como una herramienta de
mercadeo diseñada para tranquilizar a aquellos clientes que no están seguros sobre si deben
ensayar sus servicios. Desde la perspectiva del área de operaciones, una garantía de servicio se
puede utilizar no solo como una herramienta de mejoramiento, sino también en la etapa de
diseño con el fin de que el sistema de entrega de la firma concentre su atención en las
acciones que debe realizar bien para satisfacer al cliente.
Uno de los temas que revisten cada vez más importancia en el servicio es el relacionado
con la responsabilidad ética y legal de una compañía en cuanto a proveer el servicio que
prometió. Se trata de un tema complejo, porque tener capacidad en exceso
Características de un servicio bien diseñado
 Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque operacional

de la firma.
 Es amigable para el usuario.
 Es sólido.
 Está estructurado de tal manera que su gente y sus sistemas puedan mantener un
desempeño consistente.
 Provee enlaces efectivos entre sus integrantes.
 Maneja la evidencia de la calidad de servicio (para que los clientes la perciban).
 Es efectivo con relación al costo.
Sergio A. Cavero 35
Conclusión
Se ha demostrado cómo, en numerosos aspectos, las empresas de servicios se parecen

a las empresas de manufactura. También se asemejan en cuanto a la necesidad de hacer
transacciones al decidirse por un método determinado de prestación del servicio. El método
es importante en términos del éxito, así como lo es en el diseño de sistemas de manufactura.
En muchos aspectos, la matriz de diseño de un sistema de servicios se parece a la
matriz de producto y proceso utilizada para clasificar las operaciones de manufactura.
Asimismo también se asemejan las herramientas de los diagramas de flujos y los análisis de
capacidad.
Sin embargo, los servicios difieren significativamente de la manufactura si se tiene en
cuenta el más alto grado de personalización que muchas veces se requiere, la velocidad de
entrega que se necesita, el contacto directo con el cliente y la variabilidad inherente al
contacto de servicio. Asimismo los servicios requieren niveles mayores de capacidad con
relación a la demanda, así como exigen mayor flexibilidad por parte de los empleados que
participan en la prestación del servicio.
Sergio A. Cavero 36
Sergio A. Cavero 37
PRODUCCIÓN:

UNIDAD 6: CAPACIDAD DEL SISTEMA DE

PRODUCCION
Definición de capacidad. Factores determinantes de la

capacidad. Decisiones sobre planificación y control de la
capacidad. Relación entre capacidad y dimensión de las
plantas. El modelo de programación lineal.
2012
Sergio A. Cavero 38
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD
Manejo de la capacidad en las operaciones
La capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar”. En un

sentido empresarial suele considerarse como la cantidad de producción que un sistema es
capaz de lograr durante un periodo especifico de tiempo. En el marco de los servicios, esto
podría ser el número de clientes que pueden manejarse en un determinado lapso de tiempo.
Cuando se considera la capacidad, se debe tener en cuenta tanto la entrada de recursos
como la salida de productos. La razón es que, para efectos de la planeación, la capacidad real
(o efectiva) depende de lo que se va a producir. Así pues, mientras la gerencia de una fábrica
de automóviles puede determinar que su establecimiento tiene 10.000 horas laborales por
año, también puede estar pensando que esas horas laborales se pueden ser utilizadas para
fabricar 500 modelos de dos puertas o 400 modelos de cuatro puertas. Esto refleja el
conocimiento de lo que los actuales insumos de tecnología y de fuerza laboral pueden producir
y la mezcla de productos que se va a requerir de esos recursos.
La capacidad también se debe establecer en relación con algún periodo de tiempo, lo
que se demuestra en la distinción entre planeación de la capacidad a largo, media y corto
plazo.
Finalmente, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para los
individuos que se encuentran en distintos niveles dentro de la jerarquía de la gerencia de
operaciones:
 El vicepresidente de manufactura está interesado en la capacidad global
de todas la fabricas dentro de la firma(es decir su preocupación está
relacionada con los recursos financieros requeridos para sostener esas
fábricas),
 El gerente de planta (PM = Plant Manager) se preocupa por la capacidad
de la planta individual (debe decidir cómo utilizar mejor esta capacidad
para cumplir con la demanda prevista de productos). Asimismo dado
que la demanda a corto plazo puede exceder la capacidad de dicho
periodo. Durante los periodo de demanda pico en el año, el PM debe
determinar cuándo y cuánto inventario debe crear para anticipar esos
picos.
 Al supervisor de primer nivel le interesa la capacidad del equipo y la
mezcla de personal para acomodar el flujo diario de trabajo.
Capacidad es un término relativo y dentro del contexto de la gerencia de operaciones

puede definirse como la cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación
a los requisitos de producción durante un periodo de tiempo determinado. Obsérvese que esta
definición no hace distinción entre uso eficiente o ineficiente de la capacidad.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es proveer un enfoque para
determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital –
instalaciones, equipos y tamaño global de la fuerza laboral- que mejor respalden la estrategia
de competitividad de la compañía. El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico
en el ritmo de respuesta de la firma, en su estructura de costos, en sus políticas de inventarios
y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. Si la capacidad es insuficiente una
compañía puede perder clientes por lentitud en el servicio o por permitir que los competidores
ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía puede tener que reducir los
Sergio A. Cavero 39
precios para estimular la demanda, o de lo contario, no subutilizar su fuerza laboral, llevar un

inventario excesivo o buscar otros productos menos rentables con el fin de poder permanecer
en el negocio.
VER ARTÍCULOS:
“Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”
“La riqueza de una nación”
Conceptos sobre la planeación de la capacidad
El termino de producción implica una tasa de producción factible (por ejemplos 300
autos por día) pero no dice nada sobre cuánto tiempo puede sostenerse esa tasa. Para evitar
este problema, se utiliza el concepto de mejor nivel operativo. El mismo es el nivel de
capacidad para el cual se ha diseñado el proceso y, por consiguiente, es el volumen de
producción en el cual el costo de la unidad promedio es mínimo. Determinar este mínimo es
difícil.
Una medida importante es la tasa de utilización de la capacidad, la cual revela cuan
cerca esta una firma de su mejor punto operativo.
Capacidad utilizada
Tasa de utilización de la capacidad =
Mejor nivel operativo
Esta tasa se expresa como porcentaje y exige que tanto el numerador como el
denominador sean medidos en las mismas unidades y periodos de tiempo.
 Economías y deseconomías de escala
La noción básica de las economías de escala es que a medida que una planta crece e
incrementa su volumen de producción, el costo promedio por unidad de producción se reduce.
Esto se debe, en parte, a las disminuciones en los costos operacionales y de capital, por una
pieza de equipo con el doble de la capacidad de otra pieza por lo general no cuesta el doble.
Las plantas también logran eficiencia cuando crecen lo suficiente para utilizar plenamente los
recursos dedicados a tareas tales como manejo de materiales y personal administrativo de
apoyo.
En algún punto puede ocurrir que el tamaño de una planta se vuelva demasiado grande
y en ese caso las deseconomías de escala de convierten en un problema. Las mismas salen a la
superficie por ejemplo cuando el hecho de mantener la demanda requerida para tener las
grandes instalaciones ocupadas exige una reducción considerable en el precio del producto.
En muchos casos, el tamaño de una planta puede verse influenciado por factores
distintos del equipo interno, la mano de obra y los demás gastos de capital. Uno de los
principales factores puede ser el costo de transportar las materias primas y los productos
terminados hacia y desde la planta.
VER ARTÍCULO “Grandes plantas manufactureras vs pequeñas”
Sergio A. Cavero 40
 La curva de experiencia
En la medida en que las plantas producen más artículos, obtienen experiencia en los
mejores métodos de producción, lo cual reduce sus costos en esta área. Cada vez que la
producción acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción se reducen en un
porcentaje específico que depende de la naturaleza de la empresa.
Ver CUADRO 7.1 fotocopias página 267.

VER ARTÍCULO “Expansión arriesgada en Corea”
 En donde de las economías de escala se unen con la curva de experiencia
Una planta más grande no solo gana con las economías de escala sino que también
producirá más, lo cual le dará ventajas también en la curva de experiencia. Las compañías
generalmente utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva, construyendo primero
una gran planta con considerables economías de escala y utilizando luego sus menores costos
para fijar sus precios de manera agresiva e incrementar su volumen de ventas. El mayor
volumen los hace avanzar en la curva de experiencia más rápidamente que sus competidores,
permitiéndole a la compañía reducir aún más sus precios, con lo cual alcanza un volumen
todavía mayor.
Sin embargo existen dos criterios que debe cumplirse para que esta estrategia sea
exitosa:
1. El producto debe satisfacer las necesidades de los clientes
2. La demanda debe ser lo suficientemente grande para soportar el volumen.
 Capacidad focalizada
El concepto de la fábrica focalizada sostiene que una empresa funciona mejor cuando
se enfoca en una serie más bien limitada de objetivos de producción.
Esto significa que una firma no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del
desempeño de la fábrica (costos, calidad, flexibilidad, etc.), sino que la misma debe seleccionar
una serie limitada de tareas que contribuyan de la mejor manera posible a alcanzar los
objeticos corporativos.
No obstante lo mencionado, dado los avances en la tecnología de manufactura, existe
una evolución en los objetivos de la fábrica hacia tratar de hacer todo bien. Una manera de
manejar estas aparentes contradicciones es determinar que si la empresa no tiene la
tecnología para dominar múltiples objetivos, entonces la opción lógica es un enfoque estrecho.
Otra forma es reconocer la realidad práctica de que todas las compañías pertenecen a
industrias que les exigen utilizar la gama total de sus capacidades para competir.
El concepto de capacidad focalizada también se puede aplicar mediante el mecanismo
de plantas dentro de plantas (PWP). Una planta focalizada puede tener varias PWP, cada una
de las cuales puede tener distintas suborganizaciones para sus diferentes productos y esto
permite determinar mejor el nivel operacional de cada departamento, y en consecuencia lleva
el concepto del enfoque a la división de operaciones.
Sergio A. Cavero 41
 Flexibilidad de la capacidad
Es la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de

cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Tal flexibilidad se logra
mediante plantas, procesos y trabajos flexibles, y con estrategias que utilizan la capacidad de
otras organizaciones.
 Plantas flexibles: quizá lo máximo en flexibilidad de plantas es la planta de
tiempos de cambio cero. Utilizando equipo movible, paredes desmontables y
servicios de fácil acceso y redirigibles, la planta puede adaptarse al cambio
en tiempo real.
 Procesos flexibles: se resumen en unos sistemas de fabricación flexibles, por
una parte, y por la otra en equipos sencillos y fáciles de instalar. Estos dos
enfoques tecnológicos permiten cambiar rápidamente y a bajo costo de una
línea de productos a otra, dando lugar a economías de alcances (existen
cuando se pueden producir múltiples productos a un menor costo que el que
tendrían si se produjeran por separado).
 Trabajadores flexibles: estos tienen múltiples habilidades y la capacidad para
cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieren
de una capacitación más amplia que los trabajadores especializados y
necesitan el apoyo de los gerentes y del personal para facilitar cambios
rápidos.
Planeación de la capacidad
 Consideraciones para aumentar la capacidad
Entre los elementos más importantes a tener en cuenta se encuentran:

 Mantenimiento del equilibrio del sistema: en una planta perfectamente
equilibrada, la producción de la etapa 1 suministra el requisito de insumos
exacto para la etapa 2, y esta hace lo correspondiente con la etapa 3 y así
sucesivamente. En la práctica, sin embargo, lograr el diseño “perfecto suele
ser tanto imposible como indeseable. Una razón de ellos es que los mejores
niveles operacionales para cada etapa por lo general difieren. Otra razón es
que la variabilidad en la demanda de productos y en los procesos mismos
suele conducir a un desequilibrio, excepto en las líneas de producción
automatizada que, en esencia, consisten en una sola máquina de gran
tamaño.
Existen diferentes maneras de manejar el desequilibrio:
- Aumentar la capacidad en aquellas etapas que constituyen cuellos
de botella, lo que puede hacerse con medidas temporales (por
ejemplo programación de horas extra, alquiler de equipos, etc.).
- A través del uso de inventarios de amortiguación en la etapa que
constituye cuello de botella, para garantizar que en esta siempre
se tenga algo en que trabajar.
- Por medio de la duplicación de los servicios de un departamento
del cual dependa otro.
Sergio A. Cavero 42
 Frecuencia de los aumentos de capacidad: cuando se aumenta la capacidad

existen dos costos a considerar: el costo de mejorar de manera demasiado
frecuente y el de mejorar de manera muy poco frecuente.
- El primer caso es costoso. Existen costos directos tales como
suprimir y reemplazar los viejos equipos y capacitar a los
empleados en el manejo de los nuevos. Además, el nuevo equipo
se compra a un precio considerablemente mayor que el obtenido
por la venta del viejo. Finalmente está el costo de oportunidad de
mantener la planta ociosa durante el periodo de cambio.
- En segundo caso también resulta costoso. La expansión
infrecuente significa que la capacidad se compra en paquetes más
grandes y cualquier capacidad excesiva que se compre tiene que
registrase como gastos generales hasta que se utilice.
 Fuentes externa de capacidad: en algunos casos, puede resultar menos
costoso no aumentar la capacidad de ninguna manera sino, más bien,
utilizar alguna fuente externa de capacidad. Dos estrategias comunes
utilizadas por las organizaciones son la:
- Subcontratación
- Capacidad compartida.
VER ARTÍCULO “Manufactura con base en tiempo compartido”
 Determinar los requerimientos de capacidad
Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar las demandas

de líneas de productos individuales, las capacidades de cada planta y la asignación de la
producción e toda la red de la planta. Esto se realiza de conformidad con los siguientes pasos:
1. Utilizar técnicas de proyección para predecir las ventas de cada producto dentro
de cada línea.
2. Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las
proyecciones.
3. Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el horizonte de
planeación.
A menudo, la firma decide mantener un amortiguador de capacidad entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real, es decir, una cantidad superior a la demanda
esperada.
Cuando la capacidad diseñada es inferior a la capacidad requerida para satisfacer la
demanda, se dice que la firma tiene un amortiguador de capacidad negativo.
Ejemplo: Ver fotocopias página 272.
 Utilización de los árboles de decisión para evaluar las alternativas de capacidad
Una manera conveniente de proyectar los pasos de un problema de capacidad es

mediante el uso de los árboles de decisión. Un árbol de decisión es un modelo esquemático de
la secuencia de pasos de un problema y de las condiciones y consecuencias de cada paso. El
Sergio A. Cavero 43
formato de los árboles de decisión ayuda no solo a comprender el problema sino también a
encontrarle una solución.
Los árboles están compuestos por nodos de decisión con ramas que llegan y salen de
ellos. Usualmente los cuadrados representan los puntos de decisión y los círculos representan
los eventos casuales. Las ramas que salen de los puntos de decisión muestran las pasibilidades
que tiene quien tomas las decisiones. Las ramas que salen de los eventos casuales muestran las
probabilidades de su ocurrencia.
Al resolver los problemas de los árboles de decisión, se trabaja desde el final del árbol
hacia atrás. A medida que se trabaja hacia atrás, se calculan los valores esperados de cada
paso. Al calcular el valor esperado, el valor del tiempo del dinero reviste importancia si el
horizonte de planeación es largo.
Una vez hechos los cálculos, el árbol se poda mediante la eliminación, en cada punto de
decisión, de todas las ramas con excepción de aquella que presente el mejor resultado. Este
proceso continúa hasta el primer punto de decisión y así se resuelve el problema.
Ejemplo: ver fotocopias página 274.
Planeación de la capacidad de servicio
 Planeación de la capacidad en servicios vs manufactura
Aunque la planeación de la capacidad en servicios está sujeta a muchos de los mismos

temas que en el caso de la manufactura y la determinación del tamaño de las instalaciones se
puede hacer de la misma manera, existen varias diferencias importantes. La capacidad del
servicio depende más del tiempo y de la ubicación, está sujeta a unas fluctuaciones de la
demanda más volubles y su utilización tiene impacto directo en la calidad del servicio.
 Tiempo: a diferencia de los bienes, los servicios no pueden almacenarse para un uso
posterior. La capacidad tiene que estar disponible para producir un servicio en el
momento en que se requiere.
 Ubicación: la capacidad del servicio tiene que estar ubicada cerca del cliente. En el
sector manufacturero se realiza la producción y luego los bienes son distribuidos a
los clientes. Con los servicios ocurre lo contrario. La capacidad para entregar el
servicio primero tiene que ser distribuida al cliente; luego el servicio puede ser
producido. El servicio tiene que estar en el lugar donde se encuentre el cliente y en
el momento que lo necesite.
 Volubilidad de la demanda: la volubilidad de la demanda en un sistema de entrega
de servicios es mucho mayor que aquella de un sistema de producción de bienes,
por tres razones:
- En primer lugar, los servicios no pueden ser almacenados, lo que
significa que el inventario no se puede utilizar para atender la
demanda.
- La segunda razón es que los clientes de un servicio interactúan
directamente con el sistema de producción del mismo, y muchas
veces cada uno de estos clientes tiene necesidades diferentes,
niveles de experiencia con el proceso distintos y puede requerir
distintos números de transacciones. Esto genera mayor variabilidad
Sergio A. Cavero 44
en el tiempo de procesamiento requerido para cada cliente así como

en la capacidad mínima necesaria.
- La tercera razón es que la volubilidad de la demanda se encuentra
afectada por el comportamiento del cliente. Las influencias sobre su
comportamiento, que van desde el estado del tiempo hasta un
suceso importante, pueden afectar directamente la demanda de los
diferentes servicios.
 Utilización de la capacidad y calidad del servicio
La planeación de los niveles de capacidad para los

servicios debe tener en cuenta la relación diaria entre la
utilización del servicio y la calidad del mismo. El cuadro
muestra una situación de servicio en términos de fila de
espera (tasa de llegadas y tasas de servicio). El mejor
punto operacional se encuentra cerca del 70 % de la
capacidad máxima. Esto es suficiente para mantener los
servidores ocupados pero permite tiempo para atender a
los clientes de manera individual y mantener la suficiente
capacidad en reserva en forma tal que no produzca
demasiados dolores de cabeza a la gerencia. En la zona critica, los clientes son procesados a
través del sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por encima de la zona critica, las filas
aumentan y es probable que muchos clientes nunca sean atendidos.
Haywood –Farmer y Nollet también observan que la tasa de utilización óptima es muy
específica en su contexto. Las tasas ajas son apropiadas cuando tanto el grado de
incertidumbre como lo que está en juego son altos (por ejemplo las salas de urgencia de los
hospitales). Los servicios relativamente predecibles, como las operaciones de distribución del
correo pueden planear operar mucho más cerca de una utilización del 100%. Existe un tercer
grupo para el cual resulta deseable una alta utilización, por ejemplo a todos los equipos
deportivos les gusta que se agote la boletería.
Aumento de la capacidad a través del crecimiento del servicio de multilocales
Muchos servicios, en particular las franquicias,, comienzan con una unidad y crecen
mediante la adición de unidades similares en ubicaciones diferentes. Este crecimiento
atraviesa por cuatro etapas en sus ciclos de vida:
 Etapa empresaria: los servicios se conciben en esta etapa. Por lo general, el sector
de servicios solo ofrece un único servicio en una única ubicación. Muchos servicios
nunca trascienden de esta etapa. La expansión de la capacidad consiste en la
adición de equipo y personal en el sitio actual para satisfacer una demanda
creciente de servicios. La planeación gira entorno al costo del equipo y a cómo la
adición de equipo y personal en unas instalaciones normalmente ya estrechas
efectuará la entrega del servicio. Las empresas que operan en un solo sitio suelen
realizar dos estrategias para afrontar la demanda altamente voluble que caracteriza
al sector de servicios:
- Cultivar la habilidad de trasladar recursos de otras tareas a donde sean
necesarios. Los servicios comúnmente capacitan a su personal para que se
ocupe de diversas funciones según sea necesario.
Sergio A. Cavero 45
- Recurrir a la coproducción con el cliente. La misma tiene lugar cuando el

cliente hace la totalidad o parte del trabajo requerido en una transacción de
servicio (por ejemplo restaurantes autoservicio). La coproducción tiende a
suavizar la demanda del sistema porque cuando la demanda se incrementa,
estos clientes adicionales también trabajan para ayudar a satisfacerla.
 Etapa de racionalización de multilocales: en esta etapa la compañía de servicios ha
agotado el mercado local para su servicio existente y debe tomar una decisión sobre
un posible crecimiento continuado. La empresa puede ofrecer el servicio existente
en ubicaciones adicionales o, puede añadirle nuevos servicios a la ubicación actual o
puede tratar de hacer ambas cosas.
Si la compañía decide crecer añadiéndole servicios a la ubicación existente, maneja
la expansión de la capacidad en la misma forma en que lo hacen las firman es la
etapa empresarial. Las empresas de servicios que escogen tener locales múltiples
tienen una opción adicional para manejar la volubilidad de la demanda:
intercambiar recursos entre los diversos locales para cubrir los picos de demanda.
Asimismo, a pesar el éxito de un número limitado de empresas que tratan de
expandirse en ambas direcciones, las mismas casi siempre fracasan básicamente
debido a que la complejidad del manejo de una gran variedad de servicios en sitios
múltiples se hace abrumadora.
 Etapa de crecimiento: cuando una compañía de servicios entra en su etapa de
crecimiento raído, su volumen de ventas por lo general se incrementa de manera
exponencial. Infortunadamente, lo mismo ocurre con la complejidad operacional
del manejo de la firma. A esto se refieren los autores que hablan del “Triangulo de
las Bermudas” de la complejidad operacional en donde la dificultad de manejar la
empresa supera la capacidad del gerente para hacerlo. Otros nuevos desafíos en la
planeación de la capacidad son:
- La necesidad de incorporar ideas nuevas en las instalaciones existentes,
- La necesidad de mejorar instalaciones viejas que están llegando al final de su
vida útil o que requieren remodelación o expansión.
 Etapa de madurez: en esta etapa, la compañía de servicios ya ha aprovechado la
mayor parte de su mercado potencial y puede haber perdido gran parte de su
singularidad. En esta etapa, las eficiencias operacionales se vuelven particularmente
importantes en la medida en que la competencia se basa en los precios. Dada la
edad de las instalaciones, los temas relativos a la capacidad se enfocan en la
remodelación y el reemplazo. Sin embargo, algunas veces es necesario modificar el
concepto de servicio que se ha vuelto anticuado.
Conclusión
La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión de inversión que debe

igualar la capacidad de los recursos con una proyección de la demanda a largo plazo. Los
factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar el aumento de la capacidad (tanto para los
productos manufacturados como para los servicios) son:
 Los efectos probables de las economías de escala.
 Los efectos de los curvas de experiencia.
Sergio A. Cavero 46
 El impacto de cambiar el enfoque de las instalaciones y el

equilibrio entre las etapas de producción.
 El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra.
Para los servicios en particular, deben tenerse en cuenta:

 El efecto de los cambios de capacidad en la calidad de la oferta de
servicios.
 Las implicaciones de incrementar el número de servicios en forma
paralela con el incremento del número de puntos de servicio.
Sergio A. Cavero 47
PRODUCCIÓN:

UNIDAD 7: LOCALIZACION DE LAS INSTALACIONES

PRODUCTIVAS
La necesidad de planear la ubicación de las instalaciones.

Procedimientos generales para la planeación de la ubicación de
las instalaciones. Factores de localización. Modelos de
ubicación de instalaciones. El modelo de programación lineal.
El método de transporte.
2012
Sergio A. Cavero 48
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES
¿En qué sitio debe localizarse una instalación de servicios o una planta? Es ésta una
cuestión fundamental en las agendas estratégicas de las firmas contemporáneas de servicios y
de manufactura, particularmente en esta era de la producción y mercados globales.
En la práctica, el tema de la localización está muy concatenada con dos imperativos que
tienen que ver con la competitividad:
1. La necesidad de producir cerca del cliente debido a los costos de
despacho, los convenios comerciales y la competencia con base en el
tiempo.
2. La necesidad de ubicarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra
para aprovechar los bajos costos laborales y/o las altas destrezas
técnicas.
Aspectos relacionados con la ubicación de las instalaciones
El problema de la ubicación de las instalaciones es común tanto para las empresas

nuevas como para las ya existentes. Esta planeación es fundamental para el éxito de una
empresa. Las decisiones que en materia de ubicación deben tomar las compañías
manufactureras y de servicios se fundamentan en una serie de criterios que se rigen por
imperativos relacionados con la competencia.
Los criterios que influyen en la planeación de la ubicación de bodegas y fábricas, son los
siguientes:
 Proximidad a los clientes: una localidad cercana al cliente es importante, dada la
necesidad cada vez más apremiante de poder atender debidamente a éste. De esta
manera se pueden hacer entregas rápidas de artículos a clientes. Además se
garantiza que las necesidades queden incorporadas en los productos que se estén
desarrollando y fabricando.
 Ambiente comercial: puede referirse a la presencia de empresas de tamaño similar,
de compañías del mismo ramo y en caso de sedes en el exterior de otras compañías
foráneas. También es muy importante la presencia del gobierno, mediante el apoyo
a las empresas para que estas se instalen en determinadas áreas como por ejemplo
subsidios, descuentos tributarios, entre otros.
 Costo total: se deberá seleccionar un sitio que implique el menor costo total posible.
Incluye los costos regionales (terreno, construcción, impuestos, mano d obra, etc.),
los costos de distribución de entrada y los costos de distribución de salida. Además
existen costos ocultos difíciles de medir como la excesiva movilización del material
de pre-producción entre las diversas localizaciones antes de su entrega final a los
clientes.
 Infraestructura: es muy importante que haya adecuado transporte por mar, aire,
ferrocarril y carretera. También se deben cumplir los requerimientos en materia de
energía y telecomunicaciones. No obstante la intervención del gobierno mediante la
inversión en infraestructura hace que las empresas se incentiven en localizar su
planta en un determinado lugar o región.
Sergio A. Cavero 49
 Calidad de la mano de obra: los niveles de destreza y educación de la mano de obra

deben estar de acuerdo con las necesidades de la empresa. Más importante aún son
la buena voluntad y la capacidad de aprender.
 Proveedores: el hecho de que haya una buena base calificada y competitiva de
proveedores hace que determinado sitio resulte adecuado.
 Otras instalaciones: la ubicación de otras plantas o centros de distribución de la
misma compañía puede influir en la ubicación de una instalación nueva dentro de la
red.
 Zonas francas: los fabricantes ubicados en las zonas francas pueden usar
componentes importados en el producto final y postergar el pago de derechos de
aduana hasta que el producto sea despachado al país anfitrión.
 Riesgo político: los escenarios geopolíticos, que están cambiando a un ritmo tan
veloz en numerosos países, ofrecen oportunidades y desafíos muy interesantes. Pero
como existen países cuya transformación es sumamente prolongada, la ubicación en
los mismos es muy complicada. Los riesgos políticos que hay tanto en el país de
ubicación como en el país anfitrión influyen en las decisiones que se tomen en
materia de ubicación.
 Barreras gubernamentales: actualmente se están eliminando mediante la legislación
las barreras que dificultan el ingreso y la ubicación de empresas en muchos países.
Sin embargo, al planear la ubicación es preciso tener en cuenta muchas barreras
culturales y no legislativas.
 Bloques comerciales: con la ratificación del Tratado de Libre Comercio de
Norteamérica (NAFTA), al mundo de los bloques se le agregó un nuevo miembro.
Esos tratados influyen en las decisiones en materia de ubicación, tanto dentro como
fuera de los países miembros del bloque comercial. Generalmente las empresas
ubican su localización dentro de un bloque para aprovechar las nuevas
oportunidades comerciales, para disminuir los costos totales que ofrecen los
tratados comerciales o para no quedar imposibilitadas de competir dentro del nuevo
mercado.
 Normas ambientales: las normas ambientales que afectan a determinada industria
de alguna localidad deben tenerse en cuenta en la decisión de ubicación. Además de
las implicaciones mensurables en término de costos, esto influye en la relación con la
comunidad local.
 Comunidad anfitriona: el interés que tenga la comunidad anfitriona en que allí haya
una planta es parte necesaria del proceso de evaluación. Las facilidades educativas
locales y el asunto más amplio de la calidad de vida también son importantes.
 Ventaja competitiva: una ventaja competitiva para las compañías multinacionales es
el país donde van a ubicar el centro de operaciones de cada uno de sus negocios. La
ventaja competitiva se crea en un centro de operaciones en que se establezca la
estrategia, en el que se creen la tecnología del proceso y el producto fundamental, y
en el que tenga lugar un volumen importante de la producción. Por lo que una
multinacional debería mudar su centro de operaciones a un país en el que se
estimule la innovación y en el que se ofrezca un ambiente óptimo para la
competitividad global.
Sergio A. Cavero 50
Métodos para la ubicación de las plantas
A la evaluación de otras regiones, subregiones y comunidades se le suele denominar

macroanálisis. La evaluación de sitios específicos en la comunidad seleccionada se llama
microanálisis. Entre las técnicas empleadas en apoyo de los macroanálisis se cuentan los
sistemas de clasificación de factores, la programación lineal y el método del centro de
gravedad. Cada uno de estos métodos deberá ir acompañado de un análisis detallado de
costos y lógicamente debe guardar relación con la estrategia comercial.
 Sistemas de clasificación de factores: son quizás las técnicas generales de ubicación
que más se utilizan ya que ofrecen un mecanismo en el que se combinan factores
diversos en un formato de fácil comprensión. (Ver ejemplo en las hojas 355 y 356)
 Programación lineal: el método de transporte de la programación lineal puede
emplearse para someter a prueba el impacto que en materia de costos tienen las
diversas ubicaciones posibles sobre toda la red de distribución de la producción. Este
método es fácil de utilizar pero implica que se identifiquen, al menos, las ubicaciones
subregionales antes de encontrar una solución. (Ver ejemplo hoja 356)
 Método del centro de gravedad: es una técnica de localización de instalaciones
individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que
las separan y los volúmenes de artículos que se han de despachar. Esta técnica suele
utilizarse para ubicar bodegas intermedias y de distribución. En su forma más
sencilla, este método supone que los costos de transporte de entrada y de salida son
iguales y no incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean
completas. (Ver ejemplo en las hojas 356, 357, y 358).
 Modelo analítico Delphi: los análisis típicos de ubicación consideran ubicaciones de
una sola instalación y se basan en criterios tales como la minimización del tiempo de
viaje o de la distancia entre los puntos de demanda y oferta, la minimización de la
función de costo o la minimización del tiempo promedio de respuesta. Algunos
criterios de decisión se basan en aspectos intangibles y hasta emocionales, por ello el
uso del modelo analítico Delphi en el que se incluyen factores tangibles e intangibles
en el proceso de toma de decisiones, es muy importante. Este método utiliza una
combinación de tres equipos: un equipo coordinador, el equipo vaticinador y el
equipo estratégico, asumiendo papeles diferentes en el proceso de toma de
decisión. Los pasos son:
1. Formar dos grupos Delphi. Un equipo consultor externo o interno
actúa como coordinador para diseñar cuestionarios y realizar las
averiguaciones Delphi. Este equipo selecciona dos grupos de la
organización para participar en dos averiguaciones Delphi: una para
vaticinar las tendencias en los ambiente social y físico que afecten a
la organización (grupo vaticinador Delphi), y la segunda para
identificar las metas y prioridades estratégicas de la organización
/grupo estratégico Delphi)
2. Identificar amenazas y oportunidades. El equipo coordinador,
mediante varias tandas de cuestionarios y de retroalimentación, le
solicita al equipo vaticinador Delphi que identifique las principales
tendencias y oportunidades del mercado, así como las amenazas
contra las que se debe prevenir la organización. En la medida de lo
posible este proceso debe obtener un consenso.
Sergio A. Cavero 51
3. Determinar la(s) dirección(es) y las metas estratégicas de la

organización. El equipo coordinador le transmite las conclusiones de
la investigación Delphi de vaticinio al grupo estratégico Delphi, el cual
las utiliza en la segunda averiguación Delphi para determinar las
metas estratégicas y la dirección de la organización.
4. Desarrollar alternativas. Una vez determinadas las metas a largo
plazo por el grupo estratégico Delphi, éste debe centrar su atención
en el desarrollo de diversas alternativas (las alternativas aplicadas a la
selección de ubicación deben ser ampliación o contracción de las
instalaciones de las plantas existentes, y/o desarrollo de ubicaciones
alternativas para algunas partes de la organización o para la totalidad
de la misma)
5. Jerarquizar las alternativas. El conjunto de alternativas desarrolladas
en el paso IV deben presentarse a los participantes en el grupo
estratégico Delphi para que den sus juicios subjetivos de valor. Si
éstos son complejos, es posible utilizar el proceso jerárquico analítico
para evaluar cuantitativamente los juicios de valor.
Este enfoque sistemático identifica tendencias, desarrollos y oportunidades, teniendo
en cuenta a la vez, los puntos débiles y fuertes de la organización. Además, este método hace
que los objetivos y cometidos estratégicos de la firma entren en este importante proceso de
decisión. Este enfoque es típico del método de integración y está basado en equipos que
actualmente utilizan las empresas.
Ubicación de las instalaciones de servicios
En vista de la variedad de empresas de servicios y de los costos relativamente bajos que

implica establecer una instalación de servicios en comparación con los de una instalación fabril,
las nuevas instalaciones de servicios con mucho más comunes que las nuevas fábricas y
bodegas.
Lo corriente es que los servicios tengan muchos sitios en los que mantienen contacto
estrecho con los clientes. La decisión que se tome en materia de ubicación guarda estrecha
relación con la decisión sobre escogencia del mercado. Las necesidades del mercado también
afectan el número de sitios que se hayan de construir y su tamaño y características. Dado que
las decisiones sobre ubicación de plantas con frecuencia se toman minimizando costos,
muchas técnicas de toma de decisiones sobre ubicación de instalaciones de servicio maximizan
el potencial de utilidades de diversos sitios.
Un problema que suelen encontrar las firmas prestadoras de servicios es el de decidir
cuantos puntos de servicio deben establecer en un área geográfica y en qué lugar deben
hacerlo. El problema se complica aún más por las múltiples posibilidades de ubicación y por las
diversas opciones en cuanto al número absoluto de centros de servicio.
Como conclusión se puede decir que las decisiones sobre ubicación de instalaciones
son un elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa. Los grandes
cambios del escenario geopolítico mundial, aunados a los rápidos progresos de la tecnología,
les han ofrecido a los encargados de tomar decisiones toda una gama de opciones y
oportunidades para ubicar sus empresas.
Sergio A. Cavero 52
Sergio A. Cavero 53
PRODUCCIÓN:

UNIDAD 8: DISTRIBUCION EN PLANTA
Conceptos y objetivos de la distribución en planta. Tipos de

distribución: por producto, por proceso, por tecnología de
grupos, justo a tiempo. La distribución en planta de posición
fija y de tipo celular. Enfoque comparativo de la
manufactura repetitiva: implicancias en la distribución física.
2012
Sergio A. Cavero 54
DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES
Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajos dentro de los departamentos, de las estaciones de
trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de unas
instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que se
garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado (en
una organización de servicios). En general, los componentes de la decisión sobre distribución
son los siguientes:
1. La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben
utilizar para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia
que debe ser recorrida entre los elementos de la distribución, son criterios
básicos comunes.
2. La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema
3. Los requisitos de procesamiento en término del número de operaciones y de
la cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.
4. Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
5. La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si éstas son
nuevas, las posibles configuraciones del edificio.
Formatos básicos de la distribución en la producción
Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por el
patrón general del flujo de trabajo, ellos son:
A) Distribución por proceso

Llamada también taller de empleos o distribución funcional, es un formato según el cual
los equipos o funciones similares se agrupan, como por ejemplo, todos los telares en un área y
todas las máquinas estampadoras en otra. Este tipo de distribución es típica en los hospitales
en donde se dedican áreas para determinados tipos de cuidados médicos, como es el caso de
las salas de maternidad y las de cuidados intensivos.
El enfoque más común para desarrollar una distribución por proceso es el de arreglar
los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su
colocación relativa. Por ejemplo los departamentos de una fábrica de juguetes de bajo
volumen deben ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo, el departamento
de moldeo plástico y de estampado, el departamento de patrones de metal, el departamento
de pintura y de costura. Las partes de los juguetes son fabricados en esos departamentos y
luego enviadas a los departamentos de ensamblaje en donde se colocan todas juntas. En
muchas instalaciones, la colocación óptima a menudo significa colocar departamentos que
tengan una gran cantidad de tráfico interdepartamental, de manera adyacente. (Ver ejemplo
páginas 375 a 378)
Técnica computarizada de distribución – CRAFT: Desde la década de los años setenta se
ha desarrollado una serie de programas de distribución computarizados para ayudar a
proyectar buenas distribuciones por proceso. De todos ellos, el de mayor aplicación es la
técnica Computarizada relacionada con la distribución de instalaciones o Computarizad
Sergio A. Cavero 55
Relative Allocation of Facilities Technique (CRAFT). El método CRAFT sigue la misma idea básica
desarrollada en la distribución de la fábrica de juguetes, pero con algunas diferencias
operacionales significativas. Como el ejemplo de la fábrica de juguetes, éste requiere una
matriz de carga y una matriz de distancia como componentes iniciales pero, además, requiere
un costo por unidad de distancia recorrida de, por ejemplo, US$10 por paso dado. Con estos
componentes y una distribución inicial en el programa, el CRAFT trata de mejorar la colocación
relativa de los departamentos conforme a la medición hecha por el costo total del manejo del
material para la distribución. Realiza mejorar cambiando departamentos de una manera
iterativa hasta que no sean posibles más reducciones en el costo. Esto es, el programa calcula
el efecto sobre el costo total de cambiar los departamentos; si esto produce una reducción, se
efectúa el cambio, lo cual constituye una iteración.
Aplicación CRAFT a la fábrica de juguetes: En el cuadro 8 se muestra una solución con la
disposición CRAFT para el problema de la fábrica de juguetes. Ésta proporciona una
distribución de mayor costo que la manual (US$3,497 versus US$3,244). Note, sin embargo,
que estos costos no son precisamente comparables pues el CRAFT utiliza distancias rectilíneas
en oposición a las distancias euclidianas (línea recta) y une los centroides de los
departamentos en lugar de las “entradas”. Dado que en este ejemplo no se proporcionaron las
distancias del costo por unidad, el CRAFT simplemente descompone el costo por unidad de un
dólar del movimiento entre los departamentos en segmentos de 50 centavos. El cuadro 8
muestra dos cálculos de ejemplo de los costos del movimiento del CRAFT. Observe también
que en la solución CRAFT se fijó la ubicación del departamento de despacho y recibo de
manera que fuera adyacente al muelle de carga. Las características para distinguir el CRAFT y
los temas relacionados con éste son los siguientes:
1. Es un programa heurístico, utiliza un sencillo método empírico para hacer las
evaluaciones: “Compare dos departamentos a la vez y cámbielos sin con ello
se reduce el costo total de la disposición”
2. No garantiza una solución óptima.
3. El CRAFT está predispuesto por sus condiciones de inicio: el punto donde se
comienza, determinará la disposición final.
4. El hecho de comenzar con una solución razonablemente buena es más
probable que producir una solución final de menor costo, pero esto no
sucede siempre. Esto significa que una buena estrategia para utilizar el
CRAFT es generar una variedad de disposiciones iniciales para exponer el
programa a diferentes cambios de pares de departamentos.
5. Puede manejar hasta 40 departamentos y rara vez diez iteraciones para
llegar a la solución.
6. Los departamentos del CRAFT constan de combinaciones de módulos
cuadrados (que representan áreas de piso de 10 pies por 10 pies). Esto
permite múltiples configuraciones de los departamentos pero, con
frecuencia, dan como resultado formas extrañas para los mismos, que tienen
que ser modificadas manualmente para obtener una disposición realista.
7. Una versión modificada llamada SPACECRAFT ha sido desarrollada para
manejar los problemas de distribución de pisos múltiples.
8. El CRAFT supone la existencia de equipos para el manejo del material para
rutas variables, tales como los montacargas. En consecuencia, cuando se
Sergio A. Cavero 56
emplea equipo para rutas fijas, la aplicabilidad del CRAFT se reduce

considerablemente.
Planeación sistemática de la distribución: En ciertos tipos de problemas de distribución,
el flujo numérico de artículos que se mueven entre los departamentos de imposible de obtener
o no revela los factores cualitativos que pueden ser cruciales en la decisión de la colocación. En
estas situaciones se puede utilizar la venerable técnica conocida como Planeación Sistemática
de la Distribución o Systematic Layout Planning (SLP). Esta implica el desarrollo de una gráfica
de relación que muestre el grado de importancia de tener cada departamento localizado en
forma adyacente a cada uno de los otros departamentos. Con base en esta gráfica se desarrolla
un diagrama de relación de actividad similar a la gráfica del flujo utilizada para ilustrar el
manejo del material entre los departamentos. El diagrama de relación de actividad es entonces
ajustado mediante pruebas hasta que se obtenga un patrón de adyacencia satisfactorio. El
patrón, a su vez, se modifica departamento por departamento para ajustarse a las limitaciones
de espacio del edificio. (Ver ejemplo de las páginas 380 y 381, cuadro 10.9)
B) Distribución por producto

Llamada también distribución del taller de flujos, es un formato en el cual el equipo o
los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales
se hace el producto. El camino para cada parte es, en efecto, una línea recta.
La diferencia básica entre la distribución por producto y la distribución por proceso es el
patrón del flujo de trabajo. Tal como se vio en la distribución por proceso, el patrón puede ser
altamente variable porque el material para cualquier trabajo determinado puede tener que ser
dirigido al mismo departamento de procesamiento varias veces durante su ciclo de producción.
En la distribución por producto, los equipos o los departamentos están dedicados a una línea
de productos determinada, la duplicación del equipo se utiliza para evitar la vuelta atrás, y se
puede lograr un flujo en línea recta del movimiento del material. El hecho de adoptar una
distribución por producto tiene sentido cuando el tamaño de la tanda de un determinado
producto o parte es grande con relación al número de los diferentes productos o partes
producidos.
Líneas de ensamble: Las líneas de ensamble son un caso especial en la distribución por
producto. En un sentido general, el término línea de ensamblaje se refiere al ensamblaje
progresivo enlazado por algún dispositivo de manejo del material. La suposición usual es que
alguna forma de paso está presente y que el tiempo de procesamiento admisible es
equivalente para todas las estaciones de trabajo. Dentro de esta amplia definición, existen
importantes diferencias entre los tipos de líneas, como los dispositivos de manejo del material,
configuración de las líneas, mezcla de productos, etc.
Balanceo o equilibrio de la línea de ensamblaje: El balanceo de las líneas de ensamblaje
tiene, con frecuencia, implicaciones en la distribución. Esto ocurriría para cuando efectos del
equilibrio, el tamaño o el número de las estaciones de trabajo tendrían que ser modificados
desde el punto de vista físico. La línea de ensamblaje más común es la de un transportador
movible que pasa por una serie de estaciones de trabajo de un intervalo de tiempo uniforme
llamado el tiempo del ciclo (que es también el tiempo que transcurre entre las unidades
sucesivas que llegan bien al final de la línea). El total de trabajo que debe ejecutarse en una
estación es igual a la suma de las tareas asignadas a esa estación de trabajo. El problema del
balanceo de la línea de ensamblaje es la asignación de todas las tareas a una serie de
estaciones de trabajo, de manera tal que ninguna de ellas tenga más trabajo del que puede
hacer en el tiempo del ciclo y que se minimice el tiempo de inactividad en todas las estaciones.
Sergio A. Cavero 57
El problema se complica por las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño de
producto y por las tecnologías del proceso. Esto se llama relación de precedencia la cual
especifica el orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de ensamblaje. Los pasos
para lograr el balanceo de una línea de ensamblaje son los siguientes:
1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de
procedencia. El diagrama consta de círculos y flechas. Los círculos representan las
tareas individuales; las flechas indican el orden de ejecución de las mismas.
2. Determinar el tiempo del ciclo requerido, utilizando la fórmula:
Tiempo de producción por día
C =
Producción diaria requerida (q)
3. Determinar el número teórico mínimo de estaciones de trabajo requeridas para

satisfacer la limitación del tiempo del ciclo utilizando la fórmula:
Suma de los tiempos de las tareas (T)
N =
Tiempo del ciclo (C)
4. Seleccionar una regla primaria según la cual se deben asignar las tareas a las
estaciones de trabajo, y una norma secundaria para romper los nexos.
5. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo hasta que la suma
de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del siglo o hasta que no sean
factibles más tareas debido a restricciones de tiempo o de la secuencia. Repetir el
proceso para la estación de trabajo 2, para la 3 y así sucesivamente, hasta que todas
las tareas sean asignadas.
6. Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado utilizando la fórmula:
Sumas de los tiempos de las tareas (T)
Eficiencia =
Nº real de estaciones de trabajo (N) x tiempo del ciclo (C)
7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando una norma de

decisión diferente. (ver cuadro 10.10, 10.11, 10.12)
División de las tareas: Con frecuencia, el tiempo requerido para la tarea más larga
forma el tiempo del ciclo más corto para la línea de producción. Este tiempo para la tarea es el
límite de tiempo más bajo a menos que sea posible dividir la tarea en dos más estaciones de
trabajo.
Suponer que una línea de ensamblaje tiene los siguientes tiempos en segundos para las
tareas: 40, 30, 15, 25, 18 y 15. La línea funciona durante 7 ½ horas por día y la demanda de
producciones de 750 por día.
El tiempo del ciclo requerido para producir 750 por día es de 36 segundos (7 ½ horas x
60 minutos x 60 segundos/750). El problema es que existe una tarea que se toma 40 segundos
¿qué se debe hacer con esa tarea?
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40 segundos en un ciclo
de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes:
1. Dividir la tarea. ¿se puede dividir la tarea de manera que las unidades
completas sean procesadas en dos estaciones de trabajo?
Sergio A. Cavero 58
2. Compartir la tarea. ¿una tarea podría compartirse de manera tal que

una estación de trabajo adyacente realice parte del trabajo? Esto
difiere de la tarea dividida de la primera opción porque la estación
adyacente actúa para ayudar y no para ejecutar algunas unidades
contentivas de la tarea completa.
3. Utilizar estaciones de trabajo paralelas. Puede ser necesario asignar
la tarea a dos estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
4. Utilizar a un trabajador más capacitado. Dado que esta tarea excede
el tiempo del ciclo en sólo 11%, un trabajador más rápido puede ser
capaz de ajustarse al tiempo de 36 segundos
5. Horas suplementarias de trabajo. Produciendo a un ritmo de uno por
cada 400, se producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que
son 750. La cantidad de tiempo extra requerido para hacer los 75
adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos)
6. Rediseño. Puede ser posible rediseñar el producto para reducir
levemente el tiempo de la tarea.
Consideraciones actuales sobre las líneas de ensamblaje: Es verdad que el uso

generalizado de los métodos de las líneas de ensamblaje en la industria manufacturera ha
incrementado dramáticamente los índices de producción.
Las opiniones más recientes sobre líneas de ensamblaje tienen una perspectiva más
amplia. Las intenciones son incorporar una mayor flexibilidad en los productos fabricados en la
línea, una mayor variabilidad en las estaciones de trabajo (como en el tamaño y número de
trabajadores), una mejor precisión (a través del mantenimiento preventivo rutinario) y una
producción de alta calidad (a través de un menor montaje de la fábrica y capacitación)
C) Distribución celular o por tecnología de grupo (TG)

Este formato agrupa máquinas disimiles en centros de trabajo (o células) para trabajar
en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. Una distribución de
tecnología de grupo es similar a la distribución por proceso en que las células están diseñadas
para ejecutar una serie específica de procesos, y es similar a la distribución por producto en
que las células están dedicadas a una gama limitada de productos. Son ahora ampliamente
utilizadas en la manufactura metálica, en la fabricación de chips de computadoras y en el
trabajo de ensamblaje. El objetivo general es ganar los beneficios de la distribución por
producto en un sistema de producción por equipos. Estos beneficios son los siguientes:
1. Mejores relaciones humanas. Las células constan de unos pocos
trabajadores que forman un pequeño equipo de trabajo; los turnos de un
equipo completan unidades de trabajo.
2. Mejores habilidades de los operarios. Los trabajadores ven solamente un
número limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, así
pues, la repetición significa un rápido aprendizaje.
3. Menos inventarios en el proceso y menos manejo del material. Una célula
combina varias etapas de la producción, de manera tal que hay menos
partes desplazándose a través del taller.
4. Organización de la producción más rápida. Menos empleos significan un
montaje de la fábrica reducido, de ahí, unos cambios más rápidos en el
montaje de la misma
Sergio A. Cavero 59
Desarrollo de una distribución por TG: El hecho de pasar de una distribución por
proceso a una distribución por TG implica tres pasos:
1. Agrupar las partes en familias que siguen una secuencia de pasos comunes.
Esta etapa requiere el desarrollo y mantenimiento de un sistema de
clasificación y codificación de las partes computarizadas. Esto constituye un
gran costo, aunque muchas compañías han desarrollado procedimientos
simplificados para identificar las familias de partes.
2. Identificar los patrones de flujo dominantes de las familias de partes como
base para la ubicación o reubicación de los procesos.
3. Agrupar físicamente las máquinas y los procesos en las células. A menudo, se
encuentran partes que no pueden asociarse con una familia, y maquinaria
especializada que no puede colocarse en ninguna célula debido a su uso
general. Estas partes sueltas y la maquinaria se colocan en una célula
restante.
D) Distribución de posición fija

En este tipo de formato el producto, en virtud de su volumen o peso, permanece en un
sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no viceversa. Los astilleros, los
sitios de construcción y los cines al aire libre son ejemplos de este formato.
La distribución de posición fija está caracterizada por un número relativamente bajo de
unidades de producción en comparación con los formatos de distribución por producto y
distribución por proceso. Al desarrollar una distribución de posición fija, es posible visualizar el
producto como el eje de una rueda con los materiales y el equipo arreglados de manera
concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de utilización y de dificultad de
movimiento.
En una distribución de posición fija, es común que se presente un alto grado de
ordenamiento de tareas, y, en la medida en que esta precedencia determine las etapas de
producción, se puede desarrollar una distribución de posición fija, arreglando los materiales de
acuerdo con su prioridad tecnológica.
En lo que se refiere a las técnicas de distribución cuantitativas, hay poca literatura
dedicada a los formatos de posición fija, aun cuando hayan sido utilizados durante miles de
años. En determinadas situaciones, sin embargo, puede ser posible especificar criterios
objetivos y desarrollar una distribución de posición fija a través de medios cuantitativos.
E) Distribución por servicio al detal

El objetivo de una distribución por servicio al detal es maximizar las utilidades netas por
pie cuadrado de espacio del almacén. Una compañía que ha tenido mucho éxito en sacarle
provecho a cada pulgada de su espacio por distribución para lograr su objetivo es Taco Bell
Restaurants. La naturaleza de los cambios de distribución refleja las medidas requeridas para
apoyar la estrategia de valor de la compañía: rapidez y bajos precios.
Entorno del servicio: Tal como se mencionó anteriormente, el objetivo amplio de la
distribución de los servicios al detal es por lo general maximizar las utilidades netas por pie
cuadrado del espacio del piso. Operativamente, este objetivo se traduce con frecuencia a
criterio tales como “minimizar los costos de manejo” o “maximizar la exposición del producto”.
Mary Bitner inventó el término “SERVICESCAPE” (entorno del servicio) para referirse a
los alrededores físicos en los cuales tiene lugar el servicio, y a como estos alrededores afectan
a los clientes y empleados. Este concepto tienen tres elementos que deben considerarse:
Sergio A. Cavero 60
1. Condiciones del ambiente: se refieren a las características del medio, tales

como el nivel de ruido, la música, iluminación, temperatura y olor, que
pueden afectar el comportamiento y la moral de los empleados, al igual que
la percepción de los clientes con respecto al servicio.
2. Distribución espacial y funcionalidad: dos aspectos de la distribución
espacial y la funcionalidad son especialmente importantes: la planeación del
camino de circulación de los clientes y la agrupación de las mercancías. El
objetivo de planear la circulación es proveer un camino para los clientes que
los exponga a tanta mercancía como sea posible, colocando, a la vez, los
servicios que sean necesarios a lo largo de este camino en la secuencia en
que éstos se necesiten.
3. Signos, símbolos y artefactos: se refieren a las partes del servicio que tienen
un significado social. Tal como ocurre con el ambiente, éstas son con
frecuencia una característica del diseño del edificio, aunque la orientación, la
ubicación y el tamaño de muchos objetos y áreas pueden tener un
significado especial.
F) Distribución de las oficinas

La tendencia en la distribución de las oficinas es hacia áreas más abiertas, con espacios
para el trabajo del personal separados sólo por paredes divisorias de poca altura. Las
compañías han suprimido las paredes fijas para promover una mayor comunicación y un
trabajo en equipo. Los signos, los símbolos y los artefactos, como se analizó en la sección sobre
la distribución de los servicios, son posiblemente, incluso más importantes en la distribución de
las oficinas que en la de las ventas al detal.
Conclusión
La distribución de las instalaciones es la parte crucial en el diseño y la operación de un

sistema de producción. Una buena distribución en una fábrica u oficina puede proporcionar
una ventaja competitiva real facilitando los procesos de flujo de información y de material.
Las finalidades de una buena distribución para la industria fabril y las operaciones de
una oficina son: patrón de flujo en línea recta (o adaptación); vuelta atrás mantenida el nivel
mínimo; tiempo de producción predecible, etc.
Las finalidades de una buena distribución para los servicios que se prestan cara a cara
son: el patrón de flujo de servicios es fácilmente entendible; instalaciones de espera adecuada,
etc.
Sergio A. Cavero 61
PRODUCCIÓN:
CAPITULO III: ORGANIZACIÓN

DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
UNIDAD 9: DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
Diseño del puesto de trabajo. Diseño efectivo de puestos:

combinación de los enfoques de ingeniería y de comportamiento.
Métodos de remuneración, medición y pago. Estándares de
producción y de operaciones.
2012
Sergio A. Cavero 62
El gerente de operaciones
La función del gerente o administrador de operaciones consiste en administrar el

personal que crea los productos y los servicios de la compañía. La diversidad de los
antecedentes culturales y educativos de la fuerza laboral, unida a la frecuente reestructuración
de las organizaciones, exige un nivel de habilidades en el manejo de gente muy superior al que
se requería incluso en un pasado muy reciente.
El objetivo del manejo del personal es obtener la mayor productividad posible sin
sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones utiliza
técnicas de diseño de trabajos para estructurar las tareas, de manera que satisfaga tanto las
necesidades físicas como de comportamiento del empleado. Se utilizan métodos de medición
del trabajo para establecer las maneras más eficientes de realizar una determinada labor, así
como para fijar estándares razonables para efectuarla.
La gente se siente motivada por muchas cosas, de las cuales sólo una es la recompensa
monetaria. Los gerentes de operaciones pueden estructurar estas recompensas no sólo con
miras a motivar consistentemente el alto desempeño, sino también para reforzar los aspectos
más importantes del trabajo. También se requiere un conocimiento funcional de las curvas de
aprendizaje, para que el gerente de operaciones pueda anticipar las ganancias en eficiencia
que surgen naturalmente a medida que los empleados adquieren experiencia.
Decisiones en el diseño de cargos
El diseño de cargos es la función de especificar las actividades laborales de un individuo

o un grupo en un entorno organizacional. Su objetivo es desarrollar estructuras de trabajo que
cumplan con los requerimientos de la organización y su tecnología, y que satisfagan los
requerimientos personales e individuales de quien realiza el trabajo.
Estas decisiones se ven afectadas por las siguientes tendencias:
1. Control de calidad como parte de la función de un trabajador. Guarda
relación con el empowerment, que consiste en facultar a los
empleados para que suspendan una línea de producción si se
presenta un problema de calidad, o den a un cliente un reembolso
instantáneo si el servicio no fue satisfactorio.
2. Entrenamiento multifuncional a los empleados para que realicen
diferentes labores. A medida que se reduce en tamaño de las
compañías, se espera que la fuerza laboral que queda realice
funciones adicionales.
3. Participación de los empleados y utilización de equipos para diseñar y
organizar el trabajo. Esta es una característica esencial de la
administración de calidad total y de los esfuerzos de mejoramiento
continuo.
4. “Informatizar” a los empleados de nivel corriente mediante redes de
telecomunicaciones y computadores, expandiendo con ello la
naturaleza de su trabajo y sus habilidades para realizarlo.
Informatizar es más que simplemente automatizar el trabajo.
5. Uso extensivo de trabajadores temporales.
Sergio A. Cavero 63
6. Automatización del trabajo manual pesado. Estos cambios han sido

promovidos por las reglamentaciones de seguridad, así como por
razones económicas y de personal.
7. Lo más importante de todo, el compromiso de la organización de
proveer empleos significativos y recompensadores para todos sus
trabajadores.
Consideraciones de comportamiento en el diseño de cargos
Grado de especialización laboral

La especialización laboral ha posibilitado la producción a alta velocidad y bajos costos y
ha elevado considerablemente el nivel de vida. Por otro lado, la especialización extrema tiene a
veces efectos adversos serios en los trabajadores, que a su vez se trasladan a los sistemas de
producción.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Para los Para los
Para la gerencia Para la gerencia
trabajadores trabajadores
1. Dificultad para
1. Entrenamiento controlar la calidad (no
1. Se requiere poca o
rápido de la fuerza hay un individuo que 1. Aburrimiento.
ninguna educación.
laboral. responda por todo el
producto).
2. Insatisfacción laboral,
2. Facilidad para 2. Facilidad para
lo que genera costos 2. Escasa
conseguir nuevos aprender las
ocultos (rotación, gratificación.
trabajadores. funciones exigidas.
ausentismo, quejas).
3. Alto rendimiento 3. Menores 3. Escaso o ningún
(trabajo sencillo y probabilidades de control sobre el
repetitivo). mejorar el proceso. ritmo de trabajo.
4. Flexibilidad limitada 4. Pocas
4. Salarios bajos
para cambiar el proceso oportunidades de
(fácil reemplazo).
de producción. progreso.
5. Control del flujo
de trabajo y las
cargas laborales.
Con el fin de mejorar la calidad de los trabajos, las principales organizaciones ensayan
diversos métodos en el diseño de tareas. Dos métodos contemporáneos bastante populares
son los siguientes:
 Enriquecimiento del cargo: Implica por lo general ajustar un trabajo especializado
para hacerlo más interesante para quien lo debe desempeñar. Se dice que un cargo
se mejora horizontalmente si el trabajador realiza un mayor número o variedad de
tareas, y se dice que se mejora verticalmente si el trabajador participa en la
planeación, la organización y la inspección de su propio trabajo. El mejoramiento
horizontal tiene como propósito contrarrestar la excesiva simplificación y permitir
Sergio A. Cavero 64
que el empleado realice una “unidad completa de trabajo”. El mejoramiento

vertical, tradicionalmente denominado enriquecimiento del cargo, procura ampliar
la influencia de los trabajadores en el proceso de transformación, al otorgarles
algunos poderes gerenciales sobre sus propias actividades. En la actualidad, lo más
corriente es aplicar tanto el mejoramiento horizontal como el vertical a un trabajo
determinado y referirse a este enfoque total como enriquecimiento del trabajo. Los
beneficios organizacionales se presentan en la calidad, la cual mejora notoriamente
porque cuando los individuos son responsables del resultado de su trabajo, se
apropian de él y realizan una mejor labor. Así mismo, como entienden mejor el
proceso laboral, es más probable que detecten errores y los corrijan, lo que deriva
en un mejoramiento en la productividad.
 Sistemas socio-técnicos: Es un enfoque consistente en la filosofía de
enriquecimiento del cargo, pero se concentra más en la interacción entre la
tecnología y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar cargos que ajusten
las necesidades de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del
trabajador y del grupo de trabajo. Estudios revelaron que los grupos de trabajo
podían manejar efectivamente muchos problemas de producción mejor que la
gerencia, si se les permitía tomar sus propias decisiones. Esto resultó
especialmente cierto cuando el proceso de producción presentaba variaciones que
requerían reacciones rápidas por parte del grupo o cuando el trabajo de un turno
se sobreponía al de los otros turnos. En muchos países, casi todas las grandes
empresas manufactureras tienen equipos de trabajo como fundamento básico en
las plantas de alta participación de los empleados. También hoy en día se están
popularizando en las organizaciones de servicios. Los beneficios que plantean los
equipos son: mejor calidad y mayor productividad, se ocupan de su propio trabajo
de soporte y del mantenimiento de los equipos, y tienen más oportunidades de
realizar mejoras significativas.
El trabajo individual o de grupo requiere de un patrón lógicamente integrado de

actividades laborales que incorpora los siguientes principios de diseño de trabajos o cargos:
1. Variedad de tareas. El exceso puede ser ineficiente en términos del entrenamiento,
y frustrante para el empleado. La carencia puede producir aburrimiento y fatiga. El
nivel óptimo es aquel que permite que el empleado descanse de un alto nivel de
atención o esfuerzo mientras se ocupa de otra tarea o, al contrario, que se esfuerce
luego de periodos de actividad rutinaria.
2. Variedad de habilidades. Los empleados derivan satisfacción al poder utilizar
diversos niveles de habilidad.
3. Retroalimentación. Debe existir algún medio para informar a los empleados
rápidamente cuando hayan cumplido sus metas. Además deben tener alguna
responsabilidad en el establecimiento de sus propios estándares de cantidad y
calidad.
4. Identidad de las tareas. Las series de tareas deben estar separadas de otras series
de tareas por algún límite claro.
5. Autonomía en las tareas. Los empleados deben poder ejercer algún tipo de control
sobre su trabajo. Debe dárseles áreas de toma de decisiones y comportamiento
discrecional.
Sergio A. Cavero 65
Consideraciones físicas en el diseño de cargos
Aunque la motivación y la estructura del trabajo en grupo influyen fuertemente sobre

el desempeño de un cargo, pueden revestir importancia secundaria si el trabajo es demasiado
exigente desde el punto de vista físico.
Uno de los métodos para incorporar los costos físicos del trabajo moderado a pesado
en el diseño de tareas es la fisiología del trabajo. Este método fija ciclos de trabajo-descanso
de acuerdo con la energía que demandan las diversas partes del trabajo. Obviamente, cuanto
más arduo sea el trabajo, más frecuentes y prolongados serán los periodos de descanso.
Ergonomía es el término que describe el estudio de la disposición física del espacio de
trabajo, así como las herramientas empleadas para realizar una tarea. Busca adaptar el trabajo
al cuerpo.
Métodos de trabajo
La práctica más usual en el estudio de métodos de trabajo es la elaboración de

diagramas de operaciones, trabajador-máquina, SIMO (de movimiento simultáneo) y de
actividad, en combinación con estudios de tiempos o datos sobre tiempos estándar.
La selección del método de diagramas que se debe utilizar depende del nivel de
actividad de la tarea:
Actividad Objetivo del estudio Técnicas de estudio

Eliminar o combinar pasos, Diagrama de flujo, esquema
Proceso de producción
acortar la distancia de del servicio, diagrama del
(1)
transporte, identificar demoras. proceso.
Diagramas de operaciones,
Trabajador en un sitio Simplificar el método, minimizar diagramas SIMO, aplicación de
de trabajo fijo (2) los movimientos. principios de la economía de
movimiento.
Minimizar el tiempo ocioso,
determinar el número o la
Interacción del Diagramas de actividades,
combinación de máquinas
trabajador con equipos diagramas trabajador-
ideales para equilibrar el costo
(3) máquina.
del trabajador y el tiempo
inactivo de máquinas.
Interacción del Diagramas de actividades,
Maximizar la productividad,
trabajador con otros diagramas de proceso de
minimizar la interferencia.
trabajadores (4) equipos.
(1) El objetivo final es simplificar toda la operación, eliminando del proceso cualquier
paso que no agregue valor al producto.
(2) Este es el punto focal del diseño cuando la naturaleza del trabajo es
primordialmente manual. Hay dos maneras básicas de determinar el mejor procedimiento:
 Investigar entre los trabajadores para determinar cuál de ellos desempeña
mejor el trabajo. El método de esa persona se acepta entonces como estándar, y
se entrena a los demás para que realicen la tarea de la misma manera.
Sergio A. Cavero 66
 Observar el desempeño de varios trabajadores, analizar en detalle cada paso de

su trabajo y determinar las características superiores del desempeño de cada
uno de ellos.
Identificados los movimientos necesarios para realizar una tarea, se puede elaborar un
diagrama de operaciones o un diagrama SIMO, donde no sólo aparezcan las operaciones sino
también los tiempos tanto para la mano izquierda como para la derecha.
(3) Cuando el tiempo del operador es inferior al tiempo de funcionamiento del equipo,
resulta útil un diagrama trabajador-máquina. Si el operador puede operar varias piezas de
equipo, el problema consiste en determinar la combinación más económica, cuando el costo
combinado de los tiempos inactivos de equipo y trabajador esté en el mínimo.
(4) El diagrama de procesos de equipos se emplea para determinar la interacción de
varios trabajadores con máquinas de un ciclo de operación especificado para hallar la mejor
combinación de trabajadores y máquinas. El diagrama de actividad es menos restrictivo y se
puede utilizar para seguir la interacción de cualquier grupo de operadores, y asea que haya o
no equipo. Estos diagramas se utilizan para estudiar y definir cada operación en un proceso
repetitivo continuo, y son muy valiosos para desarrollar un procedimiento estandarizado para
realizar una tarea específica.
Medición del trabajo y estándares
El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer estándares de tiempo

para efectuar una tarea. Esto es necesario por cuatro razones:
1. Para programar el trabajo y asignar capacidades.
2. Proveer una base objetiva para motivar a la fuerza laboral y medir
su desempeño.
3. Para licitación de nuevos contratos y para evaluar el desempeño
de los contratos existentes.
4. Para establecer puntos de referencia con miras al mejoramiento.
Gran parte de las críticas que ha recibido la medición del trabajo provienen de los
sindicatos, que argumentan que la gerencia muchas veces establece estándares que no se
pueden alcanzar. También se aduce que los trabajadores que encuentran una mejor manera de
realizar el trabajo terminan sancionados.
Deming, por su parte, sostuvo que los estándares y cuotas de trabajo inhiben el
mejoramiento del proceso y tienden a concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad
en vez de en la calidad.
Pese a estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han sido efectivos. Cuando
la tarea requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y creen mejoras, el
método NUMMI de estándares fijados por el trabajador resulta apropiado. Por otra parte,
cuando lo importante es que el trabajo se realice rápidamente, sin necesidad de creatividad, lo
más apropiado es la fijación de estándares muy bien estudiados por expertos.
Método NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc., sociedad creada por General
Motors y Toyota). Los miembros de los equipos son quienes definen los tiempos y diseñan sus
propios trabajos. Comienzan por cronometrarse unos a otros, buscando la manera más
eficiente de efectuar cada tarea a un ritmo sostenible. Escogen el mejor desempeño, lo
desagregan en sus partes componentes y luego buscan maneras de mejorar cada elemento.
Sergio A. Cavero 67
Luego, el equipo toma los métodos resultantes, los compara con aquellos utilizados por los
equipos que trabajan en el otro turno en la misma estación de trabajo y escribe
especificaciones detalladas que se convierten en la definición estándar de trabajo para los
integrantes de ambos equipos.
VER ARTÍCULO “Medición del trabajo en United Parcel Service”
Técnicas de medición del trabajo
Su elección depende del nivel de detalle deseado y de la naturaleza del trabajo en sí. El
trabajo repetitivo y minucioso requiere, por lo general, un análisis de estudio de tiempos y de
datos predeterminados de tiempo-movimiento. Cuando el trabajo se realiza conjuntamente
con un equipo con tiempo de procesamiento fijo, muchas veces se usan datos por elementos
para reducir la necesidad de observación directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o
entraña un tiempo de ciclo prolongado, la mejor opción es el muestreo de trabajo.
 Estudio de tiempos. Se hace con un cronómetro, ya sea en el lugar mismo o mediante el

análisis de una videocinta del trabajo. La tarea se divide en partes mensurables que se
cronometran individualmente. Las reglas generales son:
1) Definir cada elemento de trabajo de modo que sea de corta
duración (no demasiado).
2) Si el operador trabaja con equipos que funcionan de manera
independiente, separar las acciones del operador y del equipo
en elementos diferentes.
3) Definir cualquier demora del operador o del equipo en
elementos separados.
Después de varias repeticiones, se saca un promedio de los tiempos. Se agregan los
tiempos promediados para cada elemento, lo que da el tiempo de desempeño para el
operador. Sin embargo, para que el tiempo de este operador pueda ser utilizado por todos
los trabajadores, es preciso incluir una medición de velocidad o clasificación de
desempeño, para normalizar el trabajo. Esto se conoce como tiempo normal (TN).
TN = Tiempo de desempeño observado por unidad × Clasificación de desempeño
Cuando se observa a un operador durante un período de tiempo, el número de unidades

producidas durante este tiempo, junto con la clasificación de desempeño da:
Tiempo trabajado
NT = x Clasificación de desempeño
Unidades producidas
El tiempo estándar (TS) se determina al agregar al tiempo normal reservas para las
necesidades personales, demoras inevitables en el trabajo y fatiga del trabajador.
TS = TN (1 + Reservas) TS = TN / (1 – Reservas)
Sergio A. Cavero 68
¿Cuántas observaciones son suficientes? El estudio de tiempos es, en realidad, un proceso

de muestreo, por lo que “suficiente” está en función de la longitud del ciclo y el número de
repeticiones de la tarea a lo largo de un período de planeación de un año.
 Datos de tiempo estándar por elementos. Se obtienen a partir de estudios de tiempos

anteriores y se codifican en tablas en un manual o un banco de datos sistematizado. Estos
datos se utilizan para desarrollar estándares de tiempo para nuevos trabajos o para hacer
ajustes de tiempo que reflejen los cambios en las tareas existentes. Se los considera más
correctamente como datos de tiempo normal, debiéndose agregar reservas para obtener
un tiempo estándar. Para calcularlos es preciso seguir cuatro pasos:
1) Dividir el nuevo trabajo en sus elementos, partes básicas.
2) Equiparar estos elementos al tiempo para elementos similares en la
tabla.
3) Ajustar los tiempos de acuerdo con las características especiales de la
nueva tarea.
4) Agregar tiempos de elementos juntos y agregar reservas por demora
y fatiga según lo especifica la política de la compañía para el tipo de
trabajo determinado.
El beneficio es el ahorro en costos. Se elimina la necesidad de realizar un nuevo estudio de
tiempos para cada nueva tarea.
El principal requerimiento práctico de este método es contar con datos actualizados sobre
elementos y que sean fácilmente accesibles.
 Sistemas de datos predeterminados de tiempo-movimiento (PMTS). Utilizan datos en

tablas existentes para crear artificialmente un estándar de tiempo. Difieren de los
anteriores por varias razones. En primer lugar, suministran tiempos para movimientos
básicos, en vez de elementos de trabajo según tareas específicas. En segundo lugar, son
genéricos para una amplia gama de trabajos manuales. Finalmente, como por lo general
exigen el uso de muchos movimientos básicos para describir incluso una tarea de corta
duración, requieren mucho más tiempo de los analistas para desarrollar un estándar.
Los tres sistemas más utilizados son los de métodos de medición de tiempo (MTM),
sistemas de medición de trabajo mayor (MOST) y factor de trabajo. Algunas de las ventajas
que derivan de la utilización de estos métodos son:
1) Permiten desarrollar estándares antes de que se inicie el trabajo.
2) Han experimentado pruebas extensas en laboratorio e in situ.
3) Incluyen clasificación de desempeño en los tiempos dados en las tablas, de
modo que los usuarios no tienen que hacer el cálculo.
4) Pueden utilizarse en auditorías de tiempos para mayor precisión.
5) Se aceptan como parte de muchos contratos sindicales.
 Muestreo de trabajo. Implica observar una porción o muestra de la actividad laboral.

Luego, con base en los hallazgos de este muestreo, se pueden hacer afirmaciones sobre la
actividad. El tiempo que toma hacer una observación dependerá de aquello que se está
observando. Para afinar el cálculo, es preciso determinar tres puntos principales:
1) ¿Qué nivel de confianza estadística se desea en los resultados?
Sergio A. Cavero 69
2) ¿Cuántas observaciones son necesarias?

3) ¿Exactamente en qué momento se deben hacer las observaciones?
Las tres aplicaciones principales para el muestreo de trabajo son:

1) Relación de demora para determinar el porcentaje de tiempo de actividad en
personas o equipos.
2) Medida de desempeño para desarrollar un índice de desempeño para los
trabajadores, el cual es útil para la evaluación periódica.
3) Estándares de tiempo para determinar el tiempo en que se realiza una tarea.
El número de observaciones requeridas en un estudio de muestreo de trabajo puede ser

bastante grande, dependiendo de la actividad y del grado de precisión deseado, y en
general se dividen equitativamente a lo largo del periodo de análisis.
Los estudios de muestreo de trabajo incluyen cinco pasos:
1) Identificar la/s actividad/es que constituye/n el propósito principal del
estudio.
2) Calcular la proporción de tiempo de actividad que interesa con relación al
total.
3) Especificar la precisión deseada en los resultados del estudio.
4) Determinar los momentos específicos en que se debe hacer cada
observación.
5) En dos o tres intervalos durante el periodo de estudio, volver a calcular el
tamaño de muestra deseado utilizando los datos recogidos hasta ese
momento. De ser necesario, ajustar el número de observaciones.
 Establecer estándares de tiempo mediante muestreos de trabajo. El analista tiene que

registrar la tasa (o índice) de desempeño del sujeto, junto con las observaciones del
trabajo.
Proporción de
Tiempo Tiempo total Índice de
x tiempo de x 1
estándar en minutos desempeño
= trabajo x
p/pieza
Número total de piezas producidas 1-Reservas
 Muestreo de trabajo en comparación con estudios de tiempo. El muestreo de trabajo

ofrece varias ventajas:
1) El observador puede realizar varios estudios de muestreo a la vez.
2) El observador no tiene que ser un analista entrenado.
3) No se requieren dispositivos de cronometraje.
4) Se puede estudiar el trabajo de un tiempo de ciclo largo con menos horas de
observación.
5) La duración del estudio es más larga, lo que minimiza las variaciones.
6) El estudio se puede demorar temporalmente en cualquier momento sin que
ello tenga mayores efectos.
Sergio A. Cavero 70
7) Como el muestreo de trabajo sólo necesita observaciones instantáneas, el

operador tiene menos oportunidades de influir sobre los hallazgos al
cambiar su método de trabajo.
Cuando el tiempo del ciclo es corto, el estudio de tiempos resulta más apropiado que el
muestreo de trabajo.
Uno de los inconvenientes del muestreo de trabajo es que no provee una desagregación
de elementos, además los observadores tienden a desarrollar una rutina repetitiva que
puede volver predecibles las horas de observación, con lo cual se invalidarían los hallazgos.
Por último, si el sistema está en proceso de cambio, el muestreo de trabajo puede dar
resultados engañosos, pues supone un sistema de tipo estático.
Planes de incentivos financieros
Los principales sistemas de remuneración básica son el pago por horas, el salario
completo, el pago por pieza y las comisiones. Los primeros dos se basan en el tiempo que se
emplea en el trabajo, con el desempeño individual recompensado por un aumento de la tarifa
básica. Los planes de pago por pieza, en cambio, remuneran con base en la producción directa
diaria y, a veces, incluyen una base garantizada: el trabajador recibe este monto básico
independientemente de la producción, más una bonificación con base en cada pieza
producida. Las comisiones, por último, se asemejan al pago por pieza producida, sólo que se
calculan con base en las ventas.
Las dos grandes categorías de planes de incentivos financieros son:
 Planes de incentivos individuales y para grupos pequeños: Generalmente
recompensan el desempeño con base en la producción y en mediciones de
calidad. La calidad se calcula mediante un factor de ajuste por calidad, por ej.
un porcentaje del trabajo que es preciso rehacer. En los años recientes, el
desarrollo de habilidades también se ha recompensado. Conocido a veces
como pago por conocimientos, esto significa que al trabajador se le
recompensa por aprender nuevas labores.
 Planes para toda la organización: Los principales tipos son las utilidades
compartidas (distribución de un porcentaje de las utilidades corporativas entre
la fuerza laboral, que puede fluctuar entre 50% de los salarios en un año bueno
y 0% en los años malos) y las ganancias compartidas. Estas últimas difieren de
las anteriores porque al calcular las bonificaciones se miden costos
controlables o unidades de producción, no utilidades. Además, las ganancias
compartidas siempre se combinan con un enfoque de gerencia participativa. El
plan original de ganancias compartidas es el Plan Scanlon.
Plan Scanlon. Partiendo del costo de mano de obra corriente dentro de la
firma, a los trabajadores como grupo se les recompensaba por cualquier
reducción en el costo de mano de obra por debajo de ese costo básico. El éxito
del plan dependía de comités de trabajadores en todas las divisiones, cuyo
propósito era identificar áreas en las que se podía ahorrar en costos y
encontrar métodos de mejoramiento.
Sergio A. Cavero 71
Comparación entre planes corrientes de recompensas/incentivos
Tipo de plan Aplicación Ventajas Desventajas

Gerencia concentrada en Arbitrario y sesgado si se
Remuneración por comportamientos específicos, administra mal. No se vincula
Individual
méritos que desarrolla criterios con el claramente con las metas de la
tiempo. empresa.
A veces el comportamiento
Utilidades Vincula desempeño empresa individual no se correlaciona
En grupo
compartidas – remuneración empleado. con el desempeño de la
empresa.
Concentración excesiva en el
Ganancias Vincula desempeño grupo – control de costos. Más
En grupo
compartidas remuneración empleado. apropiado para mejoramientos
tácticos que estratégicos.
Bonificaciones Gerencia concentrada en Se percibe como remuneración
globales y comportamientos específicos, diferida. No siempre se vincula
Cualquiera
bonificaciones que varía criterios y magnitud con las metas o desempeño de
individuales de la recompensa. la empresa.
Gerencia concentrada en
Pago por Puede no tener impacto sobre
Individual habilidades específicas y
conocimientos el desempeño de la empresa.
crecimiento personal.
Puede generar competencia
Remuneración por Gerencia concentrada en indeseable entre trabajadores.
Cualquiera
piezas metas de producción. Es preciso tener estándares
actualizados.
CONCLUSIÓN
La globalización y la aplicación exitosa de tecnologías de procesos complejas la

conferirán al elemento humano una importancia incluso mayor en la competitividad
operacional. Según Giggi, Roth y Seal “el siglo XXI se caracterizará por el renacimiento del
recurso humano”. Esto consistirá en que las compañías cultivarán sus recursos humanos
mediante una cuidadosa selección y capacitación de los mejores y más brillantes empleados,
poniendo en marcha programas innovadores de participación de éstos con base en equipos,
desarrollando enfoques de gerencia participativa genuina y capacitando constantemente a sus
empleados.
¿Cuál es el futuro de los métodos de ingeniería industrial que examinamos? A juicio de
los citados autores, siempre tendrán aplicación en el análisis de métodos de trabajo y,
selectivamente, en el establecimiento de estándares de trabajo.
Sergio A. Cavero 72
Sergio A. Cavero 73
PRODUCCIÓN:
CAPITULO III: ORGANIZACIÓN

DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
UNIDAD 10: ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Planeación de proyectos. Modelo de programación de proyectos.

