Maestría en administración de proyectos y operaciones

Administración de Operaciones de servicios

Profesor John Alexander Hincapié

Análisis operacional de una

organización de servicios

Alumno
Héctor Karim Olivares Rodríguez
25 de junio de 2021
Tabla de contenido

1. Antecedentes ........................................................................................................................................ 3
1.1. Contexto de la organización.......................................................................................................... 3
1.2. Contexto del sector industrial ....................................................................................................... 4
1.2.1. Rivalidad competitiva entre proveedores............................................................................. 4
1.2.2. Amenaza de nuevos participantes en el mercado ................................................................ 5
1.2.3. Poder de negociación de los compradores ........................................................................... 5
1.2.4. Poder de los proveedores ..................................................................................................... 6
1.2.5. Amenaza de los proveedores de sustitución ........................................................................ 6
1.3. Competitividad de la organización dentro de su sector industrial ............................................... 7
1.3.1. Clasifique la organización en el contexto de la matriz de procesos de servicios.................. 7
1.3.2. Evalúe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ............................................ 7
1.4. Justificación de la elección de la organización de servicios .......................................................... 8
2. Introducción .......................................................................................................................................... 9
2.1. Desafíos del sector de servicios .................................................................................................... 9
2.2. Evaluación de la estrategia de servicios...................................................................................... 10
3. Foro de discusión ................................................................................................................................ 12
3.1. Análisis de los elementos del diseño del servicio ....................................................................... 12
3.1.1. Desarrollo de nuevos servicios ........................................................................................... 12
3.1.2. Encuentro con el servicio .................................................................................................... 12
3.1.3. Servicios de apoyo y flujo de procesos ............................................................................... 13
3.1.4. Calidad del servicio ............................................................................................................. 13
3.1.5. Ubicación de las instalaciones ............................................................................................ 13
3.1.6. Tecnología de la información .............................................................................................. 14
3.2. Evaluación de la administración de operaciones de servicios .................................................... 14
4. Conclusiones ....................................................................................................................................... 15
4.1. Recomendaciones para el cambio—Diseño del servicio en general .......................................... 15
4.2. Recomendaciones para el cambio—Administración de las operaciones ................................... 16
5. Fuentes................................................................................................................................................ 17

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1. Antecedentes

1.1. Contexto de la organización

Tritón Contractors, compañía constructora cuyas actividades son desarrolladas en el municipio

de Bahía de Banderas, Nayarit, México, surge hace cinco años de la necesidad de atender a clientes

interesados en el desarrollo inmobiliario turístico, especialmente el denominado “de lujo”. El giro

comercial se mantiene después de adquirir experiencia en el sector económico en uno de los

desarrollos más importantes de la región, en el cual se construyeron más de diez mil metros

cuadrados de residencias de lujo, de ahí la idea de enfocarse en este tipo de mercado y abarcando

también economías menores.

Su fundador es un joven emprendedor, ingeniero civil de profesión, con la misión de ofrecer

servicios integrales de construcción contribuyendo al desarrollo de la localidad de Sayulita y

pueblos aledaños con la posibilidad futura de expandirse hacia la zona del municipio de Puerto

Vallarta, Jalisco.

La compañía es relativamente pequeña y está integrada por un contador, un jefe de obra, un

arquitecto proyectista, un supervisor de proyectos y campo y el dueño de la compañía que funge

como director general. Sus funciones dentro de la empresa son variadas, pues comparten

actividades como un equipo multifuncional y mantienen una cultura de comunicación y trabajo en

equipo muy estricta.

Sus valores reflejan, primeramente, el otorgar un servicio excelente mediante un trato honesto con

sus clientes, brindando soluciones a sus necesidades, siempre llevándolos de la mano ante

cualquier toma de decisiones de manera que las negociaciones siempre terminen en un ganar-

ganar.

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Los productos de servicios que ofrecen son dos tipos de contratos: a precio unitario y “por

administración”, como suelen llamarlo los miembros de la empresa. Éste último se basa

primordialmente en cobrar al cliente todos los gastos necesarios para una construcción que

surgieron durante la semana, consiguiendo ahorros en materiales y mano de obra de subcontratos,

e incluyendo un porcentaje de comisión por el total generado. Se tiene un tope de presupuesto

presentado inicialmente al cliente, sin embargo, existe la posibilidad de sobrepasarlo si el

interesado así lo decide.

