Richard Schulze Best Buy Co. Inc.

Minneapolis, Minn.
Creación de la mayor empresa detallista de productos
electrónicos de consumo del mundo

Resumen: A la edad de 11 años, Dick Schulze empezó a repartir periódicos en St.

Paul, Minnesota. Utilizando las propinas obtenidas en su ruta de periódicos, compró el
primer carro que cualquier estudiante de segundo año de secundaria tuviera en su
escuela y pagó su propio seguro, a la vez que daba a su padre una pequeña suma como
su parte de los gastos. Su padre le estaba enseñando a rendir cuentas (y como padre,
quizás tratando de que un adolescente no empezara tan pronto a conducir un vehículo).
Tras graduarse de secundaria se unió a la Guardia Nacional Aérea. Después de su
capacitación a tiempo completo Schulze se convirtió en representante de ventas para
empresas de productos electrónicos de consumo, incluyendo a Sony, Sherwood y otras.
Como represente de estas empresas, Schulze ayudó a los detallistas a comercializar sus
productos y aprendió directamente cómo vender productos electrónicos de consumo, con
el dinero de otros. Después de cinco años se dio cuenta de que un fabricante podía
reemplazar a estos representantes en cualquier momento. Para controlar su propio
destino, decidió empezar su propia tienda de productos electrónicos de consumo. Tomó
un préstamo hipotecando su casa y abrió su primera tienda cerca de algunas instituciones
de educación superior en St. Paul. A partir de esa única tienda, Dick Schulze creó el
monstruo que es hoy Best Buy, con unas 1.000 tiendas en todo el mundo. Su ambiciosa
meta inicial fue $1.000 millones en ventas. Con el modelo correcto de venta detallista (el
tercer modelo en la evolución de la empresa), Best Buy superó esta meta y siguió
creciendo. En la actualidad los ingresos anuales exceden los $43.000 millones, con un
valor de mercado de casi $12.000 millones al 31 de diciembre de 2008. Mientras se
convertía en la mayor empresa de productos electrónicos de consumo del mundo, Best
Buy eliminó a unos 5.000 competidores, incluyendo muchas reconocidas empresas
globales. He aquí cómo lo hizo.

El caso original titulado “Richard Schulze Best Buy Co. Inc. Minneapolis, Minn
Building the World’s Largest Consumer Electronics Retailer”, tomado de BootStrap to
Billions, por Dileep Rao, Ph.D., Copyright © 2010 por el mismo autor.
Traducido para INCAE Business School por TRAYSER S.A., Alajuela, Costa Rica. El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Mayo de 2015.
Reproducido por INCAE Business School para servir como base de discusión en clase, no
como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA

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para ser usado exclusivamente en el Programa de Alta Gerencia - Costa Rica por el Profesor
Dileep Rao, del 05-Marzo-2018 al 14-Marzo-2018. Contacto: casos@incae.edu
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Preparación para el éxito

1. La ruta del periódico. Schulze empezó su carrera de negocios como un joven

con una ruta de periódicos que atendía a 126 casas en un área de 3,5 cuadras en
St. Paul, Minnesota, y entregaba 126 periódicos en la mañana y en la tarde. En el
transcurso de cuatro años desarrolló relaciones con sus clientes, aprendió a ser
responsable por sus actos y se dio cuenta de lo que significa ofrecer un buen
servicio que significaba mayores propinas  y rendir cuentas. Cuando tuvo 15
años, Schulze decidió reunir suficiente ingreso de su ruta de periódicos para poder
comprar un carro. Para ganar mayores propinas durante la Navidad decidió poner
los periódicos en la puerta del frente de las casas. (Usted se dará cuenta de lo
importante que es esto para los clientes cuando la temperatura en St. Paul
alcanza 20 o 30 grados bajo cero.) La estrategia funcionó. Schulze recibió $300
en propinas (mucho dinero para un muchacho de 15 años, especialmente a
principios de los 50) y se convirtió en el orgulloso propietario de un Pontiac 1950.
Fue el primero en su clase en obtener un carro. Recibió su licencia de conductor y
pagó su propio seguro. Además de pagar por los gastos de su propio carro, su
padre lo hizo pagar $20 al mes como parte de los gastos de la casa. El padre de
Schulze creía en la disciplina y la rendición de cuentas y quería estar seguro de
que Schulze fuera un buen modelo para sus hermanos.

Lección: La disciplina, la rendición de cuentas, las metas, las autodependencia y

las medidas tomadas para alcanzar su meta nunca pasan de moda si usted quiere
lograr grandes cosas. Fíjese metas razonables de crecimiento (es decir, el próximo
paso), planee cómo alcanzarlas y actúe.

