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Bienvenido a la economía de la experiencia

por B. Joseph Pine II y James H. Gilmore

¿Cómo cambian las economías? Toda la historia del progreso económico se puede recapitular en la evolución en cuatro etapas del pastel de cumpleaños. Como vestigio de la economía

agraria, las madres hacían pasteles de cumpleaños desde cero, mezclando productos agrícolas (harina, azúcar, mantequilla y huevos) que en conjunto costaban solo unas monedas de

diez centavos. A medida que avanzaba la economía industrial basada en los productos, las mamás pagaban uno o dos dólares a Betty Crocker por los ingredientes premezclados. Más

tarde, cuando la economía de servicios se afianzó, los padres ocupados pidieron pasteles de la panadería o del supermercado, que, a $ 10 o $ 15, costaban diez veces más que los

ingredientes envasados. Ahora, en la década de 1990, hambrienta de tiempo, los padres no hacen el pastel de cumpleaños ni siquiera organizan la fiesta. En cambio, gastan $ 100 o más

para "subcontratar" todo el evento a Chuck E. Cheese's, Discovery Zone, Mining Company, o algún otro negocio que organice un evento memorable para los niños y, a menudo, arroje el

pastel gratis. Bienvenido a lo emergente economía de la experiencia.

Los economistas suelen agrupar las experiencias con los servicios, pero las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios como los servicios son de
los bienes. Hoy podemos identificar y describir esta cuarta oferta económica porque los consumidores indudablemente desean experiencias, y cada vez más empresas responden
diseñándolas y promocionándolas explícitamente. A medida que los servicios, al igual que los bienes antes que ellos, se mercantilizan cada vez más (piense en los servicios
telefónicos de larga distancia vendidos únicamente por precio), las experiencias han surgido como el siguiente paso en lo que llamamos el progresión del valor económico.

(Vea el recuadro “La progresión del valor económico”). A partir de ahora, las empresas de vanguardia, ya sea que vendan a consumidores o empresas, encontrarán que el

próximo campo de batalla competitivo reside en la puesta en escena de experiencias.

Una experiencia no es una construcción amorfa; es una oferta tan real como cualquier servicio, bien o mercancía. En la economía de servicios actual, muchas empresas simplemente
envuelven las experiencias en torno a sus ofertas tradicionales para venderlas mejor. Sin embargo, para obtener el beneficio total de las experiencias de puesta en escena, las
empresas deben diseñar deliberadamente experiencias atractivas que requieran una tarifa. Esta transición de la venta de servicios a la venta de experiencias no será más fácil de
emprender y resistir para las empresas establecidas que el último gran cambio económico, de la economía industrial a la de servicios. Sin embargo, a menos que las empresas
quieran estar en un negocio mercantilizado, se verán obligadas a actualizar sus ofertas a la siguiente etapa de valor económico.

La pregunta, entonces, no es si, sino cuándo y cómo ingresar a la economía emergente de la experiencia. Una mirada temprana a las características de las experiencias y los principios

de diseño de los pioneros en el escenario de experiencias sugiere cómo las empresas pueden comenzar a responder esta pregunta.

Experiencias de puesta en escena que venden

Para apreciar la diferencia entre servicios y experiencias, recuerde el episodio del antiguo programa de televisión. Taxi en el que Iggy, un taxista generalmente atroz
(pero amante de la diversión), decidió convertirse en el mejor taxista del mundo. Sirvió sándwiches

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y bebidas, realizó recorridos por la ciudad e incluso cantó canciones de Frank Sinatra. Al involucrar a los pasajeros de una manera que convirtió un viaje en taxi ordinario en un
evento memorable, Iggy creó algo completamente diferente: una oferta económica distinta. los experiencia
de viajar en su taxi era más valioso para sus clientes que el servicio de ser transportado por el taxi, y en el programa de televisión, al menos, los clientes de Iggy respondieron
felizmente dando propinas más importantes. Al pedir dar la vuelta a la manzana de nuevo, un cliente incluso

pagó más por un servicio más pobre sólo para prolongar su disfrute. El servicio que Iggy brindó (transporte en taxi) fue simplemente el escenario de la experiencia que
realmente estaba vendiendo.