1.2. Contexto del sector industrial

La intensidad competitiva en la zona en la que se desarrolla la compañía es muy fuerte debido

a un gran número de inversionistas en el sector inmobiliario y la derrama económica es repartida

entre muchas empresas del rubro. Acorde al modelo de las cinco fuerzas de Porter, podemos

determinar lo siguiente:

1.2.1. Rivalidad competitiva entre proveedores

La zona está plagada de mucha competencia y no siempre son empresas bien organizadas

con amplias estructuras, también existen constructores individuales que trabajan bajo el régimen

de personas morales. Éstos últimos han acaparado parte del mercado debido a los bajos costos

administrativos. A diferencia de una compañía que integra varios miembros de un equipo y poseen

gastos fijos de oficina, nóminas e indirectos en general, el cobro a los clientes también se

incrementa y al realizar una comparativa, los costos de las personas morales, son relativamente

menores. La ventaja de trabajar con una compañía, es la calidad de servicio ofrecida, pues un

equipo de trabajo metódicamente integrado, posee mayores posibilidades de evitar riesgos y

ofrecer un producto final de mayor calidad. Por otro lado, una persona moral, no posee la

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capacidad, ni la experiencia, para adquirir contratos mayores de obras de construcción de grueso

calibre.

1.2.2. Amenaza de nuevos participantes en el mercado

Puesto que la compañía se encuentra en una zona en pleno desarrollo y su actividad apunta

a largo plazo, regularmente surgen nuevos proveedores, inclusive muchos provenientes de otros

estados. Esta situación se ha venido generando desde hace varios años. Muchos inversionistas con

amplias posibilidades de desarrollar proyectos multimillonarios, prefieren contratar compañías

foráneas cuyas trayectorias laborales incluyen mega-construcciones a lo largo y ancho del país,

por lo que desbancan a empresas locales dejándolas fuera. En diversas ocasiones, se ha demostrado

la capacidad de las constructoras locales dada la experiencia de manejo en la zona, pues dista

mucho de asimilarse a las condiciones de las grandes urbes en donde abundan la materia prima y

mano de obra necesarias para desarrollar cualquier proyecto. Al final de cuentas, terminan

subcontratando a locales para corregir o terminar algunos contratos.

1.2.3. Poder de negociación de los compradores

Debido al desarrollo constante en el mercado, los clientes siempre pueden tener más de 3

opciones para comparar presupuestos, reputación y el currículum en general de cualquier empresa,

esto genera una gran competencia entre compañías para saber quién ofrece el mejor servicio. No

en todos los casos obtiene un contrato el presupuesto más económico, sino la compañía de mejor

reputación, es por ello que ofrecer un servicio de calidad se ha vuelto indispensable entre

competidores, una empresa seria y confiable siempre obtendrá los mejores beneficios.

Dada esta cualidad de los clientes, hoy en día ha adquirido suma importancia el manejo de un

método administrativo de proyectos de mejora continua, en donde se tome a consideración tanto

los procesos internos como aquellos expuestos a los clientes, pues la confianza que éstos mismos

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otorgan a una compañía, surge de la experiencia del trato en algún proyecto contratado,

posteriormente la buena publicidad para cada empresa, la otorgan de manera gratuita los clientes

satisfechos.

1.2.4. Poder de los proveedores

Aquí mencionaré el primer punto débil del giro de la industria de la construcción en esta

zona, pues las vías de comunicación, especialmente terrestres, no son del todo adecuadas para

generar un flujo constante en la cadena de suministro y los costos de traslado de materiales se

incrementan debido a la lejanía de las grandes urbes con desarrollo industrial. Los gobiernos

locales, han tomado ya la decisión de contribuir en la construcción de vías terrestres de primer

mundo y actualmente existe un proyecto en ejecución de una autopista internacional.

Esta situación también ha generado que las compañías locales adquieran muchos de sus productos

de otros estados lo que algunos proveedores han aprovechado al máximo, sobre todo del estado

vecino de Jalisco, pues poseen una amplia cartera de clientes que permite reducir los gastos de

traslado, sin embargo, otro punto negativo es el tiempo de espera para muchos suministros, pues

tarda más de lo esperado.

1.2.5. Amenaza de los proveedores de sustitución

El tema de la sustitución del servicio de construcción, lo pueden originar aquellas

compañías, primordialmente foráneas, cuyo uso de la tecnología y el manejo de grandes equipos

de trabajo y herramientas con alta tecnología, pueden generar mejores tiempos de construcción,

sin embargo, esto debe valorarse y analizarse a profundidad, pues quizá los costos operativos serán

mucho mayores.