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Productiva.
Administración de proyectos. Control de proyectos. Programación de
la ruta crítica. Técnicas orientadas al tiempo (CPM-PERT). Modelos de
tiempo y Costo. Modelos de estructura para la administración de
proyectos.
2012
Sergio A. Cavero 74
Definición de la gerencia de proyectos
Un proyecto se puede definir como una serie de tareas relacionadas que por lo general
están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren en período
significativo de tiempo para realizarse.
La gerencia de proyectos se puede definir como la planeación, dirección y control de
recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costos y
de tiempo del proyecto.
Un proyecto comienza como una declaración de trabajo (statement of work, SWO). La
SWO puede ser una descripción por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve
declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programación que especifique
las fechas de iniciación y terminación. También puede contener mediciones de desempeño en
términos de presupuesto y fases de terminación (hitos), así como los informes escritos que se
deben presentar.
Una tarea es una subdivisión adicional de un proyecto, que por lo general no dura más
de unos pocos meses y es realizada por un grupo u organización.
Un paquete de trabajo es un grupo de actividades, que se combinan para ser asignadas
a una sola unidad organizacional. El mismo provee una descripción de lo que se debe hacer,
cuando se debe comenzar y terminar el presupuesto, las mediciones de desempeño y los
eventos específicos que deben alanzarse en determinados momentos (denominados hitos).
VER ARTÍCULO “Diez razones que explican la importancia de la gerencia de proyectos”
Estructura de fragmentación de trabajo
La estructura de fragmentación del trabajo (WBDS) define la jerarquía de las tareas,

subtareas y paquetes de trabajo del proyecto. La terminación de uno o más paquetes de
trabajo resulta en la terminación de una subtarea; la terminación de una o más subtareas
resulta en la terminación de una tarea y, finalmente, la terminación de todas las tareas es un
requisito para terminar el proyecto.
Los elementos claves de una buena estructura de fragmentación del trabajo son:
 Permitir que se trabaje sobre los elementos independientemente.
 Asegurarse de que su tamaño sea manejable.
 Conferir autoridad para realizar el programa.
 Monitorear y medir el programa.
 Proveer los recursos requeridos.
Sergio A. Cavero 75
Estructuras organizacionales
Antes de dar inicio al proyecto la alta gerencia debe decidir cuál de las tres estructuras
organizacionales se va a utilizar para vincular el proyecto a la firma matriz:
 Proyecto puro
 Proyecto funcional
 Proyecto matriz.
Si se elige la modalidad de matriz, diferentes proyectos (filas de matrices) toman
prestados recursos de áreas funcionales (columnas). La alta gerencia tendrá entonces que
decidir si se emplea una modalidad de matriz débil, equilibrada o fuerte, lo que establece si los
gerentes de proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con
quienes negocian los recursos. La gerencia también tiene que tener en cuenta las
características del director de proyecto.
Proyecto puro Proyecto funcional Proyecto de matriz

En el mismo un Ubica el proyecto dentro La matriz procura combinar
equipo autárquico de una división funcional. propiedades de las estructuras
trabaja de tiempo funcionales y de proyecto
completo en el puro. Cada proyecto utiliza
Características
proyecto. gente de distintas áreas

funcionales. El PM decide que
tareas se deben realizar y
cuándo, pero los gerentes
funcionales tienen control
sobre cuáles personas y
tecnologías se utilizan.
El gerente de Un miembro de equipo La comunicación entre las
proyecto tiene puede trabajar en varios divisiones funcionales mejora.
autoridad plena sobre proyectos.
Un gerente de proyecto se
el proyecto.
Se conserva la pericia hace responsable de la
Los miembros del técnica dentro del área terminación exitosa del
equipo solo le funcional, incluso si los proyecto.
reportan a un jefe. individuos abandonan el
Se minimiza la duplicación de
proyecto o la
Las líneas de recursos.
Ventajas
organización.
comunicación se
Los miembros del equipo
acortan. Las El área funcional es un
tienen un “hogar” funcional al
decisiones se toman “hogar” después de que
cual regresar una vez que se
rápidamente. se termina el proyecto.
termina el proyecto.
Hay un marcado Una masa crítica de
Se siguen las políticas de la
sentimiento de expertos especializados
organización matriz. Esto
orgullo de equipo, en áreas funcionales crea
incrementa el apoyo al
motivación y soluciones sinergéticas
proyecto.
compromiso. para los problemas
técnicos del proyecto.
Sergio A. Cavero 76
Duplicación de Los aspectos del proyecto Existen dos jefes: el gerente

recursos. Los equipos que no se relacionan funcional y el feje de
y las personas no se directamente con el área proyecto.
comparten con otros funcional reciben poca
Está condenado al fracaso a
equipos. atención.
menos que el PM tenga
Se ignoran las metas y La motivación de los excelentes habilidades
políticas miembros del equipo es negociadoras.
organizacionales. muchas veces débil.
La suboptimizacion es un
La organización se Las necesidades del peligro, pues los PM acumulan
Desventajas
queda atrás en sus cliente tienen una recursos para su propio

conocimientos sobre importancia secundaria y proyecto, lo cual perjudican la
nuevas tecnologías, se satisfacen con lentitud. realización de otro proyectos.
pues sus divisiones
funcionales se
debilitan.
Como los miembros
del equipo no tienen
ninguna área
funcional “en casa”
les preocupa lo que
harán después del
proyecto y tenderán a
alargar la terminación
del mismo.
Programación de ruta critica
La programación de ruta crítica se refiere a una serie de técnicas graficas que se

utilizan en la planeación y control de proyectos. En cualquier proyecto existe una triple
limitación: tiempo, costo y disponibilidad de recursos.
Se han desarrollado técnicas de ruta crítica para tratar cada uno de estos aspectos
individualmente y en combinación. Estas técnicas son PERT y CPM. Las mismas muestran un
proyecto de manera gráfica y relacionan las tareas que lo componen de forma que se
concentre la atención en aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto. Para la
correcta aplicación de estas técnicas un proyecto debe tener las siguientes características:
 debe tener funciones o tareas bien definidas, cuta terminación señale el fin del
proyecto.
 Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y
realizadas por separado dentro de una secuencia determinada.
 Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una
secuencia determinada.
Sergio A. Cavero 77
Técnicas con base en el tiempo
Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo

de tiempo más largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto.
Tanto uno como otro, utilizan nódulos y flechas en sus diagramas.
CPM con una sola estimación de tiempo: En este caso el proyecto se desarrollara con
una programación de proyecto corriente. Los tiempos para cada actividad se han dado como
una única estimación mejor, en lugar de tres estimaciones.
Pasos a seguir:
 Identificación de la actividad: el equipo decide que actividades constituyen los
principales componentes del proyecto.
 Secuencia de actividades y construcción de la red: el gerente de proyecto
desarrolla la tabla de precedencias y la red de secuencias. Las actividades se
indican a manera de nódulos (nodos), y las flechas muestran la secuencia en que
se deben completar las actividades (arcos dirigidos). Al construir una red hay
que asegurarse de que las actividades se coloquen en el orden adecuado y de
que se mantenga la lógica de sus relaciones.
 Determinar la ruta crítica: la ruta crítica es la secuencia más larga de actividades
conectadas en la red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero. El
tiempo de holgura de una actividad se calcula como la diferencia entre el tiempo
último y más temprano que se anticipa para la terminación de un evento y
consiste en el tiempo que puede demorarse el inicio de una actividad sin que se
retrase la terminación del proyecto. Para determinar el tiempo de holgura hay
que calcular cuatro valores de tiempo para cada actividad:
 Tiempo de inicio temprano: es el tiempo más temprano posible
en que puede comenzar la actividad.
 Tiempo de terminación temprano: es el tiempo de inicio
temprano más el tiempo que se necesita para completar la
actividad.
 Tiempo último de terminación: el tiempo más tardío en que se
puede completar una actividad sin retrasar el proyecto.
 Tiempo último de inicio: es el tiempo último de terminación
menos el tiempo que se necesita para completar la actividad.
CPM con tres estimaciones de tiempo para las actividades: Si no resulta confiable una
sola estimación del tiempo requerido para terminar una actividad, lo mejor es utilizar tres
estimaciones de tiempos. Los mismos no solo permiten calcular el tiempo de la actividad, sino
que permiten obtener una estimación de probabilidad para el tiempo de terminación
correspondiente a toda la red.
Pasos a seguir:
 Identificar cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto.
 Determinar la secuencia de actividad y construir una red que refleje las
relaciones de precedencia.
 Las tres estimaciones para un tiempo de actividad son:
 a= tiempo optimista: el periodo mínimo razonable en el
que se puede terminar la actividad.
Sergio A. Cavero 78
 m=tiempo más probable: la mejor aproximación del

tiempo requerido.
 b=tiempo pesimista: el periodo máximo razonable en el
que se terminaría la actividad.
 Calcular el tiempo esperado para cada actividad (t e). La fórmula a utilizar es:
te= a+4m+b
6
El cálculo se basa en la distribución estadística Beta.
 Determinar la ruta crítica: utilizando los tiempos esperados se calcula la ruta
crítica de la misma forma que en el caso de una sola estimación de tiempo.
 Calcular las varianzas de los tiempos de actividad: la formula a utilizar es:
σ2= (b-a)2
6
 Determinar la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha establecida:
para ello se recurre a utilizar la distribución Normal Estandarizada, buscando el
correspondiente valor de Z (obtenido mediante la aplicación de la formula
correspondiente) en la tabla.
VER ARTÍCULO “Retos de los gerentes del proyecto”
Modelos de Tiempo-Costo
En la práctica, a los gerentes de proyectos el costo incurrido para la terminación de un

proyecto les interesa tanto como el tiempo en que se debe culminar. Debido a esto, se han
diseñado modelos de tiempo-costo. Los mismos buscan desarrollar una programación de
costos mínimos para un proyecto completo y controlar los gastos durante el mismo.
Programación de costos mínimos (transacciones de tiempo-costo): El supuesto básico en
la programación de costos mínimos es que existe una relación entre el tiempo de terminación
de una actividad y el costo de un proyecto. Por una parte, cuesta dinero acelerar una actividad,
por otra, cuesta dinero alargar el proyecto. Los costos asociados con acelerar las actividades se
denominan costos directos de la actividad y agregan un costo directo al proyecto. Los costos
relacionados con el sostenimiento del proyecto se denominan costos indirectos del proyecto.
Como los costos directos de la actividad y los costos indirectos del proyecto son costos
opuestos que dependen del tiempo, el problema de la programación es encontrar la duración
del proyecto que minimice su suma o, dicho de otra manera, encontrar el punto óptimo de la
transacción tiempo-costo.
Ejemplo: ver fotocopias página 64 y 65.
Administración de recursos
Además de programar cada tarea, es necesario asignar recursos. El software moderno

resalta rápidamente las sobreasignaciones, es decir, situaciones en las que las asignaciones
exceden los recursos.
Para resolver este problema manualmente se pueden agregar recursos o reprogramar.
El mover una tarea dentro de su holgura puede liberar recursos.
Sergio A. Cavero 79
Hacer seguimiento al progreso
El progreso real diferirá del progreso original que se había planteado. El software puede
incluir varios planes de base diferente, de modo que puede comparar instantáneas mensuales.
El diagrama de Gantt de seguimiento sobrepone la programación actual a un plan de base, de
manera que se noten fácilmente las desviaciones. La gerencia por excepción también se puede
aplicar para determinar desviaciones entre los costos presupuestados y los costos reales.
Precauciones frente al PERT y el CPM
Para utilizar redes de proyecto y análisis PERT o CPM es preciso partir de varios
supuestos:
Supuesto Crítica
Los proyectos, sobre todo los complejos, cambian en
Las actividades del proyecto se materia de contenido con el tiempo, de modo que una
pueden identificar como red estructurada al comienzo puede resultar imprecisa a
entidades (existe un punto posteriori. Además, el hecho de que las actividades se
específico de inicio y especifiquen y se formalice la red tiende a limitar la
terminación para cada flexibilidad que se requiere para manejar situaciones a
actividad) medida que progresa el proyecto.
Las relaciones secuenciales de la Las relaciones secuenciales no siempre se pueden

actividad del proyecto se especificar de antemano.
pueden especificar y colocar en
red.
Suele suceder, a medida que progresa el proyecto, que
alguna actividad no incluida en la ruta crítica se demora
El control del proyecto se debe hasta el punto de alargar todo el proyecto. Por esta razón
concentrar en la ruta crítica. se ha sugerido reemplazar el concepto de ruta crítica por
el de “actividad critica” como punto focal del control
gerencial.
Si bien originalmente la distribución beta se seleccionó
por diversas buenas razones, cada componente del
tratamiento estadístico ha sido cuestionado:
 Las formulas son una modificación de la media y la
variación de la distribución beta que, cuando se
Los tiempos de actividad en
compara con las formulas básicas, puede conducir a
PERT siguen una distribución
errores importantes.
beta, en la que a variación de
 Dado que las distribuciones de actividad-tiempo tienen
proyecto se presume como igual
propiedades de una modalidad, continuidad y puntos
a la suma de las variaciones en
finales positivos finitos, otras distribuciones con las
la ruta crítica.
mismas propiedades darían distintas medias y
variaciones.
 Obtener tres estimaciones de tiempo “validas” para
colocar en las formulas plantea problemas
operacionales.
Sergio A. Cavero 80
Sergio A. Cavero 81
PRODUCCIÓN:
CAPITULO IV: FUNCIONAMIENTO

Y CONTROL DEL SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
UNIDAD 11: PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Aspectos generales de las actividades de planificación de manufactura. La

planificación agregada de la producción. Estrategias y costos para la
planificación. Técnicas de planificación. El Plan Maestro de Producción
(PMP). Planificación aproximada de la capacidad. Planeación agregada
para organizaciones de servicio. Planeamiento de la producción ante una
demanda fluctuante: modelos de Gass y Modigliani.
2012
Sergio A. Cavero 82
(Capitulo XIV -Chase-)
Los problemas del manejo de inventario y del tiempo extra reflejan una de las
principales áreas enfocadas en la planeación total. La planeación total implica traducir los
planes empresariales anuales y trimestrales a unos amplios planes de trabajo y producción a
mediano plazo (6 a 18 meses). Su objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos
para satisfacer la demanda durante ese período.
Visión general de las actividades de planeación de las operaciones
Planeación del proceso
LP
Planeación estratégica
de la capacidad
Empresas Planeación Total Empresas

Manufacturera de Servicios
s
MP Programa maestro de
producción
Planeación de los
requerimientos de
materiales
Programación de Programación semanal de la fuerza

pedidos laboral y de los clientes
CP
Programación diaria de la fuerza
laboral y de los clientes
El cuadro ubica la planeación total con relación a las demás actividades de planeación
de las operaciones. La dimensión de tiempo se muestra a largo, mediano y corto plazo:
 La planeación a largo plazo se hace, por lo general, anualmente,
enfocándose en un horizonte superior a un año.
 La planeación a mediano plazo cubre, usualmente, un periodo de 6 a 18
meses, con incrementos de tiempos mensuales o, a veces, trimestrales.
 La planeación a corto plazo cubre un periodo de 1 días o menos a 6
meses, con un incremento de tiempo, usualmente, semanal.
La planeación del proceso maneja la determinación de las tecnologías y procedimientos
específicos requeridos para producir un bien o servicio. La planeación estratégica de la
capacidad maneja la determinación de las capacidades a largo plazo del sistema de producción.
El proceso de planeación total es esencialmente el mismo para servicios y manufactura, la
principal excepción se encuentra en el uso por parte de la empresa manufacturera en cuanto a
la acumulación y reducción del inventario para llegar a una producción uniforme. Después de
Sergio A. Cavero 83
la etapa de planeación total, las actividades de planeación de las empresas manufactureras y

de servicios son, por lo general, muy diferentes.
En las empresas manufactureras, el proceso de planeación puede resumirse de la
siguiente manera: la información del grupo de control de producción, existente o proyectada,
se ordena en un programa maestro de producción (MPS). Este genera las cantidades y fecha
de los artículos específicos requeridos para cada pedido. Se utiliza luego la planeación de la
capacidad a grandes rasgos para verificar que haya instalaciones para el almacenamiento y la
producción, el equipo y la mano de obra disponibles, y que los vendedores clave hayan
asignado la capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesiten. La
planeación de materiales requeridos (MRP) toma los requerimientos del producto final del
MPS y los descompone en sus partes y subensamblajes para crear un plan de materiales. Este
plan especifica cuándo la producción y las órdenes de compran deben colocarse en cada parte,
y el subensamblaje para completar los productos del programa. La mayoría de sistemas MRP
asignan también la capacidad de producción a cada pedido (esto se denomina planeación de
los requerimientos de capacidad). La actividad de planeación final es la programación de
órdenes semanal o diaria de cargos a máquinas específicas de líneas de producción o de centro
de trabajo.
En las empresas de servicios, una vez que se determina el nivel de personal total, el
enfoque está en la programación de la fuerza laboral y de los clientes durante la semana o
incluso hora a hora durante el día. Los programas de la fuerza laboral son función de las horas
en que el servicio está disponible para un cliente, de las habilidades particulares necesarias en
los determinados tiempos durante el período pertinente, etc. Muchos cargos en este tipo de
empresas tienen un tiempo único y restricciones legales que afectan la programación, cosa
que no ocurre con el trabajo de las empresas manufactureras. Por ejemplo, las tripulaciones
de las aerolíneas, en donde la programación de los clientes (o de la demanda) maneja la
fijación de citas y reservaciones para que los clientes utilicen el servicio y la asignación de
prioridades cuando éstos llegan a las instalaciones en donde se presta el servicio, las cuales van
desde los sistemas formales de reservación hasta las simples hojas firmadas.
En las actividades de planeación de las empresas manufactureras los niveles más altos
dentro de la organización manejan la planeación a largo plazo y los niveles más bajos manejan
la planeación de corto plazo. De esta manera se habla de planeación jerárquica de la
producción (HPP).
Los niveles de gerencia más altos utilizarían datos globales para las decisiones de alto
nivel, mientras que las decisiones de los talleres se tomarían utilizando datos detallados.
La ventaja del HPP es que cada nivel sucesivo tiene una base de datos más pequeños y
una estructura más sencilla.
Planeación total de la producción
El principal propósito del plan total es especificar la combinación óptima de la tasa de

producción del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible.
La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de
tiempo (por hora o por día).
El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción.
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado traído desde el período
anterior.
La forma del plan total varía de compañía en compañía. En algunas firmas, es un
informe formalizado que contiene los objetivos de la planeación y las premisas de planeación
en las cuales está basado. En otras compañías, particularmente las más pequeñas, el
Sergio A. Cavero 84
propietario puede hacer un simple cálculo de la necesidad de la fuerza laboral que refleje una
estrategia general de dotación de personal.
Entorno de la planeación de la producción
Disponibili-
dad de
materias
Comporta- primas Demanda del
miento de los Mercado
competidores
Factores externos
a la firma
Capacidad
externa Condiciones
(subcontratis- económicas
tas) PLANEACION
DE LA
PRODUCCION
Actividades
Capacidad requeridas
física actual para la Factores internos
producción a la firma
Fuerza laboral Niveles de

actual inventario
El cuadro muestra los factores internos y externos que constituyen el medio de la

planeación de la producción. En general, el ambiente externo está por fuera del control directo
de los planeadores de la producción, pero en algunas firmas, la demanda de productos puede
manejarse. Los dos medios más utilizados para llevar a cabo la administración de la demanda
son:
1. La fijación de precios y la promoción;
2. Los productos complementarios.
Las actividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar para crear
una demanda durante los períodos lentos. De manera inversa, cuando la demanda es fuerte,
las actividades promocionales se pueden reducir y los precios aumentar para maximizar los
ingresos provenientes de aquellos productos o servicios que la firma está en capacidad de
suministrar.
Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se enfrentan a
fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras de césped
tendrán una fuerte demanda para primavera y verano, pero la demanda para otoño e invierno
será reducida.
Con los servicios, los ciclos se miden con más frecuencia en horas y no en meses. Por
ejemplo, los restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas del almuerzo y
cena, a menudo ofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la demanda
durante las horas de la mañana.
Sergio A. Cavero 85
Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (plante y equipo)
se fija normalmente a corto plazo: los acuerdos de los sindicatos, con frecuencia limitan lo que
puede hacerse al cambiar la fuerza laboral; la capacidad física no siempre se puede
incrementar y la alta gerencia puede fijar los límites y la cantidad de dinero a vincular en los
inventarios.
Aun así, existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de esos factores, y los
planeadores de la producción pueden poner en ejecución una o varias de las estrategias de
planeación de la producción. Existen tres tipos de ellas:
 Estrategia de clase: iguale la tasa de producción con la tasa de pedidos
mediante la contratación y el despido de empleados según varié dicha tasa.
El éxito de esta estrategia depende del hecho de tener a un grupo de
aspirantes capacitados para contratar en la medida en que el volumen de
pedidos se incremente.
 Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables: variar la producción
variando el número de horas trabajadas a través de programas de trabajo
flexibles o de tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de
trabajo, es posible igualar las cantidades de producción con los despidos.
Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita mucho de los
costos emocionales y tangibles de contratar y despedir.
 Estrategia nivelada: mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una
tasa de producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por
unos niveles de inventario fluctuantes, retraso en los pedidos y ventas
perdidas. Los empleados se benefician de unas horas de trabajo estables con
los costos de unos niveles de servicio al cliente potencialmente disminuido y
unos mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de
que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.
Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la
demanda, se habla de estrategia pura. Cuando se combinan dos o tres se habla de estrategia
mixta.
Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar alguna porción
de la producción. El hecho de contratar y despedir se traduce a subcontratar y no subcontratar.
Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable para acomodarse a las fluctuaciones de
la demanda.
Costos pertinentes
Existen cuatro costos pertinentes a la planeación de la producción. Estos son:

 Costos básicos de producción: son los CF y CV causales al producir un tipo
de producto determinado en un período de tiempo determinado.
Incluyen los costos de MO directa e indirecta, y la compensación regular
al igual que aquella por tiempo extra.
 Costos asociados con los cambios en la tasa de producción: los ejemplos
típicos son aquellos que están implicados en la contratación,
capacitación y despido del personal. El hecho de contratar “ayuda
temporal” es una forma de evitar estos costos.
Sergio A. Cavero 86
 Costos de mantenimiento de inventarios: el principal componente es el

costo capital vinculado al inventario. Otros componentes son:
almacenaje, seguro, impuestos, desperdicios y obsolescencia.
 Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento: normalmente son
muy difíciles de medir e incluyen los costos de expedición y la pérdida de
ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de
cumplimiento.
Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige, por lo general, que
presenten solicitudes de presupuesto anuales y, en ocasiones, trimestrales. Las actividades de
planeación total constituyen la clave del éxito del proceso de presupuesto.
Hay que recordar que el objetivo de la planeación total es minimizar los costos totales
relacionados con la producción sobre el horizonte de planeación, determinando la
combinación óptima de los niveles de fuerza laboral y de los niveles de inventario. Así pues, la
planeación total provee una justificación del monto de presupuesto requerido.
Planeamiento de la producción en el tiempo ante una demanda fluctuante (Trabajo de

la cátedra “Modelos de Planeamiento”, en biblioteca)
Ventas
Demanda
Demanda fluctuante: en
ningún período es igual a
la anterior ni a la que
sigue.
Tiempo
El objetivo es ver cómo se produce para hacer mínimos los costos. Hay dos modelos:
 Gass
 Modigliani
Ambos tratan de planificar la producción a lo largo del tiempo para satisfacer la
demanda que es distinta de un período a otro. La diferencia entre ellos radica en que, el
primero se aplica en el caso que los costos unitarios de la distribución de la producción sean
constantes, y el segundo con costos unitarios diferenciales (no constantes).
Modelo de Gass
Es un caso de aplicación de la Programación Lineal. La fluctuación (magnitud de la
onda), el tiempo que tarda en dar un ciclo es de un año y lo divide en períodos de un mes.
Parte de dos supuestos:
a. La demanda es igual a las ventas, se satisface toda la demanda;
b. Los costos de producción ya están optimizados.
Los costos que quiere minimizar son otros, no los de producción, sino los costos del
plan de producción. El objetivo es cuanto producir en cada período para que el costo del plan
Sergio A. Cavero 87
sea mínimo. Se presentan dos posiciones extremas:

1. Política de producción fluctuante: donde la curva de producción es igual a las
ventas, la producción va siguiendo a las ventas. Esta política tiene las siguientes
ventajas y desventajas:
 Ventaja: no hay stock y por lo tanto tampoco hay costos de inventario.
 Desventaja: se tendría que ir variando la producción de cada período, lo que
trae algunos problemas que ocasionan costos. Uno de los problemas es
definir la capacidad de la planta, encontrándose dos opciones, que son
instalar una que satisfaga el pico máximo de la demanda o una intermedia
con la cual habrá períodos de demanda mayor y otros de demanda menor
que la capacidad de planta. De acuerdo a la elección habrá costos distintos,
en la planta intermedia se tendrán costos de ociosidad y costos de
sobreexigencia, y en la otra opción se asumirá mucho más costo por
subutilizar la planta (ociosidad).
Otro problema es tener que fluctuar el uso de los recursos variables, y esto
también ocasionará costos. Si hay que aumentar la mano de obra habrá que
pagar horas extra (en las que el pago es mayor que en una hora normal y el
rendimiento es menor), o si en lugar de pagar horas extra se contrata gente
habrá gastos para seleccionar, capacitar y despedir cuando no se la necesite
más (si no se la despide tendré costo de ociosidad).
En cuanto a la maquinaria, en períodos de mayor demanda habrá también
mayores costos de ruptura, reparación y mantenimiento. Cuando hay menor
demanda, habrá costos de ociosidad por no tener que operar, como también
un rendimiento menor en virtud de que el funcionamiento no es normal.
Además habrá costos de aceleración y desaceleración de la producción, que
son costos por cambiar continuamente el nivel de producción (como los
autos en la ciudad que frenan y arrancan).
2. Política de producción constante: busca producir en cada período siempre la
misma cantidad, produce a un nivel constante. Esta política tiene las siguientes
ventajas y desventajas:
 Ventaja: no fluctúa, por lo que no se tendrán los costos de fluctuación antes
mencionados.
 Desventaja: habrá que mantener stock, que se genera cuando la demanda es
menor a la producción y se usará cuando es mayor. Por esta razón se tendrán
costos de mantenimiento, seguros, vigilancia, riesgo de obsolescencia y
pérdidas, e intereses por inmovilización del capital invertido.
Ventas
Demanda
- Producción fluctuante
- Producción constante
- Cuando las ventas son menores a

la producción se acumula Stock.
- Cuando las ventas son mayores a
la producción se vende Stock
acumulado.
Tiempo
Sergio A. Cavero 88
Lo que propone Gass es buscar una combinación intermedia que minimice todos los
costos que se han mencionado para ambas políticas. Buscar un instrumento de resolución que
sin necesidad de calcular las infinitas alternativas se obtenga la óptima (por eso usa la
programación lineal).
Primero plantea “ecuaciones de balance” (balancea producción, demanda e
inventarios). Es así que surgen 12 ecuaciones de balance o restricciones que reflejan que la
demanda de cada período se va a satisfacer con inventario o con producción según lo que
convenga en ese período (por los costos asociados), y en las cuales voy a tener:
 Variable exógena: representada por la demanda, son datos no
controlados por la empresa en virtud de que vienen de afuera y no
pueden tomarse decisiones sobre la demanda. Se incorpora el dato
según la realización de un pronóstico de la demanda.
 Variables endógenas: representadas por la producción e inventario,
son internas de la empresa y ésta determina su nivel.
I 0 + P 1 – I 1 = D1
I 1 + P 2 – I 2 = D2
Ecuaciones de balance
………..……..…
I11 + P12 – I12 = D12
Dónde:
It: representa la cantidad de unidades que hay en inventario en el período “t” (t = 1, 2,….., 12)
Pt: representa la cantidad de unidades que se producen en el período “t” (t = 1, 2,….., 12)
Dt: representa la demanda del período “t” (t = 1, 2,….., 12)
El Inventario es una variable de vínculo en virtud de que relaciona los distintos períodos
(el 1 con el 2 y así sucesivamente) y le da dinamismo al modelo. La variable I0 será un dato, es
el inventario que tendremos al comienzo del periodo 1.
Posteriormente se plantean otras restricciones del modelo denominadas “ecuaciones
de fluctuaciones”, donde se definirán las variables que asumirán los costos por fluctuar la
producción de periodo en período. Suponiendo que:
 Si P1 > P2 habrá una disminución, y por lo tanto P1 - P2 = X1 (variable que
representa la disminución de producción entre el período 1 y el 2).
 Si P1 < P2 habrá un aumento, y por lo tanto P2 – P1 = Y1 (variable que
representa los aumentos de producción entre el período 1 y el 2).
En cada período habrá un aumento o una disminución, pero no las dos cosas. O sea que
sólo una (X ó Y) va a tomar valor, por eso planteándolo todo junto:
P1 > P2 = + (X1 – 0) = X1
P1 - P2 = X1 - Y1
P1 < P2 = - (0 – Y1) = Y1
Sergio A. Cavero 89
Esto se entiende diciendo que:

 Si P1 > P2 la resta P1 - P2 será positiva, por lo que la variable que toma valor es
X1 la otra no (Y1 = 0).
 Si P1 < P2 la diferencia será negativa, por lo que la variable que toma valor es Y1
ya que X1 = 0.
Si se pasa todo al 1° miembro, quedará:

P1 - P2 - X1 + Y1 = 0
Hay dos razones por las que se usan dos variables (una para aumentos y otra para
disminuciones) y no una sola que tome valores negativos y positivos:
a. Porque la programación lineal tiene restricciones de lo negatividad (tiene que
dar valores mayores o iguales que 0).
b. También hay una razón económica, y es que los costos son conceptos diferentes
para aumentos o disminuciones, no son los mismos costos para cada caso.
P1 - P2 - X1 + Y1 = 0
P2 - P3 - X2 + Y2 = 0
P3 - P4 - X3 + Y3 = 0 Ecuaciones de fluctuaciones
………..……………
P11 - P12 - X11 + Y11 = 0
Una vez que se han planteado las restricciones antes mencionadas, es momento de
construir la “función objetivo”. Esta representara los costos del plan de producción que se
quieren minimizar (y no los costos de producción), que son:
1. ct: es el costo de mantener en inventario una unidad en el período “t” (t=1,
2,…,12). Este ct puede ser igual o distinto en cada período según la
estabilidad. Las diferencias pueden darse por distintos motivos:
 De acuerdo al tipo de producto. Por ejemplo, las pieles
necesitan frío en verano y no en invierno.
 Si la tasa de interés varia en el mercado, varia el costo de
inmovilización del capital.
 Con los productos perecederos según la conservación
requerida también los costos serán distintos en verano y en
invierno.
La fórmula para establecer el costo total, será:
CI = c1 • I1 + c2 • I2 +………+ c12 • I12 = ∑t=1 a 12 ct • It
Sergio A. Cavero 90
2. dt: es el costo por disminuir la producción en una unidad en el período “t”.

Esta disminución va a ser asumida por la variable Xt. La fórmula para
establecer el costo total, será:
CD = d1 • X1 +d2 • X2 +………+ d11 • X11 = ∑t=1 a 11 dt • Xt
Es hasta 11 porque representa

la variación entre 2 períodos.
3. et: es el costo por aumentar la producción en una unidad en el período “t”.

Este aumento va a ser asumido por la variable Yt. La fórmula para establecer
el costo total, será:
CA = e1 • Y1 +e2 • Y2 +………+ e11 • Y11 = ∑t=1 a 11 et • Yt
Es hasta 11 porque representa

la variación entre 2 períodos.
La función objetivo a minimizar será entonces:
Costo del Plan = ∑t=1 a 12 ct • It + ∑t=1 a 11 dt • Xt + ∑t=1 a 11 et • Yt
Sujeta a los 2 grupos de restricciones antes planteadas
El modelo elige siempre la variable (inventario o fluctuar la producción) de menor

costo, incorporando en cada período la variable que más convenga. Cuando termina el proceso
quedarán definidos los 12 valores de I, los 12 de X y los 12 de Y, de acuerdo a lo que sea más
conveniente en cada período por el menor costo. Así estará determinado el nivel de
producción de cada período (entre una política totalmente constante o totalmente fluctuante).
El modelo puede tener otras restricciones posibles de incorporar, como son por
ejemplo:
 Tener capacidad de producción limitada: la producción de cada período tiene que
ser menor o igual a “N”, que es lo máximo que se puede producir con la capacidad
de planta instalada. Esto expresado simbólicamente será:
Pt ≤ N
Puede ser que “N” se mantenga igual o que por ejemplo a partir del período 6
aumente por la incorporación de nueva maquinaria, entonces sería:
P1, 2,…,5 ≤ N
P6, 7,…,12 ≤ N +
 Restricción por insumos disponibles: por no tener la disponibilidad suficiente de

insumos. Si por ejemplo, la capacidad de producción es Pt ≤ 100 pero a causa de la
disponibilidad de insumos la producción puede ser solo Pt ≤ 70, no necesito poner
las dos restricciones sino la menor (la más restrictiva).
Sergio A. Cavero 91
 Restricción en la capacidad de almacenamiento:

It ≤ M
En virtud de que Gass suprimía el supuesto de que la demanda es mayor a las ventas,
por esto completa la función objetivo con:
 Demanda insatisfecha (DI): no toma recaudos para satisfacer toda la demanda
y queda demanda sin satisfacer. Esto en el modelo va a reducir el resultado, irá
restando de la demanda inicial de la siguiente forma:
I0 + P1 - I1 = D1 - DI1 I0 + P1 - I1 + DI1 = D1
I1 + P2 - I2 = D2 - DI2 I1 + P2 - I2 + DI2 = D2
………..…………..… ………………………
I11 + P12 - I12 = D12 - DI12 I11 + P12 - I12 + DI12 = D12
Esto le genera costos a la empresa que pueden ser por ejemplo, la pérdida de
ganancias por no vender, o en el caso de que la empresa se dedique a la venta
de materias primas y no cumpla tendrá que indemnizar por daños y perjuicios, o
pérdidas de clientes y prestigio. Representando con ft el costo por no satisfacer
una unidad en el período “t”, la función objetivo será:
F.O. = ∑t=1 a 12 ct • It + ∑t=1 a 11 dt • Xt + ∑t=1 a 11 et • Yt + ∑t=1 a 12 ft • DIt
 Demanda diferida (DD): demanda que si bien no se satisface cuando se solicita,

se satisface o puede satisfacerse en otro período si el cliente espera. Esto en las
restricciones irá sumando en la demanda de ese período porque viene del
anterior y se computa desde el 2° período de la siguiente forma:
I0 + P1 - I1 = D1 - DI1 I0 + P1 - I1 + DI1 = D1
I1 + P2 - I2 = D2 - DI2 + DD1 I1 + P2 - I2 + DI2 - DD1 = D2
………..………………….… ……………......……………
I11 + P12 - I12 = D12 - DI12 + DD11 I11 + P12 - I12 + DI12 - DD11 = D12
Esto también tiene sus costos y depende del tipo de producto y de la necesidad
que satisface como por ejemplo, si es un auto o ropa el costo no es alto ya que
se puede esperar, en farmacias el costo es muy alto ya que si voy a una a buscar
un remedio y no lo tiene no espero y voy a otra, con alimentos también es alto,
y lo mismo con las materias primas en virtud de que si no se satisface a tiempo
se perjudica al cliente. Representando con ht el costo por no satisfacer una
unidad en el período en la que se solicita sino en el siguiente, la función objetivo
será:
F.O. = ∑t=1 a 12 ct • It + ∑t=1 a 11 dt • Xt + ∑t=1 a 11 et • Yt + ∑t=1 a 12 ft • DIt

+ ∑t=1 a 12 ht • DDt
Sergio A. Cavero 92
En este modelo las demandas diferida e insatisfecha operan al revés que los
inventarios. Si tengo inventario no voy a tener DI ni DD, la decisión dependerá de los costos
asociados.
Finalmente, una vez aplicado este modelo de Gass y obtenido un resultado óptimo
mediante la aplicación de la programación lineal, resulta necesario analizar la “Calidad de la
solución”, a través de dos conceptos:
 Error de estimación: si suponemos por ejemplo que la demanda del período 12
es igual a D12= 100 con un error de pronóstico del 5%, sabemos que la misma se
moverá en el intervalo 95 ≤ D12 ≤ 105. Para disminuir el error aumentarán los
costos.
 Análisis de sensibilidad: consiste en hacer variar cualquier parámetro del
modelo, que en el mercado está variando, y obtener el rango por el cual se
puede mover sin que la solución deje de ser óptima. Por ejemplo, si estoy
analizando D12 y me da que la solución no deja de ser optima si varia en el
intervalo 80 ≤ D12 ≤ 200, este será el “rango de optimalidad de la base”.
Uniendo los dos conceptos definidos en los puntos anteriores se obtiene la calidad de la
solución. Continuando con el ejemplo en ellos enunciado, la solución tendrá gran calidad en
virtud de que el error de estimación me dice que la demanda pronosticada para el período 12
podría variar entre 95 y 105, y el análisis de sensibilidad me dice que la solución se mantiene
optima con una demanda entre 80 y 200.
Modelo de Modigliani
Presenta la misma problemática que en el modelo anteriormente expuesto, pero la
diferencia radica en que los costos no se presentan constantes, sino que varían período a
período. Este modelo tiene como variables el inventario, la mano de obra y la producción.
También plantea las dos posiciones extremas:
1. Política de producción constante: aquí la variable es el inventario. Plantea una
función de costo de inventario que no es lineal como en el otro caso, engloba en
ella si se produce más o menos de lo que se necesita y si voy a tener stock o
retraso en la entrega según el caso. Los costos de cada opción son los mismos que
ya se mencionaron anteriormente en el modelo de Gass.
A fin de determinar los costos de inventarios, se plantea como primer paso un
inventario optimo con stock de seguridad (N) y el resto en función de las ventas
de cada período, como se observa en el siguiente gráfico:
Io Io = N + n • Ventast
Io: Inventario óptimo de cada período.
N: Stock de seguridad.
n: pendiente de la recta, es la variación del
inventario ante una variación de las ventas (según
el nivel de ventas será el nivel de inventario
N óptimo en cada período).
Ventast: ventas de cada período.
Ventas
Sergio A. Cavero 93
Una vez fijado el óptimo, se hará la diferencia entre el inventario real del período
en análisis con el óptimo del mismo, obteniéndose las siguientes conclusiones:
 Si IR > IO tendré costos de inventarios adicionales;
 Si IR < IO tendré defecto de inventario, lo cual se traduce en
retraso en las entregas.
Lo antes mencionado, gráficamente será:
CI Exceso de producción
(costos de mantenimiento)
Defecto de inventario
(retraso en la entrega) CI = y • (It – IO)2
CI: Costos de inventario.
It: Inventario del período.
It: Inventario óptimo.
Io It
2. Política de producción fluctuante: cuya variable es la mano de obra (que es la

problemática que había en la empresa que Modigliani analizó), se plantean dos
situaciones:
 Mantener la dotación de personal: esto implicaría que deberán trabajaran
distinta cantidad de horas en cada período (habrá horas ociosas cuando hay
menor demanda y horas extras cuando hay mayor demanda). Los costos de
esta situación serán los correspondientes a las horas extras, el costo por
menor productividad o rendimiento y el costo de ociosidad, los cuales
englobará en una función que denomina “Costo de horas extras”.
Horas
CHsEx = e•(Pt - FWt)2 + g•Pt – h•Wt + i•Pt•Wt
extras
CHsEx
CHsEx: Costo de horas extras, es una función
asimétrica.
Horas Pt - FWt: calcula la diferencia entre la producción
ociosas real (Pt) del período “t” y la producción normal
(FWt). De aquí surge la necesidad de horas extras
del período. Si Pt < FWt tendré horas ociosas, que
es la rama izquierda del gráfico.
e, g, h, i: parámetros de regresión, son N° (no
interesan porque es para el problema que estudio
FWt Pt Modigliani).
No tengo costos de este tipo
porque es la producción normal
 Tener personal fluctuante: esta situación implicaría costos de contratación,

adaptación, capacitación, de despido, indemnización, costos de readaptación,
psicológicos respecto al rendimiento, aumento de costos de incidencia de los
salarios de los jefes (porque varia la proporcionalidad respecto a la cantidad
de personal). Estos costos los incluye en una función que denomina “Costos
de contrataciones y despedidos”.
Sergio A. Cavero 94
CNS CNS = a + b • Wt
CNS: Costo de la Nómina de Salarios.
Wt: la variable, dotación de personal o
planta de personal.
b: pendiente de la recta, sueldo promedio.
a a: sueldo del personal jerárquico (de ahí
parte la recta, ya que siempre habrá un
jefe).
Wt
CCD = c • ( Wt - Wt-1 - d )2 + k
CCD
CDD: Costo de Contrataciones y Despidos. Es
una función asimétrica, en la cual el lado
izquierdo del gráfico representa el mayor costo
por indemnizaciones y el lado derecho el mayor
costo por contratación, capacitación, etc.,
siendo en este último menos pronunciada la
curva.
Wt - Wt-1: calcula la diferencia de personal entre
el período “t” y “t-1”, esto da la cantidad de
despidos.
k: costo del personal encargado de contratar y
despedir gente.
k c, d: parámetros de regresión, son N° (no
interesan porque es para el problema que
Despido 0 Contratación estudio Modigliani).
Una vez que se han planteado las cuestiones antes mencionadas, es momento de
construir la “función objetivo” de la cual habrá que obtenerse el mínimo. Esta será:
Costo del Plan = CI + CNS + CHsEx + CCD
Sujeta a iguales restricciones que las planteadas por Gass
La diferencia respecto a Gass, es que aquí en vez de “Demanda” se utilizará “Ventas” en

las restricciones. Esto es así en virtud de que Modigliani determina el nivel óptimo de ventas de
cada período en base al objetivo de la empresa (minimizar costos, maximizar beneficios, etc.),
aunque por supuesto también tendrá en cuenta la demanda. Por esta razón se considera una
optimización y no un simple pronóstico de ventas como sucede en el modelo de Gass.
Las restricciones serán entonces:
I 0 + P 1 - I 1 = V1
I 1 + P 2 - I 2 = V2
Ecuaciones de balance o restricciones
………..……..…
I11 + P12 - I12 = V12
Sergio A. Cavero 95
Modigliani utiliza para minimizar la función objetivo el método de Lagrange (en virtud
de ser una función no lineal), de la siguiente forma:
Lagrange = Fun. Obj. + λ1•(I0+P1-I1-V1) + λ2•(I1+P2-I2-V2) +….+ λ12•(I11+P12-I12-V12)

Costo del Plan 12 restricciones
Lagrange = Función Objetivo + ∑t=1 a 12 λt • ( It-1 + Pt - It - Vt )
Al resolver esto se obtendrán 12 derivadas de cada una de las variables del modelo, por
lo que se tendrán 12 δPt (producción), 12 δWt (mano de obra) y δ12 It (inventario). Y como
tengo 12 λ (restricciones) se obtendrán 48 derivadas de ello.
δL δL δL δL
= 0 = 0 = 0 = 0
δ Pt δ Wt δ It δλ
El valor absoluto de λ representará la variación en la función objetivo ante una

variación en la constante de la restricción, o lo que es lo mismo, cuanto varia el costo del plan
si yo varió las ventas del período “t”. Simbólicamente esto será:
Δ Función Objetivo Δ Costo del Plan

|λ| =
Δ constante
=
Δ Ventast
Esto último sirve para comparar costos con beneficios, por ejemplo para comparar el
costo de aumentar las ventas (costo de publicidad) con el beneficio que se obtiene (así se verá
si conviene o no aumentar las ventas).
Sergio A. Cavero 96
Sergio A. Cavero 97
PRODUCCIÓN:

PRODUCCIÓN
UNIDAD 12: PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES
Conceptos y procesos propios de la programación intermitente. Carga.

Secuencia de las prioridades. La programación detallada o temporización.
Carga finita. Fluidez. Tecnología de Producción Óptima (OPT).
2012
Sergio A. Cavero 98
Naturaleza e importancia de los centros de trabajo
Un centro de trabajo es el área de una empresa en la cual los recursos productivos se

organizan y el trabajo se lleva a cabo. El centro de trabajo puede ser solo una máquina, un
grupo de máquinas o un área en donde se realiza un determinado tipo de trabajo. Estos
centros pueden organizarse de acuerdo con la función en una configuración de taller de
trabajo; o por producto en una configuración de flujo, línea de ensamble o célula de tecnología
de grupo (célula TG).
Una característica que distingue a un sistema de programación de otro es la manera
como se consideran la capacidad al determinar el programa. Los sistemas de programación
pueden utilizar una carga infinita o finita. La carga infinita se presenta cuando la tarea ha sido
asignada a un centro de trabajo basada simplemente en lo que se necesita con el tiempo. No
se considera el hecho de que si existe la capacidad suficiente de los recursos requeridos para
completar el trabajo, como tampoco si la secuencia real del mismo se realiza con cada recurso
en el centro de trabajo considerado.
Cuando se utiliza un sistema de carga infinita, el plazo se calcula tomando un múltiplo
del tiempo de operación previsto (preparación y tiempo de funcionamiento) más una demora
en la fila prevista causada por el movimiento del material y la espera del orden en que se va a
trabajar.
Un enfoque de carga finita programa realmente en detalle cada recurso utilizando el
tiempo de preparación y de funcionamiento requerido para cada pedido. En esencia, el sistema
determina con exactitud qué hará cada recurso en cada momento durante el día de trabajo. En
caso de que una operación se demore debido a escasez de las partes, el pedido entrará a una
fila y esperará hasta que la parte esté disponible de una operación anterior. Teóricamente,
todos los programas son factibles cuando se utiliza una carga finita.
Otra característica que distingue los sistemas d programación es si ésta se genera hacia
delante o hacia atrás en el tiempo. Para ésta dimensión futura – regresiva, lo más común es la
programación futura. La programación futura se refiere a la situación en la cual el sistema
toma un pedido y luego programa cada operación que debe completarse más adelante en el
tiempo. Un sistema que programe hacia el futuro, puede indicar la fecha más temprana en que
un pedido pueda completarse. De manera inversa, la programación regresiva se inicia en
alguna fecha futura (vencimiento) y programa las operaciones requeridas en una secuencia
inversa. El programa regresivo indica cuando debe iniciarse un pedido para que éste se efectúe
en una fecha específica.
Un sistema de planeación de requerimiento de materiales (Material Requirement
Planning) (MRP) es un ejemplo de sistema de programación regresivo infinito para los
materiales.
Comúnmente, a los procesos se les llama limitados a las máquinas o limitados al
trabajo. En un proceso limitado a las máquinas, el equipo es el recurso crítico que se programa.
De manera similar, en un proceso limitado al trabajo, las personas constituyen el recurso clave
de la programación. La mayoría de los procesos son limitados al trabajo o limitados a las
máquinas pero, por fortuna, no a ambas cosas.
Sergio A. Cavero 99
Programación típica y funciones de control
En la programación y el control de una operación se deben ejecutar las siguientes

funciones:
1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo o a otros lugares
específicos. Esencialmente, esta es una planeación de la capacidad a corto plazo.
2. Determinar la secuencia de la ejecución de pedidos (esto es, establecer las
prioridades de las tareas)
3. Iniciar la ejecución del trabajo programado. Esto se denomina comúnmente
Despacho de pedidos
4. Control del área del taller (o control de la actividad de producción) que implica:
 Revisar el Status y controlar el progreso de los pedidos a medida que se
trabaje en ellos.
 Agilizar los pedidos tardíos y críticos.
Objetivos de la programación del centro de trabajo
Los objetivos de la programación del centro de trabajo son (1) cumplir las fechas de
vencimientos, (2) minimizar el plazo, (3) minimizar el tiempo o el costo de preparación y (5)
maximizar la utilización de las máquinas o de la mano de obra. (El último objetivo es
controversial porque el simple hecho de mantener todo el equipo y/o los empleados ocupados
puede no ser la manera más efectiva de manejar el flujo a través del proceso)
Secuenciamiento de las tareas
El proceso de determinar que tarea se inicia primero en alguna máquina o centro de

trabajo se conoce como Secuenciamiento o Secuenciamiento de prioridades. Las normas
prioritarias son aquellas utilizadas en la obtención de una secuencia de tareas. Pueden ser muy
sencillas y requieren sólo que las tareas sean secuenciadas de acuerdo con una pieza de datos,
como el tiempo de procesamiento, la fecha de vencimiento o el orden de llegada. Otras
normas, aunque igualmente sencillas, pueden requerir varias piezas de información para
derivar, de manera típica, un número de índice, tal como la norma del desgaste mínimo y la
norma del coeficiente crítico.
Para evaluar las normas prioritarias se utilizan las siguientes medidas estándar de la
ejecución del programa:
1. Ajustarse a las fechas de vencimiento de los clientes o de las
operaciones mediatas.
2. Minimizar el tiempo del flujo (el tiempo que requiere una tarea en el
proceso)
3. Minimizar el inventario del trabajo en proceso.
4. Minimizar el tiempo de inactividad de las máquinas o los
trabajadores.
Sergio A. Cavero 100

Normas Técnicas prioritarias (10)
1. FCFS (first come, first server), primero en llegar, primero en ser atendido. Los
pedidos se ejecutan en el orden en que llegan al departamento.
2. SOT (shortest operating time) Tiempo de operación más corto. Primero se ejecuta la
tarea que tenga el tiempo de terminación más corto, luego el segundo más corto,
etc. Este es idéntico al SPT (shortest processing time) Tiempo de procesamiento más
corto.
3. Fecha de vencimiento: primero la fecha de vencimiento más temprana. Ddate
(cuando se refiere a la tarea completa): OPNDD ( cuando se refiere a la operación
siguiente.
4. Fecha de iniciación: fecha de vencimiento menos plazo normal. (Ejecutar primero la
tarea con la fecha de iniciación más temprana)
5. STR (slack time remaining) Tiempo de calma restante. Se calcula como la diferencia
entre el tiempo restante de la fecha de vencimiento menos el tiempo de
procesamiento restante. Los pedidos que tienen el STR más corto se ejecutan
primero.
6. El STR/OP (stack time remaining per operation) Los pedidos con STR/OP más cortos
se ejecutan primero.
7. CR (critical Ratio) Coeficiente crítico. Se calcula como la diferencia entre la fecha de
vencimiento y la fecha actual dividida por el número de días de trabajo restantes..
los pedidos que tienen el CR más pequeño se ejecutan primero.
8. QR (queue ratio) Coeficiente de la fila. Se calcula como el tiempo de calma restante
en el programa dividido por el tiempo de fila restante planeado. Los pedidos que
tengan el QR más pequeño se ejecutan primero.
9. LCFS (last – come, first server) Último en llegar, primero en ser atendido. Esta
norma se presenta con frecuencia por defecto. A medida que llegan los pedidos,
éstos se colocan encima de la pila: el operador usualmente recoge el pedido encima
y lo ejecuta primero.
10. Orden aleatorio o caprichoso. Los supervisores u operadores usualmente escogen
cualquier tarea que deseen ejecutar.
Programación de n tareas en una máquina
La dificultad teórica de los problemas de programación se incrementa en la medida en

que se consideran más máquinas y no en la medida en que se deben procesar más tareas; en
consecuencia, la única restricción que hay respecto de n es que éste debe ser un número
específico y finito (Ver ejemplo 17.1 en la página 684 a 687).
Programación de n tareas en dos máquinas
El paso siguiente hacia arriba en complejidad es el caso del flujo n/2, en donde dos o
más tareas deben procesarse en dos máquinas en una secuencia común. Como en el caso n/1,
existe un enfoque que lleva a una solución óptima de acuerdo con ciertos criterios. El objetivo

de este enfoque, llamado Norma de Johnson o método, es minimizar el tiempo del flujo, desde
el comienzo de la primera tarea hasta la terminación de la última. La norma de Johnson consta
de los pasos siguientes:
1. Registrar el tiempo de operación para cada tarea en ambas máquinas.
2. Escoger el tiempo de operación más corto.
3. Si el tiempo más corto es para la primera máquina, hacer la tarea
primero; si es para la segunda, hacer la tarea de último.
4. Repetir los pasos 2 y 3 para cada tarea restante hasta completar el
programa. (Ver ejemplo 17.2 de la página 688 y 689)
Programación de un número determinado de tareas en el mismo número de

máquinas
Algunos talleres cuentan con el suficiente tipo correcto de máquinas para comenzar
todas las tareas al mismo tiempo. Aquí el problema no es que tarea ejecutar primero sino que
asignación de cada tarea a cada máquina dará como resultado el mejor programa global. En
este caso, se puede utilizar el método de asignación.
El método de asignación es un caso especial del método de transporte de la
programación lineal. Puede aplicarse en situaciones donde existen n fuentes de oferta y n usos
de demanda y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de efectividad. Esta técnica
es conveniente en aplicaciones que impliquen la asignación de tareas a los centros de trabajo,
de las personas a las tareas, etc. El método de asignación es apropiado en la solución de
problemas que tengan las siguientes características:
1. Existen n “cosas” que deben distribuirse a n “destinos”
2. Cada cosa debe asignarse a un solo destino
3. Solo se puede utilizar un criterio (costo mínimo, utilidad máxima o
tiempo de terminación mínimo, por ejemplo). (Ver ejemplo 17.3 de la
página 689 y 690)
Programación de “n” tareas en “m” máquinas
Los talleres de trabajos complejos se caracterizan por múltiples centros de máquinas

que procesan una variedad de tareas diferentes que llegan a los mismos de manera
intermitente durante todo el día.
Si hay n tareas para procesar en m máquinas, y todas las tareas se procesan en todas las
máquinas, habrá (n!)´´´ programas alternativos para esta serie de tareas. Debido al gran
número de programas que existen para los talleres de trabajo, incluso los pequeños, la
simulación por computador es la única manera práctica de determinar los méritos relativos de
las diferentes normas prioritarias en tales situaciones. Tal como en el caso de n tareas en una
máquina, las 10 (y más) normas prioritarias han sido comparadas con relación a su desempeño
en los criterios de evaluación previamente mencionados.
¿Cuál de las normas prioritarias debe utilizarse? Las necesidades de mayorías de
fabricantes se encuentran razonablemente satisfechas mediante un esquema de prioridades
sencillo que incluye los siguientes principios:
1. Debe ser dinámico, esto es, calculado con frecuencia en el curso de una
tarea para que refleje las condiciones cambiantes.

2. Debe basarse de una u otra manera en los periodos de poca actividad.

Esto incluye las características de la fecha de vencimiento sugeridas por
Kanet y Hayya.
Control del área del taller
La programación de las prioridades en las tareas es solo un aspecto del control del área
del taller (ahora llamado con frecuencia control de la actividad de producción). El diccionario
APICS define el sistema de control del área del taller como:
“Un sistema para la utilización de datos del área del taller al igual que los archivos de
procesamiento de datos para mantener y comunicar información de calidad sobre los
pedidos al taller y los centros de trabajo”
Las principales funciones del control del área del taller son las siguientes:
1. Asignarle una prioridad a cada pedido que llegue al taller
2. Mantener información sobre la calidad de trabajo en proceso
3. Llevar a la oficina información de calidad sobre los pedidos que
lleguen al taller
4. Suministrar datos de producción reales para efectos del control
de la capacidad
5. Suministrar la cantidad por ubicación y por pedido que llegue al
taller para efectos contables y del inventario del trabajo en
proceso
6. Suministrar una medición de la eficiencia, utilización y
productividad de la mano de obra y de las máquinas
Herramientas del control del área del taller
Las herramientas básicas de control del área del taller son:

1. La lista de despachos diarios, la cual le informa al supervisor que tareas
deben ejecutarse, su prioridad, y que tanto tiempo requieren
2. Varios status e informes de excepción que incluyen
 El informe sobre retrasos previstos, elaborado por el
planeador del taller una o dos veces por semana, y
revisado por el jefe del taller para ver si existen demoras
serias que puedan afectar el programa maestro
 Reportes sobre desperdicios
 Reportes sobre el trabajo vuelto a hacer
 Informes resumidos sobre desempeños.
 Listas de faltantes.
3. Un informe de control de insumo / producto, que utiliza el supervisor para
monitorear la relación de carga de trabajo – capacidad en cada estación de
trabajo.

Control de insumo/producto
El control de insumo/producto es una de las principales características de un sistema de

planeación y control de la fabricación. Su precepto más importante es que el insumo de trabajo
planeado para un centro de trabajo nunca debe exceder el producto de trabajo planeado.
Cuando el insumo excede el producto, se incrementa el trabajo pendiente, lo cual a su vez
aumenta los plazos para el trabajo que llega.
Integridad de los datos
En la mayoría de las plantas modernas los sistemas de control del área del taller están
ahora computarizados, y la información sobre la condición de las tareas se ingresa
directamente a una computadora a medida que la tarea entra y deja un centro de trabajo.
Muchas plantas han recurrido fuertemente a la codificación de barras y a exploradores ópticos
para agilizar el proceso de información y reducir los errores de ingreso de datos.
Tal como se podría suponer, los problemas clave del control del área del taller son la
inexactitud de los datos y l falta de oportunidad. Cuando esto ocurre, los datos que
retroalimentan la totalidad del sistema de planeación son erróneos y, por lo tanto, se toman
decisiones incorrectas sobre la producción. Los resultados típicos son exceso de inventario,
problemas de agotamiento de las existencias o ambas cosas; además fallas en las fechas de
vencimiento e inexactitudes en la determinación del costo de las tareas.
Naturalmente, el mantenimiento de la integridad de los datos requiere la puesta en
funcionamiento de un sistema sólido de recopilación de datos; pero más importante aún,
requiere la adhesión al sistema por parte de todos para que interactúen con éste. La mayoría
de las firmas reconocen esto, pero aceptan que lo que se denomina disciplina de taller,
integridad de los datos o responsabilidad de los datos no es siempre fácil.
Principios de la programación de los centros de trabajo
Gran parte del análisis de los sistemas de programación de los centros de trabajo puede
resumirse en los principios siguientes:
1. Existe una equivalencia directa entre el flujo de trabajo y el flujo de efectivo
2. La efectividad de cualquier taller debe medirse por la velocidad del flujo a
través del taller.
3. Programar las tareas como una fila, con los pasos del proceso hacia atrás.
4. Una vez comenzada, una tarea no debe interrumpirse.
5. La velocidad del flujo se logra con mayor eficiencia enfocando los centros de
trabajo y las tareas con cuello de botella.
6. Reprogramar cada día.
7. Lograr la retroalimentación diaria en las tareas que no se completan en cada
centro de trabajo.
8. Igualar la información sobre los insumos del centro de trabajo con lo que el
trabajador puede hacer realmente.

9. Cuando se busque mejorar el producto, observe si existe incompatibilidad

entre el diseño de ingeniería y la ejecución del proceso.
10. En un taller es imposible tener una certeza sobre estándares, rutas, etc, pero
trabaje siempre en su búsqueda.
Programación del personal en el sector de los servicios
El problema de la programación en la mayoría de organizaciones del sector de los

servicios gira alrededor del establecimiento de los programas del personal semanal, diario y
por horas. En esta sección se presentan unos enfoques analíticos sencillos para desarrollar
estos programas.
Programación de los días de asueto consecutivos
Un problema práctico que se encuentra en muchas empresas de servicios es establecer

programas de manera tal que los empleados puedan tener dos días de asueto consecutivos. La
importancia del problema se origina en el hecho de que la Ley de Normas Laborales Justas
exige horas extras para las horas de trabajo superiores a 40 horas por semana. Obviamente, no
se pueden programar dos días consecutivos de asueto cada semana para cada empleado, la
probabilidad de horas extras innecesarias es bastante alta. Además, la mayoría de la gente
prefiere probablemente dos días de asueto consecutivos por semana. El siguiente
procedimiento heurístico fue modificado con base en el que desarrollaron James Browne y
Rajen Tibewrala para manejar este problema.
Objetivo. Encontrar el programa que minimice el número de trabajadores para cinco
días con dos días de asueto consecutivos, sujeto a las demandas del programa diario de
dotación de personal.
Procedimiento. Comenzar con el número total de trabajadores requerido para cada día
de la semana y crear un programa añadiendo un trabajador a la vez. El procedimiento figura en
la página 700 de la sección cuatro.

PRODUCCIÓN:

PRODUCCIÓN
UNIDAD 13: LOGÍSTICA
Concepto. Finalidades. Objetivos de la logística. Logística de

abastecimiento. Logística interna de la empresa. Logística de distribución.
Supply Chain Management. Administración de la demanda. Planificación
de los recursos. Customer Satisfaction. Customer Delightfull. Planificación
Just In Time I y II. Servicios Logísticos. Tercerización. Crossdocking.
Almacenamiento. Transporte.
2012

EL CAMPO DE LA LOGÍSTICA
Antes de entrar en una definición de logística, abordaremos los principales factores

socio-económicos que han acontecido en las últimas décadas y que, sin duda, han influido en la
necesidad de este concepto. Podemos agrupar estos fenómenos de la siguiente forma:
1. Desde el punto de vista del producto:

 factor calidad: hoy en día se habla de “calidad total”, “cero defectos”,
“certificaciones oficiales de calidad” de acuerdo con normas internacionales, etc.
Esto hace que los artículos fabricados, sobre todo en los llamados “productos de
gran consumo”, exista un alto grado de homologación en la calidad, no existiendo
diferencias prácticamente significativas (por ejemplo, en la electrónica de
consumo), de tal forma que desde un punto de vista competitivo, la calidad es un
factor imprescindible pero no suficiente para diferenciarse de otros productos de
nuestros competidores.
 factor diseño: a su vez, el diseño de los productos (hablando en términos generales
y artículos de gran consumo) también se homologa siguiendo pautas del mercado,
modas, etc. de tal manera que el consumidor final ante un escaparate de
electrodomésticos, óptica, electrónica, etc., normalmente tiene que fijarse en la
marca para diferenciar un producto de otro. La consecuencia principal de lo
anteriormente expuesto es que, si los artículos son similares desde un punto de
vista de diseño y calidad dentro de una determinada gama de productos, el
mercado poco a poco va perdiendo fidelidad a la marca, moviéndose sus
preferencias de compra por otro camino (motivaciones y acciones especiales de
marketing y sobretodo servicio).
 factor oportunidad de lanzamiento: como consecuencia de lo anteriormente
expuesto, el “ciclo de vida del producto” (tiempo que media desde que se lanza un
nuevo producto al mercado hasta que es reemplazado por otro sustitutivo) se
acorta de una manera significativa. Hoy en día se mide en términos de meses, ya
que los productos se renuevan no por razones tecnológicas, sino más bien, por
razones comerciales, motivado por la alta competitividad del mercado, lo cual
obliga obviamente a soportar un alto riesgo de obsolescencia comercial en los
stocks, así como la necesidad de acelerar el tiempo necesario para situar el
producto en el mercado.
2. Desde el punto de vista del mercado:

 A partir de la década del ‘50, podemos decir que el mercado entra plenamente en
una época post-industrial, caracterizada por una competencia feroz entre
fabricantes, debido a fenómenos tales como el desarme arancelario, la
globalización de mercados, etc., de tal manera, ya es pasado hablar de bloques
económicos tradicionales, y hay que pensar en una mundialización de la economía,
con centros de atención en los países en los que la fabricación resulte más barata.
El término tradicional competencia ha evolucionado a competitividad, e incluso a
hipercompetitividad, de tal manera, que en las relaciones comerciales, el cliente
pasa a ser el rey al que hay que dar satisfacción plena, ofreciéndole el producto que
desea en el momento que lo solicite, de una forma rápida y eficaz y en el contexto
de un servicio total. Como consecuencia de lo expuesto, se produce un fenómeno
de “proliferación” de canales de venta, lo cual crea una complejidad en el mundo

de la distribución comercial y el transporte. En definitiva, el esfuerzo de marketing

ya no va tanto a la venta del producto como a la satisfacción de una necesidad del
cliente.
Logística en la empresa
La palabra logística, que etimológicamente procede del griego (flujo de materiales), se

empieza a aplicar en la empresa a partir de la década de los ’60, si bien su origen procede de la
jerga militar, que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra Mundial como función de
apoyo para el abastecimiento y control de los recursos necesarios para las actividades bélicas.
En la empresa, la palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las
actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y
distribución de productos.
Tradicionalmente en las empresas han existido siempre tres ciclos básicos de gestión:
 El ciclo de aprovisionamiento de materiales;
 El ciclo de fabricación (transformación de materiales en productos terminados);
 El ciclo de almacenaje y distribución (situar el producto en el consumidor final).
Estos ciclos operan de una forma inconexa, en el sentido de que el problema que
principalmente se planteaba al jefe de aprovisionamiento era el de contar con los materiales y
componentes necesarios para que la fábrica pudiese elaborar sus productos con continuidad,
evitando el riesgo que supone detener la producción por falta de esos elementos, pero
adquiriendo éstos a los proveedores con el menor costo posible (lotes económicos de
compras). Esto daba lugar a unos stocks que en ciertos momentos resultaban
innecesariamente excesivos, con los consiguientes costos de capital invertido y con riesgo de
obsolescencia o caducidad de los productos.
Por otro lado, lo que deseaba la fábrica era un programa de horizonte amplio y estable
de fabricación que le permitiera producir en gran escala, para obtener una economías en la
producción y abaratar los productos que fabricaba: esto daba lugar a unos stocks de productos
terminados que a veces no se podían vender y que originaban elevados costos de
mantenimiento, con el consiguiente capital cautivo de los stocks.
La distribución física se hacía con criterios económicos (cargas completas de camiones y
medios económicos de transporte), sin atender a las exigencias de rapidez y fiabilidad que hoy
día exige el mercado.
En definitiva, todo esto se traducía en tiempos largo de respuesta al cliente y en
excesivas inversiones en capital (stocks), lo que contribuía a perder mercado y a encarecer los
costos de la empresa.
La logística cambia sustancialmente el problema, creando sistemas integrados de
información y control para conseguir un flujo continuo de productos con las mínimas
inversiones posibles, y en consecuencia, menores costos operativos para la empresa.

La logística integral
En logística, es fundamental el concepto de “control de flujo”, considerando en

combinación el de mercaderías y el de la información que lo genera, a lo largo de la
denominada cadena logística. Gráficamente se podría representar de la siguiente forma:
P
R FLUJO DE INFORMACIÓN C
O L
V V I
E COMPRAS DISTRIBUCIÓN STOCKS E E
PRODUCCIÓN N
E N
D T T
O A E
R S S
E
S FLUJO DE PRODUCTOS
Como se puede observar, el flujo de materiales va desde la fuente de

aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente), mientras que la información
que genera el referido flujo de material va en sentido contrario, o sea, desde el mercado hasta
la fuente de suministro, lo cual implica un efecto de retardo que hay que tener en cuenta para
la integración de sistemas de información. En otras palabras:
 El plan de marketing genera las previsiones de venta;
 Las previsiones de venta generan el nivel de stock requerido;
 La diferencia entre stock existente y requerido más el plan de ventas genera las
previsiones de fabricación;
 Las previsiones de fabricación generan las órdenes de producción;
 Las órdenes de producción generan pedidos a proveedores.
Por el contrario, el flujo de productos se inicia con el aprovisionamiento de materiales,

pasando por una parte de fases intermedias como las de almacenamiento, fabricación y
transporte, hasta que el producto se sitúa en el punto de venta.
Está claro que toda agilidad en los sistemas informativos de planificación se traduce en
una mayor rapidez para situar el producto en el mercado.
El concepto de logística integral
Una definición de logística integral puede resumirse como “el proceso de planificación,
implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales,
inventarios en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el
punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”.
Una definición más didáctica puede ser aquella que dice que la logística integral es “el
control de flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en
el punto de venta de acuerdo con los requerimientos de los clientes”.
Con dos condicionantes básicos:
1. Máxima rapidez en flujo del producto: ligada al control del lead-time
(tiempos de respuesta).

2. Mínimos costos operacionales: se consiguen con un nivel racional y

equilibrado de capacidad industrial, una reducción drástica de los niveles
de inventario y unos procesos operativos eficientes.
Para comprender bien el concepto de “control de flujo de materiales” se debe definir lo

que en logística se conoce como CAPACIDAD Y CONTROL.
En términos industriales, capacidad se refiere al ritmo máximo de output que se puede
conseguir con los medios tecnológicos y humanos disponibles.
La primera condición para un correcto modelo de distribución es que las capacidades
existentes a lo largo de la cadena de logística estén equilibradas y armonizadas de acuerdo con
el plan de ventas (deben ser coherentes con la capacidad requerida), ya que de lo contrario se
produciría ineludiblemente una subutilización de recursos y un exceso innecesario de stocks,
con la consiguiente traducción en costo de capital inactivo.
El control es un proceso repetido en virtud del cual, la capacidad requerida en función
del input se compara con la capacidad disponible para ver si ésta es suficiente o modificable, ya
que de lo contrario tendríamos que adaptar el programa de producción y/o distribución.
El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es conocido con el nombre
de Plan Maestro de Producción (P.M.P.), documento capaz de transformar un plan de ventas
en un programa de fabricación o compras a corto plazo.
Para terminar, cabe subrayar que el concepto de logística integral es completamente
coherente con el concepto financiero de rentabilidad del capital. Un negocio, desde el punto
de vista financiero, se mide a través del R.O.I. -retorno de la inversión-, lo cual, es la relación
entre el beneficio obtenido y el capital empleado, como indicativo del tiempo que tardamos en
recuperar la inversión -en este caso, invertido en stocks-. Esto se puede expresar en la
siguiente fórmula:
R.O.I. = BENEFICIO x VENTAS

VENTAS STOCKS
Margen de Rotación de
beneficios stocks
Mínimos costos velocidad del flujo

operacionales de materiales
Lo que significa que el R.O.I. se puede aumentar incrementando el margen de

beneficios, aumentando la rotación de stocks o ambas cosas a la vez. Como se puede observar,
la logística incide en ambos parámetros, reduciendo costos operacionales e incrementando la
velocidad del flujo de productos, aumento de rotación.

El control de lead time
El lead time es una expresión genérica utilizada mucho en logística para analizar la
rapidez del flujo de materiales y que podríamos definir como el tiempo que media desde que
se inicia un “proceso operativo” (aprovisionamiento, almacenaje, fabricación, distribución)
hasta su finalización. Es el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una
determinada operación hasta que ésta esté totalmente concluida.
Así por ejemplo, el lead time de aprovisionamiento de materiales sería el tiempo total
invertido desde que se reconoce la necesidad de comprar el producto hasta que éste está
físicamente situado en el almacén y disponible para su utilización. Lógicamente este lead time
se podría descomponer en diferentes segmentos de tiempo, tales como:
1. Cálculo de la necesidad de material;
2. Tramitación del pedido al proveedor;
3. Plazo de entrega del proveedor;
4. Recepción y control de calidad del producto;
5. Ubicación física en las estanterías del almacén;
6. Comunicación al sistema informático y/o administrativo de la
disponibilidad del producto para su utilización.
Cuando nos referimos al lead time de almacenamiento, el término se refiere al tiempo

promedio que un producto permanece en el almacén. Teniendo en cuenta que la rotación de
un producto se efectúa normalmente por el sistema PEPS, el referido promedio se podría
calcular transformando el stock en términos de días de producción o venta (cobertura). Esto se
realiza aplicando las siguientes fórmulas:
 para productos terminados (stocks comerciales):
DÍAS DE STOCKS = INVENTARIO PROMEDIO x 365
VENTA ANUAL
 para materiales y componentes (stocks para fabricación):

DÍAS DE STOCKS = INVENTARIO PROMEDIO x 365
PRODUCCIÓN ANUAL
Toda reducción del lead time se traduce en una reducción de stocks.

La cadena de valor añadido
El flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de origen hasta el
de destino, da lugar a una serie de operaciones de las que unas añaden un valor al producto
desde el punto de vista del cliente, mientras que otras no añaden ese valor, y simplemente
implican un costo. Como ejemplo de las primeras, en un proceso de fabricación o montaje, es
obvio que el producto terminado tiene más valor que el conjunto de elementos que lo
integran. Un caso típico de las segundas es que las operaciones de almacenamiento,
preparación de pedidos o transportes en general, desde un punto de vista comercial no
añaden al producto valor alguno.
Obsérvese que en el empeño de reducir costos con aumento del grado de servicio, las
principales técnicas que se aplican en la logística tienen como denominador común la
reducción de dos factores fundamentales: el factor tiempo (lead time) y el factor espacio
(volumen).
Las técnicas de organización y racionalización de almacenes tienden a reducir espacio y
aumentar tiempo de respuesta. Lo mismo se puede decir con las técnicas de normalización de
empaquetado, sistemas de contención de productos como pallets, contenedores, etc.
La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos, optimización de rutas
de reparto, etc., tienen como objetivo básico la reducción del lead time.
En definitiva, cuando la logística nos dice: …máxima rapidez del flujo de materiales con
mínimos costos operacionales…, lo único que podemos hacer es reducir el lead time y
aumentar la rotación de los stocks. Por efecto inducido obtendremos mejora de servicio,
reducción de espacios y cotos de la infraestructura que los soporta.
El desarrollo logístico como necesidad estratégica
La búsqueda de ventajas competitivas no tendría sentido si no se basase en un empleo

permanente de la empresa en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes, o en otras
palabras, dar el servicio que el mercado requiere.
El servicio al cliente, en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones
necesarias para que el cliente reciba:
 la información adecuada;

 el producto deseado;
 la calidad esperada;
 el plazo de entrega mínimo;
 las condiciones de venta aceptables;
 la garantía comercial del producto vendido;
 el servicio postventa eficaz y barato.
Sin embargo, desde el punto de vista logístico, nos centraremos fundamentalmente en

tres parámetros, debido a la importancia que tienen para el control y gestión del flujo de
materiales:
a) el grado de disponibilidad de stocks (serviciabilidad): significa la probabilidad de que
un pedido pueda ser vendido íntegramente a partir del stock comercial “disponible”
para la venta, para lo cual podríamos definirlo a través de la siguiente fórmula:
GRADO DE SERVICIO = (DDA.ATENDIDA/DDA.APROBADA) x 100
En resumen, el grado de servicio es el porcentaje de la demanda aprobada que

puede entregarse inmediatamente a partir del stock comercial disponible.
b) plazo de entrega (ciclo de suministros): representa el tiempo invertido desde que el
cliente solicita un pedido hasta que éste está físicamente en su poder. Dicho ciclo
comprende una serie de segmentos de tiempos en torno a los cuales la logística
debe de incidir para conseguir una máxima rapidez del proceso. Por ejemplo,
distinguir entre, recogida del pedido, tramitación burocrática del pedido,
tramitación en el almacén, transporte que implica la carga de camiones.
c) fiabilidad en el plazo de suministros: representa la mayor o menor aproximación
del tiempo de ciclo a un estándar predeterminado.
¿Cómo optimizar la gestión logística?
En logística, la palabra trade-off se institucionaliza como aquella solución de

compromiso que trata de dar satisfacción a intereses habitualmente contrapuestos en la
empresa, encontrando una solución más rentable en su conjunto con el mínimo deterioro de
los referidos intereses funcionales.
Cuando no se establece un procedimiento automático de trade-off se produce el
fenómeno denominado suboptimización, en el sentido de que cada departamento o división
funcional de la empresa trata de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los intereses
globales de la compañía.
El problema de la suboptimización aparece tanto a nivel funcional como departamental,
ya que cada individuo trata de maximizar su propia performance.
Típicamente podemos destacar los siguientes conflictos interfuncionales:
 Marketing desea:
 nivel de stocks alto y descentralizado para dar el máximo servicio
posible a sus clientes.
 proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial
 Finanzas busca:
 bajo nivel de inversiones, con un nivel óptimo de inventarios
fáciles de control evitando su obsolescencia

 fabricación persigue:
 programación a largo plazo de la producción.
 grandes series de fabricación para conseguir una alta utilización
de equipos y un bajo costo de producción.
 distribución intenta:
 almacenaje económico y transportes a carga completa para
conseguir economías en la distribución, con detrimento, a veces,
de la rapidez de las entregas.
En logística es preceptivo un proceso interactivo de trade-off para eliminar conflictos a

través de un análisis, evaluación y negociación, con el fin de optimizar la rapidez del flujo de
productos con los mínimos costos operacionales posibles, dentro de una política de servicio
definida.
¿Cómo optimizar el servicio?
Vamos a tratar de dar respuesta al problema que plantea el cálculo de grado óptimo de
servicio, desde el punto de vista de la disponibilidad con que una empresa debería trabajar en
cada una de sus líneas de producción.
Cuando se satisface, por ejemplo, solamente un 65% de un pedido, esto significa que
hay un 35% de venta que se pierde, a no ser que el pedido quede en situación de pendiente,
para ser entregado más adelante. Sin embargo, aunque en el mejor de los casos, el mercado
acepte una política de pedidos pendientes, siempre habrá un porcentaje de la cartera de
pedidos que se cancela debido a un retraso excesivo en la entrega. Se debe, por lo tanto,
aceptar que excepto en el caso de un servicio del 100%, siempre existirá un cierto porcentaje
de ventas que se pierde.
Está claro que un grado de servicio del 100% necesita un nivel de stock superior a la
venta media (ya que tiene que absorber todas las variaciones que se produzcan por encima de
la media), mientras que un servicio inferior al 100% siempre trae consigo una perdida potencial
de ventas
Desde un punto de vista económico, nos encontramos con la siguiente situación: a
mayor nivel de servicio, obviamente los niveles de stocks crecen, lo que representa un costo
para la empresa, debido fundamentalmente a tres factores:
1. intereses del capital invertido en los stocks, ya que estos representan un capital
cautivo para la empresa (costos de oportunidad);
2. costos debido al riego de los inventarios (obsolescencia y seguros);
3. costos derivados del espacio ocupado y manipulación de los productos
almacenados.
Por otro lado, la venta perdida representa también un costo para la empresa (lucro
cesante), cuya cuantía se evalúa calculando el denominado margen de contribución, que
equivale al precio de venta neto del producto, menos todos los gastos directos variables que se
hubiesen generado en la empresa en el caso de existir el producto en el almacén.
Como consecuencia de no entregar la mercancía, el costo de la venta perdida
representa el beneficio neto que la empresa deja de percibir. Matemáticamente representa
una función lineal con costo cero cuando el grado de servicio es del 100% y con un costo
ascendente en la medida en que disminuye el referido grado de servicio.

El grado de servicio óptimo estaría representado por la intersección de ambas líneas

-punto de indiferencia- y matemáticamente corresponde al mínimo de la función de costos
totales.
El nivel de stock que soporta el grado de servicio óptimo es lo que se denomina stock
normativo. El departamento de marketing es quien debe decidir con qué grado de servicio
debe operar para cada uno de los diferentes productos con que trabaja. El departamento de
logística debe aportar el apoyo técnico necesario para indicarle cuál es el grado de servicio
óptimo, así como la información adicional necesaria sobre el costo marginal en que incurre la
empresa, como consecuencia de operar con un stock por encima o por debajo del normativo.
Estrategia de servicio
Toda empresa debiera fijar una estrategia de servicio con objeto de encontrar mejoras
competitivas con respecto al mercado, y en este sentido no solo se debe hacer referencia al
grado de disponibilidad de stocks, sino también a todos los otros elementos que configuran el
grado de satisfacción del cliente, como rapidez de envíos, fiabilidad, información, etc.
Como punto de partida, la empresa si quiere ser consciente del tipo de servicio que
está dando, debe establecer un procedimiento interno y sistemático de mediciones -
indicadores de gestión- para poder conocer con qué parámetros está operando. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que una cosa es el comportamiento interno de la empresa
(performance medio) y otra el servicio, tal y como lo perciben nuestros clientes, por lo cual,
siempre es recomendable conocer su opinión mediante formularios debidamente
estructurados que nos den una respuesta clara a las preguntas formuladas con relación a
nuestro comportamiento.
La empresa debe asumir que todo grado de servicio implica costos, tanto a nivel de
inventarios como de los diferentes medios tecnológicos utilizados para satisfacer al cliente. La
mejora del grado de servicio, normalmente, se traduce en un incremento del nivel de costos
justificables en términos de mejoras competitivas y de imagen de la empresa, lo que a la larga
se traduce en un incremento de las ventas de los beneficios y, por supuesto, en una mayor
participación en el mercado.
El objetivo debe ser conseguir un equilibrio satisfactorio entre los beneficios esperados
y los costos incurridos.
Naturaleza de las decisiones logísticas
En el aspecto estratégico se deben tomar las siguientes decisiones, fundamentalmente:

 fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de
los mismos;
 niveles de producción de las fábricas;
 stocks de producción de las fábricas;
 localización de fábricas y almacenes;
 asignación de la demanda a los almacenes;
 modo de transporte (aérea, ferroviaria, terrestre, etc.)
 tipo de transporte, vehículos

El out-sourcing logístico (tercerización) VER FILMINAS DE CLASE
La creciente sofisticación de las técnicas logísticas empleadas y consecuentemente, el

alto grado de especialización requerido para su aplicación, así como el nivel considerable de
inversiones necesarias (almacenes, flota de transportes, medios de mantenimiento, etc.) para
poder dar el servicio que requiere el mercado, hacen que muchas empresas opten por la
subcontratación del servicio, bien sea de forma total o parcial (operadores logísticos), de tal
manera que les permita dedicarse plenamente a lo que es su auténtica finalidad: la producción
y/o venta, dejando en manos de expertos el problema de la logística, sobre todo, cuando la
organización del operador y su potencial de introducción le permite dar el servicio requerido a
un nivel de precios competitivos con los de la propia empresa.
El objetivo para la empresa concesionaria es aprovecharse de la infraestructura y
economía de escala del operador logístico, para conseguir unas mejores prestaciones de
servicio a un precio aceptable, transformando los costos fijos en gastos variables, con lo que se
consigue una mayor flexibilidad operativa. Con esta finalidad, ha aparecido en el mercado una
serie de empresas (operadores logísticos) que prestan diferentes niveles de servicios que
podríamos agrupar en las siguientes categorías:
 paquetería express/mensajería: su objetivo es única y exclusivamente la
recogida y entrega de paquetes, tanto a nivel nacional como internacional, en
unos términos de servicios previamente definidos por la empresa operadora.
 empresas de almacenaje puro: subcontratan capacidad de almacenaje sobre la
base de una cantidad fija por pallet y mes de permanencia, sin realizar ninguna
actividad o servicio especial, excepto la de carga y descarga de vehículos en sus
muelles.
 empresas de almacenaje y manipulación: estas empresas, además del
almacenaje, realizan actividades de manipulación que añaden valor al producto
desde el punto de vista del cliente, tales como: reacondicionamiento de pallets;
montajes de kits; etiquetado de productos; envasado y empaquetado;
reacondicionamiento de devoluciones; etc. Obviamente, sus tarifas varían en
función de los servicios que realizan y que son específicos para la empresa
contratante.
 Empresas de almacenaje, manipulación y transporte
Estas empresas realizan un servicio integral de almacenaje, preparación de pedidos

(picking, empaquetado, preparación de expedición, etc.), así como la gestión completa del
transporte, desde la recogida del producto hasta su entrega al punto de venta o incluso
entregas just in time a cadenas de producción.
Normalmente, estas empresas también hacen funciones adicionales de gestión de
stocks, control de existencias, información de pedidos, etc., de tal forma que, desde el punto
de vista de logística de distribución, el fabricante únicamente se encargaría de las funciones de
planificación de producción, gestión de pedidos y aprovisionamiento.
Estas empresas tienen una vinculación muy fuerte con sus concesionarias, sobre todo a
nivel de integración informática, con utilización plena del sistema EDI, códigos de barreras,
sistemas en tiempo real, etc.
Actualmente, las empresas se encuentran aún muy reticentes a dejar toda su logística
de distribución en manos de terceros. Sin embargo, se espera un fuerte desarrollo en el futuro
debido a las internacionalización del mercado, potenciación de infraestructura logística

(puertos secos, transportes multimodales, etc.), lo que obligará a conexiones internacionales

inter-operadores, que supondrán grandes economías de escala de una competencia difícil.
El papel de las nuevas tecnologías VER FILMINAS DE CLASE
El desarrollo tecnológico en los últimos años, sobretodo en el campo de la

comunicación y la informática, como los llamados sistemas expertos (autopistas de
información, internet, etc.), ha creado un campo de cultivo en el cual cabe sembrar cualquier
fantasía para la mejora de los sistemas de gestión, de tal manera que podemos decir que hoy
en día, prácticamente no existen barreras tecnológicas que impidan nuevas aplicaciones. El
problema es más bien a nivel conceptual y de desarrollo de un software apropiado para una
gestión integral.
Uno de los desarrollos que va a potenciar este concepto de integración es el llamado
sistema EDI, que permite la transferencia por medios electrónicos de información comercial y
de negocios, en general, entre empresas a través de un formato estándar de comunicación,
eliminando la necesidad de crear documentos tales como pedidos, recibos, etc.
Las ventajas del sistema EDI son múltiples, ya que permite una respuesta inmediata
entre los diferentes sistemas de información de las empresas que lo utilizan, con la
consiguiente reducción de lead times y la eliminación de errores. Sus principales beneficios los
podríamos expresar de la siguiente forma:
 Reducción del nivel de inventarios de un 30 a un 50%;
 Reducción drástica de fletes urgentes (hasta un 90%);
 Reducción de costos burocráticos y aumento de la productividad;
 Aumento de la rotación del personal;
 Disminución del costo de errores;
 Incremento de las ventas;
 Se estrecha la relación entre proveedores y compradores;
 Mejora del grado de servicio en general.
Sin embargo, este sistema tiene pendiente una serie de mejoras potenciales que
conviene resaltar:
1) Todavía no existe un standard universal aplicables a todas las empresas;
2) El sistema todavía es excesivamente caro para las empresas pequeñas y
medianas, aunque su costo tiende a reducirse;
3) No están solucionando los problemas de reconocimiento electrónico de firmas,
con los consiguientes impedimentos legales en diferentes países, o el llamado
notario digital para efectuar pruebas fehacientes de determinadas
transacciones, tal y como exige la legislación actual.
Crossdocking
El Crossdocking es un sistema de distribución, en el cual, la mercadería recibida en el

depósito o centro de distribución no es almacenada, sino preparada inmediatamente para su
próximo envío. En otras palabras, Crossdocking es la transferencia de las entregas desde el

punto de recepción directamente al punto de entrega, con un periodo de almacenaje limitado

o inexistente.
El Crossdocking se caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una
sincronización precisa de todos los embarques inbound y outbound (entrantes y salientes).
Podemos hablar de dos tipos de Crossdocking:
1) Directo: los packages (como pallets, cajas, etc.) preseleccionados por el
proveedor de acuerdo a las órdenes de los locales, son recibidos y transportados
al dock de salida para consolidarlos con los packages similares de otros
proveedores en los vehículos de entrega a locales sin que haya mayor
manipulación.
2) Indirecto: los packages (como pallets, cajas, etc.) son recibidos, fragmentados y
re-etiquetados por el centro de distribución dentro de nuevos packages para ser
entregados a los locales, por ejemplo, roll containers. Estos nuevos packages
luego se transportan al dock de salida para la consolidación con packages
similares de otros proveedores en los vehículos de entrega a locales.
La elección de cualquiera de estos métodos depende de uno o más de los puntos

listados a continuación:
 el tipo de producto (por ejemplo, fresco, no perecederos, etc.);
 el modelo de distribución utilizado por el minorista;
 el volumen del producto suministrado por el proveedor y la amplitud de su
rango en términos de surtido;
 el tiempo límite de entrega;
 el costo de implementación de varias opciones de distribución;
 etc.
¿Por qué implementar Crossdocking? El objetivo del Crossdocking es eliminar el

inventario no productivo retenido por el minorista o por el centro de distribución del
mayorista. Los beneficios surgen de la eliminación del tiempo y los costos requeridos para
transportar el producto dentro y hacia las ubicaciones de los depósitos, incluyendo el ingreso
de datos asociados al sistema informático de manejo de inventario. Al usar Crossdocking, todos
los participantes en la cadena de abastecimiento buscan el beneficio a través de las siguientes
mejoras potenciales:
 reducir
a) costos de distribución;
b) el aérea física necesaria, ya que el centro de distribución sirve
solamente como un punto intermedio para la distribución de las
mercaderías;
c) los quiebres de stocks en los locales minoritas;
d) el número de localizaciones de almacenaje en toda la cadena de
abastecimiento;
e) la complejidad de las entregas en los locales.
 Incrementar
a) la rotación por m2 en el centro de distribución;
b) la vida útil del producto;
c) la disponibilidad del producto.

 Mejorar
a) el flujo de mercaderías
 Disminuir
a) los niveles de stock
 para
a) tener acceso a los datos de actividad del producto;
b) recibir órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada minorista.
Desarrollo logístico en la empresa
Más de treinta años en el desarrollo y maduración de las actividades logísticas en la

empresa, debiera ser un periodo suficientemente grande como para que hubiese una plena
consolidación en la gestión logística en las mismas. Sin embargo, nada más lejos de la realidad,
ya que si bien podemos hablar de empresas punteras con un pleno desarrollo de este
concepto, sobre todo en las llamadas multinacionales, lo cierto es que el concepto de logística
integral no ha calado aun en determinados sectores industriales o en las llamadas Pymes, que
representan un 80 o 90% de la actividad económica de un país.
Las empresas, desde el punto de vista organizativo, se sitúan en algunas de las
siguientes etapas o esquemas de desarrollo:
A. Etapa primaria: dispersión de actividades logísticas: Es una etapa caracterizada
porque las actividades logísticas están diluidas entre diferentes áreas funcionales,
sin que exista una interconexión formal entre ellas. Asimismo, se caracteriza
porque funciones clave como pueden ser el diseño y lanzamiento de nuevos
productos, estandarización de sistemas de codificación e identificación, etc todavía
quedan fuera de un concepto integral de la logística.
B. Etapa secundaria: organización logística por funciones no integradas: En esta
etapa se identifica una cierta especialización funcional en el tratamiento del flujo en
materiales, tanto en el sector industrial con la aparición del material manager, como
en el sector de distribución, con la figura de un director de almacenaje y transporte,
si bien las diferentes actividades logísticas no están integradas desde el punto de
vista de la información que las genera.
C. Etapa de integración de la logística interna: Aquí aparece ya la figura del director
de logística o director de operaciones, con dependencia del primer nivel de la
empresa y con todas las funciones logísticas diferenciadas e integradas a través de
un sistema de información apropiado.
El perfil profesional del logístico también evoluciona en consonancia con la estructura

organizativa de la empresa, de modo que podemos decir que en general en las denominadas
etapas primarias y secundarias de desarrollo, el responsable de las funciones logísticas tiene un
carácter eminentemente técnico y de especialización, mientras que en las llamadas etapas de
integración, el director operativo tiene un carácter más de manager y menos de especialista,
siendo su principal misión el fijar objetivos, políticas y prioridades en el desarrollo logístico de
la empresa y sobre todo la coordinación y control de las diferentes funciones operativas que
están a su cargo y de las cuales tiene responsabilidad en línea.

