UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMÁTICAS

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FALABELLA S.A.

CLAUDIA CAROLINA ROJAS OLIVARES

2006
1 \I UNIVERSIDAD DE CHILE
. FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
ESCUELA DE POSTGRADO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FALABELLA S.A.

CLAUDIA CAROLINA ROJAS OLIVARES

MIEMBROS DE LA COMISIÓN EVALUADORA

SR. GASTÓN L'HUILLIER TRONCOSO PROFESOR GUÍA

SR. TEODORO WIGODSKI SIREBRENIK
SR. MANUEL VERGARA TRINCADO

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CHILE
AGOSTO, 2006
El Programa de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas de
la Universidad de Chile fue realizado con aportes del Gobierno de
Chile a través de la Comisión Nacional de Investigación Científica y
Tecnológica (CONIC YT).
 RESUMEN

El presente estudio consiste en el análisis de las estrategias desarrolladas por Falabella

en el periodo 1999 - 2005 y de la evolución registrada en este periodo. Se espera
determinar cuáles han sido las principales estrategias desarrolladas y sus efectos en el
valor de mercado de la empresa y a nivel financiero. El análisis busca, en definitiva,
identificar ciertos factores que han llevado a que Falabella registre un desempeño
superior al de sus competidores.

La primera parte del estudio consiste en un diagnóstico de la situación actual a nivel

externo e interno. Para el análisis externo se utilizaron los modelos PEST y cinco
fuerzas de Poder. El análisis interno se realizó mediante el modelo de la cadena de
valor. A continuación se identifican las principales estrategias desarrolladas y los
resultados más relevantes de éstas a través de indicadores. El estudio continúa con el
análisis de las acciones claves y sus efectos en el precio de la acción mediante gráficos
realizados a partir de series de datos de la Bolsa Electrónica de Chile. Finalmente, para
analizar la evolución de la empresa, se realizó un análisis financiero dinámico y estático
utilizando información de los estados financieros de Falabella y de otros informes tanto
de la empresa como de instituciones clasificadoras y de inversiones.

Se utiliza el supuesto de que las variaciones en el precio de la acción de la empresa

responden principalmente a las acciones estratégicas realizadas y no a eventos
externos. A partir de este supuesto el estudio permitió identificar que las acciones
estratégicas que registraron un mayor efecto en el precio de la acción corresponden a
adquisiciones, ingreso a nuevos negocios y planes de expansión nacional e
internacional. El resultado de dicho análisis muestra que la empresa ha tenido un
desempeño superior al de la industria, especialmente a partir del año 2003 en el cual se
realiza una acción estratégica clave: la adquisición de Sodimac. El desempeño
sobresaliente se evidencia en el valor de su acción, que registró un aumento de 160%
en el periodo 2001-2005, frente a un 86% de su principal competidor, París.

Con el estudio se identificó que la estrategia de Falabella en el periodo analizado

corresponde a una estrategia conjunta de integración de negocios, fidelización de
clientes y desarrollo de marca.

El éxito de la estrategia se observa en que la empresa ha logrado integrar a sus clientes

de tiendas en sus nuevos negocios, cumplimiento con el objetivo de aumentar su
participación en la cartera de éstos. El resultado de la estrategia ha sido la creación de
valor intangible contenido en sus marcas, en la fidelidad de los clientes y en el know
how desarrollado en los distintos negocios. Este valor intangible ha aumentado su
participación en el valor de mercado desde un 9% a un 35% en el periodo 1999-2005.

Se recomienda que en el futuro la empresa continúe con su estrategia de integración de

negocios. Por un lado, ingresando a otros negocios que constituyan una parte
importante del presupuesto familiar y por otro potenciando los negocios actuales,
especialmente farmacias y mejoramiento del hogar. Factores claves para el éxito futuro
de la empresa serán mantener el posicionamiento de sus marcas y aumentar la
fidelización de los clientes a través de una diferenciación por medio de servicios y de
una mayor personalización.
ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ........... . ..... .. ................... . .... . ...... .. ......... . .............. . ....... . ................. 9
2. MARCO CONCEPTUAL ............................. ........................ . ...... . .... ---- .................... 10
3. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO..... ..... ...................... . ................. ... ......................... 12
3.1. Descripción del caso y de las preguntas claves. .......... . ..... . ................... . ... . .... 12
3.2. Objetivos y resultados esperados .................................... . ................ .. ..... ... ..... 13
3.2.1. Objetivo general . .............................. . ......................... . ........ . .................... 13
3.2.2. Objetivos específicos ............................................................................... 13
3 .3. Metodología ......................... . ......................................................... . ............ . .... 13
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.... ............. . .......... . ............ . .................. . ............ 15
4 .1. Historia ............................................................................................................ 15
4.2. Estructura corporativa y propiedad ............................... . ... . ....... ... .................... 16
4.3. Descripción de las áreas de negocios. ...................... . ....................... . ............. 17
4.3.1. Tiendas por Departamento ..... . ............... . ... . ........................ . .............. . ... .. 17
4.3.2. Mejoramiento del Hogar ........................................................................... 17
4.3.3. SupermercadoS ......................................................................................... 18
4.3.4. Retail Financiero ...................................................................................... 18
4 .3.5. Banco ....................................................................................................... 19
4 .3.6. Área Inmobiliaria ...... . ............ . ............................. . ..................... . ... ... ......... 19
5. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO ................................... . ......... . .................. . ...... .. 20
5.1. Análisis del Macroentorno: Modelo PEST. .................... . ...... . ....... . ... ... . ....... .... 20
5.1.1. Factores Económicos. ...... . ............. . ....... . ...................... . ........ . ................. 20
5.1.2. Factores Demográficos. .............. ... ..................... . .... . ............... .. .............. 21
5.1.3. Factores Políticos y Legales... .... . .................... . ............ . ........ . .................. 21
5.1.4. Factores sociales y culturales. ............ .... .............. . ....... . ......... .. ... .. .......... 22
5.1.5. Factores tecnológicos ......................................................... .. .................... 23
5.2. Análisis del microentorno: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter................. 24
5.2.1. Competidores Potenciales ................. . ............... . ......................... ............. 24
5.2.2. Poder de los Proveedores. ........ ... ....................... . ...................... .. ....... . .... 24
5.2.3. Poder de los Compradores .............. . .............. . ......... .. ... . ................... . ... ... 24
5.2.4. Productos sustitutos. .... ........... . ......... . ......................... . ............................ 25
5.2.5. Competidores Actuales ............................................................................ 25
 5.2.5.1. Tiendas por Depaamento . 26
5.2.5.2. Supermercados....... .......... . ... ............................................... .. ......... ..27
5.2.5.3. Mejoramiento del Hogar. .......... .... .................. . ...... . ........................... 28
5.2.5.4. Banco. .................................. . ...... . ......... . ....................................... . ... 29
5.2.5.5. Negocio Inmobiliario ........... . ... . ...... . ..... . ............................................. 29
5.2.5.6. Farmacias ............................................... . ...... ....................... . ..... . ...... 30
6. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 31
6.1. Recursos ......................................................................................................... 31
6.1.1. Recursos Materiales ............. . ........... ... ..................................................... 31
6.1.2. Recursos Financieros ................ ... ................. ........................................... 32
6.1.3. Recursos Tecnológicos ............................................................................ 33
6.1.3.1. Marcas ........... ... ......................................... . .... . ................................. 33
6.1.3.2. Customer Relationship Management (CRM) ............................... . ... ..33
6.2. Cadena de Valor.. ................. . ... . .... . ............ . ............ . ............. . ...... . .................. 33
6.2.1. Actividades de Apoyo ......................................... . ...................... ............... 33
6.2.1.1. Tecnología ............................................... . .......... ... .... ... ............. .. ...... 33
6.2.1.2. Recursos Humanos .......... . ........ . ....... ... ........... . .......... . ..................... .34
6.2.1.3. Abastecimiento ................... . .... . ......................................... ... ............. 34
6.2.2. Actividades Primarias .... ... ................... . ........................ . .... ... .................... 35
6.2.2.1. Operaciones ...... ... ................ . .............. . ..... ... ..................................... 35
6.2.2.2. Logística de Distribución ................................................................... 35
6.2.2.3. Marketing y Ventas.... ...... . ............. .. .............................. . ................... 36
7. ANÁLISIS FODA... ...... . .................................................... . .......... ... ......................... 38
7.1. Fortalezas .... . ....................................... ... ............... . ........... . ...................... .......38
7.2. Oportunidades ...................... . ......... ................. ---- .................. . .... . ........ . ........... 39
7.3. Amenazas ............................ . .......... ......................... ---- ........... . ........... ... ... . .... ..39
7.4. Debilidades ...................... . ................ . .................. ... ................... ... . ............ . ..... 40
8. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS... ............. . ........... 41
8.1. Estrategia Corporativa.... ........................ . ........ . ............................. . ................. 41
8.1.1. Integración de Negocios: Estrategia de Diversificación ......... . .................. 42
8.1.1.1. Estrategia de Adquisiciones .............................................................. 43
8.1.1.2. Estrategia de Líder ............ . .......... .. .... .. ................. .. ......... ... .............. 44
8.1.2. Estrategia de Fidelización de Clientes ................... . ................... ... ............ 45
 8.1.2.1. Negocio Financiero .......... 45
8.1.2.2. Estrategia de Alianzas ................... . .................... ... . ............ . .............. 46
8.1.3. Estrategia de Desarrollo de Marca .... . ......................................... . ....... . .... 47
8.1.4. Resultados de La Estrategia Corporativa ................................................. 48
8.2. Estrategia de Negocios ........ .. ............................................................. . ........... . 51
8.2.1. Estrategia de marcas propias ............................... ... . ......... ..... ........ . ......... 51
8.2.2. Diversificación de productos ...................... ... .............................. . ............. 52
8.2.2.1. Tiendas por Departamento ... . ....................... . ....... . ...... . ................. . ... 52
8.2.2.2. Negocio Financiero ........................................................................... 52
8 .2.2.3. Banco. ....... .. ................................ . ......... . ...... ... . ..... . ......................... .. 52
8.2.2.4. Negocio Inmobiliario .......... . ..................................................... . ......... 52
9. IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES CLAVES Y SU EFECTO EN EL PRECIO DE LA
ACCIÓN............. . ............................... . .............. . ................................. ... . ....................... 53
10. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE INDICADORES GLOBALES DE LA
ECONOMÍA Y EL PRECIO DE LA ACCIÓN ..................................................... . ............ 57
10.1. Comparación con Indicadores Globales de la Economía ............ . ........ . .... ...57
10.2. Comparación con indicadores del Sector Industrial .....................................60
11. ANÁLISIS FINANCIERO .... . ........... .... .......................................... . ...................... 62
11.1. Análisis Patrimonial Estático ............ ... ............. ... ..... . .... . ....................... .......62
11.1.1. Análisis de la Estructura del Activo ......................................... . ................ .63
11.1.1.1. Activo Circulante. ............... ... ... ................................ . ........................ 63
11.1.1.2. Activo Fijo ................ . .... . ... . ...... . ........ . ...... .. ................... . ... . ........ . ....... 63
11.1.1.3. Otros activos. ..................... . ............................. . ........ . ....................... 64
11.1.2. Análisis de la Estructura del Pasivo ................. . ........................... . ..... . ...... 64
11.1.2.1. Endeudamiento ................................................................................. 64
11.1.2.2. Exigible corto plazo vis largo plazo ................................................... 64
11.1.2.3. Cíclicos v/s Expresos ........................................................................ 65
11.1.2.4. Capital propio .................................................................................... 65
11.2. Análisis Patrimonial Dinámico... ............ ... ............................... . .................... 65
11.2.1. Análisis de Usos y Fondos ....................................................................... 66
11.2.1.1. Análisis de Usos................................................................................ 66
11.2.1.1.1. Activo Circulante ........ . .............. . ................................ . .................. 66
11.2.1.1.2. Activo Fijo ..................................................................................... 67
 11.2.1.1.3. Intangible ......67
11.2.1.2. Análisis de Fuentes ..... . .... . .................................... .. .......................... 67
11.2.1.2.1. Emisión de bonos .........................................................................67
11.2.1.2.2. Capital Propio ...............................................................................67
11.3. Análisis del Circulante ......................... . .................................... ..... . .............. 67
11.4. Análisis Económico.. ..................................... .. ......................... .................... 68
11.4.1. Resultados ...............................................................................................68
11.4.2. Generación de caja ..................................................................................69
11.4.3. Rendimiento .............................................................................................69
11.4.4. Acciones ...... . ... . ....................... . .......... . ... . .......... . ...................................... 70
11.5. Comparación con la Industria ......................................................................70
12. PERSPECTIVAS A FUTURO .............................................................................72
13. CONCLUSIONES ...............................................................................................75
BIBLIOGRAFÍA. ..... .. ..... . ...... . .... ............................................... . .......... . ...... .. .................. 77
ANEXOS.... .... .......... . .................................. ... ............................. . .... . ............................. 79
Anexo A: Inversión publicitaria por rubro y principales avisadores .... . ........................ 79
Anexo B: Evolución en el precio de la acción. ...................... . ..................................... 80
Índice de Tablas

Tabla 1: Variación de Ventas de Bienes de Consumo... ............... .. ............................... 26

Tabla 2: Participación en Centros Comerciales. ...................................... ... ................... 29
Tabla 3: Comparación hitos Falabella / París ................................................................44
Tabla 4: Variación en los ingresos, colocaciones y número de cuentas .................... . ... 48
Tabla 5: Masas Patrimoniales Falabella 1999 ...............................................................62
Tabla 6: Masas Patrimoniales Falabella 2005 ...............................................................62
Tabla 7: Indices de liquidez ...........................................................................................68
Tabla 8: Evolución Resultados ....... ... . .... . ............ ............................. .. ........... ...... . .......... 68
Tabla 9: Indicadores de generación de caja ..................................................................69
Tabla 10: Índices de rentabilidad ...................................................................................70
Tabla 11: Comparación con la industria .................................... . ........... . ........................ 71

Índice de Gráficos
Gráfico 1: Estructura de Propiedad ............... ... ...................... . ......................... . ......... . ... 17
Gráfico 2: Participación en los ingresos Falabella Chile ................................................18
Gráfico 3: Variación del PIB, sector comercio, construcción y sector financiero (*)20
Gráfico 4: Participación de mercado Tiendas por departamento ...................................27
Gráfico 5: Participación de mercado Supermercados ................. ... ... . ........................ . ... 28
Gráfico 6: Participación de mercado Mejoramiento del Hogar ..................................... ..28
Gráfico 7: Participación de mercado Farmacias ............................................................30
Gráfico 8: Tiendas por departamento en Chile ..............................................................31
Gráfico 9: Superficie de Ventas .....................................................................................31
Gráfico 10: Eficiencia de la superficie de ventas ........................................... . ................ 32
Gráfico 11: Participación en el EBITDA .........................................................................46
Gráfico 12: Variación Ingresos / N° de cuentas .............................................................49
Gráfico 13: Evolución ventas y colocaciones promedio. ................ ... . ..... . .............. . ... . ... 49
Gráfico 14: Evolución de la diferencia entre Valor de Mercado y Valor Libro ................50
Gráfico 15: Participación del Intangible en el Valor de Mercado ........................... . ....... .51
Gráfico 16: Evolución Precio de la Acción Falabella (1 999-2005) .................................56
Gráfico 17: Variación del Precio de la Acción & Variación del PIB ...............................59
Gráfico 18: Precio de la Acción & Indice Chile 65..........................................................59
Gráfico 19: Precio de la Acción & Índice Sectorial ... . .... . .................. . .............. . .............. 61
Gráfico 20: Precio de la acción & competidores ............................................................61
Gráfico 21: Evolución Activos ........................................................................................66
Gráfico 22: Evolución Pasivos .......................................................................................66

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Estructura Corporativa. .............. . ................. . .................................. . ......... 16

Ilustración 2: Estrategia Corporativa .... . .................. . .... . ........................... ... .................. . 42
1. INTRODUCCIÓN

Una estrategia describe la manera en que una empresa se mueve desde su situación
actual a la situación deseada, tomando en cuenta factores externos así como factores
internos que determinan su ventaja competitiva.

Las decisiones estratégicas que adopte una empresa tendrán efectos en los resultados
a nivel financiero y en la valoración de la empresa en el mercado.

En virtud de lo expuesto anteriormente se considera interesante analizar las estrategias

desarrolladas por Falabella y sus efectos en el valor de la empresa y en sus indicadores
financieros, tomando en cuenta el entorno y sus competencias centrales.

Desde el ¡nicio de su cotización en bolsa, en el año 1996, Falabella ha experimentado

importantes cambios, pasando de ser una tienda por departamento a convertirse en un
operador integrado de retail en Chile. Su incursión en nuevos negocios y el aumento de
su cobertura tanto a nivel nacional como internacional han provocado importantes
evoluciones a nivel de sus resultados financieros. Muestra de lo anterior son sus
balances que indican que en el periodo 1999-2005 su patrimonio se incrementó en más
de 150%. Asimismo el valor de la acción en el mercado registró para ese periodo un
alza sobre un 300%, llegando a un valor de $1 349 a diciembre del 2005, muy superior a
su valor en 1996 correspondiente a $330 aproximadamente.

A través del presente estudio se espera identificar cuáles fueron las estrategias
desarrolladas por la empresa que la llevaron a su posición actual como una de las
empresas más importantes del país, líder en su mercado y con una de las acciones de
mayor valor a nivel nacional.

