El Valor Percibido Por El Cliente Una Aplicación E... - (CAPITULO UNO ANALISIS CONCEPTUAL DEL VALOR PERCIBIDO)

CAPITULO UNO:
ANALISIS CONCEPTUAL DEL VALOR PERCIBIDO

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García, Acebrón, Constantino. <i>El valor percibido por el cliente: una aplicación empírica en el segmento de grandes consumidores de electricidad y gas natural</i>, Ediuno -
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Análisis conceptual del valor percibido
La orientación hacia el mercado desde una perspectiva cultural sitúa la

máxima prioridad en la creación de beneficio y mantenimiento de un valor
superior del cliente; y en este sentido, el valor percibido constituye una ventaja
competitiva. Por ello, es necesario identificar las funciones de valor, sus
dimensiones y objetivos.
En los últimos tiempos el concepto de valor percibido ha ido

evolucionando e incorporando aspectos emocionales y cognitivos. En este
sentido, se van a señalar los diversos enfoques conceptuales del valor percibido
y las definiciones que le han ido asignando investigadores relevantes, incidiendo
de forma especial en los puntos comunes a todas ellas. Continuaremos
comentando las diferentes formas de analizar el valor percibido, haciendo
referencia a los estrechos vínculos que unen el valor percibido y el Marketing de
relaciones. Finalmente indicaremos cómo determinar el valor percibido y
realizaremos algunas reflexiones sobre el ciclo de vida del cliente.
Parte 1: Marco teórico
1.1. Importancia del concepto de valor percibido
Durante la última década, se observa un creciente aumento del interés

por el análisis del valor percibido por el cliente, tanto desde el punto de vista de
los investigadores como de los profesionales del Marketing -SINHA y DeSARBO
(1998) y GALE (1994)-. En 1991, la revista Business Week denominó al valor
percibido por el cliente como la “new Marketing mania”. En 1997, el Marketing
Science Institute reconoció que el valor percibido era uno de los campos
prioritarios sobre los que investigar. Desde entonces, esta línea de trabajo ha
sido adoptada por diversos investigadores. En la presente Tesis Doctoral y en
este capítulo en particular, se comentarán los principales aspectos teóricos y
modelos planteados con respecto al concepto de valor percibido.
A pesar de que el valor percibido es una disciplina de reciente

investigación, HOLBROOK (1994) señala que siempre ha sido la base
fundamental de todas las actividades de Marketing; pero en los últimos años, lo
que sí constituye un avance es la consideración del valor percibido como un
concepto multidimensional de valor superior que integra diversas variables
(SINHA y DeSARBO, 1998). Para WILSON y JANTRANIA (1993), en el área de las
relaciones business-to-business, los avances sobre el valor percibido están aún
en su etapa preliminar, y se encuentran tan solo desarrollados, principalmente, a
nivel conceptual.
La orientación hacia el mercado desde una perspectiva cultural sitúa la

máxima prioridad en la creación de beneficio y mantenimiento de un valor
superior del cliente (ver Figura 1.1). La orientación al mercado se manifiesta por
el desarrollo de las habilidades para adquirir conocimiento de los clientes y de
otros operadores del mercado, compartiendo el conocimiento en la organización,
consensuando los criterios y tomando acciones para suministrar valor superior al
cliente (DAY, 1994; KOHLI y JAWORSKI, 1990; SLATER y NARVER, 1997).
Aprender del cliente significa no sólo el mantenimiento de contactos formales e
informales con él, sino también a través de otros medios como por ejemplo,
realizando pruebas en el mercado y analizando posteriormente sus resultados, o
también siendo asesorados por terceras partes como consultores,
10
investigadores, universitarios, proveedores, distribuidores y otras empresas con

las que se tengan alianzas.
Por otra parte, el mantenimiento de la ventaja competitiva en un

entorno hipercompetitivo, requiere un compromiso con la innovación centrada en
el valor del cliente, desarrollando nuevos productos o reformando los existentes,
creando nuevos métodos de procesos de fabricación o de canales de distribución,
o descubriendo nuevas formas de dirección, gestión o estrategia competitiva
(SLATER y NARVER, 1997).
Figura 1.1: Empresa Centrada en el Valor del Cliente
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Fuente: Adaptado de SLATER y NARVER (1997)
Etimológicamente, el término valor tiene diversas acepciones en la