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 1.3. Competitividad de la organización dentro de su sector industrial

A pesar de que dentro del sector de construcción se conjugan esfuerzos para entregar un

producto tangible, su administración es mejor clasificada como un servicio, pues por sus

características encaja perfectamente en el rubro.

1.3.1. Clasifique la organización en el contexto de la matriz de procesos de servicios

Colier y Evans (2016), ofrecen la pauta para la clasificación de la compañía bajo el esquema

de proyecto: “son iniciativas personalizadas de gran escala que consisten en muchas tareas y

actividades más pequeñas que se deben coordinar y completar para terminar a tiempo y dentro del

presupuesto”. Esta clasificación encaja perfectamente a los servicios de construcción pues los

productos inmobiliarios generados son, en su mayoría, concebidos por el cliente bajo un esquema

de necesidades y desarrollados en conjunto con profesionales.

1.3.2. Evalúe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

Las fortalezas de la compañía son la experiencia de sus integrantes, a pesar de que la

compañía tiene escasos 5 años de vida, sus integrantes ya suman más de 20 años laborando en el

giro, además, se han ganado una buena reputación gracias a la cultura de honestidad y

transparencia que promueven en todos sus proyectos. Por otra parte, sus debilidades consisten en

una mala planificación y diseño de sus operaciones internas, en especial lo relacionado al control

presupuestal. Las oportunidades son el crecimiento y expansión de actividades hacia la zona de

Puerto Vallarta, también cuentan con la experiencia para generar otro tipo de servicios como el

gerenciamiento de propiedades inmobiliarias (un proyecto en proceso de gestación) para adquirir

otros ingresos necesarios para operación de la compañía. En otro punto, es importante considerar

un crecimiento a corto plazo en tema de metodología de la administración, el cual contribuirá a

desarrollar mejor las actividades de forma ordenada y precisa. Y finalmente, las amenazas

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consisten en la actuación tardía para implementar un proceso operativo integral para llevar una

metodología en todos sus procesos, pues la mala organización ya ha generado pérdidas económicas

y el disgusto de algunos clientes.

1.4. Justificación de la elección de la organización de servicios

Al tratarse de una empresa pequeña y relativamente nueva, Tritón Contractors tiene una amplia

gama de áreas de oportunidad en el sentido de la organización operativa, pues actualmente no

siguen un método controlado, sino que se rigen en base a las experiencias de trabajo con otras

compañías del ramo y en muchas ocasiones, al no ser procedimientos adaptados a las necesidades

propias, se generan conflictos con resultados negativos que finalmente llegan a afectar a sus

clientes.

He tenido la oportunidad de laborar en algunos proyectos en conjunto con la empresa y conozco

profundamente su metodología por lo cual existe la facilidad de poder proponer mejoras para llevar

por mejor camino las operaciones, sobre todo internas, en sus proyectos.

Por otra parte, la compañía ha tenido mucho auge en su zona de trabajo y se ha ganado

paulatinamente la confianza de sus clientes, inclusive, mediante la publicidad boca a boca, ha

conseguido contratos para desarrollar proyectos durante los últimos 2 años y tienen en puerta

algunos más con posibilidades muy amplias de crecimiento. Por ello, estoy convencido, de que,

mediante los conocimientos y herramientas por adquirir durante este curso, lograré aportar a la

empresa contenidos importantes para encaminarse a un mejor desarrollo.

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2. Introducción

2.1. Desafíos del sector de servicios

Uno de los mayores desafíos lo constituye la producción en sí, dentro de un proyecto de

edificación, a diferencia de una cadena de manufactura, la mayoría de los procesos constructivos

son hechos a mano, es decir, no siempre se utilizan equipos de precisión, como los robotizados

cuyo margen de error es mínimo, lo cual incrementa la posibilidad de que los clientes se encuentren

con vicios ocultos una vez entregados sus inmuebles, por lo que los servicios de garantía pueden

llegar a ser diferentes de un producto entregado a otro. Otro factor de consideración lo representa

el inventario de materiales, puesto que en una empresa típica manufacturera, el inventario se

mantiene, de alguna manera, constante, pues en base a la experiencia y a cálculos previos

dependiendo del tipo de producto a fabricar, la materia prima se encuentra almacenada en

cantidades ideales para mantener siempre un flujo constante en su producción, sin embargo, en el

sector de la construcción, el inventario suele ser muy variable, sobre todo tratándose de obras

hechas a medida del cliente y también depende del tamaño del espacio para almacenamiento, pues

esto resulta, la mayoría de las veces, una de las principales limitaciones.

