Clase Nº2:

Pain is Good y otros aspectos claves

para la implementación
Curso: Diseño y gestión de experiencia de clientes
Clase Ejecutiva UC

Profesores

Cristian Palacios Aguirre

Gabriel Pagola Domec
Clase Nº2:
Pain is Good y otros aspectos claves para la
implementación

Contenido
1. Distancia entre placer y dolor
1.1 El “pain” en la experiencia del cliente ......................................................................................................
1.2 Experiencia efectiva: Un cambio de paradigma .......................................................................................
1.3 Tipologías de “Pain” en la gestión de la experiencia ................................................................................
2. Diseñando experiencias PIG (Pain is Good)
2.1 Concepto de experiencias negativas ........................................................................................................
2.2 Las experiencias negativas y la experiencia de clientes ...........................................................................
2.3 ¿Son siempre malas las experiencias negativas? .....................................................................................
2.4 Tipos de experiencias negativas ...............................................................................................................
2.5 Anticipar y detectar las experiencias negativas innecesarias ...................................................................
2.6 Errores en la gestión de experiencias de Experiencias negativas .............................................................
2.7 ¿En qué momento hay que gestionar las Experiencias negativas? ..........................................................
2.8 ¿Quiénes son responsables de gestionar las Experiencias negativas? .....................................................
2.9 ¿Cómo sacar provecho de las Experiencias negativas innecesarias? .......................................................
2.10 ¿Impactos de la adecuada gestión de las Experiencias negativas? ........................................................
Conclusión
Bibliografía

© Gabriel Pagola Domec | Cristian Palacios Aguirre

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Bienvenidos a esta nueva clase del curso de diseño de experiencia de Clientes.

En esta clase les mostraremos una profunda mirada sobre las particularidades generadas al momento de
diseñar experiencias, donde deberemos establecer prioridades en cada etapa del ciclo de vida, y donde
deberemos prescindir de buenas experiencias en pos de priorizar otras que hagan que la experiencia global
consiga ser memorable.

Seguro alguna vez has dicho de una experiencia cosas como estas:

• “Las mesas de este restaurante son muy pequeñas, pero que buena estaba la cena ¡”
• “En esta aerolínea nadie habla español, pero los asientos son súper cómodos ¡”
• “Mi médico es muy impuntual, pero cuando me atiende dedica todo el tiempo necesario a mi”
• “Este seguro es un poco más caro, pero cuando tienes un problema de inmediato lo resuelven”

En todos estos ejemplos, vemos reflejado el impacto de priorizar partes de la experiencia, generando dolor
(pain), en otras fases

Todo experto en experiencia de Clientes demuestra su valor al manejar con destreza los “dolores de clientes”,
mucho más que al manejar las experiencias excelentes, del mismo modo en que un buen comandante de
avión demuestra lo que vale al estar frente a una tormenta y sin un motor, mucho más que al volar a
velocidad crucero.

El objetivo de esta clase llamada “pain is good” es brindarte las principales herramientas para definir la
experiencia de los clientes, (con sus más y sus menos), dar a conocer la utilidad de la gestión a través de dicha
experiencia y entregar un método práctico para poder gestionarla.

1. Distancia entre placer y dolor

1.1 El “pain” en la experiencia del cliente

“No pain, no gain”

(Dicho popular)

Hablando de competitividad, el conocido concepto de “océano azul” nos habla del uso de la innovación para
llegar a mercados y/o necesidades de cliente poco exploradas. Suena bien, especialmente en el escenario
hipercompetitivo actual, en que parece imposible diferenciarnos en un “océano azul” para nuestra marca.

No son muchas las marcas que encuentran y conservan su espacio propio, incluso los que son capaces de
innovar, ya que pronto son copiados por su competencia, entrando en el escenario conocido como “océano
rojo”, en el que se multiplican competidores que se reparten el mismo valor. (Ver ejemplo de
Telecomunicaciones en Chile).

La explicación más común es que la innovación acaba siendo copiada y que los competidores que surgen son
capaces de mejorar la eficiencia o ciertos atributos del producto / servicio.

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Una explicación alternativa que se ha dado a esta pérdida del “océano azul”, sobre todo en negocios
“startup”, estaría en el abandono de la propuesta original de marca tras el primer lanzamiento exitoso al
mercado. Según esto, una marca que es capaz de innovar en su propuesta, satisfaciendo con éxito
necesidades clave de clientes concretos, con una experiencia realmente buena y original, acaba
abandonando esa línea en favor de un equilibrio “pleasure – pain”, que supone que, al cabo del tiempo,
termina focalizándose más en resolver las imperfecciones (reducir “pain”) que todo lanzamiento implica que
en asegurar y potenciar los aspectos positivos (incrementar “pleasure”) que estaba en la base de su éxito.

Ejemplo de “Océanos azul y rojo” en el mercado de Telecomunicaciones de Chile

Esta estrategia, contrariamente a lo esperado por la “startup”, no suele resultar en una mejor experiencia y
sí en una pérdida de identidad que aprovechan los competidores para entrar en su “océano azul”.

En el mundo “startup” el éxito se ha conseguido orientando las energías y los recursos limitados a lo que
realmente cuenta: la satisfacción de ciertas necesidades importantes de clientes claves, avanzando rápido
para cubrir ese nicho de mercado y pasando por alto los “defectos o imperfecciones (“pain” para el cliente)
que todo lanzamiento implica. Estos negocios, cuando han tenido éxito, han sabido establecer una especie
de “contrato psicológico” con sus clientes de modo que estos aceptan cierto nivel de imperfección en aras
de una experiencia realmente buena en los puntos más relevantes para los clientes.

