PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DEL TALLER DE

SERVICIO TÉCNICO ESPECIALIZADO JJMAX MOTO

COBO VARGAS DANIELLA - 1661417

OSORIO ARCILA JULIÁN ANDRÉS – 1664604
ALEJANDRA HERNANDEZ – 1664650
SEBASTIAN RUIZ ROJAS - 1558204

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE ZARZAL

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
2020.
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA DEL TALLER DE
SERVICIO TÉCNICO ESPECIALIZADO JJMAX MOTO

COBO VARGAS DANIELLA - 1661417

OSORIO ARCILA JULIÁN ANDRÉS – 1664604
ALEJANDRA HERNANDEZ – 1664650
SEBASTIAN RUIZ ROJAS - 1558204

TRABAJO PRESENTADO A:
MSc. VIVIAN LORENA CHUD PANTOJA

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE ZARZAL

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
2020.

2
 TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................4

2. ESTADO DEL ARTE......................................................................................................4
3. PLANO DEL LUGAR......................................................................................................7
4. MEDIDAS REPRESENTATIVAS DEL TALLER............................................................8
4.1 Centroides................................................................................................................. 8
4.2 Matriz de distancias...................................................................................................8
4.3 Matriz de flujos........................................................................................................... 9
5. MEDIDAS DE DESEMPEÑO PLANO ACTUAL DE LA EMPRESA...............................9
5.1. Ocupación del espacio..............................................................................................9
5.2 Adyacencia.............................................................................................................. 10
5.3 Matriz de flujo por distancia....................................................................................11
6. PROPUESTAS METODOLOGÍAS Y HEURÍSTICAS...................................................11
6.1 QAP (Problema de asignación cuadrática)..............................................................11
6.2 SLP.......................................................................................................................... 11
7. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA TALLER JJMAX MOTO.......................12
7.1 Propuesta 1 – Modelo QAP.....................................................................................12
7.2 Propuesta 2 – SLP...................................................................................................13
7.2.1. Matriz de relaciones.........................................................................................13
7.3 Propuesta 3 – SLP (re ajuste)..................................................................................16
8. EVALUACIÓN DE PROPUESTAS...............................................................................17
9. PROPUESTA FINAL....................................................................................................18
10. CONCLUSIONES.......................................................................................................20
11. BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................22
ANEXOS........................................................................................................................... 23

3
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

JJmax moto, es una empresa vinculada formalmente con la compañía Auteco, como
resultado de una alianza estratégica entre las partes. El taller de mecánica presta el
servicio de revisión, mantenimiento y reparación de motocicletas. Es por lo anterior, que
se hace necesario cumplir con los requisitos pactados dentro del contrato, en cuanto al
servicio al cliente, calidad de sus productos y servicios, tiempo de respuesta, entre otros.
Esta compañía presenta un inventario de productos para motos que son utilizados como
insumos para los procesos que allí se realizan. Cuentan con alrededor de 240 referencias
clasificadas en tres tipos: A, B y C. Siendo de tipo A, los productos que tienen una alta
salida en ventas, tipo B, aquellos productos que se venden medianamente y de tipo C, los
productos que se venden eventualmente o que llevan mucho tiempo en inventario. Todo
estos son analizados por variables de rotación y beneficio económico.

Por otro lado, es relevante mencionar que se han identificado diversos problemas dentro
de la empresa y la distribución actual de los factores que influyen en ella, siendo estos:

 La distancia recorrida por el cliente desde la localidad 1 hasta la localidad 4 es de

13,25 m, lo cual indica que es una trayectoria demasiado larga para este, puesto que
se desplaza en múltiples ocasiones a dicha localidad, donde está ubicado el CT 4 que
pertenece al almacén de repuestos. Allí debe elegir los requerimientos de acuerdo a
sus intereses y necesidades.
 Contaminación del ambiente debido a residuos de aceite de motos en el suelo, en los
centros de trabajo 2 y 3, al que pertenece el área de reparación de motocicletas.
 Poca promoción de los productos del almacén debido a que el CT 4 se encuentra lejos
del CT 1 (13,25m), donde se atiende la orden de pedido del cliente.
 Existe un desaprovechamiento del espacio en el CT 5, perteneciente al área de
archivo, en donde se pudo evidenciar que el espacio utilizado por las estanterías es
inferior al asignado. (ver anexo 1).

Al entrevistar al gerente de la compañía e indagarle acerca de los factores anteriormente

mencionados, éste afirmó que: No existe una delimitación de las áreas de trabajo, ni del
pasillo o ruta que deben seguir los clientes una vez son llamados desde el almacén para
seleccionar los repuestos. En ocasiones, se han presentado incidentes debido a que se
tropiezan con herramientas que están en el suelo o incluso, obstaculizan el paso de los
colaboradores que van de un espacio a otro (López, 2020. Comunicación verbal).

Es evidente enunciar, que la compañía actualmente presenta un problema de distribución

de planta ya que los hallazgos anteriormente descritos inciden directamente en los costos
de la empresa y, por ende, en sus respectivas ventas. Todo ello se ampliará en el
desarrollo del documento.

