SEMINARIO DE GERENCIA DE VENTAS

2. Planeación de la Fuerza de Ventas.

2.1 Proceso de Planificación de la Fuerza de Ventas.

2.1.3 Determinación del Potencial del Mercado y Pronóstico de ventas.

La evaluación de las oportunidades del mercado requiere que primero se

evalúen los factores del entorno que lo afectan y se estime su potencial total.
Estas estimaciones del potencial del mercado total, el potencial de las ventas
de la compañía y los pronósticos de las ventas son fundamentales para los
planes de la empresa y sientan las bases para definir los territorios de
ventas, asignar a los vendedores y fijar las cuotas de ventas. Cabe aclarar,
que mercado es un grupo de clientes dentro de una zona geográfica
específica.

I. Potencial del Mercado.

El potencial de mercado se define como el volumen total que compraría un

grupo de consumidores en una zona geográfica definida, en un lapso de
tiempo definido y en un entorno de mercado definido. Es decir, es la
estimación del consumo de un producto en un periodo y localidad
determinados.

Es indispensable que la estimación del mercado se realice de manera precisa

y objetiva, ya que de no ser así; puede suceder lo siguiente:
 Una sobrestimación puede hacernos creer que un negocio es más rentable
de lo que realmente es.
 Una subestimación, puede hacer que dejemos de obtener utilidades que
podríamos haber obtenido o no estaremos preparados para satisfacer la
necesidad de nuestros clientes.

Factores a considerar en la determinación del potencial del mercado.

1. Mercados objetivo.
2. Estimación de la demanda.
3. Intenciones del comprador.
4. Población.
5. Ingresos.
6. Ventas al menudeo.
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2. Planeación de la Fuerza de Ventas.

2.1 Proceso de Planificación de la Fuerza de Ventas.

II. Pronóstico de ventas.

El pronóstico de ventas es la piedra angular que apoya las demás decisiones

de la compañía. Es el punto inicial para la planeación de ventas y marketing,
la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la
planeación financiera, la inversión de capital, la procuración, el manejo de
inventarios, la planeación de recursos humanos y la presupuestación. Por
tanto, los errores en el pronóstico pueden ser desastrosos.

Existen varios métodos para realizar un pronóstico de ventas, los cuales

podríamos clasificar de la siguiente manera.

1. No Cuantitativos (subjetivos).
1.1. Métodos de juicio.
1.1.1. Juicio de las opiniones ejecutivas.
1.1.2. Método de Delphi.
1.1.3. Compuesto de la fuerza de ventas
1.2. Métodos de conteo.
1.2.1. Encuesta de las intenciones de compra de los clientes.
1.2.2. Mercados de prueba.
2. Cuantitativos (objetivos).
2.1. Métodos de series cronológica.
2.1.1 Descomposición.
2.1.2. Promedios móviles.
2.1.3. Suavización exponencial.
2.1.4. Box·Jenkins.
2.2. Métodos causales o de asociación.
2.2.1. Correlación/regresión.
2.2.2. Modelos econométricos.
2.2.3. Modelos de entrada/salida.

1. No Cuantitativos (subjetivos).
Se fundamentan en la experiencia, criterio, sentimiento intuitivo del
mercado y en las encuestas del mercado.
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2. Planeación de la Fuerza de Ventas.

2.1 Proceso de Planificación de la Fuerza de Ventas.

1.1. Métodos de juicio.

Suponen que el siguiente periodo de ventas será el mismo que el
correspondiente al periodo anterior o que la mera extrapolación de las
ventas del periodo anterior dará el mejor estimado.

1.1.1. Juicio de las opiniones ejecutivas.

Se recopilan las opiniones colectivas de los principales ejecutivos de la
empresa para elaborar el pronóstico de ventas

1.1.2. Método de Delphi.

Depende del consejo de un grupo de expertos, que hacen su pronóstico en
forma anónima y lo envíen a un coordinador, éste analiza todos los
pronósticos y envía un pronóstico promedio. Se pide a cada experto que
emita otro pronóstico, este proceso continúa hasta que se logra llegar a un
acuerdo.

1.1.3. Compuesto de la fuerza de ventas

Combina el estimado de las ventas de cada vendedor con el pronóstico de
las ventas totales de la empresa, se examina, ajusta y compara con
pronósticos procedentes de otras fuentes.

1.2. Métodos de conteo.

Consiste en tabular las respuestas a las preguntas en las encuestas o contar
la cantidad de compradores o compras.

1.2.1. Encuesta de las intenciones de compra de los clientes.

Toma una muestra de clientes y pregunta por sus intenciones de compra de
diversos productos a lo largo de un periodo específico. Todas las respuestas
se combinan en un solo pronóstico.

1.2.2. Mercados de prueba.

Se trata de un “ensayo” que se realiza en un mercado limitado para obtener
la reacción del consumidor y determinar el posible impacto en las ventas.

2. Cuantitativos (objetivos).
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2. Planeación de la Fuerza de Ventas.

2.1 Proceso de Planificación de la Fuerza de Ventas.

Están basados en técnicas estadísticas. Sus variables principales son: la

tendencia, el periodo, el ciclo y el error.

2.1. Métodos de series cronológica.

Se determinan basados en el análisis de los datos de las ventas pasadas
para predecir las ventas futuras.

2.1.1 Descomposición.
Consiste en aislar los cuatro componentes de las series de tiempo, primero
se retira el patrón estacional, a continuación, el cíclico, finalmente el
impacto de los acontecimientos erráticos antes de determinar la tendencia
de desarrollo en los datos.