Para este objetivo se analizan los factores externos que afectan los resultados de la
empresa así como los factores internos claves para su éxito. Se identifican las
estrategias desarrolladas, las acciones claves y su efecto en la valoración bursátil a lo
largo del periodo analizado (1999-2005). Posteriormente se analizan algunos
indicadores financieros relevantes que muestran la evolución de la empresa. Por último
se identifican las perspectivas de desarrollo junto con algunas propuestas.
2. MARCO CONCEPTUAL

El primer paso para definir o clarificar una estrategia corporativa es el examen del
medio externo. Este permite identificar las fuerzas externas a la empresa que están
ejerciendo un impacto sobre ella. El análisis del medio externo involucra dos análisis: El
análisis del macroentorno y el análisis del microentorno.

El análisis del macroentorno puede ser realizado a través del Modelo PEST. En este
modelo se identifican factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, entre otros,
que deben ser considerados en la definición de la estrategia.

El análisis del microentorno consiste en la caracterización del sector industrial en el que

opera la empresa, de manera de determinar las fuerzas más cercanas que determinan
la rentabilidad del negocio en el largo plazo. Un modelo utilizado para este análisis es el
modelo de las cinco fuerzas de Porter que permite determinar el grado de atractividad
de una industria en relación a cinco fuerzas: poder negociador de proveedores, poder
negociador de clientes, amenaza de productos sustitutos, amenazada de nuevos
competidores y nivel de competencia actual.

Un segundo paso para la definición de estrategias es la realización de un análisis

interno, el cual permita identificar cuáles son los recursos, capacidades y competencias
centrales que le otorgan a la empresa una ventaja competitiva sostenible.

Un modelo utilizado para realizar el análisis interno es el modelo de la cadena de valor.

Este modelo describe todos los procesos de una empresa, separándolos en actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquéllas que crean el
mayor valor para la empresa y, por lo tanto, son claves para el éxito de la misma. Entre
éstas se incluyen los procesos de: logística de entrada, producción de bienes y
servicios, logísticas de salida, comercialización y ventas, además de los servicios de
post-venta. Las actividades de apoyo son aquéllas que sirven de soporte para las
actividades que agregan valor a la compañía y entre ellas se encuentran: gestión de
recursos humanos, infraestructura, tecnología y abastecimiento.

10
A partir del análisis del medio externo es posible identificar las amenazas y
oportunidades que se le presentan a la empresa y que deben ser abordadas en la
estrategia a desarrollar. Por otro lado, el análisis interno permite identificar las fortalezas
y debilidades que la empresa presenta en sus operaciones.

Una empresa que opera con distintos negocios debe definir estrategias corporativas y
de negocios. La estrategia corporativa define las acciones de la empresa para alcanzar
una ventaja competitiva, mediante la selección de los negocios en los cuales la
empresa diversificada quiere participar. La estrategia de negocios es el conjunto de
compromisos y actos que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva en
determinados mercados.

Una empresa puede optar por diferentes tipos de estrategias. Entre ellas se encuentra
la estrategia de diversificación a través de la ¡ncursión en distintos negocios que operan
en diferentes mercados. La estrategia de adquisiciones es aquélla utilizada para crecer
y entrar en mercados nuevos mediante empresas ya constituidas y con experiencia o
renombre en el negocio. Otra estrategia es la de internacionalización que desarrollan
las empresas a través de la venta de sus productos o servicios fuera de su mercado
nacional. Finalmente, una empresa pueda optar por una estrategia de cooperación
trabajando en conjunto con otras empresas para alcanzar un objetivo compartido por
ambas.

La elección e implementación de estrategias por parte de una empresa podrá tener

efectos tanto a nivel de valoración de la empresa como a nivel de sus resultados
financieros. Algunos indicadores que pueden reflejar el éxito de una estrategia son el
valor de los activos y patrimonio, las utilidades, los flujos de caja, entre otros.

Existen distintos métodos para valorar una empresa, entre los que se encuentran el
valor de mercado y el valor libro o contable. El valor de mercado de la empresa resulta
de multiplicar el precio de la acción en el mercado bursátil por el número de acciones. El
valor libro o valor contable corresponde al valor del patrimonio que la empresa registra
en su balance. La diferencia entre valor de mercado y el valor libro permite identificar si
la empresa ha creado valor por sobre el costo de sus activos, si el mercado ha
premiado su desempeño y si se esperan grandes crecimientos a futuro.

11
3. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO.

3.1. Descripción del caso y de las preguntas claves.

El presente estudio consiste en la identificación de las estrategias desarrolladas por

Falabella y en la repercusión que dichas estrategias han tenido tanto a nivel financiero
como en su valoración en el mercado bursátil. A través de dicho análisis se buscó
determinar cuáles han sido los factores que han hecho que Falabella haya crecido por
encima de sus competidores a pesar de haberse iniciado en una situación similar y en
un mismo periodo. Este estudio permitirá responder a las siguientes preguntas:

o ¿Cuáles son los factores externos que afectan los resultados de Falabella y que
deben ser considerados en su estrategia?

¿Cuáles son las características del sector industrial en el que opera Falabella y cuál
es su grado de atractividad en el largo plazo?

o ¿Quiénes son los competidores principales de Falabella y en qué se diferencia

Falabella con respecto a éstos?

¿Cuáles son las actividades en las que Falabella debe ser excelente para tener una
ventaja competitiva?

o ¿Qué tipos de estrategias ha mostrado Falabella durante su historia?

o ¿Cuáles han sido las acciones estratégicas claves implementadas por Falabella?

¿Cómo han repercutido las acciones estratégicas en el valor de la acción y en los

resultados financieros de Falabella?

e ¿Cuál es la valoración actual de Falabella y a qué se debe dicha valoración?

¿Cuáles son las acciones que probablemente realizará Falabella en los próximos
años y cuáles son las perspectivas a futuro?

12
3.2. Objetivos y resultados esperados

3.2.1. Objetivo general:

Analizar las estrategias implementadas por la empresa Falabella S.A. y su evolución en

el periodo 1999-2005.

3.2.2. Objetivos específicos:

• Realizar una descripción del escenario que enfrenta la empresa a nivel global y
dentro de su industria.

• Identificar los recursos y competencias centrales de la empresa.

• Identificar y analizar las principales estrategias desarrolladas por la empresa.

• Identificar las acciones claves y sus efectos en el valor de la acción.

• Identificar indicadores financieros que den muestra de las estrategias desarrolladas.

Identificar posibles estrategias a desarrollar a futuro.

3.3. Metodología

El estudio se desarrollará en las siguientes etapas:

o Descripción de la empresa y sus negocios.

• Análisis externo utilizando dos modelos:

- Análisis del macroentorno con el Modelo PEST.

- Análisis del sector industrial con el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

• Análisis interno del negocio de tiendas por departamento, utilizando el Modelo de

Cadena de Valor de Porter.

• Análisis FODA.

• Análisis de la variación del precio de la acción a través de gráficos.

• Comparación de la evolución en el precio de la acción con respecto a competidores

a través de gráficos.

13
. Análisis de correlación del precio de la acción con respecto a:

. Indicador global de la economía (PIB).

. Indicador del mercado bursátil chileno (CHILE 65).

. Indicador del sector industrial (INDICE DE CONSUMO DISCRECIONAL).

Se realizará este análisis para determinar si la evolución del precio de la acción de

Falabella sigue el patrón general de la economía o tiene un comportamiento distinto.

• Análisis financiero dinámico y estático.

Se utiliza el análisis patrimonial estático para analizar las diferencias entre dos penados
de tiempo: el año 1999 y el año 2005.

Se utiliza el análisis patrimonial dinámico para identificar la evolución de los activos,

patrimonio y principales indicadores producto de las acciones estratégicas
implementadas.

• Análisis de la evolución del valor de mercado de la empresa a través de la

comparación con respecto al valor libro.

• Identificación de proyecciones y estrategias posibles de desarrollar a futuro por la

empresa.

. Entrevista a Ingeniero en Business Intelligence de Falabella: Sr. Tomás Gazmuri.

14
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Falabella S.A. es una de las empresas más grandes de Chile en el sector del retail, con
presencia en Argentina, Perú y Colombia.

La empresa ha evolucionado desde ser una tienda por departamentos hacia un

conglomerado de retail con un negocio financiero que ha sido clave para la fidelización
de clientes y para el desarrollo de nuevas áreas. La empresa cuenta actualmente con
seis unidades de negocios, que han sido desarrolladas a lo largo de su historia creando
sinergias corporativas. Estos negocios son: Tiendas por Departamento, Mejoramiento
del Hogar, Supermercado, Retail Financiero, Área Inmobiliaria y Banco.

Actualmente su participación de Mercado en el negocio de tiendas por departamento es

de 36% y sus competidores principales son las empresas de retail Ripley y Almacenes
Paris.

4.1. Historia

Falabella nace en 1889, como sastrería. En 1937 se convierte en sociedad anónima,

comienza formarse una tienda completa para caballeros y posteriormente incorpora
ropa femenina. Con los años se agregan locales destinados al vestuario de jóvenes y
niños, todos ubicados en el centro de Santiago. Durante la década del 70, comienza el
desarrollo hacia regiones y la ampliación del rubro a las líneas de electrohogar
(decoración y electrónica).

En el año 1980 se crea la Promotora CMR, como un sistema de crédito a los clientes. El
mismo año, Falabella incursiona en el área inmobiliaria, participando en la construcción
de centros comerciales en el país. En 1993, la empresa inicia su expansión hacia
Argentina y en 1995 comienza a operar en Perú bajo la marca Saga Falabella.

En 1996, la empresa se abrió a la bolsa de valores. En 1997 Falabella se asocia con la

norteamericana The Home Depot para instalar en Chile una cadena de tiendas
homecenter, alcanzando la totalidad de dicho negocio a fines de 2001. En 1997
Falabella adquiere la marca Textil Viña, para fabricar y comercializar productos textiles.
En 1998 compra la licencia ING Bank (Chile) creándose el Banco Falabella. En 1999

15
Falabella adquiere el 20% de Farmacias Ahumada, se asocia con la estadounidense
Textil Springs Industries y se inicia en el negocio de comercio por internet.

El 2002 Falabella incursiona en hipermercados a través de Tottus en Perú. En octubre

de 2003 Falabella se fusiona con Sodimac, empresa líder en el rubro de distribución de
materiales de construcción y mejoramiento del hogar, con lo cual la empresa quedó
controlada por las familias Solari y Del Río. El 2004, Falabella comenzó a operar en el
rubro de supermercados en Chile, al comprar el 88% de San Francisco.

4.2. Estructura corporativa y propiedad

Falabella es uno de los principales operadores de retail en Chile. Participa en el negocio

de tiendas por departamentos en Chile, Perú y Argentina; servicios financieros en Chile,
Perú y Argentina; supermercados en Chile y Perú; tiendas para el mejoramiento del
hogar en Chile, Perú y Colombia; fabricación de vestuario e inversiones inmobiliarias en
centros comerciales en Chile. Asimismo, posee inversiones en cadenas especialistas
como Farmacias Ahumada y Quintec, especialista en tecnologías de la información. La
Ilustración 1 presenta la estructura corporativa de Pa empresa.

Ilustración 1: Estructura Corporativa

.A.C.J FaIabelI

999°! 12. 7°/p 50°/

89% CMR
+er Ltda. Quintec S.Aj Italmod 50%
-{
Falabella j _________ Plaza DesteF

Banco Farmacias1 [Pliza del F

Mavesa 50%
Ahumada] L_p Trebol
1 Falabella 1
100%

100%
urug]
99.9% 20% 99.9% Plaza
Vespucio F 50%
sj Puente Alto F

1
100%

35%
Home
Trading

Sodimac 1
Plaza
La Serena

1 Desarrollos
FL 50%

100%
Colombia lnmobiliariosb
1 Inmobiliaria 25%
Mali CalamaF

Tiendas Serv. Financieros Cadenas de Industrial Inmobiliaria

especialidad
Fuente: Informe de Clasificación FeIler Rate, Septiembre 2005.

16
La familia Solari mantuvo la propiedad de Falabella por varias generaciones. La fusión
de Falabella y Sodimac implicó el ingreso del Grupo Dersa (familia Del Río), que
mantiene el 22% de la propiedad y, por ende, la disminución de la participación de la
familia Solari, que actualmente mantiene el 66% de la propiedad. Cabe señalar que las
familias Sotan y Del Río formaron un pacto de accionistas, que les permite controlar el
88% de las acciones de la compañía, como se muestra en el Gráfico 1.

Gráfico 1: Estructura de Propiedad

8,72
23

U Solad. Falab&Ia • AFP O Otros • Dersa

Fuente: UUI uorreciores de bolsa

4.3. Descripción de las áreas de negocios.

4.3.1. Tiendas por Departamento

Las ventas en este negocio están compuestas básicamente por dos categorías:
vestuario y hogar, las cuales constituyen alrededor de un 61% y 39% de los ingresos
totales respectivamente. Fatabella es la cadena de tiendas por departamentos con
mayor número de locales y con la mayor cobertura geográfica.

4.3.2. Mejoramiento del Hogar

En 1997 la empresa ingresó a este negocio a través de un contrato de asociación con
Home Depot, quien era líder mundial en este rubro. El 2001 la empresa adquirió la
totalidad de Home Depot Chile, cambiando sus nombres a HomeStore. En el 2003
Falabella adquirió Sodimac S.A. quien se sumó a los locales antes mencionados.

17
A partir de dicha fusión Sodimac pasó a ser el líder indiscutido en la industria de
materiales de construcción y mejoramiento del hogar, con una participación de 21%.
Este negocio abarca el mayor porcentaje de los ingresos totales de Falabella,
representando a diciembre del 2005 el 40% de los ingresos en Chile, como se muestra
en el Gráfico 2. Sodimac, tras su estrategia de segmentación del mercado, opera 3
tipos de formatos de negocio: Homecenter Sodimac, Sodimac Constructor y venta a
grandes empresas.

Gráfico 2: Participación en los ingresos Falabella Chile

5% 9% 37%
9

iái J
40%
• TXD U Sodimac D CMR O otros • Supermercados

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Informe Corporativo Falabella 2006

4.3.3. Supermercado:
La primera experiencia en este negocio la tuvo con Tottus en Perú, a partir del año
2002. Una vez que la empresa contó con la experiencia suficiente, ingresó al mercado
chileno al adquirir, a fines del 2004, el 88% de Supermercados San Francisco, quien
tiene una participación de mercado entre 3,5 % y 3,8% a nivel nacional.

4.3.4. Retail Financiero:

La empresa ofrece servicios financieros como seguros, viajes y tarjeta de crédito. Este
negocio permite a los clientes obtener en un único centro de consumo servicios
financieros complementarios al producto que está adquiriendo. El año 2004 la empresa
integró estas unidades en el Área de Retail Financiero.

A través de la tarjeta CMR los clientes pueden financiar aproximadamente un 60% de

sus necesidades de consumo. Actualmente existen más de 3 millones de tarjetas en
Chile, además de una importante presencia en Perú y Argentina. Un factor clave para

18
esta área han sido las alianzas desarrolladas con otras empresas como Copec,
Farmacias Ahumada, Sodimac, Mc Donald's, Telefónica Móvil, Integramédica y
Blockbuster, entre otras. Durante el 2005 Falabella lanzó la tarjeta CMR en Colombia,
como una preparación para su aparición en este mercado, donde abrirá su primera
tienda durante el presente año.

Los servicios de Seguros Falabella abarcan seguros de vida, salud, hipotecarios,

automotrices y otros, todos los cuales pueden ser cancelados a través de la tarjeta
CMR. En relación a Viajes Falabella, la empresa tiene la mayor cobertura a nivel
nacional, con 30 puntos de venta en Chile, 5 en Argentina y 10 en Perú.

4.3.5. Banco

Banco Falabella opera desde 1998 y está orientado a financiar operaciones de

consumo de personas de los estratos CI, C2 y C3 de la población, principalmente
clientes de las tiendas por departamento "Falabella" y la cadena de distribución de
materiales para la construcción y mejoramiento del hogar "Sodimac". En este negocio la
empresa ha obtenido excelentes resultados en relación al promedio de la industria. A
diciembre del 2004 Banco Falabella tenía un 5,8% de participación de mercado en las
colocaciones de consumo y el 8 0 lugar de la industria. Su participación de mercado en
colocaciones totales es poco significativa de 0,7% a abril de 2005.

4.3.6. Área Inmobiliaria

En el 2004 la empresa creó la Sociedad de Rentas, en la cual agrupa los negocios

inmobiliarios que tiene en distintos países. En Chile la empresa tiene 15 años de
experiencia en centros comerciales a través de Mali Plaza y Plaza Vespucio. En Perú la
empresa ha desarrollado los PowerCenters, donde se ubican Sodimac y Tottus,
fortaleciéndose mutuamente. La participación de Falabella en este negocio es clave en
su éxito ya que le permite tener un control de los canales de distribución y una
ubicación óptima como tiendas anclas con un tamaño mayor al promedio. Sus ventas
representan entre un 40% y 45% de las ventas totales de cada centro comercial.

