PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y

GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA

 3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA
EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA
DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Los términos dirección y gestión se utilizan de una forma ciertamente con-

fusa en el ámbito económico-empresarial. En este capítulo vamos a tratar de deli-
mitar el contenido de ambos conceptos, si bien debemos advertir que no se puede
establecer una distinción inequívoca.

Por otra parte, generalmente se estudian de manera independiente los sis-

temas de dirección y gestión, haciendo normalmente hincapié en el primero de
ellos. Nosotros vamos a partir (siguiendo dicha tendencia) de la explicación de los
sistemas de dirección, exponiendo en concreto el que proponemos adoptar en la
empresa deportiva: el sistema de dirección estratégica; pero finalmente integrare-
mos en un único proceso los sistemas de dirección y gestión porque entendemos
que desde un punto de vista práctico, que es el que nos interesa en este libro, ambos
se desarrollan conjuntamente.

3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA

Los conceptos de dirección y gestión no se utilizan siempre con el mismo

significado en el ámbito económico-empresarial. Unas veces se distinguen, aunque
con acepciones distintas, otras se identifican y en algunas ocasiones ambos térmi-
nos se utilizan de una manera absolutamente arbitraria. Podríamos resumir las
diferentes acepciones que se utilizan en las siguientes, si bien hay que advertir que
las mismas muchas veces se complementan:

a) Dirigir es decidir y planificar que va a hacer la empresa, y gestionar es ejecutar

dichas decisiones.

b) Dirigir es planificar a largo plazo, y gestionar planificar a corto plazo.

43
e) Dirigir es la función de los Altos Directivos, gestionar la de los mandos interme-
dios. Suele añadirse un tercer eslabón: ejecutar, que corresponde a los operarios o
empleados.

d) Dirigir consiste en llevar a cabo la función estratégica, y gestionar la función ope-

rativa.

e) Dirigir hace referencia all"' nivel de actuación en importancia, y gestionar al 2°

nivel.

Nosotros vamos a utilizar la acepción del apartado d), distinguiendo por

tanto:

Dirección--------> función estratégica

Gestión---------> función operativa

Aunque más adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, pode-

mos definir como función estratégica aquella que trata de establecer las líneas
maestras de actuación para que la empresa consiga sus objetivos. Y por función
operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directri-
ces marcadas por la función estratégica.

Como vemos la distinción no es muy rotunda, e inclusive en base a la

misma habrá actuaciones que para una empresa estén en el nivel de dirección y
para otra en el de gestión. Por ello, como criterio práctico, vamos a completar esta
definición con la del apartado e):

Dirección--> 1"' nivel-----,-> función estratégica

Gestión--> 2° nivel-----> función operativa

La Dirección hace referencia al primer nivel de actuación (al más impor-

tante, al estratégico) y la Gestión al segundo, estando este último subordinado al
primero. El primer nivel hace referencia a la función estratégica y el segundo a la
función operativa.

44
3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN.

Siguiendo a ANSOFF H.I. (1985), los sistemas de dirección no son sino "res-
puestas sistemáticas" que las empresas han desarrollado para hacer frente a las con-
diciones cambiantes del entorno.

El enfoque de la dirección de empresas ha evolucionado en las últimas

décadas pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actual etapa que podemos
denominar de madurez. A continuación describiremos brevemente cada una de las
etapas, de forma que el lector pueda comprender claramente como surge el enfo-
que estratégico del sistema de dirección. En la Figura 3.1 se muestra la evolución de
los sistemas de dirección.

Figura 3.1 Evaluación de los Sistemas de

Dirección
' '
Etapa
!' ETAPA !' ETAPA
Previa \__,..NACI~~ENTO \:___,.. MAg¡jREZ

!: Entorno ! Entorno
Entorno
! reactivo-adaptativo! inestable-turbulento
Estable
''' '''
'' '
SISTEMA i ! SISTEMA !'
SISTEMA
DE i : DE : DE
PLANIFICACióN! : PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIÓN ESTRA
'' ''

Proceso de Dirección y Gestión

Fase 1 Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

Organiz. Análisis Planific.
Visión Gestión Control
Previa Estratégico Estratégica

Etapa previa: Sistemas de Planificación

Hasta mediados de los años sesenta, los sistemas de dirección se basaban

en la existencia de un entorno estable y se preocupaban exclusivamente de fijar los
objetivos de la empresa, conjugando los intereses individuales; de establecer la
estructura de la organización; y de planificar la actividad empresarial. Dichos sis-
temas fueron denominados Sistemas de Planificación.

