INDICE

TEMARIO........................................................................................................................................................................ 3
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................................. 4
PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................................ 5
OBJETIVOS GENERALES ........................................................................................................................................ 5
CONTENIDO............................................................................................................................................................... 5
METODOLOGÍA ........................................................................................................................................................ 5
ACTIVIDADES ........................................................................................................................................................... 5
EVALUACIÓN............................................................................................................................................................ 6
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................ 6
SESION 2 - MOTIVACIÓN ............................................................................................................................................ 7
OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................................................................................................ 7
CONCEPTO Y PROCESO MOTIVACIONAL .......................................................................................................... 7
MOTIVACIÓN ........................................................................................................................................................ 7
PROCESO MOTIVACIONAL ................................................................................................................................ 8
ACTIVIDADES ....................................................................................................................................................... 9
SESIÓN 3 - TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN ............................................................................................................... 12
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................................. 12
FUNDAMENTACION .............................................................................................................................................. 12
FACTORES MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACION ............................................................................... 13
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL ................................................................................................ 15
MOTIVACION INTERNA.................................................................................................................................... 15
¿Cómo puede hacer usted para que un hombre de lo mejor de si mismo? ......................................................... 15
Primero: adapte el trabajo al hombre.................................................................................................................. 15
Segundo: No aplique una supervisión demasiado estrecha ................................................................................ 15
Tercero: Aproveche el orgullo de grupo............................................................................................................. 16
Cuarto: Facilite la comunicación ........................................................................................................................ 16
Quinto: Dedique suficiente tiempo a dirigir ....................................................................................................... 16
TECNICAS DE MOTIVACION EXTERNA ........................................................................................................ 17
MOTIVARSE A SI MISMO.............................................................................................................................. 17
SELECCIONAR GENTE MOTIVADA ........................................................................................................... 17
TRATAR A CADA PERSONA COMO UN INDIVIDUO ............................................................................... 17
FIJAR METAS REALISTAS Y DESAFIANTES ............................................................................................. 18
RECORDAR QUE EL PROGRESO MOTIVA................................................................................................. 18
CREAR UN AMBIENTE DE MOTIVACION................................................................................................ 19
OFRECER RECOMPENSAS JUSTAS ............................................................................................................. 19
FORMAS DE RECOMPENSAR A LOS TRABAJADORES.................................................................................. 19
RECOMPENSAS INFORMALES......................................................................................................................... 20
RECOMPENSAS POR ACCIONES Y LOGROS ESPECIFICOS ....................................................................... 20
RECOMPENSAS FORMALES............................................................................................................................. 20
COMPENSACIÓN INDIRECTA .......................................................................................................................... 21
TRABAJO APLICATIVO ......................................................................................................................................... 22
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................ 22
SESION 4 - ACTITUDES.............................................................................................................................................. 23
OBJETIVO ESPECÍFICO.......................................................................................................................................... 23
ACTITUDES.............................................................................................................................................................. 23
Concepto y Características actitudinales ................................................................................................................ 23
Factores actitudinales ............................................................................................................................................. 24
Formas de evaluación actitudinal ........................................................................................................................... 24
Escalas de actitudes de Thurstone ...................................................................................................................... 24
Escala de actitudes de Likert .............................................................................................................................. 25
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................ 25
SESION 5 - ACTITUD LABORAL .............................................................................................................................. 26
Objetivo Específico .................................................................................................................................................... 26
Actitud laboral: Actitud, esfuerzo y desempeño laboral............................................................................................. 26
Como promover actitudes positivas en el trabajador.................................................................................................. 27
ACTIVIDADES ......................................................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................ 27
SESION 6 - LIDERAZGO EMPRESARIAL ............................................................................................................... 28
OBJETIVO TERMINAL ........................................................................................................................................... 28
 Concepto..................................................................................................................................................................... 28
Los Administradores Como Líderes........................................................................................................................... 28
NO ES LO MISMO SER JEFE.. QUE SER LIDER.................................................................................................. 29
Características ............................................................................................................................................................ 30
Estilos de liderazgo gerencial ..................................................................................................................................... 31
Estilo directivo ....................................................................................................................................................... 31
Estilo consultivo ..................................................................................................................................................... 31
Estilo delegativo ..................................................................................................................................................... 31
Estilo participativo.................................................................................................................................................. 32
TRABAJO APLICATIVO ......................................................................................................................................... 32
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................................ 32
SESIÓN 7 - CÓMO GENERAR UN LIDERAZGO EFICAZ...................................................................................... 33
Objetivo Específico .................................................................................................................................................... 33
CÓMO GENERAR UN LIDERAZGO EFICAZ....................................................................................................... 33
El Liderazgo centrado en la Calidad Total ............................................................................................................. 33
¿Cómo el liderazgo eficaz puede conducir hacia la Calidad Total? ....................................................................... 34
¿Por qué los individuos y las organizaciones no implementan más plenamente el principio del perfeccionamiento
constante? ............................................................................................................................................................... 34
SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA............................................................................... 36
Hábito Nº 1. Sea proactivo. El principio de la autoconciencia, la visión personal y la responsabilidad. ............... 36
Hábito Nº2 : Comience con el objetivo en mente - el principio del liderazgo y de la misión ................................ 37
Actividad .................................................................................................................................................................... 38
Bibliografía................................................................................................................................................................. 38
SESIÓN 8 - SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA............................................................... 39
Objetivo Específico .................................................................................................................................................... 39
SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA............................................................................... 39
Hábito Nº3: Poner primero lo primero -el principio de distribuir el tiempo y las prioridades en torno de los roles y
de las metas. ........................................................................................................................................................... 39
Hábito Nº4: Piense en el Yo Gano/ Tú Ganas -el principio de procurar el beneficio mutuo.................................. 40
Hábito Nº5: Primero procure comprender y después ser comprendido- el principio de la comunicación empática
................................................................................................................................................................................ 40
Hábito Nº6: Sinergizar -el principio de la cooperación creativa............................................................................ 42
Hábito Nº7: Afile su sierra -el principio del perfeccionamiento continuo.............................................................. 43
Actividad .................................................................................................................................................................... 43
Bibliografía................................................................................................................................................................. 43
SESIÓN 9 - APLICAR TÉCNICAS DE ENTREVISTA GERENCIAL....................................................................... 44
Objetivo Específico .................................................................................................................................................... 44
Fundamento ................................................................................................................................................................ 44
La entrevista a los empleados..................................................................................................................................... 45
Principios Básicos de Supervisión.......................................................................................................................... 45
Entrevista de Inducción o de enseñanza de un nuevo puesto ..................................................................................... 46
Entrevista de Corrección de Comportamiento............................................................................................................ 47
Entrevista de Cese de funciones ................................................................................................................................. 48
Actividad .................................................................................................................................................................... 49
Bibliografía................................................................................................................................................................. 49
SESION 10 - LA DELEGACIÓN.................................................................................................................................. 50
OBJETIVO TERMINAL ........................................................................................................................................... 50
EL ARTE DE DELEGAR.......................................................................................................................................... 50
EL PLAN DE LA DELEGACION ............................................................................................................................ 51
APLICACIÓN DE TECNICAS DE DELEGACION ................................................................................................ 52
PREPARANDOSE PARA DELEGAR.................................................................................................................. 53
TRABAJO PRÁCTICO ............................................................................................................................................. 55
SESIÓN 11 - EL LÍDER Y EL MANEJO DEL CAMBIO............................................................................................ 56
OBJETIVO ESPECÍFICO.......................................................................................................................................... 56
Planeamiento del cambio y el desarrollo .................................................................................................................... 56
DIEZ FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL FRACASO DE LAS GRANDES CORPORACIONES................. 56
Actividad .................................................................................................................................................................... 57
Bibliografía................................................................................................................................................................. 57
TEMARIO

No. OBJETIVOS TEMARIO ACTIVIDADES

SESIONES
1 Presentación:
1.1 Objetivo
1.2 Contenido
1.3 Metodología
1.4 Actividades
1.5 Evaluación
1.6 Presentación del alumnado
2 Conocer y analizar Motivación: D. Interpretación de lectura
los conceptos 2.1 Concepto y proceso motivacional
referentes a 2.2 Maslow y su enfoque escalas de
motivación necesidades

3 Analizar y aplicar 3.1 Factores motivacionales en la Aplicación de técnicas

técnicas organización
motivacionales 3.2 Técnicas de motivación del
personal
4 Analizar y aplicar Actitudes: - Ínterpretación de lecturas
técnicas de medición 4.1 Concepto - Trabajo Aplicativo
actitudinal 4.2 Factores Actitudinales
4.3 Formas de evaluación actitudinal
5 Analizar y aplicar Actitud Laboral: E. Aplicación de técnicas
técnicas que 5.1Actitud Laboral : Actitud, esfuerzo y F. Dramatización
promuevan actitudes desempeño laboral
positivas en la 5.2 Cómo promover actitudes positivas
organización en la organización
6 Conocer y analizar Liderazgo empresarial: G. Interpretación de textos
los diferentes roles 6.1 Concepto diferencial entre H. Promoción de ideas
que se desempeñan supervisor, director y líder
en una organización. 6.2 Características del líder
Identificar las 6.3 Poder y estilos de liderazgo
características,
poderes y estilos de
liderazgo
Identificar y aplicar Como generar u liderazgo eficaz: I. Juego de roles.
7 hábitos que generen Siete hábitos de la gente altamente eficaz J. Dramatización
su capacidad de 7.1 La proactividad
liderazgo. 7.2 Empezar con un fin en mente
7.2 Establecer primero lo primero
Identificar y aplicar Siete hábitos de la gente altamente eficaz: K. Juego de roles
8 hábitos que generen 8.1 Pensar en ganar ganar. L .Dramatización
su capacidad de 8.2 Procurar primero comprender y después
liderazgo ser comprendido.
8.3 Sinergizar.
8.4 Afilar la sierra
Aplicar técnicas de La entrevista gerencial: Tipos: M. Juego de roles
9 entrevista gerencial 9.1 Inducción.
9.2 Corrección del comportamiento.
9.3 Cese de funciones
Asimilar y aplicar La delegación: N. Simulación de papeles.
10 técnicas de 10.1 El arte de delegar O. Estudio de Casos
delegación 10.2 Cómo capacitarse en el hábito de
delegar
10.3 Aplicación de técnicas de delegación.
Asimilar y aplicar El líder y el manejo del cambio: -Estudios de casos.
11 estrategias efectivas 11.1 Planeamiento del cambio y el desarrollo -Análisis de lecturas.
para enfrentar el 11.2 Trabajo con el cambio y la resistencia -Trabajos aplicativos.
cambio 11.3 Planeamiento de la acción
BIBLIOGRAFÍA

ALLAN, J. El gerente receptivo: cómo desarrollar habilidades y resolver problemas humanos.-- Bogotá: Legis, 1990.
BOYDELL, T. Autodesarrollo gerencial: guía para gerentes, organizaciones e instituciones.-- México, DF: Limusa,
1995.
CAMPOVERDE AYRES, J. El gran cambio: la excelencia es el camino.-- Lima: Técnico Científico, 1990.
CORNEJO Y ROSADO, M.A. Estrategias para triunfar.-- México, DF: Grad. 1993.
COVEY, S.P. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.--
México, DF: Paldós, 1996.
CRISP, M.G. Calique sus habilidades como gerente: realice su potencial de crecimiento.-- México, DF: Grupo
Editorial Iberoamérica, 1994.
CHIAVENATO, J. Administración de recursos humanos.-- México, DF: McGraw-Hill, 194.
DAVIS, K. & J.W. NEWSTRON. El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional.--
México, DF. McGraw-Hill, 1991.
DONNELLY, J.H. & J. GIBSON. Fundamentos de dirección y administración de empresas.-- Barcelona: Irwin, 1994.
EGAN, G. El valor agregado de los empleados en la organización: lo que hay detrás de una administración positiva.--
México, DF: Prentice Hall, 1996.
FRESCO, J.C. Desarrollo gerencial: hacia la calidad total.-- Buenos Aires: Macchi, 1991.
HERSEY, P & B. KENNETH. Administración del comportamiento organizacional.-- México, DF: Prentice Hall,
1998.
IPAE. Congreso Nacional de Gerencia, 1998.
McCALL, M.W. & M.M. LOMBARDO. Gerencia exitosa: lecciones de la experiencia. -- Bogotá: Legis, 1991.
MADDUX, R.B. Cómo negociar con éxito: estrategias y tácticas efectivas para ganar.-- México, DF: Grupo Editorial
Iberoamérica, 1992.
QUIGLEY, J.V. Visión: cómo la desarrollan los líderes, la comparten y la sustentan.-- Bogotá: McGraw-Hill, 1996.
ROBBINS, S.P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones-- México, DF: Prentice-
Hall, 1999.
ROBBINS, S. & M.. COULTER. Administración.-- México, DF: Prentice Hall, 1996.
SCHULTZ, D. P. Psicología industrial.-- México, DF: McGraw-Hill, 1991.

HIAM, A.W. & K. OLANDER WISE. Guía del emprendedor.-- México, DF: Prentice Hall, 1997.
PRESENTACIÓN

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el curso el alumno será capaz de :

Evaluar y aplicar técnicas motivacionales y actitudinales para facilitar el desarrollo integral

de su personal.
Promover el desarrollo de su capacidad de liderazgo, para enfrentar con éxito la gestión
empresarial.

CONTENIDO

Sesión 1 : Presentación del curso

Sesión 2 : Motivación
Sesión 3 : Factores y técnicas motivacionales en la organización.
Sesión 4 : Actitudes
Sesión 5 : Actitud Laboral
Sesión 6 : Liderazgo Empresarial
Sesión 7 y 8 : Generando un Liderazgo eficaz.
Sesión 9 : Entrevista Gerencial
Sesión 10 : Delegación - Técnicas
Sesión 11 : El Líder y el manejo del cambio.

METODOLOGÍA

Activa - Participativa

ACTIVIDADES

Trabajos aplicativos
Dinámicas Grupales
Ejercicios vivenciales
Dramatizaciones
EVALUACIÓN

Comprenderá:

Trabajos aplicativos o tareas

Participación en clase - orales
Examen escrito

INTRODUCCIÓN

El objetivo central de esta asignatura está dirigido a brindar al alumno información y

estrategias efectivas que le permitan promover su capacidad para liderar la gestión
empresarial.

Cuando abordamos el tema de Liderazgo estamos hablando de algo más,

profundamente dinámico, lleno de energía y abundante en promesas, rico en contenido y pleno
de responsabilidad, esencialmente moral. En cuanto que apunta a la perfección de la
humanidad.

La comprensión en relación a lo qué es liderazgo, cómo funciona y cómo la gente

aprende a aplicarlo ha cambiado sustancialmente. El aprendizaje es el combustible esencial
para el líder, quien conserva su energía generando continuamente nuevos enfoques, nuevas
ideas y nuevos desafíos. Bajo las actuales condiciones de cambios rápidos y complejos, esto es
absolutamente indispensable. Muy sencillamente, quienes no aprenden no sobreviven como
líderes.