2. ESTADO DEL ARTE

El diseño de instalaciones en una planta es una de las tareas más significativas y una de
las más críticas para mejorar el proceso de producción dentro de la empresa. Los
principales problemas en la distribución en planta surgen cuando estos estudios son

4
realizados sin demasiada importancia, ignorando los objetivos y metas a mediano y largo
plazo. Por lo general se diseñan distribuciones para las condiciones de inicio, sin
embargo, a medida que la organización crece y se producen cambios, estas se vuelven
deficientes y conllevan a gastos y pérdidas acumulativas que se hacen muy difíciles de
detener, ya que el costo de cambiar una distribución establecida suele ser demasiado
grande. Aquí radica la importancia de realizar un eficiente diseño de distribución en
planta, ya que el principal beneficiado será la empresa, además de sus trabajadores y
clientes, permitiendo un mejor funcionamiento; de esta forma establecer una estructura de
costos menor y un mejor flujo que le permitirá a JJmax Moto obtener una mayor
productividad. Una encuesta entre directores de compañías, llevada a cabo por una
revista nacionalmente conocida “Modern Industry” indica que, de todos los planes de
mejora, “la mejora de la distribución en planta” era el segundo en importancia — después
de la “instalación de nueva maquinaria y equipo de producción”— entre todas las técnicas
de reducción de costos. (Muther, 81)

El problema de distribución en planta es intrínsecamente difícil de resolver de manera

óptima. Para la mayoría de los problemas de distribución es imposible encontrar
procedimientos exactos de solución que operen en tiempo realistas y con tecnologías
asequibles al planificador. Como alternativa surgen procedimientos que proporcionan
soluciones factibles y que son aceptables, un ejemplo de esto es la metodología
desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento sistemático
multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a
distribuciones de plantas ya existentes. El método reúne las ventajas de las
aproximaciones metodológicas de otros autores en estas temáticas e incorpora el flujo de
los materiales en el estudio de la distribución, organizando el proceso de planificación
total de manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el
propio Muther describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos
involucrados en la implantación y las relaciones existentes entre ellos.[ CITATION Ric \l
9226 ]
Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño de
instalaciones de la planta industrial (Tompkins, 84). Esta propuesta es más específica y
concreta las anteriores, en los siguientes puntos:
1. Obtener los datos básicos del problema.
2. Analizar dichos datos.
3. Diseñar el proceso productivo
4. Proyectar los patrones de flujo de materiales
5. Determinar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipamiento
7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
8. Seleccionar equipos de manutención específicos
9. Establecer grupos de operaciones relacionadas
10. Diseñar las relaciones entre actividades
11. Determinar los requerimientos de almacenamiento
12. Planificar los servicios y actividades auxiliares
13. Determinar los requerimientos de espacio
14. Localizar las actividades en el espacio total disponible
15. Escoger el tipo de edificio

5
 16. Construir una distribución en planta maestra
17. Evaluar y ajustar la distribución en planta
18. Obtener las aprobaciones necesarias
19. Instalar la distribución obtenida
20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación

Desde la década de los 50 han surgido multitud de procedimientos de generación y

evaluación de instalación, diferenciados fundamentalmente por la modelización del
problema, el número de criterios contemplados, y las técnicas de resolución empleadas.
Entre las condiciones que debe cumplir una distribución para poder implantarse sin un
gran reajuste está que el área asignada a las actividades observe determinadas
restricciones; fundamentalmente que el tamaño de dicha área sea suficiente para albergar
la actividad, y que la geometría de dicha área permita su normal desempeño. En el
presente trabajo, y tras un exhaustivo análisis del estado de la cuestión, se propondrá un
método para la resolución del problema de la distribución en planta que considera
múltiples criterios en la evaluación de la calidad de las soluciones, y que resulta
especialmente eficaz en el respeto de las restricciones geométricas sin perder eficiencia
en la consideración del resto de los criterios.

A continuación, se muestran los diferentes tipos de distribución y conceptos:

Distribución por cadena o por producto: En este tipo de distribución los productos se
fabrican en un área de trabajo, viéndose un flujo constante de los materiales. Aquí se
observa que cada operación se desarrolla al costado de la siguiente, esto quiere decir que
todos los equipos y 24 maquinarias usadas en el proceso están organizados de manera
que se siga la secuencia de las operaciones.
Distribución por proceso o distribución por función: En esta distribución se agrupan
todas las operaciones por el mismo tipo de proceso, es decir se agrupan las máquinas de
acuerdo a las mismas características funcionales de cada una, por ejemplo: las
plegadoras se agruparán en el área de plegado, las soldadoras en el área de soldado,
Etc.
Distribución por posición fija: El material permanece en un lugar fijo, todos los equipos
necesarios para la fabricación del producto, herramientas y maquinaria son dirigidos hacia
este. Cada tipo de distribución presenta diferentes ventajas, pero se tiene que elegir la
mejor para cumplir con los objetivos y solucionar los problemas detectados en la empresa.
Algunas de las ventajas por tipo de distribución son:
Por Procesos: Se pueden fabricar gran variedad de productos, como también se adapta
a cambios en las diferentes operaciones. Cuando se presentan casos de escasez de
material, ausentismo por parte de los operarios (problema latente en la empresa) o daños
en las maquinas es más fácil continuar con la producción.
En Cadena: Ahorro en el manejo de material Ahorro de tiempo en los procesos de
producción ya que se trabaja con menos cantidad de materiales. Se da un uso más
eficiente de los trabajadores ya que se capacitan de una manera más fácil. Es de fácil
supervisión. No se acumulan desperdicios de materiales entre las áreas de trabajo.
Por posición fija. Se pueden hacer cambios constantes en los productos fabricados
como también en los procesos de las operaciones. Es más económica ya que no requiere

6
mucho diseño en la distribución. No se presentan tiempos muertos en el movimiento de
los equipos y las herramientas.

