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3 toyotismo
Como surge el toyotismo
El método toyotista surgió en Japón, hacia fines de la Segunda Guerra Mundial. La
destrucción de la guerra y la crisis generada por la derrota militar hizo que el Japón se
encontrara en una situación de severas dificultades económicas al final de la misma.
El consumo se veía absolutamente deprimido, escaseaban las materias primas y la mano de
obra calificada. El país tenía que enfrentar el proceso de recuperación con estos
condicionantes. La producción automotriz enfrentaba además la posibilidad de la
competencia de los países desarrollados (sobre todo la estadounidense) que pretendían
ingresar en su mercado.
Partiendo del análisis de la producción en la división textil de Toyota, un ingeniero de la
empresa (Taïichi Onho) comenzó a diseñar un nuevo modelo de producción. El nuevo
sistema estaría basado en la necesidad de producir solamente lo que se vendía y a partir de
pensar la producción “al revés” de cómo fue Surgimiento del toyotismo diseñada para el
fordismo. Es decir, que en lugar de producir para un stock que se fijaba de antemano y en
grandes cantidades, ahora se tenía que producir en pequeñas cantidades y solo lo que el
cliente necesitaba.
Además, había que evitar los stocks excesivos de partes de producto y de productos
terminados. Cada stock es costo en la línea, que debía ser reducido. Aparte, si una cosa tenía
que ser reducida era la cantidad de trabajadores en la línea.
El toyotismo fue un sistema de producción aplicado en sus orígenes por la empresa japonesa
Toyota. Se basa en el principio «just in time» que significa producir solo lo necesario y en el
momento que se requiere.

El toyotismo propone empezar la producción una vez recibido el pedido. De ese modo, se
evita acumular un stock de mercadería por vender, lo cual implica costes de almacenamiento.

A partir de la década de 1970 la corriente iniciada por el ingeniero de Toyota Taiichi Ohno
empezó a desplazar al fordismo, que apostaba por la producción automatizada en masa. En
cambio, el toyotismo se enfoca en producir solo cuando ya está asegurada la venta.

Para ser más precisos, el toyotismo empezó a ganar terreno a partir de la crisis del petróleo
de 1973 cuando la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) decidió no
continuar exportando crudo a las naciones que hubieran apoyado a Israel en la Guerra del
Yom Kippur. Dicha medida de represalia provocó un incremento de los precios del petróleo
y, en consecuencia, un fuerte aumento de la inflación. Otros de los efectos de esta crisis
fueron el aumento del desempleo y un bajo crecimiento económico.

En ese contexto, el toyotismo se convirtió en el sistema con el cual Japón sacó a flote su
industria, alcanzando el país del sol naciente un gran desarrollo en pocas décadas.
 Características del toyotismo

Entre las características del toyotismo podemos destacar:

• Solo se fabrican los bienes que han sido solicitados, evitándose la sobreproducción.
• Incentivar el trabajo en equipo en lugar de la labor aislada.
• Alta rotación de los empleados para que aprendan a desarrollar diversas tareas. Esto significa
que el trabajador se volverá multifuncional, pudiendo manejar distintas máquinas, por
ejemplo. Esto, a diferencia del fordismo donde se buscaba especializar a la mano de obra en
pequeños procesos específicos (especialización del trabajo).
• La reducción en los costes de almacén podría permitir trasladar esa baja al consumidor con
un menor precio.
• Los jefes y empleados toman decisiones conjuntas y siendo flexibles ante los diferentes
requerimientos de cada pedido.
• Las fases de producción no se dividen en tareas aisladas para cada trabajador o área. La idea
es que todos los empleados tengan conocimiento del proceso de producción de inicio a fin.
Así, se logra una mayor flexibilidad para que se puedan dar respuestas rápidas en la puesta
en marcha de la fabricación del producto.