Y en esto reside la relevancia de este curso; pues conociendo cómo motivar, cómo
generar actitudes positivas, cómo enfrentar el cambio, estamos aprendiendo en cierto modo
cómo ser un líder eficaz.
SESION 2 - MOTIVACIÓN

OBJETIVO ESPECÍFICO

Conocer y analizar los conceptos referentes a motivación.

CONCEPTO Y PROCESO MOTIVACIONAL

MOTIVACIÓN

La motivación es un término amplio utilizado en psicología, para comprender un conjunto de

fuerzas que mueven al individuo para realizar ciertas acciones que tienden hacia ciertas metas. Por
la motivación la conducta se dirige a alcanzar un incentivo o meta que el individuo anticipa que
será satisfactorio una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El
subjetivo es la condición del individuo que se llama “necesidad”, “impulso” o “deseo”. El aspecto
objetivo es un objeto fuera del individuo que se puede llamar “incentivo”, o “fin”.

En general la conducta motivada tiene tres características que la diferencian de la conducta que no
es motivada:

1. La conducta motivada es cíclica:

- Primero, se despierta un motivo o impulso.

- Segundo, se presenta una serie de actos durante los cuales el organismo busca un medio de
satisfacer o de reducir el impulso.
- Finalmente, se llega a algún objetivo por lo cual el impulso se reduce o termina.

2. Un motivo opera para hacer tanto la conducta como la experiencia selectiva en el organismo.
Por ejemplo, un animal que ha sido privado de agua, pero no de alimento, durante un intervalo
de tiempo, ejercerá un esfuerzo mayor para obtener el agua que el alimento.
3. La conducta motivada es relativamente activa y persistente.
PROCESO MOTIVACIONAL

De acuerdo con el esquema de Robbins (1994), en la conducta motivada aparecen siempre los
siguientes elementos:
a) Una necesidad insatisfecha.
b) Un cierto grado de tensión en el individuo.
c) Los motivos o impulsos.
d) La conducta o comportamiento de búsqueda.
e) Necesidad satisfecha.
f) Reducción de la tensión.

Necesidad comportamiento de Necesidad

tensión Motivos
insatisfecha. búsqueda satisfecha

REDUCCION DE
LA TENSION

GRAFICA: PROCESO MOTIVACIONAL

2.2. Maslow y su enfoque: Escala de necesidades

Abraham Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de
cinco necesidades, que son:

1. Necesidades fisiológicas: Alimentos, dormir, satisfacción sexual.

2. Necesidades de seguridad: Vivienda y protección.
3. Necesidades de pertenencia: Familia, grupo, sociedad.
4. Necesidad de estima: Autoestima, autonomía, logros, estatus, reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: Crecimiento, alcanzar el más alto potencial, autosatisfacción.

Señala el autor que conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve
dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría dice que aunque ninguna necesidad
queda satisfecha plenamente, una necesidad que se halla satisfecha en su mayor parte, ya no
motiva. Si usted desea motivar a alguien, basándose en Maslow, necesita comprender el punto en
que se encuentra esa persona en la jerarquía, y enfocarse en la satisfacción de sus necesidades en
ese nivel o en los superiores.

Maslow separó las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Describió las necesidades
fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior, y las necesidades sociales de
afecto y de autorrealización como necesidades de orden superior.
ACTIVIDADES

Ejercicio de autoevaluación .

EJERCICIO DE AUTOEVALUACION
¿Cuáles necesidades son más importantes para usted?
Instrucciones: Categorice a sus respuestas para cada una de las siguientes preguntas. La respuesta
que es mas importante o mas verídica para usted, debe recibir 5; y las que le siguen 4, 3, 2; y la
menos importante o menos cierta para usted, debe recibir 1, en el orden expuesto.

Ejemplo:

El trabajo que más me gusta involucra:

a) ___4___ trabajar solo.

b) ___3___ Una mezcla de tiempo que se pasa con otras personas y tiempo que se
pasa solo.
c) ___1___ formular discursos.
d) ___2___ discutir con otras personas.
e) ___5___ trabajar en exteriores.

1. En forma global, lo más importante para mí acerca de un puesto, es que:

a) _______ el sueldo sea suficiente para satisfacer mis necesidades.

b) _______ me proporcione la oportunidad de compañerismo y buenas relaciones
humanas.
c) _______ sea un puesto seguro con buenos beneficios para el empleado.
d) _______ me conceda libertad y la oportunidad de expresarme.
e) _______ haya la oportunidad para ascenso, basados en méritos.
2. Si yo fuera a renunciar a un puesto, lo más probable sería porque:

a) _______ se trataba de un puesto peligroso, tal como trabajar con equipo inadecuado o
pobres procedimientos de financiamiento.
b) _______ el empleo continuo estaba en duda, debido a la incertidumbre de los negocios
o fuentes de financiamiento.
c) _______ era un puesto que la gente despreciaba.
d) _______ era un puesto para una sola persona, que proporcionaba poca oportunidad
para análisis e interacción con otros.
e) _______ el trabajo carecía de un significado personal para mí.
3. Para mí, las recompensas más importantes en el trabajo son las que provienen:

a) _______ del trabajo mismo asignaciones de trabajo importantes y desafiantes.

b) _______ de satisfacer las razones básicas por las que trabaja la gente, buen sueldo,
hogar, y otras necesidades económicas.
c) _______ de los beneficios adicionales como seguro de hospitalización, períodos de
vacaciones, seguridad para la jubilación, etc.
d) _______ de que reflejen mi habilidad como el reconocimiento del trabajo que
desempeño, y saber que soy uno de los mejores en mi compañía o profesión.
e) _______ de los aspectos humanos del trabajo esto es, la oportunidad de hacer amigos y
 ser un miembro valioso de un equipo.

4. Mi moral sufriría más en un trabajo en donde:

a) _______ el futuro fuera imprevisible.

b) _______ otros empleados recibieran reconocimientos cuando yo no los recibiera, por
desarrollar la misma calidad de trabajo.
c) _______ mis compañeros carecieran de una actitud amistosa o fueran rencorosos.
d) _______ me sintiera ahogado e incapaz de crecer.
e) _______ el ambiente del trabajo fuera malo sin aire acondicionado, estacionamiento
incómodo, insuficiente espacio y alumbrado, instalaciones sanitarias primitivas.

5. Al decidir si debo aceptar o no un ascenso, estaría mas preocupado con que:

a) _______ el puesto fuera fuente de orgullo y otros lo vieran con respecto.

b) _______ el nuevo puesto no significara correr un riesgo, y pudiera perder más que lo
que ganara.
c) _______ la recompensa económica fuera satisfactoria.
d) _______ me agradaran las personas nuevas con las que trabajaría, y que pudiéramos
congeniar.
e) _______ pudiera explorar nuevas áreas y hacer un trabajo mas creativo.
6. La clase de trabajo que saca a relucir lo mejor que hay en mí, es uno en donde:

a) _______ hay un espíritu de familia entre los empleados y donde compartimos los
buenos momentos.
b) _______ las condiciones de trabajo, equipo, materiales y entorno básico son
físicamente seguros.
c) ______ la administración es comprensiva, y hay poca oportunidad de perder mí puesto
d) _______ puedo ver los resultados de mi trabajo desde el punto de vista de mis valores
personales.
e) _______ hay reconocimiento de los logros.

7. Consideraría cambiar de trabajo si mi puesto actual:

a) _______ no ofrece seguridad y beneficios adicionales.

b) _______ no proporciona una oportunidad para aprender y crecer.
c) _______ no proporciona el reconocimiento de mi desempeño.
d) _______ no permite contactos personales cercanos.
e) _______ no proporciona recompensas económicas.

8. La situación laboral que me ocasionaría el mayor estrés sería:

a) _______ tener un fuerte desacuerdo con mis compañeros.

b) _______ trabajar en un ambiente inseguro.
c) _______ tener un supervisor imprevisible.
d) _______ no poder expresarme.
e) _______ el que no se me aprecie por la calidad de mi trabajo.
9. Aceptaría un nuevo puesto sí:
a) _______ el puesto fuera una prueba de mi potencia.
b) _______ el nuevo puesto ofreciera mejor sueldo y entorno físico.
c) _______ el nuevo puesto estuviera seguro y ofreciera beneficios adicionales a largo
plazo.
d) _______ el puesto fuera respetado por otros en mi empresa.
e) _______ fueran probables las buenas relaciones con mis compañeros y asociados en el
negocio.
10. Trabajaría tiempo extra sí:

a) _______ el trabajo fuera retador.

b) _______ necesitara el ingreso adicional.
c) _______ mis compañeros también tuvieran trabajo con tiempo extra.
d) _______ debo llevarlo a cabo para conservar mi puesto.
e) _______ la compañía reconoce mi contribución.

BIBLIOGRAFIA:
DAVIS, K. Newstron, J. El comportamiento humano en el trabajo: Comportamiento
organizacional. México: Mc Graw Hill, 1991.
ROBBINS, Stephen. Administración, teoría y práctica. México: Prentice Hall. Hispanoamericana,
1994.
SESIÓN 3 - TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Analizar y aplicar técnicas motivacionales

FUNDAMENTACION

Vivimos en un mundo en el que nos falta la inspiración, la motivación y el dinamismo

necesario para realizar nuestra vida a plenitud.

Casi todas las cosas que nos rodean crean en nosotros inseguridad, duda y preocupación.
Por eso es necesario que nuestra mente sea cargada permanentemente de ideas y elementos
positivos para poder contrarrestar el ambiente y las condiciones negativas que a diario nos rodea,
siendo necesario conocer y saber aplicar las diferentes técnicas motivacionales existentes y que
mantengan satisfecho a los trabajadores que son la razón de ser de la institución

Son muchas las personas que ignoran que para lograr el éxito se requiere una motivación y
un plan de vida bien organizado, de modo que se pueda estar preparados para aprovechar
favorablemente las buenas oportunidades y por otra parte, se pueden desarrollar las
potencialidades y talentos personales. El éxito debe lograrse en el trabajo, en la salud, en las
relaciones humanas, en lo espiritual y en lo económico.

De lo anteriormente manifestado podemos deducir que la motivación a nivel personal es

tan importante como la motivación que le podamos brindar a nuestros subordinados, y que es de
capital importancia el conocer el manejo de algunas técnicas con el fin de generar en ellos el mejor
ambiente y mejora emocional, teniendo en consideración las condiciones estresantes que
actualmente se vive y el tipo de trabajo y responsabilidad que posee el trabajador

¿COMO PEDIRLE AL TRABAJADOR UN TRABAJO EFICAZ SI SABEMOS QUE NO SE ENCUENTRA

MOTIVADO?
FACTORES MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACION

Nuestra habilidad para motivar la desarrollamos, a través de la capacidad para proveer, con nuestro
comportamiento, de resultados o consecuencias que tengan el valor de incentivo. Si los incentivos
logran resultados positivos es muy probable que la persona repita aquellos comportamientos y
realice aquellos cambios que son efectivos para conseguir dichos incentivos. Ello nos plantea el
reto de acomodar las cosas de tal modo que se asegure que una conducta determinada vaya seguida
de consecuencias que resulten agradables o gratificantes.
Surge la interrogante de ¿Por qué y para qué motivar?

Las razones que exponemos son las siguientes:

1.- Por que quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza, a la
que recurrirán para consultar y cuyos criterios y opiniones serán tomados en consideración. Ello
le convierte también en un modelo atractivo cuyos comportamientos serán atentamente
observados y probablemente imitados, contribuyendo así a crear una cultura que aliente el
aprendizaje y el cambio.
2.- Por que aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir la resistencia al cambio. La
persona que es recompensada se suele sentir mejor, tolera mejor las contrariedades, está más
receptiva y suele estar dispuesta a la negociación y al cambio. Por otra parte, y en la medida en
que se subrayan los comportamientos que están en la dirección deseada más que aquellos que
obstaculizan el cambio o que van en la dirección opuesta a la deseada, se reducen los esfuerzos
y el tiempo requerido para el cambio.
3.- Por que suscita en las personas con las que trabaja sentido de autoeficacia y autocontrol y
contribuye a elevar su autoestima y reducir el sentimiento de desmoralización e indefensión
4.- Por que da a los demás información útil de su eficacia personal y pone de relieve sus puntos
fuertes contrarrestando así el efecto “profecía autocumplida” que deriva de los fallas cometidas.
5.- Por último, la supervisión del trabajo y de las acciones de cambio emprendidas, hecha a través
de incentivos positivos, cambia el clima total de la organización, contribuye al cambio de la
cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad que sin duda se diseminará en las
relaciones interpersonales de los miembros del equipo entre sí y con los usuarios de los
servicios.

La motivación en el trabajo y en la actividad laboral es una necesidad perentoria, pues sin

ella la organización se convierte en un centro de persecuciones, descontentos y conflictos
laborales, no muy fácil de superar con simples sanciones y despidos.

Donde existe la desmotivación, el descontento y la inconformidad, los conflictos no faltan,

llevando a la institución a bajas producciones e incluso a la quiebra.

La actividad laboral exige continua motivación porque la gente se desmotiva rápidamente,

aunque a veces esa desmotivación no se origine dentro de la institución sino en fuentes externas
como el hogar y la vida privada del trabajador, las asociaciones que frecuentemente viven
pendientes de cualquier cosa para inyectar descontentos y suscitar conflictos entre el empleado y la
institución.
Fundamentalmente la organización está constituida por tres factores importantes:

1. El factor económico o base económica de la institución para su funcionamiento y desarrollo.

2. El factor técnico o especialización técnica según las actividades a la que se dedica la institución.

3. El factor humano, es decir el equipo de personas que requiere la institución con el fin de ir
logrando la misión trazada, para su marcha y funcionamiento.

Para ser un supervisor eficiente y motivador necesita

saber cómo crear y mantener las relaciones con los
integrantes de su personal. Se crea buenas relaciones
cuando usted:

Da instrucciones claras y precisas.

Le notifica a los empleados como están trabajando.

Da crédito cuando este es merecido.

Hace que la gente participe en las decisiones.

Permanece accesible.

LA MEJOR MANERA DE MANTENER UNA RELACIÓN

MOTIVANTE ES A TRAVES DE COMUNICACIONES
FRECUENTES
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Las técnicas de motivación que podemos utilizar con los trabajadores, se pueden dividir en dos
grandes grupos:

MOTIVACION INTERNA

¿Cómo puede hacer usted para que un hombre de lo mejor de si mismo?

Trucos o manipulaciones no dan ningún resultado, pero nuevos estudios muestran que hay muchas
poderosas acciones que si funcionan. Si bien estas no se adecuan por igual a todas las personas,
hay algunas que pueden ser de aplicación general, véase las siguientes:

Primero: adapte el trabajo al hombre

Raramente hay una total identificación entre el hombre y su trabajo. El hombre usualmente debe
adaptarse y hacer concesiones a las necesidades del trabajo. Pero el trabajo también puede ser
adaptado para que se adecue a las necesidades del hombre. Trate de enterarse de qué es lo que él
desea de su trabajo y haga todo lo posible para satisfacerlo.
Aunque los deseos con relación al trabajo difieren en orden de importancia para diferentes
empleados, los cuatro siguientes están siempre, o casi siempre, a la cabeza de la lista.

