TEMA 1.

Introducción a la AE1030
implantación de la estrategia DA0230

Objetivos:

• Identificar el papel que juega la implantación de la estrategia empresarial en el proceso

de Dirección Estratégica.
• Conocer qué es la implantación de la estrategia y las distintas formas de entenderla.
• Conocer cuáles son las principales actividades (retos) necesarias para la implantación de
la estrategia.
• Comprender que la adopción de una nueva estrategia puede generar desajustes y provocar
un cambio en la organización.
• Identificar los diferentes componentes de un modelo para la gestión del cambio.

1.1
1. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.1.1. El enfoque analítico-racional del proceso de dirección estratégica

El enfoque analítico-racional concibe la dirección estratégica como un proceso formado por

una secuencia de fases interrelacionadas que implican la realización de un conjunto de
actividades durante un periodo de tiempo especificado y siguiendo un determinado orden
(Guerras y Navas, 2022: 49).

Aunque con diferencias entre autores, suelen identificarse tres fases principales en el proceso de
dirección estratégica: el análisis estratégico, la formulación y elección de la estrategia y la
implantación y control de la estrategia. Otros autores (Johnson, Scholes y Whittington, 2006:
17), denominan a estas fases de comprensión de la posición estratégica, elecciones estratégicas
y estrategia en acción, pero el contenido de las mismas es muy similar al anterior. A su vez, cada
una de las fases incluye un conjunto de subprocesos y actividades. La Figura 1.1.1 muestra una
representación esquemática del proceso de dirección estratégica desde el enfoque analítico-
racional indicando sus fases y su interrelación.

Así, en la fase de análisis estratégico, las organizaciones deben identificar: (a) el efecto que tiene
el entorno de la organización sobre la estrategia (es decir, el análisis del entorno, con la
identificación de oportunidades y amenazas), (b) la capacidad estratégica de la organización (es
decir, sus recursos, competencias y capacidades con el fin de identificar puntos fuertes y
debilidades), y (c) otros aspectos como las expectativas, propósitos e influencia de los
stakeholders o partes interesadas en la organización, que condicionarán la definición de la
orientación futura (objetivos, valores, aspectos éticos y de responsabilidad social) que tomará la
organización.

1
 Figura 1.1.1: El enfoque analítico-racional del proceso de dirección estratégica.

En la fase de formulación y elección de la estrategia la organización debe definir y dar

sentido a la estrategia de la organización. En esta fase se incluye la identificación y el diseño de
las distintas opciones estratégicas que están disponibles para la organización, y son acordes con
su orientación futura y sus objetivos. La formulación de la estrategia se realiza a distintos niveles,
tanto a nivel organizativo (estrategias corporativas y competitivas) como de sus partes integrantes
(de unidades estratégicas de negocio, divisiones, estrategias funcionales, etc.). Dentro de esta fase
se incluye también el proceso de evaluación y selección de las opciones estratégicas, que debe
permitir a la organización elegir las opciones “optimas” de acuerdo con su capacidad estratégica,
la situación del entorno y los objetivos de la organización y de sus partes interesadas.

Por último, la fase de implantación y control de la estrategia hace referencia a la puesta en

marcha o ejecución de la estrategia formulada. Desde el enfoque analítico-racional, la
implantación puede entenderse como “el conjunto de actividades y decisiones que son necesarias
para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los
objetivos estratégicos previamente planteados”. El objetivo de esta fase es garantizar que la
estrategia formulada se desarrolle y funcione correctamente en la práctica, e incluye un
conjunto diverso de subprocesos y actividades que están relacionados con: (a) el diseño de una
estructura organizativa que de soporte a la estrategia formulada; (b) desarrollo de sistemas
administrativos de planificación, información y control efectivos que permitan coordinar la
acción de las distintas unidades organizativas, estableciendo sus objetivos, actividades y
responsabilidades, asignando los recursos adecuados para que puedan llevar a cabo sus
actividades y puedan alcanzar sus objetivos, y estableciendo sistemas de medición del desempeño
y otros mecanismos de control para verificar el cumplimiento de los mismos; (c) alinear las
políticas de gestión de las personas de la organización con la estrategia de la empresa, de modo
que se facilite la implantación de la estrategia dotándoles de los conocimientos, destrezas y

2
habilidades necesarios; estableciendo sistemas de incentivos que fomenten la ejecución eficaz de
la estrategia, y dando oportunidades a las personas para que puedan contribuir al logro de la
estrategia de la organización; (d) promover la ejecución efectiva de la estrategia mediante el
desarrollo de liderazgo y el desarrollo de una cultura acorde con la estrategia. Todo lo anterior
implica la introducción de un conjunto de cambios en la organización, con lo que (e) la gestión
del cambio en la organización que lleve implícita la estrategia será otro elemento importante en
la fase de implantación.

Aunque desde esta perspectiva analítica/racional las fases que forman el proceso de dirección
estratégica siguen una secuencia lógica (analizar opciones, decidir la mejor opción, ejecutarla),
ésta no es lineal, sino que las tres fases están relacionadas entre sí y se retroalimentan. Es decir,
aunque el análisis estratégico debe, en lógica, preceder a las fases de formulación e implantación
de la estrategia, es realista asumir que, por ejemplo, la experiencia de la organización con una
estrategia anterior puede condicionar el propio análisis estratégico y la selección de la estrategia
“óptima”.

El objetivo de esta asignatura se centrará en la fase de implantación de la ACTIVIDAD

estrategia y en el análisis de los procesos que la conforman. En los siguientes
Enfoque analítico-racional
apartados, se abundará en esta fase del proceso de dirección estratégica.
Lectura: Herman Miller

1.1.2. Formulación e implantación: dos actividades distintas

Al considerar que la formulación de la estrategia y su implantación son etapas distintas del

proceso de dirección estratégica, el enfoque analítico-racional establece una clara diferenciación
entre ambas etapas que ayuda a su diferenciación y comparación. En ambas fases, la organización
tiene que tomar decisiones y realizar actividades. Sin embargo, el tipo de decisiones y la
naturaleza de las actividades llevadas a cabo son diferentes. En la fase de formulación las
decisiones principales hacen referencia a la selección de la información interna y externa que es
relevante (análisis estratégico) y a la definición de las líneas estratégicas que debe seguir la
empresa (formulación de opciones estratégicas). En la fase de implantación, las decisiones se
circunscriben al propio proceso de ejecución y puesta en marcha de la estrategia formulada.

Figura 1.1.2: Formulación e implantación: dos actividades distintas

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 En la Figura 1.1.2 se describen algunas características asociadas a las decisiones y actividades
vinculadas con proceso de formulación y de implantación con el fin de destacar algunas
diferencias entre ambos procesos. En general, se pueden identificar diferencias en las actividades
a realizar en cada fase, en las personas que intervienen, en los objetivos de cada fase y en los roles
que se desempeñan.

Con respecto a las decisiones actividades y a realizar, en la formulación abundan aquellas

vinculadas con el análisis y la planificación. La fase de implantación se centra en la ejecución de
las acciones establecidas en el plan estratégico, con lo que las actividades que la conforman estén
más orientadas a la acción y a la ejecución de lo que hay que hacer. Mientras que muchas de las
actividades realizadas en la fase de formulación tienen un carácter estratégico, en la implantación
abundan las decisiones de carácter táctico y operativo.

Las diferencias entre formulación e implantación hacen también referencia a las personas
involucradas en ambos procesos. Mientras que la fase de formulación requiere principalmente la
participación de los niveles altos de la jerarquía organizativa (la alta dirección), la implantación
requiere también la participación de todos los miembros de la organización, incluidos los
directivos de línea y de los empleados de base (el núcleo de operaciones en la terminología de
Mintzberg, 1984), pues son éstos los que van a realizar las actividades derivadas de la ejecución
de las decisiones estratégicas de la organización.

En relación con el tipo de objetivos asignados, también existen diferencias entre ambas fases
del proceso. El foco en la fase de formulación está en la propia definición de los objetivos
estratégicos de la organización en su conjunto. Por el contrario, la fase de implantación se vincula
más a su concreción de estos objetivos en las distintas unidades organizativas y a los procesos
que son necesarios para el logro de los objetivos.

Por último, en cuanto a los roles a desempeñar por las personas que intervienen en cada fase,
la formulación implica adoptar roles más relacionados con la toma de decisiones (pensar, decidir
y elegir qué hacer), mientras que la implantación tienen como objetivo que las decisiones y
elecciones establecidas se lleven a cabo, con lo que el rol principal debe ser actuar como ejecutor
y facilitador para la ejecución de las decisiones.

1.1.3. La ejecución de la estrategia: la 'fase' de implantación

Entendida como el “camino” que ha de seguir la organización para conseguir la realización

efectiva de la estrategia, la fase de implantación puede representarse de forma gráfica como se
muestra en la Figura 1.1.3. En la misma, se identifican dos momentos del tiempo: la situación
actual (antes del inicio del proceso de implantación), y la situación futura (una vez la estrategia
se ha implantado correctamente). En el gráfico, el eje de las ordenadas representaría el nivel de
cumplimiento de los objetivos estratégicos. La flecha verde pretende representar qué sería una
“implantación efectiva” de la estrategia, es decir, el camino que permite pasar de la situación
actual a la situación futura diseñada en la estrategia formulada. La flecha negra indica que
ocurriría a la organización que no formula ninguna nueva estrategia (por ejemplo, continúa
haciendo lo mismo que en la actualidad, sin tener en cuenta los cambios en el entorno, las acciones
de los competidores, los cambios en las necesidades de sus clientes, y también los cambios en su
capacidad estratégica). A la diferencia entre la situación en la que se encontrará la empresa una

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vez implantada la nueva estrategia y la que se encontraría en caso de no hacerlo se conoce como
“gap estratégico”, que representaría el valor añadido en términos de consecución de los objetivos
que representa la nueva estrategia para la organización.

En su versión más simple, la implantación de la estrategia implicaría ir desplazándose por el

camino marcado por la flecha verde a medida que la organización va ejecutando las acciones
establecidas en la nueva estrategia y alcanzando los objetivos establecidos. Esto implicaría una
implantación efectiva de la estrategia y “trasladaría” a la organización desde la posición inicial
a la futura.

Sin embargo, la realidad de las organizaciones no siempre es consistente con esta visión
simplista del proceso de implantación de la estrategia. Abundan los ejemplos de empresas que,
habiendo formulado una estrategia “adecuada”, tienen problemas en su ejecución, no logrando
cumplir sus objetivos en los plazos inicialmente establecidos. Los problemas pueden tener
múltiples causas que, por simplificar, clasificaremos en problemas (1) en la implantación de la
estrategia, o (2) problemas (o deficiencias) de la propia estrategia formulada. En el primer caso,
la estrategia se considera que es “adecuada”, pero hay desajustes en su implantación. En el
segundo caso, se cuestiona la adecuación y factibilidad de la propia estrategia, seguramente por
una formulación deficiente o, simplemente porque han cambiado algunos elementos internos o
externos del contexto de la organización que hacen que la estrategia deje de ser adecuada. En
sucesivos apartados analizaremos los motivos que pueden generar desajustes en el proceso de
implantación.

Figura 1.1.3: La "fase" de implantación.

La desviación estratégica y la necesidad de introducir cambios

La aparición de problemas e imprevistos en la fase de implantación hace que la organización

se “desvíe” del camino trazado por la estrategia, situación que se habitualmente se conoce como

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desviación estratégica (Johnson, Scholes y Whittington, 2006: 28-29), representada mediante
una flecha roja en la Figura 1.1.3.

La aparición de una desviación estratégica requiere tomar acciones correctoras, proponiendo

cambios o ajustes en la implantación. Los cambios a introducir por la organización pueden incluir
cambios en los procesos y sistemas de trabajo, cambios en la gestión de las personas (por ejemplo,
nuevos sistemas de incentivos, o formación), cambios en el diseño y el funcionamiento de la
organización (creación o supresión de nuevos departamentos, nuevos diseños de puestos y formas
más flexibles de trabajo). Cuando los cambios son mayores, éstos pueden afectar incluso a la
cultura organizativa y a la necesidad de introducir o cambiar las creencias y valores compartidos
de la organización.

Por tanto, dependiendo del nivel de la desviación estratégica y de la

urgencia para abordarla, que normalmente depende del impacto que tiene ACTIVIDAD
sobre los resultados de la organización, el tipo de actuaciones que deberán Implantación de la estrategia
proponerse será diferente. En algunos casos, los cambios supondrán únicamente como nueva disciplina
una ligera adaptación, ajuste o alineación de la estrategia actual. En otros casos
Video: What is Strategy
será necesario un cambio más profundo, que podría implicar la reformulación Execution?
de la propia estrategia. Evaluar la desviación estratégica, identificar los cambios
organizativos que sean necesarios introducir y hacer un seguimiento de los
mismos es una parte esencial de la fase de implantación de la estrategia.

1.1.4. Principales problemas de implantación

La aparición desviaciones estratégicas suele ser frecuente en la fase de implantación de la

estrategia, pues difícilmente es posible prever, anticiparse y controlar todos los aspectos
relacionados con la implantación de la estrategia. La aparición de desviaciones estratégicas puede
ser debida a numerosos motivos, relacionados tanto con el funcionamiento de la organización
como a cambios en el entorno u otros agentes económicos. No obstante, conviene reflexionar
sobre el rol que juegan en su aparición: (a) la forma de entender qué es la dirección estratégica;
(b) las características del proceso de dirección estratégica y, (c) las características específicas de
la fase de implantación. Conocerlos estos factores puede ayudar a tomar una mayor conciencia de
la naturaleza del proceso de dirección estratégica y a evidenciar de forma más clara la importancia
de la implantación de la estrategia. Siguiendo a Hrebiniak (2005), los principales obstáculos
para una adecuada implantación de la estrategia son los siguientes:

1. Asimilar la dirección estratégica a la formulación de iniciativas estrategias, dando un menor

énfasis a la implantación de la estrategia. Esto hace que los directivos estén más preparados
para las actividades de análisis y planificación que para la implantación de la estrategia.

Son varios factores los que motivan esta situación. En primer lugar, existe un mayor desarrollo
teórico acerca del análisis estratégico y la formulación de las estrategias que de su implantación,
como lo demuestra la gran cantidad de modelos, instrumentos, técnicas y herramientas de análisis
y formulación estratégica propuestas en la literatura. Además, el proceso de análisis y formulación
es más fácilmente entendible desde el enfoque teórico analítico-racional, ya que éste responde a
la estructura clásica de los procesos de toma de decisiones racional.

En segundo lugar, los planes de estudio en las facultades y escuelas de negocio priorizan el estudio
de la formulación de estrategias a distintos niveles: corporativas, de negocio, funcionales. Este

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mayor énfasis responde a las formas organizativas habituales de las organizaciones (funcionales,
divisionales) y se adecuan a la distribución de autoridad, poder, y capacidad de disposición y
asignación de recursos en las organizaciones. Así, por ejemplo, el énfasis en el estudio de la
formulación de estrategias funcionales (estrategia financiera, de marketing, de operaciones, de
recursos humanos, etc.) responde a la voluntad de ayudar y capacitar a los directivos en la toma
de decisiones estratégicas en sus unidades organizativas. El inconveniente surge cuando esta
especialización genera una pérdida de visión global de la organización que es necesaria para la
ejecución coordinada de todas las iniciativas estratégicas, debido a las estrechas relaciones e
interdependencias de las unidades organizativas.

2. El segundo problema es la idea extendida de que la implantación no es responsabilidad

de los directivos. Desde las posiciones directivas de alto nivel se ha extendido la creencia de que
la planificación y formulación de estrategias es un trabajo de mayor envergadura, que requiere de
mayor creatividad y visión que deben realizar personas ‘inteligentes’ y ‘capacitadas’. En
contraposición, la fase de implantación es vista como una fase más mundana, repetitiva y de
menor capacidad puesto que simplemente consiste en hacer aquello que previamente se ha
planificado. Esta visión distorsionada del proceso de dirección estratégica conduce a que, una vez
realizada la fase de formulación de la estrategia, “la pelota” está en el tejado de los
‘implementadores’, normalmente mandos intermedios, supervisores, quienes se encargarán de
esta fase. En consecuencia, prevalece la idea en las organizaciones de que si algo no se ejecuta tal
y como se había planificado, la responsabilidad recae en los implementadores, que son los
responsables de llevarlo a cabo. Esta visión del proceso de dirección estratégica se basa en la
separación en las responsabilidades de la formulación e implantación. Sin embargo, lo cierto es
que, el éxito de la estrategia depende del compromiso y apropiación que hacen todos los niveles
de gerencia por asegurar la ejecución eficaz de los planes, acciones y procesos establecidos, y por
tanto, la alta gerencia debe estar también involucrada y responsabilizarse de la fase de ejecución.

3. Algunos de los problemas en la implantación se derivan de la propia naturaleza del proceso

de dirección estratégica, donde la formulación y la ejecución son fases interdependientes.
Aunque se puedan establecer diferencias entre ambas etapas (véase la Figura 1.1.2), es tan cierto
que una adecuada formulación estratégica facilita su correcta ejecución como que el resultado de
la ejecución determina con el tiempo el éxito de la formulación. Por tanto, es coherente asumir
que las estrategias tendrán mayores probabilidades de éxito en aquellas organizaciones donde la
interacción entre planificadores y ejecutores sea alta. En este sentido, cuando se formulen
estrategias se deben intentar tener en cuenta todos los problemas o cuestiones que previsiblemente
puedan surgir en el momento de la ejecución. Si esto no ocurre, y se deja como un problema a
resolver más adelante, durante la ejecución, lo más probable es que la estrategia no tenga éxito
pues no haber anticipado posibles problemas pueden influir en la viabilidad final de la estrategia.

