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MODELO DE MADUREZ EN EL DOMINIO DE LOS PROYECTOS APLICADO A

ORGANIZACIONES DE GESTIN DE PROYECTOS EN MEDELLN

Una Tesis Presentada Para Obtener El Ttulo De

MAESTRA EN INGENIERA

Universidad EAFIT, Medelln

Jeferson Martnez Lozano

Mayo, 2015

1
Dedicatoria

Siempre he credo en l poder del pensamiento


positivo. Esta es la fuerza que me permite guardar la
esperanza, y la conviccin en que siempre hay luz al
final del tnel.

2
RESUMEN

Los modelos de madurez son utilizados para evaluar las capacidades de los
procesos de gestin de proyectos de las PMO.

La presente investigacin se estructur a partir de evidenciar las necesidades que


tenan diferentes lderes de oficinas de gestin de proyectos ubicadas en la ciudad
de Medelln. Ellos queran evaluar a partir una herramienta computacional la
madurez de las capacidades de los procesos de gestin de la PMO que
representan y a partir de ah poder encontrar las principales brechas frente a la
gestin y desempeo de los resultados entregados por los proyectos. Dicha
evaluacin, deba estar sujeta sus caractersticas funcionales, tamao y
presupuesto de la organizacin.

A partir de dicha necesidad, y de la conceptualizacin de los modelos de madurez


estandarizados para la gestin de proyectos se estructur est investigacin en: 1)
Caracterizacin de los modelos de madurez hasta seleccionar el modelo que ms
se ajustaba al contexto de las PMO locales utilizando criterios definidos por los
lderes de proyectos y mtodos de seleccin, 2) Adaptacin y aplicacin del
modelos de madurez propuesto utilizando una herramienta computacional que
entregar adems de un diagnstico, unas consideraciones de mejoramiento, y 3)
Analizar los resultados de la validacin del modelo propuesto, los resultados
entregados y la herramienta computacional desarrollada.

Palabras claves: modelos de madurez, Gestin de proyectos, oficinas de gestin


de proyectos (PMO), PMBOK Guide, OPM3 , MPCM, Kerzner (KPM3).

3
ABSTRACT

The Maturity Models to evaluate the capacities of PMO project management


processes.

This study is structured towards evidencing the needs of the leaders of different
project management offices in the city of Medellin. They wanted to evaluate the
maturity of the capacities of management processes of the PMOs that they
represent through a computerized tool. From there, they would be able to find the
main breaches in the management and performance of the results delivered by the
projects. This evaluation should be subject to the functional, size and budgetary
characteristics of the organization.

Starting from this need and from the conceptualization of the standardized maturity
models for project management, this study was structured as follows: 1)
characterization of the maturity models so that the model is selected that is best
adjusted to the context of the local PMO, based on criteria defined by the project
leaders and selection methods; 2) adaptation and application of the proposed
maturity models using the computer model that was provided together with a
diagnostic and considerations for improvement; and 3) analyse the results of the
test of proposed model, the delivered results and the developed computer tool.

Keywords: maturity models, Project management, project management office


(PMO), PMBOK Guide, OPM3 , MPCM, Kerzner (KPM3).

4
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS ...................................................................... 9
1.1. Introduccin ............................................................................................... 9
1.2. Justificacin del presente estudio ........................................................ 12
1.3. Objetivos .................................................................................................. 13
1.4. Resumen analtico del trabajo ............................................................... 14
2. OFICINAS DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO) ....................................... 17
2.1. Introduccin del Capitulo ....................................................................... 17
2.2. Evolucin de la conceptualizacin de PMO ......................................... 17
2.3. Modelos de madurez en gestin de proyectos .................................... 26
2.3.1. Qu es madurez y modelo? ........................................................... 26
2.3.2. Qu son modelos de madurez en gestin de proyectos? .......... 26
2.3.3. Fortalezas y debilidades de los modelos de madurez .................. 30
2.3.4. Modelo de Madurez OPM3............................................................. 30
2.3.5. El modelo de madurez de Harold Kerzner (KPM3) ..................... 33
2.3.6. El modelo de madurez del PM Solutions ........................................ 38
2.3.7. El modelo de madurez P3M3......................................................... 42
2.3.8. El modelo de madurez MPCM (Project Management Maturity
Research) ....................................................................................................... 44
2.3.9. El modelo de madurez PMO Maturity Cube ................................... 47
2.3.10. El modelo de madurez CPM3 CP3M .......................................... 49
3. ADAPTACIN DEL MODELO DE MADUREZ PROPUESTO ........................ 52
3.1. Introduccin ............................................................................................. 52
3.2. Fase de seleccin del modelo de madurez propuesto ........................ 53
3.3. Adaptacin de modelo de madurez seleccionado (MPCM) ................. 66
3.4. Mtodo de evaluacin de las dimensiones del modelo de madurez
MPCM ................................................................................................................. 75
3.5. Automatizacin del modelo de madurez adaptado .............................. 92
3.6. Aplicacin de la herramienta automatizada al modelo de madurez
adaptado ............................................................................................................ 94
4. VALIDACIN DEL MODELO PROPUESTO .................................................. 96
4.1. Introduccin ............................................................................................... 96
4.2 El mtodo de validacin ............................................................................. 97
4.3 Validez del modelo de madurez propuesto .............................................. 98
4.4 Validez de los resultados arrojados por el modelo de madurez
propuesto .......................................................................................................... 99
4.5 Validez de la herramienta computacional desarrollada ........................ 100
5. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS ................................................ 102
5.1. La importancia de aplicar un modelo que combine caractersticas de
uno o dos modelos estandarizados globalmente: ...................................... 102
5.2. La razn de utilizar dos mtodos diferentes de autoevaluacin: ..... 104

5
5.3. Los resultados de una autoevaluacin por niveles tienen una
relacin con los resultados obtenidos en una autoevaluacin por
dimensiones? .................................................................................................. 104
5.4. Cules son los aspectos por mejorar que consideran importantes
los lderes y directores de proyectos frente al modelo propuesto y la
herramienta desarrollada? ............................................................................. 105
5.5. Cules fueron las principales dificultades encontradas para el
desarrollo de la investigacin? ..................................................................... 105
5.6. Investigaciones futuras: ....................................................................... 106
Bibliografa ............................................................................................................ 107
Anexos112

6
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS

FIGURAS

Figura 1. La lgica estructural y relaciones entre los captulos de la tesis............. 16


Figura 2. Capacidades y competencias de la PMO ............................................... 28
Figura 3. Modelos de madurez ............................................................................... 29
Figura 4. Elementos del estndar OPM3: conocimiento, valoracin y mejoramiento
................................................................................................................................ 31
Figura 5. Fases del OPM3...................................................................................... 32
Figura 6. Modelo de madurez de Harold Kerzner .................................................. 34
Figura 7 Grado de dificultad asociado con cada nivel del modelo ......................... 38
Figura 8 Modelo PMMM del PM Solutions ............................................................. 39
Figura 9. Modelo de Madurez P3M3................................................................... 42
Figura 10. Modelo MMGP ...................................................................................... 45
Figura 11. Modelo de madurez PMO Maturity Cube ............................................. 48
Figura 12. Arquitectura de CP3M ........................................................................ 51
Figura 13. Fases para adaptar el Modelo............................................................... 53
Figura 14. Modelo Prado MMGP. ........................................................................... 68
Figura 15. Aspectos de las Competencias ............................................................. 73
Figura 16. Modelo de Prado-PMMM ...................................................................... 74
Figura 17. Adaptacin de la Metodologa AUP ...................................................... 92
Figura 18. Diagrama de validacin del modelo de madurez .................................. 96

7
TABLAS

Tabla 1 Funciones de la PMO ................................................................................ 20


Tabla 2. Tipos de PMO........................................................................................... 25
Tabla 3 Nivel 1. Lenguaje comn ........................................................................... 35
Tabla 4 Nivel 2. Procesos Comunes ...................................................................... 36
Tabla 5 Nivel 3. Metodologa singular .................................................................... 36
Tabla 6 Nivel 4. Benchmarking............................................................................... 37
Tabla 7 Nivel 5. Mejoramiento contino ................................................................. 37
Tabla 8. Ejemplo del modelo de madurez del cubo ............................................... 49
Tabla 9. Caractersticas de los niveles de madurez en CP3M ............................ 50
Tabla 10 Comparacin de los modelos Madurez ................................................... 54
Tabla 11 Criterios comunes de comparacin ......................................................... 57
Tabla 12. Resultados del mtodo Delphi................................................................ 62
Tabla 13. Comparacin de los factores .................................................................. 63
Tabla 14. Tabla de ponderacin del factor ............................................................. 63
Tabla 15. Comparacin de criterios........................................................................ 64
Tabla 16. Pesos de los criterios ............................................................................. 65
Tabla 17. Evaluacin de los modelos ..................................................................... 65
Tabla 18 FALTA TITULO ........................................................................................ 75
Tabla 19. Cuestionario de la dimensin Gestin de proyectos. ............................. 79
Tabla 20. Mtodo de valoracin de las dimensiones ............................................. 82
Tabla 21Resumen de los modelos analizados ..................................................... 103

8
1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

1.1. Introduccin

Los proyectos son uno de los medios que permiten a las empresas poder traducir
las estrategias en resultados. Esto se realiza por medio de la aplicacin que se
conoce como la Gestin de Proyectos, disciplina encargada del planeamiento,
organizacin, motivacin, y control de los recursos con el propsito de alcanzar
uno o varios objetivos. Al respecto, muchas organizaciones empezaron a seguir
esta prctica y comenzaron a ver resultados positivos en cuanto al xito de los
mismos, por lo que, a partir de esto, muchos lderes de proyectos comienzan a
interesarse un poco ms en qu son, y para qu sirven las oficinas de gestin de
proyectos.

El concepto de oficina de gestin de proyectos o PMO comienza a tomar fuerza


a comienzos de los aos 90 en los Estados Unidos entre las organizaciones de
tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), y en el sector de la
construccin, en donde muchas organizaciones comenzaron a reestructurar,
progresivamente, sus reas de proyectos incorporando una PMO como una
entidad tctica, capaz de crear normas, procesos y herramientas aplicables por
igual a todos sus proyectos.

En este sentido, la PMO es la unidad, departamento o grupo dentro de la


organizacin que se ocupa de centralizar y coordinar la direccin y/o gestin de
los proyectos; que puede ser temporal o permanente, de diferentes tipos, de
acuerdo con las necesidades particulares de la organizacin. Su objetivo
fundamental es ayudar a generar valor a la empresa a travs de la ejecucin
exitosa y eficiente de sus proyectos, sin perder nunca de vista los objetivos
estratgicos del negocio (PMM Institute For Learning, 2013).

En relacin con el inters por medir el nivel de desempeo que una organizacin
pueda alcanzar en la gestin de sus proyectos, ha surgido, desde hace un par de

9
dcadas, un tipo especfico de herramientas de evaluacin, cuya aplicacin
permite diagnosticar y formular planes de mejoramiento en torno a la madurez de
estos sistemas de gestin. Estas herramientas son conocidas como modelos de
madurez en gestin de proyectos (P3M por sus siglas en ingls) (Solarte &
Snchez, 2013).

Ahora bien, la presente investigacin surge de la necesidad de un grupo de


gerentes de proyectos, que trabajan en empresas del mbito local, interesados en
autoevaluar las capacidades en gestin de proyectos de la PMO. A partir, de un
modelo de madurez que se ajuste a las caractersticas y dimensiones de la PMO
que representan.

Desde el componente acadmico, las investigaciones consultadas se enfocaron


en estudiar: 1) el rol de las PMO para el xito de los proyectos, 2) las formas de
implementar una PMO, 3) diseo e implementacin de una PMO, 4) correlacin
entre los modelos de madurez y el xito de los proyectos, 5) anlisis de
resultados de aplicar modelos de madurez para la gestin de los proyectos, 6)
midiendo la madurez de los proyectos, 7) anlisis comparativo entre los modelos
de madurez reconocidos en la gestin de los proyectos.

Algunas de las tesis de investigacin consultadas como referentes fueron:


Evaluacin de madurez en gestin de proyectos en las organizaciones. Aplicacin
en empresa del sector de servicios de Bogot (Lzaro, Laverde y Guacheta,
2013). Correlacin entre la madurez en la gestin de proyectos y el xito de los
mismos en una muestra de las universidades colombianas (Lpez y Muriel, 2012).
Anlisis comparativo entre los modelos de madurez reconocidos en la gestin de
proyectos (Castellanos, Delgado y Gallego, 2014) y Anlisis de los resultados de
aplicacin de los modelos de madurez en gerencia de proyectos en una
organizacin: un estudio de caso (Dias, 2006).

Ahora bien, existe un vaco desde la literatura acadmica frente al conocimiento


de personalizar un modelo que se pueda adaptar al contexto de las pequeas y

10
medianas PMO, que tambin, permita evaluar por medio de un software las
capacidades en gestin de proyectos y que entregue consideraciones de
mejoramiento, a partir de la autoevaluacin realizada que contribuya a la creacin
de planes de acciones especficos que respondan a las necesidades reales de
estas PMO.

A partir de la necesidad en el mbito local y de la carencia de una documentacin


acadmica en torno a la misma, se plantea como PROBLEMA DE
INVESTIGACIN: Existe un desconocimiento en el mbito local (Medelln,
Antioqua) en diferentes empresas acerca de la gestin las capacidades en
gestin de proyectos por parte de las PMO; lo que ha dificultado poder encontrar
los principales cuellos de botella que se presentan en los proyectos, ni poder
determinar si estn entregando los resultados esperados en tiempo, alcance y
costos.

El alcance de la investigacin es autoevaluar, por medio de un software el nivel de


madurez, las capacidades en gestin de proyectos y otras dimensiones en 3 PMO
Corporativas ubicadas en la ciudad de Medelln; a partir de la adaptacin al
contexto local de uno o, mximo dos, modelos de madurez en gestin de
proyectos estandarizados a nivel global.

La investigacin es descriptiva, donde a travs de la herramienta se analizan y


se caracterizan a las PMO ubicndolas en un nivel de madurez. Tambin es
explicativa, porque la variable madurez de la PMO se relaciona con el uso de las
mejores prcticas dentro de un contexto organizacional nico para evaluar las
capacidades en gestin de proyectos de la PMO.

Se emplearn instrumentos de observacin: cuestionarios de autoevaluacin,


entrevistas focalizadas al personal que participa en gestin de proyectos y el
anlisis de documentos que sern constituidos como el soporte de la
investigacin.

11
Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de informacin sern: entrevistas
focalizadas al personal que participa en gestin de proyectos, cuestionarios de
autoevaluacin, comparacin entre las PMO, anlisis de documentos de diferentes
modelos de madurez en gestin de proyectos.

1.2. Justificacin del presente estudio

El presente trabajo de investigacin aspira realizar un aporte significativo en ser un


documento que sirva como punto de partida para la creacin de planes de
mejoramiento continuos en torno a las capacidades de gestin de proyectos de la
PMO en las pequeas y medianas empresas. En este sentido, permite al
estudiante poner en prctica aquellos conceptos vistos a lo largo de la maestra y
entender mejor la dinamica de conexin que existe entre la PMO y las estrategias
de la organizacin, por medio de los modelos de madurez en gestin de
proyectos.

Adems, pretende ser un referente para la literatura acadmica en el tema de


personalizar, a travs de una herramienta computacional, un modelo de madurez
reconocido para la gestin de proyectos. El desconocimiento de las capacidades
de gestin de proyectos, ha generado incertidumbre frente a la gestin de la PMO
al interior de las organizaciones por parte de la alta gerencia y de algunas reas
funcionales, que consideran a las PMO como unidades burocrticas, que lo nico
que generan es incremento en el presupuesto. Para los gerentes de proyectos
vinculados a la PMO, conocer el nivel de madurez de sus capacidades en gestin
les permite poder conocer si los recursos, presupuestos y la priorizacin de los
proyectos se estn gestionando correctamente. Adems, saber si los proyectos
estn entregando los resultados esperados en los tiempos pactados, de manera
que esto les permita trazar planes de mejoramiento continuos a partir de un
diagnstico inicial.

Del mismo modo, conocer el nivel de madurez de una PMO permite establecer
procedimientos ms eficientes en la organizacin en torno a los proyectos,

12
contribuyendo a entregar resultados de mejor calidad y desempeo; a mejorar el
rendimiento del equipo responsable de los proyectos; a disminuir los tiempos de
entrega; a tener un mejor equilibrio entre los costos, el calendario, el alcance y el
valor entregado por los mismos a la organizacin.

De acuerdo con una encuesta focalizada, realizada a los lderes responsables de


las PMO objeto de estudio de la investigacin (ver anexo A), todos coinciden, en
querer aplicar un modelo de madurez a travs de una herramienta adaptada al
contexto local que les ayude a diagnosticar el nivel de madurez de la PMO que
representan. De manera que esto les entregue un conjunto de consideraciones
que se deben tener en cuenta para pasar de un nivel a otro a fin de mejorar la
situacin actual.

Ahora bien, la hiptesis o pregunta de investigacin es: Por qu para las PMO
del contexto corporativo ubicadas en la ciudad de Medelln es importante aplicar
un modelo de madurez adaptado a partir de las caractersticas funcionales de uno
o ms modelos estandarizados a nivel global?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Adaptar un modelo de madurez al contexto organizacional de las PMO


corporativas objeto de estudio, que permita autoevaluar las capacidades en
gestin de proyectos, a partir de la combinacin de criterios y caractersticas de
uno o mximo dos modelos de madurez estandarizados a nivel global.

1.3.2. Objetivos especficos

Caracterizar y evaluar diferentes modelos de madurez que se ajusten a los


requerimientos funcionales y las necesidades de las PMO objeto de estudio.

13
Desarrollar y aplicar una herramienta que permita evaluar las capacidades en
gestin de proyectos de las PMO objeto de estudio.

Analizar los resultados de salida y proponer un conjunto de consideraciones que


ayuden a alcanzar el nivel de madurez deseado para una PMO del mbito local.

1.4. Resumen analtico del trabajo

La lgica y las relaciones estructurales de los captulos son las siguientes:

- El captulo uno comprende la introduccin (el problema de investigacin, la


hiptesis o pregunta de investigacin, el tipo de metodologa de la
investigacin), la justificacin de la investigacin y los objetivos de la
investigacin. La base para el desarrollo del captulo fue la revisin de la
literatura acadmica y las entrevistas focalizadas con lderes y directores de
oficinas de gestin de proyectos ubicadas en la ciudad de Medelln.

- El captulo dos comprende la conceptualizacin de: los antecedentes en


torno a las oficinas de gestin de proyectos, los desafos de las oficinas de
gestin de proyectos, los beneficios de las oficinas de gestin de proyectos
y los modelos de madurez en gestin de proyectos.