2. Lecciones de los años de secundaria. Schulze se graduó con una

generación única de la secundaria pública en términos de logros. Aunque él es la
superestrella de su generación, uno de sus compañeros llegó a ser el jefe
ejecutivo de una corporación Fortune 1000 y otro empezó y creó una empresa con
ventas de cientos de millones de dólares, que se convirtió en una marca bien
conocida en la industria de los alimentos. Schulze atribuye estos éxitos a sus
profesores y a su compromiso con cada estudiante. Al final de cada clase ellos
resumían las lecciones y evaluaban cuánto había entendido el estudiante. Si los
profesores consideraban que algún estudiante “no lo había logrado”, ellos lo
sabían y le ayudaban, aunque esto significaba más trabajo para ellos después de
clase. Schulze incorporó estas lecciones a Best Buy. El nuevo edificio de oficinas
centrales de Best Buy tiene más salas de reunión que oficinas, de modo que los
equipos pueden reunirse para abordar juntos los problemas comunes. Cada sala
de reunión tiene una pizarra electrónica para anotar las ideas generadas por las
discusiones. El facilitador tiene que resumir los resultados con base en la
discusión (al igual que lo hacían los profesores de Schulze al concluir la lección) y
enumerar los siguientes pasos para cerciorarse de que las reuniones sean
productivas.

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Lección: Schulze aprendió la importancia de ayudar a los empleados a ser

productivos. Por tanto, insistía en que cada reunión fuera productiva y terminara
con resultados, metas y planes concretos. No se reúna solo por reunirse.

3. De la Guardia Nacional Aérea a la gestión inclusiva. Cuando Schulze se

graduó de secundaria fue elegible para el reclutamiento militar y la guerra de
Vietnam. Por tanto, se unió a la Guardia Nacional de Minnesota esperando tres
meses de capacitación básica y lo vio como un refuerzo a la disciplina, la rendición
de cuentas y la responsabilidad que su padre le había inculcado. Pero los tres
meses de capacitación básica se convirtieron en seis y Schulze nunca llegó a la
universidad (donde había sido aceptado) puesto que el trimestre ya se había
iniciado. Encontró fácil la capacitación básica debido a las lecciones de su niñez,
aunque no fue tan fácil para la mayoría de los demás. También desarrolló
apreciación por las contribuciones de sus compañeros a sus asignaciones
conjuntas y empezó a apreciar el valor del trabajo en equipo. Notó que los
equipos formados por personas que se veían afectadas por las decisiones del
equipo lograban mejores soluciones y terminaban con mejores resultados que si
los líderes tomaban decisiones en forma solitaria. Por tanto, cuando estuvo en
Best Buy, incorporó la práctica de involucrar a la gente de todas las áreas
afectadas en la toma de decisiones conjuntas para lograr mejores aportes,
aprovechar las oportunidades y prevenir problemas que se pudieran evitar. Por
ejemplo, si algo debe cambiar en la tienda, los afectados, incluyendo los
comercializadores, la gente de ventas, publicidad, etc., se reúnen para cerciorarse
de que todas las perspectivas se tomen en cuenta. Los afectados tienen
oportunidad de ofrecer una retroalimentación inmediata.

Lección: Schulze aprendió que podía mejorar las decisiones agregando gente de
diferentes trasfondos, especialmente si la decisión afectaba a esas personas.
Agregar gente con diferentes trasfondos puede mejorar la calidad de la decisión y
aumentar la probabilidad de encontrar “una mejor forma de resolver problemas”,
especialmente si las personas se ven afectadas por las decisiones. Piensen por
adelantado y en conjunto para reducir más tarde los errores.

4. El sonido del sonido versus el negocio del sonido. Puesto que su padre
era un representante de ventas del lado industrial de la industria de productos
electrónicos, Schulze decidió entrar en el mismo negocio pero del lado del
consumidor. Participar más con su padre en el negocio de productos electrónicos
fascinó al joven Schulze y él quedó cautivado. Representó a compañías
importantes de productos electrónicos de consumo, tales como Sony al principio
de la era de estos productos. Schulze descubrió que había quedado fascinado por
el constante flujo de nuevos productos que mejoraban la experiencia del cliente.
Como representante de ventas, trabajó con los detallistas en Minneapolis y Saint
Paul y aprendió los elementos básicos de la venta detallista de productos
electrónicos de consumo. Aprendió lo que se necesita para tener éxito en la venta
al detalle, incluyendo la forma en que diversos productos y precios influyen en los
consumidores, cómo capacitar y compensar al personal de ventas, cómo
comercializar y poner exhibiciones en la tienda y la forma en que los competidores