4. Otros problemas habituales en la implantación surgen como consecuencia de las

características de la propia fase de implantación. Por ejemplo, la implantación es un proceso
que requiere más tiempo que la formulación. A diferencia de la formulación, que puede ser
una actividad que requiera un periodo temporal de semanas o quizá meses, ejecución implica
llevar a cabo acciones y decisiones interconectadas, por lo que requiere de periodos de tiempo
más prolongados para su ejecución. Por tanto, es probable que dentro del proceso de
implantación surjan imprevistos (entrada de nuevos competidores, una pandemia, conflictos
internacionales, nuevas necesidades de los clientes, etc.). Esto requiere de un mayor nivel control
y capacidad de adaptación, y de una atención continua, lo que representa una mayor
complejidad y un mayor desafío para los directivos. Por otra parte, su mayor complejidad hace

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que sea más difícil de imitar, por lo que aquellas organizaciones que consigan experiencia y
capacidad de ejecutar correctamente sus estrategias van a poseer una ventaja competitiva respecto
de otras organizaciones.

5. Por último, la propia naturaleza de la implantación hace que involucra a más personas que
la planificación de la estrategia. El hecho de que en el proceso de ejecución se requiera la
participación prolongada y coordinada de muchas personas, presenta por sí mismo una serie de
problemas que la organización debe ser capaz de anticipar y resolver. Por ejemplo, ¿cómo se van
a comunicar las partes involucradas en las distintas acciones
interrelacionadas de la estrategia?, ¿qué nivel de implicación van a tener cada ACTIVIDAD
una de ellas?, ¿cómo la organización va a incentivar y apoyar que el personal
Problemas de implantación
se preocupe por la buena ejecución de la estrategia?, etc. En definitiva,
cuanto mayor sea el número de personas comprometidas, aumenta la Lectura: Problemas con la
complejidad y los desafíos que surgen en el apartado de ejecución también puesta en práctica de la estrategia
son mayores. La Figura 1.1.4 muestra una síntesis de los principales
problemas en la implantación comentados.

Figura 1.1.4: Principales problemas en la implantación (Hrebiniak, 2005)

1.1.5. Los principales retos de la implantación1

Concepciones distorsionadas de la forma de entender qué es la dirección estratégica, junto a

las propias características del proceso de dirección estratégica y la complejidad de la implantación
genera problemas recurrentes en los procesos de implantación que deben ser abordados de una
forma coordinada. Para hacer frente y abordar los problemas que puedan surgir en la implantación
de una forma ordenada y lógica, consideramos los siguiente cinco retos fundamentales en la
implantación de la estrategia, que se muestran en la Figura 1.1.5.

1
Para prepararse este apartado, véase también a Thomson y Strickland (2004, p.19).

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 Figura 1.1.5: Los principales retos de la implantación

Reto 1. Diseñar una estructura organizativa que de soporte a la implantación de la estrategia

y permita ejecutarla con éxito. La estructura organizativa debe establecer las relaciones de
autoridad en la organización, fomentar el intercambio de información y la coordinación entre las
unidades, servir de base para la asignación de responsabilidades y la asignación de los recursos
necesarios para la implantación, facilitar el establecimiento de sistemas de control de las
actividades realizadas en la organización, entre otros. Sin ánimo de exhaustividad, se pueden
definir los siguientes retos más concretos:

- Creación de unidades organizativas (por ejemplo, divisiones, departamentos,

secciones, servicios, negociados) más sencillas y homogéneas que facilite la ejecución
y el control de las decisiones y actividades que deben realizar durante la ejecución de la
estrategia.
- Diseñar una estructura primaria y operativa que regule formalmente las relaciones
entre las unidades organizativas y su funcionamiento interno.
- Establecer la línea jerárquica, fuentes de autoridad y legitimidad para tomar decisiones
en las unidades organizativas.
- Diseñar mecanismos laterales de coordinación (formales e informales) entre las unidades
para facilitar la ejecución adecuada de la estrategia.
El diseño de la estructura organizativa debe ir orientado a conseguir adaptar la estructura
organizativa a la estrategia corporativa y competitiva de la organización.

Reto 2. Desarrollar sistemas administrativos de planificación, información y control

efectivos, así como mecanismos de retroalimentación que faciliten ejecución y el control de la
estrategia. En el diseño de sistemas de planificación, información y control, podemos identificar
los siguientes retos específicos:
- Planificar las actividades necesarias para la ejecución de la estrategia, lo que implicará
establecer responsabilidades, objetivos, metas, procedimientos, normas y reglamentos

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 que regulen qué actividades y actuaciones en el marco de la nueva estrategia deben
realizarse en cada unidad organizativa y cuándo. La planificación de las actividades debe
permitir la coordinación de las actividades tanto verticalmente (entre distintas unidades
con niveles jerárquicos diferentes), como horizontalmente (entre unidades organizativas
del mismo nivel jerárquico) y temporalmente (estableciendo una planificación de las
actividades coherente en el horizonte de ejecución de la estrategia). Para dar forma a esta
planificación, las organizaciones deben establecer sistemas administrativos de apoyo, que
incluirá a un plan estratégico global, y planes de acción específicos para las unidades.
Los planes de acción de las unidades deberán estar vinculados entre sí y alineados con la
estrategia.
- Asignar de recursos a las unidades organizativas. Una implantación efectiva de la
estrategia debe asegurar que los recursos (físicos, humanos y tecnológicos) necesarios se
asignan a las unidades organizativas correspondientes para que puedan ejecutar las
acciones y responsabilidades asignadas en el marco de la estrategia. Esta asignación de
recursos debe estar vinculada al plan estratégico de la organización y se materializa y
cuantifica en presupuestos operativos anuales.
- Aportar información necesaria y actualizada para saber si la estrategia se está
implementando correctamente. Una implantación efectiva debe establecer los flujos de
información que sean necesarios para conocer cuál es el cumplimiento de los objetivos,
el nivel de ejecución de las actividades, establecer indicadores de rendimiento y asegurar
que los usuarios y responsables de las unidades organizativas reciben la información
sobre la ejecución de forma adecuada y puntual. Para ello serán necesarios sistemas
administrativos de información y medición del desempeño con información estratégica
relevante y actualizada para evaluar y controlar la ejecución

Los sistemas administrativos de planificación, información y control puede adoptar formas

distintas en las organizaciones. En muchos casos, para el diseño de estos sistemas se utilizan
modelos o metodologías como la Dirección por objetivos o el Cuadro de Mando Integral.

Reto 3. Instaurar una política de recursos humanos que permita una adecuada ejecución de
la estrategia.

Será necesario en la fase de implantación disponer de una política de recursos humanos que
sea coherente y que esté alineada con la estrategia de la organización. Esta política de recursos
humanos facilitaré que el personal tenga los conocimientos, destrezas y habilidades necesarios
para ejecutar las actividades derivadas de la estrategia, tengan las motivaciones y muestren
comportamientos adecuados con los objetivos de la estrategia y tengan la capacidad de participar
en condiciones óptimas en su puesta en práctica. Además, esta alineación debe determinar quién
es conveniente que se le asignen las responsabilidades de gestión de las personas para que el ajuste
personas-estrategia sea el adecuado. Dentro de este reto, podemos distinguir las siguientes
acciones vinculadas con la ejecución de la estrategia:

- Integrar la política de recursos humanos con la estrategia de la organización, haciendo

que las decisiones sobre gestión de los recursos humanos formen parte de la estrategia de
la empresa y estén alineadas con ésta. Se trata de entender que las personas son un
elemento fundamental para el éxito de la implantación de la estrategia y su gestión debe
alinear las necesidades, expectativas e intereses individuales y colectivos con los
objetivos de la estrategia.
- Establecer el nivel óptimo de responsabilidad de las prácticas de RRHH que deben
asumir los directivos de línea y buscar la coordinación con el departamento de recursos

10
 humanos. Se trata de establecer claramente qué responsabilidades en la gestión de las
personas recae sobre el departamento de recursos humanos, y cuáles deben ser
“devueltas” a los directivos de línea (directores de departamento, supervisores) y, en este
caso, cómo hacerlo.
- Diseñar el sistema y las prácticas de RRHH alineados con la estrategia: Diseñar las
prácticas de recursos humanos que: (a) fomenten los conocimientos, destrezas y
habilidades de los empleados necesarios para implantar la estrategia; (b) orienten sus
comportamientos (motivación y esfuerzo) hacia las necesidades de la estrategia, (c)
faciliten oportunidades de participar a los empleados para que contribuyan a la
implantación de la estrategia.
- Asegurar la existencia de una consistencia (o ajuste interno) del sistema de RRHH; es
decir, evaluar si el conjunto de prácticas de RRHH son consistentes entre sí, formando
un sistema de RRHH compatible con la forma de trabajar de la organización y evaluar
posibles desajustes con la estrategia de la organización.
- Asegurar la existencia de un ajuste externo; es decir, diseñar un conjunto de prácticas
de RRHH alineadas con la estrategia corporativa y competitiva y de la organización que
facilite la realización de las decisiones y actividades vinculados con la estrategia.

Reto 4. Instaurar una cultura organizativa coherente con la estrategia y ejercer un liderazgo
que favorezcan la implantación

El cuarto reto de la implantación consiste en desarrollar una cultura organizativa que sea
coherente con la estrategia y que facilite, y no impida, la implantación de la estrategia. Asimismo,
desarrollar un liderazgo estratégico que impulse y oriente a los miembros de la organización hacia
la implantación efectiva de la estrategia. El liderazgo estratégico debe ser el impulsor de los
cambios que requiere la implantación de la estrategia en la organización. Dentro de este reto de
implantación, destacamos los siguientes aspectos:

- Entender la cultura de la organización (un proceso que se suele denominar Audit

cultural), lo que implica identificar sus principales rasgos u orientaciones, y comprender
cómo se han generado (factores históricos, internos, externos).
- Analizar el ajuste entre la cultura organizativa y la estrategia, con el fin de evaluar cómo
la cultura organizativa ayuda o dificulta la implantación de la estrategia (cultura fuerte,
débil).
- Cuando no exista un ajuste adecuado entre la cultura organizativa y la estrategia a
implantar, las organizaciones deberán establecer programas de cambio cultural, que
consiste en diseñar un conjunto de actuaciones que promuevan adaptar la cultura
organizativa a la nueva estrategia (corporativa y competitiva).
- Facilitar la ejecución de la estrategia mediante el liderazgo, identificando las personas
que deben promover los cambios y los comportamientos que requiere la implantación de
la estrategia.
- Fomentar las actividades básicas que deben desempeñar los líderes estratégicos para
facilitar la implantación de la estrategia.

Reto 5. Gestionar adecuadamente el cambio organizativo necesario para la implantación de

la nueva estrategia
ACTIVIDADES
El último reto consiste en entender que la implantación de la estrategia
requiere la introducción de cambios en la organización para adaptarla a las Retos de la implantación
necesidades de la estrategia. Gestionar adecuadamente estos cambios
Lectura: Starbucks

Vídeo: Executing strategy

11
constituye un elemento fundamental para la implantación. Entre otros, se deberá prestar especial
atención a los siguientes aspectos:

- Entender y hacer entender que la implantación de una nueva estrategia lleva implícitos la
introducción de cambios en la organización.
- Entender cuál es el papel de los agentes del cambio y su importancia en los procesos de
implantación de la estrategia, identificándolos, y evaluando los posibles roles que deben
adoptar para facilitar la implantación.
- Identificar y fomentar los cambios que la implantación de la estrategia exige a la
organización.
- Conocer e identificar las principales barreras al cambio y otras dinámicas sociales
(conflicto, resistencias, comportamientos políticos, tensiones) que puede generar la
implantación de la nueva estrategia.
- Identificar (y aplicar) las principales ‘palancas’ o tácticas que la organización debe
poner en marcha para gestionar el cambio organizativo requerido por la nueva estrategia.

El análisis en profundidad de estos retos principales de la implantación de la estrategia se

corresponde con los temas del programa de la asignatura, como se muestra en la Figura 1.1.6.

Figura 1.1.6: La implantación de la estrategia y sus retos

1.2 OTRAS FORMAS DE ENTENDER LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.2.1. Las ventajas del modelo analítico-racional 2

El enfoque analítico-racional del proceso de dirección estratégica asume que las

organizaciones, para formular y poner en práctica sus estrategias, adoptan un enfoque de toma de

2
Para preparar este apartado, consultad también: Guerras y Navas (2022): La dirección estratégica de la empresa.
Capítulo 1. Apartado 1.4.1. página 60 y Navas, Guerras y Montero (2010). La racionalidad de las decisiones
estratégicas. Revista Ibero-Americana de Estrategia, 9(1). p.182.199.

12
decisiones racional. Es decir, las decisiones estratégicas que toma las organizaciones según el
modelo analítico racional se caracterizan por:

a) la organización realiza una búsqueda exhaustiva de información,

b) formula un número razonable de alternativas (u opciones estratégicas) para la
situación dada,
c) establece un conjunto de criterios o reglas lógicas y racionales para evaluar las
opciones estratégicas (por ejemplo, adecuación, factibilidad, aceptabilidad), criterios que
están relacionados con los objetivos o valores de la organización,
d) evalúa las consecuencias de cada una de esas alternativas siguiendo esos criterios
objetivos y racionales,
e) elige la alternativa “óptima” para la organización, es decir, aquella que permite el logro
de los objetivos y valores de la organización.

Cuando se sigue este proceso de toma de decisiones racional, es más fácil para los miembros
de la organización entender los motivos que llevan a la decisión de formular e implantar una
alternativa estratégica concreta, los objetivos a alcanzar con la misma y su conveniencia para la
organización y sus partes interesadas. Antes de ver otros enfoques alternativos del proceso de
formulación e implantación de la estrategia, describiremos brevemente algunas de sus ventajas y
limitaciones.

Siguiendo a Navas, Guerras y Montero (2010), las principales ventajas del modelo analítico-
racional son las siguientes (ver Figura 1.2.1):

1. Obliga a centrar la atención de los directivos en cuestiones estratégicas que, sin un proceso
detallado de análisis y elaboración de propuestas y escenarios, probablemente no se haría.

2. Mejora la calidad de las decisiones estratégicas. La búsqueda y análisis de información

permite a las organizaciones conocer mejor su entorno y sus capacidades internas. Permite,
además, identificar cuestiones estratégicas que pueden ser importantes para la organización, su
estrategia y su viabilidad futura

3. Permite a la organización ser más proactiva. Cuando funciona correctamente, el proceso

analítico-racional facilita que las organizaciones tomen decisiones estratégicas que les permitan
una mejor adaptación a su entorno y adelantarse a posibles oportunidades o amenazas que
pudieran afectar la estrategia y su puesta en práctica.

4. Facilita la comprensión de la estrategia de la organización. En tanto que la estrategia se

basa en criterios racionales, es posible explicarla y ser entendida por todos los miembros de la
organización, que verán que las decisiones estratégicas siguen una lógica que beneficia a la
organización. Esta comprensión mejora también su compromiso con la misma.

5. Facilita la toma de decisiones relacionadas con la ejecución de la

estrategia y la evaluación de su implantación. Disponer de argumentos ACTIVIDAD
racionales que sustentan la estrategia elegida facilita la toma de decisiones Limitaciones del Enfoque analítico-
a todos los niveles de la organización. Estas decisiones deberán ser acordes racional
o alineadas con el objetivo de la estrategia formulada. Además, potenciales
Lectura: Una toma de decisión
desviaciones de la estrategia de los objetivos a alcanzar serán más “racional”
fácilmente identificables.

13
 Figura 1.2.1: Ventajas del enfoque analítico/racional (Adaptado de Navas et al., 2010)

1.2.2. Requerimientos del modelo analítico-racional para la implantación de la estrategia

El modelo analítico-racional es el enfoque dominante en el estudio del proceso de dirección

estratégica y es el que siguen la mayor parte de los cursos y manuales sobre dirección estratégica.
Este es también el enfoque que adoptaremos en gran parte de la asignatura. Ahora bien, para
entenderlo bien y evaluar de forma crítica sus ventajas y limitaciones, es necesario conocer cuáles
son los supuestos implícitos y requerimientos de este enfoque ya que, cuando no se dan, su
utilidad práctica y aplicabilidad en las organizaciones queda en cuestión, al no reflejar la realidad
del funcionamiento de las organizaciones.

Los supuestos y requerimientos sobre los que se basa en enfoque analítico-racional son:

a) La dirección actúa como un observador externo “racional”.

El modelo analítico-racional asume que las organizaciones están dirigidas por individuos
racionales y con autoridad que pueden observar y analizar objetivamente a la organización y a
su entorno desde una posición externa y, en base a este conocimiento, comprender cómo funciona
la organización y porqué es así su funcionamiento. Estos directivos racionales basándose, por
ejemplo, en un análisis interno son capaces de comprender qué es capaz de hacer la organización
y determinar, mediante un adecuado análisis del entorno, cuál es la posición actual de la
organización y cuál debería ser su posicionamiento futuro en su entorno (en sus mercados, con
relación a sus competidores, etc.). Como disponen de toda la información necesaria, son también
capaces de formular estrategias “óptimas” para la organización, aquellas que permiten la mejor
adaptación al entorno y la consecución de una posición estratégica acorde con sus objetivos y
expectativas.

A partir del conocimiento obtenido mediante el análisis estratégico, los directivos racionales
son capaces de diseñar la estrategia para obtener lo que es deseable para la organización y, en el
mejor de los casos, para la sociedad en general. Hay que hacer constar que, cuando aquí hablamos
de deseable, asumimos que existe una coincidencia y un consenso entre todos los stakeholders o
grupos de interés (por ejemplo, directivos, accionistas, empleados, sociedad) sobre cuáles deben
ser los objetivos de la estrategia, como se describe en el subapartado c).