- El captulo tres es la adaptacin del modelo de madurez seleccionado. La


base para el desarrollo del captulo fueron: la caracterizacin de los
modelos de madurez, la identificacin y seleccin de criterios que
permitieran comparar los modelos seleccionados, identificar un mtodo de
ponderacin y evaluacin de los criterios de madurez seleccionados, aplicar
a travs del mtodo de entrevistas focalizadas la prioridad entre los criterios
seleccionados para ser ponderados, identificar el modelo que ms se ajusta
a los criterios ponderados y evaluados, adaptar el modelo seleccionado en
su cuestionario, variables y aspectos a evaluar, definir el mtodo de
evaluacin de los resultados entregados, definir los reportes de salida a

14
partir de entrevistas focalizadas, elaborar las consideraciones pertinentes
que faciliten un mejoramiento continuo de las capacidades en gestin de
proyectos y otras dimensiones.

- El captulo cuatro es la validacin del modelo propuesto, los resultados de


salida entregados por la herramienta, las consideraciones de mejoramiento
propuestas, y la herramienta desarrollada. La base de este captulo fue el
desarrollo de una solucin computacional a partir de una metodologa de
desarrollo, la aplicacin de la herramienta automatizada a tres lderes de
oficinas de gestin de proyectos ubicadas en la ciudad de Medelln y la
entrevista focalizada a partir de un instrumento de validacin.

- El captulo cinco recoge las conclusiones y las recomendaciones futuras de


la tesis de investigacin.

La ilustracin 1 muestra cmo se relacionan los captulos en trminos de abordar


la investigacin y entregar los resultados hasta el cierre.

15
Figura 1. La lgica estructural y relaciones entre los captulos de la tesis

16
2. OFICINAS DE GESTIN DE PROYECTOS (PMO)

2.1. Introduccin del Capitulo

El presente capitulo comprende un marco conceptual acerca de los conceptos de


proyectos, programas y portafolios de proyectos. Tambin se analiza, desde la
literatura acadmica, la definicin acerca de qu es una PMO, cules son sus
beneficios, sus desafos, sus funciones, los tipos de PMO; luego se describen los
conceptos que componen y definen qu son los modelos de madurez en gestin
de proyectos, cules son sus fortalezas y sus debilidades; finalmente se describen
los modelos de madurez estandarizados globalmente, que son objeto de estudio
de la presente investigacin.

2.2. Evolucin de la conceptualizacin de PMO

2.2.1. Qu es gestin de proyectos, programas, portafolios?

De acuerdo con el Project Management Institute (2013, p. 6): la gestin de


proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
aplicadas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos

Dicha gestin se logra mediante la aplicacin e integracin adecuada de cuarenta


y siete (47) procesos de gestin de proyectos agrupados de forma lgica en cinco
(5) grupos (inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento/control y cierre) y diez (10)
reas de conocimiento (integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
humanos, comunicacin, riesgo, procura y los interesados), las cuales estn
definidas en la gua del PMBOK1, desarrollado en y para Estados Unidos. Para el
caso de Europa, el Reino Unido tiene su propia gua de gestin de proyectos,

1
Es un marco de referencia de la gestin de proyectos desarrollado por el Project Management
Institute (PMI).

17
conocida como PRINCE22, mientras que el modelo japons se conoce como
P2M Gestin de proyectos y de programas para la innovacin empresarial.

De acuerdo con el Project Management Institute (2013, p. 9): La gestin de


programas consiste en la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas para cumplir con los requisitos de un programa y para obtener beneficios
mediante la gestin de proyectos de forma no individual. De igual manera, el
direccionamiento de programas se constituye en una gestin centralizada
destinada a coordinar un grupo de proyectos o conseguir los objetivos
estratgicos, tal cual y como lo sealan Patanakul & Milosevic (2009) y Dinsmore
& Cooke Davies (2006).

De acuerdo con el Project Management Institute (2013, p. 9): La gestin de


portafolios de proyectos se refiere a la gestin centralizada de uno o ms
programas para lograr los objetivos estratgicos. Este tipo de gestin se centra en
garantizar que los proyectos y programas se revisen, con el fin de priorizar la
asignacin de recursos, y que la gestin sea coherente y est alineada con las
estrategias organizacionales.

2.2.2. Qu es una oficina de gestin de proyecto (PMO)?

Es una estructura organizacional que tiene asignadas diversas responsabilidades


relacionadas con la gestin centralizada y coordinada de los proyectos bajo su
dominio. Las responsabilidades de la PMO pueden variar: desde ofrecer un
control/apoyo a los gerentes de proyectos hasta jugar un papel directivo para la
organizacin. De acuerdo con ITMadrid3, entre sus principales caractersticas se
encuentran:

- Acta como un rgano de gobierno sobre los proyectos.

2
Es un mtodo estructurado de gestin de proyectos. Se constituye en una aproximacin a las
buenas prcticas para la gestin de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estndar de
facto para la organizacin, gestin y control de proyectos.
3
Escuela de Negocios IT que se orienta a enriquecer la formacin de profesionales a travs de
cursos, talleres, seminarios, masters y programas innovadores en materia de tecnologa de la
informacin.

18
- Posee respaldo de la alta direccin de IT.
- Cuenta con roles y autoridades perfectamente definidos.
- Puede tener de 1 a 6 personas, dependiendo del tamao de la
organizacin.
- Cuenta con recursos compartidos y coordinados entre todos los
proyectos administrados por la PMO.
- Se encarga de la identificacin y desarrollo de la metodologa de
direccin de proyectos, de las mejores prcticas y de las normas.
- Cuenta con una oficina de informacin y administracin de polticas,
procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentacin
compartida.
- Cuenta con una direccin de configuracin centralizada para todos
los proyectos administrados por la PMO.
- Cuenta con un repositorio de gestin centralizado para riesgos
compartidos y nicos para todos los proyectos.
- Cuenta tanto con una oficina central para la operacin y gestin de
herramientas del proyecto como con un software para la direccin de
proyectos en toda la empresa.
- Se encarga de la coordinacin central de la gestin de las
comunicaciones entre proyectos.
- Cuenta con una plataforma gua para directores del proyecto.
- Se encarga de la supervisin central de todos los cronogramas y
presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el mbito
empresarial.
- Se encarga de la coordinacin de los estndares generales de
calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier
organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares
interna o externa.

2.2.3. Cules son las funciones de una PMO?

19
Desde un enfoque acadmico Hobbs (2007) realiz un estudio aplicado a 500
PMO a nivel global donde se les pregunt acerca de las funciones que debe
desempear una PMO. (Ver Tabla 1)

Tabla 1 Funciones de la PMO

Funciones de la PMO % de importancia

Informe del estado del proyecto a 83 %


la alta direccin

Desarrollar e implementar una 76 %


metodologa estndar

Monitorear y controlar el 65 %
rendimiento de los proyectos

Desarrollo de competencias del 65 %


personal, incluida las
capacitaciones

Implementar y operar un sistema 60 %


de informacin del proyecto

Prestar asesora a la alta direccin 60 %

Coordinacin entre proyectos 59 %

Desarrollar y mantener un cuadro 58 %


de indicadores del proyecto

Promover la gestin de proyectos 55 %


en la organizacin

Controlar y monitorear el 50 %
desempeo de la PMO

20
Participar en la planificacin 49 %
estratgica de la organizacin

Proveer mentores a los directores 49 %


de proyectos

Administrar uno o ms portafolios 49 %

Identificar, seleccionar y priorizar 48 %


nuevos proyectos

Administrar los archivos de 48 %


documentacin del proyecto

Administrar uno o ms programas 48 %

Auditoria de los proyectos 45 %

Administrar interfaces del cliente 45 %

Proporcionar un conjunto de 42 %
herramientas y sin un esfuerzo
para estandarizar

Ejecutar tareas especializadas para 42 %


administradores de proyectos

Asignar recursos entre proyectos 40 %

Llevar a cabo revisiones 38 %


posteriores al proyecto

Implementar y administrar la base 34 %


de datos de lecciones aprendidas

21
Implementar y administrar bases 29 %
de datos de riesgo

Gestin de los beneficios 28 %

Llevar a cabo la creacin de redes 25 %


y el anlisis ambiental

Reclutar, seleccionar, evaluar y 22 %


determinar los sueldos de los
directores de proyectos

Estas funciones representan los principales servicios prestados por las PMO y se
han convertido en la referencia de muchos modelos de madurez. El porcentaje de
importancia de cada variable se analiz por independiente, luego, no existe una
relacin entre el porcentaje de cada variable para obtener un total del 100% en la
sumatoria total.

2.2.4. Cules son los beneficios de las oficinas de gestin de proyectos?

Segn un estudio realizado por Stanleigh (2006), dentro de 750 organizaciones, la


respuesta obtenida al preguntar Por qu implementan una PMO? fue:

Los proyectos son ms exitosos (82 %).


Las herramientas de las PMO son reutilizables y estn basadas en
diferentes tcnicas y procesos (74 %).
Representa mejoras en la organizacin (66 %).
Ayuda a construir una cultura de gestin orientada a proyectos (64 %).
Aumenta el personal certificado en gestin de proyectos (48 %).

La implementacin de una PMO exitosa, por lo tanto, puede resultar en una


reduccin de costos as como en un mejoramiento de la calidad de los proyectos.
Adems, permite entregar unos resultados ms eficaces, proporcionando

22
informacin general sobre el estado de los proyectos y programas en toda la
organizacin (Sheaff, 2011).

2.2.5. Cules son los desafos de una PMO?

Crawford (2002) considera que los trece (13) desafos principales de una PMO
son:

1. La presencia de una cultura corporativa rgida y la falta de la organizacin para


manejar la resistencia al cambio.

2. La falta de gerentes de proyecto con experiencia y liderazgo en PMO.

3. La falta de una estrategia adecuada de gestin de cambios.

4. El incumplimiento en el diseo de una PMO basada en las necesidades


especficas de la empresa.

5. La falta de compromiso por de los interesados al momento de establecer una


metodologa y herramientas comunes para la PMO.

6. Mala definicin y comunicacin de los objetivos y propsitos de la PMO.

7. La falta de apoyo por parte de la alta direccin y de los diferentes interesados


en la PMO.

8. La falta de definicin y comprensin sobre el papel, la autoridad y la


responsabilidad de la PMO.

9. La falta de alcance definido y del tamao de la implementacin de la PMO.

10. La falta de alineacin de la estrategia de la PMO con la estrategia


organizacional de la empresa.

11. La dificultad en la evaluacin de la eficacia de la PMO en la organizacin.

23
12. La falta de formacin y comunicacin en materia de implementacin de la
PMO a todos las partes interesadas.

13. La dificultad en la PMO con el personal ms experimentado.

Por su parte, para el Project Management Solutions Inc. (2012) los grandes
desafos de una PMO son:

Definir formalmente el papel de la PMO.


Gestionar los recursos.
Asegurar la aplicacin coherente de los procesos definidos.
Demostrar el valor aadido de la PMO.

2.2.6. Cules son los tipos de PMO?

De acuerdo con la 5 edicin del PMBOK4, existen 3 tipos de PMO:

De apoyo: las PMO de apoyo proporcionan una funcin de apoyo a los proyectos,
suministrando las plantillas, las mejores prcticas, la formacin, el acceso a la
informacin y las lecciones aprendidas de otros proyectos. El grado de control
proporcionado por la PMO es bajo.

De control: las PMO de control proporcionan apoyo y exigen el cumplimiento a


travs de diversos medios. En este sentido, cumplimiento puede implicar la
adopcin de un framework de gestin de proyectos o metodologas, as como la
utilizacin de plantillas y herramientas especficas. El grado de control
proporcionado por la PMO es moderado.

Directiva: la PMO puede tomar el control de la gestin directa de los proyectos. El


grado de control proporcionado por la PMO es alto.

A continuacin, se presentan algunos autores que referencian los tipos de PMO


(ver tabla 2):

4
A Guide to the Project Management Body of Knowledge

24
Tabla 2. Tipos de PMO

Autor Entidades Entidades grupales mltiples-


individuales de proyectos
proyectos
Dinsmore Equipos de Oficinas de soporte a proyectos,
(1999)* proyectos Centros de excelencia en gestin de
autnomos proyectos, Oficina de gestin de
programas.
Gartner
Research Repositorio de proyectos, Coach,
Group* Enterprise.

Crawford (2002)* Nivel 1: oficina de Nivel 2: existe un rea funcional en la


control de organizacin denominada PMO.
proyectos Nivel 3: oficina de proyectos
estratgicos.
Englund,
Graham y Oficina de soporte en proyectos,
Dinsmore Centros de excelencia en gestin de
(2003)* proyectos, Oficina en gestin de
programas.
Kendall y Rollins
(2003)* Repositorio de proyectos, Coach,
Enterprise, Entregar ahora.
Oficina de
Garfein (2005)* proyectos PMO bsica, PMO madura, PMO
Enterprise (EPMO).

Desouza y Gestin de PMO operacional, PMO tctica, PMO


Evaristo (2006) proyectos estratgica.

25
Tucker y Gestin de Gestin de programas, Gestin de
Agopian (2006) proyectos portafolios.
Gignac (2010) Oficina de proyectos estratgicos
Fuente: (Aubry, 2010), (Desouza, 2006), (Gignac, 2010), (Tucker, 2006)

2.3. Modelos de madurez en gestin de proyectos

2.3.1. Qu es madurez y modelo?

El concepto de madurez suele relacionarse en los diccionarios con el logro de un


cierto nivel de plenitud o punto mximo de desarrollo. En el campo organizacional,
este concepto se ha venido utilizando para referirse a la capacidad que tiene una
organizacin, proceso o unidad para reconocer su actual punto de desarrollo en
comparacin con un estndar, y desarrollarse progresivamente en el tiempo hacia
estadios superiores de madurez. Para ello, se han diseado herramientas de
medicin, conocidas como modelos de madurez (MM en adelante, alude a los
modelos de madurez en general) cuyo propsito fundamental es conducir a la
organizacin a un nivel ideal de madurez (Solarte & Snchez, 2013, p. 6).

Un modelo define pasos o etapas, ya que para mejorar se debe anticipar y


planificar. Un modelo implica cambios, progresin o pasos de un proceso y, por lo
tanto, el mejoramiento continuo debe ser guiado hacia el desarrollo de las
capacidades, siguiendo estos pasos o etapas tal y como lo seala Schlichter
(2001).

2.3.2. Qu son modelos de madurez en gestin de proyectos?

Un modelo de madurez es un conjunto estructurado de elementos (buenas


prcticas, herramientas de medicin, criterios de anlisis, etc.) que permite
identificar las capacidades instaladas en direccin de proyectos en la
organizacin, compararlas con estndares, identificar vacos o debilidades y
establecer procesos de mejora continua (Claros, 2015).

26
El concepto de madurez en proyectos es utilizado en el contexto de los modelos
de capacidad-madurez en su sentido tcnico para significar la extensin en la que
una organizacin tiene procesos desplegados explcita y consistentemente, y que
estn documentados, manejados, medidos, controlados y continuamente
mejorados (CMMI Product Team 2002:582, citado en Cooke-Davies, 2004). El
concepto de madurez de procesos se origin en el marco del movimiento de la
gestin de la calidad total, donde la aplicacin de tcnicas de control estadstico
de procesos evidenci que el mejoramiento de la madurez de un proceso tcnico
conduce, por un lado, a reducir su variabilidad y, por otro, al mejoramiento de su
desempeo medio (Cooke-Davies, 2002)

El PMI considera que:

[] un modelo de madurez es un framework que describe las


caractersticas de los procesos eficaces en reas tan diversas como la
planificacin estratgica de negocios, desarrollo de negocios, ingeniera de
sistemas, gestin de proyectos, gestin de riesgos, tecnologa de la
informacin (IT) o la gestin del personal. La base de estos modelos es que
cada proceso depende de una o ms capacidades o competencias que
pueden ser medidas y evaluadas (Project Management Institute, 2013).

La mayora de los modelos de madurez en gestin de proyectos se representan


por niveles de madurez, en donde cada nivel est asociado a unas caractersticas
y competencias (Hill, 2004).

27
Figura 2. Capacidades y competencias de la PMO
Fuente: Hill, G. M. (2004). Evolving the project management office: A competency
continuum. Information Systems Management.Vol. 21, No. 4 , 45-51.

Desde la mitad de la dcada de los 90 han surgido muchos modelos de madurez


utilizados para la gestin de proyectos Zhang (2012), Tjie, (2007) (ver Figura 3).

28
Figura 3. Modelos de madurez
Fuente: Tjie, J. M. (21 de Septiembre de 2007). A framework for the comparison of Maturity Models
for Project-based Management. Utrecht.

Algunos de estos modelos son el resultado de un esfuerzo notable, as como de


inversiones muy fuertes de recursos. (Andersen & S.A., Project Maturity in
Organizations, 2003) (Cooke-Davies T. , 2002) (Ibbs, Reginato, & Kwak, 2003)
(Peralta, 2004)

Por otra parte, otros estudios sugieren que existen ms de treinta (30) modelos de
madurez en gestin de proyectos ofertados en el mercado (Pennypacker & Grant,
2003); en algunos casos, muchos de ellos han evolucionado hacia soluciones muy

29
poderosas. (Paul, S.V., S.M., M.B., & Bush, 1993) (Project Management Institute,
2003)

De acuerdo con Gonzlez, Marle, & Bocquet (2007), los modelos que han recibido
la mayor atencin en la literatura de investigacin son:

Capability Maturity Model Integration (Software Engineering Institute, 2006).


Berkeley PM Process Maturity Model (Kwak & C.W., 2000).
PM Solutions Project Management Maturity Model (Crawford, 2002)
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Project
Management Institute, 2003).
Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3) (Office
of Government Commerce, 2006).
Project Management Maturity Model (Kerzner, 2000).

2.3.3. Fortalezas y debilidades de los modelos de madurez

Para (Caldern & Castao, 2005):

Los modelos de madurez presentan posibilidades de orden conceptual


extraordinarias reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de mejoramiento
en la gestin de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y controlable (p.
537).

2.3.4. Modelo de Madurez OPM3

El modelo de madurez de gestin organizacional de proyectos (OPM3 ) es un


framework que involucra conocimiento, evaluacin y mejora (ver Figura 4) y que
ofrece una vista de toda la organizacin desde la gestin de portafolios, gestin de
programas y gestin de proyectos para apoyar el logro de las mejores prcticas en
cada uno de estos dominios. Esta perspectiva holstica es una poderosa
herramienta que permite la correcta ejecucin de las estrategias de organizacin,
portafolios, programas y proyectos, especialmente cuando estos trascienden las
fronteras funcionales y jerrquicas PMI (2013).