El deseo de expresarse a sí mismo. No todos somos pintores, escritores o músicos, pero todos
anhelamos expresar nuestra individualidad en el trabajo.
El deseo de una actividad estimulante.
En los deportes, algunas personas prefieren el fútbol y otras el ajedrez. Lo mismo sucede en el
trabajo. Dele a un hombre lo más que pueda de la actividad que a él le interesa e
indudablemente producirá más.
El deseo de decidir libremente. Es axiomático que un hombre prefiera hacer su propia voluntad
que la de otro cualquiera. Mientras más cosas puede decidir por sí mismo en el trabajo, mayor
será el esfuerzo que realice para ponerlas en práctica.
El deseo de aprecio y autoestimación.
Nada es mas apreciado por un hombre que el reconocimiento de sus méritos. El elogio honesto
es tan recompensado como puede ser una condecoración por un acto de valor.

Segundo: No aplique una supervisión demasiado estrecha

Los estudios realizados sobre el particular muestran que las personas de capacidad productiva
media o superior no necesitan ser constantemente vigiladas. Si se les da un cierto margen de
independencia usan mejor su capacidad y su rendimiento es mucho mayor. Un constante y estricto
control sobre uno o mas subordinados es contraproducente. Pero más que eso, es un síntoma de
otros problemas, específicamente, indica pobre planeación e insuficiente delegación de tareas.
Tercero: Aproveche el orgullo de grupo

Es un hecho que los trabajadores de un grupo puede influenciarse mutuamente en materia de

productividad tanto más de lo que puede hacerlo el patrón. Todo hombre de negocios ha vivido
algunas vez situaciones en que miradas de entendimiento entre los trabajadores han destruido
totalmente lo que el patrón acababa de decir o hacer.
La influencia del grupo de trabajo es siempre positiva o negativa, nunca neutral. Siendo esto así,
¿por qué no usarla lo que puede ser una de las mas poderosas fuerzas motivadoras? En gran
medida es cuestión de fomentar el orgullo de grupo. Para ello resulta primordial que los
supervisores consideren y traten a la gente como seres humanos.

Cuarto: Facilite la comunicación

La información debe fluir continuamente en una y otra dirección para obtener un alto nivel de
productividad. Algunos gerentes dicen que no tiene suficiente tiempo para mantener una constante
comunicación con su gente. “Ya les he dicho todo lo que necesitan saber”, dijo uno de ellos. “Esta
todo escrito en el manual sobre política de la compañía”, afirmó otro. Esto se parece a una ama de
casa diciendo: “Pero si ya desempolve toda la casa la primavera pasada”.
Para que sea efectiva, la comunicación debe fluir ininterrumpidamente o por lo menos
repetidamente. Mucho es lo que se ha dicho acerca de la necesidad de comunicación en ambas
direcciones, tanto de arriba para abajo como de abajo para arriba. Pero otra dimensión de esta
igualmente importante a menudo se pasa por alto: la horizontal, o sea entre los integrantes de un
grupo de trabajo.
Obviamente esta clase de comunicación puede exagerarse pero la experiencia y la investigación
prueban que cuando usted le da a su gente una cierta medida de libertad para comunicarse
informalmente entre ellos, la productividad se incrementa.

Quinto: Dedique suficiente tiempo a dirigir

No está, de ninguna manera de más, que de vez en cuando un gerente, supervisor o cualquiera
otra “autoridad” trabaje hombro a hombro al lado de su gente. Pero hacer de ello una práctica
regular es un error que destruye la productividad. La mayor razón de ésto es que descuida la tarea
directiva. Sin ello, el grupo de trabajo carece del espíritu que el buen liderazgo le suministra.
También carece de la planeación que permite superar los obstáculos que se oponen a una eficiente
productividad.
Hágase un honesto juicio de usted mismo como gerente. ¿Cuánto tiempo emplea realmente
dirigiendo? Después de contemplar fríamente los hechos, algunos gerentes descubren, con no poca
sorpresa, que en verdad dirigen muy poco o nada. Sin embargo, estudio tras estudio muestra que el
jefe que emplea su tiempo dirigiendo a su gente aumenta la productividad.
TECNICAS DE MOTIVACION EXTERNA

MOTIVARSE A SI MISMO

Podemos dar motivos o incentivos de una u otra manera; ofrecer recompensas o aplicar amenazas;
se puede intentar persuadir. Todas esas influencias potenciales o reales tiene un efecto, pues hay
que recordar que el 50% de la motivación de una persona proviene del medio ambiente. Si usted es
un directivo líder, es entonces un factor clave en el ambiente de quienes trabajan para usted. Pero
su poder es limitado. Como dice el proverbio, “Usted puede meter un caballo al agua, pero no
obligarlo a beber”, sintetizando podemos manifestar que nadie puede dar algo de lo que no posea.
Si no te encuentras motivado no podrás motivar a los demás

SELECCIONAR GENTE MOTIVADA

Es difícil motivar gente que no esté ya motivada, tiene sentido seleccionar aquellas
personas que ya lo están. Es cierto que en el más frío pedernal hay fuego ardiente, pero puede
faltar la habilidad para hacer salir esas chispas ocultas.
Se necesita gente que trabaje para nosotros, como se manifiesta “no podía estar contento sino
cuando me encontraba en el ejercicio de mis aptitudes, habilidades, por lo cual yo me sentía
sumamente animado”. Agregando que “gran afabilidad y regalos pequeños es mejor que grandes
regalos y ninguna afabilidad”, lo cual se puede percibir cuando seleccionamos alguien para un
trabajo; se prefiere una alta motivación y talento moderado a considerable talento pero poca o
ninguna evidencia de motivación.
Dada la ausencia de alguna prueba sicológica para medir motivación, se rechaza los juicios de los
gerentes
Algunos consejos útiles son:
∗ Recuerde que alguien en una entrevista esta tratando de ejercer influencia o motivación para
darle el trabajo, para algunas personas es fácil actuar como si estuviera altamente motivadas o
entusiasmadas durante una entrevista. Otras, que posiblemente están muy motivadas, pueden
encontrarse arrinconadas.
∗ Por sus frutos se conocerán. Evidencie lo que han hecho. Cuando se desea hacer algo, se
encontrará la forma. ¿Se ha demostrado persistencia y perseverancias, evidencia de alta
motivación? Hay que preguntar para que dar referencias a los que lo conocen bien.
∗ Describa unas situaciones de trabajo que exijan motivación y pregunte al aspirante como
reaccionaría.

TRATAR A CADA PERSONA COMO UN INDIVIDUO

Si no le preguntamos a una persona qué es lo que la motiva, qué es lo que desea, no

lo sabremos. Porque todos somos individuos. Lo que motiva a una persona en un equipo puede no
motivar a otra. Hay que entrar en una especie de diálogo con cada miembro individual del grupo.

Los individuos no siempre tendrán claridad en lo que desean.

Nuestra motivación cambia con la edad y las circunstancias. Una de nuestras funciones como jefe
puede consistir en ayudar a los individuos a clarificar lo que están buscando en un momento dado
de su carrera.
Un jefe sensato de una organización siempre recuerda que una tonelada completa de trigo contiene
granos únicos.
Al escuchar a los individuos, al darles oportunidad de expresar sus esperanzas y temores, el jefe
también esta manifestando verdadero cuidado. Sin embargo, la intención debe ser ayudar si es
posible y no manipular.

FIJAR METAS REALISTAS Y DESAFIANTES

La mayoría de las personas revelan esta capacidad en la forma en que mejor responden a un
desafío. Aunque hay un equilibro. Si los objetivos son irreales, desmotivarán a la gente; si son
fáciles de alcanzar, tampoco van a inspirar nada – Como lideres tenemos que mantener el
equilibrio.

Winston Churchill decía: “No basta con hacer lo mejor que podamos; a veces tenemos que hacer
lo que se necesite.

Actualmente los directivos tienen el reto de metas exigentes. En el campo de la innovación las
metas se fijan para forjar a todos los interesados.

Es esencial convenir metas u objetivos con quienes tienen que cumplirlos. Mientras mas
compartimos decisiones que afecten nuestra vida de trabajo más se nos facilitará el trabajo para
ponerlas en marcha. Si la persona acepta que el objetivo es tanto realista como conveniente o
importante, ella empezará acudiendo a su 50% de la ecuación motivacional.

RECORDAR QUE EL PROGRESO MOTIVA

Como lo sugiere el modelo ACL (liderazgo centrado en la acción), estamos

motivados no solamente por nuestras necesidades que emanan de la tarea común. Nosotros
deseamos lo que estamos haciendo. Mientras más importante sea la tarea más fuerte será la
necesidad de terminarla satisfactoriamente:

∗ Un principio muy exacto es que el proceso es factor de motivación. Si la gente sabe que está
avanzando, eso le ayuda a aumentar sus esfuerzos. Invertimos más en el éxito.

∗ Por tanto es importante asegurar que la gente reciba retroalimentación adecuada:

Retroalimentación se define como “retorno de una fracción de la salida de una máquina,
sistema o proceso a su entrada”.

∗ A la inversa, la retroalimentación en una relativa falta de progreso también motiva. Porque

concentra la mente en lo que se debe hacer de esta forma con las realidades de la situación, la
ley de la situación hará por nosotros el trabajo de la motivación.
CREAR UN AMBIENTE DE MOTIVACION

Aunque tenemos poderes limitados para motivar a los demás podemos hacer mucho
creando un ambiente que ellos encuentren emotivo. La otra cara de un ambiente así es la reducción
de la motivación.
Un ambiente organizacional restrictivo, con demasiado énfasis en los controles y con gente en
papeles pasivos, al lado de un superior impredecible e irascible que regaña a la gente en público,
difícilmente logra lo mejor de la naturaleza humana.
Es importante que los factores de higiene de Herzberg se cuiden adecuadamente. El bienestar
físico y fisiológico de la gente debe tener alta prioridad. Hay que introducir sistemas de control
cuando sea necesario, pues el exceso de control reduce la motivación. Hay que verificar varias
veces que la gente tenga contribuciones adecuadas en las decisiones que afecten su vida de trabajo,
especialmente cuando está implícito cualquier cambio sustancial. Mantener unidades y
subunidades tan pequeñas como sea posible, pues las grandes organizaciones tienden a convertirse
en burocráticas y desmotivacionales si no tienen líderes comunicativos.
Finalmente, hay que prestar atención al diseño del trabajo. El trabajo repetitivo puede volverse
aburrido si es continuo; por eso hay que introducir variedad en lo posible.
Que la gente trabaje en algo en donde pueda reconocer su propio producto, porque la gente sabe
que la autonomía verdadera la motiva. Asegurar que la persona que hace el trabajo entienda su
impacto en los demás, para que vean su importancia. Eso es vital, si uno quiere que la gente
participe tanto que contribuya con nuevas ideas y ayude a seguir el proceso esencial de la
innovación.

OFRECER RECOMPENSAS JUSTAS

Todo trabajo implica este elemento de equilibro entre lo que damos y esperamos
recibir. Equidad o justicia significa que el retorno debe ser equivalente en valor a la contribución.
El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, así como la promoción debe estar ligada al
mérito.
Lo anterior – obtener recompensas financieras justas – es más decir que hacer en muchas
situaciones de trabajo. Pero el principio sigue siendo importante y se deben buscar formas de
aplicarlo: Justiniano escribía que justicia es la voluntad constante e incesante de dar a todos su
derecho.

FORMAS DE RECOMPENSAR A LOS TRABAJADORES

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como la del refuerzo positivo.
Efectivamente, en el actual ambiente empresarial, las recompensas y los reconocimientos han
llegado a ser mas importantes que nunca, por varias razones:

∗ Los directivos tienen maneras de modelar el comportamiento de sus empleados.

∗ A los empleados se les pide que se esfuercen más y de un modo más autónomo. Al haber
menos control, los gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimulantes.
∗ En tiempo de estrechez económico, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una
manera más eficaz y poco costosa de lograr niveles más altos de desempeño.
Diversos estudios indican que los empleados ven en el reconocimiento personal algo mas
estimulante que el dinero. Lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño y mejorarlo aún
mas, es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien
hecho. Numerosos estudios han confirmado esto, la motivación es aún mas fuerte cuando la forma
de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado pueda contar a sus familiares y amigos
por mucho tiempo.

RECOMPENSAS INFORMALES

_ Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del desempeño. Las
pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados son :
_ Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las preferencias personales del individuo;
recompénselo en una forma que para él sea verdaderamente satisfactoria.
_ Adecuar el premio a lo logrado. Para que el refuerzo sea eficaz ante un buen desempeño se
debe tener presente cuánto significa el logro del empleado. Un empleado que concluye un
proyecto en el cual invirtió tiempo, debe ser mejor recompensado que otro al cual sólo le
demando un momento terminal cierta tarea. La recompensa debe estar en función a la calidad
de tiempo que se empleó en determinada labor.

_ Ser oportuno y específico. Para ser eficaces, las recompensas deben ser otorgadas tan pronto
como se logra el desempeño o el resultado esperado. Las recompensas que se demoran
semanas o meses no lograr motivar a los empleados. Siempre se debe decir por qué se les está
otorgando la recompensa; es decir, colocar el logro dentro de un contexto.

RECOMPENSAS POR ACCIONES Y LOGROS ESPECIFICOS

Se trata de recompensas por obtener resultados específicos en productividad, servicio al cliente,

ventas, etc.

Una de las recompensas mas frecuente en la mayoría de las organizaciones es la del “Empleado
excepcional” o “Empleado del mes”. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos
criterios, formales o informales, y puede otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por
muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la selección de
candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no solamente los directivos.
Para que el personal sea productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeño eficiente debe
ser altamente valorado y recompensado.
Cuando un equipo de empleados obtienen un logro hay que recompensar a todo el equipo. Si sólo
se expresa reconocimiento al líder o al integrante de mejor desempeño, el grupo tiende a perder
motivación.

RECOMPENSAS FORMALES

Es una de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por iniciativa propia para
mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o un elogio en público puede ser una
manera significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si esa es la única
forma de reconocimiento que utiliza el gerente, perderá muy pronto su eficacia.
Puede considerar como regla básica lo siguiente: por cada cuatro recompensas informales (por
ejemplo, un “muchas gracias”), debe otorgarse un reconocimiento un poco más formal (por
ejemplo, un día libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse una
todavía más formal (por ejemplo, una placa o un elogio en público durante alguna reunión de la
empresa) y así sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascensos asignaciones especiales.
Se recomienda que se designe a directivos de la institución para recompensar eficazmente a los
empleados y que no utilicen incentivos generalizados. Darles el mismo premio a todos por igual,
sólo nos inspiran en ellos el deseo de superación, sino que por el contrario, puede perjudicar el
desempeño de los empleados que obtuvieron los más altos resultados, al no ver debidamente
reconocido su esfuerzo excepcional.