14
 Como estos directivos racionales tienen autoridad y poder en la organización, pueden ejecutar
y hacer ejecutar las decisiones y acciones que se derivan de la estrategia. Es decir, tienen
capacidad para que, a través del establecimiento de planes estratégicos detallados, se implante la
estrategia tal y como ellos la han diseñado.

b) El funcionamiento de la organización es previsible y opera en un contexto estable.

El enfoque analítico-racional también asume la previsibilidad de la organización. Una

organización (o, en general, cualquier sistema) sólo puede ser gestionada para producir un
resultado deseable establecido de antemano si su funcionamiento es razonablemente predecible.
El objetivo del diseño de la estructura organizativa y de los sistemas administrativos para la
implantación de la estrategia (planes estratégicos, presupuestos, planes de acción) es regular el
funcionamiento de la organización para reducir la incertidumbre, aumentar su estabilidad y, así,
hacer posible la obtención de los resultados esperados por la estrategia.

De lo anterior se deduce que el enfoque analítico-racional requiere de entornos estables y

predecibles que aseguren la validez de las previsiones establecidas durante la formulación de la
estrategia. Cuando el entorno no es estable y los cambios son constantes e imprevisibles, la
cantidad y la calidad de la información que se dispone es, a menudo, cuestionable y se vuelve
obsoleta rápidamente. La toma de decisiones estratégicas se vuelve problemática, no sólo porque
la existencia de cambios drásticos en el entorno dificulta hacer predicciones sobre el futuro de la
organización, necesarias en la fase de formulación de la estrategia, sino también porque al ser los
cambios difíciles de predecir, puede invalidar estas predicciones en la fase de implantación.

c) Existencia de un consenso entre los miembros de la organización

El modelo analítico-racional requiere, además de una estabilidad en el funcionamiento de la

organización, que exista un grado razonable de consenso entre los individuos que la componen y
operan en ella (alta dirección, mandos intermedios, empleados, etc.). Cuando no existe un
consenso y aparecen conflictos de intereses o visiones alternativas sobre los objetivos y sobre los
medios para alcanzar los objetivos, la implantación se vuelve más compleja, ya que será más
difícil ponerse de acuerdo en cuáles son las decisiones, acciones y tareas necesarias para una
adecuada ejecución de la estrategia.

Para conseguir este consenso, se requiere un acuerdo sobre el propósito de la organización,

es decir, sobre cuál debe ser la orientación general de la empresa. En el logro del consenso,
también contribuirá la cultura organizativa y la existencia de unos valores fuertemente
compartidos, de ahí su importancia para facilitar la implantación de la estrategia. El papel de los
líderes también será importante para establecer una orientación y visión común compartida;
poner de acuerdo a la gente y motivar, inspirar y persuadir a los miembros de la organización
para que actúen en beneficio de la organización en su conjunto y no en función de sus intereses
personales o de grupo.

d) Necesidad de una planificación y control de la implementación

En el modelo analítico-racional, la principal tarea de la dirección será controlar la

organización, ya sea en forma de “ordeno y mando”, utilizando jerarquía y el control, o bien de

15
una forma más colaborativa, capacitando a los demás e invitándolos a participar. En su forma
más colaborativa, el empoderamiento, la implicación y la motivación de los empleados juegan un
papel fundamental. En este caso, la organización, además de desarrollar sistemas de planificación
y control de la implementación, deberá desarrollar sistemas de recursos humanos que orienten y
“guíen” el comportamiento de las personas en la organización y posibiliten que los empleados
desarrollen las actitudes y conocimientos necesarios para la correcta ejecución de la estrategia.
Formar y capacitar a los empleados, establecer sistemas de evaluación del rendimiento y de
retribución alineados con los objetivos deseados se convertirán en factores clave para la
implantación de la estrategia.

Las Figuras 1.2.2 y 1.2.3 resumen los supuestos implícitos del enfoque analítico-racional de
la implantación de la estrategia.

Figura 1.2.2: Supuestos implícitos del enfoque analítico- racional de la implantación de la estrategia
(Stacey y Mowles, 2016)

En resumen, el modelo analítico-racional, para su correcto funcionamiento, requiere que las

organizaciones tengan una dirección con capacidad de gestionar una información exhaustiva
sobre la realidad de la organización y de su entorno (normalmente a esta situación se le denomina
racionalidad ilimitada de los decisores) y una autoridad para imponer sus decisiones. Requiere
de entornos estables que hagan a las organizaciones previsibles en su comportamiento y que exista
un cierto consenso en cuanto a los objetivos que debe perseguir la organización y las acciones a
realizar para alcanzarlos. Para facilitar el proceso, la existencia de una cultura organizativa con
unos valores compartidos, mecanismos administrativos como los sistemas de planificación y
control, sistemas de recursos humanos alineados con la estrategia y líderes que “guíen” el
comportamiento de los empleados, pueden ayudar al proceso de implantación. Cuando estas
condiciones se dan, el modelo analítico-racional, tiene mayores dificultades para explicar el
comportamiento de las organizaciones en la implantación de la estrategia.

16
 Figura 1.2.3: Supuestos implícitos del enfoque analítico- racional de la implantación de la estrategia
(Stacey y Mowles, 2016)

Sin embargo, estos supuestos y requerimientos del modelo analítico-racional no siempre están
presentes. La ausencia de estos factores pueden limitar la capacidad de este enfoque para explicar
cómo se formulan e implantan las estrategias en las organizaciones. En particular, (a) la
complejidad de las decisiones estratégicas, puede hacer que los decisiones racionales no siempre
tengan disponible toda la información necesaria para generar las alternativas estratégicas posibles
y viables y que, aun teniendo dicha información, no tengan la capacidad cognitiva suficiente para
elegir la alternativa estratégica óptima; (b) la incertidumbre asociada a las propias decisiones
estratégicas debido a falta de estabilidad en el entorno, y (c) el conflicto de objetivos y la falta de
consenso entre los miembros de la organización. Estos factores limitan la capacidad del enfoque
analítico racional para gestionar el proceso de formulación e implantación de la estrategia. A
continuación, analizaremos las implicaciones que estos factores pueden generar en la
aplicabilidad del enfoque analítico-racional.

Implicaciones sobre la implantación de la estrategia de la ausencia de los supuestos del

modelo analítico racional.

Cuando los supuestos implícitos descritos arriba no están presentes, la implantación de la

estrategia se desviará del modelo analítico-racional y adoptará formas diferentes (estas formas
alternativas de implantación se analizarán el Apartado 1.2.3 Otras formas de entender la
implantación de la estrategia). Veamos, a continuación, algunas de las implicaciones que tendrán
sobre la implantación de la estrategia.

La dirección no actúa como un “observador externo” racional . En ocasiones, la alta dirección

no actua como un “observador externo que analiza y toma decisiones objetivas y racionales que

17
son adecuadas para todos”, ya que también es parte de la organización. Como parte integrante
tiene una visión limitada (percibe las cosas desde su posición en la organización y sus
percepciones que pueden ser muy distintas de las de otros colectivos de la organización) e
interesada de la misma, ya que puede tener sus propios intereses que pueden ser distintos,
contrarios o incluso incompatibles, con los de otros colectivos (directivos medios, empleados,
accionistas, etc.). Si esto es así, la capacidad de formular estrategias que produzcan lo que “es
deseable para la organización” queda cuestionada. No así su autoridad y poder para hacer que se
ejecuten las estrategias tal y como han sido formuladas, ya que éste puede ser mantenido y
utilizando con otros medios (sistemas de control, cultura, liderazgo, etc.).

Racionalidad ‘limitada’ de la dirección. Cuando no es posible aceptar la existencia de una

racionalidad ilimitada (que implica conocer todas las alternativas estratégicas posibles y elegir la
óptima), el modelo analítico-racional puede todavía ser válido si existe una racionalidad limitada.
En un contexto de racionalidad limitada, la alta dirección, puede establecer una dirección u
orientación básica, o elaborar y transmitir una “visión” y “misión” para que la organización
obtenga resultados razonablemente deseables en la línea de los objetivos compartidos y aceptables
para todos. Esta capacidad de establecer una orientación básica para la organización se asimila
habitualmente al concepto de liderazgo estratégico. En su defecto, pueden diseñar y organizar los
procesos y actividades para que otros (directores de departamentos, mandos intermedios,
supervisores, empleados, etc.) hagan funcionar la organización hacia los fines inicialmente
deseados. En este caso, la implantación va a requerir del consenso y colaboración de todos estos
colectivos. Esto hará que, en condiciones de racionalidad limitada, la implantación adopta un
enfoque más incremental y más participativo que cuando se asume una racionalidad ilimitada,
donde la planificación adquiere mayor relevancia. Cuando se cuestiona este supuesto de
racionalidad limitada, la única alternativa que queda es el puro azar, lo que no deja ningún papel
relevante a los directivos o a los líderes de la organización para incidir en el funcionamiento de
la organización. Esta es una situación bastante insatisfactoria que deja poco margen a la capacidad
de formular e implantar estrategias.

Falta de estabilidad. En entornos de alta incertidumbre, las organizaciones limitan el horizonte

temporal de sus estrategias y evitan asumir riesgos excesivos. Con ello, adoptan un modelo de
implementación de la estrategia de carácter más incremental, es decir, tomando decisiones a corto
plazo que van consolidándose a medida que los resultados son satisfactorios. La existencia de un
entorno volátil también influye en el papel de la alta dirección. En lugar de actuar como un decisor
racional que diseña con el máximo detalle la estrategia y su puesta en práctica, su papel se limita
a la fijación de la orientación básica de la empresa, dejando que el equipo de desarrolle la
estrategia de forma incremental o, adoptando un rol de facilitador, creando consensos que
impliquen a todo el equipo en la toma de decisiones estratégicas.

Ausencia de consenso. Cuando no es posible planificar de antemano y a largo plazo las

acciones a realizar para la puesta en práctica de la estrategia, la implantación depende de las
decisiones y acciones que en el ‘día-a-día’ tomen las personas de la organización encargadas de
la implantación. En estas situaciones, pueden aparecer algunas dinámicas sociales en la
organización como resistencias al cambio, comportamientos políticos, tensiones, conflictos, que
puede dificultar el proceso de implantación de la estrategia (Lê y Jarzabkowski, 2015).

En la Figura 1.2.4 se muestran un resumen de los factores limitadores para la aplicación del
enfoque analítico-racional. La idea subyacente es que la aparición de estos factores limitadores
del enfoque analítico racional puede llevar a su inadecuación en su aplicación y a la búsqueda de
enfoques o formas alternativas de implantación de la estrategia.

18
 Figura 1.2.4: Factores limitadores del enfoque analítico-racional de la estrategia (Stacey y Mowles,
2016)

1.2.3. Otras formas de entender la implantación de la estrategia3

Los estudios sobre los procesos de implantación de la estrategia han identificado que las
organizaciones a veces utilizan procedimientos distintos a los del enfoque analítico-racional para
formular e implantar sus estrategias. Se han propuesto diferentes clasificaciones de estas formas
alternativas de implantación de la estrategia. Por ejemplo, Eisenhardt y Zbaracki (1992)
distinguen entre enfoques racionales, políticos y de azar. Mintzberg y Lampel (1999) identifican
hasta diez escuelas diferentes de pensamiento respecto al proceso estratégico. En este apartado
describiremos los siguientes enfoques: Enfoques basados en la racionalidad limitada,
Incrementalismo lógico, Rutinas y procesos de asignación de recursos, Procesos culturales y
Procesos políticos y de negociación. Pero antes, describiremos brevemente la experiencia
acumulada que se dispone sobre cómo evolucionan las estrategias de las organizaciones para dar
un contexto real a los enfoques alternativos de la estrategia.

La experiencia acumulada: la desviación estratégica

Los estudios existentes sobre los procesos de desarrollo de la estrategia han demostrado que
éstos siguen una lógica recurrente que puede caracterizarse como un proceso con tres fases. Las
organizaciones atraviesan periodos largos de continuidad, en los que la estrategia de la
organización apenas cambia o lo hace de forma incremental. En estos periodos, los objetivos, si
no totalmente, se cumplen satisfactoriamente y no existen grandes presiones para introducir

3Para preparar este apartado, consultad también: Guerras y Navas (2022). La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones. Apartado 14.4, páginas 504-505.

19
cambios. Si lo hacen, son de naturaleza incremental, buscando normalmente soluciones que
replican decisiones y acciones que en pasado funcionaron y que no suponen formas de hacer las
cosas muy diferentes a las que la organización está habituada. Por ejemplo, una empresa que ve
reducida sus ventas tenderá a incrementar la publicidad; si los competidores reducen los precios,
tendrán a igualar la rebaja para no perder clientes. En general, los cambios suelen ser relacionados
con las actividades y decisiones habituales en la fase de implantación, sin que ello suponga un
cuestionamiento o un cambio radical de la propia estrategia.

Sin embargo, esta estabilidad tiende a generar una cada vez mayor desviación estratégica.
La estrategia va perdiendo capacidad para dar respuesta a los retos cambiantes del entorno,
queda desfasada y esto se traduce en una mayor incapacidad de la organización para alcanzar los
objetivos estratégicos. Normalmente va acompañada de un deterioro de su rendimiento. En estos
casos, las soluciones habituales dejan de funcionar y aumenta la presión para introducir
cambios mayores. Los problemas dejan de entenderse como un problema de implantación. Las
organizaciones inician una fase de cambios más frecuentes y de cada vez mayor alcance. Cuando
no se encuentran las soluciones adecuadas, la estrategia evoluciona sin una dirección clara. A
mayor deterioro de los resultados mayor será la presión del cambio que inducirá a la organización
a promover cambios más radicales que incluyan no únicamente modificaciones a la implantación
de la estrategia actual, sino también un cuestionamiento de la misma y un redireccionamiento o
un cambio estratégico. Si este cambio estratégico no se produce, o se produce tarde, cuando el
deterioro de la organización es grande, puede suponer la desaparición de la organización. En la
Figura 1.2.5 se muestra la evolución de estos cambios de forma gráfica.

Figura 1.2.5: El riesgo de la desviación estratégica (Johnson, Scholes y Whittington, 2006).

El por qué las organizaciones, en muchas ocasiones, siguen este patrón es debido múltiples
factores. Entre ellos, la complejidad y la incertidumbre de las decisiones estratégicas, que hace
que los directivos intenten minimizar riesgos, tomando decisiones que, según su experiencia, les
han funcionado en el pasado y así evitando otras que impliquen asumir mayores riesgos. Depende
también de la dificultad que tienen las organizaciones para gestionar el cambio, sobre todo
cuando estos cambios implican decisiones que no se alinean o van en contra de los procedimientos
y actividades habituales en la organización o, en general, de su cultura organizativa (este aspecto
será abordado en el Tema 5 de la asignatura). También cuando los cambios afectan a los intereses,
expectativas, propósitos e influencia de algunos stakeholders, especialmente aquellos que tienen
más capacidad de influencia. Por último, también puede ser una falta de capacidad o de visión

20
estratégica de la organización para dar respuestas más creativas o novedosas y que vayan más
allá de la estrategia actual. En estos casos, la creación de sistemas de control interactivo o de
vigilancia estratégica (ver Tema 3 de la asignatura) o un adecuado liderazgo estratégico (ver Tema
5 de la asignatura) puede jugar un papel relevante para evitar los problemas de desviación
estratégica.

A continuación, revisaremos los enfoques alternativos a la implantación de la estrategia.

a) Enfoque de experimentación y aprendizaje: el incrementalísmo lógico de Quinn (1978).

Según este enfoque, no existe una diferenciación clara entre la fase de formulación y de
implantación de la estrategia. Por el contrario, la estrategia se va desarrollando de forma
incremental, mediante procesos de experimentación y aprendizaje en la organización. A partir
de decisiones y compromisos parciales y secuenciales que la organización va adoptando en cada
momento del tiempo, se va consolidando, poco a poco, una orientación que representa la
estrategia de la empresa, aunque ésta no esté claramente y con detalle establecida desde el
principio. A este proceso de desarrollo de la estrategia se le denomina incrementalismo lógico.

El incrementalismo lógico asume que la alta dirección tiene establecida una visión general de
hacia dónde se quiere ir. Sin embargo, la incertidumbre del entorno hace que sean renuentes a
especificar detalladamente objetivos y compromisos precisos a largo plazo desde el principio.
Dado el nivel de incertidumbre en el entorno, entienden que establecer planes estratégicos
detallados a los que atenerse podría limitar la capacidad de adaptación de la organización al
entorno. Por el contrario, su objetivo es analizar constantemente el entorno y poner a prueba en
todo momento sus decisiones y acciones. Para ello, van tomando decisiones incrementales y, al
tiempo, van verificando su adecuación con la orientación general. Aquellas decisiones que tienen
éxito se mantienen y suelen marcar el camino a seguir. Poco a poco y de forma incremental, se
va consolidando la estrategia de la organización orientada hacia la visión sobre donde quieren ir.

En numerosos casos, para reducir la incertidumbre, las organizaciones que adoptan un

incrementalismo lógico suelen tener un negocio central estable y, partiendo de la experiencia que
tienen en el mismo, experimentan e introducen cambios en unidades periféricas de la
organización (departamentos, líneas de productos o zonas geográficas específicas, filiales,
sucursales), con la intención de diversificar, internacionalizarse, o introducir cambios en la
estrategia. Cuando estos cambios y decisiones estratégicas funcionan, se generalizan al resto de
la organización. Al principio, el compromiso con estas decisiones estratégicas es tentativo y se
va consolidando a medida que tienen éxito (o se abandonan en caso contrario). Dado que la
experimentación se realiza normalmente en unidades periféricas, en las mismas participan no solo
la dirección general, sino también las personas implicadas en las mismas, como directivos medios,
técnicos, etc. Esto hace que muchas de las decisiones que acaban constituyendo la estrategia sean
iniciativas de personas que no forman parte de la dirección de la organización.