30
Este modelo fue desarrollado por el PMI5 y, actualmente, se encuentra en su
tercera edicin (la primera se realiz en el ao 2013). El modelo est alineado al
PMBOK, el cual es un documento formal que describe las normas establecidas,
as como los mtodos, procesos y prcticas en torno a la gestin de los proyectos
de acuerdo con el PMI.

El OPM3 proporciona un modelo para la mejora de la madurez, lo cual permite a


una organizacin poder ejecutar sus estrategias con xito mediante la adopcin de
proyectos, programas y portafolios estructurados con un enfoque de gestin
adecuado al tamao de la organizacin, tipo de industria y cultura (Project
Management Institute, 2008).

Figura 4. Elementos del estndar OPM3: conocimiento, valoracin y


mejoramiento
Fuente: Lpez, S., & Muriel, J. (2011). Correlacin entre la madurez en la gestin de proyectos y el
xito de los mismos en una muestra de las universidades colombianas (tesis indita de Maestra),
Universidad ICESI, Santiago de Cali, Colombia

Cabe sealar que el OPM3 no es prescriptivo, ya que no busca decirle al usuario


qu mejoras hacer o cmo hacerlas, sino que, por el contrario, su intencin es
simplemente ofrecer un nivel de base para el estudio y el auto-examen a fin de
que la organizacin pueda tomar sus propias decisiones informadas con respecto
a posibles iniciativas para el cambio. Los profesionales y consultores que utilizan
el OPM3 pueden ayudar en la gestin de los cambios organizativos que estn

5
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la gestin de proyectos.

31
implicados en la evaluacin. Su trabajo contribuir a una creciente comprensin de
la forma como la gestin de proyectos ayuda a la consecucin efectiva para el
mejoramiento del rendimiento del negocio y la estrategia de la organizacin
(Project Management Institute, 2008).

Por otra parte, el OPM3 evala el grado de capacidad de una organizacin para
alcanzar sus objetivos estratgicos con xito, mediante el uso de las mejores
prcticas reconocidas para la gestin del portafolio, de programas y proyectos.

Figura 5. Fases del OPM3


Fuente: Bellomusto, R. (9 de Noviembre de 2009). "OPM3: del modelo terico a la aplicacin
prctica". Buenos Aires.

Una evaluacin de madurez OPM3 es lo suficientemente flexible como para ser


utilizada para evaluar la madurez en las diferentes reas de enfoque:

(1) dominios especficos (proyectos, programas y / o cartera).

(2) Facilitadores de organizacin.

(3) Etapas especficas de mejora de procesos (estandarizar, medir, controlar o


mejorar de forma continua) (Project Management Institute, 2008).

32
Cada uno de los dominios OPM3 incluye procesos especficos de dominio que se
pueden llevar a cabo para conseguir el control, la eficiencia y la consistencia
requerida para implementar iniciativas estratgicas, y para lograr los resultados
deseados para la organizacin.

Cualquiera de los dominios (proyectos, programas, portafolio) que se desee utilizar


del modelo OPM3 ofrece un conjunto de mejores prcticas para evaluar las
capacidades de la PMO a partir de: estndares, control, medicin y mejoras.
Estas, a su vez, pueden apoyarse en el OPM3 ProductSuite6, el cual contiene
herramientas automatizadas adicionales que aceleran el proceso de planificacin
para el mejoramiento de vencimiento (Project Management Institute, 2008)

2.3.5. El modelo de madurez de Harold Kerzner (KPM3)

El Project Management Maturity Model (PMMM o KPM3, son las siglas en ingls
del Modelo de madurez en administracin de proyectos) desarrollado por Harold
Kerzner (2005), en su libro Using the Project Management Maturity Model.
Strategic Planning for Project Management. Se fundament en 5 niveles de
madurez (Molinari, 2008) a partir de las capacidades en gestin de proyectos del
estndar PMBOK, del PMI. Aunque inicialmente fue concebido para la mejora
en la gestin en el dominio de proyectos es perfectamente aplicable para la
gestin de programas y de portafolios de proyectos. De acuerdo con (Kerzner H. ,
Strategic planning for Project management using a project management maturity
model, 2001):

Los cinco niveles del modelo son

1. Lenguaje comn: En este nivel la organizacin reconoce la importancia de la


gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los
conocimientos bsicos sobre gerencia de proyectos, acompaados de
metodologa y lenguaje (p. 47).

6
Es la herramienta de autoevaluacin para aplicar el modelo de madurez OPM3.

33
2. Procesos comunes: En este nivel la organizacin reconoce cules son los
procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, tales que el xito
en un proyecto pueda ser repetido en otro proyecto. Adems, en este nivel, est
incluido el reconocimiento de la aplicacin y soporte de los principios de gerencia
de proyectos como otra metodologa empleada por la organizacin (p. 67).

3. Metodologa nica: En este nivel la organizacin reconoce el efecto sinrgico


de combinar todas las metodologas dentro de una metodologa nica, cuyo centro
es la gerencia de proyectos (p. 77).

4. Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento que el mejoramiento de


los procesos de benchmarking es necesario para mantener una ventaja
competitiva. La compaa debe decidir a qu empresas lderes, similares a ella,
evala, para compararse, y qu evaluar (p. 97).

5. Mejora continua: En este nivel la organizacin evala la informacin obtenida


a travs del benchmarking y entonces debe decidir, si esta informacin optimizar
la metodologa nica o no (p. 109)

Figura 6. Modelo de madurez de Harold Kerzner


Fuente: Molinari, E. (Agosto de 2008). Evaluacin de madurez en administracin de proyectos en
sysde segn el modelo PMMM de Kerzner. San Jos, Costa Rica.

34
De acuerdo con Molinari (2008):

El modelo provee adems informacin que le permite a la organizacin


entender cules son los principios que rigen el comportamiento y la
madurez de esta en cada nivel, tal que le permita identificar ms fcilmente,
las oportunidades de mejora por ser implementadas; como por ejemplo,
cules son las principales caractersticas que diferencian cada uno de los
niveles, cules son los obstculos principales que pueden obstaculizar
alcanzar la madurez en cada nivel y cmo puede saberse cundo un nivel
se ha logrado alcanzar y la organizacin se puede mover al siguiente nivel
(p. 36).

Los empleados que estn invitados a tomar la evaluacin responden un


cuestionario de 183 preguntas distribuidas de la siguiente forma:

Tabla 3 Nivel 1. Lenguaje comn


Niveles y factores No. de preguntas de la evaluacin
original de Harold Kerzner

Nivel 1. Lenguaje comn 80

Gestin del alcance 10

Gestin del tiempo 10

Gestin del costo 10

Gestin de RR. HH. 10

Gestin de las adquisiciones 10

Gestin de la calidad 10

Gestin del riesgo 10

Gestin de las comunicaciones 10

Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project


management maturity model, 2001).

35
Tabla 4 Nivel 2. Procesos Comunes

Nivel 2. Procesos comunes 20

Embrionario 4

Ejecutivo 4

Gerencia de lnea 4

Crecimiento 4

Madurez 4

Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project


management maturity model, 2001).

Tabla 5 Nivel 3. Metodologa singular

Nivel 3. Metodologa singular 42

Procesos integrados 7

Cultura 7

Soporte de la gerencia 7

Entrenamiento y educacin 7

Gestin de proyectos informal 7

Excelencia comportamental 7

Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project


management maturity model, 2001).

36
Tabla 6 Nivel 4. Benchmarking

Nivel 4. Benchmarking 25

Benchmarking cuantitativo 15

Benchmarking cualitativo 10

Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project


management maturity model, 2001)

Tabla 7 Nivel 5. Mejoramiento contino

Nivel 5. Mejoramiento continuo 16

Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project


management maturity model, 2001).

Las puntuaciones resultantes proporcionan una mirada sincera acerca de la


gestin de proyectos dentro de la organizacin. La herramienta tambin ofrece
sugerencias especficas en lo que la empresa necesita hacer de manera diferente
para mejorar (Kerzner, 2009).

El modelo plantea la existencia del riesgo en cada nivel del modelo; las siguientes
definiciones pueden ser asignadas a estos tres riesgos (Lpez & Muriel, 2011):

- Riesgo bajo: virtualmente no hay impacto en la cultura corporativa, o la cultura


corporativa es dinmica y fcilmente acepta el cambio.

- Riesgo medio: la organizacin reconoce que el cambio es necesario, pero


puede no ser consciente del impacto de este. Instituir un sistema de reportes de
mltiples jefes podra ser un ejemplo de llevar el riesgo medio.

- Riesgo alto: el riesgo alto puede ocurrir cuando la organizacin reconoce que
los cambios resultantes de la implementacin de gestin de proyectos causarn
un cambio en la cultura corporativa. Ejemplos incluyen la creacin de

37
metodologas, polticas y procedimientos de gestin de proyectos, as como
tambin la descentralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.

El nivel 3 tiene el ms alto riesgo y grado de dificultad para la organizacin (ver


Figura 7). Una vez una organizacin se ha comprometido con el nivel 3, el tiempo
y el esfuerzo necesarios para alcanzar niveles ms altos de madurez tienen un
menor grado de dificultad. Sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio
importante en la cultura corporativa.

Figura 7 Grado de dificultad asociado con cada nivel del modelo


Fuente: (Kerzner H. , Strategic planning for Project management using a project
management maturity model, 2001).

2.3.6. El modelo de madurez del PM Solutions

El Project Management Maturity Model (PMMM) es una herramienta formalmente


desarrollada por la firma de consultara de gerencia, entrenamiento e
investigacin, PM Solutions Inc7.

El modelo brinda a las organizaciones un marco conceptual dentro del cual los
procesos especficos de gestin de proyectos pueden ser optimizados para
mejorar eficazmente la capacidad de su organizacin. El modelo proporciona
buenas prcticas para ayudarle a:

7
PM Solutions es una empresa de servicios de gestin de proyectos que ayuda a las
organizaciones a aplicar la gestin de proyectos y prcticas en la PMO para mejorar el
rendimiento del negocio.

38
Determinar la madurez de los procesos de gestin de proyectos de su
organizacin.
Trazar un camino lgico para mejorar los procesos de su organizacin.
Establecer prioridades para las acciones de mejora de procesos a corto
plazo.
Discernir la necesidad de una oficina de proyectos y evaluar dnde encaja
en su estructura organizativa.
Seguimiento de los avances en contra de su plan de mejora de la gestin
de proyectos.
Construir una cultura de excelencia en la gestin de proyectos.

El modelo est organizado por reas de conocimiento de acuerdo al estndar del


PMBOK y por niveles de madurez del 1-5 de acuerdo al SEI8, ver Figura 8.

Nivel 3:
PMMM Nivel 1. Proceso
Nivel 2.Procesos
Estructurados y
Estndares de
organizacin y
Nivel 4. Proceso
Nivel 5:
Optimizacin de
inicial gestionado
Solutions Estndares proceso Procesos
institucionalizado
Gestin de la
Integracin

Gestin del Alcance

Ges ti n d el Ti empo SEI


Niveles de Madurez
Ges ti n d e l os
Cos tos

Gestin de la Calidad

Gestin Recursos reas de Conocimiento


Humanos PMI
Gestin de las
Comunicaciones
Gestin de los Riesgos
Gestin de las
Adqusiciones

Gestin de los
Interesados

Figura 8 Modelo PMMM del PM Solutions

8
Software Engineering Institute

39
Cada nivel puede definirse como:

NIVELES DE MADUREZ DESCRIPCION CARACTERISTICAS CLAVES

Aunque hay un reconocimiento de que


hay procesos de gestin del portafolio
Nivel 1. Proceso
de proyectos, no existen prcticas o
inicial
estndares establecidos y existen
Procesos empricos.
algunos directores de proyectos que
Toma de conciencia de gestin.
utilizan sus propias metodologas, sus
estndares y su forma de documentar
procesos. La documentacin est
suelta y ad hoc.

La gestin funcional est


implicada en la gestin de
proyectos en los ms grandes y
visibles, y estos se ejecutan
normalmente en forma
Nivel 2. Procesos Existen muchos procesos de gestin de sistemtica.
estructurados y proyectos en la organizacin, pero que Hay indicadores bsicos para el
estndares no se consideran un estndar de la seguimiento de los costos del
organizacin. Existe documentacin proyecto, el cronograma y el
sobre estos procesos bsicos. La desempeo tcnico, aunque los
administracin apoya la implementacin datos pueden recogerse, de
de la gestin de proyectos, pero no hay forma manual. La informacin
ni entendimiento consistente, disponible para la gestin del
participacin, ni el mandato de la proyecto es a menudo una
organizacin para cumplir todos los mezcla entre los datos de nivel
proyectos. de resumen y los datos a nivel
de detalle.

40
Los clientes son miembros
activos e integrantes del equipo
Nivel 3: Estndares Todos los procesos de gestin de
del proyecto. Lnea de base y
de organizacin y proyectos estn en un lugar y utilizan
recoleccin informal de los datos
proceso estndares de organizacin. Los
reales.
institucionalizado procesos de gestin de proyectos son
- Estimaciones y calendarios
tpicamente automatizados. Cada
pueden estar basados en
proyecto es evaluado y gestionado en
estndares de la
funcin de otros proyectos.
industria y las caractersticas de
la organizacin.
- Ms de un enfoque
organizacional.

Nivel 4. Proceso La gerencia utiliza la eficiencia Los procesos estn integrados


gestionado y las mtricas de efectividad para hacer con los procesos corporativos.
seguimiento a los proyectos. Slidos anlisis de los resultados
del proyecto.

Se han establecido procedimientos y se La gestin y la organizacin se


utilizan activamente para mejorar las centra, no solo en la gestin
Nivel 5:
actividades de gestin del proyecto. Las eficaz de los proyectos, sino
Optimizacin de
lecciones aprendidas se examinan y se tambin en la mejora continua.
procesos
utilizan para mejorar los procesos de Las mtricas recopiladas durante
gestin de proyectos, normas y la ejecucin del proyecto son
documentacin con regularidad. usadas no solo para entender el
funcionamiento de un proyecto,
sino tambin para la toma de
decisiones de gestin de la
organizacin para el futuro.

Fuente: (Crawford K. , 2007)

41
2.3.7. El modelo de madurez P3M3

Se ha convertido en un modelo fundamental entre los diferentes modelos de


madurez, que proporciona un framework en donde las organizaciones pueden
evaluar su desempeo actual y establecer planes de mejoramiento con resultados
medibles, basados en las buenas prcticas de la industria.

P3M3 es un modelo general que contiene tres modelos individuales:

Portfolio Management Maturity Model (PfM3)


Programme Management Maturity Model (PgM3)
Project Management Maturity Model (PjM3)

Figura 9. Modelo de Madurez P3M3

El P3M3 utiliza un esquema de madurez de cinco niveles:

42
Nivel 1 - conocimiento de los procesos
Nivel 2 - procesos repetibles
Nivel 3 - Procesos definidos
Nivel 4 - procesos gestionados
Nivel 5 - procesos optimizados

En el nivel 1 - conocimiento de los procesos de la organizacin-, se reconocen


los proyectos, pero no existe ningn enfoque estructurado para hacer frente a la
gestin de los mismos. En el nivel 2 existe un enfoque estndar por procesos
repetibles en algunas reas de conocimiento pertenecientes a proyectos. Sin
embargo, no hay una coherencia con el resto de los procesos de la organizacin.
En el nivel 3 procesos definidos, un conjunto coherente de normas estn siendo
utilizadas por todos los proyectos; existe una clara apropiacin de los proceso de
gestin de proyectos en toda la organizacin. En el nivel 4 procesos gestionados
existe un monitoreo y control por parte de la organizacin para medir la eficiencia
en los procesos de gestin de proyectos. Hay una intervencin activa para mejorar
el rendimiento de la informacin de la lnea base, la organizacin gestiona los
procesos cuantitativamente, considerando factores internos y externos, finalmente,
se consideran las demandas futuras entorno a los requisitos. En el nivel 5
procesos optimizados el enfoque de la organizacin es la optimizacin del
proceso gestionado cuantitativamente. Adems, la organizacin se anticipa a las
futuras demandas de capacidad y requisitos para afrontar el reto de los
entregables.

El P3M3 describe siete perspectivas de proceso que existen en los tres modelos
(gestin de portafolio, gestin de programas y gestin de proyectos) y pueden ser
evaluados en los cinco niveles de madurez (nivel 1: conocimiento de los procesos,
nivel 2: proceso repetible, nivel 3: proceso definido, en el nivel 4: proceso
administrado, y el nivel 5: optimizacin del trabajo). Estas perspectivas del proceso
son:

Gestin de control

43
Gestin de beneficios
Gestin financiera
Gestin de las partes interesadas
Gobierno corporativo
Gestin de riesgos
Gestin de recursos

OGC9 describe estas perspectivas de proceso de la siguiente manera: Gestin de


control: evala en qu medida una organizacin mantiene el control de las
iniciativas que actualmente se encuentran 'en vuelo. Gestin de beneficios:
evala qu tan bien una organizacin define pistas y garantiza la mejora del
rendimiento de las inversiones. Gestin financiera: evala qu tan buena es la
gestin en una organizacin de las inversiones y el control presupuestario.
Gestin de los interesados: evala qu tan bien la organizacin se est
involucrando en lo que comunica en el ambiente externo y reduce al mnimo las
consecuencias negativas de las relaciones. Gobierno corporativo: evala qu
tan bien la organizacin es capaz de controlar el inicio y la alineacin de las
inversiones con la estrategia corporativa. Gestin de riesgos: evala cmo la
organizacin es capaz de minimizar el impacto de las amenazas y maximizar las
oportunidades de manera efectiva. Gestin de recursos: evala qu tan bien la
organizacin mide su talento y utiliza las oportunidades de la cadena de suministro
para maximizar el uso eficaz de los recursos. Para los tres modelos, cada uno de
los siete puntos de vista del proceso, y los cinco niveles de madurez de una serie
de atributos, tanto genricos como especficos, pueden ayudar a la mejora de la
madurez actual de la organizacin. Los atributos genricos poco se pueden
distinguir, porque son comunes para todas las perspectivas, estos son: la
planificacin, gestin de la informacin y la capacitacin y el desarrollo. (OGC,
2010).

2.3.8. El modelo de madurez MPCM (Project Management Maturity Research)


9
Office of Government Commerce

44
El Maturity by Project Category Model, conocido en Brasil como MMGP-Prado, es
un modelo que evala las capacidades en gestin de proyectos de las
organizaciones a partir de una representacin de 5 niveles y 7 dimensiones:

Figura 10. Modelo MMGP

Cada nivel puede contener hasta 7 dimensiones de madurez, cada una en un


grado diferente y de una manera especfica. A continuacin se presenta un breve
resumen de los niveles:

NIVEL 1: Inicial o embrionario o ad hoc: La organizacin est en una etapa


temprana frente a la gestin de proyectos. Se utiliza la intuicin, la buena
voluntad de los individuos y su mejor esfuerzo. Por lo general no hay una
planificacin y el seguimiento es inexistente. Tampoco existen procedimientos
estandarizados. El xito es el resultado del esfuerzo individual o la buena suerte.
Hay grandes posibilidades de retrasos en los proyectos, excesos de presupuesto y
no conformidades tcnicas.

