La función de la estrategia de la

información en la administración
de ventas.

Grupo: #1
Sección: 0900
Lic. Miguel Mejía.
Integrantes:

Bernon Josué Delcid salgado. 20051007198

Ibis Noe Vásquez. 20091001580
Rebeca María Rivera Ramos. 20161031693
Katerin Vanessa Mendoza Ortiz. 20181002872
Yeimy Yadira Maradiaga 20181003431
Espinoza.
Nizza Lorena Ordoñez Licona. 20181004507
Ester Elizabeth Lazo Maradiaga 20181006348
Tirsa Sorec Estrada Andino. 20181008453
La función estratégica de la información en
la administración de ventas.
La información y la tecnología de la información son dos de los
activos más valiosos con que cuentan las fuerzas de ventas y sus
gerentes. Bien diseñada e instalada, la TI mejora considerablemente
la productividad de la fuerza de ventas e influye sustancialmente en
las compras de los clientes.
Usos de la información para la planeación y
toma de decisiones de los administradores.

Se ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor

de la toma de decisiones administrativas. El caso de la
administración de ventas no es diferente de las demás actividades
administrativas. Los gerentes de ventas están encargados de tomar
decisiones y hacer planes que repercuten en diversas áreas de una
compañía. Una de éstas, los pronósticos de las ventas, está
directamente relacionada con el análisis de las oportunidades
generales que la empresa tiene en el mercado.
Introducción al análisis de las oportunidades del
mercado.

El análisis de las oportunidades del mercado requiere que se entiendan las

diferencias entre los conceptos de potencial del mercado, potencial de las ventas,
pronóstico y cuotas de éstas.

• El potencial del mercado: es una estimación de las posibles ventas de un bien

básico, un grupo de éstos o un servicio para toda la industria en un mercado,
durante un plazo determinado y en condiciones ideales.
• El potencial de las ventas: se refiere a la parte del potencial de mercado que una
empresa tiene esperanzas razonables de alcanzar.

• El pronóstico de ventas: es una estimación de las que pueden realizarse, en

moneda corriente o unidades, para un periodo futuro especificado. El pronóstico
se refiere ya sea a un artículo específico de mercancía o a una línea entera.

• Las cuotas de ventas: son las metas de ventas asignadas a una unidad de
marketing, que empleará para administrar los esfuerzos de ventas.
Métodos para pronosticar las ventas.

El pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes

de información que emplea la administración y está en el centro de
los esfuerzos de planeación de casi todas las compañías.

Esta herramienta también tiene una importancia fundamental para

planear y evaluar el esfuerzo personal de ventas, los gerentes lo
emplean, entre otras, para establecer cuotas de ventas, como
insumo para el plan de recompensas y para evaluar a la fuerza de
ventas de campo.
Métodos subjetivos para elaborar pronósticos.

Los métodos subjetivos para elaborar pronósticos no dependen

primordialmente de enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos
complicados.

-Expectativas del usuario

• El método de las expectativas: para pronosticar las ventas también se

conoce como el método de las intenciones de los compradores porque
depende de las respuestas de los usuarios sobre el consumo o las
compras que esperan realizar del producto.
-Compuesto mixto de la fuerza de ventas

• El método del compuesto mixto de la fuerza de ventas: para pronosticar las

ventas se llama así porque la información inicial que se emplea es la opinión de
cada integrante del equipo de ventas de campo.
-Opinión de un jurado de ejecutivos

• El método de la opinión de un jurado de ejecutivos (o de un jurado de expertos): es

un sondeo interno formal o informal de la opinión de los ejecutivos clave de la
compañía vendedora, para saber cómo evalúan las posibilidades de las ventas.

-Técnica Delfos

• Cuando se trata de obtener la opinión de expertos, un método para controlar la

dinámica de grupo a fin de generar un pronóstico más exacto es la técnica Delfos .
Métodos objetivos para elaborar pronósticos.

Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren

primordialmente a enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos
más complicados para preparar el pronóstico.
Prueba de mercado

La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común

consiste en colocar el producto en diversas zonas geográficas
representativas para observar cómo se desempeña, y luego
proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se
utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versión
mejorada de alguno anterior. No obstante, estas pruebas
tienen varios inconvenientes:
No obstante, estas pruebas tienen varios inconvenientes:
• Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de consumo que productos
industriales.