En resumen, el incrementalismo lógico propone que los procesos de implantación de la

estrategia son fragmentados, evolutivos y, en cierta medida, intuitivos. Este enfoque contrasta con
el enfoque analítico-racional, donde la planificación a-priori de las estratégicas juega un papel
fundamental. La estrategia evoluciona conforme la organización toma decisiones y éstas se
adaptan a las condiciones del entorno. Cuando funcionan se van generando consensos sobre el
curso general de acción a seguir en el futuro. El desarrollo de la estrategia mediante el
incrementalismo lógico adopta, por tanto, un enfoque proactivo. La organización tiene una visión

21
general de hacia dónde quiere ir, por lo que la formación de la estrategia es un proceso emergente,
pero, en parte, también deliberado.

Las ventajas que tiene la formación de estrategias de forma incremental son: (a) mayor calidad
de la información para la toma de decisiones, pues la toma de decisiones secuencial reduce la
incertidumbre del entorno; (b) la formación de la estrategia incremental implica introducir
cambios paulatinos que son más fáciles de gestionar, pues generan menos resistencias y facilita
alcanzar consensos a medida que evoluciona la estrategia; (c) dado que la experimentación y los
cambios se producen en unidades periféricas, se fomenta la participación de los directivos de
dichas unidades en el proceso formación de la estrategia, lo que mejora su capacidad directiva y
facilita el aprendizaje en la organización; (d) dado que la estrategia evoluciona incrementalmente,
es constantemente sometida a evaluación, de tal modo que posibles desviaciones estratégicas son
detectadas en el momento.

b) La formación de la estrategia mediante procesos de asignación de recursos: El modelo

de Bower (1970)-Burgelman (1983)

Las estrategias también pueden desarrollarse como el resultado de los sistemas

administrativos, las rutinas y las dinámicas sociales (como los procesos de negociación entre
unidades) que se establecen las organizaciones para regular la toma de decisiones en su
funcionamiento cotidiano. Especialmente importantes son las rutinas de asignación de recursos,
ya que éstas asignan a las unidades organizativas los recursos necesarios para desarrollar sus
actividades y también para acometer nuevas iniciativas. Son estas nuevas iniciativas, cuando
tienen éxito, las que condicionan, dan forma, modifican e incluso cambian la estrategia de la
organización como veremos a continuación.

De forma breve, el proceso de desarrollo de nuevas iniciativas estratégicas según este enfoque
podría ser descrito como sigue. Dado que en las organizaciones los recursos son escasos, las
unidades organizativas compiten por los recursos. En ocasiones los procesos de asignación de
recursos (por ejemplo, los presupuestos anuales que se les da a las distintas unidades) generan
discrepancias y disconformidades en las unidades organizativas, especialmente cuando no se les
asignan suficientes recursos para desarrollar nuevas iniciativas que consideran importantes para
la organización. Mientras que es más fácil que las actividades consolidadas sean financiadas, otras
iniciativas más novedosas, aunque puedan implicar innovaciones para la organización (por
ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, formas diferentes de realizar las actividades y de
solucionar problemas) pueden quedar sin asignación de recursos. Con el fin de obtener la
financiación deseada, estas nuevas iniciativas son defendidas por el personal de las unidades
organizativas que las proponen ante sus superiores jerárquicos para solicitar su financiación. Éstos
filtran las solicitudes que reciben y, cuando consideran que alguna de ellas es importante, la
estudian con mayor detalle solicitando más información a la unidad proponente. En este proceso
se evalúa su encaje, compatibilidad y contribución con la estrategia actual de la organización. Si
este análisis concluye de forma positiva, y el directivo superior acepta la iniciativa, la comunica
y la defiende ante la alta dirección para su aprobación y financiación definitiva.

Muchas de las innovaciones en las organizaciones surgen como consecuencia de estos

procesos de asignación de recursos. Cuando tienen éxito y se consolidan, pueden llegar a
modificar o incluso cambiar sustancialmente la estrategia futura de la organización. Por ejemplo,
si, en una organización, todas las nuevas propuestas sobre desarrollo de nuevos productos son

22
rechazadas en favor de otras iniciativas relacionadas con el desarrollo de nuevos mercados, con
el tiempo, la estrategia de la organización irá cambiando hacia una estrategia de desarrollo de
mercados. Si, por el contrario, las nuevas propuestas que se aceptan están relacionadas con el
lanzamiento de nuevos productos, la estrategia girará en torno hacia la diversificación o la
ampliación de la gama de productos. En muchos casos, estas nuevas propuestas pueden tener un
encaje difícil con la estrategia actual y su apoyo y financiación puede incluso hacer cambiar de
forma significativa la orientación de la estrategia actual de la organización, sin que haya mediado
una decisión razonada y planificada de antemano por parte de la alta dirección.

En resumen, lo interesante de estos procesos de asignación de recursos es que, aunque las

nuevas iniciativas estratégicas son aprobadas en los niveles altos de la organización, surgen en
niveles inferiores (departamentos, divisiones, UENs). La racionalización de las propuestas sólo
surge una vez éstas han sido comunicadas y apoyadas.

c) La implantación de la estrategia como un proceso cultural

Además de los procesos de asignación de recursos, existen otras razones que pueden hacer que
el desarrollo de la estrategia siga un proceso incremental y no deliberado, es decir, que se
desarrolle sin que exista un análisis y una planificación previa que dé lógica a la estrategia. Este
es el caso del enfoque de procesos culturales (Johnson, 1988), que propone que la estrategia se
desarrolla como el resultado de la influencia de la cultura de la organización, entendida como
“la forma en que hacemos las cosas aquí”. Para reducir la incertidumbre los directivos acaban
haciendo las cosas en términos de aquello que están familiarizados, de lo que conocen y sobre
lo que tienen experiencia previa. Los valores, creencias y supuestos implícitos y que se dan por
sentados en la organización, así como las rutinas y procesos existentes condicionan las decisiones
y actuaciones de los directivos y, con el tiempo, acaban determinando la estrategia de la
organización.

Al igual que en el enfoque del incrementalismo lógico, la estrategia se desarrolla de forma

incremental, no habiendo una clara distinción entre la fase de formulación e implantación. La
estrategia se va desarrollando a medida que los directivos toman decisiones estratégicas que están
condicionadas y responden a la cultura de la organización. En este sentido, existe una adaptación
de la estrategia a la cultura organizativa. Sin embargo, el enfoque cultural se diferencia del
incrementalismo lógico en que el proceso no tiene un carácter proactivo, ya que no existe una
orientación consciente y a priori de hacia dónde debe ir orientada la estrategia, ya que ésta debe
ser coherente con la cultura actual. Incluso cuando existe una clara percepción de la necesidad de
cambio de estrategia, la propia cultura, sus los procedimientos y rutinas organizativos limitan las
posibles orientaciones a tomar. Las soluciones que se proponen son siempre próximas a lo que la
organización hace actualmente y está acostumbrada a hacer, y rara vez suponen un cambio
profundo de estrategia. Por ejemplo, la caída de rendimiento induce a los directivos a mejorar la
eficacia y eficiencia en los procesos actuales o a incrementar los controles, antes que plantearse
la necesidad de cambiar la estrategia.

Este enfoque puede justificar el comportamiento de algunas organizaciones que persisten en

sus estrategias actuales a pesar de disponer de evidencias suficientes de que ya no son viables,
produciendo una desviación estratégica. Este fenómeno es bastante habitual en organizaciones
que tuvieron éxito en el pasado. La preservación de la misma estrategia, con la idea de que volverá

23
a dar buenos resultados, lleva a estas organizaciones a vivir de sus éxitos anteriores, un fenómeno
que se ha denominado la paradoja de Ícaro (Miller, 1992).

d) La implantación de la estrategia como un proceso político y de negociación entre grupos

La implantación de la estrategia también puede entenderse como el resultado de los procesos

de negociación entre grupos de interés (internos o externos) con poder en la organización.
Elsupuesto básico del enfoque político es que las organizaciones pueden entenderse como
coaliciones de individuos con intereses contrapuestos. Aunque las personas y colectivos pueden
compartir objetivos comunes como el bienestar y la continuidad de la organización, también
pueden tener conflictos. Por ejemplo, algunas personas o departamentos (como el departamento
de ventas) pueden tener más interés en favorecer el crecimiento (quizá porque su remuneración
está en función del nivel de ventas), mientras que otros departamentos (como el departamento de
producción) se orientarán más hacia un producto o servicio de calidad, aunque suponga un
crecimiento algo menor.

Los intereses políticos de las partes pueden hacer que los procesos que las organizaciones
utilizan para desarrollar sus estrategias no sean objetivos y racionales y respondan más a las
ambiciones de poder de los individuos o grupos de interés. Éstos pueden influir en los procesos
de implantación de la estrategia orientándolos hacia sus propios intereses de diversas formas. Por
ejemplo, los directivos pueden controlar el acceso a determinadas fuentes información relevantes
para la toma de decisiones estratégicas; pueden dar o quitar importancia a los datos según su
conveniencia; pueden también influir sobre la forma en que se interpretan cuestiones clave que
afectan a la estrategia; y pueden ejercer esta influencia para proteger sus intereses o su status quo.

Al considerar la acción política y de negociación entre grupos de interés, el proceso de

implantación de la estrategia adoptará un carácter emergente e incremental, alejándose del
modelo analítico-racional. Emergente dado que las decisiones que irán configurando la estrategia
no darán lugar a un proceso deliberado y premeditado, sino el resultado de las negociaciones que
en cada momento se establezcan. Además, estos procesos darán como resultado decisiones
incrementales no muy alejadas de la situación actual. En primer lugar, porque las decisiones serán
el resultado de un compromiso o consenso entre las partes, lo que supondrá tomar decisiones que
se acomoden a los distintos grupos en negociación. En segundo lugar, porque las estructuras de
poder suelen ser estables. Aquellos individuos o grupos con poder en la estrategia actual no
tendrán interés en que se produzcan cambios significativos en la nueva estrategia que amenacen
su status quo.

Aunque la actividad política influye en el desarrollo de la estrategia, no debe tomarse siempre

como un aspecto negativo. En algunos casos, los procesos políticos surgen del conflicto entre las
partes provocado por desigualdades de poder. Estas desigualdades pueden generar frustración en
determinados individuos y colectivos que, a través de la acción política, pretenderán obtener
decisiones más favorables a sus intereses. La acción política supondrá
la creación de alianzas, que puede generar malestar en la organización, ACTIVIDAD
pérdida de tiempo, la interrupción de los canales de información y, en Otras formas de entender la
última instancia, un bajo rendimiento. En otros casos el conflicto puede implantación
no ser negativo, sino una fuente potencial de nuevas ideas que ayude a
Lectura: La formación de la
introducir nuevas formas de hacer las cosas e incluso a la innovación. estrategia en Intel, Honda y GE.
Por tanto, cuando la acción política y la negociación va encaminada

24
hacia la mejora, puede tener efectos positivos sobre el rendimiento. La anécdota siguiente ilustra
esta idea.

En una reunión con sus principales ejecutivos, el director general Alfred Sloan
propone una controvertida decisión estratégica. Cuando se les pidieron
comentarios, cada ejecutivo respondió con comentarios de apoyo y elogios. Tras
anunciar que todos estaban aparentemente de acuerdo, Sloan declaró que no iban
a seguir adelante con la decisión. O bien sus ejecutivos no sabían lo suficiente como
para señalar los posibles inconvenientes de la decisión, o bien estaban de acuerdo
para evitar disgustar al jefe y perturbar la cohesión del grupo. La decisión se aplazó
hasta que pudiera producirse un debate sobre los pros y los contras (Nutt, 2002).

En resumen, la actividad política debe tenerse en cuenta para entender los procesos de
implantación de la estrategia. No tener en cuenta los factores políticos pueden impedir conocer
los motivos de las decisiones y acciones que se toman para la implantación de la estrategia que
no siempre pueden entenderse como resultado de un proceso analítico-racional.

1.2.4. Un modelo integrador de la implantación de la estrategia (Burgelman, 1983, 2000)4

En el apartado anterior hemos visto que existen diferentes enfoques que permiten describir
cómo son los procesos de implantación de la estrategia en las organizaciones. En el enfoque
analítico-racional existe una clara separación entre la formulación y la implantación. En otros
enfoques, ambos procesos se solapan en el tiempo, siendo fácil diferenciarlos. Estos enfoques
son útiles para entender mejor cómo funcionan los procesos de implantación de la estrategia, pero
no debemos considerarlos enfoques alternativos incompatibles. En la realidad, los procesos que
utilizan las organizaciones para desarrollar sus estrategias combinan elementos de los distintos
enfoques, adoptando un enfoque integrador.

Una forma interesante de explicar esta compatibilidad entre los enfoques del proceso de
implantación de la estrategia es la que propone Burgelman (1983; 2020). Burgelman considera
que la elaboración de las estrategias es un proceso complejo que engloba varios subprocesos
dentro de la organización: el proceso de implantación ‘inducido’, el proceso de adaptación de
la estrategia, y el proceso autónomo de implantación de la estrategia. Estos subprocesos generan
comportamientos estratégicos distintos, requieren de contextos organizativos diferentes y buscan
resultados distintos. Además, estos subprocesos, que a continuación describiremos, no son
excluyentes. Coexisten en la organización y están en constante interacción. En los siguientes
apartados, comentaremos los aspectos más relevantes de cada subproceso.

a) El proceso de implantación inducido: “Implantación de la estrategia formulada”

El objetivo del proceso de implantación inducido es implantar la estrategia que previamente

la organización ha formulado, evaluado y seleccionado. Responde a la visión tradicional del
proceso analítico-racional de dirección estratégica, en el que la implantación se concibe como
fase posterior a la formulación y a la selección de las alternativas estratégicas. Como tal, se
entiende como un proceso de arriba hacia abajo en que el objetivo fundamental es realizar las

4
Las referencias originales para preparar este apartado son: Burgelman, R.A. (1983): A Model of the Interaction of
Strategic behavior context and strategy, Academy of Management Review, 8(1): 61-70; Burgelman, R.A. (2020).
Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company's future. Free Press. Capítulo 1.

25
actividades (y tomar las decisiones) que sean necesarias para hacer efectiva −o poner en marcha−
la estrategia formulada, de modo que se alcancen los objetivos estratégicos planteados (Guerras
y Navas, 2022: 495). El proceso de implantación inducido consta de 5 elementos, tal y como se
muestra en la Figura 1.2.6:

Figura 1.2.6: El proceso de implantación ‘inducido’ de la estrategia formulada

(1) En primer lugar, la estrategia (formulada) de la organización. En el proceso ‘inducido’,

el concepto de estrategia es fundamental, ya que una estrategia correctamente formulada
proporciona: (a) la orientación estratégica de la alta dirección; (b) ofrece un marco de referencia
compartido para los directivos de nivel medio y operativo de la empresa; (c) es coherente con las
competencias distintivas que posee la organización (siempre que la estrategia finalmente
seleccionada está basada en un análisis interno realista de los recursos y competencias de la
organización y descanse en lo que le empresa es capaz de hacer y/o hacer mejor que otros); (d)
define el posicionamiento de la empresa en el producto-mercado (dónde puede competir); (e) está
basada en los valores básicos de la organización; y (f) define claramente los objetivos que se
desean alcanzar (Burgelman, 1991).

(2) El objetivo de la alta dirección es dirigir las acciones de los directivos medios y operativos
y, de hecho, a través de ellos, de todos los miembros de la organización que tengan relación con
la puesta en práctica de la estrategia. Se requerirá que desarrollen las iniciativas (proyectos,
acciones, tareas, decisiones, etc.) necesarias para la implantación de la estrategia. Es decir, la
estrategia debe “inducir” a un determinado comportamiento estratégico en la organización que
permita desplegar los recursos y capacidades de la organización necesarios para la estrategia
formulada. Esta influencia se refleja en la flecha que une la estrategia con las acciones estrategias
inducidas (3) en la Figura 1.2.6.

(3) Para ello promueven un conjunto de acciones estratégicas inducidas. Las acciones
estratégicas inducidas son el conjunto de iniciativas y actividades llevadas a cabo por los
directivos medios y operativos que son acordes con la estrategia de la organización. Estas acciones
permiten aprovechar los recursos y capacidades de la organización necesarios para implantar la
estrategia. Estos comportamientos estratégicos inducidos surgen en torno a las líneas estratégicas
de la organización como los proyectos de desarrollo de nuevos productos, los proyectos de
desarrollo nuevos mercados para los productos existentes, o proyectos de inversión.

26
 (4) La ejecución de los procesos de implantación inducidos necesitan de un contexto
organizativo que facilite su ejecución. Es el denominado contexto estructural, que tiene que
como objetivo que la alta dirección pueda mantener la alineación entre las acciones a realizar
durante la implantación (las acciones estratégicas inducidas) y la propia estrategia. Está
formado por mecanismos administrativos y culturales sobre los que la alta dirección puede incidir,
y que le permiten influir en los intereses de directivos medios y operativos y, en general, todas
las personas con responsabilidades en la implantación.

Entre otros, se incluyen la estructura organizativa (que puede ser adaptada la estrategia
determinando el nivel adecuado de centralización, de formalización de los puestos de trabajo, y
estableciendo qué tipos de relaciones entre unidades organizativas son necesarias); los sistemas
de planificación y control, estableciendo reglas de asignación de recursos (por ejemplo,
presupuestos), sistemas de medición del desempeño y de incentivos, así como otros aspectos más
abstractos que pueden trasmitirse a través de la cultura organizativa o mediante procesos de
reclutamiento y socialización y que tienen como objetivo transmitir qué comportamientos son
deseados en la organización (Burgelman, 1991). Su función es dar “soporte” a la implantación de
la estrategia manteniendo el nivel de coherencia en la organización para asegurar que finalmente
la estrategia pueda ejecutarse. Los sistemas administrativos que forman el contexto de
implantación son fundamentales en el caso de las empresas grandes, dada su complejidad. En
organizaciones pequeñas, estos mecanismos adoptan, en muchos casos, un carácter informal.

