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ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES

Boris Tristá Pérez


CEPES-UH

INTRODUCCIÓN

Las universidades, al igual que otras organizaciones, utilizan determinados arreglos


estructurales para su funcionamiento.

Estos arreglos se han utilizado tanto para la organización de los aspectos académicos
como de las actividades que los apoyan, si bien, dadas las diferencias en su rol y
funcionamiento dentro de la universidad, sus formas de estructuración han respondido
a lógicas de agrupación distintas.

Por esta razón, y aunque debe esperarse un funcionamiento integrado de ambas


estructuras, es más conveniente una aproximación diferenciada a las mismas.

DESARROLLO Y TENDENCIAS EN LAS ESTRUCTURAS ACADÉMICAS DE LAS IES

Desarrollo de las estructuras académicas

La estructura de las primeras universidades muestra desde sus orígenes, una


tendencia a la división de labores de acuerdo con las disciplinas que en esa época
habían adquirido su propia fisonomía: Medicina, Leyes, Teología y Artes. Estas
disciplinas dan lugar a las primeras facultades, entre las cuales, la de Artes cumplía la
función de preparar a los estudiantes para seguir los estudios ofrecidos en las otras.
Sin embargo, las universidades medievales, sea que dieran preferencia a los estudios
de Teología (como fue el caso de las universidades de París, Salamanca y Oxford), o a
los de Derecho (como sucedió en las de Bolonia y Orleans) o bien a los de Medicina
(que adquirieron especial renombre en Montpellier y Salerno), lo cierto es que por su
mismo carácter corporativo y por el esquema filosófico al cual respondían, tuvieron el
carácter de totalidad, y reflejaron una concepción más unitaria que las universidades de
la época moderna.

Una unidad estructural característica de esta época fueron los Colleges que, en
general, no constituían arreglos disciplinares, sino más bien espacios residenciales
creados para favorecer la formación de elites cultas. Estas unidades estuvieron muy
bien definidas en las universidades inglesas clásicas, aunque tuvieron manifestaciones
en otros países. Ejemplo de esto son los Colegios Mayores en España que, a su vez,
tuvieron alguna repercusión en Latinoamérica. Es importante destacar que esta
denominación se usa en la actualidad, fundamentalmente en países de cultura
anglosajona, con fines diversos.

La Ilustración y el positivismo, desarticularon la unidad institucional de los viejos


claustros.
1
La Ilustración, como expresión del pensamiento utilitarista burgués, propició un
excesivo profesionalismo, que tuvo su fruto más representativo en la universidad
francesa organizada por Napoleón, simple conglomerado de escuelas profesionales.

El esquema clásico de estructura por carreras se conservó por varios siglos más y aún
perdura en muchísimas instituciones universitarias de diversas partes del mundo.
Naturalmente, a las carreras de origen medieval (Teología, Medicina, Derecho y Artes)
se agregaron otras, para formar profesionales en las nuevas ramas del saber que se
fueron constituyendo a lo largo de los años.

Por su parte, la perspectiva epistemológica positivista cambió radicalmente la


orientación del conocimiento de la generalidad a la profundidad, lo que se expresó en
un proceso acelerado de segmentación disciplinar con metodologías especializadas y
un contenido sistemáticamente determinado.

Las respuestas a esta segmentación del conocimiento fueron de dos tipos: la estructura
de cátedras e institutos de la universidad alemana del siglo XIX y el departamento
norteamericano.

La cátedra alemana se diferencia de la cátedra tradicional por la inclusión de la


investigación que se realizaba en institutos vinculados a las mismas. Si bien en un
momento inicial permitieron un desarrollo significativo del conocimiento, debido a su
rigidez unidisciplinar y por el poder absoluto entregado a sus Professors, que exigían
una sumisión total a sus presupuestos científicos por parte de los docentes y
estudiantes, fueron perdiendo su carácter innovador.

