PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO

PAPER N° 5

Validación y Modelización
del Negocio
Realizado por
• INTRODUCCIÓN..................................... 2
Daniel Miguez (i)
• MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO........ 3

• PRIMERA VUELTA: ............................... 4

• SEGUNDA VUELTA.............................. 7

• TERCERA VUELTA............................... 9

• CUARTA VUELTA................................ 10

• QUINTA VUELTA................................. 12

• SEXTA VUELTA................................... 14

Documento realizado con el apoyo de:

Documento realizado por el Prof. Ing. Daniel Miguez.

Prohibida su reproducción total o parcial sin previa autorización de su autor 1
PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
INTRODUCCIÓN
Esta introducción tiene como propósito aclararle al
lector, potencial emprendedor, que es importante
modelizar la idea u oportunidad a través de un
proceso de validación y modelización antes de
lanzarse a hacer el plan de negocio y obviamente
antes de iniciar el emprendimiento, pues de esta
manera podrá darse cuenta a tiempo de ideas u
oportunidades que no están bien fundamentadas –
al menos para uno–, y por tanto, no tendrá que
invertir todo el tiempo que se requiere para realizar
un plan de negocio sistemático.
El proceso de modelización que presentaremos se
caracteriza por ser práctico, ya que empuja al
emprendedor a acotar los riesgos y evaluar las
variables a medida que avanza el proceso sin
tener que considerar todas las variables de
entrada.
El proceso se inicia con lo que vimos en el paper
n° 4, donde pasamos las diferentes ideas u
oportunidades por una guía de validación rápida y,
luego, nos quedamos con las ideas que
consideramos de más alto potencial, sabiendo que
por lo general los criterios están sujetos a datos
aparentes o percepciones que, justamente a partir
de ahora, hay que empezar a validar y modelizar.
En una etapa de modelización, anterior al
desarrollo del plan de negocio, es muy importante
registrar las fuentes de los diferentes datos que se
van obteniendo. Tras terminar la modelización, lo
que se escriba en el plan de negocio debe estar
basado sobre fuentes confiables. En definitiva, en
el proceso de modelización hay que tratar de llevar
la mayor cantidad de “A” y “P” a “V” (recordar el
paper n° 4).
La idea es tratar de dejar la mínima cantidad de
cabos sueltos o situaciones libradas al azar. El
proceso de modelización que presentaremos
proporciona una guía con la cual cada uno de los
temas tratados se evalúa para volver a revisar
oportunidades aparentemente de potencial
elevado, para pulirlas y validarlas con un
verdadero convencimiento por parte del
emprendedor y el equipo.
El paso siguiente a la modelización sería ordenar
las partes que se fueron consolidando de forma
ordenada y sistémica.
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Por tanto, ahora ya entendemos que existe una
diferencia entre modelizar una oportunidad y
desarrollar el plan de negocio.
El plan de negocio cuenta con un nivel de detalle
superior al de una validación y modelización de
oportunidad. Se tiene que saber que lleva muchas
horas desarrollar un plan de negocios,
(aproximadamente entre 200 a 400 horas). Por
ello es importante validar y modelizar antes de
hacer el plan completo, pues de esta manera uno
cataliza el proceso y entra en un grado de
convencimiento más genuino que le permite
empezar a invertir tiempo valioso para unir las
partes de manera efectiva y concisa, aumentando
valor al proceso, en particular know-how, y
captando el panorama general con foco en la
oportunidad.
Una vez que se avanza en el plan de negocio, se
puede empezar a comunicar eficazmente a
quienes se desea involucrar en el emprendimiento,
ya sea socios, empleados, inversores informales,
ángeles o inversores formales.
No hay que olvidarse que deben ser los miembros
del equipo quienes deben estar totalmente
convencidos de la oportunidad validada, sobre
todo el emprendedor líder, coordinador principal.
Es muy recomendable que los miembros del
equipo vayan validando lo que otros miembros van
desarrollando, haciendo las veces de jueces.
Familiares y amigos también pueden participar de
este proceso. Los diferentes puntos de vista y
redes de contacto permiten ir moldeando los
criterios en función de las capacidades y
creatividad que le confieran las personas
involucradas en el proceso. Muchas veces ha
sucedido que ellos son luego los que brindan el
capital semilla necesario para lanzar el
emprendimiento, pues en una etapa temprana se
dan cuenta del potencial de negocio antes que
otros y, confiando en el equipo emprendedor,
depositan su valor (tiempo y/o dinero y/o
contactos).
Más allá de esto, el plan de negocio que luego se
realice no sólo puede ser utilizado con la intención
de inducir a un inversor a que invierta su capital en
el proyecto, sino también se puede empezar a
establecer una serie de políticas,
reglamentaciones y acciones a seguir a lo largo de
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
un número de años, lo que se podría convertir en
los primeros formatos de los acuerdos. Asimismo,
le permite al emprendedor y a su equipo visualizar
cómo le conviene actuar para ir conservando el
poder de las acciones (recordar el paper n° 2).
Así como es importante diferenciar la instancia de
validación/modelización de la del plan de negocio,
es también importante diferenciar el plan del
desarrollo o implementación del plan. Muchas
personas confunden el plan con el desarrollo del
negocio. El hecho de haber construido un plan de
negocio no es garantía de éxito, simplemente
acota los riesgos y visualiza la estrategia y la
táctica con que se quiere recorrer. Muchos planes
de negocio prometedores han terminado
fracasando, como también algunos no tan buenos
terminaron siendo un éxito. Como siempre
decimos, no hay formula de éxito, pero sí
podemos afirmar que un emprendedor se potencia
si sus acciones están basadas en un plan de
acción, no sólo para trabajar coordinadamente con
el equipo y los recursos, sino también para
autogestión y documentación de avances.
El proceso de modelizar, validar y luego armar el
plan de negocio es un camino tal vez tedioso pero
imprescindible, que un emprendedor debe realizar
si es que le interesa acotar el riesgo y tener mayor
responsabilidad por quienes lo apoyarán en el
camino emprendedor.
Por tanto, si se llega a la meta con una
oportunidad a cuestas que pudo sobrevivir este
largo y sinuoso viaje de validación, modelización y
planificación, seguramente será una oportunidad
que tiene una plataforma de arranque sustentable
donde valdrá la pena invertir tiempo y dinero.
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MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