PRODUCCIÓN:

PRODUCCIÓN
UNIDAD 14: SISTEMAS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA

LA DEMANDA INDEPENDIENTE
Conceptos y tipos de inventarios. Propósitos de los inventarios.

Componentes de los modelos de inventarios. Sistemas de inventarios.
Aplicación del control de inventarios. Enfoque japonés en la
administración de inventarios.
2012

Inventario
Son las existencias de cualquier artículo o recurso utilizado en una organización.

Un sistema de inventario es la serie de políticas y controles que monitorean los niveles
de inventario y determinan los niveles que se deben mantener, el momento en que las
existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener los pedidos.
El inventario en el sector manufacturero se clasifica típicamente en materias primas,
productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en proceso. Mientras que
en el sector de servicios, el inventario se refiere generalmente a los bienes tangibles que van a
venderse y a los suministros necesarios para administrar el servicio.
El objetivo básico del análisis del inventario es especificar cuándo se deben ordenar los
artículos y qué tan grande debe ser el pedido.
Objetivos del inventario
1. Mantener una independencia en las operaciones. Un suministro de materiales en un

centro de trabajo permite que ese centro tenga flexibilidad en las operaciones.
2. Ajustarse a la variación de la demanda de productos. Si ésta se conoce con precisión,
puede ser posible (aunque no necesariamente económico) producir para satisfacer
exactamente la demanda. Sin embargo, es usual que la demanda no se conozca por
completo y es necesario mantener una reserva de seguridad para absorber las
variaciones.
3. Permitir una flexibilidad en la programación de la producción. Una provisión de
inventario libera al sistema de producción de la presión de sacar los bienes. Esto
produce plazos más largos que permiten un flujo más uniforme en la planeación de la
producción y una operación de menor costo a través de la producción de tamaños de
lotes más grandes.
4. Proveer una salvaguardia para la variación en el tiempo de entrega de las materias
primas. Pueden presentarse demoras normales en el tiempo de despacho, escasez de
material en planta que provoque acumulación de pedidos pendientes, huelgas
imprevistas, despacho de materiales incorrectos o defectuosos, etc.
5. Sacarle provecho al tamaño del pedido de compra económico. Los costos de envío
favorecen pedidos grandes: cuanto más grande sea el envío, menor será el costo por
unidad.
Costos del inventario
1. Costo de mantenimiento. Incluye costos de almacenamiento, manejo, seguro, hurto,

rotura, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital.
Cuanto más alto sean, tienden a favorecer bajos niveles de inventario y la reposición
frecuente.
2. Costos de preparación (o de cambio en la producción). Si no hubieran costos o pérdidas
de tiempo en cambiar de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños.

Esto reduciría los niveles de inventario con el resultante ahorro en el costo. Este es el
objetivo del sistema JIT.
3. Costos de las órdenes. Son costos administrativos y de oficina para elaborar la orden de
compra o de producción, o para rastrear las mismas.
4. Costos de los faltantes. Cuando las existencias de un artículo están agotadas, los
pedidos deben esperar hasta que éstas se repongan o cancelarse. No es posible calcular
las utilidades perdidas, los efectos de perder clientes o las sanciones por retraso. Con
frecuencia, este costo es poco más que una conjetura.
Establecer la cantidad correcta que debe pedirse a los vendedores, o el tamaño de los
lotes presentados a las instalaciones productivas de una firma, implica una búsqueda del costo
total mínimo.
Demanda independiente versus demanda dependiente
Los sistemas de inventario totales están basados en el hecho de si la demanda se deriva

de un producto final o si se relaciona con el artículo mismo.
En la demanda independiente, las demandas de los diferentes artículos no están
relacionadas entre sí.
En la demanda dependiente, en cambio, la necesidad de cualquier artículo es un
resultado directo de la necesidad de otro artículo, usualmente un artículo de mayor nivel de
cual forma parte.
Dado que la demanda independiente es incierta, deben tenerse unidades adicionales en
el inventario.
Sistemas de inventario
Un sistema de inventario provee la estructura organizacional y las políticas operativas

para mantener y controlar los bienes que se van a almacenar. El sistema es responsable de
ordenar y recibir los bienes, de coordinar la colocación de los pedidos y de rastrear lo que se ha
ordenado, qué cantidad y a quién.
Clasificación de los modelos

 Modelos de cantidad fija del pedido (o modelo Q). Inicia un pedido cuando se presenta
el evento de alcanzar un nivel específico para el nuevo pedido.
 Modelos de período de tiempo fijo (o modelo P). Se limita a colocar los pedidos al final
de un período de tiempo predeterminado; sólo el paso del tiempo impulsa el modelo.

Sist. de cantidad fija de pedido Sist. del nuevo pedido de período de tiempo fijo
Estado de inactividad Estado de inactividad

Esperando la demanda Esperando la demanda
Se presenta la demanda Se presenta la demanda

Unidades retiradas del Unidades retiradas del
inventario o pedidos inventario o pedidos
pendientes pendientes
No
¿El
tiempo de revisión
Cálculo de la posición del
ha llegado?
inventario
Posición = disponibles +
pedidos – ped pendientes
Sí
Cálculo de la posición del

inventario
¿Es la Posición = disponibles +
No posición < al pedidos – ped pendientes
punto del nuevo
pedido?
Calcular la cantidad de
Sí pedidos para llevar el
inventario hasta el nivel
Expedición de un pedido requerido
por Q unidades
Expedir un pedido por nº

de unidades necesarias
Diferencias entre cantidad fija de pedido y período de tiempo fijo
Modelo de período de tiempo

Rasgo Modelo de cantidad fija de pedido
fijo
Q constante (la misma qx ordenada q variable (varía cada vez que
Cantidad de pedidos
cada vez) se coloca un pedido)
R (cuando la posición del
Cuándo colocar el T (cuando llega el período de
inventario cae al nivel del nuevo
pedido revisión)
pedido)
Cada vez que se realiza un retiro o Se cuenta sólo durante el
Registro
una adición período de revisión
Mayor que en modelo de
Tamaño del Menor que en el modelo de cantidad fija de pedido (para
inventario período de tiempo fijo protegerse contra
agotamiento durante T)
Tiempo de
Mayor debido al registro perpetuo
mantenimiento
Artículos de mayor precio, críticos
o importantes (porque el
Tipo de artículos
inventario es menor y hay
monitoreo más cercano)

Modelos de cantidad fija del pedido
Estos modelos tratan de determinar el punto específico R en el cual se colocará un

pedido y el tamaño del mismo Q. el punto del pedido, R, es siempre un número específico de
unidades. Un pedido de tamaño Q se coloca cuando el inventario disponible (actualmente en
almacenamiento y sobre pedido) alcanza el punto R.
La posición del inventario son las cantidades disponibles más aquellas pedidas.
Los modelos más sencillos de esta categoría se presentan cuando todos los aspectos de
la situación se conocen con certeza. Aunque esto es raramente válido, provee una buena base
para la cobertura de los modelos de inventario.
Características del modelo:
 La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el
período.
 El plazo desde el pedido hasta el recibo es constante.
 El precio por unidad del producto es constante.
 El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario
promedio.
 Los costos de los pedidos o de preparación son constantes.
 Todas las demandas del producto serán satisfechas (no se permiten
pedidos pendientes).
Establecimiento de los niveles de reserva de seguridad:

Se venía suponiendo demanda constante y conocida. En la mayoría de los casos, sin
embargo, la demanda no es constante pues varía de un día para otro. En consecuencia, se
debe mantener una reserva de seguridad con el fin de proveer algún nivel de protección contra
el agotamiento de las existencias.
La reserva de seguridad es la cantidad de inventario que se lleva además de la demanda
prevista. Al respecto existen dos enfoques:
1. Enfoque de la probabilidad: Probabilidad de que la demanda exceda alguna
cantidad específica. Se supone que la demanda durante un período de tiempo
se distribuye normalmente con una media y una desviación típica. Para
determinar la probabilidad de que haya unidades faltantes durante el período
de tiempo, se puede representar en una gráfica una distribución normal para la
demanda prevista y registrar cuándo la cantidad disponibles se apoya en la
curva.
2. Enfoque del nivel del servicio: Se relaciona con el número previsto de unidades
faltantes. Los faltantes se transfieren usando el enfoque de la probabilidad para
determinar la reserva de seguridad. El interés no sólo es saber si se agotarán las
existencias, sino también saber cuántas unidades faltarán.
El nivel del servicio es el número de unidades demandadas que pueden
suministrarse de las existencias actualmente disponibles. Este concepto supone
que los pedidos son pequeños y distribuidos aleatoriamente: uno o varios a la
vez.
La ventaja principal de este enfoque es que la reserva de seguridad se determina
con base en el número real de unidades que se van a entregar a los clientes.

Modelo de cantidad fija de pedido con un nivel de servicio específico:

El peligro de agotamiento de existencias en este modelo se presenta sólo durante el
plazo que transcurre entre el momento en que se coloca el pedido y el momento en que éste
se recibe.
En este caso, el punto del nuevo pedido se fija para cubrir la demanda prevista durante
el plazo más una reserva de seguridad determinada por el nivel de servicio deseado. Así, la
diferencia clave entre un modelo de cantidad fija de pedido en el cual la demanda se conoce, y
uno en el cual la demanda es incierta, está en el cálculo del punto del nuevo pedido. La
cantidad del pedido es la misma en ambos casos. El elemento de incertidumbre se tiene en
cuenta en la reserva de seguridad.
Modelos de período de tiempo fijo
Estos modelos general cantidades de pedidos que varían de período a período,

dependiendo de las tasas de utilización. Éstas requieren, por lo general, una reserva de
seguridad de mayor nivel que la del sistema de cantidad de pedidos fijos.
Los modelos estándar de período de tiempo fijo suponen el conteo del inventario sólo
en el momento específico de la revisión. Es posible que alguna demanda grande lleve las
existencias a cero inmediatamente después de la colocación del pedido. Esta situación puede
pasarse por alto hasta el siguiente período de revisión.
Además, una vez colocado el nuevo período, éste se toma algún tiempo para llegar. Así,
es posible que se presente un agotamiento de las existencias durante todo el período de
revisión T, y el plazo del pedido. En consecuencia, la reserva de seguridad debe proteger contra
el agotamiento de las existencias durante el período de revisión, al igual que durante el plazo
transcurrido entre el momento de la colocación del pedido y aquél de la recepción del mismo.
Modelos para propósitos especiales
 Modelos de variación en los precios: Se refieren al hecho de que, en general, el precio

de venta de un artículo varía con el tamaño del pedido. Éste es un cambio discreto o
por pasos y no por unidad. Para determinar la cantidad óptima de cualquier artículo
que se deba ordenar, se resuelve la cantidad económica del pedido para cada precio y
el punto del cambio de precio.
 Modelos de un solo período: Algunas situaciones del inventario implican la colocación

de pedidos para cubrir solamente un período de demanda o para cubrir los artículos
perecederos a intervalos frecuentes.
Estos problemas se pueden llevar a una solución a través del enfoque económico
clásico del análisis marginal. La decisión óptima de almacenamiento ocurre en el punto
en que las utilidades derivadas de llevar la unidad siguiente son inferiores a los costos
de esa unidad.
Cuando se venden los artículos almacenados, la decisión óptima es almacenar aquella
cantidad en donde las utilidades por la venta o utilización de la última unidad sea igual
o superior a las pérdidas si la última unidad no se vende.

Tres sistemas de inventarios sencillos
Un sistema de reposición opcional. Conlleva la revisión del nivel de inventario con una
frecuencia fija y ordena un suministro de reposición si el nivel ha caído por debajo de cierta
cantidad.
Un sistema de dos bodegas. Se utilizan los artículos de una bodega y la segunda provee
una cantidad lo suficientemente grande para garantizar que las existencias puedan reponerse.
Lo ideal sería que la segunda bodega contuviera una cantidad igual al punto del nuevo pedido.
Tan pronto como el suministro de la segunda bodega sea llevado a la primera, se coloca un
pedido para reponer los artículos de la segunda bodega.
Un sistema de inventario de una bodega. Implica la reposición periódica
independientemente del hecho de que se necesiten pocos artículos. A intervalos fijos, el
inventario se lleva a su nivel máximo predeterminado.
Planeación del inventario ABC
La clasificación ABC divide los artículos en tres grupos distintos: alto volumen de dólares
(A), moderado volumen de dólares (B) y bajo volumen de dólares (C). El volumen de dólares es
una medida importante; sin embargo, un artículo bajo en costo pero alto en volumen puede
ser más importante que uno de alto costo y de bajo volumen. El propósito final es establecer el
grado de control adecuado sobre cada artículo.
Algunas veces, un artículo puede ser crítico para un sistema si su ausencia crea una
pérdida considerable. En este caso, sin importar la clasificación del artículo, se pueden
mantener unas existencias lo suficientemente grandes para prevenir un agotamiento.
Exactitud del inventario y del conteo cíclico
Los registros del inventario usualmente difieren del conteo físico real. La exactitud del
inventario se refiere a qué tanto concuerdan los dos.
En todo sistema de producción debe haber concordancia, dentro de una gama
específica, entre lo que el registro señala que hay en inventario y lo que realmente hay. Para
mantener el sistema con un flujo uniforme sin partes faltantes y de manera eficiente sin saldos
excedentes, los registros deben ser exactos.
La primera regla general es mantener el depósito bajo llave. Si sólo el personal del
mismo tiene acceso y una de sus medidas de desempeño cuando llega el momento de la
evaluación y de los incrementos de méritos es la exactitud de los registros, existe una fuerte
motivación para cumplir. Hay que crear en el personal conciencia de la importancia de
registros exactos.
Otra manera es contar el inventario con frecuencia y compararlo con los registros. Un
método muy utilizado es el conteo cíclico, técnica física para llevar el inventario según la cual
éste se cuenta de manera frecuente en lugar de hacerlo una o dos veces al año. La clave está
en decidir qué artículos se deben contar, cuándo y quién los debe contar. Prácticamente todos
los sistemas de inventario de hoy en día están computarizados.
El momento más fácil para contar las existencias es cuando no hay actividad en el
depósito o en el área de producción. De lo contrario, se requiere el transporte y la separación
de los artículos de manera cuidadosa.

Además, el ciclo de conteo dependerá del personal disponible, pudiendo utilizarse el

propio o contratando a firmas privadas.
La cuestión de cuánto error es tolerable entre el inventario físico y los registros se ha
debatido muchísimo. Mientras algunas firmas se esfuerzan por lograr un 100% de exactitud,
otras aceptan un 1, 2 o 3% de error. Independientemente de la exactitud específica decidida, el
punto importante es que el nivel sea dependiente de manera que las reservas de seguridad se
mantengan como amortiguador.
VER ARTÍCULO “Inventario a gran escala”

PRODUCCIÓN:

PRODUCCIÓN
UNIDAD 15: SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA

DEMANDA DEPENDIENTE
Sistemas de Planificación de Necesidades de Materiales (MRP).

Características. Propósitos. Planificación de las necesidades de capacidad.
Incorporación de Just In Time a MRP. Planificación de recursos de
manufactura (MRP II). Ventajas e inconvenientes de los sistemas MRP.
2012

Introducción
Los sistemas de planeación de requerimientos de materiales (MRP) se han instalado

casi universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que se
consideran pequeñas. La razón es que la MRP es un enfoque lógico y de fácil comprensión del
problema de determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para
producir cada artículo. La MRP también provee el programa de tiempo que especifica cuándo
debe ordenarse o producirse cada uno de los materiales, partes y componentes.
La MRP está basada en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella
causada por la demanda de un artículo de más alto nivel. Las llantas y los motores son artículos
de demanda dependiente que depende de la demanda de automóviles. El hecho de
determinar el número de artículos de demanda dependiente necesarios es esencialmente un
proceso de multiplicación directa. Sin una parte A necesita 5 partes de B pata producirse,
entonces 5 partes de A requieren 25 partes de B. La diferencia básica entre la demanda
independiente y la demanda dependiente es la siguiente: si la parte A se vende fuera de la
firma, la cantidad de la parte A que se vende es incierta. La parte A es un artículo dependiente.
Sin embargo, la parte B es dependiente y su uso depende de la parte A.
Donde puede utilizarse la MRP
La MRP está utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo

taller (significa que se fabrica una serie de productos en tandas utilizando el mismo equipo de
producción. Cabe aclarar que la MRP es más valiosa para las compañías involucradas en
operaciones de ensamblaje y menos valiosa para aquellas dedicadas a la fabricación. Asimismo
no funciona bien en compañías que producen un bajo número de unidades por años,
especialmente en compañías que fabrican productos costosos y complejos que requieren
investigación y diseños avanzados. La experiencia ha demostrado que los plazos tienden a ser
demasiado largos e inciertos y la configuración del producto demasiado compleja para que la
MRP funcione.
Un ejemplo sencillo de MRP (ver fotocopia página 628)
Programa maestro de producción
Por lo general se refiere a los artículos finales, pero si los mismos son grandes o
costosos el programa maestro puede programar más bien los principales subensambles o
componentes.
Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados, lo que
representa un desafío para el programador maestro. Mientras que el plan total provee la gama
general de la operación, el programador maestro debe especificar exactamente qué es lo que
se va a producir.
Para determinar un programa aceptable y factible que se extienda al taller, se corren
programas de producción maestros de prueba a través de un programa de MRP. Las piezas de
pedidos planeados resultantes se verifican para tener seguridad de que los recursos están

disponibles y que los tiempos de terminación son razonables. Para garantizar una buena
programación maestra, el programador maestro (el ser humano) debe:
 Incluir todas las demandas de ventas de productos, reposición de
depósitos, repuestos y requerimientos entre plantas.
 No perder de vista el plan total.
 Involucrarse con las promesas de pedidos de los clientes.
 Ser visible en todos los niveles de la gerencia.
 Transar de manera objetiva en los conflictos relacionados con la
fabricación, el mercadeo y la ingeniería.
 Identificar y comunicar todos los problemas.
Secuencia de planeación: el plan de producción total especifica los grupos de productos

pero no los artículos exactos. El siguiente nivel hacia abajo en el proceso de planeación es el
programa de producción maestro. El programa maestro de producción (MPS) es el plan de
escalonamiento del tiempo que especifica cuando planea la firma construir cada artículo final.
Por ejemplo: el plan total para una compañía de muebles puede especificar el volumen
total de colchones que planea producir durante el mes o el trimestre siguiente. El MPS
identifica el tamaño exacto de los colchones, su calidad y estilo, así como también indica
periodo por periodo cuñando y cuantos se necesitan de cada uno de los tipos de colchones.
Más abajo del proceso de desglose se encuentra el programa de MRP que calcula y
programa todas las materias primas, las partes y los suministros necesarios para fabricar el
colchón especificado por el MPS.
Guías de tiempo: La cuestión de la flexibilidad dentro de un MPS depende de varios

factores:
 Plazo de producción
 Compromiso de partes
 Componentes para un artículo final especifico
 Relación entre el cliente y el vendedor
 Cantidad de capacidad excesiva
 Renuencia o disposición de la gerencia para hacer cambios.
El propósito de la guías de tiempo es mantener un flujo, razonablemente controlado, a

través del sistema de producción. A menos que se establezcan algunas normas operativas y
todos se adhieran a ellas, el sistema podría volverse caótico, lleno de pedidos retrasados y de
envíos constantes.
La gerencia define guías de tiempo como periodos de tiempo que tienen algún nivel de
oportunidad específico para que el cliente pueda hacer cambios (el cliente puede ser el propio
departamento de mercadeo de la firma). Cada firma tiene sus propias guías de tiempo y
normas operativas. Según estas normas se puede definir como:
 Congelado: algo situado entre absolutamente ningún cambio en una compañía y
solamente los más mínimos cambios en otra.

 Moderadamente firme: cambios en productos específicos dentro de un grupo de

productos, mientras que las partes estén disponibles.
 Flexible: permite definir casi cualquier variación en los productos, con la condición
de que la capacidad se mantenga más o menos igual y no haya artículos a largo
plazo involucrados.
Guías de tiempo para el programa maestro de producción
Sistemas de planeación de los requerimientos de materiales (MRP)
Con base en un programa maestro derivado de un plan de producción, un sistema de

planeación de requerimientos de materiales crea programas que identifican las partes y los
materiales específicos requeridos para producir artículos finales, las cantidades exactas
necesarias y las fechas en que los pedidos de esos materiales deben expedir y recibir o
completar dentro del ciclo de producción. Los sistemas de MRP utilizan un programa de
computadora para llevar a cabo estas operaciones.
MRP
 Controlar los niveles de inventario: ordenar la parte, la cantidad y en el
momento correcto.
 Asignar prioridades operativas para los artículos: ordenar con la fecha de
Propósitos
vencimiento correcta u mantener valida la fecha de vencimiento.
 Planear la capacidad para cargar el sistema de producción: planear una carga
completa y exacta y un momento adecuado para mirar la carga futura.
Tema Llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento correcto.
Son los mismos que de cualquier sistema de manejo de inventario:
 mejorar el servicio al cliente,
Objetivos
 minimizar la inversión en el inventario y
 maximizar la eficiencia operativa de la producción.
La filosofía de la planeación de requerimientos de materiales es que estos
deben enviarse (de prisa) cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa
Filosofía
de producción general, y demorarse cuando el programa se atrasa y se
pospone su necesidad.
 Capacidad para fijar los precios de una manera más competente.
 Reducción de los precios de venta.
Ventajas  Reducción del inventario.
 Mejor servicio al cliente.
 Mejor respuesta a las demandas del mercado.

 Capacidad para cambiar el programa maestro.

 Reducción de los costos de preparación.
 Reducción del tiempo de inactividad.
 Suministra información por anticipado, de manera que los gerentes pueden
ver el programa planeado antes de la expedición real de los pedidos
 Indica cuando demorar y cuando agilizar.
 Ayuda en la planeación de la capacidad.
 Problemas vinculados a la falta de compromiso de la alta gerencia.
 Necesita de alto grado de exactitud para su operación lo cual con frecuencia
Desventajas
requiere cambiar la forma de operación de la firma y actualizar los archivos.
 Es demasiado rígida.
Estructura del sistema de planeación de los requerimientos de materiales
El sistema de MRP funciona de la siguiente manera: los pedidos de productos se utilizan

para crear un programa de producción maestro, que indica el número de artículos que van a
producirse durante unos periodos de tiempo específicos. El archivo de la lista de materiales
identifica los materiales específicos utilizados para hacer cada artículo y las cantidades
correctas de cada uno. El archivo de registros del inventario contiene datos tales como el
número de unidades disponibles y sobre pedidos. Estas tres fuentes se convierten en las
fuentes de datos para el programa de requerimientos de materiales, que expande el programa
de producción hacia un detallado plan de programación de pedidos para toda la secuencia de
producción.
 Demanda de productos: la demanda de artículos finales proviene principalmente de
dos fuentes: los clientes conocidos que han colocado pedidos específicos (estos pedidos
tienen generalmente fechas de entrega pactadas y no hay proyecciones involucradas) y
la demanda proyectada (estos son los pedidos de la demanda independiente). ambas
demandas se combinan y se convierten en la información para el programa maestro de
producción.
Además de la demanda de productos finales, los clientes también ordenan partes y
componentes. En general estas demandas no forman parte del programa de
producción maestro, sino que se alimentan directamente en el programa de planeación
de requerimientos de materiales en los niveles apropiados.
 Archivo de la lista de materiales: contiene la descripción completa del producto,
enumerando no solo los materiales, las partes y los componentes, sino también la
secuencia según la cual se crea el producto. Con frecuencia se denomina archivo
estructural del producto o árbol del producto porque muestra la forma como éste se
arma.
 Archivo de registros del inventario: este archivo bajo un sistema computarizado puede
resultar bastante largo. Cada artículo del inventario se lleva a un archivo separado y la
gama de detalles acerca de un artículo es casi ilimitada.

Registro del status del inventario para un artículo en inventario

Reserva de
Segmento Parte Nº Descripción Plazo Costo estándar
seguridad
de los
datos Utilización del
Cant. del pedido Preparación Ciclo Clase
maestros año anterior
del articulo Descuento por
Datos de corte Indicadores Etc.
desechos
Saldo de Periodo
Asignado Totales
control 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos
Segmento brutos
del estatus Recibos
del programados
inventario Disponibles
Pedidos planeados
expedidos
Detalles de los
pedidos
Segmento
de datos Medidas
subsidiarios pendientes
Conteos
Seguimientos
El programa MRP tiene acceso al segmento del status del archivo de acuerdo con
periodo de tiempos específicos. Asimismo el MRP ejecuta su análisis desde la cima de la
estructura del producto hacia abajo, explotando los requerimientos nivel por nivel.
 Programa de computadora para el MRP: el programa de planeación de los
requerimientos de materiales opera con base en el archivo del inventario, el programa
maestro y el archivo de la lista de materiales. El programa maestro especifica una lista
de los artículos finales necesarios por periodos de tiempo. En el archivo de la lista de
materiales se especifica una descripción de los materiales y partes necesarios para
hacer cada artículo. El número de unidades de cada artículo y el material disponible en
el momento y sobre pedido están contenidos en el archivo del inventario.
El programa de MRP “trabaja” sobre el archivo del inventario a la vez que se refiere
continuamente al archivo de la lista de materiales para calcular las cantidades
necesarias de cada artículo.
 Informe de los resultados: dado que el MRP tiene acceso al archivo de la lista de
materiales, los resultados del programa de producción maestro y del archivo de
registros del inventario pueden asumir una gama casi ilimitada de formatos y
contenidos. Estos informes se clasifican en:
 Informes primarios: son aquellos principales o normales utilizados en el control
del inventario y de la producción. Constan de: pedidos planeados, los avisos de
expedición de los pedidos, los cambios de las fechas de vencimiento, las
cancelaciones o suspensiones de los pedidos y los datos sobre el status del
inventario.
 Informes secundarios: los informes adicionales, que son opcionales en virtud del
sistema de MRP, se divide en tres categorías principales: informes de
planeación, de desempeño y de excepción.
 Sistema de cambios neto: por lo general un sistema de MRP se inicia con base en un
programa maestro. sin embargo, muchos programas de MRP ofrecen la opción de
generar programas intermedios llamados de cambio neto. Los sistemas de cambio neto
son impulsados a la “actividad”. Solo si una transacción se procesa contra un artículo
determinado, ese artículo se revisa en un sistema de cambio neto.

Un ejemplo de la utilización de la MRP (ver fotocopias página 639)
Mejoras en el sistema de MRP
La MRP consideraba solo los materiales. Las consideraciones sobre capacidad se

realizaron de manera externa al programa de software de la MRP. El mismo se revisó debido a
las limitaciones de la capacidad y se corrió nuevamente. Posteriores refinamientos incluyeron
la capacidad de los centros de trabajo, también se introdujo la retroalimentación de la
información.
Cálculo de la carga del centro de trabajo

En lugar de comenzar con el cálculo de los requerimientos de capacidad es a partir de
las hojas de ruta para las tareas programadas que deben procesarse. La hoja de ruta especifica
cuando debe enviarse una tarea, las operaciones particulares involucradas y el tiempo normal
de estructuración y de trabajo por pieza.
Asimismo, mientras la hoja de ruta es una “visión del trabajo” que sigue una tarea
determinada alrededor de las instalaciones productivas, un archivo del centro de trabajo es la
visión que se tiene desde un centro de trabajo. Generalmente, cada centro de trabajo es
definido de manera funcional, de forma que las tareas dirigidas hacia el requieren el mismo
tipo de trabajo y el mismo equipo. Desde el punto de vista del centro de trabajo, si existe una
capacidad adecuada, el punto es solo el secuenciamiento, pues todas las tareas se realizaran a
tiempo.
Carga de trabajo para el centro de trabajo A
Tarea Tiempo de Tiempo transcurrido Tiempo total Total por

Semana Unidades
nº preparación por unidad de la tarea semana
X X X X X X X
Por otro lado, cuando se calcula la capacidad del centro de trabajo suelen utilizarse dos
términos que con frecuencia son definidos de varias formas: utilización y eficiencia. La
utilización se refiere al tiempo real durante el cual se utilizan las maquinas. La eficiencia se
refiere a que tan bien se está desempeñando a máquina mientras se está utilizando. Esta
última se define normalmente con una comparación con respecto a una producción estándar
definida. Hay que aclarar que la eficiencia puede ser mayor al 100 %, pero la utilización no. En
caso de que el trabajo programado supere la capacidad para una determinada semana existen
varias opciones:
 Trabajar horas extras
 Elegir un centro de trabajo alterno que pueda ejecutar la tarea
 Subcontratar un taller externo
 Renegociar la fecha de vencimiento y reprogramar.
Un programa de MRP con un módulo de planeación de los requerimientos de capacidad

permite reprogramar para tratar de nivelar la capacidad, existiendo dos técnicas (programar
hacia atrás y hacia delante).

MRP de ciclo cerrado

Se denomina de esta manera cuando el MRP tiene retroalimentación de la información
proveniente de los resultados de su módulo. El ciclo cerrado significa que las cuestiones y los
datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificación y, de ser necesario, su
modificación.
MRP II (Planeación de recursos de manufactura)

Una expansión del sistema de planeación de requerimientos de materiales para incluir
otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos
en incluirse era la función de compras. Al mismo tiempo, había una inclusión más detallada del
sistema productivo mismo. La MRP había incluido ya las limitaciones de capacidad del centro
de trabajo de manera que el termino planeación de requerimientos de materiales ya no era
adecuado, por lo que se introdujo el termino planeación de recursos de manufactura (MRP II).
El intento inicial para el MRP II fue planear y monitoreara todos los recursos de una
firma manufacturera a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El
segundo intento importa fue el que MRP II simulara el sistema de fabricación.
Encaje del JIT en la MRP
La mayoría de las firmas manufactureras grandes utilizan la MRP, y muchas de ellas (las
de fabricación repetitiva) también utilizan el JIT. Aunque este último es más aconsejable en la
fabricación repetitiva la MRP se utiliza en todo. Al integrar los enfoques de mejoramiento del
JIT con una planeación basada en la MRP y un sistema de control surge un desafío: la
combinación MRP/JIT crea un sistema de fabricación hibrido. (Ver gráfico fotocopias página
649).
Determinación del tamaño de los lotes en los sistemas
Este es un problema difícil y complicado. Los tamaños de los lotes son las cantidades de
partes emitidas en el recibo de pedidos planeados y en las secciones de expedición de pedidos
planeados de un programa MRP. Para las partes producidas dentro de la firma, los tamaños de
los lotes son las cantidades de producción de los tamaños de las tandas. Para las partes
compradas, estos son las cantidades ordenadas al proveedor. Los tamaños de los lotes, por lo
general se ajustan a los requerimientos de partes para uno o más periodos.
La mayoría de las técnicas de determinación del tamaño de los lotes se relacionan con
la forma de equilibrar los costos de preparación de los pedidos y los costos de mantenimiento
asociados con satisfacer los requerimientos netos generados por el proceso de planeación
MRP. Sin embargo es obvio que el uso de técnicas para determinar los tamaños de los lotes
incrementa la complejidad al generar programas MRP.
Existen cuatro técnicas que se pueden utilizar con este fin:
1. Lote por lote: es la más común. Fija los pedidos planeados para igualar con
exactitud los requerimientos netos. Produce exactamente lo necesaria cada
semana. Minimiza el costo de mantenimiento y no tiene en cuenta los costos
de preparación (que en este caso son altos) ni las limitaciones de capacidad.
2. Cantidad del pedido económico (es el que usábamos en Métodos): en un
modelo EOQ debe existir una demanda claramente constante o una reserva

de seguridad para ajustarse a la variabilidad de la demanda. Este modelo

utiliza un cálculo de la demanda anual total, los costos de preparación o de
los pedidos y el costo de mantenimiento anual. El EOQ no se diseñó para un
sistema con periodos de tiempo opuestos como la MRP, además supone que
las partes se utilizan sobre una base continua durante el periodo (la MRP
supone que los requerimientos de partes se satisfacen al comienzo del
periodo).
3. Costo total mínimo: es una técnica dinámica de determinación del tamaño
de los lotes que calcula la cantidad del periodo comparando el costo de
mantenimiento y los costos de preparación para diferentes tamaños de lotes
y luego selecciona el lote en el cual estos son casi iguales.
4. Costo unitario mínimo: es una técnica dinámica de determinación del
tamaño de los lotes que le añade los costos de los pedidos y de
mantenimiento del inventario a cada tamaño de lote de prueba y los divide
por el número de unidades de cada tamaño, escogiendo el tamaño de lote
que tenga el costo unitario más bajo.


PRODUCCIÓN:
CAPITULO V: ASPECTOS
FUNCIONALES EN LA DIRECCION
DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 16: MANTENIMIENTO
Tipos de mantenimiento. Mejora de la confiabilidad. Fiabilidad.

Eliminación de defectos. Mantenimiento Productivo Total. RCM. TPM.
2012

Objetivos y alcance
El mantenimiento tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.
No obstante, ningún sistema de mantenimiento puede asegurar que no se habrán de
producir fallas o desperfectos. Lo que se pretende es que la producción pueda desenvolverse
en un régimen adecuado, de acuerdo con los planes y programas trazados.
El desarrollo experimentado en los últimos tiempos por la tecnología, signado por un
aumento exponencial del empleo de equipamiento productivo automatizado, ha jerarquizado
el papel de la función de mantenimiento. A esto se agrega la creciente presión de la
competencia a que están sometidas las empresas y que obliga a alcanzar un alto nivel de
confiabilidad del sistema de producción., de modo que este responda satisfactoriamente a las
exigencias del mercado.
Es preciso concebir al mantenimiento, en consecuencia, como un sistema de
producción paralelo. Si la producción ha sido calificada como el eslabón perdido de la
estrategia empresarial, el mantenimiento bien podría ser caracterizado como el eslabón
perdido de la estrategia de producción.
A pesar de su relevancia, la gestión de mantenimiento adolece de una deficitaria
administración en la mayoría de las empresas.
En definitiva, el mantenimiento busca lograr la efectividad en el funcionamiento del
sistema de producción, con esta afirmación involucramos una serie de variables que tratan de
definir y medir qué es un funcionamiento efectivo.
En primer lugar, es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de
producción, entendiendo por ello la probabilidad de que el sistema se desempeñe
satisfactoriamente durante un periodo determinado. Una mayor confiabilidad tiende a reducir
tanto la frecuencia como la gravedad de las fallas. Pero la responsabilidad por la confiabilidad
no solo recae en el área de mantenimiento sino principalmente en quienes tienen a su cargo el
diseño del sistema de producción.
También la mantenibilidad depende del diseño. Sin embargo, los diferentes aspectos
que la caracterizan (frecuencia, duración y costo de mantenimiento) requieren que la actividad
sea desempeñada de acuerdo con determinados procedimientos y recursos.
El problema de los costos de mantenimiento es una cuestión esencial. Al respecto,
tanto la productividad y la eficiencia de la mano de obra, como la calidad del trabajo de
mantenimiento juegan un rol clave.
La minimización de los costos contables puede constituirse en un objetivo contrapuesto
a la confiabilidad, y su balancea apropiado aparece permanentemente en las decisiones de
mantenimiento.
Tipos de mantenimiento
Existen cuatro tipos de mantenimiento:

1. Preventivo: es aquel que se realiza anticipadamente para asegurarse el
adecuado funcionamiento de los bienes productivos y minimizar la probabilidad
de fallas o deterioros.
2. Predictivo: se basa en el monitorea de condición, consistente en la medición de
ciertas variables técnicas (ej. temperaturas, presiones) a fin de observar su
evolución y prever el momento en que será menester efectuar una reparación.

3. Correctivo programable: es aquel cuya realización se decide a partir de la

detección de un problema, pero no requiere ser llevado a cabo en el momento
sino que es posible diferirlo para una fecha más oportuna, teniendo en cuenta
los requerimientos de la producción y la programación de las tareas de
mantenimiento.
4. Correctivo de emergencia: es el que debe efectuarse de inmediato por tratarse
de un tipo de avería que, en razón de su naturaleza o de las consecuencias que
puede acarrear, no admite dilaciones.
El avance hacia una mayor prevención en la gestión de mantenimiento se produjo a

través de un desplazamiento desde el correctivo hacia el preventivo. La creciente aplicación de
mantenimiento preventivo fue derivando de una mejor disponibilidad de equipamiento
productivo, reduciéndose la cantidad de problemas derivados de paradas imprevistas.
De todos modos, ello no significa que deba hacerse preventivo a ultranza, pues puede
tornarse antieconómico.
En los años recientes, se produjo un nuevo cambio en la mezcla de tipos de
mantenimiento, consistente en un vuelco hacia el predictivo. Este tipo de mantenimiento,
aplicado principalmente a equipos críticos, se orienta hacia la ejecución de los trabajos en el
momento más oportuno, evitando demoras y paradas imprevistas. No obstante, la aplicación
del predictivo no implica eliminar el predictivo, ni el correctivo, sino sustituirlos en los casos en
que es posible y conviene hacerlo.
El predictivo persigue en consecuencia los siguientes objetivos:
 Incremento de la disponibilidad del equipamiento por eliminación de paradas
imprevistas;
 Reducción de costos de repuestos, al evitar su recambio anticipado y/o daños
secundarios;
 Reducción de costos de mano de obra, al no ejecutar trabajos a fechas fijas
cuando los mismos no son necesarios.
Su operatoria se basa en el monitoreo de condición de los bienes, a través de la

medición de la característica técnica que resulte relevante en cada caso.
Organización y administración
La organización y administración del mantenimiento resultan decisivos para su

efectividad.
a) Estructura organizacional: Es clásico que el mantenimiento se estructure como una
organización de tipo funcional, con una sección para cada especialidad. Pero también es
frecuente que los grandes complejos fabriles cuenten, en un mismo emplazamiento
geográfico con edificios separadas por lo que dicha estructura funcional tiende a
reproducirse. En tales casos es frecuente el desaprovechamiento de los recursos
humanos. En estos casos, una mayor unificación funcional contribuye a minimizar los
tiempos ociosos y tiende a mejorar la productividad de la mano de obra.
b) Administración: Por su carácter de actividad intermitente y por el gran volumen de
datos que involucra, el mantenimiento requiere de una buena administración como
condición indispensable para su manejo eficiente. La posibilidad de un ágil acceso a sus

archivos y la fluidez con que sean llevados a cabo su planeamiento, administración y

control, se erigen entonces como armas vitales para su gestión y desembocan en la
necesidad de usar software computarizado.
c) Archivos: La administración del mantenimiento requiere contar con una serie de
archivos técnicos permanentemente actualizados tales como:
 Bienes sujetos a mantenimiento, comprendiendo datos como: código
denominación, fecha de compra, criticidad, etc.
 Actividades de mantenimiento para las que habrá que identificar:
tipo de mantenimiento, frecuencia de ejecución, repuestos a
emplear, etc.
 Planos y manuales técnicos, incluyendo: código, descripción,
ubicación en la planoteca, etc.
d) Documentos: Los trabajos de mantenimiento se manejan empleando dos tipos de

documentos principales:
 Ordenes de trabajo: que se utilizan para las reparaciones a efectuar a
un determinado bien e incluyen distintas tareas que es preciso
realizar a tal fin, aso como la información sobre los repuestos y
herramientas necesarios.
 Ordenes de recorrida: comprenden secuencias de tareas de reducida
dimensión y similares entre si a ejecutar una tras otra, siguiendo un
itinerario que abarca un sector de la planta o cierta clase de equipos.
Estas órdenes se asimilan a hojas de ruta y son aplicables a las
lubricaciones, inspecciones, etc.
e) Aplicación de sistemas informáticos: El mantenimiento es una actividad que no solo es

intermitente sino extremadamente atomizada y en consecuencia torna imprescindible
el uso de sistemas computarizados para su correcta administración.
El objetivo principal de un sistema integrado de mantenimiento radica en la realización
de su planeamiento, programación, lanzamiento, control y costeo, con vistas a la mayor
efectividad de la función. Sus prestaciones deben perseguir entonces finalidades
técnicas, económicas (de minimización de costos) y de administración de la gestión.
Mantenimiento productivo total
La piedra angular del mantenimiento productivo total (en adelante TPM) radica en que
si bien la producción avanza hacia una creciente automatización, el mantenimiento sigue
dependiendo preponderantemente del factor humano.
De allí que su introductor, exprese que “el TPM, que organiza a todos los empleados
desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de
mantenimiento del equipamiento que abarca a toda la empresa para dar soporte a las más
sofisticadas instalaciones de producción”.
Una definición completa incluye cinco elementos, en otras palabras, el TPM:
1. apunta a maximizar la efectividad del equipamiento,
2. establece un sistema completo de mantenimiento preventivo para la
totalidad de la vida útil del equipamiento,

3. es implementado por varios departamentos,

4. involucra a cada empleado en particular, desde la alta gerencia hasta los
trabajadores de planta,
5. se basa en la promoción del mantenimiento preventivo a través de una
conducción motivadora que comprende actividades de pequeños grupos
autónomos.
La palabra total en el mantenimiento productivo total tiene tres significados que

describen los aspectos principales del TPM:
1. efectividad total: se refiere a que el TPM persigue la eficiencia económica o
rentabilidad;
2. sistema de mantenimiento total: incluye tanto prevención del
mantenimiento y mejora de la mantenibilidad como mantenimiento
preventivo;
3. participación total de todos los empleados: incluye mantenimiento
autónomo por los operarios a través de actividades de pequeños grupos.
Cabe aclarar que:

 la efectividad total implica la relación entre una entrada compuesta por
mano de obra, maquinaria y materiales, y una salida que comprende
producción, calidad, costo, entrega, seguridad, entre otros.
 La prevención del mantenimiento o diseño libre de mantenimiento es un
criterio avanzado de diseño del equipamiento que se orienta a eliminar o
minimizar la necesidad de hacerle mantenimiento.
De tal modo, el TPM asigna la responsabilidad por la producción, el mantenimiento

ligero y la calidad, al personal a cargo de la línea de producción. La limitación está dada por el
hecho que los operarios no pueden encarar reparaciones mayores dado que estas competen a
los sectores especializados de mantenimiento.
Por último, entre las ventajas de aplicar TPM se cuentan:

 La mejora de la efectividad del mantenimiento;
 El involucramiento y motivación del personal de producción;
 Un mejor cuidado de los equipos;
 Una considerable neutralización de la tradicional controversia de
mantenimiento versos producción;
 Se vita que alternativamente los operarios de la línea esperen mientras los
técnicos de mantenimiento trabajan y viceversa.

Economía de mantenimiento
La incidencia económica del mantenimiento reviste suma importancia. Para su análisis

es necesario tener en cuenta ciertas decisiones específicas de esta actividad que tienen un
significativo impacto económico y los cursos de acción que es posible emprender para logar
mejoras en tal sentido.
 Análisis general de la economía de mantenimiento: Aunque los costos de mantenimiento
representan solo una parte minoritaria de los costos totales de producción, no es menos
cierto que los directamente productivos han sido centro de atención de los programas de
reducción de costos. Los costos de mantenimiento, en cambio, no han sido objeto de una
atención sistemática por lo que suelen presentar excelentes oportunidades para lograr
importantes reducciones en toda acción que se emprenda en tal sentido.
Cuando en el pasado se ha tratado de actuar sobre la economía de mantenimiento,
generalmente se lo ha hecho frente a circunstancias de crisis general de las empresas y a
través de medidas orientas a imponer recortes del gasto.
Además, la tradición ha llevado a prestar atención a los costos registrados en la
contabilidad, omitiéndose la consideración de costos de oportunidad que no surgen de los
registros convencionales pero que tienen tanta relevancia como aquellos.
Entre los costos que conforman la estructura económica del mantenimiento se encuentran:
Costos exteriorizados contables Costos ocultos de oportunidad
Materiales Lucro cesante por paradas

Mano de obra Lucro cesante por deterioro del ritmo de producción
Servicios de terceros Lucro cesante por deterioro de la calidad del producto
Acortamiento de la vida útil del equipamiento
Inmovilización en inventarios de materiales
Accidentes por fallas de los equipos o sus dispositivos
de seguridad
La interacción entre ambos tipos de costos desemboca en el tema del alcance del
mantenimiento, es decir: ¿Cuánto se debe destinar al presupuesto de mantenimiento?
La confrontación de los costos contables con los lucros cesantes, especialmente el debido a
paradas, a través de un análisis análogo al de la fórmula de lote óptimo, dirime
conceptualmente el problema.

El lucro cesante es calculado a través del producto entre las unidades que se dejan de
producir y vender debido a las paradas por mantenimiento y la contribución marginal
unitaria (precio venta – costo variable) correspondiente a las mismas. No obstante, debido
a la dificultad de construir una curva que represente dicho lucro cesante para una situación
real, el análisis resulta más teórico que practico.
A pesar de esta limitación, se puede apreciar que si el costo de mantenimiento se
encuentra por debajo del lucro cesante (situación 1), resultara conveniente aumentar el
presupuesto asignado a mantenimiento. Si, por el contrario, es menor (situación 2) será
más rentable disminuirlo.
 Decisiones económicas inherentes a mantenimiento: El mantenimiento lleva asociada una
serie de decisiones económicas específicas que implican disyuntivas entre:
 Mantenimiento preventivo versus correctivo;
 Personal propio o contratado;
 Hacer internamente o contratar servicios de terceros;
 Reparar o reemplazar, etc.
Estas decisiones deben fundarse deben fundarse en estudios exhaustivos, que implican
recurrir a su evaluación como proyectos de inversión (a través de los métodos del VAN, TIR,
entre otros).
Asimismo, en el caso de la disyuntiva preventivo versus correctivo, es practicable un
análisis de costos para determinar el alcance óptimo del mantenimiento.
La experiencia demuestra, no obstante, que frecuentemente se decide por tanteo o en
función de análisis incompletos.
 Cursos de acción sobre la economía del mantenimiento: Las formas de accionar sobre la
economía del mantenimiento son variadas. Entre las principales se pueden mencionar:
 Estructura organizacional, dado que por el tipo de actividad de que se trata una
mejor o peor organización termina incidiendo de manera fundamental en los
costos.
 Mezcla de tipos de mantenimiento, por la significación económica que resulta
de anticipar o efectuar en el momento oportuno una reparación o, por el
contrario, afrontar una avería que puede producirse imprevistamente.
 Administración, dada la naturaleza intermitente de la actividad de
mantenimiento se requiere de una administración eficiente y del soporte de
sistemas informáticos.
 Análisis económico de las decisiones.
 Gestión de inventarios de materiales.
 Control de productividad y eficiencia de la mano no obre.
 Control de costos.
 Entre otros.

Gestión de materiales y repuestos
Con los materiales de mantenimiento ocurre algo similar a la mano de obra. Su

heterogeneidad y su variada gama de aplicaciones dificultan el control y entonces se termina
decidiendo compras y niveles de existencia en forma empírica o se generaliza el uso de la
fórmula del lote optimo que en rigor constituye un modelo cuya validez es solo parcial para
estos materiales.
La gestión de inventarios incide directamente tanto en la performance técnica como en
el nivel de los costos de mantenimiento.
La falta de un determinado repuesto o la dilación de su trámite de adquisición pueden
obligar a diferir el mantenimiento preventivo u obstaculizar la solución de una emergencia; así
como también pueden contribuir a generar emergencias como consecuencia del
incumplimiento de los planes de preventivo. Sin embargo, mantener inventarios abultados no
es la solución, dado que ello constituye una alternativa antieconómica.
A fin de contemplar estas circunstancias en la gestión de inventarios, es conveniente
categorizar los materiales en base a tres criterios:
a) Categorización en función del valor relativo: en este aspecto es aplicable el
esquema de la regla ABC aunque aquí conviene restringirlo a dos categorías:
clase A para aquellos ítem de mayor valor económico y/o técnico; y clase B para
aquellos de menor valor. La experiencia enseña que aproximadamente un 20%
de los ítems (los de clase A) suelen representar el 80% del total del valor
económico del inventario, mientras que el 80% restante (los de clase B)
corresponden al 20% del valor citado.
b) Categorización en función de la dinámica de uso: con respecto a este criterio
dos son los patrones de eso que dan lugar a modelos de aplicación. El primero
corresponde a los materiales de uso general (MUG) cuyo consumo tiende a ser
constante y por lo tanto puede asimilarse a una distribución Normal. El segundo
modelo es aplicable a aquellos casos en los que el consumo es altamente
aleatorio, y que se denomina repuestos de uso específico (RUE).
c) Categorización en función del destino: algunos materiales se adquieren como
consecuencia de una demanda programa a fecha cierta. En estos casos es
posible efectuar la compra en el momento oportuno, y no generar así
existencias innecesarias.
A partir de las categorías definidas, resultan cuatro categorías de control:
Tipo de materiales Régimen de control
B I
Demanda programada II
A MUG III
Uso aleatorio
RUE IV

 Régimen de control I: es aplicable a los materiales de menor valor, implica la

definición de reglas de reaprovisionamiento globales y la previsión de
existencias para un periodo relativamente extenso dado que, en razón de su
escaso valor, un incremento en el volumen del inventario no es demasiado
significativo.
 Régimen de control II: corresponde a los materiales de requerimiento
programado, implica ajustar la gestión de reposición al programa conocido y
adquirir la cantidad adecuada en el momento preciso.
 Régimen de control III: es para ítems de uso general, comprende la aplicación
de modelos de control de stocks que manejen variables que hacen posible la
aplicación de modelos tradicionales de gestión de inventarios.
 Régimen de control IV: se asocian los repuestos a los equipos a los que
pertenecen y se analiza el tiempo entre fallas por equipo y el consumo de
repuestos vinculado a cada reparación. La obtención de valores estadísticos
permite no solo predecir el consumo futuro (y por ende el nivel de stock
adecuado a mantener) sino que además brinda información técnica útil para
mantenimiento.
Desde el punto de vista administrativo, esta gestión requiere de un sistema de

materiales interconectado con el de mantenimiento, que posibilite:
 Disponer de archivos actualizados de las existencias.
 Posibilitar una consulta ágil de dichos archivos.
 Registrar los movimientos de inventarios que se produzcan.
 Controlar el uso de los materiales y su comportamiento a lo largo del tiempo.
 Contar con información actualizada del costo de los materiales.
 Posibilitar la consulta interactiva de los futuros ingresos de materiales.
Planeamiento, programación y lanzamiento (Ver fotocopias página 482)


PRODUCCIÓN:
DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 17: LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
Objetivos del sistema de producción justo a tiempo. Características del

sistema de producción JIT I y JIT II. Principios. Filosofía JIT: Técnicas para la
implementación del sistema. Sistema Kanban.
2012

PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
La producción JIT (Justo a Tiempo) fue desarrollado por los japoneses e integra los cinco
principios de la administración de operaciones (OM) para racionalizar la producción y servicios
de alta calidad.
Lógica JIT
El JIT es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de

producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos
terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” y se completan
y pasan por la operación rápidamente. El método JIT también se basa en la lógica de que nada
se producirá hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda real de un
producto. En teoría, cuando un producto se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del
último eslabón en el sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea de
producción de la fábrica, en donde un trabajador pide otra unidad de una estación anterior en
el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada. A su vez, esta estación anterior pide a la
estación que esta antes que ella y así sucesivamente hasta la liberación de las materias primas.
Para permitir que este proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles de calidad en cada
etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores y una demanda muy predecible del
producto terminado.
El JIT puede considerarse de manera coloquial como:
 El gran JIT es la filosofía del manejo de operaciones que busca eliminar el
desperdicio en todos los aspectos de las actividades de producción de
una empresa (relaciones humanas, relaciones con los vendedores,
tecnología, y el manejo de materiales y de inventarios).
 El pequeño JIT se concentra más estrechamente en la programación de
los inventarios de productos y en el suministro de recursos de servicio
cuando y donde sean necesarios.
El método japonés de productividad
Este método se basa en dos filosofías:
a) Eliminación del desperdicio: Una definición del JIT identifica siete tipos principales de
desperdicio que deben eliminarse:
 Desperdicio de la sobreproducción,
 Desperdicio de tiempo de espera
 Desperdicio de transporte
 Desperdicio de inventario
 Desperdicio de procesamiento
 Desperdicio de movimiento
 Desperdicio proveniente de los defectos del producto.

Esta definición no deja espacio para excedentes ni existencias de seguridad. No se permiten

existencias de seguridad porque si no se pueden utilizar ahora, no se necesita producirlas
ahora, ya que sería un desperdicio. El inventario oculto en las áreas de almacenamiento, en
los sistemas de tránsito, en las correas transportadoras y en los conductores es el objetivo
clave para la reducción de inventario.
Los siete elementos que tratan la eliminación de desperdicio son:
1. Redes de trabajo definidas en la fábrica: los japoneses construyen pequeñas
plantas especializadas en lugar de grandes instalaciones de manufactura
integradas verticalmente, ya que consideran que las plantas diseñadas para un
solo propósito pueden construirse y manejarse de manera más económica.
2. Tecnología de grupo: en lugar de transferir trabajos de uno a otro departamento
con trabajadores especializados, los japoneses determinan todas las
operaciones requeridas para fabricar una pieza y agrupan todas las maquinas
pertinentes. Las celdas de tecnología de grupo eliminan el movimiento y el
tiempo de espera entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el
número de empleados necesarios. Los trabajadores deben ser flexibles y saber
manejar varias máquinas y procesos.
3. Calidad en la fuente: significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando
algo sale mal, detener el proceso o la línea de ensamble de inmediato. Los
trabajadores de la fábrica se convierten en sus propios inspectores,
responsables personalmente por la calidad de sus productos.
Los trabajadores están autorizados a hacer su propio mantenimiento y organizar
su trabajo hasta cuando el problema se arregle.
Esta calidad en la fuente incluye la automatización o inspección automatizada.
Los japoneses prefieren que las inspecciones de calidad se realicen mediante
automatización o robótica porque es un proceso más rápido, más fácil, se puede
repetir y resulta apropiado para trabajos demasiado repetitivos como para que
se ocupe de ellos un trabajador.
4. Producción JIT: JIT significa producir lo que es necesario cuando es necesario y
en la cantidad necesaria. Todo lo que sobre pase la cantidad mínima necesaria
se considera desperdicio debido a que los esfuerzos y el material invertidos en
algo que no se necesita ahora no se pueden utilizar ahora.
El JIT puede aplicarse solo a los segmentos repetitivos de un negocio sin
importar en donde aparecen. Según el JIT, el tamaño ideal de lote es uno. Un
trabajador completa la tarea y la pasa al siguiente trabajador para su
procesamiento. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar dispersas
geográficamente, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen
pequeñas las cantidades de transferencia. Los vendedores incluso, hacen envíos
a sus clientes varias veces al día para mantener lotes pequeños y un bajo
inventario. Cuando todas las filas se quedan en cero, se minimiza la inversión en
inventario, los plazos de entrega se acortan, las empresas pueden reaccionar
más rápidamente a los cambios en la demanda, y se detectan problemas de
calidad.
La fabricación JIT pone al descubierto problemas que de otra forma quedarían
ocultos por el exceso de inventario y de personal.
5. Carga uniforme de la planta: hacer homogéneo el flujo de producción para
suavizar las ondas de reacción que ocurren normalmente como respuesta a las

variaciones en el programa, es lo que se llama carga uniforme de planta. Cuando

se hace un cambio en un ensamble final, los cambios se magnifican a lo largo de
la línea y de la cadena de suministro. La única forma de eliminar el problema es
hacer ajuste lo más pequeños posibles fijando un plan de producción mensual
para la empresa en el cual se congele la tasa de producción.
Esto puede lograrse fabricando la misma combinación de productos cada día,
pero en pequeñas cantidades, de esta forma, siempre tienen una combinación
total disponible para responder a las variaciones de la demanda.
La cifra de tiempo de ciclo (tiempo comprendido entre dos unidades idénticas
terminadas en una línea) se utiliza para ajustar los recursos con el fin de
producir la cantidad exacta que se necesita. La velocidad del equipo o de la línea
de producción no es importante, sino que lo que importa es producir solo la
cantidad necesaria cada día. El JIT se esfuerza por producir a tiempo, al costo y
con calidad.
6. Sistemas kanban de control de producción: un sistema de control kanban utiliza
un dispositivo de señalización para regular los flujos del JIT. Kanban significa
“señal” o “tarjeta de instrucción”. Las tarjetas o los contenedores constituyen el
sistema pull kanban. La autoridad para producir o suministrar partes adicionales
proviene de las operaciones descendentes.
Las tarjetas no son la única forma de señalar la necesidad de producción de una
pieza, sino que otros métodos visuales son posibles tales como:
 Sistema de contenedor: algunas veces el contenedor mismo
se puede utilizar como dispositivo de señal. En este caso un
contenedor vacio en el piso de la fábrica señala visualmente la
necesidad de llenarlo con una unidad de disco. La cantidad de
inventario se ajusta simplemente adicionando o retirando
contenedores.
 Cuadros kanban: algunas compañías utilizan espacios
marcados en el piso o en una mesa para identificar en donde
debe guardarse el material. Cuando el cuadrado esta vacio se
autoriza que las operaciones de suministro produzca.
 Bolas de golf de colores: cuando una pieza utilizada es un
subensamble se reduce al límite de la fila, el ensamblador
hace rodar por una tubería una bola de golf de color que llega
al centro de ajuste para la reposición respectiva.
El método pull kanban se puede utilizar no solo dentro de una misma instalación
de manufactura sino también entre instalaciones distintas y también entre
fabricantes y proveedores externos.
Determinación del número de kanbans necesarios: para establecer un sistema
de control kanban es preciso determinar el número de tarjetas kanban. Estas
representan el número de contenedores de material que viene y van entre las
áreas del proveedor y del usuario. Cada contenedor representa el tamaño
mínimo del lote de producción que se debe suministrar.
La clave para determinar el número de contenedor es hacer un cálculo preciso
del tiempo necesaria para producir un contenedor de piezas. Este tiempo del
proceso de producción es una función del tiempo de procesamiento del

contenedor, el tiempo de espera durante el proceso de producción y el tiempo

requerido para transportar el material al usuario.
Es necesario destacar que un sistema kanban no produce inventario cero, sino
que controla la cantidad de material que puede estar en el proceso en un
momento dado: el número de contenedores de cada artículo. El sistema kanban
puede ajustarse fácilmente de acuerdo con la forma en la que opera
corrientemente el sistema, pues se pueden agregar o retirar juegos de tarjetas
del mismo.
7. Tiempo de preparación minimizados: como los lotes pequeños son la norma
general, las preparaciones de la maquina deben realizarse rápidamente para
producir los modelos mixtos en la línea. Para lograr una reducción en el tiempo
de preparación, las preparaciones se dividen en actividades internas y externas.
Las primeras deben realizarse mientras la maquina esta parada. Las segundas
pueden realizarse mientras la maquina está funcionando.
b) Respeto por las personas: Esta es una clave para las mejoras de los japoneses. Las
compañías japonesas intentan mantener el nivel de las nóminas incluso cuando las
condiciones del negocio se deterioran. Los trabajadores permanentes tienen seguridad
laboral y tienden a ser más flexibles, se quedan en una compañía y hacen todo lo que
puedan para ayudar a que la empresa alcance sus metas.
Los sindicatos en Japón existen para promover una relación cooperativa con la gerencia. En
los tiempos buenos, todos los empleados reciben dos bonificaciones al año, lo que los insta
a mejorar la productividad. La gerencia considera que los trabajadores son activos y no
maquinas humanas. La automatización y la robótica se utilizan ampliamente para realizar
trabajos rutinarios, de manera que los empleados queden libres para concentrarse en
tareas de mejoramiento realmente importantes.
Utilizan el estilo administrativo desde la base que consiste en la gerencia por consenso en
comités o equipos. Este proceso de toma de decisiones es lento pero intenta alcanzar un
consenso involucrando a todas las partes, buscando información y tomando decisiones a
los niveles más bajos posibles. La alta gerencia toma muy pocas decisiones operativas.
Los círculos de calidad de empleados voluntarios se reúnen semanalmente para discutir sus
trabajos y problemas. Estas actividades de mejoramiento de grupos intentan encontrar
soluciones para los problemas y compartir las soluciones con la gerencia.
Modificaciones norteamericanas al JIT
Pese a que algunos de los métodos descriptos son difíciles de implementar en

Norteamérica, la filosofía general japonesa y el método JIT pueden ser adoptados. Se ha
descubierto que a pesar que este proceso puede tomar muchos años en implementarse,
reducir los tiempos de programación, eliminar inventario, identificar problemas y utilizar la
experiencia de los trabajadores son pautas importantes y prácticas que pueden adoptar todas
las organizaciones.

Requisitos de implementación del JIT
Las siguientes sugerencias están orientadas a los sistemas de producción repetitivos, es

decir a aquellos que fabrican los mismos productos una y otra vez.
a) Distribución del JIT y flujos de diseño: el JIT requiere un diseño de planta que garantice
el flujo equilibrado de trabajo con un mínimo de inventario de trabajo en proceso. Cada
estación de trabajo es parte de una línea de producción, aunque no exista una línea
física. El equilibrio de la capacidad se logra utilizando la misma lógica que para una línea
de ensamble, y las operaciones se encuentran enlazadas a través de un sistema pull.
Además el diseñador del sistema debe tener una visión de cómo se unen al diseño todos
los aspectos del sistema de logística interno y externo.
Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan
debido a tiempos de inactividad o a daño en los equipos. Los operadores realizan gran
parte del mantenimiento debido a que están muy familiarizados con sus máquinas y
porque las mismas son fáciles de reparar (las operaciones JIT prefieren utilizar varias
máquinas sencillas en lugar de una grande y compleja).
Las reducciones en los tiempos de programación y de cambio mencionadas son
necesarias para lograr un flujo homogéneo.
b) Aplicaciones del JIT a las líneas en flujo: en un ambiente puro de JIT, ningún empleado
realiza un trabajo sino cuando este haya sido pedido desde el final de la línea por el
mercado. Las normas de diseño del flujo requieren que los empleados tengan unidades
completas en su estación de trabajo y si alguien toma el trabajo finalizado, el empleado
debe ir a la estación anterior dentro del flujo para obtener un trabajo adicional para
completarlo.
c) Aplicaciones del JIT para producción de trabajos por pedido: los ambientes de la
producción de trabajos por pedido pueden extraer beneficios del JIT. Este se puede
utilizar si la demanda se estabiliza de modo que permita la fabricación repetitiva. La
estabilización de la demanda suele ser más fácil de lograr cuando esta proviene de una
etapa de producción anterior y no del cliente final.
d) Control total de calidad (TQC): el control total de calidad es la práctica de crear calidad
en el proceso y no identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la
teoría según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio
trabajo. Cuando los empleados son responsables por ésta, el JIT funciona mejor porque
solo los productos de una buena calidad se piden por el sistema. Así, las organizaciones
pueden lograr una alta calidad y una alta productividad. Mediante el uso de métodos
estadísticos de control de calidad y la capacitación de los trabajadores para mantener
estos estándares, las inspecciones pueden reducirse a las primeras y últimas unidades
producidas. Si estas son perfectas, es posible que las otras unidades intermedias también
lo sean.
e) Una programación estable: las empresas que utilizan el JIT requieren de un programa
estable en un horizonte de tiempo prolongado. Eso se logra mediante programación del
nivel, las ventanas de congelación y la subutilización de la capacidad.
 Programación del nivel: es aquella que requiere que el material sea
llevado al ensamble en un patrón lo suficientemente uniforme como
para permitir que los varios elementos de la producción respondan a las
señales pull (señales de atracción). Esto significa que un sistema de

producción dado, equipado con programaciones flexibles y una cantidad

de material fija en el proceso puede responder.
 Ventana congelada: este término se refiere al periodo de tiempo durante
el cual el programa es fijo y no son posibles cambios adicionales.
 Subutilización de la capacidad: esta es una característica controvertida
del JIT. La capacidad sobreutilizada o subutilizada se da cuando se
eliminan de un sistema los inventarios reguladores. Las existencias de
seguridad y las entregas tempranas se utilizan como una cobertura
contra los problemas de producción y calidad deficiente, fallas en las
máquinas y cuellos de botella no anticipados en la fabricación
tradicional. Bajo el sistema JIT el exceso de trabajo y de máquinas
proporciona una cobertura. El exceso de capacidad en el trabajo y en el
equipo resultante es mucho más económico que tener exceso de
inventario.
f) Trabajo con los proveedores: estos también son importantes para el proceso. Algunos
proveedores están enlazados en línea con un cliente para compartir la programación de
la producción y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar
sistemas de nivel de producción. La confianza es el compromiso de entrega del
proveedor o del vendedor que permite reducciones en los inventarios reguladores.
Mantener existencias a un nivel JIT requiere de entregas frecuentes durante el día.
Cuando los vendedores adoptan prácticas de calidad, pueden pasarse por alto las
inspecciones de recibo a la llegada de sus productos.
JIT en los servicios
Muchas técnicas JIT se han aplicado de manera exitosa en firmas de servicios. Al igual
que en la manufactura, la adecuación de cada técnica y los pasos de trabajo correspondientes
dependen de las características de los mercados, la tecnología de producción, el conjunto de
habilidades y la cultura corporativa. A continuación se mencionan diez de las aplicaciones más
exitosas:
1. Organizar grupos para solucionar problemas:
2. Actualizar el mantenimiento: un buen mantenimiento significa que tan solo los
artículos necesarios se guardan en un área de trabajo, que hay un lugar para todo y
que todo debe estar siempre limpio y listo para usar.
3. Mejorar la calidad: la única forma de mejorar la calidad de manera eficaz en
relación con el costo es desarrollando capacidades de proceso confiables. La
calidad del proceso es la calidad en la fuente: garantiza que la primera producción
de servicios y productos sea consistente y uniforme. La calidad no significa producir
lo mejor, sino que significa producir productos y servicios consistentemente de
manera que el cliente sienta que su dinero vale.
4. Aclarar los flujos del proceso: la aclaración de los flujos, con base en los temas JIT
puede mejorar la ejecución del proceso.
5. Revisar los equipos y las tecnologías del proceso: revisar las tecnologías implica la
evaluación de los equipos y del proceso para medir su capacidad de cumplimiento

de los requerimientos, procesar siendo consistentes con la tolerancia y ajustar la

proporción y capacidad del grupo de trabajo.
6. Nivelar la carga de la instalación: las empresas de servicios sincronizan la
producción con la demanda. Han desarrollado métodos únicos para nivelar la
demanda de manera que puedan evitar que el cliente espere por el servicio.
7. Eliminar las actividades innecesarias: un paso que no agregue ningún valor es
candidato para ser eliminado. Un paso que agregue valor, por el contrario, puede
ser candidato de reingeniería para mejorar la consistencia del proceso o para
reducir el tiempo de ejecución de tareas.
8. Reorganizar la configuración física: las configuraciones del área de trabajo con
frecuencia requieren de una reorganización durante la implementación del JIT.
Muchas veces los fabricantes lo logran mediante la configuración de las celdas de
fabricación para producir artículos en lotes pequeños, de manera sincrónica con la
demanda. Estas celdas son como microfábricas dentro de la planta. La mayoría de
las empresas de servicio están muy lejos de los fabricantes del área.
9. Introducir la programación a instancias de la demanda: debido a la naturaleza de la
producción y el consumo del servicio, para manejar un negocio de servicios es
necesario a programación a instancias de la demanda.
10. Desarrollar redes de proveedores: en el contexto JIT, las redes de proveedores se
refieren a la asociación cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo
plazo para su beneficio mutuo. Las empresas de servicios no han enfatizado las
redes de proveedores de materiales porque el costo del servicio se compone
principalmente de mano de obra.

PRODUCCIÓN:
DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 18: MEJORA CONTINUA
Características. Herramientas y procedimientos. Mejoras en las prácticas

de calidad. Análisis de valor. Técnica de las cinco “S”. Kainzen.
2012

MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes,

de manera armónica y proactiva.
En la actualidad, el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a
día. La polución ambiental, el incremento de la población y el agotamiento de los recursos
tradicionales, hacen necesaria la búsqueda de soluciones que solo podrán ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos.
Si a esto se le suma los profundos cambios a nivel mundial (globalización) el entorno
para las empresas está cambiando a un ritmo muy veloz. En este marco, tanto las empresas
como los individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día
con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
La Mejora Continua busca mejorar continuamente:
 la maquinaria
 los materiales,
 la utilización del personal,
 los métodos de producción a través de la aplicación de sugerencias e ideas
de los integrantes de los equipos.
Los objetivos a lograr son:

 Satisfacer a los consumidores de bienes y servicios,
 Producir bienes de óptima calidad y al costo que fija el mercado.
Exigencias de dirección para lograr sistemas de mejora continua con éxito:
1. Las mejoras requieren un periodo de aprendizaje antes de que generen beneficios.

2. El personal y la gerencia deben tener confianza mutua para generar el flujo libre de
ideas que dirigen el esfuerzo de la mejora continua.
3. Un sistema de recompensas debe promover la cooperación entre los departamentos.
4. Mejora continua equivale a capacitación continua.
5. La mejora continua requiere un sistema eficiente para manejar las ideas de mejora y
administrar el proceso de recompensas.
Proceso de mejoramiento continuo
Cada palabra en este término tiene un mensaje específico:

 "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no
tan solo un conjunto de ideas;
 "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los
resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que
son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una
ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores;

 "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en

donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en
el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:

 Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo
bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u
operaciones.
 Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras.
 Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a
adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
Obstáculos a las mejoras
Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos
factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
1. Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden
responsabilidades.
2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema;
están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos
importantes.
3. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son
egocéntricas.
4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es
aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente
experiencia.
5. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división.
6. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas.
8. El desánimo, los celos y la envidia.
9. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas
que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o
el mundo en general.
10. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona
dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de
línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".

El ciclo de la mejora continua (Ciclo PHVA)
Este ciclo constituye un símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

Involucrar a la gente correcta
Incorporar la mejora al proceso
Recopilar los datos disponibles
Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
Comprender las necesidades de los clientes
Identificar nuevos proyectos/problemas
Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
Desarrollar el plan/entrenar al personal
Implementar la mejora/verificar las causas de

Analizar y desplegar los datos los problemas
¿Se han alcanzado los resultados deseados? Recopilar los datos apropiados
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
¿Qué se aprendió?
¿Qué queda aún por resolver?
Repetir el paso 1., luego el 2. y así una y otra vez y siempre.
Los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de
datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones
necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los
indicadores apropiados.
Existen una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas
“Herramientas de la Calidad” (Herramientas básicas de la mejora continua según las filminas)
y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
 Diagramas de Causa-Efecto
 Hoja de Verificación
 Diagramas de Flujo de proceso
 Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
 Análisis de Pareto
 Diagramas de dispersión
 Diagramas de control.

La técnica de las cinco “S”
Esta técnica sirve para organizar y mantener limpio el área de trabajo, así como
también proporciona bienestar al trabajador. El origen de las cinco “S” está en sus nombres en
japonés, todas las palabras comienzan con “S”:
1. Seiri (clasificar): consiste en diferenciar los elementos necesarios de aquellos
que no lo son, las cosas que sirven de las que no, lo suficiente de lo excesivo.
Muchos objetos no se utilizan nunca o solo se necesitaran en un futuro distante.
Un método práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los próximos 30 días.
2. Seiton (organizar): implica disponer de manera ordenada todos los elementos
que quedan después del Seiri. Clasificar los ítems por uso y disponerlos para
localizarlos fácilmente cuando se necesiten, a fin de minimizar el tiempo de
búsqueda.
3. Seiso (limpiar): Es una regla indispensable en las áreas de trabajo. Implica
limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas. Si bien la
empresa es responsable de la limpieza, cada quien debe ocuparse de su área de
trabajo.
4. Seiketsu (bienestar): mantener la limpieza de la persona por medio del uso de
ropa de trabajado adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Involucra la salud física y
mental del trabajador, así como todo lo necesario para mantener un equilibrio
entre lo físico, mental y espiritual.
5. Shitsuke (disciplina): consiste en construir autodisciplina y formar el habito de
comprometerse con las “cinco S”
Los tres primeros puntos se relacionan con COSAS, mientras que los últimos dos se
relacionan con las PERSONAS.


PRODUCCIÓN:
DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 19: GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PROTECCIÓN DEL

MEDIO AMBIENTE
El concepto de calidad y control de calidad. Calidad para productos y para

procesos. Sistemas de control de calidad. Costos de Calidad y No Calidad.
La gestión para la Calidad Total. Aseguramiento y garantía de calidad.
Normas ISO 9000. Six Sigma. Cuidado del medio ambiente. Norma ISO
14000.
2012

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
Actualmente las compañías son conscientes de que es esencial tener productos de alta
calidad para tener éxito en el mercado global, por lo que invierten intensamente en gerencia
de calidad.
El movimiento de la calidad es mucho más que una serie de premios y de normas de
calidad. Implica volver a estructurar la forma de manejar la compañía. El término gerencia de la
calidad total o Total Quality Management (TQM), describe una filosofía que convierte los
valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planeación y
mejoras. La creencia es que para tener éxito financiero a largo plazo, la calidad es esencial.
Es difícil cumplir con las normas internacionales de calidad debido a las diferencias en
las prácticas operacionales de los distintos países. Para solucionar este problema se crearon las
normas ISO, cuyas especificaciones van más allá de mediciones y define cómo se deben
documentar los procesos y qué procesos son esenciales para asegurar la calidad.
Principios de la calidad
 La calidad no depende de su inspección, sino de su fabricación.

 El control no implica clasificación.
 Los responsables de producir son hacedores y controladores de la calidad.
 Debe imperar la idea de PREVISIÓN.
 El control de calidad debe extenderse a TODAS las actividades.
 Los datos deben ser confiables y representativos.
 El control debe tender a aplicar el método científico (estadística).
 Las funciones deben orientarse al aseguramiento y garantía de la calidad.
 Debe capacitarse y entrenarse al personal que efectuará el control.
 Las actividades de control deben programarse y coordinarse según los recursos
en juego.
 La calidad implica tres funciones: legislativa (confección de esp. técnica y
definición de tolerancias), ejecutiva y judicial.
Características de Calidad
Producto Servicio
Disponibilidad - Apariencia Competencia - Efectividad
Durabilidad - Operabilidad Flexibilidad - Honestidad
Mantenibilidad - Confiabilidad Puntualidad - Accesibilidad
Reparabilidad - Seguridad Precisión - Formalidad
Función – Precio Cortesía - Credibilidad
Eficiencia - Rapidez de respuesta
Confiabilidad - Seguridad

Gerencia de la calidad y el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige
TQM: administrar la compañía de tal forma que ésta supere todas las características de los
productos y servicios que resultan importantes para el cliente.
Herramientas del dpto. de

Elementos filosóficos Herramientas genéricas
control de la calidad
 El cliente dirige la calidad. Herramientas SPC: Métodos SQC:
 Liderazgo.  Diagrama de flujos de  Planes de muestreo.
 Mejoramiento continuo. procesos.  Capacidad de proceso.
 Participación y desarrollo  Hojas de verificación.  Métodos Taguchi.
del empleado.  Análisis de Pareto e
 Respuesta rápida. histograma.
 Diseño de calidad y  Diagramas de causa y
prevención. efecto.
 Administración por  Diagramas de tendencia.
hechos.  Diagramas de dispersión.
 Desarrollo de los grupos de  Cartas de control.
interés.
 Responsabilidad Despliegue de la función de
corporativa y ciudadana. calidad.
Los elementos filosóficos hacen énfasis en la operación de la firma utilizando la calidad

como el elemento de integración. Las herramientas genéricas son métodos de Control
Estadístico de Procesos (o Statistical Process Control SPC), que se utilizan para resolver
problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la
función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la
organización. Por último, las herramientas del departamento de control de calidad son
métodos de Control Estadístico de la Calidad (o Statistical Quality Control SQC) que utilizan los
profesionales de calidad que trabajan en esa área.
El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige representa el endoso de la calidad por
parte del gobierno de los Estados Unidos como parte esencial de una estrategia empresarial
exitosa. Busca mejorar la calidad y la productividad de las siguientes maneras:
1. Ayudando a estimular las compañías norteamericanas para que mejoren la calidad y
productividad por el orgullo del reconocimiento, al tiempo que obtienen un margen
competitivo por la disminución de costos y el aumento de las ganancias.
2. Estableciendo lineamientos y criterios para que tanto las empresas como las
organizaciones industriales y gubernamentales los utilicen con el fin de evaluar sus
esfuerzos en materia de mejoramiento de la calidad.
3. Reconociendo los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus
bienes y servicios, y por lo tanto dan ejemplo a los demás.
4. Proporcionando lineamientos específicos para otras organizaciones
norteamericanas que deseen aprender a administrar con alta calidad, brindando

información detallada sobre cómo las organizaciones ganadoras pudieron cambiar

sus culturas y lograr la eminencia en calidad.
Por otra parte, el Premio Deming, altamente codiciado en Japón, reconocer los
esfuerzos en la aplicación de principios de control de calidad en toda la compañía.
Especificaciones de la calidad
El factor fundamental en cualquier programa de calidad es determinar las

especificaciones de calidad y los costos con el fin de cumplir (o no) con dichas especificaciones.
 Calidad de diseño: se refiere al valor inherente del producto en el mercado. Es
una decisión estratégica de la compañía. Los atributos considerados son:
desempeño, características (accesorios), confiabilidad, durabilidad, servicio,
velocidad de respuesta, estética, reputación, etc.
 Calidad de conformidad: se refiere al grado en el cual se cumplen las
especificaciones del diseño del producto o servicio. Implica actividades de
naturaleza táctica diaria. Un producto o servicio puede tener alta calidad de
diseño pero baja calidad de conformidad, y viceversa.
 Calidad en la fuente: se menciona en el contexto de la calidad de conformidad.
Significa que la persona encargada de la producción es responsable de que su
producto cumpla con las especificaciones. Se esto se cumple, la meta última de
cero defectos se ha logrado.
Siempre que se trate de un producto, el cumplir con las especificaciones de calidad es

responsabilidad de la gerencia de manufactura; en una industria de servicios, generalmente la
responsabilidad recae sobre la gerencia de operaciones.
Tanto la calidad de diseño como la de conformidad deben proporcionar productos que
cumplan con los objetivos del cliente para dichos productos. Esto se denomina aptitud de uso
del producto, lo que implica identificar los atributos del producto o servicio que el cliente
desea, y desarrollar un programa de control de la calidad para asegurar que se cumplan estas
dimensiones.
Costos de la calidad
Son aquellos atribuibles a la producción de calidad que no esté en un ciento por ciento
perfecta, la diferencia entre lo que se puede esperar de un desempeño excelente y los costos
actuales existentes. La gerencia necesita números sólidos para determinar cuánto van a costar
las actividades preventivas.
Tres supuestos básicos justifican un análisis de costos de calidad:
 Que se causen fallas,
 Que la prevención sea más barata, y
 Que el desempeño se pueda medir.
Generalmente, los incrementos en productividad ocurren como un subproducto de los

esfuerzos realizados para reducir el costo de la calidad.

Los costos de calidad se clasifican en:

1. Costos de evaluación: para detectar fallos; inspección, pruebas para
asegurar que el producto o proceso sea aceptable. Ej.: inspección,
Costos de la calidad
control del proceso y del producto, análisis de laboratorio, calibración
de instrumentos, auditorías de calidad.
2. Costos de prevención: para evitar defectos, fallos. Ej.: costos de
formación, investigación de mercados, revisión de diseño o de
proceso, mantenimiento preventivo, preparación de manuales de
prevención, costos de funcionamiento de círculos de calidad.
3. Costos de fallas internas: por los defectos incurridos dentro del
sistema. Ej.: desechos, reprocesos, reinspección, retrasos,
Costos de NO la calidad
aceleraciones, accidentes, desmotivación, robos, reducción de

ventas, costos financieros de los fallos, subactividad de personas y
equipos.
4. Costos de fallas externas: por los defectos que pasan por el sistema.
Ej.: reemplazo del producto o servicio por garantía, pérdida de venta
(actual y futura), servicio post-venta, tiempo para análisis de causas y
consecuencias, tratamiento de las quejas, transporte de materiales
defectuosos, atención a los clientes, pérdida de imagen y prestigio,
incremento de la morosidad.
Métodos de Control de Calidad
En función a su inspección:
 Por atributo
 Por variable
Según su ubicación:
 Control de proceso
 Control de entradas y salidas
 Control en la fuente de aprovisionamiento
 Control en el canal de distribución
De acuerdo a su intensidad:
 Inspección total
 Control estadístico sobre el producto (muestreo simple o
múltiple) o sobre el proceso
 No control
Herramientas genéricas y del departamento de control de calidad
Las primeras son desarrolladas para el control estadístico de procesos. Las segundas
tienen que realizar varias funciones, incluyendo diseño de pruebas de confiabilidad en
laboratorio; recolección de datos de desempeño sobre productos y resolución de problemas de
calidad; planear y presupuestar el programa de aseguramiento de la calidad en la planta; y

finalmente diseñar y supervisar los sistemas de control de calidad y procedimientos de

inspección, y llevar a cabo actividades de inspección que requieran la aplicación de
conocimiento técnico especial. Estas herramientas caen bajo el control estadístico de calidad, y
constan de dos partes:
1. Muestreo de aceptación:
 Diseño del plan de muestreo
 Determinación del nivel de calidad aceptable
2. Procedimientos de control de procesos:

 Mediante medición de atributos (SI – NO).
 Mediante medición de variables (con diagramas de control se miden
variables como peso, longitud, volumen, etc. y se determina la
aceptación o rechazo del proceso).
VER Suplemento 6 Métodos estadísticos de control de calidad (muestreo de

aceptación, procedimientos de control del proceso, métodos taguchi).
Mejoramiento continuo (Continuous Improvement “CI”)
Es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un producto y un

proceso como un proceso de nunca acabar, en el que se van consiguiendo pequeñas victorias.
Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total.
Busca un mejoramiento continuo de la utilización de la maquinaria, los materiales, la
fuerza laboral y los métodos de producción mediante la aplicación de sugerencias e ideas
aportadas por los miembros del equipo.
Aunque desde hace mucho tiempo la gerencia ha implementado el CI en plantas
manufactureras, últimamente también se ha convertido en una práctica corriente en las
empresas de servicios.
Definición, medición y análisis de

la situación existente
Objetivos de mejora
Búsqueda y evaluación de
posibles soluciones
Implantación de soluciones
Medición, verificación y
análisis de la implantación
Formalización de los cambios

Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo
Los métodos que adoptan las compañías con respecto al CI como proceso, oscilan entre
programas muy estructurados que utilizan desde herramientas de control estadístico de
procesos hasta sistemas de sugerencias sencillos que dependen de sesiones de lluvia de ideas y
análisis en trozos informales de papel.
Otra herramienta es el ciclo PDCA (plan-do-check-act o planear-hacer-verificar-actuar).
La fase planear del ciclo es donde se identifican un área de mejoramiento y un problema
específico relacionado con ésta. Es también donde se lleva a cabo el análisis.
La fase hacer se refiere a la puesta en marcha del cambio. Los expertos, por lo general,
recomiendan que los planes se desarrollen en pequeña escala al principio, y que los cambios
en el plan estén documentados.
La fase verificar se refiere a los datos por evaluar recolectados durante la puesta en
marcha; el objetivo es ver si la meta original y los resultados reales coinciden.
Durante la fase actuar, el mejoramiento se codifica como un nuevo procedimiento
estándar y se replica en un proceso similar en toda la organización.
Pasos Función Herramientas

“Los siguientes procesos
Decida el tema a mejorar. son nuestros clientes”.
1. Seleccione el tema. Tenga claro por qué se Estandarización. Educación.
selecciona el tema. Remedio inmediato frente a
prevención recurrente.
Recolecte datos. Encuentre
las características clave del
2. Tome la situación Lista de verificación.
tema. Reduzca el área de
actual. Histograma. Pareto.
problema. Establezca
Plan
prioridades.
(Planear)
Enumere y estudie todas
las posibles causas del
Espina de pescado. Lista de
3. Lleve a cabo problema. Establezca
verificación. Diagrama de
análisis. hipótesis. Recolecte datos
dispersión. Estratificación.
y estudie la relación causa-
efecto.
Cree contramedidas para
4. Cree Tecnología intrínseca.
eliminar las causas del
contramedidas. Experiencia.
problema.
Do (Hacer) Experimente.
Recolecte datos y haga
Check 5. Confirme el efecto Todas las siete
comparaciones de antes y
(Verificar) de las contramedidas. herramientas.
después.
6. Estandarice las
contramedidas. Corrija los estándares
Act 7. Identifique los existentes de acuerdo con
(actuar) problemas restantes las contramedidas cuyo
y evalúe la totalidad efecto haya confirmado.
del procedimiento.