El encuentro de servicio es otro punto a contrastar con respecto al sector de la manufactura, dado

que regularmente se manejan establecimientos o sucursales en donde los clientes acuden a realizar

sus compras (dependiendo del servicio) y es posible llevar un procedimiento “estándar” para su

atención, no siendo así el caso del sector construcción en donde los clientes tienen diferentes

puntos de encuentro, ya sea en las oficinas administrativas de las constructoras o, primordialmente,

en el sitio de los trabajos, en donde se deben seguir estrictos lineamientos de seguridad e higiene

industrial y no siempre es posible llevar un proceso estándar para la atención a un cliente.

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 2.2. Evaluación de la estrategia de servicios

El mercado objetivo, lo forman los inversionistas sobre todo extranjeros provenientes de

Estados Unidos y Canadá cuya derrama económica es mayor en relación al mercado local, sin

embargo, éste último no está descartado de ninguna manera. Una de las estrategias de la compañía,

que bien le ha funcionado, es establecer relación con las inmobiliarias locales y agentes de ventas.

A cambio de una comisión, las inmobiliarias canalizan clientes potenciales a la constructora y

viceversa. Hasta el momento, un promedio del 50% de los clientes provienen de las carteras de los

agentes de ventas que vendieron un predio y estaban interesados en desarrollar un inmueble. Ésta

mancuerna ha generado ingresos importantes a la compañía y se obtienen beneficios de ambas

partes.

El concepto de servicio, es el de lograr la diferenciación con respecto a la competencia, ofreciendo

una mejor calidad en asesoría, administración de la construcción y un producto rentable con

beneficios cuantiosos para el cliente. A pesar de cumplir de manera tolerante, no es la misma

situación para con los procesos internos, puesto que su estrategia no ha sido del todo efectiva en

especial en metodologías para el control de documentación, costos, cambios, entre otros.

Si bien la empresa va por buen camino, la estrategia de operación para lograr una mejor calidad

tanto interna como externa, es mediante el diseño de un procedimiento operativo integral, el cual,

hasta hoy, no se ha diseñado de manera cabal, sino que se han seguido pautas de experiencias con

otras compañías – y hasta de manera incompleta – pero no adaptadas a las necesidades reales. De

implementar una estrategia, deberá incluir: el control presupuestal, control de cambios por el

cliente, supervisión de obra y la administración de proyectos en general, de preferencia siguiendo

un método como el del PMI.

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La prestación del servicio se realiza bajo esquemas legales que ofrecen un entorno de confianza

tanto a los clientes como a la compañía misma en el cual se comprometan a cumplir

intachablemente con las obligaciones adquiridas. Para este concepto, se manejan dos tipos de

contratos: a precio unitario y por administración, como se describe en el apartado 1.1 contexto de

la organización. El contrato a precio unitario es un formato muy común en los procesos de

construcción y se lleva a cabo primordialmente, para clientes cuyos montos de inversión

sobrepasan los USD$500,000.00, montos menores, por lo regular, suponen inversiones más

conservadoras que pretenden conseguir ahorros en medida de lo posible y no sobrepasar un monto

estipulado, para ello se utiliza el contrato por administración. Si bien éste último es una forma de

ahorro para el inversionista, no siempre a la compañía le resulta del todo conveniente, pues los

procesos de supervisión y control se vuelven mucho más estrictos cuidando minuciosamente el

presupuesto para no exceder las expectativas del cliente, a menos que este esté así lo decida.

La estrategia competitiva contempla algunas ventajas sobre las demás empresas, si bien no siempre

puede llegar a ser la más barata, el paquete de servicio para el cliente incluye la seguridad de

adquirir un servicio integral que contemple todos los aspectos a considerar para el desarrollo de

sus proyectos. Se han revisado los costos del mercado local y en ocasiones han llegado a encontrar,

de voz de clientes que no quisieron contratar el servicio prefiriendo a otra empresa, situaciones

fraudulentas o descuidos en pagos y administración de cuotas sindicales, gubernamentales y/o de

seguridad social para los trabajadores y la obra misma, que les ha resultado, incluso, más caro que

Tritón Contractors. Esto supone una gran ventaja, pues la transparencia con la que se maneja la

compañía es parte de la estrategia de publicidad y se ha propagado de boca en boca de parte de los

mismos clientes.

