Caso A-12 - RoyanGhadimi

UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO
UPV/EHU
Master Europeo en Dirección de Proyectos
CASO A-12
Método Earned Value and Earned Schedule
Autora:
Ing. Royan Ghadimi Brenes
Tutora:
Dr. Nerea Toledo
Noviembre, 2018
Bilbao, España
Tabla de contenido
1 Introducción ...................................................................................................... 4
2 Desarrollo ......................................................................................................... 5
2.1 Método del Valor Ganado (EVM) ............................................................... 8
2.1.1 Variaciones e índices........................................................................... 9
2.1.2 Proyecciones ..................................................................................... 11
2.1.3 Índice de desempeño al trabajo por completar (TCPI) ...................... 13
2.2 Método del Plazo Ganado (ES) ................................................................ 15
2.2.1 Variación en cronograma ................................................................... 17
2.2.2 Índice de rendimiento ........................................................................ 18
2.2.3 Proyecciones ..................................................................................... 19
3 Conclusiones .................................................................................................. 20
4 Términos y fórmulas ....................................................................................... 22
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Índice de tablas
Tabla 1 Datos de informe ........................................................................................ 6
Tabla 2 Desviación y Rendimiento (EVM) ............................................................... 9
Tabla 3 Estimación de Costo Final del Proyecto ................................................... 12
Tabla 4 Índice de desempeño al trabajo por terminar (TCPI) ................................ 14
Tabla 5 Puntos de Control ..................................................................................... 16
Tabla 6 ES y SV para cada punto de control......................................................... 17
Tabla 7 Rendimiento y Estimación de Duración Final ........................................... 19
Índice de gráficos
Gráfico 1 Relación PV, EV y AC.............................................................................. 8
Gráfico 2 Desviación CV vs SV ............................................................................. 10
Gráfico 3 Rendimiento CPI vs SPI ........................................................................ 10
Gráfico 4 Presupuesto a fin de Proyecto LRE vs BAC vs EAC ............................ 12
Gráfico 5 SPI (c) vs SPI (t) .................................................................................... 18
Índice de imágenes
Imagen 1 Problemas SPI (c) ................................................................................. 15
Imagen 2 SPI (t) .................................................................................................... 15
Imagen 3 Proyección EV a curva PV .................................................................... 16
Imagen 4 Punto C en M22 .................................................................................... 17
Imagen 5 Relación de triángulos M22 ................................................................... 17
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1 Introducción
El Director de Proyecto exitoso es aquel que logra finalizarlo cumpliendo los

alcances específicos dentro del tiempo y costo planificado, esto solo es posible si
se lleva un buen control y seguimiento del proyecto en períodos fundamentales.
Otro factor de éxito fundamental en cualquier proyecto es la capacidad de su director
para tomar decisiones correctas en el momento oportuno. Lo cual sólo se puede
hacer si se cuenta con información clara, confiable y actualizada acerca del
progreso del proyecto. Es igualmente importante proporcionar información concisa
a los interesados en el proyecto. La gestión del valor y plazo ganado (EV y ES)
proporciona un enfoque para medir el desempeño del proyecto a partir de la
comparación de su avance real frente al planeado, permitiendo evaluar tendencias
para formular pronósticos.
El EVM Es un método para medir el desempeño de un proyecto, permite comparar
la cantidad de trabajo planificado con la cantidad de trabajo real que se ha realizado.
Así se puede determinar si el trabajo va según lo previsto y dentro del presupuesto
del proyecto. Además, cubre las tres líneas base de la Gestión de Proyectos:
Alcance, Costo y Tiempo. Unificándolo en un marco común que permite representar
matemáticamente las relaciones entre ellas.
Debido a que el EVM se basa en realizar valoraciones en costo, se realizó una
mejora del método en donde se calcula el variaciones, rendimiento y predicciones
en función de unidades de tiempo, método que es llamada Earned Schedule (ES).
En el transcurso del documento se realizará un análisis del Caso A-12 que es diseño
de un bombardeo que sustituiría al A-6 Intruder de La Armada y el Departamento
de Defensa Norteamericano.
En Abril de 1990 se produce la rescisión del contrato por parte de la Armada y se
establece un litigio entre las partes ya que la Armada les reclama a los contratistas
el dinero que ya ha sido pagado, alegando que el proyecto estaba fuera de control.
El juez del caso ha encargado hacer un informe lo más exhaustivo posible acerca
de la situación producida, que intente dar respuesta a la problemática, dicho informe
se presenta a continuación.
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2 Desarrollo
En 1984 La Armada y el Departamento de Defensa Norteamericano decidieron que

había que sustituir el bombardero A-6 Intruder (Figura 1) y que el sustituto, que se
denominaría A-12 (Figura 2), debería estar operativo para 1994.
El A-6 se había quedado anticuado, y se pensaba que las defensas de radares de
la Unión Soviética habían mejorado tanto que no era suficiente con una
remodelación del A-6 sino que había que desarrollar un avión, con la entonces
novedosa tecnología silenciosa, no detectable por el radar.
En Noviembre de 1984, dos grupos de empresas uno formado por McDonnell
Douglas y General Dynamics y el otro formado por Northrop, Grumman y Vought
ganaron sendos contratos para desarrollar el concepto del nuevo bombardero y
competir para ganar el contrato del desarrollo final. McDonnell Douglas y General
Dynamics ganaron dicho contrato en Enero de 1988. Las condiciones del contrato
fueron:
• Inicio del contrato: Julio de 1988.

