Gestión de Procesos para La Planta Purificadora de Agua Palma de Agua Sas en El Municipio de Madrid en Cundinamarca

GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE AGUA
PALMA DE AGUA SAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID EN CUNDINAMARCA
ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA
LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
OCTUBRE 2017
GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE AGUA
PALMA DE AGUA SAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID EN CUNDINAMARCA
Modalidad:
Pasantía
ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA

Código: 20131377013
LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO
Código: 20132377060
Ing. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Director
Línea: 2 – Gestión de producción y las operaciones
Tema: 240 – Gestión de procesos
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
OCTUBRE 2017
HOJA DE ACEPTACIÓN
___________________________________
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___________________________________
Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato
Bogotá, Octubre de 2017

AGRADECIMIENTOS
Nuestros agradecimientos sinceros para todos aquellos que de alguna u otra

forma aportaron positivamente al desarrollo y termino de este proyecto. A la
Universidad Distrital Francisco José de Caldas por brindar las bases necesarias
para la formación como profesionales en la rama de ingeniería de producción.
A nuestros compañeros que nos aconsejaron, a nuestras familias que siempre
nos apoyaron y tuvieron una palabra de aliento para continuar, y en especial a
nuestro director de proyecto el Ingeniero Manuel Mayorga quien fue una guía
para el cumplimiento de nuestros objetivos.
A la PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS por abrir las puertas y
su disposición para brindar la información necesaria para la realización de este
trabajo.
RESUMEN
En este trabajo se presenta el funcionamiento actual de la Planta purificadora

Palma de Agua SAS, microempresa familiar dedicada a la captación,
tratamiento y distribución de agua potable.
Por medio de la herramienta de diagnóstico visual “Mapa de Flujo de Valor” se

muestra el flujo de las actividades productivas que conducen a la entrega del
producto al cliente y se establecen las problemáticas que se presentan dentro
de él, de esta manera con la matriz de vester se priorizan dichos problemas y
se identifican los puntos críticos de la compañía.
Se propone la gestión de procesos como una herramienta orientada a mejorar

el funcionamiento de la operación, estableciendo un sistema mediante el cual
se identifican tres mega procesos: direccional, misional y de apoyo. Se
caracterizó su objetivo, alcance, responsable, entradas, actividades generales y
salidas, para así poder estandarizar sus operaciones y con indicadores evaluar
y controlar su función.
Palabras claves: procesos, identificación, estandarización, purificadora de

agua.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES ......................................................................................................... 3
1.1 PROBLEMA................................................................................................................... 3
1.1.1 Descripción .............................................................................................................. 3
1.1.2 Formulación ............................................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 4
1.2.1 General .................................................................................................................... 4
1.2.2 Específicos ............................................................................................................... 4
1.3 ALCANCE...................................................................................................................... 4
1.4 METODOLOGÍA............................................................................................................ 5
2 MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 6
2.1 MARCO HISTORICO...................................................................................................... 6
2.1.1 Sector económico CODIGO CIUU 3600: Captación, tratamiento y distribución de
agua. 6
2.1.2 Palma de Agua SAS ................................................................................................. 7
2.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 8
2.2.1 Gestión .................................................................................................................... 8
2.2.2 Proceso .................................................................................................................... 8
2.2.3 Gestión de procesos ................................................................................................ 9
2.2.4 Mapa de flujo de valor (VSM)................................................................................ 11
2.2.5 Matriz de Vester .................................................................................................... 12
2.2.6 Clasificación ABC ................................................................................................... 12
3 SITUACIÓN ACTUAL................................................................................................... 13
3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA...................................................................................... 13
3.2 UBICACIÓN................................................................................................................. 14
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15
3.4 PORTAFOLIO .............................................................................................................. 16
3.5 PROCESOS.................................................................................................................. 20
3.5.1 Procesos Operativos .............................................................................................. 20
3.5.2 Creación del mapa de flujo de valor actual ........................................................... 22
3.5.3 Matriz de Vester .................................................................................................... 28
4 PROPUESTA .............................................................................................................. 31
4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................................. 31
4.1.1 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 31
4.1.2 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS.................................................................... 32
4.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS...................................................................... 45
4.2.1 Procesos direccionamiento .................................................................................... 45
4.2.2 Procesos misionales ............................................................................................... 49
4.2.3 Procesos de apoyo ................................................................................................. 54
4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN...................................................................................... 57
5 CONCLUSIONES......................................................................................................... 60
6 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 61
6.1 ESTRATEGIAS DE VENTA ............................................................................................ 61
6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN ................................................................................. 62
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 63
1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Logo de Palma de Agua........................................................................7

Figura 2 Ubicación Palma de Agua SAS............................................................14
Figura 3 Fachada Palma de Agua SAS............................................................. 14
Figura 4 Vista general de la planta purificadora de agua.................................. 20
Figura 5 Mapa de Flujo de Valor Actual.............................................................23
Figura 6 Mapa de procesos Palma de Agua SAS..............................................31
Figura 7 Diagrama de proceso de planeación y gestión....................................46
Figura 8 Diagrama de proceso de gestión financiera........................................ 47
Figura 9 Diagrama de proceso de comunicación con el cliente........................48
Figura 10 Diagrama de proceso del proceso de compras.................................49
Figura 11 Diagrama de proceso del proceso de producción............................. 50
Figura 12 Diagrama de proceso del subproceso de almacenaje.......................51
Figura 13 Diagrama de proceso del subproceso purificación de agua..............52
Figura 14 Diagrama de proceso de subproceso de comercialización...............53
Figura 15 Diagrama de proceso de proceso de gestión de personal................54
Figura 16 Diagrama de proceso del proceso de registro...................................55
Figura 17 Diagrama de proceso de proceso de mantenimiento........................56
Figura 18 Mapa de Flujo de Valor Futuro...........................................................59
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Clasificación ABC............................................................................... 18

Gráfica 2 Porcentaje de participación en ventas................................................19
Gráfica 3 Demanda Botella 500 ml.................................................................... 19
Gráfica 4 Demanda garrafón agua 18,9 lt..........................................................20
Gráfica 5 Matriz de vester para la problemática de PALMA DE AGUA SAS....29
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Histórico de ventas 2017 Palma de Agua SAS.....................................17

Tabla 2 Clasificación ABC de los productos de Palma de Agua SAS...............17
Tabla 3 Matriz de vester para priorización de problemas..................................29
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Metodología del trabajo........................................................................5

Cuadro 2 Estructura organizacional actual PALMA DE AGUA SAS.................15
Cuadro 3 Portafolio de productos tipo empaque bolsa plástica.........................16
Cuadro 4 Portafolio de productos tipo empaque botella....................................16
Cuadro 5 Simbologia VSM................................................................................. 22
Cuadro 6 Identificación de los equipos del proceso productivo.........................24
Cuadro 7 Análisis DOFA.................................................................................... 27
Cuadro 8 Problemas identificados en Palma de Agua SAS.............................. 28
Cuadro 9 Caracterización del proceso de planeación y gestión........................33
Cuadro 10 Caracterización del proceso de gestión financiera..........................34
Cuadro 11 Caracterización del proceso de comunicación con el cliente..........35
Cuadro 12 Caracterización del proceso de compras.........................................37
Cuadro 13 Caracterización del proceso de producción..................................... 38
Cuadro 14 Caracterización del subproceso almacenaje de suministros...........39
Cuadro 15 Caracterización del subproceso de purificación...............................40
Cuadro 16 Caracterización del proceso de gestión de personal.......................42
Cuadro 17 Caracterización del proceso de registro...........................................43
Cuadro 18 Caracterización del proceso de mantenimiento y saneamiento......44
INTRODUCCIÓN
Las cifras muestran que en el país existe un alto número de emprendimiento y

desarrollo de negocios, desde la idea inicial hasta convertirla en una empresa
rentable. La región donde más se crean nuevas empresas es Bogotá-
1
Cundinamarca: 91.927 en 2014 y en promedio 76.584 cada año .
Sin embargo, un estudio realizado en el 2013 por la Cámara de Comercio de
Bogotá (CCB), encontró que, pasado el primer año después de la creación,
solo sobrevivió el 55% de las firmas constituidas; para el segundo, el 41%; al
2
tercer año, el 31%, y llegado el cuarto año quedó en el 23% .
En ese mismo estudio se evidenció que el fracaso de un emprendimiento tiene
múltiples causas: pueden ser externas, relacionadas con el entorno y que
frecuentemente son impredecibles; o internas, originadas en características
propias del mismo, relacionadas con la falta de información, la variación de sus
operaciones y el desorden, las cuales pueden ser previstas con antelación.
Por esta razón, nace este trabajo, donde se orienta a la Planta Purificadora
Palma de Agua SAS, a la aplicación de la gestión por procesos en animas de
copilar sus actividades en búsqueda de la estandarización de operaciones para
asegurar la productividad y por lo tanto el logro de los objetivos empresariales.
Así, la investigación desarrollada consta de cuatro capítulos. En el capítulo uno

se abordará las generalidades del proyecto donde se describe y se formula el
problema, se plantea los objetivos y la metodología a usar. En el capítulo dos,
se describe el sector económico donde se encuentra la empresa y se hace una
presentación general de la misma; así mismo se presentan elementos teóricos
pertinentes y que son el respaldo a sustentar la solución del problema. El tercer
capítulo, se realiza un diagnóstico de lo general a lo particular ubicando al
lector la naturaleza de la organización donde se realizó el trabajo. En el último
capítulo, se despliega la solución al problema mediante la propuesta de
implementación de la Gestión por Procesos.
1 Caracterización económica y empresarial de diecinueve municipios de Cundinamarca, [sitio

en Internet] Disponible en:
http://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/14584/caracterizacion%20economica
%20y%20empresarial%20de%2019%20municipios.pdf?sequence=1. [consultado el 9 de
octubre de 2017]
2 Robo de empleados, entre los factores de quiebra de nuevos negocios, [sitio en Internet]
Disponible en: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16511594] [consultado el 9 de octubre
de 2017]
1
JUSTIFICACIÓN
La Planta Purificadora Palma de Agua SAS en necesidad de mejorar el modo

de operación de sus actividades administrativas y productivas, acude al
proyecto curricular de Ingeniería de Producción de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas en aras de buscar una consultoría para la solución
de sus problemas.
Por lo anterior, este proyecto se basa en dos aspectos principales. El primero

de ellos, comprende visualizar de forma global el cómo se maneja la empresa,
para esto es necesario realizar un análisis que identifique donde se están
presentando las falencias, empleando herramientas de diagnóstico.
Con los resultados del diagnóstico de la compañía, como segundo aspecto, se
propone la estandarización de las operaciones bajo la metodología de gestión
por procesos, modelo que permitirá enfocar a la empresa, sus productos y

servicios a la satisfacción de necesidades y expectativas de los stakeholders
(partes interesadas)
 Se define a los stakeholders como los grupos de interés de los cuales son responsables una
organización: clientes, accionistas, colaboradores, proveedores, comunidad, gobierno y bancos.
2
1 GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
1.1.1 Descripción
La planta purificadora Palma de Agua SAS, es una Pyme familiar, cuya

