La aplicación de la estrategia-estructura-

paradigma rendimiento a la
entorno de la cadena de suministro
C. Clifford Defee y Theodore P. Apestó
Departamento de Marketing y Logística de la Universidad de Tennessee,
abstracto
Knoxville, Tennessee, EE.UU.
Resumen
Propósito - El papel se extiende un paradigma central de la literatura estrategia para la
cadena de suministro
medio ambiente para fomentar una mejor comprensión de los elementos que
caracterizan las decisiones estratégicas que
conducir a la cadena de suministro de desarrollo estructural y el rendimiento.
Diseño / metodología / enfoque - la literatura Estratégico se revisa para proporcionar
una explicación más completa de la corriente de la investigación estrategia estructura de
rendimiento (SSP). SSP principios fundamentales están vinculados a
conceptos de gestión de cadena de suministro, y sintetizados en un marco explicativo.
Propuestas para investigaciones futuras se presentan sobre la base de la estructura.
Hallazgos - Una relación iterativa entre estrategia interna firme, la estructura y el
rendimiento sistemas de medición se indica, lo que implica que la estrategia de la
cadena de suministro firme debe ser complementaria con la de socios de la cadena de
suministro.
Limitaciones Investigación / implicaciones - El artículo presenta un análisis de
contenido de las investigaciones existentes y un marco conceptual que emerge de la
misma. Se recogieron Sin datos ni eran proposiciones de investigación probado.
Implicaciones prácticas - La implicación principal es "conocer a sus socios de la
cadena de suministro". Haga su estrategias de malla - sea lo más coherente o
complementario - a la estrategia de la cadena de suministro de su propio firme?
Alineamiento estratégico es un precursor necesario para la implementación de una
estructura de cadena de suministro eficaz.
Originalidad / valor - El artículo muestra que la teoría SSP se puede extender más allá
del firme a la complejo entorno cadena de suministro.
Gestión de la cadena Palabras clave de Suministro, Gestión estratégica, Toma de
decisiones
Trabajo de investigación de tipo de papel

Las empresas que buscan una manera de mantener una ventaja competitiva en la década de
1980 invertidos fuertemente en eficientes enfoques empresariales como just-in-time (justo a
tiempo), la gestión de calidad total, y reingeniería diseñado para optimizar el rendimiento de
ciertos procesos rm fi. Empresas descubrieron, sin embargo, que las ventajas de rendimiento
obtienen de tales métodos se redujeron rápidamente competidores implementaron enfoques
similares (Atkinson, 1986; Bechtel y Jayaram, 1997; Boghossian, 1988; Schonberger, 1982;
Teece, 1981). Además, las mejoras de rendimiento significativas asociadas con éstos
técnicas no eran alcanzables sin la cooperación de proveedor, y en algunos casos, fi clientes
rms.

La comprensión de que optimización de las operaciones rm fi sola no da lugar a mejoras en el

sistema apreciables llevaron muchas firmas a buscar una coordinación más estrecha y la
integración con los proveedores que era posible en transaccional comprador-vendedor
relaciones. Firmas múltiples que trabajan juntos por objetivos comunes y integrado procesos
pueden mejorar el rendimiento de cada uno de los miembros individuales. Por lo tanto, la
concepto de cadena de suministro nació (Gruen, 1997; Weigand, 1968; Ellram y Cooper, 1990).

El concepto se centra en el desarrollo de la estrategia de ventaja diferencial a través de la

oferta capacidades relacionadas de cadena. Vamos a llamar esta estrategia de la cadena de
suministro.
El Consejo de Supply Chain Management Professionals (CSCMP, anteriormente El
Council of Logistics Management (CLM)), una influyente organización profesional
centrado en la gestión de la cadena de suministro (SCM) la práctica y la educación,
proporciona la siguiente definición de SMC:

Supply Chain Management abarca la planificación y gestión de todas las actividades

involucrados en todas las actividades de gestión de la logística de abastecimiento y adquisición,
conversión y. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con los
socios de canal, que puede ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios de terceros y
clientes. En esencia, Suministro Chain Management integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y
fuera
empresas (www.cscmp.org).

La investigación académica reciente apoya la opinión de SCM como un concepto a nivel

estratégico (Bowersox et al., 1999; Cooper et al., 1997; Mentzer, 2001), haciendo hincapié en
un rm multi-firma centrarse en la creación de ventaja diferencial estratégico mediante la
maximización del valor total entregado a los clientes finales.
El objetivo de este trabajo es facilitar una comprensión estratégica de SMC Toma de
decisiones. Literatura Gestión estratégica ofrece una teoría que puede ser adaptado a esta
tarea. La estrategia-estructura de rendimiento (SSP) paradigma predice que la estrategia de
una firme, creada en la consideración de factores ambientales externos, impulsa la el
desarrollo de la estructura y procesos (Galbraith y Nathanson organizacional, 1978; Galunic y
Eisenhardt, 1994; Miles y Snow, 1978). Esta estrategia estructura-combinación permitirá el
firme para realizar a un nivel deseado. Esas fi rms con Alineados Se espera que la estrategia y
la estructura para llevar a cabo mejor que los competidores que carecen de la mismo grado de
estratégica fi cio (Galbraith y Kazanjian, 1986; Miles y Snow, 1984). SSP investigación hasta la
fecha, sin embargo, se ha centrado en el nivel del RM fi individual y no en la cadena de
suministro. El propósito central de este trabajo es extender la estrategia literatura para el
medio ambiente cadena de suministro para fomentar una mejor comprensión de la
elementos que caracterizan las decisiones estratégicas que conducen a la cadena de
suministro estructural desarrollo y rendimiento.
Este manuscrito consta de tres partes. En primer lugar, la literatura estratégica clave es
revisado para proporcionar una explicación más completa de la corriente de la investigación
SSP. En segundo lugar, la fundacional SSP principios están vinculados a los conceptos de SCM, y
sintetizados en un marco explicativo. Propuestas para la investigación futura se presentan
basan en el marco. En tercer lugar, una la dirección futura de investigación sugerido es
revisada, y las implicaciones del marco de se describen académicos y profesionales.