Pero más allá del mundo startup, cuando hablamos de gestión de clientes, cualquier “pain”, cualquier
insatisfacción con el producto o servicio, se considera como un pecado imperdonable, “hay que eliminar los
pain points del cliente”, esta frase la oímos todos los días quienes trabajamos en experiencia del cliente.

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Detrás de este concepto está la creencia de que:

• La eliminación del cualquier “pain” es posible, es decir, que tenemos capacidad y recursos suficientes
para eliminar toda imperfección percibida del cliente.
• La eliminación del “pain” es siempre buena para la experiencia del cliente. Acostumbramos a fijarnos
más lo que hacemos mal que lo que hacemos bien, en la creencia de que, eliminando el “pain” del cliente,
cualquiera que este sea, va a suponer siempre una mejora del estándar de nuestra experiencia,
haciéndola más satisfactoria para el cliente.

¿Son correctas estas dos ideas tan extendidas?

Antes de contestar a esta pregunta yo me haría otra: pensemos en las marcas que son reconocidas por su
buena experiencia del cliente a nivel mundial: Starbucks, Apple, Ikea, Louis Vuitton… ¿Han eliminado
cualquier “pain” de la experiencia de sus clientes? ¿Encontramos puntos de fricción cuando nos relacionamos
con estas marcas de referencia? ¿Es posible que existan “pains” en la experiencia que sean “buenos”, es
decir, que contribuyan a una buena experiencia final del cliente?”

En nuestra experiencia la respuesta a estas preguntas es un sí rotundo: el “pain” en la experiencia es algo

que siempre va a existir, antes que negar esta evidencia y agotarnos en eliminar cualquier “pain”, nuestro
planteamiento es entender qué papel juega, que tipos de “pain” nos vamos a encontrar y cómo los debemos
gestionar.

De hecho, las marcas que hemos mencionado presentan un “pleasure pain gap” muy amplio, esto es, la
diferencia entre los puntos de mejor experiencia y los de peor experiencia es el camino de sus clientes.

Nuestro planteamiento de un “good pain” no se basa en criterios de tipo psicológico, según los cuales el
placer lo es por contraste con el dolor (dicho en términos más populares “si todos los días fuesen vacaciones
no se disfrutaría del fin de semana”). Es posible que esto ocurra, pero no hay una evidencia empírica al
respecto que nos permita afirmarlo de forma tajante.

Nuestro planteamiento es mucho más pragmático y tiene que ver con las evidencias comprobadas en la
práctica de que:

• La experiencia para ser útil al negocio debe estar asociada a la marca y por tanto estar bien
diferenciada.
• La diferenciación no se logra estandarizando el desempeño si no sorprendiendo y superando
expectativas en aquello que es importante para el cliente objetivo. Esto nos sirve para lograr además
recuerdo de la experiencia.
• Para lograr el punto anterior, no nos engañemos, debemos focalizar los recursos en las interacciones
importantes para la marca e importantes para el cliente (experiencia “brandeada”). Esos recursos
disponibles para gestionar la experiencia siempre serán recursos escasos.
• En el resto de las interacciones, incluso las que pueden ser importantes para el cliente y no para la
promesa de marca, es necesario plantearse un nivel “justo” de desempeño, inicialmente incluso por
debajo de la expectativa del cliente. Vigilando no bajar nunca de niveles que puedan considerarse
“inaceptables”. Este “ahorro” de recursos nos permite ser excelentes y sorprendentes en lo
importante para ambos, cliente y marca.

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Con este planteamiento, serán inevitables ciertos “pain” en la experiencia.

• El “pain” que permitamos en la experiencia lo debemos tener bien controlado: siempre será en los
mismos puntos y vigilaremos que se mantenga en un nivel higiénico de seguridad, soportable para
el cliente.
• Si este equilibrio lo logramos, estamos cumpliendo nuestra promesa de marca y seremos recordados.

El planteamiento puede generar extrañeza (permitimos la insatisfacción), pero es claro que, en términos de
efectividad, este enfoque es mejor que no estar diferenciado (ser plano en la curva “pleasure – pain”) o
errático (la promesa de marca no está clara, se superan expectativas en cosas menos importantes y se falla
en lo relevante…).

Cómo vemos en el gráfico de más abajo, los mayores niveles de NPS, como han medido marcas como
Starbucks, correlacionan no solo a una buena satisfacción, también lo hacen con la diferenciación de marca.

El mejor NPS se consigue cuando tanto la satisfacción como la diferenciación de marca percibidas
son máximas.

Datos obtenidos de 3.865 respuestas de clientes en la investigación “Global Starbucks In-store

Experience Research. (Tomado de S. Lee. PIG Strategy)

La diferenciación de la marca la logramos excediendo la expectativa del cliente en ciertos momentos y,

como consecuencia de esto, permitiendo un desempeño inferior a la expectativa en otros momentos.

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1.2 Experiencia efectiva: Un cambio de paradigma

El “customer centricity” y la “excelencia” ponen el foco en eliminar defectos de la experiencia, trabajando de

modo prioritario sobre aquellas interacciones en las que el cliente se manifiesta insatisfecho.

