4.

En 1919 reorganizó la Compañía

Emerson en los Ingenieros Emerson y
con gran éxito se dedicó a proyectos
especiales en el extranjero, en el área
del transporte, la industria y la
comunicación. Pese a su exitosa
gestión, en 1925 su compañía se
desintegró por inconvenientes con sus
socios.
5. Durante sus años de consultor, brindó
asesoría a líderes gubernamentales y
ministerios de transporte en China,
Japón, México, Perú, Polonia y la
Unión Soviética, además de Estados
Unidos
6. De hecho, fue uno de los 18
HARRINGTON EMERSON ingenieros elegidos por el Secretario
TAMBIÉN DENOMINADO
de Comercio, Hebert Hoover, para
"SACERDOTE DE LA
EFICIENCIA" conformar una comisión que
investigara la eliminación de residuos

OTROS APORTES
en las industrias del ferrocarril y del
carbón. HARRINGTON
1. Implementar el término "Ingeniería
EMERSON
de eficiencia”, en el lenguaje de los
negocios.

2. Harrington Emerson es también

denominado como “el sacerdote Hilda Yuliet Barón Cruz
de la eficiencia” hizo aportes a la Código: 1980960
contabilidad de costos y en el
establecimiento evaluativo de los German Leonardo Parra
trabajadores.
Contreras Código:
3. Además, junto con Fredery Taylor, 1980973
Henry Grantt, Frank Gilbreth y
otros ingenieros progresistas, Docente: Juan Bermúdez
conformó la sociedad de TECNOLOGIA EN PROCESOS
Ingenieros Industriales. INDUSTRIALES

UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA

SANTANDER
.

Harrington Emerson nació en Trenton,
Nueva Jersey, en agosto de 1853 y murió
en 1931, a sus 78 años, fue un ingeniero y
consultor de gestión, reconocido como uno
de los líderes del movimiento de gestión
científica y pionero estadounidense de la
ingeniería industrial.
PRIMEROS INICIOS…
Luego de varios intentos de negocio
fallidos en Alaska y de complicaciones
financieras, en 1900, Emerson decidió
asumir como profesión la ingeniería de
eficiencia. Los trabajos más notables
fueron su organización de reparación de
maquinas y locomotoras de Atchison,
Topeka y el ferrocarril de Santa Fe. Fue
ahí cuando fundo su compañía.
Su éxito fue tan favorable que con su
gestión logró abrir sucursales en Nueva
York, Pittsburgh y Chicago.
yuuuu
5.- Trato justo
6.- Registros fiables, inmediatos,
adecuados y permanentes
7.- Despacho
8.- Normas y programas
9.- Condiciones estandarizadas
10.- Operaciones estandarizadas
11.- Instrucciones escritas de la
práctica-estándar
LOS DOCE PRINCIPIOS DE EMERSON
12.- Recompensa a la eficiencia
Los doce principios fueron promulgados en
1912, en el cual Harrington Emerson
expreso que las ideas son el factor LOGROS
productive mas importante (por encima del
capital, la tierra y la mano de obra). Y que  Contribuciones a la administracion
estas se deberían centrar en eliminar el cientifica.
despilfarro y en crear un sistema industrial
más eficiente.  Revolucionario de la ingeniería
industrial
Los primeros 5 principios se refieren a  Compañía de préstamos privados.
relaciones interpersonales, especialmente  Encargado de las campañas
entre patrón y empleado, mientras los 7 políticas para las elecciones
restantes se enfocan en metodología. presidenciales.
 Se convirtió en socio laboral de
1.- Objetivos claramente definidos Frederick W. Taylor.
2.- Sentido Común
3.- Consejo competente
4.- Disciplina
Harold Bright Maynard (1902 – 1975) Nació el 18 de octubre en Northampton, Massachusetts, Estados Unidos. Ingeniero
industrial estadounidense, reconocido por sus aportes en relación con la Ingeniera de Métodos. Hijo de William Clement
Maynard y Edith Lucia Maynard. Cursó estudios en la Academia Episcopal Protestante de Filadelfia, de esta se graduó
en 1919; cuatro años después consigue su maestría en mecánica de la Universidad de Cornell.

Al graduarse se integra a la división de producción a vapor de Westinghouse Electric Corporation en Pittsburgh, en esta
trabajó por seis años, posteriormente, se dedica a analizar problemas industriales en América, especialmente Estados
Unidos y por toda Europa. En la década de 1934 fundó la consultora “Methods Engineering Council” en Pittsburgh, en
esta compañía de consultorías, se llevaban a cabo investigaciones sobre gestión y métodos de administración en el
ámbito de la ingeniería industrial, la compañía de Maynard revisaba que los presupuestos, procedimientos y la
organización de las compañías fueran adecuados, se buscaba la reducción de los costos y la mejora en la productividad
de la empresa.

El primer socio de Maynard, fue Richard Muther, ingeniero consultor que gestó las técnicas fundamentales utilizadas para
el diseño de plantas y el manejo de los materiales; a través de “Methods Engineering Council”, Maynard, se desempeñó
como consultor de industrias ferrocarrileras, políticos, gobiernos y otros, a Harold Bright Maynard se le dio el apodo de
“Consultor de Broadway para industrias, ferrocarriles, gobiernos estatales” (Broadway counsel for industries, railroads,
state governments»).

