DD041 – TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

CASO PRÁCTICO

El estudio de casos tiene como propósito la representación de una situación de la

realidad como base para la reflexión y el aprendizaje. El planteamiento de un caso es
siempre una oportunidad de aprendizaje significativo y trascendente en la medida en
que quienes participan en su análisis logran involucrarse en el caso como en su
reflexión.

La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales como el análisis,

síntesis y evaluación de la información. Posibilita también el desarrollo del pensamiento
crítico, el trabajo en equipo y la toma de decisiones, además de otras actitudes y valores
como la innovación y la creatividad.

CASO PRÁCTICO 1: EQUIPO DE TRABAJO EN UN

AMBIENTE VIRTUAL

T.A. Stearns era un despacho de contabilidad fiscal que operaba a nivel nacional y cuyo
negocio principal era su popular servicio de cálculo de impuestos personales. La enorme
reputación de Sterns se basaba en la alta calidad de su asesoría y la excelencia de sus
servicios. Las claves para lograrla fueron las bases de datos de cómputo y las
herramientas de análisis de nivel superior que sus agentes usaban para asesorar a los
clientes. Estos programas fueron desarrollados por individuos altamente capacitados,
por lo general abogados y contadores fiscalistas que adquirieron habilidades de
programación de manera extraoficial.

Los programas eran muy técnicos en cuanto a las leyes fiscales que abarcaba y al
código en que estaban escritos. Para perfeccionarlos, se requerían altos niveles de
habilidades en programación y capacidad de entender la ley. Además era necesario
integrar rápida y perfectamente nuevas leyes e interpretaciones de las leyes existentes
a las regulaciones y herramientas de análisis disponibles.

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Cuatro programadores llevaban a cabo el trabajo en un ambiente virtual en el área
metropolitana de Boston. Los cuatro sitios de trabajo estaban conectados entre sí y con
la empresa por medio del correo electrónico, teléfono y software de conferencia. Las
reuniones formales entre todos los programadores se realizaban sólo unas cuantas
veces al año, aunque los trabajadores se reunían de manera informal en algunas
ocasiones.

Descripción de los miembros del equipo virtual

• Tom Andrews era abogado fiscalista titulado por la Universidad Estatal y ex jugador
de hockey. A sus 35 años de edad, había trabajado en programas durante seis años
y era el miembro del grupo con mayor antigüedad. Además de sus responsabilidades
de diseño, era el coordinador principal de Sterns y el responsable de capacitar a los
nuevos integrantes del grupo. Era soltero y cultivaba los terrenos de su granja en el
sur de Nueva Hampshire, donde también cazaba y pescaba en su tiempo libre.
• Cy Crane era un contador fiscalista de 32 años de edad con estudios en ciencias de
la computación de la Universidad Estatal, casado y tenía dos hijos de 4 y 6 años. Su
esposa trabajaba tiempo completo en un despacho de abogados del centro de
Boston, mientras que él alternaba la cocina y computadora en su hogar situado en
un suburbio de Boston. En su tiempo libre disfrutaba de andar en bicicleta y pescar.
• Marge Dector, abogada fiscal, de 38 años, graduada en Outstate University, casada
y con dos hijos de 8 y 10 años de edad. Su esposo trabajaba tiempo completo como
ingeniero eléctrico con un contratista militar local. Marge vivía y trabajaba en su
hogar de un suburbio de Boston y le gustaba jugar golf y practicar esquí.
• Megan Harris, contadora fiscal y graduada de Big Time University, de 26 años,
soltera. Se había mudado recientemente a Boston para aprovechar la amplia gama
de oportunidades en su especialidad y disfrutar la belleza de Nueva Inglaterra.
Trabajaba en su apartamento de Back Bay.

Como parte de su trabajo, estas cuatro personas intercambiaban mensajes de correo

electrónico varias veces por día y era usual que cualquiera de ellos dejara por un
momento a sus invitados o hijos para conectarse y ver si había algún mensaje Era
frecuente que los mensajes de correo electrónicos resultaran divertidos y relacionados
con el trabajo. En ocasiones, se ayudaban mutuamente con su trabajo, por ejemplo,
cuando uno de ellos tenía un hijo enfermo y debía cumplir con una fecha límite. De vez
en cuando, Tom invitaba a todos a su granja, de igual modo que Marge y Cy, junto con
sus familias, se reunían para cenar. Una vez por mes, todo el grupo almorzaba junto.