La departamentalización significó un avance con respecto a la universidad napoleónica,


pues permitió el cultivo de las disciplinas fundamentales por sí mismas,
independientemente de sus aplicaciones profesionales; facilitó la ampliación de las
áreas del conocimiento atendidas por las universidades, sin necesidad de crear nuevas
facultades o escuelas, y propició una más estrecha relación entre las actividades
docentes, investigativas y de extensión.

A su vez, su organización y funcionamiento presentaban ventajas innegables sobre la


cátedra alemana. Los departamentos no constituían el reducto personal de un
individuo, sino entidades deliberadamente organizadas para crear un equipo eficiente y
completo, en donde una serie de expertos de distintas especialidades trabajan en
común y se complementan mutuamente. Se trata, por tanto, de una organización muy
distinta de los institutos alemanes, destinados a facilitar la labor investigadora de su
jefe, y en donde los representantes de especialidades distintas a la de este se
encuentran invariablemente en una posición subordinada. En un departamento
norteamericano puede haber varios profesores del mismo rango, trabajando con buen
espíritu de compañerismo, y una división de tareas más funcional que jerárquica.

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La departamentalización corresponde a un período de gran demanda de nuevos
conocimientos, generado en las sociedades avanzadas por un acelerado proceso de
industrialización. En su país de origen, los Estados Unidos, ese período se remonta
más de doscientos años atrás, 1 y sin duda, la departamentalización le proporcionó el
personal especializado que urgentemente requería. La demanda de especialistas de
muy variada formación, hizo necesaria la creación de subdivisiones organizativas
(departamentos), que se multiplicaron rápidamente. Además, se creó dentro de cada
uno de ellos un fuerte espíritu de cuerpo, producto del trabajo en equipo y se
establecieron lazos entre el personal de los departamentos y la sociedad, asegurando
la posibilidad ocupacional de los especialistas formados en ellos.

El sistema de departamentos alcanzó su apogeo en Estados Unidos, durante la década


de los cuarenta del siglo XX, y se extendió a Europa y principalmente a América Latina,
a fines de los sesenta y principios de los setenta.

Es en esta década que se empieza modificar la orientación profesionalizante en casi


todas las universidades latinoamericanas. Antiguas y nuevas universidades,
organizadas sobre la base de escuelas y facultades, empiezan a tender hacia la
departamentalización. Entre 1971 y 1973, se establecen siete universidades en
Argentina sobre la base de departamentos. En Bolivia, la ley universitaria del 2 de junio
de 1972 lleva a que el departamento sustituya a la cátedra como unidad fundamental
de docencia en investigación.2 Lo mismo sucede en universidades de Colombia, Costa
Rica, Nicaragua, Honduras, Chile, Perú y Venezuela.

Sin embargo, pronto se advirtieron los riesgos que implica la departamentalización,


susceptible de convertirse en rígida compartimentalización, que acentúa la
fragmentación de conocimiento en pequeñas comunidades de científicos inclinados a la
superespecialización y la autosuficiencia. Se hizo ver también que un sistema
departamental rígido puede menoscabar la efectiva vinculación de la universidad con
su realidad, pues ésta, evidentemente, exige un tratamiento multidisciplinario.

Los problemas que presentan, tanto la estructura tradicional por carreras como la
estructura departamentalizada, pueden analizarse mejor a partir de la perspectiva que
las identifica en dos tipos fundamentales: organización enfocada a las entradas y
organización enfocada a las salidas.

1
Josiah Quincy, en su historia de la Universidad de Harvard, encuentra ya la organización por
departamentos en el año de 1737. Le siguieron las de Wisconsin, Cornell y John Hopkins en 1780 y la de
Vermont en 1825.
2
Este intento fracasó, pues se consideró un atentado del poder estatal a la autonomía universitaria.
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Enfoques generales en la organización académica

Organización enfocada a las entradas

La principal entrada del trabajo académico es el conocimiento científico-técnico. Este tipo


de conocimiento es organizado sobre la base de disciplinas, tecnologías y
especialidades técnicas.