actividad económica principal es la de captación, tratamiento y distribución de
agua. Su operación se realiza en el municipio de Madrid en Cundinamarca,
siendo este su nicho de mercado.
La fuerza de trabajo de la empresa está centrada en la labor que realizan sus

dos únicos socios y un colaborador en planta, repartiendo las labores que
demanda la organización en administrativas y operacionales. La empresa
cuenta con una infraestructura básica para la elaboración de sus productos, la
cual ha sido suficiente para cumplir con sus objetivos de distribución y venta.
Dichos objetivos se concretan en producir y vender lo suficiente (no se estima
una cantidad fija) para cubrir los gastos diarios de la compañía.
La forma de operación de Palma de Agua SAS consiste en producir cualquier

cantidad de producto (bolsa de agua, botella y garrafón) garantizando un
abastecimiento suficiente para la venta puerta a puerta, sin determinar la
demanda de sus productos en el mercado, planes de producción, control de
inventario de materias primas, producto terminado, producto defectuoso y
producto a despachar.
Los registros que se tienen en cuanto a costos, producción y ventas están

incompletos y no permiten visualizar si la operación está siendo rentable. La
situación más crítica, a grandes rasgos, es el no tener certeza de que si todo lo
que se produjo fue despachado y vendido en su totalidad.
Por lo antes expuesto se evidencia el desorden financiero, operativo y

comercial, que es efecto de la falta de información y la variación del manejo
que se les dan a los procesos en la empresa, pues no se tiene un ritmo de
trabajo regular.
1.1.2 Formulación
De acuerdo a la problemática presentada en la planta purificadora Palma de

Agua SAS ¿Cómo se puede mejorar el funcionamiento actual de las
operaciones que permitan el sostenimiento de la organización?
3
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 General
Definir una gestión de procesos para la planta purificadora de agua Palma de
Agua SAS que le permita mejorar su desempeño actual.
1.2.2 Específicos
 Elaborar un diagnóstico para identificar variables problema.

 Analizar las variables problema para determinar puntos críticos.
 Elaborar el plan de gestión de procesos administrativos y operativos.
 Generar un plan de implementación de la gestión administrativa y
operativa.
1.3 ALCANCE
Este proyecto abarca desde el diagnóstico de la situación actual de PALMA DE

AGUA SAS, hasta la presentación del plan de implementación de la gestión por
procesos.
4
1.4 METODOLOGÍA
Cuadro 1 Metodología del trabajo
OBJETIVO ACTIVIDADES FUENTES
Descripción de la plataforma estrategica Palma de Agua SAS
Georeferenciar la empresa Google Maps
Describir la estructura organizacional actual Palma de Agua SAS
Identificar el portafolio de productos Palma de Agua SAS

Elaborar un diagnostico para
Consolidar el historico de ventas desde el inicio de
identificar variables problema
Palma de Agua SAS
la operación
Clasificar los productos empleando la metodologia
Palma de Agua SAS
ABC
Establecer la demanda Palma de Agua SAS
Definición de la operación actual Palma de Agua SAS
Realizar mapa de flujo de valor actual Palma de Agua SAS

Analizar las variables problema
para determinar puntos críticos. Palma de Agua SAS
Identificar problematicas
Autores de acuerdo a información por

Valoracion a cada problema con la matriz de vester
parte de la empresa
Autores de acuerdo a información por
Enunciar los problemas a atacar
Elaborar el plan de gestión de parte de la empresa
procesos administrativos y Elaborar mapa de procesos Palma de Agua SAS
operativos
Caracterizar los proceso direccionales Palma de Agua SAS
Caracterizar los proceso misionales Palma de Agua SAS
Caracterizar los proceso de apoyo Palma de Agua SAS
Realizar diagrama de procesos de los procesos Palma de Agua SAS

direccionales a fin de estandarizar las operaciones Apoyo bibliografico
Misionales a fin de estandarizar las operaciones Apoyo bibliografico
apoyo a fin de estandarizar las operaciones Apoyo bibliografico
Fuente: Autores
5
2 MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO HISTORICO

2.1.1 Sector económico CODIGO CIUU 3600: Captación, tratamiento y
distribución de agua.
La actividad principal de PALMA DE AGUA SAS PIB ubicada en el municipio de

Madrid corresponde a La captación, el tratamiento y la distribución de agua
para uso doméstico e industrial. La captación de agua de varias fuentes, así
como también su distribución por diversos medios, entre la cual comprende la
potabilización de agua para fines de distribución de agua, el tratamiento de
agua para uso industrial y otros propósitos relacionados y La distribución de
3
agua mediante redes de tuberías, camiones u otros medios.
En las últimas décadas en Colombia El acceso al agua potable, saneamiento y
la calidad de estos servicios ha aumentado significativamente, las tarifas por
4
servicio de agua potable y saneamiento están rezagadas
La reforma del sector de agua potable se inició en Colombia en la década de
los 80 y aún continúa, y aunque se han creado condiciones favorables para la
participación privada, en la práctica muchos de estos procesos se han visto
afectados por restricciones técnicas, institucionales, políticas y financieras.
La regulación del sector de agua potable está a cargo del Ministerio de

Desarrollo Económico a través de la Comisión de Regulación de Agua y es
importante resaltar La participación del sector privado en las áreas de agua
potable y saneamiento ya que han surgido como alternativa para mejorar el
desempeño de las empresas públicas, expandir coberturas y mejorar la calidad
5
de los servicios ya que en ello incide las bajas calidad y cobertura del servicio
Precisamente por su carácter social, la eficiencia y el manejo empresarial se
constituyen en una exigencia para todos los elementos que integran el sector.
Es también importante considerar que el agua es un bien meritorio que genera
beneficios mucho mayores de los que estrictamente reconocería el mercado.
Así, la disponibilidad de agua potable genera beneficios para la salud que
3
Cámara de comercio de Bogotá (CCB). [Sitio en Internet]. Disponible en:
http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/ [consultado el 9 de octubre de 2017]
4
Echeverri, Daicy. Como va el agua en Colombia. [Sitio en Internet]. Disponible en:
https://primernombre.com/2012/01/21/como-va-el-agua-en-colombia/ [consultado el 9 de
octubre de 2017]
5
Agua para el siglo XXI [Sitio en Internet]. Disponible en:
https://www.cepal.org/samtac/noticias/documentosdetrabajo/5/23345/InCo00200.pdf
[consultado el 9 de octubre de 2017]
6
cubre no sólo al individuo que tiene acceso a ella, sino que tiene efectos
benéficos en toda la sociedad, por tales motivos la sociedad desea que el
Estado asigne recursos para invertir en la adecuada disponibilidad de agua
6
potable, más allá de lo que el mercado libremente asignaría.
7
La Ley 142 incorpora conceptos basados en la Carta Política del Estado, tales
como la eficiencia, la competencia, el control de gestión y los resultados que
determinan las características de los servicios públicos. El agua se ha
convertido en un producto industrial con preocupantes signos de escasez: en
muchos casos ésta no resulta apta para el consumo humano. Por tanto, el agua
8
debe reflejar un valor de escasez o un valor de mercado.
2.1.2 Palma de Agua SAS
Es una empresa familiar constituida por dos hermanos desde el 7 de Abril de

2017, en el barrio Sosiego en el municipio de Madrid en Cundinamarca como
PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS. En la figura 1 se presenta el
logo actual de la empresa.
Es una compañía dedicada a la fabricación, tratamiento, envasado,
comercialización, distribución de agua potable tratada en varias presentaciones
tipo bolsa, botella y garrafón con sabores naturales y artificiales, con gas y sin
gas.
Sus principales clientes son tiendas y empresas locales del municipio de
Madrid.
Figura 1 Logo de Palma de Agua
Fuente: Palma de Agua
6
Análisis del sector de agua potable y saneamiento en Colombia [Sitio en Internet]. Disponible
en:http://www.paho.org/coL/index.php?option=com_docman&view=download&category_slug=d
ocumentos-nacionales&alias=1392-analisis-sectorial-de-agua-y-saneamiento-en-
colombia&Itemid=688 [consultado el 9 de octubre de 2017]. Página 108
7
Ley 142 de 1994 [Sitio en Internet]. Disponible en:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0142_1994.html. [consultado el 9 de
octubre de 2017
8
Análisis del sector de agua potable y saneamiento en Colombia. Op.Cít. Página 145
7
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 Gestión
La palabra gestión proviene de la palabra latina “gestio-onis”: acción de llevar a

cabo. En el siglo XIX, la palabra gestión estaba estrechamente relacionada a
estrategia, remontando su significado a “actuar contra el otro”; pero fue en el
siglo XXI, que esta connotación se reformulo al sentido de las prácticas
culturales de una sociedad en caminadas a alcanzar objetivos comunes.
La Real Academia de la Lengua Española, define gestión, como la acción y

efecto de gestionar. Así mismo, define gestionar como ocuparse de la
administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad
económica u organismo.
Según expresan Claudia Villamayor y Ernesto Lamas “gestionar es una acción

integral, entendida como un proceso de trabajo y organización en el que se
coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar
eficazmente hacia objetivos asumidos institucionalmente y que desearíamos
que fueran adoptados de manera participativa y democrática" (Huergo, 2003)
2.2.2 Proceso
Según el Instituto de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC (2000)

proceso se define como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
El proceso representa la secuencia básica de los pasos o actividades con que

la empresa concibe, diseña y lleva un producto al mercado. Cualquier actividad
o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
recursos de una organización para suministrar resultados definitivos
(Harrington, 1995).
En los procesos se identifican tres elementos fundamentales los cuales deben

cumplir con unos requisitos establecidos por los clientes. A continuación, se
describe cada uno de estos elementos.
 Input (entrada). Producto con unas características objetivas que

respondan al estándar o criterio de aceptación definido. Esta entrada es la salida de un
proceso que puede ser interno o externo.
 El Proceso. Es la secuencia de actividades propiamente dichas. Unos
factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlos siempre bien.
Este proceso cuenta con las personas y/o maquinaria (hardware y software)
competitivo, un método de trabajo (procedimiento), información sobre calidad y entrega
de la salida al siguiente subproceso a cliente.
8
 Output (salida). Producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso. Este puede ir dirigido a un cliente interno o externo, convirtiéndose así en un
input para el proceso del cliente.
Los factores de un proceso establecidos por Pérez de Fernández son todos los
recursos y/o entradas necesarias para la realización y el buen desarrollo del
producto. A continuación, se describe los factores mínimos a tener en cuenta
para el desarrollo de un proceso.
 Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas

ellas con los mismos conocimientos, habilidades y actitudes (competencias)
adecuados. La contratación, integración y desarrollo de las personas la proporciona el
proceso de Gestión de Personal.
 Materiales. Materias primas o semielaboradas, información (muy
importante en los procesos de servicios) con las características adecuadas para su
uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de “compras”.
 Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillaje, hardware, software
que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aquí nos referimos al
proceso de Gestión de Proveedores de bienes de inversión y al proceso de
mantenimiento.
 Método/planificación de proceso. Método de trabajo, procedimiento,
hoja de proceso, gama, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la
descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y
ocasionalmente cómo. En estos incluimos el método para la medición y seguimiento
del: funcionamiento del proceso (medición o evaluación), producto del proceso (medida
de cumplimiento) y, la satisfacción del cliente (medida de satisfacción).
2.2.3 Gestión de procesos
En sentido amplio, los modelos son representaciones de una porción de la

realidad, constituyen un instrumento de comunicación y análisis.
Son importantes porque ellos representan las interrelaciones, la estructura y las

funciones del sistema objeto de estudio; establecen el límite de su acción y
permiten realizar pruebas variando sus componentes, obteniendo como
resultado una mejor comprensión de las características de la situación. Los
modelos han permito realizar el análisis de situaciones experimentales con
aceptables resultados, por su bajo costo y facilidad de manejo. “Un modelo es
una representación cualitativa o cuantitativa de un proceso o una tentativa que
muestra los efectos de aquellos factores que son importantes para los
propósitos que se consideran.
Al desarrollar un modelo, se recomienda empezar por una versión sencilla y

moverse en forma evolutiva hacia modelos más elaborados que se ajusten a la
complejidad del problema real.
9
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La
Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado
de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del
cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional que en buena medida
dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. No obstante, la Gestión
por Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios"
a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora
de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué
procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y
provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión
FASES PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN
Las fases para implementar la gestión por procesos por procesos en cualquier
organización son tres:
 La identificación y secuenciación de los procesos:
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es precisamente

reflexionar acerca de los procesos que estamos llevando a cabo en la
organización. No existe una norma estándar para realizar esta identificación,
sino que cada organización debe efectuar un análisis propio y diferenciado. Hay
que tener en cuenta que normalmente los procesos ya existen en una
organización, se trata por tanto de analizar qué procesos son lo suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos, y
en qué nivel de detalle.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los

procesos que conforman el sistema de gestión. Es la forma más representativa
de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones. Para realizar el
mapa de procesos se clasifican los procesos según algún criterio
predeterminado. La clasificación o tipología más utilizada distingue tres tipos de
procesos:
 Procesos estratégicos son los que están vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y más a largo plazo (procesos de planificación y otros
ligados a factores estratégicos).
 Procesos operativos o clave son los ligados directamente con la
realización del producto o prestación del servicio (procesos de ”línea”). Los resultados
de estos procesos están orientados directamente al cliente.
 Procesos de apoyo son aquellos que dan soporte a los procesos
operativos.
10
 La descripción de cada uno de los procesos
La descripción de un proceso se centra en las actividades que se realizan en el

mismo, así como en todas aquellas características relevantes que permitan su
control y gestión. Dos son las herramientas que se utilizan para una mejor
descripción de los procesos: el diagrama de proceso (ya contemplado en el
tema 3 como una herramienta para el control de la calidad) y la ficha de
proceso. El diagrama de proceso o diagrama de flujo tiene como fin la
representación de las actividades que conforman un proceso de manera gráfica
e interrelacionada. Mediante el diagrama se facilita la interpretación del proceso
ya que se permite una percepción visual del flujo, la secuencia de actividades,
las entradas y salidas y, por tanto, los límites del proceso. También debería
recogerse la vinculación de las actividades con los responsables de ejecución
por lo que normalmente se crea una columna en la que aparecen los
responsables mientras que en otra columna aparecen las actividades.
 El seguimiento, la medición de los resultados y la mejora
Resulta obvio que realizar una buena identificación y descripción de los

procesos que se llevan a cabo en la organización no es suficiente para
gestionar los mismos. Es preciso conocer cómo van evolucionando los
procesos, es decir establecer un adecuado seguimiento y control. Para ello es
importante disponer de indicadores que nos van a permitir medir dicha
evolución y tras su análisis establecer las acciones de mejora pertinentes. Los
indicadores constituyen por tanto un elemento clave para una adecuada gestión
por procesos.
Del seguimiento de los procesos obtendremos datos que nos van a permitir
determinar cuáles son los resultados que no se alcanzan, así como
oportunidades de mejora existentes, aunque los resultados se hayan
alcanzado. Existen múltiples metodologías, todas ellas muy parecidas, que
pueden utilizarse para abordar la mejora de un proceso. Entre ellas cabe
destacar la metodología de Juran; el ciclo PDCA para la mejora continua o la
metodología “8d” utilizada en Ford.
2.2.4 Mapa de flujo de valor (VSM)
El mapa de flujo de valor o Value Stream MAP (VSM) es una herramienta de

gestión visual que representa el flujo completo de la operación, desde el inicio
con el proveedor hasta la entrega al cliente, incluye todas las operaciones de la
secuencia del proceso, los materiales, productos e información para identificar
las operaciones que aportan y no valor (desperdicio).
El mapa de flujo de valor puede ser una herramienta informal de comunicación,

una herramienta de planeación del negocio y una herramienta para gerenciar el
proceso de cambio en la organización. Se puede representar cualquier proceso
productivo, logístico o administrativo
11
El mapa de flujo de valor representa la relación entre el flujo de información y el
flujo del material, no hay otra herramienta que muestre esto.
2.2.5 Matriz de Vester
Es una herramienta que facilita la identificación y la relación de las causas y las

consecuencias de una situación problema. Es un formato de doble entrada en
donde se ubican los problemas, tanto en las filas como en las columnas.
Para construir la matriz, en primer lugar se deben identificar los problemas que
se van a relacionar en la matriz. Estos son los problemas que se identificaron
con apoyo de alguna herramienta de diagnóstico.
En segundo lugar se le da una valoración a la relación de causalidad (directa –

indirecta) entre problemas. Esta valoración está definida en un valor numérico
en una escala de ponderación, ese número evaluará en qué medida el
9
Problema 1 influye en el problema 2
2.2.6 Clasificación ABC
La clasificación ABC es un sistema para clasificar artículos según su

importancia, se basa en la idea de que un solo pequeño porcentaje de las
ventas representa la mayor parte del valor del inventario.
Esta clasificación se realiza para fijar un determinado nivel de control de

existencia; para con esto reducir tiempos de control, esfuerzos y costos en el
manejo de inventarios.
Los artículos o productos según su importancia y valor se pueden clasificar en

las clases siguientes:
Tipo A: Representan entre el 70% y el 80% de las ventas. Productos con una
alta a muy alta rotación, por su nivel de utilización necesita de un 100% en el
control de sus existencias. Son el 15% al 20% del total de los artículos.
Tipo B: Representan entre el 10% y el 20% de las ventas. Productos con

rotación media, requieren un menor grado de control. Son entre el 25% y 35%
del total de los artículos.
Tipo C: Representan entre el 5% y el 10% de las ventas. Productos con

rotación baja o muy baja, son de muy bajo costo y requieren muy poca
supervisión sobre sus existencias. Son entre el 40% y 60% del total de los
artículos.
9
Tutorial identificación y análisis de problemas mediante la aplicación de matriz vester.
Disponible en: https://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester
[consultado el 9 de octubre de 2017
12
3 SITUACIÓN ACTUAL
3.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
La planta purificadora Palma de Agua SAS cuenta actualmente con misión,

misión y política de calidad. Esta carta corporativa está establecida en el
manual de política de calidad que se adquirió con la compra del plan de
saneamiento.
 Misión.
“Suministrar agua potable tratada para consumo humano con eficiencia y

eficacia garantizando siempre la calidad para elaborar un producto que cumpla
con los estándares de calidad exigidos por la normatividad sanitaria (resolución
12186 de 1991), completamente inocuo y amigable con el medio ambiente,
10
para responder a los requerimientos de la población nacional”
 Visión.
“Consolidarnos como empresa líder en el envasado y distribución de agua

potable tratada, cumpliendo con los más altos estándares de calidad y
ofreciendo a nuestros clientes los precios más favorables del mercado,
convirtiéndonos en la empresa líder de la región, que ejecute todos los criterios
11
de normatividad sanitaria vigente” .
 Política de Calidad.
“La PLANTA PURIFICADORA PALMA DE AGUA SAS, dedica a suministrar el

servicio de agua potable tratada para el consumo humano, se compromete a
cumplir con las especificaciones previamente definidas por nuestros clientes,
garantizando así la calidad de nuestros productos ; para ello sustenta sus
proceso en unas buenas prácticas de manufactura apoyados en la capacitación
del recurso humano que permite cumplir satisfactoriamente con los estandartes
12
de normatividad sanitaria para garantizar la inocuidad del producto” .
10
Plan de saneamiento básico: Política de calidad aplicado a la empresa productora y
envasadora de agua potable tratada Planta Purificadora Palma de Agua SAS. Página 2.
11 Ibíd, Página 2
12 Ibíd, Página 2
13
3.2 UBICACIÓN
La Planta Purificadora Palma de Agua SAS se encuentra ubicada en el barrio

Sosiego, en el municipio de Madrid, en Cundinamarca. En la figura 2, se
observa la georreferenciación de la empresa.
Dirección: Carrera 21 No 6 – 56
Teléfono: 3143848767
Figura 2 Ubicación Palma de Agua SAS
Fuente: Google Maps
Figura 3 Fachada Palma de Agua SAS
Fuente: Autores
14
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Palma de agua SAS está constituida por dos socios hermanos, el señor
Enrique Yamid Garzón González y el señor Jesus Almero Garzón González. El
presidente es el señor Enrique Yamid quien hace a su vez de Representante
Legal de la sociedad.
Además de los dos socios principales, esta Julián Garzón quien se desempeña
como colaborador en la plata y sus funciones principalmente involucran toda la
operación productiva.
Estas tres personas desempeñan actividades multifuncionales para llevar a

cabo la operación de la misma.
Aunque no existen perfiles definidos, se presenta un organigrama de su

estructura organizacional vigente
Cuadro 2 Estructura organizacional actual PALMA DE AGUA SAS
Gerencia
Contador
Producción Comercial
Fuente: Autores a partir de la información de la organización
15
3.4 PORTAFOLIO
Palma de Agua SAS tiene 2 tipos de presentación de su producto, en bolsa

plástica (Ver Cuadro 3) o en botella (Ver Cuadro 4).
Cuadro 3 Portafolio de productos tipo empaque bolsa plástica
Tipo empaque bolsa plástica
Bolsa agua 250 ml Bolsa agua 300 ml
Bolsa agua 3.5 l Bolsa agua 5.5 l

Fuente: Autores a partir de la información de la empresa
Cuadro 4 Portafolio de productos tipo empaque botella
Tipo empaque botella
Botella agua 500 ml Garrafón 18.9 l