45
El enfoque estratégico

A partir de esta fecha, la realidad empezó a mostrar un entorno cambiante,

dando lugar a la aparición de una serie de problemas. La solución a dichos proble-
mas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de dirección, denominado
enfoque estratégico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solu-
ción de los mismos.

Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la apa-

rición de un entorno más complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por
la aparición de problemas (antes también los había) ni por el empleo de la estrate-
gia (antes también se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo
de los términos "estrategia", "planificación estratégica" y "dirección estratégica" se
debe a las diferencias en la concepción de la estrategia y no a la novedad de la
misma. Hasta los años sesenta, la estrategia tenía en cuenta exclusivamente la
dimensión interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desen-
volvía. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no sólo en
la dimensión interna de la organización sino también en el entorno competitivo y cam-
biante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca
éste término se piense en la nueva concepción a la que hace referencia.

Etapa de nacimiento: Sistemas de Planificación Estratégica

En un primer momento o etapa de nacimiento de la estrategia (hasta

mediados de los años setenta), se parte de la existencia de un entorno estable pero
con una gran frecuencia de cambio (entorno reactivo-adaptativo). Surge así el
Sistema de Planificación Estratégica, cuya formulación se centra en la consideración del
largo plazo en sus múltiples facetas.

Etapa de madurez: Sistemas de Dirección Estratégica

Una vez superada esta etapa, y a partir de mediados de los setenta, se pre-
cisa la observación de una nueva concepción del sistema de dirección, exigido por
el cambio estructural sufrido por el entorno (entorno inestable-turbulento). Se entra
de esta forma en la etapa de madurez de la estrategia, a la que corresponde el
Sistema de Dirección Estratégica. Sistema que surge, por tanto, como consecuen-
cia del interés existente por el análisis estratégico, cual es la complejidad· del entor-
no o del medio competitivo en que la empresa actúa y de la propia empresa como
organización.

Por tanto, se puede decir que surge la necesidad de cambiar el entorno de

dirección tradicional por el de dirección estratégica. Este sistema tiene la peculiari-
dad de haber logrado perfilar un esquema con la genialidad de lo simple y prácti-
co, que permita el análisis de cada sector industrial o de negocios, en concreto esta-

46
bleciendo las fuerzas más poderosas que inciden en un sector específico, partiendo
del análisis del mismo.

3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y

CARACTERÍSTICAS

Concepto

De entre todas las definiciones existentes, consideramos que la aportada

por PEARCE J.A. Y ROBINSON R.B. (1988) es la más comprensible. Según estos
autores, la Dirección Estratégica se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de una organización".

Dicho sistema de dirección define no sólo la formulación de la estrategia,

sino también su implantación; sistema de planificación-acción que partiendo de
determinadas actitudes y posturas estratégicas debe asegurar la adaptación perma-
nente de la empresa a su entorno, aportando soluciones a los problemas estratégi-
cos que puedan surgir como consecuencia de la inestabilidad y turbulencia que
caracteriza al entorno competitivo actual

Características

Pretendemos en este punto dar una serie de características del Enfoque

Estratégico de la Dirección de Empresas o Sistema de Dirección Estratégica con el
fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo:

l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es

complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinámico en su cambio y con
manifestaciones ambiguas.

2. La empresa debe entenderse como una organización compleja que se encuentra

inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el
que está en continua interacción (enfoque sistémico). Desde este punto de vista se
considera a la empresa como un sistema socio-técnico abierto (ver Figura 3.2).

47
 Figura 3. 2 Enfoque Sistémico de la Empresa

3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta
forma tener una mayor capacidad de reacción. Dichas variables son de naturaleza
multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultu-
ral, social, político, etc.).

4. El sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza

flexible y oportunista que se apoya en la definición del problema estratégico de
una organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evi-
dentes influencias culturales. Problema estratégico que se define como el análisis y
desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del
entorno) e internas (o en el seno de la organización) a que se enfrenta la empresa.