Una experiencia ocurre cuando una empresa utiliza intencionalmente los servicios como escenario y los bienes como accesorios para involucrar a los clientes individuales de una manera

que crea un evento memorable. Los productos básicos son fungibles, los bienes tangibles, los servicios intangibles y las experiencias memorable. ( Vea el cuadro “Distinciones

económicas”). Los compradores de experiencias — seguiremos el ejemplo del pionero de la experiencia económica Walt Disney y los llamaremos "invitados" —valúan lo que la compañía

revela a lo largo de un período de tiempo. Si bien las ofertas económicas anteriores (productos básicos, bienes y servicios) son externas al comprador, las experiencias son

inherentemente personales y existen solo en la mente de un individuo que ha estado involucrado en un nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual. Por lo tanto, dos personas no

pueden tener la misma experiencia, porque cada experiencia se deriva de la interacción entre el evento escenificado (como una obra de teatro) y el estado mental del individuo.

Las experiencias siempre han estado en el corazón del negocio del entretenimiento, un hecho que Walt Disney y la compañía que él fundó han explotado creativamente.
Pero hoy el concepto de vender una experiencia de entretenimiento está arraigando en negocios muy alejados de los teatros y parques de atracciones. Las nuevas
tecnologías, en particular, fomentan géneros de experiencia completamente nuevos, como juegos interactivos, salas de chat en Internet y juegos para múltiples
jugadores, simuladores basados en movimiento y realidad virtual. La creciente potencia de procesamiento necesaria para ofrecer experiencias cada vez más
inmersivas impulsa ahora la demanda de bienes y servicios de la industria informática. En un discurso pronunciado en la feria comercial de computadoras COMDEX de
noviembre de 1996, el presidente de Intel, Andrew Grove, declaró: “Necesitamos ver nuestro negocio como algo más que la construcción y venta de computadoras
personales.

En restaurantes temáticos como Hard Rock Cafe, Planet Hollywood o House of Blues, la comida es solo un accesorio de lo que se conoce como "entretenimiento gastronómico". Y

tiendas como Niketown, Cabella's y Recreational Equipment Incorporated atraen a los consumidores al ofrecer actividades divertidas, exhibiciones fascinantes y eventos promocionales

(a veces etiquetados como “entretenimiento de compras” o “entretenimiento”).

Pero las experiencias no son exclusivamente de entretenimiento; las empresas presentan una experiencia cada vez que involucran a los clientes de una manera
personal y memorable. En el negocio de los viajes, el ex presidente de British Airways, Sir Colin Marshall, ha señalado que la "mentalidad de los productos básicos"
es "pensar que una empresa simplemente está desempeñando una función; en nuestro caso, transportar personas del punto A al punto B a tiempo y al precio más
bajo posible ". Lo que hace British Airways, según Sir Colin, es "ir más allá de la función y competir sobre la base de brindar una experiencia". (Consulte “Competir en
el servicio al cliente: una entrevista con Sir Colin Marshall de British Airways”, HBR noviembre-diciembre de 1995.

Tampoco lo son las experiencias solo para las industrias de consumo. Las empresas están formadas por personas y los entornos de empresa a empresa también presentan etapas para las

experiencias. Por ejemplo, una empresa de instalación y reparación de computadoras de Minneapolis se hace llamar Geek Squad. Sus “agentes especiales” se visten con camisas blancas con

finas corbatas negras y protectores de bolsillo, llevan insignias, conducen autos viejos y convierten una actividad monótona en un encuentro memorable. De manera similar, muchas

compañías contratan compañías teatrales, como los instructores One World Music con sede en St. Louis, facilitadores de un programa llamado Synergy through Samba, para convertir

reuniones ordinarias en eventos de improvisación que fomenten el pensamiento innovador.

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Los especialistas en marketing de empresa a empresa crean cada vez más lugares tan elaborados como cualquier atracción de Disney para vender sus bienes y servicios. En junio
de 1996, Silicon Graphics, por ejemplo, abrió su Visionar-ium Reality Center en la sede corporativa de Mountain View, California, para reunir a clientes e ingenieros en un entorno
en el que puedan interactuar con visualizaciones de productos tridimensionales en tiempo real. Los clientes pueden ver, oír y tocar, así como conducir, caminar o volar, a través de
innumerables posibilidades de productos. "Esto es computación experiencial en su máxima expresión, donde nuestros clientes pueden saber cómo se verán, sonarán y se sentirán
sus productos antes de la fabricación", dijo el entonces presidente y director ejecutivo Edward McCracken.

