EL CONTROL EN LA MICRO EMPRESA

IV Semestre – Ciclo 7
TEMARIO ................................................................................................................... 3
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 3
SESIÓN 1: EL CONTROL......................................................................................... 4
1. EL CONTROL: Concepto .................................................................................. 4
2. IMPORTANCIA DEL CONTROL........................................................................ 4
3. PRINCIPIOS BÁSICOS ...................................................................................... 6
3.1 Del Carácter Administrativo del Control ................................................... 6
3.2 De los Estándares ....................................................................................... 6
3.3 De la Justificación del Control ................................................................... 7
3.4 Del Principio de Excepción ........................................................................ 7
4. RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL ............................................. 8
1. PROCESOS DE CONTROL ........................................................................... 8
2. CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS .......................................................... 9
SESIÓN 2: EL PROCESO BÁSICO DEL CONTROL.............................................. 11
1. CONCEPTO...................................................................................................... 11
2. ETAPAS DEL PROCESO BÁSICO DE CONTROL ......................................... 12
2.1 Establecimiento de Estándares: .............................................................. 12
2.2 Medición del Desempeño: ....................................................................... 15
2.3 Tomar Medidas Correctivas: .................................................................... 16
SESIÓN 3: TIPOS DE MÉTODOS DE CONTROL .................................................. 17
1. LOS TIPOS DE CONTROL .............................................................................. 17
2. LA NATURALEZA INTERACTIVA DE LOS MÉTODOS DE CONTROL......... 19
SESIÓN 4: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL” ...................................... 21
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 21
2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL....................................................... 21
2.1 Como diseñar un Sistema de Control: .................................................... 22
2.2 Diseño de un Sistema de Control - Pautas a seguir:.............................. 23
2.3. Áreas Funcionales de Rendimiento y los Puntos Estratégicos de
Control: ............................................................................................................ 25
SESIONES 5 y 6: “EL CONTROL PARA LA CALIDAD” ...................................... 27
1. LA VELOCIDAD DEL CAMBIO ....................................................................... 27
2. EL COMPROMISO DIRECTIVO Y LA REVOLUCIÓN GERENCIAL............... 28
3. CALIDAD.......................................................................................................... 29
4. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD.............................................. 32
SESIONES 7 y 8: “LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD”...................... 36
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 36
2. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD........................................................................ 37
2.1 Definición ................................................................................................... 37
2.2 Conformación de los Círculos de Calidad .............................................. 38
2.2.1 Comité Coordinador ........................................................................... 38
2.2.2 El Facilitador ....................................................................................... 38

1
 2.2.3 Los Líderes.......................................................................................... 38
2.2.4 Los Miembros del Círculo .................................................................. 39
2.3 Funcionamiento de los Círculos de Calidad ........................................... 40
2.3.1 Identificación de Problemas .............................................................. 40
2.3.2 Selección del Problema...................................................................... 41
2.3.3 Análisis del Problema......................................................................... 41
2.3.4 Revisión Gerencial de la Solución .................................................... 41
3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ...................................................................... 42
3.1 El Brainstorming........................................................................................ 43
3.2 El Q.Q.D.C.C.P.C.:...................................................................................... 44
3.3 Matriz de Compatibilidad .......................................................................... 44
3.4 El Diagrama de Causa – Efecto ................................................................ 45
3.5 Los Cuadros .............................................................................................. 45
3.6 El Diagrama de Pareto .............................................................................. 46
SESIÓN 9: “AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL DE CALIDAD”............................ 47
1. LA AUTOMATIZACIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD ................................. 47
1.1 Las pequeñas y medianas empresas en tiempos de gran crecimiento 48
1.2 Mejora Continua ........................................................................................ 49
1.3 Mejoras invisibles...................................................................................... 50
2. ROBÓTICA, AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL EN LÍNEA............................. 51
2.1 Oportunidades que surgen del control en línea ..................................... 51
2.2 Sistema de visión sistematizada.............................................................. 52
2.3 Sistemas de datos centralizados – automatizados ................................ 52
SESIÓN 10: “EL CONTROL Y LOS RETOS GLOBALES EN LA MICRO
EMPRESA” .............................................................................................................. 53
1. LAS PRÁCTICAS DEL CONTROL .................................................................. 53
1.1 Introducción............................................................................................... 53
1.2 El Control en Japón................................................................................... 53
1.3 Control en Estados Unidos ...................................................................... 54
1.4 Control en China........................................................................................ 54
2. HACIA UNA TEORIA ADMINISTRATIVA GLOBAL UNIFICADA ................... 54
2.1 El enfoque empírico: Perfeccionamiento de los puntos básicos......... 55
2.2 La concepción de los sistemas, no como un enfoque por separado ... 55
2.3 Enfoque situacional y de contingencias, no nuevos o separados ....... 55
2.4 Las confluencias de las Teorías de la Motivación y del Liderazgo....... 56
2.5 El nuevo Desarrollo Organizacional con orientación administrativa ... 56
2.6 Efectos de la tecnología: Investigación de un antiguo problema ........ 56
2.7 la Internacionalización de la Administración .......................................... 57
SESIÓN 11: EVALUACIÓN ..................................................................................... 58

2
TEMARIO

No.
SESIONES TEMARIO ACTIVIDADES

1 El Control. Importancia. Principios.

Relación entre la Planeación y el
Control.
2 El Proceso básico del Control. Trabajo de Equipo
Establecimiento de estándares.
Medición del desempeño. Aplicación de
medidas correctivas.
3 Tipos de Métodos de Control. Los Trabajo de Equipo
Controles Previo, Concurrente y
Posterior o de Retroalimentación.
4 Diseño de un Sistema de Control para la Trabajo en Equipo
Micro Empresa.

5y6 El Control para la Calidad y el Trabajo de Equipo

compromiso de la Alta Dirección.
Instrumentos de Control de Calidad.

7y8 Los Círculos de Control de Calidad: Trabajo de Equipo

Conformación, su funcionamiento,
técnicas y herramientas.
9 Automatización y Control de Calidad. Exposiciones de Equipos de
Trabajo
10 El Control y los retos globales Exposiciones de Equipos de
orientados a la micro empresa. Trabajo

11 EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFÍA

KARATSU, J. CTC : La sabiduría japonesa.-- Barcelona : Gestión 2000, 1991.

KOONTZ, H. Administración: una perspectiva global.-- México, DF : McGraw Hill, 1998.
REYES PONCE, A. Administración de Empresas: teoría y práctica.-- México, DF: Limusa,
1987.
SNI (Lima, Perú). Desarrollo industrial : Preparando la Calidad.-- Lima : CDI, 1991.
STONER, J.; E.R. FREEMAN & D.R. GILBERT. Administración.-- México, DF: Prentice Hall,
1996.

3
SESIÓN 1: EL CONTROL

1. EL CONTROL: CONCEPTO

"Controlar es determinar que se está realizando, esto es, evaluar el desempeño y si es

necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño tenga lugar de
acuerdo con los planes" (Terry y Franklin).

"Sistema que permite conocer las realizaciones comparadas con las metas y planes,
establecer normas de autoevaluación y tomar una acción correctiva que se considere más
adecuada" (Jiménez Castro).

"Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes" (Maddock).

"Verificar si lo ejecutado está de acuerdo a lo planeado e introducir las medidas

correctivas, en caso éstas sean pertinentes".

Si las otras funciones fundamentales de la Administración, esto es, Planeación,

Organización y Dirección, fueran ejecutadas a la perfección, habría muy poca necesidad
del Control.

La falla del Control significa tarde o temprano el fracaso de la Planeación, y el éxito de la

Planeación significa el éxito del Control.

2. IMPORTANCIA DEL CONTROL

El Control es importante por que:

a) Cierra el Ciclo de la Administración, tal como podemos apreciarlo en el Gráfico 1.

Gráfico 1
a
ic
án
ec

Organización
M

Planeación Dirección

Control
a
ic
ám
in
D

4
b) Se da en todas las demás funciones administrativas: Hay Control de la Organización, de
la Dirección y de la Planeación. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y
corregir errores. Pero no sólo eso: el Control también ayuda a los Administradores a
hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que éstos producen en
el avance de la organización. Dado el ritmo del cambio del entorno registrado en años
recientes, este aspecto del Control ha ido adquiriendo importancia.

Algunos de los cambios más apremiantes del entorno son el cambio en la naturaleza de la
competencia, la necesidad de acelerar el ciclo pedido - entrega, la importancia de agregar
valor a los productos y a los servicios como manera para crear demanda por parte de los
clientes, los cambios de las culturas organizacionales y de los trabajadores, así como la
necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar en equipo en las organizaciones.

El cambio forma parte inevitable del entorno de cualquier organización. Los mercados
cambian; los competidores (generalmente de todo el mundo) ofrecen productos y servicios
nuevos que captan la imaginación del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. La
Función de Control ayuda a los Administradores a detectar los cambios que están
afectando a los productos y servicios de su organización y les permite controlar las
consiguientes Oportunidades y Amenazas.

El Control Eficaz es esencial pues permite que los Administradores realicen el seguimiento
de la calidad, la velocidad de entrega, el procesamiento de pedidos y, sobre todo, si los
clientes están recibiendo lo que desean, cuando lo desean.

Con frecuencia, el valor agregado se presenta en forma de una calidad superior al

promedio, el cual se logra gracias a rígidos procedimientos de control.

Casi todos los Administradores piensan que tanto los controles funcionales rígidos, como
las estructuras jerárquicas, debilitan (en lugar de fortalecer) la motivación y la
productividad de los trabajadores. Es más, dichos Administradores respetan la diversidad
de la fuerza de trabajo contemporánea, la cual involucra a hombres y mujeres que tienen
diferentes antecedentes culturales. Con este nuevo enfoque, todo empleado tiene parte en
la responsabilidad del Control (Autocontrol).

La tendencia a la Administración participativa también hace que sea necesario delegar más
autoridad y fomentar el trabajo en equipo para que los empleados trabajen juntos. Claro
está que esto no disminuye la responsabilidad última del Administrador. Más bien, cambia
la índole del proceso de Control. Con el viejo sistema autocrático, el Administrador
especificaba los estándares de rendimiento y los métodos para alcanzarlos. Con el nuevo
sistema de participación, dicho Administrador comunica los estándares, pero después
permiten que los empleados, individualmente o en equipo, usen su creatividad para decidir
cómo resolver ciertos problemas de trabajo. Así pues, el proceso de Control permite al
Administrador realizar el seguimiento del progreso de los empleados sin entorpecer su
creatividad ni entrometerse en su trabajo.

5
3. PRINCIPIOS BÁSICOS

El Control tiene su basamento en cuatro principios básicos que pasaremos a detallar a

continuación:

¾ ADMINISTRATIVO DEL CONTROL

• Función de Control
• Operación de Control

¾ DE LOS ESTÁNDARES

¾ DE LA JUSTIFICACIÓN

¾ DE EXCEPCIÓN

3.1 DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL

Es necesario distinguir las operaciones de control, de la función de control.

La Función de Control, es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la
Delegación: esta no se podría dar sin el Control; cuanta mayor Delegación se necesite,
se requiere mayor Control. Por lo mismo, el Control como función sólo corresponde
al Administrador.

En cambio, la Operación de Control son de carácter técnico. Por lo mismo, son un

medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, debe actuar como "staff". De
ahí la necesidad de convencer y no imponer, los medios de control.

3.2 DE LOS ESTÁNDARES

El Control es ineficaz si no existen estándares de alguna manera prefijados, y será

tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

Si el Control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna

manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada.

Hay veces que esta base son realizaciones anteriores, meras estimaciones empíricas.
Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se valoriza, y, para ello,
se compara con algo.

De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el

Control.

6
 3.3 DE LA JUSTIFICACIÓN DEL CONTROL

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De
él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse si el
trabajo, gasto, que impone, se justifica ante los beneficios que de él se esperan.

En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la técnica de control de que se

trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica y tratará de lograr a toda costa
que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los
beneficios de un medio de control, ya por que éstos se produzcan a largo plazo, ya
porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de
tratar de hacer esta cuantificación.

3.4 DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN

El Control Administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los

casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron
como se había planeado.

Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan de

considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar, como lo excepcional; hacia estas desviaciones es a donde
deben dirigirse toda la atención. Cuando el Principio de Excepción se aplica
principalmente en el área de los factores estratégicos, se obtienen todavía resultados
más valiosos.

En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las

desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarán sobre esto último
exclusiva, o al menos, principalmente.

7
4. RELACIÓN ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL

En todos los aspectos de nuestras vidas encontramos procesos de control; son tan
automáticos que, por lo general, no nos damos cuenta de ellos.

La Función Administrativa del Control es la medición y la corrección del desempeño con

el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos.

La Planeación y el Control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras; éstas no
pueden funcionar a menos que existan las dos. El Control no es posible sin objetivos y
planes, debido a que el desempeño se debe medir con criterios establecidos.

Por lo antes expuesto, algunos estudiosos de la Ciencia Administrativa suelen llamar a

estos dos elementos del Proceso Administrativo, los hermanos siameses de la
Administración.

ANEXO 1: VIGENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA FUNCIÓN DE CONTROL Y

EVALUACIÓN

La Evaluación, es una función esencial en las empresas que permite afirmar no sólo que están
haciendo bien las cosas, sino también, que están dedicadas a lo que hay que hacer. No sólo se
refieren a productos y resultados sino también al crecimiento y al futuro probable de la
empresa.