El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un

sistema complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre
el espacio fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas
sindicales.
La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas “eficientes” de
organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores
en la línea de producción. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en
la eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta
productividad.
Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos
las rigideces que las formas flexibles de producción. Son los dispositivos de control que
operan en el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta
la filosofía Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la
producción, con el alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la
voluntad de mejorar continuamente la productividad y la calidad del producto.
Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a
los vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la
cantidad necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas.
Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto
en términos de productividad como de calidad del producto. La constante apelación a la
calidad que se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehículo
de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Pero
productividad y calidad no deben entenderse de manera disociada, sino que son parte de un
mismo proceso de adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto
de fuerza de trabajo y tiempo, como en términos cualitativos, en el sentido de subjetividades
que deben formarse en un saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.
A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time,
ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la
preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan
problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o
problemas de calidad.
La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante
el involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de
normalización (que serán especificadas más adelante), que se distinguen de los dispositivos
electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un
sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y
movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma
utilidad para incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor
productividad. La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la
satisfacción del cliente también se ponen en práctica mediante dispositivos de formación
continua que alientan a los trabajadores a involucrarse con la productividad y la calidad.
El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos
técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-
cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos políticos-
ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea
contradictoria de por sí. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de
conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la
construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los “consensos”
entre “colaboradores”.
De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una
conjunción entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de
ritmos y movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones
“ideológicas” y subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la
producción.
las bases objetivas de la construcción de productividad en los sujetos
trabajadores
La fábrica mínima
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya
que es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para “producir con los
efectivos necesarios y en el momento preciso”, y así poder responder a las variaciones del
mercado.
Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de “fábrica
mínima”. El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores
que se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo
a las variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración
productiva y subcontratación.
En sus análisis sobre la cuestión de la subcontratación en el toyotismo, Benjamín Coriat
(1992:104) sostiene que en la casa matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes
se fabrican internamente, mientras que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas
subcontratadas. En valores absolutos, en 1986 la casa matriz de Toyota contaba con más de
36.000 empresas subcontratistas.
Pero la tercerización no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la
producción, también lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la
fábrica. Diversas actividades, fundamentalmente las que están ligadas a los servicios,
también están tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo.
Este estilo de desconcentración productiva y tercerización responde a la manera de organizar
el trabajo del STP a partir de un número mínimo de operarios polivalentes que sí están
afectados a las “actividades normales” de la empresa. El concepto de “fábrica mínima” opera
como flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza
actividades, incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los
trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo. Para la efectiva aplicación del STP la
flexibilización implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza
el logro de una mayor productividad en el marco de la “fábrica mínima”.
2. La polivalencia
La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo
dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores
en diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización
de la productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA
de distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo
existen dos categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un
amplio universo de tareas.
3. La jornada de trabajo
La jornada de trabajo es tal vez un eje fundamental de la flexibilización toyotista, ya que
marca el tiempo que los trabajadores se ven afectados a las tareas de producción. Si con la
polivalencia la empresa puede disponer de los trabajadores para rotarlos por diferentes
puestos de trabajo, la jornada flexible permite un uso del tiempo de trabajo que se ajusta a
las necesidades de productividad del momento. Está compuesta por un turno de trabajo que
va de las 08:00 a las 17:10 hrs. y puede ser modificada arbitrariamente por la empresa de
acuerdo a las necesidades del mercado.
Los sistemas kaizen
Se denomina kaizen a los grupos que se conforman en la empresa para analizar mejoras en
la producción, destinadas a reducir costos. Hay distintos tipos de kaizen y sus objetivos
finales tienen relación con el papel que juegan en el plan de reducción de costos y/o en la
determinación de la eficiencia productiva. Este mecanismo es también denominado como
“Círculos de Calidad” o “Mejora Continua”
El primer tipo de kaizen se efectúa corrientemente para reducir el tiempo de producción
efectivo, y las actividades que a partir de él se lleven a cabo constituyen una de las funciones
principales de los cuadros gerenciales de las plantas principales. Este mecanismo se pone en
marcha semestralmente, de acuerdo al plan de reducción de costos decidido por el consejo
del precio de reventa.
El segundo tipo de kaizén se realiza como actividad corriente de un equipo autónomo que se
organiza, ya sea, cuando la dirección quiere aumentar considerablemente la eficiencia
productiva, o cuando en la planta se fijó un objetivo que necesita la colaboración de todos
los gerentes ligados a la producción. El tercer tipo de kaizen moviliza a todos los trabajadores
de la producción y puede ser denominado como gran kaizen. En este caso, los trabajadores
son convocados año a año a formar equipos autónomos de aproximadamente seis miembros.
Estos equipos pueden estar conformados por componentes de diversas células de trabajo e
incluso por representantes de los proveedores (en caso que se involucre en la mejora
propuesta a alguna parte provista en forma externa a la fábrica). Los diferentes equipos
compiten entre sí durante todo el año, son luego evaluados por la empresa y premiados según
su posición en el ranking. Este último Kaizen tiene más el objetivo de generar mejores
relaciones humanas entre los directivos de la planta y los trabajadores. Al mismo tiempo, se
trata de involucrar a estos últimos en los objetivos de reducción de costos, perfeccionamiento
de la producción y aumento de la productividad. De cualquier modo, las mejoras generadas
por los equipos son introducidas en la producción y, en algunos casos, pueden ser fuente de
aumento genuino de productividad. Los obreros aportan aproximadamente un millón y medio
de sugerencias de este tipo y el 95% de ellas son puestas en práctica. Como vemos, se
aprovecha todo el tiempo la inteligencia del trabajador y mediante incentivos se la pone al
servicio del aumento de la productividad. Si esto último se logra, la reducción de costos
alcanzada se traduce en ganancia del empresario y hasta puede generar la decisión de no
contratar más personal o reducir el existente.
El sistema de sugerencias
Este mecanismo fue introducido en Toyota en 1951, imitando el que existía ya en la empresa
Ford. Dos veces por año se indica el tema general de trabajo (en Japón estos temas son
fundamentalmente: seguridad e higiene en el mes de mayo, calidad en el mes de noviembre,
los otros temas son tomados por el resto de las plantas).
Todos los meses, los responsables de planta incitan a los trabajadores a hacer sugerencias.
Las que pueden incorporar beneficios en términos de reducción de costos son incorporadas
por la empresa.
Los trabajadores tienen la obligación de hacer una serie de sugerencias mensuales
(generalmente dos) y son recompensados con un monto semestral de dinero por cada
sugerencia realizada. Además, el grado de participación que cada uno tenga en este sistema
constituye uno de los criterios incluidos en la evaluación anual que realizan los jefes o
gerentes.
El objetivo principal de las sugerencias es mejorar la eficiencia productiva, la calidad y el
precio de reventa. Sin embargo, los operadores hacen generalmente sugerencias que no tienen
mayor incidencia en estos temas. En este sentido, cuando las sugerencias vienen de los
obreros, la dirección de la empresa da menos importancia a sus efectos directos que a los
indirectos, los cuales pueden ser:
Efectos educativos: practicando hacer sugerencias, los asalariados se acostumbran a
reflexionar sobre su trabajo, a resolver un problema que se le presente y a aumentar su saber
hacer.
Efectos sobre las relaciones humanas: formando un grupo de sugerencias o recibiendo
consejos de sus superiores, los trabajadores pueden enriquecer su comunicación horizontal y
vertical y, por intermedio de esto, aumentar sus relaciones corporativas.
Efectos sobre la participación: haciendo sugerencias, los operarios pueden tener una
representación comunitaria de la firma, que contribuya a su participación en los objetivos
que ella se plantee. Como vemos, el objetivo final de este mecanismo es también involucrar
a los trabajadores con la empresa y hacerlos conceder su energía y saberes casi
exclusivamente a beneficio de esta última.