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3. Foro de discusión

3.1. Análisis de los elementos del diseño del servicio

La organización cuenta con algunas áreas de oportunidad en las cuales es necesario enfocar

esfuerzos si se pretende mejorar y dar un salto a siguiente nivel. A continuación, se describen

algunas cuestiones que surgen del diseño de operaciones existente.

3.1.1. Desarrollo de nuevos servicios

Actualmente, la compañía ya cuenta con otros servicios aparte del de construcción como

lo es la renta de bodegas para “self-storage” y un taller de carpintería exclusivo de la empresa. El

predio en donde se localizan las oficinas operativas, tiene el suficiente espacio para albergar todos

los servicios. Por otra parte, desean implementar uno más relacionado a la administración de

propiedades inmobiliarias. La razón se debe a la posibilidad de adquirir ingresos adicionales para

financiar a la constructora en tiempos de escases de contratos. La ventaja es que cuenta con el

personal, proveedores y conocimientos para el mantenimiento de un edificio, sin embargo, un

posible problema puede ser que ya existe competencia de otras compañías con mayor experiencia

y deberá organizar una buena estrategia para la introducción al mercado.

3.1.2. Encuentro con el servicio

El contacto con los clientes se ha llevado de manera ordenada, pero no todos los empleados

siguen las pautas para brindar una atención equitativa porque no existe capacitación ni una

metodología de acercamiento, como por ejemplo, un cambio del cliente solicitado a un empleado,

en diversas ocasiones, los encuentros surgen con el personal no capacitado para dar una respuesta

sobre el proceder de cualquier modificación y las implicaciones que conlleva, de ahí la necesidad

de capacitar a todos para entender cómo reaccionar ante una situación similar. O por otra parte,

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también se requiere un control para informar a los clientes sobre el avance de sus proyectos, pues

muchos de ellos se encuentran lejos de la localidad por ser extranjeros o no comprenden los

procesos constructivos y los tiempos que conlleva, esto genera una situación de incertidumbre que

en algunas ocasiones puede generar desconfianza por parte de los clientes.

3.1.3. Servicios de apoyo y flujo de procesos

Como bien se ha mencionado, la compañía no sigue un procedimiento metódico

estandarizado para ofrecer sus servicios y tampoco el flujo de procesos se lleva de manera

ordenada, por ello es necesario trabajar en el tema para proporcionar un sistema operativo integro.

3.1.4. Calidad del servicio

Se deberán aplicar los principios de la TQM y llevar a cabo el encuentro de servicio de una

forma eficiente. El problema surgirá de la necesidad de invertir en el tema, pues la compañía deberá

adaptarse y promover el cambio de manera paulatina acorde a sus posibilidades. Una parte

importante – y que de cierta manera ya se trabaja – es la colaboración en equipo. La compañía

sigue lineamientos para informar a todos sobre la situación económica, financiera, física y de todos

los rubros de cualquier proyecto, esto ha contribuido a concientizar a cada uno de los empleados

y genera un ambiente de trabajo en equipo en el que todos colaboran para salir delante de manera

exitosa, en especial en los hitos de entregas establecidas para los clientes.

3.1.5. Ubicación de las instalaciones

Este tema no resulta en un asunto que requiera atención especial, pues la oficina central se

encuentra sobre una avenida principal totalmente concurrida y bien ubicada. Por tratarse de

oficinas de construcción, éstas no son regularmente visitadas por los clientes puesto que es

preferible revisar cualquier situación en campo, si la situación lo amerita, la oficina administrativa

resulta conveniente para celebrar juntas de trabajo. Quienes sí acuden regularmente a las

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instalaciones, son los proveedores, contratistas y como ya se mencionó, la ubicación resulta muy

acertada, pues se encuentra, incluso, por el paso obligado de cualquier vehículo o peatón que

ingresa al poblado, además de que está alejada del centro del pueblo, lo que evita problemas de

traslado por tráfico vehicular y peatonal.