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fijaban el precio a sus productos. Esta experiencia como representante de ventas

le enseñó más respecto a cómo y por qué los negocios detallistas lograban éxito
que lo que los detallistas mismos aprendían. Se sentía más emocionado por el
éxito de sus clientes detallistas que por recibir su propio cheque de comisión. En
esencia, aprendió que disfrutaba plenamente del negocio de productos
electrónicos de consumo y también aprendió cómo tener éxito en él sin arriesgar
su propio dinero. También aprendió que muchos de los detallistas eran
aficionados a los productos electrónicos, no detallistas sofisticados. Después de
cinco años como representante perdió parte de sus líneas de productos y se dio
cuenta de que los fabricantes podían despedirlo, aunque cumpliera con todas las
expectativas. Quería controlar su propio destino y, tras concluir que debía dejar
de ser un representante, entró a la venta detallista. Terminó compitiendo con
algunos de sus antiguos clientes, lo que a ellos no les gustó.

Lección: Usted tiene más probabilidad de crecer y tener éxito si controla su propio
destino y si sabe más que sus competidores respecto a su negocio y cómo tener
éxito en su industria. Schulze todavía escucha a sus representantes de ventas para
obtener nuevas ideas, ya que ellos están en contacto con otros de la industria, pero
se cerciora de saber más que ellos respecto al negocio. Pregúntese si usted está
realmente en el negocio. Si usted no está en él para lograr excelencia del lado de
los negocios y para dominar, quizás no pertenezca a este lugar. ¿Qué aprendió
Schulze? Aprendió cómo ayudar al cliente a formar el mejor paquete en forma fácil
y eficaz, a ofrecer más características y a permitir a los consumidores evaluar
componentes con una demostración en la tienda simple y fácil de entender, de
modo que pudieran gastar menos dinero en lograr el sonido apropiado para ellos.
Simplifíqueles a los clientes entender lo que deben saber para comprar. A los otros
detallistas les encantaba el sonido por el sonido. A Schulze le encantaba el negocio
del sonido.

5. Controlar su propio destino. Para cuando Schulze decidió tomar más

control de su vida de negocios estaba en una posición envidiable. Conocía a sus
competidores, sus ventajas y desventajas de negocios, sus fortalezas y
debilidades personales, los tipos de segmentos de clientes a los que atendían, las
estrategias de publicidad, mercadeo y fijación de precios y otros detalles.
Obviamente, uno no le pide a un representante de ventas que firme un acuerdo
de no competir, de modo que Schulze tenía una significativa ventaja sobre el
emprendedor típico. Sabía que uno de sus competidores servía a los
profesionales, otros al mercado comercial y que otro tenía mala salud. Solo un
detallista servía al mercado de estudiantes universitarios y él no estaba en buenas
condiciones financieras. Puesto que sabía que los jóvenes estudiantes
universitarios y los consumidores eran un mercado atractivo y no estaban
recibiendo un servicio adecuado, decidió escogerlos como objetivo. Por tanto,
resolvió abrir su primera tienda, de 2.000 pies cuadrados [186 metros cuadrados],
cerca de una serie de universidades en St. Paul. Para empezar su primera tienda
Schulze tomó prestados $9.000 con una hipoteca de su casa y generó utilidades a
partir del primer año. Debido a su experiencia, sus fuertes destrezas de venta al
detalle y su conocimiento de este mercado, Schulze nunca tuvo un año de

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pérdidas hasta mediados de los 70, cuando la legislación cambió el mercado. A

partir de este comienzo sus tiendas Sound of Music despegaron hasta que él
dominó el mercado de la región central-norte de Estados Unidos.

Lección: Aprenda todos los aspectos del negocio, especialmente cómo satisfacer
mejor al cliente y ganar dinero. Todo empieza con los clientes y Schulze aprendió
cómo segmentarlos, entender sus necesidades y venderles y cómo manejar un
negocio rentable. Lo más importante, aprendió a conocer a sus competidores y
cómo ganarles.

6. Arranque inicial. Schulze inició su primera tienda Sound of Music en

agosto de 1966. Para diciembre compró dos tiendas más y las convirtió en las
tiendas Sound of Music. Una de las tiendas era propiedad del detallista que tenía
problemas de salud y la otra del que estaba en malas condiciones financieras. Él
financió ambas tiendas utilizando financiamiento a vendedor. Incluso usó este tipo
de financiamiento para pagar la deuda bancaria de una de las tiendas que compró.
Para ambas compras pagó $1 además de asumir la deuda existente. ¿Por qué
compró estas tiendas? El precio era correcto y él quería tener una tienda cerca
del principal campus de la Universidad de Minnesota, en Minneapolis, como base
para crear la cadena Sound of Music. En esta etapa, su plan de negocios era más
“ambicioso” que basado en investigación. Empezó con el nivel de utilidades que
quería y determinó cuánto tenía que vender y el tamaño de tienda que necesitaba.
Supervisó regularmente su desempeño para cerciorarse de alcanzar sus metas.
Creció con este modelo de negocios hasta tener ocho tiendas propiedad de la
compañía y tres con franquicia.

