Entregable 2 Yair Peña Cultura Alta Dir Liderazgo

Universidad Tecnológica de México
Maestría en Administración de Negocios

(MBA)
“Alta Dirección y Liderazgo”
Entregable No. 2
Yair Ulises Peña Cruz

Dr. Ignacio Alfonso Martínez Jiménez
29/julio/2018
Entregable No. 1
Ciudad de México
Yair Ulises Peñ a Cruz
ÌNDICE
TEMA 3. Dirección y Liderazgo…………………………………...………………………………………………………….3
3.0 Introducción..................................................................................................................................................3
3.1 Definición de liderazgo y sus elementos clave..................................................................................3
3.2 Habilidades del liderazgo gerencial.....................................................................................................3
3.3 Roles del liderazgo gerencial efectivo.................................................................................................3
3.4 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo....................................................................................4
3.5 Enfoques básicos de liderazgo................................................................................................................4
3.6 Teorías basadas en el comportamiento................................................................................................4
3.7 Teorías basadas en la contingencia.......................................................................................................4
3.8 Teoría del intercambio líder–miembro, ILM.......................................................................................5
3.9 Modelo de decisión Vroom-Yetton...........................................................................................................5
3.10 Modelo integrado de liderazgo organizacional.............................................................................6
3.11 El enfoque de liderazgo de Wilson Learning..................................................................................6
3.12 El carácter del liderazgo........................................................................................................................7
TEMA 4. Comunicación, motivación, negociación y manejo de conflictos………………...…...5
4.1 ComunicaciónRelación comunicación liderazgo.............................................................................7
4.2 Enviar mensajes y dar instrucciones.....................................................................................................8
4.3 Recepción de mensajes...............................................................................................................................8
4.4 Retroalimentación......................................................................................................................................9
4.5 Importancia de la retroalimentación....................................................................................................9
4.6 Enfoques comunes para obtener retroalimentación........................................................................9
4.7 Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes......................................................................9
4.8 Motivación...................................................................................................................................................10
4.9 El proceso de motivación.........................................................................................................................10
4.10 Teorías comparadas relativas a la motivación.............................................................................10
4.11 Motivación con reforzamiento............................................................................................................10
4.12 Diferencias culturales de la motivación..........................................................................................10
4.13 Negociación..............................................................................................................................................11
4.14 Estrategias de negociación para llegar a acuerdos.....................................................................11
4.15 El proceso de negociación....................................................................................................................11
4.16 Las diferencias individuales en la eficiencia de la negociación...............................................11
4.17 Terceras partes en las negociaciones...............................................................................................12
4.18 Manejo de conflictos.............................................................................................................................12
4.19 El contrato psicológico..........................................................................................................................12
4.20 Etapas del conflicto................................................................................................................................13
4.21 Estilos de manejo del conflicto............................................................................................................13
4.22 Inicio de la resolución del conflicto...................................................................................................14
4.23 Respuesta a la resolución del conflicto............................................................................................14
4.24 Mediación en la resolución del conflicto..........................................................................................14
Conclusiones………………………………………………………………………………………………..………………14
Referencias……………………………………………………………………………………………………..…………..15
Anexos y Apéndices……………………………………………..………………………………………………………15
Universidad Tecnoló gica de México Campus Online

Alta Direcció n y Liderazgo
DR. Ignacio Alfonso Martínez Jiménez
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Entregable No. 1
Ciudad de México
TEMA 3. Dirección y Liderazgo

3.0 Introducción
En la presente tarea se puede leer sobre temas que son importantes para la Dirección y
Liderazgo de una organización. En le primer capitulo se resume brevemente sobre los
factores que desempeña un líder en una empresa ya que
para alcanzar el éxito en una organización, se necesita un tipo de líder sepa direccionar
su propia vida; una persona que ejerza liderazgo ante situaciones de alta presión y
resolución de conflictos, aspectos que se pueden estudiar en el capitulo 2 del presente
trabajo.
3.1 Definición de liderazgo
Idalberto Chiavenato define el liderazgo como “la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la consecución de uno
o diversos objetivos específicos”. El liderazgo posee elementos clave como la inspiración,
generando entusiasmo a través de su habilidad para valorar los sentimiento de los demás
y para expresar (adecuadamente) los suyos propios, convirtiéndose en un buen emisor y
receptor de emociones, valores e ideales (Villanueva, 2008).
3.2 Habilidades del liderazgo gerencial
Compromiso: asume con responsabilidad los objetivos y compromisos declarados por la

organización, haciéndolos propios. Persuasión: capacidad para expresarse claramente y
de forma convincente con el fin de que la otra persona asuma nuestros argumentos como
propios. Motivador: establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento exigente,
pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Capacidad de gestión: habilidad
que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y
confiable.