Antecedentes y revisión de la literatura

El siguiente resumen del paradigma SSP de la literatura de gestión estratégica
tiene como objetivo proporcionar una base en la preparación para la extensión en una
cadena de suministro marco que se presenta en una sección posterior del manuscrito.
Además, el uso previo deTeoría de SSP en un contexto logística de la cadena de
suministro se describe.
La relación entre la estrategia y la estructura fue primero descrito por negocio
Chandler historiador (1962) en su revisión del crecimiento y desarrollo de cuatro
grandes de EE.UU. firmas: du Pont, General Motors, Standard Oil de New Jersey, y
Sears, Roebuck and Compañía. Él encontró que a medida que cada una de estas
empresas creció a través de una estrategia de producto de diversificación se implementó
una estructura de organización divisional.
El descubrimiento de Chandler fue apoyada y ampliada con varios estudios de occidente
Firmas europeas y multinacionales (Channon, 1973; Dyas y Thanheiser, 1976;
Egelhoff, 1.988; Franko, 1976; Stopford y Wells, 1972).
Rumelt (1974) amplió aún más en el trabajo de Chandler en un estudio de la financiera
rendimiento de más de 200 compañías de Fortune 500 1.949 a 1.969. La resultante la
investigación mostró que cierta estrategia y estructura Combinaciones significativamente
otros obtenido mejores resultados. Empresas diversificación en una línea de productos
relacionados o de negocios, para ejemplo, mostraron consistentemente mejor rendimiento
que sea fi rma la diversificación en negocios no relacionados o firmas integradas verticalmente
con diversificación limitada opciones. Otros autores posteriormente confirmaron los hallazgos
de Rumelt mientras miran diferente tipos estructurales, y el uso de rentabilidad del mercado
de valores como una medida de desempeño (Hoskisson, 1987; Lubatkin y Rogers, 1989; Teece,
1981; Williamson, 1975). Pensamiento actual tiene centrado en la necesidad de congruencia
entre la estrategia y la estructura del firme. Los alineación, o fi cio, de la estrategia y la
estructura se considera un requisito básico para desempeño de la organización (Galbraith y
Kazanjian, 1986; Miles y Snow, 1978). En De hecho, al menos un mínimo de fi t es visto como
un requisito para la supervivencia firme (Miles y Snow, 1984). Además, la investigación más
reciente subraya que externa e interna factores de contingencia deben ser considerados en el
desarrollo y despliegue actualizado las estrategias (Galunic y Eisenhardt, 1994; Miller, 1988;
Porter, 1.985, 1.980; y Stimpert Duhaime, 1997).
Extendiendo SSP en el contexto de cadena de suministro depende de la sugerencia de que
la competencia se encuentra a nivel de la cadena de suministro en lugar del nivel de la
empresa (Christopher, 1992). El cambio en la unidad de análisis de la fi rma de la cadena de
suministro es evidenciado por la atención dirigida hacia las estrategias de SCM y la cadena de
suministro por muchos de los académicos más destacados de la disciplina (Bowersox et al.,
2002; Christopher y Ryals, 1.999; Lambert et al., 1998; Mentzer, 2001). Chow et al. (1995)
describieron la necesidad de una estructura organizativa adecuada que se extiende a través de
fronteras firme a la cadena de suministro conjunto; Sin embargo, los autores advirtieron que fi
hallazgo la mejor estructura era depende de la situación. Stock et al. (1999) desarrollaron un
marco de la empresa estrategia de la logística y la estructura sobre la base de un SSP
contingente, o estructura-conducta-desempeño (Porter, 1985, 1980), fundamento teórico. los
autores observaron operaciones logísticas compiten cada vez más en el nivel de la cadena de
suministro, pero mantuvo un enfoque a nivel de fi rme en su manuscrito. Otros autores tienen
similar vinculados estrategia de la cadena de suministro y estructura a los resultados de
rendimiento mejorados (Rodrigues et al., 2004; Apestó y Traichal, 1998).
Figura 1 proporciona Resumen de los autores de los conceptos clave que han sido
ampliamente investigado en la literatura SSP. Demuestra las relaciones entre estrategia,
estructura y funcionamiento y identi fi ca las características que se encuentran fuera del
ámbito de estrategia y la estructura todavía tienen una in fl uencia sobre ellos. Las estrategias
incluyen enumerados Conocido clasificación de Porter de bajo costo, diferenciación y de nicho,
además de las estrategias propuesto por otros autores, incluyendo la estandarización de
tecnología e innovación, y alianzas Business Network (Achrol, 1997; Galunic y Eisenhardt,
1994; Porter, 1980; Varadarajan y Jayachandran, 1999). Además, Bartlett y Ghoshal (1991)
tienen señalaron que firms combinan habitualmente múltiples estrategias. Centros de
estructura en el diseño un organismo que se administra la empresa, incluyendo las líneas de
autoridad y comunicación entre los distintos elementos administrativos de una empresa, así
como la información y los datos que el flujo a través de estas líneas de a comunicación y la
autoridad. Además de las líneas formales de autoridad y la información
flujos, la estructura incluye asignación de los trabajos en los roles, las técnicas de
coordinación, las relaciones entre las subunidades de la organización, los métodos de la
recompensa y el castigo, políticas y actividades que ocurren dentro de una organización,
y social y política redes (Chandler, 1962; Dalton et al, 1980;. Galbraith y Nathanson,
1978; Miles y Snow, 1978; Rumelt, 1974). La alineación o fi cio, de la estrategia y la
estructura es considerado como un requisito básico para el desempeño de la
organización, incluyendo tanto financiero (por ejemplo, los ingresos, bene fi cio, y el
ROI) y fi nanciera no (por ejemplo, la satisfacción del cliente y la cuota de mercado)
evaluaciones (Galbraith y Kazanjian, 1986; Miles y Snow, 1978).
Si bien la investigación ha apoyado una relación significativa entre la estrategia y
estructura de alineación y el desempeño firme, se reconoce que el rendimiento es
influida por factores contingentes que se encuentran más allá del ámbito de la estrategia
y la estructura. Estos factores contingentes pueden clasificarse ya sea como factores
ambientales externos o infraestructura. Los factores ambientales incluyen
requerimientos de los clientes, los competidores y estructura de la industria, y los
controles económicos y de las administraciones públicas (en cuenta que para cadenas de
suministro a menudo esto implica las políticas legislativas y comerciales de varios
países) (Christensen y Montgomery, 1981; Porter, 1.985, 1.980). Infraestructura se
considera ser el mapa subyacente de interdependencias una organización enfrenta en su
lucha por entablar y mantener sus actividades en el tiempo. La infraestructura incluye
las fi de rm tecnología y sistemas, las competencias básicas, capacidades, y estructura
socio o fi rm cultura (Day, 1994; Fombrun, 1986; Prahalad y Hamel, 1990; Thompson,
1967).