Para tener en cuenta el diseño de instalaciones se debe tener en cuenta la seguridad y

salud de los operarios y clientes, debido al diseño actual del trabajo, ya que la prevención
de accidentes es el método táctico que dirige en conjunto a los empleados, máquinas y
herramientas involucrados en la planta con el propósito de evitar a un máximo los
accidentes.

Después de realizar visitas al taller, se detectaron muchos defectos, como acumulación

de materiales, herramientas y basura, esto es negativo para el proceso. Según Freivalds y
Niebel (2014) Mediante la implementación de una manera inteligente de los métodos,
diseño del trabajo y estándares se puede aumentar el número de bienes producidos como
también el mejoramiento de los servicios prestados.

En la presente investigación se va a proponer el tipo de distribución más conveniente para

la empresa ya que todas las diferentes clases de distribución tienen ventajas y
desventajas, por lo que se evalúa cuál es la más conveniente.

3. PLANO DEL LUGAR

A continuación se establece un plano de la empresa JJmax moto, dentro del cual se
puede detallar la ubicación espacial de cada una de las localidades de la empresa.

Figura 1: Plano de la distribución de las localidadesPara posibilitar la comprensión del plano anterior, se
ofrece la siguiente relación entre localidades y la ubicación de los centros de trabajo que hay en cada uno de
ellas, con la respectiva operación que se realiza dentro de éste.

LOCALIDAD CENTRO DE TRABAJO OPERACIÓN

1 1 Sala de espera
2 2 Área de trabajo 1
3 3 Área de trabajo 2
4 4 Almacén de productos
5 5 Archivo
6 6 Baño

7
 7 7 Lavado de motos
8 8 Salida de motos
Tabla 1: Distribución actual de la organización

Figura 1: Plano de la distribución actual en la organización

4. MEDIDAS REPRESENTATIVAS DEL TALLER.

4.1 Centroides.
A continuación se calcularán los centroides de cada una de las localidades que conforman
el taller de mecánica. Siendo estos:

LOCALIDADES X Y
1 15,75 3
2 11,25 1,25
3 6,5 1,25
4 2 1,5
5 2 4,5
6 4,5 4,75
7 8,25 4,75
8 12,5 4,75
Tabla 2: Centroides de las localidades

4.2 Matriz de distancias.

Para el cálculo de las distancias dentro de la matriz, se hace uso de los centroides de
cada localidad, haciendo uso de la ecuación de distancia rectilínea.

L 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 4,83 9,41 13,83 13,83 11,39 7,70 3,69
2 4,83 0 4,75 9,25 9,80 6,86 4,61 3,72
3 9,41 4,75 0 4,51 5,55 4,03 3,91 6,95
4 13,83 9,25 4,51 0 3,00 4,10 7,04 10,99
5 13,83 9,80 5,55 3,00 0 2,51 6,25 10,50
6 11,39 6,86 4,03 4,10 2,51 0 3,75 8,00
7 7,70 4,61 3,91 7,04 6,25 3,75 0 4,25
8 3,69 3,72 6,95 10,99 10,50 8,00 4,25 0

8
 Tabla 3: Matriz de distancias entre localidades

4.3 Matriz de flujos.

Para el cálculo de los flujos entre los centros de trabajo, se debe establecer la siguiente
relación de los servicios que la empresa ofrece al público, la cantidad de mandada de
cada uno de ellos de manera mensual y la respectiva ruta que debe seguir la motocicleta
una vez inicie el recorrido.

Servicio Servicios (mes) Ruta

Mantenimiento de motos 20 1-2-2-8-8-1
Mantenimiento de motos 20 1-3-3-8-8-1
Lavado de motos 50 1-7-7-8-8-1
Productos 460 1-4-4-1
Tabla 4: Secuencia del flujo

De esta manera, se procede a realizar el cálculo de los flujos entre CT, siendo estos:

CT 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 20 20 460     50  
2   0           20
3     0         20
4 460     0        
5         0      
6           0    
7             0 50
8 90             0
Tabla 5: Matriz de flujo

5. MEDIDAS DE DESEMPEÑO PLANO ACTUAL DE LA EMPRESA.

Las siguientes medidas de desempeño se utilizarán para evaluar la propuesta actual.

Estas son:

5.1. Ocupación del espacio.

se calcula el indicador de utilización de espacio a partir de dichas áreas:

UEA = Relación de utilización del espacio de almacén

EOA = Espacio ocupado de planta por componentes (m2)
EAT = Espacio de planta total (m2)
UEA = EOA / EAT
90.9
UEA= =0,8911∗100=89.11 %
102
El indicador arroja que el 89.11% está ocupado por las diferentes zonas ubicadas dentro
del taller de motos y sólo queda disponible un 10.89% de espacio, el cual está siendo
utilizado en pasillos que conectan un centro de trabajo con otros.

