Carlos Muñoz 4S

Radi-calidad disruptiva
Ideas para revolucionar la industria inmobiliaria
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Bienes Raíces Ediciones.

Muñoz, Carlos
Radi-calidad disruptiva : ideas para revolucionar a la
industria inmobiliaria / Carlos Muñoz.4S - 1a ed . -
Ciudad Autónoma de Buenos Aires : BRE - Bienes
Raíces Ediciones, 2017.
Libro digital, EPUB

Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-1630-35-6

1. Mercado de Bienes Raices. 2. Innovaciones. 3.

Empresa Inmobiliaria. I. Título.
CDD 333.332

Primera edición en formato digital: julio de 2017

© 2017 BRE®

© BRE® - Bienes Raíces Ediciones, 2017

– info@brediciones.com
F. D. Roosevelt 2445 3° A – C1428BOK –
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Directores: Darío Sokolowski, Silvano José Geler

Diseño de colección, tapa y diagramación: Adrián Levy
(Estudio IMAGEN ZERO.com.ar)
Edición: Lucio Arrillaga
Corrección: Federico Goldchluk
Conversión a formato digital: Libresque

ISBN: 978-987-1630-35-6

Todos los derechos reservados. Bajo las sanciones establecidas en las leyes, queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de los titulares del
copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio de procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, así
como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamos públicos.
 Junio 2017

A mi padre, el gran jefe.

 #AGRADECIMIENTOS

Debo reconocer que recibí mucho apoyo para la realización de este libro. Entre ellos se encuentran:

Mis socios fundadores de Grupo 4S, con quienes hemos formado un equipo extraordinario: Francisco D. Peña
Hernández e Ignacio Torres Zorrilla.

Mis socios regionales, que nos impulsan a llegar más lejos: Eduardo Romero, Arturo González, Eduardo Torres,
Arturo Garcidueñas, Marcos Ledesma, Monique de Céspedes, George Nader, Fernando Sciarrotta y Hernán Jasso.

A los líderes operativos de Grupo 4S, quienes empujan a 4S hacia el futuro: Mayela Sánchez, Paola Saucedo,
Esteban Castro, Brenda Cortés, Rodrigo Torres, Mónica Urias, Rocio Vargas, David Mercado, Marilú Bauza, María
José Hernández, Ana Cristina Treviño y Jorge Martínez.
 # INTRODUCCIÓN

BIENVENIDOS A LA QUINTA ERA DE LOS NEGOCIOS

Entré a la tienda de electrónicos sin tener claro el modelo que quería comprar, pero con la seguridad de que algún
experto podría asesorarme. Buscaba una cámara de video, lo cual supuse era una solicitud sencilla para la tienda de
electrónicos más grande de Estados Unidos. Después de casi una hora de recibir información de cámaras, tenía
cuatro cámaras frente a mí. Todas ellas ofrecían grabación de la calidad que requería, eran de precios muy similares,
tenían acabados agradables y provenían de marcas reconocidas. Cada una tenía alguna ventaja marginal sobre las
otras. Pude haber escogido cualquiera de las cuatro y seguramente habría tenido un resultado satisfactorio. Sin
embargo, no buscaba algo satisfactorio, buscaba algo más, pero no sabía qué. Le volví a preguntar al vendedor si no
tenía otra opción y me dijo: “sí, pero no es nada comparable a estas, es un experimento nuevo de fanáticos de
deportes extremos”. Ese fue el momento en que entendí que la quinta era de los negocios había llegado. Huelga
decir que compré la GoPro, que hoy me acompaña en mis hobbies y en mi vida profesional.

Después de reflexionar en profundidad sobre el tema, he concluido que los negocios han evolucionado a través de
cinco eras, las cuales se describen en el siguiente gráfico:

1. Era de la disponibilidad

En esta primera era, los negocios se impulsaban ofertando un producto o servicio que simplemente no existía en el
mercado. En un mercado completamente virgen, aparecen los primeros ofertantes de un producto y se adueñan de
esa categoría. Al ser la única oferta en un mercado su visión es totalmente monopólica y de control. Pensemos en los
inicios del siglo pasado.

2. Era del costo

En ciertos mercados interesantes, el monopolio de la era de la disponibilidad atrae la atención de otros jugadores y
empieza un pleito de precios. Dado que el producto se percibe como un commodity, el consumidor elige en función
de quién le ofrece el mejor precio.

3. Era de la calidad

En la guerra de precios de la era de costo, surgen competidores que comienzan a ofrecer productos de baja calidad
para disminuir sus precios. Estos productos provocan la desilusión y desconfianza del cliente, que se aboca a una
búsqueda insaciable de calidad. Los productos ganadores de la tercera era son generalmente los líderes que
demuestran tener calidad más alta. Ideas como “garantía de por vida” se convierten en las grandes llaves históricas
de esta etapa.

4. Era de la diferenciación

El mercado continúa evolucionando y aparecen tres o cuatro jugadores en los mercados importantes bien
posicionados, todos con calidad y con presupuesto de marketing para competir. Cada categoría se hace de sus
marcas conocidas, las cuales controlan la inversión publicitaria en el nicho y por lo tanto imponen barreras
importantes de entrada a nuevos competidores. Hay diferencias marginales entre cada uno de los productos, los
cuales se describen como los diferenciadores. Cada uno tiene su diferenciador; esto provoca división del mercado y
ningún liderazgo claro.

5. Era de la radi-calidad disruptiva

En la era actual de los negocios, una nueva realidad mediática provoca una reconfiguración del mercado. Los
medios digitales provocan la unión de tribus, las cuales interactúan en el mundo digital (además de en el físico) y se
vuelven los verdaderos potenciadores de comunicación del mundo. La publicidad se percibe como falsa por las
nuevas generaciones y los diferenciadores marginales no son suficientes para competir en un mercado saturado de
ofertas. Así surge la oportunidad para la llegada de un nuevo jugador al mercado, aquel que no busca seguir las
reglas establecidas y destruye la fórmula tradicional de valor. La radi-calidad disruptiva es la era en la que los
grandes ganadores son anteriores desconocidos. Es la era de GoPro, de Red Bull, de Cirque du Soleil. En esta era se
cumple todo lo histórico: los consumidores esperan disponibilidad inmediata, en costo mínimo, de gran calidad y
sobre todo con un ingrediente de sorpresa que hace incomparable a los mercados.

Radi-calidad disruptiva

Hoy no basta con ser bueno. Se tiene que ser radicalmente extraordinario. Estas son las 10 principales reglas de la
nueva era de radi-calidad disruptiva:

1. La era ya no respeta legados históricos. Treinta años de experiencia significaban un anclaje en las eras pasadas.
Hoy representan un peso encima que frena la velocidad de la organización. En esta era en todo momento se están
incubando los nuevos agresores. Nadie está a salvo, ni siquiera los líderes establecidos.

2. Si no es globalmente sorprendente entonces desaparece en la masa gris de contenidos. Estamos tan bombardeados
de contenidos que es difícil recordar algo que aparece por primera vez ante nosotros, a menos que se trate de algo
tan radical, diferente y sorpresivo que capture nuestra completa atención. En ese momento surge la motivación para
compartir con nuestras redes el descubrimiento, con el deseo de ser los primeros en hacerlo y, en consecuencia,
ganar crédito social.

3. La publicidad y el modelo de la fábrica de contenidos que adoctrina a la gente ya no funciona. El mercado se ha

reagrupado en tribus digitales, las cuales se vuelven los principales motores de comunicación a través de sus propias
redes de audiencias e influencers.

4. Las nuevas ofertas se apoyan en la tecnología como aliado en todas las etapas del negocio. Por ende, los
depredadores digitales utilizan a su favor las posibilidades que abre la era de poderes computacionales
exponenciales. No importa de qué sea el negocio, la tecnología se vuelve un ingrediente rector en la propuesta de
valor.

5. El origen de la radi-calidad disruptiva reside en que no solo se piensa en productos innovadores, sino en que
también se regenera la organización desde su modelo de negocio y desde el modo de entregar valor. Surgen nuevas
posibilidades de modelos basados en plataformas, servicios gratuitos, etc.

6. Se privilegia el crecimiento sobre la rentabilidad; la nueva organización exponencial se hace más agresiva. En un
mercado de capitales que premia el crecimiento sobre la rentabilidad, el secreto del juego es crear una máquina de
escalabilidad extrema. Amazon operó con pérdidas más de una década y, sin embargo, nunca cesó el apetito del
mercado de capitales. La rentabilidad es una variable de la era anterior.

7. Los productos o empresas se vuelven extremadamente poderosos con un grupo central de superusuarios, quienes
constituyen la base de propagación de contenidos y de mantenimiento de la organización. Estos superusuarios, más
que clientes, son evangelizadores y promotores activos.

8. Los productos surgen de un proceso continuo de innovación basado en experimentos controlados pero constantes.
Las organizaciones se vuelven laboratorios de prueba y error, gobernadas por la cultura abierta al fracaso de esta
radi-calidad disruptiva. En tal sentido, la velocidad de experimentación y aprendizaje de una organización se volverá
la mayor herramienta de cara al futuro. Velocidad equivale a supervivencia.

9. Se abandona la idea de visión capitalista para ceñirse mejor a un propósito. El propósito se vuelve un hilo
conductor de fondo que no solamente gobierna las prácticas y procesos organizacionales, sino que además fomenta
un trabajo más intenso de sus colaboradores.

10. La responsabilidad social y la contribución a la mejora de condiciones sociales y ambientales es parte del ADN
de la nueva organización de radi-calidad disruptiva. La idea es enseñarle al mundo que hay una mejor forma de
hacer las cosas. Para ello, es necesario cambiar el orden actual, lo cual traerá beneficios sociales y ambientales.

Algunos podrán argumentar que en su región en particular aún no ha llegado esta era. Que los resultados que tienen
hasta la fecha demuestran otra cosa, que en la industria inmobiliaria somos inmunes a esto o que en los segmentos
donde operan no son tan relevantes estos temas. Hemos escuchado decenas de argumentos para no ponerse a ver lo
que es inminente: bienvenidos a la quinta era de los negocios. Si no están de acuerdo con las reglas que predicamos,
seguramente entenderán esta nueva era cuando surja ese competidor de radi-calidad disruptiva en su mercado y
tengan que reaccionar defensivamente (y tardíamente, claro).

Disclaimer
Es importante dejar dos cosas claras como introducción a este libro.

No pretendemos generar una teoría rígida sobre lo que es la radi-calidad disruptiva porque iríamos contra las
bases mismas de la era. En cambio, decidimos incluir un abanico de ideas que hemos generado mientras
pensamos bajo este nuevo mindset. La intención del libro es provocar un cambio de mentalidad, más que
entregar una receta rígida que poca vigencia tendrá con el paso del tiempo.

Si bien no hay una receta de éxito para la nueva era, sí hay modelos bajo los cuales podemos generar y trabajar
ideas de esta índole. Hemos decidido abrir todos los modelos con los que trabajamos para contribuir a la
reflexión de ideas extraordinarias. A estos modelos los llamamos el framework de radi-calidad disruptiva.

Framework de radi-calidad disruptiva

El framework es un conjunto de modelos que pretende darle un nuevo mindset al desarrollador. Los modelos están
preparados dentro del marco de estos 5 temas clave:

1. FOCUS. Cómo enfocarnos para crear ofertas para la nueva era.

2. LEARNING. Cómo tener lecturas de un mercado disruptivo y dinámico.

3. VALUE. Herramientas para proponer y plantear valor.

4. REALITIES. De las ideas conceptuales a realidades de negocio.

5. EXPERIMENT. Claridad en la evaluación de experimentos.

1. Focus

Nada logra radi-calidad disruptiva si no tiene un enfoque claro. Los productos genéricos orientados a todos nunca
lograrán reconocimiento. En ese sentido, el enfoque se logra a través de identificar claramente el target meta. El
inicio del recorrido acontece con la identificación de una porción del mercado que está ávida de valor. ¿Cómo
definir a este grupo?

Ver gráfico: Target Tool (ver aquí)

2. Learning

El nuevo mundo exige que volvamos a aprender de él si queremos realmente innovar. Lo que nos trajo hasta aquí no
nos llevará al siguiente paso, por lo que precisamos ver el mundo con nuevos ojos e incluso aprender a olvidar parte
de lo que ya sabemos.

Ver gráficos: Design Criteria (ver aquí) Futures Canvas (ver aquí)

3. Value

La velocidad en generación de ideas debe combinarse con síntesis y estructuración formal del valor que estos
cambios logran. Para ello, necesitamos traducir innovación en valor, a través del producto, servicio o modelo de
negocio.

Ver gráficos: Innovation Strategy Scorecard (ver aquí) Value Proposition Tool (ver aquí) Real Estate Projet Canvas
(diseñado en colaboración con Carlos Rousseau, de Orange Investments, ver aquí).

4. Realities

El mundo de las ideas navega peligrosamente en lo abstracto y vago. Por lo tanto, es necesario el hábito de
prototipar para traer las ideas de lo abstracto a lo concreto. Estamos en el momento de trasladar conceptos a
métricas.

Ver gráfico: Prototyping Spark - Financial Skeleton (ver aquí)

5. Experiment

En la radi-calidad disruptiva, se debe experimentar y aprender todos los días. Cada experimento es una posibilidad
para reinventarse y traer más valor a la ecuación.

Ver gráficos: Riskiest Assumption Tool (ver aquí) Experiment Scorecard (ver aquí)
 #01

Necesitamos rebeldes

Mis conferencias suelen presentar muchos de los casos en los que nos encontramos trabajando y reflejan siempre el
ímpetu de innovación disruptiva de la empresa. Casi siempre, al final de la plática, suelo tener a uno o varios
desarrolladores preguntándome qué deben hacer para lograr brujería disruptiva como la que propongo. Después de
reflexionar un poco sobre el tema, concluí que el primer paso hacia la innovación disruptiva es detectar a los
rebeldes de la organización.

Quienes trabajamos en organizaciones institucionales asumimos procesos ya estandarizados. En el momento en que

nos posicionamos dentro del trabajo y actuamos dentro de sus límites, renunciamos a la posibilidad de crear
resultados diferentes desde nuestra perspectiva. Sin embargo, algunos miembros de la organización no se dejan
someter por procesos. Cuestionan, opinan con firmeza y participan en temas más allá de sus responsabilidades. Esos
pocos necios son los rebeldes.

Un rebelde es alguien que está dispuesto a ponerse de pie y declarar que llegó el momento de resolver un problema o
contestar una pregunta de forma diferente. Esta persona tiene además la capacidad de encontrar tiempo (en una vida
ya ocupada) y conseguir recursos (en organizaciones sin presupuesto) para empezar con el recorrido de innovación.

El rebelde tiene una capacidad personal para tolerar el mundo VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad parecen ser parte de su código genético, ya que no desistirá hasta acabar con las formas tradicionales de
hacer las cosas. Quienes nacieron rebeldes, saben que cambiar implica levantarse todos los días con la energía para
remar contra la corriente.

El rebelde tiene un optimismo que le permite ver más allá de la capa de contaminación informativa. No se detiene
con los indicadores más recientes de los mercados o el último acontecer político. Sabe que su legado importa más
que cualquier eventualidad.

La experimentación es el arma secreta de los rebeldes. En lugar de ir a pelear grandes guerras, optan por atacar al
problema con microbatallas por múltiples frentes. Así pueden llevar a cabo experimentos controlados de menor
costo que justifiquen los avances. Los rebeldes no ganan todas las batallas, pero sus derrotas son pequeñas y eso les
permite reagruparse.

Para iniciar con un proceso de innovación disruptiva, hay que empezar reuniendo al grupo de rebeldes de la
organización. Sin ellos, por más avanzada que sea la metodología de innovación, será difícil provocar grandes
cambios.
Yo trabajo con un equipo de rebeldes al servicio del ramo inmobiliario. ¿Están también ustedes dispuestos a
convertirse en rebeldes?
 #02

El dilema inmobiliario: patrimonial vs. especulativo

En el mundo inmobiliario solo hay tres negocios: los proyectos especulativos (de venta), los patrimoniales (de renta)
y la tierra. Cada uno de esos tres universos tiene reglas, condiciones y procesos diferentes. Un gran desarrollador
siempre contará con una estrategia integradora de las tres oportunidades.

Cuando un desarrollador consigue un terreno urbano atractivo, suele surgir el dilema del tipo de negocio a
desarrollar: ¿patrimonial o especulativo? ¿Fragmento la propiedad y vendo para maximizar un retorno en el corto
plazo? ¿O mejor integro un solo proyecto patrimonial que maximice el flujo de rentas?

En América Latina, la mayoría de los proyectos urbanos siguen siendo especulativos. Sin embargo, en los mercados
más desarrollados la realidad es opuesta. De hecho, el manual de desarrollo del Instituto de Tierra Urbana (ULI, por
sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro de Estados Unidos, no le dedica ni una sola página a
proyectos especulativos. Desde su perspectiva, nunca hay que vender más que propiedades integradas completas
puesto que el desarrollo patrimonial constituye un paso evolutivo del negocio.

En nuestros mercados, ¿cómo determinar si es preferible hacer un proyecto patrimonial o uno especulativo, sin
importar el giro? Estos son algunos de los ingredientes que debemos tener en cuenta:

Patrimonial

El terreno se halla en una zona madura donde hay claridad respecto al valor de largo plazo de la propiedad.

El sitio es un nodo estratégico de conectividad o goza de visibilidad privilegiada.

Hay inquilinos con interés de comprometerse a largo plazo con el lugar.

La ciudad es un motor de generación económica importante que concentra capital público.

Especulativo

El terreno se encuentra en una zona de gentrificación, donde los valores mantienen un crecimiento exponencial.

El sitio está en una zona mezclada de niveles socioeconómicos, donde hay mercados heterogéneos a distancias
cortas.
 La zona es adecuada, pero no cuenta con acceso sencillo o visibilidad.

La ciudad se halla en un proceso de atracción de capital golondrina de otras geografías.

En síntesis, para un proyecto patrimonial lo principal es determinar el potencial de largo plazo del sitio. Cuanto más
fácil sea entender el largo plazo de un proyecto, mayor será su propensión a convertirse en patrimonial. La
certidumbre de los mercados desarrollados, como Europa y Estados Unidos, vuelve lógico el desarrollo patrimonial.

Más allá de la decisión final, es un error quedarse con un proyecto parcialmente patrimonial. Las reglas de ambos
mundos son opuestas en algunos sentidos y provocan que no se maximice el resultado posible.

En los proyectos especulativos, el mayor reto es la tasa interna de retorno (TIR). Para ello, hay que maximizar
velocidad y volumen de venta. Esto generalmente requiere importantes inversiones en marketing, gasto en
posicionamiento y maximización de la cobranza. Una vez que arranca la obra, es un juego de velocidad. Se
necesitan desarrolladores hábiles, arriesgados y agresivos.

En los proyectos patrimoniales, el mayor reto es maximizar el flujo de rentas contra el costo de la propiedad. Por esa
razón, se vuelve necesaria una mentalidad de ahorro: olvidarnos de los gastos extraordinarios y fees, mantener la
estructura de proyecto lo más esbelta posible, y avanzar de manera pausada, con una mentalidad de permanencia,
para garantizar la mejor estructura de capital a largo plazo. En este caso, son preferibles los desarrolladores
cautelosos, conservadores y constantes.

Los tres universos (patrimonial, especulativo y tierra) gozan de gran potencial económico. Saber elegir el camino y
llevar a cabo las prácticas adecuadas determinará del éxito del desarrollador. Ante los futuros dilemas
inmobiliarios… ¡habrá que ampliar nuestras posibilidades inmobiliarias!
 #03

Tres ejes de entendimiento de la vivienda

Quienes participamos en el proceso del desarrollo inmobiliario residencial requerimos de la innovación para
sobrevivir en un entorno competitivo cada vez más complejo. Por eso he procurado promover la diferenciación a
través de la especialización de mercado. Es decir, un promotor atiende mejor a un segmento de mercado si se enfoca
en lograr una mayor comprensión de sus necesidades y desarrolla tácticas para localizarlo (y atacarlo). He propuesto
modelos de segmentación demográfica, principalmente vinculados con la etapa de la vida.

Se trata de un nuevo modelo conceptual para el entendimiento de la psique del comprador de vivienda. Este enfoque
surgió de la detección de señales débiles (weak signals), producto de diversos estudios de demanda. Hay que
recordar que la única manera de entender un mercado es comprender el encuentro entre la oferta y la demanda. Los
estudios aislados de oferta no nos llevarán a nuevas oportunidades de mercado.

Este nuevo modelo parte de la premisa de que existen tres ejes que determinan la visión del cliente respecto a la
vivienda que desea comprar. Cada uno de estos ejes funciona en una dimensión diferente, por eso son
independientes. En otras palabras, el cliente compara cada casa que analiza con otras en tres ámbitos diferentes. Este
modelo solo se aplica dentro de los límites del producto nuclear, es decir, en la valoración del inmueble en sí (y no
de sus posibilidades ampliadas o de ubicación).

1. Funcional: implica la capacidad que tendrá el inmueble para resolver las tareas cotidianas. Cada actividad que
forme parte de la vida del cliente se analizará en el contexto de uno o más espacios. Es la visión más tradicional
de producto.

2. Organizativa: el hogar es de cierta forma un museo personal. Constituye un espacio físico donde se coleccionan
toda clase de pertenencias, desde las más banales hasta las más valiosas. En la dimensión organizativa, la
importancia del inmueble pasa por convertirse en este centro de acumulación de riqueza emocional y material,
y contar con espacios para ello.

3. Social: la casa también es un lugar de ocasiones especiales. Allí suceden algunos de los eventos más
importantes para una familia y, por lo tanto, es un lugar social. A esta dimensión hay que sumarle la
importancia de los espacios como postales atractivas para las redes sociales digitales. Actualmente, vernos bien
ante el mundo es más necesario que nunca.

En esta visión tridimensional del entendimiento de la vivienda, queda claro que los desarrolladores tenemos una
miopía parcial sobre el producto que busca el cliente. Enfocados estrictamente en la visión funcional, hemos
abandonado dos ejes críticos de la vivienda que seguramente ha logrado satisfacer la autoconstrucción.

De este modelo conceptual surgen varias líneas estratégicas de actuación:

a. Investigar las prioridades estratégicas para el cliente en cada uno de los tres ejes (para el mercado geográfico y
socioeconómico atendido).

b. Pensar en la capacidad que debemos tener para mostrar la visión funcional, organizativa y social en los
productos de muestra.

c. Transmitir al equipo de diseño la importancia relativa de cada una de las visiones en nuestra estrategia de
producto. Esto puede implicar desde atacar las tres visiones simultáneamente hasta enfocarse en una de ellas al
máximo.

d. Crear comités dentro del equipo de diseño para buscar mejoras de producto en cada uno de los ejes.

e. Proponer equipamientos adicionales para mejorar la visión organizativa o social en caso de que el cliente lo
requiera.

f. Reeducar al vendedor respecto a la visión tridimensional del cliente y buscar que durante la experiencia de
compra se entiendan las motivaciones en los tres ejes.

Si entendemos mejor al cliente y sus motivaciones, podremos crear valor nuevo a través de innovación incremental
o disruptiva. Los tres ejes de entendimiento de la vivienda nos dan la oportunidad de poner en marcha esta
innovación en el marco de un modelo de referencia.

En la medida en que un producto sea diferenciado, agregue valor nuevo y resulte reflexivo ante su mercado meta,
tendrá mayor capacidad de vincularse a través de urgencia emocional con su mercado y por lo tanto podrá aspirar a
mejores resultados comerciales.
 #04

El metro cuadrado de renta más caro de América Latina

En la labor de revelar las oportunidades de los mercados inmobiliarios, uno se encuentra con datos curiosos todos
los días. ¿Cuál es el metro cuadrado de renta más caro de América Latina? Con toda seguridad uno podría esperar
una referencia de zona, como Polanco en la Ciudad de México, o Puerto Madero en Buenos Aires. Otros quizás
esperan referencia de un proyecto icónico como Arcos Bosques en la Ciudad de México o la Trump Tower de
Panamá. La realidad es que la respuesta es mucho menos glamorosa de lo que uno podría esperar.

El metro cuadrado de renta más caro de Latinoamérica está en Plaza de la Tecnología, un proyecto comercial que se
ha desarrollado en casi treinta ciudades mexicanas (generalmente en el centro de la ciudad). Se trata de un proyecto
relativamente pequeño, donde se pulveriza el espacio rentable en pequeños locales, casi todos enfocados en la venta
de artículos tecnológicos. En la Ciudad de México, la renta por metro cuadrado puede llegar a los 1200 dólares.

Me parece un caso ideal para los escépticos y para los desarrolladores conservadores, quienes no abandonan la
máxima location, location, location. El metro cuadrado más rentable de América Latina carece de ello, pero cuenta
con timing, segmento y concepto:

Timing. Desarrollamos no solo para un lugar, sino para un momento en el tiempo. El desarrollador de Plaza de
la Tecnología abrió su primer proyecto en los años ochenta; tuvo el timing perfecto para su visión y además se
capitalizó rápido en otras ciudades.

Segmento. Las oportunidades aumentan al explotar nichos, en lugar de crear productos catch all. Aquel
desarrollador que aún no haya visto esta realidad se enfrentará con competidores cada vez más precisos en su
segmentación y, por lo tanto, con productos cada vez más sofisticados.

Concepto. Cuando uno logra detectar el tiempo y el segmento indicados, solo resta crear un concepto poderoso
que capture al segmento y se posicione. Hoy, la Plaza de la Tecnología es un genérico mexicano (inclusive
internacional) y se ha vuelto un destino conocido en múltiples ciudades. Ya se adueñó de un terreno en nuestra
mente. En el largo plazo, esta capacidad de crear conceptos profundos y posicionarlos en el real estate of the
mind será su ventaja competitiva más relevante.

Adiós location, location, location. Bienvenidos a la nueva era del desarrollo inmobiliario, donde una idea disruptiva
en el momento correcto puede más que cualquier ubicación.
 #05

Cinco estrategias para el manejo de incentivos comerciales

En un proyecto inmobiliario es imprescindible alinear los objetivos del proyecto (y su situación) con las comisiones
que se ofrecen a la fuerza de ventas. Con frecuencia damos por hecho lo anterior y la comisión se deja como un
porcentaje de ventas fijo que poco estimula las diferentes situaciones que puede afrontar un proyecto.

Ante esa situación, disponemos de cinco prácticas alternativas llevadas a cabo en diversos proyectos residenciales
con al afán de ampliar el panorama del desarrollador. No hablaremos de porcentajes, ya que dependerán del mercado
local donde trabaje el desarrollador y de si emplea fuerzas de venta internas o externas.

1 Modificar comisiones según esquemas de pago

Cualquier proyecto desea minimizar sus requerimientos de equity o recursos propios. En el inicio del proyecto, y
cuando se habla estrictamente de preventa, lograr ventas con un anticipo fuerte de recursos es especialmente
relevante para mejorar la condición financiera del proyecto. Ante eso, algunos desarrolladores modifican su esquema
de pago a la fuerza de ventas para incentivar principalmente en el momento de preventa a aquellas ventas que se
paguen de contado o de contado diferido en la construcción.

2 Cambiar incentivos de acuerdo al momento del proyecto (enfoque especial en vivienda vertical)

En vivienda vertical, el proyecto atraviesa diversos momentos de alta incertidumbre, pero también momentos de
mayor facilidad de venta. En un proyecto en etapa de friends & family, se observa el máximo grado de
incertidumbre, puesto que no hay evidencia concreta de que el proyecto llegue a desarrollarse. Más adelante, cuando
ya comenzó la construcción y se tiene la experiencia de ventas completa, se inicia con la lista de precios más baja.
Este quizás constituye el mejor momento de ventas, que se va complicando conforme avanza el tiempo y aumentan
los precios. Si se adecúan los incentivos a dicha curva de comisiones, podrían asegurarse más recursos en las etapas
difíciles del proyecto.

3 Trabajar solamente con sueldo fijo

Nuestra industria sufre el problema de vivir los ciclos económicos con suma intensidad. En ese sentido, en la parte
positiva del ciclo con grandes aperturas de proyectos y crecimientos rápidos, se vuelve complicado encontrar una
fuerza de ventas de perfil alto.
Ante tal situación, hemos visto casos de desarrolladores que trabajan con una fuerza de ventas que trabaja con
sueldo base, bajo la premisa de que el cliente en los segmentos altos es una persona que no requiere ser manipulada
para realizar la compra. Dicha estrategia goza de la ventaja de que se puede contratar a alguien ajeno al mundo de
las ventas.

4 Crear incentivos especiales por unidades de baja demanda

En todos los proyectos sabemos cuáles son nuestros superventas, y cuáles son aquellas unidades que por condiciones
arquitectónicas o de precio son menos favorecidas por el mercado. Para evitar que estas últimas afecten el tiempo de
cierre del proyecto, una estrategia efectiva es la de ofrecer comisiones diferenciadas por unidades, que pueden variar
en el tiempo. Así se garantiza que los incentivos estén alineados exactamente con la demanda del mercado.

5. Crear incentivos grupales

Es complicado generar una dinámica de trabajo en equipo cuando se sabe que existe una competencia interna por
clientes y mercado. Ofrecer un esquema de incentivos grupales –ya sea generales o por encima de las comisiones
individuales– cambia dramáticamente la dinámica de trabajo. Resulta una estrategia positiva para equipos nuevos
que están en proceso de integración.

Un desarrollador que se adapte a las condiciones cambiantes de la industria y mantenga sus incentivos económicos
alineados tendrá mayor capacidad de repetir sus éxitos.
 #06

Cinco secretos para lograr una TIR de 100% anual en proyectos especulativos

Todos los desarrolladores dedican gran parte de su tiempo a la búsqueda de proyectos con potencial de éxito. El
problema es que no todos los que participamos en esta industria medimos el éxito de la misma forma. Sin embargo,
si nos remitimos a proyectos especulativos y hablamos solamente de éxito financiero, el resultado de un proyecto
debe medirse con la tasa interna de retorno (TIR). Como ya dije en el libro 50 lecciones en desarrollo inmobiliario:
“La Tasa Interna de Retorno puede definirse como el indicador más relevante para la evaluación de proyectos de
inversión en el tiempo.”