3.1.6. Tecnología de la información

Puesto que es un tema de constante cambio, la compañía no siempre cuenta con la última

tecnología. Se requiere contemplar la adquisición, por ejemplo, de software especializado para

auditorias de obra y control presupuestal, esto ahorraría mucho tiempo, pero deberán capacitar al

personal para su utilización, así como contemplar el monto de inversión y su recuperación. Sin

duda alguna, es muy recomendable considerar este tema para mejorar los procedimientos internos,

pues no solamente hará más eficiente al personal, sino que el tiempo podrá reducirse

considerablemente, como en el caso de llevar el control de un presupuesto, pues de adquirir

software especializado, es posible recibir y enviar información a cualquier distancia sin necesidad

de acudir a las oficinas administrativas a realizar trabajo y papeleo.

3.2. Evaluación de la administración de operaciones de servicios

Como ya ha mencionado, la compañía no sigue un orden y una metodología para llevar a cabo

sus procedimientos, la forma de operar es mediante experiencias adquiridas de otras compañías,

peor no han logrado aterrizar una propia que funcione adecuadamente. Dentro de su organización

se deben contemplar los roles específicos de cada uno de sus integrantes y las responsabilidades

dentro de sus funciones. Anteriormente se dijo que funcionan como un equipo multifuncional, es

decir, realizan múltiples tareas, en ocasiones duplicadas y esto ha generado, por supuesto,

problemas internos que se han evaluado, más no corregido completamente, pues el problema de

raíz persiste.

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Algunos de los riesgos al ajustar la demanda y oferta dentro de la organización, pueden incluir:

Tabla 3.1 Impacto y probabilidad de ocurrencia de los riesgos

Riesgo Impacto Probabilidad de ocurrencia

No adaptación al método Bajo Alto
Desacuerdo con el método Medio Medio
Impacto económico Alto Alto
Tiempo de implementación Alto Alto
Abandono por frustración Alto Medio

Como es evidente, los riesgos detectados son alusivos a la adaptación al cambio y éstos pueden

generar, en el peor de los casos, abandono por parte de los trabajadores con todos los efectos que

conlleva y éste no necesariamente involucra renunciar a un puesto de trabajo, sino al abandono del

método en sí y truncar la cadena de seguimiento del proceso completo. Necesariamente se requiere

de preparación, incluso psicológica y con antelación para todos los miembros del equipo, en la

cual se les capacite para saber cómo actuar en determinados casos, previendo los riesgos

presentados en la tabla 3.1.

4. Conclusiones

4.1. Recomendaciones para el cambio—Diseño del servicio en general

Es necesario implementar mejoras al servicio que la compañía ofrece, en especial atención a

la operación interna de sus procedimientos. Mediante herramientas cuantitativas se podrá

determinar cuáles son las fallas que actualmente están originando problemas importantes, analizar

sus causas y proponer soluciones. Así, de manera paulatina y ordenada, se propondrá implementar

un programa de mejora “paso por paso”, iniciando por aquellas situaciones que requieran atención

urgente y posteriormente seguir con los demás temas. Esto en vías de causar un impacto de tiempo

y económico lo más bajo posible y que la empresa pueda subsidiar poco a poco acorde a sus
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posibilidades sin afectar los proyectos con los cuales actualmente trabaja y que servirán como

prueba para la implementación.

4.2. Recomendaciones para el cambio—Administración de las operaciones

Una vez aplicados y en proceso los métodos de operación, es necesario incluir un sistema de

monitoreo de la calidad de los servicios tanto internos como externos. Para ello, primeramente, se

tomará la implementación de un sistema de administración de calidad total, en donde se incluya la

participación del personal y tomando en cuenta las recomendaciones de Render y Heizer (2014),

en donde los mismos miembros del equipo fungen como supervisores de su trabajo delegándoles

autoridad para tomar decisiones. Por otra parte, las herramientas TQM serán indispensables una

vez definidos los indicadores de medición de cada uno de los procesos, para posteriormente

analizarlos y en caso de presentar fallas y/o irregularidades, corregirlos acorde las conclusiones.

Dada la carga de trabajo del personal, será necesario determinar la estrategia a seguir para el

monitoreo y es posible requerir de la contratación de algún nuevo integrante o inclusive, según sea

conveniente, subcontratar los servicios de una empresa especializada cada cierto tiempo.

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5. Fuentes

Render, B.; Heizer, J. (2014). Principios de administración de operaciones, novena edición,

Pearson Educación.

Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones, producción y cadena

de suministros, Mc Graw Hill.

Collier, D.; Evans, J. (2016). Administración de operaciones, 5ª edición, Cengage Learning

Editores.

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