CLAD. (2014) - La Innovación en La Gestión Pbca-1 PDF

XXVII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
"La Innovación en la Gestión Pública"

Caracas, 2014
La innovación en la gestión pública
Autor: Kirk Douglas Zerillo García

Seudónimo: ODIN12
Introducción
La Gestión Pública en las organizaciones del mundo con el transcurso del tiempo ha tenido una serie de
procesos de transformaciones en profundos aspectos entre las personas y su espacio, como resultado de
las discusiones y conversaciones en torno al grado de participación del estado en las economías. La
Gestión Pública hasta el día de hoy está atravesando por profundas modificaciones junto a las
actividades cotidianas en un ánimo por responder a las crecientes demandas de una ciudadanía mas
informada y que exige la provisión de bienes públicos que respondan a criterios de calidad, eficiencia y
eficacia, junto con una mayor transparencia y equidad en el ejercicio de la función pública.
En ese escenario, las posibilidades de innovar en diferentes aspectos en la Gestión Pública resultan
crucial, de tal manera que se pueda terminar con un modelo de Gestión Pública que sea actual,
estructurado en torno a procesos que vienen a consolidar practicas de trabajo rutinarias y de poca
calidad, que dejan un escaso margen de maniobra y autonomía a los directivos públicos, los que se
abocan prioritariamente a la administración de problemas cotidianos sin poder prestar atención a los
aspectos estratégicos de las organizaciones. En estos últimos tiempos se siente que es necesario diseñar
e implementar nuevas formas de administración más flexibles, de tal manera que se puedan convertir
en espacios de innovación para los directivos públicos, los que deben venir acompañados de
herramientas que apoyen esta gestión para alcanzar los rendimientos esperados.
En este contexto y en diferentes aspectos, la nueva Gestión Pública tiene la posibilidad de entregar un
marco para mejorar la capacidad de Gestión de la Administración Pública, donde la gestión por
resultados se convierte en un enfoque de gestión que incentiva la innovación que permite crear valor
público.
En ese contexto y en varios aspectos al Innovar en la Gestión Pública es necesario que las
organizaciones tengan la capacidad para adaptarse a los cambios y a las demandas ciudadanas, lo que
implica introducir cambios también en la Gestión de las Instituciones Públicas para permitir que estas
respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad que transcurre en un
constante desarrollo y cambio. En esas circunstancias se necesita un papel activo de los gestores
públicos, para que puedan innovar en la toma de decisiones, lo que requiere a su vez de espacios
efectivos de actuación y definición de mecanismos de gestión adecuados y oportunos a las necesidades
manifestadas.
Ahora en estos tiempos no solo en este país, también en diferentes países de nuestra región nos ha
llevado a pensar que una nueva dinámica integradora tarde o temprano deberá también traducirse en la
consolidación de un nuevo eje Estado – Sociedad.
El cambio y la innovación de las prácticas administrativas en el aparato público, son los ejes rectores de
la nueva visión de la administración pública. La administración pública va más allá de la propia
estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las políticas públicas.
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Por eso, es necesario ir articulando ideas y principios rectores sobre los cuales podamos ir
anticipándonos (quizás adaptándonos mejor a experiencias que ya están consolidadas en los países
centrales) a formas de encarar la gestión pública que se sostengan en pilares de consenso y que
constituyan la base de una nueva administración pública.
Se entiende de varias ideas que hay tres puntos de apoyo concurrente para definir la reforma de encarar
en el ámbito de la Administración Pública. Ellos son: 1) el planeamiento, entendido como una manera
necesaria de anticiparse racionalmente a los fenómenos futuros previsibles; 2) la Innovación que es el
temas central de la monografía, que es vista como actitud proactiva a favor de una mayor eficiencia de
la gestión; 3) la calidad, bajo la concepción de que la ciudadanía en una democracia robusta es la que
recibe, juzga y propone que tipo de servicios necesita y pretende recibir de una Administración Pública
a la que sostiene.
La Innovación en la Gestión Pública
1.- Aspectos Conceptuales

La innovación es un concepto que ha tenido un amplio desarrollo desde los años 50, principalmente
vinculada a la empresa privada. Sin embargo, como señalan algunos autores “Hay que descartar la
suposición común de que la innovación es algo que sucede principal o exclusivamente en el sector
privado, y que por lo tanto, necesariamente se tiene que ir allí para encontrar la manera de impulsarla”
(Formichella, 2005). Es así como desde hace algunos años, la innovación ha adquirido una especial
relevancia en la gestión pública, forzando a las administraciones a buscar nuevos mecanismos de
gestión, amparados en los planteamientos de la Nueva Gestión Pública.
En términos etimológicos, la palabra innovar significa introducir novedades, sus sinónimos son
cambiar, modificar, transformar, rectificar, modernizar, descubrir. El concepto “innovar” proviene del
latín “innovare”, que quiere decir “cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades” (Sin embargo,
no existe una sola definición que pueda dar cuenta de la complejidad de este término, especialmente
cuando se ha aplicado al ámbito de la gestión. Es así como se la ha relacionado con mejoras a nivel
organizativo hasta aquellas que van dirigidas a un proceso o producto. En ese sentido, la innovación no
es un objeto concreto, se trata de un concepto, o mejor dicho una palabra con las etiquetas de un
concepto, en la que no hay un acuerdo común en su definición. Entre las primeras encontramos
definiciones como “la innovación se produce con la intención de beneficiar a un individuo, un grupo,
una organización o la sociedad entera” (Hosking and Morley, 1991; Hosking and Anderson, 1992)
aunque ésta “puede tener un impacto negativo o imprevisto” (Osborne, 1998). Por otra parte, la OCDE
la ha definido como “aplicación de una nueva o significativa mejora en un producto (bien y/o servicio)
o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas
de negocio, lugar de trabajo o en las relaciones externas” (OECD, 2009).
Para algunos autores, la innovación exitosa en el sector público consiste en “la creación e
implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos de entrega que dan lugar y se
traducen en mejoras significativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad” (Mulgan y
Albury, 2003). Asimismo, para otros la innovación consiste en “hacer algo diferente, de manera
deliberada, con el fin de lograr ciertos objetivos o bien, cambios intencionados en el comportamiento,
con un objetivo específico en mente. Con el fin de aprender e innovar, los actores deben interactuar con
los demás, ya sea en organizaciones o a través de variadas fuentes de información, contacto y
aprendizaje compartido” (Koch y Hauknes, 2006).
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De acuerdo con Windrum y Koch (2008), existen diferentes tipos de innovación en el sector público,
los que van desde innovaciones y mejoras en procesos hasta aquellos que abarcan decisiones de política
pública. En el ámbito de la gestión, ha sido la innovación de tipo conceptual la que ha permitido
visualizar nuevos enfoques en torno al rol de los directivos, su incidencia en los cambios organizativos,
así como la incorporación de nuevos valores vinculados a la flexibilidad, la discrecionalidad y la ética.
Esta innovación conceptual supone nuevas formas de “entender” el mundo, las que pueden desafiar las
visiones que subyacen en bienes/servicios/productos, procesos o formas organizacionales existentes,
siendo relevante al establecer una vinculación real entre el problema público a resolver y la
racionalidad operativa de las organizaciones (Windrum y Koch, 2008).
En este sentido, la función de gestión se asocia a la necesidad de innovar en una serie de mecanismos
que den mayor autonomía a la acción de los gestores públicos, donde la antigua forma de entender la
gestión pública como un proceso sujeto a minuciosos controles no resulta adecuada, y donde se
requiere de una gestión que priorice el resultado por sobre los procesos, identificando espacios de
innovaciones efectivas.
En aclaraciones de definiciones la palabra Gestión por ejemplo tiene como sinónimos las siguientes
palabras acción, encargo, negocio, realización, actividad, tramite y significa hacer los trámites
necesarios para lograr algún asunto, administración. La palabra Publica es sinónimo por ejemplo de
conocido, divulgado, popular, oficial, legal, nacional, común, muchedumbre y significa notorio,
manifiesto visto o sabido por todos.
Se puede definir que la Gestión Pública tiene como labor fundamental ocuparse de analizar los
objetivos proyectados por las instituciones públicas y transmutarlas en una actividad organizacional
pública a través de la planeación, organización, dirección, control y de todas las actividades elaboradas
en los niveles y áreas de las instituciones públicas con el propósito de lograr los objetivos con el
procedimiento más congruente producidos por las innovaciones continuas a través de la utilidad
apropiada de los recursos públicos ( KIRK DOUGLAS ZERILLO GARCIA).
2.- La función de la Administración Pública en el transcurso del Siglo XXI: ¿Es necesaria la
Innovación?
La administración pública se encuentra en una encrucijada, por una parte, las nuevas tendencias obligan
al Estado a disminuir su participación en las economías nacionales (Estado Mínimo), por el otro;
aumentar su eficacia y responsabilidad que le encomiendan las demandas ciudadanas, en específico la
atención a las políticas sociales. Es decir, se parte de la premisa que un Estado mínimo es un
imperativo en nuestros tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor en la economía), el cual
debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las actividades que realiza. La primera cuestión
tiene una relación directa con el rumbo económico de un país, es decir, los Estados históricamente han
asumido el papel de responsables del desarrollo, las nuevas tendencias apuntalan a una rectoría o
direccionalidad del mismo, más que a una responsabilidad del propio desarrollo, ya que éste es
generado a través del sector productivo. Precisamente, la funcionalidad del Estado es lo que está en
debate en este primer punto.
Por otra parte, es necesario identificar los cambios que afectan a los gobiernos para poder aproximarse
a las variables organizacionales que inciden en la gestión pública. La década de los 90, en la
administración pública bien podríamos denominarla como la era de la "incertidumbre
institucionalizada".
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La incertidumbre en las organizaciones ha sido detonada por cuatro grandes cambios a nivel
internacional, mismos que han transformado el perfil de los Estados:
a. El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica.