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3.3 Roles del liderazgo gerencial efectivo
Se definen como una serie de conductas que realizan los directivos de una organización,
sin importar el nivel, durante el desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de
roles gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro "The nature of managerial work"
(La naturaleza del trabajo directivo, 1973). Se identificaron 10 roles que podían ejercer los
directivos de forma individual o conjunta en una misma acción, y estos roles se
clasificaron en 3 categorías: Roles interpersonales; informativos y decisorios. Roles
interpersonales: Representante o cabeza visible, Líder, y Enlace. Roles informativos:
Monitor, Difusor y Portavoz Roles decisorios: Emprendedor, Gestor de problemas o
árbitro de conflictos, Asignado de recursos y Negociador.
3.4 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo
Análisis Individual: El nivel de análisis se concentra en el líder y su relación con cada

uno de sus seguidores . Se le llama también “proceso didáctico”. Análisis Grupal: Se
concentra en la relación entre el líder y sus seguidores en conjunto, También se le llama
“proceso de grupo”. Análisis Organizacional: Se concentra en la organización. Se le
conoce como “Proceso Organizacional”
3.5 Enfoques básicos de liderazgo
Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos.
También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen
estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.
Teorías de los rasgos, Teorías conductuales y Teorías de la contingencia.
3.6 Teorías basadas en el comportamiento
Las teorías del comportamiento son una serie de suposiciones que proponen que, existen
comportamientos específicos que diferencian a los líderes de los no líderes. Las teorías
del liderazgo basadas en el comportamiento surgen entre los años 1940 a 1950 desde las
universidades de Ohio, Michigan y Texas.

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Estas teorías sugieren que los líderes reciben una clasificación de acuerdo a sus
cualidades y sus comportamientos. Estas teorías se enfocan también hacia lo que hacen
los líderes para llevar a cabo su trabajo o dirección. El principal elemento de esta teoría,
es la suposición de que el liderazgo se aprende por medio de conductas por lo que, existe
la creencia de que un líder eficaz no nace líder sino que se hace líder mediante la
formación o el aprendizaje de una conducta.
3.7 Teorías basadas en la contingencia
Para iniciar definiremos contingencia, como un evento que puede ocurrir en cualquier
momento, es decir algo incierto. El principal argumento de esta teoría, es que no existe
una manera universal para organizar a las empresas, las organizaciones no son iguales
por lo que no se le puede tratar igual.
Por esa razón se trata de contingencia, cada situación es diferente y según esta situación
se determina la manera de organizar o administrar la empresa.
Veremos los 4 modelos más reconocidos en este teoría, los cuales son el modelo de
Fiedler, modelo ruta-meta, modelo del líder y participación y la teoría del liderazgo
situacional. (Modelo Fiedler, Modelo Ruta-Meta, Modelo Del Líder Y De La Participación,
Teoría Del Liderazgo Situacional).
3.8 Teoría del intercambio líder–miembro, ILM
La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de
tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus
subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban
privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos
tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones
superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.
Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus
superiores.