COMPENSACIÓN INDIRECTA

La existencia de presentaciones y servicios al personal corresponden a objetivos de carácter social,

organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Para muchas personas la palabra
“compensación” es sinónimo de “salario”. Cualquier otro ingreso que proporcione la organización
se considera con frecuencia como algo de menor importancia, haciendo que el término
“prestación” se relegue a los aspectos suplementarios. En realidad, la tendencia es el aumento de
las prestaciones y los servicios que han crecido más, proporcionalmente hablando en relación a
sueldos y salarios, durante los últimos veinte años. Es cierto que en Latinoamérica la mayor
proporción de la compensación aún corresponde a estos factores, pero en ciertas naciones
industrializadas, como en Estados Unidos, las prestaciones constituyen un 37% del total de las
compensaciones y la tendencia es a todas luces igual en América Latina.

Una lista tentativa de algunos de los servicios y prestaciones que las empresas proporcionan a sus
empleados, al margen de las prestaciones de ley, convencerá a los escépticos que suponen que las
prestaciones sólo abordan un mínimo porcentaje de los recursos de la organizaciones.
Entre los servicios más comunes se cuentan los seguros de vida contratados en el nivel de grupo,
seguros contra accidentes, seguros médicos paralelos al Seguro Social, servicios dentales;
prestaciones por muerte de un pariente próximo, nacimiento de un hijo, matrimonio y otros
acontecimientos sociales; servicios de alimentos en un establecimiento de la empresa, ayudas para
la preparación académica de los empleados o sus hijos y guarderías para los niños pequeños de los
empleados. Esta lista es sólo parcial prácticamente toda organización de mediano o gran tamaño
puede incluir varias prestaciones y servicios adicionales.

Pueden señalarse como objetivos de la organización que se cumplen mediante compensaciones

indirectas, los siguientes aspectos:
∗ Reducción de tasas de rotación.
∗ Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.
∗ Ventajas para el reclutamiento de personal.
∗ Satisfacción de los objetivos de los empleados.
TRABAJO APLICATIVO

Siguiendo los pasos establecidos elabore un plan para generar motivación dentro de ámbitos
laborales.

BIBLIOGRAFIA

Hersey ,P. KENNETH,B. Administración del comportamiento organizacional. México:Prentice

Hall, 1997, 627 pag. Cap.II

STEPHEN, R.COULTER, M. Administración. México:Prentice HaLL,1996,769 ,Parte 5

SCHULTZ,D. Psicología Industrial. México:Mc Graw Hill, 451 p. Cap.8

SESION 4 - ACTITUDES

OBJETIVO ESPECÍFICO

Analizar y aplicar técnicas de medición actitudinal.

ACTITUDES

Concepto y Características actitudinales

La actitud es definida como la predisposición para reaccionar de manera pre determinada a los
estímulos relevantes.

Las actitudes se forman:

- Por la integración de numerosas experiencias relacionadas entre sí.

- Por el dramatismo de algunas experiencias.
- Por la adopción de actitudes convencionales, es decir por el contacto con otras personas
que tienen la misma actitud.
Características de las actitudes

√ Son aprendidas. Se forman a través de la experiencia. Allport considera que se forman por la
acumulación de numerosas experiencias relacionadas entre sí.

√ Influyen en la manera de pensar o en comportamiento del sujeto. Representan una

predisposición o formar ciertas opiniones.

√ Las actitudes propenden a ser estables, pero pueden ser modificadas.

√ Pueden ser favorables o desfavorables.

√ Las actitudes se expresan por lo general; por lo que decimos y por la manera en que lo
decimos; es decir toda manera de responder, como son los gestos, expresiones faciales, postura
corporal y tono de voz pueden expresar actitudes.

√ Las actitudes seleccionan los hechos. Cuando las personas tienen un conjunto de
observaciones, tienden a seleccionar ciertos hechos como favorables o compatibles con su
actitud y a rechazar o ignorar los hechos que se oponen a su actitud.

√ Ejercen papel motivador en las conductas.

√ Se necesita algo mas que la fuerza de voluntad para cambiarlas; es decir, un cambio radical en
la manera de ver y de sentir las cosas.
Factores actitudinales

Las actitudes son multidimensionales y complejas, cuando se intenta averiguar que factores
participan en la formación de actitudes se señalan las siguientes:

• Factor Emocional: muchas de nuestras actitudes hacia las personas u objetos se forman sin que
para ello exista una fundamentación racional, si no más bien en términos del agrado o
desagrado que nos produce determinados estímulos. Algunos psicólogos consideran que quizá
se deberán a razones inconscientes o la forma como asociamos determinados estímulos a
nuestros recuerdos, deseos. Pese a lo difícil que puede parecer esta explicación, las actitudes
con base emocional son bastante fuertes y a veces difíciles de cambiar.

• Factor Cognitivo: algunas actitudes se forman en base al conocimiento o experiencia directa

que hemos tenido con el objeto o persona, pudiendo de esta forma sustentarse de manera más
objetiva nuestras actitudes, aunque estas no tengan necesariamente un sentido positivo

• Factor Conductual: Definitivamente las actitudes influyen directamente en la calidad de

nuestra conducta, a actitudes favorables mayor acercamiento al objeto o persona y viceversa

Formas de evaluación actitudinal

Los métodos mas utilizados para evaluar las actitudes son: Las entrevistas, cuestionarios de
opinión, escala de actitudes, técnicas proyectivas, métodos de observación.

• Las entrevista: Las más recomendables para este caso son las entrevistas estructuradas;
pues no permiten que un investigador poco entrenado se salga del tema.

• Los cuestionarios de opinión: Que pueden aplicarse en forma anónima para evaluar
aspectos como condiciones de trabajo; relaciones con los compañeros, salarios, sistemas de
seguridad, selección y valoración de personal, relaciones humanas. Las respuestas deben
ser analizados para detectar las principales causas de las actitudes desfavorables.

• Las escalas de actitudes

Escalas de actitudes de Thurstone

Muchas escalas de actitudes se basan en la construcción técnica ideada por Thurstone. Al
construir una escala para medir la actitud hacia un problema o grupo específico, el primer
paso consiste en reunir gran número de declaraciones que representen diversos puntos de
vista o posiciones acerca del problema. Estas declaraciones son entonces entregadas a
cierto número de jueces a quienes se pide que las seleccionen formando once categorías
según el punto de vista o la posición representada por cada declaración. Por lo tanto, las
declaraciones que representan las situaciones mas extremas sobre determinados problemas
deben ser colocadas en los grupos finales, mientras que las que representan puntos de vista
neutrales o moderados deben ser colocados en las filas centrales.
Cuando existe considerables disparidad de opinión entre los jueces acerca de la posición o
punto de vista de una declaración particular, esa declaración es descartada. La escala final,
entonces, esta compuesta de once o más declaraciones que representan posiciones
claramente definidas sobre el problema. A cada una de estas declaraciones finales se le
asigna entonces un valor en la escala basado en la posición media de la escala,
 proporcionada por los jueces. Si la mitad de los jueces, por ejemplo, ha asignado a una
declaración, particular el puntaje de 3,0 como el puntaje mas bajo, y la posición mas alta es
el puntaje de 4,0; la posición media dentro de esta escala sería 3,5.

Escala de actitudes de Likert

Como en el caso de la escala de Thurstone; se selecciona en primer lugar cierto número de
declaraciones con respecto al asunto particular que se quiere evaluar. Estas declaraciones
son entonces presentadas en vías de prueba.
Cada punto es probado entonces para encontrar su consistencia interna, es decir, para ver si
todas las declaraciones tienen que ver con el mismo punto. Después de esto, las respuestas
o las declaraciones favorablemente redactadas reciben 5 para un acuerdo muy fuerte, 4 para
el simple acuerdo, 3 para incierto, 2 para el simple desacuerdo, 1 para el fuerte desacuerdo.
De otra manera a cada sujeto puede asignársele una calificación sencilla cualitativa, como
en la escala de Thurstone.
Uno de los mayores problemas que suscita el empleo de las escalas de actitudes, es que los
sujetos pueden no ser verídicos en las respuestas.

• Las técnicas proyectivas y otras técnicas indirectas:

El test de Rorschach, el T.A.T. (Test de Apercepción Temática), el test de Asociación de
Palabras, Completar Frases, ponen de manifiesto las actitudes personales.

• Los métodos de observación: Son aplicados sobre todo por los superiores. La técnica se
utiliza especialmente para estudiar la estructura de los grupos y las relaciones
interpersonales, las actitudes hacia los directivos, hacia el trabajo y los métodos de
producción.

ACTIVIDADES

Elabore una escala de Lickert de 10 ítems destinado a evaluar algún tipo de actitud dentro del
campo laboral.

BIBLIOGRAFIA

HERSEY, P. KENNETH, B. Administración del comportamiento organizacional. México;

Prentice Hall, 1997. Cáp. II.
ZIKMUND, W. Investigación de mercados. México: Prentice Hall, 1995. Cap 14
SESION 5 - ACTITUD LABORAL

Objetivo Específico

Analizar y aplicar.
Técnicas que promuevan actitudes positivas en la organización.

Actitud laboral: Actitud, esfuerzo y desempeño laboral

Este enfoque se dirige a dos cuestiones básicas:

a) ¿Qué factores determinan el esfuerzo que una persona dedica a su trabajo?
b) ¿Qué factores afectan la relación entre el esfuerzo y el desempeño?
- Al responder a la primera interrogante, se subraya que los factores que determinan el esfuerzo
que una persona dedica a su trabajo son:

√ EL VALOR DE LAS RECOMPENSAS: Es decir la atracción de las recompensas para cada

individuo. Se dice que las recompensas obtienen valor para un individuo cuando estas le
proporcionan la posibilidad de satisfacer sus necesidades de seguridad, sociales, de estimación,
de autonomía y de autorrealización.

√ LA PROBALIDAD DE QUE LAS RECOMPENSAS DEPENDAN DEL ESFUERZO: Esta

variable se refiere a las expectativas subjetivas de un individuo en relación a la probabilidad de
que obtenga las recompensas que desea en relación a sus niveles de esfuerzo aquí el esfuerzo,
es concebido como la cantidad de energía que dedica un individuo a una situación dada, es
decir la intensidad con que una persona trata de ejecutar una tarea. El esfuerzo debe
distinguirse del desempeño (calidad de tareas realizadas). Por ejemplo: Un estudiante puede
esforzarse mucho (repasar, leer durante muchas horas, etc.) para prepararse para un examen
puede ser bajo. El esfuerzo está mas estrechamente relacionado con la motivación y el
desempeño con la habilidad.
En conclusión cuanto mas alta sea la probabilidad del hecho de recibir una recompensa por el
esfuerzo empleado, tanto mayor esfuerzo se dedicará a una situación dada.

- En la siguiente pregunta se plantea:

¿Qué factores afectan a las relaciones entre el esfuerzo y el rendimiento?

√ FACTOR HABILIDAD: Este factor a ciertas características del individuo, tales como:
inteligencia, destreza manual, rasgos de personalidad, etc.

√ PERCEPCION DEE LOS PAPELES: Este factor se considera como los tipos de actividades y
conductas que el individuo cree que debe realizar para ejercer con éxito su trabajo. Las
percepciones de los papeles determinan el sentido en que el individuo aplica sus esfuerzos .
Las percepciones de los papeles de un individuo pueden considerarse exactas o buenas si sus
opiniones relativas al ejercicio de sus esfuerzos corresponden a las opiniones de otros,
encargados de evaluar su desempeño, siempre y cuando estos evaluadores sean justos y
expertos.
Como promover actitudes positivas en el trabajador
Actitud laboral es el sentimiento que el empleado tiene acerca de su labor y se traduce por su
disposición a reaccionar en un sentido u en otro ante los factores específicos relacionados con su
trabajo.
Las investigaciones experimentales realizadas en el campo laboral, demuestran que los
trabajadores con actitudes laborales positivas, tienen mayor rendimiento que los trabajadores con
actitudes negativas, así como el hecho de existir un clima laboral favorable y una adecuada
supervisión veamos los factores que se debe considerar para promover actitudes positivas en la
organización:
√ Conozca a su trabajador.
√ Incentive sus buenas conductas brindándole reforzamiento positivo.
√ Comuníquese directamente con él y bríndele retroalimentación sobre su rendimiento.
√ Aplane en lo posible las jerarquías.
√ Infórmele acerca de las políticas de la empresa.
√ Bríndele autonomía y capacidad para tomar decisiones.
√ No ejerza supervisión estricta, esto aminora su confianza.
√ Cumpla sus promesas.
√ Dele un trato justo y equitativo.
√ Mantenga concordancia entre el puesto ocupado y el valor del trabajador.
√ Establezca un buen y transparente sistema de incentivos.
√ Maneje adecuada y positivamente los conflictos.
√ Realice acciones que propicien la identificación laboral y la integración grupal.
√ No propicie un clima de tensión.
√ Sea empático y comprensivo.

ACTIVIDADES
Reúnase en grupos y analice cuales son las actividades mas frecuentes que utilizan los jefes en las
organizaciones de nuestro medio y que tipo de conductas generan en los trabajadores.

BIBLIOGRAFIA

Allan, J. el gerente receptivo: como desarrollar habilidades y resolver problemas humanos.

Bogota: Legis, 1990.
Qvigley, J. Visión: como la desarrollar los líderes, la comparten y la sustenta. Bogotá: Mc Graw
Hil, 1996.
SESION 6 - LIDERAZGO EMPRESARIAL

OBJETIVO TERMINAL

Conocer y analizar los diferentes roles que se desempeñan en una organización

Identificar las características, poderes y estilos de liderazgo

Concepto

El liderazgo es la habilidad (a través de cualquier medio) de influir en el comportamiento de las

demás personas para orientarlas hacia una dirección especifica. La capacidad de un administrador
para influir en los miembros de la organización a través del liderazgo, habrá de ayudar a
determinar el grado en que tanto los individuos al igual que la organización como un todo,
alcanzan las metas. Un liderazgo efectivo constituye el ingrediente básico de una buena
administración.