La aplicación de la teoría de la gestión estratégica de SMC

Ninguna teoría general satisfactoria ha sido presentado para guiar la cadena de
suministro desarrollo. Existen al menos tres razones para esta falta de una base teórica.
En primer lugar, el campo de la cadena de suministro fi es relativamente nuevo, con gran parte
del trabajo hasta la fecha centrado en describir el fenómeno de la cadena de suministro
(Bechtel y Jayaram, 1997; Bowersox y Closs, 1996; Bowersox et al., 1999; Cooper et al., 1997).
En segundo lugar, mientras cadenas de suministro han asumido un papel cada vez más
estratégico en el arsenal competitiva de muchas empresas (Rodrigues et al., 2004; Slone,
2004), el diseño y el despliegue de cadenas de suministro para lograr una ventaja competitiva
es un proceso dinámico. El rápido naturaleza del fenómeno en evolución ha demostrado hasta
ahora ser un reto di fi culto para eruditos a entender, predecir y controlar con cualquier
medida de consistencia (Hunt, 1.991; Mentzer, 2001). Por último, gran parte de la
investigación de la cadena de suministro a cabo durante el últimos doce años se han
procesado frente estratégicamente enfocada (Cooper et al., 1997; Croxton et al., 2001). La
literatura proceso es beneficial a los profesionales, y podrá presentar las bases de la teoría
general de la cadena de suministro. Gran parte de este trabajo, sin embargo, tiende a ser
limitada a la descripción del proceso de los pasos a sí mismos y no ha sido volver vinculado a
las estrategias que impulsan la empresa la toma de decisiones.
Desde SMC está volviendo cada vez más estratégico para las empresas, y las estrategias
deben ser modificado en el tiempo a la luz de las presiones del mercado y de la competencia
(Hunt y Morgan, 1995; Christopher y Towill, 2002), el estudio y la práctica del fenómeno se
sin duda seguirá cambiando en la próxima década. Un mayor desarrollo de la teoría atar
actividades de la cadena de suministro al pensamiento gestión estratégica permitirá a los
investigadores para comprender mejor las estrategias de la cadena de suministro y las
decisiones que conducen a la estructural evolución en el tiempo. Cooper et al. (1997),
Christopher y Towill (2002) y Christopher y Ryals (1999), por ejemplo, resaltar SMC como la
integración de los negocios clave procesos en toda la cadena de suministro con el fin de añadir
valor para los clientes y grupos de interés. Esta definición se ve apoyado por la investigación
que surge de la Foro de la Cadena de Suministro Global de la Universidad Estatal de Ohio
(Lambert, 2004). Mentzer (2001, p. 18) considera SMC a ser "la coordinación sistémica y
estratégica de la tradicional funciones de negocios dentro de una empresa en particular y en
todo negocios dentro de la cadena de suministro, a los efectos de mejorar el rendimiento a
largo plazo de la empresas individuales y la cadena de suministro en su conjunto ". Bowersox
et al. (2002) afirman que SMC consta de firmas colaborar para aprovechar el posicionamiento
estratégico y mejorar funcionamiento eficiencia.
Cada definición de presentada anteriormente enfatiza la naturaleza multi-firma de
colaboración de arreglos de la cadena de suministro. Las estructuras complejas son inherentes
a dichos acuerdos. La multitud de proveedores, los sistemas, los requisitos de manipulación del
producto, transporte Opciones y requisitos de los clientes hace que cada cadena de suministro
exclusivo de alguna manera. Teorías de muchas disciplinas se han aplicado al entorno de la
cadena de suministro; Sin embargo, cada uno tiene limitaciones a la luz de la complejidad que
se encuentra en las cadenas de suministro. Algunos teorías son relevantes, pero incompleto en
su ámbito de aplicación. La compra de teorías, por ejemplo, centrarse en el "lado de la oferta"
única - de entrada a la industria manufacturera (Halley y Nollet, 2002;
Handfeld, 1993). Teoría de los canales de comercialización (Bucklin, 1965; Achrol et al, 1983;.
Frazier, 1999) tiende a abordar el "lado de la demanda" solamente - saliente desde la
fabricación hasta la consumidor. Relación teorías de la psicología y la comercialización como
poder-dependencia, confianza-compromiso, la negociación o negociación, y la gobernanza
se han desarrollado en los casos diádicas y la evidencia empírica (Cannon y Perreault, 1,999;
Doney y Cannon, 1997; Emerson, 1962; Heide, 1994; Iyer y Villas-Boas, 2003; Rinehart et al.,
2004; Rinehart y Página, 1992). Las teorías de gestión estratégicos como la teoría de recursos
(Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) han sido un puente para el suministro cadena de
operaciones disciplinas por varios autores (Carter y Ellram, 2003;. Fawcett et al, 1997;
Lowson, 2003; Se han aplicado en general a la Lynch et al., 2000), pero capacidades
desarrolladas por un firme individual en lugar de la cadena de suministro de ancho.
Teoría de estructura-conducta-desempeño también se ha dirigido a las decisiones
tomadas en el nivel de firmar persona (Porter, 1985, 1980). Costos de transacción de
economía se ocupa de estructuras bilaterales de gobierno organización, y al mismo
tiempo relevante para la cadena de suministro no abarca la multi- fi rm dominio más
amplio (Williamson, 1975, 1985). Opciones La teoría se orienta de manera similar a las
reglas de gobierno definir en condiciones de variando incertidumbre (Kogut, 1991).
Teoría general de sistemas proporciona un adecuado marco para el análisis de las
cadenas de suministro, pero puede no ser lo suficientemente robusta como para
considerar los elementos conductuales inherentes.

Estrategia en la cadena de suministro

Varios autores en la disciplina de logística tienen la hipótesis de que la relación SSP
es aplicable al entorno de la cadena de suministro (Bowersox et al, 1999;.. Chow et al,
1995; Rodrigues et al., 2004; Apestaba y Traichal, 1998). Tomando lecciones de la
estratégica literatura de gestión y los extiende a la configuración multi-entidad de la
oferta la cadena proporciona varios elementos lógicos a considerar cuando los gerentes
buscan mejorar desempeño en sus cadenas de suministro. El concepto de estrategia fi
cio (Brewer y Speh, 2.001; Galbraith y Nathanson, 1978; Lambert y Pohlen, 2001;
Miles y Snow, 1984; Apestaba et al., 2001) parece ser directamente transferibles a la
cadena de suministro. Estrategia debe ser consistente a través de todos los miembros de
la cadena de suministro. Esto no implica que cada estrategia de fi rm tiene que ser la
misma. Este requisito sería demasiado con fi cación para ser práctico. Más bien, las
estrategias deben ser complementarios a través de firmas a apoyar mutuamente una y
objetiva cadena de suministro global compartida.
Estrategia de la cadena de suministro se diferencia de las estrategias de la compañía
tradicionalmente aceptados en esa que requiere la coordinación y el compromiso de
múltiples firmas para implementar empresa objetivos estratégicos. Estrategias de
negocio a nivel de unidad tradicionales incluyendo bajo costo, distintivo, y / o la
innovación de productos, requieren coordinación funcional interna; estrategia de la
cadena de suministro requiere que las compañías de alcanzar objetivos a través de fi
rmar internacional coordinación. Estrategia de la cadena de suministro utiliza
coordinación firme internacional como la capacidad que facilita el logro de los objetivos
se centraron en el crecimiento de los ingresos, los costos de operación reducción, el
capital de trabajo y fi ja e ciencia de capital fi para maximizar el valor del accionista
(Christopher y Ryals, 1999). La esencia de la estrategia de la cadena de suministro
emerge de la investigación se centra en el impacto de las relaciones interinstitucionales
en la estrategia de marketing. Literatura relación interorganizacional introdujo el
concepto de negocio estratégica alianzas de red para caracterizar la relación formada
entre varias firmas unidos en apoyo de un objetivo común (Achrol, 1997; Varadarajan y
Jayachandran, 1999).
El fenómeno de la relación interinstitucional ha aparecido en la investigación de la
logística utilizando la estrategia relacional plazo (Rodrigues et al., 2004). Una estrategia
relacional requiere que las firmas crean estructuras y procesos que mejoren el
comportamiento de toda la Organización entre los socios de la cadena de suministro que
comparten una visión y objetivos comunes. Esta perspectiva de colaboración es la clave
para la alineación de los procesos operativos de múltiples firmas en un sistema de
cadena de suministro integrada. El objetivo del enfoque es permitir una fi rme para
compensar sus debilidades y / o limitaciones de recursos mediante la vinculación con
otras firmas que tienen compensación fortalezas, permitiendo de esta manera todas las
firmas para solicitar su recursos hacia áreas que se consideran importantes. En este tipo de
relaciones, la oferta compartida objetivos de la cadena a través de participantes firmas cadena
de suministro aumentan las posibilidades de éxito. Por ejemplo, una fi rma de fabricación de
bienes de consumo con una estrategia enfocada en proporcionando productos de alta calidad
en la industria debe buscar proveedores de logística y socios minoristas que lo diferencian de
sus competidores al ofrecer el niveles más altos de servicios de cadena de suministro, tales
como el tiempo y la entrega consistente y disponibilidad en el estante.
Otra dimensión clave de la estrategia de la cadena de suministro incluye la identi fi cación
de fi rmas que compartir una creencia mutua en el valor de la cadena de suministro como una
diferenciación competitiva mecanismo. El establecimiento de vínculos con otras firmas que no
valoran la cadena de suministro altamente reducirá la eficacia de la cadena de suministro
(Ellram, 1995). El japonés estructura keiretsu proporciona una demostración temprana de
múltiples fi rms utilizando suministro estrategias de la cadena para lograr un propósito común
(Schonberger, 1982;. Sugimori et al, 1977). Mientras keiretsu difiere de la estructura de toda la
Organización típico porque hay es con frecuencia un cierto grado de propiedad vertical,
implícita entre las organizaciones, que no ofrecer una analogía significativa para establecer
lazos con firmas que tienen una mutua creencia en el papel de la cadena de suministro. En
keiretsu, proveedores de automoción y electrónica subcomponentes disfrutan de una estrecha
relación con los fabricantes, a menudo el intercambio de personal, la tecnología, la
información y el capital con el fin de asegurar un volumen alto, suministro a largo plazo
contratos con el fabricante. Excepcionalmente, el proveedor es con frecuencia un trompo
división del fabricante.
Otras aplicaciones de la estrategia de la cadena de suministro se producen en las cadenas
de suministro que soportan una poderoso líder cadena de suministro. A menudo, un firme
líder en una posición de poder se define laReglas de la cadena de suministro jugará por; estas
normas no pueden estar en los mejores intereses de la otra miembros. Por otra parte, un
fuerte líder fi rm puede usar su poder para influir, en lugar que dominan, los comportamientos
de la cadena de suministro de otras firmas; en cualquier caso, el líder de el poder in fluencia de
los otros miembros de la cadena de suministro, ya sea con un benéfico o efecto perjudicial en
función de las bases de poder utilizados. Usos positivos de la energía tienden a conducir a las
relaciones de la cadena de suministro más fuertes, lo que a su vez conducen a un mejor
desempeño (Ellram y Cooper, 1990; Maloni y Benton, 2000; Mentzer, 2001).