19
S. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO

5.1. Análisis del Macroentorno: Modelo PEST.

5.1.1. Factores Económicos.

El mercado del retail no alimenticio está fuertemente correlacionado con los ciclos
económicos. Por lo tanto, en periodos de alto crecimiento económico este sector
muestra un mayor dinamismo producto del mayor nivel de ingresos. De la misma
manera, este sector se ve afectado cuando la economía enfrenta periodos de recesión,
lo que se refleja tanto en el volumen de ventas como en la recuperabilidad de los
créditos otorgados. El comercio presenta además una elasticidad con respecto al
ingreso mayor que uno por lo que las fluctuaciones tienden a ser más profundas a las
que presenta el producto interno bruto (PIB). Ello se puede ver en el Gráfico 3.

El sector de mejoramiento del hogar se ve afectado tanto por los ciclos de la

construcción como por los del comercio minorista. A su vez, el sector construcción es
altamente sensible a la situación económica del país. De la misma manera los
volúmenes transados en el sector financiero presentarían un comportamiento similar.

Gráfico 3: Variación del PIB, sector comercio, construcción y sector financiero (*)

10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
-2.0%
-4.0%
-6.0%
-8.0%
-10.0%
-12.0% —Variación PIB
Variación PIB SeÑcios Financieros
-----Variación P18 Construcción
—Variación PB Ventas Comercio, restaurantes,hoteles

Fuente: Banco Central de Chile. (*) Valores constantes año base 1996.

20
 Factores como la inflación y el tipo de cambio deben ser considerados por la empresa
debido a sus efectos en los resultados. Mientras una alta inflación genera una
disminución del poder adquisitivo y, por lo tanto, menor capacidad de las personas para
consumir, un aumento de los niveles de ingreso permite que las personas puedan
acceder a servicios que antes no adquirían. En este sentido Falabella debe estar atenta
a los cambios económicos que pueden hacer posibles nuevos negocios con potencial
de crecimiento. Por otro lado, la apreciación de la moneda puede significar escenarios
que favorezcan la importación de bienes a menores precios.

Al estar presente en distintos países la empresa enfrenta distintos escenarios

económicos y diferentes niveles de riesgo en cada país. Países como Perú y Argentina
presentan niveles de riesgo 1 mayores al del Chile.

Durante el 2004, la industria de supermercados en Chile experimentó un crecimiento de

7,7% en términos reales 2 . En tanto, en el Indice de Actividad de Supermercados
(IACSUP) 3 se detalla que, durante el año, el crecimiento del sector en la Región
Metropolitana fue del 7,3% y en el resto del país alcanzó el 7,9%.

5.1.2. Factores Demográficos.

El crecimiento de la población, las diferencias de ingresos entre distintos segmentos, la

distribución geográfica de los grupos socioeconómicos y la distribución de las edades
son factores que afectan los resultados de la empresa y que deben ser considerados a
la hora de planificar inversiones y decidir aspectos como la ubicación de nuevos
locales, su formato, servicios anexos, entre otros.

5.1.3. Factores Políticos y Legales.

La empresa debe sujetarse a la normativa del país en el que opera, respetando entre
otras la normativa tributaria y laboral así como otras normativas propias de la actividad
que desempeñe.

1
Standard & Poors clasifican a Argentina y Perú como SD- y BB- respectivamente.
2
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas.
El "índice de Actividad de Supermercados", IAC-SUP, es elaborado por ACNielsen y la Asociación
Gremial de Supermercados de Chile, ASACH.
21
Debido a que Falabella posee negocios financieros, debe cumplir con la legislación de
esta industria y la fiscalización de la Superintendencia de Bancos e Instituciones
Financieras (SBIF).

Los intereses que cobran las tiendas por departamento en Chile están regulados por
una tasa máxima convencional (TMC) publicada por la SBIF y que es referente para
todo el sistema financiero. Dado los mayores niveles de riesgo de cartera asociados a
los créditos del retail y los mayores costos que significa el manejo de un alto volumen
de transacciones pequeñas, la mayoría de los negocios financieros en retail no
sobreviven con este nivel de tasas y deben superar dicho cobro, enfrentando presiones
legales no menores. En este contexto, Falabella se destaca por ser prácticamente la
única casa comercial que logra mantener un negocio rentable sin infringir la TMC. Un
factor de gran importancia es la reciente legislación sobre tarjetas de casas
comerciales. Si bien estas modificaciones no afectan mayormente a la empresa hoy,
deben ser tomadas en cuenta, ya que pueden ser el primer paso hacia una mayor
fiscalización.

Otro tema que ha cobrado mayor importancia en los últimos años es el relativo a la
legislación laboral y al rechazo de jornadas de trabajo superiores a las permitidas según
la legislación laboral. Este tema es relevante para Falabella debido a su participación en
tiendas por departamentos y en centros comerciales, donde se presentan estas
prácticas.

Por otro lado, al tener inversiones en otros países, Falabella debe sujetarse a la
legislación relativa a inversión extranjera y revisar constantemente las normativas
derivadas de tratados internacionales o acuerdos de cooperación. Por ejemplo, debido
a que la empresa opera en el negocio textil, puede verse beneficiada de los tratados
internacionales que permitan la importación de materias primas a menores precios.

5.1.4. Factores sociales y culturales.

Los centros comerciales han cambiado los hábitos de los consumidores, los que han
cambiado la tienda individual por el mali. Esto se debe a la mayor posibilidad que tiene
el consumidor de comparar precios en un mismo lugar, el menor tiempo necesario para
efectuar sus compras, la comodidad, los horarios de atención, la seguridad y la

22
variedad de productos ofrecidos. Además, los malis han ampliado su alcance con
centros de entretención, cines, restaurantes, tiendas por departamento, hipermercados
y homecenters.

Un factor social a tener en cuenta es el aumento de la fuerza laboral femenina, quien

tiene una importante participación en los negocios de Falabella, especialmente en las
tiendas por departamento.

La empresa, en sus distintos negocios, está dirigida a un segmento muy amplio en

términos socioeconómicos y en rango de edades. Por ello requiere de una constante
investigación de las preferencias de estos distintos grupos de manera de adaptarse a
los cambios del mercado. Además, la empresa debe estar atenta a variables culturales
como los gustos de los consumidores, los hábitos de compra, las costumbres, las
preferencias de las personas sobre servicios adicionales (en el caso del negocio
inmobiliario), el conocimiento en el uso de las tarjetas de crédito en otras tiendas
relacionadas, entre otras variables.

Se podría decir que uno de los negocios que mayormente ha visto los cambios sociales
es Viajes Falabella debido a que en los últimos años ha aumentado el volumen de la
población que destina parte de sus ingresos a este concepto, principalmente por la
posibilidad que han entregado las grandes tiendas de realizar el pago a través de sus
propias tarjetas de crédito.

5.1.5. Factores tecnológicos.

La empresa debe estar atenta a nuevas tecnologías que le permitan mejorar sus
distintos procesos, ya sea abastecimiento, gestión de proveedores, administración de
clientes, manejo de inventarios, entre otros.

Un punto importante es la aplicación de tecnologías de información en la administración

de la cartera de clientes, que permita la fidelización de éstos en los distintos negocios y
una óptima implementación del Customer Relationship Management (CRM).

23
5.2. Análisis del microentorno: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

5.2.1. Competidores Potenciales.

El mercado en el que opera Falabella está en crecimiento, sin embargo, no hay

amenaza de nuevos entrantes debido a las altas barreras de entrada. Entre éstas se
encuentran las inversiones asociadas al desarrollo de centros comerciales, la historia y
la experiencia que han desarrollado los competidores, la imagen de marca y a la sólida
posición financiera que han desarrollado. Lo anterior hace que sea muy difícil que una
nueva empresa pueda competir con éstas. Además, la sólida situación financiera les
permitiría responder agresivamente frente a un entrante. Debido a estas razones, la
tendencia del sector de retail no apunta al aumento de los competidores sino a la mayor
concentración de éstos.

5.2.2. Poder de los Proveedores.

Las inversiones en el área de fabricación de vestuario a través de Mavesa e Italmod

disminuye la dependencia de los proveedores de estos productos. Los proveedores no
están altamente concentrados, a diferencial del sector retail, los productos no son
especializados ni tienen una diferenciación importante. Por último no existe la
posibilidad de que los proveedores se integren hacia delante debido a las altas barreras
de entrada y a la falta de experiencia. Los elevados volúmenes de compras facilitan las
relaciones con los proveedores, obteniéndose ventajas en términos de abastecimiento y
negociación con respecto a tiendas de menor escala. Debido a que Falabella tiene una
fuerte presencia a nivel nacional sus proveedores compiten entre sí por ofrecer las
mejores condiciones de venta. Por lo tanto, los proveedores no tienen un alto poder
negociador.

5.2.3. Poder de los Compradores.

Los clientes de Falabella en tiendas por departamento, supermercados, retail financiero,

mejoramiento del hogar y banco son personas naturales y no compran un porcentaje
importante de las ventas totales, por lo que ninguna de ellas es un cliente importante.
Además no presentan una amenaza de integración hacia atrás debido a las elevadas
barreras de entrada mencionadas anteriormente. La estrategia de alianzas permite a la
empresa captar clientes y fidelizarlos de manera que para éstos no sea conveniente

24
cambiarse a la competencia. En el negocio inmobiliario los clientes son las empresas
que arriendan locales, para quienes es clave tener presencia en los MalIs. Debido a la
concentración del negocio de centros comerciales, tales empresas no pueden ejercer
poder de negociación. En definitiva, el poder de los compradores es bajo.

5.2.4. Productos sustitutos.

Los sustitutos pueden entenderse como aquellos productos que compiten por el gasto.
Debido a la variedad de productos y servicios que ofrece Falabella, los que constituyen
entre un 60% y 70% de los gastos totales de una persona, podemos decir que existe
una baja amenaza de productos sustitutos ya que la cartera de productos se va
adecuando a los cambios tecnológicos, culturales y sociales. Sus áreas de negocios
incluyen diferentes necesidades como son: alimentación, vestuario, créditos, recreación
(viajes), hogar, entre otros.

5.2.5. Competidores Actuales

Según el modelo de Porter la rivalidad entre competidores será mayor cuando haya
mayor amenaza de nuevos entrantes, de productos sustitutos y mayor sea el poder de
clientes y proveedores. Por lo tanto, las fuerzas anteriormente analizadas son las que
determinan en gran medida esta competencia. Sin embargo hay otras consideraciones
adicionales.

En primer lugar se debe considerar el grado de equilibrio de los competidores ya que en

la medida que éste sea mayor lo será también el grado de rivalidad entre éstos. Tanto
en negocio de retail esta empresa enfrenta una fuerte competencia principalmente
porque el número de empresas competidoras es muy reducido y existe una clara
tendencia hacia la convergencia en pocas empresas. Lo anterior se respalda por la
serie de fusiones que se han producido tanto en el sector de tiendas por departamento
como en el de supermercados, donde ha tenido una participación importante el holding
Cencosud.

El nivel de competencia que enfrenta una empresa está dado también por el fuerte
crecimiento de los distintos negocios en los que opera. En teoría, mientras mayor sea la
tasa de crecimiento de la industria es de esperar que la competencia no sea muy
agresiva, ya que cada empresa podría captar una parte de lo que está creciendo el

25
mercado sin mayor esfuerzo. Sin embargo, esta empresa enfrenta una fuerte
competencia, debido a que son pocos los competidores que buscan captar el
crecimiento de los distintos negocios. Los negocios que presentan un gran dinamismo
son tiendas, mejoramiento para el hogar y supermercados. Los bienes de consumo han
mostrado un crecimiento importante durante el último año, lo que se muestra en el
indice de Ventas de Bienes de Consumo (IVBC) según el cual estos bienes han
experimentado un crecimiento real de un 11,4% entre septiembre del 2004 a
septiembre de 2005. Dentro de los bienes que han experimentado aumentos
importantes se encuentran: aparatos, artículos de uso doméstico, productos textiles,
prendas de vestir, calzado y artículos de cuero, artículos de ferreterías, pinturas y
productos de vidrio, otros productos (computadores, plantas, joyas, artículos deportivos,
etc.) y alimentos, bebidas y tabaco. La mayoría de estos productos forman parten de los
productos ofrecidos en distintos negocios de Falabella. (Ver Tabla 1).

Tabla 1: Variación de Ventas de Bienes de Consumo

Glosa llnea Var. % 12 meses Incidencias

IVBC Real 11,4
Automóviles nuevos ' usados
49,8 38027
Aparatos, articulos y equipos de uso doméstico
17,0 1,5522
Productos textiles, prendas de vestir, calzado ' artículos de cuero
13,0 1,3262
Artículos de ferreterias, pintura y productos de vidrio
16,5 1,2354
Otros productos
7,8 10918
Alimentos, bebidas y tabaco
2,9 1,0425
Artículos farmaceCiticos, medicinales, cosméticos y de tocador
7,3 0,4746
Partes, repuestos y accesorios de automotores
20.8 0,4628
Combustible para automotores
3,8 0,1562
Muebles
9,1 0,0963
Librerías
10,0 0,0827
Mantención y reparación de automotores
8,6 0,0513

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas

5.2.5.1. Tiendas por Departamento.

En este negocio Falabella, quien se dirige hacia los segmentos ABCI, enfrenta la
competencia de otras tiendas por departamentos (Almacenes París y Ripley) como
también de las llamadas multitiendas, tiendas de especialidad e hipermercados. Las
multitiendas se diferencian de las tiendas por departamento en que incorporan un

Cifras obtenidas del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), Septiembre 2005.

26
menor número de productos y se dirigen a segmentos socioeconómicos más bajos.
Dentro de éstas se encuentran Johnson's, Hites, Corona y La Polar. Las tiendas de
especialidad se dedican solamente a una línea de productos y entre éstas se
encuentran Bata, Din y ABC. Sin embargo, se considera como competencia principal
aquellas tiendas con una superficie de ventas entre 7.000 y 8.000 mt2 (Almacenes París
y Ripley). El Gráfico 4 muestra la participación de mercado en este negocio a diciembre
de 2005.

Gráfico 4: Participación de mercado Tiendas por departamento

La Polar Ripley
París 11,7% 27,1%
24 ,6% >

Falabella
36,7%

Fuente: Informe Corporativo Falabella 2006.

Cabe destacar que el año 2005 Cencosud ingresó al negocio de tiendas por
departamento al pasar a ser controlador de Almacenes París, principal competidor de
Falabella en tiendas por departamento.

5.2.5.2. Supermercados.
En el negocio de supermercados los principales competidores son D&S y Cencosud,
que través de fuertes expansiones y adquisiciones y con distintos formatos han llegado
a representar, en conjunto, más de un 60% de las ventas de supermercados en el país.
Cencosud ha contribuido de mayor manera a la concentración en la industria de
supermercados, mediante la compra de Las Brisas, Santa Isabel y Montecarlo, con lo
cual tiene un 22.1% de participación de mercado en este rubro. El Gráfico 5 muestra la
composición de este mercado a diciembre del 2005.

27
Gráfico 5: Participación de mercado Supermercados

Otros
D&S
33%
36°!

San Fco.
Tottus Cencosud
4% 27%

Fuente: Informe Corporativo Falabella 2006.

5.2.5.3. Mejoramiento del Hogar.

En este mercado se distinguen dos grupos de operadores. El primero se orienta a la
distribución de materiales de construcción y reparación de hogares, así como también a
la venta de equipamiento y decoración para el hogar. El segundo grupo se concentra en
la distribución de materiales de construcción. En el primer grupo se destacan dos
grandes cadenas; Sodimac y Easy, mientras que en el segundo se encuentra
Construmart, así como también dos asociaciones que agrupan ferreterías
independientes y todo el sector independiente de ferreterías y barracas. Falabella
enfrenta en este negocio la competencia del holding de Cencosud, a través de Easy. La
composición de este mercado se muestra en el Gráfico 6.

Gráfico 6: Participación de mercado Mejoramiento del Hogar

5% 4%
21%

70%

• Construmart • Easy D Sodimac u Otros

Fuente: Informe Corporativo Falabella 2006.

28
5.2.5.4. Banco

En este negocio Falabella enfrenta la competencia de un gran número de bancos e

instituciones financieras. Sin embargo, dirige su negocio principalmente a la cartera de
clientes que posee a partir de sus otros negocios. Por ello, su principal competencia en
este rubro son también Almacenes París y Ripley, quienes ofrecen los mismos servicios
de banco, seguros, viajes y tarjeta de crédito.

5.2.5.5. Negocio Inmobiliario

Los actores en este mercado se dividen en grandes operadores (Cencosud, Parque

Arauco, Grupo Plaza y Grupo Ripley), operadores medianos (Grupo Calderón,
Covarrubias y Rabié) y una serie de operadores menores. A través de sus inversiones
en los Malls Plaza, Falabella se ha consolidado como el mayor operador de centros
comerciales de Chile, controlando la mayor superficie arrendable del país. Almacenes
París compite en este negocio al tener participación en algunos de los MalIs Plaza. Otro
competidor es Parque Arauco, con Parque Arauco Kennedy, MalI Arauco Maipú y MalI
Marina Arauco de Viña del Mar. El tercer competidor es Cencosud con Alto Las Condes
y Florida Center. Sin embargo, estos dos últimos han estado más preocupados de
consolidarse en Argentina, donde también compiten con Falabella que opera con
Mendoza Plaza Shopping. Este sector está altamente concentrado por lo que el nivel de
rivalidad es alto. La Tabla 2 muestra la composición de este negocio en Chile.