En ese sentido, hemos visto proyectos que logran cerrar con una TIR del 100% (anualizada). ¿Cómo lograr
semejante resultado? Estos son los cinco factores en común de los proyectos:

1. Aportación de tierra

El costo financiero del terreno es un elemento muy pesado para cualquier proforma, sobre todo por la escasa
visibilidad de los tiempos de los permisos. Cuando los permisos no se otorgan en el tiempo especificado en la
proforma, surgen impactos significativos en rendimiento. Si logramos que el dueño de la tierra nos aporte el terreno
en las condiciones correctas, el costo financiero del tiempo de permisos y de su costo lo cargará él. De acuerdo a un
sondeo rápido de más de 100 proyectos en los que participamos, en un 40% se están logrando aportaciones de tierra.

2. No temerle al apalancamiento

Aunque parezca increíble, muchos desarrolladores aún temen al uso de crédito en el proyecto. Los desarrolladores
más agresivos, a diferencia de estos últimos, buscan maximizar el apalancamiento conseguido, pues saben que al
minimizar el equity, los retornos crecen exponencialmente. En los mercados más desarrollados, el uso del máximo
apalancamiento no se cuestiona, es obligación del desarrollador. De hecho, ante esa condición, han surgido
herramientas de deuda adicionales al crédito puente, como las deudas mezzanine.

3. Maximizar recursos de clientes

Una de las conclusiones que siempre busco transmitir en mis proyectos es que el capital más económico es aquel
que proviene de los clientes. Cuando las preventas están bien ejecutadas, pueden ser oxígeno para el proyecto. Ante
eso, el desarrollador deberá estar atento a estrategias como el “baile de las máquinas” (desarrollada a continuación) o
dar comisiones especiales para el vendedor que logre aportaciones por encima del enganche. Cualquiera que sea la
táctica, la idea es clara: debe obtenerse la mayor cantidad de recursos de los clientes antes de iniciar obra.

4. Alinear actores del proyecto

En cada proyecto coexisten múltiples actores clave y muchas veces sus incentivos no están alineados. Los
desarrolladores más agresivos buscan formas creativas de empatar los intereses de todos los participantes. Desde
lograr intercambios hasta modificar esquemas tradicionales de pago, la alineación del proyecto siempre se paga sola.

5. Lograr un cierre contundente

En algunas ocasiones dolorosas, el cierre del proyecto es costoso porque se conjuntan las peores condiciones:
quedan las unidades menos deseadas por la gente, con poco o nulo presupuesto de marketing y los precios más altos
del proyecto. Si se aspira a conseguir resultados extraordinarios, no se puede dejar enterrada la utilidad en unidades
en el proyecto, debe existir un verdadero cierre. Para ello, recomiendo prácticas como arrancar en la Lista 2 para
reservar los precios más bajos (correspondientes a la Lista 1) para el cierre, cortando de tajo la famosa “cola de
rata”. Sea cual sea la estrategia, nuestros proyectos no pueden llegar cansados a su terminación.

Si se afinan estas cinco tácticas, puede pasarse de rendimientos estándares a retornos extraordinarios.
 #07

El baile de las máquinas

Además de planear un producto técnico, nunca debemos dejar de prestar atención al producto visible, puesto que es
lo que cuenta con todos los atributos de valor percibidos por el cliente, más allá de sus implicaciones técnicas.

Una enorme área de oportunidad en producto visible es el inicio de proyecto. Para los clientes, adquirir un inmueble
en un proyecto donde no se ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para contrarrestar esta incertidumbre los
desarrolladores ofrecen descuentos de preventa agresivos. Sin embargo, ¿son necesarios o suficientes?

Para los desarrolladores, el hecho de que un cliente compre durante las primeras etapas genera enorme valor. Nos
permite cumplir con los requerimientos para obtener un crédito puente, reduce los requerimientos de equity o
acciones y, por supuesto, minimiza el riesgo comercial del proyecto. Entonces, ¿cómo acelerar la venta en la etapa
incipiente del desarrollo?

El problema en este punto es solo de percepción. Si un desarrollo logra transmitir que ha iniciado labores tendrá un
resultado comercial mucho más agresivo. ¿Cómo logramos generar esta percepción?

Basta con asignar un presupuesto de pre-construcción al área de marketing, con el que se contrata maquinaria pesada
para hacer trabajos preparativos. Estos trabajos (que no contribuyen a la obra en sí) son conocidos como el baile de
las máquinas. Puede tratarse de trabajos de limpieza, el inicio de la excavación o simplemente movimiento de
tierras. Lo importante es el efecto en la percepción de los primeros compradores.

Este baile también sirve para alargar el tiempo previo al inicio de la obra, de modo que nos permita consolidar más
ventas y conseguir un mayor número de aportaciones de clientes. Así, el baile de las máquinas logra hackear la
estructura de capital para obtener algunos puntos adicionales de rentabilidad.

Los clientes, por su parte, se polarizarán. Algunos no estarán de acuerdo con extender la fecha de entrega, pero otros
verán mayores facilidades de pago y crédito directo. Es importante que el desarrollador controle la comunicación y
detecte el mercado que corresponde a cada etapa del proyecto.

En muchos de los proyectos combinamos el baile de las máquinas con estrategias promocionales agresivas y
esquemas de comisión exclusivos para esta etapa, con el objetivo de alinear todos los factores.

¡Atención! Abusar de la táctica puede causar más problemas que beneficios. No es recomendable que el baile se
extienda demasiado.

Esta herramienta constituye un ejemplo de cómo pequeñas modificaciones al modelo de negocio pueden redundar en
cambios a la estructura de capital que incrementan rentabilidad y hasta mejoran la percepción del producto visible.
Múltiples cambios marginales pueden concatenarse para lograr resultados exponenciales en proyectos.
 #08

Timing, timing, timing (una visión estratégica de resiliencia inmobiliaria)

Quien haya asumido un compromiso a largo plazo con la industria inmobiliaria sabe que al adagio “ubicación,
ubicación, ubicación” le falta la variable del tiempo. Para quienes hemos vivido más de un ciclo en la industria,
queda claro que desarrollamos para los momentos. En tal sentido, construimos para momentos económicos,
políticos, naturales y sociales.

Una empresa que busque resiliencia y crecimiento a largo plazo deberá entender que hay negocios inmobiliarios
para cada momento del ciclo económico.

1. Hacia arriba en la montaña rusa

En el período ascendente del ciclo se combinan preferencias positivas del público con una inercia de crecimiento.
Ahí se encuentra el mejor momento de desarrollo de proyectos especulativos (de venta). Sin importar el tipo
específico de proyectos, los rendimientos observados son mucho mayores que los de otras opciones del abanico
inmobiliario.

Por lo general estos momentos provocan que en los mercados aparezcan oleadas importantes de oferta. Cuando eso
sucede, les prestamos poca atención a los mercados de usuarios finales, ya que confiamos en que los inversionistas –
de seguro racionales– se encargarán de hacer ese enlace. El éxito trae presiones respecto a los precios de la tierra y
se hace difícil pensar en proyectos patrimoniales cuando los retornos especulativos son tan generosos (del punto A al
punto B en el gráfico).

Aunque en esta etapa todo parece ser miel sobre hojuelas, existe un problema claro: una total incertidumbre de
cuándo llegará el punto de inflexión de mercado (punto C en el gráfico). En los momentos de mejores rendimientos,
justo cuando desarrollamos la mayor cantidad de proyectos, algo sucede que rompe por completo el círculo virtuoso
e inicia la debacle (del punto B al punto C).

Algo que no consideramos es el hecho de que los proyectos requieren un mínimo de dos años de gestión, por lo que
se vuelve aún más difícil predecir si el punto de inflexión llegará en los siguientes años. Alguien ajeno a la industria
quizá detecte grandes fracasos (posteriores a la inflexión), critique al desarrollador y lo juzgue, pero desconoce que
en aquel momento era imposible tener, con respecto al futuro, el grado de visibilidad requerido por el proyecto.

En resumen: en esta etapa el desarrollador deberá maximizar todo lo posible su portafolio de proyectos
especulativos.

2. Del clímax a la desesperación de la caída

Llegado el punto de inflexión, comienza el pánico total. Se retiran aquellos inversionistas sin responsabilidades de
desarrollo y de un día para otro desaparece por completo el mercado especulativo. Los retornos esperados se
vuelven sueños imposibles y todo se trata de minimizar pérdidas.

En este momento, quien invirtió en una estructura de organización pensando en un crecimiento de largo plazo se
enfrenta al problema de no poder mantenerla. Aquí es cuando cobran importancia los proyectos patrimoniales
controlados por el desarrollador.

Del punto C al punto D se ubica el mejor momento para desarrollar y explotar proyectos patrimoniales, aquellos que
solo podrán generarse al costo y que traerán rendimientos de renta fija modestos pero estables. En los momentos de
crecimiento, estos proyectos parecen irrelevantes; llegado este punto, pasan a ser oro molido. Aquí todo el mundo
vuelve a ver el mundo de lo patrimonial como la gran oportunidad inmobiliaria.

Quien desarrolló proyectos patrimoniales (de renta) económicamente sostenibles goza de la tranquilidad de retornos
estables y poco se preocupa por las condiciones de percepción general de mercado. En la fórmula de resiliencia
propuesta, los proyectos patrimoniales (controlados por el desarrollador) forman parte clave de las etapas menos
favorables del ciclo inmobiliario.

3. El punto más bajo y el inicio del avance

Los ciclos no duran para siempre y, por lo tanto, llega un momento en el que nos encontramos en el punto más bajo
de la caída. Ahí llegamos a un tercer momento, el de hacer reserva territorial. Los precios de propiedades caen a los
niveles más bajos y se dan enormes oportunidades por el quebranto que generó el ciclo. Es el momento de comprar
(punto E). El problema es que solamente cuentan con los recursos para adquirir predios aquellos que se prepararon
para dicho momento.

En una estrategia integral que busque apropiarse del ciclo inmobiliario, se planea de manera paralela la estrategia de
reserva territorial y se acentúa en los momentos ideales para la compra.

Recomendaciones para esta visión de ciclo inmobiliario:

Las desarrolladoras deben pensar en sus tres ejes de proyectos (especulativos, patrimoniales, reserva) y
alinearlos a los momentos que viva el mercado.

La resiliencia de una desarrolladora depende de su capacidad de mitigar los riesgos del ciclo inmobiliario por
medio de un portafolio inteligente.

El análisis del momento inmobiliario no debe hacerse en el presente sino en el tiempo requerido para cerrar un
proyecto, de modo de entender en qué momento del ciclo nos hallamos.

Ubicación y timing se vuelven las piedras angulares del desarrollador que apuesta al largo plazo.
 #09

Como hackear el ciclo inmobiliario

En la parte más difícil de la crisis global de 2008, toda la industria agonizaba. Se padecía la falta de proyectos y el
ánimo caído de la industria. En México no se hablaba en absoluto de iniciar emprendimientos, por eso me sorprendí
cuando entré a la oficina de un cliente nuevo con tres proyectos de gran escala en plena crisis.

En ese momento la idea era salvarse y vivir para contarlo. Aquel desarrollador había logrado evadir el ciclo
inmobiliario y trabajaba en una burbuja inversa, donde no existía la crisis. La pregunta obligada era: ¿cómo lo
logró? ¿Cómo hackear o romper el ciclo inmobiliario? La respuesta está en el modelo de negocio, la forma en que
una empresa crea valor y luego lo rentabiliza de una forma sistemática.

En el caso de mi cliente, su acierto fue pensar en un modelo más allá de los proyectos, con la idea específica de
afrontar cualquier temporada económica. Desarrolló primero proyectos patrimoniales de oficinas, con dos
características clave:

1. Se escrituraban metros, pero después se ponían a disposición de un banco de rentas administrado por el
desarrollador (gran acierto).

2. Después vino la magia: el desarrollador logró contratos con sus inversionistas en los que les exigió mantener el
80% del flujo de los proyectos para reinversión durante diez años. Se fijaron candados legales para proteger a
los inversionistas, pero lo que se estaba generando era un capital prisionero a disposición del desarrollador.

En otras palabras, se crearon proyectos de desarrollo patrimonial (solo cinco para empezar) y se reinvirtieron sus
dividendos por diez años. Esa inversión se dividía entre reserva territorial y equity para lanzar proyectos
especulativos. Si el momento era el correcto, el desarrollador explotaba la reserva y, en cada ejercicio de proyecto
especulativo, creaba otro patrimonial de recuperación. Al cabo de diez años, el fondo había multiplicado su valor y
tenía un portafolio de propiedades de generación de ingresos y de reserva territorial. Cumplido el plazo original, los
inversionistas iniciales (de los cuales el 94% se había quedado los diez años) se reunieron y bajaron su compromiso
al 40% de reinversión, pero mantuvieron el modelo. Además, una buena parte quería producto como parte de ese
cash out o cobro.

Hoy, la desarrolladora ya se percibe más como un fondo y avanza a pasos agigantados aun en proyectos
especulativos: el capital y los clientes se encuentran a una llamada de distancia. Es increíble cómo una negociación
puede aportar capital y clientela cautiva, incluso en los peores momentos.
Esta receta puede criticarse desde diversos ángulos, dista de ser ideal. A pesar de ello, invita a que el desarrollador
piense en el modelo de negocio de su empresa y no solo en el marco de sus proyectos. Trascender en la industria
resulta posible si se logra salir de la caja del proyecto propio y reflexionar sobre escalabilidad y resiliencia.

No seamos víctimas de nuestro modelo de negocio. Si tuvimos la capacidad de crear un negocio en un mundo tan
complejo como el que vivimos, una de las discusiones centrales debería ser la forma de mejorar su maquinaria.
 #10

El matrimonio de la demografía y el ramo inmobiliario*

El capítulo inicial de un estudio de mercado inmobiliario debe incluir siempre un análisis demográfico detallado de
la ciudad, así como el contexto nacional que define el timing del proyecto. Muchos desarrolladores piensan que esta
sección es un complemento de referencia secundaria. Sin embargo, existe una correlación profunda entre
demografía, economía y ramo inmobiliario.

Harry Dent, la persona que quizá más haya estudiado el fenómeno demográfico a nivel mundial y sus implicaciones
económicas, argumenta que el consumo personal representa el 70% del PIB de cualquier país. En tal sentido, si uno
determina el comportamiento de consumo de la población, puede ubicar fácilmente dónde se darán los períodos de
mayor gasto y, por ende, los mejores (y peores) momentos económicos.

Si se habla específicamente de temas inmobiliarios, el mismo Dent identifica el siguiente ciclo de consumo:

Bajo esta lógica, el mayor gasto personal vendrá alrededor de los 41 años, momento en el que se realizan las
compras definitivas de casas. El dato surge de la encuesta de consumo poblacional del gobierno de Estados Unidos.
En la misma curva se identifica también el momento para la primera vivienda, los centros comerciales y hasta la
vivienda vacacional.

Para demostrar el valor de estos indicadores, Dent hizo un ejercicio en el que comparó los precios de la vivienda con
la fortaleza de la demanda. Cuando uno hace una proyección de los nacimientos a 41 años, puede obtener una
estimación de la demanda promedio que habrá y el momento de su llegada. Como lo muestra el gráfico, se pudo
anticipar la crisis financiera de 2008.
De este modo, es posible anticipar el gasto en vivienda y en todo el abanico de productos inmobiliarios, e identificar
cuándo se dará el máximo consumo generalizado para un país. Nacimientos y migraciones son fenómenos locales,
por lo que la situación de cada país varía. En México, por ejemplo, el pico de consumo llegará alrededor de 2045.
Esto deja casi treinta años de inercia positiva (aunque no constante). Los picos de consumo de otros países pueden
consultarse en la página de Dent Research (www.dentresearch.com).

El análisis demográfico preciso de una plaza es solo uno de los tres componentes de un verdadero estudio de
mercado.

Dent Research (www.dentresearch.com).

* Equipo de investigación, Grupo 4S.

 #11

La sociedad del trompo: una verdad latinoamericana

Siempre que apoyo a un desarrollador inmobiliario o inversionista, trato de explicarle lo mejor posible el contexto
de mercado en el que se encuentra. La primera variable para entender y segmentar el mercado es la de nivel
socioeconómico. No debería ser la única, sino un punto de partida. Cuando uno piensa en nivel socioeconómico,
aparece en la mente la imagen de la pirámide de ingresos. Sin embargo, la realidad de nuestra sociedad
latinoamericana es diferente. Si uno analiza los datos a conciencia, comprende que no es una pirámide, sino un
trompo.

La figura se caracteriza por:

1. Una clase alta lejos del resto de la población que forma la espiga de la figura.

2. Segmentos que van incrementando el tamaño y engordan el trompo.

3. Un mercado que es difícil de atender sin ayuda gubernamental y que no es tan grande como la clase media.

La claridad con respecto a esta realidad de mercado es fundamental porque su entendimiento nos permite ser más
agresivos en la conquista de los mercados. Antes de dar algunas sugerencias al respecto, es importante utilizar un
ejemplo específico para recalcar la diferencia esencial que existe con el mercado de Estados Unidos. En Texas, por
ejemplo, el comportamiento de los segmentos A y B es muy parecido al latinoamericano: somos igual de ricos o,
mejor dicho, hay una misma proporción de personas ricas con respecto a la población. La gran diferencia viene en el
segmento C+. Tomemos el caso de México: el 17% de la población pertenece a ese segmento, mientras que en
Estados Unidos ese porcentaje equivale a más del 50%. Por esta razón los desarrolladores residenciales
estadounidenses trabajan con estándares más homogéneos: tienen una clase media enorme ubicada en rangos
económicos similares.

Volvamos a nuestra realidad con algunas recomendaciones puntuales de cómo debemos abordar la dinámica
latinoamericana de mercado:

a. Hay enormes fronteras entre cada segmento, no es una línea sutil que desciende gradualmente. Hay grandes
hitos de mercado que se caracterizan por tener “valores psicológicos” muy claros.

b. La dimensión de los mercados A/B es bastante limitada. Muchos desarrolladores viven en esa clase social y
pecan de creer que hay un mercado enorme en su situación económica. La realidad es que solo siete de cada
cien personas se encuentran en la parte alta de la pirámide.
 c. El C+ representa un mercado casi cuatro veces más grande que el B. Un simple cambio de escalón representa
una ampliación importante. Hay variaciones mercado por mercado, pero en términos generales este es el
público que tiene un límite presupuestal de 150.000 USD.

d. El segmento A se halla distanciado del resto del trompo, por lo que no podemos pensar en que lo vamos a
fusionar en un proyecto con otro. El segmento A necesita un estudio profundo para entender la dinámica “de
sangre azul”.

e. La unión de segmentos socioeconómicos en un proyecto puede ser peligrosa. Cada segmento tiene patrones de
consumo similares. Reunir a dos segmentos significa juntar a dos personas con preferencias heterogéneas.

f. El segmento C+ se separa mucho del C en su deseo y creencia de movilidad social. De hecho, un estudio dice
que es precisamente este segmento el que consume más del 80% de las marcas de lujo que están de moda. Por
eso la vivienda vertical tiene mayor atractivo para el segmento.

g. Los espacios públicos y comerciales son “democratizadores” de la ciudad, por lo que un segmento
socioeconómico verá mucho valor en una ubicación cuando ahí se reúnan personas del nivel superior al que se
encuentra.

No quiero sonar clasista. No se trata de hablar con desdén de nuestra estructura social ni de criticarla. Mi intención
es seguir entendiéndola para desarrollar mejores espacios que nos permitan agregar valor a la ciudad y a nuestros
inversionistas.
 #12

Diseño de proyectos mixtos: la visión del crucero

El crecimiento en el desarrollo de proyectos mixtos obedece a múltiples fenómenos recientes. Por un lado, el
entendimiento sobre los beneficios financieros de maximizar posibilidades de mercado; por otro, una nueva
conciencia sobre los beneficios sociales que generan este tipo de proyectos y el apoyo de parte de autoridades
(intencional o no) para generarlos.

La tendencia positiva ha provocado un mayor número de emprendimientos similares en las principales ciudades de
América Latina. El problema es que, al terminarse la obra, se ven pocos resultados tangibles sobre un nuevo modelo
de convivencia social. Más bien se han desarrollado proyectos de combinación de usos y no de usos verdaderamente
mixtos.

Para mejorar el proceso de diseño de proyectos mixtos es necesario cambiar nuestra visión de arquitectura. Debemos
imaginar que estamos construyendo un crucero y no un edificio simple. ¿Por qué? Aquí diez puntos que detallan las
ideas de este enfoque:

1. Ante todo, el crucero se mueve. Cambia su ubicación y nos lleva a puertos diferentes, mejores que su lugar de
salida. Un proyecto mixto debe tener la capacidad de “transportarnos” fuera de la ciudad o de su zona.

2. Nos olvidamos del automóvil. El carro no sirve en altamar. De hecho, prácticamente no hay necesidad de salir
del barco si uno no quiere hacerlo. Un proyecto mixto debe separar al visitante o residente de su vehículo.

3. El uso principal dentro del crucero no se define como vivienda o comercio. El uso se define como
entretenimiento. Todo está pensado para disfrutar el tiempo dentro del barco. Quien diseña proyectos mixtos,
debe reflexionar sobre la capacidad de su proyecto para crear esferas de convivencia de esta naturaleza
incorporadas en su proyecto.

4. El barco es inclusivo, acepta la convivencia de diferentes niveles socioeconómicos en espacios físicos muy
cercanos. Debemos romper la noción sobre la imposibilidad de reunir diferentes segmentos. Un proyecto mixto
es un punto de reunión que democratiza la zona y a la vez encuentra públicos de segmentos socioeconómicos
más altos que son atraídos por el concepto.

5. Las actividades a bordo están segmentadas por etapa de vida. Esto crea una convivencia mucho más apropiada
y genera reuniones naturales. Además, aprovecha los espacios que mejor funcionan para cada uso (por ejemplo,
ubicación de la discoteca vs. ubicación de la guardería).
 6. El barco está diseñado en una escala para que funcionen los servicios comerciales y la convivencia. Un barco
demasiado pequeño no tendrá la masa crítica suficiente para operar correctamente.

7. Los espacios privativos son extremadamente eficientes. Se entiende que el área es escasa y, por ello, se debe
maximizar el uso de cada centímetro privado. A cambio, se propone un esquema donde coexisten muchas más
áreas públicas que en un proyecto tradicional de un solo uso.

8. El servicio se vuelve el protagonista de la experiencia a bordo. En una encuesta reciente a turistas de crucero, la
segunda razón (después del entretenimiento) por la cual prefieren este tipo de viaje es el servicio a bordo.
Entender el proyecto como un gran negocio de hospitalidad implica estar preparados para un modelo operativo
mucho más sofisticado que el de un edificio inerte.

9. Las áreas de reunión se dispersan en el barco, pero a la vez se crean espacios centrales que se vuelven el
corazón de convivencia. En este corazón siempre se tiene un lugar vibrante de reunión.

10. Las circulaciones verticales se trabajan de tal forma que sea deseable hacerlas a pie. De este modo se reduce el
uso de elevadores, pero también se genera una convivencia de encuentro y se activa (deportivamente) a la
comunidad. En el primer crucero que tomé me sorprendió la cantidad de gente que subía y bajaba las escaleras,
aun con elevadores disponibles.

Estos son solo algunos de los puntos en los cuales esta visión se puede hacer tangible. En la nueva dinámica de
ciudad se necesitan arquitectos de altamar. Sigamos navegando la profundidad de la nueva realidad urbana.
 #13

Seúl definido en tres proyectos inmobiliarios

Empecemos con un reto. Define tu ciudad con tres proyectos inmobiliarios; no áreas públicas ni monumentos, sino
tres proyectos que sean las cartas de presentación de la ciudad. ¿Están a la altura? Pocas ciudades tienen la fortuna
de contar con desarrolladores capaces de definirlas.

Cuando visité Seúl, la ciudad me demostró que hay mucha claridad en los proyectos que la impulsan hacia el futuro.
El hecho de conocer estos tres lugares resultó ser una clase avanzada de desarrollo inmobiliario, de arquitectura y,
sobre todo, de urbanismo.

1. Dongdaemun Design Plaza

Este fue el lugar de Corea del Sur más etiquetado en Instagram en 2015 y 2016. Es un complejo ultramixto diseñado
por Zaha Hadid y Samoo que se ha convertido en el corazón del distrito de diseño de Seúl. El proyecto está
conformado por cinco componentes: un ala de arte, un museo, un laboratorio de diseño, un mercado de diseño, y un
parque de historia y cultura. El comercio envuelve todos los componentes y se encuentra totalmente integrado a
nivel subterráneo con proyectos vecinos y el sistema de transporte público. Su arquitectura es tan imponente que
poco se habla del programa de usos y su funcionamiento, el cual ha unido a la comunidad de diseño de la ciudad.
Constituye, sin duda, un modelo de referencia para cualquier ciudad creativa, además de una clase de cómo la
promoción de diseño puede ser anclaje para los destinos del futuro. Su desarrollo fue una asociación público-privada
que demuestra que propiedades públicas, de la mano del talento de desarrollo, pueden agregar mucho más valor a la
ciudad.

2. Lotte World Mall

Aunque el nombre alude a su componente comercial, este proyecto es mucho más que eso. El desarrollo cuenta con
una torre impresionante de 555 metros de altura que en su basamento integra múltiples usos. El centro comercial de
once pisos incluye una tienda departamental, cines, un auditorio, un acuario y un parque-explanada que vincula al
proyecto con un parque de diversiones (propiedad de la misma compañía desarrolladora). Desde su apertura, en
octubre de 2014, ha provocado un verdadero cambio de gravedad en la ciudad. El proyecto demuestra el potencial
de densificación que se logra a través del fortalecimiento del componente de entretenimiento.
3. Garosu-gil

El tercer ícono de la lista no es un proyecto, sino varios, todos integrados en la avenida de Garosu-gil. Se trata de
una avenida boutique de comercio, donde cada fragmento de ciudad parece parte de una colección de arquitectura
fina. Con fachadas de verdadera propuesta y usos diversos integrados en los cuerpos de los edificios, la zona es un
ejemplo de trabajo en distritos estratégicos. Resulta sorprendente ver cómo, con la alineación de múltiples
desarrolladores comerciales, se puede transformar velozmente una zona en una verdadera joya urbana.

Cuando desarrollamos, se nos olvida que vamos creando la cara de la ciudad. La mayor parte de los proyectos que se
desarrollan se funden en el gris opaco del pasado. Tomemos estos tres proyectos como inspiración para recordarnos
que mañana tenemos que crear una mejor terna que hable de la ciudad. Tres proyectos, una ciudad.
 #14

Lecciones de Aravena

Tuve la fortuna de compartir el escenario con Alejandro Aravena (premio Pritzker 2016) en el evento INMOBA
2016 en Perú. Sus logros en arquitectura no se comparan con su sencilla y poderosa presencia. Para mí, Aravena es
un líder político disfrazado de arquitecto. Su visión no es de estética, sino de macroarquitectura y urbanismo con
profundidad social. En aquella ponencia dejó lecciones sorprendentes, entre las que quiero destacar dos:

1. Tenemos una visión equivocada sobre el espacio público

En el desarrollo urbano privado (pensemos en cualquier proyecto de urbanización) la visión del desarrollador parte
de la maximización del espacio vendible; las áreas verdes y las vialidades se reducen al mínimo. Se trata de un juego
en el que premiamos la eficiencia sin considerar sus implicaciones. Dicho fenómeno se acentúa en los asentamientos
informales, donde todo el espacio público apenas suma el 10%. Los resultados de esta supuesta eficiencia son graves
y generan, según Aravena, inequidad en las ciudades.

A partir de referencias del doctor Joan Clos (ex alcalde de Barcelona), Aravena insiste en que existe una relación
directa entre la prosperidad de una ciudad y la dimensión de su espacio público. La referencia más clara es
Manhattan, área en la que el espacio público representa el 50% del total. En cualquier modelo financiero, una
“eficiencia” tan baja sería absurda. Sin embargo constituye la configuración más poderosa del mundo, tanto
económica como socialmente. Si el desarrollador entendiera el valor del espacio público, comprendería que la
“eficiencia” limita el valor de un proyecto.

“El recurso más escaso que tenemos hoy en las ciudades es el espacio público. Tanto las calles como las áreas
verdes necesitan volver a ser los generadores de equidad en las ciudades”.

El mensaje de Aravena es claro: no hagamos negocios inmobiliarios, pensemos en urbanismo social que impulse la
equidad en nuestras ciudades. Aunque sea difícil percibirlo, el valor ético coincide en este punto con el financiero.

2. La vivienda de interés social le está fallando a la sociedad

La inversión en una vivienda es el patrimonio más importante para la mayoría de las personas. La plusvalía de este
activo garantiza que, a largo plazo, las familias podrían usar la ciudad como atajo hacia la prosperidad. Aunque
suena demasiado intuitivo, la realidad es que en la vivienda de interés social no se cumple esta premisa. Se trata del
único eslabón del mundo inmobiliario que se comporta como un automóvil: pierde valor con el paso del tiempo.
Esta realidad devaluatoria de la vivienda de interés social es la causa de que el desarrollador inmobiliario contribuya
a la inequidad social a través del tejido mismo de las ciudades.

La solución de Aravena: arquitectura incremental. A través de estos proyectos se abre la oportunidad para que las
casas de interés social se transformen en inmuebles de mayor valor a mediano y largo plazo. Él mismo describe uno
de sus primeros proyectos en Chile, en el que una vivienda cuyo precio original ascendía a los 7500 USD terminó
revendiéndose en 90.000 USD. Darle semejante valor económico a esa clase social es un acto digno de Robin Hood.
Ese es Alejandro Aravena, un Robin Hood moderno disfrazado de arquitecto.