Benchmarking para el mejoramiento continuo
Sale de la organización para examinar qué están haciendo los competidores en la

industria y las empresas con un desempeño excelente por fuera de la industria. Su objetivo es
determinar las mejoras prácticas que permiten un desempeño superior y ver cómo se pueden
utilizar. Suele incluir los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos que necesiten mejorarse.
2. Identificar una compañía que sea líder mundial en el desempeño del proceso.
(Puede ser una compañía que no forme parte de la misma industria).
3. Contactar a los gerentes de esa compañía y realizar una visita personal para
entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores.
4. Analizar los datos. Esto implica buscar diferencias entre lo que su compañía está
haciendo y lo que hace la empresa que se tomó como punto de referencia. El
estudio incluye dos aspectos: comparar los procesos reales y comparar el
desempeño de aquellos procesos según algún conjunto de medidas.
Las medidas típicas de desempeño para comparar procesos son el desglose de costos,
calidad y servicio, tales como costo por pedido, porcentaje de productos defectuosos y tiempo
de respuesta del servicio.
El sistema Shingo: diseño a prueba de fallas
Se desarrolló en paralelo, y en muchas formas en conflicto con el enfoque basado en

estadísticas para el control de la calidad.
Sus aspectos fundamentales son: cómo lograr drásticos recortes en los tiempos de
montaje del equipo de troquel con procedimientos de cambio de un solo minuto; y el uso de la
inspección en la fuente y el sistema poka-yoke para lograr cero defectos.
Shingo sostiene que los métodos SQC no previenen los defectos. Aunque proporcionan
información que indica cuándo va a ocurrir el defecto según las probabilidades, lo que buscan
son hechos. La forma de prevenir que los defectos surjan al final del proceso es introducir
controles en el mismo. Lo fundamental del enfoque Shingo es la diferencia entre errores y
defectos. Los defectos se presentan porque la gente los comete. Aunque los errores son
inevitables, se pueden prevenir los defectos si la retroalimentación que lleva a la acción
correctiva se lleva a cabo inmediatamente después de cometer los errores. La
retroalimentación y la acción requieren inspección, que se debe practicar en el cien por ciento
de los artículos producidos. Esta inspección puede ser de una de las tres clases:
 Verificación sucesiva: la lleva a cabo la siguiente persona en el proceso o
un evaluador objetivo como el líder del grupo; la información sobre los
defectos se le retroalimenta inmediatamente al trabajador que produjo
el producto, quien luego hace la reparación.
 Autoverificación: la realiza el trabajador individual y es suficiente en
todos los casos excepto en aquellos que requieran un juicio sensorial,
para los que es necesario verificaciones sucesivas.
 Inspección en la fuente: también la lleva a cabo el trabajador individual,
excepto que en lugar de verificar defectos, verifica los errores que

causan los defectos. Esto previene la recurrencia de los defectos, con lo

cual también se evita el retrabajo.
Las tres clases de inspecciones dependen de controles que consisten en dispositivos o

procedimientos a prueba de fallas, llamados poka-yoke. Este incluye elementos como listas de
verificación o herramientas especiales que:
1) Previenen que el trabajador cometa un error que produzca un defecto
antes de comenzar un proceso, o
2) Le proporcionan al trabajador retroalimentación rápida sobre las
anormalidades en el proceso, a tiempo para corregirlas.
Calidad Cero Defectos (pasos para su implementación)
1. Compromiso de la gerencia.
2. Equipo (personas) para el mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Conocimiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
7. Creación de un comité para el programa cero defectos.
8. Capacitación de los supervisores.
9. El día Cero Defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de errores.
12. Reconocimiento.
13. Consejos de calidad.
14. Hacerlo de nuevo.
Aseguramiento y Garantía de la Calidad
Normas IRAM (Instituto Argentino de Normalización)

Auditorías de prevención y evaluación
 HAZOP
 HACCP
 GMP (BPM)
Normas ISO (Organización Internacional de Normalización)

 9000 (Sistemas de Calidad, 9001, 9002 y 9003)
 14000 (Sistemas de Gestión Ambiental)
 BS 8800 (Sistemas de Gestión de Salud ocupacional y Seguridad)

ISO 9000
La Organización Internacional de Normalización fue creada en 1946 con el objeto de

promover el desarrollo de normas que faciliten el intercambio internacional de bienes y
servicios, y para desarrollar la cooperación en la esfera de actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas.
ISO ha publicado más de 10.000 normas en las áreas de: mecánica, química, materiales
no metálicos, seguridad, agricultura, construcciones, tecnologías especiales, medicina y salud,
gestión ambiental, y calidad.
ISO 9000 es una serie de estándares acordados por dicha organización en 1987. Esta
serie es reconocida por más de cien países para normas de calidad y certificación para el
comercio internacional. Consta de cinco partes primarias numeradas de 9000 a 9004. Si se
mostraran en el funcionamiento continuo de una compañía de operaciones, la serie oscila
desde diseño y desarrollo hasta compras, producción, instalación y servicio.
9001: modelo para asegurar la calidad en diseño, producción, instalación y servicio.
Para utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados
durante varias etapas. Establece los requisitos mínimos de un sistema de gestión de la calidad
orientado a asegurar conformidad del servicio, aumentar la satisfacción del usuario y la mejora
de la eficacia del sistema.
9002: modelo para asegurar la calidad en producción e instalación. Para utilizarse
cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante producción
e instalación.
9003: modelo para asegurar la calidad en la prueba final de inspección. Para utilizarse
cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados solamente al final de
la inspección y de la prueba.
9000: gerencia de calidad y estándares de garantía de calidad – pautas para selección y
utilización. Fundamentos. Define términos relacionados con la calidad y establece lineamientos
generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad.
9004: gerencia de calidad y elementos del sistema de calidad – pautas.
Recomendaciones para la mejora del desempeño. Provee las directrices para permitir a la
organización ir más allá de los requisitos mínimos. Está orientada a la mejora de la eficacia y
eficiencia de la organización.
Mientras que ISO 9000 y 9004 sólo establecen pautas para operación, ISO 9001, 9002 y
9003 son estándares bien definidos. Puede requerirse una gran cantidad de trabajo y gastos
para ser acreditado en el nivel más alto, que es ISO 9001.
ISO 9000 es intencionalmente vaga. Una compañía interpreta los requerimientos en la
medida en que se relacionan con su negocio. Desde un punto de vista práctico, la ISO 9000 es
valiosa para las empresas porque proporciona un marco según el cual puedan evaluar dónde
están y dónde quisieran estar. En su acepción más sencilla, algunas veces se afirma que ISO
9000 obliga a una empresa a “documentar lo que hace y luego a hacer lo que documentó”.
Pero ISO 9000 es mucho más que eso, ya que promueve el discernimiento y el mejoramiento
continuo. La Organización Internacional de Normalización quiso que la serie 9000 fuera más
que una norma, que reflejara una operación bien organizada con personal bien capacitado y
motivado. Se ha propuesto como un nuevo reto, con empresas que actúan con celeridad para
poder disfrutar de los beneficios de ser líderes, mientras que aquellas que se demoran pierden
negocios.
VER ARTÍCULO “Calidad 1 en 1”

Tener una certificación ISO 9000 es esencial desde un punto de vista competitivo,
porque especifica la forma en que la compañía proveedora debe operar, así como las normas
de calidad, los tiempos de entrega, los niveles de servicio, etc. Existen tres formas de
certificación:
1. Primaria: la compañía se hace a sí misma auditoría contra los estándares ISO 9000.
2. Secundaria: un cliente le hace auditoría a su proveedor.
3. Terciaria: una entidad d estándares o certificación “calificada”, ya sea nacional o
internacional, se encarga de la auditoría.
La certificación puede demorarse entre tres y seis meses, si la compañía está utilizando
actualmente estándares militares, o hasta dos años, si la alta gerencia no está totalmente
comprometida. La certificación exige tener los documentos adecuados, comenzar con los
procedimientos y prácticas requeridos, y llevar a cabo auditorías internas.
Los 20 elementos que se deben tener en cuenta en un sistema de calidad ISO 9000
1. Responsabilidad gerencial: definir, 11. Equipos de inspección, medición y
documentar, comprender, implementar y ensayo: controlados, calibrados y
mantener la política de calidad, mantenidos. Conocer la incertidumbre de
responsabilidad y autoridades sobre todo las mediciones y la capacidad del equipo.
el personal que especifique, consiga y Verificación permanente del hardware o
controle calidad. software de prueba.
2. Sistema de calidad: preparar e 12. Estado de la inspección y del ensayo: se
implementar procedimientos. debe mantener para los artículos a medida
que atraviesan el proceso. Los registros
deben indicar quién entregó el producto
que cumple con las normas.
3. Revisión del contrato: para ver si los 13. Control del producto no conforme (los
requisitos están bien definidos, si están de que no cumplen las normas): para
acuerdo con la oferta y si se pueden prevenir uso o instalación inadvertidos.
implementar.
4. Control del diseño: planear el proyecto, 14. Acción correctiva y preventiva: identificar
definir parámetros de inversión, causas de problemas, corregir y evaluar la
documentar la producción y controlar efectividad de las acciones correctivas.
cambios en el diseño.
5. Control de documentos y datos: su 15. Manejo, almacenamiento, empaque,
generación, distribución y cambios. preservación y entrega: desarrollar y
mantener procedimientos y controles.
6. Compras: evaluar la capacidad de 16. Registros de calidad: identificar,
subcontratistas y subproveedores recolectar, clasificar, archivar, almacenar,
potenciales de cumplir con los mantener y poner a disposición los
requerimientos indicados (claramente mismos.
definidos en la información contractual).
Evaluar la efectividad del sistema de
garantía de calidad del subcontratista.
7. Material suministrado al cliente: debe 17. Auditorías internas de calidad: comunicar
protegerse contra pérdida o daño. resultados a la gerencia y corregir
deficiencias detectadas.

8. Identificación y tratabilidad del producto: 18. Entrenamiento: identificar la necesidad,

debe ser rastreado por artículo o lote proporcionarlo, mantener registros.
durante las etapas de producción, entrega Ciertas tareas pueden requerir individuos
e instalación. calificados.
9. Control del proceso: definir y planear 19. Servicio: deben llevarse a cabo según los
procesos de producción e instalación, procedimientos escritos, cumpliendo con
debiendo llevarse a cabo bajo condiciones los requerimientos.
controladas.
10. Inspección y ensayo: de materiales 20. Técnicas estadísticas: identificarlas y
entrantes, durante los procesos, y antes de utilizarlas para verificar la capacidad de
entregar el producto terminado. Conservar aceptación del proceso y las
registros de las inspecciones y pruebas. características del producto.
Alcance de las normas ISO 9000/2000
Esta norma específica los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
cuando:
 La organización necesita demostrar su capacidad de cumplimiento con los requisitos del
usuario y reglamentarios.
 Aspira a aumentar la satisfacción del usuario.
Los requisitos especificados en esta norma son complementarios a los requisitos de los
servicios; son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin
importar su tipo, tamaño y producto suministrado.
Esta norma internacional puede ser utilizada por partes internas y externas para evaluar
la capacidad de la organización, para cumplir los requisitos de los usuarios, los reglamentarios
y propios de la organización.
Sus características principales son:
 Enfoque basado en los procesos.
 Compatibilidad con otras normas de gestión.
 Única norma certificable.
 Mayor énfasis en el cumplimiento de los requisitos legales y/o regulatorios.
 Menos énfasis en procedimientos documentados.
 Mayor énfasis en la participación de la lata dirección.
 Establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles
relevantes.
 Mayor atención a la disponibilidad de recursos.
 Mayor énfasis en entender y satisfacer los requisitos del usuario.
 Seguimiento de la información relativa a la satisfacción del usuario.
 Análisis de datos recabados por el sistema.
 Exige la mejora continua y análisis de la eficacia del sistema.

Modelos por procesos de la norma ISO 9000
Proceso de responsabilidad de la Dirección o de Gestión Gerencial: incluye la

planificación y control de la Empresa y del SGC, las directrices de la Empresa y del SGC, la
definición de roles y responsabilidades, la creación de canales de comunicación interna, la
revisión gerencial, entre otros.
Proceso de gestión de los recursos: incluye la gestión humana, del conocimiento, de
riesgos, ambiental, infraestructura, provisión de recursos, etc.
Proceso de prestación del servicio o fabricación del producto: incluye las relaciones con
el cliente, el diseño, desarrollo, fabricación y control del producto, etc.
Proceso de medición, análisis y mejora: incluye la medición de la satisfacción del
cliente, las auditorías de calidad, la medición y seguimiento, y la mejora continua.
Proceso de certificación
La empresa debe documentar e implementar su sistema de gestión de la calidad de

acuerdo con los requisitos de la norma.
El sistema es luego evaluado por un Organismo de certificación, quien otorga un
certificado de registro si el sistema satisface los requisitos de la norma.
Claves para la Implementación: consejos
 Dirección decidida
 Participación de todos
 Formación generalizada
 Trabajar sobre la resistencia al cambio
 Sistema a la medida de la organización
 Mejora continua
 Paciencia, ir por pasos
Principios de gestión de la calidad
1. Enfoque al cliente (necesidades  satisfacción): La norma exige el permanente

conocimiento de las necesidades y deseos del cliente. Se debe tener una lista de
requisitos, explícitos e implícitos, del producto o servicio o que se ofrece en el mercado.
Los primeros son de cumplimiento obligatorio, los segundos no. La norma exige que la
organización no sólo suponga sino también descubra los requisitos implícitos y los
considere como si fueran explícitos, debiendo los mismos estar escritos y ser
comunicados a todos los integrantes del equipo del trabajo.
2. Liderazgo: Se le da mucha importancia al grado de convencimiento que el líder tenga
en la aplicación de la norma. Sus decisiones deben ser comunicadas al resto de los
integrantes de la organización, debiendo haber en circulación un documento escrito
que habitualmente se denomina “Políticas de Calidad”.
3. Participación del personal: Mediante la “Instrucción de trabajo y procedimiento”, se
comunica a cada uno de los empleados que intervienen en el mejoramiento, cuáles son
las exigencias que deben cumplir.

4. Enfoque basado en procesos: Deben identificarse los procesos de la organización, vista

la misma como un todo. En este punto aparece un nuevo cliente, el interno, al cual
debe tratarse con la misma amabilidad que al externo para que el equipo de trabajo
funcione exitosamente.
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua: Para demostrar el mejoramiento de la organización, es necesario
realizar mediciones y llevar registros. Al menos una vez al año, debe revisarse el sistema
que se está implementando.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Debe ser visto como otro tipo
de cliente. Las buenas relaciones con los proveedores traen aparejadas ventajas para la
organización.
Sistema de Gestión de la Calidad
R O
E SGC B
C J
E
U POLÍTICA T
R
I
S Métodos Proced. Procesos Normas V
O
S O
S
ORGANIZACIÓN
Los objetivos indican el rumbo. Las políticas marcan las fronteras de acción. Las normas
estructuran las políticas. Los procesos definen el conjunto de acciones. Los procedimientos
estructuran y documentan los procesos. Los métodos estructuran los procedimientos (“detalle
de la mejor forma de hacer”). Los recursos son la fuerza que impulsa a la organización.
Para la implementación de SGC se deben seguir los siguientes pasos:
1. Identificar procesos.
2. Fijar límites de responsabilidad de los mismos (eliminar “zonas grises”).
3. Asignar responsables a cada proceso.
4. Establecer qué se va a medir y cómo.
5. Controlar y revisar.
Sistemas de Gestión Ambiental
 Definición de política medio ambiental

 Procedimientos e instructivos para gestión
 Legislación aplicable
 Auditorías ambientales
Las normas ISO 14000 son una serie de estándares internacionales que especifican los
requerimientos para preparar y valorar un sistema de gestión que asegure que las formas de

producir y prestar servicios que tiene la empresa, protegen el medioambiente y previenen la

contaminación, en equilibrio con las necesidades socio-económicas.
Surgen en la década del 90. Cuando se empieza a notar la problemática ambiental,
muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales, y se vuelve
necesario tener un indicador universal que permita alcanzar una protección ambiental
confiable y adecuada.
Las ISO 14000 establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de
producción en el interior de la empresa, y a los efectos externos que de estos deriven sobre el
medioambiente. Hay dos variantes dentro de estas normas:
 la certificación del Sistema de Gestión Ambiental, y
 el sello ambiental o “sello verde” (certificación de los productos).
Principios de las normas ISO 14000

 Deben resultar en una mejor gestión ambiental.
 Deben ser aplicables a todas las naciones.
 Deben promover un fuerte interés en el público y en los usuarios.
 Deben ser flexibles para poder cubrir distintas necesidades de
organizaciones de tamaños diversos y ubicadas en cualquier parte del
mundo.
 Deben estar basadas en conocimientos científicos.
 Deben ser prácticas, útiles y utilizables.
Seguridad y Salud Ocupacional (BS 8800)
Política de Higiene y Seguridad. Tiene entre sus premisas:

 Mejorar en forma permanente las actitudes y condiciones de Higiene y
Seguridad.
 Convertir a sus establecimientos en modelos de trabajo seguro y eficiente.
 Proyectar sus programas de Seguridad a la comunidad.
Para dar cumplimiento, prioriza las acciones de PREVENCIÓN considerando:

 Todos los accidentes e incidentes pueden ser evitados.
 Todos los riesgos operativos pueden ser controlados.
 Informa al personal de las metas anuales y desafíos de seguridad.
 Promueve la participación, involucración y compromiso de todos.
 Los niveles con mando son responsables de:
 Identificar y corregir los riesgos y actitudes generadores de
accidentes e incidentes.
 Implementar programas de difusión y capacitación al personal.
 Exigir el cumplimiento de Normas y Procedimientos.
 Los empleados son responsables de:
 Prevenir la ocurrencia de accidentes e incidentes.
 Cumplir con las Normas y Procedimientos establecidos.

 Exigir a las empresas contratistas el cumplimiento de la política de

seguridad.
INCENDIOS
Acciones de prevención Acciones de protección
 Instalación eléctrica según normas.  Instalación de elementos de
 Cumplimiento de las normas detección y extinción de incendios.
operativas.  Medios de evacuación.
 Mantenimiento preventivo de las  Plan de escape.
instalaciones.  Compartimentar y separar las
 Control de los materiales instalaciones de riesgo.
combustibles.
 Orden y limpieza del lugar.
 Limitación de fuentes de ignición.
ACCIDENTES VIALES
Acciones de prevención Acciones de protección
 Limitación de velocidad.  Preparación para emergencias.
 Verificación del vehículo.  Uso de cascos de seguridad.
 Separación y restricción del tránsito.  Señalización e iluminación de las
 Control del estado del conductor. rutas.
 Rutas anchas y con buen  Existencia de puestos de auxilio.
mantenimiento.
 Uso del cinturón de seguridad.
Pasos para la implementación

1. Revisión de situación inicial.
2. Política de SySO.
3. Planificación.
4. Implementación y operación.
5. Verificación y acciones correctivas.
6. Revisión por la dirección.
7. Mejoramiento continuo.
CONCLUSIÓN
A futuro, la idea de un entorno de calidad total que incluya a vendedores y clientes, así
como a todo el personal y las operaciones en la compañía, no será un arma competitiva sino
más bien un requerimiento. Un entorno de gerencia de la calidad total TQM con una
producción sin defectos será una credencial de entrada para comenzar a jugar el juego
competitivo.
ISO 9000 proporciona normas internacionales para certificación e ingreso a mercados
extranjeros. Desarrolla un lenguaje para negociar con proveedores y clientes, y su adopción
internacional se seguirá dando a un ritmo acelerado.

PRODUCCIÓN:
DE LA PRODUCCIÓN
UNIDAD 20: GESTIÓN DE HIGIENE Y SEGURIDAD

INDUSTRIAL
Evolución del concepto de seguridad industrial. Dirección y administración

de la seguridad. Riesgos. Prevención. Higiene industrial. Salud
ocupacional.
2012

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Desde el punto de vista de la Administración de Recursos Humanos, la salud y seguridad

de los empleados constituye una de las principales bases para la preservación de la fuerza de
trabajo adecuada.
A. HIGIENE DEL TRABAJO
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y

mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y
al ambiente físico donde son ejecutadas. La higiene del trabajo está relacionada con el
diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de
dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Entre los principales aspectos de un plan de higiene del trabajo se pueden mencionar:
 Un plan organizado: incluye la prestación no solo de servicios médicos, sino
también de enfermeros y auxiliares.
 Servicios médicos adecuados: deben incluir exámenes médicos de admisión,
eliminación y control de las áreas insalubres, registros médicos adecuados,
primeros auxilios, exámenes médicos periódicos de revisión, etc.
 Servicios adicionales: como parte de la política sanitaria de la empresa para
con el empleado y la comunidad se incluyen: programa informativo
destinado a mejorar los hábitos de vida, verificaciones departamentales
sobre señales de desajuste que impliquen cambios de tipo de trabajo, de
departamentos o de horario, extensión de beneficios médicos a empleados
jubilados, etc.
Objetivos de la higiene del trabajo
La Higiene del Trabajo tiene un carácter eminentemente preventivo, ya que tiene por
objeto la salud y el confort del trabajador y evita que se enferme o se ausente transitoria o
definitivamente del trabajo.
Entre sus principales objetivos se pueden mencionar:
 Eliminación de las causas de enfermedades profesionales,
 Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadores de defectos físicos,
 Prevención del empeoramiento de enfermedades o de lesiones,
 Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad, por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos podrán obtenerse:

 Por la educación de los operarios, jefes, gerentes que indiquen los peligros
existentes y enseñen como evitarlos,
 Por el constante estado de alerta contra los riesgos existentes en la fábrica, y
 Por los estudios y observaciones de los nuevos procesos o materiales que
deben ser utilizados.

La Higiene del Trabajo incluye también el estudio y control de las condiciones de

trabajo, las cuales pueden ser:
 De naturaleza física o ambientales (iluminación, ruido, temperatura, etc.)
 El tiempo (horas de trabajo, periodos de descanso, etc.),
 El social dentro de la situación del trabajo (organización informal, status,
etc.).
La Higiene del Trabajo se preocupa exclusivamente de las condiciones físicas del

trabajo.
Condiciones de trabajo
Por ambiente se entiende el conjunto de circunstancias físicas que rodena al empleado

en su cargo. Los tres factores más importantes de las condiciones físicas o ambientales del
trabajo son:
1) Iluminación: la mala iluminación causa fatiga a la vista perjudica el sistema nervioso,
influye en la mala calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los
accidentes de trabajo. Un buen sistema de iluminación debe ser suficiente, constante y
deberá estar uniformemente distribuida.
2) Ruido: es generalmente considerado como un sonido indeseable. Si bien el ruido no
provoca disminución en el desempeño del trabajo, su influencia sobre la salud del
empleado y, principalmente sobre su audición, es poderosa. La exposición prolongada a
niveles elevados de ruidos produce la perdida de la audición, en forma proporcional al
tiempo de exposición. El control de ruidos elimina, o por lo menos reduce, los nidos
indeseables.
Genéricamente, los ruidos industriales pueden ser continuos (maquinas, motores),
intermitentes (prensas, herramientas neumáticas) y variables (personas que hablan,
manejo de herramientas).
El efecto desagradable de los ruidos depende de la intensidad del sonido, de la
variación de los ritmos e irregularidades, y de la frecuencia o tono de los ruidos.
Los métodos de control de ruidos en la industria pueden clasificarse en una de las
cuatro clasificaciones siguientes:
 Eliminación del ruido en el elemento que lo produce, mediante la
reparación de la maquina por ejemplo,
 Separación de la fuente del ruido, por ejemplo mediante el montaje
de las maquinas sobre amortiguadores del ruido,
 Encierro de la fuente del ruido entre paredes a prueba de ruidos,
 Tratamiento de los techos, paredes y suelos en forma acústica para la
absorción de ruidos.
3) Condiciones atmosféricas: las condiciones atmosféricas que afectan el cargo son,

principalmente, la temperatura y la humedad. Otros factores también son importantes
como la ventilación, la composición del aire, la presión barométrica y las condiciones
toxicas.

B. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleadas

para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o
convencer a las personas sobre la implantación de medidas preventivas. Busca minimizar el
número de accidentes, y su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del
trabajo.
La responsabilidad de la seguridad
Según el tipo y tamaño de la empresa, la Seguridad puede quedar a cargo:

 de los jefes de secciones que llevan a cabo la dirección y vigilancia de los
empleados,
 de un especialista (inspector de seguridad) que proporciona la orientación
en cuanto a la prevención de accidentes, sin expedir órdenes directas al
personal subordinado,
 de la Comisión Interna de Prevención de Accidentes (CIPA) que tiene en
cuenta las condiciones inseguras y educa al personal, mientras que la
Seguridad se encarga de eliminar las causas y tomar las medidas necesarias,
 del órgano especializado en Higiene y Seguridad que completa las formas ya
descriptas y orienta en todos los niveles el entrenamiento intensivo de los
empleados.
Un plan de seguridad tiene necesariamente el siguiente enfoque:

a) la Seguridad en sí en:
 una responsabilidad de línea, es decir, cada jefe es responsable por los
asuntos de seguridad de su área, y
 una función de staff, o sea, existe una organización de asesoramiento
especifico (en Argentina esta función la suelen cumplir externamente las
ART). (ver cuadro anexo),
b) la seguridad no debe quedar restringida solo al área de producción,

c) los problemas de seguridad perjudican la adaptación del hombre al trabajo
(selección de personal), la adaptación del trabajo al hombre (racionalización del
trabajo) y los factores socio-psicológicos,
d) la Seguridad en el trabajo en ciertas empresas se encarga de: movilizar elementos
para el entrenamiento y la formación de técnicos y operarios, controlar el
cumplimiento de normas de seguridad, de la simulación de accidentes, de la
revisión periódica de los equipos de combate de incendios y de primeros auxilios y
de la elección, adquisición y distribución de de ropa de trabajo (anteojos de
seguridad, guantes, botas, etc.) en determinadas áreas de la industria,
e) es interesante la aplicación de los siguientes principios:
 Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un
programa de seguridad completo e intensivo, discusión con la supervisión de
los resultados alcanzados por los supervisores, y determinación de las

medidas exigidas para mejorar las condiciones de trabajo. Basados en ese

apoyo, los supervisores deben actuar para que los subordinados trabajen
con seguridad y produzcan sin accidentes.
 Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la Seguridad.
 Instrucciones de seguridad para cada obrero en su trabajo.
 Instrucciones de seguridad a los nuevos empleados, las cuales deben ser
dadas por los supervisores.
 Ejecución del Programa de Seguridad por intermedio de la supervisión.
 Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. La
prevención de accidentes es trabajo de equipo.
 Extensión del Programa de seguridad fuera de la compañía, cuyo objetivo es
la seguridad del hombre en cualquier lugar o actividad, y la eliminación de
los consecuentes accidentes fuera del trabajo.
ADMINISTRACIÓN
Desarrollo, orientación y fiscalización de la seguridad según el programa de la empresa y de acuerdo con las
 Responsabilidad total para la seguridad del trabajo.

Recomendaciones de medidas para mejorar las condiciones de trabajo y desarrollo del espíritu de seguridad.
 Delegación de responsabilidad a los miembros de la firma.

 Aprobación de las directivas generales de seguridad.
 Apoyo para el desenvolvimiento satisfactorio del servicio,
 Participación activa en el programa por medio de contactos necesarios
Publicación, promoción y organización de campañas especiales en coordinación con la CIPA.
SUPERVISION
 Responsabilidad por la seguridad de los sectores y personas subordinados.
PRESIDENCIA DE LA CIPA
 Exigencia sobre el cumplimiento de las normas establecidas.
 Contactos con la administración de los servicios especializados para la
ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD (STAFF)
solución de los problemas de seguridad.

 Participación activa según el programa establecido.
Organización vertical con acceso a todos los niveles jerárquicos.
LINEA MAESTRA
 Responsabilidad por la ejecución del programa.
 Previsión para corrección de condiciones inseguras.
 Entrenamiento de los subordinados y corrección de sus fallas.
 Exigencia de obediencia a las nomas y a la disciplina.
 Investigación de los accidentes y corrección de sus causas.
TRABAJADORES
 Obediencia a las normas de seguridad.
 Comunicación de las condiciones inseguras.
 Cooperación con la CIPA y el órgano de seguridad.
 Colaboración en el orden, la limpieza y la disciplina.
CIPA
leyes vigentes.
 Ejercicio de las atribuciones previstas en el reglamento y

programa de la empresa.
 Cooperación y coordinación con el órgano de seguridad y con
los supervisores.
 Incentivo e instrucción para la prevención de accidentes,
también fuera del trabajo.





Áreas de actividad
La Seguridad en el Trabajo busca minimizar los accidentes de trabajo y tiene tres áreas
principales de actividad:
1. Prevención de accidentes
Las definiciones de accidentes son muy variadas. Según la LRT:
“Se considera accidente de trabajo a todo acontecimiento súbito y violento ocurrido

por el hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el
lugar de trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho
trayecto por causas ajenas al trabajo. (…)
Están excluidos:
a) Los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales causados por dolo
del trabajador o por fuerza mayor extraña al trabajo;
b) Las incapacidades del trabajador preexistentes a la iniciación de la relación
laboral y acreditadas en el examen preocupacional efectuado según las
pautas establecidas por la autoridad de aplicación.”
Los accidentes de trabajo se clasifican en:

 Accidentes sin incapacidad: después del accidente, el empleado continúa
trabajando. Este tipo de accidente no es considerado en los cálculos de los
coeficientes de frecuencia y de gravedad.
 Accidentes con incapacidad: son los que ocasionan:
a. Incapacidad temporal: es la pérdida total de la aptitud para el trabajo
durante el día del accidente o durante un periodo menor a un año. Al
regresar, el empleado asume su función sin reducción de su
capacidad.
b. Incapacidad permanente parcial: es la reducción de la capacidad
laboral ocurrida durante un día o por un periodo menor a un año.
Generalmente es motivada por la pérdida de cualquier miembro o
parte del mismo, la reducción de la función de cualquier miembro, la
pérdida de visión, audición o cualquier otra lesión orgánica.
c. Incapacidad total permanente: es la pérdida total, con carácter
permanente, de la capacidad de trabajo. Puede producirse por la
pérdida de la visión de ambos ojos, la perdida anatómica o
impotencia funcional de más de un miembro en sus partes
esenciales, etc.
d. Muerte.
Estadísticas de accidentes: Como medidas de control y evaluación de los accidentes es

posible mencionar dos coeficientes:
1. Coeficiente de frecuencia (CF): significa el número de accidentes con incapacidad
ocurrido por cada millón de hombres/horas trabajadas durante el periodo
considerado. Su fórmula es la siguiente:
Nº total de accidentes con ausencia x 100
Coeficiente de Frecuencia =
Nº total de hombres/horas trabajadas

Para su cálculo son necesarias las siguientes informaciones:

 Número medio de empleados de la empresa en determinado intervalo
de tiempo: es la relación entre el total de horas trabajadas por todos los
empleados en ese intervalo y la duración normal del trabajo en el mismo
intervalo.
 Hombres/horas trabajadas: son todas las horas efectivamente trabajadas
por todos los empleados de la empresa, es decir, aquellas en las que los
empleados están expuestos a accidentes de trabajo. Deben incluirse las
horas extras y excluirse las horas remuneradas no trabajadas (licencias,
vacaciones, descanso remunerado).
2. Coeficiente de Gravedad (CG): significa el número de días perdidos computados en

cada millón de hombres/horas trabajadas, durante el periodo de tiempo
considerado. Su fórmula es:
Días perdidos +Días computados x 1.000.000
Coeficiente de Gravedad =
Hombres/horas trabajadas
Para su cálculo son necesarias las siguientes informaciones:

 Días perdidos: es el total de días en los que el accidentado queda
incapacitado para el trabajo y es, por consiguiente, un accidente con
incapacidad temporal. Incluyen los domingos, los días de fiesta y
cualquier otro día no laborable para la empresa.
 Días perdidos trasladados: son los días perdidos durante el mes, por
accidente del mes anterior.
 Días computados: es el número de días que, convencionalmente se
tribute a los casos de accidentes que terminan en muerte, incapacidad
permanente, total o parcial y representan la pérdida total o la reducción
de la capacidad para el trabajo.
Causas de los accidentes: La mayor parte de los accidentes incluye actos y condiciones
inseguras, ambos generalmente resultan de fallas humanas. Sin embargo, existen otras causas
que involucra el agente del accidente, el factor personal de inseguridad, etc. Algunos
conceptos importantes son:
 El agente es definido como el objeto o la substancia directamente relacionados
con la lesión.
 La parte del agente es aquella que está estrechamente asociada o relacionada
con la lesión.
 La condición insegura, es la condición (física o mecánica) existente en el local, la
máquina, el equipo o la instalación que podría haber sido protegida o corregida
y que lleva inherente el accidente.
 El tipo de accidente es la forma o modo de contacto entre e agente de accidente
y el accidentado.
 El acto inseguro es la violación al procedimiento aceptado como seguro (por
ejemplo distraerse o conversar durante el servicio, fumar en un área en que está
prohibido, etc.).
 El factor personal de inseguridad es cualquier característica, deficiencia o
alteración metal, psíquica o física que permite el acto inseguro.

Algunas de las principales condiciones inseguras de los accidentes son:

 Falta de limpieza,
 Escolareas sin baranda,
 Iluminación deficiente,
 Ruido excesivo,
 No utilización de señalización adecuada,
 Falta de material de protección personal,
 Ausencia de normas de seguridad, etc.
Costo de los accidentes (directos e indirectos): El accidente de trabajo constituye un

factor negativo para la empresa, para el empleado y para la sociedad. De allí que tanto sus
causas como sus costos deben ser analizados. Respecto a estos últimos se pueden distinguir
dos clases:
 El costo directo del accidente es el total de los gastos que se fijan como
consecuencia de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos
inherentes al ejercicio del trabajo, el servicio médico y hospitalario a los
accidentados y sus respectivas indemnizaciones, ya sean diarias o por incapacidad
permanente. En general, esto costos son cubiertos por las compañías de seguros,
 El costo indirecto incluye todos los gastos de fabricación, generales, lucros cesantes
y demás factores cuya incidencia varía de acuerdo con la industria. Se pueden
considerar integrantes del consto indirecto del accidente de trabajo factores tales
como: gastos de primer tratamiento, costos del tiempo perdido por la víctima,
perdida por disminución del rendimiento en el regreso del accidentado al trabajo,
perdida por el menor rendimiento del trabajador que sustituye transitoriamente al
accidentado, etc.
2. Prevención de robos (Vigilancia)

Si bien cada industria tiene su servicio de vigilancia con características propias (no se
debe aplicar en una lo que se aplica en otra) y aunque las medidas preventivas deban revisarse
con frecuencia para evitar que la rutina vuelva los planes obsoletos, a continuación se
enunciaran algunas medidas generalmente adoptadas:
 Control de entrada y salida del personal: se trata de una vigilancia que puede ser
visual o basada en la revisión personal de cada persona que ingresa o sale de la
fábrica.
 Control de la entrada y salida de vehículos: la mayor parte de las empresas ejerce
fiscalización más o menos rígida, cuando se trata de vehículos, especialmente
camiones de una empresa de transportes o que transportan mercancías o materias
primas. Cuando se trata de vehículos de la empresa (como camiones, camionetas o
automóviles) la portería nota la entrada y salida de la fábrica, el contenido, el
nombre del conductor y algunas veces el kilometraje del vehículo.
 Estacionamiento fuera del área de la fábrica: en general, las industrias mantienen el
estacionamiento de los automóviles de sus empleados fuera del área de la fábrica
para evitar el transporte clandestino de productos, componente o herramientas.
 Rondas por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma: es muy común la
vigilancia dentro de la fábrica y sus alrededores, principalmente fuera del horario de
trabajo, no solo para supervisar sino también para verificar o prevenir incendios.

 Registro de las maquinas, equipos o herramientas: estos son generalmente

registrados e inventariados periódicamente. Algunas empresas, al ingreso de sus
operarios hacen recibos de entrega de herramientas, dándole al operario la
responsabilidad por su mantenimiento.
 Controles contables: ciertos controles son efectuados básicamente en las áreas de
compras, almacén, expedición y recepción de mercancías. Además, estos controles
son revisados periódicamente por empresas externas de auditoría.
3. Prevención de incendios
La prevención y extinción de incendios exigen una planeación cuidadosa,
principalmente cuando hay mercancías, equipos e instalaciones valiosos para proteger. Se
requieren sistemas de detección y de alarma, y el entrenamiento del personal, además de un
conjunto de extinguidores adecuados.
Clasificación de los combustibles: El fuego es una reacción

química del tipo oxidación exotérmica, en la que el oxígeno, al
quemarse, libera calor.
Para que se de esta reacción deben estar presentes:
 Combustible
 Carburante (generalmente el oxígeno de la atmosfera)
 Catalizador (la temperatura).
Clasificación de incendios: La extinción del fuego exige por lo menos la eliminación de

uno de los elementos que componen el triángulo de fuego. Así, la extinción de un incendio
puede hacerse por medio de los siguientes principios:
 Remoción o aislamiento (neutralización del combustible): consiste en retirar el
material que está en combustión, u otros que puedan alimentar o propagar el
fuego.
 Encerramiento (neutralización del carburante): consiste en eliminar o reducir el
oxígeno del aire, en la zona de la llama, e interrumpir la combustión del material
envuelto.
 Enfriamiento (neutralización de la temperatura): consiste en reducir la
temperatura del material incendiado hasta acabar la combustión. El agua es el
elemento más usado para este fin.
Clasificación de los incendios en cuatro categorías

Categoría
Tipos de combustible Principales agentes extintores
de incendio
Papel, madera, trapos empapados en  Espuma
A
aceite, basura, etc.  Agua
Líquidos inflamables, aceites y productos  Gas carbónico
B
del petróleo.  Espuma
 Polvo químico seco
C Equipos eléctricos encendidos.
 Gas carbónico
 Polvo químico seco
D Gases inflamables bajo presión.
 Gas carbónico

Tipos de extinguidores: Los agentes extinguidores son materiales normalmente

empleados para la extinción de incendios. Para extinguir el fuego es necesario, además de
identificar su clase, conocer cuál es el tipo de extinguidor más adecuado que debe ser
utilizado. Sin embargo hay sistemas fijos de extinción de incendios tales como:
 Hidrantes o mangueras; constituyen el sistema fijo de prevención de incendio más
frecuentemente utilizado. Los hidrantes son conexiones instaladas
estratégicamente, en las paredes internas y externa de los edificios, y destinadas a
los acoplamientos de las mangueras para el combate de incendios
 Sprinklers: es un equipo constituido por duchas automáticas de agua. Busca impedir
el esparcimiento del fuego y se caracteriza por el bajo mantenimiento y durabilidad,
pero exige una adecuada reserva de agua. Su costo de instalación, sin embargo, es
elevado.
 Mulsifire: se trata de un equipo que lanza agua bajo alta presión. Es indicado para
incendios de tipo B.
 Espuma: es un equipo que emulsiona espuma, compuesto generalmente de una
estación emulsionadora, sistema de distribución de espuma y diques de protección.
 Gas carbónico: las instalaciones fijas de gas carbónico se destinan a proteger locales
de alta peligrosidad, como cabinas de pintura, depósitos de aceite, salas de equipo
electrónico, etc.
 Protectospray: indicado para la protección contra incendio en gases inflamables de
tipo D, protege las instalaciones de gases por aplicación de agua pulverizada sobre
el punto de peligro, e impide la propagación del fuego a un área controlada.
Identificación del tipo de extinguidor adecuado para cada tipo de incendio

Clases de fuegos
Clase A Clase B Clase C
Si, se apaga por Si, se apaga por
Gas Solo tiene acción sobre
enfriamiento y enfriamiento y
carbónico las llamas.
sofocamiento. sofocamiento.
Si, la espuma flota
Sí, hay fuegos No, la espuma es
sobre los líquidos
Espuma superficiales y de conductora de la
inflamables sofocando
pequeña extensión. electricidad.
Agentes extintores
las llamas.
Si, se apaga el fuego por No, la carga podrá
No, la carga liquida
Carga enfriamiento y derramar el líquido
es conductora de la
liquida saturación de material inflamable y no
electricidad.
combustible. apagar el fuego.
Solo tiene acción sobre Si, se apaga por Si, se apaga por
Polvo
las llamas. sofocamiento. sofocamiento.
Si, se apaga el fuego por
Si, el agua en forma de No, el agua es
enfriamiento y
Agua neblina enfría y sofoca conductora de la
saturación de material
el fuego. electricidad.
combustible.

PRODUCCIÓN:
CAPITULO VI: PRODUCCION EN

LA EMPRESA AGROPECUARIA
UNIDAD 21: INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
AGROPECUARIA
21.1 - La naturaleza:
La ecología. La altitud, los mares y la temperatura. Los vientos y las
precipitaciones. Las regiones fitogeográficas de la República Argentina: especial
referencia a la llanura pampeana. Suelos: horizonte, componentes, estructura,
textura, fertilidad y degradación.
21.2 - La acción del hombre:

Maquinaria agrícola: tipos de labranza y siembra. Riego: aspectos legales,
calidad de agua, captación, superficie a regar, necesidad de milimetraje y elección de
equipo. Agroquímicos: herbicidas, plaguicidas y fertilizantes. Formas de explotación
ganadera Argentina. Cultivos intensivos y extensivos en el país. Rotaciones y
pasturas. Otras prácticas conservacionistas.
21.3 - La Empresa agropecuaria:

Característica de la empresa agropecuaria. Objetivos. Planeamiento:
estratégico, táctico y operativo. Sustentabilidad de los sistemas productivos.
Empresas familiares: ventajas y desventajas. Riesgo e incertidumbre. Barreras de
entrada y salida. Diversificación. Economía de escala. Integración. Asociación.
Instalaciones y mejoras que ahorran tiempo y trabajo.-
2012

Leer libro del profesor:

PRODUCCIÓN:
CAPITULO VI: PRODUCCION EN

LA EMPRESA AGROPECUARIA
UNIDAD 22: CARACTERISTICAS DE LAS PRODUCCIONES
AGROPECUARIAS
22.1.- Producción Animal: Orígenes. Adelantos que permitieron su desarrollo. Últimos avances
científicos.
22.1.1.- Bovinos: Cría, invernada (a campo y a corral), tambo y cabaña. Razas y sus cruzas, servicios,
período de gestación, destete, clasificación del ganado vacuno por sexo y edad, sanidad y
trazabilidad. Producción orgánica y denominación de origen. Peso de faena. Eficacia productiva y
eficiencia económica. Índices físicos y económicos.-
22.1.2.- Porcinos: sistemas de producción: instalaciones. Cría e invernada, razas, servicio, período
de gestación, destete y clasificación, sanidad y peso de faena. Índices físicos y económicos.-
22.1.3.- Ovinos: Formas de explotación. Razas para carne, lana y leche. Servicio, período de
gestación, destete, sanidad y clasificación por sexo y edad. Índices físicos y económicos.-
22.1.4.- Otras especies: Avicultura (carne y huevo). Chinchilla. Cunicultura. Apicultura.
Instalaciones, desarrollo y producción.-
22.2.- Producción Vegetal: Del monocultivo de trigo a la sojización.-

22.2.1.- Cereales: Trigo, maíz, sorgo, etc. Época, forma y zonas de siembra, sanidad, labores
culturales, recolección y conservación del producto.
22.2.2.- Oleaginosas: Girasol, soja, maní, etc. Época, forma y zonas de siembra, sanidad, labores
culturales, recolección y conservación del producto.-
22.2.3.- Cultivos extrapampeanos: Algodón, tabaco, caña de azúcar, yerba mate, té, vid, olivo y
productos frutihortícolas. Regiones, procedimiento de siembra y plantación, labores culturales y
cosecha. Nociones sobre procesos industriales y/o consumo directo.-
2012


COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO VII: FUNDAMENTOS

DEL MARKETING
UNIDAD 23: CONCEPTOS BÁSICOS
El concepto de marketing. Su evolución. Tipos. Funciones. El marketing

como sistema de intercambios. El marketing de relaciones. Críticas al
marketing.
2012

DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO A MARKETING CON INTELIGENCIA (Capítulo III – “Nuevo

Marketing Total” de Braidot, Néstor P.)
La incertidumbre generada por la aceleración del cambio exige pasar del paradigma de
la administración en el equilibrio estable a la gestión del cambio. Para ello no existen puentes,
hay que construirlos a medida que vamos cruzando.
Hoy el entorno exige que, más que adaptarnos a los cambios, nos anticipemos a los
mismos, fluyendo hacia la situación deseada, en una dinámica que considere la elasticidad más
que la estabilidad.
Toda decisión implica una elección. Esta elección es diferente de lo que nos planteamos
habitualmente, con algo para ganar o algo para perder. Toda decisión implica siempre “algo
para aprender”.
Reinterpretación del cambio y de su impacto en la actividad de marketing
Al transcurrir los primeros años de tercer milenio nos encontramos repentinamente

ante una realidad muy diferente de la habitual en el ambiente organizacional anterior.
No sólo se producen cambios (cada vez más frecuentes), sino que la aceleración de esta
frecuencia se ha incrementado. Cambios en los mercados, en la tecnología, en la competencia,
en los clientes e incluso en el interior de nuestras organizaciones.
Cuando en el umbral del tercer milenio se habla de cambio, se hace referencia a los
aspectos clave que nos obligan a mirar la realidad desde una perspectiva a la que no
estábamos acostumbrados y que exige variar el enfoque.
Esta vez no se trata de “actualizarnos”. El cambio nos lleva más allá de una mera actualización.
En una organización, “cambiar” significaba incorporar modificaciones en forma

escalonada, aplicando soluciones parciales, que llegaban la mayoría de las veces a destiempo o
con respuestas incompletas. Hoy significa otra cosa: lo que hay hacer es incorporar capacidad
para cambiar. Y esto es posible sólo si esta capacidad se desarrolla en cada una de las personas
que integran la organización, en un sistema abierto que como conjunto tenga la misma
característica: la de ser aprendedor.
Es pasar del viejo sistema piramidal, en el cual el sentido de la comunicación era vertical
y de arriba hacia abajo, a una organización enfocada en las personas, que genere en ellas
capacidad de cambio, de forma tal que puedan suscitar un flujo de comunicación de abajo
hacia arriba.
Ante situaciones de la magnitud de las que estamos enfrentando se impone un cambio
de enfoque con soluciones cualitativamente diferentes. Más que mejorar el proceso lo que
debemos cambiar es la forma en que procesamos, la forma de pensar.
En este rastreo de soluciones se buscan herramientas que nos ayuden a procesar la
información. Es entonces que aparecen metodologías que finalmente no dan los resultados
esperados. Porque las soluciones no están “empaquetadas”.
Los viejos paradigmas ya no nos sirven. Es hora de meter la mano en la bolsa llena de
herramientas nuevas y dejar de machacar sobre las viejas soluciones, sobre erróneas
interpretaciones del problema.
Para comprender una situación en la que estamos inmersos tenemos que aprender a
mirar el mundo desde otra perspectiva. Debemos elevarnos sobre el nivel del problema para

analizarlo en una perspectiva más amplia. Nuestro análisis tradicional se centró en el estudio
de las partes, pero para atender la realidad en una dimensión más profunda es necesario
comprender cada parte en su enfoque sistémico con el todo. El análisis por separado no es
real. Si partimos del todo desde un enfoque sistémico, entendiendo cada para como un
subsistema dentro de él, seguramente realizaremos apreciaciones más acertadas.
Es obvio que quienes llevan adelante los cambios son personas. Esto nos conduce a la
conclusión de que el énfasis tradicional en mejores tecnologías de gestión estratégica
difícilmente logrará los resultados esperados si no se centra en la habilidad y desarrollo de
dichas personas. Lo que se requiere es ir más allá, desarrollando metodologías que
efectivamente aumenten sus capacidades y lo habiliten a tal fin.
El gran cambio, como elemento precipitador de este proceso, requiere al inicio de un
enfoque diferente en la forma en que se afronta. No es un cambio tal como lo interpretamos
habitualmente. Implica un cambio de enfoque, de planteo en la forma de afrontarlo.
En primera instancia es cualitativo, o sea, incorporar capacidad de cambiar antes que
un cambio puntual. Es decir que el cambio reactivo (o bien el proactivo pero limitado a algo
específico o puntual) tampoco es suficiente. Es necesario incorporar una actitud y una aptitud
distinta y permanente.
En una organización significa salir del viejo sistema por el que se incorporaba un
cambio, luego otro y otro, es decir el cambio escalonado que constituía una solución parcial o
un conjunto de soluciones parciales, estancas, no continuas, y que habitualmente llegaban a
destiempo o como una respuesta incompleta a la situación. El objetivo deseable es crear
capacidad de cambio permanente e incorporado en las personas para producir un cambio en el
perfil cualitativo de la organización.
Los cambios tienen dos niveles:
1) personal: se refiere a la incorporación de nuevas habilidades y capacidades,
tanto individuales como colectivas;
2) organización de la empresa: para garantizar un proceso permanente de
aprendizaje que tienda a la conformación de una “organización inteligente”, con
dinámica propia y autoevolutiva.
Para formar una organización inteligente es necesario contar con integrantes

“inteligentes”, dado que el cambio se inicia dentro y desde una de las personas que conforman
la entidad. Cuando hacemos referencia a la inteligencia nos referimos a “la capacidad del
individuo para resolver situaciones nuevas y originales sin recurrir a fórmulas o recetas
previamente elaboradas. A su aptitud para crear nuevos productos y servicios en su ambiente
de actividad normal”.
La conducción de una organización requiere algo más que una especialización en
terminada disciplina o profesión, porque los conocimientos de nuestro entorno se agrandan y
actualizan tan rápido que muchas veces, por nosotros mismos, no caemos en la cuenta que
una rama o una especialización no bastan. En este aspecto ya no sólo debemos considerar la
realidad variada y multidisciplinaria de nuestro entorno, de nuestros productos y servicios. Es
importante que asumamos la exigencia de multidisciplinaridad, a fin de contar con las
capacidades requeridas para afrontar los también variados desafíos que se nos plantean.
Junto a la mayor profundidad del conocimiento surge la existencia de una amplitud de
mira en cada una de las decisiones. En este contexto nos damos cuenta de que la
multidisciplinaridad es trabajar en equipo.
Este proceso individual da como resultado la aparición de un hecho novedoso: que la
competencia se produzca en la mente del individuo, donde no hay diferencias entre los
productos reales y productos imaginados. Compiten tanto los que tiene al alcance de su mano

como aquellos de mercados remotos, que ha podido conocer a través de medios de

comunicación como Internet.
Otro aspecto importante para analizar es lo que ocurre en el tránsito entre la
comparación que mira el escaparate y comparación “dentro de la mente”. En este último caso
se produce un proceso de generalización, supresión o distorsión de la información que deriva
en que lo que se compara termina siendo una percepción construida por componentes de
conceptos anteriores, generando así una “hechura propia” de la situación en función de los
percibido.
El desafío de cambiar
Comprender la diferencia entre cambiar el mundo y cambiar la idea que tenemos de él,
es el secreto en la búsqueda de la excelencia.
Desde el momento en que una persona modifica favorablemente su percepción de ella
misma y de su entorno, lo que creía fuera de su alcance si convierte en posible y probable.
Los seres humanos no toman malas decisiones ni realizan elecciones equivocadas.
Simplemente no tienen, o mejor dicho, no perciben gran variedad de opciones para elegir.
Las posibilidades de elección dependen de la flexibilidad o de la falta de flexibilidad,
entendiendo por tal “la capacidad de una persona de hacer frente a las situaciones desde
punto de vista distintos”.
La nueva fórmula explosiva
Hasta ayer nuestra preocupación era como reaccionar más rápidamente para
adecuarnos a la mayor velocidad de los cambios del entorno y del mercado. La realidad está
superando el concepto de cambio y de la aceleración del mismo como factor fundamental,
debido a que su naturaleza cualitativa genera efectos que van mucho más allá de una
variación, upgrade o actualización de nuestras estrategias o metodologías.
La “fórmula explosiva” compuesta por novedad-diversidad-transitoriedad, ha sido
superada, dejando su lugar a una nueva fórmula que podríamos denominar cuántica o
anagenética (se refiere a cambios que provocan “saltos cuánticos”, cambios a otro sistema) y
que se relaciona con un metacambio. Este significa que estamos más allá del cambio mismo, es
decir, ante “un cambio del cambio”, que incluye tanto a sus protagonistas como a sus
observadores.
El cambio en el nuevo milenio no exige cambiar la “manera de hacer”, exige

cambiar la “manera de ser”.
Durante los años recientes se ha alterado la estructura de los mercados y dentro de

ellos la gestión de las organizaciones. Las variaciones en las relaciones económicas, políticas y
sociales han sido espectaculares. Hemos pasado, sin duda, de una sociedad industrial a una
sociedad del conocimiento, y estamos pasando de una sociedad del conocimiento a una
sociedad de inteligencia. Ante este contexto, el empresario no tiene otra alternativa que
despegarse de muchos de sus pensamientos tradicionales, ya que las crisis pueden ser fatales
para las empresas que no cuenten con capacidad de cambiar. Las estrategias del marketing
adquieren entonces un rol fundamental, ya que aportan las metodologías necesarias para
reducir los riesgos y mejorar el aprovechamiento de oportunidades en el duro camino de
crecimiento y el desarrollo.

La nueva realidad en que estamos inmersos se caracteriza por variables cruciales que
impactan en actitudes y decisiones tanto en el nivel organizacional como en el personal. Por
eso redefinimos la vieja fórmula explosiva considerando tres pivotes fundamentales que
marcan los aspectos sustanciales del cambio en la conducción organizacional:
1. Velocidad: a fines de la década de 1990 contábamos con un cambio en el
entorno que exigía correlativamente un cambio en nuestra forma de
enfrentar el mercado. Reaccionar adecuadamente era la afirmación más
importante. Había que tener una buena estrategia de detección de la
realidad del mercado, de la competencia y de las preferencias del cliente.
Comenzado el tercer milenio los cambios se hicieron cada vez más rápidos.
El mercado varió sus circunstancias a una velocidad mayor, la competencia
comenzó a estar mucho más activa y el cliente pasó a demandar
constantemente mejoras en la oferta. En este nuevo siglo se requiere una
actitud cualitativamente distinta para tener éxito. Ya no es suficiente una
respuesta reactiva, por veloz que ésta sea. Se exige una actitud proactiva.
La actitud proactiva tiene que ver con un cambio en el empresario, en el
manager, no en la fórmula que utiliza o en la herramienta que aplica porque
hoy no sabe cuál será el problema al que mañana tendrá que dar solución.
Implica un cambio actitudinal, tanto en la metodología de toma de
decisiones como en la de aprendizaje, que exige “aprender a hacer fórmulas
para cada caso”. Este aprendizaje no sólo debe ser académico, debe ser
“experiencial”, incorporando en forma continua nuevas capacidades
derivadas de la experiencia.
2. Complejidad: el problema de la complejidad tiene su correlato en el
concepto de sistemas, en el sentido de que nuestra realidad funciona como
un conjunto de partes interconectadas entre sí. Debemos notar que aún este
concepto debe adaptarse a los tiempos, porque la complejidad implica que
la relación entre las partes es más importante que las partes mismas.
No hablamos de sistema como conjunto de partes interrelacionadas.
Hablamos de “conectividad”. Esta conectividad es evolutiva, creciente y
cambiante al mismo tiempo, con lo cual se hace más claro y más fuerte el
concepto.
3. Incertidumbre: en los comienzos del siglo XXI se sigue afirmando que
estamos en la era de la tecnología y la información. Sin embargo no es así.
Si observamos nuestro entorno notaremos que tanto la información como la
tecnología están a disposición de cada vez mayor cantidad de personas y a
costos cada vez menores.
La información es muchas veces sobreabundante, lo cual exige una inversión
de tiempo para encontrar lo verdaderamente útil entre lo no relevante.
Con la tecnología pasa lo mismo en el sentido de que está cada vez más
“sofisticadamente” a disposición de nuestras actividades, y en muchos casos
excede lo que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos. Ya no podemos
utilizar la metodología secuencial que nos era tan útil en el pasado. Es
necesario tomar decisiones anticipatorias, pero no contamos con toda la
información que exige una decisión racional.
Ya no es factible seguir con la misma metodología de aprendizaje en la que
lo importante era repetir lo aprendido. Tenemos que incorporar capacidades
para “aprender a aprender”, para resolver situaciones totalmente nuevas, en

las que no existen fórmulas o recetas pre-estudiadas ni casos que las

ejemplifiquen.
Inteligencia de mercado ya no es sinónimo de búsqueda de información. Es

capacidad para transformar la información en conocimiento nuevo, generador de
soluciones novedosas, diferentes.
El cambio, desde el punto de vista científico, puede denominarse anagenético porque

ya no es una evolución de la situación anterior, no es un escalón de la misma escalera. Es un
cambio de escalera, un cambio cuántico.
Esto nos lleva al concepto de nuevo marketing total, que no significa sólo un cambio en
el producto, en el servicio o en la estrategia de comunicaciones, sino que va mucho más allá.
Las tendencias del marketing a partir de este nuevo milenio están signadas por la
velocidad, la información y su aplicación inteligente, concepto cuya combinación dan como
resultado la nueva “fórmula explosiva” de los tiempos que corren, dejando atrás la
previsibilidad y los conceptos clásicos de planificación.
El desafío es crear empresas dinámicas que puedan aprovechar lo imprevisible. Se
requiere que, más que reaccionar veloces ante un cambio en el mercado o en la competencia,
sean capaces de incorporar proactividad, es decir, tomar la delantera, liderar el cambio.
La tecnología no sólo está poniendo a disposición de la humanidad y de sus
organizaciones herramientas nuevas: también ha irrumpiendo en el ámbito de los
consumidores. Están cambiando las formas de comprar, de comunicar, de publicitar e incluso
de conectarse y vender a los clientes.
Evolución de la orientación y del enfoque del marketing
ORIENTACIÓN ENFOQUE
Hacia la producción Distribución. Marketing Pasivo
Hacia las ventas Presión y logística. Marketing de
Organización
Hacia la sociedad Entorno, comunidad. Marketing Social
Hacia el mercado Necesidades, comportamiento. Marketing
Activo
Hacia la proactividad en las personas y en la Inteligencia en la conducción, liderazgo en
organización marketing: Nuevo Marketing Total
 Distribución. Marketing Pasivo: esta orientación prevaleció en situaciones de mercado

en las que la demanda era superior a la oferta, siendo prácticamente insuficiente la
capacidad de producción disponible para satisfacer las necesidades existentes. Es una
etapa que transcurrió durante la Revolución Industrial.
En esta concepción el área de ventas (más que de marketing) tiene el limitado rol de
organizar la salida de los productos terminados, siendo superflua y casi nula la actividad
promocional y publicitaria. La tarea se reduce a vender los productos al precio fijado
por los departamentos de producción y finanzas.
La empresa está dominada por la función de producción, dado que la principal
preocupación es, precisamente, desarrollar la capacidad productiva y la productividad.
La máxima aspiración, en todo caso es “elaborar un producto mejor”.

El estilo de organización y su conducción se basan en el convencimiento de que la

empresa sabe mejor que nadie lo que es bueno para el comprador, quien por su parte
coincide con ello.
 Presión logística. Marketing de Organización: este enfoque pone énfasis en el

marketing operacional, y comenzó su difusión en las economías de Occidente a partir
de la década de 1950, cuando las empresas empezaron a darse cuenta de que el
problema no era fabricar más productos sino venderlos.
El marketing es menos pasivo que en la etapa anterior, pero se limita a buscar mayor y
mejor colocación de los productos ya fabricados.
 Entorno, comunidad. Marketing Social: se caracteriza por su orientación hacia una

concepción más amplia de la actividad empresaria. Una evolución del conjunto de la
sociedad toda, que va desde el materialismo al humanismo, desde el consumo de
productos al consumo de servicios, y desde la preocupación por los objetos a la
preocupación por las personas. Se busca suministrar mejor la calidad de vida, más que
aumentar cuantitativamente los niveles de consumo.
Esta concepción puede traducirse en una posibilidad casi aplicable, en la medida en que
se definan: 1) los objetivos con los cuales las organizaciones hayan de insertarse en el
mercado en función de dos dimensiones: cuantitativas y temporales; 2) una expansión
de la estrategia.
 Expansión extensiva: expansión conceptual que implica la consideración,
como clientes de la empresa, no sólo de los compradores sino también de
cualquier otra persona directa o indirectamente afectada por sus acciones u
omisiones.
 Expansión temporal: dimensión referida a que la satisfacción inmediata,
cortoplacista, que logra el consumidor del producto o servicio, no es el único
objetivo. Por sobre este hecho debe considerarse el beneficio o perjuicio que
la empresa provoca a sus compradores en el largo plazo, como consecuencia
de los procesos de elaboración, derivaciones de los desperdicios post-
consumo, etc.
 Necesidades, comportamiento. Marketing Activo: la característica más importante de

esta etapa es el comienzo de la aplicación de técnicas de estrategia competitiva,
atendiendo fundamentalmente a la aparición y evolución de los siguientes factores:
 Aceleración del desarrollo tecnológico: casi en todo el mundo y en particular
en las economías de consumo, la difusión del progreso tecnológico se
acelera, observándose como consecuencia de ello una tendencia al
acortamiento del ciclo de la vida de los productos. Por lo tanto se reduce el
tiempo disponible para hacer rentables las inversiones efectuadas en
investigación y desarrollo, y esto exige un ajuste en las características de las
acciones comerciales que se implementen. El progreso tecnológico se
generaliza a través de sectores y empresas en forma cada vez más rápida. En
algunos casos esta difusión provoca consecuencias como hacer desaparecer
industrias enteras al acelerar la obsolescencia de fábricas y procesos
productivos. El progreso tecnológico sistematiza su avance y desarrollo, al
dejar de ser exclusiva responsabilidad de individuos o empresas, para

institucionalizarse en universidades, cámaras y organismos tanto privados

como públicos, que brindan mayores posibilidades de acceso generalizado.
 Saturación del núcleo mayoritario del mercado: la presión de oferta y la
concurrente saturación incentivan a las empresas a pensar en sectores de
consumidores con necesidades de productos más diferenciados que los
ofrecidos hasta ese momento para los segmentos centrales. Esta evolución
propició la generación de estrategias de delimitación y segmentación de
mercados cuyo objetivo apunta precisamente a encontrar segmentos no
pertenecientes al núcleo central de potenciales clientes en determinada
categoría de productos y, por consiguiente, en estado de relativa
insatisfacción.
También ha favorecido el desarrollo y aplicación de estrategias de liderazgo
en marketing para la precipitación de recomposiciones en la segmentación
de los mercados y la generación de nuevos nichos que derivan de la
introducción exitosa de nuevos productos, nuevos servicios o sistemas de
comercialización originales.
 Globalización en los mercados: a partir de la década de 1980 el mundo ha
vivido un período de rápida globalización al crearse zonas de libre comercio,
mercados comunes y en general, una liberalización progresiva de los
intercambios, incentivada por el desarrollo de las comunicaciones.
 Inteligencia en la conducción, liderazgo en marketing: Nuevo Marketing Total:

tradicionalmente, esta función puso énfasis en la responsabilidad de organizar con
eficiencia el encuentro entre la empresa y el mercado, entre los consumidores y sus
productos. Hoy debe anticiparlo. En este proceso, tanto la organización como sus
integrantes tienen que ir viviendo la experiencia del mercado junto al cliente, con quien
comparten la misma problemática.
En la actualidad es mayor la propensión a requerir cada vez mayor sofisticación en los
productos, tanto respectos de sus cualidades intrínsecas, como en relación con las
condiciones en que llegan al consumidor. Estas exigencias de mayor sofisticación no se
refieren sólo al grado de elaboración y preparación del producto, sino a características
intangibles del mismo, es decir al momento y lugar del suministro, a la presentación con
que se exhibe, la imagen, etc.
Las consecuencias en relación con el mercado son de tal magnitud que la contraparte
de la empresa y de sus productos ya no es un cliente, un demandante, sino una
persona, considerada ésta en su integridad como ser humano.
Otro de los aspectos fundamentales por considerar es el del grupo organizacional en su
funcionamiento interno, en el que las posturas individuales ya no tienen lugar, como
tampoco las actitudes asépticamente “profesionales”.
Cada uno de los integrantes de la empresa, por otra parte, recibe influencias derivadas
de su pertenencia a la misma. En la teoría de sistemas encontramos un término que
permite apreciar que significa que un grupo actúe: holon, como interpretación de un
sistema o de aquello que siendo una totalidad o “un todo” en determinado contexto (el
ser humano lo es), es un parte en otro nivel de análisis (la organización es un sistema
mayor que la individualidad).
El comportamiento de un individuo cambia según el grupo que está integrando en cada
momento determinado.

“El todo” (grupo, empresa) es más, y al mismo tiempo diferente, que la suma de las
partes. Organizar “un todo” y en especial el funcionamiento de este “todo” permite que
las partes se conecten en torno de un objetivo o de un particular sentido común para
actuar.
Cuando una organización busca éxito en el mercado necesita contar con un
funcionamiento sistémico, cual un holón coherente, integrado, y sobre todo con
posibilidad de constituir un holón superior, al incorporar a los clientes en un
funcionamiento armónico y compartido.
Por esto pasa el desafío de hacer el nuevo marketing total, fusionar el concepto y la
práctica de hacer inteligencia de mercados a la luz de tres orientaciones claves:
1) Enfoque en la persona cliente: el centro de análisis se desplaza desde las
necesidades que es capaz de satisfacer el producto que fabricamos hacia la
focalización en la persona en tanto tal y no sólo como cliente, tomando en
cuenta aspectos que exceden del límite de los atributos del producto, del
sector o del rubro en el que actuamos.
A los deseos de cada cliente, sumamos la consideración de su realidad.
El objetivo del marketing pasó a ser abarcativo, enderezado al target o grupo
de personas, para pasar a ser discriminativo: “se preocupa por atender bien a
cada cliente”. Esto exige conocer, además de sus necesidades, su situación
(que en definitiva actuará como precipitadora de necesidades).
No existe otro camino para lograr la fidelización del cliente que crear
relaciones “a medida”, adecuadas a su persona. En ese sentido, la actividad
de marketing ha evolucionado hacia una gradual adecuación de su enfoque,
ajustando no sólo la dimensión, sino también la calidad del mismo. Ha
pasado de un enfoque masivo, a uno de segmentos. Luego del enfoque de
segmentos pasó a un enfoque de segmentos más pequeño, los nichos. A
comienzos del nuevo siglo pasó de los nichos a la unidad que tenía en cuenta
solamente su potencialidad para adquirir productos o servicios. El cliente es,
por sobre todas las cosas, una persona.
La vieja estrategia de vender masivamente ya no tiene cabida en un contexto
en el que la oferta supera con creces la demanda, en el que el comprador
busca cada vez mayor diferenciación en los productos que adquiere. El
verdadero éxito en el mercado se evidencia cuando cada cliente compra más
unidades de nuestro producto (fidelidad al producto), compra únicamente
nuestro productos (fidelidad a la marca), se manifiesta satisfecho con él
(efecto comunicación boca-oído) y, como culminación del proceso, entabla
una relación de compromiso en la que interactúa con la organización, dando
lugar a un aprendizaje recíproco (el cliente como parte de la organización).
La implementación de estas estrategias exige la búsqueda sistemática de
información y contar con bases de datos dinámicas. Esto nos permitirá
dirigirnos personalmente a individuos acerca de los cuales ya sabemos
muchas cosas, porque nos hemos ocupado de averiguar y recordar sus
compras anteriores, sus peticiones, quejas, estilo de vida e intereses.
Todos los contactos con el cliente se utilizarán como oportunidades para
saber más sobre su persona y para adecuar nuestras estrategias hacia el
establecimiento de relaciones prácticas, personales y duraderas, generadoras
de ventas. De las ventas se obtendrán, a su vez, nuevos datos, con lo que
comenzará de nuevo el proceso. Esto se denomina “aprovechamiento del
círculo de beneficios”.

Datos del cliente
Estrategia CLIENTE Información
Conocimiento
Relación
2) Enfoque en la comunidad o sociedad en la que actúa la organización: la

organización debe definir y comunicar su sentido de pertenencia a la
comunidad de la cual forma parte. Debe sentirse y ser sentida como parte de
esa comunidad.
3) Enfoque en el funcionamiento de la organización en tanto conjunto de
personas: el interior de la organización está constituido por personas, por
todos aquellos que, en un lugar u otro, en una posición u otra, finalmente
terminan siendo los factores centrales del éxito de la empresa en el mercado.
Es el concepto de holón puesto en una dinámica de funcionamiento activo.
Es por ello que no existen más las estructuras, ya sean externas o internas,
más importantes o menos importantes. Todos somos parte de un todo,
incluso los clientes, porque de ellos depende nuestro éxito.
Evolución del concepto de marketing
En su acepción literal, marketing puede traducirse como “mercadeando” o “haciendo u

operando mercados”. Su objetivo es, en primer lugar, conocer y entender tan bien al cliente
que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades, de manera tal que
se venda solo.
Las ventas, en cambio, no comprenden las acciones desarrolladas por la empresa con el
objeto de lograr la salida de sus productos, una distribución adecuada de los mismos, y una
relación posterior perdurable y acorde con las características de cada grupo de clientes.
El marketing deberá originar un cliente que esté listo para comprar. Sólo será necesario
poner a su disposición el producto o servicio. En consecuencia, marketing es un conjunto de
actividades implícitas y explicitas que reconocen las necesidades del cliente y orientan la
definición y el flujo de bienes y servicios de la empresa hacia su satisfacción, logrando
simultáneamente la consecución de los objetivos propios de la organización.
La American Marketing Association define al marketing como “desarrollo de actividades
en el campo de los negocios que dirigen el flujo de productos al consumidor usuario”.
Para la Asociación Argentina de Marketing se trata de una “disciplina que se ocupa de
analizar las necesidades y deseos de la gente con el fin de desarrollar bienes y servicios capaces
de satisfacerlas, mejorando así su calidad de vida”.
Desde nuestro punto de vista, y realizando una síntesis conceptual, marketing:
 No es sinónimo de ventas;
 Es orientación al consumidor;
 Es apertura al contexto, a la comunidad en la que se desenvuelve;
 Es un sistema de conducción organizacional, una ideología, en definitiva
“una filosofía de vida”;

 No es un área funcional, es una concepción de la cual todos participan;

 Es un concepto dinámico, que varía con el correr del tiempo y la evolución
de las estructuras económicas, adaptándose continuamente a la realidad
circundante;
 Es por sobre todas las cosas, inteligencia aplicada al desarrollo de mercados,
productos, y de la interacción entre la organización y el entorno en que se
desenvuelve.
Podemos afirmar que en una organización existe mentalidad de marketing cuando

cualquier tarea que en ella se realice combina el criterio de una acción destinada a obtener
beneficios para la empresa, con la satisfacción de sus consumidores o de la comunidad. Esta
nueva óptica se fundamenta en las siguientes premisas:
a) Los deseos de los consumidores individuales no necesariamente coinciden
con sus conveniencias a largo plazo, ni con las de la comunidad a la que
pertenecen;
b) Las empresas que en una forma u otra se ocupan del bienestar colectivo
gozan, de una cierta preferencia de los compradores. Esto origina una
cantidad de campañas de diverso tipo, por ejemplo, cuidado de plazas,
jardines, etc.
c) El objetivo fundamental de las organizaciones es lograr una adecuada
adaptación a sus mercados o a algunos de sus segmentos, además de
brindar una satisfacción individual a través del suministro del producto.
Finalmente, desde fines de la década de 1990 se observa una nueva evolución en esta
interpretación. Se abre paso una nueva concepción basada en los esquemas globales de
conducción empresaria: el enfoque hacia un “marketing total”.
El nuevo marketing total se define como una metodología para el desarrollo

proactivo de soluciones inteligentes a partir de la interacción entre los integrantes
de la organización y las personas que formen parte del entorno en que ésta se
desenvuelve.
Las claves centrales del nuevo marketing total son:

 Considera a todo el personal integrante, cualquiera que sea su nivel, como
eje fundamental de la organización, porque de cada una de las personas
depende la creatividad, la innovación y la mejor atención de los clientes;
 Tiene en cuenta a los integrantes del mercado potencial, sean compradores
o no;
 Propicia una actitud proactiva, no reactiva;
 Propone el desarrollo de inteligencia personal y organizacional, con sinergia
en la interrelación, como mejor manera de dar soluciones nuevas a una
realidad en constante renovación.


COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO VII: FUNDAMENTOS

DEL MARKETING
UNIDAD 24: LA DIRECCIÓN COMERCIAL
La función comercial en la empresa. El sistema comercial.
2012

Capítulo 2 – “Marketing: conceptos y estrategias” de Santesmases Mestre, Miguel
La función comercial de la empresa
La función comercial es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa

con el mercado. Desde el punto de vista del proceso productivo, la función comercial
constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento-
producción-venta). Sin embargo, esta manera de concebir la función comercial la limitaría a
una función exclusiva de venta y esto no es así, en virtud de constituir también la primera
actividad a desarrollar en el proceso empresarial. Es la que debe identificar las necesidades del
mercado e informar a la empresa de las mismas, para que el proceso productivo se adapte a
ellas.
Desde el punto de vista del marketing, la función comercial debe entenderse como la
que efectivamente conecta a la empresa con el mercado, tanto para conocer cuáles son sus
necesidades y desarrollar la demanda para los productos deseados, como para servir a la
demanda y suministrarle lo que solicita. Y esto debe hacerlo la empresa mediante el diseño de
los productos que mejor se adapten a tales necesidades, compitiendo, a la vez, con otras
empresas. Además, la empresa debe hacerlo obteniendo beneficio.
El concepto de marketing como actividad puede identificarse, en principio, con el de la
función comercial de la empresa. Si se considera que “empresa” es únicamente aquella entidad
que produce y vende bienes o servicios con fines de lucro, la función comercial tendrá una
concepción más estrecha que la que actualmente tiene el marketing. Sin embargo, si se amplía
el concepto de empresa a las instituciones no lucrativas y se considera como “producto” a
cualquier bien, servicio o idea, los términos función comercial y marketing tendrán el mismo
significado.
La ejecución de la función comercial, con un enfoque de marketing, supone el
desarrollo de un proceso secuencial cuyas principales fases son las siguientes:
1. Análisis del sistema comercial: En el proceso de comercialización se dan, por un
lado, las demandas de los consumidores reflejadas en un mercado, y por el otro, los
productos que las empresas ponen a disposición de este mercado ya sea
directamente o a través de intermediarios. El marketing es, por tanto, el nexo de
unión entre ambos lados de la relación de intercambio haciendo posible llevar a
cabo del modo más eficaz este proceso de comercialización, identificando
necesidades y tratando de satisfacerlas.
Para desarrollar estrategias, la empresa dispone de los instrumentos básicos del
marketing, que combinará de la forma que considere adecuada con el fin de
conseguir los objetivos previstos. Esta combinación constituirá su marketing mix o
mezcla de los cuatro instrumentos básicos, es decir, el producto que se ofrece al
mercado, el precio fijado al producto, el sistema de distribución utilizado para llegar
al mercado y la comunicación llevada a cabo para promocionar los méritos del
producto y estimular su demanda (las denominadas “4P” del marketing, de acuerdo
con los términos ingleses utilizados "product", "price”, “place” y “promotion”).
Además de los cuatro instrumentos básicos del marketing, que constituyen para la
empresa las denominadas variables controlables (aunque dentro de ciertos
límites), la organización debe enfrentarse en el proceso de comercialización, con
una competencia que persigue fines similares, unos proveedores de recursos
humanos y materiales de los que depende y unos comportamientos cambiantes del
mercado, los cuales constituyen las variables no controlables del sistema
comercial.

Todo el proceso de comercialización se desarrolla dentro de un entorno

multidimensional (económico, legal, social, cultural, etc.) que no está bajo el
control de la empresa y que influye en el desarrollo de la estrategia comercial. En
definitiva, el sistema comercial es el conjunto de elementos y variables
interrelacionados en el que se desarrolla la función comercial de la empresa.
El análisis del sistema comercial ha de partir del estudio de los distintos elementos
que lo componen:
 El mercado y el entorno: un mercado existe en cuanto hay un conjunto
de personas que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y
están dispuestas a comprar. Conocer el mercado, su potencial de
compra, distribución, clasificación y límites, es la primera etapa que se
debe abordar en todo proceso de comercialización para determinar
cuáles son los mercados objetivos a los que se quiere llegar. También
debe analizarse la competencia que actúa sobre el mercado, los
intermediarios que facilitan la distribución de los productos, los
suministradores que abastecen las empresas y, en general, todas las
instituciones que de algún modo u otro intervienen en el mercado.
Finalmente, se debe conocer y comprender cómo inciden las distintas
fuerzas del entorno económico, cultural, social, legal y político, en las
relaciones entre el mercado y las empresas.
 La demanda: las necesidades de un mercado se transforman, en función
de factores culturales y personales, en deseos específicos. Finalmente,
estos deseos se convertirán o no en demandas expresas, según los

recursos disponibles y los criterios de asignación. Comprender cómo las

distintas variables controlables y no controlables del marketing influyen
en la demanda, así como tratar de predecir su comportamiento en
función de los estímulos de marketing establecidos, constituye una fase
fundamental del proceso de análisis del sistema comercial.
 Los distintos segmentos del mercado: la demanda de un mercado no se
comporta de forma uniforme. Las necesidades, características y
comportamientos de los individuos o entidades que integran un mercado
no son homogéneos. La segmentación de mercados es el proceso de
clasificar grupos de acuerdo con características que son relevantes para
el comportamiento de compra o consumo. Es decir, un segmento de
mercado es un grupo de individuos o entidades que tienen pautas de
consumo similares, que reaccionan de forma homogénea ante los
estímulos del marketing. La segmentación permitirá determinar los
mercados objetivo a los que la empresa quiere dirigir su oferta y
orientará la forma de combinar los instrumentos del marketing.
 El comportamiento del consumidor: no puede dominarse un mercado si
no se conoce el por qué, cómo, cuándo y dónde se compra y consume
producto. El estudio del mercado, desde una perspectiva agregada, debe
completarse con el análisis detallado de aquellas dimensiones, así como
de las variables internas (motivación, percepción, experiencia,
características personales y actitudes) y de las variables externas
(entorno económico, cultural y social, grupos sociales, familia, amigos,
etc.) que influyen en el proceso de decisión de compra.
 Sistema de información: finalmente, para poder llevar a cabo de modo
eficaz el análisis del sistema comercial, se requiere disponer de un
adecuado sistema de información que permita evaluar las alternativas de
decisión. Pero para disponer de un sistema efectivo, que facilite la
identificación y solución de los problemas comerciales, se ha de llevar a
cabo un proceso de búsqueda sistemático y objetivo de los datos
necesarios para convertirlos, después de ser analizados, en información
relevante. Este proceso de búsqueda y análisis constituye la investigación
comercial.
2. Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos

instrumentos del marketing (producto, precio, distribución y
promoción/comunicación): Estos instrumentos son considerados las variables
controlables porque pueden modificarse. Sin embargo, las modificaciones sólo son
posibles dentro de ciertos límites como se mencionara anteriormente. Si los
precios están regulados de alguna manera no podrán alterarse con absoluta
libertad. Las variaciones en las características de los productos (calidad, tamaño,
prestaciones, color, etc.) suelen ser costosas de realizar. El sistema de distribución
utilizado puede ser prácticamente imposible de cambiar. Por último, los métodos
de promoción/comunicación llevados a cabo (medios de comunicación, mensaje
difundido, imagen, etc.) llegan a identificar a la empresa y habituar al mercado, por
lo que cambiarlos resulta a veces muy difícil.
El producto y la distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo, por
cuanto no se pueden alterar de modo inmediato, y su utilización debe ser

convenientemente planificada. El precio y la comunicación, en cambio, son

instrumentos tácticos, que, dentro de las limitaciones antes apuntadas, pueden
modificarse con facilidad y rapidez.
3. Dirección, organización y control de la actividad comercial: La función de

dirección, en general, es una actividad multidimensional, que abarca diversas
facetas. Parte del análisis de la situación para detectar oportunidades y riesgos,
conocer los puntos fuertes y débiles de la propia organización y de la competencia.
Continúa sus actividades con la planificación estableciendo objetivos y diseñando
estrategias para alcanzarlos, configura la organización de los medios necesarios
para llevar a cabo las estrategias, realiza la ejecución de las mismas y finaliza con el
control del cumplimiento de los objetivos.
La dirección comercial, como una de las direcciones funcionales que depende de la
dirección general, es la encargada de facilitar y llevar a cabo la actividad comercial
de la empresa. Para cumplir su cometido, precisará de una estructura u
organización que le proporcione los recursos humanos y materiales necesarios.
Esta organización básica constituirá el departamento de marketing.
El departamento de marketing representa el mecanismo de percepción del
mercado y de comunicación con el mismo. El responsable de la venta de lo que
ofrece la organización, pero tiene también la responsabilidad de percibir lo que el
mercado necesita, cómo se comporta, lo que valora, cómo toma las decisiones, qué
ofertas realiza la competencia y cómo evoluciona el entorno, para que la empresa
pueda estar permanentemente adaptada al mismo.
La tarea básica de la dirección comercial será, por tanto, la de hacer efectivo el
objetivo principal del marketing (identificar y satisfacer las necesidades de los
consumidores) del modo más satisfactorio, tanto para el cliente como para la
organización. Para ello deberá llevar a cabo las cinco actividades fundamentales ya
mencionadas de toda tarea directiva, que adaptadas a la dirección comercial
consistirán en “analizar las necesidades de los consumidores, planificar los
objetivos que se desea conseguir y las acciones que hay que llevar a cabo para
alcanzarlos, organizar los recursos humanos y materiales para ejecutar las acciones
previstas, y controlar el desarrollo del programa comercial”.
Los problemas a los que debe atender la dirección comercial son complejos y
difíciles de resolver, por derivarse de comportamientos humanos que son, en
muchos casos, imposible de predecir. Pueden distinguirse:
 Dificultad de determinar la respuesta de la demanda.
 Gran número de variables, existen controlables, no controlables y
variables meta.
 Interacción entre variables.
 Inestabilidad de los efectos y de las relaciones entre las variables.
 Efectos competidores: la acción de la competencia puede anular la
eficacia de una estrategia dada.
 Respuestas tardías y anticipadas: la respuesta de la demanda no es
inmediata a una determinada acción comercial y sus efectos se extienden
más allá del momento de realizar acción. Por otra parte, la demanda
puede anticiparse a acontecimientos futuros (por ejemplo, una
expectativa de suba de precios acelerará las compras actuales).

 Múltiples territorios: la calidad de un producto varía de país en país,

región en región, etc., ya que los gustos y preferencias de los
consumidores de territorio en territorio cambian.
 Múltiples productos
 Interrelación de la función comercial con el resto de las funciones
empresariales: tiene que haber una relación entre las distintas áreas de
la empresa ya que Marketing no puede diseñar un producto muy costoso
y complejo que no pueda cumplir con los requerimientos y limitaciones
de Producción y Finanzas.
 Múltiples objetivos y partes interesadas: debemos jerarquizar los
objetivos.
 Incertidumbre
 No hay formas estándar de resolver los problemas comerciales: ya que
los gustos y preferencias de los consumidores cambian constantemente,
y lo que es válido en un momento dado puede no serlo en otro posterior.

COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO VIII: ANÁLISIS

COMERCIAL
UNIDAD 24: EL MICROAMBIENTE Y EL MACROAMBIENTE

DE LA EMPRESA
El microentorno: Análisis de la oferta y la demanda. Clientes,

competidores, proveedores, intermediarios, otras instituciones.
El macroentorno: entorno demográfico, económico, cultural y social,
legal y político tecnológico. El medio ambiente.
2012

Microentorno
Los elementos del microentorno son específicos de la actividad comercial, es decir,

existen porque hay relaciones de intercambio.
Algunos tienen participación directa en la relación de intercambio, como los
proveedores e intermediarios. Otros tienen una participación indirecta, porque facilitan y
promueven el desarrollo de la actividad comercial, proporcionan información y protección al
consumidor y velan por el cumplimiento de las normas de actuación comercial.
Proveedores: en la mayoría de los casos, la oferta de los productos que efectúa una
empresa depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia
de un mercado de trabajo amplio y capacitado. Es, por tanto, de suma importancia llevar a
cabo una buena gestión de compras, que garantice los suministros de materiales y
componentes en la cantidad y calidad requeridas. También son necesarias una política de
personal que asegure su capacitación y actualización permanente y unas relaciones laborales
que mantengan un clima de trabajo agradable. Además, la empresa debe contar con los
oportunos servicios jurídicos, financieros, fiscales y económicos que le permitan un desarrollo
adecuado de su gestión, y unos servicios publicitarios que le faciliten la comunicación de sus
ofertas al mercado.
Intermediarios: la distribución directa entre productor y consumidor no es posible en

muchos productos, especialmente cuando el número de compradores potenciales es muy
elevado y se encuentran dispersos en multitud de zonas geográficas. En estas situaciones, debe
acudirse a los intermediarios para hacer llegar al mercado del modo más rápido y menos
costoso la oferta de los productos de la empresa.
Los intermediarios pueden ser mayoristas o minoristas. Un mayorista es una
organización que compra los productos al fabricante o a otro mayorista y los vende a
minoristas o a otros mayoristas, pero no a los consumidores finales. Un minorista también
compra al fabricante o al mayorista, pero, en cambio, vende los productos al consumidor final.
Tanto los mayoristas como los minoristas pueden actuar de forma independiente o
asociados, con objeto de aumentar su capacidad de compra y conseguir mejores precios. El
comercio minorista, a su vez, puede adoptar diversas formas: supermercados, hipermercados,
grandes almacenes, tiendas especializadas, franquicias, venta por correspondencia, venta por
teléfono, sociedades y agencias de valores, etc.
Instituciones:
 Secretaría de Industria, Comercio y Minería de la Nación;
 Subsecretaría de Comercio Interior;
 Direcciones provinciales de Comercio Interior;
 Organismos Oficiales de Defensa del Consumidor;
 Asociaciones de Defensa del consumidor (ADELCO);
 Defensa de la competencia;
 Ley de abastecimiento.
La competencia: el estudio de la estructura competitiva del mercado constituye el

punto de partida para el análisis del entorno económico.
Desde la perspectiva de la penetración de un mercado, que constituye un objetivo de
marketing esencial, interesa conocer las causas que determinan una estructura de mercado

dada. Es decir, saber las variables que han dado lugar a las distintas participaciones de
mercado que tienen las empresas que concurren en él.
El estudio de la estructura competitiva se considera importante por el efecto que pueda
tener una posición de liderazgo en la rentabilidad de las ventas.
Desde la perspectiva del marketing interesa conocer el efecto que tienen las decisiones
de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa. Los
competidores actúan como restricciones en el diseño de la estrategia de marketing.
Macroentorno
Los factores del macroentorno no guardan una relación causa-efecto con la actividad
comercial. Son genéricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios.
Entorno demográfico: la demografía estudia la población humana en términos de

tamaño, densidad, localización, edad, sexo, raza y ocupación, entre otros. El entorno
demográfico resulta muy interesante para el marketing porque su análisis permite conocer a la
gente que compone los mercados. Ejemplos:
 La tasa de natalidad afecta la venta de juguetes, alimentos infantiles, productos
para la higiene de los niños, guarderías, transportes escolares, colegios, etc.
 La tasa bruta de mortalidad y la mayor esperanza de vida, influyen en la venta de
seguros, planes de jubilaciones, cobertura médica, turismo, etc.
 La mayor inestabilidad de la familia dada por el aumento de las separaciones
matrimoniales y el divorcio produce un aumento de hogares unipersonales, lo que
lleva a redefinir diseños, formatos, tamaños y envases de productos relacionados
con consumos en el hogar.
Entorno económico: el análisis contempla la evolución de las principales magnitudes

macroeconómicas: renta nacional, tipo de interés, inflación, desempleo, tipo de cambio,
balanza de pagos y carga fiscal. Estas variables determinan la capacidad de compra e influyen
en las pautas de consumo:
 La renta es el factor que determina de modo más directo la capacidad de compra
del mercado.
 El nivel de empleo determina las expectativas de ingresos familiares.
 El tipo de interés influye en decisiones de compra, ahorro e inversión.
 La carga fiscal determina la capacidad de compra disponible por el mercado, una
vez deducidos de sus ingresos brutos los impuestos.
 El tipo de cambio hará más baratos o más caros los productos extranjeros.
 La inflación afecta la capacidad de compra y puede alterar las pautas de consumo.
Entorno cultural y social: los cambios culturales y sociales de los últimos tiempos han
sido sustanciales:
 Avances en materia de alfabetización;
 Equiparación de a situación de la mujer respecto de la del hombre;
 Mayor incorporación de la mujer al trabajo;
 El retraso de los jóvenes en la incorporación al mismo;
 Los cambios en los estilos de vida.
Todos ellos tienen una tendencia especial en los hábitos de compra y consumo. La

incorporación de la mujer al trabajo supone menor tiempo disponible para comprar y un

aumento en los ingresos familiares. Esto implica la posibilidad de comprar más y mejores
productos. Pero al disponer de menos tiempo, los productos han de ser más fáciles de usar
(por ejemplo, alimentos preparados) y más cómodos de adquirir, lo que exige nuevos y más
eficientes sistemas de distribución, con horarios adaptados a los tiempos de trabajo.
El retraso de la incorporación de los jóvenes al trabajo posibilitará una mejor educación
y preparación, lo que supondrá una mayor demanda de bienes y servicios relacionados con la
cultura y la formación.
Entorno legal y político: actualmente se observa un menor empeño de los poderes

públicos por establecer controles y normas de actuación en múltiples sectores económicos. Se
produce lo que se ha denominado una desregulación, que da mayor protagonismo a las leyes
del mercado y fomenta la competitividad. Por otra parte, tiene lugar también un proceso de
privatización de sectores o actividades (telefonía, otros).
La incorporación de Argentina y otros países al Mercosur ha dado y continuará dando
lugar a una mayor liberalización general de la economía de esos países. Abrirá nuevos
mercados y fomentará la competencia.
La desregulación puede hacer más difícil la predicción de las estrategias de los
competidores, los comportamientos del consumidor y la evolución de los cambios legales y
sociales.
Entorno tecnológico: los avances e innovaciones en los campos de la electrónica y la

informática han revolucionado los procesos de producción, las comunicaciones y la transmisión
y tratamiento de la información (televisión, fotocopiadoras, computadoras personales, etc.).
Por otra parte, los avances tecnológicos en los campos de la biología, química, física,
energía, etc., permiten desarrollar nuevos y mejores productos que pueden atender de modo
más efectivo las demandas actuales y satisfacer las necesidades no cubiertas o latentes del
mercado.
En materia de servicios, se pueden hacer multitud de operaciones bancarias a través de
un cajero automático, efectuar compras desde el domicilio por medio de una computadora,
enviar un mensaje escrito a distancia a través de un telefax o del correo electrónico y consultar
una base de datos remota a través de Internet.
Los cambios del entorno tecnológico han dado lugar a una ampliación y renovación de
los productos ofrecidos y de los sistemas de comercialización utilizados. Sin embargo, las
nuevas tecnologías se enfrentan al rechazo de una buena parte de la sociedad.
El medio ambiente: ha adquirido una importancia creciente en los últimos años, dada la
mayor conciencia social que existe de los perjuicios que causan algunos productos y procesos
industriales. Se refieren al agotamiento de recursos naturales, la contaminación de los ríos y
mares, los residuos tóxicos, los gases contaminantes de los motores, la disminución de la capa
de ozono, la desaparición progresiva de vida vegetal o animal, etc. Esto ha llevado a los
poderes públicos a fomentar el ahorro de energía y el reciclado de productos, así como a
establecer regulaciones en el uso de los recursos naturales, en el desarrollo de procesos
industriales y en el empleo de productos contaminantes.
También han aparecido productos ecológicos: alimentos biológicos, naftas sin plomo,
automóviles con catalizadores, desodorantes sin gas clorofluorocarbonado, pilas no
contaminantes, detergentes sin fosfatos y pieles sintéticas. Esto produce el encarecimiento de
los procesos de fabricación. Sin embargo, a largo plazo, proporcionaría una mayor satisfacción
del consumidor y una mejora del bienestar social.

COMERCIALIZACIÓN:

COMERCIAL
UNIDAD 25: LA DEMANDA
Medición de la demanda actual del mercado. Pronóstico de la demanda.

Presupuesto de ventas.
2012

El análisis de la demanda
La demanda es una exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está

condicionada por los recursos disponibles del comprador y los estímulos recibidos. Conviene
acotar este concepto, estableciendo límites de distinta clase, para saber, en todo momento,
qué se quiere indicar cuando se menciona dicho término. Así, la demanda puede referirse:
 A la totalidad del mercado, a determinados segmentos del mismo o a un
individuo en particular.
 A una clase de producto o a una marca de una empresa. En ambos casos,
pueden considerarse, además, los productos sustitutos, dentro de aquellas
situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares.
 A un territorio o zona geográfica de mayor o menor extensión.
 A un período de tiempo de mayor o menor duración.
 A la demanda para el consumo final a la que se denomina demanda primaria, o
a la demanda de productos y servicios para su incorporación a procesos
productivos que constituyen la demanda derivada.
El análisis de la demanda supone llevar a cabo tres tipos de tareas fundamentales:
a. MEDIR la demanda: es decir, cuantificar su alcance, tanto de la demanda actual
como de la potencial. Por demanda potencial se entiende la formada por todos
los consumidores que tienen algún interés por un producto o servicio en
particular y que es posible alcanzar con una utilización intensiva de los
instrumentos del marketing por parte de todos los competidores. La medida de la
demanda puede realizarse, fundamentalmente, de tres maneras:
 En unidades físicas: es decir, indicando el número de productos
demandados, peso, longitud, superficie, etc.
 En valores monetarios: es el resultado de multiplicar la cantidad
demandada por su precio unitario.
 En términos de participación de mercado: indica la relación entre las
ventas (en unidades o en valores monetarios) de una o varias
empresas y el total de la demanda del mercado.
b. EXPLICAR la demanda: con ello se tratan de identificar las variables que
determinan la demanda y averiguar de qué modo influyen en su comportamiento,
así como las interacciones que existen entre tales variables. Estas variables
pueden ser controlables por la empresa, como los instrumentos del marketing, o
no controlables, como son la competencia y los demás factores del entorno. Esto
permitirá cuantificar en qué medida se modificará el nivel de la demanda ante
una posible variación de uno o varios de los factores que la determinan.
c. PRONOSTICAR la demanda: el conocimiento del comportamiento actual y pasado
de la demanda, así como de las variables que influyen en dicho comportamiento,
puede ser utilizado para efectuar un pronóstico de la demanda, es decir, una
previsión del nivel de la demanda en el futuro.
Las tres tareas básicas indicadas, ponen de manifiesto la importancia que tiene el
análisis de la demanda. La previsión de la demanda basada en una correcta medición y
explicación de la misma no garantiza el éxito de una estrategia, pero sin tal previsión las
decisiones de marketing y de otras áreas de la empresa se basarán en presunciones no

comprobadas, y posiblemente erróneas, sobre las necesidades del mercado.
Enfoques y métodos de análisis y previsión de la demanda
Los distintos métodos para medir, explicar y predecir la demanda pueden agruparse,
según el enfoque utilizado, en cuatro tipos:
1. Enfoque subjetivo: es el que utiliza los métodos de explicación y predicción más
informales, basados en estimaciones. Los principalmente utilizados son:
 Estimaciones de los vendedores: es un método sencillo y rápido de efectuar
previsiones de la demanda. Se basa en la experiencia que tienen los vendedores,
por su contacto directo y conocimiento del mercado.
Como desventajas cabe indicar que las estimaciones pueden estar sujetas a sesgos,
tanto pesimistas como optimistas, y estar basadas en mayor medida en los
acontecimientos más recientes. Además, los vendedores, por su formación y la
actividad que desarrollan, pueden no llegar a comprender la totalidad de fuerzas
económicas, legales, culturales y sociales que inciden en la demanda.
 Jurados de opinión de ejecutivos: en este caso, las previsiones parten de las
estimaciones de los principales ejecutivos de la empresa y luego se ponderan de
acuerdo con algún criterio.
Una deficiencia de este método radica en que la ponderación puede estar influida
más por la posición jerárquica del individuo que por el grado de información de que
disponga. Además, las estimaciones carecen de sistematización y formalización. Sin
embargo, con este método pueden obtenerse previsiones de modo fácil y rápido.
 Método Delphi: es un procedimiento para obtener una previsión de un grupo de
personas expertas en algún aspecto del fenómeno a pronosticar. Se sigue un
procedimiento formal y sistemático, en el que las diferencias de opinión no son
discutidas abiertamente, evitando así las confrontaciones y las influencias
psicológicas. Las etapas y características principales de este método son las
siguientes:
 Respuesta anónima. Los participantes expresan sus opiniones y
evaluaciones en un cuestionario o formulario anónimo.
 Interacción y retroacción controlada. Los participantes conocen en esta
etapa las opiniones de los demás y formulan nuevas estimaciones.
 Respuesta estadística de grupo. La opinión del grupo, en la ronda final, es
una agregación de las opiniones individuales. Suele utilizarse la mediana
como mejor estimación del grupo.
Este método supone una mejora, con respecto a los anteriores descritos, en cuanto
al grado de formalización y sistematización. Sin embargo, adolece también como
aquellos de varios defectos. Las opiniones pueden variar según la forma en que se
planteen las cuestiones y la estimación del grupo quiere cuando son distintos los
expertos que lo integran.
2. Enfoque de investigación de mercados: este es otro de los enfoques que pueden utilizarse
para explicar y predecir la demanda. Utiliza tanto métodos informales, basados en
opiniones e intenciones sin elaboración posterior, como métodos más sofisticados en los
que se aplican técnicas de análisis multivariable. Ellos son:
 Intención de compra: en este caso, se trata de obtener información primaria, por
medio de una encuesta a una muestra o panel de consumidores potenciales. Se

pregunta sobre la intención de compra de un producto o una marca concreta.

También pueden formularse preguntas sobre las características y atributos del
producto que más se valoran y los factores que inciden en la decisión de compra.
Esta información se utiliza para explicar y predecir la demanda.
Este método tiene como principal inconveniente el que se basa en intenciones, y
éstas no siempre coinciden con el comportamiento real.
 Test de concepto y de producto: en el test de concepto se plantean cuestiones
sobre la idea del producto, expresada en términos operativos, pero sin que el
producto esté materializado y exista realmente. En el test de producto, en cambio,
las preguntas versan sobre uno o varios prototipos que se dan a probar.
En ambos casos se pueden evaluar las percepciones y preferencias de los atributos
del producto, la intención de compra, el precio que se está dispuesto a pagar, el
lugar donde se adquiriría, la presentación o envase del producto, etc.
Estos tipos de test pueden predecir bien la prueba y, a lo sumo, la primera
repetición, de productos corrientes, pero no, en cambio, la demanda de productos
innovadores.
 Test de mercado: consiste en una comercialización de prueba del producto
definitivo en un mercado reducido pero representativo del mercado real al que se
lanzará el producto. Se trata de reproducir a escala reducida las condiciones de
mercado, entorno y estrategia comercial en las que se encontrará el producto
cuando se comercialice de forma definitiva.
El test de mercado puede proporcionar una buena estimación de la compra de
prueba y de las primeras repeticiones. Pero no puede pronosticar del mismo modo
las recompras futuras y la fidelidad de marca.
3. Enfoque de series temporales: en este se utiliza el tiempo como variable explicativa del
comportamiento de la demanda. Se supone que la evolución histórica de la serie de datos
explica suficientemente el comportamiento de la demanda actual y pasada, y contiene
toda la información necesaria para poder predecir el comportamiento futuro.
Pueden utilizarse varios métodos, desde los más sencillos, como los métodos “ingenuos” o
de recorrido aleatorio, las medias móviles y el alisado exponencial, hasta los más
sofisticados, como los métodos de descomposición de series, los métodos Box-Jenkins y
otros modelos alternativos de series temporales.
4. Enfoque de análisis causal: los métodos basados en series temporales consideran, como
se ha descrito, que la demanda futura es una función del tiempo y no entran a considerar
otras variables. Pero la realidad demuestra que hay muchos otros factores que afectan
también a la demanda.
Con el enfoque de análisis causal se pretende identificar las variables que “causan” la
demanda y determinar en qué medida influyen sobre ella.
El análisis, desde un punto de vista estadístico, consiste en expresar la demanda como una
variable dependiente de un número determinado de variables independientes o
explicativas.
Con este enfoque se supone que, una vez identificadas las variables explicativas de la
demanda y la relación funcional existente entre ambas, se podrá predecir el
comportamiento futuro de la demanda cuando se conozcan los valores de las variables
explicativas. Los métodos que se utilizan para determinar la relación funcional existente
entre la demanda y las variables explicativas, así como para estimar los parámetros o
coeficientes de la ecuación, son estadísticos o econométricos, tales como la regresión
múltiple y otras técnicas multivariables relacionadas.

COMERCIALIZACIÓN:

COMERCIAL
UNIDAD 26: COMPORTAMIENTO DE COMPRA
Comportamiento del consumidor. Roles de los consumidores en las

compras. El proceso de decisión de compra. Determinantes internos y
condicionantes externos del comportamiento. Modelos sobre el
comportamiento del consumidor.
Comportamiento de las organizaciones. Características de los mercados
de las organizaciones. Participantes en el proceso de compra.
2012

Capítulo II – “Nuevo Marketing Total” de Braidot, Néstor P.
Análisis de necesidades y comportamiento del cliente
El objetivo central de las actividades de marketing es la satisfacción de necesidades

individuales y grupales, internas y externas. La distinción entre necesidades, deseos y demanda
permite perfilar mejor los campos de actuación de la estrategia de marketing en pos de la
motivación del consumidor, sin que ello implique la creación de necesidades porque éstas en
realidad no se crean, preexisten a la demanda. Lo cierto es que actuar sobre los deseos del
individuo provoca una incentivación del consumo, pero esto no significa crear necesidades.
El análisis del comportamiento y motivación del consumidor merece también un
tratamiento particular debido a que su estudio es central en las investigaciones de marketing,
desde el momento en que explica y predice cómo y porqué compran y consumen los clientes.
Las herramientas o instrumentos que las empresas utilizan para una mejor gestión de sus
negocios deben, como primera prioridad, apuntar a la detección de necesidades básicas del
comprador y tener en cuenta las diferentes alternativas o incrementos que existen en el nivel
derivado, para satisfacerlo más plenamente.
La estrategia de marketing con inteligencia investiga las preferencias del consumidor
para adaptar los bienes o servicios a sus necesidades, ya que éstas son las que garantizan
menores riesgos de obsolescencia comercial en los productos o servicios que las satisfacen.
Este campo de estudio incluye el análisis de conductas observables: qué compra el cliente,
cómo, dónde, cuánto, con quién, etc., y también variables que no se pueden observar, como
valores, necesidades personales, percepciones, obtención y procesamiento de información,
evaluación de alternativas, e incluso cómo se siente un cliente poseyendo y utilizando tal o cual
producto.
Estudio de las necesidades
El estudio de las necesidades del consumidor está en el centro de las preocupaciones

de las empresas, ya que la clave para su rentabilidad y crecimiento está en la habilidad para
identificar y satisfacer dichas necesidades.
Desde el punto de vista conceptual, en estado de satisfacción total el ser humano no
produce, y no desea producir, acción alguna.
Cuando actúa lo hace porque desea sustituir una situación de insatisfacción por una de
satisfacción, o una de menor satisfacción por una de mayor satisfacción.
Para que el hombre actúe (por ejemplo para que tome una decisión de comprar un
producto o servicio) se requiere al menos una insatisfacción en el estado actual, de forma tal
que incentive el trabajo mental de considerar la posibilidad de un estado de mayor
satisfacción, y finalmente que tenga la expectativa de que su acción logrará, al menos, aliviar la
insatisfacción.
1. Necesidades genéricas y necesidades derivadas

Una necesidad no satisfecha implica la existencia de un sentimiento de privación o de
insatisfacción, y cuanto más importante sea ese sentimiento, mayor será la necesidad.
Podemos hacer la distinción entre dos grupos de necesidades:
1. Las necesidades genéricas, que también denominamos básicas, pueden
asociarse en un plano muy general con una sensación de carencia, de falta

de “algo”, de incompletud que no tiene asociación inmediata y determinada

con ningún objeto, producto o servicio que lo resuelva.
2. La necesidad derivada, por su parte, tiene una asociación directa con
aquello que concretamente contribuye a resolver la insatisfacción o carencia
en forma específica. Podemos asimilar la necesidad derivada con la
respuesta comercial concreta (el producto o servicio) aportada a la
necesidad genérica que le da origen (Por ejemplo, el traje es el satisfactor de
una necesidad derivada de la necesidad genérica de abrigo o de pudor).
Para interpretar esta concepción hay que considerar la íntima relación entre necesidad
y el satisfactor del producto. Esta relación se establece con precisión entre la carencia, la
insatisfacción que siente la persona, y el satisfactor o satisfactores del producto y su capacidad
de resolver esta carencia o reducir el nivel de insatisfacción. En consecuencia, podemos afirmar
que el producto-satisfactor no es más que la materialización de las necesidades o deseos
humanos en algo externo, que es percibido como capaz de resolverlas.
2. Necesidades y deseos
La necesidad es una sensación de carencia y el deseo es la expresión del requerimiento
concreto con el que se pretende satisfacer aquella necesidad.
En otras palabras, el deseo humano se define como “la forma que adoptan las
necesidades al ser moldeadas por la sociedad, la cultura y la propia personalidad del sujeto”.
Una persona hambrienta de una tribu primitiva seguramente desayunará con frutas silvestres,
mientras que un francés lo hará con café.
A medida que una sociedad se desarrolla, sus integrantes entran en contacto con un
número cada vez mayor de objetos que atraen su atención y amplían el abanico de sus
posibilidades de desear. A medida que la globalización se expande se potencia
geométricamente el estímulo a desear y las alternativas del deseo.
Es frecuente que se confundan necesidades con deseos. Es un ejemplo clásico del
marketing el caso del vendedor de taladros, donde lo que el consumidor compra en realidad
es un agujero y no un tipo determinado de taladro. Si aparece un producto que agujeree mejor
o a menor costo, el cliente tendrá un nuevo deseo que es el de ese producto nuevo, pero la
necesidad seguirá siendo siempre los agujeros.
3. Necesidades, deseos y demanda
Factores culturales/sociales Factores económicos

Características personales Recursos disponibles
Necesidades Deseos Demandas
Orienta Canaliza
Identifica Estimula
Marketing
Los deseos se traducen en demanda de productos concretos y específicos cuando el

cliente cuenta con capacidad de compra y tiene voluntad de hacerlo. Los deseos del hombre
son prácticamente ilimitados, no así sus recursos disponibles. Por consiguiente la

transformación de los deseos en demandas efectivas sólo se produce cuando aquellos están
respaldados por la voluntad de compra y un poder adquisitivo equivalente.
Para cumplir con sus objetivos de satisfacer las necesidades del cliente, la actividad de
marketing debe enfocarse en averiguar cuáles son los deseos.
Este requerimiento dependerá de las características del cliente, de los factores
culturales, sociales y ambientales que determinan su estilo de vida, pero también de los
estímulos que las empresas introduzcan. Por ejemplo la necesidad básica de comer a primera
hora de la mañana se cristalizara en diferentes deseos si el desayuno es solicitado por un
argentino, un alemán o un japonés, por un niño o un anciano.
Desde este punto de vista, es importante tener en cuenta el conocimiento del entorno
y de la idiosincrasia cultural de la comunidad, pues los estímulos de marketing por enviar serán
recibidos y tendrán efectos diferentes según sean las características de cada sociedad o de
cada segmento de la misma.
La demanda es la expresión de los deseos de un individuo cuando a estos se une la
capacidad de compra suficiente para adquirir el producto pero también la fuerza necesaria en
los estímulos recibidos como para apreciar más la importancia del producto respecto de la
pérdida del valor que significa el pago del precio, que desequilibra la balanza no consciente de
costos y beneficios.
“La actividad del marketing (desarrollando estrategias de posicionamiento y de
comunicación) influye en los deseos y la demanda, dando atractivo al producto, poniéndolo en
el momento oportuno y en el lugar adecuado, lo cual no equivale a crear necesidades de orden
genérico, porque éstas preexisten a la demanda y al deseo.
En forma paralela, la publicidad y la acción de una fuerza de ventas eficaz desarrolla la
satisfacción de necesidades derivadas. Muchos productos cumplen el rol de espejos en los
cuales los consumidores forman sus propias imágenes, es decir: “para el consumidor los
productos no son como son, sino como él cree que son.”
Es evidente que ciertas herramientas de marketing pueden exacerbar necesidades
aunque ellas preexistan, o bien crear deseos que no pueden transformarse en demanda por
falta de poder adquisitivo, con los consiguientes conflictos que ello provoca en el individuo.
La inteligencia de marketing debe apuntar a facilitar la relación y el tránsito del
consumidor entre los diferentes estados (necesidad  deseo  demanda), para conducirlo
hacia el cuarto nivel, que es el producto-servicio.
El marketing tiene la función de hacer más eficiente el intercambio comercial, es decir
que el consumidor logre satisfacer sus necesidades y la organización pueda también lograr sus
objetivos.
4. Las necesidades sociales

Se puede plantear un conflicto entre los deseos del consumidor, sus propios intereses y
el bienestar de la sociedad en su conjunto. Por ejemplo, la industria automotriz satisface una
demanda genérica de transporte, colma un deseo de autoestima del consumidor al
suministrarle un vehículo propio, pero al satisfacer ese deseo es probable que esté provocando
contaminación ambiental
Estas situaciones nos conducen a la búsqueda de una redefinición del enfoque de las
necesidades y sus satisfactores considerando algo más que el mero deseo de un potencial
comprador para incorporar aspectos que tienen que ver con el conjunto de la sociedad. Esta
consideración de lo social se asienta en tres aspectos:
 Los deseos de los clientes no siempre coinciden con los intereses de la sociedad
en el largo plazo;

 Los consumidores preferirán cada vez más a aquellas organizaciones que

satisfagan sus deseos y que al mismo tiempo también demuestren interés por la
sociedad y sus necesidades en el largo plazo;
 La tarea de la organización es servir a sus mercados de manera de satisfacer no
sólo los deseos particulares, transitorios, o ambos, de los individuos que los
integran, sino que debe considerar también los beneficios u objetivos de la
comunidad en el corto, mediano y largo plazo.
El enfoque del Nuevo Marketing Total, requiere la inclusión de tres elementos

fundamentales:
 Las necesidades y deseos del cliente individual en el corto, mediano y largo
plazo.
 Los objetivos de la propia organización y de sus integrantes
 Los intereses en el mediano y largo plazo de la sociedad en su conjunto.
5. Pirámide de necesidades
Belleza
Conocimiento
Necesidades
Necesidad de autorrealización
psicogenéticas
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad Necesidades
Necesidades fisiológicas biogenéticas
Abraham Maslow propuso una jerarquía universal de necesidades que postulaba cinco
niveles básicos y presentaba cierto orden de prioridad, ya que una vez que las de orden inferior
están relativamente satisfechas el ser humano prioriza sus esfuerzos en pos de la satisfacción
de las necesidades ubicadas en los escalones siguientes. La jerarquía de necesidades se
presenta a continuación:
 Necesidades de orden inferior (biogénicas):
 Fisiológicas: incluyen el hambre, la sed, y otras necesidades
corporales. Constituyen el nivel básico, y su satisfacción es
indispensable para el sostenimiento de la vida biológica.
 Seguridad: incluye la protección contra daños materiales y
emocionales. Las cuentas de ahorro, las pólizas de seguro y la
educación son servicios a través de los cuales los individuos satisfacen
sus necesidades de seguridad.

 Necesidades de orden superior (psicogénicas):

 Sociales: el tercer nivel de la jerarquía incluye necesidades como el
amor, el afecto, la pertenencia y la aceptación. Las personas buscan
relaciones humanas satisfactorias y los anunciantes subrayan la
importancia de formar parte de un determinado grupo.
 Estima: incluye factores internos, como el respeto por sí mismo, la
autonomía y la realización, y factores externos como la posición, el
reconocimiento y el ser atendido. Según este modelo, cuando las
necesidades sociales están más o menos satisfechas, el cuarto nivel de
la jerarquía se vuelve operativo.
 Autorrealización: involucra el impulso por llegar a ser aquello para lo
cual se tiene capacidad, es decir, los resultados del aprovechamiento
de todo el potencial propio.
Cuando se satisface una necesidad comienza a dominar la siguiente. Así es como el
individuo va ascendiendo por los estratos de la pirámide. Desde el punto de vista de la
motivación, la teoría establece que, si bien ninguna de las necesidades queda jamás
plenamente satisfecha, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. Por lo tanto,
para motivar a alguien es necesario comprender en qué nivel de la pirámide se encuentra y
centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o del siguiente superior.
La pirámide de Maslow tiene hoy su utilidad restringida a identificar las necesidades
más importantes de cada grupo o segmento de mercado, ya que son éstas las que influirán
decisivamente en sus conductas de compra. Teniendo en cuenta la situación de cada
segmento, es interesante puntualizar dos aspectos:
 Existe cierto nivel de fluctuación o inestabilidad de los clientes en sus jerarquías
de necesidades. La empresa debe tener la habilidad suficiente para descubrir el
nivel de necesidad en que se encuentra su cliente y cuáles son los espacios por
satisfacer en esa u otras necesidades de nivel superior.
 A medida que evolucionan la sociedad y las posibilidades de las personas
evolucionan también sus requerimientos en cuanto a mayor cantidad de
satisfactores en un mismo producto. Esto nos lleva a considerar la tendencia a
una demanda de mayor sofisticación en productos-satisfactores de necesidades
similares.
Para mejorar la aplicación de este modelo a un enfoque dinámico del marketing (en
consideración al último punto antes mencionado) se ha realizado una modificación de la
versión original agregándosele a la pirámide dos escalones o niveles adicionales, como así
también la incorporación de otros desarrollos que habilitan una mejor aplicación del concepto
a través del enfoque de la tercera dimensión y de las subpirámides:
a. La tercera dimensión de la pirámide de necesidades: las personas no piensan por lo

general en sus necesidades en abstracto o en tanto satisfactores básicos o genéricos. Lo
hacen en relación con un producto concreto o con una marca específica, o incluso
visualizan los satisfactores que en ellos aprecian de acuerdo con la experiencia de uso o
consumo que tengan. “Destaquemos entonces que los productos de los cuales los
clientes tienen conciencia son en realidad productos en “tercera dimensión”, productos
“aumentados” por las estrategias comerciales, por las decisiones de marca,
competitivas, etc.”

Esta información es importante en cuanto revela cuales son las influencias y

condicionamientos que tienen los consumidores a la hora de pensar en la satisfacción
de sus necesidades y qué es lo que imaginan como satisfactores ideales.
b. Las subpirámides como un nuevo desarrollo conceptual: a cada escalón de necesidad
podemos vincularle una nueva pirámide, a la que denominamos subpirámide. Por
ejemplo: el teléfono celular que en la mayoría de los casos no es utilizado sólo como
satisfactor de la necesidad de comunicación sino como señal de distinción social, de
poder, de prestigio profesional.
El ser humano encuentra su propia imagen a través de los productos o servicios que
demanda. En realidad lo que refleja es su imagen ideal para el rol que en ese acto está
interpretando. Las personas no demandan bienes y servicios para satisfacer
necesidades puramente físicas, sino también para demostrar a su entorno quiénes son,
sus sentimientos, su forma de ser. Más que una suma, es una integración de
necesidades simbólicas que tienden a lograr su satisfacción completa a través de ese
vínculo (con el producto en cuestión), expresado en deseo.
Comportamiento y motivación
La preocupación central de la teoría de la motivación es analizar el proceso interno que

explica las razones por las que el ser humano pasa repentinamente a un estado de actividad.
En estos casos se considera la motivación en términos de movilización de energías. Una
necesidad se convierte en motivo cuando tiene un grado adecuado de intensidad, y esta
motivación es de tal magnitud que impulsa a la persona a buscar su satisfacción.
1. Análisis del comportamiento y la motivación

La formulación de Freud en este campo es que las personas quizá no tengan conciencia
clara de los motivos que guían su conducta y sus actos. Sus motivaciones fueron configuradas a
lo largo de la vida y a menudo se encuentran reprimidas en su inconsciente.
La denominada investigación motivacional consiste, entre otras técnicas, en entrevistas
a fondo con grupos de consumidores pertenecientes al segmento-meta, con el objeto de
averiguar las motivaciones profundas asociadas con el producto o servicio. Las investigaciones
psicológicas conducen en última instancia a tres tendencias motivacionales diferentes, pero
todas determinantes del comportamiento humano: confort, placer y estímulo. El confort surge
de la satisfacción de las necesidades homeostáticas. El placer nace de la reducción de las
tensiones y de la sensación provocada por los estímulos. La búsqueda de estímulo, como fin en
sí misma, provoca tensiones, genera placer y oportunidades de autorrealización de la persona.
Es fundado en estos análisis motivacionales que la evolución y el desarrollo de las
empresas, a través de la incorporación de nuevos productos con diferenciaciones cada vez más
sutiles o de campañas comunicacionales con posicionamientos sofisticados, responden a la
escalada de necesidades de placer y estímulo de sociedades sobredesarrolladas, en las que las
necesidades básicas están relativamente resueltas.

2. Modelos en el análisis del comportamiento del consumidor:

a. Modelo microeconómico: este modelo de la teoría microeconómica es esencialmente
normativo y supone un consumidor lógico y racional cuyo esquema decisional se basa
en sólo dos variables, precio y cantidad:
 A menor precio mayor demanda y viceversa
 A mayor ingreso mayor demanda y viceversa
 A menor precio de los productos sustitutos, ventas menores
 A menor precio de los productos complementarios, ventas mayores
Este enfoque no considera cómo se generan y transforman las necesidades, deseos y

demandas. Por lo contrario, supone que el consumidor sigue el principio de
maximización de utilidades y que procederá de acuerdo con el criterio de hacer más
alta su satisfacción siguiendo el principio de marginalidad.
Las críticas efectuadas a este modelo se basan fundamentalmente en las dudas sobre
los principios de una racionalidad genérica del consumidor y por su excesiva
dependencia respecto del factor precio, afirmando que la lógica del consumidor es
compleja y muchas veces considera factores adicionales que inciden en la decisión de
compra tanto o más que el precio.
b. Modelo sociológico: para interpretar la conducta de un individuo se deben considerar

aspectos sociales que influyen en él.
En el campo social se encuentran estímulos y barreras que condicionan la acción
individual. Estos obstáculos y restricciones que pone la sociedad y los modelos de
conducta que trata de imponer tienen importancia determinante en la fijación y
adaptación de las pautas ya adquiridas por el individuo.
Dentro de los factores sociales se halla en primer nivel la familia que ejerce influencia
durante toda la vida del consumidor, en la misma recibimos nuestro aprendizaje como
compradores.
La cultura se define precisamente como un conjunto de normas, valores y estándares
de conducta que traducen el modo de vida del grupo social. Este es un concepto valioso
para analizar la socialización de la personalidad individual, pues los modos de
comportamiento que pauta este contexto social son normas que señalan aquello que el
grupo aprueba y que por lo tanto considera convenientes. Estas pautas grupales de
conducta influyen en las decisiones individuales. Dentro de las culturas se hallan las
subculturas que son aquellos pequeños grupos con tradiciones propias como las
colectividades.
Los grupos de pertenencia son aquellos conjuntos de personas a que el consumidor
suele pertenecer por las actividades que realiza, tienen una influencia alta sobre el
consumidor por la necesidad que posee este de identificarse con ellos. Pueden ser
primarios (la familia) o secundarios (son aquellos a los que el consumidor pertenece o
aspira pertenecer).
Por lo tanto es conveniente compatibilizar las características intrínsecas y extrínsecas
de los productos y servicios con lo que fijan o sugieren las pautas sociales vigentes. En
un extremo podemos llegar a pensar que ni siquiera es necesario hacer un producto a
medida de cada persona pues, dentro de ciertas restricciones debidas a preferencias
personales, existen pautas globales de conducta que aprueban o desaprueban
comportamientos individuales.

La participación de un individuo en una cultura depende de su posición dentro de la

estructura social, es decir de su status social y del rol que le cabe en la misma. El
concepto de rol vincula el comportamiento individual con ciertas normas del grupo
relacionadas con las conductas que se esperan del individuo en función de su edad,
sexo, estado civil, especialización profesional, etc.
Las clases sociales son estables, ellas son clase alta, media y baja. Las mismas ejercen
una gran influencia en el comportamiento como comprador del consumidor.
El individuo se forma entonces un ideal de sí mismo en función de su rol diferencial y
comienza a adquirir características que lo distinguen más claramente de sus
semejantes, en quienes percibe otras posiciones y otros roles. Los roles generales se
imponen a la totalidad de los miembros de un grupo. Los particulares modelan el
personaje y no la persona. Los roles tienen asociados un determinado ideal.
Podemos decir que la identificación de una persona con cierta clase de
comportamiento implica que las normas de conducta aparecen como necesarias, lo
mismo que los sistemas de ideas, valores y actitudes respecto de los otros.
Dentro de los aspectos personales como la edad, ciclo de vida, ocupación,
circunstancias económicas (donde su relación con la variable precio será muy
importante), estilo de vida (está relacionado con las conductas de consumidores), etc.
Influencias en la conducta del cliente
Cultural Sociales
Cultura Grupos de pertenencia
Subcultura Familia
Clase social Roles y status
CLIENTE
Personales Psicológicas
Edad y etapa Motivación
Ciclo de vida Percepción
Ocupación Aprendizaje
Circunstancias económicas Creencias y actitudes
Estilos de vida
c. Modelo psicológico: con respecto a los aspectos psicológicos, al análisis debemos

hacerlo partiendo de la sensación que es la respuesta del organismo frente a un
estímulo interno. A través de las sensaciones nos comunicamos con el mundo exterior.
La sensación se da cuando hay un contacto físico o visual con un objeto. En el marketing
se debe lograr el encuentro entre el sujeto que siente y el estímulo en el cual se
produce la sensación.
La percepción se define como el significado que se le da a la sensación. Cuando a la
sensación le adicionamos los conocimientos que tiene el sujeto sobre el objeto no
encontramos con la percepción. Este concepto, es muy importante para el marketing
porque en la percepción interviene la experiencia y conocimientos del consumidor.
Percepción (pasos):
 Seleccionamos los que recibimos a través de la sensación.
 Organizamos lo que recibimos y lo relacionamos con los conocimientos que
tenemos.
 Interpretación.

Carencia y necesidad: la carencia es “la falta de algo”. Los seres humanos son seres con
carencia, cuando la misma llega a cierto nivel se transforma en necesidad. Cuando en la
necesidad influyen las características culturales, sociales y personales, la misma se
transforma en deseo. El deseo se da cuando buscamos un determinado producto para
satisfacer una necesidad.
Carencia  Necesidad  Deseo
La motivación, en cambio, es la fuerza impulsora que nos lleva a la acción, es decir nos
lleva a satisfacer el deseo. El aprendizaje es un proceso que logra que cambios en
nuestro comportamiento a través de la experiencia.
Las creencias son aquellos valores muy importantes en la vida de los hombres (valores
centrales), los tienen incorporados y muy arraigados a su esencia como seres humanos.
Por ejemplo las creencias religiosas. Las actitudes son predisposiciones tendientes a
responder de cierta manera frente a hechos e ideas. No están tan arraigadas como las
creencias, influyen en la conducta del cliente (comportamientos diarios). Tienen
componentes cognitivos, emocionales y de acción. Lo cognitivo es el conocimiento
sobre el tema. El aspecto emocional es el relacionado con nuestros sentimientos. El
componente de acción lo lleva al individuo a estar de acuerdo o no.
Las opiniones nos permiten tener una respuesta rápida sobre algún tema sin conocerlo
profundamente, cambian constantemente. Las empresas pueden actuar sobre ellas y
obtener resultados muy buenos (lo hacen a través de la publicidad).
Todo lo dicho forma parte de un cuerpo de conocimientos que influyen en la conducta
del consumidor.
d. Enfoque conductista: para los conductistas sólo la conducta observable proporciona

elementos objetivos para una rigurosa investigación psicológica.
El proceso de aprendizaje no incluye la consideración de comportamientos debidos a
respuestas instintivas o estados temporales del organismo. Comprende
fundamentalmente tres conceptos:
 Necesidades: estímulos intensos que provocan una acción. Son
impulsos derivados básicamente de necesidades de supervivencia
o de interacción social.
 Reacción: respuesta orgánica ante la activación de la necesidad.
 Refuerzo: deseo de repetición de la acción cuando la experiencia
anterior fue satisfactoria.
El proceso de aprendizaje es decisivo para interpretar el comportamiento de compra.

Las principales teorías son:
I. Teorías de estímulo-respuesta: “Frente a determinados estímulos tenemos
ciertas respuestas”. Según esta teoría el aprendizaje ocurre cuando una persona
responde a algún incentivo o se ve “estimulada” por la satisfacción de una
necesidad o “desestimulada” por una mala satisfacción. La aplicación concreta
del modelo de estímulo-respuesta es el reflejo condicionado.
El objetivo dentro de esta teoría es transformar un estímulo, en primera
instancia neutral, en un estímulo condicionante. Quiere decir que la reacción a
la necesidad, su satisfacción, se asocie con la marca o producto.
Una vez logrado el estímulo, la asociación con un producto puede generalizarse
o relativizarse como consecuencia de la acción de los competidores. Esto quiere

decir que la misma satisfacción puede proceder del consumo de diferentes

marcas, pero se puede lograr asociar un estímulo en un primer momento neutro
con la marca, y persuadir de que es la única que en verdad satisface la
necesidad.
II. Teorías del conocimiento: Estas teorías proponen que el aprendizaje se ve
influido por factores como actitudes, creencias y experiencias vividas. Sostienen
que los seres humanos apelan a su habilidad de razonamiento para resolver sus
necesidades sin recurrir necesariamente a experiencias anteriores. Los seres
humanos aprenden aplicando el método de resolución de problemas Los
hombres tienen una memoria sensorial a corto y/o largo plazo. Los
conocimientos de las distintas memorias con el paso del tiempo se van
desechando. La memoria de largo plazo funciona como una red de conceptos
que se relacionan con conceptos que el sujeto va aprendiendo en el transcurso
de su vida, lográndose así una red o cuerpo de conocimientos. Las
organizaciones deben lograr comprender como aprende el consumidor para
poder enseñarle las características del producto.
III. Teorías de campo y Gestalt: La interpretación gestaltista considera la totalidad
causal en lugar de alguna de sus partes componentes. La conducta es un
proceso total y no una relación elemental o individual como en el modelo de
estímulo- respuesta (Gestalt significa patrón, configuración).
La teoría de campo sostiene que lo determinante de la conducta de una persona
es el campo psicológico en ese momento, su espacio vital, entendiendo por tal el
conjunto de factores relacionados con el individuo y su medio ambiente en el
momento de la conducta.
e. Modelo estructural o Estructuralismo (Levy): las empresas con determinados recursos

elaboran un producto a través de un proceso de elaboración y tratan de llegar al
consumidor con una estrategia de marketing.
La estrategia, desde la perspectiva de la oferta es la estructura de atributos de un
producto, una red de distribución requerida para alcanzar al consumidor, uno o más
mensajes publicitarios, simultáneos o no, un precio, un envase. Desde la perspectiva de
la demanda, esto es percibido e interpretado como un sistema de atributos que el
cliente decodifica. Posicionar es codificar. Pero el código tiene que ser tal que el
consumidor, a quien la estrategia va dirigida, pueda obtener el mismo significado que
está intentó dar.
Conjunto esperado (o producto esperado): es el paquete de atributos esperados por el
consumidor que le permiten lograr la plena satisfacción. Constituye el objetivo real del
cliente, es decir todo lo que ambiciona recibir del producto o servicio para que éste sea
útil para satisfacer lo que quiere. Los atributos esperados cambian (algunos son
incorporados, otros mueren). Estos cambios son producidos por numerosas influencias
que pueden ser tanto económicas o tecnológicas, como sociales, psicológicas o
culturales.
La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor
tiene de las cosas. El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen que el
cliente tiene de cómo su necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretación,
no la “cosa”, por lo tanto, el campo de batalla donde colisionan las estrategias opuestas
se localiza en un nivel simbólico y subjetivo, no en una “tocable realidad”.

La estrategia de un producto es sólo un conjunto de datos que tiene significado cuando

son interpretados en el campo subjetivo del cliente. Desde el punto de vista de la
oferta, la estrategia es sólo un sistema de signos diseñado para que el cliente lo
interprete, dándole significado. El problema estratégico es entonces, la confrontación
entre interpretaciones. Las estrategias opuestas de empresas competidoras sólo son
vehículos que transportan signos hacia el campo de la demanda, donde estos signos
son convertidos en “interpretaciones”.
El proceso decisorio del consumidor: el consumidor está protegido por la cultura, clase
social, aspectos psicológicos, etc. que constituyen capas de protección. La estrategia
debe tener en cuenta estas capas para no rebotar. La estrategia sale de la empresa
como estructura, si suponemos que ésta logra penetrar las distintas capas y llega al
consumidor es una unidad preceptora. La empresa realiza una codificación y el
consumidor la decodifica.
C S P1 P2
Decodificación
C: campo cultural
E C S: campo social
P1: campo psicológico
P2: percepción.
Codificación
Las estrategias de productos que logran penetrar los campos cultural, social y
psicológico del cliente se decodifican como conjuntos percibidos. Un producto
percibido solo adquiere valor por oposición. Los productos no son nada fuera del
mercado en el que cobran su propia identidad en contraposición con los demás.
Nuestra postura sistémica considera que el consumidor no compara atributo por
atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un “emergente sistémico”. El
consumidor “interpreta” un conjunto percibido, una marca, que incluye todos los
atributos percibidos en el producto ampliado. Con respecto al precio – uno de los
atributos percibidos-, el consumidor lo contrasta contra su expectativa de precio. Esta
expectativa es uno de los atributos esperados que forman parte del conjunto esperado.
El precio se integra en la percepción de cada marca y el consumidor “decodifica” una
interrelación de atributos.
Este consumidor tiene en su mente lo que se conoce como producto ideal (ya definido),
al cual lo compara con el producto percibido, es decir identifica en este último los
atributos incorporados en el primero. El producto ideal tiene ventajas racionales,
emocionales e institucionales, varía de consumidor en consumidor y para un mismo
consumidor los atributos cambian de producto a producto.
Grado de compatibilización o de foco

Grado de foco o de compatibilización: cada conjunto percibido es un sistema de

atributos percibidos y tiene un determinado significado. El conjunto esperado es el
sistema de atributos esperados. Podemos definir como “grado de foco” a la
intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca “a”. El
grado de foco marca la satisfacción que recibe el consumidor, la cual no es plena
porque hay muchos atributos del producto ideal que no están en el producto percibido,
por lo tanto el consumidor seguirá buscando en el mercado nuevos productos para
lograr una mayor satisfacción.
Grado de compatibilización y ventaja diferencial: “Cada marca es entonces un conjunto
percibido o un sistema de atributos que significa algo al consumidor. Que dos productos
sean diferentes entre sí solamente debe ser entendido como que sus marcas
respectivas significan cosas diferentes. Que en sus correspondientes interpretaciones el
cliente discrimina uno o más atributos diferenciadores. Estos atributos diferenciadores
son los que llamaremos ventajas competitivas.”
Analizando la figura podemos decir, el campo 2 son aquellos atributos del producto
ideal que están presentes en ambos productos (A y B). El campo 3 son aquellos
atributos del producto ideal que están en “B” y no en “A”, es decir constituyen una
ventaja competitiva para “B”. El campo 1 igual interpretación que el 3 pero como
ventaja diferencial de “A”. Los campos 5, 6 y 7 son atributos de los productos “A” y “B”
que el individuo no aprecia. Y por último el campo 4 representa aquellos atributos que
todavía el consumidor busca porque no están presentes en ambos productos.
El producto ideal es un producto que llena todas las expectativas.
En cuanto a la calidad, la misma está en la mente del cliente. La calidad es cuánto el
cliente percibe que el producto satisface su requerimiento.
Con respecto a los espacios que no son valorados por el consumidor (campos 5, 6 y7)
las empresas pueden actuar de dos maneras:
Incorporar nuevos atributos para lograr acercarnos al producto ideal.
Lograr modificar el producto ideal para acercarlo a los atributos de los productos que la
empresa comercializa.
La ventaja competitiva: se la ha definido como aquel atributo (o grupo de atributos)

percibido por el consumidor por el conjuntos esperados como único de la marca (o tipo
de producto). Ese atributo percibido es la única diferenciación de producto que puede
ser considerada relevante en cuanto a estrategia. Esta es la tesis básica de lo que aquí
ha sido llamado propuesta sistémica. En tanto y en cuanto el cliente no percibe una
ventaja competitiva en la forma de uno o más atributos distintivos, toda característica
incorporada a la estrategia, toda innovación tecnológica, de conversión no es
competitivamente útil en lo que a diferenciación y posicionamiento se refiere. La

ventaja competitiva, como todo atributo puede ser intrínseca o extrínseca. Un atributo
es intrínseco cuando se refiere al producto específico, cuando “califica” al producto (por
ejemplo el control remoto del televisor). Un atributo es extrínseco cuando no se refiere
al producto específico sino a otros productos ligados a éste por la misma marca o la
empresa que los “respalda”. Esto tiende a suceder cuando el producto forma parte de
un “sistema de productos”.
Otras consideraciones sobre el comprador
Casi sin excepción los consumidores se comportan racionalmente, pero con una
racionalidad referida a sus propias realidades y a sus particulares esquemas decisionales. La
ropa de última moda es una compra racional para la adolescente, pues vestir a la moda es su
mayor preocupación ya que sus restantes necesidades de alimento, vivienda, costos de
educación, etc., en general están a cargo de los padres. Sin embargo, este mismo artículo es
una restricción para la misma joven cuando se convierte en madre ya que debe atender al
equilibrio de su presupuesto familiar (cuando cambia la situación cambian las preferencias).
El cliente nunca compra un producto, compra la satisfacción de una necesidad
siguiendo los impulsos de un deseo. El deseo tiene una connotación simbólica más que
funcional. Todos los productos tienen componentes que hacen al funcionamiento real y
elementos simbólicos que lo diferencian de los restantes en la percepción de los
consumidores.
La evolución de la tecnología y la generalización de su uso al parecer tienden a llevar a
la mayoría de los productos hacia una relativa indiferenciación funcional, razón por la cual las
políticas de diferenciación deberán basarse fundamentalmente en los atributos simbólicos.
Proceso de compra de los consumidores finales
Roles en una decisión de compra (¿quién compra?):

 Ideólogo o iniciador: es el que comienza el proceso de compra, es decir sugiere
por primera vez la compra de un producto despertando el deseo en el
consumidor de adquirir determinado artículo. Por ejemplo: un amigo, un aviso
publicitario, etc.
 Influyente: es aquella persona a la que el consumidor le reconoce su
conocimiento o experiencia y por ende influye en la decisión de compra del
mismo. Por ejemplo: cuando un consumidor que se propone a comprar un auto
usado le consulta a su mecánico de confianza.
 Decisor: es el que toma efectivamente la decisión de comprar el producto. Por
ejemplo: el niño que decide comprarse determinado juguete.
 Comprador: es el que efectivamente realiza la compra, muchas veces este no
decide sino que es influido por los anteriores. Por ejemplo: siguiendo el caso
anterior del niño que elige un juguete, el comprador es la mamá.
 Usuario: es aquel que usa el producto, es muy importante porque su
disconformidad con el mismo implicaría la no repetición de compras futuras y
una promoción negativa del producto.
Se debe aclarar que la cantidad de personas que intervienen en el proceso de compra
depende del tipo de producto. Las organizaciones deben identificar a los individuos que

integran dicho proceso para poder actuar sobre ellos o el producto modificando sus
características.
Toma de decisiones de compra (¿cómo se compra?)

Entendemos por comportamiento de compra todas las actividades que anteceden,
acompañan y suceden a las decisiones de compra. Su análisis parte de una visión activa del ser
humano, que encara su decisión como el proceso de resolución de un problema.
Los comportamientos de compra son racionales, de acuerdo con el concepto de
“racionalidad limitada”, es decir dentro de los límites de las capacidades cognitivas y del
aprendizaje efectuado por cada consumidor. Se distinguen tres comportamientos de compra:
a. Comportamiento de compra extensivo. Es adoptado cuando el riesgo de compra
es alto, caso de productos nuevos para el comprador.
b. Comportamiento de compra limitado. Comprende las situaciones en que la
elección está entre algunas maracas nuevas y otras conocidas de un tipo de
producto ya probado por el comprador. Los criterios de selección y las pautas
decisionales ya están definidas.
c. Comportamiento de rutina. El comprador tiene suficientes experiencias e
información y preferencias hacia las marcas. El proceso decisional se simplifica y
se vuelve rutinario y repetitivo hasta que se produzca una innovación, aparezcan
nuevas marcas o varíen los criterios de selección.
El proceso de decisión de compra pasa generalmente por cinco etapas comprendidas

en la denominada “conducta resolutiva racional”. Pero no se presupone que los compradores
en cada caso cumplan con las cinco etapas, es muy probable que en las compras diarias se
omita o invierta el orden de algunas de ellas.
Las etapas del proceso de decisión son:
1. Reconocimiento de una necesidad insatisfecha: el proceso de compra se inicia
cuando el potencial comprador descubre o siente una insatisfacción que le crea
una tensión interna. La necesidad despierta o se desencadena por estímulos
internos o externos. Esto quiere decir que puede surgir de una toma de
conciencia de un estado de carencia determinado o de un deseo de hacer o de
tener determinadas cosas. Desde el punto de vista del marketing es importante
averiguar las motivaciones que desencadena la toma de conciencia del
consumidor respecto de su carencia.
2. Búsqueda de un satisfactor (información): esta etapa no necesariamente se
verifica en todos los casos. Según el tipo de producto, su disponibilidad, su costo
o el estado de motivación del comprador mismo, la decisión podrá ser inmediata
o exigirá un razonamiento más prolongado. A su vez se verá influida por diversos
factores que hacen no solo al producto, su costo y características sino también al
aprendizaje realizado por el comprador en ese producto-mercado específico.
Factores que influyen en la decisión de compra:
 Fuerza del impulso
 Costo del producto
 Aprendizaje de compras previas
 Riesgos de malas selecciones

Dado que el comprador habitualmente necesita más información para la toma

de decisiones recurrirá de manera consciente a una variedad de fuentes para
obtenerlas asignando a cada una de ellas diversos grados de confiabilidad:
 Fuentes relacionales: como amistades, vecinos y
familiares. Tienen un alto grado de credibilidad.
 Fuentes comerciales: publicidad, promociones, acción
de los vendedores, etc. Poseen un bajo grado de
credibilidad.
 Fuentes personales: experiencias anteriores, uso del
producto. Con altamente creíbles.
 Fuentes públicas: son las organizaciones no
gubernamentales. Tienen un alto grado de
credibilidad.
Es de buen criterio evaluar cuidadosamente y para cada producto-mercado de

qué forma el consumidor resuelve su compra y las fuentes a las cuales consulta
para completar la información original con que cuenta, así como el peso y
confiabilidad que asigna a cada una de ellas.
3. Evaluación de alternativas: Una vez que el consumidor detecto las alternativas
válidas para satisfacer su necesidad debe tomar una decisión en función de un
análisis comparativo para el cual no existen parámetros uniformes. (hay
consumidores que miran los precios, otros los aspectos estéticos y funcionales
del producto, etc).
4. Deseo de satisfacción: En esta etapa el consumidor crea el vínculo con el
producto que lo satisfará, que no es otra cosa que el deseo de convertirse en el
otro ideal que reflejará en el objeto.
5. Demanda - Decisión de compra: Esta etapa se divide en dos partes, la decisión
de comprar o no comprar, y en la primera alternativa qué comprar (marca
precio, comercio, etc.). Una vez detectada la necesidad y seleccionados los
satisfactores alternativos, las motivaciones que definen la compra de una
determinada marca o la concurrencia a un determinado comercio difieren por
una serie de circunstancias entre las cuales se destacan las siguientes:
 Localización del comercio;
 Rapidez en el servicio;
 Precio;
 Confiabilidad de la marca;
 Surtido de productos y marcas;
 Apariencia o imagen del comercio;
 Acción del personal de venta;
 Servicio de posventa.
Consumo o uso del producto o servicio. Comportamiento posterior a la compra

Los sentimientos hacia el producto luego de la compra, la satisfacción o insatisfacción del
consumidor con su adquisición, son sumamente importantes desde el punto de vista del
marketing, por cuanto inciden en la repetición de compras y en la información que el
consumidor difunde respecto del producto.

La satisfacción depende de la correlación que existe entre las expectativas formadas respecto
del producto y los resultados obtenidos. De allí la importancia de manejar equilibradamente la
estrategia conjunta de marketing desde el punto de vista de que si, por ejemplo, a través de
exageraciones publicitarias se generan expectativas en el consumidor que luego no son
cumplidas por el producto, el comportamiento post-consumo será de insatisfacción, no
repetirá compras y, lo que es peor, hará una promoción negativa del producto o marca.
También se destaca la importancia de los servicios de postventa como una extensión o parte
del producto que contribuye a mejorar la percepción del mismo tras la compra.
La esencia de las nuevas interpretaciones del comportamiento del comprador reside en
considerar que lo que éste busca no es el bien o producto, sino el servicio o utilidad que es
susceptible de prestar, considerándolo desde la óptica de su propia y personal percepción. “La
elección del comprador no se basa en el producto sino en la satisfacción que el mismo le
produce”.
En caso de disconformidad con el producto, las organizaciones tienen dos caminos:
a) Eliminarlo, es decir sacarlo del mercado.
b) Confirmarlo, indagando en las causas que provocan la
insatisfacción del consumidor.
Análisis motivacional de la compra organizacional
La característica saliente desde el punto de vista de la motivación que poseen las

organizaciones, es que el cliente industrial está representado por un grupo de personas o por
un departamento de compras. Los departamentos de compras, además del acto de compra en
sí mismo, desempeñan distintas funciones, las cuales asumen diferentes personas que a nivel
ejemplificativo podemos clasificar de la siguiente manera:
 Comprador. Es quien tiene la obligación formal de seleccionar proveedores,
definir condiciones de compra, negociar contratos, etc. (departamento compras).
 Usuario. Puede ser aquel que transforma la materia prima.
 Prescriptor. Es quien interna o externamente (asesor o experto) recomienda
determinados productos, define especificaciones y criterios de selección de
productos.
 Decisor. Es la persona que tiene el poder suficiente para comprometer a la
empresa frente al proveedor.
 Filtros o influyentes. Conjunto de fuentes informales de influencia que pueden
accionar sobre el departamento compras, generalmente son externas.
Además, en las decisiones del personal de compras incide un conjunto de motivaciones

organizacionales y personales. Es decir, la decisión racional basada en el criterio de precio-
calidad es superada por este complejo de motivaciones.
Al igual de lo que ocurre con el consumidor individual, las decisiones de compra
organizacional son racionales dentro de un marco de motivaciones y restricciones que actúan
sobre las mismas, derivadas de motivaciones personales, relaciones interpersonales,
restricciones económicas y organizacionales, presiones del entorno, etc.
El complejo de necesidades y motivaciones del cliente industrial puede agruparse en
cinco dimensiones:

1) Técnica: calidad y estabilidad del producto-servicio.

2) Financiera: costo de la compra; condiciones y plazo de pago.
3) Asistencial: servicio de pre y posventa; colaboración en el uso o puesta en
funcionamiento.
4) Informativa: servicio de información relacionada con el uso; acceso a la
innovación e información de mercados vinculada con la actividad.
5) Psicosociológica: compatibilidad de la organización, de su cultura y
características en relación con el producto o servicio.
La compra organizacional se diferencia de la de los consumidores finales por:

 La estructura y la demanda del mercado. Existen menos compradores, pero
mucho más grandes. Las organizaciones constituyen una demanda derivada
porque deriva de los consumidores finales, es más inelástica en el corto plazo ya
que no resulta fácil cambiar de proveedores.
 El carácter de la unidad compradora. Intervienen muchas personas en la compra
y las mismas conocen las características del producto por lo tanto para venderle
a las organizaciones es preciso saber de lo que se habla y conocer
perfectamente el artículo.
 Tipo de decisiones y el proceso de decisión. Las decisiones de compra son
complejas, formales (se requiere toda una serie de documentación). Hay mayor
grado de dependencia entre el comprador y el vendedor.
 Dentro de las compras organizacionales se dan distintas etapas:
 Anticipación y reconocimiento del problema.
 Determinación de las especificaciones y de las cantidades
necesarias (tipo de producto, calidad y cantidad).
 Búsqueda de proveedores potenciales.
 Análisis y evaluación de las ofertas.
 La elección del proveedor.
 Control y evaluación de los resultados.
El mercado organizacional oficial
El mercado del gobierno está integrado por reparticiones y administraciones centrales

de orden nacional, provincial y municipal, a las que debe sumarse un sinnúmero de empresas
estatales que en su mayoría tienen características similares en lo que hace a sus
comportamientos de compra. Las políticas gubernamentales dan mayor importancia al precio,
lo cual hace que el proveedor trabaje casi exclusivamente con esta variable, tratando de
reducir sus costos al máximo en vez de emplear estrategias de marketing.

COMERCIALIZACIÓN:

COMERCIAL
UNIDAD 27: SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Concepto. Utilidad. Criterios de segmentación. Selección del segmento

de mercado.
2012

Capítulo III – “Nuevo Marketing Total” de Braidot, Néstor P.
Claves para la segmentación
Para que un mercado sea realidad deben existir seres humanos con necesidades y
deseos. Dado que no todas las personas tienen las mismas necesidades y deseos, una
organización deberá identificar qué parte del mercado puede ser atractiva para diseñar
productos y servicios que apunten a satisfacerlas, teniendo en cuenta que, aunque las
necesidades y deseos de un grupo parezcan similares, lo más seguro es que en el plano
individual la percepción de dichos productos y servicios sea diferente.
Dado que ninguna empresa puede permitirse el lujo de fabricar un producto distinto
para cada consumidor, la mejor manera de adecuarse a las preferencias individuales es
identificando grupos de clientes con preferencias similares. Este proceso se conoce como
“delimitación o segmentación de mercados”. Su mayor utilidad radica en que permite llevar a
cabo programas de marketing ventajosos, como el diseño de productos específicos para
distintos segmentos, la concentración en consumidores que usan grandes cantidades del
producto, y el uso estratégico de los recursos de servicio al cliente.
La segmentación debe entenderse como una teoría y una estrategia. Como teoría,
investiga el mercado con el objeto de encontrar conjuntos de consumidores homogéneos
entre sí y diferentes de los demás. Como estrategia, representa la creación de diferentes
planes de marketing, relativos a precio, producto, comunicación, distribución, etc., para llegar
a los diferentes segmentos que pudieran encontrarse.
Uno de los aspectos más interesantes del análisis del mercado objetivo es que éste
puede poner de manifiesto segmentos desatendidos que representen importantes
oportunidades de negocios, y también la existencia de excedentes de riqueza en algunos
compradores que permitan a una organización detectar y cubrir necesidades de orden superior
con perfiles cada vez más diferenciadores.
A fin de hacer estratégicamente más útil este procedimiento de segmentación, es
conveniente introducirse en el tema paso a paso. En primer lugar se efectúa lo que se da en
llamar macrodelimitación o macrosegmentación, la cual apunta a clasificar grandes grupos y
niveles de productos-mercado, compuestos por la interrelación entre diferentes tecnologías de
producción de los satisfactores principales, las funciones básicas propiamente dichas y los
grupos de consumidores que lo demandan. Todo esto permite dividir el mercado total e
identificar en él los principales productos-mercado existentes y analizar a partir de ellos los
riesgos y posibilidades estratégicas.
La segunda etapa, denominada microdelimitación o microsegmentación, focaliza su
atención en el interior de cada producto-mercado, tratando de detectar los aspectos
diferenciales buscados por los compradores potenciales. Con este criterio se agrupan los
consumidores en segmentos que revelen similares expectativas respecto de las funciones
básicas, secundarias y simbólicas del producto. Este enfoque es muy útil, en particular como
herramienta estratégica para estructuras empresarias flexibles y adaptativas, características
halladas muy a menudo en organizaciones de dimensiones medianas.
Mercado
La palabra mercado ha sido entendida conceptualmente desde diversos enfoques:

 Desde el punto de vista físico: es el lugar donde acuden vendedores y
compradores;

 Desde el punto de vista puramente económico: es el punto donde se

encuentran la oferta y la demanda;
 Desde una perspectiva jurídica: es el punto en el que se establece la
transferencia del título de propiedad del producto o servicio;
 Para la American Marketing Association, el mercado es aquella área donde
se desenvuelven los compradores y vendedores de mercancías y servicios.
Estas definiciones lo consideran como un lugar físico, un punto en el espacio, un área

geográfica determinada. Según Braidot, la verdadera acepción del término recoge la existencia
de tres factores:
 Demográfico: las personas;
 Económico: la renta o poder adquisitivo,
 Psicológico: los deseos de comprar.
La ausencia de alguno de ellos, implicaría la inexistencia de mercado. Es preciso que la

dirección de marketing identifique y llegue a conocer lo más posible sobre estos factores y
luego analice hasta qué punto se puede influir en las distintas variables que los componen.
Cabe subrayar que en estos momentos de creciente interdependencia comunicacional
entre mercados, empresas y personas, la definición que incorpora un ámbito geográfico como
área en la que se comunican compradores y vendedores ha quedado un tanto obsoleta. Existe
un alto nivel de intercambio y una evolución que es consecuencia del desarrollo tecnológico
que hace que cotidianamente compradores y vendedores se encuentren y se comunique en el
espacio virtual. La economía del tercer milenio es una economía de competencia virtual,
porque no sólo compiten productos exhibidos en las góndolas o en las vidrieras de los
negocios. La competencia vive en realidad en la mente del consumidor, que lleva un registro de
las alternativas de satisfactores o productos-satisfactores ofertadas en todo el mundo teniendo
las mismas posibilidades de triunfar.
Clasificación de los mercados

Es posible clasificar los mercados de la siguiente forma:
 Por el tipo de clientes que comprende: se puede hablar de mercados de
consumo, integrados por clientes de consumo o consumidores, y mercados
industriales, formados por clientes industriales. Esta clasificación atiende al tipo
de persona y a la finalidad de su adquisición.
A su vez el mercado industrial se puede dividir en cuatro segmentos:
 Mercado de distribuidores o mercado de revendedores;
 Mercado del gobierno o de Administración Pública: está formado por
las empresas públicas y entidades que adquieren bienes y servicios
para el cumplimiento de fines públicos. Poseen una normativa
específica que lo regula y propicia la lentitud en todos los procesos de
compra;
 Mercado de productores o fabricantes;
 Mercado de grandes consumidores industriales: participa de algunas
características de los mercados de consumo, pero es a la vez un
mercado industrial. Todas las organizaciones que lo componen tienen
que adquirir productos para ser consumidos por personas individuales

(característica del mercado de consumo), y la compra es decidida por

la institución de forma racional y para el cumplimiento de objetivos
(característica del mercado industrial).
 Por el tipo de bien objeto de la transacción: esta clasificación no pone atención

en el tipo de persona que compone el mercado sino en el objeto de transacción,
partiendo de la base de que la conducta del comprador puede variar por el hecho
de adquirir un producto o un servicio.
Mercado de referencia: conceptualización

Para establecer su definición, debemos adoptar el punto de vista del comprador,
considerando:
 Las necesidades, funciones o combinaciones de funciones por satisfacer;
 La identificación de los diferentes grupos de compradores potencialmente
interesados en el producto;
 Las tecnologías existentes o las materias susceptibles de producir estas funciones
(es decir, conjunto de ventajas buscadas por los diferentes grupos de
compradores).
El procedimiento de segmentación distinguirá en el mercado de referencia
subconjuntos homogéneos con la identificación de los grupos de compradores-objetivos,
dentro del plan de expectativas de comportamientos de compra.
Este procedimiento de segmentación tiene importancia estratégica ya que conduce a
definir el campo de actividad e identificar los factores clave por controlar para consolidarse en
uno o varios mercados objetivos.
Estructura del mercado de referencia

Se puede establecer una distinción entre tres estructuras:
 El producto-mercado: se ubica en la intersección de un grupo de compradores y
de un surtido de funciones basado en una tecnología concreta;
 El mercado: cubre el conjunto de tecnologías para una función y un grupo de
compradores determinado;
 La industria: se define por una tecnología, independientemente de las funciones y
de los grupos de compradores afectados.
La noción de mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica y por ello
pone el acento en el carácter susceptible de las diferentes tecnologías para una misma función.
Una innovación puede trastornar los hábitos de consumo y reemplazar completamente las
soluciones tecnológicas dominantes del momento.
El seguimiento de sustitutos se facilita por la definición del mercado de referencia. Su
principal inconveniente está en el hecho de que los ámbitos tecnológicos por cubrir pueden ser
muy variados y a veces muy alejados unos de otros.

Macrosegmentación
La definición del campo de actividad de una empresa se delimita a través de la puesta

en práctica del concepto de producto-mercado, y esta noción, analizada en diferentes niveles
de agregación, nos da la posibilidad de aplicar la metodología de macrosegmentación.
Los fundamentos en los cuales se asienta esta interpretación son:
 Todo producto o servicio se corresponde, desde el punto de vista del
consumidor, con el suministro de una función básica, la que a la vez se relaciona
con una necesidad genérica.
 Esta función básica puede ser satisfecha por los productores o fabricantes
mediante diferentes productos-satisfactores realizados con tecnologías
productivas distintas, o por combinaciones técnicas alternativas. Estas distintas
posibilidades de producción de la función básica permiten la existencia de
productos con atributos diversos que aportan ventajas comparativas diferentes
en la satisfacción de necesidades semejantes.
 Existen grupos de clientes o segmentos que buscan cualidades específicas y
prefieren los productos que mejor se adaptan a sus necesidades.
Correlativamente hay tantas necesidades como formas de satisfacción.
La noción de producto-mercado permite detectar en el mercado el segmento

estratégico o área estratégica de negocios de la organización en cada rubro o sector. Este
segmento estratégico debe contar con límites en el tamaño y amplitud de los productos y
marcas que lo integran, incorporando los que compiten por determinadas necesidades o
deseos de grupos específicos de consumidores, o aquellos que en el futuro puedan hacerlo.
Categorías de productos–mercado
La definición de producto-mercado se sitúa en un plano tridimensional donde se
intersectan los diversos puntos que, en cada una de las coordenadas correspondientes,
representan diferentes grupos de compradores que demandan los servicios o funciones
básicas producidas por tecnología alternativas.
a) Producto–mercado genérico: esta dimensión incluye todos los productos o
servicios que satisfacen una necesidad en general. Por lo común son
heterogéneos y se canalizan a diferentes grupos de consumidores finales, dado
que no siempre la misma necesidad es satisfecha de igual forma.
b) Producto–mercado específico: esta dimensión incluye sólo las alternativas
satisfactorias existentes dentro de una categoría de productos. No
necesariamente todos los productos–satisfactores de una categoría específica
compiten entre sí, ya que pueden existir grupos de consumidores con
requerimientos diferentes dentro de la misma necesidad genérica.
c) Producto-mercado de marca: comprende sólo la gama de marcas que compiten
entre sí en el entorno inmediato de un determinado producto-mercado. Esta
dimensión es la más adecuada cuando sólo se quiere analizar el conflicto
competitivo inmediato de la empresa en determinado ámbito.
Dividir de esta manera el mercado permite no sólo una definición más centrada en las
estrategias de marketing sino que puede servir también de base para la organización del área
en cuanto hace a la asignación de responsabilidades para su administración y control.

Este modelo lleva implícita una cierta subjetividad en el establecimiento de los límites
de producto-mercado, utilizándose con frecuencia las prácticas del sector, la experiencia del
personal especializado y un análisis meduloso de los productos y sus mercados actuales y
potenciales.
Características que revelan a priori la pertenencia a un mismo producto-mercado:
 Similares competidores;
 Clientela semejante;
 Iguales factores de éxito;
 influencias recíprocas
Desarrollo de estrategias de negocios a partir de la macrosegmentación de productos-

mercado
Del análisis de producto-mercado se obtiene información útil para el desarrollo de
estrategias empresarias. La implementación de este modelo se adecua especialmente a las
estructuras organizacionales que tienen esquemas conductivos flexibles para adaptarse a los
cambios. Por otra parte, su puesta en práctica no exige grandes emprendimientos sino más
bien tener una visión amplia de la gestión empresaria y la asimilación de un enfoque moderno
del marketing.
La detección exitosa de productos-mercado depende del nivel y calidad de la
información con que se cuenta:
 Información sobre las personas u organizaciones que utilizan el producto como
satisfactor de necesidades, sean éstas similares o no;
 Tamaño del producto-mercado y su ritmo de crecimiento;
 Información sobre el resto de las empresa proveedoras en cada nivel,
fabricantes, canales de marketing, etc.;
 Detección y evaluación de los principales competidores;
 desarrollo de las estrategias de mercado objetivo y de posicionamiento de
marketing.
a) Flexibilidad y crecimiento: las características de esta estrategia apuntan en primer lugar a

desarrollar posibilidades de crecimiento tomando en cuenta potenciales desarrollos
tecnológicos, descubrimiento de nuevas funciones o desarrollo de alternativas diferentes.
Estas evaluaciones apuntan fundamentalmente a investigar las posibilidades de
crecimiento empresario en otros rubros vinculados con el producto o servicio dentro del
mismo producto-mercado genérico, ya sea aprovechando infraestructuras productivas
existentes, canales de marketing con capacidad de un mayor aprovechamiento, imagen
publicitaria, posibilidades de otros grupos de consumidores, etc.
En síntesis, trata de lograr movimientos a lo largo de cada una de las tres coordenadas del
plano tridimensional.
Desde luego también es posible considerar los potenciales riesgos estratégicos existentes
considerando el conflicto competitivo en un marco de mediano y largo plazo.
b) Adaptabilidad y crecimiento: esta estrategia apunta sobre todo a considerar los perfiles y
características del mercado para cada uno de los productos, analizando minuciosamente la
industria o sector a que pertenecen, y proporcionando un detalle de los pronósticos y
potencialidades de crecimiento existentes.

c) Crecimiento competitivo: Es común que las organizaciones no compitan con todo el resto
del sector, razón por la cual es conveniente considerar solamente quienes son en realidad
los competidores clave. Pero en la medida en que se puedan satisfacer esas necesidades
con otras categorías de producto, es importante incluir también un análisis de los
competidores potenciales dentro de este contexto más amplio.
Microsegmentación
Una vez efectuada la macrosegmentación en productos-mercado se hace necesario un

análisis más minucioso y detallado de los segmentos o conjuntos parciales homogéneos que
los integran. Su objetivo es detectar estos aspectos e investigar cuántos y cuáles de ellos son
comunes a la mayor cantidad posible de clientes, a fin de contar con un grupo que constituya
un segmento razonable desde el punto de vista del interés comercial y económico.
En general todas las empresas en la actualidad admiten la imposibilidad de captar a
todos los consumidores, dados sus diferentes hábitos y preferencias.
En la evolución del pensamiento empresario referido a este tema se observan las
siguientes etapas:
a) Marketing indiferenciado: el empresario distribuye, publicita y vende (o trata
de vender) un mismo producto con similar estrategia de marketing a todos
los consumidores por igual. Suponen que las perspectivas de un mayor
mercado permitirán una escala de producción que reducirá al mínimo los
costos y, por consiguiente, habilitará la posibilidad de vender el producto a
menor precio o recibir como compensación mayor margen de ganancias.
b) Marketing diferenciado por el producto: el empresario trata de ofrecer a sus
clientes una determinada variedad de producto para captar el interés de los
distintos segmentos.
c) Marketing de selección de segmentos de mercado: se crean productos y
estrategias de marketing exclusivas para cada segmento, como si fueran
mercados diferentes.
La preocupación por diferenciarse a través del consumo es, en la actualidad, un deseo

compartido por casi todos los consumidores. Esta tendencia ha sido alentada por la
multiplicación de los bienes de confort y artículos destinados a la ocupación del tiempo libre, y
en especial por el gran desarrollo producido en el sector de servicios.
La ventaja de este criterio radica en que permite el diseño de un producto más
adecuado para cada sector de consumidores, ajustando precios, publicidad y toda la estrategia
para que el impacto en el segmento meta sea más eficiente.
Segmentar es una práctica que parecería ser una variable controlable, a través de la
cual se divide un conjunto en una serie de subconjuntos o grupos homogéneos. Sin embargo,
la realidad es que el mercado ya está segmentado antes de nuestra intervención. Por ello, la
tarea del marketing consiste en descubrir, reconocer e interpretar lo más acertadamente
posible las características de esa diferenciación preexistente con mayor o menor grado de
evidencia.
Más aún, se trata de descubrir, antes que las variables a través de las cuales se produce
esta segmentación, los elementos, características o cualidades comunes de esta agrupación o
conjunto de consumidores.

Atributos de las variables microsegmentadoras

La o las variables con que se opere deben contar con ciertas cualidades que permitan la
obtención de resultados útiles. Estas cualidades pueden agruparse según los siguientes
criterios:
 Pertenencia: se refiere a que las variables utilizadas para particionar el mercado tengan
sentido lógico. Por ejemplo, el mercado de bicicletas no podrá segmentarse en función
de clientes rubios o morenos;
 Homogeneidad: implica que el criterio de segmentación elegido permita una
agrupación sobre la base de características similares y, en lo posible, con buena
diferenciación respecto de los demás grupos o segmentos de compradores. Un
segmento no agrupa necesariamente compradores sino compras a efectuar;
 Mensurabilidad: hace referencia a que ciertas variables de segmentación son
importantes para definir comportamientos de compra, pero tienen un alto grado de
dificultad en su medición;
 Accesibilidad: significa que la variable elegida esté disponible fácilmente, lo mismo que
también sea detectable y computable;
 Sustancialidad absoluta, temporal o ambas: la partición del mercado debe dar como
resultado segmentos que justifiquen la inversión en el desarrollo de un producto
diferenciado para cada uno o una estrategia de marketing específica para ellos. Esto
hace referencia no solo al tamaño en cuanto al número de clientes potenciales o la
frecuencia de las compras de los mismos sino que también se refiere a la duración
temporal del segmento, con frecuencias de compra que lo justifiquen económicamente.
Por otra parte, la exigencia de sustancialidad implica también que el mayor costo que
se añada por la diferenciación necesaria para adaptar el producto al segmento definido,
sea susceptible de ser reconocido económicamente por el cliente en forma diferencial
respecto del producto base.
Tipos de microsegmentación
 Segmentación geográfica: Propone la división del mercado en unidades geográficas. Las
empresas pueden trabajar en una o varias áreas geográficas, u operar en todas las
zonas pero prestando atención a las diferenciaciones o variantes de necesidades y
preferencias existentes entre ellas. Los factores que pueden utilizarse se refieren a una
clasificación por regiones o por áreas según el tamaño de las mismas, la densidad de
población, el clima, el desarrollo económico, etc.
 Segmentación demográfica: Se trata de un método de segmentación indirecto que
consiste en agrupar el mercado en segmentos a partir de variables demográficas como
edad, sexo, tamaño de la familia, etapa del ciclo de vida familiar, religión, raza,
nacionalidad, etc. En la práctica se basa en dos o tres criterios a la vez (por ejemplo:
edad – sexo – ingresos).
 Segmentación psicográfica: En ésta segmentación los consumidores están agrupados
en función de su estilo de vida, personalidad, actitudes, intereses y opiniones. Es obvio
que los integrantes de un mismo grupo demográfico pueden mostrar perfiles
psicográficos distintos. Estas categorizaciones se refieren a los diferentes modos o
actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. La personalidad del

consumidor, la imagen que de sí mismo tiene, es decir su autoconcepto, fueron y son

formas de agrupar muy usadas.
De acuerdo con el enfoque psicográfico denominado VALS, es decir valores y estilos de
vida, los ciudadanos se agrupan en cinco grandes conjuntos:
 Integrados: tradicionalistas, conservadores y conformistas. Defensores de
statu quo. El integrado refleja en su perfil de consumidor una visión
pasada de moda;
 Émulos: es gente joven. No conocen bien su camino. Forman un grupo
pequeño e impresionable. Su seguridad se ve fortalecida con mensajes
que la refleje como independiente y fuerte;
 Émulos realizados: son consumidores que buscan éxitos y la superación
personal. Adquieren productos que los asocian con las elites, con la
elegancia;
 Realizados socioconscientes: individualistas, amantes de la vida al aire libre
y anticonsumistas. Prefieren autos económicos y funcionales, y su elección
en materia alimenticia tiende a comidas y bebidas sanas y naturales;
 Dirigidos por la necesidad: constituyen un grupo marginal que vive de la
seguridad social. Carecen de recursos indispensables, no tienen mayor
vinculación con productos y marcas.
 Segmentación comportamental: En esta modalidad los consumidores están agrupados

sobre la base de su conocimiento de un producto o de su lealtad al mismo. Las variables
utilizadas se refieren a ocasión de compra, momento de compra, estado de uso, lealtad,
etapa de motivación, sensibilidad a la calidad, el precio, la publicidad, la distribución,
etc.
 Segmentación por producto-beneficio: Se refiere a los beneficios que se buscan en el
producto, la configuración que del mismo tienen los consumidores y la percepción de
sus atributos (ejemplos: segmentación del mercado de relojes y de pastas dentífricas).
 Segmentación simbólica: Si lo que importa es la imagen que del producto tienen los
consumidores, si los productos se diferencian por un nombre simbólico (su marca), si la
misma persona cambia sus expectativas según sea el objeto con el cual se relaciona, y si
el mismo objeto se convierte en diferentes objetos según sea el sujeto con el cual se
vincula o el rol que el mismo desempeña en determinado momento, es necesario ir a
una segmentación que aborde este complejo problema: una segmentación simbólica
que sea capaz de distinguir entre los diversos sujetos que componen un mismo
consumidor y entre los varios objetos que componen un mismo producto.
El atributo esperado de un producto es el resultado de un determinado vínculo
consumidor-producto que se desarrolla en la dimensión simbólica y dependen del
vínculo y rol que desempeñen los consumidores.
El problema del marketing respecto de la segmentación, es decir cómo llegar a
determinar cuál es el producto ideal para un consumidor, se transforma en el problema
de cuál es el objeto que le permite a ese consumidor alcanzar su ideal de sujeto.
Pero el consumidor es un sujeto a deseo y ese deseo es finalmente deseo del otro. El
problema, entonces, es conocer cuál es en realidad ese otro que le sirve de espejo al
consumidor. A partir del axioma psicológico de que el sujeto siempre se relaciona con
otro en quien se refleja, es posible definir al producto como el medio a través del cual el

sujeto se relaciona con ese otro, o sea como el vínculo con el otro materializado en el
producto.
Los otros que sirven de espejo al sujeto son determinantes de los roles que se asumen
de manera cotidiana, e influyen decisivamente en lo que hemos denominado
necesidades subjetivas de los consumidores (ejemplo: rol de abuela, nucleadora,
anfitriona, madre, mujer).
Los productos no son físicamente diferenciales pero son simbólicamente distinguibles y
sobre todo importantes desde el punto de vista estratégico, pues nos muestran la
realidad del mercado.
La secuencia de segmentación simbólica consiste entonces en las siguientes tres etapas:
Vínculo atributos descriptores
a) Identificar cual es el sujeto óptimo que un sujeto espera ser a través de
un determinado producto;
b) Determinar cuál es el conjunto de sus atributos óptimos que el sujeto
espera encontrar en el producto;
c) Definición de las características descriptivas del segmento.
Hipersegmentación y Contrasegmentación
Una estrategia de segmentación puede llegar a dos extremos. Por un lado puede
derivar en una hipersegmentación de los mercados, lo cual implica el desarrollo de productos
a medida con un sinnúmero de beneficios o funciones secundarias, además de la función
principal, en un todo adaptadas hasta a las menores necesidades o deseos de segmentos muy
pequeños de consumidores. En el otro extremo, una política de contrasegmentación incita a la
elaboración de productos simples, estandarizados, con pocas o ninguna función secundaria
diferenciada.
Desde el punto de vista del fabricante, la tendencia a la estandarización en algunos
tipos de productos permite la obtención de márgenes más importantes, dados los beneficios
de la producción en serie. La automatización más la posibilidad de adecuar ciertos detalles de
terminación o de adaptación gracias a la computación, permite avizorar que esta tendencia
tiene posibilidades de perdurabilidad algo más allá de la vigencia de una situación económica
global que fue la gestora de su nacimiento.
La contrasegmentación basa su fundamentación en el criterio de segmentación
derivado de la relación precio-satisfacción. Por consiguiente las distintas estrategias por
desarrollar estarán relacionadas con la propensión del mercado a aceptar un menor grado de
elaboración de los productos.
Uno de los sustentos que mantiene en alguna medida la posibilidad de
contrasegmentar en determinados productos es la relativa estabilización que se produce en la
relación satisfactores-necesidades, que hace que el consumidor no busque demasiado
intensamente una diferenciación del producto-satisfactor sino sólo requiera un satisfactor
básico.
También es cierto, que las posibilidades de contrasegmentar son mayores en
economías en las cuales la confiabilidad de los sistemas de comercialización no permite
sospechar que detrás de esta estrategia se esconde un engaño en cuanto a cantidad o calidad.
En esta confianza influye principalmente, entre otros factores, una importante evolución de la
mentalidad de marketing de las empresas, que prefieren asumir costos para cuidar el mercado
en el largo plazo antes que un mayor beneficio inmediato y circunstancial, pero descuidando la
calidad.