El proceso de modelización de negocios es un
proceso iterativo donde se va moldeando la idea o
la oportunidad hasta encontrar o crear la idea
fuerza o la oportunidad validada que más se ajuste
a nuestros propósitos.
El proceso se podría asemejar al recorrido en una
espiral ascendente; en caso de resultar positiva la
validación, será una espiral creciente y, en caso
de resultar negativa, decreciente. Se podrá subir
de nivel o bajar, todo dependerá de los ajustes
que se le vayan incorporando al proceso. El
propósito en todo momento es darse cuenta de si
vale la pena seguir invirtiendo tiempo/dinero en el
proceso de planificación del negocio.
El proceso puede representarse como una espiral
de valor, donde cada vuelta es un proceso de
creación pero también de validación, donde tras
terminar cada vuelta nos encontramos con una
parada de control que nos permite tomar distancia
del proceso para chequear si el rumbo que
estamos tomando es el adecuado y, así, seguir
adelante con la creación de valor y validación,
cambiar la oportunidad o simplemente
abandonarla.
Como introdujimos, si se llega al final del proceso,
se entenderá mejor cuál es el atractivo de la
oportunidad, al igual que las incertidumbres,
potencialidades y riesgos en juego. Llegar al final
sería algo así como contar con una plataforma de
arranque que representa una mayor
sustentabilidad de negocio de un potencial nuevo
emprendimiento.
A continuación, las primeras vueltas, pasos y
controles:
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PRIMERA VUELTA:
Comienzo de la aventura
Paso 1.1.
Definición de la visión del negocio
Se debe incluir una síntesis de cuál es la visión
personal de cada integrante del equipo y la visión
del negocio (en este punto es importante haber
desarrollado el trabajo de visión personal y
empresarial que se introdujo en el paper n° 2).
Se debe hacer una breve descripción del proyecto
que se desea concretar.
Con esto se pretende comprender el grado de
visión compartida y el grado de compromiso y
potencial sinergia entre los fundadores. Tener un
primer insight de cuál es el valor que se agrega a
la sociedad, a un mercado o industria, a un cliente
particular y a una cadena de valor; qué problema o
necesidad abarca y por qué existiría una
oportunidad.
En definitiva, se pretende comprender si estamos
frente a un proyecto con visión de largo alcance y
con oportunidades perdurables, que permita
alcanzar sustentabilidad operativa en el menor
tiempo posible (obviamente veremos más adelante
que dependeremos del tipo de modelo de negocio,
cantidad de inversión requerida, entre otros).
Paso 1.2. Definición del perfil de la
oportunidad
Para ello, el emprendedor dispone de los criterios
vistos en el paper n°4 para la validación rápida de
oportunidades (ver guía), separados en ítems, que
presentan en un extremo las características de
una oportunidad de alta potencialidad y en el otro
las de menor.
A los cuatro criterios más importantes: industria y
mercado, modelo de negocio, ventajas
competitivas y diferenciación estratégica, hay que
sumarle uno especial relativo al equipo de trabajo.
En esta instancia habrán visto que hay tres formas
de evaluar los criterios, con una “A” que significa
“Aparente”, con una “P” que significa “Percibido”,
con una “V” que significa “Validado”.
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Recordemos:
• Asignar una “A” a algún criterio significa
que se tiene una información aparente, no
del todo validada, donde se pudo haber
escuchado de alguna fuente desconocida
determinada certeza, pero que todavía no
se tiene la plena confianza de que así sea.
• Asignar una “P” a algún criterio significa
que no se cuenta con información lógica,
pero que se percibe que debe ser así, ya
sea porque cruzamos información,
tendencias de mercado, noticias, entre
otros. Algo que escuchamos en algún otro
lado, consejos, advertencias, eso que
llamamos conciencia colectiva.
Recordemos ese dicho popular que dice:
“Las brujas no existen, pero que las hay,
las hay”.
• Asignar una “V”, de Validado, a algún
criterio significa que se cuenta con la
información y con el respaldo de fuentes
fidedignas que verifican que está validada
esa posición.
Por ende, se puede asignar una “A”, una “P”, o
una “V” en la grilla a los criterios y al finalizar se
tendrá un primer perfil de la oportunidad. En una
primera instancia esta información de la lectura de
la grilla nos permite saber cómo estamos parados
frente al grado de información que se requiere
para validar y moldear el negocio.
Por ejemplo, si la grilla se termina de conformar y
los criterios muestran todos bajo potencial,
podríamos decir que hay mucho riesgo en seguir
invirtiendo tiempo y dinero en moldear una
oportunidad de negocios. Por el contrario, si se
visualiza que en un 60%, los criterios muestran
potencial elevado, se podría decir que hay
mejores expectativas en seguir avanzando en los
pasos agregando valor al proceso.
Recordemos también que al principio es posible
que no se cuente con toda la información para
cubrir la grilla de validación rápida. Pero
justamente esta falta de información es lo que a
uno lo tiene que motivar a buscarla, si es que
verdaderamente tiene suficiente interés por esa
idea. No hay que enamorarse de la idea sin antes
validarla.
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
Por ejemplo, si del estudio de la grilla se vislumbra
la siguiente situación:
• Los fondos y el tiempo necesarios
aparentemente son excesivos.
• Las inversiones son difíciles de alcanzar y,
para que sean asignadas en cifras
significativas.
• Se necesita un equipo de socios y de
management muy sofisticado que requiere
de un concepto de recompensas que
largamente justifiquen los riesgos y
vulnerabilidad por obsolescencia y oportunidad recientemente abierta con
competencia.
• No hay mucha información para realizar la
estructura del mercado, ni los costos del
producto para lo cual no se puede inferir si
los márgenes serán elevados (>a 50%).
• No se cuenta con ningún capital intelectual
que se pueda proteger.
• El mercado ya parece existir y hay fáciles
accesos de entrada a cualquier jugador
que quiera ingresar en ese mercado.
• No hay una visión clara del negocio y no
hay un estudio de cuánto valor le agrega al
cliente.
Con todas estas evidencias se podría decir que no
se percibe posibilidad de ser exitoso en el
proceso. El emprendedor que en un principio
estaba excitado, ahora por motus propia ve la
realidad. Nada mejor que uno mismo se de
cuenta.
Si bien el emprendedor es libre de hacer lo que
quiere, ante esta instancia, si hubiese un
evaluador validando el proyecto daría de baja
inmediatamente el proceso por falta de potencial.
Por el contrario:
• Si el proyecto vislumbra una visión de alto
impacto con un valor agregado de corto