Los Administradores Como Líderes

En ocasiones los términos de “líder” y “administrador” se tratan como si tuvieran el mismo

significado. Sin embargo, no es así. El liderazgo representa una función muy importante del
administrador, pero no lo es todo. La planeación, por ejemplo, representa una función
administrativa muy importante y sin embargo no implica liderazgo. Así mismo, una persona podrá
ser un líder sin que realice nada de planeación.
Los administradores a menudo comparten también su función de liderazgo con otros miembros de
los grupos de trabajo. Un líder de un grupo informal podrá ejercer igual o inclusive mas influencia
sobre un grupo de empleados que el propio gerente. Por tanto un puesto formal no garantiza que
una persona haya de desarrollar una función dominante de liderazgo. Fuentes informales de
influencia poseídas por otros podrán predominar en algunas situaciones.
NO ES LO MISMO SER JEFE.. QUE SER LIDER
1. Para el jefe, la Autoridad es un privilegio 1. Para el líder un privilegio de servicio.
de mando.
2. El jefe ordena: “Aquí mando yo”
3. El jefe empuja al grupo.
4. E jefe existe por la autoridad.
5. El jefe cree que es suficiente una 5. El líder no necesita exhibir ante sus
investidura de mando conferida desde
fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera.
6. La autoridad del jefe impone
7. El jefe inspira miedo, se le teme, se le da 7. El líder inspira confianza, inyecta
la vuelta; se le sonríe de frente y se le
crítica de espaldas; tal vez se le odia en
secreto.
8. El jefe dice: “Vaya”.
9. El jefe llega a tiempo.
2. El líder dice: “Aquí sirvo yo”.
3. El líder va al frente comprometiendo con
sus acciones.
4. El líder por la buena voluntad.
súbditos credenciales de legitima
autoridad; su empeño generoso, su
dinamismo mágico y su actitud de
entrega son las mejores cartas con que
los seguidores se enteran de que tiene
una autoridad que no necesita imponerse
por argumentos externos, sino por
ejemplos entrañables.
6. La autoridad del líder subyuga y
enamora.
entusiasmo, envuelve a los demás en
aires de espontánea simpatía, da poder a
su gente; cuando el esta presente
fortalece al grupo.
8. El líder dice: Vayamos; el líder es aquel
que promueve al grupo a través del
trabajo en equipo, suscita una adhesión
inteligente, reparte responsabilidades
forma a otros líderes, parte de los hechos
y de la vida del grupo para llegar a los
principios, consigue un compromiso real
de todos los miembros, formula un plan
de trabajo con objetivos claros y
concretos, motiva permanentemente para
que su gente quiera hacer las cosas,
supervisa la tarea de todos y difunde
siempre una mística, un ideal profundo,
una esperanza viva, una alegría
contagiosa.
9. El líder llega adelantado. Este es el santo
y señal del verdadero líder “un pie
adelante del grupo, una mirada mas allá
de los seguidores”. El que ve mas que los
otros es un líder, el que profetiza y
vaticina, el que inspira y señala con un
brazo en alto, el que no se contenta con
lo posible, sino con lo imposible.
Los objetivos en el liderazgo
El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en
general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros del mismo,
no solo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo mas allá de lo esperado.
D´Israelí, estadista inglés del siglo XIX manifestó: “El éxito es el resultado de una infatigable
atención al propósito”. Mahoma en el Corán afirma: Si uno no sabe a donde va, cualquier camino
es bueno:
Cuando el presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy estableció el objetivo de llevar un
hombre a la luna para 1970, estaba ejerciendo un tipo de liderazgo enfocado a resultados. Sin
mayores problemas encomendó los recursos, y comprometió las actividades de Ingenieros,
gerentes, legisladores y contribuyentes con el objetivo. Kennedy logró estimular la imaginación y
motivar la acción de millones de personas hasta alcanzar el objetivo, tal es la acción del liderazgo.
En 1969 el Apolo 11 llego a la superficie lunar con dos hombres a bordo lamentablemente
Kennedy había sido asesinado y no pudo apreciar su proeza.
Hay que acabar con el refrán “en el camino se arreglan las cargas”. El mundo no es de improvisar
es de planeación, se requiere determinar objetivos y metas a alcanzar para lograr el éxito.

Características
Se han identificado cuatro características que los líderes tienden a tener. No todos los líderes las
poseen; en cambio algunos otros miembros de la sociedad en general sí llegan a tenerlos. También
es mas factible que se encuentren entre los administradores de niveles intermedios y superiores, y
no dentro de quienes ocupan puestos de supervisión de niveles inferiores. Considerando tales
limitaciones, estas cuatro características son:
1. Inteligencia: Los líderes tienden tener una mayor inteligencia que sus seguidores.
2. Madurez social y diversidad de intereses: Los líderes tienen la tendencia a ser emocionalmente
maduros y a poseer una amplia gama de intereses.
3. Motivación interna y deseos de logros: Los líderes desean alcanzar o lograr objetivos; cuando
alcanzan una meta, van en búsqueda de otra. No dependen primordialmente de las fuerzas
externas para su motivación.
4. Actitudes respecto a relaciones humanas: Los líderes tienen la habilidad de trabajar de manera
eficaz con otros individuos. Respetan a las personas y comprenden que para realizar tareas
deben ser considerados con los demás.
Características del líder
Comprende las cosas y tiene poder de visión.
Sabe compartir y comunicar su visión.
Ve su labor como algo que facilita, fortalece y libera a cada miembro del equipo para que
pueda cumplir su parte en la visión.
Da ejemplo y trabaja con constancia.
Inspira a la gente del equipo con integridad, responsabilidad, paciencia y coraje.
Estilos de liderazgo gerencial

Estilo directivo

(Alto control y bajo nivel de intervención personal): Los gerentes mantienen la mayoría de las
responsabilidades en la planeación y en la toma de decisiones. Ellos gastan mucho de su tiempo
controlando, supervisando, ordenando y proporcionando detalles. El estilo directivo es efectivo
cuando el resultado es crítico, decisivo para el éxito o fracaso de la organización; el tiempo es
corto, limitado para terminar la tarea; el desempeño del empleado es bajo y la motivación también
es poca. El estilo de liderazgo directivo permite que gerente mantenga el control y a su vez logre
las tareas rápidamente a un costo bajo utilizando a los demás. Por otro lado, este estilo pone una
presión adicional en el gerente y crea el riesgo de que el empleado se sienta poco importante o vea
su trabajo como una rutina.

Estilo consultivo

(Alto control y alto nivel de intervención personal): Permite que el gerente esté comunicado
activamente con aquellos que le reportan la planeación de su trabajo, mientras que mantiene la
mayor responsabilidad en la toma de decisiones. Es útil ante una situación difícil. Cuando se
utiliza el estilo consultivo, el gerente traza la dirección, supervisa continuamente y proporciona al
empleado el soporte, la ayuda o el entrenamiento para crear confianza en sí mismo. El estilo
disponible para poder intervenir y mejorar la motivación y la competencia de los empleados. El
estilo consultivo promueve la existencia de una comunicación de dos vías entre el gerente y el
empleado, aumenta la probabilidad de que el empleado acepte las decisiones y direcciones del
gerente y ayuda a entrenar al empleado asumir mas responsabilidad. Sin embargo, el estilo
consultivo requiere mucho tiempo por parte del gerente. También, al planear el trabajo para el
empleado, el gerente puede pasar por alto las contribuciones valiosas del empleado. Con
frecuencia, los empleados están más orientados hacia los objetivos que se proponen ellos mismos
que hacia aquellos que les impone el gerente.

Estilo delegativo

(Bajo control y bajo nivel de intervención personal): El delegar significa dar al empleado una
cantidad importante de libertad para la toma decisiones y la responsabilidad por la implementación
del trabajo. En el estilo delegativo la supervisión se mantiene a un mínimo. El estilo delegativo es
un buen estilo cuando el empleado ha demostrado la suficiente capacidad, cuando los empleados
están motivados para realizar una tarea y cuando la disponibilidad de tiempo del gerente no
permiten un alto grado de intervención.
El estilo delegativo desarrolla la confianza del empleado y su habilidad para manejar la
responsabilidad junto con las responsabilidades relacionadas con una tarea específica. También
aumenta la satisfacción personal del empleado.
Además, el gerente gana tiempo y puede aplicar su atención a otras tareas. Uno de los riesgos del
estilo delegativo es que los empleados pueden ver el comportamiento del gerente como una
evidencia de falta de interés, falta de preocupación o de apreciación por sus esfuerzos.
Estilo participativo

(Bajo control y alto nivel de intervención personal): Cuando se utiliza el estilo participativo, los
gerentes trabajan junto con los empleados para generar y evaluar alternativas para tomar
decisiones y para implementar, las soluciones en las que todos están de acuerdo. La participación
es efectiva cuando las capacidades de los que están involucrado es alta y hay tiempo disponible
para que el gerente intervenga personalmente en forma significativa. El estilo participativo da la
oportunidad necesaria para formar equipos de trabajo. Los beneficios de utilizar el estilo participativo
incluyen
compromiso con las soluciones, un mayor nivel de creatividad y una forma de decisiones mas
precisa. Esta demostración de confianza en los empleados aumenta su moral. El estilo participativo
toma tiempo y por lo tanto es costoso. Debido a que el potencial de conflicto es alto, los gerentes
que utilizan este estilo necesitan muy buenas habilidades en la comunicación, solución de
problemas y en la solución de conflictos.

TRABAJO APLICATIVO

Forma grupos de 5 personas y representa mediante la técnica de la dramatización uno de los estilos
de liderazgo antes mencionados

BIBLIOGRAFIA

BUCH,H. Liderando desde el interior. Congreso nacional de Gerencia IPAE,1998

McCALL, Jr. LOMBARDO, M. Gerencia exitosa. Bogotá:Legis,1991,193 p.
SESIÓN 7 - CÓMO GENERAR UN LIDERAZGO EFICAZ

Objetivo Específico

Identificar las acciones que debe desarrollar un liderazgo eficaz como único medio para generar la
Calidad Total.

CÓMO GENERAR UN LIDERAZGO EFICAZ

El Liderazgo centrado en la Calidad Total

La ISO ( International Standard Organisation) define la Calidad como "el conjunto de

propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le dan su aptitud para
satisfacer las necesidades expresadas o implícitas".

Ahora ¿por qué Calidad Total? Porque se fundamenta en el carácter global y de no disociabilidad
del proceso de producción. Así, el producto o el servicio es el resultado de todas las operaciones
que concurren en su producción, incluyendo a todas las actividades de su cadena de valor añadido
y en consecuencia a todo su personal . La Calidad Total es la calidad de la organización y de
su funcionamiento.

Es toda la empresa la que tiene que implicarse (total quality management) La actitud y el
comportamiento del personal son evidentemente importantes en la implementación y seguimiento
de la calidad total. Implica a todos los servicios, a todos los niveles, y cambia las formas de
trabajar, las reglas del juego, los objetivos. Es necesario respetar algunas exigencias para conseguir
implantar la calidad total en la empresa.

♦ La primera exigencia se sitúa en la implicación de la alta dirección: para llegar a resultados

sostenibles y duraderos, el funcionamiento diario de la empresa entera debe orientarse hacia la
calidad total. Es imposible conseguirlo si la dirección general y toda la jerarquía no los
consideran como prioridad suya.

♦ La segunda exigencia que aparece para establecer un sistema de gestión basado sobre la
calidad total es la necesidad de una gestión participativa: las reglas y los métodos no sirven
de nada si los hombres y mujeres implicados no lo quieren realmente. No puede haber calidad
total sin gestión participativa.

Los líderes encargados de los diferentes grupos de trabajadores de la compañía son

directamente responsables de la implantación de la calidad total porque tienen que 1)animar el
proceso de mejora y 2)desarrollar los recursos humanos.

Estas tareas se fundamentan en tres ejes:

 La Formación. Sensibilizar en la acción de calidad. Iniciar al personal en los métodos y
herramientas de la calidad.

El Reconocimiento. Desarrollar sistemas de retribución y recompensas.

La Comunicación. Comunicar para motivar, transmitir los éxitos internos y externos en

materia de calidad total.

Los líderes del personal se encuentran en medio del problema a resolver : informan y tranquilizan,
convencen , negocian y forman, implantan y mantienen una dinámica de mejora. Tiene que hacer
posible y gestionar tal transformación cultural y social, no sabiendo de antemano qué amplitud
tendrá esta tarea.

¿Cómo el liderazgo eficaz puede conducir hacia la Calidad Total?

La calidad absoluta o total constituye una filosofía integral, un paradigma completo de

perfeccionamiento constante. Y es secuencial : si el líder no la posee personalmente, no la podrá
acomodar a su organización. Es inútil esperar que mejoren organizaciones en las cuales no
mejora la gente. Se puede perfeccionar sistemas, pero, ¿cómo lograr que dentro de la
organización exista el compromiso de perfeccionar los sistemas? La gente debe crecer y
desarrollarse hasta llegar al punto en que pueda comunicarse entre sí para solucionar las
dificultades que aparezcan en el proceso de perfeccionamiento de esos sistemas.

El enfoque de la calidad total está basado en principios que han surgido de lo mejor que ha
producido el mundo. Nuestra capacitación subraya el aspecto humano por encima del técnico,
porque el origen y la esencia de la calidad total es la empatía con los clientes, con sus
motivaciones y con sus hábitos de compra.

La retroalimentación que proviene de los clientes, tanto internos como externos, y de otros
colaboradores lo dirige todo. La clave de la calidad total consiste en escuchar a esos colaboradores,
en procurar primero comprender, y luego ser comprendido.

¿Por qué los individuos y las organizaciones no implementan más

plenamente el principio del perfeccionamiento constante?

♦ Primero, porque todavía las empresas no han sufrido lo suficiente en el sentido que poco a
poco van siendo cada vez más dependientes de la situación económica mundial. Muchas de
ellas son como la rana que se queda en el agua caliente sólo si la temperatura aumenta grado a
grado. Si las actuales tendencias persisten en pocos años ya no gobernaremos nuestro futuro
económico: nos habremos convertido en propiedad de otros.

♦ Segundo, porque no queremos cambiar nuestro estilo de vida. Sabido es que la calidad total
implica, en última instancia, un cambio en el estilo de vida; pero muchos líderes quieren que la
calidad sea un programa o algún tipo de control situado al final de la línea de producción, en
vez de ver la calidad en la gente que está en la línea de producción. No quieren enfrentar a
ciertas preguntas difíciles: ¿Cómo se ha de capacitar a esa gente? ¿Cómo hay que reclutarla?
¿Cómo debemos obtener la cultura?
♦ Tercero, porque incluso las mejores empresas en el mundo tienden a concebir la calidad como
un programa, como parte de un departamento. No la integran a sus estructuras, a sus sistemas,
a sus estilos, etcétera.
La calidad total hunde sus raíces en principios eternos:

• Fe, esperanza, humildad

• Trabajo, laboriosidad, investigación, puesta a prueba

• Constancia, consistencia, predictibilidad

• Perfeccionamiento y progreso constantes

• Retroalimentación basada tanto en la medición como en el discernimiento

• Virtuosidad y veracidad en las relaciones humanas

Si no hay raíces, no recogeremos los frutos. Si no existen los principios rectores de la calidad total,
los métodos y las técnicas raramente crearán por sí solos productos, servicios y relaciones de
calidad.

La calidad brinda a todo individuo y a toda organización ventajas competitivas a largo

plazo. Y si está presente en el carácter del individuo y en la cultura de la organización, todos
pueden imitarla.

Cualquiera que sea la variante que adopten las compañías, los principios y procesos de calidad
total representan mucho más que una moda pasajera o una solución novedosa e instantánea a los
males que les aquejan. La Calidad Total representa la modificación más profunda y global en lo
que va del siglo en las teorías y prácticas gerenciales. A pesar de todo muchas empresas fracasan
o, al menos, no logran el pleno éxito en sus esfuerzos por mejorar la calidad.

¿Cuál es el problema? Para muchos, la ausencia de cimientos. ¿Y cuál es la solución? Con el paso
de los años se ha descubierto que el Liderazgo Centrado en Principios (LCP) provee los cimientos
para una buena implementación de la Calidad Total. En ocasiones se habla del LCP como "el
ingrediente que faltaba" o "el cemento que mantiene unida a la Calidad Total", o "el catalizador
que permite que el resto de la Calidad Total funcione"
¿Por qué razón el LCP logra que las organizaciones sean capaces de llegar a la Calidad Total, que
nunca antes habían podido alcanzar con éxito? No hay nada de mágico en ello; se trata
simplemente del descubrimiento de lo que antes ya había dicho W. Edwards Deming : "Para lograr
la Calidad Total hay que implementar principios y prácticas esenciales. Todas las organizaciones
pueden hacerlo".
SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

Hábito Nº 1. Sea proactivo. El principio de la autoconciencia, la visión

personal y la responsabilidad.