Eres lo que cobras

Tenga en cuenta, sin embargo, que si bien todas estas empresas presentan experiencias, la mayoría todavía están cobrando por sus bienes y servicios. Las empresas generalmente pasan de una etapa económica a la

siguiente en pasos incrementales. En su apogeo en las décadas de 1960 y 1970, el lema de IBM era "IBM Means Service", y el fabricante de computadoras de hecho prodigaba servicios, gratis, a cualquier empresa que

comprara sus productos de hardware. Planificó instalaciones, programó código, integró equipos de otras empresas y reparó sus propias máquinas; sus ofertas de servicios superaron a la competencia. Pero finalmente IBM

tuvo que cobrar a los clientes por lo que había estado regalando de forma gratuita, cuando una demanda del Departamento de Justicia requirió que la empresa separara su hardware y software. A pesar de la orden del

gobierno, IBM no podía permitirse seguir satisfaciendo las crecientes demandas de servicio al cliente sin cobrar explícitamente por ellas. Resultó que los servicios eran las ofertas más valoradas de la empresa. Hoy en día,

con sus computadoras mainframe desde hace mucho tiempo comercializadas, la unidad de Servicios Globales de IBM crece a tasas anuales de dos dígitos. La empresa ya no regala sus servicios para vender sus bienes.

De hecho, el trato se invierte: la empresa comprará el hardware de sus clientes si contratan a Global Services para administrar sus sistemas de información. IBM todavía fabrica computadoras, pero ahora se dedica a

brindar servicios. La empresa ya no regala sus servicios para vender sus bienes. De hecho, el trato se invierte: la empresa comprará el hardware de sus clientes si contratan a Global Services para administrar sus sistemas

de información. IBM todavía fabrica computadoras, pero ahora se dedica a brindar servicios. La empresa ya no regala sus servicios para vender sus bienes. De hecho, el trato se invierte: la empresa comprará el hardware

de sus clientes si contratan a Global Services para administrar sus sistemas de información. IBM todavía fabrica computadoras, pero ahora se dedica a brindar servicios.

Es una indicación de la madurez de la economía de servicios que IBM y otros fabricantes ahora obtienen mayores beneficios de los servicios que de los bienes que
proporcionan. La unidad GE Capital de General Electric y las ramas financieras de los tres grandes fabricantes de automóviles son ejemplos de ello. Asimismo, es una
indicación de la inmadurez de la economía de la experiencia que la mayoría de las empresas que ofrecen experiencias, como Hard Rock Cafe, Geek Squad o Silicon Graphics,
todavía no cobran explícitamente por los eventos que organizan.

Ninguna empresa vende experiencias como su oferta económica a menos que realmente cobre a los huéspedes una tarifa de admisión. Un evento creado solo para
aumentar la preferencia del cliente por los bienes o servicios comercializados que una empresa realmente vende no es una oferta económica. Pero incluso si una empresa
rechaza (por ahora) cobrar la admisión a los eventos que organiza, sus gerentes ya deberían preguntarse qué harían de manera diferente si tuvieran que cobrar la
admisión. Las respuestas les ayudarán a ver cómo su empresa podría comenzar a avanzar hacia la economía de la experiencia, ya que tal enfoque exige el diseño de
experiencias más ricas.

Los cines ya cobran la entrada para ver películas destacadas, pero Jim Loeks, copropietario del complejo de teatros Star en Southfield, Michigan, dijo Forbes revista
que "debería valer el precio de la película solo para ir al cine". Star cobra a 3 millones de clientes al año un 25% más de admisión por una película que un
competidor local debido a la experiencia divertida que ofrece. Pronto, tal vez, con 65,000 pies cuadrados de restaurantes y tiendas que se agregarán al complejo,
Star cobrará la entrada a sus clientes solo para ingresar al complejo.

Algunos minoristas ya rozan la experiencia. En Sharper Image o Brookstone, observe cuántas personas juegan con los dispositivos, escuchan equipos estéreo
miniaturizados, se sientan en sillones de masaje y luego se van sin pagar por lo que valoraban, es decir, la experiencia. ¿Podrían estas tiendas cobrar la entrada? No como
se gestionan actualmente. Pero si cobran una tarifa de admisión, se verían obligados a organizar una experiencia mucho mejor para atraer a los huéspedes que paguen. La
combinación de mercancías tendría que cambiar con más frecuencia, diariamente o incluso cada hora. Las tiendas tendrían que agregar demostraciones, exhibiciones,
concursos y otras atracciones para mejorar la experiencia del cliente.