Más allá de la causa social (loable) de Aravena, su cuestionamiento es clave: ¿por qué la vivienda que producimos
en mayor cantidad no genera valor para la sociedad? ¿Hay forma de corregir eso?

A quienes desarrollan proyectos de interés social, Aravena les pide que dejen de ser desarrolladores inmobiliarios
para convertirse en justicieros económicos. Los subsidios a la vivienda social son la única oportunidad para
transferir riqueza real a los más necesitados. En otras palabras, no vendemos casas: garantizamos prosperidad
familiar futura.
 #15

La confusión más grande en torno a los usos mixtos

A nivel global, los desarrollos de usos mixtos parecen ser los de mayor proyección a futuro. Sus beneficios son
incontables; sin embargo, en América Latina sigo escuchando críticas de participantes de la industria sobre este tipo
de proyectos. Por supuesto, la pregunta es: ¿por qué oponerse a los usos mixtos? Quienes lo hacen, aseguran que los
proyectos mixtos traen más problemas que soluciones.

Después de sentarme a platicar con varios desarrolladores y arquitectos con este punto de vista, me di cuenta de que
hay una gran confusión. Para ellos, un proyecto de usos mixtos integra verticalmente más de un uso; típicamente,
comercio con oficinas y vivienda. Siento decirlo, pero esta definición de usos mixtos está incompleta.

Por definición, los usos mixtos deben integrar con proximidad usos compatibles que activen una comunidad
específica. Proximidad no significa integración física, sino escala humana peatonal.

Construir en un mismo predio usos diferentes sin relación entre ellos tampoco es hacer usos mixtos. Podrían ser usos
colindantes, no mixtos. Hacer usos mixtos, en un solo predio o en varios de una zona, implica transformar sitios en
comunidades vibrantes, activas. Cuando hay una verdadera integración entre los usos, los mismos usuarios de uno
de los componentes del proyecto encuentran valor en el resto del desarrollo.

Aunque este concepto parece proveniente del sentido común, la realidad es que hay muchos proyectos donde los
usos colindan sin integrarse; por ejemplo, locales comerciales en la planta baja que no son utilizados por las oficinas
y residencias del sitio. El comercio siempre ha sido pensado como un integrador de usos, pero frecuentemente los
precios de renta condicionan al inquilino que podría ocupar los espacios (y no el valor aportado al proyecto
completo). Las oficinas se suman como espacios totalmente cerrados a la ciudad y la vivienda se encierra y aísla por
seguridad.

En la verdadera integración de usos se vuelve clave abrir todos los espacios públicos de cada área. En el caso de las
oficinas, espacios colaborativos que integren a la comunidad; en el comercio, anclas artificiales, entretenimiento y
negocios de servicios; en lo residencial, amenities y espacios abiertos como aportación pública. Activar el desarrollo
inmobiliario mixto implica un nuevo mindset de diálogo con la ciudad, no apilar diferentes usos por lograr mejores
resultados financieros.

Dejemos atrás la confusión y desarrollemos verdaderos usos mixtos.

 #16

Mixólogos del futuro

En el proceso de investigación de mi último libro, El futuro del Real Estate (lanzado en agosto de 2016),
cuestionamos muchos de los ingredientes que conformarán el futuro de nuestra industria.

Una de las perspectivas con mayor claridad es el progresivo crecimiento de los usos mixtos en la ciudad. Los usos
mixtos adquieren sentido para el usuario porque aportan valor de diferentes contextos y ángulos en una sola
ubicación; cuentan con el potencial de reducir los traslados en automóvil y generan comunidades más vibrantes y
activas. Respecto al negocio, tienen la posibilidad de reducir riesgos de mercado además de permitir aprovechar los
beneficios financieros y fiscales que genera la integración. Todos ganan.

Las afirmaciones del párrafo anterior parecen sumamente intuitivas. Sin embargo, el trabajo que hacemos en
proyectos mixtos dista de ser digno del futuro. Los proyectos del presente podrían considerarse más de “usos
vecinos” que realmente de usos mixtos.

Hace poco le expliqué esta idea a un cliente, valiéndome de una analogía relacionada con las bebidas alcohólicas.
Pensamos en diseñar un proyecto mixto como un ron con Coca-Cola y, cuando nos va bien, le añadimos agua
mineral. Piensen en el clásico proyecto vivienda-comercio. Sin embargo, lo que el mercado demanda es un
Cosmopolitan, una bebida con ingredientes más sofisticados, fundidos en una experiencia única.

Estamos trabajando en la creación de un proyecto inmobiliario que se convierta en un foro y espacio cultural
protagónico para su zona y su ciudad. En ese proyecto (diseñado en un terreno pequeño) coexisten viviendas con
residencias artísticas. Un área comercial anclada de forma artificial en foros, galerías y espacios de arte urbano.
Incluirá oficinas diseñadas para el trabajo creativo y espacios públicos similares a un museo al aire libre. Cada metro
cuadrado tiene un propósito distinto para contribuir a la experiencia del lugar. No se ven los usos en blanco y negro,
todos participan en la fusión vivencial del lugar. Así son los proyectos de usos ultramixtos.

El verdadero valor urbano, de mercado y financiero se encuentra en la integración de cinco ingredientes:

1. Usos tradicionales (con soporte de mercado) apoyados en anclas artificiales subsidiadas por el proyecto,
complementados con productos innovadores que fortalezcan la inversión en el sitio.

2. Uso de espacios comunes y públicos como lugares de entretenimiento donde se logre la reunión de tribus.

3. Aprovechamiento de recursos de manera más eficiente a través de teorías del sharing economy. Eficiencia para
el estacionamiento, amenities, etc.
 4. Interacción y comunidad a través de la relación de personas a través de los diferentes usos. Posibilidad de
coworking, coliving y coproducing.

5. Experiencia holística basada en un concepto central más que en productos inmobiliarios ajenos e
independientes.

Los anteriores no son los ingredientes básicos de proyectos mixtos, sino los ingredientes que hoy nos faltan. En el
futuro, los usos ultramixtos crearán distritos vibrantes con un propósito.
 #17

El cambio de preferencias del consumidor más importante de los últimos 50

años

América Latina es quizá el lugar del mundo donde más se está sintiendo un cambio en las preferencias del
consumidor. Quien haya crecido en este continente en los años ochenta y noventa sabe que existe (o existía) un culto
por los objetos de marca, sobre todo estadounidenses y europeos. Llegar a la escuela con una carpeta Trapper
Keeper o adquirir el más reciente modelo del StarTAC de Motorola eran símbolos de la palabra favorita del mundo
del marketing del pasado: estatus.

Nuestro principal motor de consumo discrecional en el pasado era la presunción. Nos vestíamos, decorábamos
nuestras casas y hasta salíamos de viaje solo para demostrar que íbamos escalando en el “divertido” juego del
capitalismo. Por supuesto, estos símbolos funcionaban dentro de cierto segmento, por lo que quien observaba el
juego desde fuera veía un tanto ridículo el compararse y buscar lo que tenía el vecino (como se decía en Estados
Unidos, keeping up with the Joneses).

No sé si nos cansamos, reaccionamos o simplemente cambió nuestra vida en los años recientes. Es posible que,
gracias a los nuevos medios de comunicación, podamos presentar mucho más de nosotros y aparentar menos. Sea
cual fuere el motivo, el motor principal de consumo ha cambiado.

Antes consumíamos para presumir, hoy lo hacemos para pertenecer. Si decidimos comprar una Harley-Davidson o
nos vestimos con la marca Lululemon, seguramente llevamos un estilo de vida, somos parte de una comunidad y de
un grupo de amigos que comparten el mismo punto de vista auténtico de la vida. Viajamos por el mundo detrás de
nuestros intereses y nuestra casa no es más que una colección de objetos que reflejan las tribus a las que
pertenecemos.

Evitemos pensar en la palabra tribu como un solo lugar de pertenencia. En diferentes momentos del día, durante la
semana, somos parte de múltiples tribus. Una mujer puede ser parte del grupo de mamás emprendedoras, de un
grupo de yoga y ser fanática de la joyería local. En el fin de semana puede integrarse a la tribu de su equipo local de
fútbol y de un grupo de beneficencia. Pertenecemos a múltiples tribus, las cuales compiten todo el tiempo por
nuestro tiempo e interés.

Suena increíblemente intuitivo, pero la mayor parte de los expertos en marketing y desarrollo de producto siguen
viviendo en el pasado. En el ramo inmobiliario, la mayor parte de los desarrollos siguen tratando de vender estatus.

Un desarrollador me dijo una vez: “Busco la agencia con el diseño más puro y refinado, que me ayude a denotar más
exclusividad”. Desde mi punto de vista, su búsqueda era ridícula. De hecho, por esa razón creamos en la empresa
una división de branding y desarrollo de conceptos. Muchos diseñadores gráficos son grandes artistas, pero no
antropólogos. El verdadero experto en marketing del futuro deberá tener la capacidad de crear tribus alrededor de
sus marcas y productos, o por lo menos “colgarse” de las ya existentes.

Quienes vivimos en el negocio del real estate tenemos la responsabilidad adicional de que nuestros proyectos sean el
lugar perfecto para reunir a la tribu. Si lo logramos, crearemos el efecto más valioso para las ciudades del futuro:
comunidad. Las palabras comunidad, tribu y pertenencia serán las llaves para descifrar al consumidor del mañana.
 #18

Cinco segmentos demográficos desatendidos

En el análisis constante de la demanda residencial, el futuro de los proyectos extraordinarios se encuentra en la

segmentación. Los desarrolladores debemos prestar atención a segmentos de mercado lo suficientemente pequeños
como para gobernarlos de forma absoluta, pero lo suficientemente grandes para que reciban nuestro proyecto. En ese
sentido, resulta crucial aprender a identificar oportunidades no atendidas en segmentos identificados por diversas
variables estructurales.

Algunas de las oportunidades más relevantes en segmentos demográficos diversos:

1. Mujeres solteras

Según la Asociación Nacional de Agentes de Bienes Raíces de Estados Unidos (NAR, por sus siglas en inglés), en
2014 las mujeres solteras representaban alrededor del 21% de las ventas inmobiliarias (versus el 10% que
representaban los hombres solteros). Son la segunda fuerza de compra y desde 1994 representan casi una tercera
parte del crecimiento de ventas en bienes raíces.

En consecuencia, los desarrolladores de Estados Unidos se han abocado a la tarea de mejorar su oferta específica
para el segmento, en el que existen preferencias claras para varios espacios de las viviendas (importancia de la luz
natural en el baño y el vestidor, atención al detalle en acabados y texturas).

En Carolina del Norte, KB Home, uno de los desarrolladores más grandes de vivienda en Estados Unidos, se asoció
con Martha Stewart para crear un proyecto que contemplara todos los detalles que las mujeres buscaban. Lograron
vender las primeras cien casas en su día de lanzamiento. Proyectos enfocados como este serán comunes en un futuro
en el que gobernar segmentos será la única forma redituable del desarrollo residencial.

2. Empty nesters (adultos con nido vacío)

Una de las grandes oportunidades en América Latina de aquí en adelante será crear un producto inmobiliario que
logre convencer de dejar su casa de toda la vida a los empty nesters (adultos que han quedado con el hogar vacío
luego de la partida de sus hijos). El segmento generará los ritmos de crecimiento demográfico más importantes
durante los próximos veinte años. Es una verdadera oportunidad para aprovechar (aunque carezcamos de la
fórmula). Sin duda, las comunidades de 55 años en adelante que viven en Florida y otras zonas del sur de Estados
Unidos constituyen una referencia clara. Incluso se han identificado dos subsegmentos: aquellos que piensan en la
nueva etapa como una oportunidad de lograr mayores lujos y comodidades a través del sacrificio de espacio; quienes
desean tener a su familia ampliada cerca y no están dispuestos a sacrificar sus áreas. Ambos deberán contar con
ofertas claras en el futuro para así explotar el potencial económico que aún mantiene este segmento.

3. Upwardly mobile starter families (familias recién formadas en ascenso económico)

Aunque este es el mercado más tradicional en la venta de casas nuevas, sigue siendo un segmento muy mal atendido.
Los desarrolladores de vivienda se han enfocado en ofrecer el producto catch all o total, que resuelve necesidades
que estas familias aún no tienen y deja otras desatendidas.

En la mente de la generación Y, que empieza a entrar en este segmento demográfico, hay una mayor conciencia de
diseño, tanto en las comunidades como en la vivienda en sí misma. Uno de los objetivos es crear parques dignos de
aparecer en las redes sociales. Dentro del hogar se espera mayor lujo y flexibilidad para un futuro cambiante. Se
necesitan desarrolladores con la visión de ofrecer la casa que empuje a la familia más hacia arriba en la escala de
movilidad social (con imagen, valor agregado y recursos de comunidad), que no la amarre para siempre a la realidad
con la que empezaron su vida económica.

4. Asilos y casas de retiro

Las comunidades de retiro en Estados Unidos se han logrado en parte gracias a la existencia de la hipoteca inversa,
un vehículo financiero en el que los dueños pueden recibir de manera adelantada el valor de su casa y emplearlo para
gastos discrecionales. Los dueños de la casa mantienen su usufructo de por vida y reciben una mensualidad por parte
del banco hasta su fallecimiento. La herramienta aún no aparece en ningún país de América Latina, pero varios
bancos e instituciones financieras ya lo analizan. Resolver las complicaciones de un segmento de adultos mayores
donde se requiere una importante carga de servicios solo será posible con una solución financiera adecuada.

5. DINKS (double-income no kids, parejas jóvenes sin hijos con buenos ingresos)

Gran motor de la verticalización en México y Centroamérica. Con ingresos dobles, un ritmo de vida mucho más
acelerado que el de generaciones anteriores y mayor presión por elementos de diseño y lujo en sus propiedades,
estas parejas serán un segmento altamente rentable. El reto se encuentra en desarrollar un producto (horizontal o
vertical) que aporte el nivel adecuado de flexibilidad y logre convencer a este segmento de que llegó su momento de
compra. Fomentar ese sentido de urgencia es clave.

La suma del negocio que aporten los diferentes segmentos de mercado será por mucho más grande que el negocio de
los hits. El desarrollador del futuro entenderá que en años venideros la cuestión será descubrir, conquistar y
colonizar un segmento demográfico o psicográfico de su territorio.
 #19

Dos palabras nuevas en el léxico inmobiliario

En el I Encuentro Latinoamericano de Desarrolladores Inmobiliarios (ELDI) celebrado en Panamá en junio de 2015,

tuve la oportunidad de intercambiar ideas con los más brillantes pensadores del rubro. Uno de ellos, el argentino
Gustavo Ortolá, de GO Real Estate Argentina, nos presentó dos palabras nuevas que serán tema de conversación
para nuestra industria.

1. Inversumidores

Solemos dividir a nuestros clientes en dos categorías: usuarios e inversionistas. Pero en realidad, ¿son dos mundos
diferentes? De acuerdo a Ortolá, existe una categoría intermedia, el segmento de los inversumidores, quienes pueden
tener dos usos diferentes para el inmueble a lo largo del tiempo o mostrarse indecisos respecto al rol que tendrán en
el futuro proyecto.

El concepto es una débil señal natural para crear proyectos destinados a este segmento. Evoca especialmente a
aquellos inversionistas que dicen: “Quiero invertir en algo que yo podría utilizar”. El segmento del inversumidor
presenta su complejidad porque presupone que deberemos vender con la fuerza emocional que utilizamos para el
usuario y con la ciencia financiera que exige el inversionista.

2. Infoxicación

La nueva era digital ha traído consigo un crecimiento desbordante de contenido. Imaginemos además (considerando
la misma tasa de crecimiento) cómo se verá el panorama en la siguiente década. Esta abrumadora ola de información
ha ido intoxicando al público, provocando la infoxicación.

Ante tal situación, surgen dos problemas relevantes para nuestra industria. Primero, hallar la forma de posicionar
proyectos ante un consumidor tan distraído. Segundo, descifrar qué estamos haciendo para simplificar la propuesta
de valor de nuestros emprendimientos y así hacerlos más “digeribles”. La calidad de información ya es mucho más
relevante que la cantidad de información. Por eso, hoy más que nunca, es igual de valiosa la curaduría de contenido
que su generación. El desarrollador inmobiliario del futuro debe entender el fenómeno de la infoxicación y planear
estratégicamente en consecuencia.
Nuestro lenguaje debe acompañar la evolución de la realidad que enfrentamos. Sin duda, estas dos palabras, además
de contribuir a mejorar nuestra capacidad de comunicación, son puntos de reflexión profundos para quien busca
construir las ciudades del mañana.

¡Muchas gracias, Gustavo Ortolá!

 #20

Tres estrategias para digitalizar el proceso de ventas*

Vivimos un proceso acelerado de digitalización de nuestras vidas. El smartphone ya es nuestra herramienta más
importante y apenas cruzamos el punto de inflexión en el que pasamos más tiempo en línea que en otros medios de
comunicación. La era social-digital nos ha alcanzado. Y aunque esto resulta más que evidente, los procesos de venta
(a través de los cuales atendemos a seres digitalizados) no han evolucionado. Requerimos modificaciones
sustanciales si queremos conquistar este momento.

Presentamos tres de las complicaciones de esta nueva era que deben entenderse como un punto de partida para
iniciar la digitalización del proceso de ventas.

1. La muerte de la línea telefónica

En esta nueva era, la posibilidad de que un cliente conteste una llamada para atender un seguimiento es remota.
Nadie quiere hablar por teléfono y menos para que le vendan algo. Por ello, debemos alternar los canales de
comunicación con el cliente.

El proceso de seguimiento que hacemos combina temas de venta con comunicación de concepto, y lo hace
principalmente por WhatsApp (o mensajes de texto) y correo electrónico. Cuando logramos abrir el canal de
comunicación por mensaje de texto, prácticamente garantizamos continuidad en el proceso comercial. El material
que enviamos y la forma de comunicarnos a través de estos canales debe ser delicada y a la vez contundente. Es
importante contar con materiales específicos para WhatsApp y medios digitales para esta dinámica.

2. El desinterés de los eventos comerciales

El aumento de información en nuestras vidas también se ha traducido en una mayor ocupación. Se ha vuelto
complicado lograr grandes convocatorias a eventos. Para combatir esto, se deben alternar (o combinar) eventos
presenciales con presentaciones en salones virtuales. Con esto se logra una audiencia mucho mayor, se pueden
elaborar múltiples eventos, se reduce el costo de la estrategia y, por supuesto, aumenta el flujo de preventas en
comparación con el proceso tradicional de realizar un solo coctel de presentación a puertas cerradas.
Adicionalmente, se espera que cualquier evento tenga transmisión en vivo por redes sociales para maximizar el
impacto.
3. La velocidad se vuelve la nueva clave

La nueva era digital también ha provocado que seamos más exigentes en relación con la velocidad. No queremos
que nos molesten, pero cuando efectivamente decidimos que queremos recibir información o atención, la
queremos… ¡de inmediato! Un estudio del ramo en Estados Unidos reveló que, si respondemos la primera solicitud
digital de un cliente en menos de un minuto, la probabilidad de cerrar una operación aumenta 314%. Para llegar a
estos niveles de velocidad, debemos integrar mejores protocolos de automatización y capacitar adecuadamente a la
fuerza de ventas.

La nueva era exige una visión digital del proceso de ventas. O nos adaptamos a ella o recibiremos un fax que nos
informe que hemos sido otra víctima del futuro.

* Escrito en conjunto con Jorge Azpiri, director de proyectos en Grupo 4S.

 #21

Disminución del costo de adquisición de prospectos*

Se sabe que la revolución digital impacta cada vez más al sector inmobiliario. Hasta hace poco, la norma era asignar
gran parte del presupuesto de marketing a medios tradicionales; de acuerdo a nuestros registros, en 2010 la forma
tradicional aún representaba el 87%. Poco a poco esas inversiones se han ido desvaneciendo y hemos visto cómo les
dejan el lugar a presupuestos digitales más agresivos.

Hoy, en los proyectos en América Latina estamos por llegar al punto de inflexión: pronto se invertirá más en el
marketing digital que en el tradicional. En segmentos por encima de la vivienda media, este presupuesto ya equivale
al 45%. Sin embargo, la pregunta clave es: ¿por qué invertir más en digital?

La respuesta es sencilla. El costo de adquisición de prospectos por medios digitales puede llegar a ser hasta 50%
más bajo que por medios tradicionales (comprobado en proyectos en México y Centroamérica).

Nos hemos acercado a varios desarrolladores con este argumento e insisten en que los medios digitales siguen
siendo un gasto, apenas un complemento dentro de una estrategia tradicional. Después de revisar a fondo varios
casos, hemos descubierto que tres elementos frenan la eficiencia de costos de atracción digital del proyecto:

1. Se utiliza la misma publicidad en medios tradicionales y digitales

Sin duda, el problema más grave de los tres. Quien navega en la red busca contenido de utilidad o entretenimiento,
no publicidad. Cuando un proyecto crea contenido relevante, se vuelve viral. Para lograr reducir el costo de
marketing, requerimos el efecto de contagio. Sin contenido, seguiremos sometidos a la misma descalificación que
sufren los medios tradicionales.

2. No se mide la conversión de la estrategia

Los medios tradicionales eran cajas negras de las que no podíamos obtener una medición concreta de resultados. En
el mundo digital, en cambio, todo es medible. Quien busca ser eficiente en su gasto de marketing, deberá ser preciso
en la medición de conversión que genera su estrategia.

3. Se utiliza una herramienta sin atender a las posibilidades del ecosistema digital
El simple uso de una red social o los envíos de correo masivo no son una estrategia digital. Para que se multipliquen
los efectos de posicionamiento, es necesario multiplicar las iniciativas. Todas las herramientas se deben centralizar
en un CMS (Content Management System) que actúe como base y permita automatizar las labores de promoción.

Disminuir los costos de adquisición de prospectos implicaría acelerar la velocidad comercial de manera sustancial
manteniendo fijo el gasto de marketing fijo. Quien aspire a lograr resultados extraordinarios a través de este
mecanismo, deberá aprender el nuevo lenguaje del mundo digital.

* Escrito en colaboración con Jorge Azpiri, director de proyectos en Grupo 4S.

 #22

Influencers: la pieza faltante en una estrategia digital

En una reunión familiar reciente hice el tradicional repaso sobre ocupaciones y situación de vida de mi gente.
Pregunté también sobre logros, con ganas de despertar un poco de envidia de la buena. Para mi sorpresa, uno de mis
primos más exitosos no era cirujano ni banquero, sino youtuber. Con más de 400.000 suscriptores, su canal (Nada
Que Hacer) es un fenómeno, además de un buen negocio.

Vivimos en un mundo que ya se despidió de la fábrica de creación de contenido. Adiós a Hollywood y Televisa
como los centros gravitacionales de medios. Adiós a los medios masivos. Hemos ingresado en la era de los medios
de las masas. En esta nueva realidad de masificación del contenido digital hay noticias buenas y malas:

Del lado positivo, una verdadera democratización de la producción de contenido.

Del lado negativo, una saturación que vuelve muy complicado el alcance orgánico de nuestros contenidos.

Nos dieron la posibilidad de hablarle al mundo entero pero no logramos ser escuchados. ¿Contradictorio?

En el marco de esta nueva realidad, destinar presupuesto a un contenido propio no es el único camino a seguir. ¿Qué
más se puede hacer?

La respuesta está en la nueva pieza clave de las estrategias de marketing: los influencers, personas que cuentan con
credibilidad sobre un tema concreto, con presencia e influencia fuerte y comprobada en redes sociales.
Generalmente son líderes de tribus bien formadas en el mundo digital y producen contenido constantemente. El
contenido muchas veces no es de gran producción técnica pero sí de gran valor para quien lo sigue y lo comparte.

Estas personas (para mí, las nuevas y verdaderas celebridades) pueden ser de enorme apoyo para una campaña a
través de medios digitales. Hay dos formas de mejorar una campaña digital con influencers:

1. Influencers creativos. Cuando se invita a influencers a cocrear materiales con una marca. Es importante darles
libertad para que conserven su voz y esencia e integren nuestra marca en el proceso.

2. Influencers comunicativos. Replican contenidos hechos por la marca a su base de seguidores.

En nuestro trabajo digital no basta con asignar presupuesto a las plataformas. Hoy tenemos que trabajar también con
influencers, idealmente cocreando materiales con ellos y utilizándolos como medios de amplificación.

Una campaña respaldada por influencers se podrá fundir orgánicamente con sus tribus y logrará hacer exponenciales
sus resultados.
 #23

Una nueva visión de branding inmobiliario

El proceso de desarrollo inmobiliario le ha ido dando más importancia a la disciplina del branding. En esta
especialidad, el desarrollador le otorga al proyecto un nombre y una esencia gráfica que colaborará con la estrategia
de marketing durante el tiempo de venta y después convivirá con el desarrollo.

En la tradición que ha imperado en esta área, los nombres se escogen por simple gusto –fonético o de significado– y
cada nuevo proyecto se bautiza con un apelativo único. Los nombres suelen seleccionarse de manera aleatoria y no
hay una teoría que ayude al desarrollador a mejorar su toma de decisiones.

Por otra parte, la dinámica actual de alto nivel de competencia ha provocado que se diluya el posicionamiento de los
proyectos de mediana escala. Cada vez se vuelve más costoso posicionar un nombre en una ciudad y la mayor parte
de los proyectos se pierden al enfrentar a un consumidor saturado de comunicación corporativa. Propongo una nueva
forma de entender el branding inmobiliario, a partir de tres ejes fundamentales: reflexividad, profundidad y
consistencia.

1. Reflexividad

Cuando un consumidor adquiere un producto entre una variedad de ofertas disponibles que presentan características
similares, cree que la elección se concreta en función de la personalidad que proyecta ese producto. La realidad es
que se crea una conexión subconsciente entre la personalidad del producto y la del cliente. Este fenómeno es de
enorme relevancia debido a que, en un escenario de extrema competencia, el carisma del proyecto y su capacidad
para ser un “espejo” de sus clientes serán las últimas posibilidades de conquistar el mercado.

La capacidad que tenga la marca de identificarse con su mercado meta de forma natural recibe el nombre de
reflexividad. Este es el primero de los ejes que está transformando la manera de crear marcas inmobiliarias.

En el proceso creativo de conceptualización, en lugar de fijar la mirada en el proyecto o en el lugar, vemos a los
clientes como punto de inspiración. De esta forma, la marca genera un vínculo y crea reflexividad con su mercado.

Caso didáctico: un proyecto identifica que sus compradores son aficionados a las artes contemporáneas y decide
anclar su posicionamiento en esa corriente, buscando generar esa vinculación con sus gustos.

2. Profundidad
En segunda instancia, debemos olvidarnos de la idea de que el branding nos entregará un nombre y un logotipo. A
diferencia de ello, resulta mejor la creación de conceptos. Un concepto va mucho más allá del nombre, pues propone
una personalidad para el proyecto. Esta personalidad está basada en una temática central, de la cual emergen todas
las extensiones de la marca, incluso el nombre. Como parte de este concepto se debe proponer un estilo gráfico, un
moodboard de comportamiento de la marca, e incluso una idea embrionaria de comunicación y experiencia de
compra.

El nombre del producto inmobiliario debe ser el remate o conclusión del hilo conductor, una representación gráfica
y significativa de la esencia de la marca, no una extremidad sin relación alguna con los demás elementos. Cuando se
bautiza un proyecto sin poseer un concepto claro, el nombre se convierte en un cuerpo sin alma que debilita la
identidad de la marca y hace que el proyecto pierda fuerza ante el público.

Por ejemplo, al terminar de ver una película, con frecuencia nos queda la sensación de conocer al personaje
personalmente. Sucede gracias a la cantidad de detalles que contribuyeron a generar una esencia integral del
personaje. Muchas veces son elementos minúsculos que, sumados, forman una visión integral.

Caso didáctico (continuando el mismo caso): en la generación del concepto se escogen artistas de la corriente
contemporánea que combinan con el concepto. Se define una paleta de colores, obras específicas que van con el
proyecto, y se le da el nombre de Artia. Se piensa en intervenciones artísticas para el punto de venta e incluso para
los planos con los que se mostrará el proyecto. En la reflexión inicial, se generan más de veinte pilares base del
carácter de la marca.

3. Consistencia

El último elemento, central en esta nueva visión del branding inmobiliario, tiene que ver con la consistencia en el
uso del concepto. El concepto debe permear todas las esferas del producto e impactar a nivel nuclear, ampliado y
meta. Cada parte del producto debe incluir elementos que se relacionen con la marca para así fortalecer el
posicionamiento. Cuando hay un hilo conductor de la marca que aparece en todos los niveles del producto, la
generación de urgencia emocional y la recordación por parte del cliente se vuelve mucho más fácil.

Hoy, pocas marcas trasgreden los límites del producto. Son esas marcas las que realmente demuestran fuerza de
identidad y autenticidad. Necesitamos marcas-producto.

Caso didáctico (continuando el mismo caso): dentro de las unidades se entrega una obra. Como parte de las
amenities se incluye una galería de arte. Los pasillos y fachadas son intervenidos por artistas. Se dan clases de
diversas artes durante la construcción y en los primeros años de operación del proyecto. El proyecto se vuelve el
epicentro del arte contemporáneo para la zona. Allí se logran múltiples intervenciones del concepto en la
arquitectura y el modelo de producto.

Una marca reflexiva, profunda y consistente genera mejores resultados comerciales. Una y otra vez estas marcas nos
demuestran que se incrementan sustancialmente las capacidades comerciales del proyecto debido a que se verifica
urgencia emocional y un altísimo nivel de recordación.
 #24

La reunión de trabajo que agregó 30% de valor a un centro comercial

Cuando entré a Spectrum supe que había llegado a un lugar diferente. Las oficinas abiertas y ultramodernas me
llevaron lejos de la tradicional Guatemala. Me recibió Alejandro Guillén con una tarjeta de presentación que solo
decía “Alejandro”. Lo primero fue preguntarle por su puesto y me respondió algo inesperado: “En Spectrum no
creemos en puestos, creemos en líderes”. La frase me sonó a exageración, pero acepté el juego y seguí la
conversación. Exigí evidencias de los resultados alcanzados por una cultura laboral de esas características y me
contaron la historia de la reunión de trabajo en la que agregaron 30% de valor a un centro comercial.