Los elementos estructurales de la cadena de suministro

Un elemento central del paradigma SSP se centra en la necesidad de congruencia entre el fi de
estrategia y estructura rm; de hecho fi estratégica t se considera un requisito básico de
desempeño de la organización (Miles y Snow, 1984). Siguiendo esta lógica teórica, Por lo tanto,
se deduce que fi rma que persiguen la estrategia de la cadena de suministro deben tratar de
desarrollar estructuras que apoyan esta estrategia.
La extensión del paradigma SSP para abastecer los centros de la estructura de la cadena
en la definición de la cadena de suministro como la empresa focal. Integración, tanto dentro
de la firma ya través de los miembros de la cadena de suministro es un tema central requerida
para la coordinación efectiva de las actividades a través de múltiples firmas. Integración y los
conceptos similares de sincronización y armonización implican el uso común de materiales y
sistemas para crear, producto de alta calidad a tiempo y la información fluye que impulsan
mejorado actuación. Por lo tanto la estructura de la cadena de suministro implica la
integración de la organización que regula la red de miembros de la cadena de suministro y los
vínculos entre los miembros a través del cual se administra la empresa (Lambert et al., 1998).
Una falta de (Brewer y Speh, 2000;. Bowersox et al, 1999; Chow et al, 1995;.. Mollenkopf et al,
2000; Williams et al., 1997). SSP denota que la estructura puede ser adaptado para soportar el
deseo integración de la más estricta entre los miembros. Elementos críticos de la estructura,
incluyendo la tecnología, las comunicaciones, las normas, la autoridad de toma de decisiones,
y la recompensa los sistemas se pueden aplicar al entorno cadena de suministro para
convertirse en fundamental elementos del marco de la cadena de suministro SSP (Cooper et al,
1997;. Droge y Germán, 1989; Mentzer, 2.004; Mollenkopf et al., 2000; Rodrigues et al., 2004;
Apestaba y Traichal, 1998). Cada se examinarán en los párrafos siguientes.
Integración de la tecnología es la coordinación de los sistemas y los datos relevantes (Choy
et al., 2,003). Coordinación de los Sistemas implica la capacidad de intercambiar información
con miembros de la cadena de suministro firme internas y externas en forma oportuna,
sensible, y utilizable formato. La coordinación interna de la información permite que un solo
gerente para coordinar el despliegue de recursos internos; accesibilidad a los datos a través de
la cadena de suministro facilita sincronización entre organizaciones y una mejor utilización de
los recursos. Por ejemplo, cuando minoristas y fabricantes invierten en tecnología que les
permite compartir datos sobre ventas de artículos a nivel de tienda por hora del día, la
disponibilidad de inventario coordinado y despliegue convertido en una posibilidad (Bowersox
et al., 1999).

Integración de la tecnología también se caracteriza por altos niveles de flexibilidad del sistema
en los puntos de integración entre los miembros. Flexibilidad del sistema permite a firmas
manipular conjuntos de datos de la cadena de suministro antes de la interfaz con el
procesamiento de transacciones de núcleo sistemas que permitan una firme para enlazar más
fácilmente con los miembros de la cadena de suministro múltiple utilizando diferentes
conjuntos de datos y formatos de transacción y / o para dar cabida a los sistemas y Formato de
transacción cambia con el tiempo. Flexibilidad sistema facilita el cambio de cliente, productos y
sistemas socio requisitos, y se asocia con un mejor suministro rendimiento de la cadena
(Cooper et al., 1997; Rodrigues et al., 2004; Stevens, 1989). La coordinación y la flexibilidad
ayudan a garantizar que la información en tiempo real de todo el cadena de suministro está
disponible para apoyar la toma de decisiones (Rabin, 2003). La relación entre la estrategia de la
cadena de suministro y la integración de la tecnología se presenta como RP1:
RP1a. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un alto
nivel de sistemas informáticos coordinación tecnología a través de las entidades de la cadena
de suministro.
RP1B. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un alto
nivel de tecnología de los sistemas de computadora flexibilidad entre entidades de cadena de
suministro.

Las decisiones de la cadena de suministro a menudo han sido fragmentados debido a la

inconsistencia de datos. Esta inconsistencia puede ser el resultado de los sistemas de
información desarrollados de forma independiente caracterizado por datos fragmentados y
redundantes. La descentralización operativa y dispersión geográfica de las instalaciones se
suma a la dificultad. Los problemas que tienen resultado del desarrollo independiente del
sistema se pueden resolver mediante una mejor comunicación.
La comunicación ha sido descrito como el "pegamento que mantiene juntos" una cadena
de suministro (Mohr y Nevin, 1990). La comunicación entre el personal de contorno-que
abarca crea una interpretación compartida de las metas (Ring y Van de Ven, 1994), y puede
facilitar la creación de confianza y una relación de trabajo más estrecha entre las partes (Hutt y
Stafford, 2000). Clasificamos la comunicación, ya sea formal o informal. Formal
comunicaciones enfoques se centran en con figuraciones resultantes de autoridad formal
relaciones y mecanismos formales para la coordinación de los trabajos (Johnson et al.,
1994). La comunicación formal incluye acordado rutinas y horarios para integración puede
conducir al fracaso de varias parejas que intentan trabajar juntos presentar y revisar los datos
de planificación, estado de funcionamiento y el análisis del pasado rendimiento - informes
semanales o reuniones trimestrales de las partes de la cadena de suministro de interés son de
fácil comprensión ejemplos. Sin embargo, en relación con la tecnología anterior punto de
integración, mucho comunicación formal se facilita por la interconectado los sistemas
informáticos de los miembros de la cadena de suministro. La necesidad continua de mejorar
las comunicaciones entre los miembros de la cadena de suministro es la mejor razón para
invertir en los sistemas de información de la cadena de suministro (Mentzer, 2004).
La comunicación informal reconoce las necesidades sociales que son la base de la
organización comunicación y facilita la cohesión y la autonomía de la información flujo exterior
de canales de comunicación formales (Johnson et al., 1994). La comunicación informal,
menudo desarrollado a partir de las relaciones que se crean con el tiempo de límite de la
cadena de suministro llaves inglesas, ha sido identificada como un factor de apoyo de la
integración (Pagelle, 2004). Ferdows et al. (2004) ilustran el uso efectivo de las comunicaciones
informales en español pañero menor Zara - lo que los autores denominan como cerrar el ciclo
de comunicaciones. Los rm fi co-localiza el personal de las funciones de la cadena de
suministro de otro modo separados como una forma de acelerar el acceso a la información;
por ejemplo, los diseñadores de ropa de trabajo junto a los profesionales de compra y
planificación de la producción. En otro ejemplo, Zara menor gerentes de las tiendas se
comunican con el grupo de la sede a través de PDAs que se utilizan para transmitir las
tendencias de ventas (formal), así como las reacciones de los clientes subjetivos a los nuevos
estilos (informal). Las empresas que establecen canales de comunicación formales e informales
aseguran que las necesidades cambiantes de los clientes son entendidos por los miembros y
permiten rápida reacción al rendimiento y cuestiones de competencia. Por lo tanto, RP2 sigue:
RP2A. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel de comunicación formal a través de entidades de la cadena de suministro.
RP2b. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel de comunicación informal a través de entidades de la cadena de suministro.