b. La caída de los regímenes comunistas.
c. La experiencia de los Ajustes Estructurales.
d. El ascenso de los movimientos Democráticos.
a) El triunfo del neoliberalismo: El triunfo del llamado neoliberalismo en el proceso de

instrumentación y formulación de políticas económicas ha readecuado la correlación de fuerzas. Con
ello, los valores del liberalismo de occidente han triunfado sobre las demás corrientes económicas. La
adopción y exportación de las ideas del Estado mínimo ha provocado una relativa homogeneización de
las economías capitalistas. La apertura de las fronteras ha provocado que las naciones flexibilicen y
redefinan los límites del control político sobre el flujo comercial. La conformación de bloques
comerciales ha provocado no solo el intercambio de bienes y servicios, sino el de ideas; éstas no menos
importantes que los anteriores. Existe una máxima en las tesis comerciales: a mayor apertura comercial,
mayores las posibilidades de que los Estados transformen sus estructuras. De tal forma que, la
administración pública no puede pasar por alto la necesidad de cambio en la llamada globalización de
la economía. Esta ha acelerado el cambio organizacional, aunque con un referente ideológico llamado
neoliberalismo.
b) La caída de los regímenes comunistas: Este acontecimiento ha mostrado un panorama novedoso

en el campo de las relaciones internacionales, así como el papel que desempeñan las estructuras de
poder de los Estados Nación. La caída del comunismo es reforzada por el triunfo del neoliberalismo
como idea fuerza. El debatido análisis realizado por Fukuyama, en el "fin de la historia" ha provocado
un cambio en la concepción ideológica del estado. La tesis de Fukuyama radica en que la historia ha
tenido como motor (siguiendo el análisis de Hegel) la dialéctica en el mundo de las ideas. Es decir, las
ideas deben de estar en pugna para que éstas permitan ser el motor de la historia. En este sentido,
Fukuyama argumenta que si las ideas que sustentaban el comunismo (llámese marxismo en sus
diferentes espectros), han sido derrocadas por la imperiosa realidad (liderada por el capitalismo), al
acabar las ideas del comunismo, el capitalismo triunfa y así se llega a un fin de la historia, en el cuál los
valores occidentales han triunfado. Es decir, es la hora del capitalismo y liberalismo. El impacto que ha
traído la caída del comunismo, ha provocado que la administración de los Estados tenga como eje
rector precisamente el triunfo "inevitable" del capitalismo, por lo que el Estado deja el paso al mercado,
para no caer en las experiencias presentadas por el ex-bloque comunista. No obstante del análisis hecho
por Fukuyama, es importante mencionar que difícilmente podemos evaluar cuál ha sido el impacto de
la caída del comunismo, ya que aún estamos en un período relativamente corto para hacer una
evaluación del mismo. El carácter de la administración pública, podrá ir determinando las tendencias de
esta situación.
c) La Experiencia de los Ajustes Estructurales: En la década de los 80, vivimos la caída de las tesis
que sustentaban que un Estado partícipe en la economía, podía generar el desarrollo. El modelo se
agotó y con ello se recurrió a la implementación del llamado ajuste estructural, no solo en México sino
en todos los países en desarrollo, como requisito para que el mercado sea funcional en los países. El
ajuste estructural, presenta tres vertientes que afectan el funcionamiento de la administración pública:
1. Apertura Comercial.
2. Saneamiento de las Finanzas Públicas.
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3. Reestructuración del sector estatal.
Las tres vertientes han sido implementadas en México. Los resultados son notorios. En el primer punto,
tenemos que México pasó de ser una de las economías más cerradas (cerradas al flujo comercial
externo) en 1983, a una de las más abiertas para principios de los noventa. Las tasas de aranceles a la
importación se redujeron de un 100% a un máximo a un 11% en promedio. Con ello, la apertura
comenzó un camino que aún no cesa. La apertura no sólo se ha limitado al campo de los bienes y
servicios, sino que a los flujos del mercado de dinero. La apertura comercial, obligó a las instituciones
públicas a readecuar mecanismos, el caso más notorio es la reciente autonomía del Banco de México
respecto al Estado. En el caso del comercio están las adecuaciones a la legislación en materia de
inversión extranjera. Para los 90, se hace claro el objetivo de lograr un mejoramiento del comercio
nacional (Lustig, 1994).
El saneamiento de las finanzas públicas, ha provocado que los gastos del Estado hayan sufrido una
serie de readecuaciones en el entorno macroeconómico. Las más importantes comenzaron en la
administración del Presidente De la Madrid (1982-1988), cuando éste anunció la disminución del gasto
corriente en un 4% en promedio a principios de 1986. La disminución del gasto público ha provocado
que en ciertas áreas de la sociedad se presente un impacto a veces no tan favorable para la comunidad.
El principio de exclusión (del mercado) se ha concretizado en esta situación. Por lo que se refiere a los
ingresos públicos, la administración fiscal logró aumentar la base gravable, adecuar las tasas
impositivas y ajustar el precio de las tarifas de los servicios públicos, lo que ha ocasionado una
disminución gradual de los subsidios. La disminución o cancelación de subsidios dudosos ha generado
un ahorro en el erario público, aunque distribuyéndose el costo en los ingresos familiares. No es secreto
alguno que en la década pasada y en la actual se detonen más rápido los índices de pobreza extrema.
Por lo que se refiere a la reestructuración del sector estatal, las entidades públicas comenzaron a
presenciar el fenómeno de las desincorporaciones. Estas se han dado en cuatro vertientes:
a. Transferencia.
b. Liquidación.
c. Fusión.
d. Venta.
d) El ascenso de los movimientos democráticos: La década de los años 80 también se ha

caracterizado por la llegada de la tercera ola democrática en el mundo. Efectivamente, en América
Latina (AL) se vivió un proceso de desmilitarización muchas veces acompañado por el ascenso de
regímenes democráticos. Es la hora de la democracia. Los movimientos pro-democráticos han tenido
un notable impacto en las gestiones públicas de AL. Los funcionarios públicos han aprendido que
cualquier política pública hecha al margen de la ciudadanía, está altamente condicionada a su fracaso.
Este hecho ha complejizado la formulación de las políticas públicas, puesto que la participación de la
ciudadanía en los procesos decisorios requiere de canales de comunicación institucionales. Esto se
puede lograr a través de la creación de estructuras ad hoc, que sean flexibles, adaptable y con alto
dinamismo participativo. En otras palabras, innovación.
Con los procesos de democratización por ejemplo en México, se ha puesto de manifiesto también una
crisis de legitimidad en las estructuras administrativas. A mayor democracia, mayores son los cambios
que presentan la economía de un país, puesto que la democracia no sólo representa una redistribución
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del poder político, sino que una readecuación del poder económico. Democracia y crecimiento
económico están ampliamente ligados.
Por ejemplo en México, las gestiones públicas han presenciado una interesante interacción de
diferentes agentes políticos. La llegada a las administraciones estatales y municipales de partidos de
oposición ha dinamizado la participación ciudadana. Con ello, la función pública ha adquirido un
carácter más plural, abierto y dinámico de la función pública, al menos en el sentido electoral. Sin
embargo, para la propia funcionalidad de la gestión pública, se requiere de un proceso de
democratización más allá del sufragio.
La administración pública y su gestión también ha tenido un cambio considerable en la última década,

en gran medida los cambios han obedecido tanto a variables endógenas como exógenas. Con ello, el
perfil de la administración pública, necesariamente ha provocado una redefinición de su estructura
como funcionamiento para hacer frente a los retos que anteriormente mencionamos.
Ante los cuatro cambios sucedidos a nivel mundial, queda de manifiesto la necesidad de innovar las
gestiones públicas. Con ello, se presenta como análisis tentativo la revisión tanto de las estructuras
administrativas, como de la función y operación de las mismas. Dos planos diferentes aunque con un
mismo objetivo.
3.- Nuevas formas de Gestión Pública en diferentes países de nuestra región

El cambio organizacional es una de las características que ha ido definiendo a nuestra era. El estudio de
las organizaciones públicas y su presencia ante la sociedad ha adquirido un renovado interés. En
especial en aquellos países que son más vulnerables a los cambios internacionales. El cambio y la
complejidad organizacional, -no sería aventurado afirmarlo- es signo de nuestros tiempos. Desde
diversas ópticas se habla de la modernización de la administración pública, con la premisa del conflicto
inherente en las organizaciones. Sin embargo, es necesario determinar cuáles son los puntos
referenciales que originan el cambio. A juicio de Cabrero (1995), se puede tener como punto de
partida, tres categorías de análisis: la eficiencia, eficacia y la legitimidad.
1) La eficiencia demanda el uso racional de los recursos materiales y financieros, su prudente y más
óptima colocación en las economías bajo criterios cuantificables y claramente expresos. En la
administración pública, la eficiencia se demanda en los niveles operativos. Cabrero, señala que la
eficiencia, requiere de una modernización de la tecnología administrativa a nivel operativo. En este
sentido, el cambio organizacional tiene como criterios los procesos decisorios bajo canones
cuantificables, claros y explícitos.
La inmediata resolución de los procesos administrativos surge en este nivel jerárquico, por lo que su
principal preocupación es la maximización de los recursos disponibles. La maximización de los
recursos es una de las partes fundamentales en las teorías económicas de la democracia, tal es el caso
de los análisis de Schumpeter, Downs, entre otros. La situación es más demandante en nuestros días
puesto que la crisis económica, obliga a un uso adecuado de los recursos, haciendo que los criterios
eficientistas tengan altas posibilidades de subordinar a otros. En este sentido, los funcionarios de este
nivel jerárquico requieren de técnicas administrativas claras y de impacto inmediato. Así, la
instrumentación de las mismas tiene como referente temporal, el corto plazo.
2) La Eficacia, está dedicada al nivel medio de la administración pública. Aquí, la preocupación radica
en la funcionalidad y calidad del aparato público. La eficacia es eje sustantivo del cambio
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organizacional. Las técnicas administrativas y su eventual modernización están enfocadas a su

funcionalidad. La eficacia demanda que los procesos administrativos respondan a los objetivos de la
propia organización. Dentro de los estudios que más se han destacado en este punto, están los
elaborados por Nioche (1982) y Pettigrew (1979).
Ambos autores, bajo ópticas diferentes, hacen especial énfasis en el proceso administrativo, su
necesidad de ser funcional y sobre todo, la importancia del factor humano en la función de las
organizaciones. La importancia del factor humano en el ámbito de la eficacia es muy peculiar, puesto
que comprende la coordinación entre el nivel operativo y estratégico de las organizaciones. La
coordinación se desarrolla en dos vertientes: la parte meramente administrativa y la parte política. En la
primera, el criterio estriba en la lógica interna de la organización, en el segundo, la dimensión política
subyace en la organización y su entorno, en este caso la estructura política que dio origen a la
organización y que afecta en sus insumos bajo una perspectiva sistémica.
3) La Legitimidad, esta comprende varias vertientes. En primera instancia, la capacidad de respuesta

