UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

Departamento Académico de Cursos Complementarios

“EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PAÍSES PARA LA LOCALIZACIÓN DE

INSTALACIONES. CASO: CARREFOUR”

INTEGRANTES: Meneses Meneses, Fernando

Ojeda Gil, Jhonatan
Yanac Salazar, Bryan

GRUPO Y SECCIÓN: 8 A , YOMEC

DOCENTE: Franco Portilla, Luz Rosario

LIMA – PERÚ
2019
 Indice General

1. Resumen del Tema................................................................................................1

2. Objetivos ..............................................................................................................2

2.1. Objetivo general ...................................................................................................2

2.2. Objetivos específicos ............................................................................................2

3. Marco Teórico ......................................................................................................3

3.1. Factores que afectan las decisiones sobre localización ...........................................3

3.1.1. Zonas francas o zonas de libre comercio ..................................................................4

3.1.2. Escenarios políticos ..............................................................................................4

3.1.3. Barreras gubernamentales .....................................................................................4

3.1.4. Bloques comerciales .............................................................................................4

3.1.5. Normas ambientales ..............................................................................................4

3.2. Detectar ubicaciones alternativas ..........................................................................5

3.2.1. El riesgo ...............................................................................................................5

3.2.1.1. Riesgo País ...........................................................................................................6

3.2.1.2. Riesgo Político ......................................................................................................6

3.2.1.3. Riesgo Económico ................................................................................................6

3.2.1.4. Riesgo de tipo de cambio ......................................................................................6

3.2.1.5. Cobertura del riesgo de tipo de cambio .................................................................6

3.2.1.6. Operaciones internas de cobertura .........................................................................7

3.2.1.7. Operaciones de cobertura externa ..........................................................................7

3.2.2. Recursos y capacidades de la propia empresa ........................................................7

3.2.3. Competencia .........................................................................................................7

3.2.4. Precios y márgenes ...............................................................................................8

3.2.5. Potencial del mercado ...........................................................................................8

3.2.6. Entorno Legal .......................................................................................................9

3.3. Entorno Cultural ...................................................................................................9

 1

3.3.1. El idioma ..............................................................................................................9

3.3.2. Las creencias y valores ....................................................................................... 10

3.3.3. Estética ............................................................................................................... 10

3.4. Evaluación y selección de países. ........................................................................10

3.4.1. Obsolescencia y salto progresivo de los productos .............................................. 12

3.4.2. Precio ................................................................................................................. 13

3.4.3. Elasticidad del ingreso ........................................................................................ 13

3.4.3.1. Sustitución .......................................................................................................... 13

3.5. Competencias a tomar en cuenta en la localización ............................................. 15

4. Balotario ............................................................................................................. 16

5. Cuestionario ........................................................................................................19

5.1. Pregunta 1. .......................................................................................................... 19

5.2. Pregunta 2. .......................................................................................................... 19

5.3. Pregunta 3. .......................................................................................................... 20

5.4. Pregunta 4. .......................................................................................................... 20

5.5. Pregunta 5. .......................................................................................................... 21

5.6. Pregunta 6. .......................................................................................................... 21

5.7. Pregunta 7. .......................................................................................................... 21

5.8. Pregunta 8. .......................................................................................................... 22

5.9. Pregunta 9. .......................................................................................................... 23

5.10. Pregunta 10 ......................................................................................................... 24

5.11. Pregunta 11. ........................................................................................................24

Conclusiones ........................................................................................................................ 25

Recomendaciones ................................................................................................................. 26

Referencias ........................................................................................................................... 26

Glosario ................................................................................................................................ 26

Anexo ...................................................................................................................................27
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1. Resumen del Tema

Título: Optima expansión de mercado mediante una buena logística

Carrefour una empresa francesa, dedicada a las ventas al menudeo, esta empresa su mayor

parte de ventas esta dado en las ventas de alimentos, y no solo se dedica a vender en su país de

origen, sino que también expandió su mercado a otros países.

Cabe destacar que esta empresa vende en cinco tipos de tienda: los hipermercados,

supermercados, tiendas de descuento , tiendas todo en efectivo y tiendas de conveniencia, no

obstante con ello Carrefour en 1963 invento y creo su primer hipermercado , donde una de

sus contribuciones claves de Carrefour es la selección de las ubicaciones para sus tiendas, y la

capacidad de adaptarse a las necesidades de sus clientes , por ejemplo ofrecía estacionamiento

gratis y precios de descuento en una amplia variedad de mercancías.

Algo importante de mencionar es cuando se presentaron obstáculos para su expansión en

Francia, ello fue debido a que las autoridades trataban de salvaguardar las pequeñas empresas.,

es por ello que primero empezó expandiéndose en sus países vecinos como España y Bélgica,

donde posteriormente al expandirse su mercado a estados unidos y reino unido no tuvo éxito

debido a que otros distribuidores ya habían satisfecho la demanda de sus clientes, y ello les

llevo a no tener éxito a Carrefour

Otro factor que ha influido en la selección para la expansión en otros países ha sido la capacidad

para encontrar un socio viable.

 2

2. Objetivos

2.1. Objetivo general

Identificar los factores, riesgos y ventajas que se pueden presentar al tener como intención

expandirse a un mercado fuera del país de origen, así como el impacto que tendría este en la

empresa.

2.2. Objetivos específicos

• Conocer e identificar la estrategia aplicada por Carrefour para lograr el éxito

alcanzado.

• Identificar los riesgos del país proyectado a expandirse como pueden ser riesgos

políticos, riesgos de tipo de cambio, riesgos del mismo país.

• Analizar las diferentes alternativas de proyección para la localización de

instalaciones comparándolas con otros países teniendo en cuenta el impacto

económico en la empresa.