Fundamento
El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos
del medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros
principios y valores. Esta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del
reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los
arquitectos de nuestro propio destino.

La proactividad es algo más que ser agresivo o asertivo. Consiste tanto en tomar la iniciativa
como en responder a los estímulos exteriores sobre la base de nuestros propios principios (
no a nuestros estados de ánimo ni emociones, ni al comportamiento de otras personas ).
La proactividad rechaza el punto de vista según el cual la gente y las organizaciones están
controladas por fuerzas genéticas, históricas o ambientales.
Las personas y organizaciones proactivas son conscientes de sí mismas; asumen la
responsabilidad por sus propias acciones; no culpan ni acusan a otros cuando las cosas
andan mal, se concentran en su círculo de influencia, y cambian y se desarrollan primero
para así ejercer mayor influencia sobre los demás.

Conocen su capacidad para rechazar guiones de comportamiento previos y para determinar

su propio destino, con objeto de convertirse precisamente en lo que quieren ser. Aceptan el
desafío de ayudar a los demás a hacer lo mismo.

La proactividad en resumen es el hábito de tomar decisiones y actuar sobre la base de principios y

valores. El compromiso de:
• Mantener un propósito constante
• Adoptar la nueva filosofía en todos los niveles de la organización
• La decisión de alterar los procedimientos de inspección
• Desarrollar nuevas relaciones con los proveedores
• El perfeccionamiento continuo

Demandan un liderazgo proactivo..., y también seguidores proactivos.

Son impredecibles las nuevas oportunidades y positivas consecuencias para una compañía que
derivan de entrar en acción para :

• Derribar las barreras entre departamentos

• Expulsar el temor

• Hacer que todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación

• Lograr que el personal -la administración y los obreros- asuma la responsabilidad por sus
propios actos, sin culpar ni acusar a los demás, y actúe según los principios de la Calidad Total
y el LCP.
Entre otros muchos beneficios, fluirían abundantemente la iniciativa, la creatividad, las
recomendaciones para mejorar y el actuar conforme a ellas.

Hábito Nº2 : Comience con el objetivo en mente - el principio del liderazgo y

de la misión

Fundamento

Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación
de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Después de todo, para un velero sin puerto
cualquier viento es bueno.

El liderazgo se concentra más:

• en la gente que en las cosas,

• en el largo plazo más que en corto plazo,

• en desarrollar relaciones más que en el equipamiento,

• en los valores y principios más que en las actividades,

• en la misión, la finalidad y la dirección más que en los métodos, las técnicas y la rapidez.

La creación de una línea de conducta, personal y organizacional -a través de un proceso

especial orientado a alcanzar el máximo de eficacia- constituye una herramienta de
implementación clave para aplicar este principio.

En relación a este punto Deming reformuló su enseñanza "crear un propósito constante hacia el
perfeccionamiento del producto y del servicio" para que se leyera de esta forma: "Elabore,
publique y ofrezca a todos sus empleados un enunciado de línea de conducta empresarial y
de los fines de la compañía. La gerencia debe dar muestras constantes de su compromiso con ese
enunciado".

Se ha constatado el tremendo poder que tiene fomentar el compromiso, la motivación y la

claridad de visión y propósito, pero sólo si en su desarrollo y despliegue se observan
adecuadamente determinados principios y procesos. En caso contrario, las declaraciones de misión
pueden deteriorarse hasta el punto de convertirse en objeto del escepticismo y del ridículo, en la
antítesis de un poderoso estatuto de la empresa que sirva de base a la dirección estratégica y a la
práctica cotidiana. Muchas personas han descubierto que haber descubierto cuál era su misión
personal provocó un profundo efecto sobre su vida. Lo que le da poder a la declaración de la
misión no es el documento en sí mismo, sino más bien el proceso asociado a su definición.

Cuando las organizaciones y sus empleados entran en el proceso de identificar y comunicarse

entre sí sus respectivos principios, valores, necesidades, misión y visión hasta el punto de
hacer coincidir los de la compañía y los de sus empleados, se abren las expectativas para el
compromiso, la creatividad, la innovación, la obtención de poder y la calidad.
Actividad
Realice una promoción de ideas de cómo aplicar estos dos hábitos en una empresa recién formada.

Bibliografía

COVEY, Stephen R. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. México D.F.:
Paidós,1996. 435p.
COVEY, Stephen R. El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Paidós Ibérica
SESIÓN 8 - SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
Objetivo Específico

Identificar las situaciones en las que podemos aplicar las acciones de los Hábitos que conducen a
la Calidad Total.

SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

Hábito Nº3: Poner primero lo primero -el principio de distribuir el tiempo y

las prioridades en torno de los roles y de las metas.

Fundamento

Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a
las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo
lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que formamos en el Hábito Nº2
Comenzar con un fin en mente.

Cuando los individuos y las organizaciones formulan el compromiso proactivo de:

♦ actuar de acuerdo con sus valores y principios (Hábito Nº1),

♦ y luego definen y articulan en qué consisten esos valores y principios (Hábito Nº2),

♦ al aplicar el Hábito Nº3 comienzan a implementar o a vivir según esos valores y principios.

La mayor parte de las personas y organizaciones enfocan la administración del tiempo como una
definición de prioridades dentro de sus listas de actividades. Es mucho más eficaz establecer las
prioridades dentro de una lista de actividades cuando se las define juntamente con los roles y las
metas clave y tras determinarlas por medio de la evaluación de la misión personal y la
organizacional. El Hábito Nº3 aplica el principio de implementar los propios planes de acción
para lograr fines valiosos.

Cuando la gente aprende a determinar y programar sus prioridades, situando lo primordial en

primer lugar, gana en eficacia para lograr lo que busca en el terreno personal y en el de los
negocios. Cuando una organización presta más atención y dedica más tiempo y esfuerzos a los
bienes y servicios que tienen mayor alcance y más alta prioridad, desarrolla una mayor capacidad
para alcanzar la calidad total en sus procesos, productos y servicios.

Generar un propósito constante es luchar con los problemas de hoy y de mañana, las prioridades de
corto plazo con las de largo plazo. "Es muy fácil quedar atrapado por la maraña de problemas del
día de hoy".

Asumir la nueva filosofía y hacer que todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la
transformación exigen cambios, un plan de acción que el Hábito Nº3 ayuda a implementar.
Perfeccionar constantemente los sistemas de producción y de servicio también requiere
principios gerenciales y planes de acción que dependen de situar lo primordial en primer
lugar.
Hábito Nº4: Piense en el Yo Gano/ Tú Ganas -el principio de procurar el
beneficio mutuo

Fundamento

Pensar en Ganar/ Ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y
espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de "suma cero" donde para que
yo gane alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los
objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea
con la consideración para con los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y la
equidad entre los seres humanos.

Nuestras experiencias pasadas de Yo Gano/Tú Pierdes, en la escuela, los deportes, la familia, la

política, los negocios y la educación asimilados en la forma de competencia y no de
cooperación, reinan en nuestra sociedad.

Pensar en Yo Gano/ Tú Ganas, es esencial para la eficacia a largo plazo y en toda relación
interdependiente. Exige poseer una mentalidad de "abundancia", una actitud que proclame
"Hay suficiente para todos". Alimenta el auténtico deseo de que también la otra parte gane, la
orientación de que toda relación debería procurar el beneficio mutuo de todos los implicados.

La implementación de estos principios se puede lograr por medio de un convenio de desempeño

Yo Gano/ Tú Ganas entre individuos u organizaciones. Dicho convenio se desarrollará de acuerdo
a los niveles de comunicación y confianza que existan entre ambas partes.

Hábito Nº5: Primero procure comprender y después ser comprendido- el

principio de la comunicación empática

Fundamento
Buscar comprender primero y después ser comprendido Es la esencia del respeto a los demás. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de los seres
humanos. Este Hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos
de tipo ganar/ganar.

Procurar comprender primero al otro, antes de recibir la retribución de ser comprendido, constituye
quizás el principio más poderoso de toda interacción humana. Todos los problemas interpersonales
tienen como origen el fracaso en comprenderse profundamente el uno al otro.

Los verdaderos desacuerdos de contenido se ven magnificados y complicados por nuestra

incapacidad para ver el mundo no sólo a través de los ojos del otro, sino también a través de
su mente y de su corazón. Estamos tan imbuidos de nuestro yo cuando enunciamos nuestras
propias ideas, defendemos nuestra posición, atacamos las posiciones del contrario, juzgamos,
evaluamos, sometemos a prueba y cuestionamos, que no comprendemos sus motivos y puntos
de vista y, en consecuencia, desconfiamos de ellos (y normalmente los escuchamos sin
intentar comprender, sino tan sólo responder).

A través de la comunicación empática no sólo logramos 1º) una clara comprensión de las
necesidades, ideas y paradigmas básicos del otro, sino también 2º) la necesidad de haber
comprendido con precisión.
La auténtica comunicación empática permite compartir de forma fidedigna, además de las
palabras, las ideas y la información, también los sentimientos, emociones y sensibilidades ajenas.
Hemos crecido y nuestros guiones han sido escritos en la creencia de que dedicar tiempo y energía
emocional, a comprender profundamente al otro, -y negarnos a juzgar, sin defendernos ni atacar-
implica acuerdo y apoyo. No es así, pero esos hábitos son difíciles de romper. El nuevo
paradigma que propugna primero procurar comprender, es esencial para elevar al máximo
la Calidad Total.

Preguntas aplicativas:

¿Cómo podrá una empresa sostener un propósito constante hacia el perfeccionamiento del
producto y el servicio, sin una comunicación constante y consistente entre los empleados de todas
sus secciones?

¿Cómo podrá una firma innovar sus productos y servicios, si no procura primero comprender la
situación del mercado?

¿Cómo lograremos motivar a los empleados para que asuman la nueva filosofía, o para hacer que
todos pongan manos a la obra para llevar a cabo la transformación, si a causa de las
comunicaciones poco claras ellos no comprenden esa nueva filosofía o desconfían de la
transformación que deseamos?

Sólo a través de un diálogo empático de persona a persona que sea sincero, concreto y preciso, las
partes implicadas podrán comprender cabal y exactamente qué está sucediendo y por qué, cómo se
benefician ellas y cuáles son, en consecuencia, sus responsabilidades y oportunidades.

Adoptar e instituir el liderazgo, alcanzar el perfeccionamiento continuo, implementar la

capacitación demanda el máximo de comprensión, de claridad y de eficacia en la comunicación en
todos los niveles.

El liderazgo y la gente -esa doble piedra angular, ese paradigma básico de la Calidad Total-
exigen comunicación empática a todos los niveles. ¡Pero no basta con las meras técnicas de
comunicación! De ahí la necesidad de la comunicación empática o Hábito Nº5.

Mientras la gerencia no se centre en principios por medio de la proactividad, y no actúe según

valores en vez de hacerlo por estímulos exteriores (Hábito Nº1) ; mientras no se hayan definido la
misión y el propósito común y no se hayan establecido compromisos mutuos interpersonales y con
la organización (Hábito Nº2); mientras la gerencia no empiece a obrar según sus dictados y,
además, a vivir según sus valores haciéndose suficientemente digna de confianza como para
conquistar a su vez la confianza de sus empleados (Hábito Nº3); mientras no se haya
implementado consistentemente el espíritu de beneficio mutuo, el pensar en el Yo Gano/ Tú Ganas
(Hábito Nº4)...; mientras no se hayan desarrollado todas estas condiciones, las comunicaciones
entre las personas, dentro de las organizaciones y entre ellas mismas, no podrán alcanzar el
máximo de eficacia ni se podrán lograr los objetivos de Calidad Total que de allí se desprenden.
Hábito Nº6: Sinergizar -el principio de la cooperación creativa

Fundamento

Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis

de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de
trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

El todo es superior a la suma de las partes, lo cual se logra por medio de la Sinergia y se fomenta
y se aviva a través de estilos gerenciales que otorguen poder y de estructuras y sistemas de apoyo
(todo lo cual se desarrolla aplicando el Liderazgo Centrado en Principios). En un ambiente de
confianza y comunicación franca, las personas que trabajan interdependientemente son capaces de
generar una creatividad, un perfeccionamiento y una innovación que exceden a la suma de sus
capacidades individuales consideradas por separado.

Cuando los empleados y gerentes viven según el espíritu de Yo Gano/ Tú Ganas, practican la
comunicación empática, demuestran confiabilidad y construyen relaciones de confianza,
la sinergia se convierte en el fruto de esos esfuerzos, y tras ella viene el logro supremo de la
Calidad Total: el perfeccionamiento constante y la innovación continua
Por medio de la solución sinérgica de problemas, las espinosas cuestiones del hoy y del mañana se
plantean sobre la base de un propósito constante. La sinergia permite discernir nuevos análisis de
mercado y establecer procesos de diseño y producción para lograr la calidad, capaces de sustituir
la inspección en masa. Para asociarse con los proveedores con objeto de establecer nuevas
relaciones -lo que incluye la creación de acuerdos de desempeño Yo Gano/ Tú ganas- es necesaria
una sinergia eficaz.
¿Qué otra forma tiene la empresa de mejorar definitivamente su sistema de producción y de
servicio, como no sea por medio de una dirección creativa y sinérgica? El resultado de la sinergia
eficaz Es el reajuste de los factores que inhiben a la gente a trabajar bien, y el desarrollo de
programas de capacitación lo más adecuado posible para utilizar al máximo la capacidad de las
personas. Para ahuyentar el temor, Es necesario desarrollar la confianza, y ésta crece a través de la
interacción sinérgica entre la gente. Cuando las entrevistas en que se discute la gestión, en vez de
ser interrogatorios inquisitoriales se convierten en experiencias sinérgicas de entrenamiento,
consejo y resolución de problemas, la confianza ocupa el lugar del temor y de la duda, abriendo así
ulteriores oportunidades para una mayor creatividad y también una mayor sinergia.
Para reemplazar la competencia y las barreras entre departamentos por la cooperación y la
comunicación transfuncionales, la sinergia debe convertirse en el catalizador que genere la
coordinación y eficacia necesarias.
Hábito Nº7: Afile su sierra -el principio del perfeccionamiento continuo.

Fundamento
Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente.
Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser
efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.
Las personas y las organizaciones tienen cuatro necesidades principales o características:

♦ La física o económica

♦ La intelectual o psicológica

♦ La social o emocional y

♦ La espiritual o de sentido de totalidad

Establecer entre los seres humanos y las organizaciones compromisos consistentes y un

esfuerzo constante por pulir y ampliar su capacidad en estas cuatro áreas es la clave del
perfeccionamiento continuo en todas las demás.

El Liderazgo Centrado en Principios (LCP) se concentra en cómo los individuos y organizaciones

logran desarrollar su capacidad y satisfacer sus necesidades en estos campos. Los medios que
posibilitan el éxito continuo en la aplicación de los principios y en el empleo de las herramientas
necesarias son:

♦ El aprendizaje

♦ El crecimiento

♦ El desarrollo de nuevas capacidades y

♦ La ampliación de aquellas que ya se poseen.