(5) A través de este proceso estratégico inducido, la alta dirección puede influir de forma
proactiva en el entorno en beneficio de la empresa. Este es el objetivo de la estrategia. En
resumen, los procesos de implantación inducidos, tienen como objetivo el despliegue de los
recursos y las competencias de la organización mediante un plan de acción coordinado que
permita alcanzar los objetivos estratégicos (Floyd y Lane, 2000) y el contexto estructural es el
medio que permite que este despliegue se realice de acuerdo con la estrategia de la empresa para
poder alcanzar sus objetivos.

b) El proceso de adaptación de la estrategia: La “revisión de la estrategia formulada”

Un proceso de formulación de la estrategia muy detallado no necesariamente implica que la

estrategia pueda llevarse a cabo y que se alcancen los objetivos formulados. En la realidad
empresarial existen muchos ejemplos de estrategias correctamente formuladas que no pueden
ejecutarse y/o que su implementación no lleva a la obtención de los resultados esperados. Es
habitual que cambios en el entorno (nuevos productos competidores o sustitutivos, acción de otros
competidores, aparición de nuevas tecnologías, cambios en los gustos de los consumidores, etc.)
así como la observación de la incapacidad de la organización para conseguir los objetivos
formulados, puedan forzar a las organizaciones a responder y adaptarse. Estos procesos de
adaptación, cambio o reformulación de la estrategia dan lugar a la activación de los procesos de
revisión de la estrategia. La Figura 1.2.7 muestra de forma esquemática el proceso de revisión de
la estrategia formulada.

27
 Figura 1.2.7: Proceso de adaptación de la estrategia: Revisión de la estrategia formulada

(6) En general, el cuestionamiento sobre la implantación de la estrategia suele surgir en el

contexto de las actividades del día-a-día, cuando las rutinas y los patrones de comportamiento
establecidos no parecen ajustarse a las condiciones del entorno de la organización y se observa
una incapacidad para alcanzar los objetivos formulados (es decir, se produce una desviación
estratégica).

(7) En estos casos, la preocupación de la dirección cambia paulatinamente, pasando de

centrarse en el despliegue de los recursos y competencias de la organización siguiendo los planes
estratégicos establecidos, a la evaluación de la adecuación de los recursos de la organización, al
ajuste y modificación de los planes de acción, a la modificación del contexto estructural de la
implantación, o incluso al cuestionamiento de la propia estrategia.

Por lo tanto, los procesos de adaptación de la estrategia comienzan cuando la dirección

reconoce la necesidad de establecer algunos cambios en la estrategia (lo que se había planificado)
y reconoce la necesidad de desarrollar nuevos comportamientos adaptativos. En estos casos se
activa el proceso estratégico inducido, pero en este caso para introducir adaptaciones y
modificaciones en la estrategia (1), en las acciones estratégicas inducidas (3), y en el contexto
estructural (4).

c) Los procesos ‘autónomos’ de implantación de la estrategia: “La estrategia emergente”

A diferencia de los dos procesos anteriores, los procesos autónomos son procesos vinculados
a la creación y ejecución de las iniciativas estratégicas de carácter emergente que surgen dentro
de la organización, pero no a partir de iniciativas de la alta dirección. Su objetivo es identificar,
evaluar y promocionar alternativas estratégicas viables, e integrarlas en la estrategia de la
organización. La Figura 1.2.8 muestra un resumen esquemático del proceso, con sus elementos
constituyentes.

28
 Figura 1.2.8: Los procesos autónomos de implantación de la estrategia ‘emergente’

(1) En la medida que las organizaciones poseen una dotación de recursos amplia, es probable
que existan recursos y capacidades “ociosos” o infrautilizados que pueden ser una fuente
potencial de oportunidades y que pueden materializarse en nuevas iniciativas estratégicas
autónomas. Estas iniciativas estratégicas autónomas, para que sean potencialmente viables,
deben estar basadas en recursos o capacidades de la organización.

(2) Las iniciativas o comportamientos estratégicos autónomos son iniciativas fomentadas por
individuos o pequeños grupos en la organización que, en el momento en que se producen, están
fuera de las iniciativas ‘inducidas’ por la estrategia de la organización.

Suelen surgir de nuevas combinaciones de recursos o de competencias que, inicialmente, no

han sido consideradas como distintivas o de importancia estratégica para la organización. A
menudo se producen porque las competencias de una organización pueden tener usos alternativos
que dan lugar a nuevas oportunidades de negocio diferentes de su actividad principal establecida
en el marco de la estrategia. La utilidad de estos comportamientos estratégicos autónomos
dependerá, por tanto, de la existencia de un entorno que sea capaz de valorar estos usos
alternativos.

Por ejemplo, estas nuevas iniciativas estratégicas suelen utilizar tecnologías diferentes a las de
la estrategia inducida, atienden a necesidades de clientes diferentes, o se dirigen a grupos de
clientes distintos al cliente objetivo de la estrategia. En muchos casos son el resultado de
subproductos a los que se les da una nueva utilidad (como el caso de la empresa 3M y los post-
it). No obstante, desde el punto de vista estratégico pueden tener aplicaciones complementarias o
sustitutas al negocio principal. Por su naturaleza, las iniciativas estratégicas autónomas suelen
surgir de manera fortuita y son difíciles de predecir. Sin embargo, no son aleatorias, ya que están
basadas en y limitadas por el conjunto de competencias distintivas de la empresa en el momento
de su aparición.

(3) Las iniciativas autónomas también necesitan de un contexto organizativo para que puedan
aparecer y desarrollase. Es el denominado contexto estratégico. El contexto estratégico refleja los
esfuerzos de los mandos intermedios por vincular los comportamientos estratégicos autónomos

29
con la estrategia inducida de la organización. Para ello, los mandos intermedios deben dar sentido
a estas iniciativas estratégicas autónomas, ‘racionalizándolas’ con carácter retroactivo, y poder
formular estrategias viables y atractivas para las correspondientes áreas de desarrollo de nuevos
negocios. Además, deben participar en actividades políticas para convencer a la alta dirección de
estas iniciativas exitosas modificando la estrategia para dar cabida a las nuevas iniciativas.

Cuando aparecen, la relación entre la estrategia ‘inducida’ de la empresa con las iniciativas
autónomas es indeterminada. La alta dirección no está segura de su relevancia estratégica y de si
la organización tiene las competencias necesarias para desarrollarla con éxito. Para resolver esta
indeterminación, se debe definir un contexto estratégico para estas indicativas autónomas. Es el
contexto estratégico, que sirve para evaluar y seleccionar las nuevas acciones estratégicas
autónomas fuera del contexto de implantación. Esta evaluación y selección de iniciativas
estratégicas se realiza normalmente a través de las interacciones entre los directivos intermedios
que promueven estas iniciativas y la alta dirección. Este contexto estratégico selecciona iniciativas
que se integrarán con la estrategia oficial a posteriori. Por tanto, el contexto estratégico también
forma parte del entorno de selección interno de las iniciativas, ya que no todas son aceptadas.

(4) El contexto estratégico ofrece a la alta dirección la oportunidad de evaluar con

conocimiento de causa el potencial de las iniciativas estratégicas autónomas. Sólo después de
estar razonablemente seguros de que una iniciativa autónoma es viable, la alta dirección puede
modificar la estrategia corporativa incorporando estas nuevas iniciativas. Con esta
incorporación, las actividades estratégicas autónomas se integran en el proceso estratégico
inducido.

(5) El éxito de los mandos intermedios a la hora de activar el contexto estratégico influye
también sobre las futuras iniciativas empresariales que puedan generarse nivel operativo. Y esto
es así, porque la predisposición de los directivos medios y operativos a emprender una acción
estratégica autónoma estará influida por la probabilidad de que el contexto estratégico pueda
activarse y completarse con éxito.

En resumen, el proceso autónomo de implantación de la estrategia hace que las nuevas

oportunidades de negocio compitan directamente con las existentes por los recursos limitados.
Esta competencia puede llevar a que en ocasiones nuevos negocios nacidos de iniciativas
estratégicas autónomas sustituyan a los existentes, provocando la salida de los negocios
estratégicos anteriores mediante el abandono o la desinversión. Una función clave del contexto
estratégico será, por tanto, vincular las nuevas oportunidades de negocio a la estrategia inducida
de la organización, modificándola. Si no se crean estos vínculos, las nuevas oportunidades de
negocio pueden permanecer durante algún tiempo a la sombra de la actividad principal, pero se
quedarán sin recursos y perderán la oportunidad de demostrar todo su potencial.

Aunque el modelo de Burgelman permite integrar distintos enfoques sobre los procesos de
implantación de la estrategia tienen también sus limitaciones. En concreto, este modelo de
implantación de la estrategia suele ser observable en aquellas organizaciones suficientemente
grandes y que poseen una dotación de recursos suficiente que les permiten ser relativamente
independiente de las condiciones que impone el entorno. Son por tanto organizaciones que gozan
de un cierto margen de autonomía para tomar sus propias decisiones estratégicas.

30
1.2.5. Modos de implantación de la estrategia

Para terminar la revisión de las diferentes formas de entender la implantación de la estrategia,

conviene mencionar el trabajo de Bourgeois y Brodwin (1984) quienes, analizando el papel que
juega la alta dirección y otros miembros de la organización en la implantación estratégica,
proponen la existencia de cinco modos diferentes de implantación de la estrategia (ver Figura
1.2.9). Algunos de estos modos de implantación tienen claras similitudes con las formas de
entender la estrategia vistas en el subapartado 1.3 anterior, otros combinan algunos de estos
enfoques alternativos.

Figura 1.2.9: Modos de implantación de la estrategia y papeles organizativos

a) El modelo ejecutivo de la estrategia

El modelo ejecutivo de implantación adopta los postulados del enfoque analítico-racional, y

entiende que la implantación de la estrategia es simplemente el proceso de "hacer cumplir los
objetivos estratégicos establecidos en la fase de formulación estratégica". La formulación de la
estrategia domina en importancia al proceso de implantación. En este modo de implantación la
alta dirección actúa como un decisor racional, ya que considera que es posible realizar análisis
exhaustivos de la situación antes de pasar a la acción (a veces estos análisis son informales, pues
están en la ‘cabeza’ de la dirección de la organización). Su responsabilidad es tanto de la decisión
sobre cuál es la mejor estrategia, como de hacer que se cumpla.

Para que pueda ser aplicable se requiere que se cumplan los supuestos implícitos del modelo
analítico-racional vistos en el apartado 1.2.2. Entre ellos: a) que la dirección tenga una autoridad
y poder amplio, y un control sobre toda la organización; b) requiere que la implantación de la
estrategia sea sencilla, por lo que debe existir una congruencia entre los nuevos objetivos
estratégicos y la situación actual de la empresa para evitar introducir grandes cambios puede hacer
que la aplicación del plan no sea posible y genere resistencias; c) la dirección debe tener una
información adecuada sobre las capacidades internas y la posición de la empresa en el entorno.
Esta situación se vé favorecida en entornos estables; d) la aceptación del plan será́ más fácil
cuando los individuos organizativos perciben que las decisiones son objetivas; e) Supone una

31
clara separación entre ‘planificadores’(CEO) y ‘ejecutores’ (mandos intermedios). Una
consecuencia habitual de esta separación es la aparición de problemas de motivación de aquellos
individuos y colectivos que tienen que ejecutar acciones en cuya decisión no han participado.

b) El modelo de cambio

En el modelo de cambio, la implantación de la estrategia se entiende como el proceso de

adaptar la organización a los requerimientos de la nueva estrategia. El papel que juega la
dirección es el de arquitecto de la organización cuya principal función es construir una
organización capaz de implantar con éxito la estrategia. Conseguir que estos objetivos se alcancen
es la primera y principal función de la dirección en la implantación de la estrategia. No obstante,
las actividades y cambios que se requieren para adaptar la estrategia pueden variar dependiendo
de la misma. Los más importante son: a) cambios en la estructura organizativa para adaptarla a
las nuevas prioridades de la organización; b) modificación o el desarrollo de nuevos sistemas
administrativos de planificación y control, normalmente vinculados con sistemas de incentivos,
adaptados a las exigencias de la nueva estrategia; c) diseño de políticas de personal que fomenten
el conjunto de habilidades necesario para implantar la estrategia; d) el uso de técnicas que
promuevan un cambio cultural a lo largo de toda la organización. De esta forma, el modelo de
cambio permite la implantación de estrategias que pueden ser algo más ‘difíciles de implantar
(i.e., requieren introducir mayores cambios en la organización) que las que pueden ser gestionadas
con el modelo ejecutivo y b) requiere que la dirección (o la persona encargada de la implantación)
tenga, además de capacidad para planificar la nueva estrategia, ciertas habilidades políticas.

No obstante, el modelo de cambio presenta muchas de las limitaciones del enfoque directivo:
a) cuando la información que posee la dirección no es exacta y fiable, la estrategia puede ser
deficiente y su implantación inadecuada; b) se requiere objetividad en las decisiones para evitar
conflictos entre unidades; c) promueve la separación entre ‘planificadores’ y ‘ejecutores’, lo
cual puede crear problemas de motivación. Además, añade un nuevo problema: la flexibilidad
estratégica. Los cambios requieren tiempo y continuidad en su aplicación para que sean efectivos
y perduran en el tiempo. Cambios imprevistos en el entorno que requieran modificaciones
importantes y rápidos de la estrategia serán difíciles de acometer.

c) El modelo participativo de la implantación de la estrategia

En el modelo participativo la implantación de la estrategia se centra en conseguir que los

miembros del equipo directivo se comprometan con el desarrollo de la nueva estrategia de la
organización. El papel que juega la dirección es el de coordinador, ya que su principal misión es
estructurar las interacciones entre el grupo de directivos que toman las decisiones estratégicas. La
idea subyacente a este modelo es que los miembros del equipo directivo difieren en sus objetivos
y en sus percepciones del entorno. Como especialistas en diferentes áreas funcionales tienen una
información específica que no posee el “director-coordinador”. Esta información es más próxima
y ajustada que la que posee la dirección general, ya que se encuentran más próximos al personal
de línea. Cualquier idea o punto de vista que tenga un directivo puede ser útil para la implantación
de la estrategia.

Dado que la implantación de la estrategia busca el acuerdo y el consenso entre los miembros
del equipo directivo, este modelo es capaz de implantar estrategias más complejas que

32
impliquen la existencia de objetivos y visiones divergentes. Ahora bien, el modelo participativo
no está exento de limitaciones como: a) la estrategia es el resultado de un proceso de negociación
entre los directivos, el cual puede lograrse a costa de la elección de la estrategia “optima” para la
organización; b) la posible aparición de comportamientos disfuncionales y la creación de
“feudos” o “silos” en la organización que persiguen beneficios particulares en lugar de los
beneficios generales de la organización; c) puede darse una situación opuesta a la anterior, donde
el CEO domina el proceso de negociación, rechazando ideas que vayan en contra de sus ideas
preconcebidas; d) no elimina la separación entre “planificadores” y “ejecutores”, lo que impide
aprovechar todo el potencial humano de toda la organización.

Por último, indicar que, si bien los modelos anteriores pueden ser más eficientes en entornos
simples y estables (y, por lo tanto, más fáciles de entender), los beneficios del Modelo
Participativo son más adecuados en entornos más complejos y menos estables, donde el director
general no puede percibir, asimilar y comprender la totalidad de las actividades de su
organización.

d) El modelo cultural de la implantación de la estrategia.

En el modelo cultural la implantación de la estrategia se basa en infundir un conjunto de

valores corporativos que condicionen el comportamiento de los empleados en la organización y
perpetúen la misión de la empresa. El director general guía a su organización primero
comunicando e inculcando valores culturales acordes con la visión y misión de la empresa, y
luego animando a que cada empleado participe en el diseño de los procedimientos de trabajo de
acuerdo con la misión de la organización.

El papel que juega la dirección, una vez establecida la misión general de la empresa, es el de
entrenador (coach), dando una orientación general y promoviendo la toma de decisiones
individuales que determinen los detalles operativos de la ejecución del plan estratégico. Por tanto,
un aspecto relevante para la correcta implantación de la estrategia será́ la necesidad de buscar un
ajuste entre la cultura organizativa y la estrategia (es el denominado ajuste cultural).

La principal implicación para la implantación de la estrategia es que, una vez se ha

conseguido implantar una cultura fuerte y con valores culturales acordes a la estrategia, la
implantación se simplifica notablemente. Además, ya que busca la participación de todos en el
desarrollo de la estrategia. Respecto a sus limitaciones, cabe destacar que: a) la toma de
decisiones por consenso y el desarrollo de actividades para promover la cultura consumen
recursos económicos y de tiempo; b) requiere personas informadas y con conocimientos para
que puedan participar en la implantación; y c) introducir cambios en organizaciones con culturas
fuertes es muy difícil, costoso y requiere tiempo.

f) El modelo emergente de la estrategia.

En el modelo emergente la estrategia se construye a partir de las iniciativas estratégicas propuestas

por las diferentes unidades de la organización. Por tanto, se formula de abajo hacia arriba. El reto
principal para la dirección en la implantación de la estrategia será definir un propósito general
para la organización que sea claro entendible por todos y que guie su acción estratégica. Para ello,
deberá ser formulado de forma suficientemente amplia como para alentar la innovación y
permitir seleccionar entre los proyectos o iniciativas estrategias alternativas que mejor posibiliten

33
el logro de los objetivos de toda la organización. Si la definición del propósito de la organización
es excesivamente amplia, puede conducir a una dispersión excesiva y poco coordinada de
esfuerzos en la organización; si la definición es demasiado estrecha puede limitar y desincentivar
la aparición de nuevas iniciativas que serían rechazadas fácilmente por no ajustarse estrictamente
al propósito general de la organización.