COMERCIALIZACIÓN:

COMERCIAL
UNIDAD 28: SISTEMA DE INFORMACIÓN Y LA

INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Concepto y contenido. Aplicaciones. El proceso de la investigación

comercial.
2012

El sistema de información del marketing
Para diseñar las estrategias de marketing es necesario conocer y comprender el

mercado. Si se quiere estimular y captar la demanda, es preciso saber cuál es el mercado
potencial, a qué segmentos del mismo hay que dirigirse, qué productos necesitan y desean
estos mercados objetivo, por qué los compran y cómo, dónde y cuándo los compran.
Conocer estos aspectos supone conseguir datos sobre los mismos. Esta captura de
datos, ya existentes por investigaciones previamente realizadas o que sea necesario obtenerlos
por primera vez, permitirá configurar un sistema de información para la empresa.
Sin embargo, los datos por sí mismos no son información ya que requieren un proceso
de elaboración, deben ser analizados adecuadamente para poder extraer de ellos todo su
contenido informativo.
Un sistema de información puede definirse, por lo tanto, como “un conjunto de
elementos, instrumentos y procedimientos para obtener, registrar y analizar datos, con el fin
de transformarlos en información útil para tomar decisiones de marketing”.
La investigación comercial proporciona al sistema de información, en primer lugar, la
metodología adecuada para obtener los datos que precisa. Esto implica diseñar un sistema
para el acceso a las fuentes de información y la recolección de datos. Estos datos pueden ser
internos, es decir, que se hayan generado o estén registrados en la propia empresa (por
ejemplo, ventas por productos, participaciones de mercado, etc.), o externos. En este último
caso los datos se han generado fuera de la organización (en el mercado o en su entorno) y
pueden haber sido obtenidos de modo específico para una investigación determinada o
proceder de investigaciones previas efectuadas con otros propósitos.
Una vez que se han obtenido los datos, el sistema de información debe contar con los
mecanismos necesarios para la incorporación de los mismos a la base de datos de la
organización, como también para su recupero y consulta de forma ágil y rápida.
El segundo aporte de la investigación comercial al sistema de información es la de
proporcionar los métodos y técnicas adecuados para tratar y analizar los datos obtenidos.
Finalmente, del análisis deben derivarse interpretaciones que permitan sacar conclusiones
válidas para la toma de decisiones de marketing.
Sistema de información de marketing

Concepto y contenido de la investigación comercial
La investigación comercial es fundamentalmente investigación aplicada, ya que utiliza

los métodos y técnicas científicos existentes para identificar y resolver problemas de marketing
(en contraposición a la investigación básica, que trata de ampliar los límites del conocimiento
sin fines concretos de aplicación).
El término investigación de mercados se utiliza muchas veces como sinónimo de
investigación comercial. Sin embargo, este último es más amplio y preciso, dado que
comprende la investigación de cualquier problema de marketing, con independencia de que se
estudie o no un mercado.
Se puede definir a la investigación comercial diciendo que “es la búsqueda y análisis
sistemático y objetivo de la información relevante para la identificación y solución de
cualquier problema en el campo de marketing”.
Lo que la distingue fundamentalmente es el carácter científico de su metodología y la
utilidad de los fines que persigue, que pueden concretarse en los tres siguientes:
1. Proporcionar información que ayude a comprender el mercado y el entorno;
2. Identificar problemas y oportunidades;
3. Desarrollar y evaluar cursos de acción alternativos.
La investigación comercial no puede sustituir a la dirección comercial en el proceso de
toma de decisiones, sólo es un instrumento de información y análisis para facilitar y mejorar la
toma de decisiones de marketing, que es una responsabilidad exclusiva de la dirección
comercial. La información que facilite, ha de cumplir los siguientes tres requisitos:
1. Reducir la incertidumbre: es decir, ha de aportar alguna información de interés
que amplíe o mejore el conocimiento sobre un fenómeno.
2. Ser susceptible de influir en la decisión: de nada sirve una información si sólo
tiene posibilidades de confirmar, pero no cambiar o modificar una decisión ya
tomada, con independencia de los resultados de la investigación.
3. Justificar su costo: es decir, el valor o rentabilidad que proporcione la
información ha de ser siempre superior al costo que suponga la realización de la
investigación comercial.
Aplicaciones de la investigación comercial
Son muchas y muy variadas las aplicaciones que posee. En función de las áreas del
marketing y de los problemas que tratan de solucionar, pueden clasificarse en la siguiente:
1. Generales:
 Estructura del mercado.
 Potencial del mercado.
 Segmentación del mercado.
 Comportamiento de los consumidores y usuarios.
 Análisis de planes estratégicos.
 Análisis de las estrategias de los competidores.
 Test de mercados.
2. Investigaciones sobre el producto:
 Compra y uso del producto.
 Imagen/posicionamiento del producto.

 Test de concepto.
 Test del producto.
 Modelos de ventas de nuevos productos.
3. Investigaciones sobre el precio:
 Estructura de precios (descuentos, rebajas).
 Elasticidad de la demanda/precio.
 Elasticidades cruzadas.
 Percepciones del precio por el comprador/usuario.
4. Investigaciones sobre distribución:
 Selección de canales de distribución.
 Localización de puntos de venta y almacenes.
 Diseño y ambientación de los puntos de venta.
5. Investigación sobre ventas:
 Rendimiento, compensación y motivación de los vendedores.
 Territorios y cuotas de ventas.
6. Investigaciones sobre publicidad y relaciones públicas:
 Test del mensaje.
 Selección de medios.
 Efectividad de la publicidad (pos-test).
 Imagen de la empresa.
Fases de la investigación comercial
La realización de una investigación en marketing supone llevar a cabo una serie de fases
secuenciales, que pueden agruparse en las cuatro siguientes:
1. Diseño de la investigación: comprende un conjunto de actividades que parten de la
identificación del problema hasta llegar a la definición, clasificación y medida de las variables.
En concreto, incluye las siguientes etapas:
a. Identificación del problema a investigar: toda investigación debe partir de una
definición clara y precisa del problema a estudiar (un problema bien definido es un
problema medio resuelto). En el proceso de definir el problema, surgen los síntomas
como indicios de que algo anda mal y necesita ser analizado. A partir de esto deben
descubrirse las causas que los han provocado y así se obtendrá realmente el problema
de investigación. La identificación del problema incluye la especificación de los
objetivos de la investigación.
b. Determinación del tipo de diseño de investigación: un diseño de investigación es la
estructura o plan de un estudio, que sirve de guía para la recolección y análisis de los
datos. La investigación, por su diseño, puede clasificarse en tres tipos básicos:
 Estudios exploratorios: es una investigación preliminar, muy flexible y poco
formal, que se basa en el estudio de datos ya existentes, en entrevistas con
personas expertas y en el examen de situaciones análogas mediante casos de
estudio y simulaciones. Son especialmente útiles para desmenuzar grandes
problemas, de tipo general, en problemas de investigación más precisos. Ayudan
al investigador a formular hipótesis, clarificar conceptos y le permiten
familiarizarse con el problema.

 Estudios descriptivos o correlaciónales: son los más utilizados en investigación

comercial. Tiene como finalidad describir las características de ciertos grupos,
determinar la frecuencia con que ocurre algo, estimar la relación entre dos o
más variables o efectuar predicciones. La división básica de este tipo de diseño
de investigación es entre:
 Estudios longitudinales: a través de mediciones repetidas de un mismo
fenómeno, muestran la evolución del comportamiento de las variables
investigadas (historia o película del problema en cuestión). Pueden
basarse en:
 Datos de paneles: un panel es una muestra permanente de
individuos de los que se obtienen datos en forma continuada. A
cambio de alguna compensación económica o de regalos, sus
miembros facilitan de forma repetida información sobre las
mismas variables a lo largo del tiempo.
 Datos de muestras variables: en cada ocasión que se repita el
estudio se utilizarán los datos de muestras distintas en cuanto a
su composición, pero siempre representativas de la población a
investigar.
 Estudios transversales: son los más usuales. Proporcionan una
instantánea de las variables de interés en un momento dado, en
contraste con los longitudinales, que ofrecen una serie de imágenes
del fenómeno. Se dividen en:
 Estudios en profundidad o investigación cualitativa: se basan en
pequeñas muestras y se interesan fundamentalmente por el
conocimiento integral del fenómeno. Para obtener los datos
utilizan formularios poco estructurados y flexibles, con preguntas
abiertas y entrevistas de larga duración, ya que no persiguen la
cuantificación de las respuestas sino la obtención de ideas y una
mejor comprensión del fenómeno a investigar.
 Encuestas o investigación cuantitativa: se basan en grandes
muestras representativas de la población. Para obtener los datos,
emplean generalmente formularios estructurados que contienen
preguntas cerradas, es decir, con todas las alternativas de
respuesta contempladas. Para analizar los datos utilizan técnicas
cuantitativas, como distribuciones de frecuencias, tabulaciones
cruzadas y otras técnicas estadísticas.

 Estudios experimentales o causales: el experimento es denominado

normalmente investigación o estudio causal, y es el idóneo para contrastar
hipótesis y establecer relaciones de causa-efecto, por el control que proporciona
al investigador.
Los experimentos se dividen en naturales y controlados. En los naturales, la
asignación de los individuos al grupo de estudio y al de control, si lo hay, no es
aleatoria. En los controlados, la asignación de los sujetos sí que es aleatoria.
Ambos tipos de experimentos pueden llevarse a cabo en laboratorio o en los
mercados o puntos de venta reales.
En los estudios causales se opera con unos elementos denominados “unidades
experimentales”, que son sometidos a uno o varios tratamientos. Los
tratamientos aplicados producen un resultado determinado y medible en las
unidades experimentales (por ejemplo, el efecto que produce sobre las ventas
de un producto la distinta altura a la que se le sitúa en la estantería de un
supermercado).
c. Especificación de las hipótesis del estudio: las hipótesis ponen de manifiesto lo que
se está buscando y anticipan las respuestas posibles a las cuestiones planteadas en la
investigación.
Una hipótesis es una afirmación o negación sobre el comportamiento de una variable
o sobre la relación existente entre dos o más variables. Es una hipótesis afirmar que
una rebaja en el precio provoca un aumento en la demanda de un determinado
producto. Los resultados del estudio podrán confirmar o rechazar tal hipótesis. Una
hipótesis nula sería, por ejemplo, sostener que el sexo del vendedor no influye en la
decisión de compra de productos de cosmética para hombres.
Las hipótesis pueden derivarse de la teoría, de investigaciones exploratorias previas o
de la experiencia del investigador.
d. Definición, clasificación y medida de las variables del estudio: la definición de las
variables permite hacer operativos y susceptibles de medida los problemas básicos a
investigar. En función de lo que miden, la variables pueden clasificarse en los
siguientes grupos:
 Comportamientos: presentes, pasados o intenciones. Como por ejemplo, el
consumo de un determinado producto, en lugar de compra, la intención de
cambiar de marca, etc.
 Atributos: características demográficas (edad, sexo, etc.), socioeconómicas
(ingresos, ocupación, etc.) y psicográficas (personalidad y estilos de vida).
 Actitudes/opiniones: creencias, valoraciones, preferencias, etc. Las opiniones
son una expresión verbal y las actitudes. Por ejemplo, la opinión sobre la calidad
de un producto, la valoración de los mensajes publicitarios, la imagen de los
canales de distribución, etc.
 Motivaciones o necesidades: por ejemplo, nuevas modalidades de previsión y
ahorro, servicio telefónico por radio, residencias para la tercera edad, etc.
La medida de las variables viene determinada por la escala utilizada. Una de las
clasificaciones más útiles de las escalas, incluye cuatro tipos:
 Escalas nominales
 Escalas ordinales
 Escalas interválicas
 Escalas proporcionales

2. Obtención de la información: después de especificar las hipótesis y definir las variables,

debe pasarse a obtener los datos necesarios para llevar a cabo el estudio. Esto supone, en
primer lugar, la identificación de las fuentes de información, lo que determinará los
procedimientos para capturar los datos. Abarca las siguientes etapas:
a. Selección de las fuentes de información: si los datos ya están disponibles, es decir,
existen estadísticas o datos obtenidos en estudios anteriores que sirven para el
propósito de la investigación a realizar, se trata entonces de “datos secundarios”.
Datos primarios, en cambio, son aquellos que se obtienen de modo específico para la
investigación a efectuar.
Los datos secundarios tienen como ventaja su menor coste y tiempo necesario para
obtenerlos. En contrapartida, y dado que se han obtenido para otros propósitos, es
raro que se adapten perfectamente al problema a investigar pudiendo ser
inadecuados por tres razones:
 por la unidad de medida utilizada;
 por la definición de las clases o categorías, y
 por la falta de actualidad.
Los datos primarios, al ser obtenidos expresamente para la investigación a realizar,
son los más idóneos, porque se pueden adaptar a los propósitos del estudio, aunque
lógicamente, tienen un costo de obtención superior a los secundarios.
b. Determinación de las formas de obtener la información: una vez identificada y
localizada la fuente de información, los datos secundarios, debidamente registrados,
pueden ser inmediatamente analizados. Los datos primarios, en cambio, al no estar
disponibles, deben ser previamente obtenidos. Existen dos maneras básicas de
conseguirlos:
 La observación: supone una comprobación de la situación de interés,
registrándose hechos, acciones o comportamientos, por medio de una persona
o un instrumento mecánico o electrónico, de forma estructurada o no, con
conocimiento de la persona observada o de modo disimulado y en un ambiente
natural o de laboratorio. Por ejemplo, la observación del comportamiento del
cliente al adquirir los productos de las estanterías de un supermercado o al
solicitar un préstamo en una entidad financiera.
 La comunicación: implica preguntar a una población o muestra de interés para
obtener la información deseada, ya sea manifestando claramente la finalidad o
bien ocultándola. Para captar datos mediante comunicación pueden utilizarse
diversas herramientas, tanto de investigación cualitativa (reuniones de grupo,
técnicas proyectivas, etc.) como de investigación cuantitativa (paneles,
encuestas, etc.)
La encuesta constituye un medio fundamental para obtener información en
investigación comercial. Hay varios métodos básicos de llevar a cabo una encuesta:
 De forma personal: es la más flexible (pueden aclararse dudas o superar
imprevistos), fiable (se tiene certeza de quién contesta), la que proporciona la
mayor tasa de respuestas y es también bastante rápida en su ejecución. En
contrapartida, tiene un costo elevado, pueden originarse sesgos por influencias
del entrevistador o interacciones entre éste y el entrevistado (forma de
preguntar, aspecto físico, etc.) y puede ser realizada en un momento inoportuno
para el entrevistado.

 Por correo: tiene como principal ventaja su reducido costo, y además el

cuestionario puede ser contestado en el momento más oportuno para el
encuestado. Presenta varios inconvenientes, como son la baja tasa de
respuestas que suele obtenerse, exigir brevedad y una completa y detallada
explicación de la forma de contestar a las preguntas dado que no permite
aclarar las posibles dudas del encuestado, etc.
 Por teléfono: la rapidez es su ventaja más destacada, aparte de permitir la
comunicación directa con el entrevistado y ser relativamente barata. Tiene
como inconveniente principal el de no permitir cuestionarios extensos ni
presentar imágenes o tarjetas.
 Por fax: como la encuesta por correo pero con mayor rapidez.
 Por internet: tiene como ventaja principal la posibilidad de poder acceder a
cualquier parte del mundo a un costo reducido, pero no permite seleccionar la
muestra.
 Por correo electrónico: tiene como ventajas la rapidez y el costo reducido.
El diseño del cuestionario necesario para aplicar una encuesta presenta considerables
dificultades, ya que si bien preguntar es relativamente fácil, hacer buenas preguntas
es un arte que requiere imaginación y experiencia. Para un diseño apropiado, es
fundamental definir correctamente el problema a investigar, formular de forma
precisa las hipótesis y especificar adecuadamente las variables y las escalas de
medida. Pueden formularse:
 Preguntas abiertas: sin indicación de posibles respuestas, lo que permite dar una
respuesta totalmente libre al encuestado y utilizar su propio lenguaje. Sin
embargo, para poder ser tratadas estadísticamente, deben ser agrupadas y
codificadas, lo que entraña cierta dificultad. Son especialmente adecuadas en
investigaciones exploratorias o cuando no se tiene mucho conocimiento sobre
las respuestas posibles.
 Preguntas cerradas: con una relación exhaustiva de las posibles respuestas,
siendo más adecuadas cuando ya se conocen las mismas ya sea por la existencia
de investigaciones previas o bien por la realización de un pretest de la encuesta.
Requieren menor esfuerzo por parte del encuestado y su tratamiento estadístico
es sencillo. Este tipo de preguntas suele ser el más utilizado en las encuestas.
c. Diseño, tamaño y selección de la muestra (si procede): una muestra es un conjunto
de elementos de una población o universo del que se quiere obtener información. A
efectos de que la información obtenida de una muestra sea válida, está debe ser
representativa de la población (es decir, que reproduzca exactamente las
características y comportamientos de la población de la que ha sido obtenida).
Entrevista a una muestra en lugar de a toda la población, permite obtener la
información a un costo mucho menor y en un tiempo sensiblemente inferior. Aunque
la precisión o exactitud de los datos obtenidos a través de una muestra es menor, las
ventajas de costo tiempo superan con creces tal inconveniente.
El proceso de muestreo supone llevar a cabo las siguientes etapas:
 Definir la población objeto de estudio.
 Seleccionar la estructura de la muestra: listas, directorios, etc.
 Especificar la unidad muestral: es el elemento de la población del cual se
obtienen los datos. Pueden ser individuos, hogares, tiendas, empresas u objetos
(productos, marcas, modelos, etc.).

 Seleccionar el método de muestreo: la muestra puede ser seleccionada por

procedimientos aleatorios o no aleatorios. En el primer caso, se tratará de un
muestreo probabilístico, mientras que en el segundo será un muestreo no
probabilístico. En un muestreo probabilístico todos los elementos de la
población tienen igual oportunidad de ser seleccionados para componer la
muestra. En un muestreo no probabilístico, en cambio, la selección de los
elementos de la muestra se realiza, total o en parte, según criterios fijados por el
investigador.
 Determinar el tamaño de la muestra: que estará en función del presupuesto y
tiempo disponible, así como también del error que se admita en los datos
obtenidos por tomar una muestra en lugar de la totalidad de la población.
 Diseñar el plan de muestreo y, por último, seleccionar la muestra.
d. Recopilación de los datos: una vez seleccionada la muestra, la fase siguiente del
proceso de investigación comercial es la recopilación efectiva de los datos, o “trabajo
de campo” propiamente dicho. Los datos se recogen por el procedimiento
correspondiente al tipo de encuesta seleccionada, es decir, mediante entrevista
personal, por correo, teléfono, fax, etc. Esta fase implica la supervisión del proceso de
obtención de los datos. En especial, deben controlarse dos tipos de errores posibles:
 El error de falta de respuesta o de no respuesta: qué puede deberse, en primer
lugar, a una imposibilidad de llegar a comunicarse con el encuestado potencial,
porque está ausente del lugar elegido para realizar la encuesta, porque no
dispone de teléfono o porque ha cambiado de domicilio. Pero la falta de
respuesta puede deberse también a una negativa a responder por parte del
encuestado. Es posible paliar este error si se pueden sustituir los elementos de
la muestra que no responden por otros de iguales características.
 El error de entrevista: que incluye todos aquellos errores que se pueden
cometer durante la realización de la entrevista, como también los que se hayan
cometido en la redacción de las preguntas del cuestionario. El entrevistador
puede cometer los siguientes errores:
 Inducir, consciente o inconscientemente, a que el encuestado dé una
determinada respuesta.
 Saltarse preguntas del cuestionario.
 Formular la pregunta alterando la redacción literal de la misma.
 Anotar mal la respuesta dada por el encuestado.
 Falsificar todas o algunas de las respuestas al cuestionario.
3. Tratamiento y análisis de los datos: con el fin de convertir los datos en información útil
para la toma de decisiones, se deben llevar a cabo las siguientes actividades:
a. Edición, codificación y grabación de los datos:
 La “edición” de los datos supone la inspección de los mismos, a fin de
comprobar que los cuestionarios estén suficientemente contestados y que sean
consistentes las respuestas dadas. De ser necesario, se efectuarán las
correcciones oportunas o se rechazarán los cuestionarios mal o
insuficientemente contestados.
 La “codificación” consiste en la transformación de las respuestas en códigos
numéricos, para que pueda efectuarse el tratamiento estadístico de los datos.
 La “grabación” supone pasar a soporte magnético los códigos de los datos, para

que puedan ser leídos y tratados por el ordenador y transferidos a ficheros en

los que son guardados.
b. Tabulación de los resultados: consiste en contar el número de casos que se incluyen
en cada una de las categorías de una variable, contempladas en la respuesta a una
pregunta. Puede ser “simple”, lo que implica el conteo de una sola variable, o
“cruzada”, que es un conteo simultáneo de dos o más variables (por ejemplo, en el
análisis del gasto anual en bebidas refrescantes, una variable podría ser los distintos
tramos o categorías de gasto y otra los distintos tramos de edades de las personas
encuestadas).
c. Aplicación de técnicas de análisis estadístico: las técnicas de análisis de datos
utilizadas en investigación comercial proceden en su mayoría de otras disciplinas,
como la estadística, la psicología o la sociología. Pueden dividirse en:
 Técnicas de análisis univariable: como su nombre lo indica, se trata de técnicas
para analizar aisladamente una sola variable. Entre las principales pueden
encontrarse la distribución de frecuencias (tabulaciones simples), promedios
(media, mediana y moda), medidas de dispersión (varianza y desviación
estándar), etc.
 Técnicas de análisis bivariable: en general, incluye las técnicas que miden la
relación o asociación entre dos variables. Entre las técnicas más importantes
cabe destacar las tablas y coeficiente de contingencia, correlación lineal, análisis
de la varianza y covarianza, análisis de regresión simple, etc.
 Técnicas de análisis multivariable: permite un mejor acercamiento a la realidad
de los fenómenos comerciales, ya que son complejos y no se limitan a un
número reducido de dimensiones, sino que al contrario, son multidimensionales
y su estudio precisa de herramientas adecuadas que no supongan una
simplificación de la realidad. El análisis multivariable estudia la relación entre
más de dos variables. Las técnicas que incluye suelen clasificarse en dos grandes
grupos, según analicen relaciones de dependencia o de interdependencia entre
variables. Una relación de dependencia es, por ejemplo, la que se da entre el
número de periódicos que se lee diariamente (variable a explicar) y la edad, sexo
y nivel de estudios del individuo (variables explicativas). El análisis multivariable
permite estudiar la medida o intensidad con que se da tal dependencia entre las
variables y determinar una relación funcional. Una relación de interdependencia
es la que se da cuando no hay solamente una relación de dependencia entre una
o varias de las variables estudiadas, sino múltiples y simultáneas, puesto que
todas las variables están interrelacionadas entre sí.
4. Interpretación de los resultados y presentación de conclusiones: la última fase del proceso

de investigación la constituye la interpretación de los resultados obtenidos, tanto a partir de
las tabulaciones como de las técnicas de análisis multivariable utilizadas. Estos resultados
confirmarán o refutarán las hipótesis planteadas, permitirán llegar a unas conclusiones
determinadas y podrán poner de manifiesto la necesidad de ulteriores investigaciones.
Todo el proceso de investigación, desde el planteamiento del problema a investigar,
metodología seguida, resultados obtenidos y conclusiones alcanzadas, se recogerá en un
informe escrito, que supondrá la síntesis de todo el proceso y se presentará a la Dirección de
Marketing de la empresa u organización. Es importante que dicho informe esté escrito en un
lenguaje que pueda ser entendido por los directivos. La utilización de gráficos ayuda a reducir
grandes masas de datos y a mejorar la presentación de los resultados.

COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO IX: ESTRATEGIAS DE

MARKETING
UNIDAD 29: PRODUCTO
El concepto de producto. Clasificación. Diferenciación del producto. La

identificación del producto. Desarrollo de productos. Innovación.
Planificación de nuevos productos. Proceso de difusión y adopción del
producto. El ciclo de vida del producto. Posicionamiento.
2012

Capítulo IV – “Nuevo Marketing Total” de Braidot, Néstor P.
Claves para la estrategia del producto
La evolución de las comunicaciones y la relativa transparencia de los mercados

mundiales permiten a los clientes una actualización e información mucho más amplia que la
que tenían en años anteriores sobre las alternativas de productos y servicios.
La globalización no es nueva para la actividad de marketing, lo nuevo a inicios del nuevo
milenio es la interdependencia de mercados que se genera a partir de la precipitación de
tecnologías que permiten una interrelación muy estrecha entre lo que pasa de un lado y otro,
provocando que el ámbito de intercambio deje de ser un espacio geográfico para pasar a ser la
mente individual de cada uno de los actores de mercado. A raíz de ello cambian las formas
tradicionales de llegar a los clientes y se hace necesario, por supuesto, un replanteo del
concepto de producto.
En los mercados actuales los productos ya no se producen sólo en las fábricas, sino en
la mente de los clientes. En este “pequeño gran compartimento” no sólo se selecciona y se
decide entre un producto y otro sino que, al decidir que percibir se define también cómo es el
producto. Y en este proceso es tan importante la información que llega desde las góndolas
como la que lo hace desde las vidrieras, desde el correo o desde las comunicaciones sobre
productos que existen en mercados remotos.
Hoy la vidriera de un producto puede estar en un centro comercial o en un espacio
virtual. Esto permite que un producto desarrollado en otro extremo del mundo, no solo
compita con el nuestro, sino que pueda estar a disposición del cliente cuando éste lo demande.
Concepto de producto
El concepto de producto ha experimentado una profunda evolución en los últimos

años. Nuevas orientaciones de marketing llevaron a reelaborarlo partiendo de las necesidades
del cliente, relegando la idea primitiva que lo consideraba un bien de cambio que un fabricante
lanzaba al mercado.
El nuevo concepto ya no se basa en un enfoque centrado en el producto sino en las
percepciones del cliente respecto del mismo. Los factores centrales que diferencian estos
criterios son:
 Concepto centrado en el producto: el producto es una combinación de materias
primas y procesos de elaboración que dan como resultado una suma de atributos
físicos, satisfactores de determinadas necesidades de la gente. En el caso de
servicios es un conjunto de satisfactores intangibles de necesidades. En ambos
casos, es posible que se le incorporen al básico genérico valores intangibles, como la
marca o servicios adicionales.
 Concepto centrado en las percepciones del cliente respecto del producto: este
enfoque parte del supuesto de que las personas compran productos no por lo que
son en sí, sino por las percepciones que tienen acerca de ellos. Más aun, en realidad
lo que compran no es un producto sino un concepto. Y el concepto es de cada uno
de los clientes, no de la empresa que lo fabrica. Es decir, que aunque físicamente se
lleven el producto, lo que en realidad se llevan es un concepto. Esto significa
considerar el producto desde el punto de vista de los consumidores potenciales,
pensar qué es lo que en realidad ellos pretenden comprar.

Desde el enfoque el marketing total, lo que busca el consumidor, más que el bien o el
servicio en sí mismo, es la satisfacción que pueda brindarle, la cual depende de la percepción
que tenga respecto del producto o servicio y de la confianza en que el mismo contribuirá a
disminuir su estado de insatisfacción presente o a satisfacer una carencia lisa y llana.
El aporte fundamental de esta nueva visión es que la estrategia de marketing se inspira
en el ofrecimiento de beneficios y servicios, más que en atributos del producto, y estos
beneficios se definen desde la particular y diferente percepción de cada uno de los clientes
objetivo. El producto tangible tiene siempre un componente de servicio asociado que no es un
agregado secundario sino que es, justo lo que el consumidor espera del producto: la función
que el producto tangible cumple para él.
El producto es, en definitiva, un conjunto de satisfactores o beneficios que el
consumidor percibe que resolverán sus necesidades o estados de insatisfacción presentes.
Así, se redefine el campo de aplicación de la estrategia de la empresa, y en última
instancia su negocio, centrando el enfoque en la percepción de los clientes y en sus variaciones
y no en función del producto. Es un error de las empresas considerar que fabrican productos
para luego venderlos. La decisión de compra comienza en el momento en que el individuo
siente una necesidad o insatisfacción con algo que lo motiva a resolverla, y para eso revisa su
archivo de memoria o presta atención a su entorno para buscar y encontrar un producto cuyos
satisfactores cree que resolverán su insatisfacción.
Incluso antes de que el consumidor sea consciente de sus problemas o de las mejores
maneras de solucionarlos, la empresa debe estudiar cada uno de los beneficios, ventajas y
servicios complementarios, a fin de convertir cada atributo del producto en un satisfactor en
perspectiva para el cliente, es decir, listo para que cuando se produzca el estado de
insatisfacción aparezca en su mente como el más capaz de resolverlo.
Es importante recordar que lo que precipita la elección de una marca sobre otra es un
sinnúmero de variables que no son otra cosa que significados simbólicos de un producto
imaginario (concepto del mismo) que él tiene elaborado en su mente.
De todo lo expuesto, se desprenden claramente tres aspectos fundamentales en la
definición de producto:
a) El producto es un satisfactor de necesidades, las que no son creadas a priori
por la empresa sino que existen en los niveles conscientes o
metaconscientes de los individuos.
b) Los productos, y más específicamente las marcas, tienen una significación
simbólico-imaginaria que es importante descubrir para saber qué piensa el
consumidor respecto de ellas.
c) Todos los beneficios y satisfactores adicionales o complementarios que el
producto brinda o puede brindar a sus potenciales compradores (según la
interpretación y percepción de ellos mismos) son factores decisivos en la
construcción de futuras ventajas competitivas.
Niveles de producto
El producto, en su definición primaria, es un conjunto de satisfactores o beneficios

esenciales, o sea un producto básico genérico. A partir de allí podemos incorporar valores
añadidos o incrementos a través de, por ejemplo, servicios posventa, mantenimiento, garantía,
entrega y financiación, valores que constituyen lo que denominaremos producto esperando
competitivo.
En realidad, esta dimensión del concepto de producto deriva del hecho de que el

cliente espera algo más que el satisfactor básico-genérico, y los adicionales diferenciadores
que una organización agrega a su producto-servicio son igualados en forma rápida por los
consumidores, lo cual transforma ese adicional en algo esperado por el cliente.
Un tercer nivel de dimensión del producto es el producto aumentado diferenciador,
que incorpora aquellos aspectos que superan las expectativas actuales de los clientes, o lo que
usualmente están acostumbrados a recibir por productos similares, en particular en cuanto a
condiciones de pago, formas de entrega, incremento de satisfactores por el agregado de mayor
calidad, descuentos, etc., que son por lo general acciones de merchandising o promoción de
ventas, según el caso.
La cuarta dimensión es el producto imaginario potencial, al que podemos definir como
“la visión del producto-servicio” que la organización tiene para diferenciarse en la percepción
del cliente. Involucra la idea de que permanentemente se está pensando en una nueva
innovación.
Estos diferentes niveles o dimensiones de producto, en los que juegan percepciones
desde el cliente e intenciones desde la organización, pretenden brindar una concepción del
mismo más ligada con un proceso que con una estructura fija y permanente. Un concepto que
podríamos definir como producto total dinámico.
Clasificación de los productos
La clasificación por tipo de producto es fundamental para elaborar el plan de marketing

apropiado. Las decisiones por tomar sobre cada uno de los elementos del marketing-mix
dependerán en gran medida del tipo de producto de que se trate. Pueden clasificarse en
función de los siguientes criterios:
A. Por su naturaleza o tangibilidad:
 Productos tangibles: se trata de los bienes físicos, materiales, que se pueden
percibir por los sentidos.
 Productos intangibles: se trata de prestaciones o servicios inmateriales.
En realidad esta división es relativa desde el punto de vista moderno del marketing, ya que
todo producto tangible tiene, desde la percepción del consumidor, valores intangibles
muchas veces más importantes a la hora de tomar la decisión de compra. A su vez, existen
valores tangibles que influyen en la decisión de compra de los intangibles (Por ejemplo, el
buen servicio de una compañía aérea debe estar acompañado por elementos tangibles
como el modelo de los aviones, la seguridad, el confort a bordo, etc.).
B. Por las características del mercado destinatario: esta es una clasificación importante para
la definición del plan de marketing por instrumentar. Existen dos grandes agrupaciones:
 Productos de consumo: son aquellos destinados a los consumidores finales. Por
su diversidad exigen una clasificación especial, en duraderos (no fungibles,
aquellos que se pueden usar varias veces durante un determinado período de
tiempo) e inmediatos (fungibles o destructibles, aquellos que desaparecen con
su consumo o se destruyen al usarlos). Los segundos, a su vez, pueden
subclasificarse en perecederos (las frutas) y no perecederos (los duraznos
enlatados).
La perecibilidad o no perecibilidad importa desde el punto de vista de la logística
comercial (transporte, mantenimiento y conservación), y la diferenciación por su
fungibilidad importa desde el punto de vista del comportamiento de compra.

 Productos industriales: son aquellos destinados a la compra industrial u

organizacional, que los utilizan como parte de otros productos ya sea como
insumos de los mismos o como servicios para la generación de otros. Incluyen
una serie de rubros de diferentes características y usos:
 Materias primas: insumos que se convierten en parte del producto final.
 Maquinarias: incluye máquinas y grandes herramientas utilizadas en el
proceso de producción.
 Equipamiento auxiliar: incluye herramientas de mano y oficina utilizadas
en las actividades de producción o administración.
 Partes componentes: son productos terminados o casi terminados que se
agregan en forma identificable al producto final.
 Materiales: forman parte del producto sin que sean identificables
individualmente.
 Suministros: son insumos que atienden a necesidades generales.
 Servicios: son intangibles, como los seguro, etc.
No obstante, desde el punto de vista del marketing es importante hacer una
agrupación homogénea de los mismos en productos que se incorporan
totalmente en el producto terminado (materias primas), productos que integran
parcialmente el producto final (comprende a las maquinarias y los equipos
auxiliares, que si bien físicamente no forman parte del producto final,
contablemente sus amortizaciones son absorbidas por los productos que con
ellos se elaboran) y productos que no forman parte del producto terminado
(comprende a los materiales auxiliares, suministros y servicios de apoyo, que
aunque puedan llegar a aplicarse a los procesos de fabricación, contablemente
se imputan a gastos generales).
Es muy común encontrar productos que pueden colocarse tanto en una clase como en
otra, en virtud de que la clasificación de un producto como industrial o de consumo
responde a su destino. Un producto industrial puede convertirse en uno de consumo o a la
inversa, tal es el caso por ejemplo de las perforadoras o herramientas de diverso tipo que
tradicionalmente fueron productos de compra industrial, pero con el desarrollo de los
hobbies relacionados con las manualidades son adquiridas por consumidores finales para
su empleo. La organización deberá diseñar planes de marketing adecuados a cada
colocación posible del producto, pues las apelaciones y los esquemas decisionales de
compra serán distintos.
C. Por su forma de compra: según la forma de adquisición, la frecuencia de compras o el
esfuerzo aplicado a las mismas, los bienes de consumo se pueden clasificar en:
 Productos de conveniencia o de compra habitual: son aquellos que el
consumidor adquiere con frecuencia y sin demasiados esfuerzos de decisión. Al
adquirirlos, no pierde el tiempo en comparar precios y calidades, ya tiene
incorporada y asumida la elección. Pueden subclasificarse en productos de
compra corriente (cotidiana, como por ejemplo el pan), productos de compra
por impulso (sin planificación ni búsqueda especial, como por ejemplo los
productos exhibidos en cercanías de las cajas registradoras), productos de
emergencia (se adquieren rápidamente porque los acontecimientos precipitan la
decisión de compra, como por ejemplo los medicamentos).

 Productos de compra no habitual: para adquirirlos, el comprador está dispuesto

a realizar una búsqueda mayor de información y a comparar distintas
alternativas antes de tomar la decisión (ropa, muebles, electrodomésticos, etc.).
Estos pueden ser homogéneos (si tienen características similares de calidad,
funciones, posicionamiento, etc., pero difieren en el precio), heterogéneos
(cuando el comprador primero selecciona los atributos y los compara en calidad,
marca, beneficios, etc., para luego cotejar precios dentro del contexto de ciertas
preferencias por determinadas marcas) o con rango limitado de precios (es el
caso de compras a las cuales el cliente les pone en primer lugar un límite
presupuestario y luego busca opciones de marcas con mayores ventajas dentro
del nivel de precios fijado).
 Productos de compra especial: aquellos a los que el comprador está dispuesto a
destinar mucho tiempo y esfuerzo antes de concretar la compra. Esto se da
cuando existe un fuerte posicionamiento de marca o un gran prestigio, ya sea
porque se trata de una compra de importancia para el consumidor o bien
porque la suma de dinero involucrada es muy significativa. El gran esfuerzo
muchas veces no existe, debido a que el comprador ya sabe lo que quiere y por
ende no le requiere demasiado esfuerzo tomar su decisión.
 Productos de compra preferencial: en estos casos existe una fuerte preferencia
de marca, y el esfuerzo de compras aplicado es escaso. Por ejemplo, el periódico
preferido, el vino o la cerveza habituales.
 Productos de compra no buscada: son aquellos que el consumidor no trata de
localizar porque ignora su existencia (productos nuevos), o conoce su existencia
pero no tiene pensado comprarlos (enciclopedias), o sabe de su existencia pero
no sólo no tiene pensado comprarlos sino que ni siquiera considera que cubren
sus eventuales necesidades ni piensa en su posibilidad de uso (espacios en el
cementerio).
Diseño y desarrollo de productos. Innovación.
En toda empresa debe cuestionarse y replantearse de modo continuo la estructura y

contenido de la cartera de productos, circunstancia que implica una constante revisión y toma
de decisiones de relanzamientos, discontinuidad, lanzamientos de nuevos productos, etc.
Un producto nuevo tiene que estar basado en la percepción del potencial comprador,
en su punto de vista sobre los satisfactores del mismo. Para que sea aceptado debe presentar
alguna característica que lo diferencie lo más significativamente posible de los demás, debe
aportar alguna nueva idea o tener algún beneficio de precio o de rendimiento. En tal caso la
innovación, para que sea verdaderamente competitiva, tiene que trascender la dimensión
funcional de producto.
Las decisiones de innovación llevan implícito una serie de riesgos que conforman las
siguientes categorizaciones:
 Riesgo de mercado: determinado por el costo de transferencia o de cambio para
el productor y la mayor o menor receptividad que tendrá en el mercado.
 Riesgo tecnológico: deriva del grado de innovación de la tecnología utilizada, en
relación con el concepto que determinará la viabilidad técnica de la innovación.
 Riesgo estratégico: surge de adicionar a los dos riegos intrínsecos anteriores el
grado de novedad para la empresa, esto es su grado de familiarización con el
mercado y la tecnología.

Dentro de los riesgos mencionados, existentes al momento del lanzamiento de un

nuevo producto, se destacan cuatro posibles situaciones o casos:
1. Producto nuevo realizado con tecnología conocida y destinado a un mercado
conocido (Riesgo limitado por ambos lados, ya que la empresa se apoya en sus
ventajas competitivas).
2. Producto nuevo realizado con tecnología conocida pero destinado a un
mercado nuevo (Riesgo comercial).
3. Producto nuevo realizado con tecnología nueva pero destinado a un mercado
conocido (Riesgo tecnológico).
4. Producto nuevo basado en tecnología nueva y destinado a un mercado nuevo
(Riesgo estratégico).
Una idea nueva o innovación, teniendo en cuenta la causa dominante que la origina,
puede clasificarse en:
 Innovación de dominante tecnológica: se fundamenta en cambios de las
características físicas del producto, derivados de modificaciones en los
procedimientos de fabricación, de nuevas materias primas, etc. Salen del
laboratorio o del departamento de investigación y desarrollo, y en general,
requieren mucha tecnología y capital.
 Innovación dominante en marketing: surgen de modificaciones en la
comunicación y promoción vinculadas con el producto, con su distribución, con
los modos de organización y presentación, etc. No se trata de progreso científico
o técnico sino que se basan más en la creatividad e imaginación, siendo además
innovaciones que aplican escasa intensidad de capital y tecnología. Surgen de un
análisis del mercado, como productos aspirados por la demanda.
Las innovaciones fundadas en un análisis previo de las necesidades del mercado, para
pasar luego por el laboratorio, son más eficaces y de menos riesgo que las que siguen la
trayectoria inversa. Pero una estrategia de innovación derivada en forma prioritaria del
departamento de investigación y desarrollo, si bien es más arriesgada en el corto plazo, cuenta
con más posibilidades de lograr una ruptura en el avance tecnológico que puede poner
mayores distancias entre quien la realiza y la competencia.
Otro aspecto importante por considerar es la intensidad, amplitud o profundidad de las
innovaciones de producto que se decidan, ya que cuanto mayor sea también mayor será el
riesgo. Desde el punto de vista de su concepción los productos pueden clasificarse en
tradicionales, modificatorios o nuevos en relación con los productos existentes en la empresa.
Éstos, a su vez, pueden ser más o menos novedosos o de vanguardia respecto del mercado en
el que actúan.
Por su parte la tecnología, en lo que respecta a utilización en el sistema productivo,
puede ser calificada de carácter tradicional, modificatoria o totalmente diferente respecto de
la tecnología o sistema productivo de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse como:
 Estratégicas: son las propias o utilizadas individualmente por cada empresa en
un mercado determinado, teniendo un gran impacto en el conflicto competitivo,
sobre todo en lo que hace a la capacidad productiva, la productividad y la
calidad del producto.
 Básicas: son las fundamentales de un rubro o sector industrial, y que están a
disposición de quien quiera utilizarlas, por lo que no constituyen un factor de
desequilibrio competitivo.

 Emergentes: son las que se encuentran en proceso de experimentación, y que

son en potencia factores de posibles modificaciones o desestabilizaciones
competitivas.
Etapas del proceso de desarrollo de productos:

 Etapa 1. Generación de ideas: es una búsqueda sistemática de innovaciones que recurre a
una diversidad de fuentes y por medio de distintos métodos o procedimientos. Es muy
riesgoso para una empresa esperar que un producto llegue a su declinación para recién
plantearse qué hacer en adelante. Esto exige tener organizado un permanente flujo de
ideas y proyectos que generen información referida a oportunidades de lanzamiento de
nuevos productos, modificaciones de los actuales, cambios o ampliación de los canales,
etc. Las ideas pueden proceder de diferentes fuentes:
 Clientes actuales: son quienes conocen y utilizan los productos de la empresa, de
allí que sus sugerencias sobre nuevos productos o mejoras en los ya existentes
pueden ser muy interesantes.
 Miembros de la organización: en muchas organizaciones existen procesos
sistematizados que impulsan a los propios recursos humanos a buscar nuevas ideas
para mejorar los productos actuales y los servicios que se ofrecen.
 Departamento de investigación y desarrollo.
 Productos de la competencia: quienes están en contacto con la empresa y al mismo
tiempo con el mercado pueden descubrir qué es lo que hace la competencia y qué
grado de satisfacción existe entre los clientes de sus productos.
 Distribuidores y proveedores: son las áreas más próximas al mercado y conocen
perfectamente las necesidades y problema de los consumidores.
 Científicos e inventores: la empresa puede disponer de un equipo investigador
propio o establecer convenios con universidades u otros centros de investigación
para desarrollar nuevos materiales, fórmulas o aplicaciones.
 Consultores de marketing: son los profesionales que llevan a cabo investigaciones
de mercado, planeamientos comerciales, asesoramientos, etc.
 Otras fuentes: a través de encuestas a los clientes, pruebas proyectivas, etc.
Para estimular la creatividad frecuentemente se utilizan técnicas que, según sus

características, pueden agruparse en:
 Métodos racionales: se apoyan en el estudio sistemático de las características del
producto, la situación de consumo, del mercado, etc. Si bien estos métodos se
conocen como racionales, valga la aclaración de que en realidad a lo que se
refieren es a la organización sistemática y ordenada de procedimientos, ya que no
existen procesos puramente racionales. No son recomendados, ya que cuanto
mayor creatividad se requiera, ellos abortan cualquier idea antes de que siquiera
pueda surgir.
 Métodos intuitivos: se basan en la imaginación e intuición, y se ponen en
funcionamiento en el marco de “grupos de creatividad” a fin de generar un efecto
sinérgico en la interacción entre varios individuos, con mejores resultados que en el
caso de los trabajos aislados. Los más conocidos son:
 El brainstorming o tormenta de ideas: consiste en sesiones de 6 a 10
personas, de experiencias y formaciones complementarias, a quienes se
les informa el objetivo a fin de que vuelquen libremente el mayor número

de ideas sobre un tema. En este método, a fin de que la deliberación

alcance un máximo de eficacia, no se permite la crítica, la espontaneidad
es bienvenida, se estimula la cantidad de ideas y la combinación y mejora
de las mismas.
 La sinéctica: es un método inspirado en el anteriormente descripto, pero
se caracteriza porque aborda de modo indirecto el problema que se
plantea. Esto se fundamenta en que se cree que alejándose de la cuestión
se está en condiciones de buscar situaciones más propicias para sugerir
ideas realmente nuevas al verlo desde afuera. De este modo se efectúa lo
que se denomina “rodeo creativo”. Este método se apoya en cinco
principios: aplazamiento, autonomía del objeto, uso de lo trivial,
involucramiento e indiferencia y uso de metáforas.
 Etapa 2. Desarrollo de productos: comprende la transformación de la idea seleccionada en

un producto tangible. Esto implica una definición de las características físicas y
perceptuales del producto final considerado y la percepción potencial que el mismo
supone para un grupo determinado de usuarios o consumidores.
Es necesario distinguir entre:
 La idea de un producto: es un producto posible que la organización podría ofrecer
al mercado.
 El concepto de un producto: es una versión elaborada de la idea, expresada en
términos comprensibles para el consumidor.
 La imagen de un producto: es el cuadro específico del mismo, que se forma en la
mente del cliente.
El nuevo producto deberá definirse dentro del concepto de producto-mercado en el cual
estará posicionado cuando sea efectivamente lanzado al mercado real. En esta etapa se
realiza un prototipo del producto o de versiones preliminares del mismo (pasando de un
concepto, dibujo, gráfico, modelo o maqueta a un producto físico real, igual o similar al
que sería el producto definitivo) para ver las posibilidades de producción, características
funcionales del producto, costos, rendimientos, etc.
 Etapa 3. Test del producto: los prototipos elaborados en la etapa anterior deben ser
probados por los consumidores potenciales con el fin de comprobar en qué medida el
producto físico se adecua al concepto de producto desarrollado. El test de producto puede
hacerse de distintos modos:
 De forma individualizada o comparando el producto nuevo con otros similares de la
competencia.
 Con identificación o no de la marca del producto nuevo y, en su caso, de los
competidores con los que se compara. Cuando no hay identificación se denomina
“test ciego”.
 De forma instantánea (el producto se prueba cuando se muestra) o dejando el
producto a prueba durante un tiempo.
 En el domicilio del consumidor seleccionado, en los puntos de venta o en locales
apropiados.
El test es tanto más confiable cuanto más se parezcan los bienes que se prueban al
producto final. Actualmente existe un sinnúmero de técnicas para que los clientes
potenciales puedan ver y probar el nuevo producto, y para que los investigadores
observen sus reacciones.

 Etapa 4. Definición del programa de marketing: en esta etapa debe desarrollarse una
estrategia comercial tentativa para el producto, lo cual exige definir todos los aspectos
previos al lanzamiento en mercado de prueba, esto es:
 Determinación de los objetivos de la estrategia de marketing.
 Estrategia de comunicaciones, publicidad, promoción, difusión, fuerza de ventas,
merchandising, etc.
 Estrategia de precios.
 Estrategias de distribución física, políticas de stocks, etc.
 Estrategia por utilizar frente a la computadora.
 Macro y microsegmentación del mercado.
 Estructura y capacitación de las fuerzas de ventas.
Una vez definida la estrategia comercial tentativa se evaluará su compatibilidad con la
estrategia global de la empresa, en particular con los objetivos y recursos.
 Etapa 5. Mercado de prueba: el mercado de prueba se utiliza fundamentalmente para

observar las reacciones del consumidor hacia el producto y con el objeto de recabar
información para realizar determinados ajustes antes del lanzamiento definitivo. De esta
manera se crea una situación similar a la que enfrentará el producto cuando llegue al
mercado.
La selección de cuál es el mejor mercado de prueba es una decisión muy delicada en el
proceso de lanzamiento de nuevos productos. Por lo general se eligen algunas ciudades
representativas donde la fuerza de ventas tratará de vender el producto a los
distribuidores y, si se tratara de productos de consumo masivo, una buena posición en las
góndolas de los supermercados. Se lanza una campaña completa de publicidad y
promoción, similar a la que se empleará para el mercado total.
Es importante precisar que el mercado de prueba se utiliza no sólo para medir cualidades y
defectos del producto en sí mismo sino también de todo el conjunto de la mezcla
comercial que se ofrece.
Dados los altos costos que deben afrontar las empresas en esta etapa, es necesario
evaluar los siguientes aspectos:
 Cantidad de ciudades: la mayoría de las pruebas utilizan entre 2 y 6 ciudades, con
una media de 4.
 Duración: depende de las características de cada producto, pero este lapso deberá
ser suficiente como para cubrir al menos dos repeticiones de compra, para
“limpiar” la decisión del consumidor del impacto del lanzamiento.
 Información: deberá definirse previamente qué información se recolectará en
relación con su valor y costo: actitudes de los consumidores, de los distribuidores,
eficacia del mix de comunicaciones, aceptación del precio, etc.
Los beneficios de lanzar un producto a un mercado de prueba son diversos. Además de
proporcionar un pronóstico bastante confiable de las ventas futuras, permiten a la
empresa probar distintas mezclas de marketing y analizar problemas de distribución, así
como la conducta de los distintos segmentos del mercado.
 Etapa 6. Lanzamiento: una vez que el producto sale airoso de las pruebas a las que fue
sometido en el mercado de prueba, debe procederse a su introducción, siguiendo las
pautas del programa aprobado con anterioridad. A partir de este momento debe
avanzarse con las previsiones efectuadas en cuanto a presentación del producto,
campañas publicitarias de lanzamiento, determinación e instrucción de los canales de

comercialización, capacitación de la fuerza de ventas, desarrollo e inicio del programa de

promoción, etc.
 Etapa 7. Seguimiento del producto: una vez que el producto se encuentra en el mercado,
debe efectuarse una evaluación de su comportamiento en la situación real de consumo. Al
mismo tiempo de realizar un análisis relacionado con todos los demás elementos,
percepciones y reacciones generadas como consecuencia de su aparición, incorporación a
los canales de comercialización, uso y consumo.
Dicho seguimiento permite realizar las correcciones necesarias en el programa de
comercialización en marcha, según la retroalimentación que se reciba. Con cierta
periodicidad deben elaborarse informes que describan la situación del producto, las
actitudes del mercado y las reacciones de la competencia.
Desarrollo de mercados para los productos
Para generar condiciones propicias para el desarrollo de mercados es condición inicial

conocer los distintos tipos de “adoptadores” que tiene cada segmento y sus características, a
fin de definir estrategias que garanticen una buena entrada en cada uno de ellos.
La difusión de nuevos productos en el mercado está por lo menos inicialmente
influenciada por la percepción de riesgo para el consumidor en la adopción o cambio de
producto. Esta difusión puede favorecerse mediante:
 La apreciación de ventajas competitivas respecto de la elección alternativa.
 La eliminación de barreras de adopción, es decir, al integrar el producto en el
sistema de valores de la sociedad.
 La reducción de los precios.
 La educación sobre su uso para hacerlo fácil y comprensible, etc.
Dificultan la difusión:
 Los problemas de uso.
 La falta de aprendizaje.
 Fallas en el canal de distribución.
 Errores de diseño del producto.
 Investigaciones de mercados defectuosas, etc.
Se puede determinar el perfil de los potenciales consumidores o adoptadores,

distinguiendo cinco grupos:
1. Los innovadores: representan aproximadamente un 3 % del mercado. No son
adversos al riesgo, poseen una buena educación y su renta es alta. Por lo general,
adquieren los productos en la fase de introducción. Son un grupo aventurado, es
muy probable que sean más jóvenes que los adoptadores tardíos y tengan una
posición social y financiera más alta. También es posible que se apoyen en
fuentes de información impersonales y no en los vendedores y otras fuentes
formales.
2. Los adoptadores iniciales: su perfil es de buena educación y situación económica,
pero necesitan de una opinión colectiva o de una presión externa para aceptar el
producto. Se hacen consumidores al final de la fase de introducción o al principio
de la fase de crecimiento. Representan alrededor del 13% del mercado. Tienden a

formar parte de un sistema social local. Mientras que los innovadores tienen
amplias participaciones sociales fuera de una comunidad local, es más probable
que los primeros adoptadores funcionen dentro de ella. Por lo tanto, esta
categoría incluye más dirigentes de opinión o agentes de cambio que cualquier
otro grupo.
3. La mayoría temprana: son consumidores que esperan a que se hagan evidentes
los beneficios derivados del nuevo producto. Los adquieren dentro de la segunda
mitad de la fase de crecimiento. Este es el grupo más ponderado: 34% del
mercado. Con frecuencia acepta una innovación justo antes del adoptador
promedio en un sistema social. Sus integrantes dependen mucho de los anuncios,
de los vendedores y del contacto con los primeros adoptadores.
4. La mayoría tardía: el atraso en la adopción del producto puede deberse a razones
psicológicas o sencillamente a que su precio en momentos anteriores del tiempo
es elevado para su poder adquisitivo. Adquieren los productos hacia el final de la
fase de crecimiento. Representa otro 34% del mercado. Es un grupo escéptico.
Por lo general sus miembros adoptan una innovación como respuesta a una
necesidad económica o a la presión social de sus semejantes. La publicidad y la
venta personal son menos eficaces con este grupo que la comunicación verbal.
5. Los rezagados: No se sabe mucho sobre su forma de pensar y contemplar el
producto. Se convierten en consumidores en la etapa de madurez. Es el grupo
atado por la tradición, constituye el 16% del mercado e incluye a los últimos en
adoptar una innovación. Son desconfiados respecto de las innovaciones y de los
innovadores. Para cuando adoptan algo quizá ya haya sido desechado por el
grupo innovador en favor de una idea más nueva. Son más viejos, y por lo general
se encuentran en el extremo inferior de las escalas sociales y económicas.
Las etapas por las que pasa el usuario durante el proceso de adopción de un nuevo
producto se describen en el siguiente cuadro:
ETAPA ACTIVIDAD EN ESA ETAPA
La persona está expuesta a la innovación, se convierte en un posible comprador.

Conciencia El posible comprador está lo suficientemente interesado para buscar
información.
Interés El posible comprador mide mentalmente los méritos relativos.
Evaluación El posible comprador adopta la innovación sobre una base limitada.
El consumidor compra una muestra pequeña. Si por alguna razón (costo o

Prueba tamaño), no se pueden proporcionar muestras de una innovación, disminuirán
las posibilidades de que se adopte.
Adopción El posible comprador decide si usará o no la innovación en un tamaño normal.

Confirmación
Se adopta la innovación, pero el usuario sigue tratando de asegurarse de que ha
posterior a la
tomado la decisión apropiada.
adopción

Ciclo de vida del producto-mercado
En forma muy parecida a los que ocurre con cualquier ser vivo, los productos tienen
una trayectoria en el mercado desde la concepción hasta la muerte. Este ciclo de vida
comienza con un período de “gestación”, en donde se conciben las ideas que darán origen al
nuevo producto. “Nace” cuando se lo introduce en el mercado, “crece” cuando desarrolla su
presencia a través del aumento de las ventas, adquiere “adultez y madurez” cuando llega a la
cumbre de sus posibilidades y se estabiliza en las ventas, e inicia el camino de su “jubilación”
cuando la declinación de éstas se inicia. La última etapa de la muerte debe ser reconcebida
como la precondición necesaria para un nuevo nacimiento.
Sin dejar de lado otras aplicaciones del modelo CVPM, su utilidad más importante se
manifiesta al aplicarlo al concepto de producto-mercado. Dentro de esta concepción se
interpreta que el meollo del análisis, es decir, quien cumple realmente con el ciclo de vida, es
la relación entre un conjunto de características ofrecidas y un grupo determinado de
necesidades de compradores que reciben este ofrecimiento. No se trata ya de analizar la
evolución hacia la obsolescencia de un determinado producto o servicio, sino de comprender
el proceso de transformación y cambio del “noviazgo” entre sus satisfactores y las necesidades
del consumidor.
Le corresponde, en consecuencia, a cada producto-mercado un ciclo de vida distinto,
reflejando con este criterio la evolución no sólo del producto sino también la del mercado al
que está destinado. El primero está basado fundamentalmente en la tecnología y la
competencia, mientras que el segundo está regido por la demanda global y la evolución
particular de los propios compradores.
Lo que importa es la permanencia de la relación del producto en la preferencia de su
mercado, obligando por consiguiente a las organizaciones a incorporarle todas las variaciones e
“incrementos” que sean necesarios para permanecer el mayor tiempo posible en una buena
relación con el consumidor, lo cual es sinónimo de continuar en situación rentable.
Sin embargo, no todos los productos-mercado cumplen su ciclo pasando por todas las
etapas, y tampoco es cierto que en todos los casos sea conveniente prolongar al máximo el
ciclo de vida. En primer término existen casos en que, por defectos técnicos, deficiencia de las
estrategias utilizadas, errores de apreciación de mercado, etc., puede convenir la desaparición
del producto ni bien inicia su introducción en el mercado, o quizás en la etapa de crecimiento.
También puede darse la circunstancia de que la empresa, por razones estratégicas, decida
reemplazar el producto por otro en etapas anteriores a la madurez.
En segundo lugar, es muy común que en las sociedades de consumo desarrolladas las
empresas traten de que sus productos transiten rápidamente el ciclo de vida, a fin de
aumentar las ventas de reposición. La tendencia actual es la reducción de la duración de la vida
de los productos por los siguientes motivos:
 Factores tecnológicos.
 Acción de la competencia.
 Cambios en el comportamiento del consumidor.
Cabe mencionar que este modelo no pretende ser más que un marco conceptual que
brinda la posibilidad de estudiar distintas estrategias por aplicar a lo largo de la existencia del
producto en el mercado.
Etapas del CVPM:

1. Gestación (Desarrollo de nuevos productos): esta es una etapa que en general los autores
no consideran como tal sino que la incorporan como un estudio de las actividades de la

empresa para generar ideas, seleccionarlas y desarrollar nuevos productos. Sin duda uno
de los factores más importantes es la investigación y desarrollo, ya que a través de la
generación de alternativas tecnológicas diferentes o más evolucionadas brinda la
posibilidad de contar con una base generadora de nuevos productos potenciales. No
obstante, en los últimos años se observa que la mayor parte de los nuevos productos que
se lanzan al mercado no son más que derivaciones de los ya existentes (provienen de
desarrollos de marketing).
2. Introducción: esta etapa se caracteriza por la subsistencia de problemas tecnológicos de
producción y por el aumento relativamente lento de las ventas. Esto último se debe, entre
otros factores a:
 Retrasos en la expansión de la capacidad de producción,
 Problemas técnicos aun no resueltos,
 Retrasos en poner el producto a disposición de los consumidores,
 Dificultades en lograr un esquema de distribución adecuada,
 Resistencia de los consumidores a cambiar sus hábitos establecidos.
Durante esta etapa los gastos promocionales y publicitarios están en su máximo nivel,
sobre todo con el objeto de informar a los consumidores potenciales respecto del nuevo
producto, desconocido aún para la mayoría del mercado, estimulando su prueba,
asegurando su distribución en los lugares adecuados, instruyendo al consumidor sobre sus
características, usos, ventajas, etc. Por consiguiente la rentabilidad del producto será
escasa y hasta incluso negativa.
Es importante destacar que esta etapa de introducción está rodeada de incertidumbres,
de factores desconocidos y de riesgos imposibles de precisar.
En virtud de ello, muchas organizaciones prefieren dejar que sea la competencia la que
tome la delantera en el aprovechamiento de una determinada oportunidad, quedando al
acecho para entrar con mayor fuerza y recursos a competir por el producto-mercado
descubierto una vez que se tiene la seguridad de que es una alternativa de éxito. No
obstante, uno de los factores fundamentales para el éxito en el posicionamiento de un
producto es llegar primero.
A pesar de que en esta etapa de introducción las estrategias de marketing variaran según
el tipo de producto y las características del mercado al cual está dirigido, se pueden
mencionar algunas alternativas:
 Estrategia de “descreme”: consiste en lanzar el producto a un precio alto para
recuperar rápidamente la inversión. Requiere grandes gastos comunicacionales a
fin de convencer al consumidor de las bondades del producto aun a esos precios.
Se justifica cuando se avizora una fuerte competencia potencial y se requiere crear
una preferencia de marca, a fin de levantar barreras de ingreso.
 Estrategia de penetración selectiva: se justifica ante mercados limitados que
conocen el producto y cuando no se espera una competencia potencial importante
en el corto plazo.
 Estrategia de penetración ambiciosa: consiste en el lanzamiento del producto a un
precio bajo combinado con grandes campañas, en pos de logar una alta
participación en un mercado que desconoce el producto y es muy sensible a los
precios.
 Estrategia de masificación: se aplica generalmente ante mercados muy elásticos a
los precios, poco influenciables por la promoción, con algún grado de conocimiento

de la existencia del producto-mercado y de amplitud suficientemente grande.

3. Crecimiento: es la etapa más importante del ciclo de vida y su característica más
sobresaliente es el aumento rápido de los montos de ventas y de utilidades. El despegue
de las ventas se produce fundamentalmente por la acción de:
 Consumidores satisfechos que influyen sobre otros usuarios potenciales,
aumentando la tasa de cobertura del mercado.
 La mejor promoción, favorecida por una más adecuada disponibilidad del producto
en los canales de marketing.
 La entrada de nuevos competidores, que provocan un mayor esfuerzo global de
marketing sobre la demanda, que en esta etapa es más elástica.
Los competidores que estuvieron observando el desarrollo del producto pueden entrar
con copias idénticas del mismo o con algunas mejoras funcionales o de diseño. Se inicia en
consecuencia el desarrollo de políticas de diferenciación de productos y marcas.
En este periodo la empresa toma decisiones importantes acerca del futuro del producto,
política de precios, segmentación de mercados, canales de marketing, etc.
4. Madurez: cuando de forma correlativa al aumento de las ventas el mercado comienza a
saturarse y la competencia se hace intensa, es señal de que el producto está entrando en
madurez. En consecuencia algunas estrategias deberán ser revisadas. El fabricante adopta
una política más defensiva, es decir, se dedica prioritariamente a cuidar los puntos de
venta logrados y conservar los espacios obtenidos. Es la etapa de la comunicación directa
del productor con el consumidor, en la que debe consolidarse la diferenciación del
producto para vencer a la competencia. Estas acciones generan mayores gastos, y hacia el
final comienza la reducción de las utilidades.
En esta etapa la tecnología se estabiliza y solo se producen modificaciones menores en el
producto. El mercado está muy segmentado y las empresas se esfuerzan por cubrir toda la
gama de necesidades, no sólo las que conforman el núcleo central de consumidores. En
esta fase es donde se analiza la probabilidad de un relanzamiento tecnológico del
producto.
5. Declinación: esta etapa se caracteriza por un decrecimiento generalizado de la demanda
debido fundamentalmente a:
 La aparición de productos más rentables que reemplazan a los existentes. Impacto
del progreso tecnológico.
 Cambios en los hábitos de consumo, en los gustos y preferencias de la población.
 Alteraciones de las políticas económica, comercial y fiscal o definiciones que
provocan cambios en la política internacional que hacen variar las reglas de juego,
etc. Si bien no producen utilidad, generan una contribución a los gastos fijos.
La preocupación fundamental en esta fase es la vigilancia de costos y la política de precios,
coordinando producción, comercialización y finanzas para evitar una situación de
contribución negativa del producto, y en especial tener una buena base para decidir la
discontinuidad del producto o su eventual relanzamiento.
Salidas programadas de productos (Abandono de productos):

La decisión de prescindir de un producto, considerado “débil”, es tan importante como
la de incorporar otro. Todo producto con ventas en baja que se mantiene en cartera
representa o puede representar, en el corto plazo, un lastre.

En su cuenta deben computarse no solo los costos directos, sino que deben agregarse
otras cargas que comúnmente no se computan en las evaluaciones:
 Un producto débil, con problemas, acapara demasiado tiempo gerencial que debe
restarse del dedicado a productos más lucrativos.
 Puede producir dudas en el consumidor que pueden repercutir negativamente en
la imagen de la empresa.
 Frecuentemente se requieren ajustes en inventarios, precios y programas de
producción que complican los planes productivos, comerciales y financieros.
 Provocan el aplazamiento de programas de investigación y desarrollo, restando
posibilidades futuras.
¿Cuáles son los argumentos que pesan en las decisiones de mantener productos en
cartera a pesar de que no producen utilidades y ocupan tiempo gerencial costoso? Entre ellas
se puede mencionar:
 Se espera indefinidamente y sin una debida fundamentación racional una reacción
de las ventas del producto.
 Se atribuye la culpa al plan de comercialización.
 Se sostiene que la solución es reactivar, relanzar, desarrollar el producto.
 Se arguye que es la mejor manera de mantener ocupados los activos fijos o de
justificar sectores existentes.
 Se dice que pese a que no producen rentabilidad, generan una contribución a los
costos fijos.
Lo más aconsejable es la instrumentación de un programa de revisión periódica de los
productos con el fin de chequear la validez y permanencia de los motivos que avalaron su
lanzamiento, así como también permitir reformular los programas comerciales e incluso
relanzar el producto.
Críticas al modelo del ciclo de vida

Entre las principales críticas se pueden mencionar:
 La primera objeción es metodológica y se basa en el crecimiento que se verifica
en las ventas a lo largo de las distintas fases, las que a continuación son
utilizadas para prever las ventas futuras. Se argumenta que este hecho
transforma al modelo en una tautología.
 La segunda crítica cuestiona el carácter determinista del modelo, que propone la
existencia de una secuencia predefinida de fases en función del tiempo, cuando
en realidad se dan circunstancias en que estas fases no se cumplen
estrictamente tal como prevé el modelo.
 La tercera dificultad deriva del hecho de que la gráfica del ciclo no siempre sigue
la trayectoria de una curva en forma de “S”, como lo propone el modelo. Se dan
casos de productos que declinan antes de su madurez, otros que luego de esta
etapa, en lugar de entrar en declinación, recuperan su potencial y prolongan la
vida útil más allá de lo inicialmente previsto, etc.
Frente a estas críticas es necesario considerar el hecho de que las organizaciones
interfieren en la duración y forma de la curva del CVPM con innovaciones, reposicionamientos,
etc, tratando de apoyar y favorecer el producto propio y al mismo tiempo afectando a los
competidores.

Identificación de productos – MARCA
Según la American Marketing Association, marca es “un nombre, término, símbolo o

diseño, o bien una combinación de ellos, que trata de identificar los bienes o servicios de un
vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores”.
Desde el punto de vista técnico esta definición es correcta. Pero la concepción moderna
va más allá de los aspectos técnicos de diferenciación de producto, trascienden la dimensión
de producto económico pasando a ser un instrumento estratégico que expresa el producto
imaginario.
Si se solicita a un grupo de consumidores que describan un producto de marca, lo más
probable es que lo haga con adjetivos que destaquen sus cualidades. Las “marcas se entienden
y reconocen en un nivel emocional tal que supera varias veces el alcance que pretendieron darle
sus creadores”.
La marca tangibiliza el componente afectivo. Mientras el producto funcional o material
trabaja en el orden físico y satisface necesidades, las marcas trabajan en el orden simbólico e
infinito del deseo.
La clave del liderazgo en el mercado de marcas radica en la calidad superior percibida,
no en la calidad inherente al producto, es decir: “la calidad que el cliente percibe”. Por lo tanto,
una marca tiene que ver con la forma en que los clientes perciben y adquieren objetos. No es
simplemente una identificación de un producto o una empresa, como sugiere la definición
tradicional.
Las mejores marcas suponen una garantía de calidad, pero una marca es un símbolo
aún más complejo que puede transmitir hasta seis niveles de significado:
1. Atributos: una marca lleva primero a la mente ciertos atributos. La empresa puede
utilizar uno o más de los atributos deseados tanto para nombrar como para
anunciar su producto, teniendo en cuenta que los clientes tienden a elegir un
atributo relevante en función de sus percepciones.
2. Beneficios: una marca es más que un conjunto de atributos, ya que los clientes
compran beneficios y por ello los atributos necesitan traducirse en beneficios.
3. Valores: la marca también dice algo sobre la dimensión de producto económico, es
decir los valores del producto desde la perspectiva del consumidor.
4. Cultura: la marca es una expresión de la cultura.
5. Personalidad
6. Usuarios: la marca sugiere el tipo de consumidor que compra o utiliza el producto.
Recordemos que la marca es el concepto que se inserta en la relación entre
consumidor y producto.
Los clientes rara vez tienen un conocimiento detallado de los productos o servicios, y
los juzgan por cualquier atributo que los impacte personalmente. Para el fabricante este
atributo puede ser secundario. La percepción del cliente se basa en elementos emocionales,
incluye beneficios intangibles y no siempre tiene lugar en el nivel consciente y lógico.
Las marcas le ahorran tiempo al consumidor durante el proceso de decisión de compra
porque le brindan la información que precipita en el metaconsciente mucha más información
acumulada relacionada con el estímulo recibido.
La marca no se relaciona solo con el producto, sino que también lo hace con el
consumidor. Es útil considerar la hipótesis presentada por Chetochine, que supone la
existencia de cinco tipos de consumidores en cuanto a elecciones de marca:
 Adictos: consumidores que son fieles a marcas que los diferencian.

 Habitúes: las prefieren por gusto a las cosas establecidas más que por necesidad
psicológica o creencias profundas.
 Switchers: consumidores favorables a las marcas, pero susceptibles de cambiarlas si
así lo consideran.
 Pavlovistas: tienen sus marcas a las que son fieles por simplificación (eligen
siempre las mismas)
 Infieles: son lo que se interesan únicamente por ofertas o promociones.
Características de una marca:

1. Sensibilidad: es una variante psicológica individual que depende de cada consumidor. La
sensibilidad comprende asociaciones de tipo sentimental y afectivo. El diseño de un
producto, el prestigio de la marca, la exclusividad, pueden ser ejemplos de ello.
2. Notoriedad: mide el grado de conocimiento que tiene una marca entre un determinado
público. Cuando la notoriedad llega al límite la marca se convierte en un nombre
genérico (por ejemplo Gillette, Virulana).
3. Fidelidad: mide la preferencia del cliente en la compra de una marca. Esto depende de la
relación producto-mercado en cuestión.
4. Valor agregado: revela los agregados de valor percibidos por el cliente, como servicios
adicionales, mayor cantidad de productos, servicios postventa, seguridad de marca en
cuanto a calidad, etc.
5. Identidad: es la pertinencia o grado de asociación que la marca tiene respecto al
producto que nombra, por más conocida que sea una marca, si ésta no se identifica con
el producto no le da valor.
6. Coherencia: es el grado de definición y asociación con el producto tangible y también con
el imaginario, o con ambos.
7. Pertenencia: es la asociación con respecto a los usuarios. La marca tiene que hacer sentir
a los consumidores que pertenece a ese segmento.
8. Referencia: asociación con grupos idealizados de referencia.
9. Personalidad: tiene que ver con lo original, aquello que identifique al producto-mercado.
10. Disposición: actitud favorable del consumidor hacia la marca.
11. Penetración: participación del mercado o del segmento objetivo.
12. Interés: grado de asociación con los valores del consumidor. Esta unida íntimamente al
deseo manifestado en el vínculo producto-mercado.
Nombre, logotipo y elección de la marca

Toda marca se compone de una estructura lingüística verbal, el nombre o lema, y una
estructura icónica, no verbal, denominada logotipo. Por su parte el cromatismo constituye un
elemento emblemático de fuerte contenido emocional. El nombre de la marca, el cromatismo
y su logotipo constituyen un todo definido como un signo o un símbolo que señala, contrasta y
distingue a los productos y a los servicios de una empresa de los demás.
No hay una receta única que consiga crear una marca determinada que conquiste al
cliente, sino que cada empresa buscara el nombre y el logotipo más apropiados para su
estrategia de comunicaciones. Existen casos en que la marca y el logotipo se confunden en un
mismo diseño (por ejemplo Coca-Cola).
Una marca debe responder a los diversos elementos de percepción y demanda del

consumidor, teniendo en cuenta que:

 En el nivel producto debe proporcionar beneficios funcionales que satisfagan las
necesidades del mercado mejor que la competencia. Una marca no es simplemente
el resultado de una campaña publicitaria o del diseño del empaque. Un producto
innovador y de características singulares constituye una base sólida sobre la cual se
construye una marca, pero no es lo único importante mientras el cliente este
satisfecho con la oferta actual.
 Una marca ofrece beneficios intangibles que superan los alcances del producto
funcional. Para generar lealtad del cliente una marca debe proporcionar beneficios
intangibles.
 Los beneficios de una marca deben ser coherentes entre sí.
 Los valores que se ofrecen deben estar acordes con las expectativas del
consumidor. Ninguna marca tiene utilidad si no satisface necesidades o deseos del
comprador.
Características del nombre de marca:

a) Fácil de pronunciar: esta cualidad es importante sobre todo cuando el régimen de
comprar implica el pedido verbal del producto.
b) Fácil de reconocer: el reconocimiento fácil del nombre de marca (incluso del logotipo)
implica la definición diferenciada del mismo de forma tal que el comprador, a primer
golpe de vista, advierta de que producto se trata. Sin embargo existen muchas marcas
que buscan nombres similares a los de las líderes para provecharse de la imagen de
estas y confundir al consumidor.
c) Fácil de recordar: esta cualidad se refiere a la conveniencia de que el nombre
rememore atributos del producto o asocie aspectos positivos vinculados con él.
d) Registrable: un nombre de marca para ser protegido debe registrase dentro de los
requisitos de las legislaciones vigentes.
e) Eufónico: es decir, que suene bien.
f) Aplicable internacionalmente: en este sentido, y ante la evolución de las pautas de
consumo debidas a la globalización de los mercados, es necesario tener en cuenta la
posibilidad de registración internacional de la marca.
Imagen de marca
Es la opinión que se forman tanto los consumidores reales como los potenciales de los
productos y servicios de una organización. Esta imagen es el resultado de todas las impresiones
recibidas por éstos sobre la marca, independientemente de la fuente de donde provengan.
Esta opinión tendrá un valor afectivo y sentimental que denotara atracción, rechazo o
indiferencia y podrá servir como referencia en el acto de compra. Forma parte del capital
inmaterial, intangible de toda organización y, a pesar de no ser cuantificable, puede
convertirse en uno de los elementos de más valor.
La comunicación de la imagen de marca no llega nunca virgen al consumidor, ya que
éste reconvertirá la imagen transmitida a sus esquemas personales. Recordemos que la marca
no es otra cosa que “el producto físico expresado en el nivel simbólico para que la mente
humana pueda operar sobre él”.
Cuando los consumidores se muestran fieles a una marca están comprando una

imagen, ya que si realizasen pruebas sin etiquetas muy probablemente no sabrían distinguir
una marca de otra. De allí la importancia que tiene la imagen de marca para el consumidor.
Estrategias de marca
 Estrategias de marca única: se denomina marca única cuando el nombre de los productos
coincide con el de la empresa. Esta estrategia tiene la ventaja de sinergizar el lanzamiento
de nuevos productos, evitando sobrecostos de publicidad y promoción, pero no siempre es
la adecuada. Es conveniente cuando:
 Los nuevos productos son similares o del mismo tipo que los existentes.
 El mercado objetivo es el mismo que para los productos existentes.
 La relación calidad-precio es similar a la existente en el mercado.
 La distribución se realiza siguiendo los canales habituales.
Las ventajas mencionadas pueden llegar a significar un problema cuando uno de los
productos no cumpla con el nivel de satisfacción media de los restantes, en cuyo caso la
expansión de la disconformidad puede afectar al resto de los productos de la empresa.
Tampoco es útil cuando un producto difiere mucho de los otros.
 Marcas individuales: esta estrategia consiste en diferenciar las marcas de cada uno de los
productos de la empresa. El objetivo es evitar el riesgo de expansión de imagen hacia el
nombre corporativo o hacia otros productos. Es aconsejable cuando:
 Los productos son diferentes.
 La calidad percibida es distinta
 Los mercados destinatarios son diversos.
 Los canales de marketing utilizados difieren.
 Estrategia de marcas múltiples: es utilizada por aquellas empresas cuyo objetivo es tener
en el mercado productos parecidos pero con posicionamientos diferentes. Esta estrategia
tiene el riesgo de que una de las marcas absorba la cuota de mercado de la otra. No
obstante, en muchas situaciones aún es conveniente la “segunda marca” a fin de evitar que
la competencia avance sobre este segmento de mercado.
 Estrategias de marcas por líneas de producto: esta estrategia apunta a posicionar marcas
por cada línea de productos de la empresa. En su versión más pura lo que se pretende en
este caso es posicionar distintas marcas con contenidos perceptuales acordes a cada línea
de productos, y hacer sinergia desde cada marca hacia todos los productos de cada línea
amparados por estas.
 Estrategia de sombrilla de marca: se trata de una definición de marcas individuales o por
líneas de producto, pero con el apoyo del nombre de empresa o corporativo destacado en
el envase o en la campaña publicitaria.
 Marcas comerciales o del distribuidor: en estos casos los productos llevan la marca del
distribuidor que los fabrica o los adquiere a proveedores diversos con el objetivo de
obtener mayor control del mercado a través del posicionamiento de marcas propias que
compitan con las ya establecidas.
 Uso genérico de las marcas comerciales: una marca comercial cualquiera se transforma en
nombre de un genérico a partir de diversas situaciones:
 Al no existir denominación sencilla para el genérico, los clientes adoptan el nombre
de la marca líder como tal.

 Debido a campañas comunicacionales tan intensas que logran imponer la

costumbre del uso del genérico para la denominación del producto.
 Cuando caduca la registración legal y se impone el uso genérico de la marca.
Paralelamente a las ventajas de contar con una marca que denomina al producto genérico,
es posible advertir ciertas desventajas. En efecto, en la medida en que el comprador asuma
el nombre de marca como genérico del producto, al solicitar aquella por su nombre podrá
aceptar otra marca pensando que satisface su pedido. Por otra parte el minorista, al recibir
el pedido de una marca asimilada al genérico podrá ofrecer una marca diferente.
Así es que para evitar el uso genérico del nombre comercial se recomienda entre otras:
 El uso combinado del nombre comercial con el nombre de la compañía.
 La realización de campañas de esclarecimiento al respecto.
 El cambio del nombre de la compañía adoptando el de la marca.
Identificación de productos – ENVASE Y ETIQUETAS
Envase:
Se entiende por envase a la primera unidad que contiene al producto, y por embalaje a
la segunda unidad que contiene varios envases. Existen, sin embargo, numerosas excepciones
ya que a veces el embalaje recubre directamente al producto, como sucede con las heladeras.
De allí que no todos los productos tengan envase y embalaje, y hay algunos que no tienen
ninguno (por ejemplo los automóviles).
Tradicionalmente la función del envase fue la de proteger al producto y al mismo
tiempo convertir una determinada cantidad del mismo en una unidad objeto de una sola
transacción comercial. Sin embargo, la evolución de la tecnología y de las modernas estrategias
de marketing hacen que, hoy por hoy, el envase adquiera una función relevante en las
estrategias de comunicación de la empresa con el consumidor, hasta el punto de que ha sido
calificado de “vendedor silencioso” debido a los siguientes factores:
 Modalidad self-service: el sector de los supermercados ha adquirido gran peso en la
economía mundial, y esto sumado a que las estadísticas indican que en una visita a
ellos un cliente pasa su vista por aproximadamente 300 artículos por minuto y que
más del 50% de las compras se realizan por impulso, no cabe duda que el envase
debe llamar la atención.
 Aumento del poder adquisitivo: la mayoría de los clientes está dispuesto a pagar un
poco más por un producto contenido en un envase que le resulte cómodo y
confiable.
 Imagen de la empresa y de la marca: un empaque bien diseñado contribuye, en
forma inmediata, al reconocimiento de la empresa o de la marca, como ocurre con
la botella de Coca-Cola. Cuando no hay un vendedor que pueda informar sobre la
excelencia del producto, es el envase el encargado de comunicarlas.
 Oportunidad de innovación: la innovación en el packaging puede proporcionar
grandes beneficios tanto para el cliente como para la empresa.
 Comodidad: un envase mal diseñado puede llevar al consumidor a descartar el
producto, por más que éste sea bueno.
Por todo ello, crear y diseñar un empaque no es algo distinto a diseñar el producto
mismo. También deben realizarse pruebas para verificar su resistencia, comprobar que la
escritura sea legible y los colores armoniosos, etc.