• Contrato a precio objetivo de 3.981 Millones de $ más un beneficio para las
empresas del 10% (398 Millones de $) con un precio techo de 4.777 Millones
de $.
• Las empresas desarrollarían 8 prototipos voladores y 5 prototipos no
voladores para su evaluación en tierra.
• Fin de contrato: Septiembre de 1991.
Como todos los contratos de la Armada, los contratistas debían tener establecido
un sistema de control integrado de plazos y costes que les permitiera tanto a los
contratistas como al Departamento de defensa saber en cada momento como va el
proyecto y pudieran tomar las acciones correctoras necesarias.
Cada mes los contratistas debían enviar un informe llamado CPR (Cost
Performance Report) que contuviera los valores PV, EV, AC, la variación en plazo,
la variación en coste y su estimación del coste final del proyecto (LRE). Este informe
era enviado a los analistas de costes de la armada, y después de estudiarlos
reportaban al Director del Proyecto, que también pertenecía a la armada y que era
el responsable último del proyecto.
En el cuadro del final de este documento se resumen los CPR´s desde el inicio del
proyecto hasta Abril de 1990.
En Abril de 1990 se produce la rescisión del contrato por parte de la Armada y se
establece un litigio entre las partes ya que la Armada les reclama a los contratistas
el dinero que ya ha sido pagado, alegando que el proyecto estaba fuera de control.
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El juez del caso ha encargado a su grupo de trabajo hacer un informe lo más
exhaustivo posible acerca de la situación producida, que intente dar respuesta a la
siguiente serie de cuestiones:
• A fecha de Abril de 1990, cual es su opinión acerca de la marcha del proyecto

(plazo, coste, previsión de plazo y coste al final del proyecto, etc.).
• Las estimaciones de los contratistas ¿Son realistas? ¿Era necesario rescindir
el contrato?
• Está verdaderamente la Armada cubierta ante los posibles sobrecostes del
proyecto con el precio techo establecido en el contrato.
• ¿Era previsible que ocurriera lo que ha acabado ocurriendo? • Se debería
haber tomado cartas en el asunto antes. ¿Cuándo?
• Quien es a su juicio el culpable de esta situación y porqué.
• ¿Cuál debería haber sido la forma de actuar antes los acontecimientos que
se fueron desarrollando?
Datos expresados en millones de dólares:
Tabla 1 Datos de informe
MES CV SV PV EV AC LRE
jul-88 0 0 $70.00 $70.00 $70.00 $3,981.00
ago-88 -11 -19 $160.00 $141.00 $152.00 $3,981.00
sep-88 -16 -49 $251.00 $202.00 $218.00 $3,981.00
oct-88 -21 -65 $340.00 $275.00 $296.00 $3,981.00
nov-88 -34 -80 $426.00 $346.00 $380.00 $3,981.00
dic-88 -58 -99 $511.00 $412.00 $470.00 $3,981.00
ene-89 -77 -104 $584.00 $480.00 $557.00 $3,981.00
feb-89 -86 -153 $710.00 $557.00 $643.00 $3,981.00
mar-89 -92 -203 $826.00 $623.00 $715.00 $3,981.00
abr-89 -101 -225 $913.00 $688.00 $789.00 $3,981.00
may-89 -105 -251 $1,012.00 $761.00 $866.00 $4,096.00
jun-89 -113 -261 $1,076.00 $815.00 $928.00 $4,096.00
jul-89 -132 -262 $1,152.00 $890.00 $1,022.00 $4,096.00
ago-89 -153 -289 $1,244.00 $955.00 $1,108.00 $4,096.00
sep-89 -180 -309 $1,321.00 $1,012.00 $1,192.00 $4,096.00
oct-89 -204 -324 $1,423.00 $1,099.00 $1,303.00 $4,096.00
nov-89 -253 -384 $1,552.00 $1,168.00 $1,421.00 $4,096.00
dic-89 -272 -421 $1,654.00 $1,233.00 $1,505.00 $4,150.00
ene-90 -305 -472 $1,770.00 $1,298.00 $1,603.00 $4,150.00
feb-90 -351 -499 $1,858.00 $1,359.00 $1,710.00 $4,260.00
mar-90 -398 -513 $1,940.00 $1,427.00 $1,825.00 $4,260.00
abr-90 -459 -589 $2,080.00 $1,491.00 $1,950.00 $4,400.00
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Para realizar el informe solicitado por el Juez, se utilizará el Método de Valor Ganado
y Plazo Ganado, descrito en la guía del PMBoK.
El proyecto del Caso A-12 corresponde a una línea de tiempo que tiene un Inicio y
Fin y un presupuesto planificado.
Para el análisis se examinarán dos puntos:
1. Inicio
En este punto se puede saber cuánto va a costar el proyecto total (BAC) por
consiguiente el presupuesto asignado para cierto período de tiempo, tareas, partes,
etc (PV).
∑ 𝑃𝑉 = 𝐵𝐴𝐶
2. Punto determinado en el tiempo

Estando en un punto del tiempo, se conoce lo que ha pasado desde el inicio del
proyecto hasta hoy, y estimar lo que está por venir.
• Cuánto se ha gastado (AC)

• Cuánto se ha avanzado (EV)
• Cuánto falta por hacer (ETC)
• Cuánto se estima que puede costar el proyecto considerando lo que ya se ha
gastado y lo que falta por hacer (EAC)
Imagen 1 Gráfico explicativo de puntos a analizar
Nota: Todos los procedimientos se realizarán en cada uno de los meses para conocer el historial.
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2.1 Método del Valor Ganado (EVM)
El concepto de EVM (Gerenciamiento del Valor Agregado) fue algo primordial a las
técnicas de acompañamiento de proyectos, cuando en 1966 la Fuerza Aérea de
Estados Unidos (USAF) lo hizo mandatorio junto a otros requerimientos de control
para los contratos de alto valor. Fue llamado de C/S PSC – Cost/Schedule Planning
Specification Control.
Este método consiste en la cuantificación del avance de un Proyecto,
periódicamente, a través de la monetización del valor registrado, de modo a permitir
tener registros y cálculos de indicadores de desempeño que permitan hacer
revisiones correctivas y predictivas en el curso del mismo.
Para ello se realiza una serie de cálculos, los cuales se presentan a continuación:
Contrato
Inicio 1/7/1988
Fin 30/9/1991
1186.00 días
Duración 39.00 meses
3.25 años
Costo M$ 3,981.00
Costo máximo M$ 4,777.00
A continuación, se presenta una gráfica con curvas de comportamiento de las