Aplique el siguiente cuestionario, marcando la casilla correspondiente a la práctica que mejor

describa las realizadas en una empresa. Marque sólo una por cada pregunta.

1. PROCESOS DE CONTROL

Instancias y procedimientos de control de los recursos y los resultados:

1.1 ¿Cómo se realiza la revisión de avances?
‰ Sólo se revisan avances por excepción, cuando aparece un síntoma que indica que
podría haber problemas.
‰ Todas las actividades o proyectos significativos tienen calendarios establecidos y se
les da seguimiento.
‰ Las diferentes áreas preparan y presentan informes de acuerdo con su criterio acerca
de lo que hay que reportar.
‰ Se cuenta con indicadores significativos para toda la empresa, que permiten medir
sobre la marcha los resultados obtenidos y se reportan periódicamente.

8
1.2 ¿Cómo participan las personas en el control de sus propios avances?
‰ Se definen diariamente las cargas de trabajo de cada persona; los supervisores miden y
juzgan los avances.
‰ Se cuenta con estadísticas que permiten establecer cuotas para las diferentes labores;
los supervisores verifican el cumplimiento de las mismas.
‰ Se proporciona a los trabajadores información acerca de cómo van en relación con las
metas establecidas y se cuenta con instancias de supervisión para atender desviaciones.
‰ Se tienen instrumentados sistemas de autogestión que permiten a los empleados
registrar y valorar los avances, así como realizar sugerencias para agilizar o mejorar el
trabajo.
1.3 ¿Cómo se evalúan los resultados de la organización?

‰ Se utilizan indicadores económicos (utilidades, rentabilidad) como los únicos

parámetros para evaluar resultados.
‰ No se cuenta con un mecanismo establecido de evaluación; los directivos se guían por
los resultados cotidianos de operación.
‰ Se realizan ejercicios periódicos de evaluación en los que participan los directivos, que
permiten revisar resultados y replantear estrategias.
‰ Se realizan sondeos con clientes, proveedores, empleados y socios como base para
retroalimentar el desempeño de la empresa, evaluar resultados y replantear estrategias.
2. CUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS

Indicadores de desempeño de la empresa en su relación con cada uno de sus grupos de

interés:

2.1 ¿Cómo se asegura el cumplimiento oportuno de los compromisos de su empresa

hacia sus clientes?

‰ Cada uno de los vendedores persigue personalmente sus pedidos en la fábrica.

‰ Se tiene establecido un sistema de control de producción cuyos programas son
conocidos por los vendedores y los clientes.
‰ Antes de contraer compromisos de entrega, los vendedores verifican con la fábrica
para asegurarse de que pueden cumplirlos.
‰ Se cuenta con un sistema de calidad total en el que los compromisos de entrega a los
clientes son los que generan y determinan la actividad productiva.

2.2 ¿Cómo se asegura la lealtad, efectividad y calidad de los proveedores?

‰ Se procura cumplir oportunamente con los compromisos de pago.

‰ Se cuenta con un programa de desarrollo de proveedores, que los convierte en aliados
valiosos para la empresa.
‰ Se procura interesar a los proveedores en los productos y procesos de la empresa y se
promueven sus posibles contribuciones para mejorarlas.
‰ Se promueve activamente la cooperación de los proveedores en la definición de
especificaciones y el desarrollo de opciones de mayor valor o menor costo.

9
2.3 ¿Cómo se promueve la lealtad, permanencia y desarrollo del personal de su
empresa?

‰ Se cumplen rigurosamente las leyes laborales y los convenios específicos con los
trabajadores.
‰ Se procura ofrecer siempre ventajas mayores que las usuales en la industria tanto en
salarios como en capacitación y condiciones generales de trabajo.
‰ Existe un clima de trabajo que incentiva la cooperación y la superación; la empresa
compensa los esfuerzos especiales realizados por sus trabajadores.
‰ La empresa tiene una política clara de respeto y apoyo al desarrollo de sus trabajadores,
que ha servido para construir relaciones flexibles de mutuo apoyo y crecimiento.

10
SESIÓN 2: EL PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

1. CONCEPTO

El Control consta de un proceso formado por varias etapas bien definidas. En la

Planificación de las actividades de una empresa, se establecen los objetivos y metas
fundamentales y los métodos para lograrlas.

El Proceso de Control mide el progreso hacia dichas objetivos y metas, y permite a los
Gerentes o Administradores, determinar a tiempo las desviaciones del plan, para aplicar la
acción correctiva antes que sea tarde.

Las técnicas y sistemas de control son en esencia las mismas para el flujo de efectivo,
procedimientos de oficina, moral, calidad del producto o cualquier otra área.

El Proceso Básico de Control, dondequiera que se encuentre y cualquiera que sea el área
que controle, incluye tres pasos básicos y fundamentales que pasaremos a detallar a
continuación.

En el Gráfico 1, podemos apreciar las Etapas del Proceso en cuestión.

Gráfico 1

PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

Tomar medidas
Establecer Medir el Corresponde No
el desempeño al
estándares desempeño correctivas
estándar?

Si

No hacer
nada

11
2. ETAPAS DEL PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El Control es un proceso que consta de tres etapas bien definidas y universales que son:

• Establecimiento de estándares.
• Medición del desempeño.
• Tomar medidas correctivas, en caso pertinente.

La primera etapa, Establecimiento de Estándares, define el estado de equilibrio. Los

estándares se expresan de muchas maneras tales como: metas, especificaciones del
producto, pautas de inventario, reglas o normas de trabajo, entre otras.

La segunda etapa, Medición del Desempeño, corresponde a la evaluación respecto al

cumplimiento del estándar establecido con relación a la ejecución real. Esta medición
adopta diferentes formas, tales como: número de unidades producidas, unidades
rechazadas, unidades defectuosas, horas hombre perdidas a causa de accidentes, unidades
producidas / por trabajador, entre otras.

La tercera etapa y última, Toma de Medidas Correctivas, se refiere a las acciones que se
deben adoptar para restaurar el equilibrio y llevar la ejecución al estándar prefijado. La
adopción de una acción correctiva o remedial, requiere de la toma de decisiones ejecutivas
y un reacondicionamiento de los recursos de la empresa.

El establecimiento de estándares es la base del Proceso de Control, ya que sin estándares

adecuados las etapas subsiguientes de Medición del Desempeño y Toma de Medidas
Correctivas o Remediales, carecerían de todo significado.

2.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:

En una situación ideal, los objetivos establecidos en el Proceso de Planeación estarán

definidos en términos claros y mensurables que incluyen plazos específicos. Esto
resulta importante por varios motivos. En primer lugar, los objetivos definidos
vagamente, resultan palabras huecas hasta que los Administradores empiezan a
especificar lo que quieren decir con mejorar y lo que pretenden hacer para alcanzar tal
objetivo y cuándo lo alcanzarán. En segundo, los objetivos definidos con exactitud se
pueden evaluar con más facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad, que los
enunciados huecos. Por último, los objetivos definidos con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad, así como traducirlos en parámetros y métodos que se puedan
usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar objetivos
definidos con exactitud, es muy importante para el control, pues por regla general son
diversas las personas que desempeñan roles en la Planeación y el Control.

12
Entre los principales estándares podemos citar:

• Estándares Físicos: Los estándares físicos son mediciones no monetarias muy

comunes en el nivel operativo donde se insumen los materiales, se utiliza mano de
obra, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades tales
como horas de trabajo por unidad de producción, toneladas de carga transportada,
unidades de producción por hora - máquina. Estos estándares también pueden
reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los rodamientos, el cumplimiento
de las tolerancias, la durabilidad de una tela o la firmeza de un color.

• Estándares de Costos: Los estándares de costos son mediciones monetarias y, al

igual que los estándares físicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan
valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplos de
estándares de costos muy utilizados son las mediciones de los costos directos e
indirectos por unidad producida, el costo de mano de obra por unidad o por hora, el
costo de material por unidad, los costos por hora - máquina, los costos por
reservaciones en los aviones, los costos de venta por importes o por unidades de
ventas y los costos por metro de pozo petrolero perforado.

• Estándares de Capital:
Existen diversos estándares de capital, todos derivados de la aplicación de
mediciones monetarias a elementos físicos. Estos estándares están más
relacionados con el capital invertido en la empresa que con los costos de operación
y, por consiguiente, se relacionan principalmente con el Balance General y no con
el Estado de Ganancias y Pérdidas. Quizá el estándar de más amplia utilización
para nuevas inversiones, así como para el control general, es el Rendimiento sobre
la Inversión. El Balance General típico mostrará otros estándares de capital, como
son las relaciones del activo circulante con el pasivo circulante, del pasivo con el
capital neto, de la inversión fija con la inversión total, del efectivo y las cuentas por
cobrar frente a las cuentas por pagar y de los documentos o bonos con las acciones,
así como el tamaño y la rotación de los inventarios.

• Estándares de Ingresos:
Los estándares de ingresos se obtienen al asignar valores monetarios a las ventas.
Pueden incluir estándares como el ingreso por pasajero - kilómetro de autobús, la
venta promedio por cliente y la venta por cápita en un área de mercado
determinada.

• Estándares de Programas:
A un Administrador se le puede asignar la puesta en marcha de un programa de
presupuestos variables, para seguir de un modo formal el desarrollo de nuevos
productos, o de otro para mejorar la calidad de un equipo de vendedores. Aunque
puede ser necesario aplicar algún criterio subjetivo para evaluar el desempeño del
programa, la oportunidad en el tiempo y otros factores se pueden usar como
estándares objetivos.

13
• Los Objetivos como estándares:
Los ejecutivos modernos han descubierto que, en operaciones complejas de
programas, así como en su propio desempeño, es posible definir, mediante la
investigación y el razonamiento, objetivos que se pueden usar como estándares de
desempeño.

• Los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico:

Se ha escrito mucho sobre la Planeación Estratégica, pero es relativamente poco lo
que se sabe sobre el Control Estratégico. El control estratégico comprende la
verificación sistemática en puntos de control estratégico, así como la modificación
de la estrategia de la organización con base en esta evaluación. Casi la totalidad de
autores de libros sobre Administración, están de acuerdo con el punto de vista de
que la Planeación y el Control están estrechamente relacionados. Por consiguiente,
los planes estratégicos requieren control estratégico. Además, puesto que los
controles facilitan las comparaciones de las metas deseadas con el desempeño real,
también proporcionan oportunidades para aprendizaje, lo cual a su vez es la base
para el cambio organizacional. Por último, mediante el uso del control estratégico
se obtienen conocimientos no sólo sobre el desempeño organizacional sino también
del siempre cambiante medio, al estar supervisándolo.

Debido a las diversas áreas para las cuales pueden establecerse estándares, ningún
método de establecimiento de estándares es universalmente aplicable. Generalmente
se usan tres métodos que se exponen a continuación:

Método para el establecimiento de Estándares

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

MÉTODOS

• ESTÁNDARES ESTADÍSTICOS.

• ESTÁNDARES POR APRECIACIÓN.

• ESTÁNDARES TÉCNICAMENTE ELABORADOS.

14
• Estándares Estadísticos:
A veces llamados históricos, son estándares basados en un análisis de experiencias
pasadas. Los datos utilizados pueden ser extraídos de los propios archivos y
registros de la empresa o puede ser un reflejo de la experiencia de otras compañías.
Aunque un análisis de las experiencias pasadas puede ser útil para establecer
estándares de ejecución en algunas áreas, el enfoque estadístico tiene muchos
escollos para el establecimiento de estándares de producción. No obstante, si se los
usa conjuntamente con otras fuentes de información, los datos estadísticos pueden
ser no solamente útiles, a veces, son las únicas guías disponibles.

• Estándares por Apreciación:

Estos estándares no tienen que ser expresados necesariamente en unidades precisas
de medición. Algunas áreas de ejecución empresarial son, en último análisis,
apreciadas primordialmente en función del juicio del Gerente.
Los estándares establecidos por apreciación son esencialmente juicios de valor, y
pueden ser tan realistas y útiles como los estándares estadísticos o técnicamente
elaborados. El criterio final de una ejecución satisfactoria es un juicio basado en la
experiencia gerencial pasada. Se espera que los gerentes evalúen el rendimiento de
sus subordinados en términos de lo que ellos, como gerentes, consideran
satisfactorio.

• Estándares Técnicamente Elaborados:

Llamados así por estar basados en un análisis objetivo y cuantitativo de una
situación de trabajo específica; pueden ser desarrollados para la medición del
rendimiento productivo de la maquinaria y de los trabajadores individuales.

2.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:

Como todos los aspectos del control, éste es un proceso constante y repetitivo,
dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se cuenta con medios para

determinar con exactitud el desarrollo de las operaciones, la evaluación del desempeño
real o esperado es sencilla.

En síntesis, en esta etapa se contrastan los resultados obtenidos contra el estándar

prefijado. En muchos aspectos, este es el paso más fácil del Proceso de Control.
Supuestamente las complejidades ya fueron resueltas en el primer paso; ahora se trata
de medir los resultados con los objetivos o criterios determinados con anterioridad. Si
el desempeño corresponde a los estándares establecidos, los Administradores
supondrán que todo está bajo control; y, como se mostró en el Gráfico 1, no tienen que
intervenir activamente en las operaciones de la organización.

Los medios comúnmente utilizados para obtener información sobre el desempeño son:

• Observaciones personales

15
• Reportes verbales
• Reportes escritos

2.3 TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS:

Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos

(estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas
correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas. En
otros casos, los controles pueden revelar (y de hecho lo hacen) estándares
inadecuados (demasiado altos o bajos). En estas circunstancias, la medida correctiva
podría involucrar un cambio de los estándares originales.

