GESTIÓN TÁCTICA DE OPERACIONES

CASO N° 5.1
BRADFORD MANUFACTURING: PLANEACION DE LA
PRODUCCION DE LA PLANTA

LA SITUACION

Usted es gerente de operaciones de una fábrica que produce flanes. Una de sus principales
obligaciones es preparar un plan agregado para la planta. El plan es un insumo importante para el
 proceso del presupuesto anual. El plan ofrece información sobre tasas de producción,
requerimientos de mano de obra para producción y niveles proyectados del inventario de bienes
terminados para el año entrante.
Usted fabrica las cajitas que contienen el polvo de los flanes en las líneas de empaque de su
 planta. Una línea de empaque tiene una serie de máquinas ligadas por bandas. Al inicio de la línea
se mezcla el flan y después se introduce en pequeños sobres. Estos sobres son introducidos en
pequeñas cajas, las cuales son recogidas y colocadas en cajas más grandes que contienen 48 cajitas
de flan. Por último, 160 cajas son recogidas y colocadas en una tarima. Las tarimas son colocadas
en el área de embarque, de donde salen hacia los cuatro centros de distribución. Con el paso de los
años, la tecnología de las líneas de empaque ha mejorado, de modo que todos los diferentes sabores
pueden ser
 producidos en lotes relativamente pequeños, sin tiempo para preparar la línea cuando se cambia de
sabores. La planta cuenta con 15 líneas de éstas, pero en la actualidad sólo usa 10. Se necesitan seis
empleados para manejar cada línea.
La demanda del producto fluctúa de un mes a otro. Además, hay un componente estacional,
en cuyo caso las ventas llegan a su punto máximo antes del día de Acción de Gracias, Navidad y
Pascua de cada año. Para complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada año el grupo de
mercadotecnia hace una promoción con ofertas especiales para compras de volumen. El negocio
marcha bien y la compañía ha registrado un incremento general de las ventas.
La planta envía el producto a cuatro grandes almacenes de distribución, ubicados
estratégicamente en Estados Unidos, con camiones que mueven el producto todos los días. Los
volúmenes embarcados están basados en mantener la meta de los niveles de inventario en los
almacenes. Estas metas son calculadas con base en las semanas anticipadas de oferta de cada
almacén. Las metas actuales son de dos semanas de oferta.
En el pasado, la empresa ha tenido la política de producir una cantidad muy cercana a las
ventas que espera registrar, debido a que tiene capacidad limitada para almacenar los bienes
terminados. La capacidad de producción ha sido suficiente para apoyar esta política.
El departamento de mercadotecnia ha preparado un pronóstico de ventas para el siguiente año,
 basado en cuotas trimestrales de ventas, los cuales usa para establecer un programa de incentivos
para los vendedores. Las ventas corresponden, principalmente a los grandes supermercados
minoristas de Estados Unidos. El flan es enviado a los minoristas desde los almacenes de
distribución con base en los pedidos levantados por los vendedores.
Su tarea inmediata es preparar un plan agregado para el año entrante, los factores técnicos y
económicos que deben ser considerados para el plan, son los que se exponen enseguida:

INFORMACION TECNICA Y ECONOMICA

1. Actualmente la planta está trabajando con 10 líneas, sin horas extra. La operación de cada
línea requiere seis personas. Para efectos del plan, las líneas funcionan durante 7.5 horas por
turno normal. Los empleados, sin embargo, perciben un salario por ocho horas de trabajo. Se
puede acumular hasta dos horas de tiempo extra al día, pero éste debe ser programado de
semana en
 semana y todas las líneas deben operar horas extra cuando han sido programadas. Los
trabajadores perciben $20/hora durante un turno regular y $30/hora extra. La tasa normal de
 producción de cada línea es 450 cajas/hora.
2. El departamento de mercadotecnia ha hecho el siguiente pronóstico de la demanda: Q1=2000,
Q2=2200, Q3=2500, Q4=2650 y Q1 (año entrante)=2200. Estas cifras representan unidades
de 1000 cajas. Cada cifra representa un pronóstico para 13 semanas.

Pronóstico de la demanda por trimestre

   a  3000
     d 
    n 2000
   a 
   e m 1000
   
     D 0

1o (1-13) 2o (14-26) 3o (27-39) 4o (40-52)1o (año

entrate)
Periodo

3. La gerencia ha girado instrucciones al área de producción para que tenga en los almacenes un
inventario para dos semanas de oferta de flanes. La oferta para dos semanas debe estar basada
en las ventas que se espera a futuro. Las metas de los inventarios finales para cada trimestre
son: Q1=338, Q2=385, Q3=408, Q4=338.
4. Contabilidad ha calculado que el costo por mantener inventario es de $1.00 por cada caja al
año. Esto significa que si una caja de flanes esta en inventario durante un año entero, el costo
de tener esa caja en inventario es de $1.00. Si la caja sólo se tiene una semana, el costo es
de
$1.00/52 o $0.01923. El costo guarda proporción con el tiempo que está en inventario. Al
inicio de Q1 hay 200000 cajas en inventario (es decir, las 200 cajas de las 1000 unidades de
cajas usadas para presentar el pronóstico).
5. Si hubiera desabasto, el producto se maneja por pedidos atrasados acumulados y es enviado
más adelante. El costo de un pedido atrasado es de $2.40 por caja debido a la pérdida de
credibilidad y al costo elevado de los embarques de urgencia.
6. El grupo de recursos humanos estima que cuesta $5000 contratar y capacitar a un empleado
nuevo de producción. Cuesta $3000 despedir a un trabajador de producción.