plazo para clientes potenciales;
• Si se percibe que se genera un valor
significativo al cliente o consumidor final;
• Si lo hacen resolviendo un problema
significativo o lidiando con deseos o
necesidades por las cuales alguien está
dispuesto a pagar bien;
• Si aparentemente se tiene información que
falta validar pero que se percibe que son
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de alto potencial en la grilla prácticamente
todos los campos;
• Si básicamente se percibe que se cuenta
con un robusto mercado, márgenes y
características de hacedor de dinero;
• Si están en buena forma con los
fundadores y el equipo de management y
tienen un buen balance riesgo-
recompensa;
• y por último, el contexto es favorable con
varios puntos de inflexión recombinados
entre sí para fortalecer la propuesta de
valor que representa una ventana de
altas posibilidades de expansión y con un
tiempo de cierre no menor a cuatro años…
Ya leyendo esto se puede vislumbrar que vale la
pena seguir el proceso pues estamos frente a un
proyecto aparentemente de alto potencial, inserto
en un contexto favorable, donde hay visión y
capacidad de liderazgo, más allá de que muchos
de los puntos evaluados tengan una “P” o una
“A”.
Por tanto, la idea es quedarnos con las ideas u
potenciales oportunidades que más nos atraen y
que hayan pasado por este primer filtro rápido.
Paso 1.3: Análisis del contexto y de la
ventana de oportunidad
Este punto tiene que ver con identificar el contexto
en el que se pretende desarrollar el
emprendimiento. Se relaciona con identificar los
puntos de inflexión que actúan o se recombinan
para crear un contexto de oportunidad, una
ventana de oportunidad (ver paper anterior).
También tiene que ver con identificar los criterios
endógenos o exógenos; o sea, determinar cuáles
son los criterios que dependen de mi accionar y
cuáles no. Más adelante, esta determinación es
uno de los pilares más importantes de la
modelización, pues podré ir evaluando si conviene
poner todas mi fuerzas para llevar ciertos criterios
de bajo potencial hacia alto potencial.
En este punto debería empezar a identificar
quiénes son los jugadores que se mueven en este
contexto pasado, actual y futuro. En planeamiento
estratégico se denominaría: actores, agentes y
gérmenes.
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
Pidiendo prestado los siguientes diez párrafos del
libro de planeamiento estratégico del profesor
Federico Querio, podemos mencionar que
buscamos los agentes o los gérmenes del cambio
para conocer o influenciar o controlar su evolución.
Debemos reconocer a los actores, sus grados de
libertad y la estrategia que desarrollan.
En síntesis para comprender el contexto,
buscamos definir el fenómeno y su entorno
influenciante para detectar dentro de ellos las
variables esenciales hoy y en el futuro. Luego y
también dentro de ellas debemos reconocer los
gérmenes y agentes del cambio así como los
actores con grado de albedrío y sus capacidades.
Gérmenes, agentes y actores influencian
vectorialmente. Existe un punto en el espacio o en
el tiempo, una intensidad asociada y una
dirección.
• El germen tiene un instante de aparición,
luego se transforma en agente cuya
dirección esta sujeta a la flecha del tiempo
pero no tiene intencionalidad o aun pueden
transformarse en actores.
• Los actores por poseer distinto grado de
albedrío desarrollaran estrategias que
debemos considerar. Para ello debemos en
relación con sus estrategias sospecharlas,
conocerlas y si es factible influenciarlas.
• Si un actor no tiene poder para elegir su
intencionalidad es solo un agente.
Sobre estas variables (gérmenes, agentes y
actores) necesitamos saber origen, libertad para
elegir estrategia, intensidad de su influencia y
evolución para poder reconocer, influenciar o
controlar su acción. O lo que es lo mismo, actuar
conscientemente de manera reactiva, preactiva o
proactivamente en la construcción del futurible.
Esta claro que todavía no estamos en la etapa de
la acción pero la información que recogemos
explícita o implícitamente esta comprometida
hasta cierto grado con lo que luego ejecutaremos.
Si recordamos lo descrito en papers anteriores, los
paradigmas siempre están presentes pero son
especialmente peligrosos si no nos damos cuenta
de su existencia. Toda información lleva en si el
germen de nuestros prejuicios. Reiterando una
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metáfora, los prejuicios (los paradigmas) son como
los vampiros...se destruyen al ver la luz del sol...
Por eso, la mejor vacuna contra los efectos
negativos de los prejuicios es ponerlos en
evidencia explicita. Hagamos consciente nuestros
paradigmas y es posible que nuestra selección y/o
determinación de las variables esenciales sea
aceptablemente objetiva.
Obviamente quien se toma todo este esfuerzo no
pretende el rol de espectador pasivo. Teniendo
consciente el rol que aspiramos, podemos
visualizar los posibles paradigmas que nos
aquejan...
Hasta ahora no hemos hecho referencia alguna al
periodo de tiempo considerado en el análisis y es
obvio que el estudio de base dependen de las
variables esenciales, sean actuales y/o
potenciales, sean significativas en el periodo de
base. Por ejemplo el nivel de desarrollo de las
nanomáquinas carece de significado para un
análisis anterior al año 2000 y será
potencialmente imprescindibles entre 2010 y 2020.
Todo análisis entre 2000 y 2005 puede tomar
internet como un área en desarrollo. Todo estudio
posterior a 2020 lo tomara como un dato tan
incorporado como hoy puede ser el televisor
hogareño.
Normalmente se toma como periodo de análisis
mas del doble del que realmente necesitamos
para obtener resultados operativos. Esto significa
que si buscamos un plan a cinco años haremos
también el estudio a diez años. El objetivo es no
influenciarnos excesivamente con las inercias del
"hoy".
Conviene estudiar un periodo mas extenso y luego
cortar dicho periodo en partes operativas para
cumplir simultáneamente con dos necesidades:
generar información utilizable y permi tir el
eslabonamiento inercial de sucesivos escenarios.
El primer subperíodo será el objeto de los
esfuerzos de la empresa y su control alimentara la
adecuación coherente del periodo siguiente.
Dicho mas claramente si queremos ver un
escenario a cinco años debemos hacer dos
trabajos uno a cinco y uno a diez.
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
Posteriormente debemos verificar que el estudio a
cinco años es consistente con las realidad actual
pero que también es consistente con el escenario.
Una vez analizado los escenarios, sus variables,
debo inmiscuirme y especificar cómo sería el
ingreso al mercado que quiero incursionar en una
primera instancia (mercado piloto) y en instancias
posteriores hasta lograr el mercado objetivo.