16
SESIÓN 3: TIPOS DE MÉTODOS DE CONTROL

1. LOS TIPOS DE CONTROL

Gran parte de los métodos de control pueden agruparse en uno de cuatro tipos básicos:
Controles Anteriores a la Acción, Controles Directivos, Controles de Selección de Si / No
y Controles Posteriores a la Acción.

Tipos de Control
CONTROLES ANTERIORES A LA ACCIÓN
Pre-controles o controles ex-ante, es un método de control para asegurarse de
que los recursos humanos, materiales y financieros han sido presupuestados.

CONTROLES DIRECTIVOS
Controles cibernéticos o de avance. Método de control diseñado para detectar
las desviaciones que se alejan de las metas y para dar lugar a medidas
correctivas.

CONTROLES SI / NO O DE SELECCIÓN
O controles de avanzar no avanzar. Método de control para reconocer cuáles
procedimientos se deben seguir o que condiciones se debe satisfacer antes de
proseguir con las operaciones.

CONTROLES POSTERIORES A LA ACCIÓN

Controles ex-post. Método de control para medir los resultados de una actividad
que se ha terminado.

1.1. Controles Anteriores a la Acción:

Método de control para asegurarse de que los recursos humanos,

materiales y financieros han sido presupuestados.

Denominados también Precontroles, garantizan que antes de emprender una acción se

haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que
fueran necesarios. Los presupuestos financieros son el tipo más común de control
previo a la acción, pues la contratación y capacitación de los empleados, la
adquisición de equipos y suministros y el diseño de productos y servicios nuevos
requieren de dinero. La calendarización es otro tipo muy importante de esta
modalidad de control, pues estas actividades preliminares también requieren que se
invierta tiempo, elemento que a veces tiene tanto valor como el dinero.

17
 La filosofía de los controles previos a la acción, es evitar que se presenten
problemas, y no tener que corregirlos una vez ocurridos. Por lo tanto, un
presupuesto ayuda a la empresa a anticipar sus gastos y luego, a provisionar los
recursos necesarios. La calendarización apoya a los Administradores a identificar
actividades y, calcular el tiempo que se requerirá para ejecutarlas, dando lugar a un
poco más de tiempo extra por si se presentan situaciones contingentes.

1.2. Controles Directivos:

Método de control diseñado para detectar las desviaciones

que se alejan de alguna meta normal y para dar lugar a
medidas correctivas.

Los Controles Directivos, también conocidos como Controles de Avance o

Cibernéticos, tienen por objeto detectar las desviaciones respecto a alguna regla,
norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada
serie de acciones. El concepto está tomado de la conducción de los automóviles. El
chofer dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que se vaya en la
dirección equivocada, pues entonces no podría llegar a su destino. Los controles
directivos dan resultado sólo si el Administrador es capaz de obtener información
precisa y oportuna sobre cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.

1.3 Controles Si / No ó de Selección:

Método de control para reconocer cuáles procedimientos se

deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes
de proseguir con las operaciones.

Los controles si /no o controles de avanzar /no avanzar, representan un proceso de

reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer
condiciones específicas, antes de proseguir con las operaciones. En el caso de un
Banco, un control de este tipo, sería cuando un cliente retira una fuerte suma de
dinero y la operación debe ser aprobada por el Cajero General y otros Apoderados de
dicho Banco.

1.4. Controles Posteriores a la Acción:

Llamados también ex – post, es un Método de control para

medir los resultados de una actividad que se ha culminado.

Como su nombre lo indica, los Controles Posteriores a la Acción miden resultados de

una acción que ha concluido. Así se establecen las causas de cualquier desviación
que se aleja del plan o del estándar y los resultados se aplican a actividades futuras
similares. Los controles posteriores a la acción también se usan como base para

18
 recompensar el desempeño de los empleados.

Según Davis y Donnelly, han designado tres Tipos de Control. El Control Preliminar
o Previo, el Concurrente y el Posterior o de Retroalimentación. El Control
Preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas convenientemente. El Control Concurrente tiene lugar
durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran. El Control Posterior o de
Retroalimentación, se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras

Métodos de Control

Los métodos de control pueden agruparse en tres categorías básicas:

a) Controles de Dirección: Los que tratan de descubrir las desviaciones de alguna

norma o meta con el fin de efectuar correcciones antes de completarse determinada
serie de acciones. Son los más críticos debido a que permiten las aplicaciones de la
acción correctiva con la oportunidad suficiente para evitar el fracaso, o aprovechar
los hechos inesperados.

b) Controles de Selección: Permiten observar si se cumplen ciertas condiciones

específicas antes que pueda continuar la operación, proveyendo el medio de tomar
medidas correctivas mientras el programa es aún viable.

c) Controles Posteriores a la Acción: Se miden los resultados de una actividad ya

terminada. Se establecen las causas de cualquier desviación del plan o norma y la
experiencia se aplica a las operaciones similares en el futuro.

2. LA NATURALEZA INTERACTIVA DE LOS MÉTODOS DE CONTROL

Los cuatro Tipos de Control, Antes de la Acción, de Dirección, Si /No ó de Selección y

Posterior o Ex – Post, no son alternativas, es decir, ninguno es una opción que excluya a
los otros.

Más bien, unos complementan a otros, como puede apreciarse en los flujos de información
y medidas correctivas que se muestra en el Gráfico 1. Sin embargo, los flujos de
información veloces y exactos son vitales; mientras más pronto se detecten las
desviaciones, más rápido se podrán corregir. En la mayor parte de las organizaciones
modernas, los sistemas de información computarizados, son los que proporcionan esta
información.

19
Puesto que los controles de dirección representan un medio para tomar medidas
correctivas mientras un programa es viable, por regla general, se usan más que otros tipos
de controles.

Además, los controles de dirección permiten a los Administradores aprovechar las

desviaciones que, aunque se alejan de los planes, representan la ocasión de encontrar
nuevas fuentes de utilidades. No obstante, es raro que los controles de dirección sean
perfectos. En consecuencia, los controles si / no, ofrecen un margen extra de seguridad
cuando ésta es un factor medular, como en el caso del diseño de aeronaves, o cuando se
trata de gastos cuantiosos, como en el caso de los programas y proyectos de construcción.

Gráfico 1

Flujo de Información y Medidas Correctivas

para los 4 Tipos de Control

Información
Controles Controles
Directivos de Si / No Medida Correctiva

Insumos Procesamiento Producción

Controles Controles
Anteriores Posteriores
a la Acción a la Acción

20
SESIÓN 4: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL”

1. INTRODUCCIÓN

Es comprensible que los administradores alertas deseen tener un sistema efectivo y eficaz
de controles que les permitan asegurarse de que las actividades empresariales se ajusten a
los planes. En determinadas ocasiones, dichos administradores no se percatan de que los
controles que utilizan deben estar diseñados para la tarea específica y para la persona a la
que se pretende ayudar. Aunque el Proceso Básico y los Fundamentos del Control son
universales, el sistema real requiere un diseño especial. Para que los controles funcionen,
podemos decir que éstos deben hacerse a la medida.

2. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL

DISEÑO

DE UN

SISTEMA DE CONTROL

PASOS

¾ DEFINIR LOS RESULTADOS DESEADOS.

¾ ESTABLECER PROYECCIONES DE RESULTADOS.

¾ ESTABLECER ESTÁNDARES PARA LAS

PROYECCIONES Y RESULTADOS.

¾ ESTABLECER LA RED DE INFORMACIÓN Y

RETROALIMENTACIÓN.

¾ APLICAR EL SISTEMA Y TOMAR MEDIDAS

CORRECTIVAS CUANDO SE REQUIERA.

21
2.1 COMO DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL:

2.1.1 Definir los Resultados Deseados: En un plano ideal, éstos se determinan

durante la Planeación, cuando los administradores, por cuenta propia o con sus
equipos de trabajo, establecen objetivos y metas susceptibles de ser medidos y
reflejar plazos realistas.

2.1.2 Establecer Proyecciones de Resultados: Las proyecciones indican, de manera

confiable, cuándo los administradores deben tomar medidas correctivas. Por
regla general, cuanto mayor es la cantidad de proyecciones confiables y
oportunas, tanta más confianza puede tener el administrador cuando proyecta
el rendimiento.

2.1.3 Establecer Estándares para las Proyecciones y los Resultados: Cuando se

establecen estándares o contrapartes de las proyecciones, se tienen puntos de
referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. Asimismo, los
estándares altos, pero razonables, pueden ayudar a motivar a los empleados,
siempre y cuando todos los involucrados comprendan y acepten los parámetros
como algo difícil pero justo.

2.1.4 Establecer la Red de Información y Retroalimentación: Este paso establece el

medio para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con
los estándares. La retroalimentación puede ir de arriba hacia abajo, como
cuando un administrador evalúa el rendimiento de los empleados, o de abajo
hacia arriba, como cuando los empleados proporcionan información en cuanto
al grado de funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control adecuados
ofrecen los dos tipos de información y permiten que el personal clave tenga
tiempo para actuar al respecto. La retroalimentación, para captar la atención de
los administradores, se suele basar en el principio de la administración por
excepción; los administradores sólo reciben información cuando el
rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta medida de sus estándares.

2.1.5 Aplicar el Sistema y Tomar Medidas Correctivas cuando se requiera: Cuando

el sistema se está aplicando, los administradores quizá consideren que las
proyecciones o los estándares requieren ajustes con objeto de producir un
sistema de control más satisfactorio.

LOS CONTROLES DEBEN HACERSE A LA

MEDIDA DE:

• LOS PLANES Y PUESTOS DE TRABAJO.

• LOS ADMINISTRADORES INDIVIDUALES Y SUS PERSONALIDADES.

• LAS NECESIDADES DE EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD.

22
 Todos los sistemas de control deben reflejar los planes que deben monitorear. Hay
que tener en cuenta además, que por lo general los planes tienen características
únicas. Debido a estas consideraciones, los administradores necesitan y deben
conocer es la información que les indique la forma en que están progresando los
planes que son de su responsabilidad. Obviamente, también el tipo de información
será distinto según el área funcional de que se trate.

2.2 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL - PAUTAS A SEGUIR:

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL

Pautas a seguir

1. LOS CONTROLES DEBEN REFLEJAR LA NATURALEZA

Y LAS NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD.

2. DEBEN REPORTAR RAPIDAMENTE LAS DESVIACIONES.

3. DEBEN MIRAR HACIA DELANTE.

4. DEBEN SER OBJETIVOS.

5. DEBEN SER FLEXIBLES.

6. DEBEN REFLEJAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

7. DEBEN SER ECONÓMICOS.

8. DEBEN SER COMPRENSIBLES.

9. DEBEN CONDUCIR DE ALGUNA MANERA A LA ACCIÓN

CORRECTIVA.

2.2.1 Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad: Los
controles del Dpto. de Almacén diferirán de los controles del Dpto. de Ventas y
éstos del Dpto. de Producción. Un negocio pequeño necesitará controles
diferentes de los de un negocio grande.
Se deben hacer controles a la medida de los puestos. Los que funcionen por un
Gerente de Fabricación evidentemente no será apropiado para un Supervisor de
Taller. Los controles para un área de Ventas serán diferentes de los que se
utilicen en un área de Finanzas y estos, a su vez, serán diferentes de los que se
utilicen en un área de Logística.

23
2.2.2 Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones: El sistema ideal de
control detecta las desviaciones proyectadas antes de que ocurran, en cualquier
caso la información debe llegar a tiempo, de tal manera, de que se puedan evitar
las fallas.

2.2.3 Los controles deben mirar hacia adelante: La tarea del control es detectar las
desviaciones de los planes con suficiente anticipación para permitir una acción
correctiva efectiva. Esto es posible si se utiliza mecanismos que miren hacia
adelante, por ejemplo: un Administrador de una empresa pronostica sus
necesidades de efectivo para administrar su planilla de sueldos y otras
necesidades de caja.
La naturaleza misma del control hace hincapié en el hecho de que conforme más
se diseñe los controles para manejar y reflejar la naturaleza y estructura
especifica de los planes, más efectivamente satisfarán las necesidades de
administración.

2.2.4 Los controles deben ser objetivos: Los mejores controles requieren estándares
objetivos, precisos y ajustables. Los estándares objetivos pueden ser
cuantitativos tal como costo, horas hombre, etc., o pueden ser cualitativos, tal
como un programa de entrenamiento que tiene características específicas o que
se diseñe para lograr una clase específica de elevación en la calidad del personal.
El punto es que, en cualquier caso, el estándar debe ser determinable y
verificable.

2.2.5 Los controles deben ser flexibles: Es posible proporcionar una gran flexibilidad
en el control teniendo planes alternativos para diversas situaciones probables.
De hecho, lo normal es que la mejor forma de lograr un control flexible sea a
través de planes flexibles.

2.2.6 Los controles deben reflejar la estructura de la organización: Los controles

deben también reflejar el patrón de organización. La estructura, siendo el
principal elemento para especificar los papeles de las personas en una empresa,
proporciona la clave para identificar en donde radica la responsabilidad por la
ejecución de los planes y por cualquier desviación en ellos. Por lo tanto, es vital
que los controles reflejen la estructura de la organización y sería difícil negar que
conforme más reflejen los controles en lugar de la organización en donde recae
la responsabilidad o las acciones, en mayor grado facilitarán la corrección de las
desviaciones.