variables PV, EV, AC.
Gráfico 1 Relación PV, EV y AC
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Interpretando la relación entre ellas se observa que:
La curva que indica el avance del proyecto o monto presupuestado para realizar las
tareas que ya se han ejecutado (EV) está por debajo de la curva que indica el valor
y tiempo planificado para las mismas (PV). Lo que representa que el proyecto está
con retrasos. Y también por debajo de la curva de costo real por el trabajo realizado
(AC), lo que indica que se ha gastado más de lo presupuestado, es decir, hay
sobrecostos.
2.1.1 Variaciones e índices
Teniendo en cuentas las variables anteriores, se procederá a calcular cuánto se

ha desviado en costo y cronograma y cuál ha sido su índice de rendimiento.
Para estos datos se utilizará la variable EV como referencia.
Desviación: Índice:
𝐸𝑉
Costo: 𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶 Costo: 𝐶𝑃𝐼 = 𝐴𝐶
Cronograma: 𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉 𝐸𝑉
Cronograma: 𝑆𝑃𝐼 = 𝑃𝑉
Aplicado a cada mes se obtiene: Tabla 2 Desviación y Rendimiento (EVM)
Desviación Indicación de Rendimientos Pasados
INTER. INTERP.
# Mes MES CV SV CPI SPI
CPI SPI
M1 jul-88 $0.00 $0.00 1.000 En Costo 1.000 En tiempo

M2 ago-88 -$11.00 -$19.00 0.928 Sobrecoste 0.881 Retraso
M3 sep-88 -$16.00 -$49.00 0.927 Sobrecoste 0.805 Retraso
M4 oct-88 -$21.00 -$65.00 0.929 Sobrecoste 0.809 Retraso
M5 nov-88 -$34.00 -$80.00 0.911 Sobrecoste 0.812 Retraso
M6 dic-88 -$58.00 -$99.00 0.877 Sobrecoste 0.806 Retraso
M7 ene-89 -$77.00 -$104.00 0.862 Sobrecoste 0.822 Retraso
M8 feb-89 -$86.00 -$153.00 0.866 Sobrecoste 0.785 Retraso
M9 mar-89 -$92.00 -$203.00 0.871 Sobrecoste 0.754 Retraso
M10 abr-89 -$101.00 -$225.00 0.872 Sobrecoste 0.754 Retraso
M11 may-89 -$105.00 -$251.00 0.879 Sobrecoste 0.752 Retraso
M12 jun-89 -$113.00 -$261.00 0.878 Sobrecoste 0.757 Retraso
M13 jul-89 -$132.00 -$262.00 0.871 Sobrecoste 0.773 Retraso
M14 ago-89 -$153.00 -$289.00 0.862 Sobrecoste 0.768 Retraso
M15 sep-89 -$180.00 -$309.00 0.849 Sobrecoste 0.766 Retraso
M16 oct-89 -$204.00 -$324.00 0.843 Sobrecoste 0.772 Retraso
M17 nov-89 -$253.00 -$384.00 0.822 Sobrecoste 0.753 Retraso
M18 dic-89 -$272.00 -$421.00 0.819 Sobrecoste 0.745 Retraso
M19 ene-90 -$305.00 -$472.00 0.810 Sobrecoste 0.733 Retraso
M20 feb-90 -$351.00 -$499.00 0.795 Sobrecoste 0.731 Página 9 de 23
Retraso
M21 mar-90 -$398.00 -$513.00 0.782 Sobrecoste 0.736 Retraso
M22 abr-90 -$459.00 -$589.00 0.765 Sobrecoste 0.717 Retraso
Indicadores de desviación
Costo (CV) vs Plazo (SV)
CV SV
$0.00
-$100.00
-$200.00
-$300.00
-$400.00
-$500.00
-$600.00
-$700.00
Gráfico 2 Desviación CV vs SV
En este gráfico se observa que ambas curvas tienen un comportamiento

descendiente, lo que indica que el proyecto cada vez más se aleja del costo y tiempo
planificado y que, medido en sistema monetario, sus tareas están retrasadas y aun
así se está gastando más de lo presupuestado.
En el mes 22 la desviación en costo y cronograma representa poco más del 30% y
40% respectivamente.
Indicador de rendimientos
Costo (CPI) vs Plazo (SPI)
CPI SPI
1.100
1.000
0.900
0.800
0.700
0.600
0.500
0.400
0.300
0.200
0.100
0.000
Gráfico 3 Rendimiento CPI vs SPI

Las curvas de este gráfico confirman los gráficos anteriores que expresan: Retraso,
Sobrecosto. Rendimiento decreciente.
El comportamiento en los dos primeros meses fue caída brusca que detonó el
rendimiento en el mes 3 que será la base para los meses siguientes. Este
comportamiento lleva a pensar que el rendimiento planificado fue sobreestimado.
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El rendimiento en cronograma desde el mes 8 hasta el mes 22 oscila entre el 0,7 y
0,8 lo que se puede indicar que su comportamiento hasta el final sea similar. El
rendimiento en costo, por un período de 18 meses, oscilaba entre 0,8 y 1,00 lo que
a nivel de proyecto se puede considerar razonable, en los meses posteriores tiende
a variar gradualmente sin superar el 30% menos del rendimiento ideal 100% (1).
2.1.2 Proyecciones
Una vez calculado cuál fue el comportamiento del proyecto hasta este mes (22) se
puede estimar cuál será el costo final del proyecto (EAC) por medio de cuatro
variables, dentro de las cuales hay una inamovible: AC.
Por lo tanto, se realizarán 3 estimaciones de costos determinado por la sumatoria
de lo que ya se ha gastado más el trabajo faltante entre el rendimiento:
𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉 𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉 𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 +
1 𝐶𝑃𝐼 𝐶𝑃𝐼∗𝑆𝑃𝐼
Rendimiento =1: Caso idealista, se consideran valores fijos, las variaciones