NIVEL 2: Conocido: La organizacin emprendi iniciativas de formacin en


gestin de proyectos y compr un software especializado en administracin de
proyectos. Algunas iniciativas aisladas para estandarizar los procedimientos se
pueden encontrar, pero su uso todava se restringe. La necesidad de una amplia
estandarizacin para permitir la planificacin de proyectos y el seguimiento es

45
notable. En algunos casos, un profesional podra haber sido designado para
hacerlo, pero este no realiza ninguna estandarizacin todava y en algunas
iniciativas aisladas algunas mejoras ya son perceptibles. El fracaso del proyecto
an persiste.

NIVEL 3: Definidos o normalizados: Los procedimientos se estandarizan,


publican y se utilizan en todos los proyectos, bajo el liderazgo de una PMO. Una
metodologa en gestin de proyectos est disponible y en uso; existe una
plataforma tecnolgica estandarizada para la gestin de los proyectos. Tambin
hay una estructura organizacional viable y adecuada para el sector y sus
proyectos, Se empieza a buscar la alineacin con la estrategia del negocio, hay un
esfuerzo en obtener el mejor nivel de compromiso por parte del personal
implicado, el proceso de seguimiento de la planificacin es realizado por el
personal involucrado, los gerentes de proyectos estn evolucionando en el campo
de las competencias tcnicas, de comportamiento y contextuales. A pesar de las
mejoras en el rendimiento del proyecto; las variables que afectan el desempeo
del proyecto (calendario, costos, alcance y calidad) son conocidas y no se han
resuelto. La necesidad de mejoras es percibida.

NIVEL 4: Administrado: Los procesos implementados anteriormente estn


consolidados y los temas (anomalas) se resolvieron. Se ha realizado el anlisis de
causa, raz de las metas, desviaciones del proyecto (calendario, costos, alcance y
calidad); las contramedidas y acciones correctivas fueron desplegadas y se
aplican con xito. Un ciclo de mejora continua entra en vigencia y se activa
siempre que se detecta alguna deficiencia. La estructura organizativa se revis y
se estructur de forma matricial fuerte con el fin de permitir una relacin ms
eficiente entre los departamentos implicados. Los proyectos estn alineados con la
estrategia del negocio, y en la actualidad hay procesos de despliegue y
planificacin estratgica de objetivos. As como un seguimiento de toda la
organizacin a los proyectos, se genera una cultura por proyectos, los gerentes
estn mejorando los aspectos crticos de gestin, tales como las relaciones
humanas, resolucin de conflictos, negociaciones, etc. Tambin hay una base de
datos de las mejores prcticas de proyectos anteriores. La aplicacin de los

46
procesos de gestin de proyectos es reconocida como un factor de xito para los
proyectos. La tasa de xito es muy alta.

NIVEL 5: Optimizado: La planificacin y los procesos de ejecucin (calendario,


costos, alcance y calidad) se optimizaron y produjeron nuevas mejoras de
rendimiento. La ejecucin del proyecto se optimiza con el uso de la experiencia,
conocimiento y actitud personal (disciplina, liderazgo, etc.), existe una excelente
base de datos de las mejores prcticas. La tasa de xito se acerca al 100 %. La
organizacin se basa fielmente en sus profesionales y aborda los desafos de alto
riesgo (Castellanos, Delgado, & Gallego, 2014).

2.3.9. El modelo de madurez PMO Maturity Cube

Es un modelo desarrollado en Brasil que utilizado por ms de 400 organizaciones


en 17 pases diferentes de todo el mundo10. Las tres dimensiones que integran el
alcance del modelo del cubo son: empresas, departamentos o programas-
proyectos; el enfoque es: estratgico, tctico u operativo y el nivel de madurez
puede ser: bsico, intermedio o avanzado (Ver Figura 11).

10
As lo resea en su pgina PMO Tools, para ampliar la informacin acudir al siguiente link:
http://www.pmotools.org/pmocube/index.php/menuController/exibir/17

47
Figura 11. Modelo de madurez PMO Maturity Cube
Fuente: Amrico, P., Marcelo F, C., & Ginger, L. (2010). The PMO Maturity Cube, a
Project Management Office Maturity Model. PMI Research

Este modelo usa unos cuestionarios especficos para cada mbito de PMO, el de
manera que identifica los servicios que se ofrecen en cada enfoque diferente y
determina el nivel ms adecuado de su aplicacin. Cada uno de los tres
cuestionarios vara de acuerdo a empresa, departamento y proyecto de programa
y se divide en tres partes: la evaluacin de los servicios estratgicos, la evaluacin
de los servicios tcticos y la evaluacin de los servicios operativos. Al completar el
cuestionario, las organizaciones proporcionan informacin sobre su nivel de
madurez en cada servicio prestado en particularidad de acuerdo con el alcance y
el nivel objetivo de la madurez de la PMO que se est analizando.

Cada nivel corresponde a un nmero determinado de puntos, y cuando se ha


completado el cuestionario, se obtienen el total de puntos correspondientes a la
situacin actual de la organizacin y la situacin deseada por la organizacin,
divididos en los enfoques estratgicos, tcticos y operativos. Sobre la base de

48
estos resultados, se calculan los niveles de madurez actual y objetivo (ver Tabla
8).

Tabla 8. Ejemplo del modelo de madurez del cubo


Alcance de la
Compaa Sector
PMO Enfoque de la PMO

Evaluacin Evaluacin Evaluacin


estratgica tctica operacional

F Energa Departamento Nivel actual 9 % bsico 35 % bsico 18 % bsico


Madurez

75 %
Nivel objetivo 19 % bsico 68 % avanzado
avanzado

Fuente: Pinto, A. (2010). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office
Maturity Mode. USA.

2.3.10. El modelo de madurez CPM3 CP3M

El modelo fue desarrollo en la universidad del valle por el grupo de investigacin


de Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos (GyEPRO)

El modelo de madurez en gerencia de proyectos CP3M es un instrumento


formal, que mide la madurez de la administracin o gerencia de los
proyectos en una organizacin. El CP3M valora la organizacin a la que
se le aplica el modelo, utilizando un conjunto de herramientas y mediante
un proceso cuantitativo se ubica tal organizacin en una escala que va
desde cero (0) ms bajo hasta cinco (5) ms alto; cada nivel de esa
escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un
conjunto de caractersticas (Solarte & Motoa, 2003).

Tal como se observa en la Tabla 9.

49
Tabla 9. Caractersticas de los niveles de madurez en CP3M

Fuente Solarte, L., & Motoa, G. (2003). Papeles de trabajo y documentos de diseo del
modelo CP3M. Cali.

Este modelo de madurez proporciona informacin til sobre las debilidades y


fortalezas, as como la identificacin de las reas y los aspectos especficos que
deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en la
gerencia de proyectos CP3M que le permitir a la organizacin avanzar en su
madurez a travs de mejores prcticas en gerencia de proyectos.

El modelo de madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de su


estructura. En un sentido, se ocupa de la comprensin de la empresa en la cual se
aplicar el modelo y, en el otro sentido, permite la valoracin o calificacin de la
misma de acuerdo con unos estndares. Dentro de la comprensin de la empresa
el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterizacin de la organizacin y la
caracterizacin de los proyectos. En el mbito de la valoracin de la empresa el
modelo dispone de cuatro grandes niveles: el componente institucional,
componente administracin del ciclo de vida de los proyectos, componente

50
estandarizacin y el componente estratgico11 (ver Figura 12). En cualquier caso
la base de anlisis del modelo de madurez CP3M es la calificacin de la
existencia del proceso formal.

Figura 12. Arquitectura de CP3M


Fuente: Motoa, G., & Solarte, L. (11-13 de Mayo de 2005). El Colombian Project
management maturaty model (CP3M). Cali, Colombia.

Para (Motoa & Solarte, 2005)

La caracterizacin de la organizacin comprende 38 variables y la


caracterizacin de los proyectos considera 40. El componente de
estandarizacin consta de 82 variables, el componente administracin del
ciclo de vida de los proyectos abarca 36 y el componente institucional de
los proyectos cuenta con 32. Las variables de los tres componentes pueden
ser calificadas dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5,
siendo el peor 0 (p. 19).

11
Este componente se encuentra en diseo terico por parte del grupo de investigacin en Gestin
y Evaluacin de Programas y Proyectos.

51
3. ADAPTACIN DEL MODELO DE MADUREZ PROPUESTO

3.1. Introduccin

La Figura 13. Fases para adaptar el modelo explica el proceso de adapatacin al


que hacemos referencia: en la primera fase se selecciona el o los modelos de
madurez a partir, de la caracterizacin, y la seleccin de criterios comunes con
base en el anlisis de la literatura acadmica y las entrevistas focalizadas a
diferentes lderes de proyectos. Luego, se utiliza un mtodo de ponderacin y
evaluacin de los criterios priorizados de acuerdo al mbito y las caractersticas
de las PMO objeto de estudio. El siguiente paso es identificar el modelo que ms
se ajusta a los criterios ponderados evaluados.

La segunda fase es adaptar el modelo de madurez seleccionado a partir de definir


qu aspectos se quieren evaluar (tanto como por niveles, como por dimensiones),
definir el mtodo de evaluacin y ponderacin que se va a utilizar para las
preguntas evaluadas en el cuestionario de autoevaluacin, as como elaborar las
consideraciones pertinentes que faciliten un mejoramiento continuo de las
capacidades en gestin de proyectos y otras dimensiones de la PMO.

52
CaractersXcas
funcionales de los MM
preseleccionados

Criterios globales de
comparacin de los
MM a parXr de la
revisin literatura
Seleccin del Modelo
de Madurez
Anlisis de resultados
comparaXvos de MM

Seleccionar entre
Kerzner y MPCM
Encuestas a PMOs
Medellin
Modelo de Madurez
Propuesto

CaractersXcas MPCM

Componentes MPCM

Adaptacin del
Modelo de Madurez Mtodo de Evaluacin
Seleccionado MPCM

Adaptacin al
contexto local
Explicacin cada FASE

Figura 13. Fases para adaptar el Modelo

3.2. Fase de seleccin del modelo de madurez propuesto

Diferentes literaturas acadmicas han comparado los variados modelos de


madurez a partir de criterios globales (Khoshgoftar & Osman, 2009), (Tjie, 2007)
ver Tabla 10 Comparacin de los modelos Madurez:

53
Tabla 10 Comparacin de los modelos Madurez

Sub- OPM3 P3M3 Prince Kerz Barkele Anders CMMI BPMM FAA-
Criterio ner y on CMM

Editorial PMI OGC OGC ILL Ibbs SEI OMG SEI

Alcance PM PM PM PM PM PM Software Negocio

Nivel de 1-5 1-3 1-5 1-5 1-5 1-5 1-5


Madurez

Discreto y Continuo Discreto Discreto Discre Discreto Continuo Discreto Discreto Discreto
Continuo to

Detalle Extremada Alto Medio Alto Alto Bajo Alto Alto Alto
mente Alto

Fecha de 2003 2006 2004 2005 2000 2003 2001 2007 2001
publicaci
n

Estndar PMBOK MSP Prince PMBO PMBOK


K

Definicin Si Si Medio Medio Medio Medio Medio Si Medio


de
Madurez

Organizaci Si Si Medio Si Medio Si Si Medio Medio


n
estratgica

Proceso Si Si Si Si Si Si Si Si Si
de Gestin
de
Proyectos

Proceso Si Si Si No Si Si Si Si Si
de Gestin
de
Programas

Proceso Si Si No No No Si No No No
de Gestin
de
Portafolio

Evaluacin Medio Bajo Bajo Alto Medio Bajo Medio Medio Medio
de la
cobertura

Evaluacin Bajo Alto Alto Bajo Medio Descono Alto Alto Alto
de cido

54
Dificultad

Evaluacin Bajo Alto Alto Bajo Alto Descono Medio Medio Medio
de Costos cido

Resultado Si No No Si Si Si Descono Descono Descono


s cido cido cido
Cuantitativ
os

Resultado Si Descono Descono Si Si Si Si Descono Descono


s tangibles cido cido cido cido

Identifica Si Descono Descono Si Si Si Si Si Si


debilidade cido cido
sy
Fortaleza

Evaluacin Si Descono Descono Medio Si No Si Si Si


Continua cido cido

Dificultad Bajo Alto Alto Medio Alto Extrema Alto Alto Alto
de do
entrenami
entos Alto

Compromi Si Si Si Si Si Si Si Si Si
so de
mejora
Continua

Sugerenci
as de
alternativa
s de
mejoramie Si Si Si Si Descono No Si Si Si
nto cido

Prioridad Medio Bajo Bajo Medio Descono No Medio Medio Medio


de cido
mejoramie
nto

Soporte Alto Alto Alto Alto Bajo No Alto Medio Medio


por
editorial

Nueva Si Si Si Si Descono No Si Si Si
edicin cido

Fcil de Si Si Si Si No No Si Si Si
Ejecutar

Simple y Si Medio Medio Si No Medio Medio Medio Medio


entendible

Fuente: Khoshgoftar, M., & Osman, O. (2009). Comparison of Maturity Models. IEEE ,
299.

55
El estudio adopt las variables globales de comparacin para los modelos de
madurez de la tesis de investigacin de Hakamians (2005) y concluye que el
modelo de madurez ms robusto para la gestin de proyectos es el OPM3. Para
el mbito de las PMO locales pueda que esta no sea la mejor opcin por las
particularidades, tamao, dimensiones, incluso para identificar criterios adicionales
o diferentes de comparacin de los modelos y por los tipos de estructuras de las
organizaciones del contexto local.

Ahora bien, del anterior estudio se priorizaron criterios comunes presentes en los
modelos de madurez con el fin de realizar una primera caracterizacin de los
modelos objeto de estudio. Tambin, para descartar y construir un anlisis ms
detallado de aquellos modelos que ms se ajustan al mbito de las PMO del
contexto local. Para priorizar dichos criterios de comparacin del anterior estudio,
el mtodo utilizado fue la entrevista focalizada a diferentes lderes de proyectos
quienes representan a diferentes PMO del mbito local.

Los criterios priorizados por ellos fueron:

Utiliza un cuestionario: el modelo tiene un cuestionario de autoevaluacin


acorde con un estndar de gestin de proyectos, con preguntas de
seleccin mltiple.
Complejidad: /Si/, el modelo es flexible o robusto para ser aplicado en la
autoevaluacin de la PMO.
Personal: /Si/, el modelo requiere de profesional certificado en un estndar
en gestin de proyectos para ser aplicado en la PMO.
Representacin del modelo: el modelo utiliza una representacin discreta
por niveles de madurez (1-5) o contina.
reas de conocimiento: el modelo est estructurado por reas de
conocimiento, perspectivas de conocimiento o dimensiones de acuerdo con
un estndar en gestin de proyectos.
Costos: aplicar el modelo a una PMO implica costos elevados en la
organizacin derivados de contratar personal certificado, y licenciamiento.

56
Nuevas versiones: existen actualizaciones permanentes de nuevas
versiones del modelo que permitan establecer mejoramiento.
Simple y entendible: el modelo se puede interpretar durante la aplicacin
de una forma clara y comprensible.

Los modelos seleccionados para el anlisis comparativo fueron aquellos que en la


prctica se estn utilizando de forma permanente y que son representativos para
el mbito de las PMO locales. El resultado de una primera comparacin se refleja
en la Tabla 11 Criterios comunes de comparacin:

Tabla 11 Criterios comunes de comparacin

Criterios OPM3 P3M3 Kerzner PMO PMMM PM Maturity


maturity Solutions by
KPM3 Cube Project
Category
Model

Utiliza cuestionarios No S S S No S

Complejidad Alta Alta Baja Alta Media Baja

Personal S No No No No No

Representacin Continuo Discreto Discreto Continuo Discreto Discreto


del modelo

reas de S S S No S S
conocimiento

Costos Alto Medio Medio Medio Medios Bajos

Nuevas versiones S No No No No S

Simple y entendible S No Si Medio No S

57
El anlisis de comparacin de los resultados muestra:

Criterio de representacin del modelo:

Los nicos modelos que no utilizan una representacin discreta son: el OPM3
del PMI y el PMO maturity Cube. El resto de modelos utiliza una
representacin discreta de los niveles en una escala de 1 a 5. Los niveles de
madurez presentes en cada uno de los modelos analizados son muy similares en
cuanto a cantidad y caractersticas. Siempre parten de un nivel inicial donde la
empresa se familiariza con los conceptos en gestin de proyectos y reconoce la
importancia de establecer mecanismos que les permitan administrarlos
adecuadamente. En los niveles intermedios se van definiendo, normalizando y
evaluando los procesos de la organizacin. Finalmente, el nivel mximo conlleva a
un proceso de mejoramiento continuo y optimizacin.

Criterio de costos:

El costo de aplicar el modelo OPM3 es alto, debido a que es demasiado


robusto, se requiere de personal certificado para aplicarlo y el salario que cobran
es alto. Adems, es ideal en organizaciones que tienen una PMO demasiado
estructurada y enfocadas 100 % en el PMBOK. Los modelos de madurez
P3M3, PMO maturity Cube y PMMM PM tienen un costo intermedio, porque si
bien no requieren de un experto certificado para aplicar el modelo, en muchas de
sus fases van a tener que recurrir a asesores externos y herramientas para
adaptar o simplificarlo al contexto de la organizacin. El modelo de Kerzner tiene
una versin de demo en su sitio web oficial y se desconoce de los costos de la
aplicacin online, adems puede requerir de expertos que conozcan la
metodologa en detalle. Finalmente, el Maturity by Project Category Model tiene
los costos ms bajos para ser aplicados. Esto se debe a que no requiere de
personal experto, ni de personal certificado. Adems, las instrucciones de
aplicacin se encuentran documentadas en detalles en su sitio web de forma libre.

Criterio de complejidad:

58
De los modelos analizados, el Maturity by Project Category Model y el modelo de
Kerzner son los menos complejos en la aplicacin, utilizan una metodologa de
aplicacin clara que parte de un cuestionario de autoevaluacin con unos criterios
de evaluacin claramente definidos. El PMMM del PM Solutions solo evala
capacidades tcnicas en gestin de proyectos de acuerdo con el estndar del
PMI, de manera que si no se est familiarizado con dicho estndar, puede
resultar complejo entender cmo funciona el modelo; tambin es demasiado
extenso y no cuenta con un cuestionario de autoevaluacin propio. Del PMO
maturity Cube existe poca informacin documentada, tampoco se conocen casos
de xitos; mientras que el OPM3 es licenciado y no permite adaptacin, ni
flexibilidad acorde al contexto de las PMO, y el mtodo de respuestas a las
preguntas no es el ms apropiado para el contexto local, es poco flexible. Del
P3M3 se desconoce un mtodo de valoracin aplicado en la autoevaluacin,
existe poca informacin documentada acerca de casos exitosos y muy poco se
conoce de su metodologa y estndar PRINCE2 dentro del contexto local.