Para manejar efectivamente esta entrada, las instituciones se estructuran de manera


compatible, es decir, alrededor de disciplinas, tecnologías, etc.

Cuando se estructura una unidad o institución de esta manera, se logra una fuerte
conexión sobre la base del conocimiento, pero por supuesto, por su fuerte orientación
hacia la entrada, se crean dificultades con las salidas. Las salidas pueden ser nuevos
conocimientos que requieran de la aplicación y coordinación de un número dado de
disciplinas o especialidades técnicas y esta coordinación puede ser un problema severo
en estas organizaciones. Los departamentos o grupos especializados, presentan una
barrera a la coordinación que puede resultar difícil de manejar.

Organización enfocada a las salidas

Una forma alternativa de organización es la enfocada a las salidas. En ella, las personas
son separadas de sus departamentos y subordinadas a un administrador de proyectos.
En la mayoría de los casos su puesto de trabajo también se mueve, de modo que todos
los participantes en un proyecto trabajan juntos.

La organización por proyectos resuelve el problema de la coordinación, pues asegura


que cada uno comparta la misma responsabilidad, estén subordinados a un directivo
común y trabajen en la misma ubicación física y organizativa. Esto satisface los reque-
rimientos esenciales de la salida.

Sin embargo, existen problemas con la entrada. Para las personas, es más difícil estar
al corriente del desarrollo de sus especialidades, y la institución, en un plazo más o
menos largo, puede quedar aislada de las bases de conocimiento que la soportan.

La existencia de ventajas y desventajas en ambos modelos de organización, han


conducido al estudio de los factores que pueden favorecer la utilización de uno u otro.
Los factores analizados hasta el momento son:

1.La velocidad de cambio de la base de conocimientos, que influye en la mayor o menor


posibilidad de separar a los individuos del contacto con sus colegas.

2.La interdependencia entre los subsistemas y áreas de problemas, que determina la


magnitud en que la coordinación dentro de un proyecto es necesaria y la frecuencia
con que es requerida.

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3.La duración del proyecto, que determina el posible efecto sobre la actualización del
conocimiento. Así, proyectos cortos tendrán poco efecto en este sentido, mientras
que proyectos largos pueden tener un efecto serio.

Para el caso específico de las IES, la existencia de salidas de distinto tipo: docentes,
investigativas y de extensión, así como la fuerte dependencia de la base de
conocimientos, han generalizado la organización enfocada a las entradas para los
eslabones de base. Esto implica la constitución de áreas de conocimientos que van a
estar integradas, en el plano docente, por un conjunto de asignaturas afines, y en el
plano investigativo por un determinado potencial científico- técnico, capaz de llevar a
cabo los proyectos de investigación característicos del área de conocimientos definida.

Esta solución, a partir de lo señalado anteriormente, crea problemas con las salidas,
que requieren soluciones estructurales específicas.

Una de estas soluciones consiste en considerar dos tipos de departamento, uno de


ellos que coordina la carrera y otro que es considerado de servicio. En un momento
dado, el departamento de servicio incide dentro de una parte del currículo, dando el
servicio pertinente al departamento coordinador.

La otra solución surge de la organización matricial.

Organización matricial en las IES

La organización matricial es un desarrollo de la estructura departamental, con ella se


intenta conciliar la orientación a las entradas y salidas, mediante una solución
organizativa como la que se presenta a continuación.

Área de
conocimientos/proyecto 1 2 3. . .

A x x

B x x
.
.

En la situación representada, el área de conocimientos A participa en los proyectos


(docentes, investigativos o de servicio) 1 y 3, y el área B, en los proyectos 2 y 3.

Con la estructura matricial, los profesores deben someterse a una subordinación


múltiple, en dependencia de los proyectos en que participen, aunque el responsable del
área de conocimientos es responsable de su actividad total.

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Nótese que algunas áreas de conocimientos pueden participar en más de un proyecto de
investigación, aunque esto no quiere decir que todos los profesores que las integran así
lo hagan, sino más bien, unos participan en uno de esos proyectos y otros, en otro.