anteriores son atípicas, es decir, no ocurrirá en el futuro.
Rendimiento =CPI: Caso optimista, el comportamiento en costo se repetirá en el
futuro. Variación típica.
Rendimiento =CPI*SPI: Caso pesimista, tanto el comportamiento en costo como en
cronograma se repetirá en el futuro. Variación típica.
El último caso puede representarse en porcentajes de cada uno, suponiendo que
ambos se pueden repetir en el futuro, pero en porciones.
En la tabla siguiente, se observa que, en el caso ideal en que el rendimiento sea
igual a 1, el proyecto lograría mantenerse entre el costo presupuestado y el precio
techo de 4,777.00 M$.
Si se continuara con el mismo rendimiento en costo de los últimos 6 meses, el
proyecto costaría entre 4,800 y 5,300 millones de dólares. 523 millones de dólares
equivalente al 11% por encima del presupuesto techo.
En el caso pesimista, en que el rendimiento en costo y cronograma continuase igual,
el proyecto supera el presupuesto techo si se tomase como referencia cualquier
rendimiento pasado.
Si se continuara con el rendimiento del mes 22, el proyecto costaría 1,715.99
millones de dólares equivalente al 36% demás del presupuesto techo.
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Tabla 3 Estimación de Costo Final del Proyecto
EAC EAC EAC

# Mes MES
(n=1) (n=CPI) (n=CPI*SPI)
M1 jul-88 $3,981.00 $3,981.00 $3,981.00

M2 ago-88 $3,992.00 $4,291.57 $4,849.39
M3 sep-88 $3,997.00 $4,296.33 $5,285.62
M4 oct-88 $4,002.00 $4,285.00 $5,227.86
M5 nov-88 $4,015.00 $4,372.20 $5,295.25
M6 dic-88 $4,039.00 $4,541.43 $5,519.76
M7 ene-89 $4,058.00 $4,619.62 $5,499.85
M8 feb-89 $4,067.00 $4,595.66 $5,681.40
M9 mar-89 $4,073.00 $4,568.88 $5,824.64
M10 abr-89 $4,082.00 $4,565.42 $5,800.44
M11 may-89 $4,086.00 $4,530.28 $5,738.87
M12 jun-89 $4,094.00 $4,532.97 $5,687.44
M13 jul-89 $4,113.00 $4,571.44 $5,616.33
M14 ago-89 $4,134.00 $4,618.79 $5,681.22
M15 sep-89 $4,161.00 $4,689.08 $5,756.87
M16 oct-89 $4,185.00 $4,719.97 $5,727.33
M17 nov-89 $4,234.00 $4,843.32 $5,968.47
M18 dic-89 $4,253.00 $4,859.21 $6,004.48
M19 ene-90 $4,286.00 $4,916.44 $6,121.33
M20 feb-90 $4,332.00 $5,009.21 $6,220.61
M21 mar-90 $4,379.00 $5,091.33 $6,265.56
M22 abr-90 $4,440.00 $5,206.54 $6,492.99
Para este método se tomará válido sólo el rendimiento en costo (CPI) debido a que
el rendimiento en cronograma no es tan confiable al expresarse en sistema
monetario. El rendimiento en cronograma se calculará en unidades de tiempo en el
método que se presentará posterior.
Comparación de Presupuestos para fin de

proyecto
$6,000.00
$5,000.00
$4,000.00
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
$0.00
M4
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
M19
M20
M21
M22
M1
M2
M3
M5
M6
M7
M8
M9
LRE BAC EAC

(n=CPI)
Gráfico 4 Presupuesto a fin de Proyecto LRE vs BAC vs EAC Página 12 de 23