• El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser considerable.

• Como el producto está sujeto a prueba en el mercado, recibe mayor atención durante ella de la
que recibirá a escala nacional y, por lo tanto, presenta un panorama irreal del potencial del
producto.

• Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba de mercado, se corre el riesgo de
que ésta les revele la participación de la empresa en la estrategia para lanzar su nuevo
producto, lo que les dará tiempo para formular una opción diferente antes de que el producto sea
introducido plenamente.
Análisis de series temporales.

Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el análisis de series temporales
están basados en los datos históricos. Su complejidad varía notablemente. En el
extremo más sencillo, quien elabora el pronóstico simplemente se limita a
pronosticar que las ventas del año entrante serán iguales a las del que está en
curso. Este cálculo resulta bastante preciso en el caso de una industria madura
que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en el mercado.
Promedio movedizo

El método del promedio movedizo está basado en un concepto muy simple. Considere el
pronóstico que afirma que las ventas del año entrante serán iguales a las del presente. Este
pronóstico incurriría en un error grande si de un año a otro las ventas fluctúan mucho. Para
tener en cuenta esta aleatoriedad, debe considerarse la posibilidad de recurrir a algún tipo
de promedio de valores recientes.
Uniformidad exponencial

Es una especie de promedio movedizo. No obstante, en lugar de dar el mismo

peso a todas las observaciones para así generar el pronóstico, la uniformidad
exponencial concede más peso a las observaciones recientes, por una razón muy
válida: las observaciones más recientes contienen más información respecto de lo
que es factible que ocurra en el futuro y, por lógica, deben tener más peso.
Desglose

El método para efectuar el desglose con el fin de pronosticar las ventas suele
aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe un evidente patrón
estacional y el gerente desea calcular no sólo las ventas para el año, sino también
para cada uno de sus periodos. El método del desglose trata de aislar cuatro
partes independientes de una serie temporal: la tendencia, y los factores cíclicos,
estacionales y aleatorios.
El método del desglose trata de aislar cuatro partes
independientes de una serie temporal: la tendencia, y los
factores cíclicos, estacionales y aleatorios.

 La tendencia refleja los cambios de largo plazo

experimentados por la serie cuando se eliminan los
elementos cíclicos, estacionales e irregulares.

 El factor cíclico no siempre está presente porque refleja

las ondas de una serie cuando se eliminan los
componentes estacionales e irregulares.
 La estacionalidad refleja la fluctuación anual dentro de las series, debido a las
estaciones del año.

 El factor de la aleatoriedad es la resta de la influencia de una tendencia y los

factores cíclicos y estacionales
Análisis estadístico de la demanda.

Trata de establecer la relación entre las ventas y algunos factores importantes que
las afectan, para pronosticar el futuro. Para calcular la relación, por lo general se
emplea un análisis de regresión.
Como elegir un método para elaborar pronósticos.

• El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál

método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se
acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo
que suele ser la norma en lugar de la excepción.

• Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los

pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo
con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados
a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar
pronósticos.
Como elaborar cálculos para los territorios.

Las empresas no sólo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino

que también deben realizar cálculos por cada territorio

Los cálculos de la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a

los vendedores debidamente porque afectan los siguientes aspectos:

1. El diseño de los territorios de ventas.

2. Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en
perspectiva.
3. Las cuotas de ventas.
4. Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del plan de
recompensas de la empresa para las ventas.
5. La evaluación del desempeño de los vendedores.
El cálculo de la demanda del territorio para los bienes industriales se hace
relacionando las ventas con algún denominador común o factor del mercado, el
cual puede ser la cantidad total de empleados, la de empleados de producción, el
valor agregado por el proceso de producción, el valor de los materiales
consumidos, el valor de los productos embarcados o las erogaciones para plantas
nuevas y equipo.
Pronóstico y características de las cuotas de ventas.

Las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Éstas constituyen
uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas para
planear el esfuerzo de las ventas de campo, y son indispensables para evaluar la
eficacia de dicho esfuerzo.
 Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se expresan ya sea en
dólares o en unidades físicas.
 Las cuotas de productos suelen ser variadas sistemáticamente, con el fin de
que reflejen la rentabilidad de distintos artículos de la línea, asimismo, las
cuotas de clientes varían para que reflejen la relativa idoneidad de servir a
determinadas cuentas.
Propósitos de las cuotas

• Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo

en varios sentidos.

