métodos de análisis y resolución de problemas.

Hola, soy Gumersindo Bueno y vengo a hablar de métodos de análisis y resolución de

problemas.

¿Tienes problemas? Es normal, todos los tenemos. Son intrínsecos a la vida de las personas e
intrínsecos a la vida de las organizaciones.

Un problema será aquella circunstancia no deseable, lesiva frente a nuestros intereses o frente
a nuestros objetivos, pero en todo caso, tiene que ser algo solucionable, si no se puede
solucionar, no es un problema y, también, tenemos que considerar que los problemas son
oportunidades de aprendizaje y de mejora de las personas y de las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas más habituales con los problemas? Pues la ignorancia de que se
están produciendo, la falta de análisis de las causas que lo producen y no acotar
adecuadamente los límites para que esa circunstancia sea manejable a través de un plan de
acción.

Podemos definir dos categorías. Los simples, es decir, una causa produce un efecto, a mayor
intensidad de la causa, mayor intensidad del efecto; y aquellos complejos, en los que varias
causas, generan uno o varios efectos. Los problemas complejos son difíciles de identificar y, en
ocasiones, los efectos mismos retroalimentan a las causas.

Las mejores aptitudes para resolver los problemas se centran en la posición activa, en la
proactividad. En la proactividad, que no significa que te gusten los problemas, sino que estás
dispuesto a resolverlos, frente a una actitud negativa en la cual te dejas llevar por esos
problemas o intentas ignorarlos.

Quiero introducir el concepto de riesgo. Riesgo será un problema en estado larvario, y la

definición de riesgo, dice que es un evento incierto que de producirse tiene un impacto positivo
o negativo en nuestra persona o nuestros en intereses o en nuestra organización. Las
características principales de los riesgos son: que son inciertos, que hay una probabilidad de
que se produzcan, que de producirse tienen un impacto que se puede cuantificar sobre
nuestros intereses o nuestros objetivos y que pueden ser repetidos, es decir, que pueden tener
una frecuencia en la aparición.

Para la gestión de esos riesgos, lo que se hace habitualmente, es una identificación previa, un
análisis cualitativo, es decir, analizar la probabilidad y el impacto que generará y, luego, un
análisis cuantitativo, lo cual significa, ponderar numéricamente el impacto de ese riesgo. La
gestión de esos riesgos se hace mediante un plan de acción y quiero comentaros los tres tipos
más habituales de resolución de problemas. El estilo práctico, que es pragmático y frente a un
problema, sin sentimentalismo: resuelve directamente el problema. Imaginad el caso del nudo
gordiano, cuando lo resolvió Alejandro Magno cortándolo con la espada. Hay otra modalidad,
otro estilo, que es creativo, en el cual acudes al pensamiento, a la imaginación, al pensamiento
lateral, a la resolución buscando soluciones nuevas y a la creatividad, como hemos dicho.

Y, por otra parte, hay un método analítico, que es un método lógico, que se basa en la
elaboración de preguntas y la búsqueda de las mejores respuestas, que sigue unos pasos,
unos pasos básicos, que son: identificar el problema, analizar las causas, buscar las mejores
soluciones, planificar la implementación de esas soluciones, implementar las soluciones y
evaluar los resultados. Este es el método que vamos a analizar posteriormente.

Y luego, antes de finalizar, quiero comentaros que, lo importante es corregir los efectos cuando
se ha detectado un problema, prevenir que vuelva a ocurrir, analizar las causas y no focalizar
en las personas, no buscar culpables, buscar las causas y solucionarlas.

Vamos a estudiar el método analítico para resolver problemas y os quiero presentar el método
8D, 8 disciplinas para la resolución de problemas, que tuvo su origen en la industria de
armamentos, durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos, como un sistema para
evitar las reclamaciones o las disconformidades. Posteriormente, la empresa Ford, de
fabricación de automóviles, tomó este método y lo convirtió durante los años 60-70, en el
estándar del sector automovilístico. Posteriormente, durante los años 90 se readaptó y ahora,
se denomina el método Global 8 disciplinas para resolución de problemas.