5. La elaboración de las estrategias y la adopción de decisiones están descentraliza-

das siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organización.

48
6. El horizonte económico se establece a corto, medio y largo plazo, como conse-
cuencia de la continua adaptación de la empresa a su entorno.

7. El estilo de dirección, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser

creativo.

3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRE-

SAS DEPORTIVAS.

3.4.1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LAS

EMPRESAS DEPORTIVAS.

Hasta no hace mucho tiempo, el mundo del deporte se caracterizaba por

ser totalmente amateur, por ser minoritario y elitista, por su escasa importancia eco-
nómica y por no existir la actual concepción del mismo como espectáculo. En cam-
bio, en estos momentos, el deporte puede ser considerado como una Industria. Ello
es debido, tanto al espectáculo que ofrece, como a las necesidades que genera para
su realización, lo cual conlleva el empleo de importantes recursos económicos y,
por tanto, la necesidad de que todo este entramado industrial sea dirigido por pro-
fesionales especialistas en la materia. Citemos algunos datos económicos (datos
facilitados por el Consejo Superior de Deportes 1993):

*el deporte mueve el1,2 del producto interior bruto (600 mil millo
nes de pesetas).

* genera unos 157.000 empleos.

* las federaciones deportivas tienen un presupuestos global de

17.000 millones de pesetas.

Pero la evolución del deporte desde el punto de vista de la realidad econó-

mica ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección necesarios
para hacer frente a la misma. Aunque la propia realidad ha ido obligando a adop-
tar estructuras y técnicas propias del mundo de la Empresa, aún hoy en día existen
Empresas deportivas que se encuentran en distintas fases dentro de esta evolución
(estas fases se corresponden con las etapas de la evolución del sistema de dirección
vistas en el epígrafe 3.2):

* Empresas no profesionales: se trata de empresas que, bien por la falta de

preparación de sus directivos o bien por el carácter amateur y voluntario con el que

49
los mismos actúan, no utilizan en su dirección y gestión sistemas de dirección
empresariales. Emplean unos sistemas que podemos denominar "amateurs o afi-
cionados" y que se caracterizan por la ausencia de planificación a medio y largo
plazo, y por no tener en cuenta los efectos del entorno.

Cabe afirmar que este campo se ha reducido a las pequeñas entidades como
Ayuntamientos de pocos habitantes, clubes deportivos no profesionales y algunos
pequeños gimnasios, pero hasta hace poco también podíamos encontrar ejemplos
en grandes Federaciones o Clubes profesionales que manejaban altos presupuestos.

* Empresas con sistemas de planificación: se trata de empresas que han

adoptado el sistema que hemos denominado de planificación, fijando unos objeti-
vos y estableciendo una planificación para lograrlos. Pero que, sin embargo, no
muestran una gran preocupación por su entorno al que consideran estable. Estas
Entidades ya han abandonado el modelo ':aficionado" y han adoptado estructuras
organizativas empresariales y su personal directivo actúa de manera profesional.
Es el caso de Federaciones y Administraciones Públicas (Ayuntamientos,
Comunidades Autónomas, etc.). Las primeras bajo el impulso del Consejo Superior
de Deportes y las segundas por las exigencias de las políticas presupuestarias.

Por ejemplo, nos encontramos con Federaciones que se preocupan única-

mente de la evolución de su entorno deportivo, sin prever las consecuencias que les
puede deparar los cambios de gustos sociales, la variación de la situación económi-
ca, etc.

* Empresas con sistemas de dirección estratégica: son aquellas empresas

que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su activi-
dad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema de
dirección estratégica. Son entidades que a la hora de planificar hacen un análisis de
su entorno, fijando unos objetivos y estableciendo unas estrategias. Y que, en la eje-
cución, establecen controles para detectar bien posibles problemas de ejecución o
bien variaciones del entorno.

Este sistema ha sido adoptado, sobre todo, por aquellas entidades deporti-
vas de mayor importancia económica (Ligas profesionales y Sociedades Anónimas
Deportivas) y por los Clubes y Gimnasios privados. Debemos destaca_r la impor-
tancia que ha tenido en esta evolución la Ley estatal del deporte de 19901 que dio
una nueva regulación al deporte profesional creando instituciones con un carácter
marcadamente mercantil (Ligas profesionales y S.A.D.), así como la celebración de
los Juegos Olímpicos de Barcelona'92, para cuya organización fue necesario un
gran esfuerzo de modernización de los sistemas de dirección y gestión del mundo
del deporte, adoptando esquemas plenamente empresariales.