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3.9 Modelo de decisión Vroom-Yetton
Exponentes del Modelo Modelo de Vroom y Yetton Desarrollado en los años setenta
considerado también como el modelo de participación del líder sostiene que el
comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, sea
rutinaria o no. Es un modelo de carácter normativo que cumple la función de guía o
recomendación para el líder Vroom y Yetton definen siete preguntas cerradas que deben
emplear los administradores para conocer el estado de la situación. El modelo toma
forma de árbol de decisiones Estilos alternativos de liderazgo Vroom y Yetton distinguen
cinco perfiles en la relación superior-subordinado basado en el grado de participación del
empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.
3.10 Modelo integrado de liderazgo organizacional
Edwards (2005), Cacioppe & edwards (2005) sustentan que la teoría integral es una teoría
de desarrollo y evolución que cubre el mundo físico, biológico y social. Ken Wilber, citado
por morris (2009), sostiene que para comprender la realidad es necesario situarse en
cuatro cuadrantes, los cuales tienen como fundamento los aspectos interiores y exteriores
en sus formas individuales como en sus formas colectivas. Cada uno de los cuadrantes
está compuesto por estadios, niveles u olas que el yo desarrolla de diferentes maneras
según la línea a la que haga referencia y la tipología de donde se observe.
3.11 El enfoque de liderazgo de Wilson Learning
Modelo Integral de Liderazgo de Wilson Learning, el cual define que los líderes. Son
aquellos que equilibran cuatro funciones:
 Ser Visionarios
 Ser Facilitadores
 Ser Contribuyentes / Ejecutadores
 Ser Tácticos

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 Liderazgo para el desempeño. Aplica en un nivel de la empresa donde se da mas

peso a la función ejecutada (direcciones de ventas, gerencias, jefaturas,
supervisiones).
 Liderazgo para el crecimiento. Requiere que las cuatro funciones se apliquen por
igual, implica un liderazgo de forma horizontal y una muy buena aplicación de la
táctica.
 Liderazgo para la estrategia. Aplica en líderes de alto nivel (Vicepresidencia,
Presidencia) donde se espera que se impulse el cambio y se forme una visión, en
este caso la ejecución se realiza mas en situaciones críticas.
3.12 El carácter del liderazgo
Estas funciones se encuentras cimentadas en un Carácter de liderazgo que es la base de

un liderazgo eficaz y que tiene como elementos:
 Carácter personal. Ser firme y decidido ante lo adverso
 Carácter social. Mostrar respeto, compasión y valorar las diferencias
 Carácter organizacional. Voluntad de poner las necesidades de los clientes y de la
empresa antes que las propias.
TEMA 4. Comunicación, motivación, negociación y manejo de

conflictos
4.1 Comunicación
“Sin comunicación, no puede haber liderazgo”. El ser humano por naturaleza posee
necesidades sociales como es ser parte de la sociedad, relacionarse con las personas,
pertenecer a grupos sociales entre otros. La comunicación es un elemento clave, para
poder llevar a cabo esta necesidad, las organizaciones en la actualidad se mantienen
constantemente comunicándose entre sí, ya sea internamente, con clientes externos,
suplidores, o miembros de la sociedad etc.
4.2 Relación comunicación liderazgo

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Cuando hablamos de “Sin comunicación no puede haber liderazgo” ¿A que nos

referimos? Una de las principales cualidades de un líder es que debe ser capaz de
comunicar y lograr influenciar a las personas, si la comunicación no existe, no habrá
seguidores entonces, no habrá liderazgo.
La motivación de los grupos de trabajo, depende enormemente de la comunicación que
posee el líder con el equipo. El líder debe de ser capaz de transmitir la estrategia y la
visión de la empresa, así como también los objetivos específicos de su organización. Una
comunicación efectiva entre el líder y los miembros del equipo, permite que todo fluya de
una manera natural. Evitando de esta forma conflictos y problemas que pueden surgir en
el equipo debido a la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.
4.3 Enviar mensajes y dar instrucciones

La forma en que se den las instrucciones influirá de manera directa en su capacidad para
motivar a los colaboradores y en la satisfacción de estos con su liderazgo.
Redacte con la idea de comunicar su mensaje no de impresionar al receptor.
Planeación del mensaje
Antes se comunicar un mensaje debe planearlo y responder a las siguientes preguntas:
Consejos y recomendaciones para comunicarnos por escrito
Proceso de transmisión de instrucciones.
4.4 Recepción de mensajes
Procure no hablar demasiado rápido cuándo se dirija a su colaborador. Se recomienda

utilizar el siguiente proceso:
Generar confianza
Haga que el receptor se sienta tranquilo. Conviene iniciar la comunicación con una breve
charla relacionada con el mensaje.
Definir el objetivo de comunicación
Las metas comunes de la comunicación en las empresas, son influir, informar y expresar
emociones.
Transmitir el mensaje
Informe a la persona lo que desea que haga de manera asertiva, asegúrese de fijar
plazos.
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Verificar que el receptor ha entendido