Analizando el gráfico comparativo de estimaciones de costos para fin de proyecto
se entiende que:
• Si el proyecto continúa con el mismo índice de rendimiento en Costos (EAC
n=CPI), el proyecto indudablemente sobrepasará el costo máximo
establecido.
• El presupuesto estimado de finalización por parte de la empresa (LRE) está
aproximadamente 1000 M$ por debajo de lo realmente podría significar
continuar con el mismo rendimiento de los últimos meses.
Si se desea utilizar el presupuesto externo (LRE) exigentemente se necesitaría una
mejora radical de rendimiento, quizás por encima del rendimiento ideal.
2.1.3 Índice de desempeño al trabajo por completar (TCPI)
Este apartado, indica qué rendimiento se debería tener para poder terminar el
proyecto con cierto presupuesto.
Para esto se dividirá el trabajo faltante entre el presupuesto restante.
1. Presupuesto Inicial (BAC)
2. Presupuesto otorgado por la empresa (LRE)
3. Presupuesto calculado según rendimiento pasado (EAC)
𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉 𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉 𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉
𝑇𝐶𝑃𝐼 = 𝐵𝐴𝐶−𝐴𝐶 𝑇𝐶𝑃𝐼 = 𝑇𝐶𝑃𝐼 = 𝐸𝐴𝐶−𝐴𝐶
𝐿𝑅𝐸−𝐴𝐶
Aplicando estas fórmulas a cada uno de los reportes mensuales se observa que:
Para poder terminar el proyecto con un costo final de 3,981 millones de dólares, el
equipo de trabajo deberá incrementar su rendimiento 23% (123%) más que el
rendimiento ideal.
Si se quisiera terminar el proyecto con el presupuesto expresado por la empresa en
en el mes 22, 4,440 millones de dólares, valor entres el monto presupuestado y
monto máximo, el equipo deberá tener rendimiento 2% (102%) más que el
rendimiento ideal.
En cambio, si se espera terminar el proyecto con el presupuesto estimado según el
rendimiento en costo (CPI), el equipo debe seguir con un rendimiento mayor o igual
al 75% del rendimiento ideal.
Ver tabla siguiente.
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Tabla 4 Índice de desempeño al trabajo por terminar (TCPI)
TCPI TCPI
TCPI TCPI
TCPI TCPITCPI TCPI
(n=BAC) (n=BAC)
(n=LRE) (n=LRE)
(n=EAC=1) (n=EAC=1)
(n=EAC=CPI) (n=EAC=CPI)
1.000 1.000
1.000 1.000
1.000 1.000
1.000 1.000
1.003 1.003
1.003 1.003
1.000 1.000
0.928 0.928
1.004 1.004
1.004 1.004
1.000 1.000
0.927 0.927
1.006 1.006
1.006 1.006
1.000 1.000
0.929 0.929
1.009 1.009
1.009 1.009
1.000 1.000
0.911 0.911
1.017 1.017
1.017 1.017
1.000 1.000
0.877 0.877
1.022 1.022
1.022 1.022
1.000 1.000
0.862 0.862
1.026 1.026
1.026 1.026
1.000 1.000
0.866 0.866
1.028 1.028
1.028 1.028
1.000 1.000
0.871 0.871
1.032 1.032
1.032 1.032
1.000 1.000
0.872 0.872
1.034 1.034
0.997 0.997
1.000 1.000
0.879 0.879
1.037 1.037
0.999 0.999
1.000 1.000
0.878 0.878
1.045 1.045
1.006 1.006
1.000 1.000
0.871 0.871
1.053 1.053
1.013 1.013
1.000 1.000
0.862 0.862
1.065 1.065
1.022 1.022
1.000 1.000
0.849 0.849
1.076 1.076
1.032 1.032
1.000 1.000
0.843 0.843
1.099 1.099
1.052 1.052
1.000 1.000
0.822 0.822
1.110 1.110
1.039 1.039
1.000 1.000
0.819 0.819
1.128 1.128
1.053 1.053
1.000 1.000
0.810 0.810
1.155 1.155
1.028 1.028
1.000 1.000
0.795 0.795
1.185 1.185
1.049 1.049
1.000 1.000
0.782 0.782
1.226 1.226
1.016 1.016
1.000 1.000
0.765 0.765
Página 14 de 23
2.2 Método del Plazo Ganado (ES)
Este método surge como alternativa de análisis por el problema de las métricas
tradicionales de EVM.
Estás son buenas al inicio del proyecto, pues muestran las tendencias de
desempeño del cronograma, sin embargo, no lo hacen hacia el final.
• Eventualmente el presupuesto se gana a medida que el trabajo se completa
sin importar que tan tarde se finalice.
o SPI mejora y termina en 1 al final del proyecto
SPI (c) = EV/PV = PV/PV=1.0
o SV mejora y termina en 0 al final del proyecto.
• Implicaciones
o Al inicio SPI es “confiable”
o En algún punto del proyecto la exactitud disminuye
o Hacia el final del proyecto es totalmente “inútil”
• SPI no muestra la variación del cronograma en unidades de tiempo.
o Esto es lo que el personal necesita saber y sabe entender.
Imagen 1 Problemas SPI (c)
Por tales razones, se creó el ES que es el tiempo en e que la cantidad de EV

obtenido se debería haber ganado. Una vez determinado ese tiempo (ES) se crean
indicadores basados en tiempo (SV) para proveer información acerca de la variación
de programación y de la eficiencia de desempeño del cronograma SPI (t).
El procedimiento consiste en realizar una extrapolación simple y semejanza de
triángulos. A medida que se realizan los cálculos se explicará detalladamente el
proceso.
Página 15 de 23
Imagen 2 SPI (t)

Basado en lo anterior, se proyectará el valor de EV del punto de control hacia la
curva PV. Y de ahí se obtendrán 3 puntos para cálculos. Por ejemplo:
Imagen 3 Proyección EV a curva PV
En el punto de control M22, el valor ganado se debió realizar en el mes 16 el cuál

será el Punto C, y el mes siguiente (M17) el Punto C+1.
Esta misma proyección se realizará para cada mes con el objetivo de obtener
datos para conocer cuánto tiempo de retraso se tenía en cada uno de esos
períodos. Tabla 5 Puntos de Control
Punto de Control Punto C Punto C+1
Mes2 EV2 PV2 Mes C EV c PV c Mes c+1 EV c+1 PV c+1
M1 $70.00 $70.00 M1 $70.00 $70.00 M2 $141.00 $160.00

M2 $141.00 $160.00 M1 $70.00 $70.00 M2 $141.00 $160.00
M3 $202.00 $251.00 M2 $141.00 $160.00 M3 $202.00 $251.00
M4 $275.00 $340.00 M3 $202.00 $251.00 M4 $275.00 $340.00
M5 $346.00 $426.00 M4 $275.00 $340.00 M5 $346.00 $426.00
M6 $412.00 $511.00 M4 $275.00 $340.00 M5 $346.00 $426.00
M7 $480.00 $584.00 M5 $346.00 $426.00 M6 $412.00 $511.00
M8 $557.00 $710.00 M6 $412.00 $511.00 M7 $480.00 $584.00
M9 $623.00 $826.00 M7 $480.00 $584.00 M8 $557.00 $710.00
M10 $688.00 $913.00 M7 $480.00 $584.00 M8 $557.00 $710.00
M11 $761.00 $1,012.00 M8 $557.00 $710.00 M9 $623.00 $826.00
M12 $815.00 $1,076.00 M8 $557.00 $710.00 M9 $623.00 $826.00
M13 $890.00 $1,152.00 M9 $623.00 $826.00 M10 $688.00 $913.00
M14 $955.00 $1,244.00 M10 $688.00 $913.00 M11 $761.00 $1,012.00
M15 $1,012.00 $1,321.00 M11 $761.00 $1,012.00 M12 $815.00 $1,076.00
M16 $1,099.00 $1,423.00 M12 $815.00 $1,076.00 M13 $890.00 $1,152.00
M17 $1,168.00 $1,552.00 M13 $890.00 $1,152.00 M14 $955.00 $1,244.00
M18 $1,233.00 $1,654.00 M13 $890.00 $1,152.00 M14 $955.00 $1,244.00
M19 $1,298.00 $1,770.00 M14 $955.00 $1,244.00 M15 $1,012.00 $1,321.00
M20 $1,359.00 $1,858.00 M15 $1,012.00 $1,321.00 M16 Página 16 de 23
$1,099.00 $1,423.00
M21 $1,427.00 $1,940.00 M16 $1,099.00 $1,423.00 M17 $1,168.00 $1,552.00
M22 $1,491.00 $2,080.00 M16 $1,099.00 $1,423.00 M17 $1,168.00 $1,552.00
2.2.1 Variación en cronograma
Con la proyección anterior el Punto C solamente proporciona el mes general del