Lección: Conozca su mercado y esté listo para aprovechar las oportunidades

cuando se presentan, especialmente si armonizan con su estrategia. Usted no
siempre “controla los planes”, pero esté listo para aprovechar las oportunidades.

7. Franquicia versus corporación. Al crecer Sound of Music, Schulze

agregó tiendas de la empresa y tres franquicias. Cada una de las tiendas se
manejaba como una isla y los gerentes de tienda no se comunicaban entre sí. No
compartían su éxito o su fracaso, de modo que otros de la compañía no sabían lo
que funcionaba y lo que no. Esto significaba que las tiendas cometían los mismos
errores y no aprovechaban los avances rentables. Schulze quería una
comunicación más abierta, de modo que insistió en que todos los gerentes
compartieran las iniciativas exitosas (y las no tan exitosas) en toda la empresa.
Se esperaba que todos compartieran información sobre lo que funcionaba y lo que
no. Sin embargo, los franquiciados pensaban que sus propios mercados eran
únicos y querían ajustar sus estrategias, productos y precios. Esto significó que
Schulze no podía comprometerse con los proveedores sobre planes y volúmenes
de mercadeo para obtener condiciones y precios atractivos. Se disculpó con sus
proveedores y terminó la relación de franquicia.

Lección: Conozca sus metas y quién puede ayudarle a lograrlas. Schulze podía
estimular el hecho de compartir entre sus gerentes e insistir en una estrategia

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común. Asimismo, sus proveedores estaban dispuestos a ayudarle mientras él

lograra objetivos acordados mutuamente, pero se dio cuenta de que no podía
obligar a sus franquiciados a seguir su plan. Sus franquiciados, que se suponía que
aceptarían su dirección, no estaban haciéndolo. Esté dispuesto a poner fin a lo que
no funciona. Eso lo libera para hacer lo que sí funciona.

8. Financiar el crecimiento con confianza… el lubricante de los negocios.

Schulze no obtuvo financiamiento clave de los inversionistas o los banqueros
(excepto para las necesidades temporales de inventario) puesto que no quería ser
controlado por ellos y sabía que ellos podían causar severos problemas “si no se
cumplía con los acuerdos”. Además del valor de su casa, Schulze utilizó a sus
proveedores para financiar el negocio y especialmente el inventario. Él los
conocía puesto que ya había trabajado para ellos y ellos sabían que él siempre
cumplía con lo que prometía. Nunca prometía algo que no pudiera cumplir.
Gracias a sus fuertes conexiones con los proveedores y el conocimiento de estos
respecto a las capacidades de Schulze, pudo obtener financiamiento de ellos para
todas sus tiendas. La clave para esta estrategia de financiamiento fue vender el
inventario antes de tener que pagarlo. Sus proveedores le dieron plazos de pago
de 30, 60 y 90 días y por tanto se concentró en los tipos y niveles correctos de
inventario para pronosticar exactamente y aumentar el número de rotaciones.
Supervisó las ventas y ajustó regularmente el inventario tienda por tienda. Los
gerentes de las tiendas y de la empresa a veces se volvían descuidados al crecer
el inventario y las líneas de productos. Sin embargo, con el financiamiento de los
proveedores como clave para su crecimiento, ellos sabían que debían supervisar
las ventas en forma frecuente y detallada a fin de mantener estas relaciones. Esto
incluyó contratar a Accenture en 1984 para desarrollar los sistemas correctos de
información a un alto costo para la empresa.

Lección: Los proveedores pueden ser una fuente atractiva de financiamiento

puesto que su costo de financiamiento ya está tomado en cuenta en el precio de
venta. Pero deben saber que usted puede tener un buen desempeño y pagarles
como prometió, y no utilizar el efectivo de ellos para su estilo de vida o para pagar
sus pérdidas. De modo que recuerde prometer solo lo que puede cumplir y cumplir
lo que promete. También conozca sus cifras. Vigile de cerca su desempeño. Los
que proporcionan recursos esperan un rendimiento sobre la inversión que hacen. Si
usted pierde esta confianza pierde sus recursos.