Dos de sus aportaciones importantes son:

1. Ofrecen incentivos a los representantes de ventas.

2. Evalúan el desempeño de los vendedores.
Característica de una cuota correcta

• Para que una cuota sea efectiva debe ser:

 Alcanzable.
 De fácil entendimiento.
 Completa.
 Oportuna.

Al parecer, las cuotas tipo “zanahoria” son más la excepción que la regla y, por lo general, no
se recomiendan.
El sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con oportunidad los
resultados. Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo
más pronto posible. La demora para proporcionar esta información no sólo diluye
las ventajas del empleo de cuotas, sino que también genera ambigüedad, pues el
vendedor avanza en otro periodo de desempeño sin saber cómo ha salido librado
en el lapso anterior
Como establecer las cuotas.

Al establecer las cuotas, el gerente de ventas debe decidir qué

tipos empleará la empresa y luego definir los niveles
específicos.

• Tipos de cuotas Hay tres tipos básicos de cuotas:

1. Las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto del

volumen de éstas.
2. Las que se concentran en las actividades que
supuestamente deben cumplir los representantes de ventas.
3. Las que consideran criterios financieros, como el margen
bruto o la participación en los gastos fijos.
Cuota por volumen de venta

• Es decir las que enfatizan las ventas en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen
de ventas, es muy entendible. Éstas se relacionan directamente con el potencial del mercado y,
por ello, resultan más creíbles; los vendedores, que son quienes deben alcanzarlas, las
entienden más fácilmente, y son congruentes con lo que consideran que debe ser su trabajo:
vender. Este tipo de cuotas se expresa en moneda corriente, unidades físicas o puntos.

CUOTAS POR ACTIVIDADES

• Pretenden reconocer el carácter de inversión que tienen los esfuerzos de un vendedor

Cuotas financieras
Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en las
repercusiones de sus ventas en los costos y en las utilidades. En
igualdad de condiciones es fácil entender que hagan hincapié en los
productos de su líneas que son relativamente fáciles para vender o
se concentren en los clientes con quien tienen interacciones mas
agradables.
Nivel de las cuotas.

Es donde el gerente de ventas debe decidir el nivel de cada tipo de

cuota. Para ello, tendrá que equilibrar una serie de factores, como
el potencial disponible en el territorio, el efecto del rango de la
cuota en la motivación del vendedor, los objetivos de largo plazo de
la compañía y el efecto en rentabilidad a largo plazo.
Cuota por volumen de venta:

Algunas empresas simplemente las establecen con bases. Se

exhorta a cada unidad de marketing a que ¨supere las
ventas del año pasado¨ . En ocasiones el parámetro es el
promedio dentro del territorio durante un tiempo pasado.
Cuotas por actividades:
• Los niveles de las cuotas por actividades probablemente suelen
fijarse según las condiciones del territorio.

Cuotas financieras:
• El nivel de las cuotas financieras normalmente se fija de modo que
refleje las metas financiera de la empresa.
Como determinar el tamaño de la fuerza de venta.

• La información también es crucial cuando los

gerentes de venta la emplean para determinar el
tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores
son uno de los activos mas productivos de una
compañía y también uno de los mas caros.

• En resumen, el numero de territorios de venta y

el diseño de los territorios individuales, deben
verse como decisiones interrelacionada, pues el
resultado de una afecta a la otro y viceversa.
Se deben tomar estas decisiones en forma conjunta y no en
secuencia.

• El destacamento de las fuerzas de ventas se refiere a tres

decisiones interrelacionadas:
1. el tamaño de fuerza de venta o la cantidad de
territorio.
2. el diseño de los territorios individuales.
3. la asignación del esfuerzo total de las ventas a las
cuentas.
Método de desglose.

• El método de desglose es, conceptualmente , uno de los mas

sencillos.

• En términos matemáticos:
• N=S/P
• N= cantidad de personal de ventas que se necesita.
• S= volumen pronosticado de venta.
• P= productividad estimada para una unidad vendedora.
Método de la carga de trabajo.