9
 ESPACIO TOTAL OCUPADO
ÁREAS LARGO (m) ANCHO (m) ÁREA m2
CT1 2.50 6 15
CT2 5.10 2.75 14.03
CT3 3.90 3 11.70
CT4 4.90 2.75 13.48
CT5 3.90 3 11.70
CT6 1.10 2.50 2.75
CT7 6.10 2.50 15.25
CT8 2.80 2.50 7
PASILLO VERTICAL 0.60 6 3.60
PASILLO HORIZONTAL 10.00 0.75 7.50
ÁREA TOTAL 17 6 102.00
Tabla 6: Área ocupada por los CT

Con la ejecución del método SLP las localidades tuvieron constancia en el área
total ocupada de la empresa, sosteniendo un área de 102.00 m², con un
porcentaje de 89.11% en localidades, y un porcentaje de 10.89% en pasillos.

5.2 Adyacencia.

Mediante la matriz binaria de adyacencia podemos analizar si las actividades o centros de

trabajo comparten alguno de los lados de sus respectivas localidades, donde 1 representa
el 100% de adyacencia entre los CT. y 0 todo lo contrario.
Matriz binaria de adyacencia

CT
1 2 3 4 5 6 7 8 GRADO DE ADYACENCIA
.
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 1 0 0 0 0 0 1
3 0 1 0 1 0 0 0 0 2
4 0 0 1 0 1 0 0 0 2
5 0 0 0 1 0 1 0 0 2
6 0 0 0 0 1 0 1 0 2
7 0 0 0 0 0 1 0 1 2
8 0 0 0 0 0 0 1 0 1

Tabla 7: Grado de adyacencia

Del mismo modo, mediante dicha matriz podemos representar el nivel de adyacencia que
tiene cada centro de trabajo entre sí mismos mediante el anexo en la (Tabla 7).
De acuerdo con la problemática planteada para la empresa JJmax moto (Figura 1),
podemos evidenciar que no se establece una relación de adyacencia entre los CT1 (Sala

10
de espera o recepción) y CT4 (Almacén de productos) ,en este mismo orden de ideas, se
requiere tener una cercanía adyacente entre estos dos centros de trabajo (CT) para
disminuir la distancia recorrida por el cliente, mitigar los posibles riesgos en cuestión a la
accidentalidad o afección a tu bienestar físico y mejorar la accesibilidad del almacén para
obtener un mejor flujo de ventas.

5.3 Matriz de flujo por distancia

Una vez calculado el flujo entre centro de trabajo y las distancias entre localidades, se
procede a establecer la matriz de flujo x distancia.

MATRIZ FLUJO* DISTANCIA

CT 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 96,57 188,28 6362,53     385,07  
2   0           74,33
3     0         138,92
4 6362,53     0        
5         0      
6           0    
7             0 212,50
8 332,21             0
Tabla 8: Matriz de flujo por distancia

6. PROPUESTAS METODOLOGÍAS Y HEURÍSTICAS.

6.1 QAP (Problema de asignación cuadrática).

Teniendo en cuenta que el Problema de Asignación Cuadrática propuesto en 1957 por

Koopmans y Beckmann para modelar un problema de distribución en planta, cuyo objetivo
es minimizar los costos de manejo de materiales que está dada por el producto de la
distancia entre localidad donde se encuentran ubicados los centros de trabajo y el flujo
existente entre ellos, se propone como metodología de solución para la problemática que
actualmente presenta en el taller de motos.

6.2 SLP

Esta metodología es de las más utilizadas en los problemas de distribución en planta, ya

que es evaluada a partir de criterios cualitativos y se adapta a todo tipo de diseño de
distribuciones sin importa su naturaleza. Se utilizó esta metodología debido a los criterios
y restricciones que los empleadores presentan, además teniendo en cuenta el
planteamiento del problema se observa que haciendo uso de esta metodología podría
obtenerse una solución óptima.

11
7. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA TALLER JJMAX MOTO.

7.1 Propuesta 1 – Modelo QAP.

Para la siguiente propuesta se tuvo en cuenta las matrices de flujo y de distancia
establecidas en el literal que corresponde a las “medidas representativas del taller”
establecidas en el presente documento. A través de Solver se buscó minimizar la
distancia que debía recorrer los flujos entre los centros de trabajo de acuerdo con la
secuencia en la que se presta el servicio en el taller de motos JJmax moto asignado a las
diferentes localidades y las restricciones establecidas, obteniendo los siguientes
resultados:

Flujo por distancia * Yi

L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
C1 -C2, C1-C3, C1-C7, C1-C4 0 0 0 0 0 0 0 385,073045
C2-C8 0 0 0 0 74,3303437 0 0 0
C3 -C8 0 0 0 0 0 0 138,92444 0
C4-C1 0 0 0 0 0 6362,52505 0 0
C7-C8 0 0 212,5 0 0 0 0 0
C8-C1 332,208519 0 0 0 0 0 0 0
Tabla 9: Matriz de flujo por distancia arrojado por QAP

Figura 2: Plano de la distribución generada por el método QAP

Localidad 1: Centro de trabajo 8, hace referencia a Salida de las motocicletas.