Pero no sería cierto pensar que este último estadio está perfectamente con-

50
solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas
Deportivas están aún en evolución, nos encontramos con empresas que si bien ya
han adoptado algunas de las fases del proceso de dirección estratégica, no lo han
completado en su totalidad. Así, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimna-
sios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercialización
o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la dirección estratégica.
Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la
demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medi-
da la afectará el envejecimiento de la población.

3.4.2. NECESIDAD DE ADOPTAR EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

Como hemos visto, el sistema de dirección estratégica viene a responder a

las necesidades de la empresa actual. La empresa deportiva tiene las mismas nece-
sidades que las demás y, por tanto, para atenderlas adecuadamente consideramos
que debe de adoptar este sistema de dirección. A continuación vamos a insistir en
las características del enfoque de dirección estratégica, que ya expusimos en el
apartado 3.3.2, para comprender mejor la necesidad de la adopción de este sistema
de dirección por parte de las empresas deportivas:

l. Entorno complejo, inestable-turbulento ... El mundo del deporte y todo aquello

que lo rodea está sujeto hoy en día a una constante evolución que, en muchas oca-
siones, es difícil de prever. Como luego veremos al analizar el entorno del deporte,
el mismo está sujeto a la exigencia de modas cambiantes, avances tecnológicos, etc.

2. La empresa deportiva pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir,

está inmersa en una sociedad en la que influirá y por la que se verá afectada. Por
ello, no puede encerrarse en su mundo deportivo (como ha hecho durante mucho
tiempo), considerándose aislada de los otros elementos sociales: la economía, la
política, la cultura, etc ..

3. Entorno de naturaleza multidireccional. Conforme hemos visto en los dos pun-

tos anteriores, el entorno de la empresa deportiva va a tener en cuenta muchos
aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticos, sociales, etc.

4. Sistema de dirección no estructurado de naturaleza flexible y oportunista.

Dado que el entorno deportivo es complejo e inestable, es necesario que las empre-
sas que en el actúan adopten un sistema de dirección flexible que permita respon-
der con rapidez a las variaciones del entorno.

51
5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organiza-
ción en el proceso de elaboración de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar
la importancia que tiene en el ámbito deportivo el factor humano pues, ya sea a tra-
vés de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de produc-
ción. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organización para una ade-
cuada toma de decisiones.

6. Planificación a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene
que estar permanentemente adaptándose a su entorno.

7. Estilo de dirección creativo, que se hace especialmente indicado en el ámbito

deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la aten-
ción el que, a pesar de esta característica del deporte, la dirección de muchas empre-
sas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.

3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN

Como dijimos anteriormente, al sistema de dirección le corresponde el esta-

blecimiento de estrategias y planes estratégicos, y al sistema de gestión establecer
los planes operativos y ejecutarlos. Para llevar a cabo estas misiones, la empresa
debe de seguir un proceso determinado, pero para que este proceso sea más eficaz
es necesario seguir un método que nos sirva de guía y que nos indique las actua-
ciones que hay que seguir para alcanzar los diferentes fines. Este método es aún
más necesario porque en el proceso van a participar una pluralidad de personas y,
por tanto, es imprescindible que todas avancen por un mismo camino.

A continuación vamos a analizar la metodología y los principios que rigen el desa-

rrollo de este proceso.

3.5.1. METODOLOGÍA (FASES)

La metodología necesaria para desarrollar un adecuado proceso de direc-

ción y gestión debería abarcar las fases que enumeramos a continuación y que
representamos en la Figura 3.3 (proceso de dirección y gestión):

52
 l. ORGANIZACIÓN PREVIA
l. Organización del proceso.
11. VISIÓN DE LA EMPRESA
2. Visión de la empresa.
III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
3. Análisis Externo.
4. Análisis Interno.
5. Posicionamiento.
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
6. Formulación y selección de objetivos y estrategias.
7. Elaboración de Planes Estratégicos.
8. Implantación del Plan.
V. GESTIÓN
9. Planificación Operativa.
10. Ejecución.
11. Liquidación.
VI. CONTROL.
12. Control.