En resumen, pueden señalarse dos estructuras: una principal a la que pertenecen de


forma estable los profesores, y otra provisional, que se reformará sistemáticamente, a
medida que se cumplan unos objetivos y se planteen otros nuevos.

A pesar de su novedad relativa, la organización matricial ha sido utilizada desde hace


algún tiempo en las universidades, con distintos niveles de desarrollo.

En el caso menos desarrollado, los equipos de proyecto se forman dentro de la propia


área del conocimiento (departamento), y en los más desarrollados, a nivel de toda la
institución.

Por ejemplo, en las denominadas universidades de investigación, ha sido tradicional que


la investigación se desarrolle dentro de los departamentos y la docencia se organice de
forma matricial (por programas).

Un modelo más abarcador en el uso de la organización matricial es la


departamentalización por áreas de conocimiento y el funcionamiento matricial, tanto para
la docencia como para la investigación y la extensión, que son estructuradas en forma de
proyectos. En este caso, el área de conocimiento desempeña principalmente el papel de
espacio de intercambio alrededor de la disciplina y la responsabilidad por la ejecución de
proyectos la tienen los jefes o coordinadores de proyecto.

Estructura complementaria

La estructura matricial determina la existencia de lo que hemos denominado estructura


complementaria, que se corresponde con aquellas instancias que, aunque en muchos
casos, no son reconocidas formalmente, realizan funciones de gestión institucional.

En general, las instancias complementarias se utilizan para responder a formas de


agrupación estables o temporales, y surgen a partir de dos problemas fundamentales:

1. La necesidad de organizar agrupaciones específicas con fines de coordinación.

2. La creación de grupos de proyecto en distintas áreas de trabajo académico.

Ejemplos típicos del primer grupo de instancias complementarias son los coordinadores
de carrera en las estructuras departamentales, que tienen la tarea de propiciar una
integración entre materias impartidas por distintos departamentos, con el fin de lograr
objetivos comunes en la formación del estudiante y constituir una contraparte visible
para estos últimos. También, los denominados profesores principales, jefes de cátedra
o coordinadores de áreas de estudio, cuya misión es coordinar el trabajo de varios
profesores que trabajan con la misma materia o materias relacionadas.

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En el segundo caso, el ejemplo más típico son los jefes de proyecto de investigación,
pero también los jefes de proyectos de desarrollo docente o de actividades de
extensión.

Un elemento importante a considerar en estas estructuras, tanto en la de comités como


en la complementaria, es la falta de atención, reconocimiento y apoyo institucional a las
mismas, lo que hace que tengan dificultades en el cumplimiento de sus misiones y sus
participantes se sientan poco estimulados para llevarlas a cabo.

Tendencias en el desarrollo de la organización académica

Los problemas encontrados con la aplicación del enfoque matricial en las universidades
son similares a los de otras organizaciones, incluso, la resistencia de las barreras
departamentales puede ser más fuerte debido a la fortaleza de la disciplina como
elemento de cohesión grupal.

Por otra parte, la organización estructural de las universidades enfrenta retos similares
a los del resto de las organizaciones, sobre todo, en lo referido a su respuesta a las
demandas del entorno lo que, en estos momentos, está presionado además por el
cambio generalizado en las condiciones de financiamiento de las IES.

De ahí que, a nivel mundial, se observe principalmente en las dos últimas décadas, una
búsqueda constante de nuevas formas de organización académica que permitan a la
educación superior una mejor respuesta a los requerimientos de la sociedad y una
mejor adaptación de su que hacer a la naturaleza de la ciencia contemporánea.

Cierto que no existe un modelo estructural perfecto en sí mismo, capaz de servir de


soporte ideal a todas las complejas funciones que corresponden a la universidad de
nuestros días. Pero es evidente que los esquemas académicos tradicionales, basados
en los elementos estructurales de las cátedras, las facultades, las escuelas, los
departamentos y los institutos, deben ceder el paso a nuevos esquemas, más flexibles
y más susceptibles de lograr la reintegración del conocimiento y un mayor vínculo con
el entorno.