Es un método complejo, es un método que se utiliza para resolver problemas en sectores

industriales. Por lo tanto, para problemas simples no es el método más adecuado, pero sí que
es útil conocer cómo se va realizando, para que vosotros podáis adaptarlo eliminando aquello
que no sea necesario.

Para conocer este método vamos a dividir su análisis en tres partes: la identificación de los
problemas, análisis de las causas y la implementación de las soluciones.

En primer lugar, con carácter previo, lo que hay que hacer es documentar los síntomas que
vamos detectando y además tomar acciones de contención urgente. Un síntoma es una señal
que te sirve para darte cuenta que está habiendo un problema. La captación de estas señales
se puede hacer mediante la insatisfacción de los clientes (por demoras en las entregas, por
falta de calidad, por precios altos) o bien por un mal clima en la organización, o bien por errores
humanos o de procedimiento. Las herramientas para hacer esta detección pueden ser
tormentas de ideas, pueden ser memorias de actuación o pueden ser registros de
reclamaciones, por ejemplo.

Detectadas esas señales, lo que vamos a hacer es contener los efectos de ese problema, esa
contención urgente, medidas que paren esos efectos. Luego vamos a formar un equipo, que
tiene que estar compuesto por expertos que van a analizar el problema. Liderados por una
persona, un responsable, al que se le habrán dado recursos, un tiempo y que se dotará a ese
equipo de un procedimiento para analizar ese problema. La utilidad de la formación de equipos
multidisciplinares para la resolución de problemas está clara en los casos en que sean
problemas complejos, en los casos en los que haya procedimientos diversos que se ven
afectados por ese problema, en el caso de que se haya intentado previamente la resolución de
esas circunstancias de forma individual y no se haya podido llegar a ella.

Posteriormente, lo que se realizará será una definición íntegra del problema. Mediante una
descripción completa y cuantificada de esas circunstancias que afectan al procedimiento que
analizamos. La toma de datos para esa descripción la vamos a hacer en contacto con los
interesados directos: aquellas personas implicadas en los procedimientos y utilizaremos
cuadros de datos, la herramienta de las 5W y 2H y otras herramientas que pueden ser útiles.

Y, por último, implementaremos y verificaremos una acción de contención provisional. Antes

habíamos visto que era una acción de urgencia, ahora vamos a establecer unas medidas que
van a ser útiles para paliar los efectos y vamos a documentar esas medidas para que,
posteriormente, cuando se adapte la medida correctiva definitiva, podamos removerlas,
podamos eliminarlas. Mientras tanto el equipo seguirá trabajando en la búsqueda de soluciones
definitivas.

Ahora vamos a entrar en el análisis de las causas de los problemas y vamos a ver el método de
los cinco porqués y el diagrama de causa-efecto.

El punto 4 del método global de las ocho disciplinas para la resolución de problemas: es la
identificación y verificación de la causa raíz. En los pasos anteriores, hemos hecho la
descripción del problema, hemos recogido los síntomas, pero, ahora, lo que tenemos que hacer
es aislar la causa raíz y, para eso, existe un proceso que consiste en identificar, mediante la
elaboración de listados de causas potenciales, las distintas causas que pueden originar ese
problema. Sobre todo intentaremos estar en conexión con los interesados clave (las personas
que nos pueden informar). Haremos esos listados y luego pasaremos a la selección de las
causas potenciales analizando todas esas causas adecuadamente, evaluándolas y elaborando
las listas correspondientes.

Después habremos aislado, probablemente, la causa raíz, que es aquella causa que es origen
del problema. De las causas raíz pueden derivar otras causas que son las que producen los
efectos. Esas son las causas de primer nivel.