DIRECCIÓN GESTION DIRECCIONY

GESTIÓN
1) O 111) Anál" . IV) PI ·t· . , V) VI)
rg. 11) tsts am tcacton
Previa Visión Estratégico Estratégica Gestión Control

1 t 1 1 1
Figura 3.3

53
 Como vemos, el proceso de dirección y gestión abarca 6 fases (Organización
Previa, Visión, Análisis Estratégico, Planificación Estratégica, Gestión y Control). Las
cuatro primeras forman parte del proceso de dirección (sistema de dirección estra-
tégica), pues tienen como finalidad establecer las estrategias que va a seguir la
empresa. La fase de Gestión corresponde al proceso de gestión pues en ella se van a
realizar las operaciones necesarias para cumplir con la misión de la empresa y
alcanzar los objetivos previstos, siguiendo las pautas marcadas previamente por la
estrategia. A la última fase (Control) le corresponde seguir el cumplimiento de los
planes (tanto estratégicos como operativos), por ello esta fase afecta tanto a la direc-
ción como a la gestión.

Como hemos dicho, el Sistema de Dirección Estratégica se compone de 4

fases: Organización previa, Visión de la Empresa, Análisis Estratégico y Planificación
Estratégica. Su finalidad última será lograr un Plan Estratégico que permita dirigir
los destinos de la misma.

Para ello es necesario, en primer lugar, Organizar el proceso o, dicho de

otra forma, "planificar el plan". Con esta organización pretendemos establecer un
Plan de trabajo que nos sirva de guía para lograr elaborar el Plan Estratégico de la
empresa. Esta fase tendrá los siguientes elementos a) Establecimiento de la partici-
pación de la Dirección y b) Organización de los medios de planificación.

En segundo lugar necesitamos tener una Visión estratégica de la empresa

que nos de unos conocimientos mínimos de la misma, para poder orientar las
siguientes fases. Estos conocimientos mínimos consistirán en establecer la misión de
la empresa, definiendo su filosofía o cultura.

Con este conocimiento previo podemos pasar a la tercera fase, el Análisis

Estratégico. Su finalidad será llegar a conocer las amenazas y oportunidades del
entorno, y los puntos fuertes y débiles de la empresa para conocer su posición den-
tro de dicho entorno. Abarcará los siguientes aspectos: a) Análisis Externo, tanto del
entorno general, como del particular, b) Análisis Interno y e) Posicionamiento de la empre-
sa dentro de su entorno.

Realizado el Análisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la

Planificación estratégica, en la cual llevaremos a cabo las siguientes actividades: a)
Formular y Seleccionar Objetivos y Estrategias, b) Elaborar los Planes estratégicos y e)
Implantar el Plan. La finalidad de esta fase es elaborar el Plan estratégico. Para ello
debemos definir los Objetivos, que nos indicarán los resultados que la empresa
quiere alcanzar, y las Estrategias, que mostrarán los caminos a seguir para conse-
guirlos. Estos Objetivos y Estrategias deben ser coherentes con el Plan estratégico
que se establezca. Finalmente será necesario implantar el Plan pará que sea cono-
cido y cumplido por los diversos estamentos de la empresa.

54
 Una vez terminado el proceso de dirección con la elaboración del Plan
estratégico, la empresa empezará a ejecutar las actividades que le son propias con-
forme a las directrices marcadas. Entramos en la fase de Gestión, que pertenece al
Sistema de Gestión, y que podemos dividir en tres subfases: Planificación Operativa,
Ejecución y Liquidación.

La Planificación Operativa va a establecer el plan de ejecución de las dife-

rentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratégico es lo suficientemen-
te detallado no será necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos
pasar a la Ejecución de las actividades y tareas programadas, terminando con la
posterior Liquidación.

Por último, se llevará a acabo la sexta fase, el Control, que afectará tanto al
cumplimiento de los Planes Estratégicos, como Operativos. Esta fase de control
puede tener como consecuencia, según se ve en la Figura 3.3, la reelaboración de
cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proce-
so.