de la organización como un todo ante un medio ambiente turbulento, no exento de las vicisitudes
político-ideológicas. La legitimidad, en la lógica organizacional, tiene sus raíces en los trabajos del
sociólogo alemán Weber, aunque su extensión va más allá de la mera expresión metodológica
Weberiana. Es decir, el medio ambiente y su relación con la organización es el puente en el que la
legitimidad se sustenta. La legitimidad, tampoco se limita a las teorías de la democracia y su voto, sino
más bien al accionar cotidiano que la organización pública hace frente a su sociedad. La crisis de
legitimidad es una característica que impera en las organizaciones públicas. Con ella, los organismos de
la administración pública, han tenido una limitación muy importante en sus gestiones. Tal vez no sea
reiterativo señalar que Claus Offe (1990), haya sido uno de los tantos exponentes en mencionar esto
como característica del Estado Benefactor, o tal vez como lo señala Bell, es parte de las contradicciones
culturales del capitalismo en el Estado de Bienestar.
Los individuos preocupados por la legitimidad -a decir de Cabrero- se localizan en el más alto nivel
jerárquico de las gestiones públicas: el llamado funcionario estratega. Estos servidores son los que en
su mayoría se rigen más bajo canones de camarillas de poder y han tenido experiencias electorales.
La eficiencia y la eficacia son criterios típicos del sistema tecnocrático (García Pelayo, 1988). Los
sistemas administrativos -bajo el enfoque tecnocrático- responden a la producción de bienes y
servicios. En cambio, el enfoque político, corresponde a los sistemas administrativos necesarios para
equilibrar o legitimar la distribución de costos y beneficios. Las dos visiones, tienen sus peculiaridades
y fines, aunque si se busca una innovación integral de las organizaciones, se deben de incluir ambos
enfoques. En este sentido, surge la idea del llamado funcionario estratega.
El funcionario estratega busca trazar los puentes más apropiados entre el medio ambiente y la
organización, es decir la funcionalidad, va más allá de las propias estructuras administrativas de la
organización. La preocupación estriba en la direccionalidad de la organización, por ello las actividades
del funcionario estratega son más las de un catalizador del cambio. El reconocimiento de que el origen
de los cambios en el sector público nace de la ciudadanía, mas no del funcionario, es un prerrequisito
necesario. En este sentido, el cambio se gesta en la población para ser catalizado en las estructuras
administrativas, a través del funcionario estratega. Así, podemos afirmar que cuando la legitimidad se
encuentra amenazada, ésta tiene como referente tanto la percepción del contexto como la propia
dinámica organizacional dentro de la modernización administrativa.
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Los cambios organizacionales entre los funcionarios estrategas, se fundamentan en la propia vida de la
organización, es decir, la supervivencia es uno de los principales motivos del cambio en este nivel
jerárquico (Cabrero, 1995). La supervivencia de la organización estriba es producto de dos aspectos:
Complejidad e innovación.
En la complejidad, se puede destacar al menos dos vertientes: al interior de la organización y al

exterior. Para el funcionario estratega su objetivo de análisis se localiza en la complejidad al exterior.
Los procesos de democratización han mostrado y sintetizado esta situación en la década de los 90. No
hay aparato público que goce de una mayor aura legitimadora que las democracias, aún cuando el
accionar de la administración pública deje mucho que desear. El simple hecho de que un gobierno sea
democrático tiene a priori mayor legitimidad aún sin saber su capacidad gestora.
Cabe señalar que la complejidad al interior de la organización, únicamente se localiza entre los
funcionarios, coordinadores y operativos. Cabrero señala que es muy importante distinguir el origen y
las formas en las que se da el cambio organizacional en dichos niveles. Una de las formas de gestión
que mayor auge ha ocupado en los últimos años en los países de nuestra región es el denominado uso
de las políticas públicas. Las políticas públicas son las ciencias más acabadas de la ciencia política y de
los enfoques de la administración pública. Es el puente entre el eterno divorcio de la ciencia política y
la administración pública. El uso de las políticas públicas permite coordinar el trabajo entre los tres
niveles de funcionarios gubernamentales. Es decir, los operativos, los coordinadores y los estrategas.
Por otra parte, el uso de las políticas públicas permite minimizar la problemática existente dentro de las
propias organizaciones además de que permite definir cuál es su origen, su instrumentación, su control
y eventual evaluación. En la gestión pública las formas y usos de la política pública varían de acuerdo a
la dinámica interna de la organización, tanto como al medio ambiente. Tal vez sea interesante señalar,
la necesidad de identificar qué instrumentos utiliza el gobierno al momento de implementar una política
pública. Peters (1993), señala que uno de los vacíos existentes en el estudio de la política pública es
precisamente la identificación de los instrumentos del gobierno. Su estudio podría identificar los
mecanismos de respuesta que cuentan los gobiernos ante determinadas situaciones.
La desregulación o desreglamentación comprende la capacidad de respuesta funcional en el proceso

administrativo, la flexibilidad en las categorías organizacionales y el uso adecuado de recursos
técnicos-administrativos necesarios. Al hablar de flexibilidad forzosamente se desarrolla una pugna
ente la racionalidad de los procesos burocráticos con la flexibilidad en la innovación, es decir, nos
encontramos ante la crítica de las teorías organizacionales que consideraban racional el uso de los
sistemas administrativos, por lo que la no racionalidad se convierte en un novedoso enfoque de la teoría
de la organización de la administración pública. Esta situación ha sido un debate añejo. Por un lado se
encuentra la racionalidad propia del sistema burocrático versus al sistema organizacional paralelo a
éste.
4.- Características mínimas para generar el cambio en la Gestión Pública

Para generar cambios en la Gestión Pública se requieren de ciertos requisitos mínimos necesarios para
gestar el cambio. Es decir, surge la pregunta obligada, ¿qué se requiere para lograr el cambio
organizacional?, ¿cuándo y cómo hacerlo?
Para ello el análisis del aparato público y de su marco de actuación es determinante. El marco de
actuación de la administración pública, no se limita al proceso administrativo sino que incluye la
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llamada reforma del estado. De hecho, el cambio administrativo para que sea exitoso debe de ser
producto de la reforma del Estado. El estudio por definición será temporal.
Esta tiene como vertiente la revisión del perfil de la administración pública, tanto en sus insumos como
en su proceso y en su resultado. Es necesario considerar los límites de acción de la actividad pública y
de la actividad privada. Para ello, hemos dividido en varias fases la gestación del cambio
organizacional en la administración pública.
a) El origen del cambio.- En este primer punto se requiere reconocer con claridad, cual es el origen
que provoca un desajuste en la actividad pública. Para ello, se sugieren siete criterios de análisis. El
primer criterio es el del realismo, el cual comprende una clara identificación del origen del cambio. En
segundo término, tenemos la selectividad, la cual hace énfasis en la selección y depuración del origen
del cambio. El énfasis en los resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestión
pública (aunque no su origen), así como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. El
cuarto criterio, se refiere al reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de partida
imprescindible en la identificación del cambio, este se acentúa con la llamada globalización de la
economía. El quinto criterio es el de la autonomía y descentralización con responsabilidad. En éste, se
reconoce que el cambio no sólo tiene su origen en la propia gestión pública, sino que también dentro de
las esferas sociales, cualquiera que sea el ámbito territorial en el que se encuentre inmerso. El sexto
criterio es de la flexibilidad, en el cual no sólo se requiere ser flexible en los procesos administrativos,
sino en la identificación y reconocimiento del cambio. El último criterio, es el de la transparencia. Este
permite incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestión pública, tal y como lo señala Cabrero. La
flexibilidad tiene una connotación especial en la administración pública, puesto que una de las
características que presenta la administración pública es la rigidez en sus procesos.
b) Canalización del cambio.- Teniendo como marco teórico el enfoque de sistemas, la canalización
del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del sistema. Es decir, nos encontramos
dentro del proceso decisorio de la administración pública. La canalización del cambio puede
desarrollarse a través del funcionario estratega. Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el
contexto y la organización, con el auxilio del funcionario coordinador, la canalización del cambio
puede encontrar los canales institucionales necesarios para su óptima locación. La flexibilidad y el
realismo son criterios necesarios en esta fase. Uno de los ejemplos que mayormente ilustran la
necesidad de canalizar el cambio en la nueva gestión pública, lo ejemplifica la participación ciudadana.
Las comunidades han comenzado a demandar una mayor responsabilidad de los funcionarios en el
accionar público. En este punto es necesario determinar la forma cómo se debe abordar la relación
gobierno - sociedad. Es decir, bajo qué parámetros estudiarla en el proceso de la canalización del
cambio. Uno de los modelos más usados ha sido el de la interdisciplinariedad (Mainzer, 1994). Este
concepto ha permitido que la administración pública sea vista como una disciplina integral, no
exclusiva ni definitiva, aunque no sea del todo comprehensivo. Es decir, la propia disciplina por su
definición reconoce la necesidad del cambio. La forma en la que se canaliza éste requiere precisamente
de la interdisciplinariedad. Los círculos académicos han identificado esta situación, aunque entre los
funcionarios, aún se rigen por criterios más rígidos y estructurados.
Dentro de esta canalización del cambio nos encontramos con la necesidad de encontrar un esquema
metodológico que incorpore por lo menos seis criterios. El propósito, la validez, el impacto
(comprobación de la teoría), impacto-causalidad, importancia y desarrollo de la misma. Estos criterios
no son excluyentes, ni definitivos pero son los mínimos necesarios para este punto en la gestación del
cambio.
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c) Instrumentación del cambio.- Una vez localizada la canalización del cambio, se requiere
implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque público institucional del proceso
gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la implementación del cambio (Cabrero,
1995). Diversas características pueden definir el proceso gerencial:
1. Regularidad.- Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o función