Criterio del cuestionario:

Los modelos de madurez PMMM del PM Solutions y el P3M3 no tienen un


cuestionario de autoevaluacin propio, el cuestionario del modelo de Kerzner es
demasiado completo, pero, muy extenso, y su forma de valoracin de las
respuestas puede ser confusa en la aplicacin si no se conoce el modelo en
detalle. El modelo de madurez OPM3 no utiliza un cuestionario de
autoevaluacin con preguntas de seleccin mltiple y esta es una prioridad del
contexto local. De acuerdo con la aplicacin del mtodo Delphi a los gerentes de
proyectos del contexto local ninguna respuesta debera ser excluyente dentro de la
ponderacin en la evaluacin (ver Anexo B).

Criterio del rea de conocimiento:

Todos los modelos siguen un estndar global en gestin de proyectos (PMBOK,


PRINCE2, etc.) aplicado a reas de conocimientos u otras dimensiones que son

59
evaluadas. Del nico que se desconoce dicha informacin es del PMO maturity
Cube.

Criterio de nuevas versiones:

Los nicos modelos de madurez que se estn actualizando de forma permanente


son: OPM3 y el Maturity by Project Category Model

Criterio de simple y entendible:

Los modelos de madurez que por su amplia documentacin y facilidad en la


adaptacin a diferentes contextos se consideran simples y entendibles son:
OPM3, Kerzner, y el Maturity by Project Category Model.

Entre los criterios analizados, para las PMO del mbito local lo ms importante es
que se cuente con un cuestionario flexible, con un mtodo de preguntas que no
sea cerrado, que los costos no sean muy altos en su aplicacin por ser PMO muy
recientes, finalmente que sea simple y claro para ser aplicado en todo tipo de
entornos sin importar el estndar de gestin de proyectos que utilice la
organizacin.

Finalmente se concluye que del anlisis comparativo de los resultados los dos
modelos que ms se ajustan al contexto local son: el modelo de madurez de
Kerzner y el modelo de madurez MPCM. Ambos modelos tienen unas
caractersticas particulares que los lderes de proyectos de las PMO del mbito
local consideran pertinentes a la hora de seleccionar un modelo de madurez:

- El modelo debe ser desarrollado por un tercero independiente, en


cooperacin con los profesionales de negocios puesto que el negocio debe
ser capaz de manejar las peculiaridades del modelo
- El modelo debe evaluar la dimensin de gestin de proyectos
- El modelo debe ser independiente del mtodo y no depender de un solo
estndar de gestin de proyectos

60
- El modelo debe ser flexible a ajustes pertinentes acorde con el tamao, las
caractersticas, la dimensin y la necesidades de las PMO del mbito local

Como no se pudo determinar a partir de un anlisis comparativo y de forma


cualitativa, el modelo de madurez que ms se ajusta al contexto local de las PMO
objeto de estudio, se definieron criterios adicionales que fueron priorizados con un
nivel de importancia a travs del mtodo Delphi, de igual manera se consolidaron
ponderados acordes al grado de relevancia por medio del mtodo AHP12 entre los
encuestados, para poder seleccionar de forma cuantitativa entre el modelo de
Kerzner y l modelo MPCM. Para determinar la muestra se seleccionaron
aquellos funcionarios de las PMO que participan en los principales procesos de
gestin de proyectos:

Directores de proyecto: al ser los encargados directos de la mayora de los


procesos de gestin de proyectos.

Personal de la PMO: equipo de la estructura organizacional de la PMO

Profesionales que trabajan en proyectos: personas certificadas en algn


estndar en gestin de proyectos

Gerente de proyectos: al ser el responsable directo del cierre de todos los


proyectos de implementacin, de cara a la organizacin. Es el jefe inmediato de
los directores de proyectos.

Personal clave de la gerencia de back-office comercial: (anteriormente


conocido como desarrollo de negocios), al ser los encargados principales de la
planeacin inicial de todos los proyectos.

Personal clave de la gerencia de ejecucin y desempeo: por ser el rea que


supervisa la ejecucin y avance de los proyectos desde un rea de staffing
corporativo.

12
Analytic Hierarchy Process

61
Los criterios adicionales que se analizaron fueron:

Brevedad del cuestionario: que sea un cuestionario sencillo que no tome


demasiado tiempo en su aplicacin, y que sus preguntas no sean lo
suficientemente tcnicas.
Actualizaciones del modelo: que el modelo tenga fechas de
actualizaciones recientes (cuestionarios) y que se ajusten a las ltimas
versiones de la metodologa estndar que sigue.
Libre uso: que el modelo se pueda utilizar libremente en su totalidad a
partir de la documentacin existente en su sitio web.
Idioma: que el cuestionario del modelo junto con referencias bibliogrficas
se encuentren disponibles en espaol.
Dimensiones: el cuestionario del modelo permite evaluar ms all de las
capacidades en gestin de proyectos otras dimensiones (tecnologa,
personas, procesos, innovacin).
Adaptacin: que el modelo se pueda ajustar a otros estndares diferentes
al PMBOK, ejemplo el IPMA.

Para determinar el nivel de importancia de los anteriores criterios se aplic el


mtodo Delphi a diferentes gerentes de proyectos:

Tabla 12. Resultados del mtodo Delphi

ID Criterios Nivel de Importancia

1 Brevedad del cuestionario 1

2 Actualizaciones del modelo 2


3 Libre uso 4
4 Idioma 3
5 Dimensiones 5
6 Adaptacin 6

62
Una vez analizado el nivel de importancia de los temas adicionales se determin
su peso de ponderacin aplicando el mtodo AHP, para poder evaluar los criterios
entre ambos modelos de madurez. Dicho mtodo est basado en el
establecimiento de una estructura jerrquica que permite trabajar con mucha
informacin, admite la integracin de las opiniones y juicios de diferentes expertos
y es fcil de entender por personas no expertas.

En el proceso se comparan las variables por pares, considerando solo las celdas
que estn en la diagonal superior de la matriz. Celdas no sombreadas, ver Tabla
13. Comparacin de los factores.

Tabla 13. Comparacin de los factores

FACTORES Factor 1 Factor 2 Factor 3


Factor 1 1
Factor 2 1
Factor 3 1

Se compara el factor de una fila con el factor de una columna y se asigna un valor
determinado por las siguientes tablas:

Tabla 14. Tabla de ponderacin del factor

Si el factor en la fila es ms importante que el valor Si el factor en la fila es menos importante que
en la columna, se utiliza esta escala de evaluacin. el valor en la columna, se utiliza esta escala de
evaluacin.

Ms importante (> 1) Menos importante (<1)

1 Igualmente importante 1 Igualmente importante

3 Moderadamente ms importante 1/3 Moderadamente menos importante

5 Fuertemente ms importante 1/5 Fuertemente menos importante

7 Muy fuertemente ms importante 1/7 Muy fuertemente menos importante

9 Extremadamente ms importante 1/9 Extremadamente menos importante

63
De acuerdo conToskano (2005): El AHP se fundamenta en:

La estructuracin del modelo jerrquico (representacin del problema


mediante identificacin de meta, criterios, subcriterios, alternativas).
Priorizacin de los elementos del modelo jerrquico.
Comparaciones binarias entre los elementos.
Evaluaciones de los elementos mediante asignacin de pesos.
Escalafn de las alternativas de acuerdo con los pesos dados.
Sntesis
Anlisis de sensibilidad.
La ponderacin que se tuvo en porcentajes al comparar los criterios a partir del
grado de importancia de cada uno de ellos fue la siguiente:
Tabla 15. Comparacin de criterios

W Cuestionario Actualizaciones
Libre uso Idioma Dimensiones Adaptacin
poco extenso del modelo
Cuestionario
1 3,00 5,00 5,00 3 7
poco extenso
Actualizaciones
0,33 1 3,00 3 5,00 3
del modelo

Libre uso 0,20 0,33 1 0,33 9,00 1


Idioma 0,20 0,33 3,00 1 0,20 9
Dimensiones 0,33 0,20 0,11 5 1 0,33
Adaptacin 0,14 0,33 1,00 0,11 3 1

SUMA 2,21 5,20 13,11 14,44 21,20 21,33

64
Tabla 16. Pesos de los criterios

Cuestionario
Actualizaciones Libre
W poco Idioma Dimensiones Adaptacin Peso (W)
del modelo uso
extenso
Cuestionario
0,45 0,58 0,38 0,35 0,14 0,33 37 %
poco extenso
Actualizaciones
0,15 0,19 0,23 0,21 0,24 0,14 19 %
del modelo

Libre uso 0,09 0,06 0,08 0,02 0,42 0,05 12 %


Idioma 0,09 0,06 0,23 0,07 0,01 0,42 15 %
Dimensiones 0,15 0,04 0,01 0,35 0,05 0,02 10 %
Adaptacin 0,06 0,06 0,08 0,01 0,14 0,05 7 %

SUMA 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 100 %

Una vez definieron los pesos para cada uno de los criterios, se evaluaron los
modelos a partir de una matriz y en una escala de 1 a 5, donde 1 es menos
importante (es escaso en el modelo o lo carece) y 5, ms importante (existe en un
alto grado en el modelo), ver Tabla 17. Evaluacin de los modelos:

Tabla 17. Evaluacin de los modelos

Puntaje Puntaje
Kerzner
ID Criterio Peso (1 bajo a Calificacin MPCM (1 bajo Calificacin
(KPM3)
5 alto) a 5 alto)

Cuestionario Demasiado Poco


1 0,37 1 0,37 5 1,86
poco extenso extenso extenso

ltima ltima
Actualizaciones
2 0,19 actualizacin 3 0,58 actualizacin 5 0,96
del modelo
2005 2014
Existe un
Existe un cuestionario
3 Libre uso 0,12 demo y libros 2 0,24 y una 4 0,48
del modelo herramienta
online
Est
No est
disponible en
disponible en
4 Idioma 0,15 2 0,29 espaol, 5 0,74
espaol, solo
ingls y
en ingls
portugus

65
Puntaje Puntaje
Kerzner
ID Criterio Peso (1 bajo a Calificacin MPCM (1 bajo Calificacin
(KPM3)
5 alto) a 5 alto)
Considera:
procesos,
Considera:
gestin de
procesos,
proyectos,
gestin de
5 Dimensiones 0,10 4 0,40 cultura, 5 0,51
proyectos,
madurez,
cultura,
innovacin,
Madurez
tecnologa,
personas
Se adapta al
6 Adaptacin 0,07
se adapta al
2 0,13 PMBOK, 5 0,33
PMBOK OGC, ISO,
IPMA
TOTAL 1,00 2,02 4,88

El modelo que ms se ajusta a los criterios priorizados por los encuestados y que
ms se adapta al contexto local, de acuerdo con la evaluacin de los mismos, es
el MPCM Model: el cuestionario del modelo es poco extenso, tiene nuevas
versiones en su cuestionario de aplicacin, el mtodo de respuestas no es
excluyente entre las opciones, su cuestionario, y gran parte de su documentacin,
est en espaol, se puede aplicar a partir de la informacin existente en su sitio
web sin requerir de un experto certificado si se desea; evala ms all de las
capacidades en gestin de proyectos otras dimensiones: contexto tcnico,
alineamiento estratgico, estructura organizacional, comportamiento, metodologa
y herramientas tecnolgicas; se adapta a todo tipo y tamao de organizaciones.

3.3. Adaptacin de modelo de madurez seleccionado (MPCM)

El modelo de madurez seleccionado se tuvo que adaptar para ser aplicado acorde
a los criterios y caractersticas de las PMO del contexto local. Adems, porque, l
modelo en su cuestionario de autoevaluacin no especifica cules preguntas
corresponden a cada dimensin evaluada, tampoco, permite conocer el
procedimiento utilizado acerca de cmo se ponderaron los resultados obtenidos
para cada dimensin evaluada.

66
A partir de dicho desconocimiento y de los requerimientos de las PMO, el modelo
se adapt para ser aplicado desde dos mtodos de evaluacin totalmente
independientes: uno por niveles de madurez, que permite conocer el nivel de
madurez global en l que se encuentra la PMO y otro por dimensiones,
desarrollado en esta investigacin para evaluar la capacidad de gestin de los
proyectos, junto con otras dimensiones especficas que incluyan diferentes
aspectos a evaluar.

Para la adaptacin del modelo se desarrollaron las siguientes actividades:

Se conceptualiz en detalle el modelo de madurez seleccionado


Se identificaron las brechas que no entregaba el modelo
Se consideraron variables y aspectos adicionales a ser evaluados a partir
diferentes modelos para la gestin de proyectos (comportamentales,
contexto tcnico, tecnologa, estructura organizacional y alineacin
estratgica).
Se adoptaron dos mtodos de evaluacin (por niveles de madurez o por
dimensiones).
Se establecieron dos cuestionarios de autoevaluacin que se crearon a
partir de tomar elementos esenciales de diferentes modelos estandarizados
(uno para evaluar a travs del mtodo de niveles y otro para evaluar a
travs del mtodo de dimensiones). (ver Anexos C, E)
Se definieron las consideraciones de mejoramiento que permitieran ayudar
a la PMO a pasar de un nivel a otro tanto por el mtodo de niveles, como
por dimensiones. (ver Anexo F, K)

El MPCM - Maturity by Project Category Model

67
El modelo fue desarrollado en Brasil a partir de la experiencia del consultor Darci
Prado13 y se fundament en la publicacin Prado-MMGP (Prado, 2014).

El modelo cuenta con:

- Cinco niveles y siete dimensiones ver Figura 14. Modelo Prado MMGP.

Figura 14. Modelo Prado MMGP.

- Un cuestionario (el ncleo del modelo) de autoevaluacin (Prado, 2014) de


40 preguntas para evaluar los niveles y dimensiones del modelo.
- Una amplia documentacin en diferentes idiomas disponible en la
biblioteca virtual del sitio web del modelo14 con las directrices bsicas para
responder el cuestionario, perfil de quienes responden el cuestionario, el
formato del cuestionario, reportes de casos de aplicacin en diferentes
industria
- Un mtodo de ponderacin del cuestionario de autoevaluacin aplicado
- Una herramienta en lnea para aplicar el modelo y entregar unos resultados
de forma inmediata
- Una autoevaluacin ms all de las capacidades en gestin de proyectos,
como son: competencias tcnicas asociadas con el servicio, liderazgo,

13
Darci tiene ms de 30 aos de experiencia en gestin de proyectos en diferentes sectores:
construccin, tecnologa de la informacin. Ha ayudado a decenas de organizaciones brasileas a
estructurarse para el desafo.
14
Para consultar toda la informacin se puede acudir a esta direccin:
http://www.maturityresearch.com/novosite/es/index.html

68
resolucin de conflictos, motivacin, negociacin, herramientas
tecnolgicas, metodologa, alineacin estratgica, entre otros.

El modelo no cuenta con:

- No indica qu preguntas y aspectos se evalan para cada dimensin en


cada nivel de madurez
- No presenta el mtodo de valoracin de los resultados de la autoevaluacin
de las dimensiones a partir de la aplicacin del cuestionario
- El modelo no entrega consideracin de mejoramiento para ayudar a las
PMO a alcanzar el nivel de madurez deseado
- No permite comparar resultados entre diferentes PMO, ni tampoco los
mismos de la empresa en un momento determinado.
- Tampoco entrega todos los reportes de grficos de salida esperados por las
PMO del mbito local
- La herramienta web de aplicacin no es multiusuarios, ni tampoco permite
finalizar la autoevaluacin despus haberla iniciado y suspenderla por
razones de fuerza mayor.

Las caractersticas de los niveles y las dimensiones autoevaluadas en el modelo


de madurez MPCM son las siguientes:

El Nivel 1: Inicial: las caractersticas de este nivel son: La compaa no tiene una
percepcin correcta de lo que son los proyectos y de la gestin de proyectos. Los
proyectos se ejecutarn sobre la base de la intuicin, "buena voluntad" o "esfuerzo
individual". No hay una planificacin y control. No hay procedimientos
estandarizados. De manera que el xito es el resultado del esfuerzo individual o la
suerte.

El Nivel 2: Conocido: se crea una nueva cultura orientada al desarrollo de


habilidades entorno a la gestin de los proyectos, existen iniciativas aisladas. Las
caractersticas de este nivel son:

Existen algunos gerentes de proyectos con habilidades y con certificacin en


Gestin de Proyectos.

Hay Procesos bsicos, no estandarizados en todos los proyectos.

69
La administracin apoya y fomenta el uso de las buenas prcticas en Gestin de
Proyectos.

Se utiliza un Software para crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

Existen iniciativas aisladas para la planificacin y el control de algunos proyectos.

No existe una plataforma estandarizada para la Gestin de los Proyectos que


involucre: procesos, recursos, estructura de la organizacin, etc.

Se produce el despertar de una conciencia de la importancia de la implementacin


de cada uno de los componentes de una plataforma para la Gestin de Proyectos
(GP).

Se realizan estimaciones y horarios basados en el conocimiento experto y las


herramientas genricas.

El Nivel 3: Estandarizado: en este nivel existe una plataforma tecnolgica


estandarizada para la Gestin de los Proyectos y sus principales caractersticas
son:

Existe una plataforma estandarizada para la Gestin de los Proyectos.

La administracin ha institucionalizado los procesos.

Todos los procesos son repetibles, estandarizados para todos los proyectos.

Estimaciones y calendarios pueden estar basados en estndares de la industria y


las caractersticas de la organizacin.

Los proyectos utilizan una Lnea Base, y aplican medicin del desempeo.

Existen revisiones permanentes, una gestin de los riesgos en los proyectos

Hay una gestin particular para las acciones correctivas

Existe un Plan de comunicaciones eficaz, listas de chequeo, validacin de las


acciones y compromiso.

Se capturan datos con anomalas que impactan los resultados del proyecto
(retrasos, costes de desbordamiento, etc.).

La plataforma tecnolgica es utilizada por los principales actores desde hace ms


de un ao.

Un nmero significativo de proyectos sigue una metodologa estndar en Gestin


de Proyectos.

70
Se crea y se visibiliza la Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) dentro de la
Estructura organizacional.

Se establecen las bases del alineamiento estratgico entre los resultados


entregados por los proyectos y los esperados por la gerencia.

El Nivel 4: Gestionado: las caractersticas del nivel son:

Los procesos de Gestin de Proyectos estn integrados con los procesos


corporativos.

Eliminacin (o mitigacin) de las anomalas que dificultan los resultados del


proyecto.