ACTIVIDADES A REALIZAR

1. Preparar un plan agregado para el año entrante, suponiendo que el pronóstico de ventas es
 perfecto. Podría usar el Solver de Excel para encontrar una solución. En este plan incluir un
cuadro de “no negatividad” en el campo de “opciones”. Recuerde que su solución final
requiere un número entero de líneas y un número entero de horas extras para cada trimestre (las
soluciones que requieran 8.9134 líneas y 1.256 horas extra no son viables).
2. Repasar la solución cuidadosamente y prepararla para defenderla. Llevar una impresión de su
solución para sustentarla y en un archivo en un CD o en un USB hacer una copia de su hoja
de cálculo terminada.

Fuentes:
Chase  –   Jacobs  –  Aquilano. 2005. “Administración de la Producción y Operaciones –   para
una Ventaja Competitiva”. 10ª. Edición. Editorial McGraw Hill. México. Páginas 602..603.
http://www.mhhe.com/negocios/chase10e
Preguntas del estudio de caso
1. ¿Qué se debe hacer con las líneas que no se usan? ¿se podría mantenerlos para que se utilicen
cuando aumente la demanda? ¿cómo influenciaría económicamente en la empresa?
2. ¿Qué estrategia (persecución o nivelación) es la más conveniente para el caso de Bradford
Manufacturing? ¿Es conveniente, tal vez, utilizar una e strategia mixta?
3. ¿Qué estrategia se debería utilizar para evitar una capacidad ociosa de las seis líneas? ¿es
conveniente realizar servicios complementarios para hacer trabajar a las líneas que no operan?
4. ¿Cuál sería el efecto sobre el plan agregado el hecho de trabajar las ocho horas completas? ¿Qué
 parte del modelo se modificaría? ¿Se reducirán o aumentarán algunos costos?
 CASOS N° 5.2
MEMORIAL HOSPITAL

El Memorial Hospital es una institución regional que cuenta con 265 camas, está dedicada al
cuidado de la salud y se localiza en las montañas del oeste de Carolina del Norte. La misión del
hospital es
 brindar servicio médico de calidad a la población del condado de Ashe y a los seis condados
circundantes. Para cumplir su misión, el director general del Memorial Hospital ha establecido tres
objetivos: 1. Maximizar el servicio al cliente para incrementar la satisfacción del mismo, 2.
Minimizar los costos para seguir siendo competitivos y 3. Minimizar las fluctuaciones de los niveles
de la fuerza de trabajo para ayudar a estabilizar el empleo en la localidad.

Pabellón Número Paciente por Censo de paciente*

de camas enfermera
Cuidado intensivo 20 2 10
Cardiaco 25 4 15
Maternidad 30 4 10
Pediátrico 40 4 22
Quirúrgico 5  
Postoperatorio 15 5 8 (Equivale diario mar-vier)
Emergencia 10 3 5 (Equivale diario)
General 120 8 98

* Promedio anual por día

 El hospital emplea 20 enfermeras de cirugía. Las operaciones Quirúrgicas habituales se
programan
 para los martes y viernes; en esos días es posible programar cinco cirugías diarias por cada sala
de operaciones (mesa quirúrgica). Las operaciones de emergencias se programan según se
requiera.
Se utilizan equivalentes diarios APRA la programación de enfermeras porque la afluencia de
 pacientes en esos pabellones se produce en periodos de tiempo relativamente cortos. un
equivalente diario de 5 indica que, durante un día típico, se atienden, en promedio, cinco
pacientes en el pabellón.

