Selección del proceso

Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos

y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor
más alto para ella que los insumos originales.
Las decisiones de selección de un proceso son de carácter
estratégico; requieren una perspectiva a largo plazo y una gran
cantidad de coordinación interfuncional, ya que los aspectos de
mercadotecnia, finanzas, recursos humanos y operaciones son
afectados por estas decisiones.

Las decisiones de selección de procesos tienden a hacer un uso

intensivo del capital y no pueden cambiarse con facilidad; por lo
tanto, la empresa está comprometida con la selección de un
proceso y quedará vinculada a esas decisiones durante muchos
años.
 PROCESOS CONTINUOS
Aquí, la producción se realiza de manera continua y tiende a estar
altamente estandarizada con volúmenes de producción muy grandes.
Con frecuencia, los productos que resultan de flujos continuos son
líquidos o semisólidos que pueden bombearse o que fluyen de una
operación a otra.
La producción continua tiende a elaborar productos que son no
diferenciados o insumos industriales, como materias primas; ya que es
difícil diferenciar el producto, el costo bajo se convierte en el factor
decisivo de la decisión de compra, de modo que manufactura pueda
competir en mercados que son muy sensibles al precio.

Así, la producción continua suele estar altamente automatizada, operar a

toda su capacidad y minimizar los inventarios y los costos de distribución
para reducir el costo total de manufactura. Aunque el costo por unidad
de producción es bajo, en los procesos continuos la flexibilidad para
cambiar la mezcla de productos o el tipo de productos es muy limitada.
 LÍNEAS DE ENSAMBLE
Un flujo que se basa en una línea de ensamble se caracteriza por una
secuencia lineal de las operaciones. El producto se desplaza de un
paso al siguiente en forma secuencial desde el principio hasta el
final.
A diferencia de los procesos continuos, en los cuales los productos
son líquidos o semisólidos, las líneas de ensamble elaboran
productos discretos como automóviles, refrigeradores,
computadoras, impresoras y una variedad muy extensa de productos
de consumo que se fabrican en masa. Los productos se desplazan de
una operación a la siguiente, casi siempre a través de un sistema de
bandas transportadoras.

Al igual que los procesos de producción continuos, las operaciones

tradicionales de las líneas de ensamble son muy eficientes, pero
también son muy inflexibles. La operación de la línea de ensamble
requiere de productos de alto volumen y que sean estandarizados.
 FLUJO EN LOTES
El flujo en lotes se caracteriza por la elaboración del producto en
lotes o paquetes; cada lote del producto viaja en forma conjunta de
una operación o centro de trabajo a otro.
Una característica de una operación en lotes es que puede
emplearse para elaborar muchos tipos distintos de productos y, por
lo tanto, es común que haya una mayor variedad que en una línea
de ensamble.
La mano de obra es más calificada y dócil en cuanto a su capacidad
para fabricar diversos artículos. Así, una operación en lotes se
configura con mano de obra y equipo más flexible que un proceso
de una línea de ensamble. Los tamaños de los lotes pueden ser muy
variables en lo referente a magnitud: desde cientos hasta una sola
unidad; por ende, los procesos en lotes pueden configurarse para el
manejo de órdenes sujetas a un bajo volumen.
 FLUJO EN LOTES
Una operación en lote emplea lo que se conoce como distribución
física del proceso porque las máquinas y la mano de obra se
organizan por tipos de procesos en centros de trabajo.
El proceso de la línea de ensamble utiliza una distribución física del
producto ya que las máquinas y la mano de obra se disponen de
acuerdo con el flujo mismo del producto.

Las operaciones en lotes se usan cuando el volumen no es alto o

cuando existen muchos productos diferentes; en este caso, la
operación en lote es la más económica e incurre en el riesgo más
bajo.
 TALLERES DE TRABAJO
Los talleres de trabajo elaboran productos de acuerdo con las
órdenes de los clientes mediante el uso de una distribución física del
proceso.
En un taller de trabajo, el producto se fabrica en lotes, casi siempre
en pequeñas cantidades, pero debe hacerse de acuerdo con las
especificaciones del cliente.
Un taller de trabajo cuenta con alta flexibilidad en la mezcla de
productos y el volumen de producción, pero los costos son, de
ordinario, más altos debido a que el volumen y la estandarización son
bajos.