También debo empezar a analizar cómo sería el
egreso del mercado, cuánto valor se pretende
generar y en qué momento de la ventana de
oportunidad pretendo actuar.
Se pretende entonces evaluar el entorno de la
oportunidad que incluye estudiar la ventana de
oportunidad, la estrategia de entrada, el grado de
ajuste entre el medio exterior y las fuerzas
creadoras de la oportunidad y la estrategia de
salida, junto con las probabilidades de capturar la
oportunidad considerando riesgos y recompensas.
Recordemos de papers anteriores cómo se fue
dando importancia al estudio del contexto y cómo
los puntos de inflexión dan lugar a cambios de
modelos de generación de valor. Pues bien,
estamos en una instancia de aprovechar estos
conocimientos que ya vimos para ponerlos en
práctica.
PUESTO DE CONTROL Nro 1:
Deben hacerse las siguientes preguntas:
¿Existe realmente la oportunidad,
un hueco de mercado,
un nicho de mercado,
un problema a solucionar?.
Al respecto del contexto,
¿Estoy en el momento indicado,
“El momento Clave”?
¿En el lugar indicado?
¿Con la gente adecuada?
¿Con el apoyo necesario?.
¿Vale la pena seguir?
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SEGUNDA VUELTA
Es muy probable que el emprendedor haya
recorrido esta primera vuelta sin haber detallado
todos los puntos que hacen a la grilla, pues se
concentró en estas cuestiones genéricas, de
contexto, de ventana de oportunidad, de
fortalezas, de variables endógenas y exógenas.
Ahora es importante que empiece a buscar las
mejores fuentes de información para tratar de
transformar la mayor cantidad de “P” o de “A”
hacia las “V” de validado, en la grilla de validación
previamente realizada.
Paso 2.1
Aspectos de mercado
En primer lugar, describir cuál es el mercado al
que se desea entrar. Luego, estudiar cuáles serían
los principales potenciales compradores (clientes).
En este caso se debe estudiar por qué el concepto
les crea valor en función de sus necesidades y
problemas, a través de qué canales adquiere sus
productos (venta directa, grandes tiendas,
catálogos, etc.), sus hábitos de compra (quien
toma la decisión, cuánto tiempo tarda, qué marcas
considera, cuánto se traslada para hacer la
compra, etc.), poder adquisitivo y cómo aprecian a
la competencia y a los posibles sustitutos. En
tercer lugar, se debe estudiar el potencial de
mercado (tamaño y crecimiento en unidades,
dinero y número de clientes), al igual que sus
características en cuanto a tiempo, precio, calidad,
servicio y grado de control.
Es clave fundamentar si el mercado es
fragmentado ó atomizado, ya que cómo hemos
detallado en el paper anterior, cuanto más
fragmentando permitirá a través del modelo de
negocio que diseñe ganar consolidación de
mercado.
Finalmente, se deben establecer las estrategias
que se consideren pertinentes para entrar,
sobrevivir y triunfar.
Tasa de crecimiento
Empezar a hacer simulaciones con estadísticas
asociadas al mercado que se quiere incursionar.
Hacer paralelismos con niveles de actividad de
industrias hermanadas para deducir potenciales
niveles de crecimiento. Analizar los niveles
sociales asociados al mercado en cuestión y
analizar los cambios en los niveles sociales. La
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
información se podría obtener de fuentes de
gobierno, como el INDEC, entre otros.
Con esta información, volver a chequear los
valores puestos en la grilla de evaluación rápida y
ver la posibilidad de cambiar a una “V”.
Paso 2.2
Clientes
Describir que tan alcanzables son los clientes. Son
directas las relaciones, o dependo de terceros
para llegar a ellos?. Quienes serían estos
terceros, nombrarlos y enumerarlos. Describa
brevemente que tipo de acuerdo celebraría con
ellos.
Que facturación promedio me generarían?.
Debería poder armar un 20/80, o sea definir el
20% de los clientes que me generarían el 80% de
la facturación potencial. En este sentido, armar un
gant que me indique en que tiempos iré llegando a
ellos. Esto impactará luego en mi plan de
operaciones pues en el caso de que tenga una
concentración de clientes en un lugar determinado
influenciará en mi lugar estratégico donde
posicionar mis operaciones comerciales,
logísticas, productivas, entre otras.
Chequear:
• ¿Cómo es que llegamos a nuestros clientes?
• ¿Cómo es la experiencia que nuestros clientes
tienen que vivir para acceder a nuestros
productos?
• ¿Hasta que punto el diseño de nuestro sistema
de venta y soporte está pensado para
beneficiarnos a nosotros en lugar de a
nuestros clientes?
• ¿Podemos diseñar un proceso de venta y
soporte más sencillo, fácil y agradable para
nuestros clientes?
• ¿Cómo quedarían nuestros procesos de venta
y soporte si los diseñáramos desde el punto de
vista de nuestros clientes?
Valor agregado
Se debe enunciar y justificar cuál es el problema
crítico o necesidad, por qué en este marco el
concepto pensado crea valor y quién estaría
dispuesto a pagarlo frente a otras alternativas.
Chequear:
• ¿Podemos construir una base de
diferenciación a partir del diseño sobre cómo
nuestros productos y servicios llegarán al
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cliente y cuál será el tipo de soporte que le
demos?
• ¿Podemos superar los esquemas de nuestros
competidores?
• ¿A qué costo?
Característica y vida del producto
Se debe hacer una descripción completa de
características y usos de los productos y servicios.
A su vez, evaluar durante cuánto tiempo será
atractivo (por ejemplo, antes de volverse obsoleto
ante nuevas tecnologías) y cuáles son los
productos o servicios competidores o potenciales
sustitutos. Se debe detallar cuánto tiempo y dinero
se necesita para desarrollar el proyecto, testearlo
e introducirlo; a la vez se debe evaluar cuántos de
estos recursos podría ser necesario emplear ante
algún problema de fabricación (o de prestación en
caso de los servicios). Finalmente, mencionar los
servicios que se deben prestar a los futuros
clientes para sustentar la vida del producto.
Paso 2.3
Competencia
Analizar todos los competidores, incluidos aquellos
que venden productos sustitutos. Hacer un perfil
de ellos prestando atención a sus ventas
estimadas por año, market share, fuerzas de
venta, estrategias de marketing (plazos de
entrega, publicidad y promoción, canales de
distribución, servicios ofrecidos, precios),
principales fortalezas y debilidades, costos,
calidad y cómo se proyectan hacia el futuro. A su
vez, analizar el control en el mercado en cuanto a
precio, costos, consumidores y cadena de
distribuidores, al igual que la situación en relación
con tecnología, capacidad e innovación. Luego,
pasar a estudiar más específicamente sus
productos en cuanto a precio de venta, niveles de
venta, costos de producción, utilidad bruta, utilidad
marginal y costos fijos.
Paso 2.4
Cadena de valor
¿Se conoce la cadena de valor del producto o