Tabla 2: Participación en Centros Comerciales

Mali A.Paris Falabelia Pargue Arauco Cencosud RIpley

Mali Plaza Oeste 22.5% 50% - - -

Mali Plaza del Trébol 22.5% 50% - - -

Mali Plaza La Serena 22.5% 50% - - -

Mali Plaza Tobalaba 23% 50% - - -

Marina Arauco 33% - 33% - 33%

Mali Calama 25% - - - 25%
Plaza Los Ángeles - 50% - - -

Plaza Norte - 50% - -

Mali Plaza Vespucio - 45% - - -

PargueArauco - 100% - -

Mali Arauco Maipú - - 100% - -

Alto Las Condes - - - 100% -

Florida Center - - - 100% -

Mali Panorámico - - - - 100%

Mali del Centro Stgo. - - - - 100%
Mali del Centro Rancagua - - - - 100%

Fuente: Informe BOl Corredores de Bolsa.

29
5.2.5.6. Farmacias
Falabella opera en el rubro de farmacias a través de Farmacias Ahumada (FASA), de la
cual posee el 20%. FASA compite principalmente con SalcoBrand y Cruzverde,
representando estos 3 actores más del 90% del sector, por lo cual el grado de
competencia es elevado. El Gráfico 7 muestra la composición del sector.

Gráfico 7: Participación de mercado Farmacias

Farma
Salco Líder Otros
Brand 4% 5%
Cruz
Verde
29%

FASA
32%

Fuente: Informe Corporativo Falabella 2006.

En definitiva, debido a que ambas empresas apuntan al mismo segmento y operan a

con los mismos negocios, el principal competidor de Falabella a nivel de holding es
Cencosud.

En relación al modelo de las cinco fuerzas, se puede concluir que las industrias en que
compite Falabella tienen un alto grado de atractividad para las empresas que
actualmente están operando en ellas, debido a las altas barreras de entrada que estas
mismas empresas han desarrollado. Por el contrario, la industria no se ve atractiva para
nuevos entrantes, al estar dominada por pocos y grandes operadores contra los cuales
sería muy difícil competir.

30
6. ANÁLISIS INTERNO

6.1. Recursos

6.1.1. Recursos Materiales.

Tanto en el negocio de tiendas por departamentos como en mejoramiento para el

hogar, Falabella posee el mayor número de locales en Chile y la mayor Superficie de
Ventas como se observa en los gráficos 8 y 9.

Gráfico 8: Tiendas por departamento en Chile

T~ por DpJrLamenIo Chile

120 NúmerodeLocale

100
22

í
do

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

• Falabella • Ripley • Paris .La Polar

Fuente: Informe BCI Corredores de Bolsa.

Gráfico 9: Superficie de Ventas

Mejoramnto del Hogar Tiendas por Deparlamento

Easy París
Ripley

W
-

Sodirnac L.Polar
73% Falabela 12%
31%

Fuente: Memoria Falabella 2005.

Sin embargo el aspecto más relevante no sería el número de locales, sino la eficiencia
de la superficie de ventas. Falabella presenta el mayor nivel de ventas por m2 de
ambas industrias, como se observa en el Gráfico 10.

31
Gráfico 10: Eficiencia de la superficie de ventas

Mejoramiento del Hogar

ventas por m2 (MM$ m2)

1,6 ...
1.4
. .
1.2

0,8 1,37
0,6 ..

0.4 --- 0,69

0,2

0 ------- ........
Sodimac Easy

Fuente: Informe BCI Corredores de Bolsa.

Falabella tiene la propiedad parcial de los centros comerciales del Grupo Plaza. Estos
constituyen un activo de gran importancia para el éxito de la empresa, ya que le permite
contar con ubicaciones privilegiadas para sus tiendas y constituyen una barrera para la
entrada de nuevos competidores. Estos centros comerciales se encuentran
principalmente en la Región Metropolitana además de las ciudades de La Serena, Los
Ángeles y Talcahuano. El negocio inmobiliario en Chile incluye también a Megacenter
cuya superficie es de 30.000 m 2 . Además el negocio inmobiliario de la empresa está
presente en Perú con un centro comercial en Arequipa y con el formato Power Centres
antes descrito.

6.1.2. Recursos Financieros 5 .

La empresa presenta una sólida situación financiera la que se puede observar en los
ratios de endeudamiento que se han mantenido a valores razonables, tanto a nivel
individual como consolidado, los que no han sobrepasado las 1,1 veces. Además existe
una fuerte capacidad de generación de flujos operacionales que le permiten cubrir su
deuda, lo que se refleja en el indicador de cobertura de gastos financieros cercano a 10
veces en el 2004. Tales factores han llevado a que la empresa tenga una Clasificación
de Riesgo AA por Feller Rate y Fitch Ratings. Esta sólida situación ha permitido a la
empresa financiar algunas de sus adquisiciones y planes de expansión a través de la
colocación de bonos.

Un análisis más detallado se encuentra en el Capítulo 11: ANÁLISIS FINANCIERO.

32
6.1.3. Recursos Tecnológicos

6.1.3.1. Marcas

Falabella ha realizado fuertes inversiones en marcas. A través de sus estrategias de

adquisición ha pasado a ser dueña de importantes marcas a nivel nacional, como
Homecenter Sodimac y Sodimac Constructor el año 2003 y San Francisco el 2004. Este
mismo año obtuvo la distribución exclusiva para Chile de Mango, Diadora y De Longhi y
compró Americanino. Cabe destacar que, aunque son pocas, las marcas propias están
muy consolidadas, son potentes y están bien focalizadas.

6,1.3.2. Customer Relationship Management (CRM)

Con el propósito de conocer las necesidades y percepciones de los clientes en tiempo

real y contar con información confiable y oportuna para atender de mejor forma sus
requerimientos, CMR Falabella implementó con éxito, junto con DMR Consulting la
solución de negocios Customer Relationship Management (CRM). Esta tecnología
permite que cada usuario tenga acceso al sistema para atender mejor a sus respectivos
clientes, al disponer de aplicaciones personalizadas, conocimientos e información de
manera fácil y rápida. La implementación de CRM ofrece a la compañía una amplia
gama de funcionalidades, tales como la posibilidad de realizar acciones de marketing,
ventas, servicios, etc.

Al posibilitar una sólida integración con múltiples fuentes y aplicaciones a nivel de toda
la empresa, la empresa puede medir y predecir mejor las acciones de los clientes,
transformando informaciones básicas en estrategias de negocio.

6.2. Cadena de Valor

6.2.1. Actividades de Apoyo

6.2.1.1. Tecnología

La empresa ha invertido permanentemente para apoyar su negocio principal a través de

un aumento en la calidad del servicio. Hoy cuenta con una red de cajeros automáticos
propia, con un alto estándar de seguridad, ya que para utilizarlos se requiere tener
registrada la huella digital. A esta altura ya son más de 250 mil los clientes que han
participado en el proceso de registro. Posee un cali center unificado, en el cual se
33
integran todos los negocios y servicios de Falabella mejorando así la atención a los
clientes.

Las aplicaciones de Ti de Falabella están centralizadas bajo la plataforma de Citrix

Systems. Gracias a esta plataforma los usuarios pueden acceder a la información crítica
del negocio desde cualquier lugar y dispositivo de manera segura, se puede actualizar
las aplicaciones en minutos y brindar soporte técnico de manera remota a las oficinas
sucursales de la región. Esto permite reducir costos de Ti debido a que se evita la
instalación de servidores en sucursales, el upgrade de las estaciones de trabajo y la
necesidad de enviar personal de sistemas a prestar asistencia en sitios remotos. De
esta manera, al reducir la complejidad de TI, la empresa ha potenciado un crecimiento
más rápido de su negocio central a la vez que mejora su servicio de atención al cliente.
Esta plataforma ha sido clave en el proceso de internacionalización, al facilitar y mejorar
el acceso a la información de sus sucursales en Argentina, Perú y Colombia. Ha sido
clave también en el éxito de la fusión de las operaciones de Falabella con Sodimac y
San Francisco, al homologar los sistemas de cada empresa.

Falabella cuenta con un total de 29 servidores en Chile, que prestan servicio a las
sucursales de Sodimac y a los diferentes países de la región. Actualmente el 70% de
los usuarios de Falabella utiliza Citrix para acceder a sus aplicaciones.

6.2.1.2. Recursos Humanos

La atención en las tiendas, un factor clave en la operación, está a cargo de sociedades

prestadoras de servicios de las filiales Venser Ltda. y Serva Ltda. El hecho que estas
empresas sean parte del holding de Falabella contribuye con una atención
estandarizada y de calidad.

6.2.1.3. Abastecimiento

Las inversiones en el área industrial de fabricación de vestuario generan sinergias a

nivel global, otorgando a Falabella una alta capacidad de respuesta frente a cambios en
la demanda junto con un mayor conocimiento del consumidor chileno.

Para generar una mayor coordinación y eficiencia en el abastecimiento y tomando en

cuenta que gran parte de las compras de las tiendas proviene de China, el año 2004

34
Falabella abrió una oficina en Shanghai. Esta cercanía con los proveedores le permite a
Falabella entregar más moda a menor precio y más frecuentemente. La oficina en
China otorga una ventaja al permitir recibir más mercadería fresca todos los meses. Por
último, todos los proveedores están integrados a la plataforma 13213 de la empresa, lo
que permite mayor coordinación en el abastecimiento.

6.2.2. Actividades Primarias

6.2.2.1. Operaciones

Falabella fabrica y vende vestuario de marcas propias con volúmenes elevados de

producción. Esto le genera economías de escala que se traducen en un menor costo
unitario. A esto se suma el beneficio de eliminar al intermediario. Estos ahorros se
traspasan en parte a los clientes, sin embargo la empresa también se beneficia ya que
las ventas de marcas propias aseguran márgenes entre 20% y 50% superiores a los
que logran con proveedores externos. Esto da más espacio para hacer promociones o
lanzar descuentos sin que eso signifique perjudicar el negocio.

Las marcas propias representan aproximadamente un 70% de las ventas de vestuario

en las grandes tiendas, razón por la cual son un factor importante dentro de sus
operaciones.

6.2.2.2. Logística de Distribución

Un centro de distribución es un factor que contribuye de manera importante al valor de

la empresa y al nivel de servicio, debido a que permite facilitar el despacho del producto
correcto, al lugar correcto, en el tiempo y al precio que corresponde. En el retail, donde
los márgenes son cada vez más estrechos se busca cualquier espacio para disminuir
costos y aumentar la eficiencia. Una manera de hacerlo es a través de la disminución
de días que pasa un producto en bodega, es decir, una mayor rotación de inventario.
Así lo han hecho Falabella y París, quienes a través de la modernización de los
sistemas de logística y distribución han disminuido la estadía de los productos desde
90,6 días a 82,2 días en el período comprendido entre 2002 y 2004. Ripley, en cambio,
ha aumentado la estadía de los productos de 73 a 104 días en promedio entre el 2003 y
2004.

35
Falabella considera la logística como uno de los pilares de su éxito. Por ello se ha
preocupado de implementar sistemas y tecnologías que le permitan mejorar su
comunicación con los proveedores, generar mejor información de los productos que
tienen mayor rotación y proveer aquellos artículos que se requiere en el menor tiempo
posible, disminuyendo los quiebres de stock.

Tradis Ltda. es la filial del grupo a cargo de las operaciones logísticas de Falabella
Tiendas por Departamento, Sodimac y San Francisco en un único centro de
distribución. Esta unificación genera sinergias logísticas: las inversiones y operaciones
se optimizan y las mejoras en el servicio se propagan simultáneamente a todos los
formatos. También en la ciudad de Buenos Aires y Lima Falabella cuenta con un centro
de distribución para el abastecimiento nacional. Estos están implementados de acuerdo
a un sistema de operaciones y tecnología de última generación, lo que permite un mejor
manejo de la logística de reparto y agilizar el flujo de productos hacia tiendas y clientes.

Se puede destacar que en un ranking elaborado por la Revista Logistec sobre los
mejores centros de distribución Falabella logró el primer lugar entre las tiendas por
departamentos en Chile, seguida por Johrison's y Almacenes París. Algunos de los
factores considerados fueron el nivel de automatización, cantidad de productos que
almacena, complejidad de procesos, infraestructura interna, tecnología de punta,
sistemas de información. A nivel de todas las empresas de Chile Falabella ocupa el
segundo lugar, después de Cencosud.

Se puede agregar que la integración vertical con la industria textil contribuye con la
eficiencia en la logística de distribución debido a un mejor manejo de inventarios y a la
disminución de pérdidas de ventas asociadas a la falta de existencias.

6.2.2.3. Marketing y Ventas

Debido a la fuerte competencia del sector retail, las estrategias de marketing y

publicidad pasan a ser un factor determinante en el éxito de la empresa. El sector de
grandes tiendas es el que realiza la mayor inversión en publicidad, como muestra la
primera tabla del Anexo A. Cabe destacar que Falabella ocupa el tercer lugar entre los
avisadores que destinan mayores montos en publicidad. París ocupa el quinto lugar y el

36
resto de los competidores no se encuentran entre los 15 mayores avisadores, como se
muestra en la segunda tabla del mismo anexo.

Un factor que ha sido clave en el crecimiento de Falabella ha sido la operación en

conjunto con el negocio financiero de CMR. Estas sinergias permiten un aumento en las
ventas, considerando la fuerte penetración de las tarjetas de crédito. Esto se puede ver
en los porcentajes de las ventas totales que se realizan con tarjeta, los cuales son de
75% para París, 68% para Falabella y 60% en Ripley. 6

Por otro lado, la estrategia de alianzas que ha aplicado Falabella ha tenido efectos
beneficiosos al ampliar el uso de las tarjetas de crédito, aumentando los ingresos de su
negocio financiero y aumentando la fidelidad del cliente. Además un efecto secundario
es el mayor flujo de personas en las tiendas debido al pago de las compras realizadas
en otras empresas a través de CMR.

Por último, en relación a los canales de distribución, se puede destacar que Falabella
fue la primera tienda por departamento en comercializar a través de Internet.

6
Según Informe de Clasificación Feller Rate, 2005.
37
7. ANÁLISIS FODA

A partir del análisis externo se determinan las oportunidades y amenazas que enfrenta
Falabella. Una vez realizado el análisis interno se determinaron las fortalezas y
debilidades de la empresa. De esta manera se configura el siguiente análisis FODA.

7.1. Fortalezas

Marca Líder. Posee una marca con más de 100 años de tradición en la actividad
comercial e inversiones publicitarias que la ubican entre los 5 mayores avisadores del
país (Falabella), junto al gran reconocimiento que poseen CMR y Sodimac.

Amplia cobertura geográfica en Chile. Falabella posee el mayor número de locales de

venta y la más amplia cobertura nacional en Chile.

Mayor nivel de eficiencia. Falabella tiene el mayor índice de ventas por m 2 de las
industrias de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados.

Ubicación de los puntos de venta. Gracias a su negocio inmobiliario, cuenta con las
mejores ubicaciones para sus tiendas, buenos accesos y estacionamientos, lo que
garantiza una amplia afluencia de público.

Amplia base de clientes. Posee más de 3 millones de tarjetas de crédito emitidas en el

país. De esta manera, dispone de información respecto de sus clientes y sus hábitos de
compra, que le permite definir sus estrategias de marketing y seleccionar su mercadería
y actividades promocionales.

Alto nivel de aceptación del formato. Falabella ha desarrollado y mantenido un alto nivel
de aceptación de su formato de tiendas por departamentos como lugar de compras y de
otorgamiento de créditos a través de la tarjeta CMR. Lo anterior la ubica en una
posición relativa privilegiada al interior del comercio minorista y la mantiene como líder
de su industria.

Beneficio Tributario. Por ser Falabella una acción de alta presencia bursátil, queda
exenta del pago de impuestos a la ganancia de capital.

38
Fuerte control de riesgo. La empresa mantiene políticas de crédito que incluyen
verificación y actualización de antecedentes periódicamente y con personal propio. Lo
anterior, unido a que los créditos otorgados son de plazos y montos cortos, reduce el
riesgo.

Alianzas estratégicas. Las alianzas con otras empresas aumentan el uso de su tarjeta
CMR.

Centro de Distribución integrado que permite sinergias en la operación. 7

7.2. Oportunidades

Alto poder de negociación frente a proveedores, derivado de las sinergias de la

operación conjunta de los negocios de tiendas por departamentos y mejoramiento del
hogar, lo que permite obtener mejores condiciones de venta.

La baja del dólar permite importar mercaderías a precios más bajos.

Recuperación de la economía argentina. Este país experimentará el mayor crecimiento

de América Latina el 2006, con un crecimiento de 7,3% en el PIB. 8

7.3. Amenazas

Sensibilidad del sector comercial al ciclo económico. El sector retail no alimenticio es

particularmente sensible a los períodos recesivos del ciclo económico y su efecto en el
poder adquisitivo de los consumidores. Lo anterior influye tanto en el volumen de ventas
como en la recuperabilidad potencial de los créditos otorgados a clientes.

Alta rivalidad entre competidores. Enfrenta no sólo la competencia de importantes

tiendas por departamentos con agresivas estrategias de expansión, sino también la de
una amplia gama de distribuidores minoristas tales como multitiendas, tiendas de
especialidad e hipermercados. Al alto número de competidores se sume el elevado
nivel de competencia, con agresivos planes de expansión por parte del principal
participante, Cencosud.

Según Ranking elaborado por la Revista Logistec.