 PROYECTOS
La forma de proyectos se aplica para productos únicos o creativos.
Algunos ejemplos de proyectos son los conciertos, la construcción
de edificios y la producción de aviones grandes.
Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y por
problemas de programación, pues el producto puede no haber sido
elaborado antes.
La mano de obra debe ser altamente calificada ya que la naturaleza
del producto o servicio que se elabora es única.
Los proyectos se utilizan cuando el cliente desea personalización y
cualidades únicas. Por lo regular, el costo de producción es alto y,
algunas veces, es problemático controlarlo.
La industria de la construcción emplea proyectos para levantar
edificios, carreteras y presas y la de servicios maneja los proyectos
para eventos de obtención de fondos, campañas políticas,
conciertos y ferias artísticas.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
 DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
La productividad es la proporción entre productos e insumos. La
productividad total de los factores se suele medir en unidades
monetarias, como dólares, al tomar el valor de la producción en
dólares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de
todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversión de
capital).
La productividad parcial de los factores se mide con base en un
insumo individual, el más común de los cuales es la mano de obra. La
productividad parcial de los factores responde a la pregunta de
cuántos productos se obtienen de un nivel dado de insumos.
La eficiencia es una proporción entre la producción real de un
proceso y un parámetro determinado . Por ejemplo, piense en una
máquina diseñada para empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por
minuto. Si resulta que los operadores de un turno producen con un
ritmo de 36 cajas por minuto, entonces la eficiencia de la máquina
es de 120% (36/30).
 DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de
piezas. Se calcula al multiplicar el tiempo requerido para producir
cada unidad por el tamaño del lote.
El tiempo de preparación es el que se requiere para preparar la
máquina a efecto de fabricar un artículo particular. Las máquinas que
requieren mucho tiempo para su preparación por lo general sacarán
las piezas en lotes.
El tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación y el
tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una
máquina.
tiempo de procesamiento, el que transcurre mientras en realidad se
trabaja en una unidad y el que se espera en una fila.
La tasa de rendimiento es el porcentaje de productos que se espera
del proceso durante un periodo determinado.
 DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
El amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento
entre etapas, donde se coloca el producto de una etapa antes de
emplearlo en una etapa posterior.
El amortiguamiento permite que las etapas operen en forma
independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un
amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas
están ligadas directamente.
El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades de
la etapa porque el artículo recién terminado no se puede depositar
en ningún lugar.
El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se deben
detener porque no hay trabajo.
 CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN
Otra decisión fundamental para las operaciones es la manera en la
que las órdenes de los clientes se abastecen: ya sea que el producto
deba elaborarse de acuerdo con las especificaciones de una orden,
ensamblarse de conformidad con las especificaciones de una orden
o que se produzca para almacenarse en un inventario.
Un proceso de producción para almacenamiento (MTS, make-to-
stock) puede brindar un servicio más rápido a los clientes por medio
de la entrega de órdenes que estén disponibles en el inventario y a
costos más bajos.
Pero el proceso de producción a la orden entraña una flexibilidad
más alta para la personalización del producto.
Un proceso de ensamblado a la orden es como un híbrido de éstos y
hace posible un servicio relativamente rápido para los consumidores
porque existe un trabajo limitado que debe completarse una vez que
se reciba la orden del cliente; también es flexible, ya que el cliente
puede especificar algunos tipos de personalización.
 CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN
En el proceso de producción a la orden, pueden identificarse durante
la producción las órdenes individuales: como todas las órdenes se
hacen de acuerdo con las especificaciones de los clientes, todos los
trabajos del proceso están asociados con un cliente en particular.
En el proceso de producción a la orden, el ciclo de producción y el
cumplimiento de la orden empiezan con la orden del cliente.
Después de que se ha recibido la orden, debe completarse el diseño,
si no se ha hecho ya, y deben solicitarse los materiales que no están
disponibles u ordenados.
Una vez que los materiales comienzan a llegar, la orden puede
procesarse a medida que se añaden materiales y mano de obra
hasta que se complete. Posteriormente, la orden se entrega al
cliente. El ciclo se completa en cuanto éste paga su pedido.
 CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN
Las medidas clave de desempeño de un proceso de producción a la
orden son los plazos que se necesitan para diseñar, elaborar y
entregar el producto; a menudo, ello se denomina plazo de entrega.
Otra medida del desempeño en un ambiente de producción a la
orden es el porcentaje de pedidos que se terminan a tiempo, el cual
puede basarse en la fecha de entrega que el cliente haya solicitado
originalmente o la que se le haya prometido. Desde luego, la fecha
solicitada por el consumidor aporta un criterio más estricto.
En contraste, el proceso de producción para almacenamiento
cuenta con una línea estándar de productos especificada por el
fabricante y no por el cliente.
 CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN
El proceso de producción para almacenamiento inicia cuando el
productor especifica y elabora el producto. Entonces, el cliente
solicita un producto del inventario; si éste está disponible, se le
entrega.
Si no lo está, se coloca una orden en espera o la orden puede
resultar como un pedido perdido para la empresa. Una orden en
espera le permite a la compañía abastecer el pedido en una fecha
futura, pero requiere que el cliente espere la orden.
Las medidas de desempeño para un proceso de producción para
almacenamiento incluyen el porcentaje de órdenes abastecidas a
partir del inventario; esto se llama tasa de nivel de servicio o de
abastecimiento y, por lo general, se fija como una meta.
El proceso de producción para almacenamiento se centra en el
reabastecimiento del inventario con el cumplimiento de los pedidos
a partir del inventario, mientras que el proceso de producción a la
orden lo hace en las órdenes de los clientes.
PRODUCCIÓN PARA ALMACENAMIENTO VERSUS
PRODUCCIÓN A LA ORDEN
 DECISIONES DE SELECCIÓN DE PROCESOS
Primero, la compañía debe considerar las condiciones del mercado.
El enfoque de línea de ensamble requiere un mercado en masa
interesado en casas económicas; el proceso en lotes demanda un
mercado de menor volumen para casas de precio mediano y el
proceso por proyectos posee un mercado interesado en casas
costosas.
La decisión acerca de cuál de éstos se escogerá requiere
discusiones entre mercadotecnia y operaciones, las cuales serán de
carácter interfuncional.
Segundo, la organización debe pensar en las necesidades de capital.
El proceso de línea de ensamble requerirá de una gran cantidad de
capital adicional en comparación con el proyecto de flujo de lotes.
La línea de ensamble demanda capital para equipar la fábrica y para
financiar las instalaciones parcialmente terminadas.
 DECISIONES DE SELECCIÓN DE PROCESOS
El tercer factor que debe evaluarse es la disponibilidad y el costo de la
mano de obra.
Los procesos de proyectos y de lotes implican mano de obra calificada de
alto costo como plomeros, electricistas y carpinteros. El enfoque de la
línea de fábrica utiliza una mano de obra relativamente barata y con poca
capacitación.
La sindicalización puede afectar tanto la oferta como el costo de la mano
de obra.
El área funcional de recursos humanos estará implicada en estas
decisiones con operaciones debido a la selección del empleado, su
capacitación y los aspectos de compensación involucrados.
En resumen los cuatro factores parecen influir en la selección del proceso:
1. Condiciones de mercado.
2. Necesidades de capital.
3. Mano de obra.
4. Tecnología.
 PERSONALIZACIÓN EN MASA
La personalización en masa es una estrategia para proporcionar
productos con alta personalización en alto volumen.
La producción tradicional en masa se realiza con base en economías
de escala por medio de un producto estandarizado de alto volumen
con pocas opciones.
En contraste, la personalización en masa depende de las economías
de alcance; es decir, una alta variedad de productos a partir de un
solo proceso. En consecuencia, la personalización en masa proviene
de una base económica distinta, un proceso común en lugar de un
producto común.
La personalización en masa se refiere a la elaboración de un
producto distinto para cada cliente con aproximadamente el mismo
costo que los de la producción en masa.
 PERSONALIZACIÓN EN MASA
Existen tres formas de personalización en masa:
La producción modular puede aportar una variedad de opciones
mediante el uso de un proceso de ensamblado a la orden.