desarrollada.
2. Ciclos de actividad.- Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma como se
dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.
3. Interacción.- La gente, con su particular lectura de la tarea o función, la misión de la
organización, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus respectivas
tareas y funciones.
4. Resultado orientado.- Algunos resultados y/o productos se identifican con el proceso
gerencial, por ejemplo, la documentación presupuestal, la acción de personal, la regulación, entre otros.
En la instrumentación del cambio se requiere la formalización de las políticas públicas en cuanto a sus
iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio tiene mucho de iniciativa. En la
instrumentación se requiere que el proceso de toma de decisiones sea orientado bajo criterios
eficientistas, con la coordinación y estrategia de la propia misión organizacional. Las decisiones, al ser
orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren ser cuantificadas bajo la identificación de objetivos
precisos.
En un proceso ex-post de la instrumentación del cambio se requiere un proceso de consulta rutinario,

respecto a la calidad de la gestión pública. Es decir, el aparato público requiere operar e instrumentar el
cambio con el pleno equilibrio y reconocimiento de las demandas sociales.
d) Hacia la innovación.- El cambio, no se limita a una serie de adopción de políticas o tareas diversas,
sino que requiere que estas superen a las que actualmente existen. La innovación comprende aspectos
tales como, una mejoría en la coordinación tanto entre las unidades administrativas a nivel horizontal y
vertical. La coordinación permite una mejoría en la jerarquización de la gestión pública.
Otro punto (dentro de la innovación) es la descentralización y desconcentración. En algunos casos,

ambas políticas han adquirido mayor relevancia desde la década de los ochenta. Ambas políticas
responden tanto a criterios administrativos como político-institucionales. En los primeros, se encuentra
el fortalecimiento de las gestiones locales con una elevada participación ciudadana (Lahera, 1994). El
fortalecimiento regional incluye cuatro grandes vertientes:
a. Fortalecimiento de la gestión pública.

b. Fortalecimiento de los servicios públicos.
c. Fortalecimiento de las finanzas locales.
d. Fomento en la participación ciudadana.
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las políticas de descentralización y
desconcentración.
Tal vez no sea reiterativo señalar, que el fortalecimiento de las gestiones públicas locales es el punto de
partida en la innovación. Para ello, se requiere delegar mayores facultades, funciones y tecnologías
administrativas. En algunos países de la región, han comenzado a gestarse gobiernos locales
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innovadores, estos definidos por su adaptabilidad, flexibilidad y óptimo funcionamiento en el servicio

público.
En el proceso de la innovación, se requiere un mejoramiento en la gestión de los recursos humanos.

Para ello son tres las líneas de acción: Capacitación, remuneración y relaciones laborales. Por lo que se
refiere a la capacitación, las técnicas gerenciales permiten innovar el perfil de la actividad pública, así
como fortalecer sus cuadros estratégicos, coordinadores y operativos.
Sin embargo, para lograr una óptima capacitación se requiere de un diagnóstico integral y
sistematizado del quehacer típico del funcionario. En cuanto a las remuneraciones se refiere, ha sido un
problema añejo la falta de sueldos y salarios óptimos para el personal público. Como se dijo
anteriormente, la experiencia de los ajustes estructurales tuvieron un impacto negativo en el gasto
público, sobre todo en el gasto corriente. Para lograr una óptima remuneración no sólo se requiere
incrementar el ingreso personal sino que diferencie y catalogue el desempeño de las actividades en el
sector público. El contexto en el que se encuentra inmerso nuestro país, obliga a un replanteamiento de
este punto. Por último, las relaciones laborales, requieren un mejoramiento en los sistemas de
información existentes. En nuestra década el uso y la importancia de la información serán
determinantes en el desempeño de la gestión pública. En este punto en particular, se requiere una
política integral para su mejoramiento.
Dentro de las características mínimas señaladas en la innovación, es importante reconocer que la

innovación es un medio para mejorar el desarrollo de la administración pública, es decir, el desarrollo
es el fin a alcanzar en las innovaciones administrativas (Ospina, 1993).
5.- La introducción de la Gestión por Resultados en la Innovación de la Gestión Pública:

Aspectos Conceptuales
En términos conceptuales, la gestión por resultados no goza aún de una definición consensuada, si bien
es asumida por los expertos como la herramienta más adecuada para responder a los retos impuestos
por un entorno cada vez más turbulento y para mejorar la calidad, eficiencia y eficacia de los servicios
públicos. En ese sentido, una revisión de la literatura existente respecto de la gestión por resultados da
cuenta de las diferentes concepciones existentes así como de los esfuerzos realizados por diferentes
organismos por entregar claridad sobre el término. Por otra parte, como señala Sanín, es común
encontrar el uso indistinto de conceptos como gestión del desempeño, gestión por resultados, gestión
para resultados, evaluación del desempeño, evaluación de resultados, sin una clara diferenciación
(Sanín Angel, 1999). En la literatura anglosajona se mezclan términos como performance management,
governing for results, managament results, entre otros.
Entre las principales definiciones podemos encontrar la entregada por la OCDE (1995), la que entiende
que la gestión por resultados (performance management) cubre la información empresarial de gestión,
la información de rendimiento, evaluación, monitoreo del desempeño, la evaluación y el rendimiento.
En el contexto de la nueva tendencia de desempeño. Sin embargo, la definición más estricta es un ciclo
de manejo bajo los que los objetivos del programa y metas de desempeño se determinan, los
administradores tienen la flexibilidad para su realización, el rendimiento actual es evaluado y
comunicado, y esta información se alimenta en las decisiones sobre financiación de programas, diseño,
operaciones y recompensas o sanciones” (OCDE, 1995).
Por su parte, el PNUD (2002) define la gestión basada en resultados (results based management) como
“una estrategia de gestión o el enfoque de una organización que asegura que los procesos excelente,
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Caracas, 2014
productos y servicios contribuyen a la consecución de los resultados claramente. La Gestión basada en

resultados proporciona un marco coherente para la planificación estratégica y la gestión mediante la
mejora de aprendizaje y rendición de cuentas. También es una estrategia general de gestión
encaminadas a lograr cambios importantes en la forma en que funcionan los organismos, con la mejora
del rendimiento y los resultados de logro de la orientación de la central, por la definición de resultados
esperados realistas, monitorear el progreso hacia el logro de resultados esperados, la integración de las
lecciones aprendidas en las decisiones sobre los informes de gestión y el rendimiento” (PNUD, 2002).
Moynihan y Wallace, definen la gestión por resultados (managing for results) como “que los objetivos
de septiembre de sistemas directos de los gestores públicos para centrarse en el logro de metas y
proporcionar información sobre el nivel de éxito al hacerlo. En la mente de los directivos, se crea una
conciencia general de la actuación a la meta hacia la cual los procesos se dirigen” (Moynihan y
Wallace, 2005).
El Gobierno de Canadá, específicamente en documentos elaborados por Secretariat du Conseil du

tresor, define la gestión por resultados (gestion axée sur les résultats) como “enfoque de gestión basado
en resultados medibles que satisfagan los objetivos y metas previamente definidas sobre la base de los
servicios que se presten. Su ejercicio se realiza en un contexto de transparencia, la rendición de cuentas
y la flexibilidad en los medios utilizados para lograr los resultados que se refiere” (2002, en web).
Entiende, además, que la gestión por resultados supone:
1. Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideración de las expectativas ciudadanas;

2. Hacer hincapié sobre los resultados más que sobre las normas y reglas;
3. Responsabilizar y movilizar a todos los niveles de la Administración pública, reduciendo las normas
de gestión y favoreciendo una mayor transparencia;
4. Medir los resultados con ayuda de indicadores adecuados;
5. Proporcionar a los directivos públicos un marco de gestión claro, reconocido y apoyado por las
autoridades políticas.
CEPAL (1998) define la gestión por resultados como “Priorización del logro de los objetivos
estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos”. Sonia Ospina
(2006) la define como “una orientación gerencial que promueve e incentiva el interés de un grupo de
trabajo para que su trabajo se oriente a generar resultados concretos”. El Glosario editado por la OCDE
en el año 2002, define la gestión por resultados (en su versión en castellano) como “Estrategia de
gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto”.
Si bien la falta de una definición conceptual respecto de lo que se entiende por gestión por resultados,
la experiencia denota que cada país, e incluso algunos sectores dentro del gobierno de cada país, han
realizado esfuerzos por operativizar la gestión por resultados desde su vertiente teórica y conformar así
una herramienta de gestión útil a los directivos públicos que les permita ejercer su “derecho a
gestionar”. En ese sentido, los países que han optado por la gestión por resultados han descubierto que
es un cambio muy difícil de lograr, que nunca se acierta la primera vez, y que ha resultado ser mucho
más duro de lo previsto en muchos casos. Han subrayado que es preciso considerarlo un proceso a
largo plazo, con beneficios también a largo plazo (Perrin, 2006).
Es así como la gestión por resultados no se ha constituido en un modelo que se aplica de manera
predeterminada por las distintas administraciones públicas, utilizando las mismas técnicas y visiones,
sino que la experiencia muestra la existencia de distintas miradas a la gestión por resultados y a su
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implementación, donde las opciones dependerán de las herramientas priorizadas, del contexto político,
social y económico de cada país y de los objetivos perseguidos (Makón, 2000).
5.1.- La Gestión por Resultados: Aspectos Metodológicos