8
Cifra estimada por el Fondo Monetario Internacional.

39
Riesgo Operacional. El nivel competitivo lleva a la industria a trabajar con bajos
márgenes. Esto obliga a la administración a realizar una eficiente selección de
mercadería, manejo de inventarios y distribución a los puntos de venta, y mantener un
fuerte control de costos y gastos

Riesgo de inversiones en el exterior. La inversión en países con riesgo mayor al de

Chile, como Argentina y Perú, implica un aumento de su riesgo relativo frente a flujos
generados sólo en Chile, particularmente cuando estas inversiones aumenten su
importancia relativa.

Posibilidad de sobreinversión a nivel de la industria. Esto puede llevar a generar más

puntos de venta de los que el mercado puede absorber. En este sentido, las compañías
que presenten un crecimiento más allá de sus capacidades pueden ver afectada su
posición financiera de manera importante.

Cambios en el marco regulatorio. El otorgamiento de crédito por parte del sector

comercio es una fuente adicional de ingresos y, además, se ha convertido en un factor
clave en la rentabilidad de las compañías. Por lo tanto, cambios en el marco regulatorio
y mayores restricciones en este mercado pueden afectar la capacidad de generación de
flujos operacionales. Aspecto fundamental será la capacidad de las empresas para
adaptarse ante un escenario más restrictivo.

7.4. Debilidades

Segmentación de clientes. Si bien existe una categoría de cliente Premium que recibe
ciertos beneficios, hace falta una mayor segmentación según hábitos de compra que
tenga como objetivo la confección de ofertas personalizadas que generen una mejor
experiencia de compra en el consumidor y un aumento en los costos de cambio.

Alineación entre filiales. Algunas prácticas de la filial Falabella Internet como son los
correos masivos afectan la segmentación de clientes realizada por la filial CMR
Falabella.

40
8. IDENTIFICACIóN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS

8.1. Estrategia Corporativa

A nivel de Holding se puede deducir que la visión que ha guiado a Falabella, definida de
la manera más amplia posible, ha sido convertirse en la empresa con mayor
participación dentro de los gastos de cada cliente perteneciente a su segmento objetivo,
lo que se define como el "share of waliet". La estrategia que ha utilizado para avanzar
hacia el cumplimiento de ese objetivo se ha basado en tres pilares: 1) Integración de
negocios, 2) Fidelización de clientes, y 3) Desarrollo de marca.

Estas tres estrategias se complementan mutuamente. Por una parte la diversificación

de negocios permite ofrecer nuevos productos a los clientes actuales a través de los
múltiples negocios en que participa el holding, lo que permite generar una fidelización
de estos clientes que satisfacen una mayor cantidad de sus necesidades con una única
empresa oferente. Por otro lado el desarrollo de marcas con un buen posicionamiento
en el mercado y alto reconocimiento en el segmento objetivo contribuye con la
fidelización de clientes y con la incorporación de éstos en los nuevos negocios. Si bien
la marca Falabella no está presente en la totalidad de sus negocios, como es el caso de
los negocios de mejoramiento del hogar y supermercados, el énfasis en el desarrollo de
marcas con alto reconocimiento es una característica presente en todos estos negocios,
sea o no utilizando el nombre corporativo. Muestra de lo anterior es la alta inversión en
marketing y el efecto en los activos de una elevada inversión en intangibles, donde el
valor de marcas ocupa un lugar principal.

En relación al objetivo de la empresa se puede decir que hoy el ser cliente de Falabella
permite cubrir el 60% de las necesidades de consumo. Sin duda nuevos productos
ofrecidos por su retail financiero como, avances en efectivo, permitirán que ese
porcentaje pueda llegar a un 100%. La Ilustración 2 muestra la estrategia corporativa de
Falabella y sus tres pilares.

41
Ilustración 2: Estrategia Corporativa

¿Cómo?

Visión - Objetivo:
Integración de negocios

Aumentar
Clientes fieles la participación
en gastos totales
del segmento
objetivo
*Share
Marca de ReconocImiento

Fuente: Elaboración propia.

8.1.1. Integración de Negocios: Estrategia de Diversificación.

Una de las preguntas que debe responder una empresa diversificada es ¿En qué
negocios ingresar? La respuesta de Falabella ha sido ha sido ingresar en negocios que
sean complementarios entre sí o cuya operación conjunta cree sinergias. Estas
sinergias se han dado por compartir clientes, instalaciones, proveedores, compartir el
know how traspasándolo a los nuevos negocios y aprovechando al máximo la inversión
en marketing de manera de beneficiar al mayor número de negocios al mismo tiempo.

El Gerente Corporativo de Retail Financiero de Falabella, Michel Awad, comenta acerca

de esta integración: "Es una integración total, con claros beneficios para el consumidor.
Permite desarrollar una estrategia global y de largo plazo en torno a un mismo cliente
de Falab ella, al cual cada día le podemos ofrecer más y mejores servicios para que
cierre un círculo virtuoso beneficioso para él. Eso nos ha permitido lograr niveles de
crecimiento interesantes en todos los negocios".

Falabella ha desarrollado una estrategia de crecimiento por diversificación al pasar de

ser una tienda de vestuario a un retail integrado que incluye los negocios de tiendas por
departamento, mejoramiento del hogar y supermercados, además de otros negocios.
Cabe destacar que todos estos negocios se han creado aprovechando e incrementando
la sinergia en las operaciones. Es así como los nuevos negocios que se han ido
generando complementan a los ya existentes y generan sinergias al compartir clientes,
instalaciones, know how, entre otros. Tal es el caso del negocio de mejoramiento del
hogar, supermercados, retail financiero, banco e inversión en malls.
42
Si bien algunos negocios corresponden a sectores distintos, como es el caso del banco,
éste constituyó una expansión del negocio ya que surgió a partir del conocimiento del
negocio financiero generado con la operación de la tarjeta CMR. Otro factor que influyó
positivamente en este negocio fue el hecho de estar dirigido al mismo segmento
objetivo por lo que se comparten los clientes y la información sobre éstos. Por otro lado,
el negocio inmobiliario surge como un negocio complementario al de tiendas por
departamento, al otorgar la ventaja de una ubicación privilegiada para las tiendas. Los
negocios de mejoramiento del hogar y supermercados generan sinergias al compartir el
conocimiento en las operaciones de abastecimiento, logística, ventas y clientes, entre
otras. Finalmente el negocio de retail financiero surge aprovechando las instalaciones
de la empresa al ubicarse en las mismas tiendas, logrando la cercanía con los clientes.

Por lo tanto, podemos decir que la empresa se ha movido desde un bajo nivel de
diversificación, con una única actividad dominante (Falabella tienda por departamento),
hacia un nivel de diversificación estrechamente relacionada o concéntrica. Esto se
explica por dos razones. En primer lugar no existe un negocio dominante que aporte
más del 70% de los ingresos como se observa en el Gráfico 2. En segundo lugar, los
distintos negocios están vinculados de manera directa como se explicó anteriormente.

La estrategia de diversificación de negocios que ha llevado a cabo Falabella se puede

descomponer en dos estrategias de segundo nivel: 1) Estrategia de adquisiciones y 2)
Estrategia de Líder.

8.1.1.1. Estrategia de Adquisiciones

La historia de la empresa muestra que ésta ha desarrollado una estrategia de

adquisiciones. Mediante esta estrategia una empresa compra una parte o todo el capital
de otra y la integra como una subsidiaria.

Falabella ha desarrollado esta estrategia para penetrar rápidamente los mercados y

explotar al máximo las posibilidades que le ofrece su conocimiento y relación con
clientes. Esta estrategia se ha aplicado tanto en Chile, como en los otros países donde
opera, en cada uno de los cuales se ha iniciado con un negocio (TXD) y luego ha ido
incorporando los otros.

43
Entre estos casos se encuentra la adquisición de Home Depot el 2001, con quien la
asociación realizada en el año 1997 fue el primer paso para ingresar a esta industria. A
este caso corresponde también la adquisición de Saga (tiendas por departamento) en
Perú. Lo mismo se realizó con Sodimac el 2003, convirtiéndose en líder de la industria
de mejoramiento del hogar, con la compra del 20% de Fasa en el año 1999 y con la
compra del 88% de San Francisco el 2004. Otra estrategia es la creación de joint
ventures. Este es el caso del Joint Venture con el grupo Corona en Colombia, a través
del cual opera Sodimac en ese país. Ya sea a través de adquisiciones o joint ventures
la estrategia ha sido de adquisición horizontal al tratarse de empresas que compiten en
la misma industria.

8.1.1.2. Estrategia de Líder

Falabella ha seguido una estrategia distinta a su competencia al ser una empresa líder
que marca la pauta en cada uno de los negocios en los que opera, mientras la
competencia aplica la estrategia de seguidora. El comportamiento que ha seguido
Falabella ha sido ingresar en un negocio de manera temprana captando el mayor
porcentaje de participación de mercado, una vez logrado lo anterior la empresa busca
un nuevo negocio donde ingresar, mientras la competencia continúa luchando entre sí
por captar el porcentaje que dejó Falabella sin cubrir. Esta estrategia de líder se ve
también al comparar algunos hitos con la principal competidora desde sus orígenes:
Almacenes París. La Tabla 3 muestra que Falabella ha estado un paso adelante en la
creación de negocios.

Tabla 3: Comparación hitos Falabella / París

Año París Falabella

1900 Creación de Tienda "Mueblería Paris". Se inicia como sastrería el año 1889.
1937 Se transforma en una tienda de vestuario.
1950 "Mueblería Paris" amplía su oferta al rubro
vestuarios y otros relacionados.
1958 Transformación en tienda por
departamentos.
1980 Se crea la Tarjeta Paris. Se crea la tarjeta CMR Falabella.
1982 Primera tienda por departamentos.

1990 Ingresa al negocio de Centros

Comerciales.
1993 Inicia proceso de internacionalización.
1994 Ingresa al negocio de Centros Comerciales
44
 Año París Falabella
1996 Sociedad Anónima Abierta (fines de 1996). Sociedad Anónima Abierta (Nov.) -
1997 Asociación con Home Depot
Creación de Viajes Falabella y Seguros
Falabella.
1998 Ingresa al negocio de agencias de viajes. Creación de Banco Falabella
Inicia negocio de seguros.
1999 La empresa lanza al mercado su portal de Comercio internet.
ventas por Internet. Compra 20% Fasa.
2001 Adquiere Home Depot.
Emisión de Bonos.
2002 Ingreso a supermercados en Perú.
2003 Fusión con Sodimac.
2004 Apertura de Banco Paris. Ingreso a Supermercados en Chile.
Cambio de propiedad de la compañía.
Fuente: ElaDoración propia con datos de Memorias Corporativas Falabella y París.

8.1.2. Estrategia de Fidelización de Clientes.

Customer Relationship Management (CRM) o Gestión de la Relación con el Cliente
corresponde a un modelo de negocios centrado en el cliente. Su objetivo es establecer
relaciones con los clientes de forma individual, utilizando la información generada en
esas relaciones para lograr tratar a clientes diferentes de manera diferente. Los
productos y servicios personalizados pretenden cubrir sus necesidades de forma
individual.

La estrategia de fidelización de clientes se ha llevado a cabo a través de dos

estrategias de segundo nivel completamente relacionadas entre sí: 1)Negocio
Financiero y 2) Estrategia de Alianzas.

8.1.2,1. Negocio Financiero

Un elemento clave en la estrategia Falabella fue el negocio financiero iniciado en 1980
con la creación de la tarjeta de crédito CMR Falabella. En un comienzo se utilizó
solamente para las compras a crédito en tiendas por departamento, pero ha pasado a
ser uno de los principales factores que explican el crecimiento de la empresa al
extenderse su uso al negocio de mejoramiento del hogar, supermercados, compras en
empresas asociadas, avances en efectivo, entre otros. Este negocio ha sido el medio
principal para la estrategia de fidelización.

El efecto de este negocio a nivel del holding ha significado dos grandes beneficios. Por
un lado proporciona información acerca de los clientes, lo que aumenta el conocimiento
E;1
de éstos y sirve como input para la definición de acciones de marketing. Por otro lado,
este negocio ha contribuido con la fidelización de clientes al estimular el uso de la
tarjeta para cubrir la mayoría de sus necesidades de consumo. Resultado de esta
fidelización es que la empresa tiene un mayor poder sobre sus clientes debido a que
constituye una parte importante del total de sus gastos. Un elemento utilizado para
retener clientes es la estrategia de CMR puntos, mediante la cual los clientes acumulan
puntos por cada compra realizada con su tarjeta, los que pueden canjear
posteriormente por productos. Esta estrategia constituye una ventaja comparativa con
respecto a la competencia ya que incentiva al cliente a realizar la mayor parte de sus
compras en empresas del holding, obteniendo a cambio este beneficio. Sin embargo
esta estrategia es fácil de imitar y se ha vuelto más potente luego de la integración
Paris - Cencosud. El Gráfico 11 muestra que este negocio, si bien en los ingresos
totales representa sólo un 7% aproximadamente, presenta el mayor porcentaje a nivel
de EBITDA.

Gráfico 11: Participación en el EBITDA

EBITDA 2004
(US$368 MM)

D. r. Cb.I
Pvbk,. Ir.
17'.

CMI' Onol
,
45•.

ueo,
aiI
y cx.c)

Fuente: Informe de Clasificación Feller Rate, 2005.

8.1.2.2. Estrategia de Alianzas

Falabella ha utilizado una estrategia de alianzas con otras empresas para el uso de su
tarjeta CMR como medio de pago. Esta estrategia ha sido un factor clave para los
buenos resultados de su negocio financiero al aumentar el uso de la tarjeta y, mediante
este mecanismo, contribuir con la fidelización de clientes.

46
Entre las alianzas se encuentran: Farmacias Ahumada, Entel PCS, Smartcom, Movistar,
Abastible, Copec, Blockbuster, Kodak, Cinemark, Integramédica, Clínica Santa María,
Mc Donald's, Homecenter Sodimac, Supermercados Tottus, EFE, Autopistas Urbanas,
Lápiz Lopez, Serviteca Goodyear, TUV ACCHI, El Mercurio, Cepech, Internet,
Fonocompras, ddemás de las tiendas SagaFalabella en Perú y Falabella Argentina.

8.1.3. Estrategia de Desarrollo de Marca

Según el modelo de estrategias genéricas, una empresa puede seguir tres estrategias
distintas: Estrategia de liderazgo en costos, Estrategia de Diferenciación y Estrategia de
E nfoq ue.

La estrategia de liderazgo costos se basa fundamentalmente en mayor productividad y

busca ofrecer productos y servicios a un precio bajo. La estrategia de diferenciación
consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el
mercado como único y que lo diferencie de los competidores. Esta diferenciación
permite crear una posición única y exclusiva que se traduce en un valor superior para
sus clientes, lo que se llama ventaja competitiva. La estrategia de enfoque de
especialista concentra la atención en las necesidades de un segmento o grupo
particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de
satisfacer este nicho mejor que los competidores ya sea por medio de bajos costos o de
diferenciación.

Falabella ha utilizado una estrategia de diferenciación que ha consistido en la formación

de una imagen de marca reconocida por los clientes y que la distingue de sus
competidores. Principalmente lo ha hecho a través de una fuerte inversión en
publicidad. De esta manera ha aprovechado al máximo su marca, la cual está bien
posicionada en la mente de los consumidores. La característica distintiva de la empresa
es ser innovadora y orientada hacia los clientes, buscando satisfacer la mayor parte
de sus necesidades. Esta es la imagen que la empresa ha buscado proyectar a través
de la creación y operación de todos sus negocios. Esta diferenciación, basada en la
imagen de marca, ha generado lealtad de los clientes y ha permitido integrarlos a sus
nuevos negocios, lo que demuestra nuevamente que las tres estrategias definidas a
nivel corporativo han actuado en conjunto.

47
8.1.4. Resultados de La Estrategia Corporativa

A continuación se presentan los resultados de la estrategia seguida por Falabella. Para

ello se utilizan gráficos que muestran claramente la evolución derivada de su estrategia
corporativa compuesta por los pilares: Integración de Negocios, Fidelización de Clientes
y Desarrollo de marca y la manera en que éstos están interrelacionados.

En primer lugar se puede destacar la fuerte relación entre la estrategia de

diversificación y la estrategia de fidelización de clientes. La empresa ha seguido una
diversificación a través de negocios relacionados que tienen los mismos clientes. Lo
anterior unido al soporte del negocio financiero ha permitido aprovechar al máximo la
relación con sus clientes entregando a éstos una mayor variedad de servicios y
productos y, por consiguiente, cumpliendo el objetivo de aumentar el share of wailet.

Si bien la empresa ha realizado un esfuerzo en la penetración a través de la tarjeta para

la adquisición de nuevos clientes, el esfuerzo principal ha estado en aumentar los
ingresos provenientes de cada cliente. Esto se ve en la Tabla 4. En ella se observa que
tanto la tasa de crecimiento de los ingresos como la tasa de crecimiento de las
colocaciones han sido superiores a la tasa de crecimiento del número de cuentas, para
la mayor parte del periodo en estudio, lo que sería evidencia de la estrategia de
integración de negocios en conjunto con fidelización de clientes. En el Gráfico 12 se
observa más claramente que la pendiente de la curva formada por las variaciones en
los ingresos es mayor a la de la curva formada por las variaciones porcentuales del
número de cuentas activas.