Profesionales demuestran de forma consistente un alto nivel de competencia.

El xito y la finalizacin satisfactoria de los proyectos es una constante (esta


situacin se produce hace ms de dos aos).

Existen bases de datos de estimaciones, mtricas y lecciones aprendidas

Los factores crticos de xito estn definidos, escritos y conocidos por todos,
formalidad y rigurosidad en las acciones.

Se utilizan herramientas especficas de Gestin de Proyectos.

Se ha implementado un tablero de control en la organizacin.

Existe un trabajo en equipo y un plan de reconocimiento y recompensas.

Existe una evaluacin de los procesos y medicin de la satisfaccin.

La informacin histrica est estructurada y con acceso para toda la organizacin.

La administracin adopta una visin de la organizacin como una entidad.

La gerencia usa los datos para tomar decisiones.

El Nivel 5: Optimizado: las caractersticas del nivel son:

Optimizacin de los procesos y herramientas.

Existen Procesos para medir la eficacia y eficiencia del proyecto.

La gestin se centra en la mejora continua.

Hay una optimizacin en los resultados (tiempo, costo, alcance, calidad,


rendimiento, etc.)

71
Existe un buen clima laboral, de alta productividad y bajo estrs

Existen evaluaciones y mejoras permanentes, benchmarking

Existen Planes formales del desarrollo del personal

Indicadores de desempeo optimizados

Existen evaluaciones y aplicaciones de mejores prcticas.

Existe una optimizacin del mejoramiento continuo en Gestin de Proyectos.

Desarrollo de la disciplina de Administracin de Proyectos con respecto al estado


del arte.

Existen procesos de innovacin entorno a la Gestin de los Proyectos.

Las 7 dimensiones del modelo son:

Competencias en Gestin de Proyectos: involucra las habilidades de las


personas en Gestin de Proyectos siguiendo un estndar PMBPK, ICB IPMA15.
Los aspectos asociados a esta dimensin que se tuvieron en cuenta fueron:
Procesos, mtodos, procedimientos, Resultados Obtenidos (xito de los
Proyectos), Capacitacin, Disponibilidad del Personal, Clientes y Stakeholders.

Competencias contextuales y tcnicas: Las personas claves involucradas con


la gestin de proyectos deben ser competentes (conocimiento + experiencia) en
aspectos tcnicos del producto (buen servicio o resultado) que se est creando,
as como en los aspectos de la organizacin (finanzas, en modelo productivo /
distributivo, su negocio, etc.). El nivel de competencia requerido depende de la
funcin realizada por cada uno.

Competencia de Comportamiento:

Las personas claves involucradas con la gestin de proyectos deben ser


competentes (conocimiento + experiencia) en aspectos conductuales (liderazgo,
organizacin, motivacin, negociacin, etc.). El nivel de competencia requerido
depende de la funcin realizada por cada uno.

Los aspectos que se consideran en las competencias contextuales y tcnicas, y de


comportamiento estn asociados al IPMA16:

15
International Project Management Association: IPMA
16
ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0

72
Competencias Contextuales

Competencias Tcnicas

Competencias Comportamiento
orientacin del Proyecto competencias tcnicas liderazgo
Orientacin del programa xito de la gesXn de proyectos Compromiso y moXvacin
orientacin del portafolio Las partes interesadas Autocontrol
Programa de proyectos y ejecucin Requisitos y objeXvos del proyecto aserXvidad
del Portafolio Riesgo y oportunidad relajacin
organizacin Permanente calidad franqueza
negocios La organizacin del proyecto creaXvidad
Sistemas, productos y tecnologa trabajo en equipo Orientacin a resultados
La gesXn del personal resolucin de problemas eciencia
Salud, seguridad, seguridad estructuras de proyecto consulta
y medio ambiente Alcance y entregables negociacin
nanzas Fases en el Xempo y de proyectos Conicto y crisis
legal recursos conabilidad
Coste y nanciacin Valores apreciacin
Adquisiciones y contrato Xca
Cambios
Control y reportes
Informacin y documentacin
comunicacin
Puesta en marcha

Figura 15. Aspectos de las Competencias

Uso de metodologa:

Debe haber una metodologa de gestin de proyecto adecuada, que involucre todo
el ciclo propuesto. Con el tiempo esto significa que no est involucrada slo la fase
de implementacin, sino tambin la fase del caso de negocio. Los aspectos
asociados a esta dimensin que se tuvieron en cuenta fueron: uso de una
metodologa y capacidad de la metodologa.

Informatizacin:

Los aspectos relevantes de la metodologa deben ser computarizados y el sistema


debe ser fcil de usar y permitir tomar las decisiones correctas en el momento
adecuado. Los aspectos asociados a esta dimensin que se tuvieron en cuenta
fueron: herramientas, Importancia de la Tecnologa y La Madurez de la Tecnologa
en la empresa.

Alineacin estratgica:

Los proyectos llevados a cabo por la PMO deben estar en plena alineacin con las
estrategias de la organizacin. Los procesos deben ser ejecutados con calidad y
agilidad necesaria. Los aspectos asociados a esta dimensin que se tuvieron en
cuenta fueron: la Importancia de Alineacin estratgica, Gobierno de la Gestin de
Proyectos, Alineacin de los proyectos, Tipo de PMO.

73
Estructura Organizacional:

Una estructura organizativa adecuada debe ser utilizada, tanto en la etapa de caso
de negocio y en la etapa de implementacin. Para el caso de la etapa de
implementacin, esta estructura implica generalmente jefes de proyecto, PMO,
patrocinador y comits. La estructura organizativa definir las funciones y las
normas, as como regular las relaciones de autoridad y poder entre los jefes de
proyecto y las distintas reas de la organizacin que participan en los proyectos.
Los aspectos asociados a esta dimensin que se tuvieron en cuenta fueron:
Importancia de la Estructura Organizacional, Comits, Gobierno de la Estructura,
Tipo de Estructura, Entendimiento del contexto organizacional

Una vez se diligencia el cuestionario de autoevaluacin que est conformado por


40 preguntas distribuidas en 4 niveles (nivel 2, a un nivel 5) para evaluar de una
manera muy precisa los 5 niveles de madurez y las 7 dimensiones. Por lo general,
el tiempo estimado est entre 60 y 90 minutos para completar el cuestionario con
un grado muy satisfactorio de exactitud. Ver en el Anexo C el cuestionario
completo.

El siguiente paso es entregar un diagnostico como se muestra en la Figura 15.


Modelo de Prado-PNMM:

PLAN DE
CUESTIONARIO DIAGNSTICO MEJORAMIENTO

Figura 16. Modelo de Prado-PMMM

El diagnstico permite profundizar en la comprensin de la situacin actual y las


causas de las deficiencias encontradas por la PMO. Este paso es fundamental
para comenzar el otro componente: Plan de Mejoramiento. El alcance de definir el
Plan de Mejoramiento tiene como propsito hacer frente a la evolucin de la
madurez de los proyectos, con todas las peculiaridades que debe tener junto con
su gestin. El modelo propuesto permitir que las PMO se puedan autoevaluar de
forma independiente por nivel de madurez o por dimensin:

Cuando la autoevaluacin del modelo sea por niveles de madurez se aplicar el


mtodo de valoracin de resultados que se indica en el formato del cuestionario de
autoevaluacin del modelo MPCM.

Como el mtodo de evaluacin de las dimensiones del modelo no se detalla en la


documentacin existente, ni tampoco su autor entrega alguna informacin que

74
permita identificar cmo se ponderaron y se obtuvieron los valores de salida a
partir de aplicar el cuestionario de autoevaluacin general ver anexo D. la
presente investigacin desarrollo un mtodo de evaluacin.

3.4. Mtodo de evaluacin de las dimensiones del modelo de madurez


MPCM

Como no se tiene acceso por razones de confidencialidad a la documentacin que


indique el mtodo de evaluacin de las dimensiones del modelo, se cre un
mtodo a partir de la revisin de la literatura existente del modelo.

El mtodo est dividido en 4 fases: una primera fase comprende la elaboracin de


una base de conocimientos que permite caracterizar cada una de las dimensiones
por nivel de madurez del uno al cinco. Una segunda fase define a partir de la base
de conocimiento y de los aspectos que se tuvieron en cuenta para cada dimensin
el cuestionario de autoevaluacin. La tercera fase es la valoracin del mtodo, y la
cuarta permite identificar las consideraciones de mejoramiento de cada dimensin
y sus aspectos por nivel de madurez.

Fase 1: Base de conocimientos para las Dimensiones

La base de conocimiento se estructur tomando como referencia Kerzner (2001),


Mieritz, Fitzgerald, Gomolski, & Light (2007), Gerard (2004), Price (2009), Prado
(2014), IPMA (2006) y PMI (2013):

Tabla 18 Base de conocimiento de las dimensiones

Nivel 3: Nivel 5:
Nivel 2: Nivel 4:
Dimensiones Nivel 1: No Metodologa Optimizado,
Lenguaje Gestionado,
existente singular - Mejoramiento
Comn Benchmarking
Definido continuo

75
Existen procesos
gestionados con
mtricas de
Se han desempeo Se documentan las
No existen Comienza a
estandarizado frente a la lecciones
procesos, existir un
unos procesos, Gestin de aprendidas.
mtodos ni lenguaje comn
mtodos y Proyectos (GP). existen buenas
procedimientos entorno a los
procedimientos Adems, se prcticas, y hay un
formales en procesos de
Procesos de Gestin de en torno a la refinan y se mejoramiento
torno a la gestin de
Proyectos gestin de los controlan los continuo de los
Gestin de los proyectos y que
proyectos y la procesos, procesos, mtodos
Proyectos. Los es utilizado por
deben seguir mtodos y y procedimientos
procesos se algunos PM
todos los PM procedimientos en torno a la
ejecutan de (Project
(Project estandarizados Gestin de los
forma Ad-hoc Manager)
Manager) en GP, comienza Proyectos (GP)
a existir un
Benchmarking
de los procesos
Existen mtricas
Todos los
y una gestin
aspectos
del desempeo
asociados a la
Algunos sobre todos los Existen un
dimensin del
aspectos aspectos mejoramiento
No existen contexto y
pertenecientes asociados a la continuo con una
buenas prcticas tcnicas del
al contexto y dimensin del lecciones
asociadas a los buen servicio se
tcnicas del contexto y aprendidas
aspectos encuentran
buen servicio tcnicas del documentadas
considerados estandarizados a
Contextuales y tcnicas son habilidades buen servicio, acerca de la
dentro del travs de
que aplican y adems existe gestin de todos
contexto y el buenas prcticas
desarrollan un los aspectos
buen servicio en y son
algunos PM benchmarking asociados a la
la gestin de los habilidades que
(Project con otras dimensin del
proyectos aplican y
Manager) por su prcticas y que contexto y tcnicas
desarrollan
cuenta los PM (Project del buen servicio
todos los PM
Manager)
(Project
comienzan a
Manager)
utilizar.
No existen Las buenas Las buenas Existe un Existen un
buenas prcticas prcticas practicas Benckmarking mejoramiento
asociadas a los asociadas a los asociadas a los de las buenas continuo con unas
Comportamiento aspectos de aspectos de aspectos de prcticas lecciones
comportamiento comportamiento comportamiento asociadas a los aprendidas
y conducta de y conducta de y conducta de aspectos de documentadas
los PM (Project los PM (Project los PM (Project comportamiento acerca de las

76
Manager) para Manager) para Manager) para y conducta de buenas prcticas
la gestin de los la gestin de los la gestin de los los PM (Project asociadas a los
proyectos. proyectos proyectos se han Manager) para la aspectos de
dependen del estandarizado gestin de los comportamiento y
esfuerzo y por la proyectos. conducta de los
dedicacin de organizacin PM (Project
los individuos Manager) para la
ms que de una gestin de los
iniciativa de la proyectos.
organizacin.

Existe un
mejoramiento
continuo con unas
Se ha
Existe un lecciones
estandarizado
Cada PM Benchmarking aprendidas
una
No existe una (Project con otras documentadas
metodologa
metodologa Manager) metodologas acerca de las
para ser
para la gestin define y aplica para ser buenas prcticas
Metodologa aplicada por
de los su propia aplicadas por los asociadas con la
los PM
proyectos todo metodologa PM (Project metodologa
(Project
es Ad-hoc para la gestin Manager) para la estandarizada para
Manager) para
de los proyectos gestin de los ser aplicada por los
la gestin de
proyectos PM (Project
los proyectos
Manager) para la
gestin de los
proyectos
La
La
Organizacin La organizacin ha
La Organizacin Organizacin
NO cuenta con articulado la
cuenta con cuenta con
herramientas La organizacin plataforma
herramientas una estructura
(Software) a ha comenzado a tecnolgica
(Software) a tecnolgica
nivel de utilizar una colaborativa con
nivel de desktop estandarizada
desktop para la plataforma los procesos
para la gestin para la gestin
Tecnologa gestin de los colaborativa tipo estratgicos en un
de los proyectos del Portafolio
proyectos. Dashboard para Sistema de
que son de proyectos y
cada PM la gestin del informacin nico
utilizadas por que es
(Project portafolio de y especializado que
algunos PM utilizada por
Manager) proyectos facilita la toma de
(Project todos los PM
define y aplica decisin de manera
Manager) (Project
sus oportuna
Manager)
herramientas

77
La PMO adopta
un modelo de
Se adopta y se
madurez,
estandariza un Todos los
comienza hacer
framework proyectos estn
benchmarking,
El logro y los que permita alineados con la
Existe un utiliza mtricas
resultados bajar la estrategia de la
lenguaje comn de desempeo,
exitosos estrategia de organizacin y
entorno a la reporta a la alta
dependen de la existe un
priorizacin y gerencia y est
cada PM organizacin a mejoramiento
caracterizacin claramente
(Project la gestin de continuo con unas
Alineacin estratgica de los proyectos definida dentro
Manager), no los proyectos, lecciones
frente a la de la estructura
existe una se debe aprendidas y
misin, visin y de la
alineacin estandarizar documentadas
los resultados organizacin. Se
estratgica con un PMO acerca de los
esperados por la define el
los objetivos chrter resultados fallidos
alta gerencia concepto del
del negocio alineado con y exitosos bajo la
valor agregado.
los objetivos y responsabilidad de
La PMO adopta
metas de la la PMO
el nombre de
organizacin
EPMO
(Enterprise PMO)
Se ha
No existe una estandarizado
Existe un
estructura Cada PM una estructura Se definen
mejoramiento
organizacional. (Project organizacional mtricas y un
continuo y unas
La gestin de Manager) define para la gestin control de
lecciones
los proyectos el tipo de de todos los desempeo para
aprendidas
es adelantada estructura proyectos, con el seguimiento a
documentadas
Estructura Organizacional por PM (Project organizacional un staff de PM la gestin una
acerca del tipo de
Manager) que que se ajusta al dedicando estructura
estructura
estn tipo de parte del organizacional
organizacional que
vinculados a proyectos bajo tiempo, y con para la gestin
se defini para la
unidades su un lider que de todos los
gestin de los
funcionales de responsabilidad. reporta al proyectos.
proyectos
la organizacin director
funcional

Fase 2: Cuestionario de Autoevaluacin para las Dimensiones

Una vez creada la base de conocimientos, se estructur un cuestionario de


autoevaluacin de 29 preguntas a partir de los aspectos considerados que

78
permitieran evaluar cada dimensin del modelo. Adems, se consideraron algunas
preguntas del cuestionario del modelo MPCM (Prado, 2014).

Tabla 19. Cuestionario de la dimensin Gestin de proyectos.

Respuestas
Aspectos
Pregunta N1 N2 N3 N4 N5
Evaluados

Existen Existen
algunos procesos que Existen Se
procesos, se han procesos documentan
mtodos y estandarizado gestionados las lecciones
Los procesos, No existen procedimiento en la con mtricas aprendidas.
mtodos y procesos, s en torno a la organizacin, de desempeo existen
procedimiento mtodos ni Gestin de los se adopt un frente a la buenas
s en Gestin procedimiento Proyectos que modelo Gestin de prcticas, y
de Proyectos s formales son utilizados reconocido Proyectos hay un
Procesos, mtodos,
Cmo fueron entorno a la por algunas (PMBOK, (GP). Adems, mejoramiento
procedimientos
en los ltimos Gestin de los reas de la PRINCE2, se refinan y se continuo de
doce meses? Proyectos. El organizacin P2M, etc.) controlan los los procesos,
Seleccione la trabajo se y por algunos Para la procesos, mtodos, y
opcin ms realiza de Gerentes de Gestin de los mtodos y procedimient
adecuada: forma Ad-hoc Proyectos que procesos, procedimiento o en torno a
empiezan mtodos y s la Gestin de
hacer uso de procedimiento estandarizados los Proyectos
una s en torno a en GP (GP)
metodologa los Proyectos

79
Los resultados
Los resultados
exitosos
exitosos
obtenidos en Existen
obtenidos
Los resultados los proyectos lecciones
facilitan una
exitosos son frecuentes aprendidas y
En cuanto a los Los resultados del evaluacin
obtenidos y son los buenas
resultados xito de los utilizando
permiten un esperados por prcticas
obtenidos al proyectos mtricas de
Resultados reconocimiento la documentadas
finalizar los dependen desempeo, y
Obtenidos en los beneficios organizacin de los
proyectos Cmo exclusivamente adems,
(xito de que entrega la en cada una resultados
fue en los ltimos del esfuerzo, determinar el
los Gestin de de sus fases. obtenidos en
doce meses? experiencia y impacto
Proyectos) Proyectos (GP) y el nmero de la Gestin de
Seleccione la conocimiento de oportuno de
comienza una proyectos Proyectos
opcin ms cada Gerente de las reas de
Comprensin de exitosos en (GP) y que
adecuada: Proyectos. conocimiento
los principios en tiempo, son utilizadas
en Gestin de
GP. recursos, en proyectos
Proyectos (GP)
costos, es futuros
dentro de la
demasiado
empresa.
alto

El Plan de
capacitacin
Existe un Plan
estandarizado
Empieza a existir de
est alineado
un inters en capacitacin
con los
tener un Plan de estandarizado Existe un
Frente a la objetivos
El esfuerzo en Entrenamientos por la mejoramiento
inversin en estratgicos
estar capacitado en (GP) para los empresa. continuo del
capacitacin en de la
en Gestin de empleados y Todos los Plan de
Gestin de organizacin.
Proyectos (GP) es algunos Gerentes Gerentes de Capacitaciones
Proyectos (GP) Adems, se
Capacitacin un inters y de Proyectos. Proyectos entorno a la
Cmo fue en los realiza una
motivacin Algunos estn Gestin de
ltimos doce evaluacin
particular de cada directores de certificados en Proyectos
meses? Seleccione oportuna del
Gerente de proyectos tienen una (GP). Y la
la opcin ms desempeo
proyectos certificacin en Metodologa inversin es
adecuada: del mismo y
un estndar global en mayor
se analizan los
global de Gestin Gestin de
nuevos retos
de Proyectos. Proyectos
del mercado
(GP).
en temas de
Gestin de

80
Proyectos
(GP).

Existe un
En la mayora de mejoramiento
casos el recurso continuo de
humano las
vinculado a los Solo los Existe un competencias,
En cuanto a la
proyectos hace proyectos personal full dedicacin,
dedicacin del
parte de prioritarios time dedicado roles y
recurso humano a
diferentes reciben un Existe un staff a la gestin funciones de
la Gestin de los
unidades personal full time de los los diferentes
Proyectos (GP)
Disponibilidad funcionales de la dedicado dedicado a la proyectos, con lderes del
Cmo fue en los
del Personal empresa y exclusivamente Gestin de los unas Portafolio de
ltimos doce
distribuyen su al proyecto y se Proyectos competencias, Proyectos
meses?
tiempo entre crea la figura del (GP). roles y (PPM) en
Seleccione la
mltiples lder del funciones todas las
opcin ms
actividades portafolio de claramente reas de la
adecuada:
asociadas a su Proyectos. identificadas empresa. la
unidad y el resto organizacin
a los proyectos funciona por
que se le asignen. gestin de
proyectos

81
Existe un
plan de
La
Existen mtricas mejoramiento
Cmo fue La participacin
Existe un inters de desempeo, continuo de
participacin de de los
La participacin y eficiencia/eficacia las relaciones
los Clientes y los Clientes y los
de los Clientes y reconocimiento que permiten con los
Stakeholders en Stakeholders
los Stakeholders de la empresa determinar el clientes
los Proyectos? en la gestin
Clientes y en las diferentes en involucrar grado de externos y
Cmo fue en los de los
Stakeholders fases de la ms a los satisfaccin de los
ltimos doce Proyectos se
Gestin de los Clientes y los los clientes y los stakeholder
meses? encuentra
Proyectos es Stakeholders en stakeholder para
Seleccione la estandarizada
mnima. la gestin de los frente a los aumentar su
opcin ms siguiendo una
proyectos entregables del satisfaccin
adecuada: metodologa
proyecto. en torno a los
global.
entregables
del proyecto.