Asignación que es coherente con los planos del taller ya que solo hay una entrada y una
salida que debe ser ubicada en la localidad 1, que tiene conexión con el exterior.
Localidad 2: Centro de trabajo 5, hace referencia al Archivo, es necesario que el archivo
este cercano al lugar donde es almacenado los productos, ya que ahí es donde se llevan
los procesos de pagos de facturas, solicitud de pedidos, registro de servicios prestados
entre otros procesos administrativos.
Localidad 3: Centro de trabajo 7, hace referencia al Lavado de motos, su ubicación no es
acorde con los desagües y las llaves que están ubicados en la edificación del taller.
Localidad 4: Centro de trabajo 4, hace referencia al Baño, no es adecuada su ubicación
ya que debe estar en una localidad en la que tanto los trabajadores como los clientes que
esperan el servicio pueda hacer uso de él.

12
Localidad 5: Centro de trabajo 2, hace referencia al Área de trabajo automotriz 1, su
ubicación es acorde a los requerimientos en la secuencia para el servicio que se va a
prestar y no interfiere con las condiciones de los otros procesos que allí se llevan a cabo.
Localidad 6: Centro de trabajo 4, hace referencia al Almacén de productos, su ubicación
no es acorde a las necesidades del taller, ya que se comercializan productos al público sin
que se requiera de un servicio, por ende, debe estar ubicado de tal manera que sea de
fácil acceso para los clientes, cercano a la parte exterior.
Localidad 7: Centro de trabajo 3, hace referencia al Área de trabajo Automotriz 2, su
ubicación no es adecuada ya que se encuentra cercano al almacén de productos por si se
requieren insumos para prestar el servicio que se requiera.
Localidad 8: Centro de trabajo 1, hace referencia a la Sala de espera de los clientes, esta
ubicación no es adecuada ya que se debería evitar que los clientes pasaran observando
el proceso de los centros de trabajo y por seguridad de ellos preferible que sea ubicado
cerca de la zona externa del taller.

Estas asignaciones arrojadas por el Solver dan como resultado la suma del producto de
flujo y distancia entre cada uno de los centros de trabajo en sus respectivas localidades,
7505,5614 que sería el mínimo, para asígnale un costo igual a $ 60.9585 y que este sea
equivalente. Sin embargo, no es el óptimo debido a los requerimientos particulares
presentados por la empresa.

Por lo anterior se replanteo unas restricciones de modo que el CT 6 que es el baño y el

CT 7 que es el área de lavado de motoso fuera asignado a la Localidad 6 y 7,
respectivamente. El método QAP genero una matriz de asignación que corresponde en su
distribución al plano actual de la empresa, Figura 2. Por lo tanto, el costo y el flujo son
equivalentes a los analizados en la primera distribución.

7.2 Propuesta 2 – SLP

A continuación, se muestran los pasos para la realización de Systematic Layout Planning
(SLP) en JJmax moto.

En un primero momento se tiene en cuenta que produce la empresa, como es el flujo de

los productos y servicios, es necesario la matriz de flujo por distancia (Tabla 8), en este
caso rectilíneas, esto con el fin de conocer cada recorrido para detallar que tan importante
es la cercanía de un centro de trabajo con otro, luego de analizar con detalle estas
condiciones y funcionamiento de la empresa se realiza la matriz de relaciones.

7.2.1. Matriz de relaciones

Esta matriz se define bajo criterio del evaluador y condiciones de la planta, permite
calificar de forma cualitativa la cercanía de un centro de trabajo con otro.

13
 CT 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 X X A U I X I
2 0 A O E I U I
3 0 O E I U I
4 0 U U X O
5 0 U U X
6 0 I X
7 0 I
8 0

Tabla 10: Matriz de relaciones

Cada letra define un grado de importancia respecto a la cercanía de los centros de

trabajo, es decir, representa un número, con este valor asignado a cada letra se realiza la
matriz de relaciones en valores numéricos.

CT 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 -1 -1 4 0 2 -1 2 5
2 0 4 1 3 2 0 2 12
3 0 1 3 2 0 2 8
4 0 0 0 -1 1 0
5 0 0 0 -1 -1
6 0 2 -1 1
7 0 2 2
8 0 0
0 -1 3 6 6 6 0 7

Tabla 11: Matriz de relaciones numéricas

Se realiza una sumatoria de filas y columnas para hallar la razón total de cercanía (TCR)

CT PUNTUACIÓN TCR
1 5 CT2 11
2 11 CT3 11
3 11 CT6 7
4 6 CT8 7
5 5 CT4 6
6 7 CT1 5
7 2 CT5 5
8 7 CT7 2
TOTAL 54
Tabla 12: Valor total de cercanía

Actualmente la empresa tiene un TCR de 54, además al realizar el diagrama de

relaciones se observa la mala ubicación de algunos centros de trabajo respecto a la
importancia de la cercanía.