2.2.7 Los controles deben ser económicos: Los controles deben valer lo que cuestan.
Esto conduce al principio de la eficiencia de los controles: las técnicas y
métodos de control son eficientes cuando detectan e iluminan las causas de
desviación reales o potenciales con respecto a los planes, con el mínimo de
costos y de consecuencias indeseables.

24
2.2.8 Los controles deben ser comprensibles: Se debe obtener el máximo de eficiencia
del control y éste no se dará si todos los que han de emplearlo no lo entienden
perfectamente.

2.2.9 Los controles deben de alguna manera conducir a la acción correctiva: Un

sistema adecuado revela en dónde ocurren fallas y quien es responsable de ellas
y asegura que se emprendan ciertas acciones correctivas.
No puede olvidarse que el control se justifica sólo si permite corregir
desviaciones de los planes a través de actividades apropiadas de planeación,
organización, integración de personal y dirección.

2.3. ÁREAS FUNCIONALES DE RENDIMIENTO Y LOS PUNTOS

ESTRATÉGICOS DE CONTROL:

2.3.1 Áreas Clave de Rendimiento: Las áreas clave de rendimiento o las de

resultados son aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tenga éxito. Por
regla general, estas áreas incluyen las actividades primordiales de la
organización, o grupos de actividades relacionadas que se presentan en toda la
organización o unidad. En el Cuadro 1, mostramos algunas de las áreas
funcionales de rendimiento en cuanto a Producción, Marketing ,
Administración de Personal y Finanzas. A su vez, estas áreas clave de
rendimiento permiten definir sistemas y estándares de control más detallados.

2.3.2 Puntos Estratégicos de Control: Además de las áreas básicas del desempeño, es
importante determinar los puntos críticos del sistema donde se realizará el
seguimiento o se obtendrá la información. Si tales puntos estratégicos de
control pueden localizarse, se reducirá de manera considerable la cantidad de
información que es preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de

control consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación
determinada. Por lo regular, sólo en pequeño porcentaje de las actividades,
acontecimientos, individuos u objetos de una operación explicarán una elevada
proporción de los gastos o problemas que habrán de afrontar los
administradores. Por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante
posiblemente represente 60% de sus ventas y 2% de los empleados de una
organización puede representar 80% de las quejas del personal.

Otra consideración útil al seleccionar los puntos estratégicos de control en una

empresa es la ubicación de las áreas en que se opera el cambio. Así, en el
sistema con que una empresa llena los pedidos de los clientes, ocurre un cambio
cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del
inventario se trasforma en un producto que debe embarcarse o cuando éste forma
parte de una carga de camión. Puesto que es más probable que se incurra en
errores cuando se producen tales cambios, se debe hacer el seguimiento de los

25
 puntos del cambio ya que es casi siempre una manera muy confiable de controlar
una operación.

Cuadro1

PARÁMETROS DE CONTROL USADOS EN ÁREAS FUNCIONALES

PRODUCCIÓN MARKETING PERSONAL FINANZAS

• Calidad • Volumen de ventas • Relaciones • Egresos de capital

• Cantidad • Gastos de Ventas laborales • Flujo de capital
• Costos • Gastos de • Rotación de • Liquidez
• Inventarios publicidad personal • Inversiones
• Productividad • Rendimiento de • Ausentismo • Endeudamiento
Vendedores • Huelgas • Punto de
Equilibrio

26
SESIONES 5 Y 6: “EL CONTROL PARA LA CALIDAD”

1. LA VELOCIDAD DEL CAMBIO

El primer nivel jerárquico de la empresa o Dirección, debe tener plena conciencia de los
cambios que están ocurriendo en el mundo. El siglo XXI presenta características muy
impactantes en lo que respecta a la distancia que se está creando entre los países que van a
la vanguardia y los que se están quedando a la zaga.

El avance tecnológico y básicamente el referido a las comunicaciones, ha reducido de

tamaño el mundo y cada día los países interactúan más cerca unos de otros, y vemos como
las economías y las inversiones han derribado fronteras; en síntesis esto es el fenómeno de
la Globalización, que ha creado un estado de competencia internacional.

La década de los ’80, que marcó tan drásticamente la caída de Latinoamérica y la

expansión dinámica de los famosos Tigres Asiáticos, nos lleva a reflexionar en donde están
los factores clave de esta diferencia que se torna cada vez mayor e inalcanzable. ¿Cómo ha
sido posible que países que sufrieron crisis gravísimas como Taiwán, Corea, Hong Kong,
por no mencionar al Japón, estén actualmente registrando ese crecimiento, si carecen de
recursos naturales, ni tuvieron, cuando empezaron, mejores condiciones que algún país de
Latinoamérica?.

Quizás, la respuesta no está en que se requieren determinadas condiciones para lograr el

desarrollo, sino que es totalmente una cuestión de actitud. El mismo hambre y miseria,
corrupción y problemas enfrentaron los que aún, el día de hoy, se lamentan y lloran en este
valle de lágrimas, porque creen que Dios nos mandó al mundo para sufrir con resignación.
Debemos de ser como aquellos que enfrentaron a su realidad y valientemente tomaron cada
problema como un reto a resolver y trabajaron sin descanso, fijándose metas a mediano y
largo plazo, educando y capacitando su gente, con toda la fe en la capacidad humana y su
increíble creatividad.

Los tres aspectos claves, alrededor de los cuales giraron para lograr su desarrollo, fueron:

• Buscaron conciliar los intereses del pueblo y del gobierno, con el fin de lograr la
superación del país.

• Entendieron que solo trabajando y nada más que trabajado, es como se logran los
milagros económicos.

• Entendieron la importancia de educar y capacitar, como único camino de lograr

superar los resultados de sus esfuerzos.

Y esto que lo vemos a nivel país, es exactamente lo que ocurre a nivel empresa:

27
 • Conciliar los intereses de la Alta Dirección y los de los trabajadores, con el objeto
de llevar a la empresa a un nivel competitivo, a través de la participación.

• Compromiso de todos y cada uno de los miembros dentro de la empresa para

trabajar participativamente buscando resultados de su trabajo.

• Elevar la calidad del personal a través de la educación y la capacitación.

Michael Porter , respecto a la competitividad empresarial propone el Esquema siguiente:

MODELO DE COMPETITIVIDAD
(M. Porter)

EFICIENCIA PERMANENTES ESFUERZOS POR COMPETITIVIDAD

CALIDAD INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

2. EL COMPROMISO DIRECTIVO Y LA REVOLUCIÓN GERENCIAL

La famosa Ley de Pareto del 80 – 20, que en un sentido social indica que “pocos deciden la
suerte de muchos”, nos invita a pensar que en una empresa, el papel de los “pocos”
corresponde a la Dirección. Es ella quien puede tomar las decisiones adecuadas y llevar al
éxito a su gente, o equivocarse, o simplemente no decidir y arrastrarlos al fracaso.

Por ello, quien debe entender claramente la urgencia de la calidad, ser el mayor interesado
y comprometido de implementar sistemas de calidad en su empresa, es el Dueño o
Director. No es recomendable por lo tanto, iniciar ningún proceso de cambio dentro de la
organización, si no hay convencimiento y urgencia de la necesidad de cambiar del estilo
tradicional empresarial, al de círculos de calidad.

Al implementar el sistema, es necesario un período de orientación hacia la conciencia de

calidad. Esto significa que lo primero que debemos entender es que la calidad es la
satisfacción plena del cliente, lo que quiere decir en términos muy simples, que quien
determina qué, cómo, cuándo, dónde, por qué, cuánto y para qué, es nuestro consumidor.
Y se dice fácil, pero al aplicarlo, resulta que se invierte la línea de mando: “todos” en la
empresa, deben entender que quién paga sus sueldos y decide si la empresa permanecerá en
el mercado o no, es el cliente.

28
 Y para lograr su satisfacción, se tiene que desarrollar todo un cambio de paradigmas en la
organización. No se trabaja para satisfacer al patrón o al jefe, sino al cliente, y todos los
empleados deben entender que esto solo se logra a base de una participación responsable y
desarrolladora.

3. CALIDAD

3.1 Concepto:

La Calidad se puede definir de distintas maneras según los diferentes autores y

tratadistas. Los estándares japoneses la definen como:

“El conjunto de características específicas y funciones que

pueden ser objeto de valuación para determinar si un
artículo o servicio está satisfaciendo su propósito”.

Aquí es importante anotar que:

• Para determinar si un bien o servicio satisface su propósito es necesario

considerar el efecto social del mismo.

• La Calidad comprende 3 factores importantes: La Calidad de Planeación y

Diseño, la Calidad de Producción o Implantación y la Calidad de Servicio.

Se dice que la calidad es un conjunto de características específicas y funciones. Pero

¿Quién la determina?.

La respuesta tradicional es: “El Cliente”, sin embargo, los requerimientos de calidad
o necesidades del cliente, denominadas características primarias de calidad, son muy
generales y no pueden solucionarse de manera directa.

Es necesario trasladar dichas características a variables de nuestros procesos, optimizar

dichas variables y, en consecuencia, se podrá satisfacer la necesidad o característica
primaria.

Para satisfacer una necesidad primaria, es necesario

detectar y satisfacer una infinidad de características
particulares y controlables

29
 Debe quedar claro que la Calidad no se genera en una inspección final, sino que se
genera y desarrolla, desde el diseño y planeación del producto hasta su venta.

La Calidad de Planeación y Diseño es la que se intenta ofrecer al Cliente y está

basada en las necesidades, expectativas y requerimientos de dicho Cliente.
Una buena calidad de diseño evita imprevistos y facilita el control en las etapas
posteriores del proceso productivo.

La Calidad de Producción o Implantación, se refiere a la capacidad de apegarse a la

calidad de diseño, es decir, el porcentaje en que la acción se apega al diseño.

La Calidad de Servicio, se refiere al mantenimiento y servicio de postventa, así como

a la retroalimentación de información del cliente a la empresa.

¿POR QUÉ LA CALIDAD?

Porqué la
Calidad?

RAZONES EXIGENCIAS
FINANCIERAS INTERNAS

RAZONES EXIGENCIAS
COMERCIALES EXTERNAS

RAZONES
TÉCNICAS

3.2 Control de Calidad:

Para tener continua y eficientemente una determinada calidad de manera económica,

es necesario tener un sistema organizado de control. El sistema que nos permita
alcanzar de manera racional y económica nuestros objetivos y metas, y por tanto la
satisfacción del mercado y de la sociedad, se denomina control de calidad.

30
 CONTROL DE CALIDAD

PENSAMIENTO CONTROL - “KANRI”

DE
CONTROL
MEJORA - “KAIZEN”

PENSAMIENTO
DE CALIDAD - “HINSHITSU”
CALIDAD

Cuando el Control de Calidad se lleva a cabo de manera eficiente a lo largo de toda la

empresa (todas las actividades), desde Marketing hasta Servicio de Postventa, se le
denomina Control Total de la Calidad (TQM).

3.3 Pensamiento de Calidad:

Este pensamiento se basa en:

• Calidad primero: La calidad es la prioridad número Uno.

• Calidad es el balance de QCDSMSM (cantidad, costo, diseño, sistema,
maquinaria, servicio y material).
• Concepto de Cliente: Cliente es todo aquel que depende de mi trabajo.
• Concepto de Marketing.
• Reconocer la existencia de la dispersión: La existencia del azar.
• Habilidad de estratificar.
• Crear tecnología: Pasar de usuarios a creadores e innovadores.

3.4 Pensamiento de Control “Kanri”:

El control como tal, se refiere a mantener una situación deseada. Se verifica que la
operación se lleve a cabo según lo planeado y se tome las acciones necesarias para
corregir la operación si ésta se desvía de lo esperado.

El control se explica mejor con el ya conocido Ciclo Deming, que consta de cuatro
pasos fundamentales que son: Diseño, Producción, Inspección y Ventas (o
Investigación de Mercado).

Ampliando este criterio y haciéndolo aplicable a cualquier etapa del proceso de

producción, surge el Ciclo de Control Japonés que se divide en cuatro partes
fundamentales: Planear, Hacer, Chequear o Verificar y Actuar.

31
 Cuando cada uno de los miembros de una empresa aplique correctamente el Ciclo de
Control, es decir, que planeen, actúen, verifique su trabajo y tomen las medidas
necesarias, la empresa habrá logrado el Control Total de la calidad.
Será una empresa en donde los errores sólo se comete una vez, se toman medidas
preventivas más que correctivas y se tiene un nivel de capacitación y entrenamiento
elevados.

3.5 Pensamiento de Control “Kaizen”:

De nada sirve tener controlada una situación, si ésta no se mejora, ya que se estaría en
un estado de estancamiento más que de control.

También, no se puede mejorar una situación que no ha sido controlada y estabilizada

con anterioridad, ya que la mejora carece de base sólida y regresa al punto original al
poco tiempo.

Por tanto no es suficiente conformarse con una situación estable, si no que hay que
aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejores.

Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnología propia: “todo intento
de pasar de la situación actual a una mejor, se le llama mejora”.

Conclusión:

“La Calidad no es un conocimiento sino una cultura. No basta

con aprenderla, es necesario vivirla y participar en ella.
La Calidad empieza por uno mismo”

4. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD

Las Herramientas de Gerencia para el Control de Calidad se desarrollaron en un principio

solamente para gerentes y funcionarios. Sin embargo, más tarde se empezaron a utilizar
ampliamente por la Alta Gerencia, para la organización de Gerencia Estratégica y para la
solución de problemas o promoción de las actividades de Círculos de Control de Calidad,
en asuntos generales, contabilidad, ventas, servicios y otros sectores.