Si bien desde hace más de una década que las organizaciones públicas han comenzado a adoptar la
gestión por resultados, donde la obtención del mejor resultado se torna clave, aún existen imprecisiones
en su aplicación derivadas, en gran parte, de la falta de indefinición conceptual que la ha caracterizado,
y a la que hacíamos mención en el apartado anterior.
Efectivamente, la posibilidad de vincular la gestión por resultados a los asuntos públicos y a la realidad
pública, de ligar el Estado, Gobierno, Gestión Pública discurso y la implementación, no es un tema
sencillo y da cuenta de la complejidad del sistema administrativo público (Emery, 2000).
Más aún cuando, en el ámbito de aplicación de la gestión por resultados, nos encontramos con
diferencias que responden, como señalábamos anteriormente, a diferentes contextos y necesidades.
Algunos estudios dan muestra de que, en países donde se han realizado esfuerzos por implementar la
gestión por resultados, los propios directivos tienen concepciones diferentes respecto de lo que implica
dicha gestión. Los gestores públicos utilizan a menudo las mismas palabras sin que, necesariamente,
tengan el mismo sentido. Proulx y Machiavelli (2000) señalan que las percepciones de los directivos
públicos cambian según la nacionalidad y las variables culturales nacionales, las que determinan una
comprensión particular de la gestión por resultados. En ese sentido, las diferencias entre nacionalidades
implican diferencias de percepción por parte de los gestores públicos con relación a su medio ambiente
y con relación a las cuestiones vinculadas a los temas de la gestión, como sucede con la gestión por
resultados (Proulx y Machiavelli, 2000).
En la mayoría de los países, la gestión por resultados ha estado asociada a proyectos de modernización
o de reforma administrativa, vista como una herramienta que permite mejorar la eficiencia y eficacia en
el accionar de las administraciones públicas. Asimismo, en la práctica, la gestión por resultados aparece
asociada a otras herramientas, como la planificación estratégica, la rendición de cuentas, la mejora en
los procesos presupuestarios, pues, como herramienta integradora, supone que se elija favorecer los
resultados más que los procesos y el cumplimiento de procedimientos formales, lo que implica sobre
todo precisar los objetivos que deben lograrse (Merrien, 1999).
Al revisar experiencias de algunos países, Martin y Jobin (2004) señalan que la gestión por resultados
comparte más o menos los mismos componentes. En ese sentido, en Canadá se realiza un ejercicio de
planificación estratégica, el que se traduce luego a planes operativos y a programas, donde los
resultados obtenidos son utilizados para la rendición de cuentas. Finalmente, estos resultados se
analizan e interpretan para introducir correcciones en el mismo proceso de gestión (Proulx y
Machiavelli, 2000).
En el caso de Argentina por ejemplo, según señala Makón (2000), el impacto esperado de la gestión
por resultados son organizaciones públicas con capacidades instaladas capaces de suscribir y sustentar
los compromisos que surgen de la firma de los Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de
Ministros, en el marco de la Ley No. 25.152, instrumento que establece una relación explícita entre el
cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el manejo y asignación de
recursos. La sustentabilidad de los compromisos queda reflejada en los acuerdos intra institucionales,
Compromisos de Resultados de Gestión, que vinculan a la Alta Dirección de los organismos y sus
gerencias operativas (Makón, 2000). En términos normativos, el Decreto 928/96 ya intentaba sentar
algunas de las bases de un modelo de gestión por resultados, estableciendo la obligatoriedad para los
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Organismo Descentralizados de diseñar Planes Estratégicos y mencionando un “nuevo rol” del Estado
orientado al ciudadano, a la medición de resultados y a la jerarquización y participación de los recursos
humanos (Makón, 2000).
En el caso chileno, durante los últimos años como parte de un conjunto más amplio de iniciativas de
mejoramiento de la gestión pública, la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda ha
desarrollado e introducido en el proceso presupuestario diferentes instrumentos con el objeto de hacer
más transparente y mejorar el análisis y formulación del presupuesto público, orientándolo cada vez
más según el desempeño de sus diferentes acciones, programas o proyectos.
En particular, a partir del año 2000, considerando los avances y experiencia de años anteriores en la
implementación de instrumentos de evaluación y gestión, la Dirección de Presupuestos del Ministerio
de Hacienda inició la implementación de un sistema de control de gestión. Este tiene por objeto
contribuir a la eficiencia de la asignación de los recursos públicos a los diferentes programas, proyectos
e instituciones, propiciando además una mejor gestión de éstas. Lo anterior ha permitido disponer de un
modelo de evaluación y seguimiento del desempeño de la gestión presupuestaria, incorporando los
conceptos de presupuesto por resultados en las diferentes fases del proceso presupuestario,
retroalimentando el ciclo de toma de decisiones (Guzmán, 2005).
En algunos países como Brasil, Alemania o Irlanda, el foco de atención principal para implementar la
gestión por resultados se ha centrado en los procesos presupuestarios. En otros países, entre los que se
puede incluir Dinamarca, Holanda, Noruega y Suecia, existe un énfasis en el monitoreo de actividades
y outputs. Por otra parte, Australia, Estados Unidos y el Reino Unido están comprometidos tanto con el
monitoreo de los outputs como en la evaluación de los outcomes. Finalmente, la Unión Europea como
tal, y España, en alguna medida, están intentando incrementar sus capacidades para la evaluación de las
políticas y los outcomes y los servicios públicos, sin necesariamente trabajar a través de un proceso de
indicadores de outputs (Ruffner, 2002).
Sin duda que el caso más paradigmático de implementación de la gestión por resultados ha sido el de
Francia, donde a partir de la Ley Orgánica de las Finanzas (LOLF) del 1 de agosto de 2001, se ha
iniciado una reforma profunda al sistema presupuestario del Estado francés, pues se trata de una
transformación completa no sólo de las normas presupuestarias y contables del Estado, sino que
implica reformas importantes para las administraciones públicas y para el parlamento. En ese sentido,
la puesta en marcha de la LOLF (también conocida como “Constitución Financiera”, por el alcance de
sus propuestas), ha representado un reto considerable para el Estado: nuevos presupuestos
ministeriales, una nueva contabilidad, nuevos métodos de gestión, nuevos sistemas de información,
nuevas atribuciones para el parlamento. De esta forma, el conjunto de las administraciones públicas, los
órganos jurisdiccionales de control y las asambleas parlamentarias se encuentran comprometidas a
trabajar de forma conjunta para procurar alcanzar el éxito esperado en la implementación de la LOLF
(web Ministerio de Economía, finanzas e Industria, 2005).
A través de un proceso de planificación estratégica, el sistema presupuestario se estructura en misiones,

programas y acciones, donde las misiones incluyen «un conjunto de programas que contribuyen a una
política pública definida» y que están incluidas «en uno o más servicios, correspondientes a uno o más
Ministerios”. Los programas constituyen la división operativa del presupuesto y que entrega amplias
libertades a los gestores públicos para cumplir los objetivos que se les fijaron. Tendrán, en efecto, la
facultad de utilizar libremente los créditos en la dotación fijada por el Parlamento, a reserva de no
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sobrepasar el importe previsto para los gastos de personal y el límite máximo ministerial fijado para las
autorizaciones de empleos (Comité Interministerial, 2004).
En definitiva, la revisión anterior da cuenta de que la implementación práctica de la gestión por

resultados es coherente con la diversidad conceptual existente, donde existen diferentes orientaciones y
énfasis dependiendo del entorno, y donde podemos verificar que algunos gobiernos han utilizado
aportes de la planificación estratégica, la rendición de cuentas, la evaluación del desempeño directivo y
la gestión de incentivos, la orientación al outcome, la orientación al output, la orientación a la
eficiencia, entre otros. Esta diversidad de enfoques puede deberse a que aún no existe claridad respecto
de los elementos centrales de la gestión por resultados, junto con la complejidad que supone la propia
implementación en el ámbito de la administración pública.
En el marco de estos cambios y de la implementación de la gestión por resultados, la OCDE señala que
los directivos públicos han debido asumir nuevos roles y que diferentes países han debido implementar
nuevas estructuras, adoptar nuevas reglas y criterios para adecuarse a los nuevos desafíos de la
dirección pública (OCDE, 1997). Sin embargo, de la revisión teórica y experiencial podemos señalar
que la gestión por resultados, con diferentes matices, es entendida como una herramienta que conduce a
las administraciones que la adoptan a la priorización del resultado, permitiendo a los directivos
públicos conocer y actuar sobre todos aquellos aspectos que afectan a los resultados de sus
organizaciones, pues no debemos perder de vista que es en el ámbito de las organizaciones, con
fronteras delimitadas, donde se lleva a cabo la puesta en ejecución de la gestión por resultados,
definida, muchas veces, como una aspiración desde los niveles políticos.
La implementación de un enfoque centrado en los resultados representa un cambio fundamental en la

manera de pensar, actuar y administrar dentro del sector público, pues la atención ya no se centra en el
proceso y en lo que es preciso hacer, sino que se centra en los beneficios (Perrin, 2006). Esto a su vez
tiene consecuencias para muchos otros aspectos de la gestión, pues requiere para ser implementada de
manera adecuada, de una cultura organizacional que permita a los directivos gestionar, entregándoles
mayores responsabilidades, otorgándoles mayores grados de libertad, todo ello acompañado de
mecanismos adecuados para la rendición de cuentas, especialmente porque supone nuevas formas de
relación entre el gobierno y los ciudadanos. Por lo tanto, la gestión por resultados no garantiza, por sí
sola, el adecuado logro de los resultados, sino que requiere ser acompañada de otras herramientas de
gestión como la planificación estratégica, la gestión por objetivos, la evaluación del desempeño, los
contratos de desempeño, entre otros (OCDE, 1997).
5.2.- La Gestión por Resultados y los directivos públicos