• Aprender la diferencia entre expandirse en un país en vías de desarrollo y un país

industrialmente desarrollado, tomando en cuenta las competencias que se presentes

en estos países.

• Identificar la importancia de las competencias y habilidades de los trabajadores y

gerentes de la empresa proyectada a expandirse.

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3. Marco Teórico

3.1. Factores que afectan las decisiones sobre localización

La localización de una instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las

operaciones de una empresa. Los gerentes de organizaciones de servicios y de manufactura tienen

que sopesar muchos factores cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular como la

proximidad a clientes y a proveedores, los costos de mano de obra y los costos de transporte.

Generalmente, los gerentes pueden pasar por alto cualquier factor que no cumpla por lo menos con

alguna de las siguientes dos cuestiones:

El factor tendrá que ser sensible a la localización. Es decir, los gerentes no deben tener en cuenta

un factor que no afecte sus decisiones en materia de localización. Por ejemplo, si las actitudes

de la comunidad son igualmente buenas en todas las localizaciones en cuestión, las actitudes de

la comunidad no deberán considerarse en el análisis de localización como un factor.

El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus

metas. Por ejemplo, aun cuando las diferentes localizaciones se encuentren a distintas distancias

de los proveedores, si los embarques y las comunicaciones pueden encomendarse a servicios

de mensajería para entregar al día siguiente y si los mensajes se transmitirán por e-mail, intranet

o cualquier otro medio, entonces la distancia a los proveedores no deberá considerarse como

un factor.

Normalmente se divide a los factores de localización en dominantes -o críticos- y

secundarios. Los factores dominantes son los derivados de prioridades competitivas (costo,

calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o

los costos. Por ejemplo, una planta intensiva en mano de obra puede requerir costos salariales

bajos para seguir siendo competitiva. Los factores secundarios también son importantes, pero
 4

la gerencia tiene la posibilidad de restar importancia o incluso ignorar algunos de ellos si otros

factores son más importantes.

Hay que tener en cuenta que también se pueden considerar otras cuestiones importantes que

no siempre son valoradas, pudiendo a veces, convertirse por sí mismas en el factor dominante

o crítico de la decisión sobre localización. En este sentido tenemos:

3.1.1. Zonas francas o zonas de libre comercio

Son áreas cerradas a las que las empresas pueden llevar mercadería sin estar sujetas a las

exigencias aduaneras del resto del país. Esta particularidad crea ventajas para los productores

ubicados en las mismas.

3.1.2. Escenarios políticos

Los cambios son vertiginosos y hay países que están mostrando oportunidades y amenazas

que las organizaciones deben tener en cuenta al momento de decidir su localización.

3.1.3. Barreras gubernamentales

Tienen en cuenta tanto la legislación internacional como las nacionales.

3.1.4. Bloques comerciales

Organización internacional que agrupa a un conjunto de países con el propósito de obtener

beneficios mutuos en el comercio internacional y, en general, en materia económica y política;

por ejemplo, la Unión Europea (UE), Mercosur, NAFTA1. La mayoría de los bloques

comerciales en la actualidad están definidos por una tendencia regionalista, mientras que las

relaciones comerciales de carácter no regional tienden a ser bilaterales, o a darse entre bloques

comerciales en formación.

3.1.5. Normas ambientales

 5

Las crecientes exigencias por un mejor medio ambiente y calidad de vida pueden eliminar

elecciones de sitios que, por otros factores, resultan convenientes (Cristofher, 2007)

3.2. Detectar ubicaciones alternativas

Para comparar a los países, los gerentes usan técnicas de detección basadas en variables

extensas que indican oportunidades y riesgos. De ese modo, los gerentes que están a cargo de

la toma de decisiones pueden efectuar un análisis detallado de un numero razonable de

ubicaciones geográficas. La detección permite descartar opciones y es útil, porque, de otro

modo, una empresa podría considerar muy pocas o demasiadas posibilidades.

Una empresa puede pasar por alto o ignorar fácilmente algunas opciones prometedoras. Es

posible que algunas ubicaciones no sean siquiera tomadas en cuenta, simplemente porque los

gerentes no piensen en ellas o porque hayan decidido eliminar toda una región sin considerar,

las diferencias dentro de la misma. También puede darse el caso de que una empresa decida ir

donde “todo mundo ha ido”.

Al llevar acabo la dirección, los gerentes tomaran en cuenta el clima ambiental. El clima

ambiental se refiere a las condiciones externas de un país anfitrión que podrían afectar de

manera significativa a una empresa de negocios extranjera en cuanto a su éxito o fracaso. El

clima ambiental puede determinar si una empresa hará un estudio detallado, así como los

términos con los que iniciará un proyecto.

Para determinar la selección de los mercados deben estudiarse diversos factores. El análisis

y selección de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos tales como: el riesgo, los

recursos y capacidades, la competencia, los precios y márgenes, el potencial del mercado, el

entorno legal, económico y cultural. (Cristofher, 2007)

3.2.1. El riesgo
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Una primera parte del análisis de los mercados internacionales trata de estimar el riesgo que

representa para nuestra empresa vender o realizar inversiones en distintos países. Se trata, por

tanto, de precisar el riesgo asociado a las inversiones o actividades que realizamos en un

mercado. Podemos diferenciar varios tipos de riesgo:

3.2.1.1. Riesgo País

Con el término riesgo país normalmente se designa la evaluación conjunta sobre los peligros

que un determinado país presenta para los negocios internacionales. Actualmente algunas

empresas utilizan como indicador de riesgo país el diferencial entre la rentabilidad de los bonos

de un país y los bonos o letras del tesoro de los Estados Unidos.