Etiquetas:
El etiquetado de productos obedece a dos objetivos fundamentales:
a) Cumplir con la legislación vigente proporcionando información al consumidor:
 Nombre o denominación del producto.
 Identificación del fabricante.
 Composición del producto.
 Plazo de vencimiento, etc.
b) Cumplir con un objetivo de marketing, ya que se trata de un medio importante de
comunicación, al colaborar con el envase en su tarea de vendedor silencioso.
Estrategia de posicionamiento
El “posicionamiento” ha sido definido diciendo que es la manera en la que los

consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir el lugar que
ocupa un producto en la mente de las personas en relación con otros productos o marcas
competitivas. En su nueva concepción el foco es el cliente, el objetivo es la persona, para lograr
que con la acción de su mente genere un determinado posicionamiento del producto.
Como los productos actuales ya tienen su propia posición, una empresa que desee
competir tiene tres alternativas estratégicas:
a) Reforzar su posición actual o, mejor aún, utilizar en sentido positivo lo que ya
tiene en la mente de la gente (es conocido el ejemplo de “somos los segundos,
por eso nos esforzamos más”);
b) Buscar una posición no ocupada y que tenga valor para suficientes clientes. Esta
estrategia que podríamos denominar de “búsqueda de posicionamiento” debe
contemplar seriamente factores como el funcionamiento de la mente humana,
tanto en el plano consciente como metaconsciente, porque en definitiva son los
que definirán cómo aceptar o no, distorsionarán o no, los mensajes o productos;
c) Reposicionar a la competencia. Desposicionar no es otra cosa que lanzar un
ataque capaz de desestabilizar la confianza del consumidor en el líder.
El punto clave de una estrategia de posicionamiento es la forma en que las personas
que integran el mercado objetivo la perciben. No obstante es bastante general, aunque existen
importantes excepciones, que el punto central de la estrategia sea el producto, considerando a
las demás variables (distribución, publicidad, precios, etc.) como colaboradoras. De aquí deriva
que se acostumbre a utilizar la designación de “estrategia de posicionamiento de productos”
cuando en realidad lo que se está posicionando es el conjunto de diferenciadores perceptuales
aportado por la estrategia integrada de marketing.
Mapa de posicionamiento
Es un instrumento que permite visualizar gráficamente la información para determinar
la posición de los productos o de sus marcas, en relación con los productos y las marcas de los
competidores. Exige la realización previa de investigaciones de mercado entre los
consumidores, tratando de determinar lo siguiente:
a) Opinión respecto de cómo perciben el producto ideal, desde el punto de
vista de una serie de atributos seleccionados;
b) Opinión de los consumidores respecto de cómo perciben el producto, la

marca propia o ambos en relación con los mismos atributos;

c) Opinión de los consumidores respecto de cómo perciben el producto o la
marca de la competencia.
Estas investigaciones se efectúan de acuerdo con las siguientes previsiones:

 Los atributos respecto de los cuales se pide opinión a los consumidores se
plantean como parejas conceptuales contrarias;
 Adicionalmente se puede pedir al consumidor que gradúe la importancia
de cada uno de los atributos evaluados, ordenándolos a fin de estudiar
aquellos que fueran más representativos.
Tipos de posicionamiento
Por tradición se distinguen seis clases de acciones diferentes que contribuyen a
posicionar un producto o marca:
a) Por las características del producto;
b) Por los beneficios que suministre o los problemas que solucione;
c) Por el uso u ocasiones de uso;
d) Por el tipo de usuarios que tiene;
e) En relación con otros productos;
f) Por disociación de la clase de producto.
Dinamización de la estrategia de posicionamiento

El posicionamiento cuenta con una serie de factores influyentes y condicionantes que
deben ser considerados en forma previa a la definición de la estrategia misma.
 Definición del mercado objetivo. Las investigaciones de marketing aplicadas al
mercado objetivo permitirán reunir datos vinculados con las personas y
organizaciones que lo componen. Al mismo tiempo se deben verificar la
sensibilidad del mercado objetivo ante las distintas estrategias de posicionamiento,
incluyendo en su consideración la competencia, la restricción de recursos, los
criterios de administración, etc. todo esto nos dará como resultado un lineamiento
sobre el tipo de estrategia de marketing que resultará conveniente.
 Análisis de la competencia
 Desempeño de la organización. Los estilos de conducción, el concepto y la política
con la cual se resuelven las estrategias en la organización tienen clara incidencia
sobre la relación producto-mercado que se entabla. Este es un factor clave dado
que constituye un recurso imprescindible para el cambio estratégico, la resolución
de los riesgos y el aprovechamiento de las ventajas que pueden derivarse en
ventajas que pueden derivarse del conflicto competitivo.
 Restricciones sobre recursos disponibles. Las limitaciones derivadas de
restricciones de recursos son consideradas dentro de la estructuración de las
estrategias de marketing a fin de incorporar la preocupación por la búsqueda de
alternativas que posibiliten soluciones coherentes dentro del paquete de recursos
disponibles.
 Posicionamiento y ciclo de vida del producto-mercado. El posicionamiento de la
estrategia de marketing en el ciclo de vida incorpora dinámica del tiempo, lo que

impacta no sólo en la definición inicial de la misma sino fundamentalmente en la

continuidad de sus acciones futuras.
Es evidente que la circunstancia de encontrarse en una u otra etapa (introducción,
crecimiento, madurez, declinación) hace varias la importancia de los distintos
componentes de la estrategia de posicionamiento.
Se deben elaborar las distintas estrategias parciales que conforman los diferentes
senderos de crecimiento que podrá seguir la empresa. Estos senderos de
crecimiento son las diferentes alternativas de desarrollo de actividades derivadas
que puedan utilizarse, ya sea en el desarrollo de mercados, el desarrollo de
productos, la diversificación o el mejor utilización de los canales de marketing, los
efectos sinérgicos en materia comunicacional, etc.
El producto demandado es el conjunto perceptual global conformado
mínimamente por el producto imaginario, funcional y económico.
Posicionamiento vincular
En este turbulento entorno competitivo actual, que nos obliga a continuas
adaptaciones, readaptaciones y recreaciones, es imprescindible desarrollar una fortaleza
superior y más estable que marque la diferencia en la competencia real y la sostenga en el
tiempo.
En este marco el marketing de productos resulta insuficiente y ya no nos es útil. El
camino viable es trabajar en marketing de conceptos, en el que son conceptos no sólo el o los
productos de una organización sino la organización misma.
El posicionamiento vincular, al anclarse en la relación consumidor(demanda)-producto
(oferta), incorpora necesariamente y en forma simultanea el análisis del perfil del consumidor
y el de la imagen del producto.
Posicionamiento pragmático
Este enfoque prioriza los objetivos por alcanzar, subordinando a ello los medios eficaces
y aceptando que los mejores recursos son aquellos de los cuales se dispone o se puede llegar a
disponer. El perfil de sujeto en este segmento pragmático tiende a diagnosticar realidades, a
planificar, y gusta de tomar sus propias decisiones ejerciendo autonomía, por lo que el
producto que se valora debe proveer estas posibilidades funcionales.

COMERCIALIZACIÓN:

MARKETING
UNIDAD 30: DISTRIBUCIÓN
La distribución como instrumento del marketing. Funciones de

distribución. Concepto de canal de distribución. Selección de los canales
de distribución. Localización y dimensiones de los puntos de venta.
Relaciones internas en el canal de distribución.
Logística de la distribución. Concepto de distribución física y logística.
Transporte y abastecimiento a los puntos de venta. Almacenamiento,
embalaje y manejo de los productos. Gestión y control de inventarios.
2012

Concepto
La distribución comprende todas aquellas decisiones y actividades que desarrolla

necesariamente una empresa para lograr la transferencia de los productos que elabora desde
su lugar de origen hasta su lugar de uso definitivo.
La distribución como instrumento del marketing
La distribución es el instrumento del marketing que relaciona la producción con el

consumo. Su misión es poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador
industrial en la cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar donde desee
adquirirlo. Además, desde la perspectiva del marketing, la distribución implica también llevar a
cabo una serie de actividades de información, promoción y presentación del producto en el
punto de venta a fin de estimular su adquisición. Y todo ello debe hacerse a un costo
razonable, que el consumidor o comprador esté dispuesto a pagar.
La distribución crea utilidad en el tiempo, lugar y posesión. La primera porque la
distribución pone el producto a disposición del consumidor en el momento que lo precisa. La
segunda, la utilidad de lugar, la crea la distribución mediante la existencia de suficientes
puntos de venta próximos al sitio donde el consumidor necesite el producto. Finalmente, con
la entrega del producto, la distribución contribuye a crear utilidad de posesión.
La distribución permite una mejor asignación de los recursos económicos. Gracias a los
intercambios que facilita la distribución, la elaboración de productos puede especializarse por
zonas geográficas en función de los recursos naturales de las mismas y de la capacidad y
formación de sus habitantes. Esto lleva a una producción más eficiente y efectiva. La
distribución facilita posteriormente que los excedentes puedan ser intercambiados por otros
productos que se necesitan y de los que no se dispone.
Como instrumento del marketing, la distribución implica decisiones estratégicas a largo
plazo, de muy difícil modificación, y que pueden tener, por tanto, consecuencias irreversibles.
La dirección de la distribución comprende un conjunto de actividades básicas que se pueden
agrupar en las siguientes:
 Diseño y selección del canal de distribución
 Localización y dimensión de los puntos de venta
 Logística de la distribución o distribución física
 Dirección de las relaciones internas del canal de distribución
Concepto de canal de distribución
Para ir del productor al consumidor, el bien o servicio elaborado debe pasar a través del
algún medio. Este medio es el canal de distribución. El término canal sugiere un camino o ruta
por el que circula el flujo de productos desde su creación en el origen hasta llegar a su
consumo o uso en el destino final.
El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino
es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre el productor y el
consumidor son los intermediarios.
En este sentido, el canal de distribución está constituido por todo aquel conjunto de
personas u organizaciones que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a
manos del consumidor o usuario.
El concepto de canal de distribución puede ser más restrictivo y limitarse sólo a las

organizaciones intermedias entre el productor y el consumidor, o sea, el conjunto de

elementos materiales y humanos, externos a la empresa, y que la misma utiliza para completar
su acción distribuidora. Estos elementos son de tres tipos: zonas o locales de almacenamiento,
medios de transporte y personal.
Cabe por lo tanto, concebir al canal de distribución bajo dos enfoques:
 Funcional: centra el concepto de canal en el flujo de productos que produce.
 Institucional: lo fundamenta en la estructura de instituciones que lo integran.
En la mayoría de los casos, los intermediarios son organizaciones independientes del
productor. Su vinculación con el mismo es a través de contratos de compraventa, depósito o
comisión. Pero, en algunos casos, no existen organizaciones intermedias o son propiedad de la
empresa productora, que dispone de sucursales propias para efectuar la distribución y venta
de sus productos. Esta situación se da con mayor frecuencia cuando el mercado es reducido o
está muy concentrado, el producto es de alto precio o se trata de un servicio.
Si bien el canal de distribución puede estar integrado a veces con el productor, es difícil,
en cambio, que el canal pertenezca al consumidor. No obstante, en algunos casos, como las
cooperativas de consumo, puede darse esta circunstancia.
Funciones de los intermediarios
Los intermediarios llevan a cabo una gran diversidad de funciones que están
relacionadas con la utilidad de lugar, tiempo y posesión que genera la actividad de distribución.
Estas funciones pueden agruparse en las siguientes:
 Reducción del número de transacciones: si existen P productores y C consumidores, el
número de transacciones posibles sería P x C. Si en cambio, un intermediario facilita la
relación entre ambos, el número máximo de transacciones se reducirá a P + C.
 Adecuación de la oferta a la demanda: esta función la realizan los intermediarios en un
doble sentido. Por una parte, comprando grandes cantidades de un producto que luego
venden en otras más pequeñas a los consumidores finales o a otros intermediarios, que
no quieren o no pueden acumular más existencias del producto. Por otra parte, el
intermediario puede llevar a cabo una función de agrupación o acumulación de oferta
cuando el número de productores es muy elevado y la cantidad ofrecida por cada uno de
ellos es muy pequeña (por ejemplo, un mayorista de productos hortícolas comprará la
cosecha a muchos pequeños agricultores, acumulando cantidades suficientes para
atender la demanda de los mercados de destino. Este mayorista, además, llevará a cabo
una función de clasificación de las distintas calidades y categorías de los productos
comprados).
 Creación de surtido: los fabricantes tienden a especializarse en un número reducido de
líneas que producen en grandes series. Pero el consumidor, cuando va a comprar a un
negocio, quiere poder elegir entre una diversidad o surtido de marcas de la misma clase
de producto. El mayorista, lleva a cabo esta función de creación de surtido, comprando a
distintos fabricantes y ofreciendo a los minoristas una amplia variedad de marcas dentro
de una misma clase de productos, para que puedan ofrecérselas a sus clientes.
 Movimiento físico del producto a su último destino: esta función comprende las
actividades de distribución física del producto: transporte, almacenamiento y entrega del
producto, bien al consumidor o usuario final, bien a otros intermediarios situados a lo
largo del canal de distribución.

 Realización de actividades de marketing: los intermediarios llevan a cabo diversas

funciones de venta personal y publicidad. Los mayoristas desarrollan funciones de
comunicación y venta a los minoristas. Actúan como fuerza de venta de los fabricantes y,
al mismo tiempo, desempeñan el papel de agentes de compras de los minoristas ante los
fabricantes.
Los minoristas, por sí mismos o con la colaboración de los mayoristas y fabricantes, llevan
a cabo con mucha frecuencia actividades de promoción en el punto de venta. Estas
acciones, que se agrupan bajo la denominación de merchandising, incluyen una
diversidad de tareas de comunicación, venta personal, promoción de ventas, publicidad,
displays, ambientación, presentación, pruebas y degustaciones del producto.
 Transmisión de la propiedad, posesión o derecho de uso del producto: en la mayoría de
los casos, con la compra de un producto se adquiere la propiedad sobre el mismo (por
ejemplo, la compra de un libro, de un mueble). Pero no siempre la transmisión del
producto supone una compra y, por tanto, un cambio en la propiedad del producto. El
consumidor puede alquilar (por ejemplo, una casa, un auto) en el lugar de comprar. En
este caso se adquiere la posesión del bien y el derecho de uso, aunque no la propiedad.
Pero sobre los servicios no puede haber un derecho de propiedad, porque no se
transmite nada tangible. La prestación de un servicio, como la tarjeta de crédito, una
consulta médica, proporcionan a quien lo recibe sólo un derecho de uso.
Entre los miembros del canal también puede haber o no transmisión de la propiedad de
los productos, dependiendo de que se compre en firme, se tenga en depósito los
productos o se actúe de mero agente o comisionista.
Un comerciante es aquella persona u organización que compra o tiene en depósito las
mercaderías que vende. Si el intermediario no tiene la propiedad ni la posesión del
producto, actúa como agente. Por ejemplo, un supermercado es un comerciante que
tienen, por lo general, la propiedad sobre los productos que han comprado y ofrecen al
público. Un agente de la propiedad inmobiliaria, en cambio, no tiene la propiedad ni, en
general, la posesión de los pisos que ofrece. Actúa por mandato del propietario y percibe
una comisión de éste por las gestiones que realice para transmitir la propiedad o uso del
piso.
 Financiación: los intermediarios pueden proporcionar crédito, tanto al fabricante o
distribuidor al que adquieren el producto, como al cliente que lo ha comprado. Los
mayoristas y minoristas suelen financiar también las existencias de sus productos hasta
que son vendidos. Los mayoristas suelen vender a los minoristas con unas condiciones de
pago a 30, 60, 90 días o más, pero también pueden hacerlo al contado. La mayoría de los
comercios minoristas aceptan el pago con tarjeta de crédito, que les supone un costo
que han de pagar a la compañía emisora de la tarjeta. Algunos minoristas importantes,
como Red Megatone, ofrecen sus propias tarjetas de compra que permiten un
diferimiento del pago durante un determinado lapso de tiempo. También ofrecen planes
de financiación propios.
 Servicios adicionales (entrega, instalación, reparación, suministros, asesoramiento,
formación, etc.): la entrega del producto y la instalación, en caso de requerirse, son
servicios que prestan con mucha frecuencia los intermediarios. El reparto del producto es
un servicio caro, que en productos de bajo precio, como los de alimentación, puede no
compensar su realización, salvo que la compra sea de importe elevado.
Algunos minoristas que venden aparatos que requieren una asistencia técnica, como
automóviles, electrodomésticos, etc., disponen en muchas ocasiones de talleres de
reparación propios o mantienen acuerdos con otras empresas para atender las garantías,

averías, desperfectos o mantenimiento de los equipos. Asimismo, proporcionan

suministros, recambios y accesorios para los equipos que venden.
También los distribuidores, tanto mayoristas como minoristas, ofrecen información sobre
los productos que venden y, en algunos casos, los mayoristas proporcionan
asesoramiento a los minoristas, como hacen, por ejemplo, los mayoristas de productos
farmacéuticos, que asesoran en la gestión de las farmacias.
A veces, los distribuidores llegan incluso a crear centro de información, como algunos
distribuidores de Microsoft, que disponen de institutos donde se imparten cursos sobre
los paquetes informáticos que venden.
 Asunción de riesgos: una vez adquiridos los productos, el intermediario corre el riesgo de
que el producto no lo pueda vender, o tenga que hacerlo a un precio inferior al previsto o
al de compra. Un producto de temporada puede ser muy difícil de vender una vez
transcurrida la misma, salvo que se rebaje su precio sustancialmente. Pero también una
previsión incorrecta de la demanda, un cambio de moda o de gustos o la aparición de
nuevos modelos puede obligar a una liquidación forzosa de las existencias.
Además de estos riesgos propios del mercado, y de los derivados de las operaciones de
financiación ya comentados, el distribuidor puede sufrir otros percances, como el robo,
incendio, inundación u otros desastres, que pueden suponerle un grave quebranto
económico, salvo que tenga cubiertas con seguros estas contingencias, en cuyo caso
incurre en los costos adicionales de las primas de estos seguros.
Selección de los canales de distribución
Existen muchas maneras de distribuir un producto y los sistemas de distribución

evolucionan con el tiempo. Para que un producto llegue del productor al consumidor, pueden
utilizarse uno a varios de los canales básicos o alguna variación sobre los mismos. A
continuación se muestran los principales tipos de canales de distribución, distinguiendo entre
mercados de consumo e industriales:

Las principales diferencias observadas entre los distintos tipos de canales corresponden
al número de intermediarios por los que pasa el producto.
Si el número de intermediarios es elevado, se trata de un canal largo. Un canal corto,
por el contrario, es el que tiene un número de intermediarios reducido. El caso extremo es el
canal directo, en el que no hay intermediarios entre el productor y el consumidor o el
comprador industrial.
El canal directo, sin intermediarios, no es el más corriente en productos de consumo. Se
utiliza cuando la producción y el consumo están próximos y tienen un volumen reducido, por
ejemplo, un artesano que vende su obra. Sin embargo, existen empresas que utilizan este
canal para sus productos, como es el caso de la empresa de cosméticos AVON.
En el sector industrial y en el de servicios, en cambio, el canal directo es muy habitual.
En el primer caso, la concentración de la demanda y el reducido número de compradores
permiten en muchas ocasiones una relación directa. En el sector servicios, la propia naturaleza
del producto (intangibilidad, relación personal, carácter perecedero, etc.) no permite en
muchos casos otra forma de distribución.
El canal corto, en los mercados de consumo, está constituido por el fabricante
minorista-consumidor. Este tipo de canal se da cuando el número de minoristas es reducido o
éstos tienen un alto potencial de compra. Es habitual en la comercialización de automóviles,
electrodomésticos, ropa de diseño, etc., en la que los minoristas tienen la exclusiva de venta
para un territorio o se comprometen a un mínimo de compra. Si la capacidad de compra de los
minoristas es importante, como en el caso de los grandes almacenes o los hipermercados,
estos distribuidores asumen de hecho las funciones de mayorista y tratan directamente con los
fabricantes o productores.
En los mercados industriales, este canal es habitual. Entre el fabricante y el comprador
industrial suele haber sólo un distribuidor que adquiere y almacena el producto, o un agente
que vende a comisión.
El canal largo, en el que, como mínimo intervienen el fabricante, mayorista, minorista y
consumidor, es el típico de un buen número de productos de consumo, especialmente, de
productos de conveniencia o compra frecuente. En la distribución de productos agrícolas suele
haber dos mayoristas, uno en origen, que agrupa o acumula la oferta, y otro en el mercado de
destino, que se denomina acopiador.
Otro aspecto a considerar es la modalidad de distribución que se llevará a cabo con el
canal, que en buena medida estará condicionada por el tipo de producto a distribuir y el canal
elegido. Pueden distinguirse tres modalidades básicas:
 Exclusiva: supone la concesión al intermediario de la exclusividad de venta en
un determinado territorio o aérea de mercado. A cambio, el distribuidor se
compromete, en general, a no vender productos de la competencia. Este tipo
de distribución se da en productos que requieren un elevado esfuerzo de
ventas al distribuidor, la prestación de asistencia técnica y servicios de
reparación. Suelen estar formalizados en un contrato, en el que se especifican
las condiciones de la concesión (objetivos de venta, instalaciones requeridas,
personal necesario, formación, etc.). La distribución exclusiva permite la
utilización de un canal corto.
 Selectiva: supone un número reducido de distribuidores e implica el
cumplimiento de una serie de requisitos por parte del intermediario, entre los
cuales figura, por lo general, el compromiso de efectuar un volumen mínimo
de compras. El distribuidor no está obligado a la venta exclusiva del producto y
puede comprar y vender productos de la competencia.
 Intensiva: tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor número posible de

puntos de venta con la más alta exposición del producto. Es propia de

productos de compra frecuente y requiere, por lo general, canales de
distribución largos.
El diseño y selección de los canales de distribución están condicionados por una serie
de factores que limitan las alternativas posibles. Estos factores pueden agruparse en los
siguientes:
 Características del mercado: el número de consumidores potenciales, su mayor o
menor concentración en determinadas áreas y la cuantía y frecuencia de sus compras
condicionarán el tipo de canal a emplear la modalidad de distribución.
Si el mercado está concentrado o hay pocos compradores, situación típica de un
mercado industrial, será más adecuado un canal corto o directo. Si, por el contrario, el
mercado está disperso o hay muchos compradores, será más apropiado un canal largo.
Si el mercado está integrado por un gran número de competidores cuyas compras son
de pequeña cuantía y se realizan con frecuencia, es aconsejable una distribución
intensiva.
Los hábitos de compra y preferencias de los consumidores también deben ser tenidos
en cuenta. Además, el mercado puede estar segmentado y coexistir más de un canal de
distribución. Por ejemplo, en la compra de cosméticos y tratamientos de belleza,
algunos consumidores los adquieren en las perfumerías, mientras que otros prefieren
hacerlo en las farmacias.
 Características del producto: un considerable número de características del producto
condiciona en buena medida el sistema de distribución y el tipo de canal que se puede
elegir. Entre ellas:
 Precio: si este es alto, los márgenes de beneficio por unidad vendida serán
mayores, en cifras absolutas, y permitirán, en mayor medida, la venta directa o
exclusiva. Un producto de precio bajo, por el contrario, salvo que el número de
unidades vendidas por punto de venta sea muy elevado, no justificará la
distribución directa o exclusiva, lo que obligará a una distribución a través de
intermediarios compartidos con otros competidores.
 Estacionalidad: un producto que sólo se vende en unas determinadas épocas del
año tendrá más limitadas las alternativas de distribución, salvo que puede
venderse junto con otros productos complementarios (por ejemplo, aparatos de
aire acondicionado y de calefacción). En general, la estacionalidad reduce las
posibilidades de distribución.
 Rotación: si el producto tiene una alta rotación, la relación entre el fabricante y
el canal será más frecuente y los márgenes tenderán a ser menores.
 Configuración del producto: si el producto tiene un gran tamaño o requiere una
determinada conservación, como los alimentos congelados, precisará que el
distribuidor tenga unas instalaciones adecuadas.
 Complejidad: un producto que tenga un manejo complejo o cuya instalación y
montaje presente dificultades exigirá distribuidores más capacitados,
generalmente exclusivos.
 Moda/estilo: un producto de moda o temporada requerirá una rápida
exposición y pedidos inmediatos.
 Gama: cuanto mayor sea la gama de productos o modelos ofertados, mayores
serán también las posibilidades de llevar a cabo la distribución directa de los
mismos.

 Servicio post-venta: si el servicio post-venta requerido es importante, se

precisará en mayor medida una distribución exclusiva o selectiva.
 Prestigio: un producto con prestigio requerirá un menor esfuerzo de venta por
parte del canal. En consecuencia, aumentan las posibilidades de elección de
distribuidores por parte del fabricante.
 Novedad: cuanto más nuevo sea el producto, mayor será la necesidad de educar
al consumidor en su uso, por lo que se precisarán en mayor medida canales
especializados.
 Características de los intermediarios: debe considerarse también la disponibilidad de
distribuidores, así como la eficiencia de los mismos y la compatibilidad de sus objetivos
con los del fabricante.
 Competencia: las formas tradicionales de distribuir por los competidores crean hábitos
de compra en los consumidores que son difíciles de modificar. La competencia puede
ser imitar las formas de distribución de los competidores, aunque hay muchos ejemplos
de “desmarque” con respecto a las formas habituales de distribución. Por ejemplo, la
mayoría de productos de cosmética se vende en perfumerías o en farmacias, sin
embargo, AVON utiliza la venta directa.
 Los objetivos de la estrategia comercial: el fabricante puede optar por confiar
fundamentalmente en el canal para la realización de las ventas y seguir lo que se
denomina una estrategia de tipo push. En este caso se incentivará en mayor medida a
los distribuidores, con mejores precios y descuentos, publicidad cooperativa,
financiación y otras ayudas que “empujen” al distribuidor a promover las ventas. Los
canales que se precisarán para poder seguir esta estrategia deberán tener una
formación adecuada y una mayor capacidad de colaboración que les posibilite
desarrollar eficazmente la labor de promoción y venta.
Puede sugerirse, por el contrario, una estrategia de pull, cuya finalidad es “tirar” del
consumidor mediante una fuerte promoción realizada por el propio fabricante, que
consiga generar la demanda y atraer al consumidor hacia el canal, lo que estimulará al
distribuidor a tener en existencia el producto demandado. En este caso no se precisarán
canales con tanto nivel de formación, por la menor actividad de promoción y venta que
se les exige, y la compensación económica que tendrá que dárseles será, por lo tanto,
inferior.
 Recursos disponibles, ingresos y costos generados: la distribución directa supone
costos fijos elevados, por lo que, para compensarlos, se requieren altos volúmenes de
venta o márgenes elevados. La distribución a través de intermediarios no tiene costos
fijos, pero sí, en cambio, costos variables más altos.
La distribución directa es aconsejable cuando la diferencia entre los CV de la
distribución con intermediarios y los de la distribución directa compense los CF de esta
última.
 Limitaciones legales: la existencia de una legislación que defienda la competencia e
impida las prácticas restrictivas puede afectar también a las alternativas de distribución.
Así, por ejemplo, la prohibición de la “negativa de venta” puede plantear dificultades a
la distribución exclusiva.
También constituye una práctica restrictiva de la competencia la fijación de un precio
de venta al público por parte del fabricante.
Por otra parte, la venta de ciertos productos, como los explosivos, los combustibles, los
cigarrillos y los medicamentos, está regulada y sometida a determinadas restricciones.

Localización y dimensión de los puntos de venta
La localización de los puntos de venta es una decisión de suma importancia y

trascendencia. Una adecuada localización del punto de venta contribuye favorablemente a su
elección por el comprador.
Los factores que determinan la localización de los puntos de venta se pueden clasificar
en los dos grupos siguientes:
a) factores que afectan al costo: terrenos, edificios, salarios, transporte, etc.
b) factores que afectan la demanda: proximidad al mercado, servicios,
competidores, etc.
Teniendo en cuenta que la finalidad de la distribución es acercar el producto al
consumidor, deben considerarse de un modo especial, en la formulación de la estrategia, los
factores que afectan a la demanda. La decisión de localización y dimensión de los puntos de
venta ha de partir de la selección del mercado al que se va a dirigir la empresa.
 Selección del mercado: es la primera decisión a tomar. Constituye lo que podría
denominarse el macroproblema. Los aspectos que hay que considerar y evaluar son
los siguientes:
1. El potencial del mercado, así como de las áreas comerciales en que se
divide y los segmentos que lo integran.
2. La participación posible en el conjunto del mercado y en cada uno de los
segmentos definidos.
3. La estimación de las ventas, que será el resultado de multiplicar el
potencial del mercado por la participación posible.
4. El crecimiento esperado del potencial del mercado y de las ventas de la
empresa.
 Determinación del número de puntos de venta: una vez seleccionado el mercado,
puede determinarse el número de puntos de venta que van a ser necesarios para
alcanzar los objetivos comerciales. En principio, cuantos más puntos de distribución
existan, mayor será la cifra de ventas que se puede conseguir. Pero, a partir de un
número determinado de establecimientos, los rendimientos marginales
decrecientes pueden ocasionar que las ventas medias del punto de distribución
disminuyan de tal modo que éste deje de ser rentable, lo que provocará el
abandono de la distribución del producto y, en definitiva, que también las ventas
totales disminuyan en vez de aumentar.
 Selección del lugar de localización: existen diversos métodos para seleccionar el
lugar de localización de los puntos de venta. Entre ellos:
1. Métodos de selección por lista de factores: estos métodos son los más
sencillos. Consisten en determinar una lista de criterios o factores por los
que evaluar cada una de las alternativas posibles.
2. Métodos analógicos: estos métodos están basados en experiencias o
conocimientos previos sobre la relación existente entre las ventas reales
de un comercio y las características del mercado, comportamientos de
compra de los consumidores y características del punto de venta situado
en una determinada área de mercado.
3. Métodos gravitacionales

Relaciones entre miembros del canal de distribución
Para que el sistema de distribución funcione eficientemente y, al mismo tiempo, sea

eficaz, debe haber cooperación entre los miembros del canal situados a distinto nivel. El
fabricante debe considerar al distribuidor como un asociado, no como un rival. La situación de
cooperación se da cuando los objetivos y estrategias de los miembros del canal están en
armonía. En este sentido se orienta al denominado trade-marketing, que es una alianza
estratégica entre el fabricante y el distribuidor que trata, en general, de escuchar las relaciones
entre ambos, y, en particular, de desarrollar acciones conjuntas de publicidad, promoción y
presentación del producto en el punto de venta con el fin de incentivar la demanda final, en
beneficio tanto del fabricante como del distribuidor.
Pero, a veces, por objetivos contrapuestos, perjuicios económicos causados por el
fabricante o alguno de los intermediarios, falta de colaboración, estímulos o recompensas,
puede surgir el conflicto entre los miembros del canal situados a distinto nivel. Este tipo de
conflicto constituye un conflicto vertical, que se contrapone al denominado conflicto
horizontal, que es el que puede darse entre miembros del canal situados al mismo nivel. Este
último es propio de una situación de competencia.
El conflicto vertical supone una situación de antagonismo entre los miembros del canal
por desacuerdo entre los objetivos, actividades a llevar a cabo o responsabilidad sobre las
mismas.
No todos los conflictos son iguales ni afectan a las mismas cuestiones. Para medirlos, se
pueden utilizar los tres criterios siguientes: frecuencia de desacuerdos entre miembros del
canal; intensidad de los desacuerdos e; importancia de las cuestiones en las que se está en
desacuerdo.
Aunque puede pensarse que lo ideal es la ausencia de conflictos, hasta cierto punto es
conveniente la existencia de los mismos, siempre que sean moderados y no violentos, porque
pueden servir de estímulo para mejorar el reparto de poder y la asignación de recursos y
conseguir con ello un mayor rendimiento o eficacia del canal.
La causa de los conflictos puede estar en el ejercicio del poder (o en el no ejercicio) por
parte de algún miembro del canal. El poder, dentro de un canal de distribución, se define como
la capacidad de controlar las variables de decisión en la estrategia de marketing de otro
miembro del canal situado en un nivel distinto de la distribución.
Los distintos tipos de poder se clasifican en dos grupos básicos:
 Coercitivos: constituidos por las penalizaciones potenciales. Es la capacidad
para conseguir la sumisión de otros miembros del canal mediante la amenaza
de causar un perjuicio económico, como por ejemplo, la retirada de órdenes
de compra, retraso en los pagos, la no aplicación de descuentos o
bonificaciones, retrasos en los pagos, etc.
 No coercitivos: constituido por las recompensas y asistencias prestadas.

COMERCIALIZACIÓN:

MARKETING
UNIDAD 31: PRECIO
Concepto e importancia del precio. Condicionantes en la fijación de los

precios. Métodos de fijación de precios. Estrategias de precios.
2012

Concepto e importancia del precio
De todas las variables que influyen en la demanda de un producto, el precio es la que

ha recibido mayor atención por parte de los economistas, quienes analizan la relación
demanda-precio y definen la elasticidad como la variación relativa que experimenta la cantidad
demandada del producto al modificarse el precio. Esta medida suele ser negativa, por cuanto
una subida del precio produce normalmente una reducción de la demanda y viceversa. Si el
porcentaje de variación de la cantidad demandada es superior al del precio, la demanda es
elástica. En cambio, si el porcentaje de incremento de la demanda no supera al de la
disminución del precio, se dice que la demanda es inelástica.
El modelo económico clásico establece que el beneficio se hace máximo cuando el
ingreso marginal, que es el precio o ingreso percibido por la última unidad vendida, se iguala
con el costo marginal, que es el costo adicional incurrido por producir y vender esta última
unidad. Sin embargo, desde la perspectiva del marketing, este modelo es insuficiente para
diseñar una política de precios efectiva, por cuanto se basa en los siguientes supuestos:
 El objetivo de la empresa al fijar el precio es maximizar el beneficio a corto
plazo.
 La única parte interesada en el precio, además de la empresa, son los clientes
de la misma.
 Los precios pueden fijarse con independencia de los niveles de utilización de
los restantes instrumentos del marketing.
 Las ecuaciones de costo y demanda pueden ser estimadas con precisión,
porque se dispone de información perfecta.
 La empresa tiene un control total sobre el precio.
 Las respuestas del mercado a los cambios de precio son bien conocidas.
Mientras la teoría económica intenta determinar el efecto del precio sobre el
comportamiento del mercado, el marketing pone mayor énfasis en cómo debe fijarse el precio
y el impacto que tienen sobre los beneficios las acciones tomadas.
El concepto de precio
Según Braidot, precio es la cantidad de bienes de cambio que una persona está
dispuesta a ceder a cambio de un bien o servicio, en un lugar y tiempo determinado y en un
entorno o contexto específico.
El precio también puede ser considerado como el punto al que se iguala el valor
monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar la transacción para el
vendedor. No es sólo el valor monetario pagado. Para el comprador, es el valor que da a
cambio de la utilidad que recibe.
El precio como instrumento del marketing

1. Es un instrumento a corto plazo: con el que se puede actuar con rapidez y flexibilidad
superiores a las de los otros instrumentos del marketing. Además, suele tener efectos
inmediatos sobre las ventas y beneficios.
2. Es un poderoso instrumento competitivo: especialmente, en un mercado competitivo,
donde no hay o existen pocas regulaciones. Pero también es un instrumento altamente
peligroso, ya que una extrema competencia en precios puede llevar a una situación de
“juego de suma cero” en la que nadie sale ganando. Ser menos competitivo en precio
puede ser más rentable.

3. Es el único instrumento que proporciona ingresos.

4. Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor: debiendo estar, en
primer lugar, de acuerdo con el valor percibido por el aquel. Si el precio es muy alto, el
consumidor no estará dispuesto a comprar algo que, a su criterio, tiene un valor menor.
Pero si es demasiado bajo, puede rechazar también el producto por considerarlo de clase
o calidad inferior. Las reacciones del mercado varían ante alzas o bajas de los precios. Una
elevación del precio resulta casi siempre impopular y puede ocasionar fuertes
contracciones de la demanda. Pero a veces puede provocar el efecto contrario, si el
mercado estima que los precios van a seguir subiendo todavía más. Una disminución del
precio, en cambio, aunque generalmente puede ser bien acogida, no siempre consigue
estimular la demanda y puede ser interpretada sólo como un preludio de posteriores
reducciones o como una disminución de la calidad o prestaciones del producto o, incluso,
como un aviso de que el producto va a ser retirado del mercado y sustituido por otro
mejor.
5. Es en muchas decisiones de compra la única información disponible: convirtiéndose en un
valioso indicador de la calidad del producto, del prestigio/imagen de la marca o de la
oportunidad de la compra.
Condicionantes en la fijación de los precios
 Marco legal: puede regular los límites dentro de los cuales deben moverse los precios.
Aunque en una economía de mercado existe, por lo general, libertad en la fijación de los
precios, algunos de ellos, como los de la energía eléctrica, las tarifas postales, el agua
corriente, los transportes públicos y otros servicios estatales o municipales, están
regulados y su modificación requiere la autorización administrativa y la intervención de
otras partes interesadas, como las organizaciones de consumidores y usuarios.
 Mercado y competencia: según la situación competitiva (monopolio, oligopolio,
competencia monopolística o competencia perfecta) en la que se encuentre, la empresa
tendrá mayor o menor capacidad para modificar sus precios. En situación de monopolio, la
empresa puede fijar el precio óptimo, es decir, el que maximiza el beneficio o cualquier
otro objetivo. Pero en situaciones de mayor competencia, disminuye la capacidad para
fijar el precio.
Las modificaciones del precio que se realicen tendrán unas consecuencias muy distintas
según cuál sea la reacción de la competencia. Si ésta no reacciona o tarda en hacerlo,
puede obtenerse una ventaja sustancial de una variación del precio. Pero si la respuesta es
inmediata, puede resultar muy poco efectiva la actuación sobre el precio.
Por otra parte, los hábitos y costumbres del mercado y la cultura o formación económica
de los consumidores y usuarios condicionarán también la fijación de precios.
 Objetivos de la empresa: una empresa puede perseguir una gran variedad de objetivos.
Según cuáles sean los mismos, la estrategia de precios puede variar.
 Múltiples partes interesadas: cuya reacción la empresa debe enfrentar al fijar sus precios.
Así:
 Debe tratarse de prever la reacción de los competidores ante una variación del precio.
 Si la empresa distribuye sus productos a través de intermediarios, no controlará
totalmente el precio final, y sus acciones sobre el precio podrán ser alteradas por los
distribuidores.

 Accionistas y trabajadores esperarán mayores rentas o remuneraciones si suben los

precios.
 Si se sube el precio de venta, puede ser que los proveedores exijan un mayor precio
por sus suministros.
 Los acreedores pueden ver mal una reducción del precio si estiman que se va a
producir una disminución de los ingresos y, en consecuencia, una merma de la
solvencia de la empresa.
 El director del departamento comercial de la empresa preferirá posiblemente precios
bajos para incrementar las ventas, en cambio el director financiero puede considerar
que los ingresos serán mayores con precios altos o que disminuirán los riesgos de
incobrables si como consecuencia de los precios más altos se reduce el número de
clientes.
 Las organizaciones de consumidores y usuarios querrán intervenir en el proceso de
fijación de precios o denunciarán cualquier elevación de los mismos que consideren
excesiva.
 Para la sociedad en general, la subida de precios es siempre impopular, pero la bajada
puede desacreditar o dañar la imagen de un producto o de la empresa.
 Interdependencia de las demandas de los productos ofertados (elasticidades cruzadas):
cualquier modificación en el precio de un producto o servicio puede alterar la demanda de
otro u otros de la gama de productos ofrecidos. Este fenómeno de elasticidad cruzada será
negativo entre los productos complementarios, y positivo entre los sustitutos.
 Interacción entre los instrumentos comerciales: una mejora en la calidad del producto
puede modificar la elasticidad de la demanda. Si la calidad es percibida y apreciada, el
consumidor estará dispuesto a pagar un mayor precio por el producto. Se reduce entonces
la sensibilidad de la demanda con respecto al precio, y puede frenarse la caída de las
ventas, e incluso éstas pueden incrementarse como consecuencia de una elevación del
precio. La publicidad también puede disminuir la sensibilidad de la demanda con respecto
al precio.
 Dificultad de determinar la respuesta de la demanda: si la elasticidad de la demanda con
respecto al precio se pudiera determinar con facilidad, se podría también fijar sin dificultad
el precio óptimo. Pero esto, en la práctica, puede ser imposible. Además, la demanda de
un producto no depende únicamente del precio, y su influencia sobre aquella está
afectada por la interacción de otras variables.
Aun cuando la elasticidad pudiera medirse con precisión en un momento determinado,
ésta posiblemente no sería constante a lo largo de la curva de demanda. Esta curva suele
mostrar una elasticidad menor al principio, cuando los precios son altos, y posteriormente
adquiere mayor elasticidad, cuando los precios son bajos.
Además, la elasticidad no es igual para todos los compradores: los innovadores y los
primeros adoptadores son menos sensibles a los precios que los restantes compradores
potenciales.
 Los costos y la curva de experiencia del producto: la empresa, al fijar precios, está
condicionada por sus costos. Los ingresos totales deben superar a los costos totales. El
ingreso que proporcione una unidad adicional vendida debe cubrir al menos el costo
variable. Todo exceso que aporte el ingreso marginal sobre el costo marginal permitirá
absorber una parte de los costos fijos y será una contribución al beneficio.
Por otra parte, a medida que la empresa adquiere experiencia elaborando un producto, los
costos unitarios de producción tienden a reducirse. Por lo tanto, los precios ofrecidos

pueden ser menores y la empresa adquiere de este modo una ventaja competitiva.
 El ciclo de vida del producto: en las primeras fases del ciclo de vida del producto, la
demanda puede ser muy inelástica con respecto al precio, por lo que será, en este caso,
más aconsejable fijar precios altos. En la medida en que la elasticidad aumenta, en fases
posteriores, será más efectiva una reducción de precios.
Métodos de fijación de precios
Cuando se trata de fijar el precio de un producto, pueden emplearse básicamente tres

métodos, que están en función de:
Los costos
La competencia
El mercado o la demanda
Los costos determinan el nivel más bajo al que puede fijarse un precio. Por encima de
ellos puede establecerse un margen de beneficio, calculado con criterios más o menos
objetivos y racionales, y con el que puede perseguirse la consecución de una determinada
rentabilidad. Pero la situación competitiva del sector puede condicionar fuertemente la fijación
del precio. Por otra parte, la percepción del valor del producto por el consumidor establece el
nivel más alto al que puede fijarse el precio.
Métodos basados en el costo:

Son los métodos que se consideran más objetivos y justos, y tienen un fuerte arraigo
cultural y social. Sin embargo, desde la perspectiva del marketing, no siempre resultan los más
efectivos para alcanzar los objetivos de la organización.
En general, estos métodos son sencillos y populares y consisten, fundamentalmente, en
la adición de un margen de beneficio al costo del producto.
Una política de precios basada en estos métodos, fijará precios distintos a los productos
de acuerdo con los costos de producción y venta requeridos. Pero esto implica una visión muy
estrecha del concepto de producto. No tiene en cuenta los beneficios que el producto, en su
totalidad, reporta al comprador ni lo que está dispuesto a pagar para conseguirlo.
Los métodos basados en el costo pueden clasificarse en dos modalidades:
a) Método del costo más margen: consiste en añadir un margen de beneficio al
costo total unitario del producto. También puede calcularse el margen sobre el
precio en lugar de sobre el costo del producto.
Es un método simple y muy popular de fijación de precios. Facilita también el
cálculo de cualquier rebaja o ajuste en el precio, y lleva a precios similares entre
los competidores cuando todos ellos lo aplican. Además, permite que el
comprador confíe en el vendedor, puesto que se ha establecido un criterio
objetivo para fijar el precio y éste será el mismo con independencia del deseo de
adquirir el producto que tenga el consumidor.
b) Método del precio objetivo: este método trata de fijar el precio que permite
obtener un beneficio o volumen de ventas dados. Para su determinación puede
utilizarse el análisis del “punto muerto” o del “umbral de rentabilidad”, que
consiste en calcular la cantidad de producto que ha de venderse a un
determinado precio para cubrir la totalidad de los costos fijos y variables
incurridos en la fabricación y venta del producto. A partir de este punto,

comienzan a generarse beneficios; por debajo, se incurre en pérdidas. El cálculo a

realizar es el siguiente:
Ingresos = Costos Totales  P x Q = CF + CVU x Q  Q = CF / (P – CVU)
Si P x Q = CF + CVU x Q + B  P = CVU + (CF + B)
Q
Este procedimiento de fijación del precio, y en general todos los que se basan en
costos, tiene el inconveniente de no contemplar la respuesta de la demanda ni de la
competencia frente a variaciones del precio.
Métodos basados en la competencia:

En estos métodos, le referencia para fijar el precio es la actuación de la competencia
más que los costos propios o el comportamiento del mercado. Sin embargo, los costos marcan
el precio mínimo al que se puede vender el producto.
Los precios así fijados varían según la posición de “líder” o “seguidor” de la empresa.
Las empresas más grandes suelen ser los líderes que fijan los precios, y las más pequeñas, las
que les siguen.
En general, las empresas fijarán un precio similar al establecido en el sector, salvo que
posean alguna ventaja o desventaja en calidad, disponibilidad, distribución o servicios
complementarios, en cuyo caso fijarán precios por encima o por debajo, respectivamente.
Una situación particular la constituye la licitación o concurso, que se da en algunos
mercados, como el de la construcción y en la contratación pública, en la que gana el concurso
la empresa que ofrezca el menor precio, siempre que se cumplan las condiciones estipuladas.
Cuanto más bajo sea el precio ofertado, mayores serán las posibilidades de ganar la licitación,
pero menor será el beneficio que se obtendrá.
Para decidir cuál es la mejor oferta a realizar en esas situaciones puede recurrirse a la
determinación del valor esperado, que es el resultado de multiplicar la consecuencia
económica de un acontecimiento por su probabilidad de ocurrencia.
Métodos basados en el mercado o la demanda:

Tienen una fundamentación subjetiva. El valor percibido de un producto por el
consumidor marca el límite superior del precio. El consumidor está dispuesto a pagar, como
máximo, el valor asignado a la utilidad que le reporta el producto adquirido. Sin embargo, esta
percepción del valor de la satisfacción obtenida, no está exenta de la apreciación que el
consumidor también hace de los costos incorporados al bien o servicio en cuestión, por el
fuerte arraigo cultural y social de los métodos de fijación de precios basados en los costos.
En los métodos basados en el mercado, los precios se fijan considerando la psicología
del consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda de los distintos segmentos
del mercado. En el primero de estos métodos se basan las estrategias de precios psicológicos, y
en el segundo, las estrategias de precios diferenciales o de discriminación de precios.
Estrategias de precios
La estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los objetivos de la empresa y ha de

tener en cuenta el tipo de producto, líneas existentes, competencia y, en general, los factores
que condicionan la fijación del precio. Pero también ha de considerarse la novedad del
producto. No es lo mismo diseñar una estrategia de precios para un producto establecido,

ampliamente utilizado por el mercado y con una competencia consolidada, que formularla
para un producto nuevo que se acaba de lanzar al mercado. En general, cuanto más innovador
sea el producto, mayores serán las alternativas de precios y la sofisticación en la estrategia
diseñada. Habrán de tenerse en cuenta, por lo tanto, los siguientes criterios de evaluación:
 Objetivos de la empresa (contribuyendo a la rentabilidad a largo plazo).
 Flexibilidad (capaz de adaptarse a los cambios del entorno).
 Orientación al mercado (reforzando la lealtad del cliente a largo plazo).
Las estrategias de precios pueden agruparse en cinco clases, cada una de las cuales se
apoya fundamentalmente en uno o varios de estos criterios. Estas son:
 Estrategias diferenciales: tratan de explotar la heterogeneidad de los consumidores para
incrementar el volumen de ventas y beneficios. Con esta finalidad, se vende el mismo
producto o marca a precios diferentes según las características de los consumidores.
Las estrategias diferenciales suponen, en definitiva, una discriminación de precios. Se
aplica un precio distinto en función de la capacidad económica, características
sociodemográficas y sensibilidad al precio de los diferentes segmentos de mercado.
También puede practicarse la discriminación de precios sobre una base temporal o de
lugar. Dentro de este grupo de estrategias cabe considerar:
a) Estrategia de precios fijos o variables. Un precio fijo supone que el producto se
vende al mismo precio y con las mismas condiciones de venta a todos los clientes. Es
la estrategia de precios habitual en productos de compra frecuente y precio medio o
bajo. Los precios se aplican con independencia de las características del consumidor.
En cambio, un precio variable implica una mayor flexibilidad en la cuantía del mismo
y en las condiciones de venta; siendo el precio objeto de negociación en cada
transacción. Este procedimiento es más habitual en la compra de viviendas,
automóviles y, en general, productos de precio elevado.
b) Descuentos por cantidad. Precios no lineales. El descuento por cantidad es una
reducción en el precio unitario ofrecida al comprador de un producto que adquiere
una cantidad superior a la normal. Se aplica un precio no lineal, que se fija en función
de una cantidad específica de producto comprada o de una determinada utilización
de un servicio.
c) Descuento por pronto pago. Es una bonificación en el precio efectuada al comprador
que paga al contado o al cabo de pocos días de la recepción de las mercancías.
d) Aplazamiento del pago. Consiste en el diferimiento total o parcial del pago del
importe de una compra, durante un período establecido, con uno o varios
vencimientos y estableciendo o no un recargo por intereses sobre el importe. Es
también un medio de promoción para estimular al comprador a que adquiera el
producto que desea, sin tener que esperar a disponer del importe total del mismo.
e) Descuentos aleatorios (ofertas). Consiste en realizar una reducción del precio en
tiempos o lugares determinados sin que el comprador tenga un conocimiento previo
del momento en que se va a producir tal descuento. La finalidad de esta estrategia
es atraer nuevos clientes y que los beneficios que éstos aporten superen los gastos
de la promoción y la pérdida experimentada por las ventas efectuadas a los clientes
habituales que hubieran pagado el precio normal. También se espera que,
desaparecido el estímulo promocional, se produzca un fenómeno de permanencia y
la cuota de mercado no vuelva a los niveles anteriores.

f) Descuentos periódicos (rebajas). A diferencia de las ofertas, es conocida con

anterioridad por el consumidor. La finalidad es atraer a clientes con distinta
elasticidad de la demanda.
g) Descuentos en segundo mercado. Son reducciones de precio que no afectan a la
totalidad de los consumidores, sino sólo a aquellos que cumplen ciertas condiciones.
Supone una discriminación de precios en función de: características demográficas o
socioeconómicas del consumidor, localización geográfica. Trata también de
aprovechar la distinta elasticidad de la demanda de los segmentos a los que se
dirigen los descuentos. Se supone que las personas que integran el segundo
mercado, no compraría o lo harían en menor proporción, de no ofrecérseles el
precio reducido.
h) Precios de profesionales. Algunos profesionales aplican precios estandarizados por
servicios específicos con independencia del tiempo requerido para prestarlos o
atender al cliente. Pero hay casos en los que esto no es posible, y el precio va en
función de la envergadura o dificultad del asunto o del tiempo requerido para
resolverlo.
i) Precios éticos. En determinadas situaciones, los profesionales u otras instituciones
pueden aplicar precios distintos según el fin social del bien vendido o del servicio
prestado o la capacidad de pago del cliente.
 Estrategias competitivas: los precios se fijan tratando de aprovechar las situaciones

competitivas posibles, estableciendo precios iguales, superiores o inferiores a los del
sector. En situaciones de fuerte competencia y productos semejantes, la estrategia
habitual será fijar un precio similar al de los demás competidores, que evite entrar en
guerra de precios.
Si la empresa ofrece productos de calidad superior al del resto de los competidores o
presta servicios complementarios, podrá fijar precios más altos y practicar una
estrategia de precios “primados”.
Por otra parte, una estrategia de precios “descontados” puede suponer un producto de
inferior calidad o una menor prestación de servicios complementarios. Pero no
necesariamente, puesto que la empresa puede aprovechar alguna ventaja tecnológica,
de producción (economías de escala, curva de experiencia, etc.), compras masivas,
capacidad de distribución, venta directa, etc. que le permita vender a precios más
bajos.
Un caso extremo de precios bajos lo constituye la venta a pérdida, que consiste en
vender por debajo del costo de producción o adquisición. Puede tener fines
promocionales, de venta de saldos o de liquidación de existencias. Pero también puede
practicarse para perjudicar o eliminar a los competidores. Esta estrategia perjudica la
imagen de marca del producto y a los restantes distribuidores competidores.
 Estrategias de precios psicológicos: se fundamentan en el modo en que el mercado
percibe la cuantía de los precios y en la asociación que el consumidor hace de los
mismos con los atributos del producto.
El precio de un producto de consumo frecuente, que suponga un desembolso reducido,
puede llegar a convertirse en un precio acostumbrado o habitual, que comparten todas
o la gran mayoría de marcas que concurren en el mercado. Este precio está asociado a
las monedas existentes y puede ser difícil de modificar.
Un precio alto se asocia, por lo general, a un producto o servicio de calidad. La empresa
que quiera prestigiar sus productos deberá fijar precios altos. Esta estrategia de precio

de prestigio será efectiva siempre que el consumidor perciba de algún modo la

superioridad de tales productos. Un precio bajo, por el contrario tiende a asociarse con
baja calidad.
Un precio “redondeado”, generalmente por arriba, da la impresión de que se rata de
un producto o servicio de categoría superior o de prestigio. Por el contrario, un precio
“impar” se asocia a un precio menor. Este tipo de precios puede ser apropiado para
productos o servicios de categoría inferior o en acciones promocionales.
El precio según valor percibido no tiene en cuenta el costo de los componentes del
producto, sino el valor asignado por el consumidor a la utilidad que le reporta la
satisfacción proporcionada por un bien o servicio. Comprende el valor de adquisición y
el valor de transacción, o méritos percibidos de la oferta y calidad del servicio recibido.
Marca el límite superior del precio.
El precio de referencia es un precio estándar contra el que los consumidores comparan
los precios reales de los productos cuya compra consideran. Este estándar de referencia
puede estar basado en precios anteriores de la marca o en otros precios de la tienda. El
precio mñas bajo es un importante punto de referencia.
 Estrategias de precios para líneas de productos: con frecuencia, el precio fijado para un
producto afecta no sólo a la demanda del mismo, sino también a la de otros de la línea.
Si existe tal interdependencia entre las demandas de los productos, debe tratarse de
conocer la magnitud y sentido de las elasticidades cruzadas. En el caso de que la
presencia de elasticidades cruzadas sea importante, puede ser efectivo emplear una
estrategia de líder de pérdidas, que supone tener uno o dos productos en la línea de
precios bajos, que no proporcionen beneficios o que incluso ocasionen pérdidas,
siempre que estos productos sirvan para atraer nuevo compradores y empujen las
ventas de otros productos que tienen un precio mayor y son más rentables para la
empresa.
Cuando se trata de fijar el precio a productos de la línea que son complementarios,
como los accesorios u opciones, puede fijarse un precio del paquete que resulte
inferior a la suma de los precios parciales de los componentes. La finalidad de esta
estrategia es estimular un mayor consumo de productos complementarios que no se
produciría, o se daría en menor medida, de no existir esa bonificación en los precios. Se
adquiere un producto “mejorado” y no simplemente una mayor cantidad de producto.
En algunos casos, los productos complementarios son absolutamente necesarios para
utilizar el producto principal, por lo que se trata de fijar precios de productos cautivos.
Una estrategia usual es fijar un precio bajo al producto principal para estimular su
compra y asegurar así la demanda de los productos complementarios, que se venden a
un precio relativamente superior.
En el caso de servicios, esta estrategia se denomina precio con dos partes. Consiste en
dividir el precio del servicio en dos partes, una fija, que constituye la cuota de abono al
servicio, y otra variable, en función de su uso.
Otra estrategia posible es fijar un precio único.
 Estrategias de precios para nuevos productos: la estrategia de descremación supone
la fijación de un precio alto al principio, junto con una elevada inversión en promoción,
para atraer la “crema” del mercado, e ir bajando el precio posteriormente, de forma
paulatina, para así captar sucesivamente nuevos segmentos de mercado más sensibles
al precio. Es aconsejable en las siguientes circunstancias:
a. Se trata de un producto realmente nuevo que supone una verdadera innovación
para el consumidor.

b. La demanda es inelástica al precio.

c. El mercado está segmentado.
d. La demanda es sensible a la promoción.
La estrategia de penetración supone fijar precios bajos desde el principio del
lanzamiento del producto, para así conseguir lo más rápidamente posible la mayor
penetración del mercado. Es recomendable cuando concurren las siguientes
circunstancias:
a. El producto no constituye una auténtica novedad y puede ser rápidamente
imitado por la competencia.
b. La demanda es altamente sensible al precio.
c. Posibilidad de entrada de nuevos competidores. Un precio bajo supone una
importante barrera de entrada en el sector.
d. Economías de escala.
e. Recuperación rápida de la inversión.
Cuando se alcanza la fase de madurez en el ciclo de vida del producto, la utilización del
mismo se convierte en algo habitual y existe una diversidad de ofertas parecidas que
compiten muy estrechamente. En esta situación, es recomendable fijar un nivel de
precios similar al de la competencia, salvo que el producto presente alguna
característica diferencial destacada.
Modelos de fijación de precios
Según Monroe y Della Bitta, los modelos de fijación de precios pueden clasificarse en:
1. Modelos de fijación de precios a nuevos productos. Se incluyen el modelo
macroeconómico clásico, las extensiones multivariables del modelo, el modelo
de determinación del potencial del mercado y el de discriminación de precios.
2. Modelos de fijación de precios a una línea de productos. Se incluyen los modelos
de fijación de precios a productos relacionados, con demanda interdependiente,
y los que contemplan cambios en la línea de productos.
3. Modelos de cambio de precio en situaciones competitivas. Pueden ser
orientados al costo que examinan la relación precio-volumen de ventas, que
realizan simulaciones o que evalúan promociones de ventas.
4. Modelos de estructura de precios. La estructura de precios incluye el tiempo y
condiciones de pago y la naturaleza y características de los descuentos. Estos
modelos evalúan el impacto sobre las ventas o beneficios de los descuentos por
pronto pago, las políticas de crédito o los descuentos por cantidad.
En los últimos años se ha desarrollado un número considerable de modelos de fijación
de precios, que pueden agruparse en:
a) Modelos de fijación del precio a un producto en situaciones competitivas:
1. Modelo de Simon. Analiza el comportamiento de los precios a lo largo del ciclo
de vida de la marca. La elasticidad del precio disminuye en las etapas de
introducción y crecimiento, alcanza el mínimo en la madurez y se incrementa en
la de declive. Estos resultados sugieren una estrategia de precios de penetración
en los mercados en los que ya existen marcas sustitutivas, opuesta a la

estrategia de descremación recomendada cuando los productos son realmente

nuevos.
2. Modelo de Dolan y Jeuland. Se pone de manifiesto que la demanda y la oferta no
son estables a lo largo del ciclo de vida del producto. La demanda está influida,
principalmente, por el proceso de difusión y adopción. La oferta está afectada
por el descenso progresivo en los costos, tal como expresa la curva de
experiencia. En el supuesto de innovaciones y en las primeras etapas del ciclo de
vida, la estrategia óptima es la de descremación. La estrategia de penetración
será óptima si la tasa de recompra es alta en productos de consumo no
duradero o la demanda se caracteriza, en el caso de productos de consumo
duradero, por un rápido proceso de difusión.
3. Modelo de Rao y Bass. Incorpora efectos dinámicos y competitivos. Los factores
dinámicos son los relativos a la reducción progresiva de los costos, reflejados
por la curva de experiencia, y los derivados del proceso de difusión y eventual
saturación del mercado. La competencia se comporta de forma no cooperativa,
maximizando sus propios beneficios, y cada empresa anticipa correctamente las
estrategias de su rival y los efectos de las mismas en los beneficios de su
empresa. Se sugiere que las variaciones de precios están relacionadas con las
tasas de crecimiento de la demanda y la elasticidad del precio.
b) Modelos de fijación del precio a una línea de productos:

1. El modelo de Urban plantea que la respuesta de las ventas de una marca es
función de los niveles de precio, publicidad y distribución, tanto de la propia
marca como de los productos complementarios y sustitutos ofrecidos por la
empresa. El modelo no tiene en cuenta la actuación de la competencia.
2. Más recientemente, Oren, Smith y Wilson proponen un modelo que es de
aplicación a la fijación de precios a una línea de productos parcialmente
sustitutivos entre sí. El modelo contempla descuentos por cantidad, considera la
diversidad de características de los clientes potenciales e incluye los efectos de
la actuación de la competencia.


COMERCIALIZACIÓN:

MARKETING
UNIDAD 32: COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN
Concepto, elementos y fines de la promoción. Instrumentos de la

promoción. Pasos de una comunicación eficaz. El presupuesto total y la
mezcla de promoción.
La venta personal: Concepto, importancia y finalidad de la venta
personal. El proceso de venta personal. La evolución de la venta
personal. Método de venta relacional. Desarrollo comunicacional del
vendedor. Hacia una nueva comunicación en ventas.
La dirección de ventas. Planificación y organización del sistema de
ventas. El equipo de ventas.
La publicidad: Concepto y fines de la publicidad. El mensaje publicitario.
Los medios publicitarios. Medida de la eficacia de la publicidad.
La promoción de ventas: Concepto y objetivos. Instrumentos de la
promoción de ventas. Desarrollo, aplicación y evaluación de la
promoción de ventas.
Las relaciones públicas: Concepto y objetivos. Principales instrumentos.
2012

Concepto y fines de la promoción/comunicación
Hoy en día existen muchos productos en el mercado y la mayoría de buena calidad. El

posible comprador recibe de forma continuada miles de estímulos, por distintos medios, que le
comunican e invitan a comprar un sinfín de productos. Es muy difícil, por tanto, que se dedique
a buscar un producto cuya existencia es desconocida.
La calidad del producto es necesaria para mantener el cliente, pero, por sí sola, no es
suficiente para atraer nuevos competidores. Se debe también dar a conocer al mercado la
existencia del producto y los beneficios que reporta su uso al consumidor, es decir, debe
promocionarse el producto.
La promoción es fundamentalmente comunicación. Es transmisión de información del
vendedor al comprador, cuyo contenido se refiere al producto o la empresa que lo fabrica o
vende. Se realiza a través de distintos medios -personales o impersonales- y su fin íntimo es
estimular la demanda.
Como instrumento del marketing, la promoción tiene como objeto comunicar la
existencia del producto, dar a conocer sus características, ventajas y necesidades que satisface.
Esta comunicación tiene también como fin persuadir al comprador potencial de los beneficios
que reporta el producto ofrecido y, en definitiva, trata de estimular la demanda. Pero la
promoción también actúa sobre los clientes actuales, recordando la existencia del producto y
sus ventajas, a fin de evitar que los usuarios reales del producto sean “tentados” por la
competencia y adquieran otras marcas.
La promoción, por tanto, tiene tres fines básicos:
 Informar;
 Persuadir;
 Recordar.
Instrumentos de la promoción/comunicación
Dentro del concepto genérico de promoción se incluye un conjunto de actividades de
comunicación con el mercado objetivo. En marketing, estas actividades se han clasificado
tradicionalmente en cuatro tipos:
 Venta personal: es una forma de comunicación oral e interactiva mediante la cual se
transmite información de manera directa y personal a un cliente potencial específico y
se recibe, de forma simultánea e inmediata, respuesta del destinatario de la
información. La comunicación es, fundamentalmente, cara a cara y puede ser
complementada mediante el uso del teléfono y otro medio de comunicación
interactivo. En cualquier caso, la finalidad es argumentar y convencer al comprador
potencial de los beneficios que le reportará la compra del producto.
Al ser esta una forma de promoción directa, puede ser difícil llegar a alcanzar al
comprador potencial y comunicarse con él, y ser necesario, además, un intenso
adiestramiento del vendedor. Frente a estos inconvenientes, la venta personal tiene
como principales ventajas su flexibilidad, la posibilidad de interactuar con el comprador
y el conocimiento inmediato de la respuesta del vendedor al estímulo recibido.
 Publicidad: es toda transmisión de información impersonal y remunerada efectuada a
través de los medios de comunicación de masas (prensa, radio, TV, etc.) mediante
anuncios o inserciones pagados por el vendedor y cuyo mensaje es controlado por el
anunciante. Lo que distingue a la publicidad, en primer lugar, es su carácter impersonal,
puesto que se dirige de forma indiscriminada a todo el mercado. En segundo lugar, la
transmisión de información se canaliza siempre a través de los medios de comunicación

de masas. En tercer lugar, se identifica el transmisor de la información. En cuarto lugar,

las inserciones en los medios son pagadas por el anunciante. Y en quinto lugar, el
anunciante controla el contenido y la forma de emitir el mensaje.
 Relaciones públicas: consisten en un conjunto de actividades que incluyen las
relaciones con la prensa, el cuidado de la imagen y el patrocinio. Son llevadas a cabo
por las empresas o instituciones para conseguir la difusión de información favorable a
través de los medios de comunicación, así como para mejorar su propia imagen y la de
los productos o servicios que ofrecen, tanto antes los distintos públicos a los que se
dirigen, en particular, como ante la sociedad, en general.
Las relaciones públicas con los medios de comunicación dan lugar a comunicados,
noticias, reportajes (la propaganda). La propaganda es información difundida a través
de los medios de comunicación de masas, pero, a diferencia de la publicidad, no es el
vendedor quien controla el mensaje, sino el medio de comunicación u otras personas.
Los mensajes se transmiten mediante noticias o comunicados de prensa que no
suscribe el vendedor, sino el medio u otra institución o persona. Tampoco paga
directamente el vendedor el espacio o tiempo ocupado en el medio.
 Promoción de ventas: es aquel conjunto de actividades que, mediante la utilización de
incentivos materiales o económicos (premios, regalos, cupones, descuentos, mayor
cantidad de productos, etc.), tratan de estimular de forma directa e inmediata la
demanda a corto plazo de un producto.
La venta personal es una forma de comunicación interpersonal, mientras que la
publicidad, la propaganda y la promoción de ventas utilizan medios de comunicación
impersonales, especialmente, de comunicación de masas. Estos medios permiten llegar
a una audiencia mayor en un menor tiempo y a un costo inferior que la comunicación
interpersonal. Sin embargo, con la venta personal, y también con el marketing directo,
es posible una comunicación de doble sentido y el mensaje puede ser más flexible,
selectivo y personalizado.
A estos cuatro instrumentos debe sumársele actualmente la promoción directa, más

conocida por marketing directo. Se concibe actualmente como un conjunto de instrumentos
de promoción directa que engloba actividades tales como la publicidad por correo, por
teléfono (telemarketing), por fax y red informática para hacer proposiciones de venta dirigidas
a segmentos de mercados específicos, elegidos generalmente a través de sistemas de base de
datos. También incluye la inserción de cupones de repuesta en los medios de comunicación
impresa y anuncios en TV y radio en los que se comunica una dirección postal o un teléfono de
contacto para realizar pedidos directamente u obtener información sobre el producto
específico.
El proceso de comunicación en la promoción

Como ya se dijo anteriormente, la promoción es fundamentalmente comunicación. Es
transmisión de información del vendedor al comprador. La comunicación tiene como objetivo
el que el significado de la información sea comprendido de igual modo por el vendedor y el
comprador, es decir, que el destinatario de la información comprenda el mensaje o idea que le
quiere transmitir el emisor de la misma. Si por ejemplo, el vendedor quiere informar al
mercado de que su producto es de calidad superior al de sus competidores, la comunicación
será efectiva si consigue hacer llegar al comprador esta idea sobre el producto.
La promoción, como proceso de comunicación, consiste en la transmisión por el
vendedor de un mensaje dirigido al comprador. Puede realizarse a través de medios directos y

personalizados, sean interactivos (como la venta personal o por teléfono) o no (como la

publicidad), o a través de medios de comunicación de masas (como la publicidad en TV, radio,
prensa, etc.) mediante un sistema de códigos (palabras, correos, sonidos, imágenes, etc.). El
comprador recibe e interpreta el mensaje y devuelve una respuesta al vendedor, que en último
término, consiste en la compra o no del producto. Cabe distinguir cinco componentes en el
proceso de comunicación descrito:
 Emisor (vendedor) de la información: es el que inicia el proceso de comunicación. Tiene
una información que quiere transmitir: la existencia del producto, sus ventajas, su
novedad, una reducción de precio, etc. El motivo de esta transmisión vendrá dado por
la estrategia de marketing (incrementar ventas, posición el producto, mejorar la
imagen, dirigirse a segmentos determinados, etc.)
 Mensaje o idea que se quiere transmitir: es el qué se dice, es la idea que el vendedor
quiere transmitir sobre el producto o la empresa. Puede ser:
 Directo: expresando de forma clara y precisa lo que el producto o la empresa es; o
 Indirecto: sugiriendo sólo lo que se quiere decir.
En una argumentación de venta personal la información directa puede ser un
procedimiento efectivo para comunicar y convencer al comprador potencial. Pero en
una comunicación publicitaria, raramente se utilizan actualmente mensajes directos.
Cuando se emplea este medio de comunicación, el mensaje suele expresarse de forma
indirecta y estar codificado en símbolos, que se asocian con la idea que se quiere
transmitir.
Un código es una norma (palabras, números, objetos, colores, sonidos, símbolos, etc.)
que se utiliza para expresar o articular un mensaje. La codificación del mensaje consiste,
por tanto, en transmitir la idea a través de símbolos, palabras, imágenes, dibujos,
colores, sonidos, gestos, etc. que evidencian lo que se quiere comunicar.
 Medio o canal a través del cual se transmite el mensaje: es utilizado para hacer llegar el
mensaje al destinatario. En la venta personal es le vendedor quien transmite oralmente
el mensaje. En los demás instrumentos promocionales, el canal es impersonal y está
constituido por los medios de comunicación de masas (prensa, radio, TV, etc.)
 Receptor (comprador) o destinatario del mensaje: el mensaje recibido por el
destinatario es interpretado. El mensaje codificado en símbolo debe pasar por un
proceso de decodificación para interpretar el significado del mensaje. El destinatario del
mensaje puede interpretarlo de forma distinta a como fue concebido por el emisor. De
ahí la dificultad de una efectiva comunicación.
En la transmisión y recepción del mensaje puede interferirse lo que los expertos en
comunicación denominan ruido. El ruido es cualquier perturbación que se produce en el
proceso de transmisión y recepción de un mensaje y que impide una interpretación
correcta por parte del receptor. Puede ser un sonido externo, como el del tráfico de la
calle o el de una llamada por teléfono, que distrae o impide prestar atención al mensaje
transmitido por un medio de comunicación, como la TV o la radio. Pero también puede
producirse ruido en el proceso de venta personal. En este caso, puede consistir en una
palabra ambigua, mal pronunciada u oída defectuosamente, o en una indisposición
(dolor de cabeza, estrés, etc.) del vendedor o del comprador, que impide prestar
atención a lo que se dice o se oye.
 Respuesta del comprador del mensaje: una vez interpretado el mensaje, el receptor
podrá dar una respuesta (o no) al mensaje recibido. En el caso de la venta personal, la
respuesta es directa e inmediata. En los demás instrumentos promocionales la
respuesta no es, por lo general, inmediata.

El fin último de la promoción es obtener una respuesta favorable del destinatario del
mensaje hacia el producto o la empresa que le lleve a comprar, teniendo presente, que
la decisión de compra es un proceso complejo que está influenciado por muchos otros
factores, además de la promoción.
El mix de promoción. Condicionantes en la elección de los instrumentos de la promoción

Por lo general, una empresa o entidad no utiliza un solo instrumento para promocionar
sus productos, sino que combina todos o algunos de los distintos métodos posibles para
comunicarse con el mercado del modo que considera más adecuado para conseguir sus
objetivos.
No existe una regla única para establecer la combinación o mix de promoción a
emplear. Sin embargo, el nivel de utilización de los distintos instrumentos de la promoción
depende, fundamentalmente, de los aspectos siguientes:
 Recursos disponibles: el costo de realizar una campaña publicitaria efectiva a nivel
nacional puede ser muy elevado y no estar al alcance de la gran mayoría de las
empresas. Asimismo, disponer de un equipo de vendedores propio requiere unos
volúmenes mínimos de ventas. Todo ello limita las posibilidades de promoción de
muchas empresas, que debe confiar principalmente en la acción desarrollada por el
canal de distribución y seguir, por tanto, una estrategia de tipo push.
 Tipo de producto a vender: un producto industrial, como una máquina excavadora, por
ejemplo, difícilmente serán adquirido como resultado de un anuncio en un periódico o
televisión. Lo más probable es que el vendedor haya visitado personalmente al
comprador y le haya presentado diversas ofertas para convencerle de los beneficios del
producto. Sin embargo para adquirir productos de consumo de compra habitual, como
por ejemplo, detergentes, yogures, pasta de dientes, es muy posible que no sea
necesaria el concurso de un vendedor especializado. En estos casos, es muchas veces
suficiente la publicidad a través de los medios de comunicación de masas para informar
sobre el producto y sus ventajas y para persuadir al consumidor a comprar.
En general, la utilización de medios de venta personal será mayor cuando el producto
tenga las siguientes características:
1. Valor elevado: circunstancia en donde el comprador necesita ser convencido de
la necesidad de efectuar un fuerte desembolso dinerario. Por ejemplo, una joya.
2. El producto es de naturaleza técnica: aquí se precisará la asistencia de un
vendedor especializado que explique las características del producto.
3. El producto requiere demostraciones.
4. El producto debe adaptarse a las necesidades específicas del consumidor: por
ejemplo, un traje a medida, un seguro de vida.
5. La compra no es frecuente.
6. La compra requiere de mayor negociación: por ejemplo, departamentos,
automóviles.
 Características del mercado: si el mercado es grande y está ampliamente distribuido, la
publicidad será el medio más económico de alcanzar a la audiencia. Por el contrario, si
el mercado es reducido o está concentrado en una zona geográfica determinada, lo que
es característico de los mercados industriales, la venta personal será el sistema de
promoción más efectivo.
 Tipo de estrategia: la utilización de medios de venta personal también será mayor si la
estrategia de marketing seguida es de tipo push (empujar al canal de distribución),

especialmente, en la relación fabricante-mayorista y mayorista-minorista. Por el

contrario, una estrategia de tipo pull (tirar al consumidor) propiciará una mayor
utilización de instrumentos de promoción impersonales, como la publicidad y la
promoción de ventas, para atraer a los consumidores al establecimiento minorista.
 Etapa del proceso de compra: en las primeras etapas del proceso de decisión de
compra, la publicidad adquiere una importancia crucial. Un anuncio puede hacer
percibir al consumidor la necesidad del producto, proporcionar información básica
sobre éste y comunicar la existencia de la marca. En cambio, cuando el comprador
potencial inicia la transacción en el establecimiento minorista, la venta personal
adquiere un papel preponderante. Una vez consumada la transacción, la publicidad
puede volver a tener un mayor protagonismo, sobretodo en productos de consumo,
recordando al cliente el producto y reafirmando su decisión de compra. Sin embargo,
en productos industriales, la relación post-venta se desarrollará, preferentemente, de
forma personal.
 Etapa del ciclo de vida del producto: en general, los gastos de promoción son más
elevados en las primeras fases del ciclo de vida del producto. A lo largo de las fases de
“introducción” y “crecimiento”, la publicidad y propaganda adquieren mayor
importancia, especialmente en productos de consumo. Sin embargo, a medida que el
producto entra en la fase de “madurez”, se incrementa la importancia relativa de la
venta personal y se intensifica el apoyo a los puntos de venta. En productos
industriales, en cambio, la venta personal es el instrumento promocional más utilizado
en todas las fases del ciclo de vida.
Objetivos de las acciones promocionales

 Creación de imagen: en general, las acciones promocionales que pretenden crear
imagen no se centran en las características del producto, sino que ponen su énfasis en
la creación de impresiones (prestigio, posición social, calidad, sexualidad, credibilidad,
etc.). Por ejemplo, la imagen de las prendas de vestir LACOSTE, LEVI’S implican unos
estilos de vida determinados con los que se identifican los segmentos del mercado a los
que se dirigen estos productos.
 Diferenciación del producto: se trata de realizar proposiciones de venta resaltando
algún aspecto del producto que lo hace diferente de sus competidores y, hasta cierto
punto, único. Por ejemplo, MOTOROLA destaca que posee el teléfono celular más
pequeño del mercado; PHILIPS, que sus máquinas de afeitar son recargables y
HEWLETT-PACKARD, que sus impresoras son el “estándar” del mercado.
 Posicionamiento del producto de la empresa: las acciones de promoción pueden
dirigirse también a posicionar o reposicionar una marca en el mercado. JOHNSON &
JOHNSON, por ejemplo, ha tratado de situar sus productos de higiene infantil como
productos para toda la familia. La mayoría de empresas de detergentes, como por
ejemplo, MAGISTRAL, han tratado también de mejorar su posición en la dimensión
ecológica.

Concepto y funciones de la venta personal
La venta personal es una forma de comunicación interpersonal en la que se produce

una comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador. Sus funciones
principales se concretan en las siguientes:
 Informar.
 Persuadir.
 Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y la organización.
 Prestar servicio.
 Captar y transmitir a la dirección los cambios observados en el
mercado y el entorno.
La función del vendedor es de suma importancia para el cumplimiento de los objetivos
de marketing. El vendedor es un creador de imagen. Él es el que representa a la empresa y
atiende al comprador potencial. La impresión que el cliente se lleve del vendedor se proyectará
sobre el conjunto de la empresa. El trato y la información que el vendedor haya dispensado al
comprador determinarán, en buena medida, la imagen que éste se forme de la entidad a la
que representa. Una empresa que posea un producto de gran calidad, que haya realizado una
efectiva campaña publicitaria y que posea una amplia red de distribución, puede ver fracasar
sus planes de marketing si, finalmente, el vendedor que atiende al posible comprador no sabe
informarle, desacredita a la empresa o lo trata de modo poco amable.
La venta es un trabajo duro, aún cuando se ofrezcan productos con gran demanda y los
incentivos económicos sean elevados. El comprador potencial suele ser escéptico,
especialmente cuando la oferta parece muy interesante. Esto requiere mucho trabajo,
paciencia, buen humor, percepción y persistencia por parte del vendedor. Pocas personas son
capaces de aguantar la presión, la frustración y, lo que es peor, la sospecha y honestidad del
posible cliente. Por esto, tan pocas personas muestran interés manifiesto por ser vendedor.
En una situación competitiva es cuando se pone más de manifiesto la necesidad de la
venta personal. Hoy en día, el cliente es más exigente como consecuencia de una mayor oferta,
y ya no está dispuesto a tener que ser él quien solicite esos servicios, sino que son las
entidades y profesionales los que se disputan el cliente y tienen que hacer muchas veces
gestiones de venta personal.
Sin embargo, en contraste con este auge reciente de la venta personal, motivado por el
incremento de la competencia, han surgido también amenazas para el desarrollo de la misma.
Los elevados costos de la venta personal y las innovaciones en la distribución comercial, como
el autoservicio, la venta por correspondencia o por catálogo y los avances tecnológicos, como
la venta por internet o por teléfono, parecen llevar a la eliminación o reducción del contacto
directo entre el vendedor y el cliente. Este fenómeno es más acusado en compras de tipo
repetitivo o de baja implicación. Sin embargo, cuando el producto es complejo o la compra se
considera importante, como puede ser la adquisición de un automóvil, una casa, se busca el
asesoramiento del vendedor.
Características de la venta personal

La principal característica de la venta personal que la diferencia de los demás
instrumentos promocionales es la flexibilidad, la cual se manifiesta, en primer lugar, en la
posibilidad de adaptación de la presentación de ventas y argumentación a cada comprador y
situación específica.
La venta personal permite la comunicación directa con el comprador. El vendedor

puede aclarar dudas, ampliar detalles y obtener una respuesta inmediata del comprador.
Otra ventaja de la venta personal es la posibilidad de seleccionar el mercado objetivo.
Se puede elegir los compradores potenciales sobre los que actuar, lo que evita despilfarros,
como sucede con la publicidad, que, además de impactar al mercado objetivo, alcanza también
a públicos que no están ni estarán interesados por el producto.
La venta personal concluye las negociaciones y cierra la venta. Los demás instrumentos
comerciales sirven para estimular la demanda y atraer al comprador hacia el vendedor, pero
éste es, finalmente, quien ultima la transacción e inicia las relaciones post-venta.
Sin embargo, la venta personal tiene también desventajas:
1. No permite llegar a una gran masa de compradores en un tiempo reducido.
2. Su costo es elevado y puede ser prohibitivo para productos de bajo precio.
3. El adiestramiento de un vendedor es largo y difícil.
Tipos de venta personal

La función de venta personal puede clasificarse de acuerdo con tres criterios:
 Según el lugar de realización: la venta personal puede realizarse en lugares muy
diversos. Teniendo en cuenta la proximidad con una de las partes de la relación de
intercambio y el tipo de vendedor y comprador, la venta personal puede llevarse a cabo
en los lugares siguientes:
a) El establecimiento u oficinas del vendedor;
b) El domicilio del consumidor final;
c) El establecimiento o dependencias del comprador industrial (fabricante,
intermediario o institución);
d) En otros lugares: ferias, exposiciones, mercados, vía pública, etc.
Cuando la venta personal se realiza fuera de los locales de la empresa del vendedor, éste
tendrá que dedicar una parte de su tiempo a viajar para visitar a los compradores.
El comerciante minorista realiza la venta, fundamentalmente, en su propio negocio,
aunque en algunos casos, como los concesionarios de marcas de automóviles, disponen
de vendedores que efectúan prospección de ventas y visitan a clientes potenciales en sus
domicilios. Los vendedores de los fabricantes y mayoristas, en cambio, suelen realizar las
actividades de venta en los locales del comprador potencial, lo que les obliga a efectuar
desplazamientos por el territorio de ventas que tengan asignado. En este caso, el
vendedor realiza un esfuerzo mayor y debe, por tanto, administrar su tiempo de modo
más eficiente.
 Según la actividad principal desempeñada por el vendedor: esta actividad puede
consistir, básicamente, en una de las tres siguientes:
a) Tomar o recibir pedidos;
b) Conseguir pedidos;
c) Realizar actividades de asesoramiento o apoyo a los clientes.
La función de recibir o tomar pedidos puede efectuarse tanto dentro como fuera de la
empresa del vendedor. Las otras dos funciones, en cambio, suelen realizarse en el
domicilio o en los locales del comprador.
El empleado de un comercio minorista es un típico “tomador de pedidos”, cuya labor de
ventas consiste básicamente en informar al cliente, ser amable, mostrar el producto,
entregarlo y, en su caso, cobrar su importe. Su preparación no suele ser muy elevada,
aunque el esfuerzo de venta que tiene que realizar es relativamente reducido, porque el

hecho de que el cliente potencial entre en el comercio ya evidencia que está interesado y
desea adquirir el producto.
Con el auge del sistema de autoservicio, por el incremento de los costos de distribución y
venta, se reduce el número de empleados que el minorista necesita para atender a la
clientela y la tarea de los mismos se limita, muchas veces, al cobro de los productos
adquiridos por el comprador.
Los fabricantes mayoristas tienen también vendedores que se limitan a tomar pedidos de
los clientes actuales y no se dedican a captar nuevos clientes, aunque añaden a su tarea
la de visitar a los clientes actuales y mantener buenas relaciones con ellos.
Más difícil es la tarea del vendedor que se dedica a conseguir pedidos, es decir, buscar
nuevos compradores y hacer presentaciones para vender el producto. En este caso, el
adiestramiento del vendedor tendrá que ser mayor, tanto en el conocimiento de los
propios productos y los de la competencia como en la aplicación de técnicas de venta.
Hay situaciones en las que el vendedor no obtiene ni recibe pedidos. Sus funciones son
fundamentalmente asesoras o de presentación de nuevos productos, como es el caso de
los visitadores médicos, que entregan a los médicos muestras de los productos de los
laboratorios que representan para que aquéllos los prescriban a sus pacientes.
 Según la forma de efectuar la comunicación: la comunicación interpersonal y directa
entre comprador y vendedor se efectúa básicamente cara a cara. La relación entre
ambos puede complementarse también mediante el uso del teléfono y otros medios de
comunicación interactiva, así como de medios no interactivos, como la carta, el fax o el
correo electrónico.
El proceso de venta personal

El desarrollo de la venta personal sigue un proceso que puede desglosarse en varias
etapas, que van desde la identificación del cliente hasta el cierre de la venta y posterior
relación post-venta. En este proceso se dan tres fases claramente diferenciadas:
1) Preparación de la venta: consiste en la localización del cliente potencial. Supone la
realización de prospección, o sea, el conjunto de actividades desarrolladas por un
vendedor para identificar posibles compradores.
Una vez identificado un posible comprador, se realizarán las gestiones necesarias
para establecer contacto con él y concertar una entrevista.
2) Argumentación/persuasión: la entrevista es el momento en el que tiene lugar la
presentación de ventas. Esta presentación consiste en mostrar las características del
producto, argumentar y demostrar sus ventajas, con el fin de persuadir al cliente
potencial para que compre el producto. La argumentación consiste en la utilización
de los recursos del razonamiento, el vocabulario y la expresión con el fin de
conseguir que el cliente potencial se decida a comprar.
Durante esta fase del proceso, el vendedor tendrá que responder a las objeciones o
contra-argumentaciones del cliente potencial. Las objeciones son excusas que
presenta el comprador para no efectuar o retrasar el pedido o para conseguir
mejores condiciones. Estas pueden ser simplemente una forma cortés de indicar al
cliente potencial que no está interesado en comprar el producto o bien pueden ser
lógicas y reales y referirse al precio, a las características del producto, a las
condiciones de pago o a los plazos de entrega. Las objeciones reales son una
manifestación del interés por la compra del producto.
Para manejar las objeciones se requiere capacidad de comunicación y habilidad para
negociar con el comprador.