En esta época de progreso muy rápido de la robotización y automatización de oficinas, el

“pensar”se hace cada vez más pesado. Las 7 Herramientas de Gerencia para el Control de
Calidad, ayudarán a pensar a la gente de la empresa en conjunto, a abordar problemas
activamente, nivelar la calidad de trabajo cada día, y a perfeccionar y fortalecer las
tendencias de mejora de la organización.

32
4.1 Diagrama de Afinidad:

El Diagrama de Afinidad está diseñado para encontrar un problema o para facilitar la

concepción de una idea a través de la integración de datos con afinidad mutua.

El Diagrama de Afinidad tiene un efecto en los siguientes pensamientos:

• Esclarece el estado del deber ser.

• Esclarece el problema básico.
• Organiza el pensamiento.
• Predice el futuro.
• Dirige el pensamiento a la solución del problema.

4.2 Diagrama de Relación:

El Diagrama de Relación está diseñado para resolver un problema entrelazado y

complejo por medio de una disposición o arreglo.

Este método posibilita las siguientes para un problema complejo:

• Identificar el resultado deficiente como un problema y buscar la causa del

problema.
• Encontrar la relación entre el efecto y su causa, y con ello esclarecer la
estructura del problema.
• Desarrollar los medios para alcanzar el propósito.

4.3 Diagrama de Árbol:

El Diagrama de Árbol está diseñado para encontrar medidas efectivas para resolver un
problema, trazando sistemáticamente los recursos para alcanzar el objetivo o para
esclarecer el objeto a perfeccionar, organizando sus elementos estructurales.

Para ser más específico, éste método ramifica los recursos para alcanzar un objetivo de
acuerdo a un punto de vista y con lo cual:

• Traza el vínculo entre el objetivo y los recursos para obtener medidas

factibles para resolver el problema.

• Traza la relación entre los objetivos y los recursos y el efecto para esclarecer
los elementos estructurales del objeto y sus interrelaciones.

El Diagrama de Árbol tipo despliegue de medidas, se utiliza para obtener medidas

factibles para resolver un problema, y el Diagrama de Árbol tipo ramificación de
elementos estructurales, se utiliza para esclarecer los elementos estructurales y sus
interrelaciones.

33
4.4 Diagrama Matricial:

El Diagrama Matricial está diseñado para lograr el punto de vista necesario para
resolver cualquier problema, mediante la combinación de los elementos de casos
sujetos a observación.

Para ser más concretos, este método extrae los elementos de casos o temas para la
observación de un problema y las órdenes en una columna y, en una fila de una matriz,
mostrando el grado de interrelación entre ellos; con lo cual se obtiene una perspectiva
para la resolución del problema en el punto de intersección.

4.5 Análisis de la Información Matricial:

El Análisis de la Información Matricial está diseñado para ordenar ésta de tal forma
que pueda ser apreciada claramente.

Para ser más específicos, cuando la información numérica ha sido ordenada en cada
punto de intersección de una matriz tipo “L”, este método dispone cualquier
información que encaje con la clasificación compuesta, (valor relativo – componente
principal), que como indicio proporcione una completa exposición de la información
mediante el uso de la correlación entre estas informaciones.

4.6 Método TPPD (Tabla Programa del Proceso de Decisiones):

El Método TPPD está diseñado para predecir el futuro, en la etapa del desarrollo de un
evento y con ello, conducirlo a un resultado satisfactorio.

El TPPD lo inventó el Doctor Jiro Kondo, Presidente del Consejo de Ciencia del
Japón. Cuando fue Catedrático de la Universidad de Tokio lo desarrolló, y
posteriormente fue sistemáticamente organizado y establecido como un medio de la
Investigación Operativa.

El Método TPPD se aplica de manera indispensable, más que todo, en la actividad de

control total de la calidad, para la investigación y desarrollo, y para los
Departamentos de Ventas donde existen muchos puestos de trabajo, de los cuales
nadie puede predecir el resultado antes de llevarlo a cabo. El Método TPPD tiene los
siguientes usos:

• Para alcanzar el objetivo tomando una decisión propia y enriqueciendo el plan

en la etapa de desarrollo de un evento. En otras palabras, el Método TPPD se
utiliza para elaborar un plan con el fin de alcanzar una meta (u objetivo)
deseable, tratando con problemas encontrados mientras se lleva a cabo el plan,
tomándose una decisión propia y enriqueciendo el plan, y así conduciendo el
evento a un resultado deseable. En este caso se utiliza el TPPD de extensión
secuencial.
• Para formular medidas con el fin de evitar una situación indeseable
suponiendo deliberadamente el proceso que conduce al resultado.

34
4.7 Diagrama de Flechas:

El Diagrama de Flechas está diseñado para realizar el cronograma óptimo para llevar a
cabo un plan y para controlar de manera efectiva su progreso.

Este método utiliza un Diagrama de Flechas para indicar la secuencia del trabajo
necesario para llevar a cabo un programa por medio de una red, dirigida al cronograma
óptimo y al control del programa de manera efectiva, esclareciendo la línea crítica, o
puntos de importancia para el control del progreso cuando está en proceso.

Este método es indispensable para proyectos a largo plazo, como por ejemplo: La
construcción de una fábrica, desarrollo de nuevos productos o preparación de eventos,
que requieran un gran número de participantes y trabajos.

Además, este método se utiliza para el análisis de los avances, para el

perfeccionamiento o cambio de la reducción de tiempo, en consecuencia, éste optimiza
el proceso y la oportunidad del trabajo.

Este método es el mismo que el PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de

Programas) pero como una de las 7 Herramientas de Gerencia para los Círculos de
Calidad, por lo que se le domina Diagrama de Flechas.

El Diagrama de Flechas permite representar el orden de las tareas en una red, con
indicación de la ruta crítica, lográndose además lo siguiente:

• La elaboración del plan y su horizonte de tiempo.

• Elaborar un plan eficiente con facilidad, que pueda llevarse a cabo en el

período más breve.

• Hacer un programa convincente.

• Examinar con facilidad la posibilidad de evaluar el cronograma en, o antes, de

la fecha específica.

• Evaluación más fácil de la posibilidad que la tarea pueda terminarse en la

fecha especificada.

• Controlar el progreso de un plan de acuerdo a la prioridad, utilizando la Ruta

Crítica.

• Salir adelante, flexible y rápidamente, con el cambio en un plan o la demora

en el cronograma.

• Llevar a cabo el plan en armonía y que todo el personal pueda entenderlo bien
al igual que el desarrollo del mismo.

35
SESIONES 7 Y 8: “LOS CÍRCULOS DE CONTROL DE
CALIDAD”

1. INTRODUCCIÓN

Hay una razón por la que las empresas se integran fácilmente y forman equipo, que hace la
gran diferencia con las que tan sólo se conforman por sistemas y organización.

La razón está en el objetivo por el cual se forman las empresas. La gran mayoría de las
empresas occidentales, se hacen con el objetivo único de tener utilidades. Las empresas
orientales, en cambio, se centran en el desarrollo de su gente o equipo.

Y esto que es una diferencia sutil, aparentemente, en resultados, en la época que estamos
viviendo, hace la gran diferencia. Explicándolo más gráficamente, cuando un grupo de
personas trabaja motivada únicamente por ganar dinero, todo se medirá en un resultado;
“soles”. Por ello cuando la empresa sufre un revés o se viene una situación difícil, y se
pierde dinero, o deja de ser rentable, la reacción más rápida y normal es cerrarla o
venderla, liquidando a todas las personas sin más ni más.

En cambio, cuando una empresa está orientada al desarrollo de la gente, ante la adversidad,
la gente misma empieza a buscar soluciones para hacerle frente al problema, se aúnan y
buscan la forma de adaptarse a los cambios. Por eso sobreviven y crecen con más firmeza.

Para aglutinar el pensamiento de estas personas, la voluntad y la fe de las mismas, se

requiere de una filosofía empresarial. Una filosofía que señale la gran directriz y los
objetivos de orden superior de la empresa, que motiva a luchar y enfrentarse a los
problemas, que desarrolla un espíritu de equipo y que, más que nada, inspire la confianza
de todos los miembros del equipo..

Esta filosofía, no se compra ni se manda hacer, la crean los altos niveles de la empresa, ya
sea su Fundador, los Propietarios, el Director o el Consejo. Debe contener la razón misma
de ser de la empresa y su objetivo social, humano, técnico, comercial y cívico; todo ello
orientado a elevar la calidad de la empresa y de la gente. Esto dará una nueva dimensión a
la misión empresarial, motivará al trabajo y su proyección y dará la seguridad de
pertenencia al trabajador.

Es por eso que debe ser creada con toda conciencia y convicción y, en ningún momento,
debe prestarse a ser utilizada para engañar o manipular al personal.

36
2. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

2.1 DEFINICIÓN

F. Chevalier, define al Círculo de Calidad como “un pequeño grupo permanente y

homogéneo compuesto de cinco a diez voluntarios que pertenecen a una misma unidad
orgánica (taller, oficina, servicio, laboratorio, red de ventas, etc.) o que tienen
preocupaciones profesionales comunes. Animado por el responsable jerárquico
directo más próximo, y actuando en relación con un animador, el círculo se reúne
regularmente a fin de identificar, analizar y resolver los problemas de su elección
referidos a la calidad, la seguridad, la productividad, las condiciones de trabajo, etc.
que los miembros encuentran en su propia actividad. Elaboran una solución gracias a
la aplicación de una metodología muy precisa de resolución de problemas en grupo,
que incluye el uso de instrumentos apropiados. Los miembros del círculo controlan la
validez de esta solución, y la someten para su aprobación a los responsables
implicados, siguiendo su aplicación y sus resultados. Se les llama periódicamente para
que presenten sus trabajos a la Dirección”.

Varios aspectos se desprenden de la definición. El primero a subrayar se refiere al

principio del trabajo en equipo, de cinco a diez personas, de modo que cada uno pueda
expresarse ampliamente en cada reunión. Los miembros del Círculo de Calidad (CC)
son “voluntarios”: de igual modo que ha decidido voluntariamente participar en la
actividad de un círculo, cualquier miembro puede decidir retirarse de él. El
voluntariado va acompañado de la libre elección, por los miembros, de los asuntos que
estudian y debe contribuir a reforzar la motivación de los participantes. Anotemos de
paso que, contrariamente a lo que parece deducirse de la denominación “Círculo de
Calidad”, los problemas examinados no conciernen sólo a la calidad técnica del
producto, sino que pueden también comprender la cantidad del producto, la calidad del
proceso tecnológico y humano, o los costos de producción, para conducir finalmente a
una mayor calidad de los resultados en términos de rendimiento y de satisfacción; se
trata por tanto, de igual modo que en Japón, de “calidad” en un sentido muy amplio.

Por lo demás sucediendo la actividad de los círculos en el interior de organizaciones

estructuradas jerárquicamente, corresponde en principio al primer nivel jerárquico
asegurar su animación. Dicho de otro modo, los mandos deben velar por la buena
integración de los círculos en los objetivos de la organización. Incluso, incumbe a la
jerarquía la posibilidad de aceptar o no las soluciones propuestas por los grupos
cuando le son presentadas, en reuniones en el curso de las cuales el animador y los
miembros exponen a sus mandos superiores y a la Dirección el problema que han
abordado y la solución que proponen.

En fin, conviene insistir sobre el papel del método y de los instrumentos de resolución
de problemas. Un círculo no puede funcionar bien, si el Animador y los miembros del
equipo no están bien formados.

37
Según H. Koontz, los Círculos de Control de Calidad, o simplemente Círculos de
Calidad, “son grupos de personas de la misma área organizacional que se reúnen
periódicamente para solucionar problemas que experimentan en su trabajo”. Se
capacita a los miembros para solucionar problemas, aplicar el control de calidad
estadístico y trabajar en equipo.

2.2 CONFORMACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Según H. Kasuga, la estructura o conformación de los círculos de calidad es la

siguiente:

2.2.1 COMITÉ COORDINADOR

Es el órgano director del sistema. Lo encabezan el Dueño o el Director de la

empresa y los niveles directivos o gerenciales que sean más representativos. La
conformación puede estar dada, por el Gerente de Producción, el de Ventas, el
Auditor, el de Recursos Humanos, el Tesorero, etc. Generalmente se busca que
se constituya en números nones, uno, tres, cinco, siete, etc., porque también ellos
sesionan en círculos de calidad y tienen que votar, por lo que se simplifica. En
caso de ser pares, se puede dar voto dirimente al Director, en caso de empate.

2.2.2 EL FACILITADOR

Es el alma del sistema, la persona que encabeza la introducción del sistema, la

planeación y la realización, seguimiento y desarrollo del mismo.

Su perfil debe tener las siguientes características:

• Conocedor del sistema, estudioso de sus innovaciones.

• Entender y conocer el organigrama de la empresa.
• Tener la capacidad humana de armonizar y coordinar a las diferentes áreas y
personas.
• Conocer el funcionamiento de la empresa, sus objetivos y metas.
• Formar parte del Comité Coordinador de los Círculos de Calidad.
• Capacitador en todos los niveles del sistema de control de calidad.