La gestión por resultados, como hemos señalado, supone prestar atención a todos aquellos elementos
que permiten agregar valor a las acciones emprendidas por las administraciones públicas, y son los
directivos públicos quienes orientan, en mayor o menor medida en el proceso de creación de decisión
pública. Efectivamente, los directivos públicos se ven presionados desde todos los sectores a reducir
costos, mejorar los niveles de servicio, hacer progresos hacia el logro de los resultados definidos, e
incrementar la transparencia. Por lo tanto, la posibilidad de contar con una amplia mirada respecto de
todo el proceso de gestión facilita la definición de objetivos, de recursos, de responsabilidades, entre
otros. En ese sentido, podemos identificar ciertos elementos constitutivos de la gestión por resultados
que facilitan la tarea de los directivos a la hora de crear decisión pública. Entre ellos:
a) La definición de un marco estratégico en el que se definan los resultados esperados por una
organización pública: La gestión por resultados está ligada de manera estrecha a la planificación
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estratégica. En un sentido, la planificación estratégica es el instrumento de gobierno, que disponen las

sociedades civilizadas, para definir la “carta de navegación” de la nación. Esta precisa, jerarquiza y
establece prioridades respecto de las razones de interés público, que los ciudadanos han invocado, para
entregar atribuciones a los poderes públicos; y por tanto, define, la estrategia, las políticas, las metas y
los objetivos (Sánchez, 2003).
Por otro lado, la planificación estratégica que llevan a cabo los propios directivos públicos en el ámbito
de sus organizaciones entendida como la forma concreta de conducir una organización hacia los
escenarios deseados y explicitados en la “planificación estratégica nacional”. En un contexto donde la
obtención del mejor resultado se torna crucial, la definición de los “cómo” se alcanzarán estos
resultados, de los ámbitos en los que corresponderá incidir, de los recursos implicados, facilita a los
directivos públicos la creación de decisión.
En ese sentido, la planificación estratégica permite la formulación cuantificada de los objetivos

estratégicos de gobierno establecidos en términos de objetivos de desarrollo y de cambio social
(outcomes) y la definición de los programas de Innovación en la toma de decisiones: La gestión por
resultados como herramienta de apoyo a los directivos públicos gobierno que van a articular la acción
de gobierno y que definen el proceso global y los procesos parciales de creación de valor propuestos
para la consecución de los objetivos de desarrollo y cambio social.
b) La gestión de los recursos necesarios para materializar el marco estratégico: Donde la gestión
por resultados, como herramienta integradora, permite mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad
en el uso de los recursos públicos al servicio de la obtención de los mejores resultados. Para eso se
apoya en diferentes herramientas que facilitan la definición de indicadores que vienen a ayudar a los
directivos públicos para saber si se están moviendo en la dirección correcta. Esto resulta central por
varias razones, entre ellas: a) por la amplitud y ambigüedad en la definición de objetivos públicos; b)
La vinculación compleja entre productos y resultados, estos últimos en muchos casos diversos, con
dimensiones cualitativas difíciles de objetivar, con efectos no siempre observables en períodos de
tiempo compatibles con los tiempos que imponen los procesos administrativos o las agendas políticas,
y en otros casos con efectos finales no completamente controlables producto de variables externas.
Herramientas como el Cuadro de Mando Integral facilitan la gestión por resultados, pues es una forma
concreta de saber cómo se avanza, si se cumple o no lo previsto, si los indicadores planteados son los
adecuados. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión
estratégicas, con definiciones y objetivos claros, concebido para monitorear y revisar regularmente el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Los mapas estratégicos construyen otra herramienta para apoyar la gestión por resultados. Si bien no es
el objetivo aquí entregar una lista exhaustiva respecto de los recursos con los que cuentan los directivos
para crear valor público, sí permite tener una noción de la existencia de dichas herramientas, las que
son susceptibles de ser integradas a la gestión por resultados.
c) La existencia de sistemas de información: Que permitan monitorizar la acción pública, informar a

la ciudadanía e identificar y evaluar la aportación realizada (cuadros de mando integral, indicadores).
La gestión por resultados permitiría que, entre otros, el poder legislativo y los Estado, Gobierno,
Gestión Pública «stakeholders», cuenten con indicadores de desempeño que les permitan verificar en
qué medida el «proyecto de nación», que incluye la Constitución, va alcanzando sus propósitos
16
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centrales. Este estilo de gestión, facilitaría la canalización de las iniciativas de los «stakeholders»; a la
vez que impulsaría el diálogo y la concertación nacional.
En ese sentido, la gestión por resultados, la eficacia y la eficiencia, hace transparente el funcionamiento
de las instituciones del Estado, donde la evaluación no es sólo para constatar las carencias y para
aplicar sanciones; es, esencialmente, para mejorar la gestión pública (Sánchez, 2003). Es fundamental
incorporar a las herramientas de la gestión por resultados criterios y prácticas de gestión de las
informaciones extremadamente prudentes y supeditadas a sus usuarios y no al criterio de sus
productores, de manera que sirva a los intereses de los directivos públicos, pues serán ellos los
encargados de tomar decisiones al respecto. En ese sentido, los sistemas de información deben
responder a criterios de relevancia, transparencia, calidad, accesibilidad, calidad, entre otros.
Asimismo, deben estar disponibles para los directivos públicos de manera de efectuar un control y
seguimiento cada vez que las circunstancias lo requieran. En este caso, la propia complejidad del sector
público (diversidad productiva y función social y misión altamente compleja), así como la naturaleza
integral de la gestión por resultados, hacen imprescindible tomar en consideración la totalidad del
proceso de creación de valor y la totalidad de la organización.
d) El establecimiento de sistemas de responsabilidad y contractualización de los directivos

públicos: Con el objetivo de aumentar su compromiso y capacidad de acción en el marco de la acción
pública. La gestión por resultados supone la existencia de mecanismos de responsabilización por la
gestión desarrollada. Los sistemas de evaluación del rendimiento y control del resultado, tanto en un
momento final del proceso como en los límites intermedios, son un requerimiento básico para la
gestión directiva del sector público contemporáneo (Catalá, 2006). La responsabilización pública
institucionaliza el derecho a gestionar de los directivos públicos. La necesidad de que la evaluación esté
soportada en un sistema de planificación y dirección por objetivos, así como en la existencia de un
sistema de medición del desempeño acertado y aceptado pone de manifiesto la complejidad de la
cuestión y las dificultades en su puesta en práctica.
Efectivamente, la gestión por resultados supone un marco de responsabilización de la gestión, a través

de la vinculación del resultado obtenido a los directivos asignados a la gestión de estos procesos. En
ese sentido, la Gestión por resultados se presenta como un marco de referencia capaz de aportar
capacidad integrativa de la totalidad del proceso de gestión ya que propone estructurar este proceso
interconectando los distintos componentes del mismo, buscando la optimización de sus interacciones.
Junto con ello, la gestión por resultados se presenta como una propuesta de cultura organizativa,
directiva y de gestión, a través de la cual se enfatiza la orientación de la acción organizativa hacia el o
los resultados por contraposición a la orientación en la que domina la atención hacia los procesos y
procedimientos.
e) El desarrollo de escenarios y sistemas de trabajo que promuevan y faciliten el aprendizaje

continuado de las organizaciones públicas: Según señalan algunos autores, el único factor
permanente de ventaja competitiva de una organización, en una época de cambios y de información
como la actual, es el aprendizaje organizacional, pues éste es la base del mejoramiento y la innovación,
los dos pilares de la competitividad contemporánea, incluso en las organizaciones públicas (Mendoza,
1996).
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Caracas, 2014
Los directivos públicos deben convertirse en líderes de aprendizaje, siendo las personas que promueven
el aprendizaje en la organización a través de su comportamiento, de la transmisión de significados y de
la creación y comunicación de un enfoque visionario. La estructura organizacional debe dar cabida para
este aprendizaje continuo y permitir el derecho a gestionar de los directivos en el sentido amplio de la
palabra.
6.- Importancia de las TICS en la Innovación de la Gestión Pública regional y local

De acuerdo a la Asociación Americana de las Tecnologías de la Información (Information Technology
Association of America, ITAA), las TICS son una parte de las tecnologías emergentes que
habitualmente suelen identificarse con las siglas “TIC” y que hacen referencia a la utilización de
medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información o procesos de
formación educativa en su mayoría. Estas se encargan del estudio, desarrollo, implementación,
almacenamiento y distribución de la información mediante la utilización de hardware y software como
medio de sistema informático.
Para Kofi Annan, ex secretario General de la ONU: “el uso de las TICS entre los habitantes de una
población, ayuda a disminuir la brecha digital existente entre centros urbanos y rurales mejorando la
vida de todos los habitantes del planeta.”
El uso acorde de las Tecnologías de la Información y Comunicación en la realidad exige a los

gobiernos de los países poder identificar los mecanismos y variables a considerar en una estrategia
hacia la construcción de la así llamada Sociedad de la Información.
“El cambio que estamos presenciando es tan trascendente que la acertada gestión de esta
transformación debe representar el principal desafío económico y social para los países de América
Latina y el Caribe, lamentablemente este tema aún no está planteado en toda su magnitud.” Las nuevas
Tecnologías de la Información y Comunicación están determinadas por lo tanto a una nueva forma de
organización económica y social motivada por el desarrollo mismo de éstas.
Una sociedad innovadora no solamente se relaciona con desarrollo tecnológico y capacidad de

investigación; también tiene un aspecto fundamental los aspectos sociales y culturales ya que éstos
permiten impulsar las condiciones adecuadas para que interactúen todos los agentes que comparten una
diversidad de conocimientos como la academia, los gobiernos, las empresas, los centros de tecnología y
la población en general.
Las Tecnologías de la Información de la Comunicación - TIC son muy importantes en la actualidad, no

solo en la Administración Pública sino en toda actividad humana, ya que gracias a estas estamos en
contacto y comunicación con otras personas de nuestra comunidad, región, país o tal vez de todo el
mundo. Nos comunicamos a través de mensajes, por ejemplo por el teléfono celular, imágenes y
sonidos como la televisión, que día a día nos muestra los sucesos más importantes que pasan a nuestro
alrededor (las noticias). Otra de estas tecnologías es el internet, que está entrelazada por millones de
redes en todo el mundo. De esta manera, y por medio de algunos programas conocidos como el correo
electrónico, podemos enviar distintos tipos de información a algunos conocidos.
La gerencia pública, como usuaria de las TIC, moderniza la Administración Pública, superando a la
administración tradicional, rutinaria y morosa, mejora la calidad de los servicios públicos, profundiza la
transparencia de su actuación, y promueve la participación ciudadana en la formulación, ejecución,
control y evaluación de los planes y programas de desarrollo orientados a mejorar las condiciones de
vida de la población a nivel nacional, regional y local, fundamentalmente. Además, dinamiza a la
18
Caracas, 2014
Sociedad de la Información, por medio de la formulación y ejecución de políticas sociales que