avance, esto se puede observar en el ejemplo.
El avance se debió realizar en el mes 16 más
una pequeña porción de tiempo inferior a un
mes.
Esa porción desconocida
que dará el tiempo
exacto se denominará I.
Imagen 4 Punto C en M22
En donde I, por relación de triángulos es igual a:
𝐼 𝑃 𝑃 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉𝐶
= → 𝐼 = ∗𝑡 → 𝐼= ∗𝑡
𝑡 𝑄 𝑄 𝑃𝑉𝑐+1 − 𝑃𝑉𝑐
Imagen 5 Relación de triángulos M22
Tabla 6 ES y SV para cada punto de control Por lo tanto, el tiempo exacto

I= ES= SV (t)= se expresa como: 𝐸𝑆 = 𝐶 + 𝐼
# Mes y su desviación en función
P/Q *t C+I ES-AT
del cronograma (SV) es el
M1 0.00 meses 1.00 meses 0.00 meses
tiempo actual o punto de
M2 0.79 meses 1.79 meses -0.21 meses
control menos Es.
M4 0.27 meses 3.27 meses -0.73 meses 𝑆𝑉 = 𝐸𝑆 − 𝐴𝑇
M5 0.07 meses 4.07 meses -0.93 meses Conociendo esto, se obtiene
M6 0.84 meses 4.84 meses -1.16 meses lo siguiente:
M7 0.64 meses 5.64 meses -1.37 meses La tabla claramente muestra
M8 0.63 meses 6.63 meses -1.37 meses que en todos los meses había
M9 0.31 meses 7.31 meses -1.69 meses retrasos en cronograma, este
M10 0.83 meses 7.83 meses -2.18 meses cada vez iba aumentando
M11 0.44 meses 8.44 meses -2.56 meses mes a mes hasta llegar a
M12 0.91 meses 8.91 meses -3.10 meses tener 5.47 meses de retraso
M13 0.74 meses 9.74 meses -3.26 meses acumulados por todo el
M14 0.42 meses 10.42 meses -3.58 meses período de 22 meses.
Claro está que en ningún
M16 0.30 meses 12.30 meses -3.70 meses momento el equipo mejoró su
M17 0.17 meses 13.17 meses -3.83 meses rendimiento con el objetivo de
M18 0.88 meses 13.88 meses -4.12 meses avanzar en las tareas
M19 0.70 meses 14.70 meses -4.30 meses pendientes.
Página 17 de 23
2.2.2 Índice de rendimiento
Además de conocer con exactitud la desviación en el cronograma, este método

calcula el rendimiento del mismo en unidades adimensionales.
𝐸𝑆
Expresado como: 𝑆𝑃𝐼 (𝑡) = 𝐴𝑇
Calculado el SPI (t) para cada uno de los meses y graficado con el SPI obtenido
con el método EVM. Se obtiene lo siguiente:
Desviación en Plazos
Método Earned Value vs Schedule Value
SPI SPI (t)=
ES/AT
1.100
1.000
0.900
0.800
0.700
0.600
0.500
0.400
0.300
0.200
0.100
0.000
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10M11M12M13M14M15M16M17M18M19M20M21M22
Gráfico 5 SPI (c) vs SPI (t)
Según el gráfico se observa que, a pesar de ser calculado en diferentes unidades,

ambas tienen valores similares, y es notorio que en los primeros 3 meses su
rendimiento fue el detonante de su proceso en los meses siguiente. EL SPI(c)
tiende a mantener una línea sin cambios bruscos sin embargo el SPI (t) tiende a
incrementar y disminuir su rendimiento y logra mantenerse "estable" por un
período medio de aproximadamente 3 meses. Nótese en M3-M7; M12-M15; M17-
M20.
Dicho esto, el valor de SPI (t) si puede ser un indicador fiable para calcular el tiempo
final del proyecto.
Página 18 de 23
2.2.3 Proyecciones
De igual manera que el método de valor ganado, se puede estimar la duración final
del proyecto por medio de 3 variables, una de ellas inamovible: AT
Esta consiste en la suma del tiempo actual más el tiempo restante entre el
rendimiento.
𝑃𝐷 − 𝐸𝑆 𝑃𝐷 − 𝐸𝑆
𝐸𝐴𝐶 (𝑡) = 𝐴𝑇 + 𝐸𝐴𝐶 (𝑡) = 𝐴𝑇 +
1 𝑆𝑃𝐼 (𝑡)
Rendimiento =1: Caso idealista, se consideran valores fijos, las variaciones

anteriores son atípicas, es decir, no ocurrirá en el futuro.
Rendimiento =SPI (t): Caso optimista, el comportamiento en cronograma se repetirá
en el futuro. Variación típica.
De esta manera se obtiene: Tabla 7 Rendimiento y Estimación de Duración Final
SPI (t)= EAC (t) EAC (t)