2.2.3 LOS LÍDERES

Son las personas que en cada una de las áreas dirigirá su propio círculo.
Normalmente se coloca en estos lugares a los Jefes de Departamento, ya que
debido a nuestra mentalidad latina, si ponemos como líder a otra persona que
llene cualidades y empiece a dirigir su equipo, lo más probable es que se dé un
choque de poder y dicho Jefe de Departamento, lo bloquee inmediatamente.

38
 Deberán llenar las siguientes características:
• Facilidad en el desempeño del papel de líder, aunque no esté capacitado, ya
que se le dará un entrenamiento adecuado para desarrollarlo.
• Ser conocedor del trabajo de su área.
• Que sepa llevarse bien con su personal.
• Entienda los propósitos, objetivos y metas de la empresa.

2.2.4 LOS MIEMBROS DEL CÍRCULO

Son de participación voluntaria. Se les propone participar, se les explica el

objetivo y se les va capacitando poco a poco(en las juntas) a manejar los datos, a
analizar los problemas y llevar a cabo las propuestas dadas, por tipo de empresa.

El organigrama puede ser simple o se puede ir haciendo más sofisticado según las
necesidades, los tamaños y tipos de empresa:

• Empresa pequeña: Suponiendo que se trate de una empresa de cinco a diez

personas. Su forma es la más simple, un solo círculo o, en caso pertinente, dos.
El Gerente o Dueño es el Comité, Facilitador y Líder si es necesario.

• Empresa de menos de cincuenta personas: El Comité puede constituirse con

dos o tres cargos principales, uno funge como Facilitador y se capacitan de ocho
a diez personas en un curso de líderes, para escoger quizás dos, al inicio. Luego
se inicia el plan piloto, poco a poco se va involucrando a los otros, hasta que
finalmente se completa el equipo.
La tónica es que siempre se capaciten más líderes de los que se requieren, para
tenerlos como sub-líderes o secretarios e irlos desarrollando como futuros líderes
de los círculos.

• Empresa de 50 a 250 personas: En este caso, el Comité se forma por el

Director, los principales Gerentes (incluyendo al de Recursos Humanos), el
Líder Sindical, si lo tienen, y el Facilitador. En este caso el Facilitador es de
tiempo completo, dedicado al manejo del sistema.
Se puede ir capacitando por grupos de 15 a 20 a los posibles líderes, hasta tener
por lo menos dos por posible círculo, hablándoles siempre claro, que no todos
serán líderes, pero que se les prepara para poder serlo.

• Empresas grandes o con varias ubicaciones: Se forma el Comité Directivo

Coordinador de los círculos de calidad, y si la geografía lo requiere, se hacen
comités regionales por planta o región.
Se nombra un Coordinador de Facilitadores, quien coordinará a todos los
Facilitadores de cada área, siendo el proceso de líderes y círculos de calidad
igual que el anterior. Se calcula que un Facilitador de tiempo completo, puede
manejar hasta 20 círculos.

39
2.3 FUNCIONAMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

El diagrama a continuación, muestra los diferentes procesos que se manejan en el

funcionamiento de los Círculos de Calidad.

Diagrama 1

Funcionamiento de los Círculos de Calidad

Datos de
Especialistas

Miembros Miembros
Identificación
seleccionan el analizan el
de Problemas
Problema Problema

Revisión
Recomendaciones
Decisión Gerencial
a la
Gerencial de las
Gerencia
Recomendaciones

2.3.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

• Organización del Círculo: El Líder organiza el Círculo inmediatamente

después de concluir el curso de capacitación. Normalmente, la primera junta
se lleva a cabo durante la primera o segunda semana. Pero si los líderes de los
primeros círculos no pueden empezar la operación de los círculos, dentro de
dos semanas después de completar el curso de capacitación, es aconsejable
que el Facilitador se reúna con el Líder antes de iniciar actividades de círculo,
con el fin de repasar las técnicas aprendidas.

• Inicio de la capacitación: La capacitación de los integrantes del círculo

comienza en la primera junta y la lleva a cabo el Líder. Los temas básicos se
tratan en aproximadamente 8 semanas. Los miembros asimilan mejor la
enseñanza cuando ésta se combina con la solución real de problemas dentro
de sus áreas de trabajo. La identificación de los problemas que el círculo
decida tratar, se hace normalmente en la segunda mitad de la tercera junta.

40
 • Identificación de problemas: Los problemas que generalmente identifica el
círculo son los comunes y corrientes y los menos interesentes para los demás,
problemas que pasan desapercibidos, o que por el contrario, no han recibido
atención debida o no son lo suficientemente interesantes. Pero alguien
debe interesarse por los “nimios” impedimentos que obstaculizan el proceso.
Nadie más idóneo para identificar, analizar y resolver los problemas, que los
individuos que lidian con ellos cotidianamente. Son ellos los verdaderos
expertos.
Los integrantes del círculo no deben intentar identificar los problemas grandes
de la empresa, ya que indudablemente la gerencia los conoce bien y ha tratado
de resolverlos desde hace mucho tiempo.
El círculo se encarga de detectar los problemas (a menudo calificados como
proyectos de temas), propiciando, las ideas provenientes de todos los demás,
hasta donde sea factible. El personal administrativo, de planta y empleados
en general, son la fuente principal de sugerencias de problemas que el círculo
puede estudiar para darles solución.

• Como se identifican los problemas: Existen infinidad de técnicas, pero una

de las más eficaces es la tormenta de ideas. Los líderes tienen entrevistas
personales con integrantes del círculo con el propósito de recibir sus ideas.
Los facilitadores suelen hacerlo también. Investigaciones realizadas por
Bernard Perry del U.S. Naval Ordance Depot, en Louisville, Kentucky,
han comprobado que la técnica de tormenta de ideas es la más eficaz en
cuanto a tiempo y costo.

2.3.2 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

Los miembros del círculo de calidad revisan la lista de problemas elaborada en el

paso anterior y establece prioridades. Líder y miembros eligen el problema
principal que el círculo desea adoptar como proyecto.

2.3.3 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Una vez elegido el problema que el círculo desea resolver, ¿quién debe
analizarlo?. La respuesta es por supuesto, el círculo. La razón es obvia los
miembros eligen el problema, ellos lo resuelven, ellos son los expertos.

2.3.4 REVISIÓN GERENCIAL DE LA SOLUCIÓN

Los círculos de calidad operan a través de los canales de administración

normales. La presentación es para la persona ante quien el supervisor es
responsable (quien es generalmente el líder del círculo). No es para el comité
coordinador ni para ejecutivos a niveles más altos. Se siguen concretamente los
canales normales, lo que no implica contar con la presencia de personas de
mayor nivel. En realidad sería bueno contar con la presencia de personas de

41
 mayor jerarquía administrativa, no para tomar decisiones sino como
observadores.

3. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
Los grupos utilizan conjuntamente dos tipos de instrumentos muy diversos: los
“instrumentos avanzados” y los “instrumentos ligeros”. Los primeros se refieren a la
solución de problemas (metodología e instrumentos de tratamiento de problemas tales
como el diagrama causa / efecto, el diagrama de Pareto), refiriéndose los segundos, al
trabajo en equipo y a la animación de reuniones (técnicas de conducción de
reuniones).

Definiéndose un problema como una desviación entre una situación real y una
situación deseada, el enfoque del tratamiento del problema constituye el bosquejo de
reflexión que guía al círculo de calidad a todo lo largo del tratamiento de un asunto.
Puede descomponerse en cinco etapas principales. Para cada una de ellas, se emplean
ciertos instrumentos en función del problema estudiado, de su complejidad y también
de la capacidad del grupo para utilizarlos (Diagrama 2). No presentamos aquí más que
los “instrumentos avanzados” más utilizados. Pueden añadirse otros instrumentos
pero, en todos los casos, resulta imperativo respetar la metodología y utilizar los
instrumentos básicos.

Diagrama 2

Pasos para el tratamiento del Problema

42
 METODOLOGÍA INSTRUMENTOS

Identificar los problemas Brainstorming

y solucionar uno Q.Q.D.C.C.P.C.
Voto ponderado
Matriz de Compatibilidad
Pareto

Investigar las causas del Brainstorming

problema, verificarlas y Q.Q.D.C.C.P.C.
analizarlas Diagrama causa /efecto
Encuesta
Voto ponderado
Cuadros
Pareto

Investigar y elegir una Brainstorming

solución Q.Q.D.C.C.P.C.
Cuadros
No Pareto
Verificada

Experimentar la Cuadros
solución elegida Pareto
Consejeros Técnicos

Presentar a la Q.Q.D.C.C.P.C.
Gerencia Técnicas de
presentación a la
Gerencia

3.1 EL BRAINSTORMING

• Finalidad:
Producir el máximo de ideas sobre un asunto dado, dejando libre curso a la
imaginación y sin imponer restricciones. Es un instrumento de búsqueda de ideas.

• Desarrollo:
El Brainstorming consta de dos fases:

Fase 1: Producción del máximo de ideas.

Reglas:

a) Decirlo todo. Hay que proporcionar el mayor número de ideas posible. Se busca,
en efecto, la cantidad y no la calidad de las ideas.

43
b) No temer enunciar las ideas que parezcan extrañas o incluso absurdas; se da buena
acogida a las ideas aparentemente más extravagantes, que muchas veces son las
que conducen a la solución.
c) Evitar cualquier crítica, en el curso de la fase de imaginación libre, tanto respecto a
las propias ideas como a las de los demás.
d) Hay que escuchar las ideas de los demás y proceder por asociación libre a partir de
ellas.

Fase 2: La clasificación de las ideas y su evaluación.

Es preferible que la evaluación se lleve a cabo en una reunión posterior.
Por un lado, los miembros del equipo distinguirán mucho mejor la Fase de Producción
de ideas de las de evaluación si están separadas en el tiempo. Por otro lado, existe
siempre el riesgo de realizar una selección demasiado prematura o demasiado severa,
lo que podría eliminar ideas válidas.

3.2 EL Q.Q.D.C.C.P.C.:

• Finalidad:
Explotar todas las dimensiones de una situación dada (un problema, una causa una
solución). Se trata de un instrumento de profundización.

• Desarrollo:
Para definir una situación con la mayor precisión posible, uno se planteará la
siguiente pregunta:
¿Qué? (¿De que se trata?, ¿Qué se ha observado?).
¿Quién? (¿Quién hace que?, ¿Quién tiene que ver con ello?).
¿Dónde? (¿Dónde se hace?, lugar geográfico, puesto en la organización).
¿Cuándo? (¿En que momento?, ¿Con qué frecuencia?).
¿Cómo? (¿De que manera?, ¿Con que?).
¿Por qué? (¿Por qué se hace?, ¿Por qué esta persona?, ¿Por qué en este lugar?, ¿Por
qué en este momento?, ¿Por qué con este método?).
¿Cuánto? (Cuantificación).

3.3 MATRIZ DE COMPATIBILIDAD

• Finalidad:
Facilitar la toma de decisiones al elegir un problema, una solución o una acción a
emprender. Se trata de un instrumento de selección.

• Desarrollo:
Etapa 1: Establecer la lista de los problemas, de las soluciones o de las acciones a
emprender y entre las que hay que elegir.

Etapa 2: Definir los criterios de elección: restricciones impuestas, objetivos a

conseguir, función a desempeñar.

44
 Etapa 3: Disponer un cuadro de doble entrada: una fila para cada criterio de
elección; una columna para cada problema, solución o acción.

Etapa 4: En cada caso, anotar:

+ Si hay compatibilidad con el criterio.
- Si hay incompatibilidad.
? Si no resulta posible decidir sobre ello.
Nada Si hay independencia.

3.4 EL DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

• Finalidad:
Poner en claro y ordenar todas las causas de un efecto observado. Se trata de un
instrumento de clasificación.

• Desarrollo:
Etapa 1: Definir algunas grandes categorías de causa, por ejemplo las 5 M (mano
de obra, materiales, materias primas, método, etc.); las fases de un proceso o de un
procedimiento.

Etapa 2: Asociar cada una de las causas a una de las categorías.

Si dentro de una familia de causas se incluye muchas de éstas, definir subfamilias.

Etapa 3: Trazar el diagrama.

3.5 LOS CUADROS

• Finalidad:
Exponer de manera clara y ordenada los hechos reunidos. El cuadro es un
instrumento de recogida y presentación de los hechos.

• Desarrollo:
Para elaborar un cuadro, es preciso:
Etapa 1: Determinar los datos de que se tiene necesidad.
Etapa 2: Preveer la duración de la observación: va desde algunos días a varias
semanas, e incluso a varios meses. Todo depende de la frecuencia del problema
estudiado.

Etapa 3: Concebir el cuadro a utilizar: es preciso que sea simple, lo más entendible
y lo más fácil de analizar que se pueda.

Etapa 4: Recoger los datos y llevarlos al cuadro.

45
3.6 EL DIAGRAMA DE PARETO

• Finalidad:
El diagrama (representación gráfica de un fenómeno) permite comparar rápidamente
las cifras de un cuadro, haciendo así aparecer con claridad la causa principal entre
las que originan el problema encontrado. Se trata de un instrumento de análisis
cuantitativo.

• Desarrollo:

Etapa 1: Recoger los datos. Se consideran aquí los datos e informaciones

recopilados en cuadros.

Etapa 2: Clasificar los datos. Se clasifican las informaciones por orden

decreciente. Se traduce esta repartición en forma porcentual.