Planea preguntas directas, el decir tiene alguna duda muchas veces no es suficiente.
4.5 Retroalimentación
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos

se cumplen. En esencia, en cualquier momento en que una persona envía o recibe
información relacionada al trabajo y que afecta el desempeño, dan o reciben
retroalimentación.
4.6 Importancia de la retroalimentación
La realimentación promueve en los novatos de habilidades que progresivamente, le

conducen hacia un camino de constante superación y reflexión en el desempeño. Si se
ofrece en el momento oportuno, cuando la persona está actuando en un contexto
determinado, es una herramienta poderosa para el cambio.
4.7 Enfoques comunes para obtener retroalimentación
Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje completo y así,

suponer que este se ha comunicado con entendimiento mutuo. Un segundo enfoque es
brindar el mensaje completo y luego averiguar “¿Tienen alguna pregunta?” Por lo general,
la retroalimentación no continua por que las persona tienden a “no” hacer preguntas.
Existen por lo menos cuatro buenas razones de por qué las personas no hacen preguntas
4.8 Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes
Se mencionan cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, y para quienes no lo

son, los cuales debe utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes:
 Sea receptivo a la comunicación.
 Sea consciente de la comunicación no verbal. Haga preguntas.
 Utilizar el parafraseo.

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4.9 Motivación
La motivación laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para
mantener el estímulo positivo de sus empleados en relación a todas las actividades que
realizan para llevar a cabo los objetos de la misma, es decir, en relación al trabajo.
4.10 El proceso de motivación

En este sentido, William P. Sexto, en Teorías de la Organización, se refiere a la
motivación como “el proceso de estimular a un individuo para que se realice una acción
que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el
motivador”.
4.11 Teorías comparadas relativas a la motivación
Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido y las centradas en el proceso:

Las centradas en el contenido son: Jerarquía de las necesidades de Maslow;
Necesidades aprendidas de McClelland; Modelo Jerárquico de Alderfer; Teoría de los dos
factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.
Las centradas en el proceso:
Teoría de la equidad de Adams; Teoría de las expectativas de Vroom; Teoría del
esfuerzo de Skinner; Teoría del establecimiento de metas.
4.12 Motivación con reforzamiento
La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene necesita entender la relación entre las
conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las
conductas deseables y desalientes las indeseables.
4.13 Diferencias culturales de la motivación
No es fácil identificar exactamente lo que hacen diferente las personas de otras culturas y
por qué se dificulta tanto trabajar con ellas, y se oyen definiciones vagas como “algo que
ellos hacen, la forma en que dicen las cosas, sus reacciones… no sé explicarlo”.
 Percepción de lo justo
 Estilos de liderazgo
 Toma de decisiones
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 Motivación
 Estilos de negociación
 Procesos cognitivos
 Percepción de lo ético
 Confianza
 Satisfacción y compromiso
4.14 Negociación
“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los
contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales,
tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely , 1981)
4.15 Estrategias de negociación para llegar a acuerdos
Hay seis destinas fases subsiguientes hacía la solución de un conflicto las cuales se
desarrollan en cierta secuencia; Comunicación básica, “Sí” a la situación y su origen,
Definir objetivos en comunes, Sí al compromiso, reconocer los poderes, buscar intereses
en común, acuerdos concretos, mediación y arbitraje.
4.16 El proceso de negociación
El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una

negociación, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para ésta,
hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo; Preparación, inicio
de la negociación, análisis de la contraparte, propuestas, intercambios y acuerdos.
4.17 Las diferencias individuales en la eficiencia de la negociación
Rasgos de la Personalidad: Negociantes extrovertidos no son buenos regateando, ya que

sueltan mas información de la que deben.
Emociones y Estado Anímico: Negociantes con poder que demuestran enojo al negociar,
logran mejores resultados, ya que inducen a concesiones de su oponente. Pero demostrar
enojo sin poseer “poder” o un status elevado genera lo contrario.
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Diferencias de Género: Se espera que las mujeres sean agradables y los hombres reacios
en la negociación, se suele penalizar el hecho de que las mujeres se comporten de otra
manera que no sea el del estereotipo.
4.18 Terceras partes en las negociaciones
Negociaciones con Terceros