2.1.2. Promedios móviles.

Se basa en un promedio de las ventas de varios periodos para que los valores
superior e inferior se hagan menos extremos. A medida que los datos de
venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio, se eliminan del total
los datos del periodo más antiguo.

2.1.3. Suavización exponencial.

Constituye un tipo de promedios móviles pero modificado, en cuanto que
sistemáticamente resalta los resultados de las ventas recientes mientras que
quita importancia a los antiguos.

2.1.4. Box·Jenkins.
Técnica matemática que utiliza el análisis por computadora para seleccionar
el modelo que mejor se ajuste a los datos de la serie de tiempo, consiste en
encontrar un modelo matemático que represente el comportamiento matemático
de esa serie temporal de datos, permitiendo establecer previsiones únicamente
introduciendo el período de tiempo correspondiente.

2.2. Métodos causales o de asociación.

Se fundamentan en las relaciones entre diversos factores, tanto pasados
como presentes, dentro de los datos de ventas.

2.2.1. Correlación/regresión.
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2. Planeación de la Fuerza de Ventas.

2.1 Proceso de Planificación de la Fuerza de Ventas.

Estudia las variables en forma simultánea para ver si se interrelacionan o

si se mueven juntas de alguna manera, intenta encontrar correlaciones sin
implicar la causa y el efecto.

2.2.2. Modelos econométricos.

Son una serie de ecuaciones de regresión, la meta principal es capturar las
complejas interrelaciones entre los factores que afectan a la economía en su
totalidad o a las ventas de una industria o de una empresa (ANEXO 1).

2.2.3. Modelos de entrada/salida.

Se constituyen a partir de grandes matrices que muestran la cantidad de
entradas necesarias de cada industria para una salida específica de otra
industria. El desarrollo de estos modelos resulta muy tedioso y caro, pero
generan buenos pronósticos, especialmente para las grandes industrias.
Debido a la dificultad de construir estos grandes modelos, las empresas por
lo general recurren a expertos externos.
 CAPÍTULO 4: ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONÓSTICO DE VENTAS 151

CUADRO 4-16 Diagrama de flujo de un modelo de pronóstico econométrico

Este diagrama de flujo del modela de pronóstico de ventas, que desarrolló
Decisión Science Corp. de Jenkintown, Po., para la división de reacabados
automotrices de Du Pont de Canadá muestra las interacciones que se llevan
a cabo. El modelo produce tres niveles de pronóstico, uno para la división,
los grupos de trabajo y los productos individuales. Como es cierto para la ma­
yor parte de los modelos, la dirección puede modificar los valores de cuol­
quiera de los indicadores para evaluar los efectos que toles cambios podrían
tener en las ventas.
pleon datos históricos de ventas como base para el pronóstico y se asignan
pesas a los resultados pasados de ventas así como a los factores temporales.
En el modelo 3 se toman los resultados de los primeros dos modelos y se otor­
ga a cada pronóstico un pesa adecuado según sus capacidades predictivas
pasadas. De acuerdo con esto, los modelos restantes toman el pronóstico na­
cional de ventas que se desarrolla mediante el modelo 3 y, con el mismo tipo
de inAuencia recíproca, descomponen el pronóstico en sus componentes men­
sual, de grupa de producto y de producto individual.

En el modela 1, que es econométrico, se utilizan aquellas variables econó­

micos que se consideran importantes paro las ventas de la empresa, toles
como el PIB, las ventas de automóviles, los accidentes de automóviles y la
cantidad de intermediarios que repararon automóviles. En el modelo 2 se em­

PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA

Modelo 1
Modeloeco­
nométricode
pronóstico VENTAS DE GRUPO DE PRODUCTO PRONÓSTICO DE VENTAS DE PRODUCTO
de ventas

Modelo2 t Modelo4
Modelo de T endencio de
suavización participación
del volumen para coda gru­
Decisiones de la dirección
de ventas pa (anual)

Modelo 3 t Modelo5 ! Modelo 10 Mod�lo 11

Pronóstico rronóstico de Tendencio de parti­
compuesto ventos anuales ­ cipación poro Pronóstico de ven­
de ventas por grupo de pro­ cado producto tas anuales
onuales dueto (onual)
Anual
Modolo'r­ ­ ­ ---�---
Indicadores
M="do lo ..Kci6o Modolo '2
­­ ­ ­­ 13!
Modelo
econométricos Ventas mensuales Ventas mensuales
• PIB como porcentaje Pronóstico de como porcentaje Pronóstico de
• Ventas de auto­ de los ventas ventas mensuales de los ventas ventas mensuales
móviles onuales anuales
• accidentes de
automóviles ModeloB IModelo9 i Modelo 15 Modelo 16 i
l
• Cantidad de ta­
lleres de repara­ Modelo de suovi­
Pronóstico com­ Pronóstico com­
ción zoción exponencial Pronóstico de ven­
­ puesto de ventas
triple de pronóstico ­ puesto de ven­ tas mensuales
tas mensuales mensuales
de ventas mensuales

t Modelo 14 t
Tendencio de lo
Historia de ventas
participación de la
base mensual de
cada produclo

t
Historia de ventas

Fuente: Thayer C. Taylor, 'Econometrics: A Formidable Weapan far GE, RCA, GM­or Nearly Anyone', So/es & Markellng Managemenl, Speciol Report on Fo-
recosllng far Higher Profits, vol. 115, núm. 17, noviembre 1975, p. 37.

ANEXO 1