En este modelo de implantación, el papel fundamental de la dirección no será el de “diseñar” la

estrategia, sino el de promotor y evaluador de propuestas o alternativas estratégicas. Su objetivo
será fomentar comportamientos estratégicos autónomos, sin llegar a perder el control sobre las
decisiones estratégicas que haya que tomar por falta de información o conocimientos suficientes.

El modelo emergente es un modelo valido para la implantación de estrategias en empresas que

operan en entornos muy cambiantes, que están altamente diversificadas y organizadas mediante
divisiones semiautónomas. En estos contextos: 1) La dirección no tiene capacidad para
monitorizar todas las oportunidades y amenazas que surgen a lo largo de la organización; y 2)
el poder que tiene la dirección central para imponer una estrategia
claramente delimitada para toda la organización (es decir un plan ACTIVIDAD
detallado para cada unidad semiautónoma) es limitado por falta de Modos de implantación
información y conocimientos. Aunque la dirección puede requerir
datos e informes sobre las propuestas estratégicas y sobre los resultados Ejercicios: 1. ¿Cómo implantan su
estrategia los directivos de grandes
a alcanzar, los directivos encargados de proponer las iniciativas empresas españolas?; 2. Cinco
estratégicas también pueden aprovechar su vulnerabilidad aportando escenarios (A-E)
información sesgada que sea coherente con los intereses y con sus
proyectos favoritos.

1.3
1.3 LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE CAMBIO

1.3.1. La implantación de la estrategia como cambio organizativo

La implantación de la estrategia puede ser entendida como un proceso de cambio en la

organización, ya que una nueva estrategia implica introducir de cambios. La forma de llevarlos a
cabo debe ser gestionada durante la fase de puesta en práctica de la estrategia. Comprender cómo
son los procesos de cambio en la organización es una parte fundamental de la implantación de la
estrategia.

La Figura 1.3.1 muestra gráficamente esta idea. Suponed una organización que, en un
momento del tiempo t tiene una estrategia (competitiva y/o corporativa) determinada. Suponed
también que en t, la empresa tiene una estructura organizativa adecuada a su estrategia, tiene
diseñados unos sistemas de planificación, información y control que le guían en la ejecución de
las tareas y les facilitan la información necesaria para controlar si la ejecución de la estrategia está
dando los resultados previstos. Además, otros aspectos sociales como su política de recursos
humanos y su cultura organizativa son consistentes y están alineados con la estrategia actual. En
general, la organización considera que su estrategia está dando resultados adecuados, dado que
existe un buen ajuste entre la estrategia y los elementos organizativos diseñados para su puesta
en práctica.

34
 Figura 1.3.1: La implantación de la estrategia como cambio organizativo

Supongamos ahora que, para atender las nuevas demandas de los clientes, hacer frente a los
competidores e incorporar los nuevos desarrollos tecnológicos, la dirección de la empresa
entiende que es el momento de revisar su estrategia actual y formular una nueva estrategia para
el futuro, representado por el momento t+1 en la Figura 1.3.1. La dirección de la empresa es
consciente que no todos los elementos organizativos actuales serán adecuados para implantar la
nueva estrategia y sabe que, si no hace nada, puede tener problemas en
la implantación. Entiende que se produciría un desajuste, a no ser que
ACTIVIDAD
sea capaz de introducir el conjunto de cambios que son necesarios para La implantación de la estrategia
adaptar la organización a los nuevos requerimientos de la estrategia. como proceso de cambio
Desde esta perspectiva, la fase de implantación puede entenderse como Lectura: La ‘nueva administración’
el proceso de cambio organizativo que permite a la organización en Samsung
adaptarse a las condiciones estructurales, instrumentales y sociales que
requiere la nueva estrategia.

1.3.2. Un modelo para la gestión del cambio organizativo

Para el estudio de la implantación de la estrategia como un proceso de cambio, es conveniente

adoptar un modelo que indique qué elementos se han de tomar en consideración durante el
proceso de implantación y cuáles son sus interrelaciones. En la Figura 1.3.2 se muestra
gráficamente. Hay que tener en consideración que el modelo propuesto se adapta al concepto de
cambio discontinuo y planificado. En los siguientes apartados, veremos que hay otras formas de
entender el cambio en las organizaciones. A continuación, se analizarán los elementos del modelo
con mayor detalle.

35
 Figura 1.3.2: Un modelo para la gestión del cambio en la implantación de la estrategia.

a) Los desencadenantes del cambio

Los desencadenantes son las fuerzas que motivan el cambio en las organizaciones. Se pueden
definir como aquellos elementos que imprimen presión a la organización para que sienta la
necesidad del cambio. Dado que nuestro interés es analizar cómo la implantación de una nueva
estrategia induce a realizar cambios en la organización para adaptarla a los nuevos requerimientos
de la estrategia y así para mejorar su funcionamiento, nos centraremos en los cambios
organizativos cuyo desencadenante es la implantación de una nueva estrategia. Es decir, todos
aquellos cambios que se originan como parte del proceso de implantación de la estrategia. Sin
embargo, hay que tener presente que no todos los cambios que se producen en las organizaciones
responden a una necesidad de cambio estratégico. Como se muestra en la Figura 1.3.3, existe
otros elementos o desencadenantes, no directamente relacionados con la estrategia, que también
pueden activar la necesidad de cambiar en la organización. Por ejemplo, cambios en las
normativas y disposiciones legales (por ejemplo, una reforma laboral), puede generar la necesidad
de cambios en las relaciones de empleo, sin que esto responda a la voluntad de la organización de
implementar una nueva estrategia.

Otra distinción importante es la de desencadenantes internos o desencadenantes externos.

Son desencadenantes internos aquellas fuerzas que provienen de la
propia organización, mientras que los desencadenantes externos serían ACTIVIDAD
las motivadas por factores del entorno. Los desencadenantes externos
Los desencadenantes del cambio
serían las fuerzas que motivan a la organización a formular una nueva
estrategia, y por tanto tendrían su origen en el proceso de adaptación de Actividad: Clasificación de
las organizaciones a su entorno. Los desencadenantes internos serían las desencadenantes
adaptaciones necesarias para buscar el ajuste entre los elementos
organizativos con la nueva estrategia.

36
 Figura 1.3.3: Los desencadenantes como generadores del cambio

La identificación y estudio los desencadenantes es importante porque éstos influyen en el tipo

de cambio que promoverá la organización. Entender bien su naturaleza y el impacto que sobre el
funcionamiento de la organización puede tener ayudará a establecer un programa de cambio
adecuado.

Ahora bien, no hay que entender que los desencadenantes determinan el tipo de cambio. Las
organizaciones tienen un margen de discrecionalidad para decidir la forma que éste adoptará y
decidir qué tipo de cambio es el más adecuado para hacer frente a los determinantes. Por ello, la
realidad nos indica que, ante un mismo desencadenante, las respuestas que dan las organizaciones
pueden ser muy diferentes. Como se muestra en la Figura 3.1.4, dos factores pueden explicar estas
diferencias en la forma que adopta el cambio ante un mismo desencadenante: (a) las percepciones
y características de los agentes del cambio y (b) el contexto organizativo del cambio. En los
siguientes apartados ampliaremos ambos elementos.

Figura 1.3.4: El desencadenante del cambio y tipo de cambio

b) Los agentes del cambio y el papel de los directivos medios en la implantación de la

estrategia

Los agentes del cambio son aquellas personas que tienen la responsabilidad de hacer que el
cambio se produzca. Ello implica que deben no solo identificar la necesidad de cambio, sino
también estimular, iniciar, implantar o patrocinar el cambio en la organización. Es decir, deben
actuar como líderes del proceso de cambio.

37
 Dependiendo de la naturaleza y la magnitud del cambio, son diversas las personas de la
organización que pueden actuar como agentes del cambio. Aunque normalmente este rol suele
recaer sobre la alta dirección, cualquier miembro de la organización puede actuar como agente
del cambio.

En determinadas situaciones, el papel de agentes del cambio también puede ser desempeñado
por personas ajenas a la organización. Este sería el caso de la contratación de nuevos directivos
(o nuevos equipos de dirección) o de consultores y asesores externos, que pueden actuar como
promotores diseñando programas de cambio y asesorando en los equipos responsables de llevarlos
a cabo. Existen ciertas ventajas en la utilización de agentes del cambio externo. En primer lugar,
pueden aportar una perspectiva nueva a la organización, más objetiva, ya que no están
condicionados por la cultura, las rutinas y formas de hacer de la organización, que podrían limitar
su capacidad de promover los nuevos cambios. Además, no están tampoco condicionados por
sus decisiones, acciones o experiencia del pasado, que podrían actuar como freno y limitar su
capacidad de acción. Además, al ser nuevos en la organización pueden aportar ideas, experiencia
y capacidad de gestión del cambio que pueden ser útiles para vencer las posibles resistencias y
barreras culturales al cambio.

Especial relevancia tienen los directivos medios, quienes pueden desempeñar diversos roles
como agentes del cambio en el proceso de implantación de la estrategia. Estos roles serán
analizados a continuación.

El papel de los directivos medios como agentes del cambio en la implantación de la estrategia

En el contexto de la implantación de la estrategia los directivos medios juegan un papel

fundamental, ya que muchas de las actividades de implantación están bajo su responsabilidad.
Por ello, participan directamente y tienen capacidad de influir en las actividades relacionadas con
la puesta en práctica de la estrategia en su ámbito de responsabilidad. La forma en que los
directivos medios influyen en los cambios que requiere la implantación de la estrategia es múltiple
y cada uno de ellos implica desempeñar un rol diferente. Para clasificar los roles de los directivos
medios como agentes del cambio, Floyd y Wooldridge (1992) proponen una tipología que
distingue entre cuatro roles distintos, obtenidos al considerar dos dimensiones: el papel de enlace
y el tipo de influencia.

Papel de enlace. La primera dimensión hace referencia al papel de enlace que tienen los
directivos medios en la línea jerárquica de la organización. Su posición les hace relacionarse tanto
con superiores como con subordinados, con lo que su influencia puede ejercerse tanto hacia arriba
en la línea jerárquica (alta dirección) como hacia abajo (subordinados, supervisores, operarios).
Por ejemplo, en su influencia hacia arriba, los directivos medios, al trasladar información a sus
superiores jerárquicos sobre la situación de su unidad, pueden condicionar la visión que éstos
tienen sobre la situación de la organización y del proceso de implantación de la estrategia y, con
ello, sus decisiones futuras. Los directivos medios también ejercen una influencia descendente.
En el ejercicio de sus responsabilidades directivas, coordinan y alinean las actividades que
realizan el personal de su unidad con los objetivos estratégicos establecidos por la dirección. Por
lo tanto, como agentes del cambio, la influencia de los directivos medios en la implantación de la
estrategia puede ser tanto de carácter ascendente o descendente.

Tipo de influencia. La segunda dimensión hace referencia a tipo de influencia que ejercen. En
la implantación de la estrategia, los directivos medios no solo tienen la responsabilidad de

38
coordinar las acciones y decisiones de su unidad y con otras unidades, sino que, como agentes del
cambio, son también responsables de promover los cambios necesarios que requiere la nueva
estrategia. Esto hace que, además de coordinar las diferentes actividades y alinearlas con objetivos
de la organización para facilitar la implantación de la estrategia, deben también aportar ideas que
faciliten los cambios necesarios en su unidad. En algunos casos, estos cambios pueden afectar a
la propia estrategia de la organización. Por ejemplo, y como hemos visto en el apartado anterior,
los directivos medios pueden generar el impulso y un contexto necesario para generar nuevas
iniciativas estratégicas en su unidad. Pueden también transmitir a la dirección esas nuevas
iniciativas cuando consideren que son importantes para para la organización en su conjunto. En
resumen, como agentes del cambio, los directivos medios pueden tener una influencia tanto
integradora (coordinación de los objetivos de su unidad con los de la organización) como
divergente (promoviendo nuevas ideas o actividades que fomentan el cambio y la innovación en
su unidad y en la organización).

Cuatro tipos de roles. De acuerdo a estas dos dimensiones, es posible identificar en los
directivos medios cuatro roles distintos en los procesos de implantación de la estrategia: (1)
Aplicación y control de la estrategia deliberada; (2) Traductor, adaptador e interpretador de la
estrategia deliberada; (3) Consejeros de la alta dirección y puentes con el resto de la organización
y (4) Desarrolladores de la estrategia emergente. Una representación gráfica de los mismos, se
muestra en la Figura 1.3.5. A continuación describiremos estos roles de los directivos medios.

Figura 1.3.5: Los roles de los directivos medios en la implantación de la estrategia

1) Aplicación y control de la estrategia deliberada.

Como agentes del cambio, los directivos medios tienen la responsabilidad de ejecutar las
acciones derivadas de la estrategia de la organización en su ámbito de responsabilidad. En el caso
de estrategias deliberadas, formuladas desde la alta dirección, esta es la función clave de los
directivos medios en la implantación de la estrategia. En este rol, su objetivo principal es controlar
el rendimiento de su unidad con respecto a los objetivos establecidos, tomando las acciones
necesarias para evitar desviaciones.

39
 El nivel de discrecionalidad que pueden tener los directivos medios en este rol dependerá del
grado de formalización que adopte el proceso estratégico en la organización. En algunos casos, la
capacidad del directivo medio se limita a ejecutar las acciones para “hacer cumplir los objetivos
estratégicos establecidos en la fase de formulación estratégica”, mientras que en otros, tiene
libertad para tomar más decisiones dentro de las unidades que son responsables. Además, las
estrategias se revisan a medida que se dispone de nueva información. Esto da mayor margen a la
acción de los directivos medios que participan en la implantación de la estrategia quienes,
mediante una serie de intervenciones (por ejemplo, relativas a la estructura organizativa de la
unidad, ajustes en los sistemas de planificación y control, o promoviendo acciones del personal
clave), ayudan a adaptar la unidad a los objetivos de la estrategia. En este rol, la función de las
intervenciones de los directivos medios es descendente e integradora, ya que pretenden vincular
las actividades organizativas con los objetivos de la alta dirección.

2) Traductores, interpretadores o adaptadores de la estrategia deliberada.

En este rol, los directivos medios facilitan el aprendizaje alentando a los miembros de su
unidad organizativa a percibir las condiciones cambiantes del entorno, a experimentar e innovar
(por ejemplo, nuevas formas de trabajo, nuevas tecnologías, nuevas ideas, etc.), y a adaptarse
adecuadamente a estas condiciones. Para desempeñar este rol, los directivos medios suelen
proteger estas iniciativas de la alta dirección para que puedan desarrollarse en su unidad. En
ocasiones “flexibilizan” las normas de funcionamiento de la unidad y utilizan los recursos
disponibles para ayudar a que estas adaptaciones se pongan en marcha. También fomentan
acuerdos organizativos cuando necesitan de la colaboración de otras unidades.

Como interpretadores y adaptadores de la estrategia, los mandos intermedios consiguen que

sus unidades sean más flexibles y adaptables para mejorar la capacidad para alcanzar los objetivos
de la organización; ahora bien, esto lo consiguen estimulando comportamientos que se apartan de
las expectativas oficiales establecidas en los planes incluidos en la estrategia deliberada. De este
modo, el rol de los directos medios es descendente y divergente.

3) Como consejeros de la alta dirección.

En su papel de consejeros, los directivos medios proporcionan información a la alta

dirección sobre los acontecimientos internos y externos que ocurren en la unidad organizativa de
la cual son responsables. Esta información no siempre tiene naturaleza estratégica y, en muchos
casos responde más a cuestiones relacionadas con los niveles tácticos y operativos de la
organización. Sin embargo, cuando transmiten esta información, le imprimen un significado, ya
que no solo transmiten la información sino también su evaluación e interpretación subjetiva de la
misma. Por ejemplo, al clasificar la información como una "amenaza" u "oportunidad" para la
organización, los directivos medios están influyendo en la interpretación que de estos asuntos
hará la alta dirección. Es decir, la forma de sintetizar la información y la evaluación que le dan a
la misma afectan a las percepciones e interpretaciones de la alta dirección, influyendo en las
decisiones que sobre la implantación de la estrategia pueda tomar y creando un contexto que
pueda influir en posibles cambios estratégicos. Este tercer rol de los directivos medios como
agentes del cambio es, por tanto, ascendente, en tanto que la información que reportan a la
dirección influye sobre sus percepciones e interpretaciones de la situación de la organización, e
integrador, ya que combina información ambigua y diversa de su unidad y la interpreta dentro

40
del contexto estratégico de la organización. Además, transmiten su forma de ver las cosas a la
dirección y, cuando ésta las toma en consideración, puede tener efectos sobre toda la organización.

4) Desarrolladores de la estrategia emergente.

En el rol de desarrolladores de la estrategia emergente, los directivos medios actúan como

"defensores" de iniciativas estratégicas desarrolladas a nivel operativo. Seleccionan determinados
proyectos, los apoyan y, cuando tienen éxito, los defienden frente a la alta dirección como nuevas
oportunidades de negocio. Al ocupar un lugar central en la implantación de la estrategia (entre la
alta dirección y el nivel operativo) tienen mayor capacidad que la alta dirección para identificar
las iniciativas estratégicas. Además, suelen crear una "red" de comunicaciones en la organización
en el nivel operativo lo que les permite estar alerta de posibles iniciativas estratégicas.