Etapa 3: Construir el grafico. Se sitúan las cifras obtenidas sobre un diagrama en

columnas

46
SESIÓN 9: “AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL DE
CALIDAD”

1. LA AUTOMATIZACIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD

Hace algún tiempo la gente decía, sin reflexionar demasiado, que una vez implantada la
automatización en la fábrica, el control de calidad resultaría obsoleto. No es más que otro
punto de vista poco realista. La mecanización, la especialización y la dirección
desempeñan funciones distintas. Nadie, con una experiencia mínima en dirección, pensará
jamás que la automatización pueda eliminar la necesidad del control de calidad.

A no ser que el ratio de defectos ya se haya reducido significativamente, la introducción de

equipos automatizados, por más nuevos que sean, no tendrá éxito. Sorprendentemente,
este hecho no es de todos sabido. La introducción indiscriminada de máquinas
automatizadas no puede conducir por sí misma a un aumento de la productividad.

Una empresa que produzca un montón de unidades defectuosas todavía no ha aprendido a

producir sus propios productos. Cuando las máquinas automatizadas se introducen bajo
estas circunstancias lo único que harán es producir montañas de unidades defectuosas (eso
sí, muy eficientemente). Por supuesto, la introducción de máquinas automatizadas ha
mejorado las condiciones en algunos casos, incluso cuando se ignoraba el control de
calidad. Con las nuevas máquinas, la capacidad del proceso mejoró y la dispersión
disminuyó. No obstante, al no saber como se ha logrado, estas empresas siguen siendo
susceptibles de enfrentarse a una crisis en el futuro. En tales casos, las máquinas no se
están utilizando plenamente. A continuación damos un ejemplo que ilustra este punto.

El único productor de laminadoras de vidrio del mundo es un empresario inglés. Todos los
fabricantes de láminas de vidrio utilizan su máquina. La lámina de vidrio hecha en Japón
es de una calidad superior, sin que por ello resulte más cara. ¿Qué materiales de calidad
están utilizando los fabricantes japoneses?. El fabricante de las laminadoras decidió enviar
una delegación de observadores a Japón. Lo que descubrieron fue que los productores
japoneses generalmente utilizaban materias primas de una calidad inferior, pero conseguían
producir una lámina de vidrio de calidad superior.

La laminadora de vidrio era el máximo exponente de la automatización. Lo que sucedía

simplemente es que los japoneses la utilizaban de forma más eficaz. Eran capaces de
utilizar la máquina plenamente porque sus técnicas eran superiores.

El control de calidad es la capacidad de fabricar un producto con la calidad deseada de la

forma deseada. Cuando una empresa alcanza este punto, ha alcanzado lo que Shewhart
denominó la fase (estadio) de control. Por más eficiente que sea una máquina nueva o
automatizada, no podrá ser utilizada con éxito si se introduce en una empresa que no haya
alcanzado su fase (estadio) de control.

47
1.1 LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN TIEMPOS DE GRAN
CRECIMIENTO

• En una fábrica donde se producen lápices automáticos, las máquinas automatizadas

funcionan 24 horas al día. Durante la noche no hay nadie en la planta de
producción. Actualmente se considera pasado de moda establecer tres turnos para
cubrir las 24 horas; tras la automatización lo que surgen son fábricas sin personas.

• En una fábrica donde se produzcan circuitos integrados, la automatización redujo la

planta de personal de 280 a 23 personas. Por supuesto, la fábrica funciona 24 horas
al día. Es interesante observar que ninguna de estas fábricas es propiedad de una
gran empresa.

• ¿ Por qué decidió hacer una inversión tan grande en equipo?, se preguntó a una de
estas empresas. El director de su división técnica contestó: en un período de rápido
crecimiento económico, una escasez de trabajadores casi nos obligó a cerrar la
fábrica. Los trabajadores prefieren las grandes empresas; no quieren trabajar para
empresas pequeñas como la nuestra. Sin estos nuevos equipos, no habríamos
sobrevivido.

Tendemos a pensar que las pequeñas y medianas empresas están atrasadas, mal
equipadas y que su productividad es escasa. Entre las compañías que recibieron su
bautismo de fuego durante la crisis del petróleo se cuentan unas pocas pequeñas
empresas que, en general, disponen de más plantas completamente automatizadas que
empresas más grandes. Si tras visitar una de estas fábricas, lo hace a una que
pertenezca a una gran empresa, advertirá inmediatamente, muchos más trabajadores
por metro cuadrado en la segunda.

El rápido crecimiento de la economía empujó más hacia la modernización a las

pequeñas que a las grandes compañías. Las empresas que tuvieron éxito cuentan con
algunos de los mejores sistemas de dirección.

Ilustrado en forma esquemática, se vería así:

Rápido crecimiento económico – Aumento de la demanda – Escasez de

mano de obra - Automatización – Pago de la deuda – Crisis del petróleo –
Período de selección y reestructuración - Grandes beneficios.

En otras palabras, el costo de las instalaciones adquiridas para implantar la

automatización se recuperó rápidamente gracias a un crecimiento económico
acelerado. De hecho, gran parte de esta infraestructura ya estaba pagada cuando
llegaron los tiempos de recesión. Para las grandes firmas que habían contratado más
personal, durante el período de gran crecimiento, quizá de forma irreflexiva, la
recesión supuso un duro golpe. La crisis del petróleo les obligó a reducir sus plantas
de personal en la medida de lo posible. En cambio, las pequeñas y medianas empresas
que se había automatizado y que habían desarrollado excelentes sistemas de

48
producción pudieron capear el temporal bastante bien. Fueron capaces de utilizar las
nuevas máquinas a pleno rendimiento.

Su automatización tuvo éxito porque el control de calidad fue dirigido

concienzudamente y sus procesos habían llegado a la fase (estadio) de control. Si se
hubieran introducido bajo otras circunstancias, estas máquinas automatizadas como
mucho habrían sido un tesoro inútil y en el peor de los casos el origen de la quiebra.

El tamaño de una empresa no tiene nada que ver con su capacidad para
comprometerse con el control de calidad. Muchas empresas con instalaciones
reducidas y fábricas poco pretenciosas llevan a cabo el control de calidad con gran
eficacia. Éstas son las empresas que pueden tener éxito al incorporar lo último en
automatización.

1.2 MEJORA CONTINUA

Los extranjeros que visitan las fábricas japonesas no siempre comprenden por qué les
va tan bien a los japoneses, ya que no pueden observar el proceso continuo de mejora.

Por ejemplo, un fabricante de automóviles compró una troqueladora de 3,000

toneladas en Alemania Occidental. Una vez instalada, era una máquina
impresionante. Tenía una enorme capacidad de producción, pero al mismo tiempo era
necesario un enorme esfuerzo para cambiarle el troquel. El proceso de cambio
requería más de ocho horas, una jornada completa de trabajo, así que no había más
remedio que cambiarlo en domingo. Al día siguiente reemprendía su función
haciendo o bien la puerta derecha, o bien la izquierda. Sin embargo, en la fabricación
de automóviles, disponer sólo de las puertas de un lado no es muy útil. El domingo
siguiente, el troquel tenía que cambiarse de nuevo para hacer las puertas del otro lado.
La troqueladora era muy eficaz pero resultaba poco práctica. Para mantener un stock
de puertas que permitiera seguir el ritmo de producción fue necesario construir su
enorme almacén.

El fabricante de automóviles empezó a pensar en la posibilidad de reducir el tiempo

necesario para cambiar el troquel, para solucionar su problema. Tras mucho trabajo,
se redujo de ocho horas a siete, después a seis y luego a cinco; actualmente sólo se
necesitan 20 minutos. Cambiar el troquel a diario cada vez que fuera preciso, eliminó
la necesidad de mantener un stock y de utilizar el almacén, reduciendo sensiblemente
los costos.

En este punto, un representante del fabricante de troqueladoras alemán visitó a su

cliente. Cuando supo que el cambio de troquel sólo requería 20 minutos se resistía a
creerlo.

Los avances conseguidos en la empresa de automóviles habían ido más lejos de lo que
nadie podía esperar. Esto, en esencia, es la fuerza de la industria japonesa. No
obstante, un observador ocasional sólo verá la troqueladora produciendo puertas u

49
otras piezas, y no podrá apreciar el impacto de la mejora continua que se oculta tras
esta simple actividad.

¿ Cómo pudo reducirse tan drásticamente el tiempo necesario para cambiar el troquel?.

La empresa utilizó un diagrama de causa - efecto para analizar la situación. Cuando se

compró la máquina, se trajo una grúa para elevar el troquel durante los cambios. Pero
sólo había dos grúas en toda la fábrica, y si se estaba cambiando un troquel en un sitio,
los trabajadores que estaban a punto para cambiar otro troquel tenían que esperarse.
De todos modos, no era necesario utilizar una grúa para elevar el troquel. Cuando los
trabajadores empezaron a utilizar las carretillas elevadoras pudieron cambiarse todos
los troqueles al mismo tiempo. Esta mejora supuso, por sí misma, un considerable
ahorro de tiempo.

Había que desenroscar y retirar las tuercas para cambiar de troquel para luego volver a
roscarlas. Los trabajadores que estudiaban esta parte del proceso de cambio estaban
preocupados por la cantidad de tiempo necesario para llevar las llaves de tuerca hasta
el lugar donde estaba la máquina. Si había que llevar las llaves cada vez, razonaron,
¿por qué no tenerlas a mano?. Así que los trabajadores soldaron llaves a las tuercas.
Cuando había que cambiar el troquel, cada trabajador accionaba una llave, y al grito
de “yoisho” retiraban todas las tuercas. Este tipo de mejoras ayudaron a reducir el
tiempo de cambio a 20 minutos.

La mejora continua, aunque las instalaciones y los equipos sigan siendo los mismos,
es uno de los secretos del éxito industrial de Japón.

1.3 MEJORAS INVISIBLES

A diferencia de lo que sucede con las nuevas máquinas, las mejoras que se consiguen
con una buena dirección son invisibles, y las personas mal informadas a menudo las
ignoran. Por ejemplo, un conductor ocasional puede no darse cuenta de que se han
reducido los embotellamientos mediante semáforos sincronizados. Antes de esta
mejora viajar en coche implicaba un montón de paradas. Después, los conductores
apenas se darán cuenta que el tráfico es algo más fluido, y esos será todo.

Del mismo modo, la gente que visita fábricas no comprende lo que está viendo. Está
falta de comprensión no se limita a los extranjeros o al caso de la troqueladora de
3,000 toneladas. Por ejemplo, en los altos hornos el metal de hierro se calienta en un
convertidor y se le insufla oxígeno para eliminar las impurezas de carbono y producir
acero. No obstante, si se elimina demasiado carbono, el producto final será demasiado
blando. Para conseguir acero con la dureza deseada, el proceso debe detenerse cuando
se alcanza un determinado nivel de carbono. Esto es muy difícil. Normalmente este
proceso dura 15 a 16 minutos, pero el ratio de éxito en el primer intento sólo alcanza
el 60 por ciento. Si el primer intento fracasa, se toman muestras para determinar el
nivel de carbono que contienen. Si es demasiado bajo, habrá que añadir carbono a
todo el lote.

50
 En un horno determinado, el ratio de éxito en el primer intento es del 95 por ciento.
Cada convertidor contiene unas 600 toneladas, y dado que raramente hay que añadir
carbono a todo el lote, los costos de producción de este horno son sustancialmente
inferiores a los de otros.

Los convertidores utilizados en instalaciones parecidas son prácticamente los mismos,

pero en este horno el método de utilización es mucho más eficaz.

Aunque sea invisible, la reducción en los costos ha tenido un enorme impacto en la

industria. Únicamente con esta mejora, el precio del acero en Japón sólo se duplicó
durante los años setenta, a pesar de que se dispararon los precios de la energía y de las
materias primas.

En todo Japón las empresas están continuamente comprometidas en este tipo de

actividades invisibles de mejora. La velocidad con la que pueden completar un
proceso de cambio y pasar a la siguiente fase no tiene parangón en otros países,
contribuyendo así a la competitividad de la industria japonesa.

2. ROBÓTICA, AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL EN LÍNEA

Desde los comienzos de la revolución industrial, los hombres han especulado sobre la
posibilidad de construir autómatas capaces de hacer trabajos que normalmente requieren
las manos y la inteligencia humana. Con el advenimiento de la moderna tecnología de las
computadoras y con la capacidad para almacenar información, tareas de reconocimiento de
patrones, y las instrucciones complejas dentro de los chips miniaturizados, los robots y la
automatización se han convertido en una parte creciente de la moderna fabricación. El
equipo que puede realizar la inspección y las medidas automáticamente, registrar y reportar
sobre la información recopilada, y ejercer el control sobre la producción y la calidad es
simplemente una extensión de estos adelantos. Una interesante digresión es que incluso las
unidades más pequeñas de la naturaleza, tales como las células vivas, dependen del
adecuado procesado de las instrucciones y del control de una elevada cantidad de
información contenida en un espacio muy pequeño, el ADN.

2.1 OPORTUNIDADES QUE SURGEN DEL CONTROL EN LÍNEA

La inspección automatizada y las mediciones en línea, esto es, continua, suministra la

información actual y los resúmenes periódicos, tales como las distribuciones de
frecuencias, los promedios y las desviaciones estándar. La facilidad y la rapidez de las
operaciones, sin embargo, permiten un incremento múltiple de la información a un
costo relativamente bajo. En consecuencia una organización pensará que es factible y
rentable ampliar el ámbito y el staff de las funciones de control encaminadas a ganar
en calidad, fiabilidad y productividad.