promuevan la penetración de las TIC en la sociedad y su acceso a todos los grupos sociales.
Es importante recordar que las TICS son un medio para la promoción del buen gobierno a nivel
nacional, regional y local, y no un objetivo en sí misma, por lo que su uso inteligente requiere, en
primer lugar, que las autoridades políticas y administrativas diseñen políticas de gestión y definan
objetivos claros en relación con su utilización y que orienten en este sentido los esfuerzos de los
distintos actores dentro del gobierno; en segundo lugar, que se promueva a nivel de las autoridades
políticas, funcionarios públicos y ciudadanía en general la percepción de que las TICS pueden
constituir excelentes aliadas para democratizar la gestión pública, al facilitar la conexión entre
ciudadanos y gobierno. Finalmente, es fundamental el desarrollo del liderazgo político y administrativo
para la motivación y articulación de las iniciativas que se desarrollen en materia de gobierno
electrónico.
La gerencia pública presenta hoy en día uno de los retos más complejos para lograr la transparencia y
fluidez a los siempre delicados procedimientos de la administración; y por ende para el logro de
objetivos trazados. Es por ello que las TICS son un instrumento fundamental para la generación e
intercambio de información y conocimiento, así como para dinamizar la gestión pública y mejorar la
calidad y oportunidad de la prestación de los servicios públicos. La ciencia, la tecnología y la
innovación, así como los servicios de información, son instrumentos básicos tanto para el desarrollo
económico y social del país, como para la soberanía nacional; busca impulsar, coordinar, difundir,
promover y colocar el conocimiento al alcance, creando condiciones para hacer de la innovación una
herramienta de trabajo.
El uso de las TICS en la Administración pública efectúa cambios en la institución y al mismo tiempo
provoca modificaciones tanto en los funcionarios como en los usuarios. Las principales ventajas de la
utilización de la TIC en la Administración pública es brindar grandes beneficios y adelantos
tecnológicos, potenciar a las personas y actores sociales, apoyar a las instituciones a presentar y ofrecer
información a través de la Internet, impartir nuevos conocimientos para los empleados a través de
integración, trabajo en equipo, motivación, disciplina; fácil acceso a mucha información de todo tipo.
Las TICS representan una buena alternativa en las organizaciones de hoy en día, donde un conjunto
interdisciplinario de profesionales que se desempeñan como gerentes de las más diversas
organizaciones, y teóricamente sustentadas del conocimiento por medio de las diferentes innovaciones
tecnológicas.
6.1.- TICS en la Constitución y Normativa de los países de la región:

 Bolivia.- En su primera parte, donde establece las bases fundamentales del estado, derechos,
deberes y garantías está el título 1, “Derechos fundamentales y garantías”, Capítulo VI, “Educación,
interculturalidad y derechos culturales”, sección IV, “Ciencia, tecnología e investigación”:
Artículo 103: El Estado garantizará el desarrollo de la ciencia y la investigación científica, técnica y

tecnológica en beneficio del interés general. Se destinarán los recursos necesarios y se creará el sistema
estatal de ciencia y tecnología.
El Estado asumirá como política la implementación de estrategias para incorporar el conocimiento y

aplicación de nuevas tecnologías de información y comunicación.
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El Estado, las universidades, las empresas productivas y de servicio públicas y privadas, y las naciones
y pueblos indígena originario campesinos, desarrollarán y coordinarán procesos de investigación,
innovación, promoción, divulgación, aplicación y transferencia de ciencia y tecnología para fortalecer
la base productiva e impulsar el desarrollo integral de la sociedad, de acuerdo con la ley.
Igualmente a través de los artículos 299, 304, 316 y 334 aparece referenciada normativa para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
 Colombia.- En el Capítulo II, “De los Derechos Sociales, Económicos y Culturales”, el artículo
71 menciona lo siguiente: “La búsqueda del conocimiento y la expresión artística son libres. Los planes
de desarrollo económico y social incluirán el fomento a las ciencias y, en general, a la cultura. El
Estado creará incentivos para personas e instituciones que desarrollen y fomenten la ciencia y la
tecnología y las demás manifestaciones culturales y ofrecerá estímulos especiales a personas e
instituciones que ejerzan estas actividades.”
 Ecuador.- En la Constitución Política del Ecuador, se consagrara en el Título III, los

“Derechos, Garantías y Deberes”. Así mismo, en el Capítulo 4 “De los derechos económicos, sociales y
culturales”, sección novena y décima expresa la constitucionalidad de “la ciencia y tecnología” y “la
comunicación”.
 Perú.- La Constitución del Perú establece en el artículo 2 que “toda persona tiene derecho a que
los servicios informáticos, computarizados o no, públicos o privados, no suministren informaciones que
afecten la intimidad personal y familiar.”
 De igual manera, el artículo 10 habla sobre el secreto y la inviolabilidad de la información y

documentos privados: “Las comunicaciones, telecomunicaciones o sus instrumentos sólo pueden ser
abiertos, incautados, interceptados o intervenidos por mandamiento motivado del juez, con las
garantías previstas en la ley. Se guarda secreto de los asuntos ajenos al hecho que motiva su examen.”
“Los documentos privados obtenidos con violación de este precepto no tienen efecto legal.”
“Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos están sujetos a inspección o

fiscalización de la autoridad competente, de conformidad con la ley. Las acciones que al respecto se
tomen no pueden incluir su sustracción o incautación, salvo por orden judicial.”
Finalmente, en el artículo 14 establece el “deber del Estado promover el desarrollo científico y

tecnológico del país.”
7.- Cultura de Innovación en la Gestión Pública

La primera pregunta que surge inicialmente es ¿Qué es Cultura de Innovación en la Gestión
Pública? La respuesta es, la base para un proceso de cambio, desarrollo y ajuste organizacional que
permite alinear el soporte a los objetivos estratégicos de negocio. Por otro lado, la cultura de la
innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora y hay dos elementos que
son necesarios para que las ideas prosperen en una organización: personas creativas y una cultura de
innovación.
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Caracas, 2014
En la actualidad, con motivo de la globalización, la competitividad entre los diversos factores de la

economía, se ha vuelto muy agresiva, y sólo sobreviven aquellos, que han logrado propiciar el cambio
hacia el desarrollo y la prosperidad, mediante la innovación científica, tecnológica y cultural.
Nos es posible lograr el cambio, sin modificar los paradigmas, acciones o funciones que por inercia se
vienen realizando día tras día, sin considerar los cambios que se están dando minuto a minuto, en el
medio en que nos desarrollamos. La cultura de innovación es el cimiento de cambio y ajuste
organizacional, que nos permitirá obtener una organización dinámica, que crea y aprovecha las
oportunidades expuestas en el entorno, en nuestro caso en la gestión pública.
La cultura se compone de artefactos y valores como elementos visibles y presunciones básicas como
invisibles, pero estos elementos no son fácilmente operables como tales en el campo real. La cultura
genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Los elementos bases para una nueva cultura de innovación se resumen en crear un nuevo sentido
común acerca de la innovación en torno a los siguientes puntos:
1.- Se debe dar espacio para experimentar y fallar: hay que entender el rol de la experimentación y
aceptar que las fallas son necesarias para ser exitosos en la innovación tecnológica.
2.- Innovar se aprende: la mayoría de los productos, servicios, procesos no nacen por iluminación, sino
que resultan de la creación y refinamiento constante de procesos de innovación de etapas y fases
definidas.
3.- Separar roles de innovación y ejecución: hay que crear conciencia que el éxito de las
innovaciones se juega en dos etapas: innovación-ejecución que requieren distintos tipos de capacidades
y liderazgo que rara vez se encuentran en las mismas personas.
En algunas situaciones y localidades de algunos países se considera para ello que es muy importante
constituir los llamados Comités de Innovación que son personas que promueven la innovación a través
de los diferentes departamentos o áreas de la institución y aseguran que los proyectos de innovación se
ejecuten. Se les asignarán objetivos y funciones específicas, con metas y tiempos de cumplimiento. Los
grupos de innovación, harán una evaluación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de las acciones y actividades de gobierno que tienen bajo su responsabilidad, a fin de emitir un
diagnóstico o dictamen, sobre los aspectos importantes.
8.- Conclusiones: Para finalizar la monografía se puede concluir lo siguiente:

 Gestionar políticas públicas en el siglo XXI se requiere de definiciones precisas en cuanto al ideal
de país que se requiere construir. A tal fin, es requisito indispensable aprovechar la capacidad de
innovación de la sociedad que debe necesariamente reflejarse en los organismos públicos para dejar de
ser residuales y elevarse al rango de “facilitadores” de un cambio irreversible en el estilo de la gestión.
 La función de la administración pública, ha sufrido una serie de transformaciones a nivel

mundial. Las principales causas han sido: el triunfo del neoliberalismo, la caída de los regímenes
comunistas, la experiencia en los ajustes estructurales y el ascenso de los movimientos democráticos.
Las cuatro vertientes, han transformado la concepción y funcionalidad de la administración pública. El
proceso tiene mayor impacto en aquellos países que presentan estructuras administrativas rígidas que
impiden el flujo de cambios organizacionales. Hay que dejar muy en claro que las cuatro causas arriba
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Caracas, 2014
señaladas son bajo una perspectiva meramente internacional. A estas habría que añadirles las causas
internas. Dicho análisis sería propósito de otro estudio.
 La Innovación en la Gestión Pública supone un imperativo en el mundo actual, marcado por una
diversidad y complejidad que demandan una actuación más flexible e inmediata en la resolución de
problemas públicos, pero sin perder de vista el comportamiento ético que debe regir a los directivos
públicos.
 El cambio organizacional en la administración pública, y la eventual innovación es multi-causal.