Las filosofías “kaizen”, “calidad total” o “cero defectos”, que están en la base del planteamiento de la
“excelencia”, han supuesto indudables avances en el desarrollo de muchos negocios y muy útiles en
contextos de producción industrial y de operaciones.

Sin embargo, hablando de experiencia, debemos preguntarnos si los clientes desean “cero defectos” o más
bien “experiencias memorables”, teniendo en cuenta además que la “contabilidad mental” de los clientes
hablando de experiencias (buenas versus malas) no es objetiva, tiene que ver con cosas como las
expectativas, la diferenciación, el recuerdo y las emociones, como hemos visto repetidamente.

Es necesario, para diferenciarnos y hacer memorable la experiencia, que nos centremos en aquellos
momentos clave para el cliente y la marca y que en estos aseguremos siempre la mejor experiencia posible.
Este planteamiento si se cumple, nos lleva necesariamente a que va a haber otros momentos en que no
podamos (ni debamos) intentar esa excelencia, la razón fundamental es que no vamos a tener recursos
suficientes para ello.

Lo que vemos en marcas que gestionan bien la experiencia es que son capaces de garantizar unos momentos
de la verdad memorables y que además logran asociarlos a la marca estos buenos momentos.

Las marcas con mejor gestión de la experiencia tienen perfectamente medidos, controlados y “asumidos”
aquellos aspectos que sus clientes no consideran tan satisfactorios, que son “pain points”.

UN EJEMPLO DE EXPERIENCIA EFECTIVA: LA EXPERIENCIA DE COMPRA EN IKEA

La reciente desaparición a la edad de 91 años de Ingvar Kamprad, fundador de Ikea, todo un visionario en lo
que respecta a los negocios y a la gestión de la experiencia del cliente, nos lleva a repasar un planteamiento
“radical” sobre esta cuestión de la “experiencia efectiva” que Kamprad tuvo siempre bastante claro.

La experiencia de compra en Ikea, para la mayoría de nosotros es de amor – odio. Yo he jurado varias veces
no volver después de terminar con dolor de espalda tras cargar el carro de compra en el almacén, esperar
una larguísima cola y después ¡montar yo mismo los muebles en casa! Sin embargo, cada vez que me llega el
catálogo, disfruto ojeándolo, se me ocurre que necesito algo para la casa y regreso a la tienda, casi siempre
en familia.

El siguiente esquema representa el “customer journey” típico de la experiencia de compra en Ikea, como
vemos tiene momentos buenos y malos bien marcados:

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 Curva de experiencia de compra en tienda Ikea

(Tomado de S. Lee. PIG Strategy)

Si podemos graduar en una escala de importancia los “momentos” del cliente (en su interacción con la marca)
y por otro lo “momentos” importantes para la marca, que son aquellos que define su ADN y la diferencian
en el mercado; tendremos ese “cuadrante clave”, en el que debemos centrar nuestra gestión, para lograr
una experiencia de marca recordada y por tanto efectiva.

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Con este enfoque, para la experiencia de compra en Ikea, podemos situar los momentos importantes de la
experiencia de la siguiente manera:

• Una serie de momentos importantes para el cliente, sobre todo por el esfuerzo que se ve obligado a
realizar, en los que claramente la marca se ahorra recursos. Los clientes manifiestan de forma
recurrente a la marca su insatisfacción con estos momentos de la experiencia, en todas las tiendas
de Ikea.

“good “pain”s” de Ikea en la experiencia en tienda.

(Tomado de S. Lee. PIG Strategy)

• Una serie de momentos importantes para el cliente e importantes para la marca, en los que la
experiencia que Ikea entrega es siempre buena. Son los atributos que más definen la marca y que la
diferencian de la competencia:

“branded pleasures” de Ikea en la experiencia en tienda.

(Tomado de S. Lee. PIG Strategy)

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• De acuerdo con el planteamiento de experiencia efectiva, Ikea se asegura, en todas sus tiendas, de
entregar una buena experiencia en los momentos importantes, manteniendo un desempeño discreto
(incluso insatisfactorio) en otros momentos “menos importantes” para la marca.

“branded pleasures” y “good “pains” en la experiencia de compra en Ikea.

(Tomado de S. Lee. PIG Strategy)

• La experiencia de compra en la tienda Ikea es lo que podemos llamar una experiencia efectiva:
cumple una promesa de marca clara, construida en torno a los momentos importantes para la marca
y para el cliente. Es una experiencia recordada, que asume la presencia de “pain points” controlados
y con sentido para la propuesta de marca.
• Como vemos en el ejemplo, Ikea asume “pain” de los clientes en su experiencia de compra (los
clientes preferimos no retirar las pesadas cajas del almacén o no esperar una larga cola para pagar).
Estos “pain”, que suponen un ahorro de recursos para la marca, permiten la entrega de una
experiencia de compra que para el cliente está muy clara.
• Puede haber clientes (los conocemos), que rechacen comprar en Ikea precisamente por esos “pain”
a los que la marca les obliga, pues bien, desde el punto de vista de la marca esos clientes no son su
objetivo. La propuesta de marca segmenta perfectamente el tipo de clientes que se acercan a la
tienda. Recordemos: no es posible brindar una buena experiencia a cualquier tipo de cliente ni en
todos los momentos de la interacción.