14
 Figura 3: Diagrama de relaciones

Observando este problema de relaciones se ajustan los centros de trabajo de la siguiente

forma:
El área de trabajo automotriz 1 y 2 se convirtieron en un solo centro de trabajo, debido a
que ambas tienen las mimas relaciones con los demás centros de trabajo y su grado de
importancia es el mismo, además; se decide construir un nuevo baño, con el fin de que
exista un baño exclusivo para los clientes y otro para los operarios, este nuevo baño
tendrá una cercanía con el CT 1 absolutamente necesaria e indiferente con los demás
centros de trabajo, evitando que los clientes ingresen al área de operación. Se evidencia
una mejora en TCR el cual disminuyo de 54 a 36, el diagrama de relaciones está libre de
interferencias.
Realizando los respectivos cálculos de relaciones con la modificación de los centros de
trabajo se obtiene lo siguiente:

CT PUNTUACIÓN TCR
1 8 CT1 8
2 7 CT2 7
3 5 CT3 5
4 2 CT7 5
5 3 CT8 4
6 2 CT5 3
7 5 CT4 2
8 4 CT6 2
TOTAL 36
Tabla 13: Nuevo valor de cercanía

La razón total de cercanía disminuyo considerablemente para un total de 36 y al realizar el

diagrama de relaciones se observa una gran descongestión.

15
 Figura 4: Nuevo diagrama de cercanía

Plasmando el diagrama de relaciones a un plano de la empresa, se observa la distribución

de la planta aplicando estos cambios.

Figura 5: Propuesta de distribución del método SLP

7.3 Propuesta 3 – SLP (re ajuste).

Teniendo en cuenta la propuesta anterior, se decide realizar un re ajuste de la misma,

implementando los siguientes criterios extraídos de expertos en el tema:

16
 CRITERIOS
Es necesario que el almacén de productos este cercano a la sala de espera para que los
1
clientes no tengan contacto con las áreas de trabajo.

Es necesario que el almacén este cercana a la salida para que los clientes que no requieran
2
ningún servicio puedan visualizar sus productos y así adquirirlos.

Es necesario que el baño se quede en la localidad 6 debido a que ya se encuentra el área

3
adecuada para este centro de trabajo.

Es necesario que el centro de trabajo de lavado de motos se quede en la localidad 7 debido

4 a que la localidad se encuentra con los requerimientos del centro de trabajo, como
acueducto y alcantarillado.
La salida de motos tiene que estar cercana a la salida del taller, pero cercano a los centros
5
de trabajo.
Tabla 14: Criterios de reajuste del SLP

Cabe resaltar que la distribución en planta generada por el método SLP, cumple con
todos los requerimientos de la organización de los expertos que con el paso del tiempo
adquieren experiencia para identificar de una manera cualitativa donde deberían estar
ubicados sus centros de trabajo. Sin embargo, el SLP genero una alternativa que con
ánimo de mejorar el servicio de atención al cliente se planteó la construcción un nuevo
baño de fácil acceso para ellos, ubicado en la sala de espera y se unió el área localidades
3 y 4, donde se ubicaron las dos áreas de trabajo automotriz, que generaba un costo de
asignación en este caso de construcción de un nuevo baño muy alto. Ya que este costo,
tiene asociado la construcción y parar el servicio durante esa etapa debido a que se debe
pasar tuberías de alcantarillado y acueducto (levantar el terreno), lo que llevaría a
perdidas por no prestar el servicio, además, se les deberá mantener el sueldo a los
trabajadores durante este tiempo de espera y perder clientes que necesitan sus arreglos
en un intervalo de tiempo determinado.
Es por esto que se replantea una distribución sin el baño, lo que exoneraría a la empresa
a incurrir en costos de asignación ver (Tabla 17).

Figura 6: Plano del reajuste al SLP

17
 8. EVALUACIÓN DE PROPUESTAS.

A partir de las siguientes medidas de desempeño se evaluará cada una de las propuestas
realizadas con el fin de seleccionar la más óptima.

QAP
Medidas de desempeño Resultado
Costo de manejo de materiales $ 563.010
Costo de asignación $ 7.000.000
Espacio total ocupado 102 m2
Tabla 15: Medidas de desempeño del método QAP

SLP
Medidas de desempeño Resultado
Costo de manejo de materiales $ 969.241
Costo de asignación $ 4.000.000
Espacio total ocupado 102 m2
Tabla 16: Medidas de desempeño del método SLP

SLP (Re ajuste)

Medidas de desempeño Resultado
Costo de manejo de materiales $ 969.241
Costo de asignación N/A
Espacio total ocupado 102 m2
Tabla 17: Medidas de desempeño del método SLP reajustado

De igual modo, se evaluó el flujo x distancia de cada propuesta (ver anexo 2), y la
adyacencia entre los centros de trabajos para cada alternativa (ver anexo 3).

9. PROPUESTA FINAL

Con respecto a la redistribución propuesta para la optimización de la empresa, el área

total ocupada sigue constante, pero se realizaron dos modificaciones de ampliación, una
correspondiente a la localidad 2 CT4 (15.13m²) y la otra a la localidad 8 CT8 (8.50m²) con
una modificación de anulación con respecto al pasillo vertical, lo que permitió una
optimización en el espacio de las localidades, contribuyendo a un 92.22% de espacio
ocupado en localidades, y un porcentaje de 7.78% en pasillos. A continuación, se expone
una evidencia de lo dicho anteriormente.