Palma de Agua SAS ofrece otro tipo de presentaciones que se ajusten a las
necesidades de sus clientes, pero no se llevan registros de estas ventas.
16
mayo-2017 junio-2017 julio-2017 agosto-2017 septiembre-2017
Descripción de Producto
Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total Cant. Valor Total
Bolsa agua 300 ml 478 $ 87.499 485 $ 95.000 565 $ 104.000
Botella agua 500 ml 144 $ 160.000 1953 $ 2.022.900 2293 $ 2.298.000 970 $ 929.600 614 $ 562.000
Botella agua 500 ml con gas 24 $ 28.000
Bolsa agua 3.5 lt 494 $ 295.200 1101 $ 672.500 838 $ 563.100
Bolsa agua 5.5 lt 205 $ 243.400 367 $ 440.400 298 $ 357.600
Garrafon agua 18.9 lt 64 $ 386.000 75 $ 510.500 85 $ 532.000 59 $ 382.000 36 $ 240.500
Total general 208 $ 546.000 2052 $ 2.561.400 3555 $ 3.456.099 2982 $ 2.519.500 2351 $ 1.827.200
Tabla 1 Histórico de ventas 2017 Palma de Agua SAS
Tabla 2 Clasificación ABC de los productos de Palma de Agua SAS
Promedio de Valor Cantidades Clasifica

Descripción de Producto Ventas Totales Participación
Unitario Vendidas ABC
Botella agua 500 ml $ 1.017 5974 $ 5.972.499 54,7%
A
Garrafon agua 18.9 lt $ 6.601 319 $ 2.051.000 18,8%
bolsa agua 3.5 lt $ 620 2433 $ 1.530.800 14,0%
B
Bolsa agua 5.5 lt $ 1.190 870 $ 1.041.400 9,5%
Bolsa agua 300 ml $ 187 1528 $ 286.498 2,6%
C
Botella agua 500 ml con gas $ 1.167 24 $ 28.000 0,3%
17
Palma de Agua SAS no cuenta con un registro claro de sus ventas, por lo cual
se construyó un histórico de ventas con las órdenes de pedido que diligencian
cada vez que se le vende a un cliente (Ver Tabla 1) y de esta modo poder
establecer la demanda. En la tabla 2 se puede observar un resumen general de
las cantidad de unidades vendidas, el total de ventas y la participación de cada
uno de los productos.
Con la clasificación ABC (Ver gráfica 1) se evidencia los artículos más

representativos de la compañía, los cuales tienen un impacto importante en las
ventas (productos tipo A), en este caso la botella de 500 ml, y el garrafón de
18.9 l son las dos referencias de productos que tienen un alto porcentaje del
total de ingresos por ventas.
Gráfica 1 Clasificación ABC
Clasificación ABC
7000 110
6000
90,
5000
70,
4000
50,
3000
30,
2000
10,
1000
0 -10
A B C
Cantidad 6293 3303
Series2 73,5% 97,1%
Como se muestra en la gráfica 2 el producto que mayor tiene participación en

las ventas es la botella de 500 ml con un 54,7%, en total se han vendido 5974
unidades. Esta presentación se vende por pacas (24 unidades), en su mayoría
este producto es vendido a bares del municipio. El precio de venta no es fijo se
encuentra variación de ello en las ordenes de pedidos, el precio oscila entre los
$833 y $1167, esto debido a que las pacas se vendieron a $20000, $22000,
18
$24000, $26000 y $28000 siendo este el precio más alto para esta
presentación.
Gráfica 2 Porcentaje de participación en ventas
% de participación en ventas
60,0%
50,0%
54,7%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0% 18,8%
14,0% 9,5% 2,6% 0,3%
0,0%
Botella Garrafon bolsa agua Bolsa agua Bolsa agua Botella
agua 500 agua 18.9 3.5 lt 5.5 lt 300 ml agua 500
ml lt ml con gas
Mediante el análisis de las ventas realizadas durante los últimos 5 meses se

determina que el comportamiento de la demanda es constante es decir no se
evidencia una tendencia o estacionalidad en los datos históricos, tal como se
reflejan en las gráficas 3 y 4.
Gráfica 3 Demanda Botella 500 ml

19
Gráfica 4 Demanda garrafón agua 18,9 lt
3.5 PROCESOS
3.5.1 Procesos Operativos
Figura 4 Vista general de la planta purificadora de agua
20
El modo de operación actual de PALMA DE AGUA SAS se describe a
continuación:
Se envasan como stock mínimo 50 bolsas de referencias 3.5 lt y 5.5 lt y pacas

de 24 unidades para las botellas de 500 ml y de 30 unidades para las bolsas de
300 ml. Se alistan y se llevan al camión propio de la empresa para distribuir el
producto. La estrategia de venta en primera instancia es el método de puerta a
puerta, en el cual se llevan los productos a los diferentes posibles nuevos
clientes. Hay casos en los cuales se les deja muestras para que prueben el
producto para que después los compren.
Se trata de llevar un registro de control de producto terminado en la planta, el

cual tiene elementos como fecha, lote, y la referencia que se fabricó indicando
unidades dañadas por cada referencia. Estos registros no se diligencian con
frecuencia y se encuentran errores, tales como:
 Lote: Se refieren al número de la semana para usarlo en la fecha de

vencimiento de la etiqueta del producto, no hay registros acerca del lote y las fechas
que abarcan estos. Un lote puede estar dentro de 1 a 4 semanas.
 Paq: se refiere a la cantidad de pacas, pero esto aplicaría únicamente
para las referencias de bolsas de 300 ml y botella de 500 ml. Como se puede
evidenciar en la figura también están dentro de las otras referencias como bolsas de
3.5 y 5.5 lt.
 DAÑ: Se refiere a la cantidad de producto defectuoso, pero no se tiene
con claridad si se incluyen dentro de la totalidad o son aparte. Por ejemplo: El 25 de
Agosto se fabricaron con lote 06 150 bolsas de 3.5 lt y se registraron 2 como dañadas,
no se sabe si están dentro o no de las 150 fabricadas inicialmente.
Cuando el producto es terminado se almacena en unos estantes de acero

inoxidable o en canastas con protector plástico para su posterior despacho.
No hay un registro de remisión de mercancía hacia el despacho, no se tienen

registros de los productos que salieron de la planta. El único soporte que existe
es el de Orden de Pedido.
La orden de pedido funciona como factura del cliente, este documento es

entregado cuando se vende, iniciando operaciones, no se llevaba
continuamente este registro. Se presentan varios errores puntuales dentro del
diligenciamiento de este formato, tales como:
 No hay identificación del cliente

 No se describe correctamente el producto
21
 Se presentan errores en cuanto a la totalización de valores (valor unitario
por cantidad).
 Los precios de venta de los productos presentan variación
Por lo anterior se hace evidente la falta de información que existe dentro de sus
procesos, pues se desconocen datos de producción, de ventas, de sus clientes.
No existe control por lo que genera pérdidas y desorden de tipo financiero,
operativo y comercial.
3.5.2 Creación del mapa de flujo de valor actual
Se realiza el mapa de flujo de valor actual, herramienta de gestión visual que

representa en su totalidad el flujo actual de la compañía.
El mapa utiliza unos símbolos específicos que se describen en el Cuadro 5.
Cuadro 5 Simbologia VSM
SIMBOLO DESCRIPCIÓN SIMBOLO DESCRIPCIÓN
Flujo de información, la
Este símbolo representa a línea recta representa flujo
los proveedores o clientes. manual y la línea en zigzag
representa flujo electrónico.
Representa el material que
está siendo empujado por
Representa la persona o la cadena de valor del
departamento encargado proceso. Empujar el
del control de la producción material significa entregarlo
en el proceso. al siguiente proceso sin
importar si es o no
necesario.
Proceso, operación, Muestra el inventario entre
maquina o departamento dos procesos y la cantidad
por el cual corre el flujo de es anotada debajo del
material. triángulo.
Representa el número de Transportes externos
operarios involucrados en desde o hacia los
la operación del proceso. proveedores y/o clientes.
La línea de tiempo muestra
tanto los tiempos de valor
Representa los transportes
agregado, como los
internos de la compañía.
tiempos improductivos del
proceso.
Fuente: Autores
22
Figura 5 Mapa de Flujo de Valor Actual
PALMA DE AGUA SAS Fecha: 07 10 2017

VALUE STREAM MAPPING CURRENT
(VSM)
Ordenes de compra
mensuales
PRODUCCTION CONTROL
PROVEEDOR Pedidos CLIENTE
61000 Lt/mes diarios 2000 uds/mes
Pronostico Unidad de
no hay empaque
PROGRAMACION MANUAL
Weekly Schedule Despachos 2 veces

por semana
Despachos
diarios
ENVASA SELLAD DESPACHOS
PURIFICACIÓ O
DO
I
N DEL AGUA I
ETIQUETAD 200 uds
I O 1 1
C/T = 0,10 50 uds

1 min
800 Lt/sem C/O = 3
C/T = 0,05 min
C/T = 1 min min Turnos = 1 C/T = 1 min
C/O = 2 min
C/O = 80%
Turnos = 1 C/O = 1 min
Disponible
Turnos = 1 89%
Turnos = 1
Disponible
80%
100%Disponible
Disponible
Production Lead
0,05 min
2 4 días
0,10
dí
min
3 días as Time = 2,15 min
1 min 1 min Processing Time

3 días
0,33 días = 12,33 días
23
En el cuadro 6 se realiza una descripción de los equipos que pertenecen al proceso
productivo.
En el anexo 1, se presenta el diagrama de procesos para la descripción de las

actividades que se llevan acabó para la purificación del agua.
Cuadro 6 Identificación de los equipos del proceso productivo
Nombre Especificaciones
Foto
Equipos Técnicas
Tanque Tanque botella
almacenamiento tapa rosca
de Agua de Capacidad 1100
1100 Litros Litros
Fabricado en
polietileno
Función:
Almacenar agua
Bomba AQUA Equipo con