• La premisa que sustenta el método de la carga de trabajo

(también conocido como método de agregación) para determinar
el tamaño de la fuerza de ventas es que todo el personal de ventas
debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo.
Se divide el calculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor
puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores
que requiere. Es pacíficamente el método consta de seis pasos:

1. Clasificar a todos los clientes por categoría

2. Determinar con frecuencia con que viene visitar cada cuenta y a
duración ideal de cada visita.
3. Calcular la carga necesaria de trabajo para cubrir todo el
trabajo.
4. Determinar el tiempo disponible por cada vendedor.
5. Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada.
6. Calcular la cantidad de vendedores que se necesitaran.
Método incremental.

La premisa básica que sustenta el método incremental para

determinar el tamaño de la fuerza de ventas es que se deben de
sumar representantes de ventas cuando el incremento de utilidades
que produce su suma supere el aumento de costo.
Como diseñar los territorios de venta.

• El gerente trata de alcanzar el ideal de que todos los territorios

sean iguales, tanto respecto del potencial del potencial de ventas
que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el
vendedor para cubrirlos en forma efectiva.
Etapas para el diseño de los territorios.

Paso 1. Elegir una unidad básica de control

• la unidad básica de control es la zona geográfica más elemental

para configurar los territorios de ventas; por ejemplo, el municipio o
la ciudad.

• Algunas unidades básicas de control más comunes son los estados,

las zonas comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas
metropolitanas y los códigos postales.
A. Estado: a pesar de que han perdido su popularidad, algunas compañías
todavía usan los estados como control básico por sus ventajas inherentes.

B. Zonas comerciales: estas se componen de una ciudad principal y el área

circundante que depende de ella.

C. Municipios: la unidad geográfica de control básica que se usa con mayor

frecuencia son los municipios. Estos permiten hacer un análisis más fino del
mercado que los estados o las zonas comerciales, pues hay muchísimos más
de estos que estados y una cantidad de zonas comerciales variable según el
producto.
A. Ciudades y zonas metropolitanas estadísticas: cuando la mayor parte del potencial
del mercado estaba dentro de los límites de las ciudades, la ciudad era una buena unidad
básica de control, sin embargo, las urbes ya no sirven para tal efecto.

B. Códigos postales y otras zonas: algunas empresas estadounidenses que consideran

que los límites de las ciudades son demasiado grandes, aprovechando los códigos
postales como unidad básica de control.
• Paso 2. Calcular el potencial del mercado.

El paso 2 del diseño de los territorios requiere que se calcule el potencial de mercado para
cada unidad básica de control. Esto se hace con alguno de los métodos que se sugirieron
anteriormente en este mismo capítulo.

• Paso 3. Configurar territorios tentativos

El paso 3 del diseño de territorios requiere la combinación de las unidades básicas de control
contiguas para formar agregados geográficos más grandes.
• Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo

Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas,
hay que determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada uno. En un plano
ideal, a las empresas les gusta configurar territorios de ventas con una cantidad
igual de potencial y de carga de trabajo.
• Criterios para clasificar las cuentas

El potencial total de ventas es un criterio que sirve para clasificar las cuentas en categorías
que dictan la frecuencia y la duración de las visitas de ventas. También se han sugerido
algunos otros criterios para establecer el atractivo que determinada cuenta tiene para la
empresa.
• Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas

• Aislar los factores específicos que afectan la productividad de una visita de

ventas hace posible darles distintos tratos.

• Otro método es emplear una variante del concepto de la matriz para la

planeación estratégica, la cual indica que las cuentas, al igual que los mercados
o las unidades estratégicas de negocios, suelen dividirse en dos dimensiones en
el sentido de que por un lado reflejan la oportunidad general que representan y
por otro, las capacidades de la compañía para capitalizar dichas oportunidades.
• Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta

Las cuentas no necesariamente tienen que dividirse en clases y frecuencias de

visitas colocadas dentro del mismo nivel de todas las cuentas de su categoría. Por
el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la carga de trabajo de cada
territorio tentativo cuenta por cuenta.
• Determinar el total de la carga de trabajo

Una vez terminado el análisis de las cuentas será posible realizar el análisis de la
carga de trabajo para cada territorio. El proceso es parecido al expuesto en este
mismo capítulo para determinar el tamaño de la fuerza de ventas mediante el
método de la carga de trabajo.
• Paso 5. Ajustar los territorios tentativos