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1.3 Tipologías de “Pain” en la gestión de la experiencia

El término “pain” o dolor, lo estamos manejando a lo largo del tema de una forma un tanto hiperbólica.
Usamos el término “pain” o dolor como sinónimo de una insatisfacción, una expectativa no cumplida. Por
ejemplo, cuando en una llamada al centro de atención al cliente el tiempo de espera es de 2 minutos en vez
de los pocos segundos a los que estábamos acostumbrados por otras veces que hemos llamado al call center.

Cuando proponemos que el “pain” puede ser útil para la gestión de la experiencia, es importante definir qué
tipo de “pain” es bueno, ya que no cualquier “pain” nos va a ayudar a construir una experiencia efectiva.

Podemos identificar 5 tipos de “pain” en la gestión:

• “Good pain”: es aquel tiene sentido en la promesa de marca y nos permite reforzar los “pleasure
points”, digamos que es aquel que el cliente admite como parte de una experiencia “brandeada”. En
el caso del ejemplo de Ikea, sería el hecho de tener que localizar y cargar nuestra compra en el
almacén.
• “Bad pain”: cuando un “good pain” se amplifica hasta niveles inaceptables, es decir, la insatisfacción
que genera empaña o hace imposible cualquier pleasure point. En nuestro ejemplo de la experiencia
de compra un “bad pain” podría ser el hecho de esperar una cola de 60 minutos en la caja para pagar.
• “Pain destructor de marca”: ocurre cuando en algún atributo importante para la propuesta de marca
entregamos una mala experiencia. En el ejemplo de Ikea podría ser el hecho de impedir al cliente
que toque y pruebe los muebles en la exposición de la tienda.
• “Pain innecesario”: Son aquellas insatisfacciones que ocasionamos en casos en los que hacerlo bien
no nos supone ningún coste. Esto ocurre con más frecuencia de lo que imaginamos. Un ejemplo de
esto podría ser el no saludar/sonreír al cliente cuando tenemos interacción con él.
• “Pain inspirador”: nos informa de necesidades del cliente no cubiertas o aspecto de mejora de
nuestra experiencia que pueden ser innovadores y diferenciadores.

En nuestra propuesta solo el “good pain” debe ser permitido en la experiencia, los demás debes ser resueltos,
eliminados o minimizados, empleado distintos niveles de esfuerzo en resolverlos.

La filosofía de “cualquier pain point del cliente debe ser eliminado” se matiza entonces con esta catalogación.

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2. Diseñando experiencias PIG (Pain is Good)

2.1 Concepto de experiencias negativas

Como se ha mencionado a lo largo de todo el programa, la Experiencia de Cliente está vinculada a las
emociones y, por tanto, definiremos Experiencias Negativas como aquellas que generan emociones
negativas. No se trata de identificar aquellos aspectos que no se producen según los procedimientos o que
no cubren las expectativas del cliente sino aquellos que generan unas sensaciones, sentimientos o emociones
negativas. Hay múltiples emociones negativas que se pueden generar en el ser humano, muchos de ellas
relacionadas. Sin embargo, a modo de resumen se podrían mencionar como las principales:

• La decepción → pesar causado por un desengaño. El incumplimiento de compromisos o las falsas

promesas son una de las razones más habituales por las que se genera este sentimiento en los
clientes. ¿Qué hemos experimentado cuando compramos algo y recibimos una cosa que no es la
esperada? Para evitar este sentimiento es necesario una gestión adecuada de las expectativas.
• La tristeza → Sentimiento de dolor anímico producido por un suceso desfavorable que suele
manifestarse con un estado de ánimo pesimista, la insatisfacción y la tendencia al llanto. Tiene un
carácter más pasivo, y en muchos casos está vinculado con la decepción.
• La frustración → La sensación o sentimiento que se genera ante la imposibilidad de satisfacer una
necesidad o un deseo. Una situación clara (y más habitual de lo que sería necesario) en la que se
genera este sentimiento es aquella en la que el cliente no puede resolver una cuestión o incidencia,
siendo trasladado de un departamento a otro.
• El desprecio → Una intensa sensación de falta de respeto o reconocimiento y aversión. Este tipo de
sentimiento se puede generar por ejemplo cuando a una persona se la tiene esperando durante
mucho tiempo sin ningún tipo de interacción, información o disculpa.
• El estrés → Un estado de cansancio mental provocado por la exigencia de un rendimiento muy
superior al normal; suele provocar diversos trastornos físicos y mentales. Este tipo de emoción se
puede dar por ejemplo en situaciones en las que los canales remotos (app o web) no se han diseñado
de forma completa o no son amigables.
• La ira o agresividad → Una conjunción de sentimientos negativos que genera enojo e indignación.
Suele venir precedido de algunos de los anteriores, especialmente del desprecio o del estrés. El
principal problema de esta sensación es que no ayuda a gestionar adecuadamente la resolución de
los conflictos. Es un elemento bloqueante.
• La ansiedad → El estado mental que se caracteriza por una gran inquietud, una intensa excitación y
una extrema inseguridad. Este sentimiento también suele venir precedido de alguno de los
anteriores y es quizá de los más negativos que se puede generar. Imaginemos un cliente que ha
tenido un problema que quiere resolver. Tras esperar un montón de tiempo en la oficina se le remite
a otro canal, con el que contacta y a su vez es remitido a otros puntos del banco a los que tiene que
contar la misma historia. Es un problema relevante, por lo que el cliente tiene gran deseo de que se
resuelva. Cada día que pasa se preocupa y tras múltiples intentos, desplazamientos, conversaciones
telefónicas, tiempo perdido, finalmente el banco no se lo resuelve…

Representado estos sentimientos en un orden aproximado de aparición se podría hacer el siguiente

esquema:

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2.2 Las experiencias negativas y la experiencia de clientes

¿Qué encaje tienen las emociones negativas en la Experiencia de Cliente?, ¿Consiste la Experiencia de Cliente
en evitar las emociones negativas? La respuesta es claramente: NO.