18
 MEDIDAS DE LAS ÁREAS DE TRABAJO

2
CT OPERACIÓN LARGO ANCHO ÁREA m
1 Sala de espera 2,5 6 15
2 Área de trabajo 1 5,1 2,75 14
3 Área de trabajo 2 3,9 3 11,7
4 Almacén de productos 5,5 2,75 15,13
5 Archivo 3,9 3 11,7
6 Baño 1,1 2,5 2,75
7 Lavado de motos 6,1 2,5 15,25
8 Despacho de motos 3,4 2,5 8,5
Área total 94
Tabla 18: Nueva área ocupada por los CT

ESPACIO TOTAL OCUPADO

ANCHO
ÁREAS LARGO (m) ÁREA m2
(m)
CT1 2,5 6 15
CT2 5,1 2,75 14
CT3 3,9 3 11,7
CT4 5,5 2,75 15,13
CT5 3,9 3 11,7
CT6 1,1 2,5 2,75
CT7 6,1 2,5 15,25
CT8 3,4 2,5 8,5
PASILLO HORIZONTAL 10,6 0,75 7,95
Área total 17 6 102
Tabla 19: Espacio total ocupado de la nueva propuesta

UEA = EOA / EAT

94
UEA= =0,9215∗100=92.15 %
102
El indicador arroja que el 92.15% está ocupado por las diferentes zonas ubicadas dentro
del taller de motos y sólo queda disponible un 7,85 % de espacio, el cual está siendo
utilizado en pasillos que conectan un centro de trabajo con otros.

Mediante la matriz binaria de adyacencia podemos analizar si las actividades o centros de

trabajo comparten alguno de los lados de sus respectivas localidades, donde 1 representa
el 100% de adyacencia entre los CT. y 0 todo lo contrario.
Del mismo modo, mediante dicha matriz podemos representar el nivel de adyacencia que
tiene cada localidad entre sí.

19
La siguiente tabla hace referencia a la matriz binaria de adyacencia para la propuesta
final.
Matriz binaria de adyacencia

CT 1 2 3 4 5 6 7 8 GRADO DE ADYACENCIA
1 0 0 0 1 0 0 0 1 2
2 0 0 1 1 0 0 0 0 2
3 0 1 0 0 1 0 0 0 2
4 1 1 0 0 0 0 0 0 2
5 0 0 1 0 0 1 0 0 2
6 0 0 0 0 1 0 1 0 2
7 0 0 0 0 0 1 0 1 2
8 1 0 0 0 0 0 1 0 2

Tabla 20: Matriz de adyacencia de la nueva propuesta de distribución

Con base en la propuesta de optimización para la empresa JJmax moto, se obtuvo una
satisfacción en el mejoramiento del entorno organizacional y distributivo de la empresa, se
alcanzó la adyacencia deseada entre los CT1 (sala de espera o recepción) y CT4
(almacén de productos) para enriquecer el flujo de ventas con respecto al almacén,
aumentar su accesibilidad para la clientela y disminuir la distancia recorrida de los
usuarios de la empresa, por otro lado se aumentó el área de dos localidades,
proporcionando mejor capacidad y fluidez en el servicio.

Sin incurrir en costos de asignación y el costo de manejo de materiales es exactamente

igual que el de la propuesta de distribución de SLP reajustado

Cumple con la cercanía de los centros de trabajo expuestos anteriormente, adicional a

esto no incurre en ningún costo de asignación ya que el área del pasillo que fue removido
para extender los centros de trabajo esta demarcada por una reja, que
no es impedimento para la distribución, por lo tanto la utilización del espacio se maximiza.

Finalmente, se expone el plano de la propuesta definitiva de distribución de planta para la

empresa JJmax moto.

20
 10. CONCLUSIONES

 Para realizar una distribución de planta rigurosa, es necesario conocer a fondo la

organización, desde la parte locativa física hasta el conjunto de factores que la
abarcan en su totalidad. De esta manera se garantiza un buen diagnóstico y, por
consiguiente, un estudio eficiente de la misma. Además, es importante tener en cuenta
que, aunque se obtienen diversos datos del estudio realizado, estos deben: medirse,
evaluarse, contrastarse respecto a otros indicadores; con el fin de obtener un análisis
claro y preciso sobre la situación abordada para poder diseñar un buen plan de acción
e intervenir. Es relevante mencionar que el estudio de la literatura y el apropiamiento
de métodos cualitativos y cuantitativos posibilitan dicha intervención de manera
adecuada.
 Los métodos de solución plantea diferentes propuestas de distribución de la
organización, lo cual permite identificar que cada una esta diseñada para contribuir a
la solución de un problema determinado, es decir el método SLP, genera una
distribución a partir de los criterios expuestos por los expertos, que son totalmente
cualitativos, por lo tanto no tiene en cuenta el costo de manejo de materiales, que en
este sentido QAP si lo tienen en cuenta a la hora de arrojar una posible distribución y
solución del problema, sin embargo este no tiene en cuenta las restricciones de cada
centro de trabajo de manera cualitativa o las dimensiones de las localidades. Es por
esto que a cada una de estas alternativas de solución se les debe evaluar a partir de
las medidas de desempeño con el animo de escoger aquella que genere mas
beneficio a la empresa, a la minimización o eliminación de los problemas identificados
y se acerque más a sus objetivos.
 Se sugiere utilizar herramientas que permitan o contribuyan a la selección de la mejor
alternativa que se acerca tanto a los objetivos deseados, teniendo en cuenta los
diferentes parámetros, como costos, flujo, entre otros. Algunas de estas como Topsis.
 El método SLP puede ser tratado en diferentes problemas de distribución en planta
pero cabe destacar que el uso de esta metodología no garantiza los menores costos
posibles, para obtener un buen resultado deben considerarse todas las variables, esta
metodología se basa en pasos donde predominan las variables cualitativas, el
evaluador debe tener en cuenta cada una de las variables, los requerimientos de los
empleadores y el capital con el que cuenta la empresa para posibles cambios para
lograr arrojar una solución que se acomode a todas las limitantes.
 Finalmente, la alternativa seleccionada cumple con todos los criterios de los expertos
en la organización, o que permite desarrollar mejor sus actividades de
comercialización y que la prestación de sus servicios sea mas eficiente, generando
una mayor satisfacción al cliente. De este modo anudar sus esfuerzos a permanecer
con el convenio con la empresa Auteco.