Posteriormente, emitiremos un listado de soluciones posibles, que serán aquellas medidas

correctivas que atacarán, directamente, a la causa raíz.

Para ver el potencial de estas medidas correctivas, tenemos que hacer una evaluación previa,
analizando los resultados que esperamos con esas acciones correctivas, las restricciones de
tiempo, económicas y de alcance a las que están sometidas, analizando los riesgos que se
pueden derivar de esas medidas y estableciendo un sistema de medición para controlar que los
efectos son adecuados.
El método de los cinco porqués es una técnica sistemática que nos sirve para aislar la causa
raíz. Básicamente, lo que tenemos que hacer es identificar el problema y someterlo a las
preguntas: ¿por qué se produce?, ¿por qué ocurre esto? Y cuando no obtengamos más
respuestas habremos llegado, a eso que denominamos, la causa raíz.

Hay otro método visual que es el diagrama de causa-efecto o de espina de pescado o

diagrama de Ishikawa, que es una herramienta que sirve para que el equipo vea de una forma
clara cuáles son las relaciones entre las causas y los problemas. Existen páginas web, que os
las vamos a mostrar, donde podéis utilizar plantillas de diagramas de Ishikawa. Básicamente es
un diagrama muy sencillo: en el recuadro de la derecha situamos el problema, en la línea
horizontal central representa el procedimiento y en los extremos de las espinas, en los
recuadros de esos extremos, incluimos los factores. Los factores pueden ser mano de obra,
método, materia prima, máquina, medición, mantenimiento, etcétera. Pero estos factores que
están muy centrados en la producción industrial podemos sustituirlos por otros que se adecuen
al contexto en el que estamos.

Ahora vamos a analizar la implementación de las acciones para resolver los problemas.

En el apartado anterior, habíamos escogido una solución factible que el método nos
recomienda que experimentemos. Además, en ese apartado anterior, analizábamos y
aislábamos la causa raíz. Pero también nos exige el método que seamos capaces de identificar
por qué se produjo el fallo en el sistema de control, por qué no fue capaz de dar la voz de
alarma antes de que el problema produjera efectos.

En el paso cinco, dentro de este método, consiste en determinar y verificar acciones de

corrección permanente. Las soluciones definitivas luchan o van, se dirigen, contra la causa raíz,
pero tenemos que ver que sean eficaces. Para ello tendremos que establecer sistemas de
medición y seguimiento y, además, que sirvan para evitar los efectos secundarios. También en
este punto, estableceremos acciones preventivas, analizando cómo estas medidas correctivas
afectan a otros procesos, cómo impactan los riesgos que se puedan derivar de ellos y
anticiparemos fallos para prevenirlos.

En el paso sexto implementaremos y verificaremos las acciones correctivas permanente. En

este caso, la implementación se realiza a través de un plan de acción en el que se establecerán
una serie de objetivos, se asignarán unos recursos económicos en materiales, se establecerá
un presupuesto, se establecerán unos plazos y, además, una cosa muy importante, que se
establecerá quién es el responsable para ejecutar este plan de acción. Este plan de acción
también tiene que tener su sistema de monitorización permanente para evitar la recurrencia de
los problemas, que es el paso siguiente.

Para evitar esa recurrencia, lo que modificaremos serán los procedimientos donde se han
producido los problemas, modificaremos las especificaciones que han generado esa situación o
modificaremos los procedimientos de formación. También revisaremos intensamente los
procedimientos donde se generaron esos problemas.

Y como último paso, el paso número ocho, es reconocer los esfuerzos del equipo. Este es el
paso de cierre que, lo que pretende es auditar los resultados, controlar la eficacia de este
sistema de resolución de problemas que hemos puesto en marcha, revisar todo el proceso
analizando los errores, las buenas prácticas, obteniendo lecciones aprendidas que se pueden
documentar y conservar y, por último, lo que recomienda el sistema es reconocer al equipo por
su contribución a la mejora continua de la organización.