Desde la década de 1940 se enfoca en la investigación junto a los ingenieros G. Stegemerten y JS Schwab, con estos
diseños un equipo de trabajo que investigaba sobre métodos en relación con el ámbito de la ingeniera, estos estudios
fueron llevados a cabo en la manufacturera americana Westinghouse. Durante la investigación se analizaron los
movimientos que llevaban a cabo los empleados de la manufacturera mientras trabajaban; al finalizar el estudio, llegaron
a la conclusión de que se estaba perdiendo tiempo, pues los empleados no eran prácticos, tomaban mucho tiempo
realizando estas actividades lo cual iba en detrimento de la productividad de la compañía. Los resultados fueron
publicados en el libro “Methods-Time Measurement”, de 1948 en el diario “Factory Management and Maintenance”, en
este Maynard, habla sobre el método MTM o “Medida del Tiempo de los Métodos».

MTM es el proceso a través del cual se analiza la operación o el método manual, este se lleva a cabo descomponiendo
los movimientos requeridos para la realización del proceso, a cada paso se le asigna un tiempo determinado. El tiempo
asignado es determinado en base a la naturaleza y las condiciones del empelado al ejecutarlas, es decir el método define
el tiempo apropiado para la realización adecuada de un procedimiento, en base a estos cálculos se crean sistemas de
optimización, a través de los cuales se busca la mejora en el tiempo y la eficacia del proceso. Este proceso normalmente
aparece detallado en un manual, donde se explica cada paso a ejecutar y el tiempo en que se debe desarrollar. El punto
clave de este método es evitar la pérdida de tiempo que iría en detrimento de la productividad de la compañía.

En 1944, fue el consultor experto elegido por el secretario de Guerra, luego, en 1952 se convierte en miembro del Grupo
Asesor sobre Productividad Europea para la Agencia de Seguridad Mutua. Con el paso del tiempo, Maynard, fue
reconocido por sus habilidades y conocimientos sobre ingeniera industrial, administración y métodos. Entre 1946 y 1947,
Maynard trabajó como presidente de la “Society for Advancement of Management” como sucesor de Raymond R.
Zimmerman, a través de esta sociedad se buscaba la discusión, promoción y mejora de la gestión científica, en 1947, al
dejar su puesto en la sociedad es sucedido por William L. McGrath. Posteriormente retorna a sus funciones en su
compañía de consultorías, hasta su muerte en 1975.
PREMIOS:

Maynard, fue ampliamente reconocido por sus aportes a la ingeniera de métodos especialmente en el desarrollo del
modelo MTM de la manufacturera americana Westinghouse, que fue la base de otros modelos que buscaban la
optimización de los procesos. En 1946, recibió la Medalla Gilbreth (The Gilbreth Medal), que le fue otorgada por sus
destacadas contribuciones en el campo de la ingeniería industrial, después, recibió premio “Taylor Key Award” (1963), el
cual era otorgado por la “Society for Advancement of Management”, a los hombres que con sus aportes contribuyeran al
avance del arte y la ciencia de la administración; el año siguiente, recibe la Medalla anual Henry Laurence Gantt (The
Henry Laurence Gantt Medal) de la American Management Association y la ASME, esta fue otorgada a Maynard, por sus
logros en gestión y servicio a la comunidad científica
Vilfredo Pareto

(15 de julio 1848 en parís 1923 suiza de origen aristocrática) fue un economista y sociólogo italiano
conocido por sus aportes a diferentes teorías, algunas de están fueron

 Teoría utilitarista del bienestar

 Teoría del equilibrio general
 Teoría de la distribución del ingreso

Pareto realizo uno de sus estudios de ingeniería en Turín, posteriormente entro a trabajar como
ejecutivo en empresas ferroviarias e industriales,

Fue un joven con una gran madurez profesional en el año 1880se convirtió en director general de la
sociedad del tren italiano en la ciudad de Florencia

Sus inicios remontan aproximadamente en el año 1882, cuando presento su candidatura como
diputado en el colegio munterochi. En el año 1890 se dedicó a las ciencias sociales le llamaban la
atención la formalización teoría sobre el equilibrio general, en donde participa el con walras

En 1894 fue elegido y posteriormente nombrado profesor de economía política en la universidad de

Lausana. Los notables aportes de Pareto al modelo de equilibrio general hicieron que esta
concepción de la economía se consolida como una visión dominante debido a su consistencia lógica
interna

Aportes de Pareto

 Curso de la economía política (1897)

 Manual de la economía política (1906)
Entre sus grandes contribuciones se descata el desarrollo analítico y grafico de las curvas de
indiferencia y de la caja de Edgeworth así como sus estudios sobre la distribución del ingreso

Regla del 80/20

Regla anunciada por vilfredo Pareto, surgio en 1906 cuando Pareto observo que el 20% de la
población en Italia poseía el 80% de la riqueza. Esta regla especifica una relación desigual entre
entradas y salidas

El principio establece que el 20% de lo que entra o se invierte es responsable del 80% de los
resultados obtenidos.

En el mundo empresarial, la ley de Pareto o el 80/20 suele cumplirse por ejemplo en los campos de
ventas y gastos. Asi en muchos casos se podrá comprobar mediante esta regla el 80% de las
cuentas de una empresa provienen de un 20% de sus clientes o de los productos

Este principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y economía

La regla del 80/20 es utilizada principalmente en

 El control de calidad
 Ingeniería de software
 En redes informáticas

Eficiencia de Pareto

Eficiencia de Pareto también conocida como óptimo de Pareto se dio Profundizando los análisis de
las Curvas de indiferencia y de la Caja de Edgeworth, Pareto desarrolló el concepto de Óptimo para
aquella situación en la cual se cumple que no es posible beneficiar a una persona sin perjudicar a
otra. Esto dice que En la búsqueda de un equilibrio con mejor bienestar, ambos agentes aceptan el
intercambio hasta el punto en que este deja de generar beneficios.