servicio?. Hacer una descripción completa.
Analizar detenidamente la cadena de valor del
producto o servicio, especificando el precio por
unidad, mark up y utilidad bruta de cada eslabón.
Estos son: proveedores de materias primas –
productor o prestador de servicio – distribuidores –
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
comercios mayoristas y minoristas – comprador
final.
Posicionamiento
Se debe destacar si se tiene alguna ventaja o
debilidad en precio, costo, calidad, servicio,
diseño, desempeño, entre otros.
Un aspecto crucial a considerar en el
posicionamiento es el precio. Se debe comparar
con los competidores cuál es el precio de
producción, en los canales de distribución y para
el consumidor final. Asimismo, se debe ver cuál es
la relación, para cada uno de los actores, entre
precio y performance / beneficios / valor agregado.
Paso 2.5
Distribución:
Se deben tener en cuenta cuáles son los canales
de distribución, de ventas y los requerimientos
especiales del producto o servicio. A su vez, se
deben evaluar los costos de la distribución
incluyendo gastos de marketing y de promoción.
PUESTO DE CONTROL Nro 2:
A esta altura, “HAY QUE VALIDAR” la aceptación
del tipo de servicio, producto, precio,
sustentabilidad y perdurabilidad, a través de
encuestar a los clientes (mercado piloto y
potencial) para comprender perfectamente que
dichas apreciaciones no son meramente
subjetivas o percepciones.
Si es difícil sortear los puntos enumerados hasta el
momento, puede ocurrir que uno esté muy atraído
por una idea pero aún no esté enfocado en una
oportunidad, o que el proyecto no tenga el
suficiente estudio como para ser llevado a cabo.
Es necesario más trabajo para poder ejecutarlo
con éxito.
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TERCERA VUELTA
Ventajas competitivas:
Se pueden obtener en varios aspectos: tener bajos
costos de producción, marketing y distribución; en
el marco legal a través de una patente, licencia o
franquicia; con relación a los recursos humanos, a
la locación, a los recursos; por una diferenciación
del producto; por precio, etc. En este ítem se
puede analizar también si se tienen fortalezas o si
la competencia es vulnerable durante un cierto
período y cuáles serían los beneficios que se
podrían obtener.
Paso 3.1
Control de precios y sobrecostos
Para poder analizar este punto sería interesante
responder estas preguntas:
• ¿Se encuentran las estrategias alineadas al
grado de control que se tiene sobre los
proveedores?
• ¿Se encuentran las estrategias alineadas al
grado de control que se tiene sobre los
clientes?
• ¿Se ha analizado la posibilidad de productos
sustitutos?,¿Cuál sería el impacto en el
negocio ?
• ¿Se ha analizado la posibilidad de nuevos
entrantes? ¿Cuál sería el impacto en el
negocio?
Paso 3.2
Propiedad intelectual
Se debe destacar si se tiene un beneficio por
poseer una patente, franquicia, licencia o algún
secreto entre otros.
Chequear:
• ¿Se han considerado aspectos legales para la
protección de las fortalezas principales del
negocio (marcas, patentes, etc.)?
Paso 3.3
Socios fundadores
Se debe efectuar una evaluación para determinar
si el equipo fundador está suficientemente
comprometido con la oportunidad y cuánto están
personalmente dispuestos a invertir en tiempo,
dinero y garantías personales. Asimismo, se debe
considerar si se tiene la visión y el espíritu
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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
emprendedor necesario y en qué grado se
transmiten hacia el resto de los miembros. El
equipo debe poseer los conocimientos,
habilidades y experiencia necesarios al mismo
tiempo que debe haber un alto grado de confianza
entre ellos. Finalmente, se deben tener en claro
las responsabilidades de cada integrante, salario,
beneficios y cantidad de acciones entre otros.
Paso 3.4
Estructura y Precio del producto
Existen varias alternativas para fijar el precio de un
producto o servicio. Se puede cobrar a los clientes
por un producto en una única vez o por un servicio
que continúa generando un ingresos recurrentes.
Se puede cobrar en forma directa o en forma
indirecta a través de una tercera parte, (no
precisamente un cobrador, sino alguien que
participa en la cadena de valor). Se puede separar
el producto en módulos y cobrar separadamente
cada uno de ellos. Se puede cobrar un cargo fijo y
constante por un servicio, o se puede cobrar por
transacción, o por intensidad de uso o una
combinación de las tres. Uno puede guiarse por
los precios de referencia del mercado, o
directamente establecer los precios. Cada una de
estas elecciones ofrece la oportunidad de innovar
en el concepto de negocio.
Al respecto, cuánto más cerca me encuentre del
precio del competidor referente mayor potencial
tendrá el negocio.
Paso 3.5
Capital de trabajo
En caso de que el GAP entre el pago a
proveedores y el cobro de clientes sea negativo
tendré que considerar inversión en capital de
trabajo, además de las propias inversiones del
proyecto.
Chequear:
• ¿Cómo es la forma de pagar de los clientes?
• ¿Cómo es la forma de cobrar de los
proveedores?.
Definir esto me permitirá saber la salud del flujo de
caja.
Documento realizado por el Prof. Ing. Daniel Miguez.
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Paso 3.6
Mercado de capitales
Hay que averiguar si hay inversores que invierten
en ese nicho de mercado y cuán accesible son.
Averiguar cuán grande son las inversiones que se
están aplicando es importante.
PUESTO DE CONTROL Nro 3:
Recordar que el equipo es una de las tres
principales fuerzas que conducen el proyecto
hacia el éxito.
CUARTA VUELTA
Paso 4.1
Modelo de negocios
Definir el Modelo de Negocio significa entender el
cómo se va a producir, vender y cobrar. El Modelo
de Negocio contempla qué es lo que se va a hacer
con el producto / servicio, y cómo se va a operar.
Si el modelo de negocio es un modelo testeado
tendrá mayor aceptación y por ende mayor
potencial.
Paso 4.2
Potencial de crecimiento de ventas
Hay que estimar las ventas y del market share
para los primeros cinco años del proyecto.
Chequear:
• Hay un análisis de la estrategia de precios?
• ¿Es coherente esta estrategia?
• ¿Se ha realizado una comparación de los
precios con respecto a la competencia?.
• ¿Se han considerado las tendencias?
• ¿Cómo se realizará el contacto con los clientes
(fuerza de ventas)?
• ¿Es coherente esta estructura con el nivel de
ventas estimado?
• ¿Hay una estimación realista de las ventas
aproximadas y la participación del mercado
para los productos y servicios que se lanzarán
en los primeros 5 años?.
10
PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
Al igual que en el punto anterior, si ya contamos
con ventas, vamos incrementando el potencial del
modelo de negocio.
Paso 4.3