Con este rol, los directivos medios consiguen influir en la dirección de la empresa para que
adapte su estrategia actual incluyendo las nuevas iniciativas estratégicas emergentes. La
comunicación persistente y persuasiva de las opciones estratégicas a la alta dirección les permite
gestionar este rol adecuadamente. En este rol, la función de las intervenciones de los directivos
medios es de carácter ascendente y divergente.

Los cuatro roles que como agentes del cambio desempeñan los directivos intermedios son
importantes en el proceso de implantación de la estrategia. Ahora bien, su prevalencia relativa
puede variar, no solo en función de características del contexto de la organización, que serán
descritos a continuación, sino también según la forma que adopte el proceso de desarrollo de la
estrategia (véase el apartado 1.3 anterior). Por ejemplo, en organizaciones donde la formación de
la estrategia sigua un proceso planificado, de arriba abajo, los roles de los directivos medios que
tienen una función descendente (aplicación y control de la estrategia deliberada y adaptador e
integrador de la estrategia deliberada) serán más relevantes. Por el contrario, cuando la
formación de la estrategia siga un proceso de carácter incremental, no planificado de antemano,
los roles ascendentes (consejeros de la alta dirección, desarrolladores de la estrategia
emergente) adquirirán mayor visibilidad en el proceso de implantación de la estrategia.

También influirá la intencionalidad de la organización. Cuando adopte una estrategia

deliberada de forma proactiva (mediante un proceso planificado de antemano o incremental), los
roles integradores sarán más habituales, pues su objetivo será alinear la organización con los
objetivos establecido de antemano. Por el contrario, cuando la organización conceda mayor
margen para la discrecionalidad, la adaptación y la innovación, los roles divergentes pueden ser
más habituales.

c) Los procesos de cambio

Una vez identificados quiénes son los agentes del cambio y, en el caso de los directivos
medios, cuáles pueden ser los principales roles que pueden adoptar en la gestión de los cambios
asociados al proceso de implantación de la estrategia, es conveniente detenernos en el estudio de
los procesos de cambio. En particular, analizaremos (1) los tipos de cambio, (2) las etapas del
cambio y (3) las características del contexto organizativo que influyen en el proceso de cambio.

41
1. Los tipos de cambio

No existe una única forma para introducir los cambios que la implantación de una nueva
estrategia requiere en la organización. Existen, por el contrario, diversas formas o tipos de
cambio que deben adaptarse tanto al contenido de la nueva estrategia como a su proceso de
desarrollo. Aunque la literatura sobre el cambio estratégico ha desarrollado múltiples
clasificaciones, éstas suelen hacer referencia a la naturaleza del proceso de cambio y al alcance
del cambio. Respecto de la naturaleza del proceso de cambio, es útil diferenciar entre dos tipos
de cambio: el cambio planificado y el cambio emergente. Por su parte, en función del alcance
del cambio podemos identificar cambios incrementales y cambios radicales. Estas
clasificaciones no son independientes, ya que en general, los cambios radicales suelen ser cambios
planificados, mientras que los cambios incrementales suelen seguir un proceso de cambio más
emergente. A continuación, describiremos brevemente algunas características de estos tipos de
cambio, así como sus ventajas e inconvenientes en los procesos de implantación de la estrategia.

Naturaleza del cambio: cambio planificado o emergente

Cuando los procesos de cambio están formalizados y se establecen desde arriba hacia abajo,
podemos hablar de un cambio planificado. Por el contrario, cuando el proceso de cambio es de
carácter informal, no planificado previamente y la iniciativa para el cambio surge de los niveles
tácticos y operativos de la organización, entonces estamos ante un cambio emergente. El cambio
planificado es más habitual en contextos de implantación donde la existe una estrategia
deliberada y es posible planificar con antelación los cambios que serán necesarios para su puesta
en práctica. Obviamente, los cambios planificados necesitan también de contextos estables que
no invaliden o impidan las acciones que se planifiquen para el cambio. En la Figura 1.3.6, muestra
las características de los dos tipos de cambio.

Los cambios emergentes, por el contrario, serán más adecuados en contextos de implantación
que se asemejan más a procesos de formación de la estrategia de carácter emergente o incremental.
También serán más adecuados en contextos de implantación que tengan que hacer frente a niveles
de incertidumbre del entorno elevados, ya que en la medida que no es posible planificar de
antemano las acciones necesarias para el cambio, será más fácil hacer frente a las incertidumbres
cotidianas. Además, el cambio emergente permite a la organización ser más flexible y adaptativa,
ya que le confiere una mayor capacidad para detectar problemas y
ACTIVIDAD
proponer alternativas para hacer frente a las eventualidades que puedan
aparecer durante el proceso de cambio. Por otra parte, el cambio Tipos de cambio
emergente, tiene también algunos inconvenientes, ya que no ofrece pautas
Lectura: Solucionando problemas
o criterios claros sobre cómo desarrollar los cambios en la organización,
dada la ausencia de una planificación, y no permite evaluar de forma
anticipada cómo evolucionarán los cambios y cuál será la situación final que se alcanzará en el
proceso de cambio.

42
 Figura 1.3.6: Cambios planificados y emergentes

Alcance del cambio: cambios incrementales y radicales.

Respecto al alcance del cambio, se puede diferenciar entre cambios incrementales y cambios
radicales. Estos tipos de cambio están relacionados tanto con la magnitud del cambio como con
el ámbito en el que se van a producir los cambios. Respecto a la magnitud del cambio, los cambios
radicales están relacionados con cambios profundos y sustanciales en la estrategia de la
organización, mientras que los cambios incrementales se acomodan mejor a situaciones donde la
estrategia se mantiene con ligeras adaptaciones o modificaciones. En relación con el ámbito del
cambio, los cambios radicales afectan a toda la organización, mientras que en los cambios
incrementales habitualmente afectan a áreas o departamento concretos de la organización.

Existen otros factores asociados a cada uno de estos tipos de cambio, ACTIVIDAD
como se muestra en la Figura 1.3.7. Por ejemplo, los cambios radicales
suelen ser más habituales en situaciones donde hay cambios Tipos de cambio
significativos en el entorno, ya que estos cambios ejercerán una mayor Caso: Empresas que se reinventaron
necesidad y presión para que la organización introduzca cambios con éxito
importantes. Los cambios incrementales, por su parte, son más comunes
en épocas de estabilidad, donde el entorno no ejerce presiones importantes
para el cambio y éstos se circunscriben a áreas o departamentos específicos. Una última
característica diferenciadora es la frecuencia del cambio, siendo los cambios incrementales son
los más frecuentes en las organizaciones.

Figura 1.3.7. Cambios incrementales y radicales

43
2. Etapas del cambio

Los procesos de cambio en las organizaciones no solo se diferencian en función de la

naturaleza y alcance del cambio, sino que también difieren en función de la forma que adopta el
propio proceso. Aunque la literatura sobre los procesos de cambio en las organizaciones es
abundante, en este apartado mencionaremos brevemente las etapas habitualmente identificadas y
cómo éstas pueden adecuarse al estudio de la implantación de la estrategia como cambio
organizativo.

El modelo más utilizado para explicar el cambio en las organizaciones es el propuesto por Kurt
Lewin (1951). El modelo de Lewin considera que los procesos de cambio transcurren por tres
fases sucesivas para completarse, como se muestra en la Figura 1.3.8. Estas etapas son la
descongelación, el cambio propiamente dicho y la recongelación. La fase de descongelación
hace referencia a los esfuerzos que debe realizar la organización (especialmente, los agentes del
cambio) para crear una necesidad para el cambio y para gestionar las posibles presiones y
resistencias por parte de individuos y colectivos a los cambios a realizar. Se trata de hacer un
diagnóstico previo sobre la situación actual y evaluar en qué medida los cambios van a ser
posibles y qué acciones que deberán realizarse para facilitarlos. La fase de cambio se refiere a las
acciones que la organización debe implementar para ejecutar el cambio. En el contexto del a
implantación de la estrategia, el cambio haría preferentemente referencia a los retos de la
implantación descritos en el Apartado 1.1.5 Los principales retos de la implantación. Es decir,
cambios en la estructura organizativa, en los sistemas de planificación, información y control, en
la política de RRHH e incluso en el cambio de la cultura organizativa a través de un proceso de
cambio cultural. Una vez realizados los cambios, es necesario terminar el proceso de cambio con
la fase de recongelación para que los cambios se consoliden y perduren en el tiempo. Esta fase
es importante, pues su ausencia puede llevar a que la organización vuelva a su estado inicial, y
que los cambios no sean efectivos y duraderos. La fase de congelación implica evaluar los
resultados del cambio y reforzar la nueva situación estableciendo medidas que impidan la
reversión del cambio.

Figura 1.3.8: El modelo de cambio de Lewin

El modelo de Lewin ha sido sujeto a numerosas revisiones y ampliaciones. Un de ellas es el

modelo de ocho pasos para la transformación de las organizaciones propuesto por John Kotter

44
(2007). En esencia, este modelo adopta la misma visión del cambio que el modelo de Lewin,
pudiéndose identificar tres grandes fases: creación de un clima de cambio, comprometer a la
organización e implementación y sostenimiento de la transformación.

Tanto el modelo de Lewin como el modelo de Kotter se basa en la idea

de los campos de fuerza. En todo proceso de cambio existen fuerzas ACTIVIDAD
impulsoras del cambio y fuerzas contrarias al mismo. Las primeras El análisis del campo de fuerzas
ayudan y refuerzan los cambios, las segundas lo impiden y, en general,
representan resistencias o inercias organizativas al cambio. Para que un Caso: El caso Huffy: Una aplicación
del análisis del campo de fuerzas
cambio pueda realizarse, será necesario que las fuerzas impulsoras sean
superiores a las contrarias al cambio. La gestión del cambio, desde este
punto de vista, consistirá en promover fuerzas impulsoras de “magnitud suficiente” para vencer
las resistencias. Un ejemplo de un análisis de campo de fuerzas se muestra en la Figura 1.3.9.

Los modelos de campos de fuerza han sido aplicados en el contexto de la implantación de la

estrategia. Dado que las estrategias suelen tener un horizonte temporal a medio-largo plazo, la
visión de la implantación como proceso de cambio sugiere que los cambios organizativos son,
normalmente, cambios de carácter discontinuo, esporádico y planificados. La implantación de la
estrategia se encuentra, por tanto, entre dos fases de estabilidad que representan los periodos en
los que los cambios necesarios para la implantación de la estrategia actual y nueva ya se han
producido.

Figura 1.3.9. El análisis del campo de fuerza.

Sin embargo, como hemos visto en el Apartado 1.2.3 otras formas de entender la
implantación de la estrategia, las organizaciones se enfrentan a menudo a situaciones en las que
esta idea de cambio discontinuo y esporádico no es realista. Por ejemplo, en entornos competitivos
muy dinámicos, donde la planificar a largo plazo no es posible y en los que los procesos de
desarrollo de la estrategia adoptan enfoques incrementales o emergentes, el cambio es una
constante y, en lugar se ser infrecuente, discontinuo e intencional, se convierte en un cambio
continuo, evolutivo y acumulativo. En estos contextos, el proceso de implantación de la estrategia
se entiende mejor como un conjunto continuo (no esporádico) de modificaciones en donde
numerosas pequeñas adaptaciones se acumulan y amplifican. Este cambio continuo debe permitir
a las organizaciones dar respuesta a las necesidades de adaptación al entorno y responde a la

45
esencia de la implantación incremental de la estrategia. Por consiguiente, la implantación de la
estrategia se entiende mejor como un proceso continuo de “rebalanceo” o requilibrio (Weick y
Quinn, 1999), a medida que los pequeños cambios van introduciéndose en la organización.

3. Características del contexto que afecta al cambio

Los procesos de cambio deben adaptarse a las condiciones del contexto organizativo en el que
se realizan. Por ello, cuando se diseñan programas de cambio, como los que representan la
implantación de una nueva estrategia, la organización ha de tener en cuenta un conjunto de
características contextuales (resumidas en la Figura 1.3.10) que pueden afectar al proceso de
cambio. Estas características de contexto son las siguientes:

El tiempo disponible para hacer cambios. Cada organización, dependiendo de su situación,

tendrá una mayor o menor urgencia por acometer los cambios (implantar su nueva estrategia). De
modo que, dependiendo del tiempo disponible, la organización podrá planificar un proceso de
cambio más detallado, identificando etapas, hitos, etc.

El poder que tienen los agentes del cambio (la dirección, propiedad de la empresa, mandos
intermedios) para imponer el cambio sobre el resto de la organización. Para evaluar este poder,
hay que considerarlo en relación con el grado de resistencia que pueden mostrar los receptores
del cambio implicados (mandos intermedios, directivos de las diferentes unidades de negocio,
empleados). Un programa adecuado de cambio debe considerar esta característica y evaluar en
qué medida el poder para imponer los cambios está distribuido a lo largo de la organización
(persona delegada por la dirección, directivos encargados de las distintas unidades de negocio, u
otras personas que actúen como agentes del cambio).

La disponibilidad organizativa para cambiar, que indica en qué medida hay un clima proclive
para el cambio, o si, por el contrario, existe una fuerte resistencia al mismo.

Preservación de recursos y características organizativas. El cambio será más fácil cuando

implique preservar algunas condiciones organizativas y, en la medida que implique a más
aspectos (estructura organizativa, sistemas administrativos, cultura), la dificultad aumentará.

Diversidad organizativa. El cambio será más difícil cuando exista mucha homogeneidad en la
organización (misma experiencia, formas de pensar y de hacer de los distintos grupos de trabajo
y/o unidades organizativas), ya que un cambio radical podría perturbar los esquemas mentales
compartidos por toda la organización y generar resistencias importantes al cambio.

Capacidad cualitativa y cuantitativa para gestionar el cambio. La capacidad cualitativa hace

referencia a la experiencia y capacitación que tienen los directivos de la organización para hacer
frente a todas las actividades y decisiones que implica el proceso de cambio (por ejemplo, la
implantación de una nueva estrategia). La capacidad cuantitativa se refiere a los recursos
disponibles que tiene la organización para acometer el programa de cambio. El cambio será más
fácil cuando la organización tenga tanto capacidad cualitativa como cuantitativa.

46
 Figura 1.3.10: Características del contexto en los procesos de cambio

d) Las resistencias al cambio

El cuarto elemento del modelo de cambio son las resistencias al cambio. La resistencia al
cambio es una actitud negativa hacia el cambio y que refleja una incapacidad o falta de voluntad
para aceptar cambios organizativos que se perciben como lesivos o amenazadores. Reflejan, por
tanto, las manifestaciones que las personas y los grupos hacen de un objeto o una situación
pudiendo ser diferentes entre los actores intervinientes (Piderit, 2000).

Los componentes de las resistencias al cambio y sus formas de manifestarse

La resistencia incluye componentes tanto afectivos, como conductuales y cognitivos de los

individuos y los grupos. Así, los individuos pueden expresar su resistencia al cambio de forma
afectiva, cognitiva o a través de su comportamiento. El componente afectivo se refiere a cómo se
sienten las personas ante el cambio (por ejemplo, están enfadadas, ansiosas, etc.); el componente
cognitivo implica lo que se piensa sobre el cambio (por ejemplo, ¿es necesario? ¿será
beneficioso?); el componente conductual implica las acciones o la intención de actuar en
respuesta al cambio (por ejemplo, quejarse del cambio, intentar convencer a los demás de que el
cambio es malo, no realizar las acciones solicitadas para el cambio se lleve a cabo, etc.).

Estas tres formas de resistencia al cambio pueden no coincidir en una misma situación y para
una misma persona. Es decir, hay individuos que pueden manifestar su resistencia al cambio
únicamente de forma afectiva, de forma emocional, o también a través del comportamiento. En
determinadas situaciones, los individuos pueden mostrar las tres formas de resistencia al cambio.
En general, las formas de resistencia siguen una secuencia temporal, de manera que cuando se
desarrolla un estado cognitivo y afectivo negativo, es decir, una disposición negativa hacia el
cambio, se produce posteriormente un comportamiento resistente.

47
 Cuando la resistencia al cambio se manifiesta a través del
ACTIVIDAD
comportamiento, puede adoptar una forma pasiva, por ejemplo,
mostrando dificultades para aprender, hacer únicamente lo que se ordena Las resistencias al cambio
y nada más; encubierta, como por ejemplo manipular en contra el cambio organizativo
de forma oculta, influyendo en los demás para que piensen que el cambio Lectura: Un caso de mejora de la
es negativo; o de forma activa o explícita, como sería el caso de cometer calidad
errores a sabiendas, o realizar sabotajes deliberados. La Figura 1.3.11
resume los componentes y formas que adoptan la resistencia al cambio.

Figura 1.3.11: Las resistencias al cambio

Los agentes del cambio y las resistencias

En los procesos de cambio conviene distinguir entre los agentes del cambio (personas
responsables de que el cambio se produzca) de los receptores del cambio (personas o colectivos
que tienen la responsabilidad de adoptar el cambio, realizar las acciones correspondientes y
adaptarse al mismo). Ambos desarrollan roles diferentes, también en relación con las resistencias
al cambio. La opinión generalizada considera que las resistencias son repuestas negativas de los
receptores del cambio, sin embargo, éstas pueden surgir también de los agentes del cambio.

Habitualmente se tiende a ver a los agentes del cambio como ‘árbitros imparciales’ que reflejan
una realidad en la que las resistencias son comportamientos objetivos atribuibles a los receptores
del cambio que los agentes la evalúan de forma imparcial y que se producen independientemente
de ellos. No tienen en cuenta, por tanto, la posibilidad de que la resistencia pueda sea también una
interpretación que hacen los agentes del cambio sobre los comportamientos de los
receptores del cambio, y que, por tanto, estas interpretaciones puedan ser subjetivas e
interesadas. Tampoco se considera la posibilidad de que los agentes de cambio contribuyan a la
aparición de comportamientos resistentes a través de sus propias acciones o inacciones, bien por
ignorancia, incompetencia o mala gestión.