Tabla 4: Variación en los ingresos, colocaciones y número de cuentas

Variac 04-05 Variac 03-04 Variac 02-03 Variac 01-02 Variac 00-01
Ingresos
(miles de millones) 18,64% 4738% 24,03% 6,81% 18,79%
Colocaciones
(millones de $US) 27,71% 21,88% 19,17% 36,88% 14,02%
N° de cuentas activas
(millones) 1 13,04% 115,00% J 111,111% J 12,50% J 6,67%

Fuente: Elaboración propia con datos de los Estados Financieros 2000-2005.

48
Gráfico 12: Variación Ingresos / N° de cuentas

Ingresos Cuentas
activas
253 3

2.5

2
15

1.5

SM
0.5

o o
2005 2004 2003 2002 2001

— Ingresos (mdes de ctllones) -e- N de cuentas activas (nilones)

Fuente: Elaboración propia con datos de los Estados Financieros 2001-2005.

En conclusión el crecimiento en los ingresos se debería, más que a la adquisición de

nuevos clientes, a su fidelización. Esta sería posible gracias al negocio financiero que
permite incorporar a los clientes actuales en los otros negocios del holding. Muestra de
lo anterior es que tanto las ventas promedio por cuenta como las colocaciones
promedio por cuenta han aumentado considerablemente en el periodo 200 1-2005 como
se ve en el Gráfico 13.

Gráfico 13: Evolución ventas y colocaciones promedio.

Valor por cuenta

$
800O

7000

6OO.O

sa000

4OOO

3000

2O

1-°o0

2005 2004 2003 2002 2001

•Coloccionea Prom x cuenta (pesos) DVtas Prom x Cta (miles de pesos)

Fuente: Elaboración propia con datos de los Estados Financieros 2001-2005.

49
Finalmente, cabe destacar que el desarrollo de las estrategias antes descritas más el
desarrollo de una marca de reconocimiento ha llevado a que Falabella registre un valor
de mercado muy superior a su valor libro. Esto muestra que el valor de la empresa hoy
se debe a la creación de valor a nivel de intangible, lo que se relaciona fuertemente con
las estrategias que ha desarrollado. Este valor agregado se debe principalmente al
valor de la Marcas Falabella y Sodimac, además de otros factores como son la fidelidad
de sus clientes y el know de los negocios en los que opera. El Gráfico 14 muestra
claramente como ha aumentado el valor intangible de la empresa medido a través de la
diferencia entre el valor de mercado y su valor libro. Lo anterior demuestra que en caso
de liquidarse la empresa, sus dueños deberían exigir un valor superior al invertido en
activos. Este mayor valor se debe no sólo a los elementos antes mencionados, sino
también al posicionamiento que tienen sus marcas, al conocimiento que el mercado
tiene de la empresa y a las expectativas de crecimiento a futuro.

Gráfico 14: Evolución de la diferencia entre Valor de Mercado y Valor Libro

Fuente: Elaboración propia con datos de los Estados Financieros 1999-2005.

El resultado de las estrategias desarrolladas por Falabella ha sido un cambio en la

composición de su valor de mercado. Como muestra el Gráfico 15 el valor intangible ha
aumentado su participación dentro del Valor de Mercado desde un 9% a un 31% y, por
lo tanto, el valor de los activos ha disminuido su participación de un 91% a un 69%.

50
Gráfico 15: Participación del Intangible en el Valor de Mercado

100%

80%

70%

80%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

UAivos/ Valor de Mercado Dlntangibe/VaIor de Mercado

Fuente: Elaboración propia con datos de los Estados Fuiancieros 1999-2005.

8.2. Estrategia de Negocios

Dentro de las estrategias de negocios principales se encuentran el desarrollo de marcas

propias y la diversificación de productos, esta última presente en la mayoría de los
negocios.

8.2.1. Estrategia de marcas propias.

En el negocio de tiendas por Departamento un factor clave ha sido el posicionamiento
de sus marcas propias. Este posicionamiento se ha dado tanto en vestuario como en
electrohogar. En lo que es vestuario, sus marcas propias incorporan los mismos
diseños de marcas internacionales pero otorgan a los clientes la ventaja de ser moda a
menores precios. La ventaja para la empresa es que las marcas propias significan
márgenes 30% superiores a los de otras marcas, lo que afecta positivamente los
ingresos al considerar que el 40% aproximadamente de las ventas en tiendas por
departamento son de marcas propias y, específicamente en vestuario, este porcentaje
aumenta a 70%. La estrategia de marcas propias en vestuario ha sido apoyada por el
negocio textil de Italmod y Mavesa.

La estrategia ha sido posicionar sus marcas propias en la mente de los consumidores

como productos con una combinación óptima de precio y calidad.

51
8.2.2. Diversificación de productos.

8.2.2.1. Tiendas por Departamento

Falabella ha aprovechado sus ubicaciones y la gran afluencia de público en sus tiendas

a través de la incorporación de distintos productos que en sus inicios no formaban parte
de su oferta. Se ha incorporado la venta de vinos, artículos de regalo como
chocolatería, área gourmet, disquería, entre otros. Si bien éstos no son una parte
importante de sus ingresos, contribuyen a elevar la afluencia de público así como la
fidelidad de sus clientes, ya que aumenta el número de necesidades que pueden ser
cubiertas en las tiendas.

8.2.2.2. Negocio Financiero

También en este negocio se está comenzando a desarrollar una estrategia de

diversificación de productos que aumente la cercanía con el cliente al satisfacer una
mayor proporción de sus necesidades. Ello es lo que se busca con el reciente
lanzamiento de Falabella Pro, una empresa que además de seguros personales, ofrece
otros servicios como instalaciones y mantenciones de PC, instalaciones de productos
ofrecidos por Falabella y Homecenter, coordinación de los servicios que involucra un
matrimonio y otros servicios asociados al hogar.

8.2.2.3. Banco.

La diversificación de productos se ha aplicado también en este negocio. El banco se

inició solamente otorgando créditos de consumo y ha evolucionado hacia una banca de
personas integral, al incorporar servicios como cuenta corriente, cuenta vista, crédito
hipotecario, fondos mutuos, créditos universitarios y créditos hipotecarios Serviu. Se ha
añadido también crédito a microempresas y convenios con empresas.

8.2.2.4. Negocio Inmobiliario

La estrategia es constituir la oferta más amplia e integral de productos y servicios del

país, con una clara orientación hacia el cliente. En busca de este objetivo se han
incorporado a la venta de retail y comida distintos servicios como oferta inmobiliaria,
servicios de automóviles, centros de salud, educación superior, bibliotecas públicas y
salas de arte y teatro. Lo que se ofrece es variedad y con ello se busca una mayor
concurrencia de público, que haga de estos malls una ubicación privilegiada.
52
9. IDENTIFICACIÓN DE ACCIONES CLAVES Y SU EFECTO EN EL PRECIO DE LA
ACCIÓN.

Falabella comenzó a transarse en la bolsa de comercio a partir del año 1996, cuando se
transformó en sociedad anónima. El precio de la acción en ese periodo era de $330
aproximadamente. El Gráfico 16 muestra claramente la tendencia ascendente que ha
mostrado la acción de Falabella llegando a un precio por sobre los $1.300 por acción a
fines del 2005.

Este capítulo busca relacionar las acciones estratégicas llevadas a cabo por Falabella
con su valoración de mercado, a través del efecto que estos hechos han tenido en el
precio de la acción, abarcando los periodos 1999-2005. 9 Realizando un cruce entre la
información de prensa sobre las acciones llevadas a cabo por la empresa y la
información bursátil se obtienen las relaciones que a continuación se explican 10 . El
Anexo B muestra gráficamente las variaciones experimentadas en cada uno de los
años analizados.

En el primer trimestre del año 1999 la acción muestra un alza sostenida que elevó a la
acción por sobre los $400. A partir de esa fecha dicho valor pasó a ser un piso para el
precio de la acción. Tal alza se debió principalmente a la inversión de US$60 millones
en la construcción de Megacenter, centro comercial al costado del Parque Arauco y
compuesto por los locales de Carrefour, Home Depot y Falabella, además de tiendas de
especialidad. Como resultado de dicho evento, el precio de la acción aumentó en un
47% aproximadamente entre enero y mayo de ese año. Una serie de acciones
contribuyeron a que durante el segundo semestre del mismo año el precio de la acción
aumentara en un 37%. Entre esos hechos se encuentran la adquisición del 20% de
Farmacias Ahumada, a través de un aumento de capital realizado por la cadena de
farmacias que se aprobó en junta de accionistas el día 17 de agosto de 1999. Ese
mismo año Falabella comenzó a comercializar a través de internet. Además, se abrió la
primera tienda por departamentos en Buenos Aires. Finalmente, en 1999 se realizó la

Las series del precio de la acción se encuentran disponibles en la Bolsa Electrónica de chile sólo a
partir del año 1999.
lo Es importante aclarar que las relaciones entre las acciones estratégicas y el precio de la acción
corresponden a hipótesis del autor a partir del análisis de la información disponible.
53
asociación con Springs Industries, gigante mundial del sector Textil y líder en ropa de
cama. Esta asociación permitió contar con las licencias para fabricar, comercializar y
distribuir los productos Springs en América Latina.

A fines de abril del 2000 Falabella anunció un plan de inversiones de US$ 200 millones
para el período 2000-2003, enfocado únicamente a la construcción de diez nuevos
puntos de venta en Chile y el extranjero, así como la ampliación y remodelación de
locales existentes. Posteriormente a dicho anuncio el precio de la acción experimentó
un alza de 14% en la primera quincena de mayo. Sin embargo posteriormente el precio
registró continuas bajas. Por lo tanto, se podría decir que el 2000 no fue un buen año
en términos del valor de la acción a diferencia de 1999 donde el crecimiento fue
sostenido.

El año 2001 fue el de la compra de la totalidad de Home Depot, transformándose en

HomeStore. En el mes de octubre, mes que se anunció la compra de Home Depot, el
alza en el precio de la acción fue casi nula con una variación de 2%. La acción de
Falabella reaccionó al alza en el mes siguiente llegando a un valor por acción de $600
al 19 de noviembre (cifra que no se había alcanzado desde principios del 2000),
cerrando ese mes con un precio un 9% superior al valor de octubre.

La mayor parte del año 2002 el precio de la acción mostró una tendencia a la baja. En
noviembre del 2002 Falabella ingresó al negocio de hipermercados en Perú, a través de
Tottus. El resultado de este anuncio fue un alza en el precio de la acción que se inició a
mediados de octubre y que llegó a fines de diciembre a un precio de $551, un 34%
superior al de mediados de octubre.

El año 2003 fue el año de la fusión Falabella - Sodimac, acción estratégica clave en el
resultado bursátil de la empresa. El anuncio final de la operación se realizó el 24 de julio
lo que llevó a un precio promedio de agosto superior en un 17% al del mes anterior. En
el mes de octubre se registraron las mayores alzas en el precio de la acción,
alcanzando un máximo de $1.160 el día 20 de octubre, como resultado de la fusión
cerrada alrededor de esa fecha. Cabe destacar que este año el precio de la acción
superó los $1.000, transformándose dicho valor en un nuevo piso. El Gráfico 16

54
muestra cómo el 2003 el precio de la acción registró un salto notable con respecto al
comportamiento que había mostrado.

En el 2004 la acción de Falabella acaparó gran parte de la atención debido a la

contratación de Francisco Azcona, ejecutivo que trabajó en los supermercados Santa
Isabel. La acción registró su máximo histórico superando los $1.200 durante el primer
semestre, los montos transados superaron los $908 millones el 6 de julio y dejaron el
papel como el cuarto más negociado en la bolsa durante ese día. Todo ello debido a
que esta contratación confirmaba el rumor de que Falabella ingresaría al negocio de
supermercados en Chile. Más específicamente, circuló en el mercado el rumor de que
Falabella estaría pensando en adquirir la cadena Montecarlo. Finalmente el 28 de julio
Falabella anunció la suscripción de un acuerdo para la compra del 88% de la propiedad
del tercer actor de ese mercado, San Francisco. Tal anunció llevó a alcanzar un valor
de $1.450 en el precio de la acción en el mes de Agosto.

El año 2005 la acción alcanzó su mayor valor durante el mes de agosto. Esta alza se
debería a los distintos anuncios realizados en la junta de accionistas realizada el 7 de
julio. En ella se anunció el aumento de la participación de Falabella en la sociedad de
Sodimac Colombia desde un 35% a un 49%. Además se dio a conocer que la empresa
comenzaría a operar en dicho país con los negocios de CMR y Tiendas por
departamento en asociación con el Grupo Corona. Lo anterior involucra una inversión
total presupuestada de hasta US$100.000.000, en los próximos cinco años. La empresa
sería propietaria del 65% de estos negocios.

55
 LU

o
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AM

56
10. ANÁLISIS DE CORRELACIÓN ENTRE INDICADORES GLOBALES DE LA
ECONOMÍA Y EL PRECIO DE LA ACCIÓN

Al iniciar este estudio surge la siguiente interrogante: ¿Son las variaciones del precio de
la acción resultado de las acciones estratégicas llevadas a cabo por la empresa o son
solamente el resultado del comportamiento general de la economía?

Como se vio en el capítulo anterior, durante el periodo analizado existe una relación
entre las principales acciones realizadas por Falabella y las variaciones positivas en el
precio de la acción. Sin embargo corresponde ahora analizar si el precio de la acción de
Falabella ha mostrado el mismo patrón de comportamiento que la economía como un
todo y el mismo comportamiento que su sector industrial o, por el contrario, el resultado
bursátil de la empresa muestra un comportamiento individual que escapa al crecimiento
mostrado por el sector industrial y por la economía nacional.

10.1. Comparación con Indicadores Globales de la Economía

En primer lugar se analizaron las variaciones en el precio de la acción junto con las
variaciones del Producto Interno Bruto (PIB). El resultado es un comportamiento muy
similar entre ambas variables, lo que es totalmente lógico ya que el sector de retail es
muy sensible a los ciclos económicos, como se explicó antes, por lo que aumentos en el
nivel de ingreso nacional llevan a un mayor consumo, lo que repercute positivamente en
las ventas de este tipo de empresas. Esto se evidencia en el coeficiente de correlación
de 0.89 entre las dos variables.

Sin embargo hay 2 elementos que muestran que, si bien existe una relación positiva, el
comportamiento de la acción de Falabella no responde solamente al crecimiento de la
economía nacional. Como muestra el Gráfico 17 las variaciones en el precio de la
acción son más pronunciadas que las variaciones en el PIB, por lo tanto este diferencial
indicaría que hay otros factores que inciden en el valor de la acción. El otro elemento es
que al correr una regresión, utilizando como variable independiente el PIB y como
variable dependiente el precio de la acción, el coeficiente de determinación R 2 es de
0.79. Ello indica que el PIB explicaría aproximadamente el 79% deI valor de la acción y
por lo tanto un 21% estaría explicado por otros factores. Estos factores corresponderían
a las estrategias llevadas a cabo por Falabella.

57
También con el fin de analizar el comportamiento de la acción de Falabella con
respecto al comportamiento general de la economía, se utilizó el índice accionario Chile
6511, el cual agrupa a las 65 acciones más transadas de la economía chilena. El
resultado del análisis muestra un coeficiente de correlación de 0.96 lo que se refleja en
el Gráfico 18 que muestra un comportamiento muy similar entre el precio de la acción y
el índice bursátil. Sin embargo nuevamente se observa un diferencial. Cabe destacar
que este diferencial se vuelve positivo para Falabella a partir del año 2003, año en que
se realiza la fusión Falabella-Sodimac y a partir del cual el precio de la acción aumentó
notoriamente producto de esta acción estratégica. El gráfico evidencia que
específicamente a partir de octubre de ese año la acción de Falabella ha mostrado un
rendimiento superior al del mercado.

Indice Bursátil propuesto por la Bolsa Electrónica de Chile como alternativa de los indicadores IPSA e
IGPA.
58
Gráfico 17: Vanación del Precio de la Acción & Variación del P1B 12

55.00%

45,00%

35,00%

::

-15,00%

- - VenacÓn % Precto de la Accs(,n -Vanación % P18

Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Central de Chile y Bolsa Electrónica de Chile.

Gráfico 18: Precio de la Acción & Índice Chile 65

IuII.uInnh1Il u uuuuunuuunui
IuIIHhuuuuu'uuuuuuuIuuuuIIp
niunninuuuuuuuur'ii
nnuuuuunuuiniiilIunni
uuuuIIuuuuuuuup,:liuluuuIInhuII
• l!!!!U!IHhIUIIIIUUflhI
,;:iláiíiuuuuuuIuuuHhuuuuI
uIunhIuIuuuIuIu'nh'uuu'uuu'uI
«u»u'uu'nuu' nun uunnu
y 1 •: y ': y 1 • 1 1

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónicide Chile.

12
Se utilizan datos trimestrales del PIB y promedios trimestrales del precio de la acción. El gráfico
muestra las variaciones trimestrales desde l-T 1999 al lll-T 2005.

kg
10.2. Comparación con indicadores del Sector Industrial

Una segunda etapa para estudiar si las variaciones en el precio de la acción siguen el
movimiento de la economía consiste en la comparación entre el comportamiento de la
acción con respecto al sector industrial en el que compite. Para ello se utilizó un índice
del Sector Consumo Discrecional 13 , que agrupa las acciones de las siguientes
empresas del sector retail: Falabella, Paris, La Polar, Parauco, Cti y Zofri.