De Sound of Music a Best Buy

9. Cuando las tendencias siguen avanzando. A mediados de los 70, la

industria de productos electrónicos de consumo cambió. La prohibición federal del
transbordo de productos electrónicos de consumo fue levantada y la práctica se
generalizó. Esto significó que los clientes podían comprar productos electrónicos
fuera de su estado a proveedores que vendían mediante pedidos por correo, que
tenían bajos costos indirectos y bajos precios. Schulze quedó atrapado con altos
costos indirectos y altos costos de ventas, generales y administrativos. Sus

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márgenes brutos cayeron del 35% a un 14%-17% de las ventas y sus gastos
indirectos de ventas, generales y administrativos estaban en un 25%. Esto
condujo a pequeñas pérdidas en el primer año (después de que se levantó la
prohibición) y continuó a niveles más altos por dos años más. Sus tiendas eran
demasiado pequeñas para ofrecer servicio, variedad y precios competitivos. Tuvo
que reinventar el negocio. Con base en la retroalimentación de los clientes y el
análisis de las estrategias de los competidores, decidió expandirse a una serie
mucho más amplia de líneas de productos electrónicos de consumo para competir
con las empresas de pedido por correo, las cuales podían ofrecer una mayor
variedad con precios bajos. Esto significó que Schulze necesitaba tiendas más
grandes donde pudiera obtener niveles altos de ventas con bajos gastos
indirectos, a fin de equipararse a las empresas de pedido por correo. Él esperaba
que el consejo personal brindado por sus empleados de ventas y la disponibilidad
inmediata del producto fueran su ventaja competitiva. Schulze tomó esta idea de
las tiendas más grandes, tipo bodega, de otros que se dedicaban a la venta al
detalle. Notó que las empresas que crecían con más rapidez, tales como Wal-
Mart, Sam's Cub y Costco, tenían esta ventaja. Además, una compañía llamada
Circuit City ya había empezado a vender productos electrónicos de consumo con
este nuevo formato. Por tanto, Schulze decidió adoptar esta misma estrategia y
crear un modelo de supertienda.

Lección: Cuando el mundo cambia ante usted, ajústese a la nueva realidad o

perezca. Tal como lo dijo hace mucho tiempo W. Edwards Deming “no es
obligatorio sobrevivir”.

10. Más confianza… mancomunación para financiar el crecimiento.

Aunque él ahora sabía qué estrategia quería adoptar, no tenía la solidez financiera
para ejecutarla. Por consiguiente, decidió aprovechar al máximo sus relaciones
con sus proveedores. Les dijo sinceramente que había perdido dinero en los
últimos tres años y que todas sus ganancias retenidas se habían eliminado. Les
indicó que podía expandir su alcance demográfico con el formato más grande,
ampliar sus volúmenes y ofrecer gamas de productos y precios competitivos. A
los proveedores se les pagaría con base en el concepto de fondo común. Schulze
no quería que su personal de ventas recomendara productos a los clientes que no
fueran los correctos para ellos solo porque tenían que pagarle a un proveedor
particular. El pago mediante fondo común era la solución más equitativa. Esto
significaba que todo el dinero reunido de las ventas se pagaría a los proveedores
en forma equitativa y compartida, NO con base en las ventas del producto de un
proveedor específico. ¿Por qué los proveedores aceptaron una estrategia tan
radical? El riesgo era razonable y el potencial grande. Ellos no querían quedar
fuera si la estrategia de Schulze funcionaba y ellos confiaban en Schulze.

Lección: Es sorprendente lo que se puede hacer si la gente puede confiar en que

uno cumple su palabra. La reputación es importante. Sin confianza, sus clientes no
le comprarán a usted (bueno, quizás lo hagan una vez). Sus proveedores no
trabajarán con usted (bueno, tal vez lo hagan una vez). Sus financistas no lo

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financiarán (bueno, quizás una vez). También usted debe ser innovador para
generar una solución que sea rentable y justa para todos. Siga buscando y pida
ideas a otros.