3.2.1.2. Riesgo Político

Denominamos riesgo político al riesgo asociado a las actuaciones de los Organismos

Gubernamentales de un país que afectan negativamente a nuestra empresa. Los cambios en las

normas, los cambios en la aplicación de las mismas, las actuaciones de las Administraciones

Públicas que resultan perjudiciales para nuestro negocio.

3.2.1.3. Riesgo Económico

Denominamos riesgo económico al riesgo asociado a las variaciones en el ciclo económico

de un cierto país. El peligro que supone un cambio económico desfavorable de la economía, así

como el impacto de problemas sociales.

3.2.1.4. Riesgo de tipo de cambio

Si la empresa tiene deudas o debe cobrar en el futuro y esos compromisos financieros están

en otra moneda, la empresa se puede encontrar expuesta a sufrir pérdidas ocasionadas por la

variación en el tipo de cambio.

3.2.1.5. Cobertura del riesgo de tipo de cambio

 7

La cobertura del riesgo asociado al tipo de cambio se realiza fundamentalmente mediante

operaciones internas y externas de cobertura.

3.2.1.6. Operaciones internas de cobertura

Las operaciones internas de cobertura consisten en realizar operaciones que disminuyan el

riesgo asociado a las variaciones en la cotización de las monedas. Una transacción en una divisa

que supone un riesgo de tipo de cambio puede ser anulado mediante la realización de una

transacción de signo contrario. Por ejemplo, si he vendido a un cliente extranjero y me pagará

dentro de 1 año 100.000 dólares, mientras que mi empresa opera en euros, la variación en la

cotización del dólar frente al euro dentro de un año supone un riesgo. Si pido un crédito en

dólares por la misma cantidad y para devolver en el mismo plazo, el riesgo del crédito es de

signo contrario al anterior, por lo que se anulan.

3.2.1.7. Operaciones de cobertura externa

Para cubrirnos, podemos emplear opciones y futuros. Al comprar una opción tenemos el

derecho, no la obligación, de comprar una cierta cantidad de divisas a un precio dado en un

momento del futuro. Pagando una cierta cantidad por el derecho de compra, podemos ejercer

el derecho de compra en el futuro.

3.2.2. Recursos y capacidades de la propia empresa

Analizamos si la empresa dispone de los recursos y capacidades necesarios para acceder a

cierto mercado. Por tanto, se trata de preguntarnos si disponemos de los recursos financieros,

humanos, productivos y los conocimientos y tecnología para competir con éxito en un cierto

mercado. Por ejemplo, el presidente de Acerinox explicaba que la empresa adquirió una fábrica

en Suráfrica y que sus directivos y técnicos estaban ocupados en la gestión y modernización de

la factoría, por lo que no se planteaban a corto plazo entrar en el mercado asiático.

3.2.3. Competencia
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El nivel de competencia en cada mercado es un aspecto esencial en la selección de mercados

internacionales. Numerosas empresas prefieren comercializar sus productos en mercados donde

la competencia no es intensa. Sin embargo, muchos casos contradicen la idea de seleccionar los

mercados con una competencia débil. Existen varios motivos por los que las empresas están

seleccionando mercados de rivalidad intensa para comercializar sus productos:

Un primer motivo importante es competir en los mercados más competitivos para aprender

con los mejores. Del mismo modo que los jugadores de tenis buscan jugar contra contrincantes

fuertes para mejorar su juego, las empresas internacionales están entrando en los mercados en

los que están los competidores más agresivos para aprender de ellos.

En segundo lugar, en muchas ocasiones los mercados con mayor demanda y más atractivos son

los más competitivos.

3.2.4. Precios y márgenes

Dependiendo de la estructura competitiva y las características de cada mercado los productos

similares a los de nuestra empresa se venden a un cierto precio. Por ejemplo, cuando la empresa

Inditex propietaria de Zara analiza un mercado, un factor fundamental es el precio de

comercialización de los competidores.

3.2.5. Potencial del mercado

Analizamos el tamaño del mercado actual y su previsible evolución en el futuro. El nivel de

penetración del producto y el potencial que representa antes de alcanzar un nivel de saturación

y la madurez del mercado. Por ejemplo, analizamos el número de teléfonos móviles que existen

en un mercado y el porcentaje de la población que actualmente lo posee. Estudiamos la

previsible evolución de las tasas de penetración y la evolución del mercado. Para ello

analizamos la demografía del país, la evolución de la economía, la renta de los diferentes grupos

poblacionales y los patrones de compra.

 9

3.2.6. Entorno Legal

Analizamos los costes asociados al pago de aranceles en aduanas. Los aranceles suelen ser

una cantidad variable sobre el valor de la mercancía. Menos frecuentes son los aranceles fijos

que exigen pagar una cantidad constante por producto y los aranceles mixtos exigen el pago de

una parte fija y una variable.

En ocasiones los Estados establecen una cantidad máxima de un cierto producto que se puede

importar o exportar y son los denominados contingentes. De especial importancia son las

normativas técnicas que afectan a los productos y suponen barreras al comercio. La entrada de

numerosos productos está sujeta al cumplimiento de un amplio conjunto de normas técnicas y

de seguridad que varían de un país a otro. Igualmente, las normas de protección fitosanitarias

que tratan de impedir la expansión de enfermedades en plantas, animales o personas. Por

ejemplo, las exportaciones de jamón serrano español a los Estados Unidos estaban prohibidas

por la peste porcina. En la actualidad algunos mataderos están certificados para poder exportar.

La legislación tributaria y la legislación sobre inversiones son aspectos sustanciales que

deben estudiarse de forma detallada. Numerosos permisos y trámites administrativos son

necesarios cuando se realizan actividades comerciales internacionales.

