FABRICA DE MUEBLES S.A.

Esta empresa fabrica muebles de oficina .Su gerente general ,Jacinto Fujita, hacia gran énfasis
en las ventas , sin preocuparse mucho por los aspectos administrativos pues dejaba en segundo
plano la organización de los diversos departamentos de la empresa .Su meta principal era vender,
aunque fuera desorganizadamente , para obtener resultados rápidos e inmediatos. En realidad
se lograban grandes resultados en las ventas y el equipo de vendedores siempre alcanzaba las
metas propuestas. Sin embargo, Fujita era ajeno a los problemas que afectaban a los demás
departamentos de la empresa.

La sección de facturación se quejaba de que el departamento de ventas cometía frecuentes y

graves errores al tomar los pedidos , lo que provocaba grandes problemas en la emisión de los
registros fiscales. El departamento de producción se veía presionado constantemente por
órdenes contradictorias y contraordenes de emergencia, pues para atender a ciertos clientes
Fujita solicitaba a ese departamento una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto
cumplía las especificaciones de calidad ni cuanto costaría a la empresa el apresurar ciertos
pedidos .

El director-presidente de la empresa, Emilio Caruso, deslumbrado por las cifras presentadas por
Fujita, no escuchaba a los demás jefes de departamento de la empresa.

En cierta ocasión, cuando todo transcurra dentro de las desavenencias normales y las ventas
presentaban un elevado índice, Fujita presentó su dimisión a la empresa porque pretendía
dedicarse a otras actividades. Esto sorprendió a todos.

Durante el periodo transcurrido para la contratación de un nuevo gerente general, los jefes de
departamento mantuvieron contacto directo con el director-presidente y consiguieron probarle
que sería necesario ,inicialmente, ocuparse de los aspectos organizacionales internos para,
posteriormente, garantizar la estabilidad o el crecimiento de las ventas. Al partir de esta hipótesis,
el director-presidente resolvió contratar un nuevo gerente general características le permitieran
“poner la casa en orden”.

El nuevo gerente general, Jorge Ikeda, tenía formación en administración y profundos

conocimientos en organización y métodos. De inmediato se dedicó a la tarea de organizar todos
los departamentos de la empresa , en forma individual , dejando provisionalmente relegado a
un segundo plano el departamento de ventas. Sin embargo, debido a su formalismo y a su
tendencia a mandar y a no escuchar, sus subordina dos tuvieron ciertas dificultades para
adaptarse a los nuevos y rígidos métodos de trabajo .Como el director –presidente le ordeno
organizar y estructurar la empresa , Ikeda pretendía hacerlo rápidamente y de la mejor forma ,
saltando las etapas que fueran posibles. Ikeda exigió a todos los departamentos que siguieran a
rajatabla todas sus instrucciones , pidiendo resultados en periodos muy cortos , lo cual le valió
algunos malentendidos con el personal. El descontento de los empleados no tardó en aparecer,
en especial entre quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior por mantener la amistad
del personal ,a pesar de la desorganización reinante.

El resultado fue desastroso para Ikeda : la producción comenzó a experimentar innumerables

reveses ; los encargados de la facturación se limitaron a trabajar apenas al ritmo normal dentro
de los procedimientos impuestos ; el departamento de ventas totalmente desanimado y sin
motivación , no conseguía alcanzar los objetivos de ventas impuestos .Mientras que el anterior
gerente procuraba incentivar los resultados de ventas, el actual buscaba ahora los métodos
correctos de facturar los pedidos y despachar las mercancías. En tanto que el primero buscaba
conseguir del personal de facturación un número mayor de horas extras para facturar más
pedidos, el segundo pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la jornada
normal de trabajo. El primero, a través de su relación y amistad con los obreros y vendedores ,
lograba una producción mayor - Aunque de calidad discutible -; el segundo exigía la mejor
calidad posible , a cambio de una producción ajustada a su esquema .

Los jefes de departamento se reunieron y decidieron reclamar al director –presidente

,mostrándole que el exceso de métodos y procedimientos de trabajo condujo a un recorte de la
iniciativa y a la libertad en el trabajo. El director –presidente no escucho, aduciendo que los jefes
de departamento habían solicitado un organizador y no un vendedor.

NOTA. Analizar los problemas y encontrar la solución