51
2.2 SISTEMA DE VISIÓN SISTEMATIZADA

Para varios fines en producción, los sistemas de visión automatizadas, de sofisticación

cada vez mayor sirven para reconocer las piezas por su configuración e
inspeccionarlas para ver su conformidad con las especificaciones. Generalmente
constan de unas cámaras de TV, un computador controlador de la visión, un
programador / monitor y hardware input /output. Como en todos los sistemas
automatizados, es posible almacenar información y preparar los resúmenes que se
quieran periódicamente, vía un computador central.

2.3 SISTEMAS DE DATOS CENTRALIZADOS – AUTOMATIZADOS

La disponibilidad de las medidas en el trabajo por medio de los sistemas modernos

computarizados de inspección y ensayo trae a primer plano las funciones del sistema
de datos centralizado - automatizado de una planta de fabricación.

Las salidas de los robots y las instalaciones automatizadas constituyen la entrada al

sistema de datos centralizado, donde la información queda almacenada y se resume
cuando se le ordena en forma de gráficos de control, patrones de frecuencia, promedio
a largo plazo y desviaciones estándar, tendencias, análisis de varianzas, correlaciones
y diversos desgloses por categoría seleccionadas. El objeto de tales sistemas consiste
en suministrar la información esencial que se necesita para la buena gestión en
términos de planificación y control. Un exceso de outputs informativos sólo servirían
de complicación y confusión. El arte y la ciencia de instalar, manejar y mantener un
buen sistema de datos centralizados - automatizados consiste en encontrar una
solución sólida y económica. Los flujos de información son múltiples y en varias
formas. El output final debería suministrar los detalles según se necesiten, al mismo
tiempo sirven de apoyo a las decisiones. La tarea está lejos de ser trivial,
especialmente desde que los futuros desarrollos, (tecnologías más avanzadas para la
producción e inspección, nuevos productos para vender y necesidades que no se
comprenden bien ahora) se deben tener en cuenta en el desarrollo de los sistemas y en
las fases de realización.

52
SESIÓN 10: “EL CONTROL Y LOS RETOS GLOBALES EN LA
MICRO EMPRESA”

1. LAS PRÁCTICAS DEL CONTROL

1.1 INTRODUCCIÓN

De acuerdo con el punto de vista de los Administradores occidentales, el Control

implica establecer estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones
indeseables. Sin embargo, para los japoneses este proceso es menos directo, tal como
se muestra en la Tabla de mostramos a continuación.

Administración Japón Administración U.S.A. Administración China

1. Control por compañeros 1. Control por el superior 1. Control por el líder del
equipo (el superior)
2. El Control se centra en el 2. El Control se centra en el 2. El centro de atención
desempeño del equipo desempeño individual principal del Control son
los equipos, pero también
se centra en los empleados
3. Cubrir las apariencias 3. Determinar el culpable 3. Trata de cubrir las
apariencias
4. Amplio uso de los Círculos de 4. Uso limitado de los Círculos 4. Uso limitado de los Círculos
Control de Calidad de Control de Calidad de Control de Calidad

1.2 EL CONTROL EN JAPÓN

Dentro de la toma de decisiones, el grupo (su dinámica y sus presiones) tiene una
repercusión profunda sobre el proceso administrativo. En una oficina sin paredes
divisorias, los compañeros están perfectamente conscientes del desempeño de sus
colegas. Es más, los administradores forman parte del grupo de trabajo en lugar de
estar separados de los empleados por la puerta de la oficina. La medición del
desempeño individual no se realiza con objetivos verificables específicos; en lugar de
ello se insiste en el desempeño grupal. Además, el enfoque japonés de permitir que
los subordinados “cubran las apariencias” sería incongruente si se culpara de las
desviaciones de los planes a determinados empleados. El control hace hincapié en el
proceso, no en los números.

53
 Los japoneses son muy reconocidos por su preocupación por la calidad, sin embargo,
no siempre ha sido así. En las décadas de 1950 y 1960, los productos japoneses,
tenían imagen de mala calidad. Esta imagen se ha revertido por completo. En parte,
este cambio se debe al éxito del control de la calidad, que requiere involucrarse
profundamente y participar de un modo muy activo en los círculos de control de
calidad.

1.3 CONTROL EN ESTADOS UNIDOS

En Estados Unidos, con frecuencia el control significa medir el desempeño mediante

estándares precisos preestablecidos. La administración por objetivos, de amplia
utilización en este país, requiere establecer objetivos verificables con los cuales se
mide el desempeño individual. De esta forma, el superior puede identificar las
desviaciones como personas específicas y, con frecuencia, se termina culpándolas. En
un intento por maximizar los resultados individuales, el desempeño grupal puede
resultar perjudicado. Se conocen muchos ejemplos en los que el interés personal se
antepuso al interés grupal u organizacional.

El uso de programas de control de calidad no es nuevo. Por ejemplo, durante mucho

tiempo, Hughes Aircraft Company utilizó estos programas bajo los nombre de “Cero
Defectos” e “Ingeniería de Valor”. Muchos de estos programas se desarrollaron en
este país y después los usaron los japoneses para mejorar la calidad del producto y la
productividad.

1.4 CONTROL EN CHINA

En China el control es ejercido principalmente por los líderes de grupos. La atención

del control se centra en primer lugar en el grupo, pero también en el individuo. Por
ejemplo, se espera que los administradores de las fábricas cumplan con su cuota anual.
Por lo tanto, las prácticas de control chinas son una mezcla de las prácticas
administrativas estadounidenses y japonesas. Al identificar desviaciones de los
estándares existe la tendencia a permitir que las personas con un desempeño inferior
“cubran las apariencias” (esto es similar a la práctica japonesa). También se utilizan
los círculos de calidad, lo cual no es una práctica común.

2. HACIA UNA TEORIA ADMINISTRATIVA GLOBAL UNIFICADA

En la actualidad, la estructura de la planeación, la organización, la integración personal, la

dirección y el control (con algunas variaciones ligeras en ocasiones) se ha convertido en la
forma más utilizada de estructurar el conocimiento administrativo. Los libros de
Administración basados en esta estructura son de uso generalizado en todo el mundo. A
pesar de ello, existen tareas retadoras en el futuro para integrar el grupo de conocimientos
administrativos en una teoría unificada.

54
Existe evidencia de que la jungla de la teoría administrativa no sólo continúa
desarrollándose sino que se hace más densa, con casi el doble de escuelas o enfoques de lo
que existía hace más de 30 años.

Al mismo tiempo, existen indicios de que las diversas escuelas del pensamiento convergen
hacia un punto común. Se entiende que éstas son sólo señales a lo largo del camino hacia
una Teoría de la Administración Unificada y Operativa y que aún queda más de este
camino por andar. A continuación se examinarán en forma breve algunas de estas
tendencias hacia la convergencia:

2.1 EL ENFOQUE EMPÍRICO: PERFECCIONAMIENTO DE LOS

PUNTOS BÁSICOS

Al revisar los numerosos programas que utilizan los casos prácticos como un medio
de formación administrativa, se observa una insistencia mucho mayor en
perfeccionar los aspectos fundamentales de la que había hace dos o tres décadas. De
igual forma, en el campo de la política de negocios, como se ha dado en denominar a
estos enfoques de casos prácticos, se ha despertado un interés mayor por la
enseñanza y la investigación que va más allá de analizar lo que ocurrió en una
determinada situación para analizar sus causas subyacentes. Un resultado importante
de esta orientación, ha sido un nuevo interés en la Administración Estratégica. Es
más, muchos libros de texto sobre políticas y estrategias ahora tienen muchos casos
prácticos internacionales y gran cantidad de material de texto de estos conocimientos
perfeccionados.

2.2 LA CONCEPCIÓN DE LOS SISTEMAS, NO COMO UN ENFOQUE

POR SEPARADO

Los administradores y los teóricos de esta disciplina usan cada vez más los
fundamentos básico de la Teoría de Sistemas al analizar trabajos administrativos. En
un nivel macro, los administradores, en especial los de las corporaciones
multinacionales, contemplan sus operaciones como un sistema global
interdependiente. Por ejemplo, ejecutivos japoneses están al frente de sus plantas
industriales en Estados Unidos mientras que gerentes estadounidenses dirigen sus
empresas en Europa y en otros países.

2.3 ENFOQUE SITUACIONAL Y DE CONTINGENCIAS, NO NUEVOS O

SEPARADOS

Ahora se observa con claridad que los conceptos de Administración Situacional, o de

Contingencias, son simplemente una forma de distinguir entre la ciencia y el arte, el
conocimiento y la práctica. Los autores y técnicos que han insistido en los enfoques
situacionales, o de contingencias, han realizado una gran aportación al campo de la
teoría y la práctica de la Administración al recalcar que lo que hace en realidad el

55
 Administrador inteligente depende de las realidades de una situación, a nivel local o
en el extranjero.

2.4 LAS CONFLUENCIAS DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Y

DEL LIDERAZGO

Otra señal interesante del desplazamiento hacia una Teoría Operacional Unificada de
la Administración es la forma en que la investigación y el análisis han mostrado la
tendencia a fusionar las Teorías de la Motivación y el Liderazgo.

Implícito en la investigación y la teoría más recientes está el claro mensaje de que los
líderes eficaces diseñan un sistema que toma en cuenta las expectativas de los
subordinados, la variabilidad de los motivos personales, los factores específicos de
una situación, la necesidad de claridad en la definición de los papeles, las relaciones
interpersonales y los tipos de recompensas.

2.5 EL NUEVO DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ORIENTACIÓN

ADMINISTRATIVA

Tanto el “Desarrollo Organizacional”como el campo que normalmente se denomina

“comportamiento organizacional” han surgido a partir de los enfoques interpersonales
y de comportamientos grupales de la Administración. En la actualidad muchos
especialistas en éstas áreas sostienen que las teorías y las técnicas básicas de la
Administración se adaptan a sus programas de intervención conductual.

Afortunadamente, la revisión de los últimos libros sobre la conducta de la

organización muestra que muchos autores en este campo comienzan a entender que el
estudio de los elementos de la conducta en las operaciones grupales tiene que
integrarse más íntimamente al estudio del diseño de la estructura organizacional, la
integración de personal, la planeación y el control. Ésta es una señal esperanzadora.
Es el reconocimiento de que el análisis de la conducta individual y grupal, al menos en
situaciones controladas, se adapta fácil y lógicamente al programa de la Teoría de la
Administración Operativa.

2.6 EFECTOS DE LA TECNOLOGÍA: INVESTIGACIÓN DE UN

ANTIGUO PROBLEMA

Desde hace muchos años, los administradores han reconocido que la tecnología tiene
un efecto importante sobre la estructura organizacional, los patrones de conducta y
otros aspectos administrativos. Afortunadamente, en años recientes, los investigadores
han dirigido su atención hacia la repercusión de la tecnología sobre la eficacia
administrativa.

Peter F. Drucker, uno de los autores más perceptivos sobre Administración, ha

pronosticado, que en breve plazo, las grandes organizaciones sólo tendrán una tercera
56
parte de los Administradores que tienen hoy y que los niveles organizacionales se
reducirán a más de la mitad. Asimismo, sugiere que las organizaciones futuras se
basarán en la información y el conocimiento, estarán integradas por especialistas y
serán más parecidas a las universidades, los hospitales o las orquestas sinfónicas de
hoy.

2.7 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

El término “pueblo global” quizá describa en forma apropiada el mundo en que

vivimos en la actualidad. Los avances en la tecnología aeroespacial, las
comunicaciones, las fibras ópticas y las computadoras vinculan a personas de todo el
mundo.

Mientras que Japón envía a sus jóvenes a Estados Unidos a estudiar técnicas de
Administración (y los ejecutivos Japoneses son ávidos lectores de los libros
Estadounidenses de gran venta sobre Administración), con frecuencia los
Administradores estadounidenses miran hacia Japón en busca de formas para
implantar algunas de estas técnicas y teorías de un modo más eficaz. Recientemente
los ejecutivos coreanos han llegado con su estilo, que en muchas formas es similar al
de los japoneses, para dirigir sus subsidiarias en Estados Unidos. Samsung, Lucki
Goldstar, Daewoo y Hyundai son tan sólo unas pocas de las compañías Coreanas que
se han establecido (con bastante éxito) en Estados Unidos. Un Administrador Japonés
reconoce que los Coreanos, al no tener la cultura homogénea de los Japoneses quizá
tengan más flexibilidad para adaptase al ambiente Estadounidense.

Aquí el punto no es que un enfoque es mejor que otro sino, más bien, que muchos
países pueden contribuir a la teoría y la práctica gerenciales. Una comisión especial
presentó en una oportunidad al Presidente de los Estados Unidos un preocupante
informe sobre la competitividad industrial. En un ambiente de competencia mundial,
sólo las mejores compañías tendrán éxito y se puede pensar que la Administración será
un factor importante para él.

Un observador perceptivo advertirá que el papel de los gerentes se está ampliando. Se

requieren nuevos enfoques para evitar la obsolescencia gerencial y mejorar su
productividad. Existe la necesidad de una planeación con prospectiva más eficaz, de
enfoques flexibles de la organización, de una mejor administración de los recursos
humanos, de un ambiente favorable para la motivación y de métodos para un control
eficaz y eficiente que utilicen la nueva tecnología de la información. Sobre todo, el
campo de la Administración requiere de liderazgo intelectual e inspirado, en todo el
mundo, para hacer más productivas las organizaciones en beneficio de la humanidad.

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SESIÓN 11: EVALUACIÓN

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