La Experiencia de Cliente consiste en generar emociones positivas y no (sólo) en evitar emociones negativas.

¿Qué valoración daríamos de un restaurante que nos ofrece una comida que no está mala? ¿Lo
recomendaríamos?

¿Qué pensaríamos si preguntamos a amigos y familiares por un producto o servicio que deseamos comprar
y nos dicen “no funcionó mal”?

Lógicamente, es necesario minimizar las Experiencias Negativas para que las Positivas tengan el efecto
deseado y no queden contrarrestadas por las Negativas; sin embargo, esta minimización no es suficiente para
una adecuada gestión de la Experiencia de Cliente.

Por tanto, el enfoque de la Experiencia de Cliente tiene que estar centrado en la generación de emociones y
sentimientos positivos, no (solo) en evitar los negativos.

De hecho, y como se verá a lo largo del módulo, algunas de las organizaciones actuales que son líderes en
Experiencia de Cliente no basan su liderazgo en evitar todo aspecto negativo, sino en ser capaces de generar
unos sentimientos positivos que superen con creces a los negativos. Por ejemplo, una línea aérea low cost
tiene elementos negativos como las colas, las restricciones en los equipajes o la incomodidad de los
desplazamientos. Sin embargo, genera sentimientos positivos a través del precio, la facilidad de reserva, los
destinos, puntualidad… que superan con creces esas dificultades.

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2.3 ¿Son siempre malas las experiencias negativas?

Revisando el punto anterior, podemos plantearnos: ¿y no convendría eliminar esas sensaciones negativas
para que las positivas tuvieran un impacto muy superior? La realidad es que los recursos de las organizaciones
son limitados y, por tanto, si se invierte en reducir los malos momentos, se tienen que detraer recursos de lo
que se gasta en generar buenas experiencias.

Retomando el ejemplo de la línea aérea mencionado anteriormente: ¿no se podría aumentar el personal
disponible para que no se formaran tantas colas?, ¿no se podrá aumentar el espacio disponible entre
asientos? La respuesta es claramente sí, pero para ello sería necesario detraer recursos de otras áreas que
tendrían por ejemplo consecuencias en las subidas de precios y se eliminaría uno de los principales factores
que generan sentimientos positivos en los clientes de este tipo de aerolíneas.

¿Son por tanto malas siempre las Experiencias Negativas?

Sampson Lee, autor del libro “Pain is Good” (2014) presenta claramente el concepto. Muchas organizaciones
se esfuerzan en eliminar cualquier atisbo de experiencia negativa, buscando que, a lo largo del ciclo de vida,
los sentimientos que experimente el cliente sean de este tipo:

En una entidad financiera por ejemplo este tipo de planteamiento equivaldría a incorporar a más personas
atendiendo en las oficinas para evitar que los clientes tengan que esperar. Esos recursos adicionales sería
necesario detraerlos, por ejemplo, de la calidad de la atención, de incorporación de nuevas funcionalidades
a las apps o un incremento de las comisiones que se cobran. Todo ello porque los recursos son limitados y si
se dota de más recursos a un concepto es necesario detraerlos de otros puntos.

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Frente a este planteamiento, cabría este otro en términos de generación de experiencia y sentimientos:

En este caso, la organización permite que los clientes tengan Experiencias Negativas a cambio de liberar
recursos para generar Experiencias muy positivas en otros momentos del ciclo de vida o de uso del
producto/servicio.

Continuando con el ejemplo de la entidad financiera anterior, este tipo de planteamiento supondría permitir
que los clientes esperaran un poco en las oficinas antes de ser atendidos (dentro de unos límites razonables)
a cambio de disponer de una mejor atención, un trato más personalizado o mejores condiciones. Los recursos
liberados por no tener que poner gran cantidad de personal se dedican a una mejor atención.

Experiencias recientes (similares a las descritas en el ejemplo) indican que el nivel de recomendación global
de la entidad (como medida de la experiencia) se incrementan con este tipo de planteamiento y, lo que es
más importante, indicadores puros de negocio a corto plazo (como las tasas de conversión), también
experimentan una considerable mejoría.

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2.4 Tipos de experiencias negativas
Conforme a lo descrito en los puntos anteriores se pueden identificar dos grandes tipos de Experiencias
Negativas:

2.4.1. Experiencias Negativas Necesarias

• Directamente vinculadas al modelo de negocio de la compañía.

• Su modificación o eliminación supondría el consumo de una gran cantidad de recursos.
• Se producen siempre con igual nivel de intensidad (asociadas a la definición del modelo de
prestación del servicio o al producto en sí mismo). Asociadas a la definición de procesos.
• Intrínsecamente asociadas a la compañía.
• No impiden la generación paralela de Experiencias Positivas.

2.4.2. Experiencias Negativas Innecesarias

• No asociadas al modelo de negocio de la compañía. No son imprescindibles para la ejecución del

servicio tal como está definido.
• Su modificación o eliminación no supondría el consumo de una gran cantidad de recursos.
• No se producen siempre. Más asociadas a la manera de ejecutar un proceso que a la definición del
mismo.
• No necesariamente asociadas a la compañía.
• Pueden impedir (o no) la generación paralela de Experiencias Positivas.