En las propiedades comerciales más exitosas siempre hay una intención de crecer. El problema es que suelen
situarse en ubicaciones extraordinarias, lo que convierte al suelo en un recurso escaso. Tal es el caso de Oakland
Mall, sito en el corazón de Guatemala y rodeado de zonas de altísimo valor. Ni siquiera los meses de trabajo de
landfinding pudieron localizar terreno colindante para comprar o crear una sociedad.

¿Qué hacer en un caso así? Una reunión de líderes. Participaron líderes de todas las áreas y de varios proyectos, sin
jerarquías ni restricciones, tal como el equipo del Apollo 13 de la NASA, con absoluta creatividad y con el objetivo
de generar más valor para una propiedad de alto potencial.

Quienes llevaban semanas de trabajo en el proyecto explicaron por qué era un caso perdido. No se habían
conseguido otros predios y la pequeñez de los remanentes no alcanzaba para crear un valor sustancial digno de una
ampliación. Al poco tiempo, una voz al fondo de la reunión aclaró con dramática simpleza: “Usemos el sótano”.
Uno de los líderes de Spectrum, cuyo puesto es irrelevante, había propuesto una solución que en cualquier otra
organización se hubiera descartado por ridícula. ¿Cómo va a ser un sótano un área comercial?

Pero aquello no había sucedido en cualquier organización. Sucedió en Spectrum, donde se permite retar a lo
imposible. Se dispusieron los recursos para traer a los mejores especialistas del mundo en materia de reconversión
para lograr que aquel sótano se transformara en un área comercial de la misma categoría que el resto del centro
comercial y para, además, encontrar la manera de hacerlo con el centro comercial abierto al público.

Meses después, cuando por fin se abrió la “inesperada” ampliación, más de uno de los líderes de Spectrum soltó
lágrimas de felicidad. Habían logrado lo imposible: agregar 30% más de área rentable en una ampliación sin terreno
adicional y sin cerrar el centro comercial.

Así se vive la cultura de una de las empresas inmobiliarias más importantes de Centroamérica. Fue grato comprobar
que, en una cultura de liderazgo creativo y propositivo, el valor no se limita a la tradicional receta inmobiliaria.
 #25

Adiós a los eventos en centros comerciales

En nuestra labor de mejorar la operación de centros comerciales, hemos insistido en que tenemos que olvidarnos por
completo de los eventos. Constituyen uno de los costos más altos en la operación y muy pocos generan verdadera
atracción, más allá de entretener al público ya presente en el centro comercial. Se trata de una realidad difícil de
aceptar, pero está fundamentada en investigación en decenas de centros comerciales. Los resultados reales de
atracción no justifican esfuerzos ni inversión.

Y entonces, ¿qué hacer ante un panorama comercial cada vez más competitivo? La respuesta es ser ATREVIDO. No
solo es la palabra, sino también el acrónimo de la nueva visión que proponemos en la reingeniería de
posicionamiento de un centro comercial.

ATREVIDO significa:

Actividades: tenemos que pensar en el contexto rutinario de la tribu. ¿Qué actividades se pueden volver parte del
acontecer de nuestro mercado?

Tribales: pensamos en tribus, no en segmentos. Tribus que se forman en el mundo digital, con fuerza comprobada y
relevancia en nuestra zona geográfica.

Reincidentes: actividades que suceden todos los meses para forzar un interés de visita de parte de nuestra tribu e ir
haciendo place making.

Virales: cada actividad debe buscar un cierto ángulo creativo destacable. Nosotros le llamamos radi-calidad.

Documentadas: cada cosa que sucede en el centro comercial es parte de su gran reality show. Ningún detalle pasa
desapercibido.

Con un modelo ATREVIDO se va construyendo un posicionamiento orgánico del centro comercial como un destino
de entretenimiento impulsado por su contenido. La fuerza de la atracción no se reduce a un polígono geográfico sino
a la fuerza de las tribus seleccionadas en la ciudad. El contenido visual es pólvora para los medios digitales que, bien
manejados, pueden ser la única herramienta necesaria para posicionar el centro comercial.

El futuro de los centros comerciales es atrevido. ¿Estás listo para enfrentarlo?

 #26

Cómo dos dólares están por cambiar toda la industria de los centros
comerciales

Según los teóricos de la industria de centros comerciales Robin Lewis y Michael Dart, han existido cuatro grandes
eras en la industria del retail. En cada una de estas olas han cambiado las reglas estructurales y se han renovado los
actores principales.

La cuarta ola, denominada la era Jobsiana, está caracterizada por el deseo incesante del consumidor de encontrar
experiencias auténticas. El mercado premia a aquellos productos y servicios que generen urgencia emocional. La
tecnología es un aliado de la experiencia para crear lo que antes se creía imposible.

Todos los que colaboramos directa o indirectamente en el mundo del retail, supongo, suscribimos lo dicho en el
párrafo anterior. Sin embargo, cuando visitamos los centros comerciales de hoy, la meta de esa cuarta ola se ve
distante. Tenemos claro lo que queremos, pero no cómo lograrlo. Los centros comerciales son copias fotostáticas,
con los mismos locatarios ordenados de manera eficiente. Los eventos son recitales de escuelas cercanas y músicos
ansiosos de promoción. Toda la experiencia se deja en manos de las tiendas, que son células inertes cuyo equipo está
enfocado únicamente en la atención.

¿Cómo podemos cambiar el statu quo? Para crear intensidad, autenticidad e individualidad en las experiencias de un
lugar (especialmente de un centro de comunidad) se necesitan recursos, los cuales hoy no tiene el centro comercial.
El secreto para cambiar el presente está en la instalación del FEEC y el lifestyle manager. El Fondo de
Entretenimiento, Experiencias y Comunidad (FEEC) es un recurso dedicado a crear magia en los espacios públicos,
que se administra de manera independiente al mantenimiento de la plaza.

En el planeamiento del gasto del FEEC se toman en cuenta las preferencias del mercado, la temporalidad y el
impacto de las actividades. Se piensa tanto la actividad presencial como su posterior promoción por redes sociales.

El estándar ideal para centros comerciales es lograr dos dólares por cada metro cuadrado rentable, aportados por el
dueño de la plaza, por los locatarios o por ambas partes. Lo importante no es el origen de los fondos, sino su destino.
El cien por ciento de esos recursos debe dirigirse hacia la creación de experiencias auténticas y memorables. El
principal problema que enfrentamos hoy en día en América Latina es que el nivel de gasto en experiencia está muy
por debajo de los dos dólares ideales. De acuerdo a un estudio que hicimos en 40 centros comerciales en México,
cada uno de más de 10.000 m2 rentables, el promedio de gasto en experiencias hoy es de 0,36 USD/m2; en centros
comerciales de menos de 10.000 m2, apenas 0,21 USD/m2. En otras palabras, nos encontramos lejos del gasto
requerido.

Cuando uno separa los recursos que recibe el centro comercial en dos bolsas, surgen varios beneficios. Por un lado,
se puede volver más eficiente el gasto en mantenimiento. Por otro, es posible instalar un equipo de trabajo
encabezado por el lifestyle manager, encargado solamente de la operación del FEEC.

El lifestyle manager define dónde invertir los recursos del FEEC. Aquí algunos ejemplos de inversiones interesantes:

Ofrecer todas las cuentas de alimentos gratis por un día en el centro comercial.

Traer intervenciones de arte urbano y conceptos de arte/ espectáculo (como art battles).

Conciertos sorpresa de la filarmónica de la ciudad con música de Hollywood en el acceso a cines.

Instalar la tecnología de Magic Quest para recorridos de premios virtuales.

Todas estas actividades son imposibles sin la capitalización correcta. Pero no todo es gasto. El FEEC también es una
herramienta de ahorro. ¿Cómo? Una de las recomendaciones es que, después de la instalación del fondo, se reduzca
al mínimo (o incluso a cero) el gasto en medios publicitarios tradicionales. Todas las experiencias deben grabarse
con un equipo profesional de fotógrafos y camarógrafos, y se publican en redes sociales. Así, la promoción de cada
lugar sucede viralmente y sin costos adicionales.

Es hora de que los desarrolladores de centros comerciales despertemos: ya amaneció en la era mundial de
experiencias auténticas y memorables. El boleto de entrada a esa era cuesta tan solo dos dólares. ¿Quién me
acompaña?
 #27

Trece: número de la suerte del desarrollador de centros comerciales

La triscaidecafobia es el miedo irracional al número trece, una cifra que ha sido catalogada como parte del universo
de la maldad y la superstición negativa. Sin embargo, en el mundo del desarrollo inmobiliario comercial, el trece se
está convirtiendo en un número estratégico y positivo.

¿A qué me refiero? Los ingresos extraordinarios que debería recibir un centro comercial si se maximiza su
mediatización son del 13%. Este porcentaje queda por encima de los ingresos de metros rentables y
estacionamientos, potenciados por el desarrollador. En otras palabras, si el ingreso de rentas de un centro comercial
(sin considerar estacionamientos) es de $100, el efecto de mediatización debería aportar $13 adicionales.

Antes de entrar en detalles, es importante entender un concepto de fondo sobre estos proyectos: su valor está atado
al flujo que generan, no a los metros cuadrados. Por ende, un centro comercial que desarrolle la capacidad para crear
ingresos con sus mismos metros cuadrados estará “multiplicando” su inversión. Aquellos desarrolladores que
entiendan esta realidad y precisen sus capacidades operativas para maximizar rentas tendrán acceso a resultados
extraordinarios.

Ahora bien, ¿de dónde sale el 13% de ingresos adicionales? Los recursos provienen de tres ejes fundamentales:

1. Los espacios donde no hay espacios

Cuando se lleva a cabo una convención, los organizadores encuentran espacios de todo tipo para rentar. Escaleras,
pasillos u otros recovecos: siempre existirán metros cuadrados sin explotar. Si se toma esa visión y se aplica a todo
el proyecto, podrían aparecer productos como bodegas, espacios promocionales, pop-up stores, etc. Incluso la
realización de eventos especiales puede permitir la aparición de metros cuadrados rentables donde no los había.

2. Ingresos de las anclas artificiales

Las anclas artificiales son aquellos espacios diseñados (y controlados) por el desarrollador para atraer flujo
reincidente, incluso fuera de la zona de influencia de la plaza. Pueden ser de tipo cultural, gastronómico o social,
entre otros. El común denominador de dichas anclas es que buscan ser espacios de experiencia. En el modelo de
mejores prácticas, el desarrollador mantiene y opera las que sean claves para el proyecto. Los ingresos que generan
estas experiencias pueden ser un impulso económico importante. De hecho McKinsey & Company, la consultora
estratégica mundial especializada en resolver problemas de administración estratégica, documentó que los ingresos
por estos conceptos han crecido a ritmos del 40% en los últimos dos años, lo cual los convierte en activos
estratégicos.

3. Patrocinios e ingresos publicitarios

Si tenemos una zona de influencia clara, podemos cobrar por la comunicación. En ese sentido, debemos ver al centro
comercial como un medio de comunicación tradicional y explotar su uso. Esto generalmente pasa desapercibido
porque es difícil que los centros comerciales cuenten con una estructura humana para comercializar espacios
publicitarios o buscar patrocinios. En una plaza con el FEEC (Fondo de Experiencias, Entretenimiento y
Comunidad) instalado, hay recursos suficientes para la contratación de un lifestyle manager, quien vigila las
experiencias de la plaza y las comercializa. Los ingresos de este tercer eje pueden ser de suma relevancia, sobre todo
en plazas de nivel socioeconómico alto.

Los centros comerciales (sin importar su escala) están transformándose en epicentros experienciales para sus
comunidades. En esta nueva dinámica, los metros cuadrados tienen poco que ver con el valor de la plaza.
¿Estaremos listos en América Latina para esta nueva realidad?
 #28

Romper el paradigma: diez nuevas tendencias en proyectos de oficinas

En otro tiempo, el desarrollo de oficinas se caracterizaba por simplificar al máximo el producto entregado; los
desarrolladores se habían protegido bajo entregas de obra gris y producto ampliado mínimo. Actualmente, ante un
entorno competitivo más hostil e inventarios desocupados acumulándose en las principales ciudades de América
Latina, se requiere un cambio de paradigma. Aquí diez de las tendencias que he integrado a proyectos recientes:

1. Amenities de proyección de imagen

Uno de los ejes impulsores más importantes para una empresa en la selección de oficinas radica en la presencia que
logrará con el supuesto interior y de mobiliario, por lo general se prefiere un balance de funcionalidad y eficiencia
frente a los espacios de imagen. Ante esto, el desarrollador podría ofrecer amenities de proyección de imagen para
uso común en el complejo (salas de consejo, salas de atención a clientes, terrazas privadas, entre otros). Para
aquellas empresas que contemplan visitas de clientes a sus instalaciones, la valoración de imagen es fundamental.

2. Áreas de recreación

La visión de Silicon Valley de integrar recreación con trabajo parece ser la herramienta ideal para mejorar la
atracción de talento y fomentar una buena cultura de trabajo. Los desarrolladores han ido encontrando espacios para
integrar toboganes, salones de juego y videojuegos, que dan un respiro durante largas jornadas de trabajo. El
interiorismo atrevido, informal y ligero es parte importante para conseguir una cultura laboral más relajada.

3. Encuentros no planeados

El mejor incentivo para la innovación y la colaboración son los encuentros no planeados. El intercambio de ideas y
el networking agregan valor positivo en los ecosistemas de trabajo. En ese sentido, la arquitectura del lugar deberá
incentivar dichos encuentros a través de flujos, espacios y destinos dentro de los proyectos. En las oficinas del
futuro, la casualidad no será coincidencia.

4. Espacios de coworking (flexibilidad + vinculación)

Las organizaciones de hoy son más flexibles que nunca. Requieren espacio para crecer en proyectos especiales o
albergar equipos externos transitorios. Ante tal realidad, ha cobrado fuerza la integración de espacios de coworking,
que se alquilan por persona y funcionan como extensiones temporales para los inquilinos del edificio. Además, los
espacios incentivan la llegada de startups y freelancers a los sitios, quienes aportan dinamismo a la red de negocios.
Los espacios de coworking son una alternativa rentable para conectar el proyecto con otras empresas, y a la vez
aportar flexibilidad al complejo.

5. Visión de sustentabilidad/ahorro

Muchos edificios de oficinas, motivados por empresas internacionales, trabajan hoy bajo principios de certificación
LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Los edificios LEED pueden llegar a apreciarse hasta 15%
por encima de proyectos de características similares. Para justificar dicho valor económico, además de haber sido
construidos con ese espíritu, deben reflejar ahorros energéticos sustanciales. Un beneficio económico fácil de
justificar se materializa rápidamente en valores de inversión. En ese sentido, habrá un sinnúmero de innovaciones
que se sumarán pieza por pieza al sistema constructivo del futuro sustentable.

6. Estrategias alternativas para mitigar los índices de estacionamiento

La carrera por ofrecer más espacios de estacionamiento no es sustentable. El desarrollador tiene que construir más
metros cuadrados con los mismos límites de precio y, por lo tanto, pierde. La generación de estrategias alternativas
para ampliar la relación de cocheras sin la necesidad de construir más metros es una labor fundamental para todo
desarrollo. Ejemplo de ello son los contratos con espacios fuera del proyecto, la implementación de transporte
privado especializado, los incentivos para hacer carpooling y la entrega de vehículos compartidos. En este sentido,
aún hay mucho margen para trabajar con creatividad y mostrar valor en los proyectos sin incentivar el uso del
automóvil.

7. Estrategias de interiorismo (eficiencia, productividad y salud)

Darle apoyo al usuario final en las condiciones de uso puede considerase uno de los papeles secundarios del
desarrollador, pero resulta ser una pieza clave en la relación de valor que percibe el cliente. La investigación sobre
nuevas dinámicas de interiores apunta a menos espacios asignados, menor espacio por empleado e incluso más
trabajo de pie que sentado. Una postura seria de parte del desarrollador en torno a beneficios económicos,
productivos y de salud es relevante para el posicionamiento de cualquier proyecto de oficinas.

8. Tecnología, tecnología, tecnología

La tecnología será una de las constantes en la evolución de nuestros espacios. Además de la mejora sustancial de
equipos básicos de los proyectos (como elevadores y aires acondicionados), ahora existen opciones de tecnología
que trabajan sobre la seguridad y la reducción de los servicios requeridos de mantenimiento. Un edificio más
automatizado requerirá mucho menos personal para operar en condiciones idóneas de eficiencia energética.

9. Sharing economy como metaproducto

La tendencia de compartir los activos que predica esta nueva corriente no ha sido ajena a los espacios de oficinas. En
mercados sofisticados, se incluyen desde espacios para car sharing hasta programas para compartir equipos básicos
de oficina en una central de trabajo. Otras iniciativas incluso abren la posibilidad de compartir algunos puestos de
staff entre empresas, un paso más aventurado en el proceso de utilizar activos comunes.

10. La creación de lugares virtuales

Mucho de nuestro trabajo hoy en día sucede en línea. No obstante, poco han hecho nuestros espacios para reflejarlo.
Queda mucho por hacer en la intersección de tecnología y desarrollo inmobiliario, desde mejorar nuestra
conectividad hasta replicar nuestro lugar de trabajo en línea.

La labor de desarrollo de oficinas se halla en constante evolución. Prueba de ello son estos diez ingredientes de
nuevas fórmulas de agresividad en propuestas de oficinas. Se acabó la época en que los mercados reaccionaban de
forma equitativa respecto a los proyectos que aparecían en ellos. Ser agresivo y contundente en la salida al mercado
representa un importante valor económico.
 #29

El efecto WE

Una de las frases más repetidas en el Encuentro Latinoamericano de Desarrolladores Inmobiliarios (ELDI) de 2016
fue “El futuro ya está aquí”. En mis ponencias, insistí en que el cambio que vivimos es muchísimo mayor al de la
Revolución Industrial (siglos XVIII y XIX) y tendrá un impacto más grande aún.

Resulta difícil ver la nueva realidad, sobre todo dentro del marco de la industria inmobiliaria, mucho más rígida y
lenta que otras. Sin embargo, ya existen ejemplos claros dentro del real estate. El más famoso de todos: el efecto
WE.

Suelo llamar “efecto WE” a la colisión que presenciaremos entre el mundo digital y el físico, entre nuevas realidades
de startups exponenciales y la vieja forma de hacer negocios, entre la nueva Generación Y cargada de Millennials y
el envejecimiento progresivo de la población. Se trata de diversas novedades encimándose poderosamente frente a
realidades históricas.

Utilizo esa expresión porque el caso más emblemático de impacto sobre el real estate al día de hoy está representado
por una marca estadounidense llamada WeWork. En muy poco tiempo se ha consolidado como la compañía más
valiosa de renta de oficinas. Su valor actual (16.000 millones de dólares) es similar al de Boston Properties, la
empresa pública tenedora de espacios de oficinas más valiosa. Lo que impresiona es que WeWork logró este valor
sin ser dueña de un solo metro cuadrado de sus espacios. Cuenta con 77 ubicaciones, más de 50.000 socios y
pretende llegar a 376 ubicaciones para fines de 2018 (su primera sede en América Latina abrirá en la Ciudad de
México en el otoño boreal de 2017).

De la mano de WeWork, la compañía lanzó WeLive, un esquema de renta de unidades amuebladas compartidas que
pretende ser un concepto disruptivo en el mundo del arrendamiento de vivienda urbana de alto valor. Otra iniciativa
en camino es WeFuel, que pretende cambiar la forma en que adquirimos combustible. De hecho, en el ELDI 2016,
el especialista Damián Tabakman hizo énfasis en el impacto que podría tener un inminente crecimiento de WeFuel.
No se trata solo de WeWork, sino de un sinnúmero de startups que están cambiando dramáticamente la forma en que
las ciudades “digieren” el real estate.

¿De qué se alimenta el efecto WE? De cinco tendencias:

La aceleración del cambio tecnológico.

 La nueva demografía, que nos presenta a una generación nueva.

La globalización absoluta de la nueva economía.

La nueva empresa, pensada como una organización abierta y colaborativa.

Los nuevos medios de comunicación, que permiten escalabilidad instantánea.

Si no estamos atentos a la colisión de pasado y futuro, perderemos las grandes oportunidades del presente. Vivimos
un timing extraordinario que poco tiene que ver con lo económico. Bienvenidos a la era del futuro del real estate.
 #30

Una sola palabra para revolucionar el mundo de las oficinas

Veo mucha preocupación en el mundo de los desarrolladores inmobiliarios de oficinas de América Latina. Todos
aseguran que sus mercados están saturados, sobreofertados, ultracompetidos. Por increíble que parezca, en otra parte
del mundo, WeWork se burla de todos los indicadores supuestamente preocupantes del mercado y ha crecido hasta
convertirse en la empresa más valiosa del mundo (sin poseer un solo metro cuadrado de oficinas). Está en más de
cuarenta mercados y a punto de llegar a nuestra región.

¿Qué separa estas dos realidades tan antagónicas? Una sola palabra: propincuidad. Prefiero la expresión en inglés,
como se divulgó originalmente en la investigación del Massachusetts Institute of Technology (MIT): propinquity
effect.

Este efecto se define como la tendencia de la gente a formar relaciones (personales o de trabajo) con las personas
con las que se topa frecuentemente. En estos encuentros ocasionales hay una relación invisible que se va
fortaleciendo a lo largo del tiempo. A nivel profesional, estos lazos serán el combustible principal para la
innovación, el tejido de equipos de trabajo e incluso el apoyo para resolver problemas con enfoques no tradicionales.

La fortaleza de los núcleos de trabajo de WeWork radica en la capacidad que tienen de incrementar el propinquity
effect. Lo logran al planear con sumo cuidado el interiorismo, para así incrementar nuestros encuentros ocasionales y
forjar las relaciones invisibles. En el momento en que el lugar de trabajo forma esas redes (que bien pueden crear
colaboración, innovación, ventas, intercambio de ideas o amistades) recibe un valor diferente. El valor deja de
medirse en metros cuadrados y se transforma en puntos de vida.

Para las startups el valor es infinito. Por ello más de la mitad de las comunidades de estos centros practica iniciativas
del mismo tipo. Es un segmento muy poderoso por su tamaño y se encuentra muy mal atendido en la actualidad.

Sin embargo, el poder de dicho efecto no termina ahí: hasta el 30% de las personas en WeWork pueden pertenecer a
empresas grandes (o corporativos) que hubiéramos pensado estarían en los formatos tradicionales de oficinas. ¿Por
qué? Los corporativos también valoran la propincuidad. Les da vitalidad a las organizaciones, provoca innovación (o
los llamados intrapreneurs) y mejora la cultura de la organización.

Hoy existen múltiples proyectos de oficinas que preparan su transición de la venta de cajas de obra gris a verdaderos
nidos de propincuidad. Esos serán los distritos de innovación más importantes del futuro.
 #31

Coworking: ¿el único tipo de oficinas que desarrollaremos a futuro?

En el mundo de las oficinas, dos estadísticas han provocado un debate serio sobre el futuro de los espacios rentables:

1. La cantidad de aperturas de coworks en Estados Unidos ha crecido exponencialmente. De acuerdo a estadísticas

de CoStar, los cierres transaccionales para espacios de este tipo han aumentado 983% en los últimos diez años.

2. De acuerdo a Newmark Grubb Knight Frank y Deskmag, la mayoría relativa de inquilinos de los coworks ha
cambiado en los últimos dos años. Antes era un mercado impulsado principalmente por freelancers e inquilinos
provenientes del home office, mientras que hoy la mayoría relativa ya proviene de oficinas tradicionales. En
otras palabras, estos espacios disruptivos han iniciado su penetración en el mercado corporativo.

Antes de entrar en detalle, es importante que entendamos la diferencia entre los espacios de coworking y soluciones
anteriores de microoficinas equipadas en renta. De hecho, con frecuencia se cataloga a estos espacios como una
solución de nicho porque se piensa (erróneamente) en estas oficinas equipadas del pasado. Las diferencias
fundamentales son:

a. Muchos espacios son abiertos y colaborativos. Mientras que las microoficinas equipadas ofrecen el 80% de sus
espacios cerrados, los coworks pueden ofrecer hasta el 60% de espacios abiertos.

b. Las amenities en los espacios de coworking han crecido sustancialmente. Esto ha sido impulsado tanto por el
crecimiento porcentual de áreas de amenities relativas al área rentable total, así como por el agrandamiento de
los formatos.

c. La fusión de amenities con espacios abiertos colaborativos provoca una percepción de espacios mucho más
agresiva, con un efecto comercial destacado.

d. El uso del interiorismo y la tecnología para impulsar la propincuidad (encuentros no planeados).

e. Las mejoras en el equipamiento para espacios de juntas en diferentes formatos, así como espacio de
concentración impulsado por innovación en interiorismo.

f. La oferta de espacios no dedicados que permite mucha mayor rotación y una población flotante más grande,
además de ofrecer a todas las empresas residentes versatilidad en crecimientos temporales.

Estos no son los únicos ingredientes, pero sí los puntos más destacados de separación entre coworks y microoficinas
equipadas en renta. Ya que se aclaró el punto, regreso a los indicadores citados en las primeras líneas.

En mi opinión, ambos datos son señales irrefutables del inicio de una disrupción en el mercado de oficinas. Clayton
Christensen, el teórico que trajo el término disrupción al mundo de los negocios, demuestra en sus libros que toda
disrupción empieza con el apoderamiento de un nicho a través de una solución de mayor valor. Una vez afianzado
ese nicho, el modelo disruptivo puede empezar a ganar terreno al adaptar la innovación en valor a los segmentos
establecidos de mercado. En ese momento, la disrupción se vuelve mucho más que un negocio de nicho.

En mi opinión, los mercados más avanzados avalan con datos esta inminente disrupción. Quien está en el negocio de
la creación y renta oficinas debe leer los casos de Kodak y BlackBerry: ambos desacreditaron a competidores
disruptivos por considerarlos de nicho. En el futuro, los desarrolladores de oficinas también serán desarrolladores de
espacios colaborativos de trabajo. Adiós a la época de cajas de obra gris.
 #32

El negocio de renta más interesante de América Latina

Hace algún tiempo, entrevistamos a cientos de desarrolladores para un estudio de la Asociación de Desarrolladores
Inmobiliarios (ADI) de México. Se les pidió que identificaran el negocio de inversión patrimonial más atractivo para
ellos. Increíblemente, el negocio patrimonial más interesante y menos interesante a la vez era la vivienda en renta.

¿Por qué esta contradicción? La respuesta es sencilla: mientras que el negocio de renta en niveles medio y
residencial luce atractivo, la renta en los niveles socioeconómicos altos (plus, premium) es percibida como un
mercado limitado. Por lo tanto, el reto consiste en encontrar la manera de generar vivienda en renta en sitios urbanos
céntricos con buen equipamiento, pero accesibles al lugar donde se encuentra el volumen de mercado.

Así surge el negocio de renta de vivienda más interesante de América Latina: el coliving. ¿Qué es? Existen múltiples
definiciones: solución para vivienda accesible; tendencia de Millennials que buscan conexiones personales en un
mundo hiperdigital; nueva alternativa de vida y trabajo para nómadas. En líneas generales, el coliving es un esquema
de vivienda en el que se comparten áreas públicas y se rentan habitaciones privadas con baño, algo así como
dormitorios universitarios para adultos.

Es un concepto disruptivo por varios motivos:

1. Los precios de renta pueden representar ahorros sustanciales. Common, una empresa estadounidense, logra
valores de renta 40% más baratos que el departamento de una habitación más económico de la zona en la que
se instala. En México, los ahorros pueden llegar al 33% en relación con la opción más barata comparable en la
 zona.

2. Se trata de comunidad. Emilio Uribe, un desarrollador colombiano que ya se encuentra trabajando con el
concepto, dice que es “la cura a la epidemia de la soledad”. Sin duda, el valor que se recibe en términos de
convivencia se halla en una dimensión diferente respecto a la vivienda en renta tradicional.

3. El espacio como servicio. Cuando uno se acerca a estos conceptos, queda claro que no venden metros
cuadrados. Los servicios y las comodidades –incluidas en el precio– son parte fundamental del valor recibido.
En otras palabras, venden el espacio como un servicio.

Precio, comunidad y servicio. Básicamente, el coliving es un esquema de vivienda grupal en el que se comparten
áreas y se ofrecen servicios, logrando además un descuento en el valor total pagado por cada residente. Aunque
parezca un concepto alejado, hoy en día ya están en marcha proyectos de este tipo en México, Centroamérica y
Colombia. En todos los mercados se ha demostrado aceptación e interés. Como si esto fuera poco, los valores de
renta por metro cuadrado que genera este concepto son mucho mejores que los de la vivienda tradicional, lo que
acentúa el interés de los inversionistas.

No importa cómo queramos describir el coliving, una cosa es segura: será una tendencia que cobrará fuerza en los
años venideros. Es solo cuestión de tiempo para que los primeros operadores perciban sus beneficios.

Precio, comunidad y servicio: la propuesta de valor del negocio de renta más interesante de América Latina.
 #33

Tres secretos inmobiliarios de Lima

Hace un tiempo tuve la fortuna de visitar Lima. Me encontré con una ciudad grande, mucho más sofisticada de lo
que logramos percibir desde el exterior. Por su población de más de ocho millones de personas, estaba seguro de que
habría grandes secretos por descubrir sobre mejores prácticas latinoamericanas. No me equivoqué. Estas son tres de
las revelaciones que tuve al trabajar con desarrolladores del país:

1. La magia de escriturar el futuro

En Perú existe una modalidad interesante: escrituración de un bien futuro. Al momento de vender en el período de
preventa, el desarrollador va directamente a la escrituración y recibe el monto total del crédito otorgado por parte del
banco –cuando aún no se ha construido el inmueble–. Esto es un verdadero game changer porque reduce de forma
considerable los requerimientos de equity. Para recibir el pago, el desarrollador debe acreditar el 30% de las ventas
del proyecto. Además de estos recursos, el banco también ofrece una línea de crédito de construcción. Con la magia
de escriturar el futuro, los desarrolladores pueden apalancarse más en tierra y concepto.