• Mediador: Posición neutral, que facilita la negociación con el uso de la persuasión y
sugiriendo alternativas. Se usa en conflictos menores, como disputas en la corte civil.
• Árbitro: Autoridad para dictar un acuerdo. La gran ventaja de resolver una negociación
con un árbitro es que siempre aparecerá́ una solución, independientemente si una de las
partes no esta de acuerdo del todo con el resultado.
Negociaciones con Terceros
• Conciliador: En el cual las dos partes confían. Proporciona un enlace de comunicación
informal entre los dos partidos.
• Consultor: es un hábil e imparcial tercero quien intenta facilitar la solución de un
problema a través de la comunicación y el análisis.
4.19 Manejo de conflictos

En todas partes donde la gente trabaja o se une existen conflictos, es decir, los conflictos
son parte de nuestra realidad. A menudo se piensa de manera negativa sobre los
conflictos, pero un conflicto también puede contener aspectos positivos. Nos da la
oportunidad de descubrir los problemas de fondo y solucionarlos. También nos lleva a
otros puntos de vista que pueden ser complementarios a los nuestros.
4.20 El contrato psicológico

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas
recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y
tienen mucho que ver con el sentidos de dignidad y de importancia de la persona. Todos
esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde
oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al
descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con
incumplimientos evidentes del contrato psicológico.

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4.21 Etapas del conflicto

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial: El primer paso es la presencia de
condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto.
Etapa II: Cognición y personalización: Si las condiciones citadas en la etapa I afectan algo
que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposición o incompetencia se
actualiza en la segunda etapa.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones de la gente y su comportamiento abierto.
Etapa IV: Comportamiento: Cuando se piensa en situaciones de conflicto, la gente
piensa en esta fase. Aquí es donde los conflictos se hacen visibles.
Etapa V: Resultados: La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias. Las consecuencias son: Funcionales en el sentido que el conflicto dé
como resultado un incremento en el desempeño del grupo, Disfuncionales si obstaculiza
el desempeño.
4.22 Estilos de manejo del conflicto

El manejo de conflictos se entiende al conjunto de estrategias y actividades que procuran
prevenir una escalada de tensiones y/o para transformar relaciones de confrontación en
relaciones de colaboración y confianza para la convivencia pacífica, justa y equitativa.
Este tipo de conflicto es unilateral. Este conflicto ocurre cuando una persona involucrada
en el desacuerdo dicta a la otra.
Estilo de competencia o dirección éste estilo de conflicto es otro tipo poco saludable de
conflicto en el que una persona actúa de manera no asertiva.
Estilo armonizante o acomodador
Estilo evasivo
Este estilo de conflicto no perpetúa más problemas, pero tampoco los resuelve.
Estilo cooperativo o colaborativo
este conflicto, el objetivo es considerar las necesidades, deseos y sentimientos de cada
lado. Ambas partes establecen lo que quieres y la necesidad de resolver el problema,
luego cada parte considera soluciones en conjunto.

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Estilo comprometedor
Cada parte discute renunciar a derechos, privilegios o deseos a cambio de algo. Los
chicos pueden involucrarse en este tipo de conducta cuando tratan con sus padres o
afrontan un conflicto con otras figuras de autoridad.
4.23 Inicio de la resolución del conflicto
Se debe lograr que cada uno de los involucrados en el conflicto entienda que ya que es
un problema común se debe resolver a través de la discusión y la negociación y que ni la
confrontación ni la agresión son soluciones viables.
4.24 Respuesta a la resolución del conflicto
Pide la opinión de los demás recalcando lo importante que resultará para todos, contar
con ella. Para que este paso sea eficaz debes dejar de lado los sentimientos personales y
escuchar cada propuesta con empatía (poniéndote en los zapatos de quien la plantea).
4.25 Mediación en la resolución del conflicto
En esta etapa se aconseja que sea abierto, justo y equilibrado y no se rechace ninguna
idea, ya que es posible que la mejor propuesta surja de quien menos se espera y deberá
tomar en cuenta que cuanto más se involucre cada individuo en conseguir solventar el
conflicto, más eficaz será la resolución que se tome.
Conclusiones
Como se pudo estudiar en ésta investigación, muchos de los factores del éxito de las
empresas dependen en gran medida de las habilidades de los directivos que las dirigen,
por lo tanto; es de vital importancia que los gerentes y directores de éstas posean una
personalidad determinante y desarrollen características y habilidades que los conduzcan
a llevar a su equipo laboral y empresa a su siguiente nivel de desempeño.