Con sus tiendas Niketown, Nike está casi en el negocio de las experiencias. Para evitar alienar sus canales minoristas existentes, Nike creó Niketown como una exposición de
merchandising. Aparentemente, es para mostrar, para construir la imagen de marca y estimular la compra en otros puntos de venta, no para vender. Si es así, ¿por qué no cobrar
explícitamente a los clientes por experimentar Niketown? ¿Pagaría la gente? La gente ya ha hecho cola para entrar a Niketown en la Michigan Avenue de Chicago. Una tarifa de
admisión obligaría a Nike a organizar eventos más atractivos en el interior. Las tiendas podrían usar la cancha de baloncesto, por ejemplo, para organizar juegos uno a uno o rondas
de caballos con jugadores de la Asociación Nacional de Baloncesto. Posteriormente, los clientes podían comprar camisetas Nike personalizadas, que conmemoraban la fecha y la
puntuación de los eventos, con una foto de acción del aro ganador. Puede haber más quioscos interactivos para la exploración educativa de eventos deportivos pasados. Las
máquinas de realidad virtual podrían permitirle, como atestigua la publicidad de Nike, ser Tiger Woods. Nike probablemente podría generar tantos ingresos por pie cuadrado basados
en la admisión de Niketown como lo hace Walt Disney Company de sus lugares de entretenimiento, y como Disney debería ( pero no) rinde de sus propias tiendas minoristas. Para la
principal empresa de la economía de la experiencia, la venta minorista especializada de Disney fuera de sus propios parques temáticos

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decepciona. Las tiendas de sus centros comerciales no son muy diferentes de las de cualquier otra persona, precisamente porque Disney no les cobra la entrada, por lo que no
se molesta en crear las experiencias extraordinarias que crea en otros lugares.

Un emprendedor en Israel ha entrado en la economía de la experiencia con la apertura de Cafe Ke'ilu, que se traduce aproximadamente como "Cafe Make Believe". El
gerente Nir Caspi le dijo a un periodista que la gente viene a los cafés para ser vista y conocer gente, no por la comida; Cafe Ke'ilu persigue esa observación hasta su
conclusión lógica. El establecimiento sirve a sus clientes platos y tazas vacíos y cobra a los huéspedes $ 3 durante la semana y $ 6 los fines de semana por la
experiencia social.

Cobrar la admisión (exigir a los clientes que paguen por la experiencia) no significa que las empresas deban dejar de vender bienes y servicios. Disney genera ganancias
significativas por el estacionamiento, la comida y otras tarifas de servicio en sus parques temáticos, así como por la venta de recuerdos. Pero sin las experiencias escenificadas de
los parques temáticos, dibujos animados, películas y programas de televisión de la compañía, los clientes no tendrían nada que recordar, y Disney no tendría personajes para
explotar.

En la economía de la experiencia en toda regla, las tiendas minoristas e incluso los centros comerciales completos cobrarán la entrada antes de permitir que un
consumidor ponga un pie en ellas. Algunos centros comerciales, de hecho, ya cobran entrada. No estamos pensando en el Mall of America fuera de Minneapolis,
que contiene un parque de diversiones; Cobra por los paseos, pero las compras siguen siendo gratuitas. Nos referimos al Festival del ajo de Gilroy en California, el
Festival del Renacimiento de Minnesota, el Oktoberfest de Kitchener-Waterloo en Ontario, Canadá, y otros festivales de temporada que son realmente centros
comerciales al aire libre y de hecho cobran entrada. Los consumidores consideran que valen la pena porque los operadores del festival escriben experiencias
distintivas en torno a temas atractivos, así como actividades escénicas que cautivan a los clientes antes, después y mientras compran.

El equivalente comercial de un centro comercial es una feria comercial, un lugar para encontrar, aprender y, si se satisface una necesidad, comprar las ofertas de los expositores. Los

operadores de ferias comerciales ya cobran la entrada a las experiencias que crean; Las empresas individuales de empresa a empresa deberán hacer lo mismo, básicamente cobrando

a los clientes por venderles. Diamond Technology Partners, por ejemplo, organiza Diamond Exchange, una serie de foros que ayudan a los miembros a explorar el futuro digital. Los

clientes actuales y potenciales pagan decenas de miles de dólares anualmente para asistir porque lo que obtienen (conocimientos nuevos, autodescubrimiento e interacciones

atractivas) vale la pena. A nadie le importa que al organizar el evento, Diamond mejore en gran medida sus posibilidades de vender trabajos de consultoría de seguimiento.

Las características de las experiencias

Antes de que una empresa pueda cobrar la admisión, debe diseñar una experiencia que los clientes consideren que vale la pena el precio. Un excelente diseño, marketing y
entrega serán tan cruciales para las experiencias como para los bienes y servicios. El ingenio y la innovación siempre precederán al crecimiento de los ingresos. Sin embargo, las
experiencias, como los bienes y servicios, tienen sus propias cualidades y características distintivas y presentan sus propios desafíos de diseño.