2. La microoficina

Durante la visita tuve la oportunidad de escuchar a un desarrollador hablar sobre el éxito que ha logrado con un
producto disruptivo en el mercado de oficinas. Se refiere a un producto de dimensiones pequeñas –módulos de 20
m2– bautizado como microoficina. La oficina de la que habló es diferente a la tradicional, ya que se entrega
terminada. Ha demostrado ser un producto inmobiliario muy flexible pues puede albergar tanto a profesionales
independientes como a servicios. El secreto es facilitar su operación a través de áreas comunes por piso (de soporte)
y amenities centrales (salas de juntas, lounges, etc.). En total, las áreas comunes y amenities, sin contar pasillos,
pueden representar hasta el 11% de la superficie total.

3. El divorcio del estacionamiento

La restricción legal más grave para los proyectos en Lima es la altura. Los desarrolladores buscan maximizar el área
vendible (desde el nivel de calle) y, por lo tanto, todos los estacionamientos quedan bajo el suelo. Quien habita la
ciudad ni lo percibe, pero para un ojo con experiencia la falta de estacionamientos da una sensación de ciudad
diferente. Esta limitación también hace que el desarrollador juegue siempre contra la cantidad de espacios de
estacionamiento y unidades que puede lograr. Para educar al mercado sobre su importancia, los desarrolladores
separan el producto de vivienda del estacionamiento, integrando el valor total de la compra una vez que el cliente
decida cuántos espacios de estacionamiento requiere. En algunas ciudades es una práctica común. Sin embargo, en
muchos lugares de América Latina no se puede desvincular legalmente un producto de sus estacionamientos.

En el tablero de ajedrez latinoamericano, Lima es sin duda una pieza importante.

 #34

Los tres productos híbridos del ramo inmobiliario

Según Wikipedia, un híbrido es un organismo vivo procedente del cruce de dos razas, especies o subespecies
distintas o de cualidades diferentes. El concepto se ha extrapolado a otras industrias, como la automotriz. En nuestro
ramo solo se han creado algunos proyectos híbridos, ausentes aún en muchas geografías.

El objetivo de este texto es incentivar la innovación de productos inmobiliarios y darles alternativas de desarrollo a
quienes hoy buscan opciones diferentes a los productos típicos (que tienden a saturarse en mercados maduros),
presentando a continuación tres híbridos del ramo inmobiliario:

1. Ofibodegas

Este es un concepto curioso porque ha tomado dos formas diferentes. En Centroamérica hace referencia a bodegas
pequeñas (de 500 a 1000 m2) con espacio de oficina en mezzanine, regularmente con acceso directo desde el
exterior. Son un producto muy buscado tanto en zonas industriales como en áreas urbanas para distribución local.
Algunas se perfilan como punto de venta al público, mientras que otras solo albergan oficinas de control
administrativo.

En México, se ha desarrollado un concepto de edificios de oficinas pequeñas donde a cada una se le asigna una
bodega. La superficie mínima de los módulos de oficina es de 40 m2 y las bodegas pueden ocupar entre el 10 y el
20% del área de oficina. Podría entenderse como otra tipología del híbrido de ofibodegas. Resulta ideal para
empresas que distribuyen productos pequeños o cuyo equipo de trabajo necesita espacio adicional.

2. Oficomercio

En América Latina, el principal segmento de empresas es el de las pymes (pequeñas y medianas). Sin embargo,
cuesta trabajo trasladarlas a edificios debido a la competencia informal que enfrentamos. Una oficina formal es
mucho más cara y tiene otros inconvenientes que pocas veces nos sentamos a entender.

Uno de los problemas a los que hago referencia es que en un edificio de oficinas se pierde por completo la presencia
promocional exterior (fundamental, sobre todo para aquellas empresas que tienen contacto con clientes). Para
resolverlo, ha surgido el concepto de oficomercio. Este producto inmobiliario se comporta como los espacios
modulares de oficinas, pero con el beneficio de que cada una tiene presencia de tipo comercial. Pueden desplegar su
marca hacia el exterior porque cuentan con un espacio de fachada destinado a comunicación. Asimismo, el complejo
facilita mucho el acceso de los clientes. De hecho, este producto propone evitar la dinámica habitual de control de
accesos y reinterpretar la seguridad a través de la tecnología, de modo de alcanzar flexibilidad y formalidad.

3. Loftys o home-work suites

Gustavo Ortolá le dio vida al concepto de los loftys en Argentina. Básicamente son el resultado de la mezcla de un
estudio de trabajo y un loft. Él acuñó el concepto para darle el significado nuevo de vivir o trabajar en el mismo
espacio. En algunos proyectos en México este mismo concepto ha sido bautizado como home-work suites. Estos
espacios flexibles (habitualmente pequeños) pueden tomar ambas personalidades. El problema es que las
autoridades de muchas ciudades latinoamericanas imponen trabas legales o no saben cómo autorizar proyectos con
esta combinación. Sin duda, la regulación va mucho más atrás que la industria.

Independientemente de cuál sea el cruce, queda claro que en el futuro no existirá la rigidez de los actuales productos
inmobiliarios. Estamos entrando en una época de flexibilidad disruptiva en la que los espacios cambian y cubren
muchas más funciones en una superficie menor: la era de mayor valor por metro cuadrado.
 #35

La clave para diseñar arquitectura Millennial

Hace un tiempo, fui invitado por la Academia Nacional de Arquitectura para hablar sobre temas de desarrollo
inmobiliario. En la conversación, destaqué el reto que representa la Generación Y (los famosos Millennials) para los
arquitectos. Se trata de una nueva generación que empieza a requerir todo tipo de espacios pero con una serie de
preferencias muy diferentes a la generación anterior. Uno de los asistentes preguntó: ¿cuál es la clave del diseño
para esta generación?

La pregunta fue muy acertada, dado que la teoría de arquitectura no cambia a la velocidad de las generaciones. Hace
falta una enorme cantidad de literatura para entender mejor los gustos de esta generación y sus hábitos de vida. La
pregunta también me ayudó a pensar en los múltiples estudios que hemos elaborado sobre la materia. Luego de
meditarlo mucho, encontré lo que buscaba: la clave para diseñar arquitectura Millennial es exaltar emociones
auténticas.

Una realidad de esta generación es que se sorprende poco, puesto que procesa mucha mayor cantidad de contenido
que las generaciones previas; viaja más y valora las experiencias por sobre las posesiones físicas. Ha quedado claro
que la generación Y prefiere una vida urbana vibrante en lugar del sueño americano de vivir en los suburbios. Bajo
esa misma tónica, siente un deseo innato por explorar, sorprenderse y disfrutar de cada momento que la vida le tiene
guardado.

Con respecto a la arquitectura, es importante dejar de pensar en espacios. Debemos interpretar las emociones de las
cuales un espacio es responsable. Por ejemplo, la cocina. ¿Cómo crear una cocina auténtica? ¿Qué elemento de
diseño busca reflejar a su cliente? En una cocina Millennial, no se juzga el materialismo de sus acabados e
instrumentos, sino la personalidad de sus recetas.

Debe acentuarse aquello que haga espacios personales. Un cliente pensaría: ¿cuenta con un espacio para elaborar mi
propia cerveza? ¿O quizás un horno rústico de leña para crear pizzas de estilo italiano? ¿Hay una huerta interior para
obtener mis ingredientes de ahí? La personalidad tiene que destacarse por encima de lo esperado. No es una
búsqueda de lo más caro, sino de lo único y auténtico.

Para este cliente, el equipo de diseño debe observar con cuidado cuáles son las emociones que impulsan un espacio.
Una vez identificadas, habrá que hacer un zoom in para llevarlas a nuevas proporciones. La arquitectura Millennial
consiste en maximizar, exaltar y acentuar esos momentos emocionales.

Auténtica emoción espacial: el nuevo tagline del desarrollo inmobiliario Millennial.

 #36

Tres requisitos nuevos para la entrega arquitectónica

Salvo en los casos en los que los fundadores son arquitectos, la mayor parte de los desarrolladores contratan
servicios de arquitectura externos para sus proyectos. Esto implica que el desarrollador debe contar con una
habilidad destacada para la selección del talento indicado, pero además debe saber qué exigirle. Por lo general
presionamos a los arquitectos en las áreas de eficiencia, estética y costo, pero ante un negocio cada vez más
complejo han surgido nuevos requisitos.

En la nueva entrega arquitectónica se deben integrar tres ingredientes fundamentales:

1. Experience design

Vivimos en un mundo nuevo, en el que todo se considera una experiencia (por ejemplo, el café de Starbucks no es
solamente café, llega envuelto en una gran experiencia). Prácticamente todas las actividades rutinarias tienen hoy
esta expectativa. En tal sentido, los espacios de obra gris no podrán garantizar que la arquitectura logre provocar
comportamientos auténticos. En su nueva labor, el arquitecto debe crear espacios experienciales propios del
proyecto, que transmitan su esencia y se atrevan a reunir a las tribus clave. Estas experiencias permitirán además que
el proyecto se encuentre listo para su promoción en redes sociales.

2. Flexibilización arquitectónica

Este concepto me lo presentó el arquitecto Pedro de los Santos, luego de sus aprendizajes con su colega neerlandés,
Rem Koolhaas. La preocupación radica en que los tiempos de desarrollo inmobiliario suelen ser demasiado largos
(4-5 años) si se los compara con la velocidad del cambio tecnológico en que vivimos. Silicon Valley ha puesto en
aprietos a la práctica de arquitectura mundial. La respuesta a esta preocupación tiene que ver con la flexibilización
arquitectónica. Bajo este principio, un edificio puede tener la capacidad de adaptarse a cambios tecnológicos sin
sufrir modificaciones estructurales. En ese sentido, Pedro me hablaba sobre su edificio más reciente, WorkIN, en el
que ha logrado un nivel relevante de flexibilización. El edificio tiene múltiples espacios convertibles, preparación
eléctrica para carga de vehículos, espacios para acomodo de celdas y tecnología solar, y preparaciones para tres
diferentes sistemas de climas. Estos son los primeros indicios de lo que será un ingrediente más de la entrega
arquitectónica.
3. Interfaz tecnológica

Recuerdo con absoluta claridad una tarde de viernes de 1992 en la que el papá de un amigo llegó a una fiesta con un
New Yorker. El automóvil, recién salido de la agencia, tenía una interfaz tecnológica muy interesante para la época
y hasta los primeros mensajes de voz de computadora. Desde ese momento y hasta la fecha, nuestra interacción con
los autos sucede más a través de la tecnología y menos a través de la mecánica. Los equipos de desarrollo de interfaz
tecnológica se han fortalecido mucho dentro de las grandes marcas automotrices. En cambio, nuestros edificios
siguen sin querer desarrollar su base tecnológica. El equipo de arquitectura debe proponer la tecnología y la interfaz
de usuario del proyecto. Los equipos pueden cambiar, mejorarse y evolucionar, pero la base inicial debe ser una
propuesta del arquitecto. Se destaca el caso de la Porsche Tower, en Miami, donde el arquitecto coordinó la creación
de una aplicación que permite manejar amenities, servicios y elevadores a través de teléfonos inteligentes.

En el futuro, los arquitectos deberán proponer experiencias, flexibilización y una interfaz tecnológica. Estas serán las
nuevas responsabilidades ante un entorno que nos exige salir de la comodidad de nuestro statu quo.
 #37

Una lección de Starbucks para el ramo inmobiliario

La primera vez que escuché a Howard Schultz fue en Chicago, en una convención mundial organizada por la
Kellogg School of Management. Ahí, entre algunas de las mentes más distinguidas del mundo del marketing,
Howard nos explicó por qué Starbucks era diferente a todos los conceptos de retail que conocíamos. No era una
cafetería, sino el “tercer lugar”.

Según su visión antropológica de la vida, uno pasa grandes intervalos de tiempo en dos espacios, nuestra casa y el
lugar de trabajo o escuela. Adicionalmente, necesitamos un tercer lugar que transmita la confianza y seguridad de
los dos últimos, pero que además estimule que la gente se reúna, socialice y construya comunidad. Ese es el tercer
lugar que Schultz creó con Starbucks.

Se trata de la intersección entre los espacios más íntimos en los que convivo y los espacios más públicos donde me
relaciono. En el lugar se respira una confianza profunda (para todos) y además se refleja mucho de su comunidad.
Uno va por voluntad propia y sin prisas a pasar tiempo de calidad.

En el ramo inmobiliario, cada vez que trabajamos espacios fuera del producto nuclear, deberíamos considerar la
visión del tercer lugar. Identificamos tres escalas potenciales donde esto es relevante:

1. Escala privada

Muchas de las amenities que estamos creando en proyectos residenciales suelen ser espacios olvidados, sin vida, que
incluso permanecen cerrados con llave de un administrador que no está en el lugar. Carecen de actividades y se
vuelven islas para uso esporádico. Esto no es aceptable. Las amenities deberían ser el tercer lugar donde
naturalmente suceda la convivencia de cualquier proyecto, sin importar su escala o mercado. Los desarrolladores
más aventurados ya implementan una cuota de experiencias, dinero con el que traen vida a estos espacios.

2. Escala semipública

La gran oportunidad la tienen los desarrolladores de espacios comerciales. Si logran crear un tercer lugar como base
de anclaje para una plaza o sitio comercial, tienen garantizado el flujo del proyecto y, por el mismo motivo, su
rentabilidad. En ese sentido, deben identificar un nivel socioeconómico y una etapa de vida para generar ese tercer
lugar que provoque comunidad. Cada proyecto que logre consolidarse en el nivel de confianza y comunidad
requerido será un punto de referencia para la ciudad entera.

3. Escala pública

En la mayor parte de las ciudades de América Latina hemos perdido los espacios públicos. Las ciudades son una
serie de pequeñas prisiones privadas donde no hay comunidad. Los espacios públicos escasos están muy mal
mantenidos. Vivimos una realidad que toleramos solo gracias a nuestra personalidad (fuertemente sociable). Incluso
así, el reto de los gobiernos locales será encontrar la manera de crear comunidad en estos lugares inertes. Si lo hacen
con la visión de terceros lugares de escala urbana, se darían pasos agigantados hacia una nueva visión de ciudad.

En el futuro del desarrollo inmobiliario, los terceros lugares se convertirán en pieza angular para lograr comunidad.
Solo los desarrolladores que aspiren a esta visión podrán generar proyectos extraordinarios.
 #38

La cocina moderna ya no es un lugar para cocinar

El diseño danés hace que todo lo demás parezca saturado. La pureza y perfección del minimalismo monocromático
es un verdadero reto para quien aprecia y genera diseño. Luego de mi visita a Copenhague, me he dedicado a
entender más de la visión de diseño de algunos personajes daneses, más que a revisitar sus obras y tendencias.

En algún momento me topé con un artículo que hablaba sobre la nueva cocina moderna. Esperaba leer sobre los
nuevos materiales en cubiertas, herrajes y colores, pero el texto me sorprendió. Los diseñadores daneses han
identificado, a través de un sinnúmero de estudios etnográficos de observación al consumidor, que la cocina
moderna ya no es un lugar para cocinar. La nueva cocina abierta, una especie de fondo teatral para celebrar
reuniones íntimas, fue bautizada como la conversation kitchen. Se caracteriza por ser especialmente estilizada para
el ojo y la cámara. En la modernidad, la comida puede venir de fuera de casa o del microondas, pero de todas formas
hará una escala en la cocina. Aun cuando no seamos nosotros quienes intervengamos, la escena que genera la cocina
enaltece los alimentos y, por supuesto, nuestra vida social.

Para el verdadero foodie, sea o no cocinero, contar con un fondo teatral que enmarque su personalidad aporta un
valor emocional relevante, más si está en el proceso de adquirir una casa nueva.

Pero, ¿por qué esto es importante en el contexto del real estate? Olvidémonos por un momento de la cocina. La
realidad, sobre la que varios autores están escribiendo, tiene que ver con los cambios que provoca la digitalización
de la vida privada.

Hay una frase que dice que todos tenemos una vida pública, una privada y una secreta. A medida que aumenta la
digitalización de nuestra vida, muchos espacios que antes pertenecían a nuestra intimidad se han vuelto públicos. Si
entendemos este profundo cambio como antropólogos, entonces repensaremos el valor que tienen.

En el futuro, una nueva dimensión de diseño invadirá el terreno de la arquitectura y el trabajo de interiores: la
teatralidad de nuestras vidas digitales. Esta nueva dimensión alterará las fronteras de lo privado y lo secreto, y le
dará más terreno al apabullante fenómeno de lo público.
 #39

Dos modelos de segmentación psicográfica en el negocio residencial*

Hemos predicado que el desarrollador debe buscar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño como para
gobernarlo por completo, pero de un tamaño tal que logre recibir al proyecto. Bajo esta premisa, es necesario crear
modelos de segmentación más fina, en los que se entienda mejor al cliente. Es posible segmentar a través del uso de
variables psicográficas. Los siguientes son los dos modelos que más utilizamos en ese sentido:

A. Centro gravitacional de la vivienda

¿En qué punto de la vivienda se centran las historias o el interés relativo de la vida para una persona? De esta
pregunta se desprenden tres segmentos clave: el chef (en la cocina), el tecnófilo (en la sala y los espacios comunes)
y el sensualista (en la habitación). En el artículo siguiente desarrollaremos estos segmentos en detalle.

B. Modelo de afiliación principal

Aparte de trabajo y familia, ¿con qué actividad una persona asocia mayor inversión voluntaria de tiempo en su vida?
En una ocasión escuché que si se quiere conocer a alguien, lo mejor es preguntarle dónde invierte su tiempo y su
dinero. El modelo busca entender la primera pregunta.

1. Sporty: deportista realizado o soñador que procura la actividad física. Suele tener mayor vinculación con los
deportes profesionales, aunque también relaciona el deporte con la superación personal. Busca que sus espacios
lo ayuden a sobrellevar el sedentarismo de la nueva vida urbana.

2. Arte y diseño: un artista en esencia. Busca el refinamiento y buen gusto, desde la fotografía de su familia hasta
la decoración en su casa. Suele tener en mente nuevas corrientes de arte y puede determinar con rapidez a los
artistas del momento. Aunque no sea conocedor de arquitectura, es un lector natural de fachadas, espacios y
estilos.

3. Cultura/letras/intelectual: se inclina más hacia la parte literaria y filosófica del espectro. Suele ser un personaje
letrado y, hasta cierto punto, filosófico. Invierte mucho más tiempo en cuestionarse la realidad que en atenerse
a ella. Puede cubrir diferentes espectros del panorama cultural.

4. Techfuturista por naturaleza: disfruta de la tecnología como una extensión de sí mismo. Suele tener apego a
videojuegos o gadgets y prefiere recibir de primera mano las noticias del sector. Es de los primeros en comprar
 los productos tecnológicos de consumo.

Los modelos descritos pueden servir para perfilar el producto hacia un microsegmento específico o para crear un
portafolio de productos dentro del que convivan diferentes propuestas en un mismo proyecto.

¿Por qué es importante segmentar tanto demográfica como psicográficamente? Simplemente porque en mercados
donde no hay productos segmentados, logramos triplicar la absorción respecto al promedio de mercado. En general,
los incrementos en labores de planeamiento y diseño se pagan por sí solos.

* Escrito en colaboración con Ignacio Torres y el equipo de investigación de Grupo 4S.

 #40

Chefs, tecnófilos y sensualistas: segmentación psicográfica en el negocio

residencial

En el planeamiento de un desarrollo inmobiliario residencial, de vivienda vertical u horizontal, siempre se parte de la

premisa de ofrecer una variedad de modelos para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Por desgracia,
dichos modelos se diseñan pensando en una variación de tamaño; en otras palabras, diseñamos el producto pequeño,
mediano y grande. Las variaciones en estos tres modelos provienen directamente de sus proporciones espaciales,
pero realmente conservan la misma esencia.

¿Qué consecuencias tiene esta manera de planear proyectos? Debido a que trasladamos el mismo espíritu de diseño
en diferentes proporciones, no estamos creando atributos que mejoren el apetito del mercado. Además, transmitimos
la sensación de que hay tres tipos de clientes y que quienes compren el producto pequeño no merecen la misma
atención que los otros dos segmentos. En general, este mecanismo de creación de portafolio sucede en casi el 70%
de los proyectos auditados en los mercados residenciales que atiendo. Si trasladáramos la función de portafolio de
producto al cliente, nos encontraríamos con otra historia. Los clientes no se perciben como chicos, medianos o
grandes, sino que hablan de historias y de experiencias de hogar-vida. A lo largo de años de investigación
inmobiliaria, he descubierto que cada cliente se clasifica a sí mismo según el centro de gravedad de su casa. ¿En qué
punto de la vivienda se centran las historias o el interés relativo de su vida? De esta pregunta se desprenden tres
segmentos clave:

1. El chef

Sea o no amante de la cocina, su vida sucede en la cocina, se vuelve el punto de reunión familiar y de convivencia.
Es ahí donde se resuelven los problemas familiares y se celebran las reuniones diarias. Se estudia, se lee… En
general, se vive ahí.

2. El tecnófilo

Este cliente busca los espacios de estancia familiar o sala. Por lo general ahí se encuentra la televisión, a la cual se le
ha añadido una variedad de componentes tecnológicos, como sistemas de audio y videojuegos. Apenas entra a la
casa, busca llegar hasta el punto donde seguramente sucederá la reunión familiar. Por la noche, la sala de televisión
se convertirá en el lugar de cena y se compartirán las historias del día. Los muebles suelen ser más cómodos que
estéticos porque, para ver la televisión, la comodidad es indispensable.

3. El sensualista
Para él o ella la relajación se vincula con su habitación personal. Dicho espacio es el único punto donde desaparecen
las presiones del día. Por lo tanto, los sensualistas valoran su iluminación, espacio y comodidad. Acostumbran
buscar baños de buen tamaño con tina y revisan a fondo el espacio de clóset; se entusiasman al ver vestidores
amplios y suelen descartar aquellos que solo ofrezcan lo tradicional. Quieren crear un spa en su habitación, pues ahí
encuentran las energías de su vida.

Los tres grupos provienen de una segmentación psicográfica elaborada bajo modelos conceptuales. En general,
significa que el tamaño del área no es el factor determinante del producto, sino el cliente al que busca atender. Así,
es posible crear un departamento de 100 m2 enfocado en el chef, otro en el tecnófilo y otro en el sensualista. En
sentido estricto, se trata de distorsionar las áreas, de modo de darle proporción y relevancia a una en particular. Las
discusiones con arquitectos sobre el tema son fuertes, pues diseñamos productos que no caben en su definición
estándar.

He observado resultados impresionantes. En mercados donde no existen productos segmentados, logramos una
absorción de hasta tres veces por encima del promedio de mercado. En general, los incrementos en labores de
planeamiento y diseño se pagan solos.

Cuando se planee un proyecto estratégicamente, es necesario asegurarse de tener clara la segmentación psicográfica
de los clientes meta, segmentación que puede partir de un modelo diferente al propuesto aquí, siempre y cuando se
sustente en un estudio profundo de mercado con herramientas de demanda.
 #41

Hacia una segmentación más fina

Uno de los cambios estructurales en al acontecer actual de desarrollo de vivienda tiene que ver con la nueva visión
estratégica de conceptualización de producto. En el pasado, lo tradicional era desarrollar una vivienda estándar que
apelara a todo el mercado. El reto radicaba en producir más que en comercializar. El único cliente conocido: las
familias nucleares, quienes además adquirían un compromiso de vida con su vivienda.

El fenómeno de enfoque de producción con un solo objetivo provocó la comoditización de la industria. Un cliente
me dijo con mucha razón: “la oferta de la industria inmobiliaria es como una agencia de automóviles donde solo
venden minivans. En toda la sala de exhibición hay veinte modelos de estas camionetas, solo varían detalles
cosméticos mínimos”.

Hoy, cuatro fuerzas actúan en contra de este statu quo:

1. La demografía del país se ha transformado y los nuevos segmentos de familias de uno y dos miembros
(solteros, DINKS –parejas con dos ingresos y sin hijos– y hogares de nido vacío) han crecido a ritmo acelerado.

2. La estabilidad macroeconómica prolongada apela a que no se piense en una vivienda para toda la vida. Cada
vivienda es un escalón para un futuro mejor.

3. El entorno de competencia ha provocado que estos productos para todos se vuelvan commodities fríos, sin
diferenciación.

4. Las ciudades han crecido y hay una mayor amplitud de mercado que crea nichos con capacidad de recibir
proyectos de mayor escala.

Ante estas cuatro fuerzas, la dinámica esperada del desarrollo de vivienda implica la segmentación cada vez más
refinada del mercado. Lo ideal sería que los desarrolladores del futuro busquen segmentos que sean lo
suficientemente grandes para recibir el proyecto a los ritmos de absorción requeridos, pero a la vez lo
suficientemente pequeños para garantizar el liderazgo absoluto del desarrollador en ese espacio.

La capacidad que tengan los desarrolladores para encontrar estos segmentos y atenderlos ofreciendo mayor valor
que los productos similares será la capacidad estratégica más importante de la empresa.

Para lograr esta segmentación se debe trabajar con variables estructurales, pues permiten la división del mercado,
además de ser la forma más sencilla de segmentarlo. La variable más conocida es la de nivel socioeconómico (NSE),
que suele usarse para acotar un mercado geográfico determinado (ciudades, zonas) en una serie de segmentos que
presentan comportamientos de consumo homogéneos debido a su nivel de ingreso.

Siendo estrictos, la NSE no logra una segmentación efectiva, ya que en nuestra industria el precio de la vivienda
define qué segmentos tienen capacidad de pago sobre los productos. Por ello, lo importante en el proceso de
segmentación es utilizar más variables estructurales.

En el caso del ramo inmobiliario, es ya sabido que la variable más relevante se refiere a la etapa de vida, que
determina el esquema de familia en el que vive una persona sin importar su edad. Esto permite predecir sus
necesidades espaciales y también ciertas preferencias clave. En un estudio reciente en seis ciudades de México, se
encontró que las etapas de vida no familiares ya representan casi el 40% de la dinámica urbana en los segmentos A,
B y C.

Además del NSE y la etapa de vida, un desarrollador puede optar por segmentar a través de variables psicográficas.
Desarrollamos un modelo de segmentación a partir del centro gravitacional de la vivienda que ha logrado un enorme
eco en el mercado. Con esa idea en mente, hablamos de tres tipos de clientes: chefs, tecnófilos y sensualistas. El
chef asigna mayor importancia al área de cocina; el tecnófilo, al área social de convivencia; el sensualista; al área
íntima.

En el futuro, los proyectos emplearán tres o más variables estructurales para determinar quién será su público. Como
referencia, en los mercados más sofisticados (algunas ciudades de Estados Unidos o de Japón) hemos tenido
experiencia directa con proyectos que segmentan con más de diez variables estructurales.

En una segmentación más refinada, el desarrollador tendrá la facilidad de generar mayor valor con un producto que
se asocie mejor con las preferencias de un grupo homogéneo de ingreso, etapa de vida e incluso comportamientos.

En el futuro del desarrollo inmobiliario, vemos alto riesgo en los desarrolladores de monoproducto y sin un
segmento claro de enfoque. La segmentación será una de las nuevas premisas del negocio.
 #42

Cuatro advertencias para hacer un estudio de mercado inmobiliario adecuado

Cada vez que me involucro en proyectos inmobiliarios en América Latina, varios desarrolladores manifiestan haber
hecho un estudio de mercado. El problema es que, cuando reviso a fondo el caso, me doy cuenta de que su lectura
del mercado es incorrecta. La mayor parte de los errores de lectura se originan porque solo se hace un trabajo
parcial. Las cuatro situaciones más recurrentes son:

1. El censo de oferta

No sé en qué momento se popularizó, pero muchos desarrolladores elaboran (con su equipo o con algún consultor
externo) un censo de lo que sucede en la zona. Aunque incluya información detallada, es un error tomar decisiones
solamente en función de la oferta. Un mercado, como su definición lo dice, es el punto de encuentro entre oferta y
demanda. Por favor, dejemos de llamar estudio de mercado a los análisis de oferta.

2. Los estudios de demanda cualitativos

Otros deciden analizar temas de demanda, pero solo de manera superficial, con herramientas cualitativas. Para
justificar el valor, alegan que son entrevistas a expertos o a inversionistas sofisticados. ¿Dónde queda el valor de la
representatividad estadística? Por increíble que parezca, muchos proveedores prefieren desentenderse de los estudios
cuantitativos, en principio porque resultan difíciles de realizar. Es importantísimo que las variables clave del
proyecto se fundamenten en indicadores duros.

3. Los estudios de mercado desligados de la arquitectura

El desarrollador busca llegar a un producto arquitectónico altamente deseable en el mercado, por lo que los datos
iniciales no resuelven la totalidad de las interrogantes del equipo de arquitectura. Para ello, se necesita que la
empresa que ejecute el estudio le dé seguimiento al proceso de arquitectura e integre, además de la visión de
mercado, un marco claro de mejores prácticas. Solo cuando exista un direccionamiento del proceso de diseño se
pueden concebir proyectos alineados con las preferencias del mercado.

4. Validación del proyecto ante el mercado

Por último, un estudio de mercado completo debe tener la capacidad de validar que un anteproyecto arquitectónico
efectivamente se encuentre listo para conquistar el mercado. En ese sentido, los focus groups son una herramienta
limitada que enfrenta diversos sesgos y genera poco valor. Para eso se necesitan herramientas de nueva generación y
especializadas como la Preventa Simulada® (que desarrollaremos a continuación).
 #43

Una herramienta única para validar la arquitectura ante el mercado

En el proceso tradicional de desarrollo inmobiliario, el estudio de mercado es el detonador de los requerimientos que
recibe el equipo de diseño. Es un proceso lineal cuyo punto de partida es el mercado.