En la práctica, para la realización de este proceso de dirección y gestión se

establece un plazo determinado, repitiéndose de manera cíclica en el tiempo. Por
ello, normalmente se superpondrá la ejecución de un plan estratégico con la elabo-
ración del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatena-
ción sucesiva de una serie de fases, en la práctica estas fases no se producen siem-
pre secuencialmente (proceso no estructurado).

Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan
como éste, de carácter estratégico, es una tarea normalmente difícil y no siempre es
posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los capítulos siguientes vamos a pro-
fundizar en el análisis del proceso de dirección y gestión, explicando su contenido
y las técnicas para llevarlo a cabo.

3.5.2. PRINCIPIOS

El proceso de dirección y gestión de una empresa es una tarea compleja en

la que interviene múltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de
principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes:

@ Sistematización
@ Adaptabilidad
@Dimensionamiento
@ Coherencia
@ Eficiencia

55
 @ Flexibilidad
@Creatividad
@ Documentación

@ Sistematización

El proceso debe definirse, elaborando un plan de trabajo que permita ir avanzando en

su desarrollo de una manera ordenada.

@ Adaptabilidad

El proceso de dirección y gestión que vamos a desarrollar en los próximos

capítulos, y que se recoge en la Figura 3.3 , debe adaptarse a las necesidades de cada
empresa. Hay empresas que están en fase de creación, otras intentan introducirse
en nuevos mercados o en un sector cuyas normas les imponen determinadas obli-
gaciones que afectan a su dirección (por ejemplo, a las empresas públicas). Por
tanto, cada entidad debe adaptar este sistema a sus peculiares características.

@ Dimensionamiento

El desarrollo exhaustivo del proceso de dirección y gestión que exponemos

puede resultar excesivamente gravoso para algunas empresas, sobre todo pequeñas
(por ejemplo, un análisis muy profundo de todo su sector económico puede resul-
tar costoso). Por ello, debe dimensionarse el alcance de cada una de las fases del proceso,
ponderando los beneficios que la empresa va a obtener en cada caso.

@ Coherencia

El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre sí
(coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo,
dos objetivos no deben ser incompatibles entre sí, ni los planes operativos deben ser
incoherentes con los objetivos fijados en la planificación estratégica.

@ Eficiencia

El desarrollo de todo el proceso de dirección y gestión debe esté:U" presidido

por el principio de eficiencia, es decir, el logro de los objetivos propuestos utilizan-
do el menor número de recursos posibles.

@ Flexibilidad

Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno
está en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fácilmente adapta-
bles a los mismos.

56
@ Creatividad

FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que
se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la
más conveniente para la empresa -

@ Documentación

El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto
facilitará no sólo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como ope-
rarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro.

Es muy frecuente pensar que la elaboración de planes escritos no es sino

una pérdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en
la confección de estos documentos se verá compensado por la seguridad y fiabili-
dad que conseguiremos con su ejecución.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Habitualmente, en el ámbito empresarial, los términos dirección y gestión

son usados de una manera muy confusa. Nosotros vamos a identificar dirección
con el primer nivel de actuación o función estratégica y gestión con el segundo nivel
de actuación o función operativa.

Aclarado esto, nosotros vamos a integrar la dirección y gestión en único

proceso regido por el denominado sistema de dirección estratégica. Este sistema
surge como consecuencia fundamentalmente de la evolución sufrida por el entorno
en el que se mueve la empresa, encontrándonos actualmente con un entorno ines-
table-turbulento. Dicho sistema se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de una organización". Por tanto, surge así un nuevo enfoque de la dirección
a
de la empresa: enfoque estratégico que considera la empresa como un sistema
socio-técnico abierto que se desenvuelve en un entorno complejo, diverso e inesta-
ble-turbulento y que considera el corto, medio y largo plazo como horizonte eco-
nómico siendo dicho proceso de dirección flexible, oportunista y creativo.
Reflexionando sobre estas características podemos afirmar que también se pueden
aplicar éU ámbito de la empresa deportiva.

Sin embargo, basándonos en la evolución de los sistemas de dirección,

observamos que actualmente las empresas deportivas se encuentran en tres
momentos en cuanto a la adopción del sistema de dirección estratégica. Ello es

57