PAK estructura metalica
y bomba estilo
centrifuga y
protección térmica.
Función:
Bombear agua
Tanque o filtro Tanque de 10 x 54

de arena sílice pulgadas fabricado
en fibra de vidrio de
alta densidad con
boca de 2.5
pulgadas.
Función:
Sistemas de
suavización y
filtración
24
Tanque o filtro Tanque de 10 x 54
de carbón pulgadas fabricado
activado en fibra de vidrio de
alta densidad con
boca de 2.5
pulgadas.
Función:
Sistemas de
suavización y
filtración
Tren de micro Micro filtro de

filtración 10,5,1 micra.
Carcaza de 20” en
polipropileno de
alta densidad con
entrada y salida de
¾
Función:
Retener partículas
sólidas de 10, 5 y 1
micron.
Sistema de luz Equipo en acero
ultravioleta inoxidable y
lámpara uv con
boquilla de ingreso
y salida de agua,
con unas medidas
de 50 cm de alto y
8 cm de diámetro.
Equipo diseñado
para el tratamiento
y la desinfección de
agua mediante luz
ultravioleta que
elimina entre el
99,9% y 99,99% de
agentes patógenos
mediante radiación.
Función:
Desinfectar agua
25
Selladora de Equipo para llenar
pedal con de forma manual
tanque con variables de
temperatura, con
temporizador,
termo cupla,
resistencia eléctrica
y válvula de paso
electrónica.
Función:
Selladora con bolsa
de agua
Para conocer más a detalle y establecer las variables problema se hace

necesario un diagnostico DOFA el cual ayuda a diagnosticar interna y
externamente a PALMA DE AGUA SAS, el cuadro 7 muestra los resultados de
este diagnóstico:
26
Cuadro 7 Análisis DOFA
DEBILIDAD OPORTUNIDADES
 No se conoce los inventarios  Entrada a nuevos segmentos de
mercado
 Se ignora cuales son los costos  Relaciones estratégicas con clientes

de producción corporativos
 Falta de control en los procesos  Crecimiento rapido del Mercado
 No hay dirección estrategica  Eliminación de barreras comerciales
 No se planifica las operaciones  Poco poder de negociación de los

proveedores
 No hay personal operativo  Aceptación del producto en nuevo

capacitado mercado
 No hay manejo de la información

interna
 Falta de experiencia y de talento

gerencial
 Desperdicios en producción
AMENAZAS FORTALEZAS
 Efectos politicos  La producción flexible
 Entrada de nuevos  Cumplimiento de la normatividad

competidores sanitaria
 Incremento en las ventas de los  A medida que la producción aumenta,

productos sustitutivos los costos disminuyen
 Crecimiento de poner de  Automatización de sus procesos

negociación de los proveedores
y/o clientes
 Promociones de la competencia  Costeo por proceso
 Aumento en los precios de los  Tiene sus propio transporte

insumos
 Cambio de los gustos del cliente  El producto es de primera necesidad
 Presentación del producto
 Conocimiento del producto
27
3.5.3 Matriz de Vester
Con base al diagnóstico preliminar de debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas fue posible encontrar las diferentes problemáticas que se
encuentran en Palma de Agua SAS (Ver cuadro 7).
Cuadro 8 Problemas identificados en Palma de Agua SAS
Número Tipo de problema

1 Falta de información
2 Desorden financiero
3 Desorden comercial
4 Desorden operativo
5 Falta de control
6 Falta de mapa de procesos
7 Falta de estandarización de procesos
8 Desperdicio en general
9 Fallas en la planeación, producción y compras
10 Manejo de inventarios de producto en proceso y producto terminado.
El valor numérico para la ponderación de los problemas se describe en el

cuadro 8
Cuadro 9 Valores de ponderación Matriz Vester
Ponderación Descripción
0 No es causal
1 Causal débil
2 Causa media
3 Causa fuerte
4 Muy fuerte
Fuente: https://es.slideshare.net/Centro_de_Desarrollo_Territorial/matriz-vester
A continuación, se procede a realizar la matriz de Vester dando una valoración

a cada uno de los problemas dada su relevancia y causalidad para los otros
problemas, tal como se muestra en la tabla 5.
28
Tabla 3 Matriz de vester para priorización de problemas
Tota
PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Activo
1 0 4 4 4 4 3 4 3 3 4 33
2 4 0 4 4 3 2 2 4 3 4 30
3 4 4 0 2 4 3 3 2 4 4 30
4 4 4 3 0 4 3 4 4 4 4 34
5 4 4 4 4 0 3 3 4 3 4 33
6 3 2 2 3 3 0 3 2 3 3 24
7 4 3 3 3 3 3 0 2 3 3 27
8 4 2 2 4 4 3 3 0 3 4 29
9 3 3 4 4 4 3 3 4 0 4 32
10 3 3 3 4 4 3 2 4 3 0 29
Total
33 29 29 32 33 26 27 29 29 34
Pasivos
Se totalizan los problemas activos y los pasivos y con estos datos se realizó la
correspondiente gráfica
Gráfica 5 Matriz de vester para la problemática de PALMA DE AGUA SAS
29
De acuerdo a los resultados de esta matriz, se obtiene lo siguiente:
 Problemas Activos: Representan los problemas que influyen mucho

sobre los demás, pero que no son causados por otros.
o 2 – Desorden financiero
o 3 – Desorden comercial
o 6 – Falta de mapa de procesos
o 7 – Falta de estandarización de procesos
 Problemas Pasivos: Representan los problemas que son causados por
los demás.
o 8 – Desperdicio en general
 Problemas Critico: Representan el problema que es causa apreciable de
otros y que es causado por los demás.
o 1 – Falta de información
o 4 – Desorden operativo
o 5 – Falta de control
o 9 – Fallas en la planeación, producción y compras
o 10 – Manejo de inventarios de producto en proceso y producto
terminado.
Los problemas a atacar de acuerdo este análisis son los problemas activos y
críticos, propuesta que se desarrolla en el siguiente capitulo.
30
4 PROPUESTA
4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Como paso inicial para la identificación de los procesos es necesario definirlos

y clasificarlos de acuerdo con su nivel: megaproceso, procesos, actividades y
tareas. Con base en esto se desarrolla un despliegue en donde se levantan o
identifican de manera individual cada uno de los procesos de la empresa con
sus respectivas actividades y tareas. Como paso inicial se maneja el mapa de
proceso, que representa de manera gráfica la clasificación de los megaproceso
y procesos más significativos de la empresa.
4.1.1 MAPA DE PROCESOS
Con el mapa de procesos (Figura 5) se percibe de manera general el sistema

que se desarrolla en Palma de Agua SAS, en donde se identifican y clasifican
los procesos más representativos según su tipo: procesos direccionales,
procesos misionales, procesos de apoyo. Posteriormente se dará paso a la
identificación o levantamiento de cada uno de los procesos allí representados.
Figura 6 Mapa de procesos Palma de Agua SAS
Fuente: Autores
31
4.1.2 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS
Para la clasificación de los procesos se parte del despliegue de los

megaprocesos, teniendo en cuenta el mapa de Palma de Agua SAS y la
identificación de los mismos la cual se muestra a continuación:
4.1.2.1 Procesos direccionales
Los procesos misionales son responsabilidad de la gerencia, en este caso

particular la responsabilidad recae sobre la administración. En el mapa
encontramos los procesos de:
 Planeación y gestión
 Gestión financiera
 Comunicación con el cliente
A continuación, se presenta la caracterización de cada uno de estos procesos.
32
Cuadro 10 Caracterización del proceso de planeación y gestión.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PLANEACIÓN Y GESTIÓN
Megaproceso Proceso Subproceso
Objetivo Inicia Termina Responsable del proceso

Planear, dirigir, organizar, controlar y mejorar las
condiciones empresariales de los recursos con
base en la información recolectada en cada uno Ejecución y verificación
de los procesos bajo las normatividad legal y de Recopilación de la
calidad que identifique la empresa por su de los planes y GERENTE GENERAL
integridad. información
estrategias
Entradas Proveedor ACTIVIDADES Salida Cliente
Informe de gerencia.
Informe financiero
Proyecciones,
Documentos legales y Contador, Coordinador
estrategias, Coordinador operativo
normatividad operativo Direccionamiento estrategico
objetivos y metas Asistente
Informe de ventas Asistente Segumiento mensual de la planeación
Acciones correctivas y
Informes productivo estrategica
preventivas.
Documentos Documentos
Registros contables y registros operacionales Informes
Recursos humano EQUIPO Y MATERIAL Indicadores

Representante del proceso
Computador, implementos de oficina Productividad, eficiencia y eficacia
Asistente
33
Cuadro 11 Caracterización del proceso de gestión financiera
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN FINANCIERA

Garantizar un manejo adecuado de los recursos
mediante la organización y control de Registro de los Análisis de la
información contable para el análisis financiero y movimientos contables información y Contador
económico de la empresa. y financieros elaboración de informe.
Facturas de compra,
Movimientos contables facturas de venta, Informe de estado Gerente general
y financieros. cuentas de cobro, financiero Junta de accionistas
recibos de gastos Balances
Registros contables y registros operacionales Informes financieros
Ingreso mensual, egreso mensual, margen neto

Contador, gerente, asistente Computador, software contable, implementos de
de utilidad, rendimiento del patrimonio, niveles de
oficina y papelería.
endeudamiento, rendimiento de la inversión
34
Cuadro 12 Caracterización del proceso de comunicación con el cliente
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

Conocer las necesidades y requisitos de los
clientes internos y externos para lograr la
Identificación del cliente Satisfacción del cliente Gerente general
satisfacción bajo parámetros de calidad en los
procesos y el producto.
Información del
mercado
Información de Registro del cliente,
proveedores. Clientes satisfacción del cliente,
Cliente
Información de otros Camara de comercio Gestión comercial mejora continua,
productores. Informe de necesidad de los clientes. retroalimentación
Información directa del Estadísticas del consumidor
cliente
Registros contables y registros operacionales Registros del cliente
Salón o sitio de reuniones, implementos de

Gerente, asistente, clientes Satisfacción del cliente
oficina.
35
4.1.2.2 Procesos misionales
Los procesos operativos son los que transforman los recursos para obtener el
producto. En el mapa se encuentran representados como:
 Compras
 Producción:
o Almacenamiento de suministros o Purificación de agua
 Comercialización
36
Cuadro 13 Caracterización del proceso de compras.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: COMPRAS

Proveer a cada uno de los procesos las
entradas de los productos necesarios para la
Revisión de inventarios
realización de actividades, obteniendo el o Coordinador de compras
Satisfacción del cliente
los productos que cumplan los y ordenes de pedido
requerimientos del cliente interno y externo.
Necesidades y Gerente general Recepción de pedido – Procesos direccionales

requisitos del cliente Coordinador de Selección de proveedores productos Procesos misionales
interno operaciones Evaluación y reevaluación de proveedores, y/o servicios Procesos apoyo
Revision de producto recibido que cumpla con
los criterios definidos en la solicitud de compra.
Orden de pedido Remisiones - Facturas

Calidad de materia prima
Gerente, asistente, contador Útiles de oficina, computador, fax, teléfono
Cubrimiento de requerimientos
37
Cuadro 14 Caracterización del proceso de producción.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: PRODUCCIÓN

Planear, controlar y ejecutar el conjunto de
actividades operativas, de producción y
Recepción de ordenes
despacho orientadas a dar cumplimiento a los Despacho de producto Coordinador de operaciones
de producción
compromisos de entrega y de calidad en los
productos a suministrar a los clientes.
Ventas
Ordenes de pedido Producto terminado
Coordinador de Clientes
Suministros Residuos
compras
Almacenamiento de suministros
Purificación
Despachos
Bitacora de producción - Planilla de producción -
Orden de pedido Formato de salida de producto terminado -
Factura - Remisión
Cumplimiento de la producción.
Gerente, asistente, contador Útiles de oficina, computador, fax, teléfono Porcentaje de producto no conforme
Cumplimiento entrega de pedidos
38
Cuadro 15 Caracterización del subproceso almacenaje de suministros.
CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: ALMACENAMIENTO DE SUMINISTROS

Recepcionar y aprovisionar los suministros
necesarios para la operación, cumpliendo Recepción de
con los lineamientos de saneamiento Entrega de suministros Coordinador de operaciones
suministros
Entradas Proveedor
ACTIVIDADES Salida Cliente
Suministros
Facturas Proveedores Suministros
Remisiones Operario de planta
Inventario
Documentos Recepción de suministros Coordinador de
Requerimiento de
Revisión de calidad de suministros compras
Orden de pedido
suministros
Recursos humano Generar las entradas y/o salida de suministros