En cualquier otro proceso de desarrollo de producto (de industrias de consumo, por ejemplo), el equipo de
conceptualización tiene múltiples iteraciones entre prototipos y mercado. Por la creencia de que los prototipos deben
construirse primero para poder ser evaluados después, hemos perdido la oportunidad de iterar empleando como
materia prima los deseos y preferencias de nuestro mercado.

Para modificar esta realidad ayudé a desarrollar la Preventa Simulada®, única herramienta de validación de
proyectos que replica las condiciones verdaderas de mercado. Se trata de un nuevo modelo de estudio de mercado
inmobiliario que puede ser empleado en múltiples iteraciones, en el que los equipos de arquitectura y desarrollo
inmobiliario pueden validar sus creaciones antes de correr los riesgos de mercado. La revisión del proyecto sucede
de manera interna, por lo que no existe una verdadera validación del proyecto ante el mercado.

¿Qué hay detrás de la Preventa Simulada®? La idea fundamental radica en presentar tres proyectos inmobiliarios
diferentes a un grupo de compradores calificados y pedirles feedback claro sobre sus preferencias. De los tres
proyectos, dos son reales y activos comercialmente, mientras que uno es el prototipo nuevo, presentado en igualdad
de condiciones. Los materiales, precios y discursos de venta empleados para cada proyecto son los que en realidad
se utilizan ante el mercado.

La herramienta se configura a modo de evento, en instalaciones públicas de hoteles. Se invita a un grupo de entre
diez y veinte compradores a escuchar sobre oportunidades de proyectos inmobiliarios nuevos. Los invitados son
elegidos de entre quienes se encuentran en el proceso de compra al momento del evento. Es fundamental la
selección adecuada de invitados, ya que constituyen el insumo principal del evento. Cuando entran reciben un
cheque falso en el que se especifica su presupuesto y algunas preferencias clave.

El invitado puede ir solo o acompañado de su pareja, tal como sucedería en el proceso de compra real. Al ingresar al
salón, escuchará los discursos de venta y recibirá información de tres proyectos inmobiliarios. Cada proyecto
dispondrá de entre cinco y siete minutos para presentar su propuesta de valor y responder las preguntas del cliente.
Los vendedores de los proyectos de la competencia son consultores del mismo organizador y replican el discurso de
venta que recibieron al conocer el proyecto. El equipo comercial del proyecto nuevo lo presenta en las mismas
circunstancias.

Después de escuchar la información de los tres proyectos, el invitado pasa a otro salón para una entrevista. Se le
especifica que puede opinar con libertad sobre los tres proyectos y se le pregunta si alguno de los tres cuadró con sus
preferencias, expectativas y deseos inmobiliarios. En la entrevista también se lo invita a que hable sobre los temas
que considere relevantes. Debe grabarse el audio del proceso de venta y el video de las entrevistas finales, todo con
el fin de acumular la mayor cantidad de información en el proceso.

¿Cómo saber si el proyecto está listo para salir al mercado? Aunque no es lo ideal marcar un punto de inflexión
específico, el proyecto deberá convencer a la mitad de los participantes al evento. Al ser un emprendimiento nuevo,
goza de la ventaja de poder integrar mejores prácticas que sus predecesores, por lo que su salida al mercado debería
ser contundente.

Por lo general, un proyecto realiza entre una y tres preventas simuladas antes de lanzarse al mercado para asegurar,
confirmar y registrar los resultados con mayor precisión.
 #44

Arquitectura residencial para preventa: nueve reglas para vender en papel*

Cuando las condiciones de mercado y la atractividad de los productos inmobiliarios lo permiten, es posible hacer
preventa en una etapa preliminar a la construcción. Esto resulta más común en proyectos verticales en los que se
comercializa con materiales preliminares (plantas, modelos, maquetas). Aunque en numerosas ocasiones se cuenta
con modelos de escala real, sucede cada vez más que un alto porcentaje de los desarrollos se comercializa en una
etapa en la que el cliente solo interactúa con material arquitectónico.

Junto con mi equipo, hemos elaborado múltiples estudios sobre la interacción de usuarios con la arquitectura de
preventa y generamos nueve reglas. La intención es que sirvan como guía para arquitectos y desarrolladores.
Además, busca documentar la reacción de la mente del usuario –sin conocimientos de arquitectura– ante los
productos. Lejos estoy de tildarla de lista definitiva. Constituye más bien un punto de partida para crear desarrollos
más atractivos destinados al mercado de preventa.

1. Funcionalidad sobre metros cuadrados y espacios abiertos

Es probable que esta sea la discusión que más repito con arquitectos. El diseñador siempre busca privilegiar áreas
abiertas porque es consciente de la estética que tendrán una vez construidas. Sin embargo, el cliente, al analizar la
planta, no dimensiona esa estética y revisa en cambio los planos en búsqueda de las áreas de su interés (habitaciones
y espacios cerrados, principalmente), sin importar su proporción. Asume que las áreas tendrán dimensiones acordes
al mobiliario que proponen (ver regla 3).

En ocasiones, la funcionalidad que busca el cliente en los metros cuadrados dentro de su presupuesto representa un
producto incoherente a los ojos del arquitecto. La ventaja de la preventa es que permite analizar la dinámica de
mercado con ambas posibilidades. Cuando existan dudas similares, recomiendo que se ofrezcan de entrada opciones
de planta. Una y otra vez veo la forma en que la funcionalidad vence las aspiraciones estéticas de sus creadores.

2. Visión de precio total (funcionalidad)

El cliente revisará varias opciones antes de validar su decisión. Durante la comparación sucede un fenómeno de
atracción por aquel proyecto que ofrezca la mejor funcionalidad al menor precio. Por eso siempre busco que un
producto nuevo que se lance al mercado presuma de este liderazgo. Así, conforme avance el tiempo, será mejor
buscar construir departamentos de menos metros cuadrados (siempre con la funcionalidad en mente). En los
mercados con mayor competencia, llega un punto de inflexión en el que ya no se puede lograr funcionalidad en
menos metros cuadrados. En ese punto surgen concesiones en la escala ideal de la funcionalidad deseada y aparecen
conceptos alternativos, como la aparición del flex (en lugar de la habitación tradicional).

3. No existe entendimiento de la escala, sí del mobiliario

El cliente no percibe la escala bajo la cual se construyeron las plantas, sino que su análisis de las áreas se asocia al
mobiliario. El cliente no tardará en criticar los muebles atípicos o los espacios que sufran por el mobiliario. No
recomiendo distorsionar las dimensiones de los muebles, ya que después de un examen que demuestre los trucos
(sea en papel o en físico) se dará una fuerte disonancia cognitiva y generará repulsión hacia el proyecto.

4. Una opción es mejor que nada

Los proyectos de hoy deben hacer concesiones para alcanzar el nivel de precio ideal que buscan los clientes. El
ejemplo más sencillo de lo anterior es la reducción de lugares de estacionamiento, bodegas u otras áreas de servicio.
En los análisis desarrollados junto con mi equipo, descubrimos una enorme aceptación del tema, siempre y cuando
los atributos se vendan por separado. El riesgo principal es el “no existe”.

5. Portafolio de productos (funcionalidad)

Por lo general, los proyectos ofrecerán una variedad de opciones al cliente dentro de un mismo proyecto. El cliente
buscará que en cada incremento de metraje exista una mejoría en la funcionalidad. Este principio es fundamental, ya
que en ocasiones algunas opciones del portafolio de productos sufren en absorción porque son canibalizados por un
“hermano menor”. En el futuro, hagamos el ejercicio de revisar qué valor recibe el cliente ante cada incremento en
metros cuadrados.

6. Recorridos del residente vs. Recorridos del visitante

Acostumbro pedirle a mi equipo la creación de materiales muy sofisticados de modelaje en 3D, por lo general, para
señalar las áreas más apetecibles para el cliente. Una y otra vez el cliente solicita recorridos reales del residente, no
aquellos que un visitante peatonal puede llegar a tener (situación que es de mucho menor valor para el cliente). Ante
ello, es importante cambiar la visión de los recorridos, sobre todo en el discurso de ventas.

7. Habitabilidad de los espacios exteriores vinculada a mobiliario

La discusión de los balcones y terrazas es otra de las que se dan con los arquitectos. Muchos aseguran que son
metros cuadrados desperdiciados, inservibles. Lo cierto es que son varios los estudios que demuestran la
atractividad de los espacios exteriores. La percepción del área de estos espacios se encuentra en función del
mobiliario. La pregunta de los clientes siempre cae en temas como: ¿cabe una mesa y un par de sillas ahí?

No es que recomiende incrementar los metros cuadrados exteriores. Solo aclaro que el área exterior también goza de
cierto valor en términos de funcionalidad. En ese sentido, existen tres tipos de áreas: balcones de vista, balcones de
conversación y balcones de convivencia. En el primero se prepara el espacio para un uso personal. En los balcones
de conversación se puede tener una mesa y un par de sillas. Por último, en los de convivencia, existe el espacio para
una interacción de mínimo cuatro personas. Cuando diseñemos los espacios exteriores, pensemos también en su
funcionalidad para hacerlos eficientes sin perder de vista su uso.

8. Imágenes de referencia vs. Renders minuciosos

Con el tiempo mejora el nivel de detalle en renders y modelaje 3D. Esto ha provocado que la inversión en tiempo
disminuya la cantidad de imágenes disponibles en el material inicial de ventas, pero que aumente su calidad. Por
desgracia, el cliente se ve ahogado por el contenido y no ha llegado a apreciar el detalle. Además, en cuanto a
imágenes, busca más cantidad que calidad. El uso de imágenes de referencia (aunque no sean del proyecto) ha
gozado de buena aceptación en múltiples mercados de México y Centroamérica. Queda claro que el cliente quiere
una idea general de lo que recibe, más que una sola postal perfecta de decoración arquitectónica.

9. Visibilidad del cliente del arranque vs. Programa de obra

La venta anticipada requiere de una profunda transmisión de confianza al cliente, quien muchas veces arriesga su
patrimonio completo en manos de un desarrollador desconocido. Ante este panorama, se vuelve especialmente
importante dar certeza de los avances del proyecto al cliente, cuya percepción pasa por hitos diferentes que el
programa de obra. El movimiento de tierras inicial y la aparición de maquinaria pesada tiene un valor enorme en la
percepción de arranque, así como el colado de losas por encima del nivel de tierra. Por lo mismo, cualquier
estrategia que ayude a anticipar y darle visibilidad a estos hitos será de enorme valor a ojos del cliente.

En los mercados ultrasofisticados del mundo, la venta del desarrollador se logra al cien por ciento en preventa, antes
de la obra. Disfrutaremos de la ventaja a medida que nuestros mercados latinoamericanos maduren y se profundicen.
Debemos aprender a desarrollar con las reglas de la arquitectura de preventa.

* Documento de elaboración conjunta con Departamentos de Investigación e Innovación de Grupo 4S.

 #45

El factor más negativo del producto inmobiliario de preventa

Dos experiencias aisladas en mi vida, que sucedieron de forma casi simultánea, me hicieron pensar en la ceguera de
taller, aquella que nos lleva a repetir un proceso de manera equivocada durante años solo porque “así se han hecho
siempre las cosas”.

Por un lado, el ritmo de ventas de un proyecto de vivienda vertical líder en absorción comenzó a bajar luego del
primer año, algo bastante común. Lo peculiar del caso radicaba en que durante ese año la afluencia al punto de
ventas del proyecto no había bajado, sino que había aumentado 20%. Era el mismo equipo de ventas, el mismo
producto, precios marginalmente más altos pero cómodamente dentro de los límites de mercado. ¿Qué sucedía?

Por otro lado, recibí la llamada de un amigo que había visitado un proyecto recomendado por mí. Le había
encantado el producto, pero no iba a comprar. Sentí curiosidad pues, ante cada pregunta que le formulaba, él
respondía de forma positiva. Me detuve y le pregunté por el problema.

La respuesta para ambos casos era la misma: el plazo. En el modelo inmobiliario tradicional, si uno tiene un
proyecto de dieciocho meses de obra, en la preventa ofrece algo así: determinada cantidad de dinero al firmar y
dieciocho pagos para completar el monto o dieciocho pagos para cubrir el monto del enganche (casos de créditos).
En mercados más agresivos he visto el 1% mensual durante cierta cantidad de cuotas. El problema es que, conforme
avanza el tiempo del proyecto, cada vez son menos meses para que el cliente desembolse el dinero. Esta sensación
de prisa por cobrar del desarrollador puede disminuir el atractivo de los proyectos más extraordinarios. Pero “así se
ha hecho siempre”, ¿no?

Propongo un cambio al modelo de negocio del desarrollador especulativo: lograr un producto con el mismo nivel de
fortaleza financiera por un período más largo de tiempo para el cliente. Las siguientes son mis recomendaciones de
implementación:

1. Detectar el plazo ideal deseado por el mercado como variable clave para el proyecto. ¿Cuánto se puede alargar
la entrega? ¿Cómo varia el atractivo del producto según los diferentes plazos de pago?

2. Definir el producto financiero con un plazo definitivo que se mantendrá vigente en un plazo largo de preventa
(no se irán disminuyendo los meses de pago).

3. Fijar el inicio de la obra considerando el avance de ventas, lo que garantizaría el otorgamiento del plazo de
forma natural a una cuota importante de compradores.
 4. Realizar trabajos preparatorios con maquinaria pesada (llamados “el baile de las máquinas”) como herramienta
de manejo de expectativas.

5. Determinar el costo financiero adicional provocado por un escenario de retraso de venta de las unidades finales.

6. Crear una estrategia financiera para la salida del capital preferente, de modo de no usar dinero “caro” en la
extensión de plazo.

7. Dividir los costos de la extensión de plazo entre recursos financieros y equity.

8. Preparar el cierre progresivo del proyecto.

Con una nueva fórmula de manejo de la preventa, esperamos que la misma propuesta de valor se mantenga al menos
por un año, lo cual garantiza que no se devaluará el producto ni se incrementará el grado de dificultad de la venta.

A la mitad de los proyectos, cuando se detecta una disminución en los ritmos de absorción, el equipo comercial
suele decirme que el problema es el aumento de precio. Siempre pregunto si han recibido clientes que supieran los
precios anteriores, y por lo general la respuesta es que no. Entonces, ¿es un problema de precio o será un problema
de plazo?
 #46

Cambios estructurales en el modelo de negocio residencial

En desarrollo inmobiliario, a veces pecamos de utilizar el modelo de negocio como receta de cocina: una estructura
rígida en la cual es preferible respetar cada paso. Sin embargo, la teoría de negocios moderna apunta a que debemos
trabajar en el diseño del modelo de negocio tal como lo hacemos en la estructura y estrategia de nuestras empresas.
Bajo esta visión, presento cinco cambios estructurales con resultados muy favorables en proyectos, que pueden
servir como ejemplo de la maleabilidad del modelo de negocio residencial:

1. Matar la cola de rata

Cola de rata es una expresión popular que hace referencia a las últimas unidades que quedan en un proyecto. Suelen
ser las más caras (por el tiempo que llevan en el mercado) y las peores, dado que estuvieron comercialmente activas
por períodos largos y nadie las eligió. Para colmo de males, en ese último 10% de las unidades se concentra
prácticamente toda la utilidad de un proyecto.

Para matar la cola de rata basta con hacer un cambio sencillo en el modelo: vender el primer 10% de friends &
family en la mejor lista de precios sin etiquetar unidades específicas. Los compradores aseguran un precio fijo por
metro cuadrado (el más barato de todo el proyecto) pero renuncian a la selección de unidades. Al llegar al 90% de
ventas, se hace un llamado a todas esas promesas de compra y se cierra el proyecto. Este simple cambio de modelo
de negocio reduce bastante el tiempo de cierre del proyecto y hace más justo el reparto de unidades: quien obtiene el
mejor precio recibe la unidad menos deseable para el público abierto.

2. Incentivar una preventa agresiva

La preventa de unidades sin la obra iniciada tiene un valor mucho más relevante porque puede llegar a disminuir los
requerimientos de equity del proyecto. Esto sucede sobre todo si los clientes están dispuestos a pagar más que el
porcentaje mínimo de enganche.

Para maximizar el flujo de clientes en esta etapa, basta con modificar el esquema de comisiones de los vendedores
en caso de contar con fuerza de ventas propia. Para el monto de enganche, se puede ofrecer el porcentaje normal
(1%). Para todo el dinero adicional al enganche, se triplica la comisión. Este nuevo esquema de incentivos hace que
los vendedores se vuelvan mucho más agudos al momento de conseguir recursos adicionales y se alineen con los
resultados financieros del proyecto.
3. El baile de las máquinas

Existen diferencias entre lo que el desarrollador crea y lo que realmente es visible para el cliente. Uno de los lugares
donde existe una enorme área de oportunidad es el inicio de construcción. Para los clientes, adquirir en un proyecto
donde no se ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para nosotros, como desarrolladores, tiene mucho valor
que un cliente haga la compra en ese momento.

Una posible solución consiste en asignar un presupuesto de preconstrucción que es cargado a marketing. Se contrata
maquinaria para hacer trabajos preparativos que no contribuyen a la obra en sí, conocidos como el baile de las
máquinas. De este modo, se ampliará el tiempo de preventa sin inversión, lo que permitirá reducir el capital
requerido y dará más certidumbre a los compradores.

4. Reserva de incentivos comerciales y recursos de marketing

Como se estableció en el primero de los puntos, existe una relación directa entre la velocidad de ventas y la tasa
interna de retorno del proyecto. Esto lo sabemos de antemano. Conforme avanza la venta del proyecto, se vuelve
más complicada la operación comercial y nuestros productos son menos atractivos al mercado por sus precios.

Otro cambio estructural implica contar con una reserva de incentivos comerciales y recursos de marketing. La
reserva permite que la proforma lleve 1% más de recursos de marketing, guardados sólo para estrategias especiales
en el último 20% de la venta (del 70% al 90%, ya que el 10% final queda en manos de friends & family). En esos
momentos, además de los recursos estándar del proyecto, hay dinero extra para pago de comisiones adicionales,
inversiones en marketing, etc. Veámoslo como un último empujón para cuando el motor va revolucionado y parece
no poder avanzar más.

5. Cuota de equipamiento de amenities

Las amenities son un punto de alto valor emocional para los clientes. Sin embargo, quedan como uno de los temas
finales en la ejecución de obra, sin mayor importancia en la operación de la misma. Por ello, cuando el desarrollador
sufre un incremento no previsto en costos, el equipamiento de estas áreas es el primero en experimentar recortes.
Esto hace que algunos desarrolladores entreguen cuartos vacíos donde supuestamente habría un gimnasio o un salón
de eventos.

Para combatir este problema, basta con dejar una cuota de equipamiento de amenities que se pague al entregar las
unidades. El 100% de ese dinero (más otra cantidad aportada por el desarrollador) se invertirá en crear amenities
memorables. Esta cantidad se fija desde la firma del contrato de compra-venta y, al aplicarse, se audita su inversión
por parte de la asociación de condóminos. Los resultados son impresionantes: aparecen proyectos cuyas viviendas
no son tan costosas y ofrecen amenities que aparentan niveles de precio mucho más altos.

Estos cinco casos sirven para mostrar que aún hay mucho por mejorar en el modelo de negocios de nuestros
proyectos residenciales. Debemos entender que los modelos deben ser maleables y no estructuras rígidas. En el
futuro, la evolución será el punto de partida de la visión de negocios y cada punto de dolor, una oportunidad para
innovar.
 #47

Cinco amenities disruptivas en proyectos de vivienda

La constante disminución de espacios privativos en la vivienda ha llevado a desarrolladores a ofrecer áreas comunes
para buscar formas originales de compensar esa pérdida. Las amenities también resultan el arma más fuerte para
posicionar proyectos de gran escala, lo cual convierte a estos espacios en activos estratégicos. Los competidores de
menor escala (y la autoconstrucción) suelen tener menor margen de maniobra para ofrecerlas, aunque mejores costos
de construcción.

En el trabajo creativo con arquitectos y desarrolladores ejemplares, todos los días se tiene la oportunidad de idear
amenities que agreguen valor a las comunidades que creamos. Aquí incluyo cinco novedades sobre este tema que
más eco han generado en el mercado.

1. La biblioteca de objetos ahora se complementa con la biblioteca de actividades, la deportiva y la de juguetes. La

idea de la biblioteca de objetos consiste en centralizar cosas que los residentes usan menos de una vez al mes
(taladro, escalera, batidora, etc.). Con esa idea en mente, se generaron otras bibliotecas: la de actividades brinda
acceso a un menú de opciones de entretenimiento; la deportiva centraliza aparatos caseros para que el residente se
los lleve y haga deporte con comodidad dentro de su casa; la de juguetes pretende ser un espacio de sorpresas
infantiles que se renueva continuamente para el proyecto, donde inclusive se anticipa la desaparición de los mismos.
Todas estas bibliotecas son ejemplo de la aplicación de principios de la sharing economy (economía compartida) a
los proyectos inmobiliarios.

2. Parques privados con comestibles y de aprendizaje. Las áreas verdes son muy valoradas, pero necesitan un
upgrade. En los nuevos parques se observan dos cambios fundamentales. Por un lado, toda la vegetación es
seleccionada para que haya frutos comestibles (gracias a Pablo Cofano de Argentina por esta gran idea) y el parque
pueda ser un recorrido gastronómico natural. Por otro lado, es posible integrar huertos en las mismas áreas. Estos
jardines de aprendizaje o learning gardens permiten que los niños incorporen información sobre los alimentos y
sobre la naturaleza. En Estados Unidos, este tipo de parques forman parte de un movimiento que se originó en las
mejores escuelas del país.

3. Coworking. Y llegaron los Millennials… Esta generación, la más importante en cuanto a compra de vivienda en
los años por venir, exige espacios diferentes. Su impulso a trabajar en sus pasiones, ser freelancers o lanzar startups
los obliga a llevarse el trabajo a casa, pero no quieren encerrarse en su cuarto a trabajar. Quieren la propincuidad,
ese efecto por el cual la comunidad desata la chispa de la innovación inesperada. Para todo ello, necesitan espacios
de trabajo colaborativo.

4. Car sharing de autos divertidos. Nos encanta romper las reglas tradicionales del real estate. No todas las
amenities que generan valor se limitan a los espacios arquitectónicos del proyecto. Por ejemplo, una flotilla de autos
divertidos podría revolucionar las posibilidades de los residentes. Querríamos comprar algunos vehículos, pero no lo
hacemos porque son poco útiles para el uso de diario (por ejemplo, un Mini Cooper, cualquier convertible biplaza,
un Razor, un Jeep 4x4, etc.). Para un proyecto de cien unidades se decidió comprar cinco automóviles que solían ser
muy deseados. Cada residente puede usar cada vehículo durante cuatro días al año; en total, veinte días con autos
divertidos. Las cuotas de mantenimiento comprenden la renovación de estos vehículos cada tres años y períodos de
reparaciones.

5. Social media ready event space. Los salones de eventos también se están modificando. Antes, un cuarto vacío sin
decoración se entregaba con la etiqueta de salón de eventos. Hoy esto no cautiva a los clientes. Cualquier evento
social requiere un espacio que tenga la capacidad de hacernos sacar el teléfono para perpetuar el momento.
Necesitamos interiores agresivos, únicos y auténticos. Espacios que transmitan la personalidad del edificio y sus
residentes. No queremos salones de eventos, queremos espacios de experiencias. El desarrollador que entienda este
nuevo concepto trabajará con mucha dedicación la decoración del histórico salón de eventos.

Un tema importante que debemos recordar es el equipamiento de dichas áreas. Nos duele ver lugares desperdiciados
porque no se les dio el equipamiento correcto, en espera de que los condóminos hagan la inversión correspondiente.
El desarrollador inteligente se prepara financieramente para ese equipamiento y calcula la cuota para el uso y
reposición de todo lo que requieren estos espacios.

Hoy, las amenities representan entre el 7% y el 9% del área vendible de los proyectos residenciales, pero tienen un
peso de enorme importancia en su posicionamiento, tanto en preventa como en operación. El desarrollador del
futuro recordará que debe buscar diferenciar su proyecto en todos los niveles de producto.
 #48

El problema más grave de posventa

Pocos desarrolladores se preocupan por la posventa. Un día un cliente me dijo: “Cliente firmado, cliente finado”. Sin
embargo, no era su caso. Ordenó un estudio específico para entender qué problemáticas principales rodeaban a sus
productos (primordialmente, vivienda de interés social y nivel medio). El estudio debía enfocarse en entrevistar a
clientes seis meses después de haber entrado a su casa nueva. Cuando recibimos los resultados, el problema más
grave nos sorprendió.

Esperábamos que los costos de mantenimiento, los detalles de acabados o incluso la obra continua fueran el
problema principal. No lo fueron. Repetimos el ejercicio en tres fraccionamientos, en ciudades diferentes. Misma
conclusión. El problema más grave de posventa no era del desarrollador.

Repasamos cientos de quejas y las fuimos catalogando. El problema más grave de posventa en estos proyectos era el
mobiliario. Los nuevos habitantes de las casas habían comprado o traído muebles nuevos a su casa, y estos no
encajaban con los espacios. ¿Cuál fue la respuesta del cliente? Que el diseño de la casa era deficiente: “La sala no
está pensada como sala; en el comedor tropiezan las mesas con la pared; al arquitecto le quedó mal el espacio”.
Sumamos cientos de comentarios similares.

Si bien parece un tema menor, para la vivienda de interés social y medio no lo es. La falta de un manual de
amueblamiento trae como consecuencia que el trabajo minucioso de eficiencia en los espacios termine
derrumbándose con una industria que no se adapta a los nuevos espacios propuestos. No lo percibimos, pero las
casas y departamentos de espacios limitados se enfrentan a mueblerías que poco se preocupan por maximizar los
metros cuadrados. No entienden lo valioso que puede ser un metro cuadrado en la mejor zona de la ciudad. Esa
desconexión deteriora la percepción de nuestras casas.

En Estados Unidos y Europa, marcas como Resource Furniture han ofrecido soluciones interesantes con mobiliario
dinámico y eficiencia en los espacios. Sin embargo, aún no llegan a América Latina. ¿Qué hacer ante una industria
que no avanza a la velocidad que requerimos?

La solución del desarrollador

Admiro a los desarrolladores que toman en cuenta la posventa, pero admiro aún más a los que trabajan en entregar
valor después de haber cobrado. Mi cliente se encuentra generando un catálogo de muebles tipo Ikea, que son
armados por el comprador y se venden por separado como complemento a sus casas. Hay mesas plegables, camas de
visitas, bancos y otros muebles sencillos que maximizan las posibilidades de un espacio que siempre estuvo bien
concebido.

Los proyectos de vivienda, en el futuro, serán centros de reunión de tribus. Si queremos que una tribu se una y
comunique las bondades de nuestra comunidad, tendremos que responder más allá de la venta.

Por lo tanto, la posventa será el motor de la referenciación, el generador de las redes de audiencia que impulsen
nuestra comunicación, la plataforma de posicionamiento de marca. El futuro está en desarrolladores comprometidos
con el largo plazo de sus creaciones.
 #49

Un proyecto inmobiliario sin vendedores

Me interesa el concepto de urgencia emocional. Un consumidor adquiere un producto voluntariamente porque lo

asocia a una mejora fundamental en su vida. No necesita que le vendan, está automotivado para comprar.

Esta transformación fundamental me ha dado las bases para proponer un cambio estructural en el modelo de negocio
de los proyectos inmobiliarios. He insistido en que debemos mejorar nuestra ejecución de marketing, al punto de
darle más peso que a las ventas mismas. Sin duda, aunque sea controversial, me encuentro alineado con las
tendencias internacionales de neuromarketing.

Un par de clientes me han sorprendido al tomar al pie de la letra las recomendaciones de mi parte y han propuesto
nuevos esquemas de trabajo. Uno de ellos propuso cambiar el esquema de comisiones por un esquema de sueldo fijo
para los vendedores. El sueldo aumentó para atraer a un talento específico. El resultado fue un costo total del 0,6%
del valor total de ventas y una absorción por encima del promedio (el producto claramente hizo su parte).

Sin embargo, ese no fue el caso más extremo. En otro proyecto en colaboración con Ignacio Cadena*, se llegó a
eliminar por completo a los vendedores. Este proyecto pretende ser totalmente disruptivo en la manera de llegar al
mercado.

Pero, ¿cómo funciona un proyecto inmobiliario sin vendedores? Se precisa un showroom de primer nivel en el que
participen un anfitrión y un paperwork concierge o conserje. El anfitrión (o anfitriona) es una persona de perfil alto,
que conoce el producto técnicamente y puede responder a cualquier duda que le surja al cliente en su recorrido. El
concierge está atento y actúa cuando el cliente toma la decisión de comprar una unidad. En ese momento se vuelve
un elemento de apoyo y seguimiento para el comprador.

¿Y quién vende? La intención de la estrategia es que los clientes mismos sean los vendedores. La única comisión
variable en el proyecto será la que se define de entrada como cuota de referenciación para los clientes. En lugar de
dar un monto o regalo ridículo (lo que suele suceder), todos los clientes pueden recibir una comisión de los procesos
que atiendan ellos mismos, siempre con el apoyo del anfitrión y el conserje. Como son compradores, conocen el
proyecto e invitan a quienes pueden acompañarlos. De este modo, crean comunidad.