La conversión rápida es la forma de personalización en masa que
emplea Motorola para su localizador de personas. En este caso, es
fundamental que la producción esté controlada por computadora y
que cada orden se identifique en forma única por un código de barras
que especifica las selecciones del cliente. Asimismo, es primordial
tener un tiempo de conversión casi de cero en el equipo para que un
lote con un tamaño de uno pueda fabricarse de manera económica.
La posposición se usa para diferir una porción de la producción hasta
el punto de entrega.
 RESPONSABILIDADES AMBIENTALES
Más que cualquier otra área de la empresa, las operaciones afectan
el medio natural.
Desde la selección de insumos al proceso de transformación y hasta
el procesamiento de productos y subproductos, las decisiones acerca
del proceso de producción pueden tener un gran impacto ambiental.
Con regulaciones crecientes y un mayor escrutinio del consumidor,
las compañías están considerando continuamente cómo satisfacer las
demandas de tales
grupos de interés.

Primero, hay tecnologías para la prevención de la contaminación.

Estas inversiones estructurales reducen o eliminan los contaminantes
del proceso de producción.
 RESPONSABILIDADES AMBIENTALES
Segundo, las tecnologías para el control de la contaminación también
son inversiones estructurales, difieren de las tecnologías para la
prevención de la contaminación en que se usan para tratar o para
disponer los contaminantes y de los subproductos perjudiciales que
resulten de los productos finales de un proceso.
Casi siempre, estas tecnologías se añaden a los procesos actuales que
fueron diseñados y comprados en el pasado, tal vez cuando las
regulaciones ambientales eran menos rigurosas.
Tales sistemas y prácticas incluyen una nueva capacitación de los
trabajadores para emplear los procesos existentes de una nueva
manera y para aumentar la coordinación interfuncional en busca de
mejoramientos creativos e innovadores en el impacto sobre
el ambiente.
 TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL
Mercadotecnia tiene una enorme participación en las
decisiones de selección de procesos las cuales requieren de
fuertes inversiones de capital y, por lo tanto, hacen difícil
cambiar rápidamente los procesos.
En muchos casos, los mercados a los que se enfrenta una
empresa pueden estarse modificando más rápido de lo que la
empresa puede recuperar la inversión de capital proveniente de
alternativas de procesos; entonces, mercadotecnia debe
trabajar estrechamente con operaciones en estas decisiones
para asegurar que puedan satisfacerse las demandas actuales y
futuras del mercado, junto con los impactos ambientales.
 TOMA DE DECISIONES INTERFUNCIONAL
Finanzas desempeña un papel trascendente en las decisiones de
selección de procesos debido a la inversión de capital involucrada.
Las opciones de proceso deben sujetarse a un análisis estándar de
flujos de efectivo y de valor presente para asegurar que cualesquiera
elecciones de procesos que se consideren proporcionen los
rendimientos requeridos sobre el capital a un riesgo aceptable.
La función de recursos humanos es indispensable en cuanto al
suministro de un capital humano consistente con las selecciones de
procesos.
Como hemos mencionado, el nivel de habilidades de la fuerza de
trabajo para los procesos de talleres de trabajo y de lotes es
comúnmente más elevado que en los procesos continuos y de líneas
de
Recursos humanos debe contratar, capacitar y guiar la
administración de la fuerza de trabajo de modo que se coordine con
las selecciones de procesos hechas por el área de operaciones.
 DISEÑO DEL PROCESO DEL SERVICIO
un paquete de servicios se define como un conjunto de bienes y
servicios proporcionado en un ambiente con las características
seguintes:
1. Instalaciones de soporte : Son los recursos físicos que deben
estar en su lugar antes de ofrecer un servicio.
2. Bienes facilitados : Material que compra o consume el cliente o
artículos proporcionados por el cliente.
3. Información : Datos o información de operaciones
proporcionados por el cliente para que los servicios sean
eficientes y personalizados.
4. Servicios explícitos : Son los beneficios fácilmente observables
por los sentidos y que consisten en características esenciales o
intrínsecas del servicio.
5. Servicios implícitos : Son los beneficios psicológicos que el
cliente capta solo vagamente, o las características extrínsecas
del servicio.
 CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Intangibilidad: Los servicios son, en verdad, intangibles; es decir, sus
procesos crean un valor para los clientes mediante la realización de
transformaciones que no dan como resultado una entidad física
(producto); los servicios pueden ser difíciles de definir y no pueden
cuantificarse con facilidad.
producción y el consumo simultáneo: son una característica fundamental
de los servicios pues implican que el consumidor puede estar en el sistema
de producción mientras ocurre dicha producción. El cliente puede
introducir incertidumbre en el proceso colocando exigencias sobre el
proveedor del servicio en el momento de la producción.
Asimismo, la simultaneidad de la producción y del consumo significa que la
mayoría de los servicios no pueden almacenarse.
Una producción y un consumo simultáneos entrañan que el servicio deba
localizarse, por lo regular, junto al consumidor, de modo que el cliente
pueda transportarse al sitio donde se ubica el proveedor del servicio o
viceversa.
DIFERENCIAS ENTRE LA MANUFACTURA Y EL SERVICIO
 SERVICIOS EN LA OFICINA DEL FRENTE Y DEL FONDO
Los procesos que requieren de la presencia o de la interacción
con el consumidor son procesos de servicios de la oficina del
frente.
mientras que aquellos procesos que no implican la presencia
del cliente son procesos de la oficina del fondo.
Por ejemplo, los cajeros bancarios y los dentistas ofrecen
servicios en la oficina del frente cuando interactúan con los
consumidores.
En contraste, los servicios de la oficina del fondo pueden
ejecutarse en forma separada de su consumo por parte del
cliente.
El procesamiento de cheques en los bancos y el desarrollo de
los rayos X en las oficinas dentales son procesos de la oficina
del fondo que no se producen ni se consumen de manera
simultánea.
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
Cuando se diseñan organizaciones de servicios es preciso recordar
que es imposible llevar inventarios de servicios . A diferencia de las
manufacturas, en cuyo caso se pueden crear inventarios durante
periodos de poca actividad para después satisfacer con ellos la
demanda pico y así mantener un nivel relativamente estable de
empleo y planeación de producción , en el caso de los servicios es
necesario satisfacer la demanda cuando se presenta.
La tarea de la administración de operaciones, antes de entregar
cualesquiera servicios a los clientes, estriba en diseñar el sistema de
servicio.
Ese sistema incluye el diseño de los procesos que se usarán para
ofrecer los servicios, incluyendo detalles como la tecnología utilizada
en el diseño del proceso, los tipos de empleados necesarios e incluso
la apariencia de éstos y las instalaciones.
 DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
un parámetro muy importante del diseño de los servicios es:
“¿cuánta capacidad debemos tener?” El exceso de capacidad genera
costos enormes, y una insuficiente hace perder clientes.
por ejemplo, algunos pueden proporcionarse sólo de un modo
estandarizado y cada cliente obtiene más o menos el mismo servicio;
otros son altamente personalizados de acuerdo con las preferencias
del cliente y nunca se repite exactamente el mismo servicio para otro
consumidor. El reto de la administración reside en diseñar el proceso
correcto para ajustarse a las peticiones del cliente.
Los consumidores que poseen básicamente las mismas necesidades
y deseos pueden ser atendidos por procesos que son altamente
estandarizados y rutinarios, mientras que aquellos con deseos y
necesidades de tipo único deben atenderse por procesos que
permitan una gran variedad de modificaciones y altos niveles de
personalización.
 TIPOS DE SERVICIOS SEGÚN EL PROCESO
Los servicios encauzados por el cliente: éste desea
una experiencia única y altamente personalizada. Los consumidores
tienen una gran cantidad de poder de toma de decisiones para
determinar los componentes del servicio así como la manera, el
momento y la secuencia con las que se habrán de facilitar.
En estos servicios, cada cliente pretende un conjunto distinto de
experiencias y el proceso del servicio debe permitir una gran
cantidad de opciones e interacción personal con el consumidor.
Dichos servicios se llevan a cabo empleando procesos altamente
flexibles y pueden basarse en trabajadores muy capacitados para
proporcionar el conjunto correcto de experiencias a efecto de
satisfacer las necesidades y los deseos del cliente.
 TIPOS DE SERVICIOS SEGÚN EL PROCESO
Los servicios coencauzados : ofrecen un número limitado de
alternativas para los consumidores con procesos moderadamente
estandarizados; los servicios médicos y de corredores de valores se
ubican en esta categoría.
servicios encauzados por el proveedor: Éstos se
caracterizan por procesos que permiten pocas opciones durante la
entrega del servicio y están adaptados a clientes cuyas necesidades
son muy similares entre sí.