Mantener inventarios actualizados Documentos
Coordinador de compras - Coordinador de
operaciones - Entrega de suministros
Formato entrega de suministro - Inventario -
Requerimientos
EQUIPO Y MATERIAL Indicadores
Útiles de oficina, computador, fax, teléfono,

N/A
estantes de almacenaje
39
Cuadro 16 Caracterización del subproceso de purificación.
CARACTERIZACIÓN DEL SUBPROCESO: PURIFICACIÓN

Poner en funcionamiento las actividades
necesarias para la purificación del agua,
cumpliendo con los lineamientos de saneamiento Recepción de
Producto terminado Coordinador de operaciones
suministros
Suministros Gerente Producto terminado

Abastecimiento de agua Coordinador de Limpieza y desinfección
Ordenes de producción compras Residuos Gerente
Muestreo para el análisis microbiológico
Informes de producción Clientes
Documentos Inicio línea de purificación
Embazado de agua
Ordenes de producción
Almacenaje de producto terminado
Documentos
Recursos humano
Registro producto no conforme
Bitácora de producción
Inventario de producto terminado
Coordinador de operaciones Planilla de producción
Operarios
EQUIPO Y MATERIAL Indicadores
Suministros - Tanques de agua cruda -

Hidroneumático - Cumplimiento
Filtromulticama - Filtro de programación de
carbón activado - Pulidores producción
- Lampara ultravioleta
- Generador de ozono - Producto no conforme
Modulo de lavado y
llenado - sellador de pedal
40
4.1.2.3 Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que brindan el recurso y la información para el
control de las actividades y están representados en el mapa como:
 Gestión de personal
 Registros
 Mantenimiento y saneamiento
41
Cuadro 17 Caracterización del proceso de gestión de personal.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: GESTIÓN DE PERSONAL
Proveer personal idóneo para cada una de las

actividades de la empresa, evaluar su
Convocatoria Desvinculación Gerente
desempeño, compensar y velar por sus derechos
y bienestar.
Asistente
Entradas Proveedor
Perfiles de cargos
Contratos
Procesos dierección
Asistencia laboral
Procesos misionales
Recurso financiero
Procesos de apoyo
Lista de debilidades o
Bolsas de empleo
posibles temas de
mejoramiento
Documentos
Manual de perfiles Formato de contrato
Registro de asistencia Comprobantes de pago
de nomina y comprobante de pago
obligaciones laborales.
Recursos humano
Gerente
Coordinador de operaciones
S
a
l
i
d Clie Informe
ACTIVIDADES a nte
de
Rendi trabaj EQUIPO Y MATERIAL Indicadores
miento o Procesos
Confor d dierección
midad elos Procesos Del personal: Cumplimiento de requisitos del
emple misionales perfil, desempeño en las actividades y,
ados y Procesos Computador, implementos de oficina, lugar para evaluación y puesta en práctica de las
emple de apoyo capacitación. capacitaciones.
adores
De la empresa: Cumplimiento con contratos,
Selección de personal
Inducción y capacitación dotación, pagos y obligaciones laborales
de personal
Evaluación por
competencias Docu
Salud ocupacional mento
s
42
Cuadro 18 Caracterización del proceso de registro.
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: REGISTRO

Asegurar un sistema de información por medio
del manejo de registros actualizados y
documentados de las actividades realizadas y
las observaciones de la empresa como
Implementación de
elemento para planear y tomar decisiones de
Informe Asistente
manera acertada y objetiva Proveer personal formatos
idóneo para cada una de las actividades de la
empresa, evaluar su desempeño, compensar y
velar por sus derechos y bienestar.
Información de las Procesos dierección Procesos dierección

actividades y Procesos misionales Resultados de Procesos misionales
Registro de información
eventos sucedidos en la Procesos de apoyo actividades y eventos Procesos de apoyo
Realización de informes
finca Bolsas de empleo Bolsas de empleo
Recepción de documentos
Actividades generales de oficina
Registros, documentos Informe
Gerente
Coordinador de operaciones Computador, implementos de oficina, software
Cumplimiento, veracidad de la información
Coordinador de compras específico.
Asistente
43
Cuadro 19 Caracterización del proceso de mantenimiento y saneamiento
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: MANTENIMIENTO Y SANIAMIENTO

Mantener las locaciones, maquinaria y equipo en
las mejores condiciones técnicas y sanitarias Revisión de locaciones, Funcionamiento
para el buen desarrollo de las actividades. Coordinador de operaciones
maquinaria y equipo adecuado

Manuales de
funcionamiento y
Observaciones de
mantenimiento de
estado de
maquinaria y Compras Procesos operativos
locaciones, equipo y
equipo.
Realizar mantenimientos preventivos
maquinaria
Información de normas
Realizar mantenimientos correctivos
sanitarias.
Registros, documentos Registro de mantenimiento

Operarios, asistentes técnicos (externos)
Gerente Útiles de aseo y herramienta. Vida útil
44
4.2 ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS
Con la estandarización se busca unificar y simplificar los procesos

desarrollados en la empresa documentándolos de tal manera que sean de fácil
entendimiento al personal y se lleven a cabo bajo los parámetros designados
para cada actividad.
Además, se establecen los límites y responsables para cada uno de ellos. Para
la estandarización de los procesos se utiliza el Diagrama DIPP (diagrama,
insumo, proceso, producto).
4.2.1 Procesos direccionamiento
 Planeación y gestión
 Gestión financiera
 Comunicación con el cliente
45
Figura 7 Diagrama de proceso de planeación y gestión.
PROCESO: PLANEACIÓN Y GESTIÓN
Tipo PROCESO Inicia Recopilación de la información

Responsable GERENTE GENERAL Termina Ejecución y verificación de los planes y estrategias
Objetivo
Planear, dirigir, organizar, controlar y mejorar las condiciones empresariales de los recursos con base en la información recolectada en
cada uno de los procesos bajo las normatividad legal y de calidad que identifique la empresa por su integridad.
DIAGRAMA ACTIVIDADES INDICADORES

1.
INICIO Indicador EFICACIA
Establecer indicadores Objetivos alcanzados
Formula
Analizar información Objetivos fijados
Recopilar información
Frecuencia Mensual
Meta 100%
Estimación de necesidades
Planear
Proyección de costos y gastos
2.
Indicador EFICIENCIA
Diseñar planes Tiempo obtenido de
Establecer objetivos y metas
Formula resultados
Establecer estrategias
Fijar normas y procesos Resultados obtenidos
Presupuestar Frecuencia Trimestre
Verificar y estudiar
Meta >1
Ejecutar 3.
Ejecución de planes y estrategias
Indicador PRODUCTIVIDAD
Producción
Controlar
Formula
Registro de actividades Unidad de insumo empleado
Frecuencia Mensual
FIN
Meta <1
Evaluación de actividades
RECURSOS
Representante del
Humanos
proceso - Asistente
Físicos Registros contables y
registros operacionales
46
Figura 8 Diagrama de proceso de gestión financiera.
PROCESO: GESTIÓN FINANCIERA
Tipo PROCESO Inicia Registro de los movimientos contables y financieros

Responsable Contador Termina Análisis de la información y elaboración de informe.
Objetivo
Garantizar un manejo adecuado de los recursos mediante la organización y control de la información contable para el
análisis financiero y económico de la empresa.

Recoger: Comprobantes de egresos, 1.Indicador INGRESO
INICIO ingresos, facturas, cuentas de cobro, Formula Ingreso n+1 - Ingreso n
servicios publicos, nómina, relación Frecuencia Mensual
Recopilar información de caja menor, otros gastos Meta 1%
Revisar los soportes contables 2.Indicador Egreso
Revisar de acuerdo a su naturaleza Formula Egreso n+1 - Egreso n
Ingresar la información al Frecuencia Mensual
Sistematizar sofware contable
Meta 0,50%
3.Indicador MARGEN NETO
Medir los resultados de la información
Calcular balances y Formula Utilidad neta / ventas netas *100
Frecuencia Mensual
Analizar los resultados
Generar informe Meta 1%
Estados financieros de la empresa 4.Indicador NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
Proyecciones Formula Total pasivos con terceros/Total Activo
FIN Recomendaciones Frecuencia Mensual
Realizar obligaciones tributarias
Meta 1%
RECURSOS 5.Indicador RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN
Humanos Contador, gerente, asistente Formula Utilidad neta/Activo total
Registros contables y registros operacionales Frecuencia Mensual
Físicos Meta 1%
Computador, software contable, implementos de oficina y
47
Figura 9 Diagrama de proceso de comunicación con el cliente.
PROCESO: COMUNICIÓN CLIENTE
Tipo PROCESO Inicia Identificación del cliente

Responsable Gerente Termina Satisfacción del cliente
Objetivo
Conocer las necesidades y requisitos de los clientes internos y externos para lograr la satisfacción bajo parámetros de calidad en los procesos y el
producto.

1.
INICIO
Identificar cliente
Indicador SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Identificar normas o formas de Formula Numero de quejas y reclamos/Tiempo
Identificar cliente
negocio Frecuencia Mensual
Establecer comunicación con el Meta 0%
Establecer comunicación respresentante
RECURSOS
Realizar presentación formal de la HUMANOS Gerente
Indagar y registrar empresa Asistente
Clientes
Analizar Registrar en la base de datos al
cliente
Identificar áreas de
mejora
Analizar y estudiar las formas de
FÍSICOS Información del mercado
satisfcción del cliente
Información de proveedores
Diseñar planes de
Información de otros productores
Diseñar acciones y planes para la Información directa del cliente
FIN
satisfacción del cliente Salón de reuniones
Útiles de oficina
48
4.2.2 Procesos misionales
Figura 10 Diagrama de proceso del proceso de compras.
PROCESO: COMPRAS
Tipo COMPRAS Inicia Revisión de inventarios y ordenes de pedido

Responsable Coordinador de compras Termina Satisfacción del cliente
Objetivo
Proveer a cada uno de los procesos de los productos necesarios para la realización de actividades, obteniendo el o los productos y/o servicios
que cumplan los requerimientos del cliente interno y externo.