Algunas orientaciones básicas en este sentido han sido las siguientes:

 Desconcentración
 Descentralización
 Interdisciplinariedad
 Diferenciación interna

La desconcentración se orienta a acercar la actividad universitaria a las necesidades de


su entorno más inmediato y se expresa en la organización multicampus, con lo que
además, se resuelve el problema del crecimiento excesivo de algunas instituciones.

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En la organización multicampus, cada campus, dentro de políticas y estrategias
generales de la institución, tiene completa autonomía para identificar y responder a
demandas específicas.

La descentralización también se basa en esta orientación y puede verse lo mismo en


una institución individual que en una multicampus.

Aunque la descentralización es una tendencia actual de las organizaciones para


acercar las decisiones a los problemas, en el caso específico de las IES, este proceso
se ha acentuado por la aplicación de nuevos esquemas de financiamiento que
propenden a la creación de fondos propios en las diferentes unidades institucionales, lo
que no sólo requiere una mayor autonomía de acción para aprovechar oportunidades,
sino que proporciona una independencia de funcionamiento no permitida por los
esquemas puramente presupuestales.

Los nuevos esquemas de financiamiento se han expresado en la creación de unidades


de base mayores, con una mayor capacidad de autosustentabilidad. Esto se ha
asociado con la tendencia empresarial de aplanamiento de las estructuras, pero en
muchos casos, esto no pasa de ser un objetivo formal, pues da lugar a una mayor
complejización de la estructura de comités o las estructuras complementarias.

La desconcentración y la descentralización se expresan en modelos estructurales como


la estructura de red o la estructura circular descritas con anterioridad.

El punto de partida de la interdisciplinariedad es la idea de que no es posible resolver


los complejos problemas de la sociedad contemporánea sin una perspectiva
interdisciplinaria, lo que hace que el meollo de las reformas académicas de nuestros
días deba radicar en cómo combinar los elementos estructurales de la universidad de
manera que su organización promueva y facilite esa interdisciplinariedad, como forma
contemporánea de ejercer el oficio universitario.

Las propuestas en este sentido intentan una nueva visión de la organización de las
unidades de base.

Una de las más conocidas, es el denominado modelo de Jantsck que considera tres
tipos de unidades, cada una de las cuales incorpora su propia versión de la función
universificada de educación, investigación y servicio.

Estas unidades son: a) Los laboratorios de diseño de sistemas (en particular,


laboratorios de diseño de sistemas socio-tecnológicos), donde se fusionan elementos
de las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración, las ciencias
biológicas y las humanidades, el derecho y la ciencia política. Sus tareas no están
claramente definidas, más bien les son asignadas varias áreas amplias como Sistemas
Ecológicos en Ambientes Naturales, Sistemas Ecológicos en Ambientes Organizados
por el Hombre, Sistemas de Información y Comunicaciones, Sistemas de Salud
Pública, Sistemas de Vida Urbana, Sistemas de Educación, y otros del mismo orden.
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Estas vastas áreas pueden -y deben- sobreponerse entre sí; b) Departamentos
orientados hacia las funciones: su tarea sería considerar, desde el punto de vista de los
resultados obtenidos, las funciones que asume la tecnología en los sistemas sociales y
tratar con flexibilidad una variedad de tecnologías particulares que podrían contribuir a
desempeñar una misma función. Algunos ejemplos de estas funciones son:
alojamiento, distribución urbana, generación, transmisión y difusión de energía,
automatización y control de procesos, tecnología educativa, telecomunicaciones,
información tecnológica, distribución y producción de artículos alimenticios, etc. Estas
funciones están mucho más claramente definidas y forman módulos más estables que
los sistemas sociotecnológicos a los que pertenecen; c) Departamentos orientados
hacia el estudio de una disciplina: estos serán creados principalmente para las
disciplinas científicas básicas que pertenecen al nivel empírico del sistema de
educación e innovación, y para las ciencias estructurales, e incluirán campos nuevos
como el de la ciencia de la computación o informática.