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Fuentes de Consulta
 Mintzberg, Henry. The nature of managerial work, 1973
 Gay Hendricks; Kate Ludeman (2001). La nueva mística empresarial. Ediciones

Urano
 Wilson Learning (2018). El liderazgo integrado. Recuperado el 28 de Julio
del 2018 de http://www.wilsonlearning.com/wlw/w-paper/l/balance-essence-form/es
 Robbins, S., & Judge, T. (2011). “Organitational Behavior.” New Jersey: Pearson.
 Misino, D. (2004). “Negociar para Ganar.” Mc Graw .
 Zornoza Luis. (2004, marzo 16). Motivación laboral. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/motivacion-laboral/
 Monsalve, Tulio. “Estrategias y Técnicas de Negociación”,1988.
 Berlew, David E. y Alex B. More. “El proceso de Negociación”,1987.
 Vives-Varela, T., & Varela-Ruiz, M. (2013). Realimentación efectiva. Investigación
en Educación Médica, 2 (6), 112-114.
 Estrada Mejía, S. (2006). Modelo De Liderazgo En Organizaciones
Cambiantes. Scientia Et Technica, XII (32), 295-300.
 Covey, S. (1997). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva,España: Paidós
Ibérica S.A.
Anexos y Apéndices
Anexo 1: Alta Dirección y Liderazgo
Autoría: propia
15

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3.1 Definición de liderazgo

3.2 Habilidades del liderazgo gerencial

Compromiso: asume con responsabilidad los objetivos y compromisos declarados por la

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3.3 Roles del liderazgo gerencial efectivo

3.4 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo

Análisis Individual: El nivel de análisis se concentra en el líder y su relación con cada

3.5 Enfoques básicos de liderazgo

3.6 Teorías basadas en el comportamiento

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3.7 Teorías basadas en la contingencia

3.8 Teoría del intercambio líder–miembro, ILM

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3.9 Modelo de decisión Vroom-Yetton

3.10 Modelo integrado de liderazgo organizacional

3.11 El enfoque de liderazgo de Wilson Learning

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 Liderazgo para el desempeño. Aplica en un nivel de la empresa donde se da mas

3.12 El carácter del liderazgo

Estas funciones se encuentras cimentadas en un Carácter de liderazgo que es la base de

TEMA 4. Comunicación, motivación, negociación y manejo de

4.2 Relación comunicación liderazgo

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Cuando hablamos de “Sin comunicación no puede haber liderazgo” ¿A que nos

4.3 Enviar mensajes y dar instrucciones

4.4 Recepción de mensajes

Procure no hablar demasiado rápido cuándo se dirija a su colaborador. Se recomienda

Verificar que el receptor ha entendido

La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos

4.6 Importancia de la retroalimentación

La realimentación promueve en los novatos de habilidades que progresivamente, le

4.7 Enfoques comunes para obtener retroalimentación

Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje completo y así,

4.8 Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes

Se mencionan cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, y para quienes no lo

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4.10 El proceso de motivación

4.11 Teorías comparadas relativas a la motivación

Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido y las centradas en el proceso:

4.12 Motivación con reforzamiento

4.13 Diferencias culturales de la motivación

4.15 Estrategias de negociación para llegar a acuerdos

4.16 El proceso de negociación

El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una

4.17 Las diferencias individuales en la eficiencia de la negociación

Rasgos de la Personalidad: Negociantes extrovertidos no son buenos regateando, ya que

4.18 Terceras partes en las negociaciones

Negociaciones con Terceros

4.19 Manejo de conflictos

4.20 El contrato psicológico

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4.21 Etapas del conflicto

Etapa V: Resultados: La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

4.22 Estilos de manejo del conflicto

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4.23 Inicio de la resolución del conflicto

4.24 Respuesta a la resolución del conflicto