La aplicación del Hábito Nº7 es el principio que permite alcanzar el máximo de eficacia en la
aplicación de todos los demás hábitos en nuestra vida.

Actividad

Prepare con los alumnos dramatizaciones aplicando los nuevos Hábitos estudiados.

Bibliografía

COVEY, Stephen R. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. México D.F.: Paidós,
1996. 435p.
COVEY, Stephen R. El liderazgo centrado en principios. Barcelona: Paidós Ibérica S.A., 1997.
448p.
SESIÓN 9 - APLICAR TÉCNICAS DE ENTREVISTA GERENCIAL

Objetivo Específico

Aplicar técnicas de entrevista gerencial

Fundamento

Durante la última década hemos presenciado grandes cambios en la actitud de quienes trabajan
dentro de la empresa, principalmente en las formas externas de solidaridad, tanto de la gerencia
como de los trabajadores.

Aunque hoy en día las compañías no pueden garantizarle a sus empleados que tendrán un trabajo
fijo hasta el día que puedan retirarse, los directivos modernos aún pueden hacer muchas cosas para
demostrar que se interesan por el bienestar de sus trabajadores.

Los empleados de hoy en día, a su vez, hablan de la importancia de la lealtad en el trabajo y dan un
gran valor a la solidaridad recíproca hacia una organización que inspira y aprecia la lealtad hacia la
misma.

Para ganarse la solidaridad de su grupo de trabajo el gerente debe convertirse en ese tipo de
directivo que inspira -más bien que exige- respeto y confianza. Los empleados sienten solidaridad
cuando se les trata como parte de un grupo, cuando saben que sus contribuciones son importantes.
Cuando los empleados saben que se les comprende, considera y aprecia, aumenta su lealtad y
solidaridad.

A continuación se detallan las seis acciones que un gerente debe desarrollar para crear empleados
leales y fieles:

1. Comuníquese francamente

2. Déle poder a sus empleados

3. Desarrolle a sus empleados profesional y personalmente

4. Demuestre su aprecio

5. Dirija ética e imparcialmente

6. Promueva el bienestar en el lugar de trabajo

Una palabra de advertencia.

Al hablar de acciones que se deberían tomar para lograr el bienestar de los empleados debemos
recordar previamente que el fundamento de un gerente para obtener compromiso y lealtad
yace en sus intenciones. Si el gerente se interesa verdaderamente por sus empleados esto se verá
en todas sus interacciones; pero si no tiene un lazo emocional hacia su grupo, no hay técnica en el
mundo que le sirva para nada.
La entrevista a los empleados

Es la herramienta más efectiva para cumplir eficaz y eficientemente con las acciones arriba
enumeradas. Será necesaria la realización de muchas entrevistas con el fin de vigilar los cambios
que se van produciendo. A partir de este momento el gerente o directivo se transforma en un
supervisor ( en los siguientes párrafos nos referiremos de esta manera al gerente)

Al supervisar a los trabajadores se descubre que la comunicación y la interacción con otras

personas son las áreas más críticas a desarrollarse. Especialmente el satisfacer la necesidad
continua de comunicarse con eficiencia. Así muchos supervisores, aún cuando poseen los
conocimientos profesionales, la inteligencia, el deseo y la capacidad para llenar su puesto,
demuestran un desempeño inferior por faltarles el conocimiento y las habilidades necesarias para
supervisar trabajadores.

Principios Básicos de Supervisión

No cabe duda que algunas veces los supervisores autoritarios obtienen resultados. Sin embargo,
existen diferencias entre corregir un problema temporalmente y el resolverlo a largo plazo.

La experiencia ha demostrado que las soluciones a largo plazo provienen de cambios en el

comportamiento. En situaciones problema, la manera más adecuada de mejorar el desempeño de
los trabajadores a largo plazo, ha sido el resultado de concentrarse en cambiar el comportamiento.
Esto libera al supervisor de la tarea ardua y que le roba tiempo, de corregir un problema una y otra
vez. Además conduce a la creación de grupos de trabajo caracterizados por una moral elevada y
por niveles superiores de desempeño.

A continuación se presentan los Principios Básicos de una Entrevista de Supervisión, con dos
enfoques diferentes:

Importante

Previamente al desarrollo de cualquier entrevista el supervisor debe crear un Clima o Atmósfera

de Confianza. En los momentos iniciales de la conversación se debe hablar brevemente de asuntos
que son de interés personal del entrevistado (preguntarle cómo están su trabajo, su familia, otros
intereses, etc.) Esto ayudará a crear confianza y disminuir posibles tensiones que varían según el
tipo de entrevista a efectuarse.

♦ Concéntrese en el problema, asunto o comportamiento, no en la persona.

Enfoque 1: " Jaime, no me has demostrado que realmente estés interesado en conservar tu puesto.
Últimamente has sido algo irresponsable".

Enfoque 2: "Jaime, me preocupan tus ausencias frecuentes. Le crean verdaderos problemas a tu

grupo. Necesitamos encontrar una solución para esto".
♦ Mantenga la autoconfianza y autoestima del trabajador

Enfoque 1: "María, la alimentación de datos con este teclado es muy diferente al sistema al que
estás acostumbrada. Algunas personas simplemente no pueden realizar el cambio con éxito.
Esperamos que tú puedas hacerlo".

Enfoque 2: "María, has estado realizando un excelente trabajo recolectando datos. Creo estar en lo
correcto al pensar que no habrá dificultades para que tengas éxito aquí".

♦ Mantenga relaciones supervisor - trabajador constructivas

Enfoque 1: "Enrique, tú eres el responsable del control de calidad en el departamento A. ¿Por qué
aparentemente no puedes mantener aquí las cosas a la altura de los estándares estipulados? Te
pagamos demasiado bien como para que no cumplas con tu puesto".

Enfoque 2: "Enrique, necesitamos reunirnos la semana entrante para discutir cómo mejorar el
control de calidad en el departamento A. ¿Por qué no piensas en este problema y me das tus ideas
al respecto el próximo lunes? Gracias.

Ambos enfoques producirán ciertos resultados, pero utilizando el enfoque 2, siguiendo los
principios básicos, comprobaremos que seremos más efectivos en la producción de resultados a
largo plazo.

A continuación se desarrollarán los procedimientos para realizar las tres entrevistas gerenciales de
mayor importancia, como son:

a) De inducción o de enseñanza de un nuevo puesto

b) De corrección de comportamiento problema y

c) De cese de funciones

Entrevista de Inducción o de enseñanza de un nuevo puesto

La mayoría de las personas, en su período de inducción en la compañía, están entusiasmadas e

inseguras a la vez, ya que están aprendiendo un nuevo puesto.

Entusiasmadas porque se enfrentan a un nuevo reto. Inseguras porque todo el mundo teme al
fracaso.

Como supervisor puede ser que usted descubra que el establecimiento de una relación uno-a-uno
con el trabajador que está aprendiendo un nuevo puesto incrementa la velocidad y la calidad de la
experiencia de aprendizaje. La razón es sencilla: mucha gente no hace preguntas delante de un
grupo por temor a la crítica. En una situación de uno-a-uno, sin embargo, con alguien en quien
confían, las preguntas surgen más fácilmente.

Un punto clave, que todo supervisor ha de tener presente, es que nunca hay que suponer que un
trabajador ha entendido todos los aspectos de un puesto, hasta que usted lo haya verificado
personalmente.
¿Cuáles son las cosas que se deben tener en mente para asegurarse que el trabajador domine su
puesto rápida y completamente?

1. Compruebe que el trabajador tiene el conocimiento de los pasos necesarios para cumplir con el
puesto.
2. Comprenda que es normal que un trabajador esté ansioso por demostrar su habilidad para
desempeñar el puesto.
3. Defina al trabajador cuáles áreas del puesto requieren usar el criterio propio y cuáles requieren
ser realizadas al pie de la letra.
4. Asegúrese que el trabajador ha comprendido sus instrucciones.
5. Trate de prever los problemas potenciales y advierta al trabajador de que pueden surgir.

Acciones Clave de la Entrevista Enseñanza de un Nuevo Puesto.

♦ Crear un clima de confianza

♦ Describir paso a paso cómo realizar el trabajo

♦ Demostrar el trabajo en pasos concretos

♦ Pedir al trabajador que demuestre la secuencia

♦ Dar retroalimentación mostrando paciencia y elogiando al trabajador

♦ Establecer un tiempo para revisión

Entrevista de Corrección de Comportamiento

Muchos supervisores hacen caso omiso de un comportamiento problema. Por lo general se debe a
que distinguir cuando la conducta de un trabajador se ha convertido en un problema para la
organización es una tarea difícil y requiere discreción gerencial.

¿Qué peligros acarrea el hacer caso omiso de un comportamiento problema? ¿Hay alguna regla
que permita saber en qué momento la conducta individual se ha convertido en un comportamiento
problema para la organización?

Primero los peligros. Si usted ignora el comportamiento problema, sus trabajadores se darán
cuenta que usted está permitiendo que se violen las reglas y se disminuyan los estándares. En
cuestión de poco tiempo los otros miembros de su grupo probablemente comenzarán a disminuir
sus estándares. Los estándares bajos producen una moral baja y reducen los niveles de desempeño.
De repente, usted como supervisor tendrá un problema grave y generalizado, en lugar de un caso
aislado de comportamiento problema de un solo trabajador.

El secreto para resolver con éxito el comportamiento problema estriba en corregir este
comportamiento sin dañar la relación con su trabajador.
Acciones Clave de la Entrevista Corrección del Comportamiento Problema

♦ Crear un clima de confianza

♦ Calmadamente identificar el problema, explicar por qué le preocupa y expresar su deseo

de cambio

♦ Buscar y escuchar las razones del trabajador por su comportamiento

♦ Pedir ideas al trabajador para resolver el problema

♦ Ofrecer su ayuda como supervisor al trabajador

♦ Llegar a un acuerdo con respecto a un plan de acción y fijar una fecha para revisar el
avance

Entrevista de Cese de funciones

A ningún supervisor le gusta despedir a un trabajador. Sin embargo algunas veces se hace
imprescindible. Un trabajador cuyo desempeño es deficiente tiende a reducir en general el
rendimiento de todo el grupo. El supervisor que no fija estándares elevados, y que tampoco vigila
que cada uno de sus trabajadores cumpla con los estándares fijados, pronto perderá el control del
grupo al fracasar en ejercer el liderazgo.

El cese de funciones de un trabajador tiene implicancias tanto legales como psicológicas.

Comprenderlas es estar preparado para esta tarea, que es desagradable pero a veces necesaria.

Hay tres pasos que se deben seguir cuando se cesa a un trabajador, para protegerlo y proteger los
intereses de la compañía, evitando posibles demandas y otros problemas legales.

1. Asegúrese primero de haber discutido con el trabajador aquellas áreas de desempeño que
considera deficientes.

2. Siga cada una de las discusiones con un memorando escrito donde se definan las áreas
específicas de deficiencia discutidas, los niveles de desempeño esperados, y los tiempos límite
fijados para que el trabajador alcance dichos niveles de desempeño. Entregue una copia de este
memorando al trabajador, y ponga una segunda copia en su expediente personal. Asegúrese de
haber documentado las deficiencias con la claridad necesaria, y de que sean lo suficientemente
serias para ser consideradas como motivo de despido por un inspector externo.

3. Asegúrese de contar con la participación del departamento de Personal de la compañía, y

coordine con éste la preparación del pago o liquidación del trabajador y los arreglos necesarios
para la separación.
Acciones Clave de la Entrevista de Cese de Funciones

♦ Crear un clima de confianza

♦ Explicar al trabajador que se le está cesando en sus funciones debido a que las áreas de
deficiencia discutidas en el pasado no han sido corregidas

♦ Informar al trabajador sobre la fecha de terminación y los procedimientos de la

compañía para facilitarle la transición

♦ Escuchar cuidadosamente la reacción del trabajador y responderle en una forma no

defensiva

♦ Concluir la entrevista con una nota positiva expresando confianza en el trabajador

Actividad

Juego de Roles utilizando cada entrevista estudiada.

Bibliografía

BOYDELL, T. Autodesarrollo gerencial. México D.F.: Limusa, 1995. 251p.

SCHULTZ, D. Psicología Industrial. México D.F.: Mc Graw Hill, 1991. 451p.
SESION 10 - LA DELEGACIÓN

OBJETIVO TERMINAL

Asimilar y aplicar técnicas de delegación

EL ARTE DE DELEGAR

Delegar es el arte de hacer que una tarea sea cumplida por la persona más capacitada dentro del
tiempo disponible. Esto implica dar instrucciones a alguien mas, sobre aspectos de nuestro propio
trabajo y entregarle detalles de ese trabajo. Mucha gente deja de delegar en forma suficiente,
generalmente por una de las siguientes razones:

• Riesgo
• Dejar hacer
• Sentarse a pensar
• Paciencia
• Perder el control
• Temor de entregar el trabajo
• Considerar que nadie lo hace como usted lo hace
Hugo Sánchez, jefe del área de Recursos Humanos de la Escuela de Dirección de la Universidad
de Piura, institución dedicada a la capacitación de altos directivos a nivel gerencial, explica que
delegar funciones es la capacidad que tiene un ejecutivo de confiar en su gente. Es en definitiva, la
mejor herramienta que tiene el ejecutivo para formar a sus subordinados o colaboradores.
Delegar poder y reestructurar quiere decir cambiar los procesos de una compañía e incluso su
cultura para obtener mejoras espectaculares en cuanto a efectividad.

Sin embargo, para que un directivo o jefe pueda delegar funciones a sus delegados debe existir un
clima de confianza mutua entre ellos.
Cuando se trata de dar “empowerment”, de delegar o cualquier cosa parecida, los lideres lo alaban
y los empleados lo desean, pero solo se consigue una mínima parte del potencial. ¿Por qué sucede
esto? la respuesta al misterio puede ser reducida a una sola palabra: Confianza.
Si, la dulce y suave palabra “Confianza” es el eslabón perdido. La confianza, o la falta de ella, es
el por que no capitalizamos en los aspectos intelectuales para conseguir la máxima ventaja
competitiva. Imaginen a una organización que goce de pleno éxito competitivo. ¿Que es lo que la
caracteriza culturalmente? Pues, por lo menos, cuatro ingredientes.

• Numerosas relaciones profesionales y redes de colaboración que se cruzan en líneas

funcionales y sirven como base sostenible de grandes ideas.
• Capacidad de diseminar rápidamente ideas e información entre la gente de la organización.
• Habilidad de integrar equipos rápidos y adecuados para que elaboren algo con ese
conocimiento.
• Un esquema compartido que le permita a la gente mejorar continuamente sus procesos y tomar
riesgos prudentes para crear cosas nuevas.
El jefe debe confiar en el subalterno y el subalterno en el jefe. Si a la primera que el empleado
toma una decisión mala y el jefe le llama la atención nunca más vuelven a tomar una decisión. Es
por ello que la confianza siempre debe venir desde arriba, es el directivo el que tiene que dar la
iniciativa para que el subalterno confíe en él.