Para ver el cuestionario completo incluyendo todas las preguntas evaluadas en


cada aspecto y cada dimensin ver anexo E.

Fase 3: Valoracin de las respuestas en l mtodo por dimensiones.

El mtodo de valoracin de las dimensiones es referenciado en por la forma de


evaluacin del modelo de madurez de Crawford (2007),

Tabla 20. Mtodo de valoracin de las dimensiones

Gestin de Proyectos (GP)


Nivel de Madurez
Dimensin Aspectos 1 2 3 4 5

Procesos, mtodos, procedimientos x

Resultados Obtenidos (xito de los Proyectos) x


Gestin de Proyectos (GP)
Capacitacin x
Disponibilidad del Personal x
Clientes y Stakeholders x
.

82
El nivel de madurez de la dimensin es 2 Por qu?: Procesos, mtodos,
procedimientos requieren ser reforzados. Es el nivel ms bajo (2) y el que est en
mayor riesgo entre todos los aspectos evaluados.

Este procedimiento es igual para todas las dems dimensiones y aspectos que se
consideraron evaluar y para poder determinar el nivel de madurez de la
organizacin aplicando este mtodo.

Fase 4: Consideraciones que ayudan al mejoramiento de cada dimensin y


sus aspectos para pasar de un nivel a otro.

A partir de los resultados de la evaluacin se cre una base de conocimientos de


las consideraciones de mejoramiento para cada uno de los aspectos asociados a
cada dimensin del modelo de madurez. As por ejemplo: la dimensin de Gestin
de proyectos y sus aspectos que son: procesos, mtodos y procedimiento,
resultados obtenidos (xito de los proyectos), capacitacin, disponibilidad del
personal, clientes y Stakeholders, tienen la siguiente base de conocimientos de
consideraciones de mejoramiento:

Consideraciones de mejoramiento para el aspecto: procesos, mtodos y


procedimientos:

83
Acciones para pasar del N1 Acciones para pasar Acciones para pasar Acciones para pasar
al N2 del N2 al N3 del N3 al N4 del N4 al N5
Desarrollar una
cultura que apoya
tanto el
comportamiento y el
lado cuantitativo de la
gestin de proyectos.
Reconocer tanto los
Se debe empezar a brindar impulsores / necesidad
formacin inicial y educacin en de la gestin del Integrar todos los
Crear una
gestin de proyectos. proyecto y los procesos relacionados en
organizacin dedicada
La empresa debe Patrocinar la beneficios que se una nica metodologa
a Benchmarking
formacin e incrementar el pueden lograr en el con la ejecucin exitosa
Desarrollar un
nmero de personas certificadas corto plazo y el largo demostrada.
Gestin de proyectos
en (PMP). plazo. Fomentar la aceptacin
con un Benchmarking
La empresa debe Animar a los Desarrollar un a nivel corporativo de una
de procesos
empleados para comenzar a proceso de gestin de cultura que apoya la
Decidir que procesos
comunicarse en el lenguaje proyectos / gestin de proyectos de
pueden estar
comn de gestin de proyectos. metodologa de tal manera formal y la
asociados aun
Se debe Reconocer las manera que los presentacin de informes
Benchmarking con
herramientas de gestin de beneficios deseados se de mltiples jefes.
otras metodologas
proyectos disponibles. pueden conseguir de Desarrollar el apoyo a la
Reconocer los
Desarrollar una comprensin forma repetitiva. responsabilidad
beneficios del
de los principios de gestin de Desarrollar un plan compartida por parte de la
Benchmarking
proyectos: Project Management de estudios de la empresa a la gestin de
Body Of Knowledge (PMBOK). gestin de proyectos los proyectos.
en curso para todos
los empleados de tal
manera que los
beneficios de gestin
de proyectos pueden
ser sostenidos y
mejorados para el
largo plazo.

Consideraciones de mejoramiento de la dimensin de Gestin de proyectos y que


corresponden al aspecto Resultados Obtenidos (xito de los Proyectos):

84
Acciones para pasar del N1 Acciones para pasar Acciones para pasar Acciones para pasar
al N2 del N2 al N3 del N3 al N4 del N4 al N5
Debe haber una
gestin eficiente/eficaz
de los recursos y las
finanzas del proyecto
Se adopta un modelo de Debe haber un
madurez en gestin de reporte permanente
proyectos del desempeo de los
Se adopta una
Desarrollar un buen Project Se definen mtricas de gerentes de proyectos
metodologa en
Charter adecuado al proyecto desempeo entorno a los Se debe identificar el
gestin de proyectos
Desarrollar un buen plan de procesos de gestin de valor esperado por la
Se desarrolla un
negocios proyectos alta gerencia entorno
plan de
Tener unos buenos objetivos y Se aplica un plan a los proyectos
entrenamientos
alcances claramente definidos estricto de gestin de los Debe existir un
frecuentes en Gestin
Desarrollar una estructura de riesgo en el proyecto mejoramiento
de proyectos
desglose de trabajo para las 5 acorde a la metodologa continuo de los
Se estandarizan los
fases del proyecto (inicio, definida procesos de gestin
roles,
planeacin, ejecucin, control y Se aplica un plan de proyectos, la
responsabilidades y
cierre) estricto de gestin de las metodologa definida,
funciones del personal
Realizar una evaluacin comunicaciones en el el entrenamiento al
que trabaja en gestin
financiera previa al proyecto proyecto acorde a la recurso humano, etc.
de proyectos
metodologa definida Deben existir unas
Existe un plan de lecciones aprendidas
gestin del cambio documentadas y
sistematizadas
Existe una PMO
reportando a la alta
gerencia

Consideraciones de mejoramiento de la dimensin de Gestin de proyectos y que


corresponden al aspecto de Capacitacin:

85
Acciones para pasar del N1 Acciones para pasar Acciones para pasar Acciones para pasar
al N2 del N2 al N3 del N3 al N4 del N4 al N5
Garantizar que el Plan de Garantizar un
capacitacin mejoramiento
Se crea un Plan de estandarizado est continuo del Plan de
Definir un plan de inversin en capacitacin alineado con los objetivos Capacitaciones
Capacitacin a para los estandarizado por la estratgicos de la entorno a la Gestin
empleados y algunos Gerentes empresa. Todos los organizacin. Se debe de Proyectos (GP) y su
de Proyectos. Algunos Gerentes de Proyectos realizar una evaluacin inversin debe ser
directores de proyectos tienen estn certificados en oportuna del desempeo mayor, Existen una
certificacin en un estndar una Metodologa del mismo y se analizan guas documentadas
global de Gestin de Proyectos. global en Gestin de los nuevos retos del de las lecciones
Proyectos (GP). mercado en temas de aprendidas a los largo
capacitacin en Gestin de los procesos de
de Proyecto (GP). capacitacin

Consideraciones de mejoramiento de la dimensin de gestin de proyectos y que


corresponden al aspecto de disponibilidad del personal:

Acciones para pasar del N1 Acciones para pasar Acciones para pasar Acciones para pasar
al N2 del N2 al N3 del N3 al N4 del N4 al N5
Debe existir un
mejoramiento
continuo de las
competencias,
Existe un staff full dedicacin, roles y
time y parte del funciones de los
tiempo dedicado a la Existe un personal full diferentes lderes del
La empresa debe definir el gestin de los time dedicado al soporte portafolio de
personal de las reas proyectos. Con tcnico de la gestin de proyectos, en todas
funcionales y su dedicacin a la mltiples gerentes de los proyectos, existen las reas de la
gestin de los proyectos, proyectos, mltiples mltiples gerentes de empresa. La
existen mltiples gerentes de gerentes de proyectos, mltiples organizacin funciona
proyectos y algunos gerentes programas certificados gerentes de programas por gestin de
de programa certificados. y un director/senior certificados y un director proyectos. Mltiples
gerente de de PMO. gerentes de proyectos,
programas, staff mltiples gerentes de
PMO. programas
certificados, personal
de apoyo en toda la
empresa, un staff
tcnico dedicado a la

86
PMO, vicepresidente o
director de PMO.

Consideraciones de mejoramiento de la dimensin de gestin de proyectos y que


corresponden al aspecto de clientes y stakeholders:

Acciones para pasar del N1 Acciones para pasar Acciones para pasar Acciones para pasar
al N2 del N2 al N3 del N3 al N4 del N4 al N5
Debe existir un mapa
de procesos de la
Existe un inters y gestin de los Se debe crear un plan
Se deben definir mtricas
reconocimiento de la empresa involucrados de mejoramiento
de desempeo,
en involucrar ms a los clientes claramente continuo de las
eficiencia/eficacia que
y los stakeholders en la gestin estandarizado que relaciones y la gestin
permiten determinar el
de los proyectos. Algunos comprenda: de los involucrados y
grado de satisfaccin de
gerentes de proyectos utilizan identificacin de los los clientes que
los clientes y la
buenas prcticas de gestin de interesados, plan de permita aumentar la
participacin de los
los involucrados acorde con un gestin de los satisfaccin en torno a
stakeholders frente a los
estndar de gestin de resultados, los entregables del
entregables del proyecto.
proyectos. participacin de los proyecto.
interesados, control
de los interesados.

Para ver el total de las consideraciones para todas las dimensiones se recomienda
ver el Anexo F.

Fase 4: Consideraciones que ayudan al mejoramiento para pasar de


un nivel de madurez a otro.

Niveles de madurez Consideraciones

Algunos gerentes de proyectos


comienzan a capacitarse en buenas
prcticas de gestin de proyectos,
siguiendo un estndar global, algunos
de ellos logran una certificacin.
Se definen algunos procesos bsicos
en torno a la gestin de los proyectos.

87
Consideraciones de mejoramiento para ir La administracin respalda y fomenta el
del nivel 1 al nivel 2 uso de las buenas prcticas en gestin
de proyectos.
Se comienza a utilizar un software para
crear y gestionar la EDT (Estructura de
Desglose del Trabajo)
Existen iniciativas aisladas para la
planificacin y el control de algunos
proyectos.
La organizacin ve la necesidad de
tener una plataforma estandarizada
para la gestin de los proyectos que
involucre: procesos, recursos,
estructura de la organizacin, etc.
Se realizan estimaciones y horarios
basados en el conocimiento experto y
las herramientas genricas.
Existe un conjunto de plantillas bsicas
para ser utilizadas en la gestin de los
proyectos.
Existe una evaluacin bsica acerca de
los indicadores financieros, de
desempeo, rendimiento y de gestin
de los proyectos.

Se implementa en la organizacin una


plataforma estandarizada para la
gestin de los proyectos.
Un nmero significativo de gerentes de
proyectos se encuentran certificados en
un estndar reconocido de gestin de
proyectos.
Se capturan datos que impactan los
resultados de los proyectos en
(sobrecostos, demoras, etc.).
La administracin ha institucionalizado
los procesos en torno a la gestin de

88
los proyectos.
Se crea el PMO Charter.
Consideraciones de mejoramiento para ir
Se crea y se visibiliza la Oficina de
del nivel 2 al nivel 3
Gestin de Proyectos (PMO) dentro de
la estructura organizacional.
Existen equipos dedicados tiempo
completo a la gerencia de proyectos y
reportando a la PMO.
Todos los procesos son repetibles,
estandarizados para todos los
proyectos.
Las estimaciones y calendarios pueden
estar basados en estndares de la
industria y las caractersticas de la
organizacin.
Los proyectos utilizan una lnea base y
aplican medicin del desempeo por
medio de mtricas.
Existen revisiones permanentes a la
gestin de los riesgos en detalle.
Se implementan de forma permanente
acciones correctivas alrededor de los
procesos de gestin de los proyectos.
Existe un plan de comunicaciones
eficaz, listas de chequeo, validacin de
las acciones y compromisos.
La plataforma tecnolgica es utilizada
por los principales actores desde hace
ms de un ao.
Un nmero significativo de proyectos
sigue una metodologa estndar en
gestin de proyectos.
Se establecen las bases del
alineamiento estratgico entre los
resultados entregados por los
proyectos y los esperados por la

89
gerencia.

Se han creado mecanismos que


permiten integrar los procesos de
gestin de proyectos con los procesos
corporativos.
Se han implementado tcnicas que
permiten garantizar la eliminacin (o
mitigacin) de las anomalas que
dificultan los resultados del proyecto.
Todo el personal dedicado a proyectos
est certificado en un estndar
reconocido de gestin de proyectos.
Existen base de datos de estimaciones,
Consideraciones de mejoramiento para ir
mtricas y lecciones aprendidas.
del nivel 3 al nivel 4
Los factores crticos de xito estn
definidos, escritos y conocidos por
todos.
Existen evidencias de la mejora en la
gestin de los proyectos frente al
alcance, los tiempos, los costos y los
resultados esperados.
Se han definido mtricas del
desempeo de la PMO
La PMO juega un rol estratgico dentro
de la organizacin.
Se ha implementado un tablero de
control en la organizacin.
Existe un trabajo en equipo y un plan
de reconocimiento y recompensas.
Existe una evaluacin de los procesos
y medicin de la satisfaccin.
La informacin histrica est
estructurada y con acceso para toda la
organizacin.
La gerencia usa los datos para tomar
decisiones.

90
Existe una optimizacin de los
procesos y herramientas a travs de
reingeniera.
La PMO reporta a la gerencia de la
organizacin directamente.
Se han definido los mecanismos que
permiten medir la eficacia y eficiencia
de los proyecto.
La gestin se centra en la mejora
continua.
Consideraciones de mejoramiento para ir Hay una optimizacin en los resultados
del nivel4 al nivel 5 (tiempo, costo, alcance, calidad,
rendimiento, etc.).
Se ha creado un cdigo de conducta
que ayude a mantener un buen clima
laboral, de alta productividad y bajo
estrs.
Existen evaluaciones y mejoras
permanentes, benchmarking
Existen planes formales que ayudan al
desarrollo del personal del equipo del
proyecto.
Se ha creado una pila de indicadores
de desempeo optimizados en torno a
la gestin de los proyectos y la PMO
Existen evaluaciones permanentes de
medicin del rendimiento en el equipo,
y aplicaciones de mejores prcticas.
Se ha creado una cultura alrededor de
la gestin de los proyectos, y
desarrollado una de disciplina de
administracin de proyectos con
respecto al estado del arte.
Existen procesos de innovacin en
torno a la gestin de los proyectos.

91
3.5. Automatizacin del modelo de madurez adaptado

En la Figura 17. Adaptacin de la Metodologa AUP, se resumen el proceso para


la automatizacin del modelo propuesto. Se identificaron requerimientos por parte
de los lderes que representan a las PMO locales objeto de estudio para ser
tenidos en cuenta en el desarrollo de la herramienta (tipos de reportes grficos,
modo de presentar los resultados, plataforma web multiusuarios), y finalmente se
aplic la herramienta computacional desarrollada que permitiera evaluar las
capacidades de las PMO y entregar unos resultados objeto de anlisis.

PASO 1

PASO 2

Usabilidad
Usabilidad ddel
el
Identificar
Identificar ooportunidades
portunidades ddee Modelo
Modelo
Automatizacin
Automatizacin

Se
Se DDocumentaron
ocumentaron RRequerimientos
equerimientos
FFuncionales
uncionales

Modelo
Modelo dde e Modelo
Modelo dde
e
PMO
PMO een
n lla
a OOrganizacin
rganizacin Requerimientos
Requerimientos

Se
Se DDocumentaron
ocumentaron RRequerimientos
equerimientos
Explorar el Dominio del Problema No
No FFuncionales
uncionales

PASO 3
Modelo de Requerimientos

Estudiante Maestra

Diseo
Diseo dde
e lla
a BBase
ase dde
e ddatos
atos Definir
Definir lla
a Diseo
Diseo llgico
gico ddel
el
de
de lla
a AArquitectura
rquitectura Modelo
Modelo

Programador

Implementar
Implementar llos
os aaspectos
spectos dde
e Diseo
Diseo ffisico
isico ddel
el
Seguridad
Seguridad Modelo
Modelo
Desarrollar
Desarrollar lla
a
Solucin
Solucin

Desarrollo de la Solucin
Diseo del modelo

Figura 17. Adaptacin de la Metodologa AUP

Paso 1: explorar el dominio del problema

Para el caso particular del modelo MPCM Este paso consisti en el


desconocimiento del mtodo de evaluacin de las dimensiones del modelo, la
carencia de entregar unas consideraciones de mejoramiento para ir de un nivel a
otro y los reportes de salida esperados por los lderes de las PMO del mbito local.