Los servicios encauzados por el proveedor requerirán la vigilancia de la
administración de operaciones para automatizar e invertir capital,
pero los servicios encauzados por los clientes demandarán más
atención en la administración de recursos humanos y en los aspectos
de una tecnología flexible.
 ESTRUCTURACIÓN DE LOS DE SERVICIOS
El grado de personalización de un servicio, en lugar del volumen, es
la característica fundamental que afecta al diseño del proceso del
servicio y a la forma en la que éste se ofrece.
el autoservicio de los clientes es una consideración en el diseño del
proceso del servicio. Los consumidores pueden desempeñarse como
mano de obra en ciertos puntos clave de un proceso de servicio,
como al empacar sus propios abarrotes, o pueden completar la
totalidad del proceso de un servicio de manera independiente.
Por lo común, el autoservicio beneficia a la empresa ya que los
clientes aportan una mano de obra gratuita durante el suministro del
servicio.
Para que el autoservicio sea un componente exitoso del diseño del
servicio, las compañías deben diseñar sus procesos de servicio con
todo cuidado en términos de simplicidad y satisfacción del cliente.
 CONTACTO CON EL CLIENTE
En un proceso de bajo contacto, es posible amortiguar o eliminar al
consumidor del proceso de producción del servicio, lo que permite
una mayor estandarización de los procesos y, por lo tanto, una
mejor eficiencia.
En el otro extremo del espectro del contacto, los sistemas de alto
contacto incluyen al cliente dentro del sistema durante la
producción del servicio.
Algunos ejemplos son los dentistas, los cortes de pelo y la
consultoría. En estos sistemas, el cliente puede introducir
incertidumbre al proceso con la pérdida de eficiencia resultante.
Los administradores de operaciones deben interesarse en el
contacto con el cliente, puesto que los altos niveles de contacto
pueden introducir variabilidad dentro de un proceso.
 CONTACTO CON EL CLIENTE
La variabilidad dentro del proceso es el resultado de la
incertidumbre introducida por los clientes, la cual se manifiesta en
muchas formas.
Variabilidad en cuanto a la llegada: incertidumbre en relación con el
momento en el que los clientes llegarán para consumir un servicio.
Variabilidad en cuanto a la solicitud: incertidumbre en relación con
lo que los clientes pedirán en el paquete de servicio producto.
Variabilidad en cuanto a la capacidad: incertidumbre en relación con
la capacidad de los clientes para participar en un servicio.
Variabilidad en cuanto al esfuerzo: incertidumbre en relación con la
disposición de los clientes para ejecutar las acciones apropiadas.
Variabilidad en cuanto a preferencias subjetivas: incertidumbre en
relación con las preferencias intangibles de los clientes en cuanto a
cómo se lleva a cabo el servicio.
ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR LA VARIABILIDAD
 CONTACTO CON EL CLIENTE
Como se supondría, la eficiencia de la producción disminuye a
medida que el cliente tiene más contacto (y por ende más influencia)
en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto personal
ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales.
Por otro lado, el contacto lejano , como el correo, permite que el
sistema funcione con más eficiencia porque el cliente no puede
afectar (ni alterar) el sistema en forma sustantiva.
Los altos niveles de contacto pueden ser costosos en términos de la
eficiencia perdida, pero ofrecen oportunidades para incrementar las
ventas a los clientes, dando como resultado un incremento en los
ingresos para la empresa de servicios.
LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS DE ALTO Y DE BAJO CONT
*Los servicios de bajo contacto se utilizan cuando no se requiere de
una interacción cara a cara.
*Los servicios de bajo contacto demandan empleados con
habilidades técnicas, rutinas eficientes de procesamiento y
estandarización del productor y del proceso.
*Los servicios de alto contacto requieren de empleados que sean
flexibles, agradables y que estén dispuestos a trabajar con el cliente
(el factor de la sonrisa).
*Los proveedores de un servicio de alto contacto deben responder de
inmediato a medida que ocurre la demanda en situaciones de gran
congestionamiento.