3.3. Entorno Cultural

En los últimos años han disminuido las barreras aduaneras, lo que da mayor importancia a

las diferencias y barreras culturales. Las diferencias culturales pueden no percibirse en un

análisis superficial de un país. Se hace preciso un estudio profundo y una comprensión precisa

de las particularidades culturales.

3.3.1. El idioma

Un aspecto esencial en el análisis del mercado y la posterior adaptación del producto y del

marketing. Es preciso no sólo realizar una traducción del sentido literal de las palabras, sino
 10

más bien analizar el sentido real, lo que comunican las palabras, los sentimientos y emociones

asociados a la comunicación. La falta de análisis y adaptación inadecuada ha ocasionado

importantes problemas y fracasos por utilizar palabras o expresiones incorrectas.

3.3.2. Las creencias y valores

Un aspecto sustancial para el éxito del marketing en cada país es una comprensión profunda

de las creencias y valores. Por ejemplo, ciertos anuncios que triunfan en un país son un absoluto

fracaso en otros porque no conectan con los valores imperantes en ese mercado. Los anuncios

comparativos muy agresivos y competitivos donde se mencionan a los competidores no son

adecuados para todos los mercados.

3.3.3. Estética

Los colores tienen distintos significados en diferentes culturas. Será preciso analizar el

significado y los sentimientos asociados a los diferentes colores. Además, el consumidor tiene

en su mente unos códigos de colores diferentes dependiendo de las distintas categorías de

productos. Por ejemplo, tendrá unos ciertos códigos de colores para los diferentes tipos de leche.

Otro aspecto especialmente relevante es el diseño y, por tanto, el aspecto de los productos. Por

ejemplo, al consumidor español le gustan los coches con un cuadro de mando vistoso y con

muchas luces. (Gulen, 2007)

3.4. Evaluación y selección de países.

La mezcla de la mercadotecnia exige la consideración de los factores que actuando en forma

sinérgica contribuye con la dinámica de los mercados internos y la apuesta a la apreciación de

las premisas externas originarias del intercambio global e intercultural. Una de las decisiones

de mayor afectación e impacto empresarial para la sobrevivencia y sostenimiento de estas es

seleccionar el país destino con el que adelantará negociaciones.

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El proceso de investigación e inteligencia de mercados, si bien requieren de un tiempo

prudente para el análisis, contacto e inicios de comunicación entre las fuerzas competitivas del

mercado, como lo expresa Michael Porter, también es necesario considerar que el periodo de

posicionamiento puede significar espera de acuerdo a las mismas exigencias de los cambios en

los hábitos de consumo y de los avances tecnológicos propios de los países que se pretende

incursionar.

La comprensión, de los factores físicos y sociales, así como de los competitivos que integran

el entorno operativo del proceso de negociación entre países, contribuirá a la formulación de

los objetivos y estrategias para el acomodo y rediseño de estructuras y funciones tanto

administrativas como organizacionales de las empresas.

Las decisiones de ubicación pueden extenderse aún más que las solas exigencias de

producción a gran escala para las empresas en algunos países. Esto es, contar con un abanico

significativo de proveedores en uno o varios países, contribuye al abastecimiento permanente

de materia prima a precios competitivos; se puede realizar operaciones logísticas de venta en

otros países y la entrega se realizaría en uno diferente.

La evaluación y selección de países para aquellas empresas que consideran dentro de su

operación adelantar procesos de negociación internacional, surte de la recurrencia de la

investigación como instrumento inicial y de obligatoriedad cumplimiento; de lo contrario, la

organización estará sujeta a la incertidumbre en lo relacionado al aprovechamiento de pocas o

demasiadas oportunidades y al enfrentamiento de amenazas o riesgos significativos que

afectarían negativamente las posibilidades de sobrevivencia.

La racionalidad en el manejo de alternativas, descartan de inmediato las decisiones que por

presión se tomarían equivocadamente.

 12

Por otra parte, el imaginario global de una región no se debe asumir tan solo por el

comportamiento de un país integrador de esta y por ello se hace necesario el análisis detallado

o particular de la nación con la cual se aspira adelantar algún compromiso de negociación

económica.

La exploración, será posiblemente, un elemento propulsor para reducir el número de países

que cumplen con las condiciones requeridas para el éxito de los factores claves propios de las

empresas que conciben la internacionalización de sus negocios. Posteriormente, se hará

imprescindible comparar la viabilidad y deseabilidad del país, bien sea, para construcción o

subcontratación de infraestructura, procesos, recursos, logística o personal requerido.

Las oportunidades y los riesgos, deben ser evidenciados al considerar las condiciones propias

del país. Las primeras relacionarían la posible expansión de las ventas y adquisición de

recursos; entre tanto, los riesgos, se pueden analizar desde lo político, lo monetario y el

componente competitivo. La expansión de ventas, como un factor de las oportunidades, supone

mayores ingresos y por lo tanto el incremento de las utilidades para las empresas.

Se hace necesario conocer las ventas pasadas y presentes del producto por países con el

propósito de disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones gerenciales; sin embargo, en

algunas ocasiones no es posible contar con esa información haciéndose necesario la proyección

de ventas de productos complementarios, aunque, puede ser incierto la objetividad de estos

datos en razón a los mismos cambios inesperados del mercado.

La recurrencia de la información y en especial de una fuente fiable contribuirá con la

objetividad de las decisiones; por ello, se hace importante la indagación sobre las variables

económicas y demográficas como:

3.4.1. Obsolescencia y salto progresivo de los productos

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El consumidor con ingresos altos en un país desarrollado difiere del comportamiento de un

consumidor en vía de desarrollo.