21
 11. BIBLIOGRAFÍA

Freivalds, A; Niebel, B (2014): “Ingeniería industrial de Niebel, Métodos, estándares y

diseño del trabajo”. México. Mc Graw Hill.

Enrique, R. M. (18 de 07 de 2013). gestiopolis. Obtenido de Frederick Wilson Talor y sus

aportes a la administración : gestiopolis.com/frederick-winslow-taylor-y-sus-aportes-a-la-
administracion/

Muther, R. (S.F.). Distribución en planta. Barcelona (España): Hispano Europea.

Gómez Segura, C. E. Metodología para la optimización de la distribución de planta de

TECMO Estructuras Metálicas SA.

Rodríguez, A. M. P., Mejía, K. A. P., Pantoja, V. L. C., Quevedo, J. L. P., & Grisales, D. R.
A. (2016). Rediseño de una planta productora de lácteos mediante la utilización de las
metodologías SLP, CRAFT y QAP. Scientia et technica, 21(4), 318-327.

22
 ANEXOS
ANEXO 1.

COSTO
RECORID
Servicios SML DE
Servicio Ruta SML (DIA) SML (DIA) O EN
(mes) (MES) RECORRI
MINUTOS
DO
Mantenimi
ento de 1-2-2- 60,958541
motos 20 8-8-1 877.803 29260,1 3657,5125 1 7
Mantenimi
ento de 1-3-3- 60,958541
motos 20 8-8-1 877.803 29260,1 3657,5125 1 7
Lavado de 1-7-7- 60,958541
motos 50 8-8-1 877.803 29260,1 3657,5125 1 7
Tabla de costos

ANEXO 2.

Matriz de flujo x distancia – propuesta 1.

MATRIZ FLUJO * DISTANCIA QAP 1
CT 1 2 3 4 5 6 7 8
210,0595
1
0 15 85 3680     347,3111  

23
 276,6315
2
  0           24
154,0292
3
    0         18
4 3680     0        
5         0      
6           0    
470,7042
7
            0 6
332,2085
8
19             0

Matriz de flujo x distancia – propuesta 2 y 3.

MATRIZ FLUJO* DISTANCIA SLP y SLP re ajustado

CT 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 440,00 7015,00 462,50
2 0
3 0 190,00
4 7015,00 0
5 0
6 0
7 450,00 0 212,50
8 0

ANEXO 3.

Adyacencia QAP – Propuesta 1.

Matriz binaria de adyacencia

CT 1 2 3 4 5 6 7 8 GRADO DE ADYACENCIA
1 0 0 1 0 0 0 0 0 1
2 0 0 0 1 0 1 0 0 2
3 1 0 0 1 0 0 0 0 2
4 0 1 1 0 0 0 0 0 2
5 0 0 0 0 0 0 1 0 1
6 0 1 0 0 0 0 1 0 2
7 0 0 0 0 1 1 0 0 2
8 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Adyacencia SLP – Propuesta 2.

Matriz binaria de adyacencia

CT. 1 2 3 4 5 6 7 8 GRADO DE ADYACENCIA

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 1 1 0 0 0 0 2
3 0 1 0 0 1 0 0 0 2
4 0 1 0 0 0 0 0 0 1
5 0 0 1 0 0 1 0 0 2
6 0 0 0 0 1 0 1 0 2
7 0 0 0 0 0 1 0 1 2
8 0 0 0 0 0 0 1 0 1

24
Adyacencia SLP re ajustado – Propuesta 3.

Matriz binaria de adyacencia

CT. 1 2 3 4 5 6 7 8 GRADO DE ADYACENCIA

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 1 1 0 0 0 0 2
3 0 1 0 0 1 0 0 0 2
4 0 1 0 0 0 0 0 0 1
5 0 0 1 0 0 1 0 0 2
6 0 0 0 0 1 0 1 0 2
7 0 0 0 0 0 1 0 1 2
8 0 0 0 0 0 0 1 0 1

Adjacency, Work Center, Costs, Distance, Flow, QAP, Systematic Layout Planning.

25