El paso 5 de la planeación de territorios ajusta los límites de los territorios

tentativos establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias en la carga de
trabajo que se encontraron en el paso 4. Por ejemplo, es posible que Washington,
Oregón, Montana, Idaho, Wyoming y Utah, juntos, tengan el mismo potencial de
ventas que Ohio.
• Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores

Luego de fijar los límites del territorio, el analista procede a definir qué persona
asignará a determinada zona. Hasta ahora se partió de un supuesto: que no
existen diferencias en las capacidades de los diversos vendedores ni en la eficacia
de distintos personal con diferentes cuentas o productos. Desde luego, en la
realidad estas diferencias aparecen. No todos los vendedores tienen la misma
capacidad ni son igualmente efectivos con los mismos clientes o productos.
Análisis de las ventas para la toma de decisiones
de los administradores.

El proceso del análisis de las ventas es otra de las

aplicaciones importantes de la información e implica reunir,
clasificar, comparar y estudiar los datos de la compañía en
este renglón.

Uno de los mayores beneficios, incluso del más elemental

de los análisis de las ventas, es que destacan los
productos, los clientes, los pedidos o los territorios en que
se concentran las ventas de la empresa.
Tipo de sistema de evaluación

La primera decisión importante respecto del análisis de las ventas es el tipo de

sistema de evaluación que se empleará. Éste determina cómo hacer el análisis de
las ventas. ¿Se tratará de uno simple o uno comparativo? Cuando es un análisis
comparativo surgen dos interrogantes más: 1) ¿Cuál será la base de la
comparación? 2) ¿Qué tipo de sistema de informes y control se empleará?
Base de la comparación

La comparación con la cuota sólo es una de entre las muchas que es factible
hacer. La cuota es uno de los parámetros más comunes porque es muy útil, sobre
todo cuando éstas han sido bien especificadas.
Tipo de sistema para los informes

El otro tema importante que surge al llevar a cabo

un análisis comparativo de las ventas se refiere al
tipo de sistema de información y control que se
empleará. Por ejemplo, si se considera que una
comparación relevante será la de las ventas como
porcentaje de las cuotas, hay que obtener esta
estadística para cada vendedor, sucursal, distrito,
región, cliente, producto y todas las demás
unidades que usemos.
Fuentes de información para el análisis de las
ventas.

• Otra categoría de decisiones importantes que la empresa debe tomar respecto al

análisis de ventas es qué información introducirá al sistema y cómo serán
procesados los documentos de fuentes básicas. Así, para abordar esta
interrogante, la compañía primero tendrá que determinar el tipo de
comparaciones que llevará a cabo.
En general, uno de los documentos fuente más productivos es la factura. A partir de ella, es
posible obtener la siguiente información:

• Nombre y dirección del cliente.

• Producto(s) o servicio(s) vendido(s).

• Volumen y montos en dólares de la transacción.

• Vendedor (o agente) responsable de la venta.

• Uso final del producto vendido.

• Ubicación de las instalaciones del cliente donde el producto se enviará o se usará.

• Industria del cliente, clase de comercio y canal de distribución.

• Términos de la venta y descuento aplicable.

• Flete pagado o por cobrar.

• Punto de embarque del pedido.

• Transporte que se empleó para el embarque.

Tipo de acumulación de información para el
análisis de las ventas.

La tercera decisión importante que la administración debe enfrentar cuando diseña

el análisis de las ventas es qué variables servirán como elementos acumulables.
Sin estas categorías, la empresa se vería obligada a analizar toda transacción en
forma aislada o tendría que ver las ventas como un agregado total. Esto último no
es en sí informativo, y lo primero es prácticamente imposible.
El procedimiento más común y esclarecedor es reunir y tabular las ventas mediante agrupaciones adecuadas
como:

• Zonas geográficas, como estados, municipios, regiones o territorios de los vendedores.

• Producto, tamaño del paquete, grado o color.

• Cliente o tamaño del cliente.

• Mercado, que incluye categoría del cliente, uso final o canal de distribución.

• Método de venta, el cual incluye correo, teléfono o vendedores directos.

• Tamaño del pedido.

• Arreglo financiero; por ejemplo, contado o débito.

Seis formas de asegurar que valga la pena instalar un
sistema de planeación de recursos de la empresa.