Pareto fue uno de los primeros economistas que buscó determinar científicamente dónde se
encontraba el mayor bienestar alcanzable de una sociedad. La solución que encontró Pareto puede
parecer simple, pero es de enorme profundidad: la máxima prosperidad común se obtiene cuando
ninguna persona puede aumentar su bienestar en un intercambio sin perjudicar a otra.

Es preciso señalar de inmediato que el óptimo paretiano no es sensible a los desequilibrios e

injusticias en la asignación de recursos, conocidos como dotación inicial
Microeconomía

La microeconomía es una parte de la economía que estudia el comportamiento económico de

agentes individuales, como son los consumidores, las empresas, los trabajadores y los inversores;
así como su interrelación en los mercados.

Curvas de indiferencia
Pareto dentro de la microeconomía hizo uno de los aportes más importantes con el estudio de las
curvas de indiferencia las cuales pues se definen como conjuntos de puntos en el espacio de
combinaciones de bienes para los que la satisfacción del consumidor es idéntica

Características de las curvas de indiferencias

1. Tienen pendiente negativa

2. No se cortan entre sí.
3. Son convexas al origen

Ley de las elites

Pareto aporto a la sociología con el tratado de la sociología general el cual lo saco en 1916 y Expuso
una teoría de élites, desde la que planteaba que la desigualdad socioeconómica era inevitable y que
la población debía ser gobernada por una selecta minoría Formada por miembros de la élite
económica y redes de planificación de políticas, esta elite tiene el mayor poder, y este poder es
independiente de las elecciones democráticas.

La definición de la élite según Pareto es cualquiera que tenga éxito en cualquier rama. Los individuos
que forman la élite se constituyen como una clase privilegiada ajena a cualquier principio de
igualdad, ya que esto sería contrario a la gestión de su poder e intereses.

Pareto enfatizó la superioridad psicológica e intelectual de las élites, creyendo que eran los mejores
en cualquier campo. Discutió la existencia de dos tipos de elites:

1.    Élites gobernantes
2.    Élites no gubernamentales
También extendió la idea de que toda una élite puede ser reemplazada por una nueva y cómo uno
puede pasar de ser de la élite a no ser de la élite.
Criticó las ideas de igualdad y democracia. Debido a ello, se le considera un predecesor ideológico
del fascismo. De hecho, Pareto nunca reprochó el fascismo italiano y llegó a aceptar el cargo de
senador, cuando Mussolini ya estaba en el poder

EL FORDISMO
Su origen nace de una mejora del
taylorismo. Es decir, el Fordismo es un
taylorismo mejorado gracias a la
mecanización. Ford, a diferencia de Taylor,
tiene en cuenta la producción y el trabajo
como un todo que, unido, mejora los
resultados.
El Fordismo traspasa el ámbito
económico para llegar hasta el plano
filosófico y político. Ford dijo que uno de
sus objetivos era convertir a la clase
obrera en clase alta. Cabe destacar que el
aumento de productividad fue
considerable, pasando del 2% a finales del
siglo XIX, hasta el 6% a mediados del siglo
XX.
Algunas Características son:
 Mecanización del trabajo.
 Producción en serie.
 Reduce costes asociados a la
producción.
 Aumento de circulación de
mercancías.
PRINCIPALES APORTES DE FORD
 La fabricación en proceso continuo fue un
excelente aporte ya que permitió
incrementar el rendimiento de la producción
y verificar la calidad de los productos
realizados a través de este sistema.
 La cadena de montaje, fue de gran utilidad
para la producción en masas para la
ingeniería industrial, para mejorar la
productividad y disminuir los costos en
materia prima y capital humano.
 Desarrollo integral vertical y horizontal.
 Aumento la producción debido a la
especialización del trabajo y al empleo en
la línea de producción.
HENRY FORD
 Disminución de los tiempos de producción
mediante el uso eficiente de las máquinas y
las materias primas y la distribución
acelerada de sus productos.
Danna Marcela Bernal Trigos
Ford murió el 7 de abril de 1947 en  Dearborn, Código: 1980962
Michigan, Estados Unidos. Tuvo la satisfacción de
saber que su imperio volvía a ser una máquina que Tays Alexandra Saavedra
funcionaba a toda presión.
Mendoza Código: 1980964
Docente: Juan Bermúdez
TECNOLOGIA EN PROCESOS
INDUSTRIALES
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA
SANTANDER
.
Nació el 30 de junio de 1863 en Deatborn, 1. La normalización y la fábrica masiva de
todas y cada una de las piezas que
Michigan, Henry Ford fue el primogénito de
componen un automóvil.
los seis hijos que tuvieron William y Mary
Ford. 2. La concesión de unos elevados salarios
a los trabajadores de sus factorías.
Creció en una granja familiar pudiera y se
3. Ford restableció a escala nacional una
educó en una escuela en la que habla solo tupida red de concesionarios que
una clase, dónde pronto destacó por si mantenían con la central una estrecha
relación.
interés en la mecánica. Este interés fue
transformándose en genialidad lo que le hizo PINCIPIOS DE FORD
EMPRENDIENDO SU CAMINO
ganarse el reconocimiento de ser “uno de
Henry Ford aportó tres principios
los grandes industriales del mundo.” Henry fundó la Detroit Automobile fundamentales:
Company en 1901. Desafortunadamente,
EL PRIMER MOTOR FORD 1-Principio de intensificación: Consiste en
la compañía entró en quiebra. Lejos de disminuir el tiempo de producción.
En 1891 entró a trabajar como mecánico en rendirse, comenzó a diseñar coches de
la Edison Iluminating Company, de la que 2- Principio de economicidad: Consiste en
carreras, llegando a pilotear el
reducir al mínimo el volumen de materia
llegaría a ser ingeniero jefe. En esos años "Sweeptakes" hacia la victoria, derrotando prima.
inicio la construcción, en su tiempo libre, del al campeón americano, Alexander Winton.
3- Principio de productividad: Consiste en
que sería su primer "coche sin caballos",
aumentar la capacidad de producción.
El 16 de junio de 1903 en Detroit, Michigan,
que culminó en 1896.
Estados Unidos se fundó la Ford Motor
Se trataba de un vehículo de cuatro ruedas Company más conocida como Ford, “El fracaso es
arrastrado por un motor de dos cilindros y simplemente la
siendo la empresa multinacional de origen
oportunidad para
cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin estadounidense especializada en la comenzar de nuevo,
marcha atrás. industria automotriz, contando con en esta ocasión con
más inteligencia”
164.000, 201.000 y 350.000 empleados.