11. Nuevo formato de supertienda. La primera tienda Best Buy se lanzó con
50.000 pies cuadrados [4.645 metros cuadrados] de espacio de ventas y un
concepto combinado de sala de exhibición y trastienda. Además, se exhibían
todos los productos. La tienda también ofrecía servicio técnico y debía tener
máxima exposición. Él escogió una ubicación asequible que tuviera excelente
visibilidad a través del valle del río Minnesota, en los suburbios sureños de
Minneapolis. También buscó el color correcto para sus rótulos y sus inserciones
en los periódicos del domingo: negro con un fondo amarillo. De acuerdo con
Schulze, el color rojo es el peor y el que lo sigue es el azul. Las ventas de la
nueva supertienda para el primer año alcanzaron los $13 millones, un monto
superior a las ventas de todas las tiendas Sound of Music combinadas. Sus
gastos de ventas, generales y administrativos cayeron de un 25% de las ventas a
menos de 12, mientras que sus competidores locales todavía estaban atrapados
en un punto medio entre 25 y cerca de 30. ¿Por qué no hicieron lo mismo todos
los competidores? Los competidores continuaban esperando que Schulze
fracasara y seguían pensando tercamente que el antiguo modelo de ventas
todavía tendría éxito. Consideraban que Schulze no podría competir contra Wal-
Mart y que sus propios modelos eran superiores, y se mantuvieron así hasta caer
en bancarrota.

Lección: Busque lo que funcione. Copie lo que sea apropiado para usted. En
jerga de MBA, sea un "seguidor rápido". Pruebe hasta encontrar la fórmula.
Luego crezca tan rápido como pueda.

Crecer con Best Buy hasta alcanzar la grandeza

12. Crecer con gente excelente. Además de ajustar su modelo de negocios

a las nuevas tendencias, Schulze también tenía que buscar y promover la gente
correcta para crecer rápido y en forma rentable. Al principio, Schulze contrató
vendedores experimentados dentro de la industria para crear una base en la
empresa. Se concentró en la tienda y seleccionó a los mejores vendedores con
las destrezas, la pasión, la energía y la motivación para convertirse en gerentes.
Su criterio clave fue si podían producir resultados exitosos y pensar primero en el
negocio y luego en sí mismos. Algunas de las estrellas de sus primeros años
incluyeron a Brad Anderson (que pasó de la tienda a ser el antiguo jefe ejecutivo)
y Brian Dunn (que pasó de vendedor a nuevo jefe ejecutivo). Schulze creía en
escalas elevadas de pago base. Tal como él lo dice: “¿Por qué otra razón se
mantendrían ellos en una empresa subcapitalizada? La gente está al principio, a
mediados y al final de los resultados exitosos". Él creía en pagar bonificaciones
del 30% al 100% del salario por desempeño individual y de la tienda. Un ejemplo
es el de un joven de North Dakota que trabajaba a medio tiempo como cajero en la

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tienda Best Buy mientras iba a la universidad. Cuando se graduó, buscó un

puesto de tiempo completo y no pudo encontrar un trabajo apropiado, fue invitado
a convertirse en “gerente de operaciones” a tiempo completo mientras esperaba
para encontrar “un trabajo de verdad”. Un año después fue promovido a gerente
de comercialización, más tarde a gerente de ventas y luego a gerente de tienda en
Chicago, donde ganaba más de $100.000 al año y manejaba más de 130
empleados. Esto fue en el término de cinco años después de unirse a la empresa.
Puesto que Best Buy abría 50 nuevas tiendas por año, Schulze necesitaba todos
los empleados jóvenes y buenos que pudiera encontrar para convertirse en
gerentes y crecer con la empresa. Identificó futuras estrellas y las puso en el carril
rápido con base en su desempeño, NO con base en su pedigrí o si habían ido a
Harvard.

Lección: Schulze aprendió que cuando la interacción con el cliente es

decisiva para el éxito del negocio, el personal de ventas competente y
motivado, que se siente feliz con la compañía, puede conducir a un
desempeño ejemplar. Busque esas personas y promuévalas. La meritocracia
sobresale. Las burocracias fallan. Tal como lo dice Schulze, sus competidores
se concentraban en el modelo de negocios, mientras que él se concentraba en la
cultura y la gente de su empresa. Sus competidores no podían robar la cultura de
Best Buy.

13. Escoger las estrellas correctas de crecimiento. Aunque él se daba

cuenta de que crear la cultura correcta era importante, identificar la gente correcta
era aún más importante. Para hacer crecer el negocio, Schulze debía ser capaz
de escoger a las estrellas potenciales y cerciorarse de que siguieran creciendo en
sus destrezas y responsabilidades. Schulze se dio cuenta de que los primeros 30
días de un empleado en la tienda detallista eran cruciales. Los nuevos empleados
traían a la empresa ideas novedosas y a menudo encontraban una mejor forma de
hacer el trabajo. Por tanto, él empezó a evaluar la forma en que se
desempeñaban los empleados en los primeros 30 días y a considerar las ideas
que generaban. Ponía en práctica estas ideas cuando parecían razonables, de
modo que cada empleado supiera que era importante y que se le valoraba.
Schulze piensa que la peor estrategia es agradecerles y no hacer nada. Si usted
hace eso un par de veces los empleados dejarán de ofrecer nuevas ideas.
Además, Schulze sabía que las nuevas ideas que podían aumentar las ventas
eran la vida de su empresa.

