lESTlUD~O DlE CASO
Fowler Distributing Companyt
Roy Fowler es el propietario de Fowler Distri-
buting Company, concesionario regional para la
distribución de refrigeradores para cerveza y vi-
nos de una gran fábrica de cervezas. Roy en-
frenta un gran problema para la transportación
eficiente de los productos de cerveza y vino a
los clientes. Roy posee los camiones de reparto,
pero los conductores de ruta sindicalizados ven-
den al menudeo cerveza y vino directo del in-
ventario en los camiones. Los conductores están
interesados en maximizar sus ingresos al incre-
mentar sus utilidades. Aunque Roy está contento
con el esfuerzo de ventas de los conductores,
también está interesado en minimizar el núme-
ro de camiones necesarios para atender las
cuentas así como las millas recorridas, dado que
los gastos de operación de los camiones corren a
cargo de la compañía, en vez de ser cargados a los
ingresos de los conductores.
ANTECEDENTES
Roy Fowler, veterano del conflicto de Corea,
compró dos autobuses para suministrar trans-
portación a los residentes de su pueblo natal.
Roy luchó por vivir de este negocio, donde él
era tanto el conductor como el hombre de man-
tenimiento. Para controlar los gastos, Roy com-
pró sólo una licencia para los dos autobuses,
cambiándola entre éstos cuando uno estaba en
reparación o fuera de servicio. Fue sacado del
negocio cuando la ciudad estableció su propio
sistema de tránsito.
La experiencia de transportación de Roy le
llevó a establecer una distribuidora de cervezas
para vender al menudeo cerveza desde un al-
macén local a diferentes minoristas de la región
cercana al almacén. Cuando la fábrica de cerve-
za se convirtió en un productor importante, la
distribuidora de Roy también prosperó. Aun-
que es el distribuidor más grande de su zona,
t Adaptado de un problema de ruta por William 1. Berry.
Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte
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controlar los costos es esencial para mantener su
margen competitivo.
OPERACIONES DE REPARTO
Una ruta regular es una asignación de minoris-
tas y otras cuentas a un conductor y a un camión
en particular. Los conductores están sindicaliza-
dos y se esfuerzan por conseguir estas rutas. Ga-
nan las rutas basados en la antigüedad, actúan
como vendedores en las rutas y desarrollan más
cuentas para incrementar sus ingresos. A los
conductores se les paga por comisión y se sabe
que ganan unos $4,000 semanales en los buenos
periodos de ventas. Como es de esperar, los con-
ductores guardan celosamente la composición y
el diseño de sus rutas. Roy deberá enfrentar al
sindicato cuando intente reconfigurar las rutas.
Hay otro grupo de cuentas, conocidas como
cuentas de preventa, que son atendidas en rutas
secundarias. Hay alguna oportunidad de opti-
mizar el diseño de las rutas secundarias. Las
cuentas de preventa colocan los pedidos de ante-
mano, en vez de esperar a que la persona de la
ruta los deje. Los pedidos de estas cuentas pue-
den ponerse en camiones diferentes de los de las
cuentas por comisión y se les pueden asignar ru-
tas como se desee, sin muchas reglas restrictivas
del sindicato. No se paga comisión de ventas,
dado que el conductor no hace labor de ventas.
UN PROBLEMA TíPICO
En un día típico pueden hacerse las 21 cuentas
de preventa, según se describe en la tabla 1 y se
señalan en la figura 1. Hay 250 días de opera-
ción al año. En la tabla 1 se da el número de ca-
jas pedidas, el tiempo esperado (en minutos)
que se puede tardar en atender la cuenta y la
hora del día en que puede atenderse la cuenta,
en caso de que haya restricciones. La figura 1
corresponde a un mapa de la ubicación de cada
267
 COORDENADAS
NÚMERO DE CUENTA X Y CAJAS PEDIDAS TIEMPO DE REPARTO (MINUTOS) MOMENTO OPORTUNO
1 7.5 28.5 120 60 8:00 A.M.-S:OO P.M.
2 10.0 9.0 200 90 8:00 A.M.-10:30 A.M.
3 12.0 24.0 120 60 8:00 A.M.-S:OO P.M.
4 13.0 30.0 lS0 80 8:00 A.M.-S:OO P.M.
S 13.S 34.0 SO 40 8:00 A.M.-S:OO P.M.
6 17.S 16.S 90 SO 8:00 A.M.-S:OO P.M.
7 23.0 38.S 140 70 8:00 A.M.-8:30 A.M.
8 23.0 16.5 60 40 8:00 A.M.-S:OO P.M.
9 23.5 2S.0 110 60 8:00 A.M.-S:OO P.M.
10 27.0 33.S 180 90 8:00 A.M.-1O:4S A.M.
11 29.0 28.0 30 20 8-11 A.M. & 2-4 P.M.
12 11.0 40.0 90 SO 8:00 A.M.-8:30 A.M.
13 32.0 40.0 80 SO 8:00 A.M.-10:00 A.M.
14 7.5 18.0 SO 30 12:30 P.M.-S:30 P.M.
lS S.O 13.5 160 90 8:00 A.M.-12:4S P.M.
16 23.0 8.0 100 60 8:00 A.M.-S:OO P.M.
17 27.0 8.0 140 60 8:00 A.M.-S:OO P.M.
18 36.0 8.0 SO 30 8:00 A.M.-S:OO P.M.
19 32.0 4.0 90 SO 12:00 P.M.-4:00 P.M.
20 32.5 22.0 lS0 70 8:00 A.M.-S:OO P.M.
21 31.S 13.0 80 40 8:00 A.M.-S:OO P.M.
Total 2,240 1,190
Almacén lS.0 3S.0