3.4.2. Precio

Es considerar la destinación del ingreso a los productos esenciales, dependiente del precio,

y el remanente que queda para otros tipos de bienes

3.4.3. Elasticidad del ingreso

3.4.3.1. Sustitución

De acuerdo con las condiciones o ventajas comparativas en un país, es preferible la

adquisición de productos, de mayor favorabilidad que sustituyan a los esenciales

• Desigualdad de ingresos

• Factores culturales y gastos

• Bloques comerciales

Por otra parte, la adquisición de recursos, pocos disponibles o caros en el país de origen,

exige indagar oportunidades de ubicación a nivel internacional.

Las consideraciones de los costos, como estrategia competitiva, formulada por Michael

Porter, son específicas según la naturaleza de la empresa y su direccionamiento organizacional;

entre ellos están: la remuneración de la mano de obra (sueldos, prestaciones y otros), que puede

ser económica en algunos países y se recurre a puestos de atención, la infraestructura, la

factibilidad del trasporte y comunicaciones, los y no incentivos gubernamentales.

Los riesgos, recaen en la percepción según los gerentes, se convierten en la oportunidad

para otra empresa, la minimización de estos por medio de la adquisición de seguros, y los

rendimientos pueden ser mayores donde existe mayor riesgo de inversión en un país.
 14

Específicamente, el riesgo político genera incertidumbre, este se puede disminuir a través

de un análisis del comportamiento histórico, las opiniones y condiciones sociales y económicas

del país destino. El riesgo monetario, concebido como las variaciones en el tipo de cambio y la

movilidad de los fondos; el primero afecta la utilidad de la empresa y el segundo propone la

preferencia de la liquidez y el sacrificio de la utilidad.

El riesgo competitivo está relacionado con: la incompatibilidad de las operaciones, la

distribución o compensación de las ventas y utilidades para las empresas que operan en distintos

países, la estrategia de seguir a dos fuerzas del mercado como son los competidores y los

clientes y por último, la anticipación puede garantizar el posicionamiento de la empresa en el

país de destino.

La recopilación de datos, será el acto seguido a la exploración de información durante la

investigación; sin embargo, pueden surgir dos problemas por la posible obtención de

información imprecisa, incompleta y falsa, así como en el momento de comparación entre

países, bien sea por la fuente o los instrumentos usados para el análisis correspondiente.

De otro lado, las fuentes externas de información, garantizarán el éxito o fracaso en la

escogencia del país, esto en razón a la totalidad, confiabilidad y el costo en que se incurra en la

obtención de datos objetivos.

Las herramientas o instrumentos, como metodologías propias de análisis y comparación de

información pueden ser las cuadrículas y las matrices. Las primeras referencian los factores que

permiten eliminar o mantener los países propuestos, y las segundas, se genera la relación entre

las oportunidades bajas y altas, respecto al riesgo, poco o mucho.

Continuando con el proceso de selección de países, la distribución entre ubicaciones permite

el uso de tres aspectos como son los compromisos graduales alternativos, la diversificación y
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concentración geográfica, reinversión y cosecha. El primero de ellos considera el grado de

semejanza entre los países de origen y de destino, el manejo de las operaciones en el exterior,

la cantidad de países extranjeros y el modo de operaciones, todos ellos con respecto a la empresa

nacional.

El segundo aspecto, diversificación geográfica, indica la condición en que la empresa se

desplaza a otros países e incrementa sus operaciones, en estos, la valoración se realiza frente a

algunos factores de productos o de mercado. El tercero, reinversión y cosecha, está relacionado

con las decisiones de ampliación de ventas y la producción o por el contrario reducir las

operaciones o compromisos en algunos países por las pocas perspectivas de desempeño.

Por último, las tomas de decisiones no comparativas reposan en el costo, tiempo y la

interrelación del funcionamiento operacional con los países que conforman el proceso de

negociación.

3.5. Competencias a tomar en cuenta en la localización

Una de las alternativas de sobrevivencia empresarial en un mundo cada vez más competitivo

y exigente por los clientes, es la expansión de mercados con alternativas de

internacionalización; esto es, la búsqueda de insumos económicos, operaciones diversificadas

y reducción de costos directos en otros países que poseen ventajas comparativas y que se pueden

aprovechar como oportunidades para las empresas.

Obligatoriamente al seleccionar un país destino, con probabilidades para realizar las

operaciones de funcionamiento empresarial, se hace necesario realizar el proceso completo,

racional y gradual de las oportunidades y riesgos que conlleva las decisiones gerenciales al

momento de la comparación; las técnicas a usar garantizarán la fiabilidad de la información y

la puesta en marcha de la alternativa seleccionada.

 16

Las oportunidades de expansión a nivel global pueden garantizar incremento de las

utilidades pero estas van inherentes con riesgos en el orden político, monetario y competitivos,

la caracterización de cada país difiere de las especificidades no solo de la región sino del

comportamiento interno y su dinámica demográfica y cultural que no debe descuidarse u

olvidarse a pesar de los indicadores instrumentales concebidos históricamente.

Varias son las técnicas o herramientas que como metodología utilizan las empresas para la

comparación de las oportunidades y los riesgos que se deben asumir por país involucrado; las

cuadrículas y las matrices, son dos de ellas que consideran factores de producción, marketing,

finanzas, personal y jurídicos entre otros.

La reinversión o desinversión será el proceso que una vez identificado los factores claves de

éxito por las empresas exigirá decisiones de continuidad o subcontratación de algunas

operaciones en el extranjero.