Lección: Preste atención a sus clientes y a los que tratan con los clientes.
Identifique a los vendedores inteligentes y motivados, escójalos al principio de su
carrera y cerciórese de reconocer y promover a los mejores.

14. Estimule a los empleados a correr riesgos. Para ayudar a los

empleados de Best Buy a alcanzar su pleno potencial, Schulze los estimulaba a
crecer y quizás a cometer unos cuentos errores. Él cree que los errores son parte
del aprendizaje, especialmente cuando usted está probando nuevas direcciones.
Pero quiere que los empleados analicen estas nuevas direcciones con la gente

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que se verá afectada y que no tomen decisiones en el vacío. Las nuevas

estrategias se aplican inicialmente a nivel local y se reproducen en toda la
compañía si tienen éxito. Si la estrategia no funciona, se considera parte del
aprendizaje de la empresa.

Lección: Todos cometemos errores. La clave es reflexionar sobre nuevas

direcciones con la gente afectada, la cual puede aportar puntos de vista únicos con
base en su área de pericia, saber qué esperar y reducir las pérdidas al mínimo si el
esfuerzo no funciona. Piense, pruebe, reproduzca o corte.

15. Cambiar con los tiempos. Al crecer la empresa, Schulze descubrió que
Best Buy estaba sola en el formato de supertienda en la región central-norte de
Estados Unidos, con ventas anuales que excedían los $500 millones. Él no
encontró ningún obstáculo para crecer al eliminar a sus competidores. Se había
posicionado bien para la era posterior al Comercio Justo (cuando entró en
vigencia el transbordo). Pero ahora sus nuevos competidores eran los gigantes de
la industria, tales como Circuit City y Highland Superstores, y los detallistas
gigantescos como Sears y Montgomery Ward. Ellos estaban entrando a los
mercados de Best Buy, incluyendo St. Louis, y amenazando con entrar a las
fortalezas de Best Buy, incluyendo Minneapolis y Milwaukee. Los competidores
estaban copiando la publicidad y los productos de marca de Best Buy. Esto
significó que Best Buy tenía que posicionarse mejor ante los consumidores. Para
contrarrestar esta amenaza, Schulze realizó grupos foco y desarrolló la tienda
Concept II. Al examinar a otros detallistas tales como Sam's Club, descubrió que
todos ellos eran tiendas donde se podía pasar y recoger la mercadería
previamente solicitada, sin complicaciones. Se parecía más a una bodega y la
exhibición se llamaba "exhibición de mercado masivo”, con las cajas de
mercadería en el área de exhibición. No había un área de recolección. Los
consumidores simplemente tomaban la caja del área de exhibición. A algunos
proveedores no les gustaba el formato y rehusaban vender sus productos a Best
Buy. Quizás la innovación más importante de la tienda Concept II fue la
eliminación de comisiones de ventas. Schulze se dio cuenta de que, con el
concepto de bodega-sala de exhibición, los consumidores podían seleccionar los
productos correctos con mucho menos ayuda y no necesitaban vendedores de
alto costo. Por tanto, eliminó las comisiones de ventas y pagó a sus vendedores
un salario base. Pero todavía mantuvo la bonificación por desempeño en toda la
tienda y en toda la empresa. Esto ayudó a convencer a los clientes de que no
estarían sujetos a ventas de alta presión, pero por otra parte las bonificaciones
recompensaban un excelente desempeño de la tienda. Aunque muchos
vendedores por comisión se fueron, el nuevo formato triunfó.

Lección: El cambio es una constante. El hecho de que la estrategia lo haya

llevado a usted al estado actual no significa que lo mantendrá allí o que lo llevará al
siguiente nivel. Examine constantemente el mercado y los cambios. Luego esté un
paso adelante.

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Dileep Rao, del 05-Marzo-2018 al 14-Marzo-2018. Contacto: casos@incae.edu
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16. Sea invisible al probar. Schulze quería introducir el nuevo concepto en