Por tanto, tendríamos por un lado las Experiencias Negativas Necesarias, que son aquellas que están
vinculadas al propio modelo de negocio, cuya subsanación implicaría gran cantidad de recursos y que no
impiden que la Experiencia Global con el servicio sea positiva.

Por otro lado, tendríamos las Experiencias Negativas Innecesarias, que serían aquellas que no son fruto de la
definición del modelo de negocio sino de aspectos concretos o puntales muchas veces derivados de la
implantación. Son subsanables (con mayor o menor nivel de inversión) y generan sentimientos negativos sin
aportar nada a cambio.

Es en este tipo de Experiencias Negativas en las que se centrará el resto del módulo y en las que, como
organización centrada en la Experiencia de Cliente, se debe hacer especial hincapié.

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2.5 Anticipar y detectar las experiencias negativas innecesarias
Antes de analizar la manera de gestionar las Experiencias Negativas Innecesarias es importante tener en
cuenta dos aspectos previos: es necesario detectarlas y muy conveniente anticiparlas.

2.5.1. La anticipación

En la medida en que seamos capaces de anticipar la aparición de una Experiencia Negativa Innecesaria se
podrán poner los medios para que esta no tenga lugar (recordemos que es innecesaria) y/o en su defecto,
establecer mecanismos que la minimicen o relativicen su impacto. Por ejemplo, si se puede anticipar que en
un momento puntual vamos a tener problemas con los sistemas o los canales de relación con el cliente, se
puede intentar reforzar el resto de canales para evitar la saturación o bien establecer un aviso que traslade
al cliente que es un hecho puntual o que está en vías de solución.

No hay una receta mágica para poder anticipar todo lo que puede pasar, pero se pueden mencionar tres
grandes áreas de trabajo que facilitan la mencionada anticipación:

• Pensar que todo lo que puede fallar va a fallar → es muy relevante poder prever todos los
posibles contratiempos que pueden acontecer. La clave no está en prevenirlos, ya que es
prácticamente imposible hacerlo en todos los casos y en muchas ocasiones es necesario
minimizar el time to market a costa de cierta incertidumbre. El punto relevante es definir las vías
de actuación y las escapatorias que permitan minimizar el impacto (cualitativo y cuantitativo) de
las Experiencias Negativas. Definir las vías de escape incluso en aquellos momentos o canales
que no se prevé que puedan dar problemas en ningún momento. Son precisamente los eventos
más inesperados los que más daño pueden causar en algunas ocasiones.
• Trabajar y definir los procesos PARA y CON el cliente → a la hora de definir los procesos es muy
importante tener en cuenta la percepción del cliente. Quizá no tanto en su conceptualización
(para la que la visión de los clientes puede suponer cierta limitación), pero sí para su desarrollo
fino e implantación. Como en cualquier ámbito de la vida, todas las cosas que se puedan corregir
desde el primer momento tendrán un menor impacto en experiencia y en costes.
• Ponernos en la piel del cliente → en muchas ocasiones, las organizaciones no son capaces de
ponerse en la perspectiva del cliente a la hora de definir o implantar cualquier proceso. Esto hace
que no se identifiquen a priori “momentos de dolor” que desde el punto de vista del cliente
podrían ser bastante obvios. Ponerse en la situación de un cliente real (utilizando personal
externo si fuera necesario) es una de las mejores maneras para anticipar la aparición de
Experiencia Negativas Innecesarias y poder, por tanto, corregirlas.

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2.5.2. La detección

Tan importante como la anticipación es la detección. En muchas ocasiones las organizaciones no son capaces
de gestionar la Experiencias Negativas Innecesarias porque no son capaces de detectarlas, o cuando lo hacen
es tarde y ya han generado sentimientos negativos en gran parte de sus clientes.

Tampoco hay una clave del éxito asegurado para la detección de Experiencias Negativas Innecesarias, pero
sí se recomienda llevar a cabo algunas acciones como:

• Recoger información en todos los puntos de contacto. Cualquier interacción del cliente puede
dar lugar a una Experiencia Negativa Innecesaria y en todas las fases del ciclo de vida del mismo
se puede producir. Por ello es muy aconsejable establecer sondas en todos los touchpoints sin
que ello suponga que haya que estar permanentemente preguntando al cliente. Se trata de
establecer los mecanismos que permitan a los clientes informar (proactiva o reactivamente) de
una Experiencia Negativa Innecesaria. En este sentido es conviene destacar que una de las
“ventajas” que tienen las Experiencias Negativas es que tienden a ser proactivamente
comunicadas por los clientes, por lo que en muchos casos no será necesario preguntar, bastará
con escuchar.
• Aprovechar de manera inteligente todos los datos (información cuantitativa) disponible. Hoy en
día, en la era del Big Data, las organizaciones tienen múltiples fuentes de información que
convenientemente analizadas pueden permitir detectar cualquier tipo de Experiencia Negativa
Innecesaria. Lo que es necesario es que el análisis se enfoque en esos términos, es decir, con el
fin de poder detectar esas experiencias. Ejemplos podrían ser el análisis de re-llamadas, de
accesos múltiples, de reducción de posiciones de los clientes y, por supuesto, el análisis de quejas
y reclamaciones, sean oficiales o no.
• Trabajar los inputs cualitativos (literales) que se puedan obtener de los clientes en cualquier tipo
de medición. En muchas ocasiones los datos nos ayudan a identificar el qué, pero no el porqué.
Para ello es necesario acudir a razones, descriptivos y literales facilitados por los clientes.
Lógicamente el análisis de esta información es más complejo que la puramente cuantitativa, sin
embargo, aporta ítems que son de gran relevancia en la materia que nos ocupa.
• Sistematizar la recogida y el análisis de información desestructurada o no solicitada, con
especial énfasis en las redes sociales. En muchas ocasiones, los clientes trasladan sus
experiencias (positivas o negativas) a sus amigos y conocidos a través de redes sociales. Son esas
Experiencias Negativas que no han sido muy “desastrosas” pero sí que han generado algún
sentimiento negativo, las que más propensión tiene a ser compartidos por estos canales en lugar
de a través directamente de la organización. El poder contar con mecanismos y sistemáticas de
recogida y análisis de esta información pueden contribuir a detectar esas Experiencias negativas
que, sin ser enormemente graves, sí perjudican al negocio.