Tabla 1 Datos de las cuentas

cuenta (por número) y del almacén (A). El mapa
está a una escala con el número aproximado de
millas para viajar norte y sur o este y oeste de la
cuadrícula. La red de carreteras de la zona está
bien desarrollada, y no hay ríos, lagos u otras
barreras por tener en cuenta. La distancia y el
tiempo de conducción están directamente rela-
cionados con una velocidad promedio de 25 mi-
llas por hora (40 km/h).
La compañía tiene actualmente cinco vehícu-
los de reparto para manejar las cuentas de pre-
venta y un amplio número de conductores para
ellos (los trabajadores del almacén a menudo
también se desempeñan como conductores de
las cuentas de preventa). Cada camión tiene una
capacidad de 500 cajas, un precio de $20,000 y
un costo de operación de $0.90 por milla, lo cual
incluye la depreciación del camión. Los camio-
nes tienen tres años de antigüedad y una vida
útil de siete años. Podrían venderse por el 10%
de su precio de compra inicial al final de su vida
útil. A los conductores les pagan $13 la hora, lo
cual incluye 30% de beneficios adicionales.
Los camiones tienen que salir del almacén
entre las 6:30 a.m. y las 8:00 a.m. para hacer los
repartos. A los conductores les pagan el doble
de la tarifa estándar (sin beneficios adicionales)
siempre y cuando el tiempo en ruta esté por en-
cima de las 8 horas diarias, sin incluir la pausa
de la comida. Roy detesta pagar horas extra. Se
asigna media hora en la ruta para comer, la cual
debe tomarse entre las 11:30 a.m. y la 1:30 p.m.

268 Parte III Estrategia del transporte

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 lFigurra 1 y 45
Mapa de
ubicaciones de
40 ~
I~
cuentas y del O 13
almacén. '- 35 ~ 7
::l
C/) 0- O
cb 5 10
1:: 30
o O 4 9 O
E. 1 ~ O 11
(f) 25
z 3 O
Q)
20
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.:;
20
6 8
O
Q) 14 O O
"O 15
C/)
~ 15 O
21
~ 10 [ 2 O O O
16 17 18
5
O
19
o
O 5 10 15 20 25 30 35 40 X
Millas de viaje Eü (este-oeste)

Algunas cuentas requieren que el reparto ocurra Hora de Secuencia

en momentos oportunos específicos. El camión
no puede hacer el reparto en una parada antes
de que inicie el momento oportuno y después de
que cierre, pero estos requerimientos a veces no
se cumplen.
Los despachos actuales de la compañía dan
el siguiente diseño de ruta:
TAREA
1. Determine el mejor número de camiones y
rutas, y la secuencia de paradas en cada rU-
ta. ¿Es favorable comparar este diseño con
el actual?
2. ¿Qué le cuesta a Roy Fowler que el momen-
to oportuno restrictivo fuera diferente de
las 8:00 a.m. a las 5:00 p.m.? ¿Hay algo que
se pudiera hacer para reducir este costo?
3. Si hubiera disponibles camiones más gran-
des, con un valor de $35,000 y una capaci-
dad de 600 cajas, ¿deberían comprarse? Se
espera que se incrementen los costos de
operación en $0.05 por milla.
4. Si Roy pudiera usar un servicio de trans-
porte externo para entregar a todas las cuen-
tas con 50 cajas o menos, a un precio de
$35.00 por cuenta, ¿debería hacerlo?
Ruta comienzo de paradas
1 7:45 A.M. 12,15,1,14,5
2 7:33 A.M. 2,3,4
3 7:22A.M. 6,16,17,8,19
4 8:00 A.M. 11,20,18,21,9
5 7:39 A.M. 7,13,10
•
5. El sindicato está negociando un día labora-
ble de 7lf2 horas, excluyendo la hora de la
comida, antes de que comiencen las horas
extra. ¿Qué implicación tiene esto para el
diseño y los costos de ruta?
6. A Roy le gustaría considerar una ubicación
más central para el almacén en las coorde-
nadas X = 20, Y = 25. El costo de arrenda-
miento para el edificio es el mismo que en la
ubicación actual, pero la cuota de deman-
da de preventa del costo de reubicación es de
$15,000. ¿Es dicho traslado económicamen-
te atractivo para la demanda de preventa?
7. ¿Cómo vería poner en práctica un paquete
computarizado de software, como el RüU-
TER, para el despacho de camiones sobre
una base diaria? ¿Qué problemas anticipa-
ría y cómo los manejaría?

Capítulo 7 Decisiones sobre el transporte 269

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