EL PLAN DE LA DELEGACION

QUE DELEGAR Y A QUIEN

Nadie puede tomar la decisión por usted, pero si se decide utilizar las siguientes reglas, tomarán
las decisiones correctas.

ESCRIBA UN PLAN

• Fije los principales objetivos de su trabajo.

• Haga una auditoría (breve) del tiempo durante el mes pasado.
• Enumere sus actividades actuales en comparación con los objetivos.
DETERMINE QUE SE PUEDE DELEGAR

• Enumere lo que no se puede delegar:

_ Tareas que superen las capacidades de los demás.
_ Asuntos confidenciales y de seguridad.
_ Asuntos disciplinarios.
• Enumere las tareas rutinarias.
• Enumere las tareas que requieren tiempo.

DETERMINE EN QUIEN VA A DELEGAR.

• ¿Quién tiene tiempo?

• ¿Quién esta preparado para nuevos retos?
• ¿Qué entrenamiento necesitarán?
DELEGUE LA TAREA

• Defina la tarea.
• Establezca los problemas y peligros latentes de la tarea.
• Defina cualquier autoridad adicional que se necesite.
• Establezca la autoridad.
• Explique la tarea y sus peligros latentes y puntos buenos.
• Estudie toda la tarea con el delegatorio.
• Establezca objetivos para el informe.
• Supervise.
APLICACIÓN DE TECNICAS DE DELEGACION

Nunca hay que tratar de pasar por alto la parte correspondiente al entrenamiento en el acto de la
delegación. Si el equipo no entiende como completar una tarea, el jefe/delegante simplemente
terminará resolviendo los problemas subsiguientes o asumiendo toda la culpa por una tarea que se
ha hecho en forma inadecuada.
Casi siempre es la falta de buena comunicación y entendimiento la causa de los fracasos en la
instrucción. Necesitamos tener paciencia para ahorrar a la larga nuestro propio tiempo . Aún
cuando la tarea que necesitemos explicar parezca completamente clara, recordemos que para otra
persona es nueva y diferente.
La preparación es esencial para dar un entrenamiento efectivo:

• ¿Quién va a aprender?
• ¿Qué va a aprender?
• ¿Qué equipos se necesita para enseñar?
• ¿Cuanto tiempo se necesitará para transmitir los conocimientos?

Sin hacerse uno mismo estas cuatro preguntas y darse las respuestas correspondientes, no es
posible ofrecer un entrenamiento durante el trabajo efectivo. Hay que empezar a entrenar el equipo
planeando la sesión. Para ello es necesario tener en cuenta estas tres claves para delegar:
 Compartir información con todos

Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones

Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros
Es la manera de crear confianza en toda la organización
Acaba con el modo de pensar jerárquico tradicional
Ayuda a las personas a ser más responsables
Las estimula para actuar como si fueran dueñas de las empresas

Cuando la información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de cavilaciones y
conjeturas. Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, en cambio
quienes la poseen se ven obligados a actuar en forma responsable

 Crear autonomía por medio de fronteras

Las áreas de fronteras que crean autonomía son:

Propósito.......... En qué negocio está usted
Valores.............. Cuáles son sus guías operativas
Imagen............... Cuál es su visión de futuro
Metas................. Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace
Papeles............... Quién hace cada cosa
Estructura organizacional y sistemas.... Cómo apoya usted lo que quiere hacer

 Reemplazar la jerarquía con equipos

PREPARANDOSE PARA DELEGAR

Para ayudarlo a mejorar sus habilidades para delegar, le recomendamos que conteste las siguientes
preguntas antes de cada delegación.

1. ¿Cuál es la meta o el objetivo al delegar este trabajo?

Contestando esta pregunta usted identificará el resultado que espera al delegar.

Esto le ayudará a delegar una responsabilidad por el resultado y no por un trabajo sin sentido.

Ejemplo: Mario pudo haber definido la meta de su delegación como rediseñar los informes de
producción para generar información que pueda ser usada sin tanto análisis previo.

Práctica: Defina la meta de delegación para el problema que le dieron a Elena en el ejemplo
anterior.

2. ¿A quién debo seleccionar para este trabajo?

Esta pregunta requiere que considere a sus candidatos. ¿Quién es el mejor calificado? ¿A quién
le gustaría hacer esto? ¿Quien necesita mas de la experiencia para crecer? ¿Quién tiene
tiempo? ¿Quién puede manejar este problema con un poco de entrenamiento?

Ejemplo: Mario pudo haber seleccionado a Tony porque esta familiarizado con el proceso de
producción, le gusta trabajar con números y tiene una buena relación con el equipo de
producción.

Práctica: ¿Que factores pudo haber considerado Mario para escoger a Elena para la otra
asignación?

3. ¿Qué tipo de autoridad, o poder, necesita y que tanto se requiere?

Esta pregunta es importante si a la persona se le va a dar el poder suficiente para que tenga
éxito. Delegar una responsabilidad sin dar el poder necesario casi siempre garantiza que no
funcione.

Ejemplo: Mario le tendría que dar a Tony autoridad para pedir a la gente de producción los
datos que necesita, para experimentar con diferentes formatos y posiblemente para pedir a
personas de otros departamentos como contabilidad, control de calidad y procesamiento de
datos, que lo ayuden.

Práctica: ¿Qué autoridad necesitaría Elena para su trabajo?

4. ¿Quien más debe estar enterado de esta delegación?

Un empleado tiene autorización efectiva únicamente cuando los otros saben que se le ha dado
ese poder. Piense en todos los que puedan estar involucrados en el proceso de esta delegación y
asegúrese de que cada uno este informado.
 Ejemplo: Para asegurar el éxito de Tony, Mario deberá informarle a la gente de producción,
contabilidad, control de calidad y procesamiento de datos que Tony tiene autoridad para
solicitar determinados datos y para pedir ayuda para el proyecto.
Práctica: ¿Quien debería saber acerca de la ampliación de la autoridad de Elena para cumplir su
asignación?
5. ¿Qué tipo de control o retroalimentación necesitaré?

Una preocupación importante acerca de delegar es la pérdida de control. Por lo tanto, usted
necesita averiguar cómo puede reducir este factor de tensión. ¿Qué tipo de información
necesitará acerca del avance del trabajo, y cada cuándo? ¿Necesita algún tipo de salvavidas
para detectar errores de juicio que puedan ser costosos? ¿Cómo va a satisfacer su necesidad de
control, de modo de que no tenga que estar constantemente mirando sobre el hombro del
empleado (lo que da la impresión de desconfianza)

Ejemplo: Mario podría pedirle a Tony que discutiera con él los nuevos diseños de formato
antes de implementarlos. Le podría pedir un informe semanal de avance.

Práctica: ¿Que controles, o retroalimentación, necesita Mario en el caso de Elena?

6. ¿Cuál es el limite de tiempo razonable para hacer el trabajo?

Es conveniente involucrar a la gente asignada por delegación para que le ayude a contestar esta
pregunta. Una fecha limite clara ayuda a enfocar los esfuerzos e incrementa la posibilidad de
éxito. El tiempo limite tiene que ser realista, tanto para sus necesidades como para las de sus
empleados.

Ejemplo: Para el trabajo de Tony un tiempo limite razonable podrían ser varios meses, o más
para permitir que experimente con diferentes formatos de informe y para desarrollar los
programas de computadora. Pudiera ser mayor, dependiendo de la cantidad de datos que se
necesitan y de la complejidad del reto del rediseño de los informes.

Práctica: ¿Cual sería un tiempo razonable para el trabajo de Elena en cuanto a resolver los
conflictos entre los supervisores y el grupo de apoyo?

7. ¿Cuándo y cómo evaluaremos el desempeño?

Planear la evaluación por adelantado le asegura que identificará la medida del éxito y pensará
en un sistema que le de la información necesaria para la evaluación. La persona evaluada
merece un refuerzo positivo en caso de una buena actuación y una ayuda en caso de que surjan
problemas.

Ejemplo: Mario y Tony necesitarán evaluar que tan bien cumple el sistema de información con
las función de proporcionar los datos necesarios. También necesitarán evaluar la forma en que
Tony resolvió el problema. La evaluación puede incluir el preguntar a otras persona
involucradas para evaluar la actuación de Tony.

Práctica: ¿Qué aspectos se deberán evaluar del desempeño de Elena y cómo se puede hacer?

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TRABAJO PRÁCTICO

REVISION DE SU CAPACIDAD DE DELEGAR

He aquí una oportunidad para que sepa que bien delega usted. Esta escala le ayudará a identificar
sus puntos fuertes y determinar que mejoras pudieran ser benéficas para su labor.
Circule el número que mejor lo describa. Mientras más identificado se sienta con la declaración
mayor deberá ser el número que marque. Cuando termine sume el total de los números con círculo
y escríbalo en el espacio indicado.

1. Todos mis empleados saben lo que espero de ellos. 7 6 5 4 3 2 1

2. Involucro a mis empleados en la definición de metas,

solución de problemas y actividades para incrementar
la productividad. 7 6 5 4 3 2 1

3. Me dedico a planear, organizar, motivar y controlar más

que a hacer cosas que otros puedan hacer. 7 6 5 4 3 2 1

4. Cuando asigno un trabajo selecciono cuidadosamente

a quien se lo voy a encargar. 7 6 5 4 3 2 1

5. Cuando ocurre un problema en un proyecto que delegué

le doy al empleado un tiempo razonable para que lo arregle
por sí mismo. 7 6 5 4 3 2 1

6. Cuando delego trabajo a algún empleado, le explico

cuidadosamente los detalles que me son familiares. 7 6 5 4 3 2 1

7. Veo la delegación como un camino para ayudar a mis

empleados a desarrollar sus habilidades, y les asigno
trabajo de acuerdo a esto. 7 6 5 4 3 2 1

8. Apoyo y ayudo a mis empleados en emergencias, pero

no les permito que me pasen su trabajo. 7 6 5 4 3 2 1

9. Cuando encargo un trabajo, hago hincapié en los resultados

deseados, no en cómo lograrlos. 7 6 5 4 3 2 1

10. Cuando delego un proyecto, me aseguro de que todos los

involucrados sepan quién esta a cargo. 7 6 5 4 3 2 1

11. Cuando delego un trabajo, balanceo la autoridad con la

necesidad y experiencia. 7 6 5 4 3 2 1

12. Considero a mis empleados responsables de sus resultados. 7 6 5 4 3 2 1

Una calificación entre 72 y 84 quiere decir que esta bien, si su calificación fue entre 48 y 71, indica que está bien pero que puede mejorar. Cualquier
calificación por debajo de 48 significa que necesita hacer cambios.
SESIÓN 11 - EL LÍDER Y EL MANEJO DEL CAMBIO

OBJETIVO ESPECÍFICO

ASIMILAR Y APLICAR ESTRATEGIAS EFECTIVAS PARAENFRENTAR EL CAMBIO.

Planeamiento del cambio y el desarrollo

El cambio en las organizaciones es un problema apremiante para los gerentes modernos, y en

años recientes ha surgido una gran cantidad de literatura que destaca la necesidad de planificar
para el cambio. Incluso algunas compañías han creado secciones cuya misión es la planificación
organizativa. Estas representan respuestas específicas a la necesidad de procedimientos
sistemáticos y formales para anticipar e implantar cambios en la estructura, el personal y la
tecnología de la organización.

En esta sesión de estudio se analiza el proceso de cambio y desarrollo en las organizaciones; sin
embargo, antes de empezar se debe explicar la manera en que utilizamos los términos cambio y
desarrollo.

Desarrollo de la organización incluye varios significados y estrategias de la gerencia. En su

sentido más limitado, se refiere específicamente a alguna forma de educación de la sensibilidad; en
un sentido más amplio y definido, se refiere a cualquier intento sistemáticamente planificado para
mejorar la eficacia de una organización a través de la aplicación de los conceptos, teorías y
enfoques de la ciencia de la conducta. El propósito para el cambio debe enfocarse en la forma de
estructura de la organización, el comportamiento de los empleados o en la tecnología que se utiliza
para lograr que el trabajo se lleve a cabo; por lo tanto el desarrollo de la organización es un
método para facilitar el cambio y el desarrollo de las estructuras y los procesos (por ejemplo
relaciones, papeles), las personas (por ejemplo estilos, destrezas) y la tecnología (por ejemplo
mayor rutina y más retos).

DIEZ FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL FRACASO DE LAS GRANDES

CORPORACIONES

El cambio se ha constituido en un reto muy importante para las grandes empresas que no se
pueden adaptar. Existen diez factores que contribuyen al fracaso de las grandes corporaciones:

1. Incertidumbre sin precedentes. Hoy día, las cosas no son tan estables y predecibles como
hace 25 años, pero muchas compañías se niegan a aceptar los cambios.

2. Tiempo. La velocidad, la flexibilidad y la adaptación se han convertido en fuerzas

competitivas importantes.
3. Mercados fragmentados. La mercadotecnia por nichos es una fuerza eficaz y en crecimiento
que representa un reto para la mayoría de las grandes compañías que tradicionalmente han
obtenido los beneficios por medio de la producción en masa.
4. Calidad, diseño y servicio. En muchos casos los productos estadounidenses tienen un diseño y
una calidad inferiores a los artículos de importación
5. Comportamiento de las grandes empresas. Las grandes empresas han desaprovechado las
ventajas y la tecnología. Las grandes compañías del futuro no pueden darse el lujo de perder
esas oportunidades y deben tomar en cuenta los detalles para seguir compitiendo en el
mercado.
6. Configuraciones en las organizaciones. Las jerarquías deben pertenecer al pasado, ya que,
con los sistemas de información basados en la tecnología, las redes computarizadas y los
sistemas se puede funcionar sin todos los niveles de gerencia.
7. Modificaciones en las economías de escala. Se están cuestionando las viejas ideas sobre las
economías de escala. Las grandes empresas pueden tener un mejor acceso al capital y a los
mercados de recursos, pero las grandes empresas que tendrán éxito en el futuro estarán
formadas por la unión de las más pequeñas.
8. Redes cooperativas. Si las compañías van a convertirse en especialistas, necesitan confiar más
en otras compañías. En una red cooperativa las empresas dependen entre sí para tener éxito y
beneficiarse mutuamente.
9. Internacionalización para todo. Las empresas que funcionan en la actualidad son, de hecho,
subcontratistas unas de otras y, debido a que la información y el transporte son ya de
naturaleza global, el mercado nacional representa una oportunidad para cualquier otra
compañía.
10. Enriquecimiento laboral de los trabajadores de línea. Los trabajadores de línea son los
empleados más importantes para obtener la información sobre costos y reservas y lograr el
mejoramiento de la calidad. En el futuro, estos trabajadores deberán recibir mayor
responsabilidad en la toma de decisiones.
La manera en que reaccionarán las empresas ante estos cambios tan extraordinarios
determinará en gran medida su situación futura.

Actividad
Juego de roles de equipos de tres ó cuatro alumnos para representar algunos de los 10 cambios
indicados.

Bibliografía

GIBSON, D. IVANCEVICH. Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas.

México. Mc Graw Hill .1994, 847p.