Sacar listado de inventario
INICIO 1.Indicador CALIDAD
Formula Devoluciones/productos comprados
Verificar faltates
Frecuencia Mensual
Realizar inventario
Meta 0%
Registrar en orden de pedidos
los insumos necesarios
Realizar orden de 2.Indicador CAPACIDAD DEL PROVEEDOR
pedido
Pasar la orden de pedido de Formula Entrega/Pedido
los insumos necesarios Frecuencia Mensual
Meta 100%
NO Pasar la orden al coordinador de
Realizar pedido operaciones, junto con el inventario 3.Indicador TIEMPO DE ENTREGA
Días transcurrido entre el pedido y la
SI Realizar el pedido teniendo en Formula
cuenta: inventario, periodo y,
llegada del pedido
Recepción de insumos necesidades y requerimientos
Frecuencia Mensual
Verificar remisión y/o factura con Meta 2 días
al orden de pedido realizada
Realizar pago 4.Indicador CAPACITACIÓN
Realizar pago a proveedor según Formula No de capacitaciones al año
el pago acordado Frecuencia Anual
Entrega producto
Alamacenar insumos Meta 12 al año
FIN
Entregar insumos RECURSOS
Humanos Gerente, asistente, contador,

Coordinador deoperaciones,
Remisiones, facturas, ordenes de
Físicos pedido, útiles de oficina, fax,
telefono
49
Figura 11 Diagrama de proceso del proceso de producción.
PROCESO: PRODUCCIÓN
Tipo Proceso Inicia Recepción de ordenes de producción

Responsable Coordinador de operaciones Termina Despacho de producto
Objetivo
Planear, controlar y ejecutar el conjunto de actividades operativas, de producción y despacho orientadas a dar
cumplimiento a los compromisos de entrega y de calidad en los productos a suministrar a los clientes.
1.Indicador CUMPLIMIENTO
Recepción de ordenes de producción
INICIO Ordenes entregados en el tiempo
Formula
establecido/ Total de ordenes
Programar la producción de Frecuencia Mensual
Recpeción ordenes de
producción acuerod a las fechas de entrega
Meta >1
y tiempos de operación.
Programación de la 2.Indicador PRODUCTO NO CONFORME

producción Solictar los insumos necesarios para la
No de producto defectuoso/Total
producción Formula
producción
Solicitudy almacenaje
de suministros Frecuencia Mensual
Alamacernar los insumos
Meta > 5%
3.Indicador CUMPLIMIENTO DE ENTREGA
Purificación del agua Iniciar operación de purificación Total productos
Formula
entregados/Programación de entregas
Despacho de pedidos Entrega de pedidos
Frecuencia Mensual
Meta 0%
Comercialización de pedidos RECURSOS
FIN
Registro de información Coordinador

deoperaciones, Humanos operario
Asistente
Útiles de oficina, computador,
Fisico fax, teléfono, maquinaria,
vehiculos
50
Figura 12 Diagrama de proceso del subproceso de almacenaje.
PROCESO: ALMACENAJE
Tipo Proceso Inicia Recepción de ordenes de producción

Responsable Coordinador de operaciones Termina Despacho de producto
Objetivo
Planear, controlar y ejecutar el conjunto de actividades operativas, de producción y despacho orientadas a dar cumplimiento a los
compromisos de entrega y de calidad en los productos a suministrar a los clientes.
INICIO Recepción de suministros
Recibe suministros
Revisa el suministro de acuerdo
a la orden de compras
Revisa el suministros
teniendo en cuenta lo No aplica
solicitado
Si, el suministro cumple con las
condiciones establecidas, continue
Cumple punto de almaceamiento. si no,
condiciones Devolución de material continue con el siguiente
SI
Ubica los suministros Informe al coordinador de
FIN
en el lugar de compras la devolución de
almacenaje que suministros y finalice el proceso
corresponde RECURSOS
Coordinador de operaciones,
Alamacernar los insumos
Coordinador de compras
Humanos
Entrega suministros
operario
Ingrese las entradas al sistema Asistente
Mantener inventario
actualizado Entregue insumos a operario
Útiles de oficina, computador, fax,
Fisico
teléfono, estantes, canastillas
FIN
Mantenga inventario actualizado
51
Figura 13 Diagrama de proceso del subproceso purificación de agua.
PROCESO: PURIFICACIÓN
Tipo Proceso Inicia Recepción de suministros

Responsable Coordinador de operaciones Termina Producto terminado
Objetivo
Poner en funcionamiento las actividades necesarias para la purificación del agua, cumpliendo con los lineamientos de saneamiento

Recepción de ordenes de producción:
*Registrar en bitacora de producción
1.
Limpieza y desinfección:
Indicador CUMPLIMIENTO
*Recoger y desechar residuos de producto, polvo cualquier
otra suciedad a las superficies.
INICIO Ordenes entregados en el tiempo
*Humedecer la superficies a limpiear con agua Formula
potable *Enjabonar las superficies a limpiar. establecido/ Total de ordenes
*Restreegar las superficies eliminando
completamente todos los residuos que puedan estar
Recepción de ordenes
presentes *Enjuagar la superficie con agua potable. Frecuencia Mensual
Bitacora de *Revisar visualmente para verificar que se ha
elimininado toda la suciedad.
Meta >1
*Desinfectar cuando la superficie este
producción
completamente limpia
. 2.
Limpieza y desinfección
Llenado de linea:
*Apertura de agua Indicador PRODUCTO NO CONFORME
Registro de *Llenado de tanque 1
*Llenado de tanque 2 Formula
*Filtro de agua de árena producción
Muestreo y analisis
*Filtro de carbono
Registro de *Filtro de suavizante N1 Frecuencia Mensual
microbiologico *Filtro de suavizante N2
muestreo *Luz UV
Muestreo y analisis microbiologico: Meta > 5%
*Llena la linea de purificación de agua
Inicio de purificación de *Toma una muestra del agua en un probeta RECURSOS
agua *Mide el pH(7,2 a 7,6) y el contenido de cloro (1,0 y 1,5
Coordinador de operaciones
partes por millon)
*Registrar el muestreo Humanos Ooperario
Llenado de linea* Asistente
Embazado de agua Embazado de agua: Bitácora de producción Planilla de producción Suministros -
*Llenado de embaze o bolsa
* Sellado de embaze
Tanques de agua cruda - Hidroneumático -
Almacenaje de Plantilla de Fisico Filtromulticama - Filtro de carbón
producto terminado producción Almacenaje de producto terminado activado - Pulidores - Lampara
*Depositar producto en estante especificados
ultravioleta
*Registro de cantidades produccidas en planilla - Generador de ozono - Modulo de lavado y
Verficación producto Plantilla de de producción llenado - sellador de pedals
no conforme producción Verificación de producto no conforme
*Revisar estado de embase.
*Registrar producto no conforme en planilla de producción
FIN
52
Figura 14 Diagrama de proceso de subproceso de comercialización.
PROCESO: COMERCIALIZACIÓN
Tipo Subproceso Inicia Recepción de producto terminado

Responsable Coordinador de operaciones Termina Entrega del pedido al cliente
Objetivo
Definir el conjunto de actividades orientadas al cumplimiento de las entregas de pedidos a los clientes bajo los parámetros de calidad y
puntualidad requeridos
Recepción de producto terminado 1.

INICIO Indicador CUMPLIMIENTO DE ENTREGA
Total productos
Registra cantidad o salida Formula
de producto entregados/Programación de entregas
Plantilla de
Recolectar producto producción Frecuencia Mensual
Llevar a l punto de entrega Meta 0%
2.
Indicador PRODUCTO NO CONFORME
Transportar
Entregar el producto
Formula
Verificar cantidad y calidad producción
Entregar producto Frecuencia Mensual

Hacer firmar remisión u hoja de control
Meta > 5%
RECURSOS
Emitir cuenta de cobro o factura Coordinador deoperaciones,
del periodo acordado Humanos operario
Emitir cuenta de cobro
Realizar comprobante de ingreso Asistente
Útiles de oficina, computador,
Realizar recaudo Fisico fax, teléfono, maquinaria,
vehiculos
FIN
53
4.2.3 Procesos de apoyo
Figura 15 Diagrama de proceso de proceso de gestión de personal.
PROCESO: GESTIÓN DE PERSONAL
Tipo Proceso Inicia Convocatoria

Responsable Gerente general Termina Desvinculación
Objetivo
Proveer personal idóneo para cada una de las actividades de la empresa, evaluar su desempeño, compensar y velar por sus derechos y bienestar.
DIAGRAMA FIN ACTIVIDADES
Realizar anuncio decargo requerido Revizar perfil de cargo

INICIO
Realziar entrevista
Revisar derechos y deberes de las partes

Convocar
Hacer entrega de dotación, materiales, e insumos necesario para el cargo
Acuerdo
Revisar lista de asistencia y actividades
Contratar laboral
Entregar y hacer firmar recibo de pago
Evaluación de desempeño Capacitación y mejoramiento
Pagar nómina Evaluación de desempeño Revisar tipo de contrato
Realizar liquidación de acuerdo laboral
Evaluar y capacitar
Desvincular
INDICADORES
1.Indicador CUMPLIMIENTO REQUISITOS DEL CARGO

Requisitos cumplidos por el
Formula
trabajador/Requisitos del perfil
Frecuencia Cada reclutamiento
Meta > 90%
2.Indicador Desempeño de actividades

Actividades realizadas /Actividades
Formula
asignadas
Frecuencia Diario
Meta 100%
3.Indicador Capacitaciones
Formula No de capacitaciones por año
Frecuencia Mensual
Meta 1
RECURSOS
Gerente
Humanos Coordinador de operaciones
Asistente
Computador, implementos de
Fisico
oficina, lugar para capacitación.
54
Figura 16 Diagrama de proceso del proceso de registro.
PROCESO: REGISTROS
Tipo PROCESO Inicia Implementación de formatos

Responsable Asistente Termina Informes.
Objetivo
Asegurar un sistema de información por medio del manejo de registros actualizados y documentados de las actividades realizadas y las
observaciones de la empresa como elemento para planear y tomar decisiones de manera acertada y objetiva Proveer personal idóneo
para cada una de las actividades de la empresa, evaluar su desempeño, compensar y velar por sus derechos y bienestar
INICIO Indicador CUMPLIMIENTO

Entre los registros a cada uno
No de registros entregados en la fecha
de los liderez del proceso
Formula asignada / Total de registros que se
Implementación de deben entregar
Registre todos los eventos y Frecuencia Mensual
actividades efectuadas en la empresa Meta 100%
Registra información
Indicador Veracidad
Verifique que la información
Información entregada / Información
sea veráz y oportuna
Formula
Verificar Revise información
real
Ingrese la información al sistema
Frecuencia Mensual
Ingresar información Revise la información con los liderez Meta 100%
de proceso e informe anomalías
RECURSOS
Sistematización Gerente
Imprima la lista de actividades y
entregue a los liderez de proceso Humanos Coordinador de operaciones
FIN Coordinador de compras

Imprima los listado de analisis y
hagalos llegar a l responsable Computador, implementos de
Fisico
oficina, software específico.
55
Figura 17 Diagrama de proceso de proceso de mantenimiento.
PROCESO: MANTENIMIENTO
Tipo PROCESO Inicia Revisión de locaciones, maquinaria y equipo

Responsable Coordinador de operaciones Termina Funcionamiento adecuado
Objetivo
Mantener las locaciones, maquinaria y equipo en las mejores condiciones técnicas y sanitarias para el buen desarrollo de las actividades.
DIAGRAMA ACTIVIDADES ACTIVIDADES