No es solo la evaluación y selección de los países para continuar con las operaciones de

funcionamiento empresarial; es también el monitoreo permanente y la posibilidad de respuesta

inmediata ante los cambios o propuestas de mercado que surjan por los mismos cambios de

hábitos de consumo y avances tecnológicos, ello contribuirá posiblemente a anticiparse a la

competencia o a generar acciones que pueda contrarrestar estrategias de ingreso al país con el

cual se posee relaciones y compromisos de negociación internacional.

4. Balotario

A. Indique cuál de los siguientes factores no ocasiona la necesidad de replantear la decisión de

localización:

a) La estabilidad de los inputs.

b) Una disminución del servicio y una pérdida de clientes.

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c) Una reduccion de la cuota del mercado

B. Las plantas orientadas al producto:

a) Exigen una coordinación muy detallada para acoplar las salidas de producción de
las diferentes fabricas y ensamblarlos productos finales siguiendo la programación
realizada.

b) Dotan de flexibilidad al sistema.

c) Permiten la alta especialización, la fabricación de altos volúmenes de

producción o la eliminación de la sobredimension de la fabrica.

C. A la hora de determinar el factor humano en la decisión de localización, se debe considerar:

a) Salarios y calificación, viéndose atraídas siempre por localizaciones con bajo coste
de mano de obra.

b) El tamaño del mercado, prefiriendo localizaciones en kas que habiten tres o

cuatro veces el numero de solicitantes que se requieran para la fuerza de
trabajo.

c) Sindicación y legislación laboral, prefiriendo emplazamientos con altos niveles de

sindicación y legislaciones flexibles sobre derecho laboral.

D. De las siguientes opciones, ¿Cual incluye a tres métodos cuantitativos de localización?

a) Centro de gravedad, distancia rectangular y distancia euclidiana.

b) Factores ponderados, centro de gravedad y método de cubrimiento.

c) Factores ponderados, distancia euclidiana y distancia rectangular.

E. Cuáles son los factores dominantes que son los derivados de prioridades competitivas en la
localización de instalaciones

a) Calidad, distribución, comunicación y tiempo.

b) Costo, calidad, tiempo y flexibilidad.

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c) Flexibilidad, social, tiempo y costo

F. Una primera parte del análisis de los mercados internacionales trata de estimar el riesgo que
representa para nuestra empresa vender o realizar inversiones en distintos países. Uno de
los riesgos es el riesgo país el cual consiste en:

a) Designar la evaluación conjunta sobre los peligros que un determinado país

presenta para los negocios internacionales.

b) El riesgo asociado a las actuaciones de los organismos gubernamentales de un país

que afectan negativamente a nuestra empresa.

c) El riesgo asociado a las variaciones en el ciclo económico de un cierto país.

G. La decisión de localización ha de ser acorde con los objetivos del subsistema de producción
de tal forma que si se opta por la diferenciación pueden ser mas relevantes aspectos como:

a) Proximidad a los mercados para incrementar el plazco de entrega.

b) Proveedores con mayor grado de fiabilidad.

c) Disponibilidad de mano de obra de bajo coste y acceso a componentes de mayor

calidad.

H. Las plantas orientadas al mercado:

a) Harán frente a los problemas de coordinación mas complejos.

b) Exige una coordinación muy detallada para acoplar las salidas de producción de las
diferentes fabricas

c) Entregan una mayor flexibilidad al sistema.

I. Uno de los factores principales que ha guiado la expansión internacional de Carrefour ha

sido:

a) La cantidad de tiendas ubicadas en cada país.

b) La evolución económica de los países.

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c) La baja competencia.

J. Un factor que influye en la selección para la expansión en otros países es la capacidad de:

a) Encontrar un socio viable que este familiarizado con las necesidades operativas
locales.

b) Aumentar el numero de tiendas en los países que se piensa expandir.

c) Seguir vendiendo los mismos productos que se venden en las empresas ya

instaladas.

5. Cuestionario

5.1. Pregunta 1.

Identificar el tipo de empresa, el estilo gerencial y los objetivos de Carrefour al localizar

sus negocios (tiendas) en diferentes países.

Carrefour es una empresa dedicada a la venta al menudeo, esta empresa múltiple vende en

cinco tipos de tiendas: hipermercados, supermercados, tiendas de descuento y tiendas de

conveniencia. Esto hace que esta empresa tenga una composición múltiple al vender sus

productos variados. Presentan un estilo gerencial selectivo, es decir seleccionan

convenientemente sus socios y proveedores, donde el objetivo al localizarse en otros países, es

que la empresa expanda su mercado y por ello genere más clientes y más rentabilidad, donde

se enfocan en satisfacer las necesidades de sus clientes, mediante sus múltiples variedades de

productos.

5.2. Pregunta 2.

Identificar y comentar las estrategias de expansión de mercados aplicada por la

empresa y los resultados alcanzados

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La empresa al expandir su mercado, se localiza en nuevos lugares, (países), para ello

encuentra socios que conozcan el lugar y las necesidades del cliente, esto le facilita a tener una

mejor interacción y relación con sus clientes. Además, una de las contribuciones claves de

Carrefour a sus franquiciatarios es la selección de las ubicaciones para sus tiendas. Alcanzando

óptimos resultados en crecimiento económico.

5.3. Pregunta 3.

Que influencia ha tenido los cambios en los estilos de vida, en el éxito de los negocios

de Carrefour

Al presentarse un cambio en los estilos de vida, las necesidades y requerimientos de los

clientes se modifica, es por ello que Carrefour presenta una flexibilidad de adaptación, es decir

su éxito se debe a que siempre esta empresa está a la vanguardia mediante su gran variedad de

productos, además presenta proveedores que le proporciona productos de bajos costos, esto

hace que la empresa presente descuentos y costos accesibles para sus clientes.