Normalización de la información es un elemento más de la integración estructural. Normas

son importantes en la codificación de datos, así como la terminología notación orden. Utilice
de claridad términos entendidos compartidos por todos los miembros elimina la necesidad de
firmas para decodificar comunicaciones arriba y abajo de la cadena de suministro. Codificación
de datos estandarizada se refiere a otro producto, el orden y la información del cliente
almacenada a través de las múltiples firmas ' sistemas de información. Por ejemplo, firmas
deben ser consistentes al definir lo que es una "venta" medios, es decir, se trata de una orden
reservado, un pedido facturado, un envío o un envío pagado para? Tales términos deben ser
comunes y claramente entendido por cada miembro de la oferta cadena. Normalización de un
conjunto común de valores y de fi niciones para cada código de datos ahorrará esfuerzo y
reducir los errores durante la vida de la asociación en la mayoría de los casos (Bowersox et al.,
1999). Del mismo modo, la notación orden normalizado hace cumplir el uso de producto
común / números de los puntos y los números de orden para eliminar el esfuerzo redundante
de rms socio fi en el mantenimiento de bases de datos de referencias cruzadas de parte
"interna" y el orden números. El Internet se ha convertido en un facilitador de cooperación
importante de la cadena de suministro normalización. Sistemas de información entre
organizaciones de la cadena de suministro han evolucionado a través de cuatro fases de la
distribución de los documentos en papel, EDI, sistemas ERP vinculado a través de múltiples
miembros y por lo general controlado por el líder de la cadena de suministro, a internet
(Williamson et al., 2004). El rápido crecimiento de Internet ha reducido tanto el costo y el
aumento de la flexibilidad disponible para abastecer a firmas miembros de la cadena de
conducción hacia un conjunto integrado de normas (Garcia-Dastugue y Lambert, 2003). Así,
RP3 sigue:
RP3a. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel denormalización de los datos de comunicación a través de entidades de la cadena de
suministro de codificación.
RP3b. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel de estandarización de la comunicación notación para toda la cadena de suministro
entidades.
Autoridad para tomar decisiones también la integración impactos (Chow et al., 1995).
Colocación autoridad para tomar decisiones en el nivel adecuado en cada fi rma tiene un
impacto positivo en cadena de suministro éxito. La planificación centralizada se ha demostrado
que conducen a mejor en general control de las actividades, y una mayor flexibilidad operativa
en rms logística fi (Droge y Germain, 1989; Apestaba y Traichal, 1998). Por lo tanto, la
planificación centralizada y la toma de decisiones por parte de un líder de la cadena de
suministro se planteó la hipótesis de aquí como líder a una mejor la coordinación, el control y
la coherencia de las actividades de la cadena de suministro. Alternativamente, el suministro
respuesta de la cadena se puede mejorar permitiendo que las decisiones de resolución de
problemas sean manejado localmente. Decisiones de Implementación son beneficioso
gerentes cuando en el lugar, poseer un conocimiento profundo de la información local, se dan
descentralizada autoridad en la toma de decisiones (Nault, 1998). Los miembros individuales
de la cadena de suministro, por lo tanto, poseer la autoridad para tomar decisiones y resolver
ciertas cuestiones sin consultar otros miembros de la cadena de suministro. Rápida resolución
de problemas es un requisito básico para buen funcionamiento de la cadena de suministro
(Droge y Germain, 1989;. Mollenkopf et al, 2000). Por lo tanto RP4 sigue:
RP4a. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel de planificación centralizada coordinado por un líder cadena de suministro.
RP4b. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro será demostrar un
alto nivel de aplicación toma de decisiones descentralizada.

Recompensas y compensación, elementos de la fi nal de la cadena de suministro de

integración estructural, se refieren a la cuestión fundamental de la motivación de los
empleados y las organizaciones para llevar a cabo de una manera que beneficios de la cadena
de suministro total, a veces a costa de objetivos de actividad individuales sub-optimización
(Bowersox et al., 1999; Cooper y Ellram, 1993; Cooper et al., 1997). Recompensas individuales
y compensaciones deben ser creado para incentivar al personal de frontera-que abarca a
centrarse en proceso de mejora la coordinación y el servicio. Al igual que con los aspectos
relación informal descritos anteriormente, trascienden límites deben ser inventados en una
manera que facilite la cooperación y colaboración con homólogos de otras firmas miembro de
fi cadena de suministro. Funciones específicas debe considerarse como una contribución al
proceso general de la cadena de suministro en contraste con independientes actividades. Esto
significa que los gerentes funcionales deben ser inventados para guiar operaciones hacia el
objetivo de reducir los costos totales de la cadena de suministro y / o mejorar Servicio global
de la cadena de suministro, sin importar el impacto en costos de las actividades individuales.
En última instancia, las recompensas y compensaciones requieren un conocimiento global de
todos las variables que afectan la capacidad de una cadena de suministro para entregar valor
al cliente. Las recompensas y compensaciones se aplican también a la realización de aguas
arriba y aguas miembros de la cadena de suministro de aguas abajo. En lugar de centrarse
únicamente en interior mejoras que ofrecen ahorros a la fi rma individual, a menudo a
expensas de proveedores o clientes que se presionan continuamente para hacer mejoras
que rara vez beneficio ellos, firmas que aplican una estrategia de cadena de suministro
se ha comprometido a los beneficios de intercambio de la cadena de suministro
eficiencias. Compartir o la reinversión de las ganancias de la cadena de suministro
mutuo motiva a los miembros a buscar más formas de mejorar. Por el contrario, la
estrategia de la cadena de suministro implica riesgos que deben ser compartidos en su
caso. Una política de compartir mutuo ganar y de riesgo refleja el compromiso de la
creencia de que el rendimiento de un firme es de cerca ligadas al rendimiento global de
la cadena de suministro (Bowersox et al., 1999). Por lo tanto, RP5 sigue:
RP5a. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro demostrará un
alto grado de recompensas de apoyo de los objetivos de la cadena de suministro a nivel
individual.
RP5b. A fi rmar que adopta una estrategia de cadena de suministro demostrará un
alto grado de premios a nivel organizacional para la cadena de suministro y aguas abajo
miembros en apoyo de los objetivos de la cadena de suministro.