Costos fijos y variables
Cuanto más costos fijos tenga el
emprendimientos, menos grado de flexibilidad y
adaptabilidad tendrá el negocio, además de ser
más riesgoso.
Habría que contestar las siguientes preguntas:
• ¿Se tienen en claro los costos en los que
debería incurrir la empresa?
• ¿Se han distinguido los costos fijos de los
variables?
• ¿Es riesgosa la relación entre costos fijos y
variables?
• ¿Se han considerado los costos de oportunidad
y los costos hundidos?.
Hacer alianzas estratégicas para delegar en todo
aquello que no es central del negocio y tercerizar,
es la clave de este proceso de variabilizar los
costos.
Paso 4.4
Cálculo de márgenes brutos
Se calcula cómo resultado de restar de las ventas
los costos fijos y variables.
Paso 4.5
Flujo de dinero
Se debe determinar la evolución del cash-flow en
el tiempo, la cantidad de capital inicial necesario,
los costos de los recursos para empezar el
proyecto y la cantidad de dinero necesaria para
alcanzar el punto de equilibrio a partir del cual se
comienzan a tener utilidades (se debe hacer un
gráfico indicando la evolución de los montos de los
costos – fijos y variables– y los ingresos, en
función de las unidades producidas). A su vez,
analizar de qué fuentes y en qué momento se
intentará recibir inversiones para el proyecto.
Con respecto a los costos de los Recursos: se
refiere a los recursos que requiere el proyecto, que
es necesario determinar mencionando el mínimo
necesario, costo, fecha en que se requieren y
fuentes de suministro. Entre estos recursos están
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las plantas industriales, equipos, desarrollo del
producto y servicio, estudios de mercado, cadena
de distribución, aspectos legales, costos indirectos
(salarios, alquiler, seguros), gastos de promoción y
publicidad, recursos humanos.
Paso 4.6
Requerimientos de I&D
Sería aconsejable preguntarse:
• ¿Qué desarrollos o diseños previos hacen falta
para estar en condiciones de entregar el
producto o servicio?
• ¿Cuál es el riesgo de fracaso de los
desarrollos? ¿Cuál es el impacto de ese fracaso
en el negocio?
• ¿Qué tanto depende el negocio de estos
desarrollos a realizar?
• ¿Qué cantidad de recursos se comprometen en
esta instancia, y cuál es el riesgo que corren
esos recursos?
• ¿Hay una estrategia coherente para conseguir
estos recursos?
• ¿Cuenta el equipo con la gente necesaria para
llevar adelante esos desarrollos?, ¿Qué pasa si
no se logran los objetivos de desarrollo?,
• ¿Usted considera que la empresa podrá
entregar los productos y servicios ofrecidos?
• ¿Cree usted que puede hacer lo que dice que
va a hacer en cuanto a operaciones y logística?
Paso 4.7
Economics y tiempo para llegar al punto de
equilibrio.
Chequear:
• Se han analizado las rentabilidades del
negocio?
• ¿La empresa se vuelve rentable antes del
primer año de vida?
• ¿Se han considerado los ciclos de pagos y
cobranzas?
• ¿Son coherentes estos ciclos con los que
maneja el mercado actualmente, o a los que
tiende el mercado? ¿Es riesgosa la inversión
en Capital de Trabajo debido a este punto?
• ¿Se han considerado los volúmenes de stocks
a mantener en depósitos? ¿Es riesgosa la
inversión en Capital de Trabajo debido a este
punto?
• ¿Refleja esto una ineficiencia en comparación
con la competencia?
11
PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
• ¿Se ha considerado el impacto en caja de las
inversiones, los impuestos (IIBB, Ganancias,
IVA, otros), las amortizaciones?
• ¿Se han considerado los honorarios de
servicios profesionales legales y contables?
• ¿Es razonable el monto de dinero necesario
para lanzar el emprendimiento en relación a
los riesgos y su potencial de ganancias?
• ¿Se han estimado las necesidades de caja
mensuales para los primeros 36 meses?
• ¿Se ha estimado la máxima necesidad de
caja?
• ¿Se llega al punto de Caja Acumulada
positiva antes del 24° mes de vida de la
empresa?
Paso 4.8
Estrategia de entrada y salida del mercado:
Se debe definir aproximadamente cuándo y cómo
se puede dejar el proyecto y por qué significaría
una oportunidad para futuros compradores y
quiénes serían éstos. Además, estimar cuánto
costaría liquidar el negocio en caso de no
funcionar. Por otro lado, si se cree que las
ganancias van a ser durables y lo suficientemente
grandes como para permanecer un largo lapso
involucrado con el proyecto, se deben manifestar
las razones que justifiquen esta postura.
Chequear potencial:
• ¿Se ha diseñado una estrategia de entrada
factible, y a un costo razonable para la
empresa?
• ¿Se ha desarrollado una estrategia de fund
raising y fund resourcing?
• ¿Se sabe cómo se conseguirán los fondos
necesarios para lanzar la empresa?
• ¿Es coherente esta estrategia con el offering
a quienes aportan los recursos?
• ¿Hay una estrategia de salida de la
empresa? ¿Está justificada (consolidación de
la industria, ciclo de vida del negocio, etc.)?
• ¿Son coherentes las estrategias comerciales,
operativas, económicas y financieras, de
entrada y salida del negocio?
• ¿Cuenta la empresa con planes de
contingencias?
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PUESTO DE CONTROL Nro 4:
Reconsiderar si el proyecto es atractivo, prestando
especial atención al aspecto económico.
¿En qué medida considera que se encuentra
frente a un enamoramiento de la idea, o a una real
oportunidad de negocio?
Identifique las partes de su actual modelo de
negocio y descubra, mediante las respuestas a las
preguntas en este paper, y diseñe fuentes de
innovación que le permitan obtener diferencias
competitivas y originalidad en su negocio.
¿Seguimos?
QUINTA VUELTA
Paso 5.1
Conocimiento y beneficios a clientes
Volver a chequear con encuestas que tengan
preguntas más específicas. Haber avanzado a
estas instancias seguramente me permite tener
otras preguntas que hacer a mis clientes y/o
consumidores finales.
A esta altura es aconsejable chequear lo siguiente:
• Qué es lo que sabemos realmente de nuestros
clientes?
• ¿Estamos capturando toda la información
posible sobre el cliente?, ¿Cómo?,
• ¿Estamos utilizando todas las oportunidades
posibles para profundizar en las necesidades,
deseos y experiencias de nuestros clientes en
relación con nuestros productos?,¿Y a los de
la competencia o sustitutos?
• ¿Estamos seguros o es simplemente nuestra
proyección personal sobre lo que el cliente
quiere y no lo que realmente lo guía?
• ¿Qué es lo que estamos haciendo, o hemos
planeado hacer para conocer más a fondo el
proceso de pre y post compra de nuestros
clientes?
• ¿Cómo utilizamos toda la información que
obtenemos de nuestros clientes (lo que ellos
dicen, no lo que nosotros pensamos que ellos
piensan) para servirlo de mejor manera?
• ¿Es posible que sobre la base de la
información que recolectamos de nuestros
12
PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO

clientes podamos explotar otras • ¿Se han considerado las alianzas dentro de un
oportunidades? ¿Esto nos desvía de nuestra marco ganar – ganar?
misión? Si es así, ¿Cómo podemos explotarlas • ¿Están alineadas la visión de las alianzas con
sin desviarnos de nuestro negocio? las de las empresas en particular?
• ¿Le hemos brindado a nuestros clientes toda • ¿Hay posibilidades que una empresa devore a
la información necesaria para que nos la otra?
conozcan y puedan hacer mejor sus
decisiones de compra de nuestros productos? Paso 5.4

Estado operativo
Paso 5.2 Chequear:
• ¿Se conoce el proceso productivo o de
Equipo de management y socios. operaciones?
Volver a Chequear: • ¿Ya se han realizado algunos productos, o
• Grado de compromiso de los fundadores y prestado alguna vez los servicios?
equipo de management para capturar la • ¿Cuenta el equipo con el know – how
oportunidad. (en tiempo, dinero, etc.) necesario para poder producir los productos o
• ¿Existen las competencias y el know how prestar los servicios?
necesarios para llevar adelante el • ¿Se ha realizado una prueba piloto, o se
emprendimiento? piensa en realizarla?
• ¿Existen relaciones de confianza entre los • ¿Se ha tenido en cuenta la estructura
miembros del team? necesaria para el soporte post venta?
• ¿Se complementan? ¿Definieron roles? ¿Son • ¿Es coherente el plan de operaciones con los
competentes los integrantes en sus roles? costos del plan económico y financiero?
• ¿Están bien definidos los roles en función de • ¿Existe sobre o sub asignación de personal?
las necesidades operativas de la empresa? ¿Cuenta el emprendimiento con demasiado
• ¿Acordaron sus retribuciones y participación personal fijo con respecto a los ingresos por
accionaria en la sociedad? ventas?
• ¿Es correcto el vehículo legal elegido, en • ¿Está en claro el flujo de procesos?¿Se ha
función de los costos actuales y las considerado la logística necesaria para realizar
estimaciones de crecimiento futuro? la entrega a clientes y recibir los materiales de
• ¿Es coherente incurrir en estos gastos? los proveedores?
• ¿Han participado personas con experiencia y • ¿Cuenta la empresa con el know how y
know how en el armado de los estatutos de la experiencia necesaria para la logística de
empresa? ventas y compras?
• ¿Contemplan estos estatutos las protecciones, • ¿Está organizada a la mínima necesidad de
seguridades y dinámica de decisiones que recursos la estructura logística de la empresa?
necesita la empresa? • Hay formas de bajar esta estructura sin ceder
el control de los recursos?
Paso 5.3
Paso 5.5
Red de contactos y Alianzas Estratégicas
Chequear: Flexibilidad y adaptabilidad
• ¿Contará la empresa con alianzas estratégicas Preguntarse: ¿Qué sucede si hago simulaciones
que potencien el negocio? con las principales variables críticas del negocio?.
• ¿Se logra mantener asegurado y resguardado
el core business de la empresa? Costo de escalabilidad
• ¿Se han detectado empresas con las cuales Preguntarse: ¿Cuanta inversión necesito para
realizar alianzas estratégicas? escalar el negocio?. ¿Cuán sólido es mi modelo
• ¿Hay contactos o formas de llegar a quienes de negocio?
toman decisiones de alianzas en esas
empresas? Paso 5.6