un lugar que a los competidores y a la industria no les resultara fácil de ubicar y
analizar. De modo que escogió a Rockford, Illinois, para desarrollar la primera
tienda. ¿Por qué Rockford? De acuerdo con Schulze, "estaba fuera del radar" de
la mayoría de la gente de la industria (con el perdón de la Rockford Chamber of
Commerce). Podía desbaratar su modelo sin que sus competidores y
proveedores lo supieran. Schulze repitió la prueba en varias otras ciudades
pequeñas. Según él, Wal-Mart, Circuit City y Highland Appliance pensaban que
Best Buy no tenía importancia y no se molestaron en rastrear sus cambios. Esto
le dio tiempo para examinar el desempeño del nuevo concepto, sus fortalezas y
sus debilidades, para poder mejorarlo antes de introducirlo al mercado nacional.
Para cuando los competidores se percataron del asunto, Best Buy ya había
aprendido lo suficiente de este experimento para mantenerse a la vanguardia de
ellos. Durante los años siguientes, Best Buy se diseminó por todo el país para
convertirse en el mayor detallista de productos electrónicos de consumo de
Estados Unidos. De paso, uno de los deberes de todo empleado de Best Buy es
fijarse en todo lo que esté ocurriendo en la industria, incluyendo competidores,
clientes y proveedores.

Lección: Pruebe. Pruebe en forma inteligente. El simple hecho de que usted

tenga una idea que considere magnífica no significa que lo sea. Solo las pruebas
reales lo demostrarán. Y esto ocurre incluso para una empresa de $500 millones. A
menudo es más fácil que una compañía nueva pruebe un concepto sin que el resto
de la industria lo sepa de inmediato. Best Buy tuvo que encontrar un lugar donde
pudiera mantener el experimento "a escondidas" hasta que estuviera listo para
anunciarlo.

Epílogo

17. El cambio nunca se detiene. Parece que las tendencias estuvieran

cambiando nuevamente y Schulze puede ver nubes de tormenta. Best Buy está
ahora compitiendo contra rivales más fuertes, tales como Wal-Mart y Costco, y
está creciendo a nivel mundial. Esto significa, tal como lo dice Schulze, que las
tiendas de Best Buy del Reino Unido pueden ser diferentes de las tiendas de Best
Buy de España o Alemania. Por tanto, Best Buy debe aprender de cada cultura
particular y estar abierto a ella. Esto significa que las tiendas deben compartir lo
que han aprendido más allá de las fronteras y también entre tiendas similares,
tales como tiendas de megametrópolis como New York y Shanghai, y alistarse
para las tendencias del futuro: movilidad y conectividad. El servicio también está
regresando para los consumidores y los negocios en las áreas de computadoras,
redes y convergencia (de computadoras y televisión). La clave, tal como Schulze
lo ve, es ser competitivo en precios y ser confiable para vender servicios
adaptados a las necesidades del cliente, con márgenes más altos y un crecimiento
continuo.

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Lección: Las tendencias siempre cambian. Usted debe rastrearlas y ajustarse

antes que los competidores. Siempre busque reducir costos y aumentar valor.
Disfrute el proceso porque la jornada nunca termina.

Reglas de Dick Schulze de Best Buy para los emprendedores

● Perciba las tendencias y sepa cómo ganar. El mundo siempre está cambiando.
Manténgase a la cabeza o fracase.
● Usted nunca puede saber suficiente respecto a sus clientes. Aprenda todo lo
que pueda sobre sus clientes y cómo mantenerlos más felices que lo que pueden
hacerlo sus competidores.
● Desarrolle ventajas competitivas importantes. Báselas en mejorar las
experiencias de compra de los clientes, incluyendo ofrecer información, servicio,
experiencia, precios, productos, accesorios, garantías y confort.
● Mejore constantemente la forma en que se conecta con sus clientes. La
promoción es siempre la clave para una compañía de consumo tal como Best Buy.
Sin embargo, puesto que los periódicos se están volviendo menos importantes,
Best Buy debe buscar nuevas formas de conectarse.
● Aprecie el valor del trabajo en equipo y respete a otros. Realce lo que hace su
equipo. Los buenos equipos deben superar el desempeño de los individuos y de
los malos equipos.
● Aprenda a aprovechar el potencial de cada miembro del equipo para resolver
problemas difíciles. Schulze sabe que puede multiplicar el número de ideas para
resolver problemas difíciles en un factor de dos a tres dando participación a los
miembros de equipo con diferentes trasfondos.
● Valore a las personas. Dótelas de poder para que alcancen su potencial y
recompénselas. Ellas a su vez le ayudarán a la empresa a alcanzar su propio
potencial.
● Cree la cultura que usted desea. Para obtener un excelente desempeño, genere
apertura, honradez, respeto y diversión. Reconozca el buen trabajo y las
contribuciones.
● Los buenos líderes recompensan a todos los miembros. La gente debe saber
que sus contribuciones se valoran. Un buen líder dará crédito a otros.
● Sea humilde. Usted no tiene todas las respuestas.
● Nunca deje de aprender. Siempre hay nuevos mundos que explorar.

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