3) Transacción: todas las acciones del vendedor deben conducir al cierre de la

negociación y a obtener el pedido. Una vez superadas las objeciones, el vendedor
debe hacer tentativas para cerrar la venta (¿Cuándo desea que se lo entreguemos?,
¿Qué modelo prefiere?, etc.). La respuesta que obtenga el vendedor le indicará si el
cliente se ha decidido o no a comprar.
La relación entre el comprador y el vendedor no termina con la venta, sino que debe
continuar después. La próxima venta depende en buena medida de las relaciones
post-venta. Con estas se fomenta la fidelidad del cliente y se favorece el que se
convierta en un eficaz prescriptor del producto.
La dirección de ventas: concepto y funciones
La dirección de ventas es la actividad de marketing responsable de la planificación,

organización, administración y control del sistema y personal de ventas. Comprende dos
funciones principales:
1) El diseño e implantación de la estrategia de ventas: la estrategia de ventas incluye
la formulación y ejecución de un conjunto de decisiones básicas relativas a la
configuración y funcionamiento efectivo del sistema de ventas. Estas decisiones
comprenden los siguientes aspectos:
a) especificación de los objetivos de ventas;
b) elección del sistema y equipo de ventas;
c) organización de la red de ventas;
d) determinación del tamaño del equipo de ventas;
e) asignación de los vendedores a los territorios de ventas;
f) planificación de las visitas.
2) La dirección del equipo de ventas: abarca un conjunto de actividades relativas al
mantenimiento de la eficacia y rendimiento del equipo de ventas. Estas actividades
se concretan en las siguientes:
a) selección;
b) formación;
c) motivación;
d) remuneración;
e) evaluación y control del equipo de ventas
El director de ventas actualmente debe unir a las cualidades tradicionales de
animador, motivador, organizador y supervisor del equipo de ventas, una sólida
formación en técnicas de dirección y buena capacidad para analizar, planificar y
organizar el sistema de ventas.
Planificación del sistema de ventas

Para poder elegir el tipo de equipo de ventas, determinar el tamaño del mismo, diseñar
la red y asignar los vendedores a los territorios de venta, es preciso especificar y definir
previamente los objetivos que se quieren alcanzar. Estos objetivos deben estar de acuerdo con
los establecidos en el plan de marketing de la organización y cumplir los siguientes requisitos:
 Ser precisos, o sea, conocer con exactitud lo que se quiere conseguir;
 Cuantificables, con lo cual, puede determinarse cuánto se ha alcanzado y en qué
medida se ha cumplido;

 Referirse a un periodo de tiempo determinado;

 Ser razonables, es decir, que se puedan cumplir de acuerdo con los recursos
disponibles.
La elección del sistema de ventas dependerá de diversos factores, tales como la
posición que se ocupe en el canal de distribución (fabricante mayorista o minorista), el sistema
de distribución, el tipo de producto y las formas de venta habituales en el sector.
La posición en el canal y el sistema de distribución utilizado son dos condicionantes
básicos del sistema de ventas. Un fabricante que distribuya a través de intermediarios y venda,
por tanto, a mayoristas o minoristas precisará un equipo de vendedores generalmente
reducido que visiten a estos distribuidores. En cambio, si el fabricante efectúa la distribución
directa y asume las funciones del minorita, tendrá que contar con un número elevado de
vendedores. Por otra parte, las características y organización del equipo de ventas serán
diferentes según que los vendedores atiendan a los compradores en los establecimientos del
minorista o visiten a los clientes en sus domicilios u oficinas. Si la venta se efectúa en los
establecimientos del minorista, las características y tamaño del equipo de ventas serán
distintas si se utiliza un sistema de venta tradicional, en el que el vendedor atiende
personalmente al comprador, o se practica, en mayor o en menor medida, el régimen de
autoservicio.
El tipo de producto es otro factor condicionante en la elección del sistema y equipo de
ventas. Cuanto más complejo sea el producto, menos frecuente su compra, más elevado su
precio y, en general, sea de alta implicación, mayor será la necesidad de vendedores propios
especializados.
Finalmente, la forma habitual de venta utilizada en el sector podrá condicionar también
el sistema de venta a implantar y el tipo de vendedor necesario.
En cualquier caso, las características de los vendedores variarán según las funciones de
venta personal que tengan que desarrollar (atender en el negocio, tomar pedidos, conseguir
pedidos, asesorar, etc.)
Cuando la actividad de venta se desarrolla en los establecimientos del minorista, las
personas que atienden al público y efectúan las ventas suelen pertenecer a la plantilla de la
empresa y estar vinculadas por un contrato laboral fijo o temporal. Estas personas no venden,
por lo general, productos de otras empresas. Sin embargo, cuando la actividad de venta se
desarrolla en el exterior del establecimiento del fabricante o intermediario, caben dos
posibilidades:
1. Utilizar vendedores propios: aquellas personas que pertenecen a la plantilla de la
empresa y que, por lo general, tienen un contrato laboral. Las principales
características que los definen son:
a. Dedicación plena a la empresa y mayor integración en la misma;
b. Mayor control de la actividad del vendedor;
c. Mayor comunicación empresa-cliente;
d. Mayor control del mercado; etc.
2. Utilizar vendedores ajenos: aquellas personas que no pertenecen a la plantilla de la
empresa, manteniendo una relación con la misma de tipo mercantil o laboral
especial. Suelen vender los productos de varias empresas y se denominan “agentes
comerciales, representantes o comisionistas”. Sus principales características son:
a. Dedicación parcial del vendedor, lo que implica una menor integración
del mismo en la empresa;
b. Menor control de la actividad del vendedor;
c. Solo costos variables.

La publicidad: Concepto y características
La publicidad es una forma de comunicación que el marketing utiliza como instrumento

de promoción. La publicidad es toda transmisión de información impersonal y remunerada,
efectuada a través de un medio de comunicación, dirigida a un público objetivo, en la que se
identifica el emisor, con una finalidad determinada que, de forma inmediata o no, trata de
estimular la demanda de un producto o de cambiar la opinión o el comportamiento del
consumidor.
Es una forma peculiar de comunicación, esencialmente unilateral, en la que un emisor
identificado (anunciante) dirige su mensaje de forma simultánea a un gran número de
receptores anónimos (de ahí su carácter de impersonal), con ánimo de modificar su
comportamiento de compra. Para ello, utiliza como canales de transmisión del mensaje los
medios de comunicación de masas.
Entre las características de la publicidad se pueden mencionar:
 Es un instrumento de promoción que trata de informar, persuadir y hacer
recordar.
 Es una forma específica de comunicación que se caracteriza por ser:
 Unilateral: no hay interacción entre el emisor y el receptor del mensaje;
 Impersonal: se dirige a un público anónimo no identificado;
 Masiva: se realiza a través de medios de comunicación de masas.
 Va dirigida a un público objetivo.
 El emisor está identificado y es el que controla el mensaje.
 La inserción del anuncio o la utilización de especial en los medios de
comunicación es pagada por el emisor del mensaje
Las dos últimas características son las que diferencian la publicidad de la propaganda.
Fines de la publicidad
La publicidad trata, en particular, de estimular la demanda o aceptación del bien,
servicio o idea promocionada y, en general, de modificar las opiniones, actitudes, deseos y
comportamientos del consumidor. Estos fines se pueden intentar conseguir por medio de:
 La publicidad de producto: se centra en las características del mismo, los
beneficios que proporciona y su posición competitiva. Esta publicidad trata
fundamentalmente de estimular la demanda específica o selectiva para una
marca determinada, generalmente a costa de las demás que compiten con ella.
 La publicidad institucional: promociona la imagen de una empresa, entidad o
asociación o una cuestión social, con el fin de generar actitudes y opiniones
favorables hacia ella que se traduzcan, posteriormente, en una compra o
aceptación de los productos que vende o de las ideas o programas que promueve.
También es publicidad institucional la realizada por agrupaciones de empresas y
entidades públicas o privadas que pretenden estimular la demanda genérica o
global para una clase de producto.
La diferencia entre la publicidad de producto y la institucional radica en la orientación.
La primera se enfoca sobre los beneficios de una marca específica y de este modo su apelación
es tangible. El comportamiento esperado del destinatario del mensaje es especifico (compra
del producto). La segunda, en cambio, se hace con el fin de suministrar información que trata

de influir en las imágenes y actitudes del público potencial. La apelación es menos tangible y el
comportamiento esperado del receptor es menos específico.
De acuerdo con los fines básicos de todo instrumento de promoción (informar,
persuadir, recordar) los objetivos específicos de la publicidad pueden clasificarse en los
siguientes:
a) Informar:
 Comunicar la aparición de un nuevo producto
 Describir las características del producto
 Reducir temores de los consumidores
 Educar al consumidor en el uso del producto, etc.
b) Persuadir:
 Atraer nuevos compradores
 Incrementar la frecuencia de uso
 Crear una preferencia de marca, etc.
c) Recordar:
 Mantener una elevada notoriedad del producto
 Recordar la existencia y ventajas de producto
 Recordar donde se puede adquirir el producto, etc.
El mensaje publicitario
El diseño del mensaje publicitario es un proceso creativo. Los objetivos de la publicidad
ayudaran a definir la idea del mensaje, pero el diseño del mismo implica determinar qué se
dice y cómo se dice.
 El contenido del mensaje: es lo que se dice, es la suma de signos y señales (códigos)
que intentan transmitir una o más ideas. La formulación del mensaje implica un
proceso de codificación. El tema del mensaje es la idea básica que se quiere
transmitir, puede ser muy variado. El mensaje debe decir qué se ofrece y por qué
puede interesarle al destinatario del mensaje.
En el caso de la publicidad de producto, el mensaje puede referirse al carácter
innovador del mismo, a una reducción del precio, a los aspectos estéticos del
producto.
En el caso de la publicidad institucional, puede apelarse a los fines sociales que
cumple la entidad, a su capacidad innovadora, a su contribución a la ciencia, etc.
 La formulación del mensaje: se formula por medio de palabras, ilustraciones,
imágenes y sonidos, lo que implica un proceso de codificación. El texto o copy se
refiere a las palabras contenidas en un anuncio. Pueden estar escritas o verbalizadas.
El copy platform es el documento que contiene las guías básicas sobre el producto,
empresa y objetivos de la campaña que el creativo debe tener para escribir un texto
que venda,
Dentro del texto de un anuncio cabe distinguir el slogan, que suele ser una frase
corta que resume el mensaje. El mismo actúa como titular del anuncio y su finalidad
es captar la atención del público al que se dirige. El slogan facilita el recuerdo del
mensaje y el contenido del anuncio. Debe ser breve, estar relacionado con el
producto o con la marca y ser evocador.

 Requisitos del mensaje: para que un mensaje sea efectivo debe cumplir los
requisitos siguientes:
 Captar la atención: debe centrarse en algún tema o aspecto que preocupe al
público objetico al que se dirige.
 Crear interés: deben destacarse los aspectos más significativos del producto y
los beneficios más relevantes que puedan provocar deseo de comprarlo.
 Ser comprendido: el mensaje debe ser fácil de descifrar por el receptor.
 Informar: el mensaje debe comunicar los beneficios que proporciona el
producto.
 Ser creíble: si el mensaje es exagerado o se juzga engañoso, provocará una
actitud de rechazo hacia el producto.
 Persuadir: el mensaje debe convencer al destinatario sobre la proposición
que se le hace en el mensaje.
 Inducir a una respuesta: el mensaje no solo ha de convencer, sino también ha
de provocar una acción del receptor en la dirección propuesta por el emisor.
 Ser recordado: el recuerdo del mensaje debe permanecer el mayor tiempo
posible entre el público destinatario.
 Los estilos publicitarios: son la manera de expresar el mensaje. Se refiere tanto a las
características del mensaje como al tono o forma de apelar al destinatario.
Cualquiera que sea la forma en que se exprese el mensaje, el tono del mismo, es
decir, el modo de apelar al destinatario, puede ser emocional o racional, o una
combinación de ambos. Esto depende del grado de emoción en la exposición del
mensaje:
 El mensaje es emocional cuando se apela a los sentimientos del destinatario
del anuncio. Sus efecto pueden ser inmediatos, pero su persistencia suele ser
poco duradera.
 El mensaje es racional cuando se apela a la razón y a la lógica del receptor.
Para ello se destacan las características del producto y se argumenta sobre
sus beneficios y ventajas. El efecto suele ser diferido o menos inmediato.
Entre los principales estilos publicitarios se pueden mencionar:
 Con texto escrito únicamente, sin ilustraciones;
 Con ilustraciones con o sin personas;
 Utilizando el humor;
 Utilizando el erotismo;
 Con agresividad o imágenes violentas;
 Con acompañamiento musical o canción;
 Presentando o contando historias;
 Exponiendo los usos del producto y los problemas que soluciona;
 Mostrando momentos o escenas de la vida;
 Demostraciones;
 Aportando testimonios;
 Estilos de vida;
 Recordatorio;
 Anuncios compartidos;
 Animación;
 Utilizando el miedo.

Los medios publicitarios

 Medio y soporte:
 El “medio publicitario” es el canal de comunicación de masas a través del cual se
transmite el mensaje. Por ejemplo la televisión, la prenda, la radio, etc.
 El “soporte” es el vehículo específico de un medio publicitario utilizado para la
comunicación. Por ejemplo Canal 13, Clarín, Nación, Radio 100, etc.
 Características de los medios: todos los medios de comunicación presentan peculiaridades
que los hacen más o menos apropiados para situaciones distintas. Entre las ventajas e
inconvenientes de los medios publicitarios se pueden mencionar:
Medio Ventajas Inconvenientes

- Selectividad geográfica - Escasa permanencia del mensaje
Prensa diaria - Flexibilidad - Alcance socioeconómico limitado
- Calidad de impresión
- Selectividad demográfica y - Audiencia limitada
Revistas socioeconómica - Costo por impacto elevado
- Calidad de impresión
- Selectividad geográfica y - Falta de apoyo visual
demográfica - Impacto limitado
Radio - Utilización masiva - Poca permanencia del mensaje
- Flexibilidad
- Costo reducido
- Combina visión, sonido y - Poca permanencia del mensaje, salvo
movimiento repetición
- Alto poder de atracción - Posibilidad de pasar desapercibido entre
Televisión
- Elevada audiencia muchos anuncios
- Bajo costo por impacto - Elevado costo absoluto
- Poca flexibilidad
- Alcance y frecuencia elevados - Brevedad del mensaje
Exterior
- Relativamente barato - Localización limitada
- Alta permanencia - Costo elevado
- Selectividad del mercado - Imagen de “correo basura”
Correo directo
- Fácil de medir los resultados
- Flexibilidad
- Alta permanencia - Alcance socioeconómico limitado
- Interactividad - No selección del público objetivo.
Internet - Globalización
- Costo por impacto
- Multimedia
La estrategia publicitaria
Las decisiones relativas a la publicidad son difíciles de tomar porque no se conoce con
precisión el efecto que la misma tiene sobre la demanda. Pueden producirse, en consecuencia,
despilfarros. No obstante, la dificultad no radica solo en aspectos cuantitativos sino también en
cualitativos.
El diseño de la estrategia publicitaria incluye un conjunto de decisiones que no se
reducen solo a cuánto gastar sino también a la determinación de:
 Qué se quiere comunicar (objetivos).
 A quién se quiere comunicar (público objetivo).
 Cómo se fija y distribuye el presupuesto.
 Cómo se dice lo que se quiere comunicar (diseño del mensaje).

 Cuánto y durante cuánto tiempo se va a comunicar.

El proceso de planificación de la estrategia de comunicación se plasma en la campaña
de publicidad. Este proceso es complejo. La planificación de la acción publicitaria debe partir
de un análisis de la situación. Para fijar objetivos y diseñar el mensaje publicitario deben
conocerse previamente las características del producto, los beneficios que proporciona, la
razón por la que se compra, su posición competitiva, su imagen y la de la empresa. La
investigación de mercados puede proporcionar esta información.
 Factores condicionantes de la estrategia: entre estos se pueden considerar los siguientes:
a) Características del producto: el tipo de producto, el grado de novedad del mismo,
su precio, estacionalidad, uso, etc, pueden influir en la definición de los objetivos,
así como en la delimitación del mercado o segmentos a los que se dirige la acción
publicitaria.
b) Ciclo de vida del producto: la inversión suele ser mayor en las primeras fases del
ciclo de vida del producto, para decrecer en las etapas posteriores.
c) Público objetivo al que se dirige la publicidad: los segmentos de mercado a los que
se dirige la acción publicitaria condicionan en buena medida tanto los objetivos de
la campaña como el mensaje a transmitir y los medios de comunicación a
seleccionar.
d) La competencia: la posible reacción de la competencia puede influir en los
objetivos de la campaña y en el diseño del mensaje. Los competidores pueden
emprender acciones judiciales si consideran desleal la campaña publicitaria.
e) Instituciones publicitarias: las agencias de publicidad, medios de comunicación y
empresas de investigación de mercados influyen también en la definición de
objetivos, diseño del mensaje, determinación del presupuesto y selección de
medios.
f) Normas reguladoras e instituciones de control: las leyes de Defensa del Consumidor
y Lealtad Comercial imponen condiciones y restricciones al uso de la publicidad.
 Definición de los objetivos publicitarios: el objetivo final de la publicidad es vender un
producto o cambiar un comportamiento. Para conseguirlo hay que alcanzar previamente
unos objetivos de comunicación, que se concretan en diseñar un mensaje efectivo, que
este mensaje llegue al público objetivo seleccionado, en una proporción específica y
durante un periodo de tiempo determinado, que el recuerdo del mensaje permanezca el
mayor tiempo posible y que induzca a la acción pretendida.
Es importante tener en cuenta que los objetivos de comunicación deben estar al servicio
de los objetivos del marketing. Si el anuncio no contribuye a mejorar la participación de
mercado, a introducir un nuevo producto o a objetivos similares, puede llegar a ser un
“gran anuncio”, desde el punto de vista creativo, pero no en términos comerciales.
Los objetivos básicos de todo instrumento de promoción, como ya se ha mencionado, son
informar, persuadir y recordar. Cada uno de ellos es más o menos relevante en situaciones
de comercialización específicas:
 La publicidad informativa es especialmente adecuada cuando se trata de
un producto nuevo, cuyas características hay que dar a conocer y se
pretende crear demanda genérica.
 La publicidad persuasiva es más apropiada es una situación de fuerte
competencia, para crear imagen y fidelidad de marca.
 La publicidad de recuerdo se utiliza en productos cuyas características son
ampliamente conocidas y se pretende que el consumidor no se olvide del

producto.
Los objetivos de la campaña publicitaria variaran también en función del tipo de publicidad
a efectuar y de la fase del ciclo de vida del producto:
a) Según el tipo de publicidad, los objetivos pueden ser los siguientes:
 Publicidad de producto:
- Realizar proposiciones de compra
- Posicionar el producto
- Estimular la demanda especifica
 Publicidad institucional:
- Crear, mantener o modificar la imagen corporativa
- Promover productos genéricos
- Promocionar ideas o cuestiones sociales.
b) Según la fase del ciclo de vida del producto, los objetivos pueden ser:
 Fase de introducción:
- Dar a conocer el producto
- Informar sobre las características
- Estimular la demanda genérica.
 Fase de crecimiento:
- Estimular la demanda selectiva
- Crear preferencia de marca.
 Fase de madurez:
- Estimular la demanda específica a favor de la marca anunciada
- Mantener la fidelidad de marca
- Atraer a consumidores de otras marcas
- proponer nuevos usos del producto.
 Fase de declive:
- Resaltar nuevos usos del producto
- Resaltar el precio
- Mantener la fidelidad de marca.
 Identificación del público objetivo: es el segmento o segmentos de mercado a alcanzar
con la acción publicitaria. La definición del mismo estará en función del tipo de producto,
de los beneficios que éste proporcione y de los objeticos de la campaña publicitaria. El
público objetivo condicionará la definición del mensaje y el diseño del anuncio.
 Determinación del presupuesto: la cuantía de la inversión publicitaria afecta a las ventas.
En principio, cuanto mayor sea el presupuesto publicitario mayores serna también las
ventas. El problema es poder llegar a conocer la forma y magnitud de la relación entre la
demanda y la inversión publicitaria.
No obstante hay que tener en cuenta que la relación entre demanda y publicidad no se
reduce solo a un problema de presupuesto. Hay otros factores como el mensaje diseñado,
los medios de comunicación seleccionados y la duración y secuencia de la campaña
publicitaria, que también influyen en el comportamiento de la demanda. Sin embargo, la
cuantía de la inversión publicitaria es uno de los factores más importantes y, además, se
puede medir fácilmente.
La mayor parte de la inversión publicitaria la absorben los costos de inserción de los
anuncios en los medios de comunicación. Pero hay también otros componentes en el
presupuesto publicitario, como son los costos de producción de los anuncios, los del

personal, las instalaciones y materiales del departamento de publicidad y los de

investigación de la publicidad.
Pueden distinguirse cuatro formas básicas de determinar el presupuesto:
a) Cantidad disponible: es un procedimiento simple pero arbitrario. Ignora la
magnitud de la relación entre publicidad y ventas. El resultado puede ser una
inversión en publicidad insuficiente o un despilfarro de la misma.
b) Proporción o porcentaje de las ventas: puede calcularse sobre las ventas pasadas o
sobre las previstas, o bien como una fracción del precio de venta.
Este procedimiento tiene en cuenta la relación entre publicidad y demanda,
permite a la empresa gastar más en publicidad en los momentos en que puede
hacerlo y proporciona una cierta estabilidad a la inversión publicitaria.
Sin embargo, presenta ciertas desventajas. Entre ellas, tiende a considerar las
ventas como la causa y no el resultado de la publicidad; el método también es
arbitrario y la cuantía del presupuesto puede oscilar fuertemente si así lo hacen las
ventas.
c) Paridad competitiva: otro procedimiento para determinar el presupuesto
publicitario puede ser fijarse en los gastos de los competidores. El presupuesto
puede calcularse por encima, igual o por debajo de lo establecido por la
competencia, en función de los objetivos publicitarios y características de la
empresa.
El sistema es también arbitrario, no tiene en cuenta la relación entre publicidad y
demanda y tiende a dar por buenas las prácticas de los competidores.
d) Método basado en los objetivos y tareas: supone una definición previa de los
objetivos a conseguir, una determinación de las tareas a realizar para alcanzar tales
objetivos y una valoración de los costos de estas tareas.
Este método tiene en cuenta la relación existente entre publicidad y demanda. Sin
embargo, es difícil de aplicar porque exige conocer la forma y magnitud de tal
relación. Además hay otros factores, aparte de los estrictamente presupuestarios,
que influyen en la efectividad de la publicidad.
La promoción de ventas: Concepto y objetivos
La promoción de ventas es un conjunto de actividades de corta duración, dirigidas a los

intermediarios, vendedores o consumidores, que, mediante incentivos económicos o
materiales o la realización de actividades específicas, tratan de estimular la demanda a corto
plazo o aumentar la eficacia de los vendedores e intermediarios.
Incluye acciones y medios tales como las rebajas o descuentos en los precios, muestras
gratuitas, cupones, regalos, premios, concursos, material gráfico y de exhibición en el punto
de ventas, exposiciones y ferias, etc.
La promoción de ventas es una actividad intermedia entre la publicidad y la venta
personal. No se dirige siempre a una audiencia tan masiva, pero tampoco a un grupo tan
reducido de personan como el que pueden abarcar los vendedores.
Se puede utilizar tanto para estrategias de tipo push, cuando la promoción se dirige a
los intermediarios, como de tipo pull cuando las acciones tratan de estimular la demanda del
consumidor final.
La promoción de ventas en complementaria con los restantes instrumentos de la
comunicación, especialmente la publicidad, con la que se consiguen efectos sinérgicos.
Los objetivos específicos de la promoción de ventas pueden ser muy variados y están en

función del público al que se dirige la acción promocional. Estos destinatarios son: los
intermediarios, los vendedores o los consumidores finales:
 Las promociones de venta dirigidas a los intermediarios (mayoristas o
minoristas) tratan de motivarlos para que realicen determinados esfuerzos
de venta, dediquen más espacio al producto o incrementen el número de
puntos de venta.
 Cuando la acción promocional recae sobre los vendedores, su finalidad es
motivarlos para que intensifiquen sus esfuerzos y aumenten así su
rendimiento.
 Cuando se dirige la promoción de ventas a los consumidores finales, se
pretende estimular la demanda corto plazo, tanto mediante la
intensificación de las compras de los clientes actuales como a través de la
captación de nuevos compradores.
Entre las desventajas de la promoción de ventas se pueden mencionar:
 por su mismo efecto anticipador, puede reducir las compras posteriores si
no hay otros factores que contribuyan a mantener el nivel de demanda.
 el comprador puede habituarse y comprar el producto solo en épocas de
promoción.
 difícilmente por sí misma la promoción de ventas pueda crear lealtad de
marca.
No obstante como ventaja se puede mencionar que:

 es un instrumento muy eficaz para estimular las compras a corto plazo.
 puede favorecer la prueba del producto y con ello contribuir indirectamente
a incrementar la fidelidad de marca.
Instrumentos de la promoción de ventas

Publico destinatario Instrumentos
- Exposiciones, ferias comerciales.
- Competiciones.
Intermediarios - Descuentos.
- Muestras, productos gratuitos.
- Publicidad en el punto de venta.
- Primas por objetivos.
Vendedores - Concursos, premios.
- Distinciones.
- Muestras gratuitas.
- Documentación técnica.
Prescriptores
- Obsequios.
- Asistencias a congresos, seminarios.
- Rebajas, descuentos.
- Mayor contenido de producto por igual precio.
Consumidores - Productos complementarios gratis.
- Regalos.
- Muestras, degustaciones.

Las relaciones públicas: Concepto y objetivos
Las relaciones públicas son un importante instrumento de comunicación. Integran un

conjunto de actividades llevadas a cabo por las organizaciones, con el fin genérico de
conseguir, mantener o recuperar la aceptación, confianza y el apoyo de una diversidad de
públicos, no siempre relacionados con los productos o actividades que desarrolla la empresa o
entidad.
Las relaciones publicas se llevan a cabo fomentando la generación de noticias y
comunicados, realizando ruedas de prensa, presentaciones y demostraciones, patrocinando
actos sociales, organizando conferencias, reuniones y otros actos que atraigan la atención de
los medios de comunicación y de los públicos a los que se dirigen, con la finalidad de transmitir
mensajes favorables sobre el producto o la empresa que los comercializa.
No se limitan únicamente a las actividades de marketing, sino que también abarcan
otras áreas específicas (finanzas, producción, personal, etc.) así como las funciones y
responsabilidades generales que corresponden a la dirección y propiedad de la entidad. Por
ello, los públicos destinatarios de las relaciones públicas no son sólo los clientes reales y
potenciales.
Entre las características de las relaciones públicas se pueden mencionar:
 Es una actividad habitual y planificada llevada a cabo por las entidades y los
particulares.
 Se busca obtener la confianza de los públicos a los que se dirige, no hay una
proposición de venta directa, aunque si indirecta.
 Se dirige a una multitud de públicos heterogéneos, no solo clientes o usuarios
de los productos o servicios ofertados.
 La comunicación no es repetitiva.
 El mensaje es más sutil, menos evidente o directo que el de la publicidad o el
de la venta personal.
 El mensaje es más creíble que el de los restantes instrumentos de la
promoción.
La actividad de relaciones públicas puede resumirse en el axioma siguiente: “Hacerlo
bien y hacerlo saber”. No basta con “hacerlo bien”, sino que debe comunicarse que se hace de
tal modo a todos aquellos grupos sociales con los que la organización o el individuo se
relacionan, a fin de contar con su apoyo y estímulo para poder seguir cumpliendo esos fines.
Principales instrumentos de las relaciones públicas

Las relaciones públicas agrupan un conjunto de actividades heterogéneas, cuyos
criterios de clasificación no son absolutamente precisos, pudiéndose considerar una musa
actividad como distintas modalidades de relaciones públicas.
a) Comunicaciones externas y relaciones con los medios: la diferencia sustancial de
la propaganda con respecto a la publicidad es que en la primera es el medio de
comunicación y no la empresa o entidad la que controla el mensaje. Los mensajes
son suscritos por los responsables del medio y no se paga por el espacio o tiempo
ocupado en el mismo.
La propaganda puede ser positiva o negativa, y su efectividad es muy grande, pues
la credibilidad de los mensajes es mayor que en la publicidad o la venta personal, al
ser transmitidos por una tercera parte no interesada o neutral distinta del
vendedor.

b) Patrocinio y mecenazgo: son actividades de relaciones públicas que consisten en la

financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales, con el fin de
provocar una imagen favorable del patrocinador en los públicos a los que se dirige
que predisponga a estos a adquirir los productos.
El mecenazgo va ligado a la financiación de actividades artísticas y culturales;
mientras que el patrocinio se vincula a prácticas publicitarias con fines
estrictamente comerciales y obtención de un beneficio directo. Ambos tienen
como finalidad provocar una imagen favorable de la entidad en la sociedad.
c) Acciones para crear, mantener o mejorar la imagen: la imagen es la
representación mental que tienen los públicos interesados y la sociedad en general
de una empresa, sus productos, directos, métodos de gestión, etc. Conseguir una
imagen positiva es difícil y costoso, pero resulta rentable.
Para contribuir a crear una imagen, las grandes empresas gastan sumas cuantiosas
en el diseño de la identidad corporativa, por medio de logotipos, colores,
tipografía, etc. Con ello se pretende distinguir a la empresa o entidad de forma
específica y propia para que se diferencie de las demás.
La imagen positiva de una entidad que quiera transmitirse mediante las señas de
identidad corporativa, para que llegue a ser aceptada por el público destinatario,
ha de ir acompañada de una oferta de productos, en cantidad y calidad, y de un
comportamiento o actuación real de la empresa y sus empleados que coincidan
con los aspectos positivos destacados en esas señas de identidad.
d) Relaciones internas: las buenas relaciones de la empresa con sus empleados y
directivos constituyen también un medio eficaz para obtener la confianza y mejorar
la eficacia del personal. Estas relaciones tienden a desarrollarse de un modo
específico en cada organización, constituyendo normas de actuación que son
asumidas por sus colaboradores. Este conjunto de normas, costumbres y
peculiaridades constituyen lo que se denomina “cultura empresarial”.


COMERCIALIZACIÓN:

MARKETING
UNIDAD 33: EL PROGRAMA COMERCIAL
El plan de marketing y las decisiones estratégicas. Planeamiento

estratégico. Formulación de la estrategia comercial: análisis de la
situación, definición de los objetivos y desarrollo de acciones.
Decisiones sobre utilidad. Mezcla óptima de ventas. Evaluación y
control de la estrategia comercial.
2012

El Plan de Marketing y las decisiones estratégicas
Dado que el marketing-mix ha de estar en función de los objetivos propuestos, será

preciso establecer primero tales objetivos y para ello hará falta conocer y analizar previamente
la situación del mercado, la competencia y la propia organización. Este conjunto de actividades
de análisis y planificación tienen como resultado el plan de marketing, que constituye la guía
para el desarrollo de la estrategia comercial.
El plan de marketing supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de
marketing. Mientras éste es la idea, aquél constituye la acción que permite llevar a cabo tal
idea. Ambos conducen a una ejecución más eficiente y efectiva de la relación de intercambio.
Concepto de planificación comercial estratégica
El plan de marketing o programa comercial es el resultado de la planificación comercial.

Y ésta, a su vez, se complementa e integra con la planificación estratégica de la empresa.
Estrategia es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto.
Las estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles.
La planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones
actuales teniendo en cuenta cómo afectan al futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el
presente contemplando los cambios esperados del entorno. Además, es un medio para evaluar
el riesgo.
La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica de la empresa,
que tiene por finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de
marketing de la organización. Estos programas se formalizan en un plan, cuya elaboración
corresponde al departamento de marketing. Este departamento es, asimismo, el responsable
dentro de la organización de la ejecución del plan y del control o supervisión del cumplimiento
de los objetivos previstos.
El plan de marketing debe definir un curso de acción para las condiciones
empresariales y de mercado esperadas y debe tener en cuenta la relación con todas las áreas
relevantes de la organización. En fin, consiste en una formulación de los objetivos y estrategias,
junto con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados.
Formulación de la estrategia comercial
El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres

preguntas claves y sus respuestas:
 ¿Dónde estamos? Análisis de la situación, tanto interna (recursos, capacidades)
como externa (mercado, competencia, entorno) con el fin de determinar las
oportunidades y amenazas, y los puntos fuertes y débiles tanto propios como de la
competencia.
 ¿A dónde queremos ir? Definición de los objetivos que pretende alcanzar la
organización.
 ¿Cómo llegaremos allí? Desarrollo de acciones, determinando los medios
necesarios y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos.
A. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
 Definición de la empresa y del producto-mercado: el punto de partida de la formulación
de la estrategia es la definición de la propia empresa, del producto que vende o del

servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto supone responder a preguntas como:
 ¿Cuál es la misión de la empresa?
 ¿En qué negocio está la empresa?
 ¿Cuál es el producto o cartera de productos que vende?
 ¿A qué mercado sirve? ¿Cuáles son los segmentos prioritarios?
La misión de una empresa se configura por cinco elementos: su historia, las preferencias
actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas
competitivas que posea.
La definición del negocio en el que está la empresa debe efectuarse teniendo más en
cuenta las necesidades de los consumidores que satisface que las características
específicas de los productos que fabrica o comercializa actualmente. Abell sostiene que un
negocio debe definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que
sirve, las necesidades de los clientes que se satisfacen y la tecnología que permite producir
los bienes o servicios ofrecidos.
La definición del mercado-producto debe abarcar todos los productos que son
considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se
buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para los que tales usos son
relevantes.
Una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un conjunto de ellos que se
agrupan en lo que se denomina carteta de productos. Para evaluar el potencial
competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de
la cartera o de la UEN que representan se han desarrollado la matriz de crecimiento-
participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado-
posición competitiva desarrollada por General Electric y la consultora McKinsey (GE).
MATRIZ BCG
Participación de mercado relativa
Alta Baja
Crecimiento del mercado
ESTRELLAS NTERROGANTES En base a esta matriz, para cada situación se

recomiendan estrategias distintas:
Alto
 mantener los productos estrella,

 cosechar las vacas lecheras,
 invertir en los interrogantes con
VACAS LECHERAS PERROS posibilidades de incrementar su
Bajo
participación de mercado, y
 desinvertir o ir a un segmento
especializado para los productos perros.
MATRIZ GE
Posición competitiva de la empresa
Fuerte Media Débil
1 2 4
Proteger Invertir, Inversión En esta matriz, se configuran nueve celdas que
Alto
posición, competir por selectiva, indican la importancia del producto, las

Atractivo del mercado
invertir liderazgo oportunista estrategias a seguir y los recursos necesarios.

3 5 7 Las celdas 1, 2 y 3 representan los productos
Medio
Inversión, Inversión Expansión con mayor posibilidad de crecimiento y que

crecimiento selectiva, limitada,
selectivo obtener obtener
requerirán mayor inversión. Las celdas 4, 5 y 6
beneficio beneficios representan productos en los que se invertirá
6 8 9 selectivamente. Finalmente, las celdas 7, 8 y 9
Inversión Minimizar Desinvertir, indican productos con pocas posibilidades y en
Bajo
selectiva, inversión, vender

protectora obtener
los que es aconsejable limitar la inversión o
beneficios desinvertir.

 Análisis del mercado: implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su
tamaño, potencial, la estructura de consumo y la capacidad de compra de sus integrantes,
los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la identificación
de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los
compradores, consumidores y usuarios.
 Análisis del entorno: el seguimiento y estudio del entorno es, en primer lugar, la actividad
de procesar la información sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone,
además, tratar de comprender cómo dichos cambios impactarán en la empresa con el fin
de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
Una de las primeras etapas del proceso es analizar si los cambios del entorno constituyen
amenazas u oportunidades para la propia organización, con el fin de poder anticiparse o
reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas.
Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia,
reduce su efectividad, incremente los riesgos de la misma o los recursos requeridos para
su implantación o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.
Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad.
El macro-entorno está constituido por factores demográficos, económicos, sociales,
culturales, políticos, legales, tecnológicos y del medio ambiente. El micro-entorno está
integrado por los proveedores, los intermediarios, los competidores y las instituciones que
promueven, facilitan o controlan la actividad comercial.
 Análisis de la competencia y del sector: supone la determinación de aspectos claves
como:
 Identificación de los competidores actuales y potenciales.
 Objetivos de los competidores.
 Puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia ha de suponer un completo benchmarking, es decir, una
comparación de los niveles de eficiencia de la organización con los estándares externos.
Además, permitirá conocer las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia
organización y las oportunidades del negocio.
Asimismo, implica analizar el sector empresarial en el que se ubica la empresa:
 Localización del sector.
 Estructura del sector (cantidad y características de las empresas, proveedores,
clientes y canales de distribución).
 Orientación del sector (tecnología, materiales y procedimientos de fabricación,
tendencias en la innovación).
 Barreras de entrada.
 Análisis interno de los recursos y capacidades: este análisis debe considerar una gran
diversidad de factores relativos a:
 Producción (tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de
producción, recursos humanos, materias primas).
 Marketing (penetración en el mercado, cartera de productos, calidad de servicio,
imagen productos/marca, innovación, costos y precios, distribución, logística,
equipo de ventas, sistema de información de marketing).
 Financiación (recursos financieros, costo de capital, solvencia, liquidez,
rentabilidad, endeudamiento)

 Aspectos generales (estructura organizativa, capacidad directiva, cultura

empresarial, identidad corporativa).
Permitirá conocer los puntos fuertes de la empresa que le permiten mantener una ventaja
competitiva, y los puntos débiles que suponen amenazas o riesgos para conseguir sus
objetivos a corto y largo plazo.
 El sistema de información de marketing: para poder llevar a cabo de modo efectivo el
análisis de la situación, la empresa requiere un sistema de información que esté integrado
con la estrategia. Un sistema de información es un conjunto de elementos, instrumentos y
procedimientos para obtener, registrar y analizar datos con el fin de transformarlos en
información útil para tomar decisiones.
Los datos utilizados por el sistema de información de marketing pueden ser primarios, los
que se obtienen de modo específico para el estudio que se efectúa, o secundarios, los que
ya existen y están disponibles para su utilización. Además, los datos pueden proceder de
fuentes internas o externas a la organización.
B. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Una vez analizadas las oportunidades y amenazas, y determinados los puntos fuertes y
débiles de la competencia y de la propia empresa, se podrán plantear las opciones estratégicas
alternativas:
 Innovar (en productos o procesos).
 Obtener ventajas competitivas (diferenciación en precios, productos, distribución o
calidad del servicio).
 Incrementar la participación de mercado (en mercados actuales o nuevos).
 Mejorar la rentabilidad (reducción de costos, incremento de ingresos,
integraciones, desinversiones).
Cualesquiera que sean los objetivos, éstos deben estar cuantificados, referirse a un
tiempo y lugar determinados y ser realistas y consistentes.
C. DESARROLLO DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

Para conseguir los objetivos propuestos, la empresa debe formular acciones o
estrategias específicas. El plan de marketing propondrá las estrategias específicas combinando
de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing-mix:
a) Producto: la obtención de una ventaja competitiva en el producto requerirá una
diferenciación efectiva con respecto a los productos o servicios ofertados por las
demás empresas. Dicha diferenciación puede basarse en las características técnicas
o prestaciones del producto (rendimiento, economía, duración, mantenimiento,
etc.), en los aspectos formales (marca, diseño, etc.) o en los aspectos añadidos
(financiación, garantía, etc.).
La diferenciación puede obtenerse también con la innovación, lanzando nuevos
productos al mercado.
b) Precio: el precio no es sólo lo que se paga, sino también el tiempo utilizado para
obtener el producto o servicio, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona
el conseguirlo.
Estas matizaciones sobre lo que es, en realidad, el precio para el cliente son de gran
importancia. Una diferenciación en el precio que consista únicamente en precios

más altos o más bajos que los de la competencia, que no esté justificada por un
servicio de prestaciones o calidad distintas, puede llevar a deteriorar la cuenta de
resultados o a una guerra de precios que no beneficie finalmente a nadie.
c) Distribución: mediante una distribución efectiva, la empresa puede lograr la
diferenciación y, por tanto, una ventaja competitiva. No sólo se ha de considerar el
número de puntos de venta disponibles, sino también su ubicación, dimensión y
ambientación.
d) Promoción: la diferenciación puede lograrse, en primer lugar, a través de la
adecuada formación del personal de la organización, de modo que convierta a los
colaboradores en auténticos profesionales y vendedores no sólo de sus productos y
servicios, sino también de la imagen pública de la empresa.
La diferenciación puede estar también en la publicidad, las campañas de promoción
de ventas y las acciones de relaciones públicas. La empresa ha de saber comunicar
las ventajas y beneficios que reportan sus productos y servicios a los usuarios.
Tipos de estrategias:
 Ansoff clasifica las estrategias en función del producto ofertado y del mercado en que
actúa:
1. Estrategia de penetración del mercado. Consiste en incrementar la participación en
los mercados en los que se opera y con los productos actuales.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas
aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de
los actuales. También puede consistir en comercializar el producto en otras áreas
geográficas.
3. Estrategia de desarrollo del producto. Lanzar nuevos productos que sustituyan a los
actuales o desarrollar nuevos modelos.
4. Estrategia de diversificación. La empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos
productos y nuevos mercados.
 Porter plantea tres clases de estrategias genéricas:
1. Estrategia de costos. Consiste en alcanzar los costos más bajos mediante la
producción en gran escala de productos indiferenciados.
2. Estrategia de diferenciación. Supone la especialización de la empresa en algún
aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado.
3. Estrategia de enfoque. La empresa se concentra en unos segmentos de mercado
determinados, en los que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en costos o
diferenciación.
 Miles y Snow distinguen cuatro tipos de estrategias:
1. Prospectores. Empresas que toman una postura de nuevos productos-mercados muy
agresiva, apoyándose fuertemente en la innovación.
2. Defensores. Adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos productos y
tratan de mantener una posición de mercado segura.
3. Analizadores. Combinación de los anteriores. Tratan de mantener un mercado
seguro, pero también buscan nuevas posiciones de mercado a través del desarrollo
de nuevos productos.
4. Reactores. Se caracterizan por la ausencia de un plan bien desarrollado oara
competir dentro de la industria.

 Kotler clasifica las estrategias en:

1. Estrategia de líder. Ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores.
2. Estrategia de retador. Es el que no domina el mercado-producto y quiere sustituir al
líder. Para ello trata de incrementar su participación de mercado mediante
estrategias agresivas.
3. Estrategia de seguidor. Es un competidor con una cuota de mercado reducida que
alinea sus decisiones a las de la competencia. No ataca al líder, sino que coexiste con
él para repartirse el mercado.
4. Estrategia de especialista. Es una pequeña empresa que se concentra en uno o pocos
segmentos, pero no en la totalidad del mercado. Busca un nicho en el que pueda
tener una posición de dominio y no sea atacado por la competencia.
Las estrategias difieren también en función de que la empresa trate de conseguir los
objetivos por sus propios medios, a través de un desarrollo interno, o bien mediante un
desarrollo externo o integración, a través de adquisiciones y fusiones.
Según la clase de productos comercializados, las estrategias pueden guardar una
relativa homogeneidad en cuanto a la utilización de los instrumentos del marketing.
Altamente
Estrategia / Clase de Productos Indiferenciados Algo diferenciados
diferenciados
Estrategia genérica PUSH PUSH-PULL PULL
Importancia de los instrumentos de mkt:

-Marca Escasa Relativa Mucha
-Precio Mucha Bastante Poca
-Venta personal Poca Mucha Poca
-Publicidad Escasa Bastante Mucha
Evaluación de la estrategia comercial
Una vez planteadas las opciones estratégicas, debe procederse a su evaluación, lo que
puede hacerse utilizando los siguientes criterios:
1. Adecuación: ¿permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar
la actual? ¿es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?
¿permite reducir los riesgos o amenazas? ¿es la adecuada para mantener o
mejorar la imagen de la empresa?
2. Validez: ¿son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se
basa? ¿pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia? ¿es
válida la información utilizada?
3. Consistencia: ¿son consistentes las estrategias formuladas con los objetivos
perseguidos? ¿son consistentes entre sí los elementos de la estrategia?
4. Posibilidad: ¿se dispone de los recursos necesarios? ¿se aceptará por los
responsables de su puesta en práctica?
5. Vulnerabilidad: ¿son altos los riesgos de fracaso? ¿puede ser imitada fácilmente
por la competencia? ¿cómo le afectan los cambios del entorno?
6. Resultados potenciales: deben superar los mínimos exigidos por la empresa, ¿es
satisfactoria la penetración del mercado esperada? ¿se obtiene una rentabilidad
sobre la inversión superior a la mínima exigida?
Una vez evaluadas las estrategias, se seleccionarán las que hayan superado los distintos
criterios establecidos y se procederá a su implantación y control.

Organización e implantación de la estrategia comercial
Las estrategias comerciales pueden fallar porque se ha sobrestimado el potencial del

mercado, porque el producto no satisface realmente una necesidad, o bien porque la
presencia de barreras socioculturales. Pero también puede fracasar por problemas
estructurales y de la organización, y por falta de capacitación del personal, tanto directivo
como operativo.
Aspectos a considerar
La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la implantación de
la estrategia comercial son las tareas a realizar por la dirección de marketing, para alcanzar los
objetivos establecidos en el programa comercial
La implantación de la estrategia es la asignación de acciones específicas a los elementos
de la organización para alcanzar los objetivos previstos.
Los integrantes de una organización asumen distintos roles. Las personas que tienen
autoridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos y
materiales necesarios de la organización.
La organización permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. Una estructura
organizativa puede estar caracterizada por su especialización (nivel al cual la tarea global ha
sido dividida entre diferentes trabajos), centralización (grado al que las decisiones se toman en
la alta dirección) y formalización (medida en la que las reglas, procedimientos y políticas están
por escrito). La especialización lleva a una mejor adaptación, sobre todo en tareas no
rutinarias; la centralización permita una mayor efectividad, si las tareas son rutinarias,
repetitivas y fáciles de medir y se desarrollan en entornos estables y no complejos; y la
formalización, en general, proporciona una mayor eficiencia.
Normalmente, la estructura debe seguir a la estrategia. Es decir, la organización debe
diseñarse pensando en los fines a alcanzar. Pero la organización existente, si es difícil de
modificar o presenta ventajas competitivas, puede forzar un cambio en la estrategia.
Tipos de organización
Existen cuatro diseños de organización básicos. La organización funcional es el sistema
más simple y tradicional. Consiste en estructurar de forma jerárquica las distintas tareas.
Cuando la organización tiene que servir a cliente que están dispersos por distintas
zonas geográficas, puede estructurarse por territorios. La organización territorial puede
limitarse a la dirección de ventas, o bien puede ser más completa y afectar a un mayor número
de funciones. Tiene varias ventajas: se pueden dirigir los mercados locales por personas
familiarizadas con las características y clientes de la zona, la empresa puede responder de
forma inmediata a los cambios del entorno, es posible un contacto más estrecho entre
directivos y el personal de ventas, y la dirección puede tomar decisiones de forma más rápida.
Sin embargo, a medida que la línea de productos es más variada, la estructura
territorial resulta menos adecuada. Surge la necesidad de desarrollar una organización por
productos, en la que se potencia la figura del director de producto o marca. Este lleva a cabo
las actividades comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados y, en
especial, la elaboración del plan de marketing del producto.
También puede diseñarse la organización en función de los tipos de clientes a los que se
sirve (particulares, empresas, etc.). La organización por clientes es similar a la territorial,
aunque los clientes se clasifican aquí por sus distintas necesidades o características.

Implantación de la estrategia comercial
Supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos
previstos.
La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión
encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización con el fin de
obtener los resultados esperados. La dirección de marketing debe tomar decisiones y llevar a
cabo las tareas siguientes:
 Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles.
 Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las
mismas a las distintas posiciones de la organización.
 Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posición de la
organización.
 Determinación de los niveles de supervisión necesarios.
 Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización
comercial
Control de la estrategia comercial
Este control tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y
comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el mismo.
El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas
correctoras. Ha de incluir el seguimiento regular de aspectos clave para la acción comercial:
 Ingresos y costos
 Participación de mercado
 Rentabilidad
 Necesidades de los usuarios
 Potencial del mercado
 Intención de compra
 Comportamiento de compra y uso
 Fidelidad de marca/producto
 Estilos de vida, actitudes, percepciones y preferencias
 Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos
 Imagen de la empresa
 Calidad del servicio.
Kotler distingue cuatro tipos de control, distintos y complementarios:

1. Control del plan anual. Tiene como finalidad examinar que se están
alcanzando los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las
ventas, de la participación de mercado, de la relación gastos comerciales-
ventas, del análisis financiero y del seguimiento de las actividades de los
consumidores.
2. Control de rentabilidad. Consiste en determinar la rentabilidad por producto,
territorios, cliente, canales de distribución, tamaño del pedido, etc.
3. Control de eficiencia. Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos

comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los

vendedores, de la publicidad, de la promoción de ventas, de la distribución,
etc.
4. Control estratégico. Se trata de examinar si la organización está persiguiendo
sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de
distribución.
En el caso de encontrarse puntos débiles, debe llevarse a cabo un estudio más
completo, conocido como auditoría comercial, que consiste en un examen extenso,
sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades
comerciales de la empresa con el fin de detectar amenazas y oportunidades y recomendar un
plan de acción para mejorar el rendimiento comercial de la empresa.
Una auditoría comercial completa consta de seis elementos fundamentales:
 Auditoría del entorno.
 Auditoría de la estrategia.
 Auditoría de la organización.
 Auditoría de los sistemas (de información, de planificación, de control).
 Auditoría de la productividad.
 Auditoría de las funciones de marketing (ventas, publicidad, investigación de
mercados, etc.).
En general, un sistema de control de marketing será efectivo si cumple los requisitos
siguientes:
1. Pone de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la
antelación suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras.
2. Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse variaciones que
afecten al rendimiento global del sistema comercial.
3. Permite la dirección por excepción, es decir, posibilita que la dirección se concentre
únicamente en aquellas áreas de la organización donde se producen las
desviaciones respecto a los planes previstos.
4. Está integrado en el sistema de control de la empresa.
5. Limita la información suministrada a cada director a la que es estrictamente
necesaria.
6. Proporciona información fundamentalmente con fines de control y sólo
incidentalmente para la planificación.

COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO X: MARKETING Y
SOCIEDAD
UNIDAD 34: MACROMARKETING
Protección y defensa del consumidor. Marketing y medio ambiente. La

responsabilidad social y la ética en el marketing.
2012

MACROMARKETING: Concepto y contenido
De acuerdo con su raíz, “macro”, que significa un agrandamiento o una unidad de

mayor tamaño, el termino macromarketing connota un aspecto del marketing que es más
grande que el normalmente considerado. El significado más extendido de macromarketing es
el de marketing en su sentido más amplio, es decir, el proceso de marketing en su generalidad
y los mecanismos agregados de las instituciones que lo desarrollan. Más recientemente, ha
significado el contexto social del micromarketing, su papel en la economía nacional y su
aplicación al marketing de bienes no económicos. También ha significado el entorno
incontrolable de la empresa.
En el uso corriente, el micro y macromarketing se diferencian por la organización
implicada y por la función de dirección desarrollada. Micromarketing es el proceso
desarrollado en una o múltiples unidades empresariales dirigido a obtener un beneficio
privado, mientras que macromarketing es el proceso desarrollado en entidades públicas y
privadas para el beneficio de la sociedad en general. En resumen, las características
diferenciales son:
Micromarketing Macromarketing
Información Interna a la empresa Global o conjunto del sistema
Explicación del proceso de Explicación del proceso del marketing
Teoría
marketing interno en su relación con la sociedad
Modelos normativos Planes de la empresa Programas sociales
Implantación Decisiones internas Regulaciones publicas
Los autores Hunt y Burnett proponen una clasificación de los estudios de marketing,
según la cual:
Son macro los estudios que: Son micro los estudios:
 Analicen sistemas comerciales,  Sobre actividades de marketing individual en
 Describan redes de relaciones de intercambio, organizaciones con y sin ánimo de lucro,
 Tengan una perspectiva social,  Que adopten la perspectiva de una industria
 Examinen las consecuencias del marketing en individual,
la sociedad,  Sobre actividades de los consumidores.
 Examinen las influencias de la sociedad sobre
el marketing.
En los tratados actuales del marketing suelen incluirse como temas específicos del
macromarketing los relativos a:
 Protección y defensa del consumidor
 Marketing y medio ambiente
 Responsabilidad social y ética del marketing.
Protección y defensa del consumidor
El movimiento de defensa del consumidor:

El movimiento consumidor engloba el conjunto de iniciativa, esfuerzo y acciones, tanto
individuales como de grupo, destinadas a la defensa y promoción de los intereses de los
consumidores. Implica la organización de los consumidores, así como la acción de los poderes

públicos, el movimiento legislativo de protección y formación de los consumidores y les efectos

ejercidos sobre el comportamiento de las empresas.
Este movimiento tiene como fin la modificación de las relaciones entre los
consumidores y las empresas de manera que se acreciente el poder de los primeros.
El auge que ha tomado el movimiento de defensa del consumidor en todas las
sociedades occidentales desde el punto de vista del marketing, constituye un relativo fracaso
en la aplicación de sus principios. Si todas las organizaciones orientaran su actividad comercial
según el concepto de marketing, no debería existir el movimiento consumidor ni haberse
articulado todo un sistema de defensa y protección de los derechos básicos. Si se ha
desarrollado tal movimiento es porque se han producido abusos y engaños por parte de las
organizaciones que ofrecen sus bienes y servicios.
Derechos básicos del consumidor:

El movimiento consumidor trata de conseguir y mantener unos derechos que se
consideran básicos en la sociedad actual, a saber:
 Libertad de elección,
 Derecho a la información,
 Derecho a la educación,
 Derecho a la protección y defensa,
 Reparación de daños y perjuicios.
Los derechos enunciados se encuentran materializados en el artículo 42 de la
Constitución Nacional:
“Los consumidores y usuarios de bienes y servicios tienen derecho, en la
relación de consumo, a la protección de su salud, seguridad e intereses
económicos; a una información adecuada y veraz; a la libertad de elección, y
a condiciones de trato equitativo y digno.
Las autoridades proveerán a la protección de esos derechos, a la educación
para el consumo, a la defensa de la competencia contra toda forma de
distorsión de los mercados, al control de los monopolios naturales y legales, al
de la calidad y eficiencia de los servicios públicos, y a la constitución de
asociaciones de consumidores y de usuarios.
La legislación establecerá procedimientos eficaces para la prevención y
solución de conflictos, y los marcos regulatorios de los servicios públicos de
competencia nacional, previendo la necesaria participación de las
asociaciones de consumidores y usuarios y de las provincias interesadas, en
los organismos de control.”
Asimismo la Ley 24.240 de Defensa del Consumidor recepta los derechos enunciados
bajo la siguiente estructura:
 Normas de protección y defensa de los consumidores
 Autoridad de aplicación. Procedimiento y sanciones.
 Educación al consumidor
Los derechos contemplados en esta ley se complementan con la Ley 22.802 de Lealtad
Comercial, en la cual se legislo sobre la variable producto en cuanto a su identificación,
información que deben contener los envases y/o etiquetas procedencia y sobre la variable
comunicaciones referente a las restricciones para hacer publicidad y uso de promociones
mediante premios. También están previstas sanciones en caso de infracciones.

Marketing y medio ambiente
La creciente preocupación de la sociedad por la preservación del medio ambiente está

forzando a las empresas a incorporar los aspectos ecológicos en su estrategia de marketing.
Estas acciones tienen como fin evitar la contaminación o alteración perjudicial del estado
natural del medio ambiente, así como reducir el consumo incontrolado de los recursos
naturales.
A lo anterior se suma la aparición de legislación sobre el particular que obliga a las
empresas a no dañar su entorno. En Argentina la Constitución Nacional, a partir de la reforma
de 1.994, tiene tutelado el derecho al medio ambiente (artículo 41).
El marketing ecológico:
Puede definirse como la comercialización de productos y envases que son menos
tóxicos o contaminantes que los normales, más duraderos, contienen materiales reutilizables,
incorporan componentes reciclados o su fabricación supone un menor desgaste de los recursos
naturales o una menor contaminación del medio ambiente. Se lo denomina también marketing
verde y ecomarketing.
Un requisito para llevar a cabo una marketing ecológico efectivo es desarrollar por la
empresa un plan específico que incluya:
 Una declaración explícita de la orientación de la empresa hacia el medio
ambiente,
 La integración de este plan en el proceso de planificación estratégica de la
empresa.
 La comprobación de que la imagen de la empresa está en sintonía con las
preocupaciones medioambientales.
Pese a lo mencionado, la respuesta de los consumidores no ha sido entusiasta. Esto
puede ser debido a la falta de sensibilización por los aspectos ecológicos.
El marketing reciclado:
Este es parte del marketing ecológico, e integra el conjunto de actividades comerciales
relacionadas con el proceso de eliminación y recuperación de los envases y embalajes, así
como el reciclaje de los productos usados, para ampliar la duración efectiva del mismo.
La responsabilidad social y la ética en el marketing
El marketing no goza de buena fama en la sociedad. Con frecuencia se le considera

manipulador, se habla de “campañas de marketing” que crean necesidades artificiales y
estimula un consumismo innecesario mediante una publicidad agresiva y abusiva, en cuyos
anuncios se presenta un mundo irreal, se prometen soluciones milagrosas y, en definitiva, se
engaña.
La orientación al consumidor que defiende el marketing, como disciplina científica, no
es la que está siempre presenta en la comercialización de bienes y servicios en la vida real. No
son muchas las empresas que tienen una clara orientación hacia el mercado. Aunque
manifiesten que aplican el marketing, lo que suelen hacer es solo publicidad y venta agresiva
sin preocuparse efectivamente de conocer las necesidades del cliente potencial.
No obstante, el marketing, como disciplina científica, no pretende manipular ni
perjudicar al consumidor, sino que es una media para desarrollar y facilitar intercambios más

beneficiosos, tanto para el comprador como para el vendedor. El marketing tiene como
principio fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor y asume en su
actuación una responsabilidad social.
La responsabilidad social del marketing

Esta incluye aquel conjunto de consecuencias éticas en las que incurren las empresas y
otras organizaciones no empresariales en sus intercambios con el mercado. La responsabilidad
social puede considerarse como una parte de la ética empresarial. No obstante, la
responsabilidad social hace referencia al contrato social entre la empresa y la sociedad,
mientras que la ética empresarial analiza y propone medidas para que las personas se
comporten de acuerdo con las reglas de la moran en todas sus actuaciones, tanto dentro de la
organización como en su relación con el mercado, el entorno y la sociedad en general.
Los productos que vende una empresa pueden tener importantes repercusiones sobre
la sociedad. Pero, ¿hasta qué punto son responsables las empresas de sus actos si su actividad
es legal?
La responsabilidad social no es exclusiva de las organizaciones empresariales, sino que
también deben asumirla las instituciones públicas y las organizaciones privadas sin fines de
lucro, tanto en la prestación de servicios como en los programas de marketing social.
El tratamiento de la ética en el marketing

El planteamiento de la ética en el marketing supone considerar los aspectos morales de
las acciones llevadas a cabo por quienes lo practican, así como los deberes que estas personas
asumen con el mercado, en particular, y con la sociedad, en general.
La ética se considera un conjunto de principios morales o valores, procedentes de la
religión o la tradición, que gobiernan la conducta de un individuo, grupo u organización t la
convivencia en la sociedad. La ética puede ser considerada como la norma de comportamiento
por la que se juzga la conducta. Dada la dificultad por definir los límites de la ética, se puede
decir que las leyes marcan el umbral de la actuación ética.
La ética engendra confianza en las relaciones comerciales y las favorece. Por ello, desde
una perspectiva de eficiencia del mercado, la actuación comercial de la empresa ha de estar
orientada al bien común, entendiendo por tal aquel que suponga un desarrollo humano
integral y no solo económico.
La preocupación por la fundamentación ética de las actividades del marketing es
relativamente reciente y no ha estado exenta de controversias.
Fisk propone cinco principios éticos para el marketing:
 Principio del comercio: el comportamiento comercial es ético si hay intercambio
de valor por valor.
 Principio de no coerción: el comportamiento ético rechaza la coerción, que
supone la supresión de los derechos y libertades de alguien.
 Principio de equidad: el individuo ético trata a los demás como iguales. Este
principio rechaza cualquier intento de perseguir una ventaja desleal.
 Principio de juicio independiente: el individuo estivo es imparcial y espera el
mismo trato de los demás.
 Principio del marketing: la satisfacción de las necesidades del consumidor es la
clave para satisfacer las necesidades del empresario. La maximización del
beneficio a largo plazo se lleva a cabo satisfaciendo las necesidades del
consumidor.

Conductas no éticas en el marketing

Se considera que los comportamientos no son éticos cuando de forma voluntaria o
previendo las consecuencias, se causan daños o perjuicios a otras personas, instituciones o al
medio ambiente. Estas conductas pueden clasificarse de la siguiente manera:
1. En las relaciones con el mercado: el consumidor suele encontrarse en muchos casos
defraudado, perjudicado e indefenso. Para amparar la situación de inferioridad en la que
se encuentra el consumidor, han surgido los movimientos ciudadanos de defensa del
consumidor y los poderes públicos han promulgado normas para protegerlo (Constitución
Nacional, Ley de Defensa al Consumidor y Ley de Lealtad Comercial).
Si bien los comportamientos no éticos realizados por el vendedor son más frecuentes,
también pueden darse conductas no éticas en el comprador o consumidor. Los casos de
piratería de programas informáticos, el hurto en las tiendas, de utilización y fraudulenta de
tarjetas de crédito, etc.
2. En la actuación frente a la competencia: la actuación en el mercado de una empresa
implica, por lo general, la concurrencia con otras empresas u organizaciones con las que se
compite. En la lucha por conseguir el favor del cliente, la empresa puede tratar lícitamente
de alcanzar y mantener las mayores cuotas de participación del mercado, pero también
puede conseguirse el dominio del mercado mediante procedimientos ilícitos (implican
algún tipo de control o reparto del mercado, o cualquier otro acuerdo o conducta
tendiente a la creación de monopolio que restrinjan la competencia o traten de perjudica
o eliminar a los competidores).
Un caso especial de competencia desleal lo constituyen los denominados mercados grises,
que el aquel mercado compuesto por un grupo heterogéneo de revendedores no oficiales,
que de forma subrepticia, pero legal, adquieren productos de marca genuinos de varias
fuentes y los comercializan a través del mundo compitiendo con los distribuidores oficiales
de las marcas comerciales.
La legislación argentina regula las prácticas restrictivas de la competencia mediante una
Ley de Defensa de la Competencia.
3. En la práctica de la investigación de mercados: en este caso las conductas no éticas son
muy variadas y suelen dividirse según el tipo de relación:
a. Relación investigador-investigado:
 Violación del anonimato.
 Simulación de una investigación para realizar una actividad de venta.
 Engaño.
 Omisión de información.
 Coerción.
b. Relación investigador-cliente:
 Utilizar personal no capacitado.
 Develar información.
 Coste exagerado.
 Solicitar proyectos a un investigador a sabiendas de que no se van a conceder.
4. En el diseño y comercialización del producto: los comportamientos no éticos pueden
darse en los siguientes casos:
a. Productos que no son seguros y pueden causar daños.
b. Productos que carecen de garantía o no proporcionan la ofrecida.

c. Falsificaciones o copias ilegales.

d. Productos perjudiciales para el medio ambiente o socialmente controvertidos
(tabaco, alcohol, armas, etc.).
e. Juguetes violentos.
f. Pornografía y erotismo.
g. Productos adulterados y fraudulentos.
5. En la fijación del precio: cuando se fija el precio de un producto debe considerarse no solo
el beneficio que proporciona, sino el que sea legal y ético. Entre las prácticas comerciales
en la fijación de precios que pueden ser ilegales o no éticas pueden mencionarse:
a. Acuerdos colusorios entre fabricantes o distribuidores de fijación de precios
comunes o similares para un producto o servicio (fijación de precios horizontal),
b. Imposición de precios de venta al canal de distribución (fijación de precios vertical),
c. Discriminación de precios no justificada,
d. Regateo,
e. Precios inflados.
6. En las relaciones en el canal de distribución: en la distribución de bienes y servicios
pueden darse comportamientos no éticos derivados de las relaciones de poder en el canal,
bien por parte del proveedor, por abuso de posición dominante, o bien por parte del
cliente, por compra a precios reducidos obtenidos bajo coerción, por condiciones de pago
a los proveedores abusivas.
En la actividad de comercio minorista, en la relación entre minorista y consumidor los
comportamientos no éticos pueden proceder tanto del vendedor como del comprador. En
el primer caso, por ejemplo, por el establecimiento de servicios de mantenimiento
obligatorios o por imposición de compra exclusiva de repuestos o accesorios. Ejemplos del
segundo caso son los hurtos en las tiendas, los cheques sin fondos, etc.
Finalmente, dentro de las relaciones horizontales entre los minoristas, el dominio de las
grandes superficies de venta sobre los pequeños y medianos comerciantes, en cuanto a
precios, promociones, ofertas y horarios comerciales, puede también plantear problemas
éticos.
7. En la venta personal: la actividad de los vendedores presenta también problemas éticos,
tanto por la posible discordancia entre lo que ellos argumentan sobre el producto y los
beneficios que éste realmente proporciona, como por las presiones de corrupción a las
que estas sometidos.
8. En la publicidad: este es el instrumento de marketing que recibe mayores críticas. Se habla
de publicidad engañosa, desleal, encubierta, agresiva y sexista, etc. En Argentina no existe
una legislación específica sobre publicidad. La Ley de Lealtad Comercial en su artículo 9
expresa que “queda prohibida la realización de cualquier clase de presentación, de
publicidad o propaganda que mediante inexactitudes u ocultamientos pueda inducir a
error, engaño o confusión respecto de las características o propiedades, naturaleza,
origen, calidad, pureza, mezcla, cantidad, uso, precio, condiciones de comercialización o
técnicas de producción de bienes muebles, inmuebles o servicios”.
9. En la promoción de ventas y marketing directo: dentro de las primeras puede citarse el
ofrecimiento de premios que no se entregan y los sorteos que no se efectúan o no hay
ganadores. En las actividades de marketing directo, los comportamientos no éticos pueden
consistir en fraude en la venta por catálogo, en la compra de listas de clientes obtenidas
en forma ilegal y en la violación de la privacidad del consumidor, entre otros.

Formas de enfrentarse a los problemas éticos

Pueden considerarse cuatro posturas o concepciones doctrinales que proporcionan
criterios de evaluación y de decisión en los procesos de elección de alternativas frente a los
aspectos éticos. Estos enfoques son:
 El egoísmo: la postura egoísta implica la consecución de la mayor participación de
mercado y la maximización de los beneficios a cualquier precio y en el menor
tiempo posible. No importa que para ello se engañe al consumidor o que se pueda
causar algún daño a él, a los competidores, a la sociedad o al medio ambiente.
 El utilitarismo: se trata, según este enfoque, de que las consecuencias de una
actuación proporcionen el mayor bien al mayor número de personas. Se trata de
que los beneficios sean mayores que los costes, en ese caso la actuación será
aceptable, de lo contrario debe rechazarse.
 El enfoque deontológico: Trata de establecer deberes universales: lo que es
correcto y lo que no lo es, lo que se puede hacer y lo que no. Tal enfoque se
traduce en la fijación de una lista de reglas u obligaciones que deben cumplirse en
todas, o casi todas las circunstancias.
 La moral: se trata de que el individuo posea unos principios morales que sean de
aplicación general a cualquier situación que planee problemas éticos. Estos
principios generales pueden proporcionar criterios de decisiones y crear hábitos de
comportamiento orientados a obrar bien, a satisfacer las necesidades de los
consumidores y a no causar voluntariamente daño a nadie ni a nada.
Hacia una filosofía ética en el marketing

Para que se den comportamientos éticos en el marketing debe fomentarse el desarrollo
de principios morales en la sociedad. Estos principios pueden resumirse en uno básico: “Actúa
del modo que esperas que otros actúen contigo”.
Este principio implica:
 Tratar de conseguir unas relaciones entre comprador y vendedor mutuamente
satisfactorias.
 No hacer daño conscientemente,
 No hacer a los demás lo que no se quiere para sí mismo.
Sin una filosofía ética consistente, el marketing no podrá tener un desarrollo efectivo.
Ahora bien, difícilmente podrá ser ética la actuación del marketing si los comportamientos
generales de la sociedad no son éticos también.
En definitiva, las acciones del marketing serán más éticas cuanto mayor sea la
formación moral y profesional de sus responsables en la sociedad, que favorezca el desarrollo
de valores morales y establezca los mecanismos de control necesarios para corregir los
comportamientos indeseables.

COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO XI: MARKETING

INTERNACIONAL
UNIDAD 35: COMERCIO EXTERIOR
Concepto y formas. Requisitos previos. Investigación del mercado

externo. Formas de comercialización. Mercados comunes. Formas de
pago. Documentos utilizados en el comercio exterior.
2012

Concepto y características del marketing internacional
La proliferación de tratados internacionales y la mejora de las comunicaciones, así

como la creación de comunidades económicas transnacionales o “mercados comunes”, han
propiciado el desarrollo del intercambio comercial entre los países del mundo y, por
consiguiente, del marketing internacional.
La cuestión que se plantea en torno a este tema es la de si las empresas deben llevar a
cabo una estrategia de marketing idéntica en todos los países o si, por el contrario, deben
realizar adaptaciones en sus productos u otros elementos del marketing-mix para cada uno de
los países comunitarios.
El MERCOSUR, instituido por el Tratado de Asunción del 26 de marzo de 1991, tiene por
objetivo lograr la integración regional de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. A nivel
empresario, implica que las empresas de los países miembros orienten sus estrategias de
marketing hacia un nuevo y más amplio mercado de referencia. En el caso particular de
Argentina, si bien el MERCOSUR constituye el principal mercado para sus productos, las
oportunidades que ofrece la creciente interconexión mundial deben aprovecharse también
para introducirse en otros mercados internacionales.
Aun cuando se está actualmente en un proceso de homogeneización de mercados,
todavía existen importantes diferencias económicas, culturales y legales entre un gran número
de países del mundo, que dan lugar a que la actividad comercial con los mismos tenga un
tratamiento marcadamente distinto al de los intercambios domésticos.
Por otra parte, no todas las empresas pueden llegar a estar involucradas de igual modo
en actividades de marketing internacional, en especial en las de exportación. Los comerciantes
minoristas, por ejemplo, aun cuando pueden importar muchos de los productos que ofrecen,
realizan sus ventas fundamentalmente en el mercado interno. Las empresas de servicios
también llevan a cabo la mayor parte de sus actividades en el mercado doméstico.
Si bien las empresas productoras de bienes de consumo o industriales, sobre todo las
de mayor tamaño o las muy especializadas, son las que tienen mayores posibilidades de
practicar el marketing internacional el fenómeno de la internacionalización se extiende cada
vez más al sector de la distribución.
Una primera aproximación al concepto de marketing internacional es la de
considerarlo como el conjunto de actividades de comercialización dirigidas a ofertar los
productos (bienes, servicios o ideas) a una pluralidad de naciones. Supone aplicar el concepto y
la estrategia de segmentación de mercados.
Ha recibido denominaciones alternativas, como marketing multinacional o marketing
global. En sentido estricto, el marketing internacional supone la extensión de la estrategia y
planes del marketing nacional al resto del mundo. El marketing multinacional, en cambio, es el
desarrollo de estrategias distintas en cada país, adaptadas a sus condiciones y diferencias
específicas, y que son llevadas a cabo por una empresa u organización que opera
indistintamente en diversas naciones. El marketing global, por su parte, supone la integración
del enfoque internacional y del multinacional.
Los mercados exteriores
Para llevar a cabo las actividades de marketing internacional es preciso conocer los
mercados exteriores, las causas por las que se producen los intercambios y los factores del
entorno (económico, social, cultural, político, legal y tecnológico) que afectan a la
comercialización internacional.

Características y motivación del comercio internacional

El comercio internacional o comercio exterior es el conjunto de intercambios
económicos entre personas u organizaciones separadas por fronteras políticas o barreras
económicas (aranceles u otros derechos de entrada). Estos intercambios incluyen:
 Importaciones: consisten en la introducción en territorio nacional de los bienes o
servicios adquiridos en el exterior.
 Exportaciones: venta a un país extranjero de bienes o servicios nacionales.
Los motivos por los cuales se ha desarrollado el comercio internacional son muy
variados. En primer lugar, por el principio de la división y especialización del trabajo o de la
ventaja comparativa. Hay países que poseen productos naturales en abundancia, de los que
carecen otros; algunos países se han especializado en la producción de determinados
productos y son más eficientes, por lo que pueden vender a un menor precio. Con el
intercambio internacional pueden salir beneficiados todos los países.
Porter considera que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. Y esta capacidad es el resultado de la presencia de cuatro
atributos:
1. Condiciones de los factores. Los factores de producción que proporcionan una
ventaja no son los heredados, como los recursos naturales, sino los creados, tales
como los recursos humanos especializados y la investigación.
2. Condiciones de la demanda. Las naciones logran una ventaja competitiva en los
sectores en los que la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara
o temprana de las necesidades de los compradores.
3. Sectores afines y auxiliares, internacionalmente competitivos. Su presencia en la
nación favorece también la ventaja nacional.
4. Estrategia, estructura y competencia de la empresa. Las circunstancias nacionales
y el entorno condicionan el modo de crear, organizar y gestionar las empresas. La
existencia de una fuerte competencia es un estímulo definitivo y poderoso para la
creación y persistencia de la ventaja competitiva.
Para conseguir el desarrollo, Kotler y otros sostienen que es necesario que los poderes
públicos tengan una visión global de la nación y elaboren políticas que promuevan la respuesta
de los individuos y organizaciones a los estímulos externos.
El comercio internacional puede efectuarse también por razones de reciprocidad o de
tratados. Asimismo, la importación de productos puede servir para controlar los precios
internos de productos iguales o sustitutivos o para estimular la competencia.
Pero los importantes crecimientos experimentados en el comercio internacional en los
últimos años han sido debidos, en buena parte, a la estabilidad política y económica observada
desde la Segunda Guerra Mundial, el avance en la tecnología y en los sistemas de transporte y
comunicación, junto a una mayor seguridad jurídica, la homogeneización de los gustos de los
consumidores y el planteamiento de estrategias globales por las empresas.
En definitiva, los motivos capaces de impulsar la comercialización internacional son de
distinta naturaleza y pueden concretarse en los siguientes:
1. Dificultades en el mercado nacional (recesión económica, disminución de ventas,
existencias elevadas, fuerte competencia, cambios demográficos adversos, etc).
2. Oportunidades en los mercados exteriores (demanda insatisfecha o no
suficientemente atendida).
3. Posibilidad de conseguir economías de escala en la producción.
4. Exportar tecnología e innovaciones.

5. Ampliar el ciclo de vida del producto.

6. Mejora de la imagen e incremento de las influencias de la empresa.
7. Disfrutar las ventajas fiscales.
8. Existencia de acuerdos comerciales.
9. Formación de bloques económicos, como la Unión Europea, el NAFTA o
MERCOSUR.
Frente a estos factores positivos, están otros negativos, que suponen frenos, que
impiden, desaconsejan o limitan el marketing internacional:
1. Existencia de tarifas, cuotas de importación y otros controles.
2. Presencia de barreras culturales, sociales, políticas y económicas.
El entorno cultural, político y económico:

a) El entorno cultural: son las normas, creencias y costumbres que son aprendidas por la
sociedad y llevan a pautas de comportamiento comunes.
El idioma es un importante componente de la cultura de un país que debe conocerse para
una comercialización efectiva. Las sutilezas del lenguaje pueden plantear serios
inconvenientes a la hora de utilizar determinadas marcas o slogans.
Es importante comprender la cultura de un país para no cometer errores en la
comercialización de los productos.
b) El entorno político: los acuerdos entre gobiernos favorecen ciertos intercambios que
interesan a los respectivos países que los suscriben.
Un aspecto importante a valorar es el riesgo que puede suponer la comercialización con
países políticamente no estables o con regímenes no democráticos, que pueden incumplir
sus compromisos de pago.
c) El entorno económico: en los países desarrollados se realiza el mayor volumen de los
intercambios internacionales. El potencial de compra de estos mercados es elevado y los
sistemas comerciales están muy evolucionados.
El comercio con países no desarrollados, en cambio, es reducido y presenta el
inconveniente no sólo de los escasos recursos económicos de sus habitantes, sino también
el de la carencia de sistemas comerciales eficientes. Las estadísticas son pobres y poco
confiables, los canales de distribución son rudimentarios y los medios de transporte y
comunicación suelen ser escasos y de reducido alcance.
Práctica del marketing internacional
La práctica del marketing internacional varía según el grado de implicación en los mercados
exteriores. Pueden distinguirse cuatro situaciones, de menor a mayor implicación:
1. Exportación: es el modo más simple de llevar a la práctica el marketing internacional. El
exportador es una empresa que fabrica los productos en territorio nacional y los vende a
los mercados extranjeros.
Puede ser directa o indirecta. En este último caso, la actividad de marketing internacional
llevada a cabo por la empresa es prácticamente nula. Se limita a vender las mercancías a
un intermediario o exportador especializado que se encarga de la venta al país extranjero.
La exportación directa, en cambio, implica tratar con los clientes del país extranjero.
2. Licencia de fabricación a una empresa extranjera: consiste en autorizar la fabricación del
producto a una empresa extranjera, facilitando los procesos de elaboración, fórmulas y

patentes a cambio de una compensación económica o royalty. Supone una alternativa a la

inversión directa.
3. Asociación o participación en empresas extranjeras: una mayor implicación en el
marketing internacional es el establecimiento de una joint venture o acuerdo formal con
una empresa extranjera. En este supuesto, la empresa nacional y la extranjera se
comprometen a llevar en común una actividad industrial o comercial, según ciertas
condiciones, repartiéndose los gastos y beneficios.
La joint venture puede llevarse a cabo mediante la creación de una sociedad, en la que
cada empresa invierte una parte del capital, o bien sólo con un contrato, en el que se
establecen las funciones, aportaciones, participaciones y distribución de beneficios.
4. Inversión directa en empresas subsidiarias: si la demanda en el mercado extranjero es
importante, puede justificarse la inversión directa en plantas de fabricación o instalaciones
comerciales en el país extranjero.
La inversión directa lleva asociados considerables riesgos, sobre todo en países
políticamente inestables, por la posibilidad de expropiación o no autorización de repatriar
los beneficios obtenidos o las inversiones realizadas.
Estrategias de marketing internacional
En la elaboración de la estrategia de marketing internacional se contemplan dos

tendencias básicas: la que trata de ajustarse a las características específicas de los mercados
extranjeros y la que se basa en la “globalización de los mercados”. La primera es una estrategia
diferenciada, mientras que la segunda consiste en una estrategia global.
La estrategia diferenciada implica el diseño de una estrategia de marketing distinta en
cada uno de los países, adaptada a las características económicas, sociales, culturales y legales
de los mismos.
Supone una segmentación del mercado por criterios geográficos. Tiene como ventaja
principal su mayor efectividad, por ajustarse mejor a las características y necesidades de los
mercados a los que se dirige. Pero, en contrapartida, tiene un costo más elevado.
La estrategia global supone que las diferencias culturales, sociales o económicas no
implican necesariamente la elaboración de una estrategia distinta en cada país, puesto que se
considera que son mayores las similitudes que las diferencias y que los medios de
comunicación tienden a igualar a los consumidores de los distintos países. Se parte, por tanto,
de la existencia de un proceso de homogeneización de las necesidades de los distintos
mercados del mundo. Asimismo, se supone que las personas están dispuestas a sacrificar
preferencias específicas relativas a las características del producto, funciones, diseño, etc. por
precios menores y alta calidad. Los mensajes publicitarios son los mismos, sólo se traducen a la
lengua de cada país.
Entre las ventajas de este tipo de estrategia se encuentran las economías de escala y su
consiguiente reducción de costes, así como la estandarización de productos. Pero la estrategia
también puede fallar debido a: investigación insuficiente, exceso de estandarización, escaso
seguimiento de las acciones de marketing, visión estrecha y excesivamente centralizada, o
ejecución rígida de la estrategia global.

Límites a la estandarización de la estrategia

La estrategia global no siempre es posible aplicarla totalmente, porque hay factores de
distinta índole que la impiden o limitan. Estos factores restrictivos pueden referirse a:
A) CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

 Clima
1. Entorno físico  Condiciones de uso del producto
 Tamaño del mercado
 Nivel de ingresos
 Capacidad técnica de los consumidores
2. Factores macroeconómicos  Especialización de los canales de distribución
 Nivel de salarios
 Mortificación de compra
 Costumbres y tradiciones
 Actitudes ante los productos extranjeros
 Actitudes hacia el crédito
3. Factores culturales y sociales
 Pautas de compra de los consumidores
 Actitudes hacia la venta
 Simbolismo literal del lenguaje
B) CONDICIONES DE LA INDUSTRIA
 Grado de diferenciación de los productos
 Disponibilidad de puntos de venta
1. Estado del ciclo de vida del producto de cada país  necesidad de prospección de ventas
 Conocimiento y experiencia previa con el
producto
 Nivel de calidad tecnológica de la competencia
 Precio de los productos sustitutos
 Costos locales
2. Competencia
 Control de los canales por los competidores
 Equipos de venta de los competidores
 Mensajes y presupuestos publicitarios
C) INSTITUCIONES COMERCIALES
 Márgenes habituales
 Número y tipos de distribuidores disponibles
1. Sistemas de distribución
 Desarrollo del autoservicio
 Existencia de marcas privadas
 Disponibilidad y costo de los medios
2. Medios y agencias de publicidad
 Eficacia de las estrategias de tipo pull
D) RESTRICCIONES LEGALES
 Especificaciones y normas de los productos
 Leyes sobre patentes y marcas
 Aranceles e impuestos
 Leyes sobre defensa de la competencia
 Regulación de las formas de venta
 Legislación laboral
Estrategias intermedias
Aquellas que retienen los elementos comunes entre países y se diferencian únicamente
por aquellos aspectos realmente distintos, beneficiándose tanto de las economías de escala
que proporciona la estrategia global, como de la mayor efectividad y adaptación al mercado de
la estrategia diferenciada.

La investigación de mercados internacionales
Para realizar marketing internacional efectivo es preciso conocer los mercados

exteriores y su entorno. Las investigaciones se centran fundamentalmente en la comparación
de los sistemas comerciales de distintos países, lo que se denomina marketing comparativo. El
análisis se centra en los datos básicos del mercado y del entorno, en los comportamientos de
compra de los consumidores, y en las estrategias de marketing de las empresas.
El estudio comparativo puede llevarse a cabo contemplando tres dimensiones:
1. La propiedad de la producción y los instrumentos del marketing (privada o
pública).
2. Los procedimientos de toma de decisiones directivas (dirigidas por el
mercado o el Estado).
3. El nivel de desarrollo del país (desarrollado, en vías de desarrollo o
subdesarrollado).
Los estudios de marketing internacional pueden clasificarse en los cinco grupos

siguientes:
1. Comparaciones institucionales. Las estadísticas internacionales sobre las
magnitudes básicas de los mercados (demografía, renta, empleo, inflación, tipo de
cambio, importaciones, exportaciones, etc.) permiten realizar estudios
comparativos entre países que suponen una primera aproximación a las
características de los sistemas comerciales.
2. Comparaciones sobre el comportamiento del consumidor. Se comparan las
dimensiones del comportamiento de los consumidores (qué, quién, por qué,
cuándo, cómo, cuánto y dónde se compra), el proceso de decisión de compra y las
variables internas y externas que influyen sobre el mismo. Asimismo, se comparan
los movimientos ciudadanos y la legislación sobre protección y defensa del
consumidor.
3. Análisis de la demanda internacional. Se analiza fundamentalmente el potencial
del mercado, el proceso de difusión de innovaciones, el ciclo de vida del producto y
los factores que influyen en la exportación de productos.
4. Análisis de la oferta internacional. Según estudios efectuados, las empresas que
llevan a cabo actividades de marketing internacional muestran una preferencia
especial por aquellos mercados que son similares a los domésticos (en idioma,
cultura, proximidad, etc.). Sin embargo, esa preferencia declina a medida que la
empresa adquiere experiencia en una variedad de mercados.
5. Comparación de estrategias comerciales. Se han realizado estudios sobre:
estrategias alternativas de concentración o diversificación de mercados, sistemas
de planificación utilizados por empresas subsidiarias, globalización de marcas,
métodos de fijación de precios por empresas de distintas nacionalidades, influencia
de la cultura nacional en la eficiencia de programas de incentivos, factores de éxito
de la estrategia comercial, y sobre el proceso de elaboración del presupuesto de
marketing.


COMERCIALIZACIÓN:
CAPITULO XII:
COMERCIALIZACION EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA
El productor como tomador de precios. Circuito de comercialización

agrícola. ¿Productos homogéneos o diferenciados por calidad? Órganos
genéticamente modificados (transgénicos). Circuito de comercialización
del ganado vacuno, porcino, lanar y sus derivados. Documentación para
transmitir la propiedad de los productos agropecuarios. Fletes y gastos
de comercialización. Almacenaje. Mercado interno y externo Incidencia
de los valores internacionales. Trazabilidad. Estructura de mercados.
Transparencia e información de los mercados. La intervención del
Estado. El valor agregado: formas y consecuencias. Análisis estratégico
de la gestión empresaria. Mercado a término. Futuro y Opciones.
Operaciones de canje.
2012


Produccion y Comercializacion

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PRODUCCIÓN:

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