Los cuatro eran asalariados y, de conformidad con la costumbre en la compañía, cada

uno negoció su sueldo por separado y de manera confidencial con la administración. Un
factor importante en su compromiso con el trabajo era la flexibilidad de este. Aunque
requería que se conectaran con regularidad durante la jornada laboral, podían dedicarse

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a realizar sus actividades cuando les resultara conveniente. En sus reuniones, con
frecuencia hacían bromas relativas a los administradores y empleados que tenían que
estar en las oficinas durante un horario específico, llamándolos “esclavos de horario”,
mientras ellos mismos se calificaban como “agentes libres”.

Cuando se les pedía que realizaran un cambio importante en el programa, era frecuente
que desarrollaran herramientas de programación, llamadas macros, que les ayudaban
a realizar con mayor eficacia su trabajo. Las macros aceleraban la rapidez con la que
se podía integrar un cambio a los programas. A Cy le gustaba particularmente
desarrollar macros. Por ejemplo, en un proyecto reciente, se obsesionó con la
perspectiva de crear un acceso directo que le ahorraría una gran cantidad de tiempo.
Una semana después de enviar y entregar el código así como las notas de publicación
a la empresa, Cy comentó con Tom que había creado una macro que le ahorró ocho
horas de trabajo en esa misma semana. Cy añadió: “Las olas están buenas y quiero
estar en la playa”. Tom era escéptico en cuanto al acceso directo, pero después de
probarlo en su propio trabajo, descubrió que en realidad le ahorro muchas horas.

T.A. Sterns tenía un programa que recogía sugerencias de empleados, a los que
premiaba por innovaciones que ahorrara dinero a la empresa. El programa concedía a
los empleados el 5 por ciento de los ahorros logrados con su innovación durante un
periodo de tres meses. Además contaba con un plan de participación de utilidades. Tom
y Cy sentían que la pequeña cantidad de dinero generada por un premio de la empresa
no compensaba el dinero libre que ganaban cuando empleaban la nueva macro.
Deseaban el tiempo para descansar o para otras asesorías y además consideraban que,
como el dinero provenía de las utilidades, de cualquier manera salía de los bolsillos de
los empleados. Parecían tener pocos incentivos para compartir su innovadora macro
con la administración.

Además de lo anterior, Tom y Cy pensaban que el grupo se vería afectado si la

administración se enteraba de la innovación. Ahora podían hacer el trabajo con tanta
rapidez que sólo se necesitaban tres programadores. Si la administración llegaba a
conocer la macro, quizás uno de ellos perdería su empleo y los trabajadores restantes
tendrían más trabajo que realizar.

Cy y Tom decidieron que no tenían incentivos suficientes para informar a la empresa de

la innovación. Sin embargo, se estaba iniciando la temporada de más trabajo y sabían
que todos los miembros del grupo se sentirían presionados por ello. Decidieron distribuir
la macro a los demás miembros del grupo y hacer jurar que guardarían el secreto.

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Un día durante el almuerzo, el grupo estableció un nivel de producción que, en su
opinión no despertaría sospechas de los administradores. Después de varios meses,
usaron una parte de su tiempo extra para aumentar todavía más la calidad de su trabajo
y otra parte en sus propios intereses personales

Dave Regan, administrador del grupo de trabajo, se dio cuenta de la innovación varias
semanas después de que la empezaron a aplicar. Se preguntaba por qué el tiempo de
producción había disminuido un poco, mientras que la calidad había aumentado y
obtuvo el primer indicio de una respuesta cuando vio un correo electrónico de Marge
dirigido a Cy agradeciéndole por ahorrarle tanto tiempo con su “mente brillante”. Debido
a que no quería avergonzar a su grupo de empleados, el administrador insinuó a Tom
que deseaba saber lo que estaba pasando, pero no obtuvo ninguna información. No
comunicó sus sospechas a su Jefe, pues razonó que, como la calidad y la productividad
aumentaron, no necesitaba realmente continuar con el asunto.

Un buen día, Dave escuchó que Cy presumía acerca de su innovación a un miembro de

otro grupo de trabajo virtual de la empresa. De repente, la situación parecía haberse
salido de control. Dave invitó a comer a Cy y le pidió que le explicara que ocurría. Cy le
comentó sobre su innovación, insistiendo en que la acción del grupo estaba justificada
para proteger al grupo mismo.

Dave sabía que su jefe pronto se enteraría de la situación y que pediría respuestas, pero
a él.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

Exponga las razones por las que este grupo es un equipo de trabajo

¿Cuáles son las características del equipo que lo predisponen a tomar

decisiones no efectivas?

¿Cuáles son las características del pensamiento (cultura) del grupo que se ven
reflejadas en los resultados del equipo de trabajo?

¿Dave Regan ha sido un líder de equipo efectivo? ¿Cómo debe actuar ahora?
Exponga las razones.