1. CONCÉNTRESE EN COSECHAR BENEFICIOS COMERCIALES

MENSURABLES

Es más probable que los proyectos fructifiquen cuando una empresa ve

la adopción de un nuevo sistema como oportunidad de mejorar su forma
de hacer negocios en lugar de como una interrupción del statu quo.

2. ESTABLEZCA UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DEL

PROGRAMA (OAP)

Toda empresa en crecimiento tiene una ventaja competitiva distintiva.

Es lo primero que atrae a los consumidores, y su dinero.
3. EVALÚE EL GRADO DE MADUREZ TECNOLÓGICA DE LA
ORGANIZACIÓN ANTES DE LANZAR EL PROYECTO.
Con el diseño de procesos de fabricación y cadena de
suministro, las empresas buscan mejorar su propio negocio. Por
esa razón no hay dos aplicaciones de software empresarial
exactamente iguales.

4. DESIGNE A GERENTES FUERTES PARA EL PROYECTO

Los proyectos tan importantes como la aplicación de un sistema
de PRE necesitan líderes fuertes, principios sólidos y un
personal comprometido por completo que aseguren que los
beneficios del sistema se generan en los niveles de desempeño
definidos de antemano.
5. PONGA MUCHA ATENCIÓN A LA CALIDAD DE LOS DATOS
DESDE EL PRINCIPIO DEL PROYECTO
La pérdida o inexactitud de los datos sería de verdad fatal para el
proyecto. Es sencillo: los usuarios no confiarán en un nuevo
sistema si ponen en duda la veracidad de la información que se
genera.

6. USE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR CON SENSATEZ Los

fabricantes que emprenden proyectos de sistemas empresariales
casi nunca cuentan con recursos suficientes, por lo que suelen
necesitar trabajar con los proveedores del software para efectuar
los proyectos. El reto es: ¿hasta qué grado? La respuesta revela
ventajas de tiempo, costo y éxito de la puesta en marcha.
Índice del poder adquisitivo (IPA).

Para determinar el potencial de mercado de cada región y después se multiplica

estos potenciales por la participación de mercado esperada para la compañía, con
el objeto de generar las cuotas regionales

En el caso de los agregados más grandes —por ejemplo, las regiones frente a los
estados— parece que la ley de las estadísticas en cuanto a los números grandes
es válida, pues los más y los menos de las cuotas tienden a estar más cerca de
100. Una desviación más pequeña de la cuota debe ser motivo para iniciar una
investigación mayor cuando el análisis se ha basado en grandes agregados
(regiones) en lugar de en pequeños (vendedores).
El principio del iceberg.

Un principio muy importante: que las cifras agregadas

muchas veces son engañosas. Otro principio es que los
problemas pequeños y visibles suelen ser síntoma de
problemas grandes, invisibles.

El principio del iceberg se puede generalizar. La regla del

80:20, o la razón de la concentración que se explicó antes,
es una manifestación de ello.
El principio de aislar y aumentar.

En cuyo caso se identifican las discrepancias más

significativas entre la realidad y el parámetro y, a partir del
cual se examinan con detalle, es decir se amplían. A
continuación se analizan los detalles que revela la ampliación
y se vuelven a aislar y a ampliar las discrepancias más
significativas. Se sigue con el proceso hasta que sea posible
aislar los problemas “reales”.

El principio de aislar y ampliar supone que el sistema de información

de las compañías pueden presentar los datos de las ventas en forma
jerarquizada.
Conclusiones.

• Lo expuesto anteriormente permite concluir que se ha encontrado que el gerente de ventas juega un papel
vital en el proceso de contratación y generar información. Los pronósticos, las cuotas, los territorios y los
análisis de las ventas realizados con el liderazgo de los gerentes abarcan casi todos los otros aspectos de
las operaciones de una empresa.

• La eficiencia con la que realizan la gestión de la información afecta a todos los aspectos del éxito. Las
empresas de todos los niveles también tienen la capacidad de utilizar la información de forma eficaz en su
trabajo.

• Debido a estas influencias, el gerente de ventas obviamente está interesado en mantener la eficiencia.
Tanto como sea posible en la gestión de la información, mientras mayor sea su dominio de estas facetas
importantes de su cargo, mayor será no sólo su éxito profesional sino también el de la empresa y sus
vendedores.