La orientación a la creación de departamentos interdisciplinarios ha sido utilizada en


algunas instituciones con resultados diversos. Los problemas principales identificados
han sido la duplicidad de personal académico y la creación espontánea de grupos
disciplinarios internos que desarrollan barreras a este objetivo.

Las concepciones sobre una diferenciación universitaria, tienen como base premisas
derivadas del enfoque gerencial.

El punto de partida es que la institución debe responder al mismo tiempo y con


excelencia a demandas diversas, para lo cual debe tener en cuenta que los
requerimientos operacionales para el desarrollo de la investigación básica, la I+D, la
educación de pre y posgrado convencional y la educación continua son diferentes en
aspectos tales como:

 Grupos de clientes distintos en cuanto a sus expectativas, necesidades, demandas


y marcos de tiempo.

 Diferentes tipos de relaciones con los clientes.

 Diferentes grados de predictibilidad y rutinización de las actividades.

 Diferentes demandas al staff universitario, lo que puede implicar el requerimiento de


diferentes juegos de capacidades para desempeñar las distintas funciones,
capacidad para enfrentar la ambigüedad y el riesgo, orientación al mercado o la
disciplina, etc.

Es evidente que para lograr esos múltiples propósitos, es necesaria una estructura
organizativa diferenciada cuyos principales elementos se señalan a continuación:

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1. Un centro de disciplinas académicas organizadas en departamentos y facultades,
con el propósito de procesar estudiantes de pre y posgrado y llevar a cabo
investigación académica convencional.

2. Una serie de organizaciones satélites especializadas, más allá de las facultades y


departamentos, que se establecen con el propósito expreso de realizar educación e
investigación multidisciplinaria, explotar comercialmente la experticia académica y
lograr relaciones especiales con clientes y financista.

La base para la creación de estas organizaciones es la idea de que los procesos


académicos normales y las fronteras entre departamentos disciplinarios son menos
efectivos, para los propósitos de vinculación con el sector productivo, que los institutos
de investigación y laboratorios.

Se espera que estas organizaciones demuestren su capacidad de supervivencia en


términos de nivel de actividad, ingresos y credibilidad académica. Sus modos de
operación deben ser flexibles y deben operar en marcos flexibles, fundamentalmente
sobre la base de proyectos.

Aunque estas unidades deben operar con sus propios ingresos, necesitan una
inversión institucional inicial y el respaldo de la institución como garantía de calidad.

Una generalización de estas ideas es la presentada por J. L. Davies que analiza la


organización universitaria a partir de sus diferentes componentes. Esta generalización
se muestra en la figura 1

La organización diversificada también ha sido utilizada por distintas instituciones. Su


problema principal radica en el reforzamiento de la tendencia a separar las funciones
universitarias, particularmente, la docencia y la investigación.

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FORMAS ORGANIZATIVAS APROPIADAS PARA DISTINTOS TIPOS DE ACTIVIDAD UNIVERSITARIA

Naturaleza de la actividad
Formas
organizacional
Grado de es apropiadas
Transferencia Solución Explotación Cliente de una riesgo para para realizar la
de de de actividad la actividad
conocimientos problemas invenciones particular universidad
Producción de: Departamentos
Estudiantes universitarios
 Graduados 
 Publicaciones  Académicos Bajo convencionales
Pares
Institutos y
Provisión de: Centros de
 Servicios educativos a Investigación
Empleadores Unidades de
la industria (seminarios, 
vinculación
conferencias) Financistas
Parques
 Consultoría   Gobierno tecnológicos
 Contratos I + D   Centros de
Investigación
cooperativa
Incubadoras de
empresas

Actividad comercial dura Consumidores Empresas


 Licencias de  industriales o Alto suaves
tecnología  individuales
 Producción Empresas
duras

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