El verdadero secreto de Henry Ford fue el

haber sabido combinar tres factores que no
solo revolucionaron la industria
automovilística sino la sociedad
norteamericana en su conjunto.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia y creció en una familia de alta

capacidad económica.
falleció el 21 de marzo de 1915 en Filadelfia a la edad de 59 años
fue un economista e ingeniero industrial estadounidense, el cual es considerado el
padre de la administración científica, precursor de la ingeniería industrial y
reconocido por haber promovido la organización científica del trabajo.
Teoría de Taylor
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear
y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
"libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta sin
tener conocimientos técnicos. El autor lo describe de esta manera: “encargados y
jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza
personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que están bajo su mando.

PRINCIPIOS DE FREDERICK TAYLOR

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio de la ejecución: distribuir de manera distinta las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

APORTES A LA ADMINISTRACIÓN
 Estudio de movimientos en el ámbito del hacer.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los proletarios
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo
JULES HENRI FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la

administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el
cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la
Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría sobre la administración vigente hasta ese momento era la denominada
científica. Esta ponía el énfasis en el trabajo que desarrollaban los obreros. Por el
contrario, la teoría clásica de Fayol colocaba como punto más importante la
estructura y las funciones que la organización debía tener para ser más eficiente.

El objetivo de ambas teorías era el mismo: conseguir que las organizaciones,

especialmente la empresa industrial, aumentaran su eficiencia.
Como se ha señalado, la teoría clásica fue expuesta por Henry Fayol en 1916. El
ingeniero de minas la publicó en su libro más conocido: Administración Industrial y
General

PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

1.- División del trabajo: Para Fayol, la organización empresarial tiene que estar
dividida en varios departamentos, cada uno de ellos dedicado a una tarea
específica. Gracias a esta especialización, se produce una mejora de la
productividad y un aumento de la eficacia.
2.- Autoridad y responsabilidad: Ambos aspectos deben presentarse siempre en
perfecta sintonía. Así, no tiene que haber más autoridad que responsabilidad, ya
que eso da lugar a abusos.
3.- Disciplina: La disciplina se presente cuando se respeta a la empresa mediante
el cumplimiento de sus normas y obligaciones. Puede ser autoimpuesta por el
propio trabajador o impuesto por los supervisores, aunque el primer caso ofrece
muchos mejores resultados a medio y largo plazo.
4.- Unidad de mando: Cada trabajador solo debe responder ante un supervisor
concreto. Esta unidad de mando evita que exista desorden y la eficacia se vea
mermada.
5- Unidad de dirección: Otro aspecto importante para evitar el desorden es que
aquellas actividades cuyo fin sea el mismo estén dirigidas siempre por el mismo
gerente. Este será el responsable de planificar, filtrar y tomar las decisiones
oportunas sobre los proyectos.
6.- Subordinación del interés individual al general: En cualquier empresa es
fundamental que todos remen en la misma dirección y que coloquen al bien común
sobre el interés general.
7.- Remuneración: La remuneración o salario es el precio que la empresa abona
por los servicios prestados, especialmente a los trabajadores. La cantidad
abonada debe adecuarse al puesto de trabajo, a la experiencia acumulada y a la
productividad del trabajador.
8.- Centralización: La empresa debe tener un órgano de dirección con pocos
miembros. Es fundamental que los encargados de tomar las decisiones no sean
demasiado numerosos, ya que esto suele provocar problemas y una mayor
lentitud en llegar a acuerdos.
9.- Jerarquía: La jerarquía es la escala que cubre todas las responsabilidades
dentro de una empresa, desde el director general hasta el último de los
empleados.
10.- Orden: La importancia de que todos los procesos mantengan el orden se verá
reflejada en todos los procesos que ocurren en el interior de la empresa. De esta
forma, un orden adecuado mejora la gestión de recursos y tiempos, la disposición
de los materiales o las responsabilidades de gerentes o empleados.