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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO

Canales de distribución: transformar una idea en una verdadera

Asegurarse lo definido a cuestiones de distribución oportunidad.
a través de reuniones con los contactos que toman
las decisiones para entrevistarlos y así validar las Paso 6.4
suposiciones respecto a posibilidad de alianza. Hacer un listado semana a semana de las tareas
clave a desarrollar, determinando cuándo y quién
las deben llevar a cabo.
PUESTO DE CONTROL Nro 5:
Manifestar cualquier aspecto individual del Chequear:
proyecto que no fuera cubierto en los puntos • ¿Hay un plan claro, realizable y coherente
anteriores. Verificar que el proyecto no tenga para implementar el negocio?
ninguna falla fatal.
• ¿Se ha planeado cómo se conseguirá la
primera venta, cómo se contactará al primer
aliado estratégico?
SEXTA VUELTA • ¿Está bien elegido el mejor momento para
llevar a cabo estos planes?
Paso 6.1: • ¿Cuenta el equipo con capacidades para
levantar recursos?
Determinar el riesgo del proyecto • ¿Es realizable en plan de implementación
(alto, medio o bajo) dentro de la ventana de oportunidad del
Chequear: negocio?
• ¿Se han detectado las variables principales del
negocio? Paso 6.5
• ¿Se ha analizado la posible evolución de las Se debe retornar a los pasos 1 y 2 para redefinir la
variables? oportunidad.
• ¿Soporta el negocio un análisis de
sensibilidades, tomando los rangos más Paso 6.6
probables de las variables principales? Luego de todo este proceso, se debe tener una
• ¿Están justificados los rangos de variación de idea más amplia de cómo la buena idea propia
las variables principales? cubre los cuatro puntos clave de un negocio
• ¿Hay un análisis de escenarios? fructífero presentados en la primera página. De
• ¿Es rentable el peor de los escenarios? ahora en más, a medida que se avance en el
proyecto, es preciso preguntarse continuamente:
• Es el ambiente de trabajo higiénico y seguro?
• ¿Se ha considerado el bienestar y cuidado de • ¿Cómo puedo mejorar el valor de mi
los trabajadores y sus familias? propuesta?
• ¿Qué debo cambiar, agregar o eliminar para
• ¿Se conoce el impacto ambiental de los
mejorar el grado de ajuste de la oportunidad
procesos de la empresa?
con el fundador y su equipo, con el mercado y
• ¿Hay un daño directo al ecosistema?¿Implica
con el balance entre riesgo y recompensa?
riesgo para los empleados y vecinos?¿En caso
• ¿Qué se puede hacer para mejorar la cadena
de generar residuos contaminantes, se ha
de valor y el cash flow?
considerado su disposición final?

Paso 6.2
Determinar las consecuencias de que un supuesto
sea erróneo y cómo se puede minimizar el
impacto.
Paso 6.3
Listar las diez o quince acciones más críticas que
se deben llevar a cabo en los futuros seis meses y
las dificultades que se deben superar para
PUESTO DE CONTROL Nro 6:
Es muy importante tener en claro cuáles son los
supuestos implícitos y explícitos, al igual que los
riesgos. Asimismo, las dificultades deben ser
detectadas lo antes posible a fin de ser evitadas,
eliminadas o minimizado su impacto.

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PAPER N° 5 – MODELIZACIÓN DEL NEGOCIO
SINTESIS
Si se completaron todas las preguntas y el
emprendedor y su equipo está convencido de
que los resultados son positivos y las
respuestas a los aspectos personales y
empresariales son positivas entonces están
dadas las condiciones para seguir adelante
con el avance del negocio, planificarlo
minuciosamente, invertir horas y horas y
horas, pues los frutos están ya en proceso de
maduración.
Recordar que siempres es importante volver a
chequear con el potencial del negocios
iterando con la grilla de validación presentada
en el paper 4.
Documento realizado por el Prof. Ing. Daniel Miguez.
Prohibida su reproducción total o parcial sin previa autorización de su autor
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(i) Prof. Ing. Daniel Miguez
Ingeniero Industrial, 1997 (ITBA). Especialización en
Management, 1998 (University of California, Irvine). Ha
asistido a cursos de especialización en
Entrepreneurship, IESE (España), MIT (EEUU),
ENDEAVOR (Argentina). Ha co-fundado y dirigido las
operaciones de una Empresa Familiar, que se vendió a
un grupo español , y también ha dirigido las
operaciones de una filial argentina del Grupo Español
EdP. Es Co-fundador de varios emprendimientos
relacionados con Tecnología de Información y Salud,
habiéndose desempeñado como Director General
(CEO). Es co-autor de la nueva generación de software
sobre intercambio inteligente. Como miembro de la
Comisión Directiva de la Asociación de Graduados del
ITBA (AGITBA), ha impulsado desde su concepción la
creación del Centro de Emprendedores del ITBA.
Actualmente ocupa el cargo de presidente de
EMPREAR, ONG cuya misión es la creación de centros
de emprendedores. Es director del programa d e
canalización y vehiculización, cuya misión es apoyar la
puesta en marcha de empresas. Ha co-fundando junto
al Ing. Domingo Giorsetti y un grupo destacado de
profesionales el Grupo S.O.L. de Argentina que brinda,
entre otros, los talleres de Dinámica Humana dentro del
Centro de Emprendedores del ITBA; además de
aplicaciones prácticas referidas de las Cinco Disciplinas
que ha difundido el Prof. Peter Senge. Es
facilitador/instructor en los talleres de Dinámica
Humana. Docente en el ITBA en las cátedras de
Dirección de Empresas y Planeamiento Estratégico.
Creador y Profesor Titular de la cátedra de Formación
de Emprendedores en carreras de grado del ITBA.
Dicta clases y seminarios focalizados en temas de
Entrepreneurship, Empresas Familiares,
Organizaciones Emergentes, Misión-Visión Empresarial
e Individual.
En el ámbito corporativo se desempeñó en el equipo de
Planificación Estratégica de COCA COLA FEMSA Bs.
As.
15