Esta visión ignora que el cambio genera situaciones nuevas, que pueden ser problemáticas
tanto para los agentes como para los receptores del cambio, que han de darles sentido. Por
ejemplo, los agentes ante un cambio intentan determinar ¿cómo se conseguirá el cambio?,

48
mientras que los receptores intentan determinar ¿qué me ocurrirá a mí? Para dar sentido a la nueva
situación que origina un cambio, se activa un proceso de concienciación (sensmaking) que
consiste en (ver Figura 1.3.12): (a) la búsqueda de información relevante (comportamientos y
comunicaciones que producen en el contexto del cambio), interpretarla para darle un significado
y (c) actuar en función de la interpretación dada.

Este proceso no es objetivo ni independiente de la persona, por lo que tanto los agentes del
cambio como los receptores actuarán en función de la interpretación que ellos mismos han dado
a la nueva situación generada por el cambio. Emprenderán acciones coherentes con la
interpretación dada, aunque ellos consideren que están actuando de forma objetiva ante una
realidad que es independiente de ellos.

Figura 1.3.12. Los procesos de toma de conciencia del cambio (Ford, Ford y D’Amelio, 2008)

En este contexto, conviene reconocer que algunos factores relacionados con los agentes del
cambio pueden influir en el proceso de interpretación y concienciación y por tanto, en las
respuestas que estos dan. En particular nos centraremos en las expectativas de los agentes del
cambio y las justificaciones

Las expectativas de los agentes del cambio: las profecías autocumplidas

Las expectativas de los agentes del cambio influyen sobre el proceso de creación de significado
y tienen influencia sobre la creación de resistencia al cambio. Entre las expectativas, son
especialmente relevantes las denominadas profecías autocumplidas. Una profecía autocumplida
comienza con la creencia de una persona, falsa en ese momento, de que un determinado
acontecimiento sucederá en el futuro. La persona que sostiene la creencia (el agente del cambio)
se comporta como si el acontecimiento fuera un hecho inevitable, dando significado a las acciones
de los demás de manera que confirmen la profecía. Como apunta Winslow (citado en Ford, Ford
y D’Amelio, 2008: 364):

Alguien que crea realmente en la resistencia al cambio, planificará la resistencia,

urdirá formas de minimizarla, estará tentado en disfrazar u ocultar el cambio y lo
mantendrá en secreto; en resumen, tomará todas las medidas necesarias para superar
esta supuesta resistencia, que luego, sorpresa, sorpresa, conduce a la aparición del
mismo fenómeno que se pretendía evitar.

49
 Una profecía autocumplida muy común es el denominado ‘Efecto Pigmalión’, muy conocido
en el contexto de la docencia y también en los procesos de evaluación del rendimiento en las
organizaciones, donde las expectativas sobre la capacidad y el potencial de los demás (por
ejemplo, un subordinado) afectan a la evaluación de su rendimiento y al trato que reciben de sus
superiores (los directivos que los han de evaluar).

Los relatos como justificaciones

Las justificaciones se producen cuando una acción es objeto de evaluación y hay un desfase
entre la acción y la expectativa previa, o entre el resultado prometido con la acción y el alcanzado.
Es un discurso defensivo, cuyo propósito es buscar explicaciones a comportamientos o
resultados inesperados o adversos para ayudar al que lo utiliza a mantener una relación
favorable con el público que lo escucha. Por ejemplo, si se espera que un agente del cambio
consiga que se ejecute una acción y no lo consigue, éste se justifica buscando una explicación
del fracaso.

No todas las justificaciones son igualmente efectivas. Aquellas que están basadas en
creencias ampliamente compartidas (lo que “todo el mundo sabe”) tienen más probabilidades
de ser aceptadas. La resistencia al cambio cumple esta norma y la convierte en una justificación
fácilmente aceptable. Esto significa que los agentes de cambio pueden atribuir los problemas
inesperados de un proceso de cambio a la existencia de resistencias al cambio para desviar la
atención sobre otros factores, incluidos sus propios fallos. Invocar constantemente a las
"resistencias al cambio" como fuente de problemas beneficia a los agentes del cambio, porque
mantiene una creencia en la literatura sobre el cambio, valida el principio ampliamente
aceptado de que la gente se resiste al cambio y reduce la responsabilidad de los agentes del
cambio. Al enfatizar las resistencias, los agentes desplazan la responsabilidad de las cosas que
están bajo su control a los receptores.

Barreras al cambio organizativo en el contexto de la formulación e implantación de la

estrategia 5

Una de las principales causas de fracaso en la implantación de nuevas estrategias empresariales

se encuentra en las resistencias que surgen por los actores organizativos afectados a tales cambios
organizativos. Siguiendo a Pardo del Val y Martínez-Fuentes (2005) identifica cinco grandes
resistencias e inercias en los procesos de formulación e implantación de la estrategia,
distinguiéndolas entre barreras a la formulación y barreras a la implantación. Aquellas
resistencias e inercias que dificultan el análisis del entorno y la evaluación y elección de
estrategias son habituales en la fase de formulación, mientras que aquellas que dificultan la puesta
en marcha del cambio formulado, se clasificadas como de implantación.

5
Para preparar este apartado consultad Pardo del Val, M., y Martínez Fuentes, C. (2005). Resistencias al cambio
organizativo: Un análisis empírico en cambios reactivos y anticipativos. M@ n@ gement, 8(3), 47-67.

50
1. Resistencias e inercias en la fase de formulación del cambio

Con el fin de evitar un fracaso en el proceso de cambio, las organizaciones deben evitar, en
primer lugar, las resistencias que se producen en la fase de formulación. En concreto, se
identifican tres grandes barreras: percepciones distorsionadas, falta de motivación y falta de
respuesta creativa. En la Figura 1.3.13 mostramos una síntesis de las mismas.

Figura 1.3.13. Barreras al cambio organizativo en la fase de formulación (Pardo del Val y Martínez-
Fuentes, 2005)

Percepciones distorsionadas. Esta barrera surge como consecuencia de una interpretación del
entorno y de los objetivos estratégicos incorrecta y, por tanto, limita el cambio organizativo. Una
percepción distorsionada del cambio se puede deber a factores como: (1) incapacidad organizativa
(o miopía) de evaluar correctamente el futuro, normalmente porque las organizaciones están
focalizadas en el día a día y se despreocupan de problemas alejados temporalmente aunque
puedan requerir de cambios; (2) la existencia de rechazos a aceptar la necesidad de cambios
futuros, especialmente cuando la alta dirección, por orgullo, miedo o éxito pasado, bloquean
nuevas iniciativas estratégicas; (3) la perpetuación de ideas, donde la organización tiene asumido
en sus esquemas mentales un modelo de pensamiento predominante que no está dispuesto a
cambiar; (4) percepciones del entorno en base a ideas o asunciones implícitas que, al no ser
discutidas, son fuente de distorsión de la realidad; (5) barreras comunicativas entre departamentos
o la falta de un lenguaje común que provoca distorsión en la información e interpretación de la
situación, impidiendo un análisis y formulación estratégica correcto; (6) el silencio organizativo,
donde los actores implicados (empleados, mandos intermedios, directivos) ocultan o evitan dar
cierta información potencial, que, si se diese, sería relevante para tomar decisiones estratégicas.

Falta de motivación. Esta resistencia surge en una fase posterior. Es decir, aunque la
percepción de la realidad sea correcta, el proceso de cambio organizativo puede quedar paralizado
porque no se ha detectado la necesidad o motivación para acometerlo. Algunas razones para no
realizar ningún cambio organizativo pueden venir derivadas de los costes que la organización
necesita desplegar para la nueva estrategia o por miedo a fracasar en la implantación de una

51
estrategia. Otras razones pueden ser la existencia de discrepancias sobre los beneficios del cambio
organizativo, diferencia de intereses entre la dirección y los empleados, o por la oposición al
cambio por parte de grupos con poder.

Falta de respuesta creativa. Aun existiendo una motivación para el cambio, también es
necesario que la organización proporcione una orientación clara y una respuesta creativa. Las
organizaciones carecen de una correcta orientación para el cambio cuando: (1) el entorno
competitivo cambia de manera veloz y dinámica y la organización carece de la capacidad y de las
herramientas para analizar correctamente la complejidad del mismo y dar una respuesta ajustada
a la situación; (2) resignarse al asumir que los cambios u obstáculos son parte natural del entorno
competitivo y, por tanto, inevitables, lo que les desincentiva en la búsqueda de respuestas; (3) la
organización tiene una visión estratégica inadecuada como consecuencia de una falta de
implicación de la dirección con el cambio.

2. Resistencias e inercias en la fase de implantación del cambio

Aunque se superen las tres inercias o barreras comentadas en la fase de formulación, pueden
persistir otras inercias, en la fase de la implantación, que pueden impedir el proceso de cambio.
A continuación, y resumido en la Figura 1.3.14 señalamos las más importantes.

Figura 1.3.14. Barreras al cambio organizativo en la fase de formulación Pardo del Val y Martínez-
Fuentes , 2005)

Barreras político-culturales. Son barreras internas que actúan como obstáculos del proceso
de cambio. Se pueden señalar las siguientes: (1) políticas departamentales (o luchas de poder
internas), ya que los cambios pueden alterar el equilibrio de poder establecido, generando
resistencia en aquellos que se sienten amenazados; (2) la existencia de grupos en la organización
que, por su naturaleza, tienen creencias irreconciliables sobre asuntos organizativos; (3) la
existencia de valores arraigados (lealtad emocional hacia ciertos productos, formas de hacer las
cosas ) que pueden impedir el cambio; (4) falta de atención a la dimensión social del cambio,
entendido como las relaciones existentes entre los grupos de la organización. Además de aspectos
técnicos, los cambios implican cambios en las personas y grupos implicados en su ejecución

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como, por ejemplo, una mayor carga de trabajo. No tenerlos en cuenta puede generar una ruptura
del contrato psicológico de los individuos (es decir, el acuerdo inicial entre individuo y empresa
sobre responsabilidades exigidas y recompensas a cambio); (5) un clima de implantación no
propicio (por ejemplo, cambios impuestos) que puede hacer que los empleados perciban que el
cambio es contrario a los valores imperantes en la organización.

Motivos varios. Además de las resistencias e inercias anteriores, el cambio dentro de la fase
de implantación puede fracasar por otros motivos. Por ejemplo, inacción del liderazgo, la
inmovilidad de los directivos por temor a lo desconocido, especialmente cuando hay rutinas
consolidadas desde hace mucho tiempo, así como el miedo a la alteración del status quo.

e) Tácticas para vencer la resistencia al cambio 6

Aunque las resistencias al cambio sean inevitables, los agentes del cambio deben diseñar
tácticas que permitan una gestión adecuada del proceso de cambio. Las organizaciones pueden
diseñar múltiples tácticas para hacer frente a las resistencias al cambio, entre las cuales se
encuentran: (a) dar información y comunicación, con el fin de evitar el miedo a lo desconocido,
convencer de la necesidad del cambio y reconocer la existencia de problemas; (b) fomentar la
participación y compromiso para reducir la oposición y buscar adeptos mediante el compromiso
a través de la participación; (c) promover la negociación e incentivos, es decir, ofrecer
contraprestaciones y adaptar el cambio a los intereses de las personas; (d) facilitar la difusión del
cambio, ya que una implantación rápida y extensa del cambio puede debilitar las resistencias,
pues cuantas más personas lo acepten menores serán las resistencias; (e) fomentar el apoyo de
personas y grupos clave para buscar la complicidad de colectivos internos y externos con poder
e influencia.

Dado que son muy diversas las formas en que pueden manifestarse las resistencias al cambio,
las organizaciones deben seleccionar aquellas tácticas más adecuadas al tipo de problema que
genera el cambio, considerando además las personas que muestran resistencia, el tipo de
resistencia y el contexto del cambio. En general, será necesaria la utilización combinada de
diferentes tácticas. A continuación, se proponen algunas situaciones que generan barreras al
cambio y posibles tácticas a utilizar.

1. La dimensión de aprendizaje y experimentación: El cambio puede afectar a la capacidad

de las personas para sentirse eficaces, valoradas y que mantienen la situación bajo control.
Cambios en las actividades rutinarias y los protocolos de actuación pueden socavar los
conocimientos y las habilidades existentes de los empleados y reducir su capacidad para actuar
con confianza y éxito. Al carecer de las habilidades y la confianza necesarias para poner en
práctica los nuevos métodos se resisten esperando la vuelta de los buenos tiempos, se limitan a
cumplir sus obligaciones superficialmente o producen resultados insatisfactorios. Sin apoyo,
formación, ni posibilidad de participar en el proceso, quedan anclados en el pasado y pueden que
bloquear el avance. En estas situaciones, el objetivo debe ser aportar las destrezas, habilidades y
capacidades necesarias para que los empleados puedan ejecutar las nuevas tareas con seguridad y
garantías. Algunas de las tácticas adecuadas para estas situaciones son: (a) tomarse el tiempo
necesario para escuchar las ideas y preocupaciones de la gente y asegurarse de que todos los
implicados tienen el talento, la confianza y la experiencia necesarios para llevar a cabo sus nuevas

6
Para preparar este apartado, consultad Guerras y Navas (2022). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones.

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responsabilidades; (b) diseñar planes de formación y capacitación para dotar a los implicados de
los conocimientos necesarios para llevar a cabo las nuevas responsabilidades.

2. La dimensión política del cambio: El cambio puede crear un conflicto entre ganadores y
perdedores, según se beneficien o no de la nueva dirección. Puede generar cambios en el statu
quo de la organización, lo que implicará que algunos individuos y colectivos pierdan poder y
prestigio, se les asigne funciones y responsabilidades más o menos relevantes, y pierdan el control
e influencia sobre personas o recursos. Las resistencias serán mayores cuando, además, se ponga
en juego la seguridad en el empleo. En estas situaciones, algunas tácticas que pueden ser
adecuadas son: (a) buscar el apoyo de personas y grupos clave, creando alianzas, coaliciones y
pactos para aumentar el apoyo al cambio y superar la oposición, tanto internas como externas a
la organización; (b) negociar y ofrecer contraprestaciones e incentivos para vencer las resistencias
y ganar adeptos al cambio; (c) adaptar el proceso de cambio para limitar el impacto en los intereses
de las personas que puedan ofrecer resistencias; (d) hacer una implantación rápida del cambio
para debilitar resistencias; (e) utilizar de recursos adicionales para hacer más atractivo el cambio
e incentivar su aceptación; (d) en último caso, eliminar individuos o grupos opositores al cambio,
mediante despidos, cambios en la posición de poder de determinadas personas o colectivos,
traslados dentro de la organización.

3. La dimensión estructural del cambio: El cambio altera las pautas de funcionamiento y de

relaciones existentes, produciendo confusión e incertidumbre. Esto genera ambigüedad,
confusión y desconfianza, pues ya no queda claro lo que se espera de uno mismo o lo que se puede
esperar de los demás. Se apodera una sensación de confusión, pérdida de control. Para minimizar
estas dificultades, los agentes del cambio deben rediseñar las funciones y relaciones existentes,
bien de manera informal o más formalmente rediseñando la estructura organizativa (el
organigrama) y de las responsabilidades. El objetivo será conseguir será evitar la pérdida de
confianza en el cambio, que la gente sepa cuáles son sus nuevas tareas y responsabilidades, y que
sepan quién está al cargo de qué y quién es el responsable. Algunas tácticas adecuadas en estas
situaciones son: (a) clarificar la intención estratégica del cambio (qué pretende el cambio); (b)
clarificar roles y relaciones entre personas, relaciones de autoridad, y procesos de decisión que
hayan sido modificados como consecuencia del cambio; (c) comunicar e informar a la gente qué
se espera de ellos; (d) rediseñar flujos de trabajo, actividades para adaptarlas a la nueva situación;
(e) mejorar la coordinación interfuncional y la comunicación vertical

4. La dimensión cultural y simbólica del cambio: El cambio puede suponer una pérdida de
sentido y orientación para sus destinatarios cuando no entienden sus motivos. Esto puede
desencadenar respuestas negativas ejerciendo presión por mantener las cosas como estaban en el
pasado. En este contexto, establecer una serie de rituales que se integren en las actividades
cotidianas de las personas, cambios de valores y de cultura que simbolicen la importancia del
cambio para la organización puede hacer visible que la organización tiene una voluntad decidida
de dejar atrás el pasado y celebrar el futuro. Los rituales y la celebración del futuro pueden ayudar
a la gente a desprenderse de viejos apegos y adoptar nuevas formas de hacer las cosas. Algunas
tácticas que pueden ser adecuadas para gestionar las resistencias culturales y simbólicas son: (a)
establecer rituales, como programas de bienvenida, ceremonias de entrega de premios, fiestas y
celebraciones de actos que promuevan el cambio, (b) realizar encuestas para evaluar la aceptación
de las nuevas prácticas, (c) instalar buzones de sugerencias, (d) promover programas de cambio
cultural que instauren valores en línea con el cambio que requiere la nueva estrategia (por
ejemplo, valores que enfatizan el control, la estabilidad, eficiencia, reglas formales y la seguridad,

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o bien valores que enfatizan la flexibilidad, la innovación, la asunción de riesgos, la creatividad,
la participación, el trabajo en equipo o la comunicación abierta.

En resumen, función de la dimensión que prevalezca en cada situación, se percibirán distintas

barreras o resistencias al cambio y, por lo tanto, se diseñarán diferentes tácticas de gestión del
cambio para contrarrestarlas.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA RECOMENDADA

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