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2.6 Errores en la gestión de experiencias negativas

El principal error en la gestión de las Experiencias Negativas es no utilizar las herramientas adecuadas
(mencionadas anteriormente). Sin embargo, hay tres frases que resumen muy bien la actitud que en
ocasiones se toma ante estas situaciones y que en todos los casos se deben evitar. No se señalan tanto por
su importancia, como por lo habitual de su presencia.

Estas frases serían:

• El cliente no se entera → en muchas ocasiones se achaca el cliente la percepción de la

Negatividad y se justifica en que “no comprende bien” las características del producto o del
servicio. Llegados a este punto es muy importante tener en cuenta que la Experiencia del Cliente
es la que tiene el cliente, tenga o no razón. Dicho de otra forma, se trata de evitar que aparezcan
los sentimientos negativos mencionados anteriormente. Y si aparecen por culpa de una mala
interpretación, intentar explicar adecuadamente la situación y corregir la sensación. Un cliente
que tiene una Experiencia Negativa no volverá a ser cliente, tenga o no razón.

• Por lo que paga ya tiene suficiente → sin duda, el precio o las características del servicio que se
usa o se contratan tiene mucho que ver con la experiencia que se espera recibir. Lógicamente
cuanto menor es el coste, menores son las expectativas (aunque esto está cambiando a marchas
forzadas gracias a la digitalización).

Sin embargo, nadie paga para experimentar sentimientos negativos, ni siquiera una cantidad
pequeña de dinero. Por ello, paguen lo que paguen los clientes no se puede justificar las
Experiencia Negativas con el coste del servicio. Si hay una proporción grande de Clientes que
experimentan sensaciones no positivas será necesario revisar el concepto o diseño del producto
o del servicio. Quizá no sea viable. Cueste lo que cueste el servicio, el usuario tiene que
experimentar sensaciones positivas, que seguramente sean más fáciles de conseguir cuantas
menores sean las expectativas de los usuarios.

• La culpa es de los de arriba → cuando como clientes tenemos una Experiencia Negativa no nos
resulta relevante de quién es la culpa dentro de la organización. Lo que buscamos es una solución
a esos sentimientos, venga de donde venga. Por tanto “escurrir el bulto” no es una acción que
contribuya a minimizar el impacto de las malas experiencias y en ningún caso es una manera de
gestionar los eventuales problemas que se produzcan.

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2.7 ¿En qué momento hay que gestionar las Experiencias negativas?

Todos los momentos son adecuados para gestionar las Experiencias Negativas y es necesario hacerlo en todos
ellos para asegurar la minimización de su impacto y la maximización de su utilidad.

Antes de que se produzca la Experiencia Negativa (y habiendo sido ya detectada) es conveniente definir y
preparar los procesos para actuar cuando tengan lugar, así como a las personas para una adecuada gestión.
Por ejemplo, si se prevé que vaya a tener lugar una caída de los sistemas (por mantenimiento o reparación)
puede ser apropiado intentar reducir el número de personas que acceden, dimensionar al call center para
que sea capaz de absorber una mayor cantidad de llamadas, prepararles un argumentario de respuesta y
tener listo un mensaje de disculpas y explicación (honesta) del motivo por el que no se puede acceder.

Durante el desarrollo de la Experiencia Negativa la mayor parte de la capacidad de gestión de la Experiencia

recaerá en las personas que estén en contacto con los Clientes. En este caso, herramientas como la empatía,
la transparencia, la honestidad… serán las que en mayor medida tengan que ser utilizadas y mayor efecto
tendrán. Es relevante que las personas sean adecuadamente preparadas para este tipo de situaciones
(recordemos aquello de que “todo lo que puede fallar, fallará”) ya que de su actuación depende que la
Experiencia Negativa quede neutralizada o incluso se torne en Positiva.

Después de la Experiencia Negativa, aparecerán herramientas como el agradecimiento, la imparcialidad o la

honestidad. Retomando el ejemplo de la caída de sistemas, el envío de una comunicación de disculpa y
agradecimiento por la paciencia, así como el desarrollo de acciones para que no se vuelva a producir es la
mejor manera de gestionar la Experiencia Negativa.

2.8 ¿Quiénes son responsables de gestionar las Experiencias negativas?

Todos los integrantes de una organización son responsables de la gestión de las Experiencias Negativas.