Una forma de pensar en las experiencias es a través de dos dimensiones. El primero corresponde a participación del cliente. En un extremo del espectro se encuentra la participación

pasiva, en la que los clientes no afectan en absoluto el rendimiento. Dichos participantes incluyen a los asistentes a la sinfonía, por ejemplo, que experimentan el evento como

observadores u oyentes. En el otro extremo del espectro se encuentra la participación activa, en la que los clientes juegan un papel clave en la creación de la actuación o evento que

genera la experiencia. Estos participantes incluyen esquiadores. Pero incluso las personas que asisten a una carrera de esquí no son participantes completamente pasivos;

simplemente por estar allí, contribuyen al evento visual y auditivo que otros experimentan.

La segunda dimensión de la experiencia describe la conexión, o relación ambiental, que une a los clientes con el evento o actuación. En un extremo del espectro de
conexión se encuentra la absorción, en el otro extremo, la inmersión. Las personas que ven el Derby de Kentucky desde la tribuna pueden absorber el evento que
tiene lugar debajo y frente a ellos; mientras tanto, las personas que se encuentran en el infield están inmersas en las vistas, los sonidos y los olores que los rodean.
Garabatear notas con furia mientras escucha una conferencia de física es más absorbente que leer un libro de texto; ver una película en el cine con público, pantalla
grande y sonido estereofónico es más inmersivo que ver la misma película en video en casa.

Podemos clasificar las experiencias en cuatro categorías amplias según su ubicación en los espectros de las dos dimensiones. (Vea la exposición “Los cuatro reinos de una
experiencia”). Los tipos de experiencias que la mayoría de las personas consideran entretenimiento — ver televisión, asistir a un concierto — tienden a ser aquellas en las que
los clientes participan más pasivamente que activamente; su conexión con el evento es más probable de absorción que de inmersión. Los eventos educativos (asistir a una
clase, tomar una lección de esquí) tienden a involucrar una participación más activa, pero los estudiantes (clientes, si se quiere) aún están más fuera del evento que inmersos
en la acción. Las experiencias escapistas pueden enseñar tan bien como los eventos educativos, o divertir tan bien como el entretenimiento, pero implican una mayor
inmersión del cliente. Actuando en una obra de teatro, tocando en una orquesta, o descender por el Gran Cañón implica tanto la participación activa como la inmersión en la
experiencia. Sin embargo, si minimiza la participación activa de los clientes,

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El acontecimiento escapista se convierte en una experiencia del cuarto tipo: la estética. Aquí, los clientes o participantes están inmersos en una actividad o entorno, pero ellos

mismos tienen poco o ningún efecto en él, como un turista que simplemente contempla el Gran Cañón desde su borde o como un visitante de una galería de arte.

En general, encontramos que las experiencias más ricas, como ir a Disney World o apostar en un casino de Las Vegas, abarcan aspectos de los cuatro reinos, formando
un “punto óptimo” alrededor del área donde se encuentran los espectros. Pero aún así, el universo de posibles experiencias es vasto. Eventualmente, la pregunta más
importante que los gerentes pueden hacerse es "¿Qué experiencia específica ofrecerá mi empresa?" Esa experiencia llegará a definir su negocio.

Las experiencias, como los bienes y servicios, tienen que satisfacer las necesidades del cliente; tienen que trabajar; y tienen que ser entregables. Así como los bienes y servicios

resultan de un proceso iterativo de investigación, diseño y desarrollo, las experiencias se derivan de un proceso iterativo de exploración, programación y puesta en escena,

capacidades que los aspirantes a comerciantes de experiencia deberán dominar.

Diseñando experiencias memorables

Esperamos que el diseño de experiencias se convierta en un arte empresarial tanto como lo son hoy el diseño de productos y el diseño de procesos. De hecho, los principios de diseño

ya son evidentes a partir de las prácticas y los resultados obtenidos por las empresas que han avanzado (o casi han avanzado) en la economía de la experiencia. Hemos identificado

cinco principios clave de diseño de experiencias.

Tema la experiencia.