Análisis
ES/AT n=1 n=SPI
1.000 39.00 meses 39.00 meses El avance actual, se debió cumplir en el mes 1 con 0 días
0.895 39.21 meses 43.58 meses El avance actual, se debió cumplir en el mes 1 con 23.67 días
0.733 43.00 meses 53.20 meses El avance actual, se debió cumplir en el mes 11 con 0 días
Según el historial de rendimiento, el valor confiable es el determinado por el
rendimiento SPI (t). por lo que si se continúa con el mismo rendimiento pasado el
proyecto finalizará en aproximadamente 52 meses, lo que implica 13 meses de
aumento a la duración final.
Página 19 de 23
3 Conclusiones
Realizando todos los cálculos y análisis de resultados, se puede dar respuestas a

las interrogantes del juez:
A fecha de Abril de 1990, cuál es su opinión acerca de la marcha del proyecto
(plazo, coste, previsión de plazo y coste al final del proyecto, etc.).
• Hasta el mes 22, el equipo de la empresa Mc Donnell Douglas y General

Dynamics tenía un rendimiento casi constante tanto en costo como en
cronograma, el cuál es muy notorio desde el mes 3.
• El costo presentado por la empresa (LRE) es muy idealista, no están
considerando realmente cómo avanza el proyecto. El costo más probable
para finalizar el proyecto es de 5,206.54 millones de dólares, equivalente a
un aumento del 11% del presupuesto máximo (4,777.00M$).
• En el caso de mejorar el rendimiento en cronograma al 100%, el proyecto
tendría un aumento de 6 meses. Es decir, su duración final sería de 45
meses.
Las estimaciones de los contratistas ¿Son realistas? ¿Era necesario rescindir

el contrato?
• Las estimaciones de los contratistas son ideales, no reales.

• Rescindir del contrato a esta fecha no era necesario, ya que se ha avanzado
aproximadamente el 50% del trabajo, además que de haberse realizado un
análisis de desempeño con anterioridad se hubiese previsto todo esto y se
realizaban técnicas de mejora, reestructuración de monto y plazos de
contrato o en el peor de los casos la anulación del contrato.
¿Está verdaderamente la Armada cubierta ante los posibles sobrecostes del
proyecto con el precio techo establecido en el contrato?
No, porque un proyecto de alta envergadura debería:
Primero; tener en consideración más del 20% de imprevistos ya que cuando el
proyecto conlleva muchas tareas de experimento o invención los riesgos de
incrementar costos y tiempo es mayor.
Si bien se observa, el costo final estimado considerando el rendimiento en costos
es el 31% por encima del presupuesto base, 11% más que el monto máximo. Por lo
tanto, si la empresa hubiese estimado por lo menos el 30% de imprevistos el
proyecto estaría protegido.
Página 20 de 23
Segundo; Los Director/es de proyecto deben llevar el seguimiento y control en costo,
para detectar con anticipación las desviaciones del presupuesto con costo real.
¿Era previsible que ocurriera lo que ha acabado ocurriendo?
Si, ya que el comportamiento del proyecto tanto en costo como cronograma era casi
estable a partir del mes 4.
Se debería haber tomado cartas en el asunto antes. ¿Cuándo?
Si. Un buen análisis de rendimiento mensual o bien cada 3 meses, podía reflejar el
comportamiento del proyecto, ya que como muestran las gráficas éstas presentaban
un comportamiento estable y bastante predecible.
¿Quién es a su juicio el culpable de esta situación? ¿Por qué?
El Directo de Proyectos, debido a que la empresa contratada cumplía con enviar el
informe de avance mensual y estos datos son la base y herramienta fundamental
para poner en marcha el análisis de valor y plazo ganado para saber el progreso y
prever el comportamiento futuro.
A como dice el dicho: Curarse en salud.
El Director de Proyectos debía realizar el seguimiento e implementar técnicas de
mejora.
¿Cuál debería haber sido la forma de actuar antes los acontecimientos que se
fueron desarrollando?
Realizar un informe trimestral exhaustivo que determine todos los componentes de
este informe: Desviación, Rendimiento y Proyecciones, tanto en costo como en
cronograma.
A su vez, tener técnicas de corrección y actualización de riesgos en el mismo.
En fin, este análisis se debió haber realizado con mucha antelación para evitar estas
tragedias.
Página 21 de 23
4 Términos y fórmulas
Nomenclatura Fórmula Significado
BAC - Budget at Completion. Costo del proyecto asignado inicialmente
Planned Value. Valor Planificado para cada intervalo de tiempo,

PV -
tarea, etc. La suma de sus PV debe ser igual al BAC.
Earned Value. Valor Ganado, representa el monto presupuesto

EV -
para realizar las tareas que ya se han ejecutado. %Avance * BAC
Actual Cost. Cuánto se ha gastado hasta el momento. Costos

AC -
reales del trabajo reportado.
LRE - Estimación de Costo realizado por una entidad tercera.
CV EV-AC Cost Variance. Variación en costo
SV EV-PV Schedule Variance. Variación en Cronograma
CPI EV/AC Cost Performance Index. Indicador de rendimiento en costo.
Schedule Performance Index. Indicador de rendimiento en

SPI EV/PV
cronograma.
Estimate to Complete. Cuánto hace falta por hacer, medido en

ETC BAC-EV
sistema monetario
Estimate at Completion. Estimación de cuánto costará

EAC AC + {(BAC-EV)/n1}
finalmente el proyecto
Proyeción considerando para lo restante del proyecto lo
EAC n1=1 planificado originalmente. Las variaciones en el pasado eran
atípicas.
Proyeción considerando para lo restante del proyecto el
EAC n1=CPI
desempeño actual del CPI. Variación típica.