Las etapas del cambio; origen, canalización, instrumentación e innovación tienen características
peculiares que no necesariamente llevan un seguimiento racional. Es decir, cada fase requiere de
análisis específicos para abordar su estudio. Las etapas demandan un conocimiento multidisciplinario
como lo hemos visto a lo largo del documento, las políticas públicas pueden ser un acercamiento
adecuado, aunque no específicamente la solución al problema.
 Los retos entonces están relacionados con la generación de espacios adecuados que faciliten y
promuevan la innovación, para que la gestión por resultados realmente se convierta en un nicho de
mejora de situaciones sociales.
Como señala Metcalfe (1996), será necesario pasar de la imitación a la innovación, donde la “imitación
en la reforma de la gestión en el Estado consiste en adoptar y adaptar ideas de gestión utilizadas en las
empresas y otros contextos para mejorar las capacidades micro institucionales, mientras que la labor
innovadora en la gestión pública en cuanto macro proceso, consiste en desarrollar capacidades macro
organizativas nuevas y muy específicas para abordar el cambio estructural en el plano
interinstitucional” (Metcalfe, 1996).
 Modernizar la gestión pública e Innovar es una responsabilidad de todas las autoridades,

funcionarios y servidores del Estado en cada uno de sus organismos y niveles de gobierno. En ese
sentido, cualquier esfuerzo que apunte a elevar los niveles de desempeño de las entidades del Estado a
favor de los ciudadanos, debe involucrar a los diversos sectores y niveles de gobierno.
9.- Recomendaciones
Dentro de las aproximaciones necesarias para realizar un modelo efectivo de Innovación en la Gestión
Publica decisional, se sugieren adaptar cinco opciones, según (Clayton, 1993):
a) Decisión gerencial autónoma.- En este tipo de decisión el administrador requiere resolver el

problema sin la consulta del público. Este tipo de decisiones mayormente se realizan, a nivel operativo.
b) Decisión modificada de la autonomía gerencial.- En este segundo tipo, se busca que el

administrador localice la información necesaria de los segmentos del público, se informe de ideas y
sugerencias, para que la decisión tomada refleje la influencia del grupo. Este segundo tipo es común
dentro de los niveles coordinadores.
c) Consulta pública segmentada.- El administrador comparte el problema en forma separada con

segmentos del público, también obtiene ideas y sugerencias.
d) Consulta pública unitaria.- El administrador comparte los problemas con el público, como un
grupo único.
22
Caracas, 2014
e) Decisión pública.- En este tipo de decisiones el administrador comparte el problema con el público
en su conjunto. Así, el administrador y la comunidad buscan alcanzar un acuerdo en las soluciones.
Este tipo de decisiones son comunes en el nivel estratégico.
Las cinco modalidades presentadas en el proceso decisorio son importantes ante la nueva gestión
pública. Identificar la forma en la que el proceso decisorio se lleva a cabo permite y fomenta el
desarrollo de instrumentos administrativos, peculiarmente necesarios en la nueva Innovación en la
Gestión Pública.
La Gestión Pública innovadora debe de reconocer cuatro niveles de profundidad para obtener un mejor
desarrollo y funcionamiento. Según Cabrero y Arellano, los niveles de innovación son:
1) Funcional.- Éste se refiere al mejoramiento del proceso administrativo y de la mejora en el uso

de los recursos.
2) Estructural.- Ésta se refiere a las reformas administrativas, que incluyen nuevas estructuras y
formas organizacionales.
3) Comportamental.- Éste se refiere a las nuevas actitudes y valores. Es el reconocimiento de la

tendencia al conflicto.
4) Relacional.- Éste se refiere a nuevas formas de relación: organización-sociedad. Aquí se

destacan las formas de interlocución de la organización con su entorno.
Los cuatro niveles de innovación, permiten identificar en qué grado se logra mejorar la Gestión
Pública, con la adopción de modelos decisionales.
Luego de comprender la importancia de las TIC en la Administración pública, es recomendable que los
Gobiernos regionales y locales, deben superar la gestión tradicional y rutinaria, para utilizar las TIC en
la gestión regional y local, para de esta forma generar los cambios que exige la modernidad, para
dinamizar y simplificar los procesos administrativos en bien de los administrados y del desarrollo
regional y local, que finalmente se reflejará en el mejoramiento de las condiciones de vida de la
población.
Finalmente también es recomendable que la Organización de los Estados Americanos continúe

generando, promoviendo y motivando los Premios Interamericanos a la Innovación para la Gestión
Pública Efectiva en las distintas administraciones de las Américas para premiarlas, reconocerlas,
sistematizarlas, incentivarlas, y promocionarlas como experiencias útiles y posibles de replicar en otras
latitudes.
Bibliografía
ARELLANO Y CABRERO (1993), "Análisis de innovaciones exitosas en organizaciones públicas”.
Una propuesta metodológica, en Gestión y Política Pública, Vol II, N1, enero-junio, pp: 59-89,
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Emery, Yves. (2005). La gestion par les résultats dans les organisations publiques: de l’idée aux défis
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23
Caracas, 2014
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Argentina: INTA.
LAHERA, Eugenio (1994), "Nuevas Orientaciones para la Gestión Pública", en "Revista de la
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Makón, Marcos (2000). “El modelo de gestión por resultados en los organismos de la administración
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Medina, C.y Espinoza, M. (1994). “La innovación en organizaciones modernas”. Revista Gestión y
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Metcalfe, Les (1999). “La gestión pública: de la imitación a la innovación”, en Carlos Losada (editor),
¿De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del Estado.
Washington: BID.
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Proulx, Denis y Machiavelli, Fabiana. (2005). “La conception de la gestion par résultats en
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Rodríguez, Horacio y Repetto, Fabian (2000). “Herramientas para una administración pública más
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Windrum, P. y Koch, P. (2008). Innovation in public sector services: Entrepreneurships, creativity and
management. UK: Edward Elgar Publishing Limited.
Datos del autor
NOMBRES: Kirk Douglas

APELLIDOS: Zerillo García
Licenciado en Administración (Universidad José Faustino Sánchez Carrión – Huacho - Perú).
Mg. En Contabilidad con mención en Tributación (Universidad José Faustino Sánchez Carrión –
Huacho - Perú).
DNI: 43324088.
DIRECCION ACTUAL: Av. Túpac Amaru 515-Huacho-Peru.
TELEFONOS: 974699053.
CORREO ELECTRONICO: www.mar-astral@hotmail.com
www.amenofis85@hotmail.com
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XXVII Concurso del CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública

"La Innovación en la Gestión Pública"

La innovación en la gestión pública

Autor: Kirk Douglas Zerillo García

La Innovación en la Gestión Pública

1.- Aspectos Conceptuales

a. El triunfo del neoliberalismo como corriente ideológica.

a) El triunfo del neoliberalismo: El triunfo del llamado neoliberalismo en el proceso de

b) La caída de los regímenes comunistas: Este acontecimiento ha mostrado un panorama novedoso

3. Reestructuración del sector estatal.

d) El ascenso de los movimientos democráticos: La década de los años 80 también se ha

La administración pública y su gestión también ha tenido un cambio considerable en la última década,

3.- Nuevas formas de Gestión Pública en diferentes países de nuestra región

organizacional. Las técnicas administrativas y su eventual modernización están enfocadas a su

3) La Legitimidad, esta comprende varias vertientes. En primera instancia, la capacidad de respuesta

En la complejidad, se puede destacar al menos dos vertientes: al interior de la organización y al

La desregulación o desreglamentación comprende la capacidad de respuesta funcional en el proceso

4.- Características mínimas para generar el cambio en la Gestión Pública

1. Regularidad.- Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o función

En un proceso ex-post de la instrumentación del cambio se requiere un proceso de consulta rutinario,

Otro punto (dentro de la innovación) es la descentralización y desconcentración. En algunos casos,

a. Fortalecimiento de la gestión pública.

innovadores, estos definidos por su adaptabilidad, flexibilidad y óptimo funcionamiento en el servicio

En el proceso de la innovación, se requiere un mejoramiento en la gestión de los recursos humanos.

Dentro de las características mínimas señaladas en la innovación, es importante reconocer que la

5.- La introducción de la Gestión por Resultados en la Innovación de la Gestión Pública:

productos y servicios contribuyen a la consecución de los resultados claramente. La Gestión basada en

El Gobierno de Canadá, específicamente en documentos elaborados por Secretariat du Conseil du

1. Un cambio en la cultura organizativa a partir de la consideración de las expectativas ciudadanas;

5.1.- La Gestión por Resultados: Aspectos Metodológicos

A través de un proceso de planificación estratégica, el sistema presupuestario se estructura en misiones,

En definitiva, la revisión anterior da cuenta de que la implementación práctica de la gestión por

La implementación de un enfoque centrado en los resultados representa un cambio fundamental en la

5.2.- La Gestión por Resultados y los directivos públicos

estratégica. En un sentido, la planificación estratégica es el instrumento de gobierno, que disponen las

En ese sentido, la planificación estratégica permite la formulación cuantificada de los objetivos

c) La existencia de sistemas de información: Que permitan monitorizar la acción pública, informar a

d) El establecimiento de sistemas de responsabilidad y contractualización de los directivos

Efectivamente, la gestión por resultados supone un marco de responsabilización de la gestión, a través

e) El desarrollo de escenarios y sistemas de trabajo que promuevan y faciliten el aprendizaje

6.- Importancia de las TICS en la Innovación de la Gestión Pública regional y local

El uso acorde de las Tecnologías de la Información y Comunicación en la realidad exige a los

Una sociedad innovadora no solamente se relaciona con desarrollo tecnológico y capacidad de

Las Tecnologías de la Información de la Comunicación - TIC son muy importantes en la actualidad, no

Sociedad de la Información, por medio de la formulación y ejecución de políticas sociales que

6.1.- TICS en la Constitución y Normativa de los países de la región:

Artículo 103: El Estado garantizará el desarrollo de la ciencia y la investigación científica, técnica y

El Estado asumirá como política la implementación de estrategias para incorporar el conocimiento y

 Ecuador.- En la Constitución Política del Ecuador, se consagrara en el Título III, los

 De igual manera, el artículo 10 habla sobre el secreto y la inviolabilidad de la información y

“Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos están sujetos a inspección o

Finalmente, en el artículo 14 establece el “deber del Estado promover el desarrollo científico y

7.- Cultura de Innovación en la Gestión Pública

En la actualidad, con motivo de la globalización, la competitividad entre los diversos factores de la

8.- Conclusiones: Para finalizar la monografía se puede concluir lo siguiente:

 La función de la administración pública, ha sufrido una serie de transformaciones a nivel

 El cambio organizacional en la administración pública, y la eventual innovación es multi-causal.

 Modernizar la gestión pública e Innovar es una responsabilidad de todas las autoridades,

a) Decisión gerencial autónoma.- En este tipo de decisión el administrador requiere resolver el

b) Decisión modificada de la autonomía gerencial.- En este segundo tipo, se busca que el

c) Consulta pública segmentada.- El administrador comparte el problema en forma separada con

1) Funcional.- Éste se refiere al mejoramiento del proceso administrativo y de la mejora en el uso

3) Comportamental.- Éste se refiere a las nuevas actitudes y valores. Es el reconocimiento de la