Las áreas que están en contacto directo con el Cliente (personal de oficina, de atención telefónica…) de
manera clara en todas las fases del ciclo de la Experiencia Negativa (antes, durante y después) y utilizando
herramientas como la empatía.

Las personas que no están en contacto directo con el Cliente también tienen una gran oportunidad de
gestión, básicamente a través de:

• La ayuda y formación a las personas de Front.

• La definición e implantación de proceso y mecanismos que ayuden a la gestión (guías,
argumentarios, canales…)
• La gestión de las quejas, reclamaciones, etc., que se puedan producir (con humildad e
imparcialidad), así como la gestión de las comunicaciones posteriores que sean necesarias.

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Para finalizar, y a fin de resumir el contenido de este punto, se podría representar este esquema que refleja
las herramientas, momentos y actores encargados de la gestión de las Experiencias Negativas.

2.9 ¿Cómo sacar provecho de las Experiencias negativas innecesarias?

Las Experiencias Negativas Innecesarias son, como su propio nombre indica, innecesarias, y por tanto el
objetivo fundamental de todas las organizaciones debe ser minimizarlas. Sin embargo, normalmente no es
posible eliminarlas del todo y ante esta situación es conveniente saber cómo aprovecharlas para que no sean
del todo inútiles.

Hay tres grandes beneficios que se pueden extraer de una Experiencia Negativa innecesaria:

• Obtener información para corregir y mejorar los procesos y las Experiencias Entregadas → en
muchos casos es necesario detectar que se están generando sentimientos negativos para poder
corregir el diseño o la manera de implantar una Experiencia.
• Aprovechar la situación para generar Experiencias Positivas → como se verá en el epígrafe
siguiente, la adecuada gestión de una experiencia Negativa consigue generan en los Clientes una
Experiencia Positiva (en muchos casos cuantitativa y cualitativamente superior) que de otra
manera no hubiera sido posible conseguir. Así, la aparición de sentimientos negativos, permiten
que posteriormente se generen sensaciones positivas que consiguen “enamorar” al Cliente.
• Fidelizar a los Clientes → muy vinculada con la anterior, una adecuada gestión de los malos
momentos hace que las relaciones se fortalezcan y los Clientes sean más fieles. Todos
comprendemos que los demás pueden tener errores y los podemos perdonar, siempre y cuando
nos traten con honestidad, transparencia e imparcialidad. De hecho, una adecuada gestión
consigue que las organizaciones se muestren más cercanas, transparentes y confiables y eso
aumenta la lealtad de los Clientes.

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2.10 ¿Impactos de la adecuada gestión de las Experiencias negativas?

Una adecuada gestión de las Experiencias Negativas (tanto de las Necesarias como de las Innecesarias) puede
tener un gran impacto en términos de Experiencias de Cliente y por tanto de resultados de negocio.

Como muestra se pueden encontrar los siguientes ejemplos reales:

Gestión de Experiencia Negativa Necesaria

“No me gusta que me manden al cajero a hacer las gestiones, pero el chico fue muy amable, me acompañó y
me explicó cómo usarlo”. Cliente de Banca acerca del Promotor de la oficina

En este caso, una Experiencia Negativa Necesaria (la migración a canales digitales) es adecuadamente
gestionada por el personal de la oficina y consigue que se torne en una Experiencia Positiva. La ayuda,
amabilidad y explicación superaron el contratiempo de tener que hacer las operaciones en el cajero.

Gestión de Experiencia Negativa Innecesaria

“Por el servicio que prestan y no hay mucha acumulación de gente, aunque el cajero falla a menudo.”.

“Ha habido algún problema con el cajero que no daba dinero, pero la atención buena de la señorita, me lo
solucionó”. Cliente de Banca acerca del Promotor de la oficina

Dos ejemplos similares: la Experiencia Negativa Innecesaria de fallos en el cajero es ampliamente

compensada por las personas que atienden en la oficina, en unos casos de manera directa (“la atención
buena de la señorita me lo solucionó”) y en otros casos de manera indirecta (“el servicio que prestan…”)

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Conclusión

Las principales conclusiones del desarrollo de esta metodología son:

Si bien resulta intuitivo que una mejor Experiencia tiene que mejorar la rentabilidad de la compañía, es muy
importante intentar “racionalizar” y demostrar esa intuición, especialmente si queremos convencer al resto
de la organización de la necesidad de invertir y mejorar la Experiencia.

Una manera de hacerlo es identificar, en cada uno de los puntos de contacto a lo largo del ciclo de vida del
cliente los potenciales impactos en términos de rentabilidad de una buena Experiencia.

También resulta conveniente intentar vincular los resultados objetivos con mejoras o rediseños de la
Experiencia, tanto desde un punto de vista micro (para un touchpoint o momento concreto) como desde un
punto de vista macro (a nivel global de la organización), si bien esta relación es más compleja de obtener.

Si no se logra obtener relaciones significativas conviene reflexionar acerca de cómo se está midiendo tanto
la rentabilidad como la Experiencia, y revisar que no se estén cometiendo algunos de los errores más
habituales.

Bibliografía

▪ Lee, Sampson (2014), “PIG strategy, Pain is Good”, iMatchPoint (2014)

▪ J.M.Brell, T. Ibañez Grana, G. Pagola, J.L.Ruiz, M.Suarez, M.A. Tovar (2015), “Experiencia De
Clientes”, Colección Ie Business Publishing
▪ Nielsen, Lene (2013). “Personas – User focused design”. Springer Publishing

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