Realiza programa de mantenimiento Calibración:
*Lista de equipos * Balanza
*Diligencia hoja de vida de cada uno - Se utiliza patro (1 a 7 Kg)
*Elabora cronograma - Se verifica que la báscula marque 0.0Kg
INICIO Verificación de equipo y maquinaria: - Se coloca la masas patrón y se verifica que
* Lubricación marque el peso correspondiente a cada patrón
* Ajustes de piezas - Informar si se hallan anomalias
Realizar programa *Limpieza genera * Manometro de presión
de mantenimiento Limpieza y desinfección: - Verificar que la aguja no se encuentre floja
* Limpieza de tanques (Frecuencia, semanal) - Verificar que no exista contacto de la aguja con la esfera o el
Verificación de * Limpieza de contenedores de almacenamiento cristal
temporal de residuos (frecuencia semanal) - Verificar que la aguja no se haya desviado de su posciòn
* Limpieza y desinfección de canastillas (frecuencia original
NO semanal) - Verificar que no se encuentre material extraño en los
Optimo estado Llamar tecnico * Limpieza y desinfecciòn del tren de microfiltracción engranajes
(frecuencia diaria). - Verificar que no exista una tención insuficiente del muelle de
SI
*Limpieza y desinfección de techos y paredes recuperación
Limpieza y desinfección Realiza mantenimiento (frecuencia semanal) - Verificar que no exista engranajes rotos
de equipos * Limpieza y densifecciòn de tuberia (frecuencia - Verificar que no exista pérdidas de presión en el tubo o racores
mensual) - Verificar si hay obstrucción en la tubería de presión
- Verificarsi hay tornillos de articulación flojo
Calibración de
INDICADORES RECURSOS
FIN
Indicador CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA Operarios, asistentes técnicos
Actividades de cumplidas/ Humanos (externos) Gerente
Formula
Activides programaas
Frecuencia Mensual
Fisico Útiles de aseo y herramienta.
Meta 100%
56
4.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
A continuación, presentamos la metodología desarrollada para la

implementación de la Gestión de Procesos en la empresa Palma de Agua
S.A.S la cual se guía en los principios de una gestión basada en procesos:
monitoreo estandarización y optimización.
La primera etapa de dicha metodología es la creación de conciencia no solo en
la gerencia sino también en todo el personal de la compañía.
La segunda etapa es la descripción de cada proceso y finalmente en la tercera
etapa se asegura el seguimiento y la medición de los resultados y el
aseguramiento de una mejora continua.
Cuadro 20 Guía para la implementación de la gestión de procesos
GUIA PRACTICA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE PROCESOS.

ETAPA ACTIVIDADES RESPONSABLES TIEMPO
 Creación de conciencia sobre la
gestión de Procesos.
 Realizar una socialización donde se
muestre el estado actual de la
empresa y el mapa de procesos
Autores del
especificando el estado de los
1 proyecto, 2 horas
proceso direccionales, misionales y Gerente general.
de apoyo.
 Dar a conocer a todas las áreas de
la empresa su rol en el mapa de
procesos y la importancia de su
participación
 Describir los procesos, cada uno de
sus objetivos y sus alcances, los
responsables de cada proceso y la
importancia para el correcto
funcionamiento de la compañía.
 Mostrar los Diagramas de procesos
desarrollados para cada proceso, Autores del
2 6 horas
los diagramas de flujo y las proyecto.
caracterizaciones donde se explique
a cada responsable y participe del
proceso la secuencia de las
actividades, las entradas y salidas
del proceso y los alcances del
mismo.
57
 Realizar una capacitación dirigida a
los responsables de cada proceso.
Cuyo objetivo es mostrar los
indicadores establecidos para medir
el estado de su proceso, y mostrar
la importancia del ciclo PDCA para
realizar el seguimiento y garantizar Autores del
la mejora continua de toda la proyecto,
3 2 horas
empresa Palma de Agua S.A.S. Responsables de
 Socializar el VSM del estado futuro, cada proceso.
para concientizar a todos los
involucrados en la compañía del
estado que se desea alcanzar y los
esfuerzos que cada uno desde su
labor debe desarrollar para llegar a
este punto.
Además de esto se realiza el mapa de flujo de valor del futuro,

58
Figura 18 Mapa de Flujo de Valor Futuro
PALMA DE AGUA SAS

Fecha: 07 10 2017
VALUE STREAM MAPPING CURRENT (VSM)
Ordenes de compra mensuales Pedidos diarios

PRODUCCTION CONTROL
Pronostico no hay
CLIENTE
PROGRAMACION MANUAL
2000 uds/mes
Unidad de
empaque
PROVEEDOR
61000 Lt/mes Weekly Schedule
Despachos 2 veces
por semana
Despachos diarios
OXOX
PURIFICACIÓ ENVASADO SELLADO
N DEL AGUA
1 C/T = 1 min
C/O = 1 min
ETIQUETADO
Turnos = 1
80% Disponible
800 Lt/sem C/T = 1 min C/T = 0,10 min
C/O = 1 C/O = 3 min
Turnos = 1 Turnos = 1
1 min
100%Disponible C/T = 0,05 min 80% Disponible
C/O = 2 min
Turnos = 1
89% Disponible
1 min 0,05 min 0,10 min

200 uds
Production Lead
4 días
Time = 2,15 min
Processing Time
DESPACHOS = 12,33 días
59
5 CONCLUSIONES
A partir del diagnóstico realizado se identificó que el principal problema de la

compañía es la falta de información, lo que genera errores al momento de
tomar alguna decisión. Esta falta de información causa variaciones dentro de
sus procesos que no se identifican, ni se miden.
La falta de control genera desorden y también es efecto de la falta de

información. El desorden que afecta a PALMA DE AGUA SAS afecta la
administración del dinero y las actividades relacionadas con el proceso
operativo.
Es importante que los cambios transformacionales reduzcan las barreras

organizacionales (cuestionamiento sobre logros conseguidos) que empañen la
credibilidad del programa. Por ello es necesario integrar a la metodología una
unidad auditora dentro de la compañía, que valide los objetivos conseguidos
por la gestión de procesos, actuando bajo el principio de “control por oposición”
En el futuro, la gestión por procesos propuesta deberá implementar cuanto

antes una metodología que adopte los principios para la mejora continua y el
diseño/rediseño de proyectos, pues pierde oportunidades de entregar valor
agregado a los procesos, contando con recursos especializados y generando
incertidumbre en fases posteriores sobre el aporte de la Gerencia.
60
6 RECOMENDACIONES
6.1 ESTRATEGIAS DE VENTA
Si bien, aunque el producto esencial de la empresa es un factor común en el

mercado, si hay un factor que lo hace diferenciador en el mismo, y es su
presentación, y esto se convierte en punto clave para sus ventas.
A continuación, se presenta algunas estrategias de venta que la empresa

puede implementar en el momento de desarrollar sus estrategias de mercadeo:
1. Precio: De acuerdo a los factores internos y externos se utiliza una

estrategia de fijación de precios que consista en ingresar al mercado con un precio
bajo para luego aumentarlo paulatinamente, con el fin de ganar participación en el
mercado y luego mejorar el margen de utilidades.
a. optimización de recursos para generar un precio competitivo, donde
la planificación de costos se convierte en el eslabón principal de esta estrategia.
b. Estudiar permanentemente los precios de establecimientos que
ofrezcan productos similares y sustitutos del mercado objetivo para establecer un
precio competitivo del mercado.
c. Reducción de costos mediante capacidad de compra. Reducción de
costos mediante capacidad de compra
2. Entrega de volantes en tiendas especializadas y voz a voz: se debe realizar
publicidad propia mediante la entrega de volantes con información de los servicios
ofrecidos por la empresa. Esto se debe repartir a las afueras de las tiendas.
3. Seguimiento postventa y CRM: Es indispensable tener una comunicación
fluida con los clientes. Para esto se construir una estrategia CRM (Customer Relatinshp
Management) que permita hallar la información actualizada de los clientes, su
ubicación y sus requerimientos.
4. Distribución planificada: Para realizar la distribución del producto a tiempo y
con la calidad requerida, es necesario un modelo de distribución adecuado. Por esta
razón la logística de la entrega se realizará planificadamente, es decir, una ruta óptima
de acuerdo a los lugares de entrega solicitados previamente por los clientes.
61
6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
1. Es importante para la empresa determinar que va hacer en determinado

periodo, para así poder hacer sus planes de trabajo. En la planeación se determina las
unidades que se van a vender u objetivos de ventas en base a pronóstico de demanda
y en base a ello las cantidades a producir y el material necesario para ello.
2. Extender los estudios expuestos hacia la utilización e impacto de la Gestión
por Procesos en la implementación de los sistemas de Gestión de la Calidad.
62
BIBLIOGRAFÍA
ARRIETA POSADA, J. G. (2011). Herramientas de Producción. Ayudas para el

mejoramiento de los procesos productivos. Medellín: Fondo Editorial
Universidad EAFIT.
CHASE, RICHARD (2007).Administración de operaciones: Producción y
cadena de suministro. México: McGraw-Hill.
CUATRECASAS, LLUÍS (2010); Lean Management: la gestión competitiva por

excelencia. Barcelona, España: Profit Editorial.
GUERRERO SALAS, HUMBERTO (2009). Inventarios: manejo y control.
Bogotá, Colombia: Ecoe ediciones.
FORERO ESTRADA, JAIRO ANTONIO. (2011). Administración de negocios en
mapas mentales. Bogotá, Colombia: Editorial Buena Semilla.
HARRINGTON, JAMES (1994). Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.
RAJADELL, MANUEL; SANCHEZ, JOSÉ LUIS. (2010). Lean Manufacturing la
evidencia de una necesidad. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.
VILLASEÑOR CONTRERAS, ALBERTO; GALINDO COTA, EDBER. (2009).
Manual de Lean Manufacturing guía básica. México: Limusa: Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
63

Gestión de Procesos para La Planta Purificadora de Agua Palma de Agua Sas en El Municipio de Madrid en Cundinamarca

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Gestión de Procesos para La Planta Purificadora de Agua Palma de Agua Sas en El Municipio de Madrid en Cundinamarca

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GESTIÓN DE PROCESOS PARA LA PLANTA PURIFICADORA DE AGUA

PALMA DE AGUA SAS EN EL MUNICIPIO DE MADRID EN CUNDINAMARCA

ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA

LEYDI LIZET CAICEDO QUEVEDO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

ANGELA MARIA BARRAGÁN MEDINA

Ing. MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO

Línea: 2 – Gestión de producción y las operaciones

Tema: 240 – Gestión de procesos

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Bogotá, Octubre de 2017

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OBJETIVO ACTIVIDADES FUENTES

Descripción de la plataforma estrategica Palma de Agua SAS

Georeferenciar la empresa Google Maps

Describir la estructura organizacional actual Palma de Agua SAS

Identificar el portafolio de productos Palma de Agua SAS

Establecer la demanda Palma de Agua SAS

Definición de la operación actual Palma de Agua SAS

Realizar mapa de flujo de valor actual Palma de Agua SAS

Autores de acuerdo a información por

Caracterizar los proceso misionales Palma de Agua SAS

Caracterizar los proceso de apoyo Palma de Agua SAS

Realizar diagrama de procesos de los procesos Palma de Agua SAS

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