Sé que una fórmula como esta no podría funcionar en todos los segmentos, geografías o momentos. Sin embargo,
cada día se acerca más el momento del cambio de papeles entre ventas y marketing.
* La idea original del proyecto sin vendedores es del maestro Ignacio Cadena, un mentor importante en mi entendimiento del marketing
conceptual.
 #50

El puesto más importante en una organización inmobiliaria

La negociación de tierra es una labor compleja. Sin embargo, las organizaciones suelen subestimarla. Son muchas
las personas enfocadas en operar los proyectos (desde todos sus ángulos), pero ninguna dedicada 100% a la
búsqueda del recurso más escaso: la tierra. Si una organización no cuenta con un equipo destinado a tal fin, carece
de un ímpetu real para crecer.

Acostumbro recomendarles a los desarrolladores que contraten a un landfinder: un puesto dedicado por completo a
la búsqueda y negociación de tierra en condiciones favorables para su desarrollo. El puesto puede depender de una
dirección de nuevos proyectos o, en los casos de organizaciones más compactas, de la dirección general.

La inclusión de un landfinder en una organización inmobiliaria tiene dos grandes beneficios:

1. Motor para la evaluación de propiedades. Es decir, siempre habrá alternativas por evaluar. Cuando no existe el
puesto, hay altas y bajas en el área, pues los líderes se ven obligados a dividir su tiempo entre temas operativos
y de gestión de oportunidades. Si no se cuenta con una persona de tiempo completo en esta labor, el
crecimiento de la empresa deja de ser prioridad.

2. Institucionalidad y consistencia al evaluar propiedades. La persona buscará solo aquellas propiedades que se
adapten a las especificaciones que se le han dado desde el inicio, por lo que no estará alterando condiciones con
cada terreno que se presente. Constituye un enorme beneficio, pues asegura que las propiedades a analizar
estarán dentro de las posibilidades de los proyectos. Si no se cuenta con un equipo específico, cada una de las
pocas alternativas que se acercan deben ser evaluadas como únicas. Por lo tanto, el desarrollador se adapta al
terreno, en lugar de que las propiedades se adapten a los modelos de negocio y al producto del desarrollador.

El hecho de encarar el crecimiento de una organización inmobiliaria con un landfinder es un movimiento clave que
impulsará a las organizaciones a un crecimiento ordenado e institucional.
 #51

Cómo hacer un proyecto inmobiliario sin dinero

La buena estructura financiera actual de los mercados latinoamericanos, inexistente hace 20 años, genera muchas
ventajas para la creación de proyectos especulativos. Una de ellas es la posibilidad de crear grandes proyectos
inmobiliarios prácticamente “de saliva”, como se dice en México. Aclaro que no recomiendo este enfoque y de
ninguna manera lo propongo como herramienta estratégica para desarrollo inmobiliario. Sin embargo, presentar una
receta práctica para crear valor agregado únicamente con capital humano constituye un ejercicio reflexivo
interesante para el ramo.

Esta es la receta, como si fuera de cocina:

1. Como promotor, detecte una oportunidad clara de mercado y documéntela al elaborar un diagnóstico de
mercado.

2. En función de ese “hueco” de mercado, prepare premisas claras para el producto requerido, sobre todo en
términos del producto a comercializar y de la estructura paramétrica de costos.

3. Elabore una hipótesis de producto que cuadre con los lineamientos típicos de la zona (sin contar con un terreno
específico). Ponga especial énfasis en que la presentación sea explosiva, memorable y dramática.

4. Utilizando la hipótesis de producto, invite a corredores de la zona a colocar predios bajo la modalidad de
aportación. Intente programar citas con los propietarios.

5. Ofrézcales a los propietarios adquirir el terreno en función de un porcentaje de las ventas. Si el propietario
decide encargarse de los costos legales y de los trámites, otórguele una participación de las utilidades del
proyecto además del porcentaje de ventas (es decir, conviértalo en socio de la desarrolladora). Esta negociación
es vital para lograr el proyecto sin dinero.

6. Intercambie todos los costos suaves que aparezcan en el camino por producto o convenga fechas de pago
posteriores (con un sobrecosto).

7. Con el propietario a bordo y encargado del vehículo legal y de los permisos, ubique una agencia de
comunicación que quiera aportar su trabajo a cambio de un pago más alto en una fecha posterior (de 6 a 12
meses). Con la agencia también en el barco, genere materiales de publicidad agresivos y diferenciados.

8. Busque medios de comunicación tradicional que acepten promocionar el proyecto a cambio de un intercambio
de unidades (o de un porcentaje de la unidad) y prepare la fecha de salida comercial.
 9. Hable con corredores para que se encarguen solo de la etapa de preventa para un 30% de las unidades del
proyecto. A ellos, págueles una comisión relativamente alta, siempre y cuando las unidades que logren colocar
sean de pago de contado o durante la obra. Corresponde una comisión menor para las ventas a crédito
tradicional.

10. Una vez que se tengan permisos, publicidad y equipo de ventas, lance el proyecto comercialmente.

11. Inicie negociaciones con la empresa que hará la construcción. Pídale que aporte un porcentaje de la obra que
recibirá en unidades, equivalente a por lo menos el 10% del costo total de la obra. Deposite dicho dinero en la
cuenta del proyecto y después devuélvalo como pago de anticipo. En esa negociación, pida que el constructor
lleve maquinaria pesada al terreno y la deje ahí por tres meses para “el baile de las máquinas” (es decir, para
diversos trabajos preparativos, como limpieza, inicio de la excavación o simplemente movimiento de tierras,
que suelen generar un efecto positivo en la percepción de los primeros compradores).

12. Si la oportunidad de mercado se detectó correctamente, llegar al 30% de las ventas no será problema. Una vez
que se alcance este mojón, proceda a solicitar un crédito puente de construcción.

13. Si el proceso legal, de permisos y de contratos de venta fue el correcto, será sencillo acceder a un crédito
puente. Trabaje intensamente en la búsqueda de papeles requeridos por el banco y ejecute un seguimiento
intenso del caso.

14. Con el crédito aprobado, acelere la obra con pagos. Busque que la línea de crédito cubra el 70% del costo de
construcción.

15. Desarrolle una estrategia de descuentos para maximizar los abonos en construcción de los clientes. El proyecto
deberá llegar a un mínimo del 30% de los ingresos totales durante la obra (un porcentaje mayor del costo de
construcción).

16. Minimice el cobro de costos suaves, fees de desarrollo y todos los pagos que no sean costos duros. Busque
alinear la mayor parte de ellos con el resultado del proyecto.

17. Pídale a Dios que el timing con el que se hizo el proyecto haya sido el correcto (cualquier otra cábala o
superstición es válida en este punto).

18. Cierre el proyecto y acelere lo máximo posible el pago del crédito puente cubriendo la posición de
vulnerabilidad en la que se encuentra el proyecto.

19. Defina las estrategias fiscales para el retiro de utilidades.

20. Cobre el resultado y regálese unas vacaciones bien merecidas.

Sería ingenuo pensar que esta receta funciona para cualquier mercado. Cuanto más grande y sofisticada sea la
ciudad, mayor será el apetito por la tierra y, por lo tanto, más remota esta posibilidad. Sin embargo, nos encontramos
en una región con enorme potencial en ciudades medias, hambrientas de desarrollo. Ahí es donde ya hemos visto
esta receta en la práctica, de la que podemos extraer tres moralejas:

1. Debemos cuestionar en profundidad cuál es la estructura ideal de capital requerida. ¿Cuánto equity vamos a
regalar, utilizándolo solamente para obtener seguridad?

2. Debemos dejar de “desangrar” los proyectos en los momentos de vulnerabilidad. A lo largo de la ejecución, no
 deben cobrarse los fees y costos suaves, de modo de minimizar los requerimientos de equity.

3. Debemos alinear a la mayor cantidad posible de actores en torno al resultado del proyecto, en lugar de seguir
integrando proyectos con actores cuyos incentivos no sean el resultado global del proyecto.

Ya lo ha dicho Nilofer Merchant (en mi opinión, la profeta de negocios más importante de esta era): “en la era
social, el capital intelectual y humano podrá apalancar enormes logros”. El capital financiero será un commodity
para aquellos núcleos de talento que tengan capacidades de negociación e iniciativa incesante.
 #52

Diez estrategias alternativas para la negociación de tierra

El arte de hacer desarrollo inmobiliario enfrenta siempre el reto de conseguir la materia prima por excelencia: la
tierra. Es importante que los desarrolladores generen la capacidad de negociar (en el precio correcto) los sitios que
tengan un valor en la ciudad y cuadren con la estrategia de posicionamiento de la empresa. En ciertos mercados con
acceso a crédito, lograr la negociación de tierra en aportación puede significar prácticamente la consolidación de un
proyecto con requerimientos muy bajos de capital.

Antes de detallar algunas estrategias alternativas en la negociación de tierra, hay tres elementos en la estrategia de
landfinding que son la base para un crecimiento sostenible:

a. Contar con un equipo dedicado a la búsqueda de oportunidades. En desarrolladores de escala mediana se asume
que es una labor que puede ser sustituida parcialmente por diferentes miembros directivos. Cometer este error
indicaría que el desarrollador considera el crecimiento del negocio como una tarea de tiempo parcial.

b. Cuadrar la estrategia de negocio con la estrategia de búsqueda de tierra. Los requerimientos de tierra deben ir
de la mano del tipo de desarrolladora que se busca crear.

c. Estudiar los productos para entender sus límites y el valor residual de tierra que pueden cargar. Deben
identificarse las variables “palanca” y hasta dónde pueden modificarse para adaptarse a un proyecto específico.
Con esta radiografía se le da autonomía al equipo de detección de oportunidades.

Cuando el equipo encuentre una tierra en sintonía con la estrategia de negocio, puede complicarse la negociación
con el dueño de tierra (por precio o por falta de interés en el esquema de asociación). En esos casos, recomiendo que
se intenten estas tácticas alternativas:

1. Presentar cinco valores diferentes de tierra en función de esquemas diferentes de pago. Para el dueño de la tierra,
la cifra de valor del terreno es un número rígido que tiene tatuado como piso mínimo. Para el desarrollador, el valor
del terreno se calcula por el potencial residual del predio, pero además por el nivel de riesgo que el dueño quiera
encarar. Si presenta cinco precios diferentes de un terreno, puede abrirle los ojos al poseedor del activo para darle a
entender que la negociación no es una confrontación de un solo camino.

2. Incrementar el pago de tierra por medio de un producto de cierre. Emplear el pago en especie es una estrategia
común. Sin embargo, el hecho de que el producto no esté etiquetado (salvo el último 10% del proyecto) permite que
el desarrollador acorte dramáticamente el tiempo de cierre y genere valor adicional. Un cierre más rápido permite
pagar más por la tierra y simplifica la labor operativa en proyectos especulativos.

3. Ofrecer un cash out parcial en bienes de lujo. Nada como un Porsche 911 Carrera como ficha de negociación
final. La firma personal de un desarrollador conocido es ofrecer autos de lujo por encima del precio del predio
solicitado por el inversionista al firmar una aportación. El dueño del terreno garantiza su precio deseado y además
sale en un vehículo de lujo. Puede parecer un tanto exagerado, pero a veces nos olvidamos de que los dueños de
terrenos también son personas emocionales. Estos bienes pueden marcar una diferencia siempre y cuando se cumpla
con lo básico.

4. Negociar con la imagen del proyecto y la parte pública del producto a desarrollar. El nombre del edificio o
fraccionamiento, y los espacios y elementos públicos tienen un valor como legado. A veces el ego, más que el
dinero, frena los cierres de la negociación. Usar los productos de ego del proyecto puede resultar interesante ante
otro perfil de dueños.

5. Crear una estrategia patrimonial que busque reemplazar la pérdida del activo. Un problema recurrente es la
decisión del plan de acción en los casos especulativos con el recurso que se obtenga como rendimiento del proyecto.
Crear una estrategia patrimonial desde que se hace la propuesta de compra del predio demuestra la inteligencia a
largo plazo del desarrollador. La estrategia patrimonial puede basarse en productos dentro o fuera del proyecto.

6. Agregar fees especiales durante la ejecución del proyecto. Destinar un fee de consultoría para los dueños del
predio. En ocasiones, el dueño quiere sentirse parte del proceso de desarrollo y esto es lo que lo frena a desprenderse
de la propiedad. Integrarlo al proceso con un pago puede ser una alternativa a su involucramiento.

7. Mezclar estrategias dentro de un predio de copropietarios. Con frecuencia, en los predios de varios dueños, es
difícil que coincidan en las preferencias de su estrategia de salida. Si se abre el abanico de posibilidades, pueden
convivir dentro de un proyecto, lo que ayuda a incrementar la fuerza de negociación. Así, puede darse en un caso
con tres dueños en el que uno prefiera un cash out parcial, otro una estrategia patrimonial y el tercero una salida
tradicional. Para cada estrategia existirían valores diferentes, según su elección.

8. Utilizar las capacidades del desarrollador para otros proyectos del dueño de tierra. Como desarrolladores tenemos
acceso a recursos que en ocasiones no valoramos: relaciones con autoridades, arquitectos, diseñadores, etc. El aporte
de una de estas capacidades puede distorsionar el valor que identifica el dueño del predio y así facilitar la
negociación.

9. Reemplazar la reserva territorial. Otra ficha de negociación es agregar otro predio dentro de la negociación que en
el largo plazo será una pieza de igual o mayor valor. Otro caso de éxito que conocemos es el de un desarrollador que
incluye estos terrenos “del futuro” como parte de su proceso de enamoramiento de los dueños de tierra respecto a
predios clave de mucha complejidad.

10. Utilizar el portafolio histórico de la desarrolladora como activo de negociación. La historia del desarrollador
juega un papel fundamental en la negociación de cierre de predios, tanto por el respaldo que proporciona una
trayectoria exitosa como por la posibilidad de utilizar activos como bienes de pago para el predio.

Estas son solo algunas de las tácticas alternativas que he encontrado en los proyectos en los que he colaborado.
 #53

Diez tips rápidos para conseguir terrenos en aportación

El Santo Grial en el mundo del desarrollo inmobiliario es la obtención de terrenos en aportación. Este camino
permite acelerar el crecimiento de una organización inmobiliaria con poco capital, además de que elimina los costos
financieros del tiempo de permisos, el cual cada vez es más largo.

Debo aclarar que lograr aportaciones no es tarea fácil. Francisco Cheng, un desarrollador panameño, me preguntó en
una ocasión: “¿Qué consejos me puedes dar para entrar al mundo de la aportación?”. Con esa pregunta en mente,
aquí están mis diez tips para lograrlo:

1. Las aportaciones no llegan con los terrenos en venta: necesitamos empezar a tocar puertas. La labor del landfinder
(el puesto más importante en una organización inmobiliaria) es precisamente encontrar propiedades no descubiertas.
Por lo general, las propiedades en venta están buscando los recursos en líquido o duran demasiado tiempo en el
mercado porque no llevan los precios correctos. La tierra extraordinaria nunca llega al mercado comercial.

2. La aportación debe generar más valor para el dueño de la tierra que una venta. Aunque el punto suena muy
intuitivo, el desarrollador suele tasar los valores de un terreno bastante cerca, entre compra y aportación. Para que un
dueño de tierra se interese en el riesgo que implica subirse al negocio, debe ofrecérsele un premio considerable.

3. Transparencia absoluta del negocio: temas legales y fiscales. Una aportación es un matrimonio. Desde el origen
deben quedar claros los asuntos legales y de negocio para que haya absoluta certeza de parte del aportante sobre su
predio y su rentabilidad. Todos los acuerdos, especificaciones y arreglos deberán mantener seriedad contractual. Es
fundamental agregar un valor piso mínimo para transmitir confianza.

4. Tener trayectoria en una zona. Cuando uno se posiciona en una zona con un caso de éxito, es mucho más fácil
conseguir predios en aportación cercanos a él. El proyecto piloto es símbolo de la seriedad del desarrollador y del
conocimiento que ya consolidó en un punto de la ciudad.

5. Transparencia absoluta en los fees del desarrollador. Es esencial dejar bien claro cómo y cuánto ganará el
desarrollador. En la vieja escuela, hablar de lo que uno iba a ganar era pecado: ¿no estaremos tentando a la otra parte
a entrar al negocio? Hoy el mundo es diferente. Deben estar claros los fees y debe darse una estricta alineación de
los incentivos entre todas las partes.

6. Contar con herramientas de cierre contundentes. He relatado muchas veces la historia del desarrollador que ofrece
un Porsche 911 a los dueños de tierra al momento de la firma del fideicomiso de aportación. Tener una herramienta
de cierre contundente ayuda a concretar los negocios con fuerza.

7. Habilidades de negociación con múltiples actores. Es un arte mezclar estrategias dentro de un predio de
copropietarios. A menudo, en los predios de varios dueños, es difícil que coincidan en preferencias de su estrategia
de salida. Abrir el abanico de posibilidades y permitir que convivan dentro de un proyecto, ayuda dramáticamente a
incrementar la fuerza de negociación. En un caso con tres dueños, puede ser que uno prefiera un cash out parcial,
otro una estrategia patrimonial y el tercero una salida tradicional.

8. Presentar cinco precios diferentes de un terreno. Esto puede abrirle los ojos al poseedor del activo para que vea
que la negociación no es una confrontación de un solo camino. Cuando uno llega con un solo valor, la respuesta es sí
o no. Cuando uno llega con cinco valores, la respuesta es la que prefiera el dueño del activo.

9. Incrementar el pago de tierra por medio de un producto de cierre. Una estrategia común es emplear el pago en
especie. Sin embargo, el hecho de que el producto no esté etiquetado (salvo el último 10% del proyecto) permite que
el desarrollador acorte bastante el tiempo de cierre y eso genere valor adicional.

10. Reemplazar la reserva territorial. Otra ficha fuerte de negociación es agregar otro predio que en el largo plazo
será una pieza de igual o mayor valor que el que se está explotando. Otro caso de éxito que conocemos es el de un
desarrollador que incluye estos terrenos “del futuro” como parte de su proceso de enamoramiento de los dueños de
tierra de predios clave de mucha complejidad.

Algunos indicadores internacionales identifican mercados urbanos con referencias de más del 40% de predios en
aportación. ¿Qué porcentaje de tus proyectos se dan hoy en aportación? Si no es el 40%, será porque no se puede o
porque no le has dedicado el tiempo suficiente para lograrlo.
 #54

Diez lecciones de Canadá sobre desarrollo inmobiliario vertical

Hace algún tiempo recibí la invitación de un fondo de inversión para visitar proyectos inmobiliarios en la ciudad de
Toronto, Canadá. El motivo preciso del viaje fue determinar la atractividad comparativa de los proyectos
canadienses respecto a los de otros mercados. Más allá de los resultados de la evaluación, el viaje me permitió
identificar mejores prácticas de desarrollo inmobiliario desde diversos ángulos. Algunas podrían ponerse en práctica
de forma casi inmediata para mejorar los proyectos de los países latinoamericanos.

A partir de la primera reflexión, estas son las diez lecciones que Canadá puede aportar a nuestra visión del desarrollo
inmobiliario:

1. Debemos colaborar entre desarrolladores

El sistema PATH es el recorrido de comercio subterráneo catalogado como el centro comercial más grande del
mundo. Surgió de un grupo de proyectos que hicieron las primeras conexiones y apostaron a la incertidumbre.
Actualmente, absolutamente todos los proyectos que aspiren a ser emblemáticos buscan conectarse con este sistema
que se ha vuelto parte del estilo de vida de la ciudad. Algo tan grande para una ciudad tuvo un inicio minúsculo con
inversión privada.

2. Apoyemos el arte urbano

En cualquier lugar del mundo, los lineamientos de la ciudad provocan incentivos económicos por evitar someterse a
ellos. Todos los desarrolladores quieren creer que su terreno es especial y que ahí no deberían aplicar las reglas.
Canadá no es la excepción, por lo que decidieron canalizar esos deseos económicos hacia el arte urbano. La
principal limitación de los terrenos en Toronto es el coeficiente de utilización de suelo (CUS). Cualquier
desarrollador que quiera construir más, deberá invertir una cantidad económica en arte urbano y mejoramiento del
espacio público de su proyecto (a tal punto que en algunas calles los cordones o banquetas son de granito). Debemos
hacer públicos los incentivos que se le dan al gobierno por distorsionar las reglas y ubicar esos recursos invertidos
en los mismos espacios que son impactados.

3. Entendamos la demografía de la vida en vertical

En el centro de Toronto, donde la mayor parte de los nuevos desarrollos son residenciales, es rarísimo encontrar
niños. A la ciudad ya le quedó claro que el centro es para aquellos hogares de una o dos personas en su etapa joven o
adulta. Ante esta claridad, las familias buscan los suburbios atraídas por los sistemas escolares públicos. Asignar
grupos demográficos a diferentes zonas de la ciudad incentiva la colaboración pública.

4. Rompamos la escala de los proyectos

La verticalidad supone un problema en proyectos de gran escala: el tiempo. Para romper los largos tiempos de
desarrollo, los canadienses están separando los proyectos en tres o hasta cuatro secciones independientes. Cada
sección tiene sus circulaciones verticales, régimen de condominio y amenities independientes. Las fechas de entrega
también pueden ser diferentes; es común ver proyectos habitados en su fase de podio, durante la cual todavía se
construye en los últimos niveles.

5. Enfoquémonos en el mercado de microinversionistas

En Canadá es necesario tener prevendido el 70% de un proyecto para solicitar un crédito puente. Este esquema le da
solidez al sector financiero y ha provocado que los proyectos se profesionalicen al momento de venderlos al
segmento de inversionistas. Asimismo, los desarrolladores son transparentes en sus limitaciones y abren un canal de
comunicación nítido con los compradores. Puesto que la exigencia de enganche es mínima (10%), se incentiva
mucho la venta a especuladores. La ciudad tiene una ocupación del 99%, por lo que no hay ningún miedo a este tipo
de compradores.

6. Ejecutemos el apalancamiento en marcas de consumo

Los proyectos residenciales están creando alianzas de colaboración con marcas premium, sobre todo en el mundo de
la moda. Marcas como Fendi, Armani y Hermès están incorporadas a proyectos en venta. El apalancamiento de
marcas de alto valor de posicionamiento provee una ventaja interesante.

7. Consideremos las amenities operadas por terceros

La operación de amenities de gran escala suele ser costosa. La tendencia en los proyectos de Toronto es involucrar
operadores externos que puedan abrir sus servicios al público en general. El caso más común es el de los clubes
deportivos, que reciben un área en comodato e instalan equipos de alta categoría. En general, esta sinergia favorece
los servicios de un proyecto sin incrementar los costos de mantenimiento de los mismos.

8. Apoyemos también el arte en interiores

Cada proyecto debe ser concebido como un espacio público y, por lo tanto, merece una interpretación artística o un
alma. Sin importar si el presupuesto o el área son pequeños, cada proyecto en Canadá se presenta de la mano de una
visión de inspiración creativa, un vínculo sentimental que nos recuerda las ventajas de rodearnos de esa vida
bohemia que engalana a una ciudad. En México, a pesar de ser hogar de importantes talentos artísticos, nos
refugiamos en pretextos económicos para separarnos del mundo del arte.
9. Integremos la visión de arquitectura al interiorismo y mobiliario

Los espacios urbanos en que vivirá la próxima generación serán mucho más compactos respecto a los actuales. Sin
embargo, un espacio pequeño contaminado del mobiliario equivocado puede tener una connotación negativa. Por tal
motivo, en la visión de arquitectura se presentan ciertas piezas de mobiliario clave que conducen a un mejor uso del
espacio propuesto. Dichas piezas se hallan disponibles a través del desarrollador y su equipo comercial.

10. Vendamos la ciudad al mundo

El 25% de los compradores de Toronto vienen de países como China, India y Brasil. Las relaciones públicas con los
inversionistas se triangulan entre el gobierno y las instituciones financieras, de modo de ofrecerles una clara
bienvenida.

Al salir de uno de los showrooms que visitamos me topé con la leyenda: “You’ve changed” (“Has cambiado”). Algo
muy cierto luego de enfrentarme a tan enriquecedora visión del desarrollo inmobiliario.
 #55

Cinco definiciones verdaderas de sustentabilidad en desarrollo inmobiliario

Perseguir la sustentabilidad se ha vuelto parte de un lenguaje extraño que requiere de certificaciones y costos
adicionales, sin beneficios claros para el consumidor. Si bien las certificaciones como LEED son una referencia,
dudo que logren instalarse a escala mundial en el tiempo que se requiere. Seguramente serán parte del léxico de
edificios de alta gama, pero no pueden constituir la única definición de sustentabilidad.

En lugar de estas certificaciones, necesitamos que la sustentabilidad se vuelva parte fundamental de los proyectos
desde la base de su aportación de valor de mercado. El trabajo de sustentabilidad que deben proyectar los desarrollos
inmobiliarios se debe manifestar en cinco dimensiones:

1. Diseño circular

El proceso inmobiliario se entiende como una línea de producción. Se identifica un predio, se contextualiza una
solución de diseño, se produce a través de la construcción y se realiza la entrega. Sin embargo, los líderes del diseño
mundial hoy hablan de la necesidad de generar diseños y economías circulares. ¿Qué quiere decir esto? Que
debemos ver el proceso de fabricación como un ciclo en el que los residuos de un proyecto se convierten en los
insumos de otro, eliminando al máximo los desperdicios. En el proceso de diseño y creación circular, todo tiene
valor y se reutiliza. Una visión circular del desarrollo inmobiliario puede además generar beneficios económicos no
explorados hasta el presente.

2. Net-Zero Energy Consumption

La asociación internacional de arquitectos ya lanzó este compromiso para el año 2030: lograr que el consumo
energético de las construcciones sea cero. En otras palabras, que la energía producida por un inmueble sea igual o
superior a la que consume. El reto es, con toda lógica, ambivalente: por un lado, deben acelerarse las tecnologías que
permitan la creación de energía limpia; por otro, necesitamos tecnologías más eficientes en todos los sectores de
consumo. Uno de los objetivos en todos los proyectos inmobiliarios futuristas debería ser lograr un consumo de
energía cero (NZE).

3. Diálogo con la ciudad

Una de las principales preocupaciones para los latinoamericanos consiste en la contribución que hacen los proyectos
inmobiliarios en materia de beneficio social, espacio público y ecología. En este sentido, la sustentabilidad no
significa caprichos verdes aislados, sino una medida positiva hacia el medio ambiente. Por lo tanto, el diálogo que
ofrezca cada proyecto con la ciudad y el impacto que genere, están en el centro de su definición respecto a lo
sustentable. De nada sirve un edificio con certificado LEED en una zona alejada, al que todos los empleados llegan
en vehículos privados. Sustentabilidad es, por lo tanto, congruencia colectiva y política urbana (disfrazada de
inversión en proyectos inmobiliarios).

4. Arquitectura líquida

El reconocido arquitecto Rem Koolhaas ha expresado la preocupación que existe alrededor del contraste entre la
velocidad del cambio tecnológico de la actualidad y los tiempos del mundo de la arquitectura y el desarrollo
inmobiliario. En palabras del mismo Koolhaas: «Silicon Valley ha puesto en aprietos a la práctica de arquitectura
mundial». Esta situación ya provocó una disminución en los niveles de longevidad arquitectónica, lo cual a su vez
trajo como consecuencia un mayor impacto ambiental, pues se requieren demoliciones o crecimiento urbano
innecesario. Ante ello, necesitamos elevar la longevidad de nuestras construcciones a través de la flexibilización
arquitectónica. Bajo este principio, un edificio puede tener la capacidad de adaptarse a cambios tecnológicos y
funcionales sin sufrir cambios estructurales.

Hemos denominado arquitectura líquida a esta suerte de flexibilización obligada. La arquitectura líquida exige que el
planeamiento de proyectos inmobiliarios cuente con la preparación de una inminente metamorfosis funcional y con
la posibilidad de actualización tecnológica (retrofitting) para integrar beneficios energéticos de manera constante.

5. Arquitectura contextual

Solemos juzgar como un lujo a aquellos materiales importados que viajaron miles de kilómetros y se vuelven
objetos escasos para una región. El verdadero lujo, en cambio, reside en la reinterpretación de las cualidades locales
y en lograr trascender con arquitectura contextual, un reto que muy pocos arquitectos se atreven a aceptar. Esto
implica rediseñar los materiales disponibles en un radio cercano a la obra para crear verdaderas construcciones de
reconocimiento mundial, pero sin un impacto negativo.

Estas son cinco dimensiones para nuestros cinco sentidos, que tienen que reeducarse en torno a la definición misma
de la sustentabilidad.
 #56

La pregunta más importante que debe hacerse el desarrollador inmobiliario

Alguna vez traté de explicarle a un taxista cuál era la verdadera labor de un desarrollador inmobiliario. Para él era
inconcebible que una persona que no diseñaba el edificio ni lo construía fuera líder del proyecto. La conversación
me dejó pensando sobre el verdadero papel del desarrollador inmobiliario.

Luego de reflexionar, llegué a la conclusión de que el propósito del desarrollador inmobiliario se puede centrar en
cómo generar más valor en menos metros cuadrados, con recursos cada vez más escasos (tierra, tiempo, costo).

Cuando hablamos de valor se ven los dos lados de la moneda. Por un lado, el valor financiero, el retorno que damos
a los inversionistas; por otro, el valor de ciudad, el que les generamos a los usuarios de los espacios que creamos.
Ser un desarrollador inmobiliario que genere un solo valor no es sustentable.

La medición del valor financiero no presenta grandes dificultades. Contamos con decenas de métricas que van
afinando su precisión gracias a la tecnología y a la evolución de los procesos. En cambio, el valor de ciudad es cada
vez más difícil de detectar y de medir. Cuando nos dicen que un proyecto enfrenta problemas en ventas, la realidad
es que padece un problema de creación de valor. Cuando el valor percibido se encuentra por encima del precio, el
proceso de ventas se convierte en una experiencia demostrativa muy sutil.

Conforme avanza el tiempo, los nuevos proyectos (cuya construcción se va haciendo más costosa) tienen que
competir con el pasado, con la ciudad que ya existe. Esto quiere decir que con menos metros cuadrados deberán
entregar más valor. El verdadero desarrollo inmobiliario depende de la capacidad del desarrollador de encontrar
nuevo valor en el mercado.