Consideraciones sobre el rendimiento de la cadena de suministro

SSP retrata rendimiento como resultado de la t fi de la estructura a la estrategia elegida
del firme. Determinación Estratégico se equipara con el establecimiento de metas, mientras
que el rendimiento es la evaluación de lo bien que se cumplan las metas (Chandler, 1962;
Hofer y Schendel, 1978; Mentzer y Konrad, 1991). Atkinson et al. (1997) de fi ne tres roles para
medición del desempeño:
(1) la coordinación que se centra la toma de decisiones sobre los objetivos más importantes;
(2) el seguimiento o la medición y reporte de rendimiento real; y
(3) de diagnóstico, que se utiliza para evaluar el rendimiento, identificar las mejoras
necesario, y atar las métricas no financieros a los criterios de medición financieros y
metas.

Objetivos establecidos en la formulación de estrategias son finalmente traducen en

rendimiento medidas que se evalúan periódicamente, y en última instancia conducen ajustes a
las metas y estrategias. Rendimiento, por lo tanto, es el resultado medible de la estrategia
ejecución e implementación estructural. Por lo tanto, los objetivos compartidos identificado en
la oferta formulación de la estrategia de la cadena se utilizan para derivar medidas de
desempeño para el suministro entidad de la cadena. La falta de rendimiento del enlace a la
estrategia puede conducir a la incapacidad de la cadena de suministro para lograr las metas y
cumplir con las expectativas del cliente, y no proporcionará la visión necesaria para influir en
las conductas dirigidas a objetivos individuales (Atkinson et al., 1997; Brewer y Speh, 2.000;
Kaplan y Norton, 1992).

Mentzer y Konrad (1991) romper el rendimiento tradicional hacia abajo en las medidas de
eficiencia y efectividad, y afirman que ambos elementos son necesarios para precisión medir el
desempeño. Medidas de desempeño eficiente que tan bien los recursos gastado se utilizaron
mientras que la efectividad se evalúa el grado en que los objetivos son consumado. Las
medidas tradicionales se han utilizado para tratar de capturar tanto la eficiencia y eficacia de la
estrategia de la cadena de suministro. Desafortunadamente, la evaluación de el rendimiento
global de la cadena de suministro ha sido limitada como las métricas empleadas tienen a
menudo sido medidas de operaciones de la cadena de suministro internos que se oponen a las
medidas de SMC (Lambert y Pohlen, 2001). Los sistemas de información tradicionales han
demostrado de tres debilidades con respecto a la captura de la e fi ciencia y la eficacia de la
cadena de suministro estrategia, incluyendo:

(1) temas importantes como la satisfacción del cliente son ignorados;

(2) la base de costo histórico limita la capacidad de predicción; y
(3) poca o ninguna capacidad existe para juzgar objetivamente la eficacia (Atkinson et al.,
1997).

El método de cuadro de mando integral de informes de rendimiento, basado en la creencia de

que
el rendimiento es impulsado por las relaciones desarrolladas con los clientes, la continua
mejora de los procesos y las capacidades innovadoras de aprendizaje, ofrece una posible
solución a estas preocupaciones (Kaplan y Norton, 1992). El cuadro de mando integral
enfoque tiene cuatro componentes:
(1) Medidas financieras que ofrecen la perspectiva de eficiencia se mantienen desde el
enfoque tradicional de informes de rendimiento.
(2) se desarrollan medidas perspectiva del cliente para responder a la pregunta "¿cómo
clientes nos ven? "preocupaciones de los clientes pueden ser clasi fi cado a lo largo de los
cuatro
dimensiones del tiempo, la calidad, el rendimiento y servicio.
(3) medidas de perspectiva interna del negocio frente a las actividades en las que la fi rma
debe sobresalir.
(4) La innovación y que aprenden medidas perspectiva más orientada hacia el futuro y
centrarse en la capacidad de crear nuevas fuentes de valor para los clientes.

Brewer y Speh (2000) aplicaron el cuadro de mando integral de la cadena de suministro

medio ambiente mediante la vinculación de los cuatro componentes de medición descritos
anteriormente para la objetivos principales de SMC. El formato de la tarjeta de puntuación
sigue siendo el mismo, sin embargo, la métricas incorporan utilizado integrada y las medidas
en todas las firmas alineados. El específico medidas utilizadas variará por la cadena de
suministro, pero las cuatro categorías se mantienen.
 Una dificultad primaria con el cuadro de mando integral es que las métricas propuesto en
el cuadro de mandos se aplican a funciones internas y no se han extendido a fi múltiples rms
en un entorno de la cadena de suministro. Las medidas de e fi ciencia y eficacia debe ser
integrada a través de las firmas en la cadena de suministro y tomar tanto una visión holística
de extremo a extremo y una entre fi rme, vista diádica para asegurar los vínculos en cada
etapa de la cadena de suministro son monitoreados de manera activa y sintonizado (Antia y
Frazier, 2001; Brewer y Speh, 2.000; Duarte y Davies, 2003; Holmberg, 2000; Lambert y Pohlen,
2001). Lambert y Pohlen (2001) han propuesto un enfoque para abastecer a la medición del
desempeño de la cadena que evalúa el valor económico añadido(EVA) del combinado esfuerzo
de la cadena de suministro para demostrar que los beneficios de la SCM producirse a través de
las firmas extendidas dedicadas a la cadena de suministro. Específicamente, el Lambert y
Pohlen modelo demuestra que cuando el valor de la cadena global de suministro es creado a
cada fi rmar individual en la cadena de suministro también beneficios mejorando valor para los
accionistas en una o más de las cuatro áreas distintas incluyendo los ingresos mejora,
reducción de gastos operativos y de capital de trabajo y de capital fijo eficiencia.
Mejora general de ingresos se devenga mediante la mejora de la eficacia de la oferta
operaciones de la cadena, por ejemplo, garantizando la disponibilidad de los productos y
servicios que demostrar más importante para los ingresos de la cadena de suministro y
generación pro fi cio, así como por la creación de información adecuada fl ujos y métricas para
incentivar la cadena de suministro fi rms para vender estos Productos & Servicios. Reducción
de gastos de funcionamiento se realiza mediante la racionalización de los procesos, la
reducción de la redundancia y la duplicación, y la mejora de la productividad y el
funcionamiento activo utilización. Esta actividad mejora el flujo de productos e fi cacia y
reduce el porcentaje de ingresos gasta en operaciones de la cadena de suministro. El capital de
trabajo eficacia se traduce en eliminación de inventario. La mejora de flujo a través y rotación
de inventario mediante la mejora pronosticar la precisión, la racionalización de los procesos de
fl ujo, y los tiempos de ciclo de exceso de velocidad sirve para reducir el inventario de ciclo
considerablemente y mejorar la capacidad de la cadena de suministro para responder a la
demanda real y sin gran inversión en inventario tubería. Activos fijos e fi ciencia resulta
indirectamente de las reducciones de gastos operativos y de capital de trabajo.
Específicamente, el trabajo de cadena de suministro a cabo más eficientemente con los activos
de explotación y inventario utilizado con mayor productividad posible una firme para reducir
las instalaciones, equipos, y el trabajo invertidos en lograr el mismo nivel de ventas
(Christopher y Ryals, 1999). Por lo tanto, RP6 describe la relación entre la estrategia de cadena
de suministro y estructura y la medición del desempeño.
RP6a. A firmar que adopta una estructura de cadena de suministro para apoyar la
estrategia de la voluntad demostrar un alto nivel de aumento de ingresos.
RP6b. A firmar que adopta una estructura de cadena de suministro para apoyar la
estrategia de la voluntad demostrar un alto nivel de reducción de gastos operativos.
RP6c. A firmar que adopta una estructura de cadena de suministro para apoyar la
estrategia de la voluntad demostrar un alto nivel de capital de trabajo eficacia.
RP6d. A firmar que adopta una estructura de cadena de suministro para apoyar la
estrategia de la voluntad demostrar un alto nivel de fijos de capital efficiencia.
La medición del rendimiento de la cadena de alimentación adecuada debe ser utilizado como
un insumo clave para planificación estratégica futuro (Bowersox et al., 1999). Metas Así, la
compartían identi fi cados en la formulación de estrategias se utilizan para derivar medidas de
desempeño para la cadena de suministro entidad. La falta de rendimiento del enlace a la
estrategia puede conducir a la incapacidad de la oferta cadena para alcanzar las metas y
cumplir con las expectativas del cliente, y no proporcionará la visión necesaria para influir en
las conductas dirigidas a objetivos individuales (Atkinson et al., 1997; Brewer y Speh, 2000;
Kaplan y Norton, 1992). Desempeño de los miembros de la cadena de suministro debe estar
vinculado con el flujo de ingresos asociado a la cadena de suministro. Si no se consigue
rendimiento requerido debe dar lugar a una indemnización reducida - sin consecuencias,
hay poco incentivo para que fi rms miembros para mejorar el rendimiento. En la corriente
medio ambiente, el líder firmar la cadena de suministro es generalmente responsable de
negociar y hacer respetar esos estándares de desempeño. En lugar de reducir la
compensación, firmas morosos podrán ser sustituidos, y por lo tanto pierden el flujo de
ingresos en su totalidad. Por lo tanto, RP7 sigue:

RP7. Rendimiento de la cadena de suministro adecuado proporcionará información para

ajustar la oferta estrategia de la cadena.
Los principales elementos de la cadena de suministro estrategia, la estructura y el rendimiento
que se presentan en la narrativa anteriores se presentan en forma de cajas de capas en la
Figura 2. Este representa fi múltiples firmas que trabajan juntos en una cadena de suministro.
Los conceptos se relacionan a través de todos los miembros de la cadena de suministro,
aunque los elementos deben ser vistos desde la perspectiva de un único, firme focal.

Conclusión
Perspectivas sobre SMC han evolucionado y cambiado rápidamente en los últimos años y debe
continuará siendo dirigida hacia la visualización de la cadena de suministro como parte de un
sistema dinámico.Este entorno dinámico proporciona un terreno fértil para la investigación
explorando el la formulación de estrategias - supervisión del funcionamiento - bucle decisión
ajuste de la estrategia se sugiere en la figura 2. estudio adicional de este fenómeno en
escenarios dinámicos puede conducen a conclusiones normativas que pueden orientar a los
administradores frente a la cadena de suministro decisiones de cambio estratégico, así como
para los académicos que buscan una mayor comprensión de el fenómeno.
El marco se muestra en la Figura 2 describe una relación entre iterativo estrategia interna
fi rma, la estructura y los sistemas de medición del desempeño. Implica que la estrategia de la
cadena de suministro de una empresa debe ser complementaria con la de suministro socios de
la cadena. Estrategias desarticuladas en toda la cadena de suministro impiden fi rms de el
desarrollo de objetivos comunes y la utilización de las capacidades de la cadena de suministro
como una competitiva diferenciador. Estrategias desalineados no se discutieron en detalle,
pero se sigue de literatura previa que, por ejemplo, una intención firme en la entrega de alta
calidad de productos a medida no puede hallar los resultados que busca mediante la
utilización de la cadena de suministro socios se centraron en una estrategia de bajo costo.
La figura 2 también identifica los elementos que comprenden una estructura de cadena
de suministro necesario para suministro de apoyo a la ejecución estrategia de la cadena. Las
propuestas de investigación presentadas relacionar la naturaleza de la relación entre la
búsqueda de la estrategia de la cadena de suministro y características estructurales críticos
incluyendo integración de la tecnología, la comunicación, programas de normalización,
ubicación de toma de decisiones, y la recompensa y compensación.

En concreto, se propone que la implementación de estrategias de cadena de suministro

requiere la inversión en tecnología de sistemas de computadoras que apoya la coordinación y
la flexibilidad entre las entidades de la cadena de suministro, creación de formales y modos
informales de comunicación para facilitar el rápido intercambio de información y planes de
negocio, la normalización de información y procesos, la planificación centralizada la toma de
decisiones de apoyo ejecución descentralizada de los planes, y la persona integrada y
organizativa estructuras de recompensa que se dirigen a los objetivos generales de la cadena
de suministro. Además, el marco propone que EVA proporciona una herramienta eficaz para la
medición del desempeño a través evaluar el amplio cambio de cadena de suministro en el
valor asociado a los ingresos, operativo gastos, la utilización de capital de trabajo y de capital
fijada ef fi ciencia.
Investigación Strategy predijo consistentemente resultados estructurales a la luz de antes
decisiones estratégicas a nivel firme de análisis (Chandler, 1962; Egelhoff, 1988; Lubatkin y
Rogers, 1989; Rumelt, 1974). La investigación de la cadena de suministro es un mucho más
joven campo y la investigación hasta la fecha ha sido principalmente descriptivo más que
predictivo - con la estrategia a menudo equiparado con el grado de integración alcanzado a
través de múltiples entidades de la cadena de suministro. Se presenta el argumento de que la
teoría SSP tiene aplicación directa en el entorno de la cadena de suministro y han presentado
cinco elementos esenciales de estructura asociada con una estrategia eficaz de la cadena de
suministro.
Tres conclusiones se pueden extraer de esta revisión. En primer lugar, la teoría puede ser
SSP extendido más allá de la fi rma del complejo entorno de la cadena de suministro. SSP es un
robusto paradigma con más de 40 años de exposición en la literatura de gestión estratégica
con la fi rma individuo como unidad de análisis. Sin embargo, un elemento fundamental de la
oferta la investigación de la cadena es que la competencia ha migrado al nivel de la cadena de
suministro de análisis (Christopher, 1992). Por lo tanto, ahora es imperativo que el fi fi rm-
específico más efectivo c teorías pueden aplicar a la cadena de suministro. Creemos que
hemos presentado un convincente caso para una nueva teoría SSP cadena de suministro. En
segundo lugar, aunque las herramientas pueden no estar en su lugar Actualmente, la cadena
de suministro resultados estructurales y de rendimiento pueden ser predecible. Esta es
importante porque creemos que las cadenas de suministro eficaces requerir a los miembros a
tener cualquiera estrategias de la cadena de suministro consistentes o complementarios.
Conflictivas cadena de suministro estrategias existentes a través de fi rms miembros limitarán
el rendimiento global de la cadena de suministro. La capacidad de predicción exacta dará a los
administradores una herramienta para ayudar en la toma proactiva ajustes en la cadena de
suministro de miembros, la política y los procesos. En tercer lugar, continuo supervisión del
rendimiento es necesaria para identificar problemas en las primeras etapas, mientras que son
más fácilmente corregible. Además, el rendimiento miembro debe ser seguido a través del
tiempo identificar situaciones en bajo rendimiento se debe a una mala alineación miembro,
posiblemente debido a la estrategia de la cadena de suministro incompatibles o recientemente
cambiado.