Simplemente escuche el nombre de cualquier restaurante de “entretenimiento para comer” (Hard Rock Café, Planet Hollywood o Rainforest Café, por nombrar algunos) y sabrá
instantáneamente qué esperar cuando ingrese al establecimiento. Los propietarios han dado el primer paso crucial en la puesta en escena de una experiencia al imaginar un
tema bien definido. Una mal concebida, por otro lado, no les da a los clientes nada en torno a lo cual organizar las impresiones que encuentran, y la experiencia no produce un
recuerdo duradero. Un tema incoherente es como el de Oakland de Gertrude Stein: "Allí no hay nada". Los minoristas a menudo ofenden el principio. Hablan de "la experiencia
de compra" pero no logran crear un tema que vincule las presentaciones de merchandising dispares en una experiencia escenificada. Los minoristas de electrodomésticos y
productos electrónicos, en particular, muestran poca imaginación temática. Fila tras fila de lavadoras y secadoras y pared tras pared de refrigeradores acentúan la similitud de
las tiendas de diferentes empresas. ¿No debería haber algo distintivo en un establecimiento llamado Circuit City, por ejemplo?

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Considere los Forum Shops en Las Vegas, un centro comercial que muestra su tema distintivo, un antiguo mercado romano, en cada detalle. El Grupo Simon DeBartolo, que
desarrolló el centro comercial, cumple este motivo a través de una panoplia de efectos arquitectónicos. Estos incluyen pisos de mármol, pilares blancos, cafés "al aire libre",
árboles vivos, fuentes que fluyen, e incluso un cielo pintado de azul con nubes blancas y esponjosas que ceden regularmente a tormentas simuladas, con relámpagos y truenos.
Cada entrada al centro comercial y cada escaparate es una recreación romana elaborada. Cada hora dentro de la entrada principal, las estatuas de César y otras luminarias
romanas cobran vida y hablan. "¡Alabad al cesar!" Es un grito frecuente, y los centuriones romanos marchan periódicamente en su camino hacia el casino adyacente Caesar's
Palace. El tema romano incluso se extiende a algunas de las tiendas. El interior de una joyería, por ejemplo, presenta pergaminos, tabletas, números romanos y cortinas de oro. El
tema implica opulencia, y las ventas del centro comercial en 1997 (más de $ 1,000 por pie cuadrado, en comparación con las ventas de un centro comercial típico de menos de $
300) sugieren que la experiencia funciona.

Un tema eficaz es conciso y convincente. No es una declaración de misión corporativa o un eslogan de marketing. No es necesario que se articule públicamente por escrito.
Pero el tema debe impulsar todos los elementos de diseño y los eventos organizados de la experiencia hacia una trama unificada que cautive por completo al cliente.
Educational Discoveries and Professional Training International de Orem, Utah, organiza un curso de un día sobre habilidades contables básicas para gerentes no financieros.
Su tema exquisitamente simple, llevar un puesto de limonada, convierte el aprendizaje en una experiencia. Los estudiantes usan limones y limonada reales, música, globos y
mucho ruido mientras crean un estado financiero corporativo. El tema unifica la experiencia en la mente de los estudiantes y ayuda a que el aprendizaje sea memorable.

Armonice las impresiones con señales positivas.

Si bien el tema forma la base, la experiencia debe expresarse con impresiones indelebles. Las impresiones son las "conclusiones" de la experiencia; cumplen el
tema. Para crear las impresiones deseadas, las empresas deben introducir señales que afirmen la naturaleza de la experiencia al huésped. Cada pista debe
apoyar el tema y ninguna debe ser inconsistente con él.

George Harrop, fundador de Barista Brava, una cadena franquiciada de cafeterías con sede en Washington, DC, desarrolló el tema de la empresa de "la unión de las barras
de espresso italianas del Viejo Mundo con la vida estadounidense de ritmo rápido". La decoración interior apoya el tema del Viejo Mundo, y el patrón cuidadosamente
diseñado de las baldosas del piso y los mostradores alienta a los clientes a hacer fila sin la señalización habitual o las cuerdas que restarían valor a ese tema. Las
impresiones transmiten un servicio rápido en un entorno relajante. Además, Harrop anima baristas recordar caras para que los clientes habituales reciban su pedido habitual
sin ni siquiera tener que preguntar.

Incluso la señal más pequeña puede ayudar a crear una experiencia única. Cuando el anfitrión de un restaurante dice: "Tu mesa está lista", no se da ninguna pista en particular. Pero

cuando un anfitrión de Rainforest Cafe declara: "Su aventura está a punto de comenzar", prepara el escenario para algo especial.