¿Cómo generar más valor en menos metros cuadrados? La respuesta es amplia, personal y única, propia de cada
desarrollador. Nunca dejemos de elaborar mejores respuestas a la pregunta que nos entrega el liderazgo del proyecto.
 #57

Tres secretos de la verticalización de las ciudades medianas en América Latina

En América Latina pocas ciudades exceden los cinco millones de habitantes. Las ciudades medianas que aún no
llegan a esa cifra viven un fenómeno de desarrollo mixto en el que se empieza a observar un componente de
verticalización incipiente. No solo me refiero a complejos de hospitalidad y oficinas, sino también a vivienda
vertical. Desde Monterrey hasta Asunción, pasando por San José (Costa Rica) y Santa Cruz de la Sierra, estamos
viviendo un fenómeno de transición progresiva. Si bien las capitales como Ciudad de México, Panamá, Bogotá y
Buenos Aires han avanzado a otro ritmo, parece que hay un acertijo en el desarrollo de propiedades verticales en
ciudades medianas: ¿se puede de verdad ser exitoso con productos verticales donde aún existe tierra disponible?

A continuación, tres de los hallazgos principales después de analizar múltiples mercados.

1. Entender el perfil del cliente

Hace tiempo realicé un estudio junto con mi equipo de trabajo con una muestra muy amplia (más de mil unidades en
diez ciudades) de primeros compradores de vivienda vertical. ¿Quiénes son nuestros clientes? Para mi sorpresa,
apenas el 4% de los casos eran familias con hijos pequeños en casa, el segmento que constituye el principal mercado
de los desarrolladores de vivienda horizontal.

La demanda está integrada por tres componentes: el mercado joven, el de retiro y el de inversión. En el mercado
joven incluimos a las parejas jóvenes sin hijos (además de a los solteros); en el mercado de retiro, a aquellas familias
de nido vacío y adultos solteros. En el mercado de inversión, no contemplamos una etapa de vida dado que el
inmueble no es utilizado por el inversor.
Bajo esta óptica, concluimos que en los inicios de la transición vertical los “solo adultos” son los que encuentran
más valor en este formato. Un modelo de transición demográfica similar sucede en Canadá, donde la vivienda
vertical se concentra en los centros urbanos, en las etapas jóvenes y una vez que los hijos ya salieron de la casa.

2. Cuidado con los costos ocultos como el estacionamiento

Uno de los grandes frenos a la verticalización de ciudades son los problemas de percepción que surgen ante un
público que desconoce el tema. En el gráfico se muestra una simplificación de la comparación que hace el cliente.
Primero se muestra el unicornio inmobiliario (lo que el cliente quisiera), para después contrastarlo con lo que recibe
de una casa y de un departamento. Salta a la vista que los metros cuadrados que el cliente recibe en vertical son la
mitad de los que podría recibir en una casa. ¿Por qué? En estos metros interiores no se consideran los metros
cuadrados de estacionamientos, circulaciones (pasillos) ni amenities.

Si queremos impulsar la verticalización, será necesario transparentar los costos ocultos e incluso tratar de separarlos
del precio de la vivienda. Así, podríamos vender los metros cuadrados privativos y los estacionamientos por
separado, para que el cliente no sienta tanta diferencia contra nuestra competencia indirecta (las casas). Incluso
hemos puesto en duda si realmente se requieren esos famosos dos lugares de estacionamiento que estrangulan los
costos de un proyecto vertical.

Debemos ser cautelosos en el proceso de planeamiento estratégico de proyectos verticales y considerar siempre la
propuesta de valor de la competencia indirecta.

3. La importancia de los inversumidores

Hay que destacar la importancia de los inversionistas para el crecimiento de productos verticales. En este sentido,
después de estudiarlos con mayor detalle, hemos notado que buena parte de ellos buscan una afiliación emocional
del producto porque pueden llegar a vincularse con él. Sea para uso de un familiar o uso posterior, estos
inversionistas no descartan la posibilidad de ser “consumidores” de ese espacio. Por eso adoptamos el término
inversumidores, acuñado por Gustavo Ortolá de Argentina. Tiene mucho sentido porque define precisamente esa
compra mixta de inversión-uso. Quien desee lograr una mayor tracción con sus productos verticales, deberá contar
con una estrategia contundente en ambos sentidos.

En la óptica de los inversumidores, hemos mejorado mucho el producto de uso, pero poco el producto de inversión.
Esperamos una sofisticación del componente financiero vinculado con los desarrollos inmobiliarios. Algunos
elementos (estructuración de pools de renta, cupones de rendimiento garantizado y oficinas de atención a
inversionistas) aumentarían mucho el valor percibido. En el producto financiero –de rentabilidades, retornos y
plusvalía– aún queda mucho por hacer.

Rumbo a un futuro vertical, entender estos tres ángulos del mercado puede ayudar contundentemente a acelerar las
preferencias del mercado por nuestros proyectos.
 #58

La fecha de caducidad de los proyectos inmobiliarios

Hace muchos años se implementó el aviso de la fecha de caducidad en artículos perecederos (alimentos
principalmente). Hoy volteamos al empaque cada vez que vamos a adquirir algo que tiene una vida limitada.

En el mundo inmobiliario poco hemos hecho para documentar el tiempo de vida de un proyecto. La valoración de la
tierra nos hace creer que los negocios son atemporales, pero la realidad es que los procesos de maduración y
caducidad de las construcciones son bastante claros. Para inversionistas en búsqueda de propiedades patrimoniales
(renta de largo plazo), la fecha de caducidad puede ser el dato más importante a considerar.

Pensemos, por ejemplo, en las oficinas. Hace diez años, en el caso de un edificio AAA, no se le daba importancia
como hoy en día a la altura de piso a techo, a elementos de sustentabilidad y eficiencia energética, o incluso a la
cantidad de lugares de estacionamiento. Los precios de renta y la disponibilidad de un edificio (sin importar su
ubicación) están directamente relacionados con sus cualidades específicas. Un proyecto más cercano a su fecha de
caducidad tendrá que disminuir precios y tolerar niveles altos de desocupación.

Por lo tanto, en el proceso de compra, el inversionista debería hacer un análisis sobre la fecha de caducidad esperada
del inmueble que va a comprar, para así hacer sus números de largo plazo.

¿Por qué es importante para el desarrollador? Un problema recurrente en los mercados latinoamericanos es la
constante aparición de proyectos de baja calidad que se conciben con una fecha de caducidad adelantada. En otras
palabras, bajan las especificaciones requeridas con tal de bajar el precio. Esto provoca que los clientes muchas veces
revisen productos que no necesariamente son comparables.

Si tuviéramos un indicador claro, como la fecha de caducidad del inmueble, se podría hacer una comparación de
precios descontando los años de vida que le resta a un inmueble y las menores especificaciones propuestas por el
desarrollador.

La fecha de caducidad sería un indicador sobre la fecha probable de pérdida de atractivo en el mercado si no se dan
remodelaciones, modificaciones o inversiones sobre el inmueble.

Por lo pronto, mientras no tengamos dicho indicador, es importante que los materiales y discursos de venta
expliquen con claridad los alcances de largo plazo de nuestros proyectos.
 #59

Las tres preguntas más importantes para definir el perfil de inversión

inmobiliaria

En nuestra industria, con frecuencia nos presentamos como una gran opción de inversión. Sin embargo, muchos
inversionistas entran al ramo inmobiliario y terminan desencantados con sus resultados. ¿Por qué? Sucede porque no
hay coincidencia entre el perfil de inversión y los vehículos seleccionados; es decir, forzamos la venta de inmuebles
por oportunidad que no necesariamente coincide con las preferencias financieras.

Para maximizar el compromiso de un inversionista con el ramo inmobiliario es menester que conozcamos en
profundidad el perfil de inversión. Para ello, recomendamos reflexionar sobre las siguientes tres cuestiones.

1. ¿Quién es el inversionista?

Con esto nos referimos a la situación que presentan sus flujos y su nivel de aversión al riesgo. Esta combinación de
variables genera cuadrantes específicos, como lo muestra el gráfico:

Resulta fundamental entender quién es el inversionista en función de este primer enfoque. Es muy diferente buscar
alternativas para un fondo familiar creciente en busca de seguridad patrimonial, que para un especulador que procura
que el componente de bienes raíces sea su apuesta agresiva. Saber quiénes somos desde un inicio ayudará a entrenar
nuestros ojos para que elijan las oportunidades correctas.
2. ¿Qué quiero?

Entender qué es lo que busca el inversionista desde su óptica es la segunda parte en este proceso. Si bien las
expectativas son claras (plusvalía y flujo de efectivo), los niveles de interés difieren y aparecen cuatro tipos de
propiedades:

Aunque quisiéramos que todas las propiedades fueran estrellas, la realidad es que son muy escasas y no
forzosamente generan los mejores indicadores combinados. La llegada de los FIBRAS (en el caso de México)
también alertó sobre la existencia de un gran público buscando cash flow más que plusvalía, algo menos tangible.

3. ¿Cuánto quiero y cuándo?

Un problema que siempre enfrentamos es entender las expectativas concretas del inversionista y el momento del
ciclo en el que estamos. En ese sentido y utilizando las cuatro definiciones del dinero de Gary Keller, encontramos
esta matriz de momentos-expectativas.

Aunque las zonas sombreadas parecen ser las situaciones deseadas más obvias, la experiencia me dice que la gente
no respeta mucho los momentos inmobiliarios. En ocasiones compara sus rendimientos en función de su propia
experiencia con otras inversiones (y otros momentos), lo que hace muy compleja la evaluación de resultados.

Si se parte desde un deseo o tiempo inadecuado, podría ser que el inversionista dé el primer paso con expectativas
equivocadas. La combinación expectativas-timing es el tercer eslabón en el perfil del inversionista.

Para descifrar el perfil

La labor del desarrollador, equipo comercial y asesores inmobiliarios es tratar de entender el perfil del inversionista
y hacer coincidir sus intenciones con realidades inmobiliarias. Debe existir una clara línea entre estos tres modelos
ya que, cuando están desalineados, los resultados pueden ser desastrosos.

Tres modelos, un perfil de inversión, muchas posibilidades de negocio.

 #60

El surgimiento de los FIBRAS privados en México

FIBRA es el acrónimo de Fideicomiso de Inversión en Bienes Raíces. Este se encarga de integrar un portafolio de
propiedades para renta. En otras palabras, el instrumento integra proyectos patrimoniales y es responsable de
administrarlas para el oportuno cobro de su renta y mantenimiento adecuado. El 95% de los dividendos se reparten
entre los tenedores de los títulos (inversionistas), quienes además gozan de un esquema fiscal especial donde cada
uno es responsable de su pago de impuestos. Estas herramientas están basadas en el modelo de los REITs (Real
Estate Investment Trusts), instrumentos financieros que surgieron en Estados Unidos en 1960.

Como los fideicomisos se lanzan en la bolsa de valores, gozan de la posibilidad de amasar fuertes capitales y tener
acceso a inversionistas institucionales como fondos de ahorro. En México, actualmente administran activos por
alrededor de 350 mil millones de pesos, equivalentes al 2% del PIB, y han captado más de 185 mil millones de pesos
del mercado público en su primer lustro de operación. Para los mexicanos es un tema conocido.

Lo nuevo, que tendrá impacto profundo en Latinoamérica, es el surgimiento de FIBRAS privados. Estos
emprendimientos tienen la misma esencia que el FIBRA público que se conoce en México, pero gozan de muchas
libertades por no cotizar en bolsa.

Entonces, ¿qué venden los FIBRAS públicos o privados? El propósito final del instrumento es la libertad financiera.
Es una forma de lograr aquello que se dice comúnmente: “todos quisiéramos vivir de nuestras rentas”. A fin de
cuentas, los rendimientos que generan estos instrumentos son ingresos estables que pueden ser superiores a la bolsa
(dada su inestabilidad) y a otros vehículos financieros puros.

¿Tiene sentido un FIBRA privado? Como en todas las industrias, la escala viene con un costo. Los FIBRAS
públicos ofrecen un rendimiento menor al que se tendría rentando de manera privada dichos activos porque traen
consigo los costos que implica operar una organización pública regulada. El rendimiento inferior abre la oportunidad
para los FIBRAS privados, con mejores resultados financieros si se operan de manera eficiente. Además, dado que
no existe una restricción sobre el tamaño mínimo en estos casos, muchos proyectos o portafolios familiares podrían
estructurarse para funcionar de la misma forma.

¿Cómo se controla un FIBRA de este tipo? Al ser una iniciativa privada, trae aparejados los miedos naturales de
transferir recursos a una corporación no regulada. El reto principal de los FIBRAS privados es lograr la confianza
del inversionista. En ese sentido, empiezan a surgir en el país FIBRAS que se apoyan en marcas reconocidas en
contabilidad, legal y auditoría para transparentar sus resultados. Buscan transmitir transparencia sin las limitaciones
y costos del mercado público.
Por lo tanto, ¿qué desventajas tiene ante su homólogo público? Su imposibilidad de ofrecer el mismo incentivo
fiscal y transmitir los dividendos brutos. En otras palabras, el FIBRA privado tiene que ejecutar un costo fiscal, el
cual impacta en el resultado operativo. Otra desventaja: las condiciones de liquidez que se le exigen al inversionista.
En un FIBRA privado falta liquidez instantánea; cada fideicomiso tiene reglas particulares en ese sentido.

Por último, dada su falta de regulación, será difícil que logren convocar a inversionistas institucionales como fondos
de ahorro. Por el mismo motivo, el levantamiento de capital es más complicado y de menor escala.

¿Qué tipo de activos buscan? Al día de hoy, he visto más interés en temas comerciales e industriales, pero no
descarto otro tipo de activos.
 #61

La magia de los retornos infinitos

Casi nunca pierdo la oportunidad de cuestionar las historias de éxito de mis amigos desarrolladores. Hace poco me
enfrenté con una inusual respuesta que fue motivo de reflexión profunda.

—¿Cómo fue que crecieron tanto en tan poco tiempo? — pregunté al desarrollador.

—¿Cuál es el promedio entre veinte e infinito? —me contestó con seguridad.

—Supongo que infinito —le respondí.

Ahí está la respuesta: infinito. Logra un proyecto de retornos infinitos y todo tu portafolio se contagia de magia. Los
inversionistas te ven con ojos de Midas y jamás te van a faltar recursos de inversión. En ese momento has llegado a
un lugar diferente, donde el dinero ya no será escaso.

Un desarrollador puede tener proyectos buenos y regulares; eso lo coloca dentro del promedio. Cuando tienes un
proyecto de retornos infinitos, ahí te vuelves extraordinario. Como el músico que logra llegar al número uno de la
lista de popularidad, ese es el momento cumbre de tu carrera.

Necesitas un solo proyecto que logre retornos infinitos para demostrarle al mundo que vives en el mundo de los
titanes, no en el de los hombres.

¿Cómo se logran los retornos infinitos? La respuesta es sencilla. La tasa de retorno se calcula en función del capital
invertido y el tiempo. Si por alguna extraña razón no inviertes dinero y recibes retornos, entonces el retorno a fin de
cuentas se calcula infinito.

Un proyecto de retornos infinitos es aquel en que el desarrollador, sin haber invertido dinero, logra un retorno para
él y para sus inversionistas. Literalmente, aparecen recursos de la nada.

La receta específica de mi cliente está basada en seis estrategias:

Lograr tierra en aportación con permisos incluidos.

Asociar al equipo de arquitectura en el proyecto con un monto fijo.

Hacer una ronda de inversionistas ángel para la primera capitalización del proyecto con preventa de unidades.
 Hacer una preventa agresiva con el cliente final.

Lograr una línea de crédito por el 70% del valor del proyecto.

Cerrar ventas antes de la construcción.

No es el único camino para llegar a la tierra de los retornos infinitos, sino una simple evidencia de que el lugar
existe. Cada empresa debe buscar su camino hacia ese lugar y en su búsqueda encontrará innovación constante de su
modelo de negocio.

Tampoco creo que los retornos infinitos sean posibles para todos los proyectos. Sí aparecen ocasionalmente como
los grand slams en el béisbol, los hole in one en el golf y los goles olímpicos en el fútbol. Llegan para coronar una
gran carrera o para impulsar a través de la suerte a alguien favorecido por el universo.

Nunca dejemos de buscar la tierra de los retornos infinitos.

 #62

Once lecciones de La guerra de las galaxias para arquitectura, desarrollo

inmobiliario y negocios

El séptimo episodio de La guerra de las galaxias, El Despertar de la Fuerza, es una de las películas más taquilleras
de la historia. Además de ser una magnífica pieza cinematográfica (un logro en fotografía, efectos especiales y
guion), ofrece lecciones para múltiples áreas de la vida. Estas fueron las once más relevantes para quienes aún
trabajamos en un solo planeta:

1. Complejidad, profundidad y fuerza de la historia

Desde sus orígenes, La guerra de las galaxias demostró ser una historia diferente. Cientos de personajes comparten
un relato más cercano a una experiencia de vida que a una obra de ficción. En nuestras creaciones arquitectónicas,
con frecuencia carecemos de la profundidad que requieren un lugar y una narración épicos. El nivel de complejidad
de nuestras historias habla mucho de la calidad de arquitectura que llevamos a la realidad.

2. Tecnología como espacio

Seguimos viendo a la tecnología como una añadidura incómoda a la arquitectura. Preferimos intervenciones tímidas
a nivel de accesorios y elementos decorativos. Quien de verdad vislumbre el futuro, sabe que la tecnología ya
construye nuestras vidas. En la arquitectura del mañana, que ya merecemos hoy, la tecnología es un elemento más
del ADN de la obra y forma parte de su esencia.

3. El marco geográfico: la galaxia

El arquitecto y desarrollador inmobiliario se encarga de contagiar las mejores prácticas regionales a los espacios que
requiere la ciudad. Cuando el marco de referencia es tan amplio como la galaxia, la exigencia es exponencial. En
este punto me refiero a dos temas: por un lado, debemos ampliar nuestros marcos de referencia para hacernos
desarrolladores verdaderamente globales; por otro, debemos permitir que la imaginación cósmica inspire nuestros
proyectos.

4. Ciclicidad de la vida
En los primeros capítulos de la saga, Luke Skywalker tiene que ser testigo de la muerte de Obi-Wan Kenobi. Anakin
Skywalker es reclutado desde muy pequeño. Qui-Gon Jinn muere. Yoda parte al exilio. El Imperio toma fuerza y
también la pierde. Todo sucede en ciclos, al igual que en los negocios (sobre todo el inmobiliario). Resulta
importante saber leer esos momentos y tener confianza incluso en las peores dificultades, ya que el nuestro es un
negocio de resiliencia.

5. Nuevas demografías

El Despertar de la Fuerza incluye nuevos personajes, tanto humanos como extraterrestres y robots (qué decir de BB-
8, el nuevo consentido). Es curioso que, en el nuevo despliegue de la historia, una mujer tome el liderazgo absoluto
de la rebelión. Podría parecer algo aleatorio, pero los nuevos personajes hablan de la composición demográfica y
familiar en que vivimos.

6. El negocio fuera de la gran pantalla

La aparición del séptimo episodio hizo que la saga llegara a los supermercados, restaurantes, tiendas de ropa, etc.
Todo se dio en sincronía, como si se tratara de una gran orquesta comercial. El primer paso para magnificar el
posicionamiento de nuestros emprendimientos y llevarlos a otra categoría consiste en entender que también viven
fuera de su contexto.

7. El momento histórico del estreno

El lanzamiento mundial de la cinta sucedió al filo de la medianoche. El hecho de construir un gran momento
permitió concentrar esfuerzos de marketing, comunicación y relaciones públicas. Los emprendimientos
inmobiliarios poseen un furor similar en su lanzamiento, pero a veces –por ir demasiado aprisa– no construimos el
momento con la escala que requieren. Así como Hollywood mide ventas el día de lanzamiento, debemos aprender a
medir absorciones en la semana de inicio comercial para detectar los proyectos que van camino a la inmortalidad.

8. La importancia de un mentor

Cada uno de los Jedis del relato se forma de la mano de un mentor. Ese guía lo acompaña consciente y
subconscientemente. Con frecuencia olvidamos que los héroes de los negocios necesitan de ese mismo apoyo. Nos
sentimos independientes y autónomos, cuando en realidad crecer de la mano de un mentor ahorra tiempo y nos
prepara para los fracasos correctos.

9. Efectos especiales

En los años setenta, la llegada de La guerra de las galaxias marcó un hito en la cinematografía con efectos
especiales. Los efectos permiten una mejor representación de seres, lugares y sucesos. Son una especie de apoyo
para la imaginación del espectador. En arquitectura, nos urgen más de estos efectos especiales. Confiamos
demasiado en la imaginación del observador, quien utiliza un par de imágenes y planos para destinar grandes
recursos a nuestros proyectos. Aquel desarrollador inmobiliario que se atreva a dar el salto en producción
seguramente será recordado en la industria.

10. La vulnerabilidad en la escala

El séptimo episodio confirma que el Imperio siempre tiene más recursos y mejores armas. Sin embargo, su
vulnerabilidad se encuentra en la escala. El rival más pequeño –pero más audaz y más rápido– tiene siempre la
capacidad de enfrentarlo. En los negocios a menudo nos preocupan los competidores grandes. La capacidad de
encontrar las debilidades de la escala gana batallas, no los grandes recursos.

11. Creer en la Fuerza

Al final, todo remite a la Fuerza. Es fundamental saber escucharla, entenderla y canalizarla. En los negocios, dicha
intuición se alimenta de nuestras vivencias, aprendizajes y conexiones sociales. Nacemos con el espíritu para
emprender y crear, pero debemos saber cómo impulsarlo.
 #63

Regreso del futuro: siete conceptos de futurismo práctico

Vivo buscando el futuro. Si alguien quiere vivir el futuro, o por lo menos sentirse en él, no hay mejor lugar que la
sociedad internacional de futuristas. En uno de sus eventos anuales tuve la oportunidad de escuchar conceptos tan
adelantados como la minería en la luna, la conciencia digital o el ser humano de mil años de edad. Sin embargo, mi
intención era acercarme al futurismo práctico: aquél que pueda utilizarse en menos de diez años. Bajo este enfoque,
rescato siete conceptos del mañana que deberíamos trabajar hoy:

1. Evolving value proposition

Bienvenidos a la era de la disrupción en los negocios en la que todas las industrias viven aceleradamente su relación
con la tecnología. Sea en producción, distribución o incluso promoción, el mundo de los negocios ya cambió. Para
esta nueva dinámica se necesitan organizaciones abiertas impulsadas por su propósito, que atiendan a una tribu
homogénea y utilicen una propuesta de valor evolutiva. Este último concepto implica que la labor de planeamientos
estratégico no es un ejercicio rígido para cualquier cantidad de años, sino que se integra a la cultura operativa de la
organización.

2. Nanotectura

Nunca en la historia existió tal presión por la urbanización, densificación y compactación de las ciudades como hoy.
Múltiples fuerzas simultáneas (económicas y demográficas) trabajan por apretarnos más en las ciudades. En ese
panorama se requiere una nueva forma de arquitectura, la nanotectura. Esta especialidad requiere un nuevo
entendimiento de los microespacios; cada metro cuadrado debe ser repensado para evitar ineficiencias. Se trata
también de reutilizar espacios perdidos y de encontrar nuevos usos –a través de la tecnología– de aquellos que ya
tenemos o estamos construyendo.

3. Healthspitals

La clave para la industria de la salud es el movimiento de medicina preventiva basada en datos. En el futuro se
hablará del healthspital como aquel lugar físico que incide de manera preventiva sobre la salud de su comunidad. Se
adelanta a enfermedades básicas y genera cultura antienvejecimiento. Algunos incluso imaginan que podrían ser
centros donde se trate el envejecimiento como enfermedad y se inicie una nueva era de seres humanos
ultralongevos.

4. Holacracy

Las organizaciones dictatoriales de la época de la administración tayloreana no tienen nada que hacer en esta era. En
cambio, ha surgido el concepto de Holacracy, en la que desaparecen por completo los rangos de la organización.
Todos los miembros de una empresa trabajan con libertad, fijan sus horarios, vacaciones y prioridades, e integran
estructuras de decisiones por proyecto. Los equipos son temporales, flexibles y responden solo a consejos integrados
ocasionalmente para guiar a la organización.

5. Digital predators

Este fue quizás uno de los conceptos que más me cautivó. El depredador digital es el modelo de negocio basado en
competencias digitales encargado de ser el disruptor de una industria. Según diversos futuristas, el 80% de las
industrias están a punto de vivir una regeneración. Los nuevos competidores cambiarán la estructura completa de los
negocios.

6. Microcredentialing

Históricamente, la educación se ha ido alargando; cada vez se agregan más competencias y materias que luego no se
utilizan en la vida laboral. Con un mejor entendimiento del mercado laboral (basado en más y mejores datos), la
educación presenciará el surgimiento de microcredenciales, títulos otorgados por organizaciones educativas
reconocidas, pero sobre una especialidad técnica básica y sin necesidad de estudios previos. En otras palabras, no es
educación por encima de la superior. Su objetivo es generar especialistas en ciertas materias y para ello convoca a
gente recién egresada de la educación básica.

7. Sentient technology

Aunque parezca increíble, el 30% de los empleos que hoy existen estarán a merced de las sentient technologies para
2025. Estas tecnologías son inteligencias artificiales activadas por voz, como Siri en nuestro iPhone, o Alexa en
Amazon Echo. Combinados con el poder computacional de la nube y mayores capacidades de procesamiento, estas
tecnologías podrían realizar muchos empleos, no solamente rutinarios: ya se trabaja en el desarrollo de psicólogos y
maestros basados en esta idea. En el futuro tendremos relaciones con entes digitales de manera más constante.

El desarrollador inmobiliario que piense en crear espacios para el futuro deberá basar sus procesos de design
thinking no solo en realidades, sino también en futurismo práctico.

Recordemos siempre: “El día que dejamos de ver el futuro es el día que empezamos a envejecer”.
 Índice

Cubierta
Portada
Créditos
#Agradecimientos
#Introducción. Bienvenidos a la Quinta Era de los negocios
#01. Necesitamos rebeldes
#02. El dilema inmobiliario: patrimonial vs. especulativo
#03. Tres ejes de entendimiento de la vivienda
#04. El metro cuadrado de renta más caro de América Latina
#05. Cinco estrategias para el manejo de incentivos comerciales
#06. Cinco secretos para lograr una TIR de 100% anual en proyectos especulativos
#07. El baile de las máquinas
#08. Timing, timing, timing (una visión estratégica de resiliencia inmobiliaria)
#09. Como hackear el ciclo inmobiliario
#10. El matrimonio de la demografía y el ramo inmobiliario
#11. La sociedad del trompo: una verdad latinoamericana
#12. Diseño de proyectos mixtos: la visión del crucero
#13. Seúl definido en tres proyectos inmobiliarios
#14. Lecciones de Aravena
#15. La confusión más grande en torno a los usos mixtos
#16. Mixólogos del futuro
#17. El cambio de preferencias del consumidor más importante de los últimos 50
años
#18. Cinco segmentos demográficos desatendidos
#19. Dos palabras nuevas en el léxico inmobiliario
#20. Tres estrategias para digitalizar el proceso de ventas
#21. Disminución del costo de adquisición de prospectos
#22. Influencers: la pieza faltante en una estrategia digital
#23. Una nueva visión de branding inmobiliario
#24. La reunión de trabajo que agregó 30% de valor a un centro comercial
#25. Adiós a los eventos en centros comerciales
#26. Cómo dos dólares están por cambiar toda la industria de los centros comerciales
#27. Trece: número de la suerte del desarrollador de centros comerciales
#28. Romper el paradigma: diez nuevas tendencias en proyectos de oficinas
#29. El efecto WE
#30. Una sola palabra para revolucionar el mundo de las oficinas
#31. Coworking: ¿el único tipo de oficinas que desarrollaremos a futuro?
#32. El negocio de renta más interesante de América Latina
#33. Tres secretos inmobiliarios de Lima
#34. Los tres productos híbridos del ramo inmobiliario
#35. La clave para diseñar arquitectura Millennial
#36. Tres requisitos nuevos para la entrega arquitectónica
#37. Una lección de Starbucks para el ramo inmobiliario
#38. La cocina moderna ya no es un lugar para cocinar
#39. Dos modelos de segmentación psicográfica en el negocio residencial
#40. Chefs, tecnófilos y sensualistas: segmentación psicográfica en el negocio
residencial
#41. Hacia una segmentación más fina
#42. Cuatro advertencias para hacer un estudio de mercado inmobiliario adecuado
#43. Una herramienta única para validar la arquitectura ante el mercado
#44. Arquitectura residencial para preventa: nueve reglas para vender en papel
#45. El factor más negativo del producto inmobiliario de preventa
#46. Cambios estructurales en el modelo de negocio residencial
#47. Cinco amenities disruptivas en proyectos de vivienda
#48. El problema más grave de posventa
#49. Un proyecto inmobiliario sin vendedores
#50. El puesto más importante en una organización inmobiliaria
#51. Cómo hacer un proyecto inmobiliario sin dinero
#52. Diez estrategias alternativas para la negociación de tierra
#53. Diez tips rápidos para conseguir terrenos en aportación
#54. Diez lecciones de Canadá sobre desarrollo inmobiliario vertical
#55. Cinco definiciones verdaderas de sustentabilidad en desarrollo inmobiliario
#56. La pregunta más importante que debe hacerse el desarrollador inmobiliario
#57. Tres secretos de la verticalización de las ciudades medianas en América Latina
#58. La fecha de caducidad de los proyectos inmobiliarios
#59. Las tres preguntas más importantes para definir el perfil de inversión
inmobiliaria
#60. El surgimiento de los FIBRAS privados en México
#61. La magia de los retornos infinitos
#62. Once lecciones de La guerra de las galaxias para arquitectura, desarrollo
inmobiliario y negocios
#63. Regreso del futuro: siete conceptos de futurismo práctico