Como se muestra en el Gráfico 19 existe una fuerte correlación entre este índice
sectorial y la acción de Falabella. Un análisis superficial nos podría hacer pensar que el
precio de la acción de Falabella ha seguido el mismo comportamiento que el sector y
que, por lo tanto, las estrategias no habrían tenido efectos en la valoración bursátil de la
empresa. Sin embargo al incorporar en el Gráfico 20 el comportamiento accionario de
otras empresas que conforman este índice, se puede observar que efectivamente
Falabella ha mostrado un desempeño superior.

La explicación a lo anterior se encuentra en que la participación de la acción de

Falabella en la conformación del índice sectorial corresponde aproximadamente al 75%,
por lo que dicho índice está en gran parte influido por la acción de Falabella y no
representa el comportamiento de los otros competidores del sector.

Cabe destacar nuevamente que es a partir del año 2003 cuando el valor de la acción de
Falabella comienza a tener un comportamiento muy distinto al de sus competidoras,
superando a partir de dicho año el valor del índice sectorial.

13
Sector definido por Morgan Stanley Capital International y Standard & Poors. La clasificac,ón de
Consumo Discrecional agrupa Automóviles, Bienes de Consumo Durables, Hoteles y Restaurantes,
Medios y Retailing.
ME
Gráfico 19: Precio de la Acción & Índice Sectorial

- ----- ---

1600

1400 —

1200 - -- ------

MO

E!.IIIIIIIIII,
-

—1. COnSInO Dbcn~ —FALABELLA

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

Gráfico 20: Precio de la acción & competidores

• uIIuII.IIIII.IMIIr
IIIUIIIIIUIIIi!
IIIIIIIlIII!iI
- iiiuuuuuuiriuiumui
u.I.uIupriuI.,1iiIu
• !1IIII
II

•
uIIiuiI!iii!UUU!!
Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

61
11.ANÁLISIS FINANCIERO

11.1. Análisis Patrimonial Estático

El análisis de masas patrimoniales muestra que durante el año 1999 no existía un

equilibrio patrimonial. Para que exista este equilibrio entre la tendencia a la liquidez y la
tendencia a la exigibilidad los activos menos líquidos (fijos) deben financiarse con
Pasivos menos exigibles (capital propio y exigible de largo plazo) mientras que los
activos circulantes deben financiarse con pasivos de corto plazo principalmente. Como
se ve en la Tabla 5 durante ese año Falabella financiaba una parte de su activo
circulante con capital propio, afectando la eficiencia en el manejo de sus activos. Al
2005 la empresa ha mejorado su equilibrio en las masas patrimoniales. Como se
observa en la Tabla 6 Falabella financia su activo fijo con capital propio y con exigible a
largo plazo.

Tabla 5: Masas Patrimoniales Falabella 1999

Año 1999
Exigible corto
plazo 26,84%
Activos Exigible largo plazo 12,63%
Circulantes 51,11%

Activo fijo y
otros activos 1 48,89% Capital Propio 1 60,53%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999

Tabla 6: Masas Patrimoniales Falabella 2005

Año 2005
Exigible corto
plazo 30,53%
Activos
Exigible largo
Circulantes 48,25%
plazo 18,93%

Activo fijo y
otros activos 1 51,75% Capital Propio 1 50,54%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 2005

62
 11.1.1, Análisis de la Estructura del Activo

11.1.1.1. Activo Circulante.

Por tratarse de una empresa esencialmente comercializadora debiera esperarse un

elevado porcentaje de activo circulante. Sin embargo los porcentajes entre circulante y
fijo son muy cercanos. Esto se explica por la elevada inversión en activo fijo, lo que
forma parte de su negocio inmobiliario. Dentro del activo circulante las dos partidas
principales son deudores por venta y existencias

Deudores por venta corresponden principalmente a ventas a clientes que utilizan el

crédito otorgado por CMR Falabella en Chile, Argentina, Perú y Colombia. Este es el
principal activo de alta liquidez al representar sobre un 28% del total de activos y casi
un 60% de los activos circulantes.

La segunda partida de mayor importancia son las existencia que representan el 12% del
total de activos y sobre el 25% de los activos circulantes. Las existencia, están en su
mayoría (90%) compuestas por productos para la venta lo que indica que son de alta
liquidez.

11.1.1.2. Activo Fijo.

El activo fijo presenta un alto grado de consolidación. Considerando el activo fijo neto 14
el nivel de consolidación es total (100%). En términos brutos la consolidación es del
70%. Estos activos menos líquidos corresponden a terrenos y construcciones e
infraestructura. Si bien presentan baja liquidez, esta inversión está alineada con la
estrategia del holding, dada la importancia estratégica que tienen las inversiones
¡ n mobil ¡arias.

El grado de obsolescencia de estos activos es significativo de 44%, lo que muestra que

es probable que se requieran nuevas inversiones en este concepto.

Cabe destacar que los activos fijos son funcionales, ya que todos éstos se relacionan
con los distintos negocios del Holding. Otros activos fijos que representan un porcentaje

14
Activo fijo neto = Activo Fijo Total - Depreciación Acumulada.
63
importante dentro del total de activos son activos en leasing, que corresponden a
bienes recibidos en arrendamiento con opción de compra y softwares computacionales.

11.1.1.3. Otros activos.

En este ítem se encuentran las inversiones en empresas relacionadas y los intangibles,

que juntos representan un 50% de este ítem. En intangibles se consideran las
inversiones en marcas, principalmente las adquiridas con la fusión con Sodimac y la
compra de Supermercados San Francisco. Las inversiones en empresas relacionadas
corresponden en su mayoría a activo funcional ya que como se ha dicho los negocios
generan sinergias globales. Entre estas se ubican Banco Falabella, sociedades
inmobiliarias, Quintec, inversiones en otros países, entre otras.

11.1.2. Análisis de la Estructura del Pasivo

11.1.2.1. Endeudamiento

El año 2005 el ratio de endeudamiento 15 es de 99.3% (ó 0.9 veces), lo que implica un

bajo nivel de endeudamiento y una mayor garantía para los acreedores. Además, indica
que la empresa tiene espacio para obtener mayor financiamiento externo.

11.1 .2.2. Exigible corto plazo vis largo plazo

El análisis de los pasivos muestra una mediana calidad del endeudamiento, ya que éste
se concentra mayoritariamente en el corto plazo con un porcentaje de 61% y sólo un
39% de largo plazo.

El pasivo de corto plazo está compuesto principalmente por deuda con banco e
instituciones financieras en un 41% y en cuentas por pagar en un 35%.

Dentro del pasivo de largo plazo un 59% corresponde a emisión de bonos los cuales
tienen vencimiento de 3,4, 17 y 20 años por lo cual se observa un buen horizonte del
largo plazo. Otro ítem importante corresponde a deuda con bancos e instituciones
financieras representando un 39% del total de deuda a largo plazo.

15
Ratio endeudamiento = Total Pasivos/Patrimonio

[.1!
11.1.2.3. Cíclicos v/s Expresos

Dentro del total de pasivos se observa un mayor porcentaje de pasivos de tipo expreso
correspondiente a un 67%. En teoría esto implicaría mayor riesgo debido a la
renovación de las fuentes de financiamiento, sin embargo dada la clasificación de la
empresa asignada por las clasificadoras de riesgo y dada la capacidad de generación
de caja la emisión de la deuda no presentaría un problema mayor. Esta corresponde a
deuda con bancos e instituciones financieras y a la colocación de bonos y pagarés.

11 .1.2.4. Capital propio

Al analizar las partidas del patrimonio se observa que la empresa practica el

autofinanciamiento. Muestra de ello es el alto porcentaje de las utilidades retenidas en
el patrimonio que representan un 60% de éste.

Con respecto a los dividendos la empresa tiene como política repartir anualmente, a lo
menos, el 30% de las utilidades de la sociedad de cada ejercicio, pagando al menos un
dividendo provisorio, si la marcha de los negocios de la sociedad así lo permite.

11.2. Análisis Patrimonial Dinámico.

El análisis de la evolución de los activos muestra que Falabella, si bien ha aumentado el

valor de su activo fijo, éste ha disminuido proporcionalmente. Ello porque la empresa ha
invertido proporcionalmente más en otros activos como inversiones en empresas
relacionadas y principalmente en la adquisición de marcas, dentro de las que se
destacan las marcas de Sodimac y San Francisco. Esta evolución se muestra en el
Gráfico 21.

El análisis de los pasivos muestra que Falabella ha pasado de estar financiada

mayormente por capital propio a estar financiada en partes iguales entre patrimonio y
deuda. El aumento de la deuda es mayor en la deuda a largo plazo, lo que se debe a
que a partir del año 2001 la empresa ha emitido deuda a través de bonos (largo plazo)
que le han permitido financiar sus planes de expansión y de adquisiciones. Debido a lo
anterior el porcentaje de deuda a largo plazo ha aumentado en comparación al año
1999. El Gráfico 22 muestra la evolución.

65
Gráfico 21: Evolución Activos

ACTiVOS

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
2005 2004 2003 2003 2001 2000 1999

•otros •fi los O circulantes

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999-2005.

Gráfico 22: Evolución Pasivos

PASIVOS

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999-2005.

11.2.1. Análisis de Usos y Fondos

11.2.1.1. Análisis de Usos

11.2.1.1.1. Activo Circulante

Los principales usos de activo de circulante corresponden a depósitos a plazo y valores

negociables con un incremento de 522%. Se registra también un aumento en deudores
por venta de un 213% que corresponden a ventas a clientes que utilizan el crédito
otorgado por CMR Falabella en Chile, Argentina, Perú y Colombia. Por último, se

66
registra un aumento de deudores varios en un 295% que corresponden a anticipos a
proveedores y a personal, además de un incremento de las existencias en un 158%.

11.2.1.1.2. Activo Fijo

Se registra inversión en activo fijo con un aumento neto de 117%, lo que corresponde
principalmente a terrenos, maquinarias y equipos y software computacional. Por lo tanto
se muestra un esfuerzo inversor funcional y en activo muy consolidado como son los
terrenos que registran un incremento de 187%.

11.2.1.1.3. Intangible

La mayor inversión consiste en intangible que corresponde a la adquisición de marcas

de gran valor en el mercado como son Homecenter y San Francisco. Este ítem muestra
un incremento de 5.515%.

11.2.1.2. Análisis de Fuentes

11.2.1.2.1. Emisión de bonos

La Empresa ha financiado su crecimiento principalmente con deuda de largo plazo a

través de la emisión de bonos iniciada el año 2001.

11.2.1.2.2. Capital Propio

Otra fuente importante es el incremento del capital social debido a la emisión de nuevas
acciones producto de la fusión con Sodimac el año 2003.

Finalmente el año 2005 una fuente importante de financiamiento correspondió a la

capitalización del sobreprecio recibido por venta de acciones propias realizadas el
2003. Tal capitalización duplicó el valor libro del capital pagado, constituyendo una
importante fuente de financiamiento interno.

11.3. Análisis del Circulante

La empresa presenta claramente una solvencia para hacer frente a su pasivo circulante,
tanto medida a través de la razón circulante, como a través del test ácido que se ha
mantenido superior a 1 para todo el periodo como lo muestra la Tabla 7.

67
Tabla 7: Indices de liquidez

Indicador de solvencia 1 20051 20041 20031 20021 20011 2000 1999

Razón circulante 1.58 1.64 1.431 1.43 1.50 1.66 1.90
RazónÁcida 1.17 1.22 1.06 1.06 1.13 1.20 1.34

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999 -2005.

11.4. Análisis Económico

11.4.1. Resultados

El análisis horizontal de la Tabla 8 muestra que la empresa ha aumentado el porcentaje

de los costos sobre los ingresos, lo que mostraría que no ha mejorado su eficiencia
operativa. Sin embargo la empresa ha disminuido el porcentaje de los gastos de
administración y ventas lo que muestra una mayor eficiencia administrativa. Lo anterior
le ha permitido mejorar el margen operacional desde un 9,7% a un 10,8% y su margen
neto desde un 7,9% a un 8,2%.

Tabla 8: Evolución Resultados

2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999

RESULTADO DE EXPLOTACION
Ingresos de explotación 100.0% 100 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Costos de explotación -71.1% -706 -69.3° -68.4% -69.3° -69.2% -69,4%
Margen de explotación 289% 29.4% 30.7% 31.60% 30.7% 30.8% 30.6%
Gastos de administración y ventas -18.1% -193 -19.8 ° -19.9% -20.9° -21.2% -21.0%
Resultado de explotación 10.8% 10.1% 11.0% 11.8% 9.8°! 9.6% 9.7%
RESULTADO FUERA DE EXPLOTACION
Ingresos financieros 0.2% 0.1% 0.1% 0.2% 0.2% 0.5% 0.5%
Utilidad inversiones empresas relacionadas 1.6% 1.5% 1.9% 1.9% 1.8% 1.5% 1.3%
Otros ingresos fuera de la explotación 0.5% 03 _1.1% 0.4% 0.6% 0.7% 0.5%
'Pérdida inversión empresas relacionadas 0.0%1 00/ -0.3° 0.0°! -0.1° -0.2% -0.3
Amortización menor valor de inversiones -0.6% -0.8 -0.6° -0.5 °! -0.2% -0.2% -0.1 /
'Gastos financieros -1.6% -1.3 -1.4 ° -1.4° -1.5% -1.5% -1.5
Otros egresos fuera de la explotación -0.5% -0 5/o -0.5° -2.4° -0.6% -0.2% -02
'Corrección monetaria -0.8% -0.3 -0.2° -0.6° -0.7% -1.1% -0.6
Diferencias de cambio -0.1% -0.2 -0.4° -0.7° -0.4% 0.0% 0.0%
Resultado fuera de explotación -1.4% -1.1 -0.2°! -3.2°! -0.9% -0.5% 5
• Resultado antes de impuesto a la renta e
itemes extraordinarios 9.5% 9.0°! 10.8°! 8.6% 8.9% 9.1%l 9.2
Impuesto a la renta -1.1% -1.1 -1.4° -0.2° -1.9% -1.7% T1T6
•Utilidad antes del interés minoritario 8.3% 7.9% 9.4% 8.4% 7.1% 7.5% 7.6
Interés minoritario -0.2% -0.1 -0.1° -0.2° -0.4% 0.2% 0.3
Utilidad líquida 8.2% 7.8% 9.2% 8.2% 6.7% 7.7% 7.9%
Amortización mayor valor de inversiones 1 0.0%J 0.0 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1 8.2%J 7^1 9.3%l 8.2% 6.7% 7.8% 7.9%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999 - 2005.

ZI
11 .4.2. Generación de caja

En relación a la generación de caja se puede observar, a través del EBITDA 16 y el

margen EBITDA 17 , que la empresa ha mejorado su capacidad para generar flujos a
nivel operacional y por lo tanto se encuentra en una sólida posición financiera. El
margen EBITDA ha aumentado desde 11% a casi 13%. Dada su capacidad de
generación de flujos la empresa presenta también un elevado índice de cobertura de
gastos financieros 18 superior a 8 veces. Otro indicador de la sólida situación financiera
de la empresa es el ratio Deuda Financiera/EBITDA el que ha aumentado desde 1,8
veces a 2,8 veces en el periodo. Lo que refleja una buena capacidad de pago de la
deuda. La Tabla 9 muestra los ratios relacionados.

Tabla 9: Indicadores de generación de caja

INDICE 2.005 2.004 2.003 2.002 2.001 2.000 1.999

EBITDA (miles de $) 252269 914 204.430.102 153250043 169.034.637 106.001.057 96.029.349 72574.271
Margen EBITDA 12,78% 12,27% 13,58% 18,54% 12,45% 13,41% 10,95%
Cobertura de Gastos
financieros (veces) 8,13 9,59 9,59 13,23 8,50 8,86 7,32
Deuda Flnanclera!EBITDA
(veces) 2,89 3,63 3,74 2,19 3,01 1,83 1,86

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999 2005.

11.4.3. Rendimiento

El rendimiento del activo (ROA) ha presentado cierta inestabilidad en el periodo 1999 a

2005. Al analizarlo separando por margen de ventas y rotación del activo se puede ver
que las variaciones en el retorno del activo se explican por la rotación de éste ya que el
margen de ventas se ha mantenido a un nivel constante. Esta menor rotación registrada
el año 2003 no correspondería, sin embargo, a un mal desempeño dentro de la
industria sino al fuerte incremento de los activos producida ese año por el aumento de
los activos derivado de la fusión Falabella-Sodimac.

Al analizar el rendimiento sobre el capital (ROE) se ve claramente que la empresa ha

aumentado la riqueza de los accionistas. El ROE ha aumentado desde un 12,8% a un

16
EBITDA= Resultado Operacional+ Amortización y Depreciación.
17
Margen EBITDA= EBITDA/Ingresos de explotación.
Cobertura de gastos financieros= EBITDN Gastos financieros.
14,7%, valor que se encuentra por sobre el rendimiento exigido a la empresa de 13,3%
de acuerdo al nivel de riesgo dado por el beta de 1,23.

Al comparar el rendimiento del activo con la tasa de interés se puede concluir que ha
existido apalancamiento positivo durante todo el periodo analizado, es decir, a la
empresa le conviene seguir adquiriendo deuda. Por lo mismo el retorno sobre el capital
ha sido y se mantiene mayor que el retorno sobre los activos. La Tabla 10 muestra los
índices de rentabilidad.

