Capítulo 4: Estructura y diseño organizacional

4.6 La estrategia vs el tamaño de la organización

Objetivo de aprendizaje: Explicar la relación entre la estrategia y

el tamaño de la organización
 Introducción.

La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran

aportación de los especialistas en materia de organización de
empresas al modelo de estimación de la orientación al mercado
de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la
máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”
La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el
fundamento teórico básico que soporta el desarrollo del modelo
de estimación que aquí se va a presentar. Si es cierto que la
estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera ésta
estará siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si
se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas
formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de
orientación al mercado, se habrá desarrollado un modelo de
estimación en base a estructuras organizativas.
Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores
especialistas en organización de empresas como Alfred
Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayoría que
han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan
generalizada que se podría decir que se trata de un “principio” en
organización de empresas.
Chandler descubrió que la estrategia determina a la estructura (es
decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que
cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas
oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la
estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.
Su estudio sobre la evolución organizativa de 70 de las grandes
compañías americanas reveló también, que si bien la estructura
tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que
problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y
la vieja estructura, lo provocaban.
De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase
de “company´s strategy in time determined its structure”, es
decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una
vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de
adaptación observada en las compañías estudiadas por este autor
seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva
estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º
reducción de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a
una nueva estructura, y 5º recuperación de la rentabilidad y
mejora en la ejecución de la estrategia.
En una línea parecida, Lawrence y Lorsch “estudian las
influencias del entorno en la estructura a través de la necesidad
de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo
escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios
estructurales”.

Otra serie de autores que mantienen esta relación o que basan en

la misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y
Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe. Cuyas teorías se
exponen a continuación.
Galbraith en su libro “Designing Complex Organizations”
analiza como las estructuras organizativas han evolucionado
adaptándose para responder a la dificultad de procesar, cada vez
mayores, cantidades de información provenientes de su entorno.

Allio por su parte, va más allá y concede una gran importancia a

la estructura organizativa atribuyéndola el carácter de esencial en
la implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito en la
implantación estratégica consiste en “el fluido y correcto
funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre
los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la
estructura organizativa de la empresa”.
Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y
McDonnell también analizan la evolución de las distintas
estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la
relación entre estructura y estrategia. La dan como un hecho,
resaltando la importancia en la adaptación de la estructura
organizativa a las necesidades operativas y respondiendo, tanto a
los cambios externos como internos de la empresa.
Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir
a la estrategia resulta simple de formular así como fácil de
entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la
estructura organizativa adecuada. A este respecto, los autores
Thompson y Strickland apuntan “que hay pocas reglas que
sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva estructura
organizativa”.
La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la
base de los Factores Clave de Exito (FCE) y actividades
esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir,
para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a
partir de las estrategias clave y en torno a las unidades
organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa.
Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la
estrategia hay otros autores como son Rowe Jay Patrick. Que
apuntan que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto,
también estructuras para adaptarse a los cambios estratégicos que
tienen lugar a lo largo del “ciclo de vida organizativo de la
empresa”. Más aun, estos autores resaltan que es el “diseño
jerárquico organizativo” (u organigrama) quien ocupa el primer
lugar como soporte de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de
los autores Galbraith y Nathanson y la de Allio al respecto.
 Limitaciones
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a
considerar: una tiene que ver con el carácter de demora o tiempo
necesario para su adaptación y la otra, tiene que ver con las
capacidades reales de la empresa para su implantación. Como
lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, está el
hecho de que (en un momento dado) puede que la estructura
empresarial no refleje el grado real de orientación al mercado
real.
En lo referente a la demora, algunos autores como Rowe, son un
poco críticos con el hecho de que la estructura, expresada a
través del organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan
que a pesar de identificar títulos, cargos, responsabilidades y
autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la
determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes
por el carácter estático de los organigramas. Ya que estos no
reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la
variabilidad del entorno
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación,
puede incluso darse el caso contrario de la relación entre
estructura y estrategia, es decir: de que la estructura influencie a
la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de
adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa.
Entonces la estrategia resulta inviable.
 La necesidad de una estructura organizativa que soporte y
facilite la implantación a la orientación al mercado
La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa
sirva no sólo de soporte sino también de facilitadora de la
implantación de la orientación al mercado, es la natural
conclusión del razonamiento presentado en puntos anteriores
pero extendiéndolo aquí al caso de la estructura de marketing y a
la estrategia de orientación al mercado
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia de
una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y facilite la
orientación al mercado en la empresa. El grupo de autores que abogan por
esta adaptación son lógicamente especialistas en marketing organizativo.
Estos son los siguientes:

Spillard y Moriarty contribuyen a paliar esa necesidad de adaptarse al

aportando modelos de estimación de la orientación al mercado en forma
de auditorías de marketing. Estos se basan en estudios que, en su día,
comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y Jaworski; Naver y Slater, y
Piercy, a los que dan enfoque organizativo estructural teniendo como base
la idea de adaptación de la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard
y Moriarty, apuntan que el éxito del marketing está en gran parte
determinado por la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a
cabo la función de marketing.
Es más, en este sentido proponen como tarea principal de la alta
dirección el diseñar un tipo de estructura organizativa que
elimine las barreras a la orientación al mercado existentes. Para,
en su lugar, implantar una estructura que fomente positivamente
el éxito en la transición hacia la implantación del concepto de
orientación al mercado. Necesidad de adecuación que parece
tener presente, en mayor o menor medida, todos los anteriores
autores en sus estudios.
En una línea parecida a los anteriores, los autores Piercy y
Cravens establecen que “las estructuras de marketing deben ser
vistas como determinantes de la estrategia de marketing”. Dado
que la estructura condiciona las opciones estratégicas de la
empresa (i.e. una estructura organizativa sin un departamento de
marketing internacional, o de investigación de mercados, o de
atención al cliente, claramente limitan la competitividad en estos
aspectos de la empresa).
En contra de esta línea de pensamiento, existen también autores
que piensan que la configuración de la estructura organizativa de
marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es
un indicador totalmente concluyente del nivel o grado de
orientación al mercado de una empresa.

Concluyente o no, la mayoría de los autores remarcan la vital

importancia del diseño de una adecuada estructura organizativa
de marketing que soporte la implantación de la filosofía de
marketing y, por ende, de la orientación al mercado en la
empresa.
La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa
lógica: “la manera en que las organizaciones se estructuran es un
medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a
conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura
está adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es
más fácil coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la
filosofía particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la
misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este
particular caso, los de la orientación al mercado. Estos signos que
se reflejan en distintas tipologías con sus relaciones jerárquicas,
títulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades
formales, no son fáciles de discernir por lo que resulta necesario
desarrollar un modelo de medición de la orientación de mercado
con tal propósito que es el objetivo del siguiente capítulo
 La estrategia y estructura organizacional

De acuerdo con el enfoque situacional, tanto el modelo

organizacional mecanicista como el orgánico, al igual que las
distintas estructuras organizacionales, se ajustan a determinadas
situaciones.

Una situación se define en términos de variables, como la

tecnología, la estrategia, los recursos humanos y el ambiente. El
comportamiento de esas variables determina cuál es el modelo
apropiado de organización.
 1) Estrategia y estructura organizacional

La variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la

estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que
sirve para ejecutar todos los tipos de planes. Por lo tanto, el
primer requisito para su eficacia es que sea coherente con la
estrategia.
Uno de los padres de la Planeación Estratégica, Alfred D. Chandler (1918-
2007); Doctorado en Harvard en 1952, después de hacer un estudio entre
grandes corporaciones americanas como Du Pont, General Motors y Sears
Roebuck entre 1850 y 1920, escribió su libro “Strategy and Structure”,
publicado en 1967, donde Definió que había cuatro estrategias básicas de
crecimiento que normalmente son utilizadas en forma secuencial por las
organizaciones para asegurar su supervivencia y sugirió la estructura
apropiada para cada etapa de desarrollo y por tanto, sugirió también, que es
la estructura la que sigue a la estrategia y no al contrario.
2) Las cuatro estrategias que Chandler definió son:
1) Expansión en Volumen;
2) Dispersión Geográfica,
3) Integración Vertical y
4) Diversificación de productos y/o servicios.

Chandler fue el primero en argumentar y probar que es

indispensable que exista una correspondencia entre la estrategia y
la estructura organizacional, para asegurar que la estrategia tenga
un resultado exitoso.
3) Variables que influyen en la estructura organizacional
• Ambiente: Estable o inestable.
• Estrategia: Eficiencia y eficacia interna o adaptación externa.
• Tecnología: Rutinaria o no rutinaria.
• Tamaño: Grande o pequeño.
• Procesos humanos: Liderazgo, toma de decisiones, trabajo en
equipo, etc.
4) Limitaciones de la relación estructura y estrategia:
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a
considerar:

• Carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y

• Capacidades reales de la empresa para su implantación.

Como lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones,

está el hecho de que puede que la estructura empresarial no
refleje el grado real de orientación al mercado real.
En lo referente a la demora, algunos autores, son un poco críticos
con el hecho de que la estructura, expresada a través del
organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a
pesar de identificar títulos, cargos, responsabilidades y autoridad
formal y a pesar de su fuerte influencia en la determinación y
ejecución de las estrategias, resultan deficientes por el carácter
estático de los organigramas. Ya que estos no reflejan los
continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del
entorno.
En lo referente a la capacidad de implantación, puede incluso
darse el caso contrario de la relación entre estructura y estrategia,
es decir: de que la estructura influencie a la estrategia cuando la
nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy lejos
de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta
inviable.
Bibliografía:

• Alexander, L D. 1985 “Succesfully lnplementitig Strategic

Decisions”. Long Range Planning. Junio
• Chandler A. 1962 “Strategy and Structure: Chapters in the
History of the Industrial Enterprise”, MIT Press, Cambridge.
• Mintzberg H. 1984 “La estructuración de las organizaciones”
Ariel, Barcelona