Son las señales que hacen las impresiones las que crean la experiencia en la mente del cliente. Una experiencia puede ser desagradable simplemente porque se ha
pasado por alto alguna característica arquitectónica, se ha subestimado o se ha descoordinado. Las señales visuales y auditivas no planificadas o inconsistentes pueden
dejar al cliente confundido o perdido. ¿Alguna vez no ha estado seguro de cómo encontrar su habitación de hotel, incluso después de que el personal de recepción le
proporcionó instrucciones detalladas? Las señales mejores y más claras a lo largo del camino habrían mejorado su experiencia. Standard Parking of Chicago decora cada
piso de su garaje del Aeropuerto O'Hare con íconos de diferentes franquicias deportivas de Chicago: los Bulls en un piso, los White Sox en otro, y así sucesivamente. Y
cada nivel tiene su propia canción característica flotando a través de él. "Nunca olvidas dónde estacionaste", comentó un residente de Chicago,

Elimina las señales negativas.

Asegurar la integridad de la experiencia del cliente requiere más que la superposición de señales positivas. Los experimentadores también deben eliminar cualquier cosa que
disminuya, contradiga o distraiga del tema. La mayoría de los espacios construidos (centros comerciales, oficinas, edificios o aviones) están llenos de mensajes triviales o sin
sentido. Si bien los clientes a veces necesitan instrucciones, con demasiada frecuencia los proveedores de servicios eligen un medio o formulario de mensaje inapropiado. Por
ejemplo, los contenedores de basura en las instalaciones de comida rápida suelen mostrar un letrero de "Gracias". Es cierto que es una señal para que los clientes lleven sus
propias bandejas, pero también dice "No hay servicio aquí", un recordatorio negativo. Los experimentados pueden, en cambio, convertir el cubo de la basura en un personaje
parlante que come basura y que anuncia su gratitud cuando la tapa se abre. Los clientes reciben el mismo mensaje pero sin la señal negativa,

La forma más fácil de convertir un servicio en una experiencia es brindar un servicio deficiente, creando así un encuentro memorable de tipo desagradable. El “exceso de servicio” en nombre de la

intimidad con el cliente también puede arruinar una experiencia. Los pilotos de las aerolíneas interrumpen a los clientes que están leyendo, hablando o durmiendo una siesta para anunciar: "Toledo está

al lado derecho del avión". En los hoteles, el personal de recepción interrumpe las conversaciones cara a cara con los huéspedes para atender las llamadas telefónicas. En las habitaciones, los

recordatorios de servicio se amontonan

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mesas auxiliares, aparadores y escritorios. (Escóndelos y el servicio de limpieza reemplazará estas molestias a la mañana siguiente). Elimina las señales negativas:
transmitiendo los anuncios improvisados de los pilotos a través de auriculares en lugar de parlantes, asignando personal fuera del escenario para contestar teléfonos y
colocando la información de los invitados en una televisión interactiva. canal: crea una experiencia de cliente más placentera.

Mezclar recuerdos.

Ciertos bienes siempre se han comprado principalmente por los recuerdos que transmiten. Los turistas compran postales para evocar una vista atesorada, los golfistas compran una
camisa o gorra con un logotipo bordado para recordar un campo o una ronda, y los adolescentes obtienen camisetas para recordar un concierto de rock. Compran esos objetos de
interés como recordatorio físico de una experiencia.

La gente ya gasta decenas de miles de millones de dólares cada año en recuerdos. Por lo general, estos productos se venden a precios muy por encima de los exigidos por
artículos similares que no representan una experiencia. Un asistente al concierto de los Rolling Stones, por ejemplo, pagará una prima por una camiseta oficial estampada con la
fecha y la ciudad del concierto. Esto se debe a que los puntos de precio son una función menor del costo de los bienes que del valor que el comprador atribuye a recordar la
experiencia.

Si empresas de servicios como aerolíneas, bancos, supermercados y compañías de seguros no encuentran demanda de objetos de interés, es porque no organizan experiencias

atractivas. Pero si estas empresas ofrecieran experiencias temáticas con capas de señales positivas y desprovistas de señales negativas, sus invitados querrían y pagarían recuerdos

para conmemorar sus experiencias. (Si los invitados no quisieran, probablemente significaría que la experiencia no fue excelente). Los agentes especiales de Geek Squad, por ejemplo,

organizan una experiencia de reparación de computadoras tan distintiva que los clientes compran camisetas y prendedores de solapa de el sitio web de la empresa. Si las aerolíneas

estuvieran realmente en el negocio de la puesta en escena de experiencias, más pasajeros comprarían en esos catálogos de bolsillo de los asientos los recuerdos apropiados.

Asimismo, los préstamos hipotecarios inspirarían recuerdos familiares; los carriles de caja de comestibles almacenarían souvenirs en lugar de artículos de impulso de níquel y diez

centavos; y tal vez incluso los certificados de pólizas de seguro se considerarían adecuados para enmarcar.