Las operaciones del hospital se han dividido en ocho pabellones principales, con propósitos de
 planificación y programación del personal de enfermería. La lista de pabellones aparecer en la tabla,
 junto con el número de camas, las razones paciente-enfermera consideradas como objetivos y el
censo del promedio de pacientes que corresponde a cada pabellón. La demanda general para los
servicios del hospital ha permanecido relativamente constante en los últimos años, a pesar de que la
población de los siete condados atendidos ha aumentado. La estabilidad de la demanda puede
atribuir al incremento de la competencia de otros hospitales de la región y a que han surgido otros
sistemas alternativos para el cuidado de la salud, como las organización para el mantenimiento de la
salud (HMO)(del inglés health maintenance organizations). Sin embargo, la demanda para los
servicios del Memorial Hospital varía considerablemente según el pabellón y la época del año de los
cuales se trate. La tabla presenta una subdivisión histórica mensual del censo correspondiente al
número promedio de pacientes diarios
 por pabellón.
La directora de enfermería del Memorial Hospital es Marlene Fry. En otoño de cada año, se enfrenta
a uno de los aspectos más desafiantes de su trabajo: planificar los niveles de personal de enfermería
para el siguiente año civil. Aún cuando la demanda promedio de enfermeras han sido relativamente
estables en los últimos dos años, el plan de personal suele modificarse cuando se producen
cambios en las
 políticas de trabajo o en las estructuras de pago, y por la naturaleza temporal de la disponibilidad y
el costo de los servicios de enfermería. Ahora que se acerca el otoño, Fry ha empezado a recopilar
información para planificar los niveles de personal del año próximo.
 Censo Promedio diario de pacientes por
mes Mes
Pabellón E F M A M J J A S O N D
Cuidado Intensivo 13 10 8 7 7 6 11 13 9 10 12 14
Cardíaco 18 16 15 13 14 12 13 12 13 15 18 20
Maternidad 8 8 12 13 10 8 13 13 14 10 8 7
Pediátrico 22 23 24 24 25 21 22 20 18 20 21 19
Quirúrgico* 20 18 18 17 16 16 22 21 17 18 20 22
Postoperatorio 10 8 7 7 6 6 10 10 7 9 9 10
Emergencia 6 4 4 7 8 5 5 4 4 4 4 6
General 110 108 100 98 95 90 88 92 98 107 107 94

* Número promedio de operaciones quirúrgicas por día

 Equivalentes diarios

Las enfermeras del Memorial Hospital trabajan bajo un horario regular de cuatro días, de 10 horas,
por semana. La paga promedio por tiempo regular en todas las clasificaciones de enfermería es de
$12.00
 por hora. Pueden programarse horas extra cuando sea necesario. Sin embargo, por la intensidad de
las demandas que recaen sobre las enfermeras, sólo se permite una cantidad limitada de horas extra
por semana. Las enfermeras suelen ser programas para trabajar hasta 12 horas diarias durantes un
máximo de cinco días por semana. Las horas extra se pagan a razón de $18.00 por hora. En periodos
de demanda extremadamente alta es posible contratar temporalmente a enfermeras de tiempo
parcial, por un periodo de tiempo limitado. A las enfermeras temporales se les paga $15.00 por
hora. El Memorial Hospital tiene una política que limita a proporción de enfermeras temporales al
15% del personal total de enfermería.
Encontrar, contratar y retener a enfermeras calificadas es un problema al cual se han
enfrentado los hospitales desde hace años. Una razón de esto es que diversas modalidades de la
 práctica privada atraen a muchas enfermeras, con pagas más altas y mayor flexibilidad, apartándolas
de los hospitales. Esta situación ha hecho que el Memorial garantice a su personal de enfermería de
tiempo completo la paga de un mínimo de 30 horas por semana, independientemente de la demanda
que realmente tengan sus servicios. Además, todas las enfermeras tienen derecho a cuatro semanas
de vacaciones pagadas cada año. Sin embargo, la programación de las vacaciones puede estar algo
restringida, según la demanda proyectada de los servicios de enfermería en determinadas épocas del
año.
En el presente, el hospital emplea a 100 enfermeras, incluidas 20 de la especialidad quirúrgica.
Las otras 80 enfermeras sin asignadas a las otras siete área principales del hospital. El departamento
de
 personal ha informado a Fry que el costo promedio que paga la institución por contratar a una nueva
enfermera de tiempo complejo es de $400 y que el despido o cese de una le cuesta $150. Aunque los
despedidos son una opción, Fry tiene muy presente que el hospital se ha propuesto como uno de sus
objetivos mantener estable el nivel de su fuerza de trabajo.
Después de examinar la información que ha recopilado, Marlene Fry decide que ha llegado
el momento de enrollarse las mangas y poner manos a la obra. Desea estudiar posibles cambios
de
 personal en todas las áreas, excepto en el pabellón quirúrgico, que ya cuenta con el personal
apropiado.

Fuente:
Krajewski & Ritzman. 2000. Administración de operaciones. 5a Edición. Editorial Prentice Hall. México. Pág.
634-636 (tomado del Dr. Brooke Saladin. “Food King”. Wake Forest University).
Preguntas:

1. Explique Cuáles son las alternativas disponibles par Marlene Fry ahora que se dispone a
elaborar un plan de personal de enfermería para el Memoríal Hospital. ¿En qué grado
satisface cada una de ellas los objetivos establecidos por el director general?
2. Tomando como base los datos propuestos, desarrolle un plan de personal de enfermería
para el Memorial Hospital. Explique los razonamientos en que se basa su plan.