Implicaciones para los profesionales de la cadena de suministro

La implicación primaria del marco para los profesionales de la cadena de suministro
puede ser resumirse como "Conozca sus socios de la cadena de suministro". ¿Hay otros
miembros realmente en línea con los objetivos de la cadena de suministro de su fi rm?
Haga su malla estrategias - ya sea como consistente o complementaria - a la estrategia
de la cadena de suministro de su propio firme? Alineación estratégica es un precursor
necesario para el despliegue de una cadena de suministro multi-miembro efectivo
estructura. Por lo tanto, los profesionales de la cadena de suministro deben asegurar la
alineación estratégica existe al considerar traer un nuevo miembro en la cadena de
suministro. En marcha alineación estratégica se puede comprobar mediante la revisión
rutinaria de desarrollado adecuadamente medidas de desempeño. Los miembros que no
cumplen con los objetivos de rendimiento deben ser examinada para confirmar sus
estrategias siguen apoyando las de la cadena global de suministro. Cuando este es el caso,
abordar el problema de rendimiento puede requerir sólo una pequeña modificación
estructural. Sin embargo, en el caso extremo, los malos resultados puede señalar
pueden requerirse miembros con estrategias incompatibles, y la sustitución. En el caso de
clientes finales, esto indica que los proveedores deben asegurarse de que las estrategias de
gobierno las cadenas de suministro utilizados para entregar a cada segmento de clientes o
clientes deben alinearse con el valor estratégico buscada por los clientes.
La segmentación en la oferta única cadenas que sirven requisitos de valor únicas deben
seguir. Las cadenas de suministro están en constante evolución y cambio. Esto implica cadena
de suministro los profesionales deben buscar más allá del estado actual de sus cadenas de
suministro. Dinámica competitiva pueden requerir el cambio estratégico, y esto significa que la
cadena de suministro estrategias pueden necesitar cambiar a través de múltiples firmas.
Ciertos elementos estructurales, tales procesos de comunicación como formales a través de
firmas miembro de fi pueden facilitar la entender que el cambio que se necesita y que viene.
Sin embargo, el cambio puede ser difícil para llevar a cabo en el horario requerido. Cuando
esto ocurre, el firme debe tener otra opciones disponibles para ella. Obviamente, una opción
sería la de sustituir a un cambio lento miembro de la internalización de la función. Muchas
firmas se utilizan para apoyar un suministro específico actividad de la cadena a través de un fi
rme separada no consideraría esto una opción viable. Por lo que se convierte en esencial para
el firme de mantener el conocimiento de otras firmas que podrían encajar en sus cadenas de
suministro en el futuro. Evaluación comparativa periódica de las cadenas de suministro de los
competidores es una manera de identificar a los miembros candidatos. Otro enfoque es buscar
el aporte de otras firmas miembro en su propia cadena de suministro. Sea cual sea el enfoque,
el punto es para firmas para identificar proactivamente los miembros candidatos antes de que
se necesitan por lo abastecimiento rendimiento de la cadena no está comprometida en un
momento de crisis.

Implicaciones para la investigación futura

La investigación descrita en este manuscrito es un intento de desarrollar una nueva teoría en
la disciplina cadena de suministro. Como tal, sigue siendo no probada. Cada uno de los cinco
estructural elementos deben ser examinados con mayor detalle. La pregunta para la
investigación futura debería no es si estos elementos están asociados a la integración - casi sin
duda que son todas las técnicas de integración. La pregunta más interesante es cómo es esto
elementos que se manifiestan en un entorno de la cadena de suministro cuando los miembros
mantienen consistentes estrategias de la cadena de suministro? Del mismo modo, ¿qué forma
hacerlo estos elementos toman cuando los miembros tienen estrategias complementarias?
Por otra parte, es uno o más de los elementos presentes en una forma totalmente diferente
cuando los miembros tienen la cadena de suministro diferentes o incompatibles ¿estrategias?
Liderazgo cadena de suministro no ha sido cubierto en detalle en esta investigación; Sin
embargo, los líderes probablemente usarán su influencia para imponer su voluntad a menos
potente miembros, o al menos establecer normas y estándares que se espera que los
miembros a apoyar.
La pregunta preocupación anterior sólo el cinco elementos estructurales describe
Aquí. Pueden existir otros elementos, o tal vez únicos, estructurales comunes. Futuro los
esfuerzos de investigación pueden elaborar e informar a los académicos de estructural
adicional componentes que en el rendimiento de la cadena de suministro fl uencia. Un área
potencialmente fértil para la exploración es el mundo del personal de frontera-que abarca tan
inherente a la alimentación fenómeno cadena. Trascienden límites forman enlaces con
homólogos de otros fi miembro rms. Las relaciones interpersonales pueden conducir a la
creación de única elementos estructurales no se incluyen en este esfuerzo. Por ejemplo, en un
sin problemas el funcionamiento de la cadena de suministro de la confianza formado a través
de la experiencia repetida puede conducir a eliminación de comunicaciones elementos
estructurales formales que se puede sustituir por informal o en el extremo esencialmente no
hay comunicación, aparte de eso asociada con la "gestión por excepción".
Hasta este punto hemos tratado a la entidad de la cadena de suministro como una
constante que ocurre, el concepto invariante. Sin embargo, las cadenas de suministro son muy
diferentes en su composición y en funcionamiento. Por lo tanto, el examen de los resultados
de SSP a través de una variedad de la oferta entornos cadena será muy informativo. Un área
que ha recibido significativa enfoque en la literatura estratégica es el entorno de las industrias
que cambian rápidamente como las que se encuentran en alta tecnología (Eisenhardt y Martin,
2000;. Teece et al, 1997). Futuro investigación cadena de suministro puede seguir esta
tendencia mediante la investigación de la incidencia de la alineación estratégica miembro en
las cadenas de suministro de apoyo de alta tecnología industrias o productos, en comparación
con las cadenas de suministro experimentar relativamente menos cambiar.
Le recomendamos que la investigación cualitativa ser considerada como una próxima
apropiada fase de la corriente de investigación. La investigación cualitativa es útil en la
obtención de un conocimiento más profundo comprensión del fenómeno en estudio. Creemos
una rica descripción de elementos estratégicos y estructurales es necesario volver a definir las
propuestas ponen establece en este manuscrito. Las fases posteriores de la investigación
pueden construir sobre esta base y hacer crecer el la teoría en el ámbito de la predicción como
se describió anteriormente.
Se necesitan más investigaciones a través de múltiples industrias para determinar la
general aplicabilidad de SSP teoría de la cadena de suministro. Estrategias y elementos
estructurales pueden ser diferentes muy. La consistencia relativa o variación descubierto en la
investigación posterior se añadir a nuestro conocimiento. El paradigma SSP ofrece una base
teórica para la realización de esta investigación, distinguiendo el concepto principal que la
estrategia y elementos estructurales deben estar alineados para impulsar mejoras en el
rendimiento de la organización. Este documento sirve como modelo para futuras
investigaciones, la identificación de la clave estratégica y estructural elementos relacionados
con SMC que deben ser manipulados para lograr la alineación y mejorar actuación. En
particular, la alineación de objetivos a través de la cadena de suministro fi rms y compromiso
a la cadena de suministro como un diferenciador competitivo son identificados como críticos
estratégica elementos de SMC. También se destaca son la importancia de centrarse en la
alineación de elementos estratégicos con elementos estructurales clave de la tecnología SMC
incluyendo la integración, la comunicación, la normalización, la centralización de decisiones y
la descentralización, y la recompensa y la integración de compensación. Por último, la
hipótesis que la alineación entre la estrategia de la cadena de suministro y la estructura
mejorará organización rendimiento a través de la mejora de ingresos de funcionamiento de
reducción de gastos, trabajando capital de la eficiencia y fijos de capital efficiencia.