EAC n1=CPI*SPI
desempeño actual del CPI y el SPI. Variación típica.
Considera efectuar una nueva estiamción para el restante del

AC+Nueva
EAC proyecto porque los datos históricos no se consideran
Estimación
representativos para los indicadores de tiempo y costo.
Variance at Completion. Variación entre costo inicial y costo
VAC BAC-EAC
estimado a finalizar.
To Complete Performace Index. Trabajo restante entre

TCPI (BAC-EV)/n2-AC
presupuesto restante
Página 22 de 23
Nomenclatura Fórmula Significado
Proyeción considerando para lo restante del proyecto lo planificado

TCPI n2=BAC
originalmente

TCPI n2=LRE
presupuesto realizado por un tercero.
Proyeción considerando para lo restante del proyecto la estimación

TCPI n2=EAC
de costo según el desempeño actual.
AT - Actual Time. Tiempo real. Número de períodos ejecutados.
Earned Schedule. Cronograma ganado, Punto en el tiempo cuando

ES C+I
el progreso actual se planeó que ocurriera.
PD - Planned Duration. Duración planeada de todo el proyecto.
ED PD / SPI (t) Estimate Duration. Duración estimada de proyecto.
Estimate Completion Date. Fecha o tiempo de finalización

ECD
estimada del proyecto.
Schedule Performance Index. Indicador de rendimiento en

SPI (t) ES / AT
cronograma.
SV (t) ES-AT Schedule Variance. Variación en Cronograma
C - Número de períodos completos. Ver imagen
I (P/Q)*t Porción de tiempo. Ver imagen
P Ev - PVc Earned Value en punto de control - Earned Value de C
Earned Value del período siguiente del punto C - Earneed Value del
Q PVc+1 - PVc
punto C
t - Intervalo de tiempo entre cada período.
Estimate at Completion. Tiempo estimado de duración total del

EAC (t) AT + {(PD-ES)/n3}
proyecto
Proyeción considerando para lo restante del proyecto lo planificado

EAC (t) n3=1
originalmente

EAC (t) n3=SPI (t)
desempeño actual del SPI (t)
Página 23 de 23

Caso A-12 - RoyanGhadimi

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UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO

Master Europeo en Dirección de Proyectos

2.1 Método del Valor Ganado (EVM) ............................................................... 8

2.1.1 Variaciones e índices........................................................................... 9

2.1.2 Proyecciones ..................................................................................... 11

2.1.3 Índice de desempeño al trabajo por completar (TCPI) ...................... 13

2.2 Método del Plazo Ganado (ES) ................................................................ 15

2.2.1 Variación en cronograma ................................................................... 17

2.2.2 Índice de rendimiento ........................................................................ 18

2.2.3 Proyecciones ..................................................................................... 19

4 Términos y fórmulas ....................................................................................... 22

El Director de Proyecto exitoso es aquel que logra finalizarlo cumpliendo los

En 1984 La Armada y el Departamento de Defensa Norteamericano decidieron que

• Inicio del contrato: Julio de 1988.

• A fecha de Abril de 1990, cual es su opinión acerca de la marcha del proyecto

2. Punto determinado en el tiempo

• Cuánto se ha gastado (AC)

Imagen 1 Gráfico explicativo de puntos a analizar

A continuación, se presenta una gráfica con curvas de comportamiento de las

Gráfico 1 Relación PV, EV y AC

Teniendo en cuentas las variables anteriores, se procederá a calcular cuánto se

Aplicado a cada mes se obtiene: Tabla 2 Desviación y Rendimiento (EVM)

Desviación Indicación de Rendimientos Pasados

M1 jul-88 $0.00 $0.00 1.000 En Costo 1.000 En tiempo

En este gráfico se observa que ambas curvas tienen un comportamiento

Gráfico 3 Rendimiento CPI vs SPI

Rendimiento =1: Caso idealista, se consideran valores fijos, las variaciones

EAC EAC EAC

M1 jul-88 $3,981.00 $3,981.00 $3,981.00

Comparación de Presupuestos para fin de

LRE BAC EAC

Gráfico 4 Presupuesto a fin de Proyecto LRE vs BAC vs EAC Página 12 de 23

Imagen 1 Problemas SPI (c)

Por tales razones, se creó el ES que es el tiempo en e que la cantidad de EV

Imagen 2 SPI (t)

Imagen 3 Proyección EV a curva PV

En el punto de control M22, el valor ganado se debió realizar en el mes 16 el cuál

Punto de Control Punto C Punto C+1

Mes2 EV2 PV2 Mes C EV c PV c Mes c+1 EV c+1 PV c+1

M1 $70.00 $70.00 M1 $70.00 $70.00 M2 $141.00 $160.00

Con la proyección anterior el Punto C solamente proporciona el mes general del

Tabla 6 ES y SV para cada punto de control Por lo tanto, el tiempo exacto

Además de conocer con exactitud la desviación en el cronograma, este método

Gráfico 5 SPI (c) vs SPI (t)

Según el gráfico se observa que, a pesar de ser calculado en diferentes unidades,

Rendimiento =1: Caso idealista, se consideran valores fijos, las variaciones

SPI (t)= EAC (t) EAC (t)

Realizando todos los cálculos y análisis de resultados, se puede dar respuestas a

• Hasta el mes 22, el equipo de la empresa Mc Donnell Douglas y General

Las estimaciones de los contratistas ¿Son realistas? ¿Era necesario rescindir

• Las estimaciones de los contratistas son ideales, no reales.

Nomenclatura Fórmula Significado

BAC - Budget at Completion. Costo del proyecto asignado inicialmente

Planned Value. Valor Planificado para cada intervalo de tiempo,

Earned Value. Valor Ganado, representa el monto presupuesto

Actual Cost. Cuánto se ha gastado hasta el momento. Costos

LRE - Estimación de Costo realizado por una entidad tercera.

CV EV-AC Cost Variance. Variación en costo

SV EV-PV Schedule Variance. Variación en Cronograma

CPI EV/AC Cost Performance Index. Indicador de rendimiento en costo.

Schedule Performance Index. Indicador de rendimiento en

Estimate to Complete. Cuánto hace falta por hacer, medido en

Estimate at Completion. Estimación de cuánto costará