*Los servicios con un alto nivel de contacto involucran precios
más altos y de una mayor personalización debido a la naturaleza
variable del servicio.
DIFERENCIAS DE UN SERVICIO CON MUCHO Y POCO CONTACTO
 RECUPERACIÓN Y GARANTÍAS DEL SERVICIO
La recuperación del servicio es otro elemento de importancia de la
administración de servicios y es un factor cuando hay una falla en el
servicio; en otras palabras, cuando algo sale mal durante el
suministro de un servicio.
La recuperación del servicio consiste en las acciones necesarias para
compensar la falla y restaurar, si es posible, el servicio solicitado por
el cliente.
Con frecuencia, cuando la recuperación del servicio es expedita y se
ejecuta de manera adecuada, el consumidor acepta la falla del
servicio y la recuperación y queda satisfecho con la experiencia
general del servicio.
El aspecto a considerar es que la recuperación del servicio debe ser
rápida y apropiada a los ojos del cliente. Debido a que de vez en
cuando las fallas en el servicio son casi inevitables, las empresas de
servicios deben diseñar procesos de recuperación para asegurar que
tales acciones se tomen de modo consistente.
 RECUPERACIÓN Y GARANTÍAS DEL SERVICIO
Miles de empresas recurren a las garantías de servicio como instrumento
de marketing cuyo fin es tranquilizar a los clientes que no están seguros de
probar ese servicio.
Desde la perspectiva de las operaciones, la garantía de un servicio no es
solo un instrumento para mejorar, sino también, en la etapa del diseño,
para concentrar el sistema de prestación de la empresa de lleno en las
cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente.
Investigaciones recientes sobre las garantías de servicios
1. Cualquier garantía es mejor que ninguna garantía. Las garantías más
eficaces son buenas ofertas. A los ojos del cliente, colocan a la empresa en
situación de riesgo.
2. Cliente y empleados participan en el diseño.
3. Su lenguaje no es muy complejo ni legaloide. Las letras son grandes,
jamás pequeñas.
4. La empresa no se esconde ni discute cuando un cliente quiere hacer válida
su garantía.
5. Dejan en claro que con gusto se atenderá a los clientes que quieran hacer
válida su garantía.
 EMPLEADOS Y SERVICIOS
Los empleados productivos son esenciales en el suministro de valor
para el cliente pues disminuyen los costos de las operaciones y
garantizan consumidores satisfechos cuando tienen el apoyo de la
administración, así como de las tecnologías y sistemas apropiados.
La retención de los empleados y una baja rotación laboral ayudan a
impulsar la productividad y el valor al cliente.
Los estudios habituales acerca del costo de la rotación laboral
consideran únicamente el costo del reclutamiento, de las
contrataciones y de la capacitación del personal de reemplazo. En
realidad, el costo más grande de la rotación laboral es la
productividad perdida y el decremento en la satisfacción del cliente
asociado con los empleados nuevos.
calidad interna del servicio, la cual incluye al proceso de selección de
los empleados, el diseño del lugar de trabajo, el diseño de puestos,
sistemas de remuneración y a la tecnología utilizada para dar apoyo
a los trabajadores del área de servicios.
 CIENCIA CONDUCTUAL A LOS ENCUENTROS DE SERVICIOS
El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa que el inicio y
el final de un servicio, o lo que se conoce como puntos extremos de los servicios ,
tienen el mismo peso en la opinión del cliente. Una buena cantidad de
investigaciones revela que no es así.
Segmente el placer y combine el dolor: Los acontecimientos parecen más largos
cuando están segmentados. Esto sugiere que todo mundo querría dividir las
experiencias placenteras en múltiples etapas y combinar las desagradables en una
sola.
Permita al cliente controlar el proceso. Delegar el control del proceso a la gente
aumenta su satisfacción. En el terreno de la medicina, permitir que una persona
elija el brazo del que le sacarán una muestra de sangre disminuye el dolor que
percibirá.
Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas salen mal,
la reacción instintiva es culpar al servidor y no al sistema.
Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a la infracción. Las
investigaciones revelan que la acción más adecuada para recuperarlo depende de que sea
un error en la tarea (resultado) o uno de trato (proceso personal). Un error en una tarea
dicta una retribución material, y el trato incorrecto por parte de un servidor, una disculpa.