11.- Equidad: Cada empleado, sin importar el puesto que ocupe o su nivel dentro
de la empresa, ha de ser tratado con equidad, de manera justa. Esto va a suponer
que sus trabajadores muestren una mayor lealtad e identificación con la empresa.
12.- Estabilidad del personal: Ofrecer estabilidad laboral a los trabajadores, así
como un ambiente de trabajo seguro, son factores que mejoran su conexión con la
empresa. Esto, a su vez, ayuda a que la productividad se incremente.
13.- Iniciativa: Los gerentes de la empresa deben encontrar vías para que los
empleados muestre interés y aporten sus propias ideas para mejorar los
proyectos.
14- Espíritu de grupo: El último punto aportado por Fayol hace referencia a la
estructura departamental. En este caso, se trata de que los departamentos, al
igual que los empleados, busquen la mejor manera de cooperar entre sí. Se debe
evitar la aparición de conflictos y divisiones, ya que estas provocan que la
productividad de la empresa se resienta.

OTROS APORTES DE FAYOL

Los aportes de Fayol no se limitaron a sus teorías para desarrollar los sistemas
administrativos. El ingeniero francés también dedicó parte de sus esfuerzos en
impulsar la formalización de la enseñanza de la administración.
Fayol, entre otras cosas, estableció el Centro para Estudios Administrativos poco
tiempo después de publicar su libro más famoso, en 1916. Su intención era que
sus teorías se popularizaran y llegaran a más gente.
Además de lo anterior, Fayol defendió que la administración debía ensañarse,
según sus propias palabras, a “todas las capas de la población”.
Estas iniciativas permitieron que la administración se estableciera como una
disciplina y se profesionalizara.

DIFERENCIA ENTRE TAYLOR Y HERNRY FAYOL

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol que
resultó adyacente hacia la conyugal del sistema de Estados Unidos, en el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización,
mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo
para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la
pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el
área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área
superior de la organización.
 TAIICHI OHNO

• .Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de

tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya
• fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes
de la ingeniería industrial
• y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo (JIT),

Principal aporte a la calidad: JUST IN TIME (JIT)

• El Just-In-Time, (Justo a Tiempo en español)Significa producir solo lo

necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria
• Este Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el
producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento
exacto.
METODO KANBAN

• significa “tarjeta de control”2. Es una tarjeta que contiene información sobre

el proveedor, la pieza que este provee y el lugar donde se encuentra dentro
de la planta.
• Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse
cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los
equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas
máquinas
El Just in Time se basa en tres principios: el sistema PULL, el Flujo continuo
y el Takt Time.

• El sistema PULL dentro del proceso de producción, significa solicitar las

piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta
necesaria.
• El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas
que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento
del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo
de producción.
• El Takt Time es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un
componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada
requerida entre las líneas de producción.

Objetivos del JIT

• Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco
sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella
de la capacidad o proveedores de baja calidad.
• Eliminar desperdicios (mudas). El JIT subraya que hay que eliminar estas
actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.
• · Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si
se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la
fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de
fabricación complejo

• Atacar los problemas fundamentales. El JIT sostiene que tiene muy poco
sentido enmascarar los principales problemas como los cuellos de botella
de la capacidad o proveedores de baja calidad.
• Eliminar desperdicios (mudas). El JIT subraya que hay que eliminar estas
actividades para mejorar el funcionamiento global de la empresa.
• · Buscar la simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple
si se quiere ser eficaz. Los enfoques anteriores para la gestión de la
fabricación se basaban en una gestión compleja para un sistema de
fabricación complejo

Ventajas del método Just in Time

• Los resultados del Just In Time han podido medirse en cifras en los últimos
años. Gracias a eso, se pueden cuantificar algunas de las ventajas que
presenta.
• Permite disminuir los niveles de inventario en cada fase del proceso
productivo.
* Se ha cifrado un aumento de productividad de la mano de obra directa e
indirecta de entre el 20 y el 50%.
* Los costes por errores en el material se reducen entre el 40 y el 50%

Desventajas del método Just In Time

• Como en todo sistema, el Just In Time también puede provocar algunos

inconvenientes, sobre todo si se produce descoordinación a la hora de
implementarlo.
 •  Posibles problemas de retrasos en los stocks si hay errores en la
planificación de aprovisionamiento.
* Al comprar menos cantidad de materiales en cada pedido es posible que
los precios aumenten.
KAURU ISHIKAWA

• 13 de julio de 1915-16 de abril de 1989), fue un químico industrial

japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad ,
cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al
valor de procesos empresariales
Aporte a la administración

• Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue
que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además
de no haber sido influenciados por el taylorismo diferencias de escritura,
educación y religión fueron claves en el éxito japonés en el control de
calidad.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.
Principios de calidad de Ishikaw

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
Estructura del diagrama: causa-efecto

¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa 6m?

• Diagrama causa efecto con método de las 6m’s de calidad :mano de obra,
medio ambiente, materiales, maquinas, medición y métodos
 Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto

• Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás,

existen clasificaciones específicas de áreas del conocimiento,
concretamente las 8p’s del mercadeo y las 4s’s de la industria de servicios.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA 6M

LILLIAN EVELYN MOLLER GILBRETH

Lillian Moller Gilbreth fue una psicóloga e ingeniera, cuyos trabajos se

desarrollaron principalmente en el área de la Ingeniería Industrial.