5.4. Pregunta 4.

Comentar la siguiente expresión del director de Carrefour “Para operar globalmente,

uno necesita llegar a tiempo; por lo general uno debe ser el primero en ingresar a nuevos

países para ganar el primer lugar”

El director comento esto es una carrera y muchas empresas están calificadas para correrla.

Esto nos quiere decir, que para tener una ventaja sobre la competencia es preferible ser los

primeros al implantar una empresa sobre un país, ya que al ser el primero te adaptas a las

necesidades y requerimientos de los clientes, esto te lleva a estar un paso adelante sobre

cualquier otra empresa que quiera implantar sobre el mismo lugar. Este problema se le presento

a Carrefour en Reino Unido y Estados Unidos.

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5.5. Pregunta 5.

¿Es Carrefour considerado un socio estratégico para otras empresas? ¿Porqué?

Explicar

Si, Carrefour es considerado un socio estratégico para otras empresas no solo por sus

recursos financieros sino también porque la gran sociedad experiencia de Carrefour que ofrece

en la distribución de tiendas, por sus influencias para negociar con proveedores globales, por

sus vínculos directos por correo electrónico con proveedores que reducen considerablemente el

personal de compras, los inventarios y la capacidad para exportar artículos únicos a precios de

oportunidad.

5.6. Pregunta 6.

¿Cuáles serán los mercados donde la empresa espera alcanzar una mayor

participación? ¿Encontrará problemas? Discutirlos.

Los mercados que Carrefour espera alcanzar son los mercados localizados en Estados unidos

y el Reino Unido. Ya que a mediados de 1980 se expandió a estos mercados, pero no tuvo que

salirse debido a que otros distribuidores habían satisfecho las nuevas necesidades de los

consumidores. Sin embargo, debido a que las grandes tiendas al menudeo venden la mayor

parte de sus productos de consumo en países industriales y una parte mucho menor en la

mayoría de los países en desarrollo, Carrefour debería considerar realizar la mayor parte de sus

actividades de expansión en países de desarrollo. Los problemas que impiden el ingreso de

Carrefour a estos mercados son las costumbres de la gente residente del país, los

estadounidenses simplemente no desean perder el tiempo que toma comprar en un

hipermercado. Otro de los problemas es la fuerte competencia existente en el país como

Walmart (estados unidos) y Tesco (Reino unido).

5.7. Pregunta 7.
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¿Qué competencias y habilidades identifica en los trabajadores y gerentes de la

empresa?

Se puede identificar las siguientes competencias en los gerentes de la empresa como son la

capacidad de adaptación, es decir que no compara el nuevo destino con el país de origen u otros

sitios donde este localizado la empresa. Humildad, apertura para aprender del trabajo local.

Actitud positiva, buscar lo mejor del nuevo país, sin importar las circunstancias. Facilidad para

establecer redes de contacto para ubicarse en el país de contexto. Multiculturalidad, capacidad

para trabajar con culturas diferentes. Los gerentes deben tener la habilidad para aplicar la

experiencia global a la realidad local y tener la puerta abierta siempre a la creatividad.

En los trabajadores se puede identificar que son personas proactivas, esto quiere decir que

el empleado participa en el funcionamiento diario de las tiendas sirviendo como apoyo a sus

superiores, proponiendo ideas, buscando soluciones eficaces y rápidas a los problemas que se

puedan dar.

5.8. Pregunta 8.

¿Que son las franquicias? ¿Cuáles son las principales que permiten la expansión

internacional de la empresa?

La franquicia es una forma de negocio en el que la empresa (franquiciador) cede a otra

(franquiciado) el derecho de explotación de su sistema de negocio, marca y Know how, a

cambio de una contraprestación económica. Es decir, es una relación comercial entre dos partes

en la que una de ellas paga una cierta cantidad de dinero para tener la licencia para comenzar

un negocio utilizando una marca ya consolidada en el mercado.

Dicha contraprestación está conformada generalmente por una cuota inicial y las regalías.

Las empresas apuestan por este modelo de negocio debido a que:

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• Existe un beneficio propio de la marca de la franquicia, ya que se genera un valor

agregado para el franquiciado.

• Como es un modelo de éxito probado, el margen de error se minimiza, así como los

riesgos que surgirían por comenzar un nuevo negocio, ya que comienza a trabajar con

una empresa consolidada cuya marca posee notoriedad en el mercado.

• Existe un aprovechamiento de economías de escala, pues al formar parte de una red de

establecimiento el costo de materiales y materias primas se vuelve más barato.

• Gracias a la apuesta por este modelo de negocio, los bienes y servicios mantienen su

ventaja competitiva en el mercado.

5.9. Pregunta 9.

¿Cuáles son las razones fundamentales de la localización global? Fundamentar.

• El mercado en expansión: la evolución hacia un comercio mundial crea incentivos

para que la empresa siga estrategias que le permita una presencia manufacturera en

cada región de demanda importante y comercio no restringido. Además, gracias a

esta localización global permite a la empresa estar cerca de los mercados de los

principales clientes.

• Fusión y adquisición de empresas

• Presión de la competencia

• Obsolescencia de la planta de fabricación

• Introducción de nuevos productos

• Capacidad para encontrar un socio viable que esté familiarizado con las necesidades

operativas locales
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5.10. Pregunta 10

Porqué las empresas manufactureras desarrollan políticas de localización de fábricas

en países en vías de desarrollo. Justificar.

En las decisiones de localización por parte de las empresas, estas buscan elegir de entre todos

los sitios múltiples aquellos que les garantice y proporcione los bienes y servicios de capital,

materias primas y tecnología que estén a la vanguardia, para que de esta manera la empresa

pueda lograr su desarrollo productivo y económico. Para ello la empresa busca alianzas

estratégicas que les brinde las facilidades

5.11. Pregunta 11.

Señalar las ventajas de producir en el país de origen y los riesgos de producir en países

emergentes.