Involucra los cinco sentidos.

Los estimulantes sensoriales que acompañan a una experiencia deben apoyar y realzar su tema. Cuantos más sentidos atraiga una experiencia, más efectiva y memorable puede
ser. Los operadores inteligentes de lustrabotas aumentan el olor del pulimento con chasquidos nítidos de la tela, aromas y sonidos que no hacen que los zapatos brillen más, pero
hacen que la experiencia sea más atractiva. Los estilistas expertos se lavan con champú y se aplican lociones no solo porque el estilo lo requiere, sino porque añaden más
sensaciones táctiles a la experiencia del cliente. De manera similar, las tiendas de comestibles introducen olores de panadería en los pasillos, y algunas usan luz y sonido para
simular tormentas eléctricas cuando rocían sus productos.

La niebla en el Rainforest Cafe atrae en serie a los cinco sentidos. Primero es aparente como un sonido: Sss-sss-zzz. Luego ves la niebla que se eleva desde las rocas y
la sientes suave y fresca contra tu piel. Finalmente, hueles su esencia tropical y saboreas (o imaginas que lo haces) su frescura. Lo que no puedes ser no se ve afectado
por la niebla.

Algunas señales realzan una experiencia a través de un solo sentido afectado por una sorprendente sencillez. La Comisión del Bicentenario de Cleveland gastó $ 4 millones para iluminar

ocho puentes de automóviles y ferrocarriles sobre el río Cuyahoga cerca de un área nocturna llamada Flats. Nadie paga un peaje para ver o incluso cruzar estos puentes iluminados, pero

las estructuras dramáticamente iluminadas son un accesorio que los administradores de la ciudad esperan que ayude a atraer dólares de los turistas al hacer de un viaje al centro de

Cleveland una experiencia nocturna más memorable.

No todas las sensaciones son buenas y algunas combinaciones no funcionan. Los diseñadores de librerías han descubierto que el aroma y el sabor del café
combinan bien con un libro recién roto. Pero Duds n 'Suds se arruinó al intentar combinar un bar y una lavandería automática. Los olores de fosfatos y lúpulo,
aparentemente, no se complementan entre sí.

Entrar en la economía de la experiencia

El uso de estos cinco principios de diseño, por supuesto, no es garantía de éxito; nadie ha derogado las leyes de la oferta y la demanda. Las empresas que no
proporcionen experiencias atractivas de forma constante, valoren demasiado sus experiencias en relación con el valor percibido o desarrollen en exceso su
capacidad para organizarlas, por supuesto, verán presión sobre la demanda, los precios o ambos. Un incondicional del circuito de fiestas de cumpleaños de niños,
Discovery Zone, ha tenido unos años difíciles debido a la experiencia inconsistente en la puesta en escena, los juegos mal mantenidos y la poca consideración de la
experiencia recibida por los adultos, quienes, después de todo, están pagando por el evento. Más recientemente, Rainforest Cafe y Planet Hollywood han tenido
problemas porque no han podido actualizar sus experiencias. Los huéspedes no encuentran nada diferente de una visita a la siguiente. Disney, por otro lado,

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A medida que se desarrolle la economía de la experiencia, más de unos pocos experimentadores saldrán del negocio. Es difícil imaginar, por ejemplo, que cada una
de las decenas de restaurantes temáticos que operan hoy duren hasta el milenio. Recuerde que una vez hubo más de 100 fabricantes de automóviles en el este de
Michigan y más de 40 fabricantes de cereales en el oeste de Michigan. Ahora sólo quedan los tres grandes fabricantes de automóviles de Detroit y la empresa Kellogg
en Battle Creek. El crecimiento de la economía industrial y de la economía de servicios vino con la proliferación de ofertas, bienes y servicios que no existían antes de
que los diseñadores y comercializadores imaginativos los inventaran y desarrollaran. Así es también como crecerá la economía de la experiencia: a través de los
"vendavales de destrucción creativa", como lo denominó el economista Joseph Schumpeter, es decir, la innovación empresarial,

B. Joseph Pine II y

James H. Gilmore son cofundadores de Strategic Horizons LLP, con sede en Cleveland, Ohio. Son coautores de La economía de la experiencia: el trabajo es
teatro y toda empresa un escenario, que será publicado por Harvard Business School Press en abril de 1999. Son los autores de "The Four Faces of Mass
Customization" (HBR enero-febrero de 1997) y
puede ser contactado en pine & gilmore@customization.com .

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