11.4.4. Acciones
Durante el periodo se observa un crecimiento superior al 100% de la utilidad por acción
que ha pasado de ser de 26,6 el año 1999 a 67,46 el 2055, lo que muestra que se ha
aumentado la riqueza de los accionistas. Este beneficio para los accionistas se observa
también en el Price Earning Ratio (PER) 19 , el que ha aumentado desde un valor de 14 a
19. Esto indica que el mercado está premiando a los dueños en 19 veces la utilidad
generada por cada acción. Este ratio indica que se esperan altos crecimientos en la
lasa de distribución de dividendos derivado del crecimiento de la empresa y los planes
de expansión que influyen en el valor de mercado. La Tabla 10 muestra la evolución de
20
los índices Utilidad por acción (U PA) y Price Earning Ratio (PER).

Tabla 10: Indices de rentabilidad

INDICE 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999

ROS 8,16% 7,81% 9,26% 8,23% 6,75% 7,78% 7,92%
ROA 10,92% 8,94% 7,77% 10,82% 9,47% 9,68% 10,10%
ROE 14,70% 12,98% 11,31% 14,07% 11,96% 12,61% 12,83%
UPA 67,46 54,47 43,76 38,06 29,15 28,29 26,63
PER 20,90 24,23 17,74 13,53 18,61 19,23 14,72

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999-2005.

11.5. Comparación con la Industria

La Tabla 11 permite comparar la posición de Falabella con respecto a la industria. Se
observa uno de los mayores márgenes en términos operacionales (10,8%), sólo
superado por La Polar. El margen neto es el superior de la industria correspondiendo a
un 82%, lo que muestra que la empresa se ha preocupado de su resultado no

19
PER= Precio por acción/Utilidad por acción.
20
UPA= Utilidad del ejercicio/N° de acciones.
70
operacional en mayor medida. Respecto a la generación de flujo se ve un margen de
Ebitda sólo superado por La Polar, sin embargo debe considerarse que el flujo de esta
empresa es mucho menor, como lo muestra el EBITDA. Falabella muestra también uno
de los mayores índices de relación Bolsa/Libro de 3,5 veces sólo superado por La Polar
que ha registrado una importante alza en el precio de la acción en el último año.

En conclusión, Falabella se ha preocupado principalmente de aumentar su valor a

través del desarrollo de intangibles lo que ha sido premiado por el mercado con un
mayor valor de su acción, esto se ve en la relación Bolsa/Libro. Se observa también una
mayor capacidad de generación de flujos en comparación con la industria. Los títulos se
transan a una razón VE/EBITDA mayor a la de los competidores, lo que indica que el
mercado espera un fuerte crecimiento en los flujos operacionales. Finalmente la
empresa presenta el mayor valor de mercado, lo que constituye el punto central de su
estrategia. Aunque su mayor énfasis ha sido en este objetivo, se puede observar que la
empresa no ha descuidado los otros indicadores financieros, ya que muestra una buena
posición al compararlos con los indicadores de la industria.

Tabla 11: Comparación con la industria

Indices D&S Cencosud falabella Ripley La Polar

Endeudamiento 124 0.9 0.95 0.9 1.37
Razón corriente 0.8 1.6 2469
Margen Operacional 4,6% 5,5% 10,8% 8,5% 12,2%
Margen Neto 2,4% 4,0% 82% 3,4% 8,0%
EBITDA (mill deS) 126,855 206,617 252,270 79,567 33,516
Margen Ebitda 7.9% 79% 12.8% 10 5.;. 14.0%
R!L (veces) 2.3 2.1 3,5 2,0 3.8
P/U (veces) 300 25.4 23,7 34.2 17.5
UE/Ebitda (veces) . 954 16,01 16,75 12,53 11,91
MarketCap.(millde$) 2.014371 3,346 , 172 83 1,1 89

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de los Estados Financieros 1999 —2005.

71
12. PERSPECTIVAS A FUTURO

La empresa enfrentará en el futuro un escenario distinto tanto por el cambio de los

consumidores como de la industria y sus competidores. En términos del
comportamiento de los consumidores éstos aumentarán su poder adquisitivo y su nivel
de información, pudiendo comparar fácilmente entre las distintas alternativas presentes
en el mercado, tanto nacional como internacional. La mayor información aumentará la
exigencia por parte de los consumidores. A esto se suma el hecho de que hoy las
personas tienen menos tiempo para destinar a las compras. Todo lo anterior tiene
múltiples implicancias para las decisiones que deberá tomar la empresa en el futuro.

En primer lugar el comercio electrónico aumentará considerablemente por lo cual la

empresa debiera potenciar ese servicio, complementando las ofertas de productos y
servicios incluidos en la página web

En segundo lugar, la industria se ha vuelto mucho más competitiva y los productos y

servicios ofrecidos por todos las empresas se están comoditizando. Lo anterior, unido al
menor tiempo que los consumidores están destinando a sus compras, hará que un
factor clave en la decisión de compra sea el valor que el consumidor perciba en la
marca o en la calidad de servicio. Es por ello que la empresa debería continuar
invirtiendo sus recursos en el desarrollo de marcas, tanto de los negocios como las
marcas propias de vestuario. Además la empresa debería desarrollar marcas propias
para productos como electrohogar y para otros que formen parte de los negocios de
mejoramiento del hogar y supermercados. Así mismo debería extender sus marcas
propias en los otros países donde opera.

En relación a la calidad de servicio, es de esperar también que el negocio de Falabella

Pro adquiera mayor importancia en los próximos años ya que puede constituirse en una
importante fuente de diferenciación debido a que entrega servicios complementarios
que pueden marcar la diferencia con la competencia y a la vez aumentar los costos de
cambio para el cliente.

El comportamiento de los consumidores ha mostrado una tendencia hacia la

concentración de las compras en un solo lugar, principalmente malls e hipermercados.
Para hacer frente a lo anterior la empresa debería implementar en el país el formato de
72
Power Centers ubicando sus negocios de mejoramiento para el hogar y supermercados
en un mismo lugar, como lo ha hecho en Perú.

Un tema clave en el futuro de Falabella es la fidelización de sus clientes. Respecto a

esto considero que la empresa debe reforzar su estrategia CRM a través de un trato
más personalizado con sus clientes. La empresa debería segmentar a éstos según sus
hábitos de compra, de manera de utilizar esta información para entregarles
posteriormente un servicio de acuerdo a sus preferencias. Una forma de hacerlo puede
ser manejando ofertas personalizadas vía mail y páginas web personalizadas.

Un trato más personalizado hará que cada cliente perciba que la empresa lo conoce y
sabe cuáles son sus preferencias, ello hará que tenga una mejor experiencia de compra
con lo que aumentarán los costos de cambio y por consiguiente aumentará la fidelidad
con la empresa.

Relacionado con el punto anterior creo que la empresa debería mejorar la coordinación
entre las filiales CMR Falabella y Falabella Internet ya que los correos masivos de ésta
última atentan contra el trato diferenciado para cada tipo de cliente.

Para continuar la fidelización de clientes, la empresa debe acentuar su estrategia de

CMR puntos no sólo permitiendo el canje de ciertos productos, sino otorgando
descuentos en cualquier producto al tener una cantidad de puntos, lo que aumentará el
uso de la tarjeta y por consiguiente la preferencia de los negocios de la empresa en los
distintos rubros, debido a que el cliente percibirá un costo total más bajo al comprar el
mayor número de productos en la misma empresa.

El objetivo de la empresa es aumentar el share of wailet y lo ha logrado a través de la

estrategia conjunta de integración de negocios y la fidelización de clientes. Teniendo en
cuenta lo anterior creo que la empresa debe continuar con su integración de negocios
que formen parte importante de los gastos de las personas y que permitan compartir
clientes. Por una parte la empresa debe potenciar su participación en el rubro farmacias
y aumentar los volúmenes de compra a través de la tarjeta. Por otra, debería considerar
el ingreso en otros negocios, uno de los cuales puede ser el negocio de telefonía que
muestra un fuerte crecimiento y que en los últimos años ha aumentado su participación
en el presupuesto familiar.
73
Por último, la empresa debe aprovechar su situación de predominio en el sector de
mejoramiento del hogar, donde tiene la mayor participación de mercado y de donde
proviene la mayor parte de sus ingresos. Por ello es recomendable un plan de
expansión de sus locales a nivel nacional y la negociación de adquisiciones que le
permitan aumentar su participación, teniendo en cuenta que cerca de un 70% del
mercado está muy fragmentado.

74
13. CONCLUSIONES

La estrategia de Falabella en el periodo 1999 - 2005 corresponde a una estrategia

conjunta de integración de negocios, fidelización de clientes y desarrollo de marca. El
éxito de esta estrategia se muestra en que efectivamente la identificación con la marca
y el apoyo del negocio financiero han permitido traspasar los clientes a los nuevos
negocios, cumplimiento con el objetivo de aumentar la participación en la cartera de los
clientes.

El resultado final de la estrategia desarrollada por Falabella ha sido la creación de valor

intangible. Este corresponde principalmente a la imagen de sus marcas, la fidelidad de
sus clientes y el know how que ha desarrollado en los distintos negocios. La creación
de valor intangible se evidencia en la composición que presenta a fines deI 2005 el
valor de mercado de la empresa, el cual está compuesto en un 35% por intangibles y en
un 65% por activos, mientras que en el año 1999 los porcentajes eran de 9% y 91%
respectivamente.

Otra conclusión importante se relacionada con la estrategia de fidelización y se refiere

al hecho de que, si bien la empresa ha aumentado el número de clientes a través de la
emisión de cuentas, su principal esfuerzo ha estado en lograr un incremento de los
ingresos provenientes de cada cliente. Lo anterior se manifiesta en el notable aumento
experimentado por las colocaciones promedio por cuenta, el cual ha sido superior al
crecimiento registrado por el número de cuentas.

Las acciones estratégicas clave dentro de la estrategia corresponden principalmente a

adquisiciones, aumento de participación en negocios, ingreso a nuevos negocios y
planes de expansión nacional e internacional, las cuales han repercutido en el valor de
la acción en el mercado durante el periodo analizado.

Si bien los resultados de la empresa muestran una fuerte correlación con los ciclos
económicos, la empresa ha tenido un desempeño superior al de la industria
especialmente a partir del año 2003 en el cual se produce la fusión con Sodimac, lo que
fue un hito clave en la estrategia de integración de negocios - fidelización de clientes.

75
La estrategia de la empresa se puede observar a nivel financiero en el cambio en la
composición de activos y pasivos, en los indicadores de generación de flujos y en los
indicadores de creación de riqueza para los accionistas, como rentabilidad sobre
patrimonio y relación bolsa/libro.

Dados los cambios que se están dando en los consumidores, en el mercado y en sus
participantes, se considera que factores claves para el éxito futuro de la empresa serán
mantener el posicionamiento de sus marcas y aumentar la fidelización de sus clientes
con el fin de lograr el traspaso de éstos a sus nuevos negocios. En relación a estos
objetivos se recomienda una mayor segmentación y la utilización de esta información
para el desarrollo de ofertas personalizadas. Además, es recomendable potenciar el
negocio de servicios de Falabella Pro como un elemento diferenciador.

Finalmente se espera que la empresa continúe con su estrategia de ingresar a negocios

que constituyan una parte importante dentro del presupuesto familiar de manera que
avance en el cumplimiento de su objetivo de aumentar el share of waliet. En relación a
ello se recomienda, por una parte, potenciar la participación en los negocios actuales de
farmacias y mejoramiento del hogar. En el primero aumentando la penetración de la
tarjeta de crédito y en el segundo realizando adquisiciones que permitan captar parte
del 70% que se encuentra fragmentado. Por otra parte, la empresa debe considerar el
ingreso en otros negocios que sean parte importante dentro del presupuesto familiar,
pudiendo ser uno de éstos el negocio de telefonía.

76
BIBLIOGRAFÍA.

LIBROS

• Brealey y Myers, "Fundamentos de Financiación Empresarial", 5ta. Edición. Madrid,

McGraw— Hill 1998. ISBN 8448120221.

• Hax y Majluf, "Estrategia para el liderazgo competitivo: de la visión a los resultados",

la. Edición. Buenos Aires, Granica 2004. ISBN 950-641-465-3.

• Hitt, Ireland y Hoskisson, "Administración Estratégica: Competitividad y conceptos de

globalización", 5ta. Edición. México D.F., Thomson 2004. ISBN 9706862889.

PUBLICACIONES

• Adler, Andrés. Inversión Publicitaria 2005. Revista Publimark, Enero- Febrero 2006.

• De Goyeneche, Alfredo. CRM: una estrategia de negocios centrada en el cliente.

Revista Economía y Administración. Facultad de Ciencias Económicas &
Administrativas de la Universidad de Chile. 2001. ISSN 076-4793.

• Sanchez H. Rodrigo, Supermercados ¿Hacia dónde va el sector? Informe Área de

Negocios NO23. Universidad Santo Tomás. Septiembre 2004.

RECURSOS ELECTRÓNICOS

• Informes de clasificadoras Feller Rate y Fitch Ratings. (www.feller-rate.cl ,

www.fitchratins.cl ), Consulta Julio de 2006.

• Informes de BanChile Inversiones. (www.banchile.cl ), Consulta Julio de 2006.

• Informes de BCI Corredores de bolsa. (www.bci.cl ), Consulta Julio de 2006.

• Informes de Security. (http:\\grupo.security.cl ), Consulta Julio de 2006.

• Información de la Bolsa de Valores de Santiago. (www.bolsadesantiago.cl ), Consulta

Julio de 2006.

77
• Información de la Bolsa de Valores de Santiago. (www.bolchile.cl ), Consulta Julio de
2006.

• Memorias Corporativas Falabella años 1999 - 2005. (www.falabella.cl ), Consulta

!1IlltTIZiIsI.1

. Memoria Corporativa París año 2004. (www.paris.cl ), Consulta Julio de 2006.

78
ANEXOS

Anexo A: Inversión publicitaria por rubro y principales avisadores

Inversión por Avisadores

Enero - Dic. (enUF)

2005 2004 Avisador 2005 2004

1 1 Unilever 227842:3 2 318,413

2 3 Procter & Gamble 1.835041 1.448.219 126,7

4
L 11 5 Nesilé Chile 1.422.266 1.375.890 3,4

5 8 Alma

6 66 Comercial ECCSA 1.114.299 1.226.939 -9.2

7 7 Ecusa 1.107.847 1.088.973 1,7

8 4 Telefónica CTC Chile 855.331 1.387.508 -38,3

9 10 Grupo L'Oreal 773.541 757.165 2,2

10 18 CCU S.A. 749.530 530.159 41,4

Ii 12 BancoSantander 739.985 711.596 4

12 9 Entel PCS Telecomunicaciones 717.866 860.185 -16,5

13 11 Coca- Cola de Chile 697.085 729.415 -44

14 18 Smarlcom S.A. 880.383 542.044 25,5

15 13 D&S S.A. 679.039 711.559 -4,6

Fuente. MegaT!me, de acuerdo a valores de tarifas publicadas por los medios. tncluye dianos, revistas, tv abierta y
por cable, vta pública y Metro.

Inversión por rubro

Enero - Dic. (en UF)

2005 2004 Rubro 2005 2004 Var%

1 1 Grandes Tiendas de departamento 4.988.655 4,678,083 6,6

2 2 Telefonia 2.927.150 2.838 996 3,1

3 3 colegios y Universidades 2.349.093 2.198.984 6,8

4 4 Vehlculos de pasajeros 2.168.338 2.087.749 3,9

5 5 Higiene y Belleza Capillar 1.890.333 1.710.255 10,5

8 7 constructoras y corredores de propiedades 1.661.706 1.556.598 6,7

7 13 Medios elctrónicos 1,572.012 1.178.062 33,4

8 6 Gaseosas 1.400.477 1.560.138 -10,2

9 11 lnstitucionesfinancieras 1.377.447 1.252.071 10

10 12 Juegos y otros juguetes 1.345.602 1.188.120 13,4

11 9 Súper e Hipermercados 1.222.802 1.339.710 -8,7

12 19 Compraventa y concesionarios de automóviles 1205385 926.463 30,1

13 8 Campañas de beneficiencia socrat 1 070 161 1372555 -22

14 22 Raspes ycartolas 1.068.707 814.811 31,2

15 16 Limpieza de vestuario 1.049.605 1.014.581 3,5

Fuente: MegaTime, de acuerdo a valores de tarifas publicadas por los medios. Incluye diarios, revistas, Iv abierta y
por cable, vía pública y Metro.

79
Anexo B: Evolución en el precio de la acción

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

i-uente: iaoracion propia con aatos ae a oisa tiectronica ae t.niie.

2002

700,00

600,00

500,00

400.00

300,00

200,00

100.00 uIIIIIIIiIIIIIIITII1 _

0,00 --

, / /• ,, ,, / ., 11
Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

81
 2003

1200,00
L—H

HiIH
1::::

1?11E1117

0.00

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

2004
1600,00

1400,00

1200,00

1000,00

800,00 nzada

1flI - -

600,00

400.00

200,00

0,00 ±E±t':EEiEIt
g
,

,,
í
, ¿, ¿
' .

Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile.

82
 2005

::: 1 17108

000,00 1 27104 Anuncio reparto

-Aumentarla participación en SODIMAC
COLOMBIA del 35% al 49%.
.

dividendos -
- TxD y CMR en Colombia, en asociación con Grupo
600,00 -- - , , Corona, inversión total presupuestada de hasta
S$100.000000, en los próximos cinco años(65%).
400.00 r - - . - --

20:.:

if,, ,.,
Fuente: Elaboración propia con datos de la Bolsa Electrónica de Chile

83