Lillian fue una de esas primeras supermujeres, capaces de combinar

una carrera brillante con una vida familiar clásica: fue una prolifica
autora, obtuvo diferentes licenciaturas y fue la madre de doce hijos.

dos de sus hijos, Frank Gilbreth Jr. (fue un periodista y autor

estadounidense) y Ernestine Gilbreth Carey (fue una escritora
estadounidense), escribieron los populares libros Cheaper by the
Dozen (1949) en y Belles on Their Toes (1950), que fueron llevados a
la gran pantalla en más de una ocasión, y en los que cuentan sus
experiencias en el seno de una familia grande y famosa

La joven Lillian Evelyn Möller fue una alumna destacada en el instituto

y decidió en principio estudiar música y literatura, aunque su padre no
veía por ningún lado la necesidad de que una mujer accediese a una
enseñanza superior, siendo de los que pensaban que le bastaban los
conocimientos que le sirviesen para llevar una casa eficazmente. Pero
Lillian le convenció para que la dejara asistir a clase en la Universidad
de California, en Berkeley mientras viviera en casa y atendiera las
tareas domésticas, y ya que estudiaba allí un primo suyo. Cuando en
1900 ella obtuvo su B.A. (Bachelor of Art, es decir, licenciatura en la
rama de letras) en literatura, se convirtió en la primera mujer que
recibió el alto honor de pronunciar el discurso en la ceremonia de
graduación de la Universidad de California.
Después se trasladó a Columbia, pero una enfermedad la obligó a
regresar a casa en California, tras un año, en dónde volvió a la
universidad obteniendo en 1902 su Master en Literatura, que celebró
con unas vacaciones en barco. En Boston, donde estuvo una
temporada antes de embarcar fue donde conoció a su futuro marido
Frank Gilberth. Frank le propuso matrimonio a Lillian tres semanas
después de su regreso de Europa, y una vez juntos empezarían al
tiempo que su vida matrimonial algunos de los estudios más
importantes en cuestiones de dirección de empresas.

Estudió en la Universidad de Berkeley literatura inglés, lengua

extranjera y filosofía. Lillian Moller, completo la licenciatura y la
maestría en literatura en la Universidad de Berkeley y obtuvo su
doctorado en el área de psicología en la Universidad de Brown en el
año 1915 ( siendo una de las primeras mujeres ingenieras que
obtuvo un doctorado, y, posiblemente, la primera verdadera psicóloga
industrial/organizacional )

Uno de sus principales empleos fue la de asesora económica oficial de

los presidentes: Herbert Hoover, Flanklin Delano Roosevelt, Dwight D.
Eisenhower, John Fitzgerald Kennedy y Lindon Johnson con este
último trabajó en defensa civil, producción de material bélico.

Trabajó en la empresa Jonshon and Jonshon llevando a cabo dos

estudios diferentes: de tiempo y movimiento y sobre la fatiga, más
adelante se llamó ergonomía. Con eso buscaba mejorar la eficiencia
industrial y encontrar la manera de eliminar el tiempo perdido. ( este
trabajo lo realizo con su esposo )
Lillian inventó también varios objetos como: el cubo de basura de
pedal y los estantes de la puerta de la nevera. Es conocida como la
Madre de la Gestión Industrial y la Primera Dama de los Estados
Unidos de Ingeniería.

FRANK BUNKER GILBRETH

7 de julio de 1868 Farfield, Maine (Estados Unidos)

Hijo de : John Hiram y Martha (née Bunker) Gilbreth

fue un renombrado ingeniero, que se destacó como investigador en la

actividad industrial, especialización que lo llevó a elaborar el concepto
de producción conocido como Cheaper by the Dozen o “Más Barato
por Docena”. Fue un innovador en fomentar la eficiencia del desarrollo
industrial amparado en la ingeniería para la organización el trabajo.

El padre de Frank era un comerciante de Maine y sus hijos le

ayudaban en su tienda, por eso no recibió educación después de
terminar su formación secundaria.

En 1871 falleció John Gilbreth, razón por la cual la familia decidió

mudarse a Boston. Allí, el joven realizó sus estudios y al terminar se
desempeñó como ayudante de albañilería.

Su padre era comerciante, Frank junto a sus hermanos le ayudan en

su tienda.

En 1871 falleció John Gilbreth, razón por la cual la familia decidió

mudarse a Boston.
en Boston realizo sus estudios y al terminar se desempeñó como
ayudante de albañilería.

ESTUDIOS:

Gilbreth no fue un buen estudiante. Asistió a Rice Grammar School,

pero su madre estaba lo suficientemente preocupada como para
enseñarle en casa durante un año. Asistió a la escuela secundaria de
inglés de Boston y sus calificaciones mejoraron cuando se interesó en
sus clases de ciencias y matemáticas. Hizo los exámenes de ingreso
al Instituto de Tecnología de Massachusetts , pero quería que su
madre pudiera renunciar a la pensión. Decidió ir a trabajar en lugar de
ir a la universidad.

Renton Widden, el antiguo maestro de escuela dominical de Gilbreth,

lo contrató para su empresa de construcción. Debía comenzar como
obrero, aprender los distintos oficios de la construcción y ascender en
la empresa. En julio de 1885 a los 17 años comenzó como ayudante
de albañil . A medida que aprendió a albañilería , notó las muchas
variaciones en los métodos y la eficiencia de los albañiles. Esto inició
su interés en encontrar "la mejor manera" de ejecutar cualquier tarea.
Aprendió rápidamente cada parte del trabajo de construcción y
contratación y avanzó rápidamente. Tomó clases de escuela nocturna
para aprender dibujo mecánico.