Ventajas de producir en el país de origen

• Para la empresa, le es fácil conseguir mano de obra calificada apropiada al sector

• La localización promueve el desarrollo de entidades financieras en la región.

• La localización ayuda a la promoción y crecimiento del producto de una empresa en

el mercado

Riesgos de producir en países emergentes

• Exposición a riegos tales como la actividad económica y la inflación del crédito

globalizadas que pueden producir huidas precipitadas de capitales.

• Riesgo de devaluaciones y prácticas competitivas de países que rivalizan por los

mismos mercados.
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Conclusiones

• Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de capacidad que

pueden implementar, todo esto con el fin de poder abarcar la mayor cantidad de demanda,

optimizando las utilidades para la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de

expandirse y poder satisfacer necesidades de la mayor parte de la población.

• Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localización,

variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en función

de sus circunstancias y sus objetivos concretos.

• Al tener un lugar con una alta diversidad de productos; nos facilita la expansión de

mercado; ya que estamos dispuesto a satisfacer diferente requerimientos y necesidades de

los clientes

• Para una óptima gestión de localización hay que ser objetivos; es decir considerar de

manera objetiva los factores que se presentan en la toma de decisión de localización

• El punto de partida para el comienzo del proceso en la elección sobre la región donde se

ubicará la planta va depender de la elección de región, elección de comunidad y finalmente

la elección de local.

• Las decisiones de los gobiernos locales influirán en la expansión de la planta, pues este

otorga los permisos y podría ceder las áreas; además también se comporta como ente

regulador de los desperdicios generados en el sistema de producción.

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Recomendaciones

• Conocer el proceso productivo de Carrefour ayudaría primero en la selección de un mejor

lugar de la planta de operación. Luego gracias a este análisis, se podría recomendar recién

otras posibles vías para que puedan expandirse globalmente.

• Al querer expandirse a un nuevo país, se recomienda tomar en cuenta todos los factores,

ventajas y riesgos que se puede tener al invertir en una determinada localización.

Referencias

Cristofher, M. (2007). GLOBAL SOURCING AND LOGISTIC. COLORADO

BOULDER.

Gulen, H. (2007). Localizacion de clase Mundial. Mexico: Hall.

https://elcomercio.pe/economia/negocios/empresas-peruanas-atrevieron-exterior-349577

https://paulitaocampo96.wixsite.com/belcorp

Glosario

Regalías: son las tarifas que paga el franquiciado al franquiciador cada mes por estar utilizando

su sistema de negocio.

Franquiciador: es la persona física o jurídica que posee una marca y un Know how propio y

decide cederlos a otra persona o empresa (franquiciado) a cambio de una remuneración.

Franquiciado: es la persona física o jurídica que pone en marcha su empresa en asociación con

el franquiciador, lo que permite emprender un negocio cuyo éxito ha sido comprobado.

Know How: es una idea principal para el desarrollo de un negocio y para que la franquicia sea

rentable. Es el saber hacer de los procesos, sistemas y normativas propios de una marca
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Anexo

Muchas veces las empresas optan por salir de su país de origen porque sienten que han

alcanzado el techo de crecimiento en el mercado local o por jugadas estratégicas de la misma

empresa que buscar ser más competitiva.

Tal es el caso de la empresa Yanbal-Belcorp, de los hermanos Belmont Anderson, quienes

fueron las primeras firmas peruanas que se atrevieron a cruzar la frontera. En 1977, Yanbal (de

Fernando Belmont) llevó su modelo de negocio a Ecuador, diez años después de haber

comenzado con la venta directa en el Perú y un año después de Estados Unidos. En 1979 harían

lo propio en Colombia y Bolivia. En 1982 se sumó México.

A inicios de este siglo, la compañía de belleza continuó con sus planes de expansión al abrir

operaciones en España, Italia, Guatemala y Venezuela. Actualmente, Yanbal tiene plantas en

Ecuador, Perú y Colombia.

Por su parte, Belcorp, de Eduardo Belmont, ha sido la empresa peruana de cosmética que ha

tenido mayor alcance internacional: está presente en 15 países. En 1985 emprendió sus planes

de expansión con la puesta en marcha de su operación colombiana. Desde ese momento hasta

fines del siglo pasado se sumaron a su cartera Chile, México y Venezuela.

Entre el 2000 y el 2011, Belcorp ingresó a Estados Unidos, Panamá, Guatemala, El Salvador,

Costa Rica, República Dominicana, Puerto Rico, Ecuador, Bolivia, Argentina (donde se

retiraron a inicios de año) y Brasil. Este país fue su última incursión en 2011. La firma tiene

plantas en algunos de estos países como en Colombia y Ecuador.

En el 2013 se anunció la construcción de una fábrica en México. Actualmente la compañía

de Eduardo Belmont tiene la meta de ser la compañía número uno de cosmética en la región

para el 2020, una meta ambiciosa considerando que tienen el 6% del mercado.

Selección de Mercado Objetivo

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Belcorp basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o

características comunes. Para ser más específicos se dirigen a mujeres que se preocupan por

verse bellas, por cuidarse, por mantener un aspecto estético y femenino. También van dirigidos

a mujeres emprendedoras y con un ideal de realización personal bajo el modelo de la venta

directa, Belcorp ofrece a las consultoras una oportunidad de negocio y desarrollo personal

contribuyendo a mejorar su calidad de vida, y a su vez ellas brindan a los consumidores un

amplio portafolio de marcas para satisfacer sus deseos y necesidades con productos de alta

calidad y de vanguardia en todas las categorías cosméticas.