92
El resultado fue identificar las oportunidades de automatizacin, delimitar el
alcance de la solucin a desarrollar, definir la usabilidad del modelo, determinar el
alcance de la herramienta entre el desarrollador y el investigador. En este paso se
analizaron los tipos de reportes de salidas y el alcance esperado por los gerentes
de proyectos que debera entregar la herramienta, se socializ la
conceptualizacin del modelo de madurez seleccionado, se defini el mtodo de
estructuracin de los cuestionarios de autoevaluacin, se determin el mtodo de
valoracin y entrega de resultados de salida de la evaluacin del modelo y,
finalmente, se determin la forma como se deberan presentar las consideraciones
de mejoramiento en la herramienta. El objetivo principal fue identificar una
estrategia de arquitectura viable inicial del modelo de despliegue esperado.

Paso 2: Modelo de requerimientos

Este paso consisti en levantar los requerimientos funcionales y no funcionales de


la solucin propuesta, y se analizaron diferentes prototipos de herramientas para
las interfaces de la solucin. Los resultados fueron: un documento de los
requerimientos funcionales y no funcionales frente a la herramienta propuesta ver
Anexo G.

Adems, Algunas de las caractersticas adicionales que los lderes de las PMO
esperan ver en la herramienta son:

Diferentes tipos de grficos (barras, radiales) como reportes de salida.


Permitir compararse con otras PMO y con sus propios resultados.
Permitir ver en detalle la hoja de respuestas de la autoevaluacin.
Exportar los resultados a formato PDF.
Crear una herramienta multiusuario.

El paso 3 y paso 4: desarrollo del modelo y de la solucin

93
En estos dos pasos se adopt y ajust la metodologa de desarrollo gil, conocida
como AUP17, y se obtuvieron los siguientes resultados:

El modelo de datos.
El diccionario de datos.
El cdigo fuente.
El manual del usuario y el administrador. ver Anexo H

3.6. Aplicacin de la herramienta automatizada al modelo de madurez


adaptado

Descripcin de las organizaciones:

Empresa Sector Tipo de PMO Experiencia de la PMO

Denominada Global
Account, con ms de 4
A Tecnologa Control y monitoreo aos de experiencia,
ms de 5 empleados y
dedicada a ejecutar los
proyectos estratgicos
de la organizacin.

Manufactura de
productos de calefaccin
B y refrigeracin domstica Control y monitoreo Es una PMO que hace

y comercial. parte de la unidad


funcional I+D.

Grupo empresarial
dedicado al negocio de
C pinturas, qumicos, Apoyo Es una PMO con

aguas y comercio. tercerizacin de algunos


de sus procesos.

17
Agile Unified Process, para ms informacin: http://www.cc.una.ac.cr/AUP/html/guidance.html

94
Las principales necesidades que tienen las tres PMO son identificar sus
principales brechas en torno a las dimensiones de los proyectos, conocer en qu
nivel de madurez est la PMO y las consideraciones de mejoramiento que
deberan implementar para cambiar la situacin y alcanzar el estado o nivel
deseado.

El perfil de los 3 usuarios que aplicaron el modelo propuesto fueron: lderes de


PMO y de proyectos certificados en su mayora en un estndar de buenas
prcticas en gestin de proyectos; cuentan con una trayectoria laboral de ms de
8 aos en oficinas con responsabilidades en el inicio, la planeacin, la ejecucin,
control y cierre de proyectos.

Algunos de los resultados de aplicar la herramienta desarrollada se pueden ver en


el Anexo I

95
4. VALIDACIN DEL MODELO PROPUESTO

4.1. Introduccin

El captulo cuatro es la validacin del modelo propuesto, los resultados de salida


entregados por la herramienta, las consideraciones de mejoramiento propuestas y
la herramienta desarrollada. La base de este captulo fue el desarrollo de una
solucin computacional a partir de una metodologa de desarrollo, la aplicacin de
la herramienta automatizada a tres lderes de oficinas de gestin de proyectos
ubicadas en la ciudad de Medelln. As como, la entrevista focalizada a partir de
un instrumento de validacin.

El proceso se describe en la Figura 18. Diagrama de validacin del modelo de


madurez:

se valida el modelo
propuesto

se validan los
mtodo de validacin resultados entregados
por el modelo
Validacin del modelo
propuesto
se valida la
perl del personal de herramienta
la PMO para validar el
computacional
modelo
propuesta

Figura 18. Diagrama de validacin del modelo de madurez

96
4.2 El mtodo de validacin

El mtodo utilizado es la entrevista focalizada propuesta por Merton, Fiske y


Kendal (1998). Segn estos autores el mtodo consiste en aplicar cuestionarios
estandarizados, para el logro de algunos objetivos especficos. Los criterios que
utiliza son:

Amplitud: se enfoca a un amplio nmero de alternativas en la respuesta.


Especificidad: se debe especificar en aspectos de situaciones a la que los
entrevistados han respondido.
Profundidad: la entrevista debe ayudar a los entrevistados a describir los
significados evaluativos.
Contexto personal: la entrevista debe traer a colacin los atributos y
experiencias previas de los entrevistados (Merton, Kiske & Kendall, 1998,
p. 222).

El mtodo se aplica a grupos focales con el propsito de lograr una informacin


asociada a conocimientos, actitudes, sentimientos, creencias y experiencias que
no seran posibles de obtener, con suficiente profundidad, mediante otras tcnicas
tradicionales tales como por ejemplo la observacin, la entrevista personal o la
encuesta social (Aigneren, 2009, p. 8).

Perfil del personal de la PMO para validar el modelo

Son lderes de PMO y gerentes de proyectos. Sus caractersticas son:

Profesionales en Direccin de Proyectos del PMI (PMP), cuentan con una


trayectoria profesional de ms de 5 aos desempeando actividades relacionadas
con las diferentes fases y procesos que tiene un proyecto.

Son responsables por la definicin, ejecucin y control de los planes de negocios


de TI. Experiencia en compaas multinacionales y han logrado excelentes
resultados en la gestin de proyectos y programas en el entorno empresarial
latinoamericano.

97
Poseen conocimientos en la evaluacin, implementacin y el control de la oficina
de gestin de proyectos (PMO), as como en el desarrollo de programas y
portafolio de proyectos de TI.

Cuentan con competencias slidas para adaptarse, aprender, inventar y motivar al


equipo de trabajo en un entorno de gestin colaborativa y de alto desempeo.

Los tres lderes de proyectos responsables de diligenciar el instrumento de


validacin decidieron de forma unnime participar con la PMO que representan en
la presente investigacin.

- Qu queramos saber?

Qu tanta validez tena el modelo propuesto?


Si los resultados arrojados por el modelo reflejan el estado actual de la
PMO que usted representa y si las recomendaciones son conducentes, es
decir son tiles.
Si las caractersticas funcionales de la herramienta computacional
desarrollada satisface su expectativa.

Para conocer el instrumento de validacin empleado puede remitirse al Anexo J

4.3 Validez del modelo de madurez propuesto

Para analizar la validez del modelo de madurez propuesto se tuvieron en cuenta


aquellas caractersticas demandadas en el contexto local por los lderes de
proyectos de diferentes PMO (fcil y sencillo de entender, cuestionario de
autoevaluacin poco extenso, adaptacin con otros modelos, las capacidades
evaluadas en cada nivel, las dimensiones y los aspectos evaluados en cada nivel).

A la pregunta: el modelo de madurez propuesto refleja las caractersticas de una


PMO del contexto local?

98
La respuesta de forma unnime de los lderes de proyectos que
representan a las tres PMO fue que s. Igualmente, todos coincidieron en
que el modelo propuesto es fcil y sencillo de aplicar en nuestro contexto,
en su mayora estn de acuerdo en que el cuestionario de autoevaluacin
es entendible tanto por niveles, como por dimensiones.
Entre los aspectos por mejorar, los lderes de proyectos coinciden en que
se puede optimizar el cuestionario de autoevaluacin por dimensiones, con
el fin de que sea ms claro en sus preguntas y en los aspectos evaluados.
Tambin consideran que es importante conocer que pregunta est
relacionada con cul aspecto y cul dimensin al momento de diligenciar el
cuestionario.

Ac se puede extraer una primera conclusin frente a la validacin del modelo


propuesto y las respuestas obtenidas: que el modelo propuesto se adapta al
contexto local y llena las expectativas en general de los lderes de proyectos de
las tres PMO objeto de estudio. Adems, existe una claridad frente al mtodo de
evaluacin y las capacidades o recomendaciones definidas para pasar de un nivel
a otro en el modelo propuesto. Finalmente, todos los lderes de las PMO
encuestados coincidieron en que el modelo era importante, porque les permite
conocer el nivel de madurez de otras dimensiones aparte de las capacidades de
gestin en proyectos.

4.4 Validez de los resultados arrojados por el modelo de madurez propuesto

A la pregunta: Los resultados arrojados por el modelo reflejan el estado actual de


la PMO que usted dirige? Las recomendaciones son conducentes, es decir son
tiles?, la respuesta unnime fue que s.

Sin embargo, en las recomendaciones de mejoramiento


correspondientes a los aspectos evaluados en cada dimensin, algunos
encuestados no se sintieron identificados en su totalidad con las

99
recomendaciones para algunas dimensiones porque consideran que se
pudo estructurar mejor acorde con el nivel de madurez esperado.
La mayora coincide en que los resultados entregados no permiten
determinar si los recursos, presupuestos y priorizacin de proyectos se
estn ejecutando correctamente.
Tambin, de forma unnime, los lderes de proyectos de las PMO objeto
de estudio coincidieron en que hay coherencia y relacin entre los
resultados entregados versus los esperados por la organizacin.

En virtud de estos elementos se puede concluir que es importante conocer los


resultados para identificar brechas o focos alrededor de capacidades de gestin
de las oficinas de proyectos, con el propsito de establecer oportunidades de
mejoramiento y el mapa de ruta de la PMO. Adicionalmente, se recomienda que
para futuras investigaciones se deba hacer ms claridad en la redaccin de las
consideraciones propuestas de mejoramiento que utiliza el modelo.

4.5 Validez de la herramienta computacional desarrollada

A la pregunta: Qu tan satisfecho queda con el software propuesto? La


respuesta fue 4,5, en una escala de 0 a 5, en donde 0 es muy insatisfecho y 5,
muy satisfecho.

Frente a las caractersticas funcionales del software el nivel de satisfaccin fue


de 3,9, en una escala de 0 a 5, en donde 0 es muy insatisfecho y 5, muy
satisfecho.

Frente a la facilidad de uso y calidad del software en su mayora consideran


que fue muy bueno.

Consideran que se pueden mejorar las interfaces, botones, mensajes de


apoyo del software, los grficos de salida y ventanas.

100
Se puede concluir frente a las expectativas del software que cumpli con el
objeto de la investigacin pero, que se puede mejorar en los siguientes niveles:
optimizar las consideraciones de mejoramiento a partir del nivel de madurez
diagnosticado y entregar unos mejores grficos de reportes de salida con una
leyenda de interpretacin ms ilustrativa.

101
5. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS

En el transcurso de la presente memoria, se han presentado las diferentes sntesis


de cada captulo, al igual que las principales ideas y hallazgos. De esta manera,
se resume la respuesta concreta a la pregunta de investigacin y a otras, que
surgieron a lo largo del desarrollo del trabajo.

Por qu para las PMO del contexto corporativo ubicadas en la ciudad


de Medelln es importante aplicar un modelo de madurez adaptado a
partir de las caractersticas funcionales de uno o ms modelos
estandarizados a nivel global?

Cul es la razn por la que el modelo propuesto utilice dos mtodos


diferentes de autoevaluacin (niveles y dimensiones)?

Los resultados obtenidos de una autoevaluacin por niveles tienen una


relacin con los resultados obtenidos en una autoevaluacin por
dimensiones?

Cules son los aspectos por mejorar que consideran importantes los
lderes y directores de proyectos frente al modelo propuesto y la
herramienta desarrollada?

5.1. La importancia de aplicar un modelo que combine caractersticas de


uno o dos modelos estandarizados globalmente:

Aplicar un modelo de madurez permite autoevaluar las capacidades y


el desempeo de las organizaciones de gestin de proyectos (PMO) y
sirve de insumo para la elaboracin de planes de mejoramiento
continuos.

102
Todos los modelos guardan caractersticas funcionales y estructurales que los
diferencian a unos de los otros ver la Tabla 21Resumen de los modelos
analizados. Para el mbito de las PMO locales, era importante contar con la
adaptacin de un modelo de madurez propuesto que recogiera las buenas
prcticas de diferentes modelos para pasar de un nivel a otro, que el modelo sea
flexible frente a los diferentes estndares de gestin de proyectos que emplea,
que exista una buena documentacin de cmo aplicarlo, que guarde total
autonoma de libre uso, que sea sencillo y prctico para ser utilizado en la
pequea y mediana PMO del mbito local.

Tabla 21Resumen de los modelos analizados

Caracterstica Modelo Kerzner OPM3 P3M3


Propuesto

Es quizs el Es un modelo
modelo de robusto, con
Es un modelo Es un modelo muy madurez ms unas
liviano, que se completo, con un reconocido y perspectivas de
Robustez puede aplicar en cuestionario de robusto por seguir procesos
todo tipo de Autoevaluacin el estndar del claramente
organizaciones de demasiado PMI, muy definidas y
proyectos y extenso. completo y con fundamentado
flexible a unas buenas en el estndar
adaptaciones. prcticas del reino unido
estandarizadas. conocido como
PRINCE2.

El modelo cuenta El modelo utiliza Solo evala La valoracin


con mtodo de una buena capacidades en del cuestionario
Mtodo de evaluacin evaluacin de gestin de es compleja por
evaluacin claramente procesos en proyectos a partir qu no existe un
definido para capacidades de de las reas de mtodo
evaluar el nivel de gestin de conocimiento del estandarizado y
madurez de la proyectos pero PMBOK y con se deja a juicio
PMO. En el caso adems, mira la un cuestionario de de expertos
de las madurez de los autoevaluacin temticos en el
dimensiones mismos junto con cerrado en sus estndar
asociadas al otros factores opciones de PRINCE2 la
modelo se organizacionales. respuestas. validacin del
desconoce que mismo.
preguntas estn El modelo entrega
asociadas con acciones que Se desconoce
que dimensin. permiten pasar de de casos de
un nivel a otro. aplicacin en el
contexto de las
PMO locales.

El modelo cuenta El modelo cuenta Utiliza una Se desconoce


con una con una herramienta de una
Automatizacin herramienta herramienta computacional herramienta
computacional computacional conocida como computacional

103
online de libre uso online licenciada Product Suite basada en el
para evaluar el desarrollada por el pero aplicarla es modelo de
nivel de madurez International costoso para las madurez.
de la PMO. Institute for organizaciones.
Learning, Inc.

Fuente: creada por el Autor

Desde un enfoque, a partir de la solucin desarrollada las PMO, ven necesario


aplicar un software que sea sencillo, flexible e independiente del mtodo de
gestin de proyectos que se utilice, y que entregue reportes de salidas en
diferentes formatos, junto con el diagnstico y las consideraciones de
mejoramiento pertinentes para pasar de un nivel a otro.

5.2. La razn de utilizar dos mtodos diferentes de autoevaluacin:

El modelo de madurez propuesto utiliza dos mtodos diferentes de autoevaluacin


(niveles y dimensiones) porque las preguntas consideradas en el cuestionario de
referencia, identifican los niveles, pero no detallan la relacin existente entre
pregunta y dimensin evaluada.

De esta manera, el mtodo de evaluacin propuesto para las siete dimensiones


permite realizar una autoevaluacin con mayor detalle, construida a partir de
aspectos tomados entre diferentes estndares a ser evaluados en cada
dimensin. As mismo permite conocer la manera en que se est ponderando
cada aspecto que se est evaluando de cada dimensin en cada nivel.

5.3. Los resultados de una autoevaluacin por niveles tienen una relacin
con los resultados obtenidos en una autoevaluacin por
dimensiones?

No tienen una relacin, porque el mtodo de valoracin para el cuestionario por


niveles pondera utilizando promedio de la calificacin de cada pregunta evaluada
en el nivel sobre el total; mientras que en el mtodo de dimensiones pondera a
partir de los aspectos evaluados, en el cual aquel con menor calificacin es el
que determina la valoracin final de la dimensin evaluada.

104
5.4. Cules son los aspectos por mejorar que consideran importantes los
lderes y directores de proyectos frente al modelo propuesto y la
herramienta desarrollada?

Los lderes de proyectos coinciden en que se puede optimizar el


cuestionario de autoevaluacin por dimensiones, con el fin de que sea ms
claro en sus preguntas y en los aspectos evaluados
Tambin consideran que es importante conocer que pregunta est
relacionada con cul aspecto y cul dimensin al momento de diligenciar el
cuestionario.
Consideran que se puede estructurar mejor las recomendaciones por nivel
y dimensin de manera que reflejen con ms exactitud el nivel de madurez
esperado
La mayora coincide en que los resultados entregados no permiten
determinar si los recursos, presupuestos y priorizacin de proyectos se
estn ejecutando correctamente
Consideran que se pueden mejorar las interfaces, botones, mensajes de
apoyo del software, los grficos de salida y ventanas.

5.5. Cules fueron las principales dificultades encontradas para el


desarrollo de la investigacin?

La literatura especializada sobre el tema de modelos de madurez en el


dominio de proyectos es muy escasa y la gran mayora de la literatura
respecto al tema se encuentra en ingls. Asimismo, no se disponen de casos
de estudio sobre empresas latinoamericanas, en especial Colombia, que
permitan conceptualizar sobre el nivel de madurez de esta prctica.

Al respecto es importante anotar que no se encuentran definiciones nicas y a lo


largo de la tesis desde el ao 2012 la literatura existente se encontraba en
Internet y se focalizaba ms en estudiar la conceptualizacin e implementacin de
las PMO y no los modelos de madurez en el domino de los proyectos y su

105
aplicacin. Tampoco existan soluciones tecnolgicas absolutamente refinadas,
probadas y completas, en torno a la aplicacin de un modelo de madurez a partir
de un software desarrollado a partir de la integracin de diferentes modelos que se
ajustara al mbito de las PMO del contexto local.

5.6. Investigaciones futuras:

Las futuras temticas de investigacin que se pueden considerar en nuevas


tesis y que no se abordaron en el presente trabajo son:

El desarrollo de una herramienta computacional tipo Dashboard que


permita gestionar el nivel de madurez de programas y portafolios de
proyectos de una PMO.
Mtricas de desempeo acorde a las funciones de una PMO, tamao y
tipo.
Correlacin entre el riesgo y la gestin de los recursos en el xito de las
PMO.
Estrategias de mejoramiento que permitan alinear los proyectos con los
objetivos del negocio.
Mecanismos que permitan contrarrestar la resistencia al cambio con la
implementacin de una PMO.
Capacidad para gestionar los recursos la PMO de forma adecuada.

106
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