También se unió a la Sociedad Estadounidense de Ingenieros

Mecánicos (ASME). Después de diez años y a la edad de 27 era el
superintendente en jefe. Cuando Widden no quiso convertirlo en socio,
renunció para comenzar su propia empresa.

Utilizando sus observaciones de los obreros colocando ladrillos,

Gilbreth desarrolló un andamio de varios niveles que mantenía los
ladrillos al alcance del albañil. Comenzó a patentar sus innovaciones
con este "Andamio Vertical¨´.
Gilbreth murió de un ataque cardíaco el 14 de junio de 1924, a la edad
de 55 años. Estaba en la estación de tren Lackawanna en Montclair,
Nueva Jersey, hablando por teléfono. Lillian vivió 48 años más que él.

Ambos se conocieron en Boston en 1903, y se casaron un año

después. Para este entonces Frank ya era considerado un inventor
con varias patentes a su nombre, contratista e ingeniero.

Frank y Lillian Gilbreth, los seguidores más destacados de Taylor, son

los padres del Estudio de tiempo y movimientos. Los esposos Gilbreth
fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones para
estudiar los movimientos de manos y cuerpo.

Como pareja, Frank y Lillian colaboraron juntos en la observación y

descubrimiento de medidas que maximizaran la efectividad de las
técnicas aplicadas a la ingeniería.

Frank y Lillian Gilbreth fueron una pareja de ingenieros industriales

estadounidenses que dedicaron su carrera al estudio del movimiento y
la organización científica en entornos industriales y comerciales.

Ambos personajes ya habían desarrollado una carrera profesional en

distintas áreas antes de contraer matrimonio. No obstante, estando
juntos participaron con mayor influencia en el estudio de nuevos
escenarios en la ingeniería industrial y el desarrollo de elementos y
propuestas para maximizar ciertos procesos.

Frank es conocido por haberse especializado en el estudio de los

desplazamientos en el ámbito industrial, mientras que Lillian desarrolló
trabajos más relacionados con la psicología industrial.

Los estudios de ambos permitieron una nueva interpretación de la

importancia de aumentar la producción mientras se reduce el esfuerzo
para lograrlo.
Aparte de sus publicaciones especializadas, también son conocidos
por ser los protagonistas de Más barato por docena, novela escrita por
Frank Gilbreth Jr., en la que su padre y su madre encarnan personajes
con una familia de hijos a los cuales atender.

Esta novela es considerada muy popular y ha llegado a tener varias

adaptaciones cinematográficas.

Juntos desarrollaron en 1913 el cronociclógrafo, un dispositivo para

medir y capturar movimientos.

Consistía en poner luces sobre las extremidades que se fueran a

mover y tomar una fotografía de larga exposición. La pareja dividía el
movimiento del trabajador en sus elementos más básicos, a los que
llamaba "therbligs"

A demás, diseñaron un micro cronómetro para registrar tiempos de

hasta 1/2000 de segundo y por medio de fotografías determinaron el
tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada movimiento. A
simple vista se podían detectar y eliminar movimientos inútiles.
También diseñaron un sistema de clasificación para identificar 17
movimientos básicos de la mano (como buscar, seleccionar, asir,
sostener, etc.) que ellos llamaron Therbligs.

Juntos fundaron una firma consultora de nombre Gilbert Inc., bajo la

cual trabajaron por gran cantidad de años. A través de ella participaron
en proyectos industriales y de infraestructura en los que aplicaban sus
conceptos desde el inicio, para garantizar un funcionamiento interno
adecuado.
 Desarrollaron métodos para aumentar la eficiencia de los empleados
industriales, principalmente con estudios de tiempos y movimientos.
Ambos colaboraron entre sí, aplicando las ciencias sociales a la
gestión industrial, haciendo hincapié en el trabajador más que en los
factores no humanos. Su método de estudio de tiempos y movimientos
proporcionó una forma sistemática de identificar y analizar el número
de movimientos y la cantidad de tiempo necesario para completar una
tarea específica.

La primera publicación importante de su investigación fue “Estudio del

movimiento” en 1911.

Gilbreth empezó a compartir con su esposa su pasión por hallar

métodos que consiguieran incrementar la productividad de los obreros
en la industria de la construcción. Se dio cuenta de que a ella le
interesaba el lado humano del trabajo y que esto podía
complementar sus estudios, así que la alentó a que investigara con él.

También desarrollaron la técnica de la cámara de cine para realizar

estudios detallados de movimientos, conocidos por “estudios de
micromovimientos” para encontrar el menor número de movimientos
para la realización de cada tarea que emprendiera el trabajador y que
han demostrado su gran utilidad en el análisis de operaciones
manuales repetidas.

Si en la oficina hoy te sientas en una silla cómoda, que está a la altura

adecuada para tu escritorio y a una distancia razonable de la pantalla,
el teclado y el ratón, tal vez debas agradecérselo a Frank Gilbreth y
Lillian Moller.
Ellos fueron una pareja que estudió minuciosamente cómo mejorar
nuestra forma de trabajar a través de numerosos y creativos
experimentos... a la vez que criaba a una docena de hijos.

Se dedicó al estudio de los movimientos, analizándolos con detalle.

Examinando detenidamente las operaciones para la colocación de
ladrillos, observó que existían por lo menos tres métodos para su
colocación y, que con el mejor de los métodos eran necesarios 18
movimientos para colocar un ladrillo.
Gilbreth analizó separadamente cada uno de ellos y determinó que
con 4 ó 5 movimientos se podía colocar un ladrillo. El resultado
incrementó la velocidad de colocación de 120 ladrillos a 350 ladrillos
por hora. Algunos de los movimientos que él destacó y que retardaban
el trabajo, eran necesarios para voltear el ladrillo y colocarlo en la
superficie mejor terminada hacia afuera.
Modificó esta situación asignando un ayudante, retribuido con un
salario menor, para que se encargara de esta operación. Además,
eliminó las subidas y bajadas del albañil para buscar los ladrillos,
gracias a una plataforma de altura variable construida a tal efecto.
Pensaban que el objetivo de la administración científica era ayudar a
los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Así, el
movimiento y la fatiga estaban entrelazados, por lo que con cada
movimiento que eliminaban se reducía la fatiga.
Consideraron que con el estudio de movimientos se mejoraría el ánimo
del trabajador, así como una buena impresión respecto a la gerencia
que se ocupaba por el bienestar de éste. Llegaron a la conclusión de
que no era la monotonía en el trabajo la causa de la insatisfacción
laboral, sino más bien la falta de interés que mostraba la gerencia por
los trabajadores.
Su teoría se basaba en que en la aplicación de los principios de la
administración científica era necesario considerar a los trabajadores
primero y comprender sus necesidades y su personalidad.

Con todo esto, Lillian y Frank Gilbreth desarrollaron la ergonomía,

también conocida como ingeniería humana, que busca como normas
generales:

- El mejor método de trabajo que permita al operario ejecutar las

tareas en el menor tiempo con mayor facilidad y satisfacción.
- La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera
el gasto y la tensión física mínima.

Súbitamente, Frank Gilbreth muere de un infarto a los 55 años, en

1924. Lillian, en cambio, viviría 48 años más que su esposo: falleció en
1972 a los 93 años. Ambos murieron en los Estados Unidos. Tuvieron
13 hijos juntos

Aportaciones principales de Frank y Lillian Gilbreth

Estudio de movimientos básicos

Sus estudios y experimentos, dieron como resultado 17 elementos

básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir
movimientos, llamados por él mismo elementos Therbligs, que no es
más que su apellido invertido. A cada elemento se le asignó un
símbolo y un color

Esta serie de pasos fue puesta en práctica por los Gilbreth a través de
la aplicación de una serie de tarjetas que específica y califica los
méritos de los trabajadores según su etapa o nivel de trabajo dentro
del flujo propuesto.

1.- BUSCAR:  los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.

2.- SELECCIONAR: escoger una pieza de entre dos o más
semejantes.
3.- TOMAR (O ASIR): hace la mano al cerrar los dedos rodeando una
pieza .
4.- ALCANZAR:  movimiento de una mano vacía, sin resistencia,
hacia un objeto o retirándola de él.
5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la
mano con carga.
6.- SOSTENER:  una de las dos manos soporta o ejerce control sobre
un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil.
7.- SOLTAR: ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.
es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo.
8.- COLOCAR EN POSICIÓN:  consiste en situar o colocar un objeto
de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo
que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado.
10.- INSPECCIONAR:  asegurar una calidad aceptable mediante una
verificación regular.
11.- ENSAMBLAR:  se reúnen dos piezas embonantes. Es otro
therbling objetivo.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario
de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas.
13.- USAR:  será el therbling que indique la acción de ambas manos.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE:  Corresponde al tiempo
muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que
ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es
responsable.
16.- PLANEAR: cuando el operario se detiene para determinar la
acción a seguir.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta
clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo.
Los 17 elementos básicos, a su vez, se pueden clasificarse
en therbligs efectivos o inefectivos:
Los therbligs efectivos son los que, directamente, hacen progresar la
operación, podrían acortarse algunas veces, pero de hecho es difícil
eliminarlos por completo. Pueden ser:

-De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, sujetar, soltar

y precolocar en posición. -De naturaleza objetiva o concreta:
usar, ensamblar y desensamblar.

Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de trabajo y

deben ser eliminados, aplicándoles los principios de análisis de la
operación del estudio de movimientos. Pueden ser:

-Mentales o semimentales: buscar, seleccionar, colocar en

posición, inspeccionar y planear.
-Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,
descansar y sostener.

 Administración científica y estudio de la fatiga

Los Gilbreth aplicaron el método científico para la consolidación de sus

propuestas. Su filosofía se basaba en aumentar la efectividad a partir
de la realización de menos movimientos posibles en una técnica o una
etapa de trabajo.

Gestión doméstica y economía del hogar

Este aporte puede atribuirse en mayor parte a Lillian; no obstante, la

participación e influencia de Frank también está presente en esta
propuesta.
La muerte de Frank condujo a Lillian a enfocar su visión de trabajo en
el entorno doméstico, llevándola a repensar nuevas disposiciones y
propuestas que maximizaran el uso del espacio, por ejemplo, de una
cocina doméstica.

Con el apoyo y participación de sus hijos, Lillian logró diseñar una

serie de propuestas de disposición espacial para la instalación y
utilización de los elementos de cocina.