literatura de Marketing. Se puede encontrar asociado a la palabra consumidor
(customer value) con significados ambiguos, representando esencialmente el

beneficio que el consumidor percibe/recibe en el uso de un bien o servicio a
cambio de los sacrificios (monetarios y no monetarios) en que incurre para su
obtención y utilización. Recientemente, las investigaciones que analizan las
percepciones de valor desde el lado de la demanda, están basadas en diferentes
constructos (CARUANA, MONEY y BERTHON, 2000; CHAPMAN y WAHLERS,
1999; de RUYTER, LEMMINK, WETZLELS y MATTSON, 1997; PATTERSON y
SPRENG, 1997; SPRENG, DIXON y OLSHAVSKY, 1993). Esto implica que la
comparación de los resultados de dichas investigaciones es, cuando menos,
11
problemática. En este sentido, WOODALL (2003) declara que el concepto de

valor para el cliente se encuentra en una etapa aún distante de ser consensuado.
1.2. Diversos enfoques conceptuales del valor percibido
En los últimos tiempos está teniendo lugar una evolución del concepto de
valor percibido, que si bien surgió en el campo de los servicios, ahora se aplica
también a los bienes tangibles. Es un concepto que incluye consideraciones
emocionales que complementan a los aspectos cognitivos. En particular,
revisando la literatura del valor percibido, se pueden observar dos enfoques
fundamentales: enfoque tradicional de carácter cognitivo y enfoque
multidimensional de tipo cognitivos y afectivo.
El enfoque tradicional es eminentemente cognitivo y racional, centrado

en exceso en la utilidad económica, y considera el valor percibido como un
constructo configurado por la diferencia entre:
1. Los beneficios recibidos de tipo económico, social y de relación.
2. Los sacrificios soportados entre los que se incluye el precio, tiempo,

esfuerzo, riesgo y conveniencia.
Investigadores que han analizado el valor percibido desde este enfoque

son CARR (1992); DODDS, MONROE y GREWAL (1991); GREWAL, MONROE y
KRISHNAN (1998); CRONIN et al. (1997 y 2000); KOTLER (1997); y BIGNÉ,
MOLINER y CALLARISA (2001).
De forma complementaria, la tendencia actual es la de considerar el

valor percibido como un enfoque multidimensional que estudia explícitamente los
nuevos desarrollos del área del comportamiento del consumidor, en especial, los
relativos a sentimientos y emociones vinculados con los hábitos de compra y
consumo. Se intenta explicar el concepto teniendo en cuenta tanto los aspectos
cognitivos como los afectivos. Así pues, los beneficios recibidos y los sacrificios
soportados incorporan consideraciones tanto cognitivas (peculiaridad defendida
12
por el enfoque tradicional) como afectivas (con características más subjetivas).

En cada caso existen diversas dimensiones que es necesario determinar y
analizar. El estudio de las dimensiones emocionales dificulta la posibilidad de
medición del valor percibido de forma directa, pero permite explicar la existencia
de cierta confusión existente sobre la conceptuación del valor percibido
(ZEITHAML, 1988).
Los principales investigadores que podemos encontrar en la literatura

reciente que analizan este planteamiento multidimensional cognitivo y afectivo
son RUST et al. (2000); de RUYTER et al. (1997 y 1998); SINHA y DeSARBO
(1998); SWEENEY y SOUTAR (2001); MARTIN (2001); WOODRUFF (1997); y
HUETE y PEREZ (2003).
En definitiva, desde la perspectiva del enfoque multidimensional se trata

de profundizar en las razones que llevan a un cliente a adquirir y utilizar un
determinado bien o servicio. El individuo cuando está evaluando un producto se
ve afectado por diversas dimensiones de valor que exponemos en la Figura 1.2.
Cada una de las dimensiones puede ser independiente de las demás, y no todas
han de estar presentes en cada decisión del individuo, ni tan siquiera el cliente
pretende maximizarlas todas en cada decisión, dado que en determinadas
circunstancias puede preferir maximizar una dimensión, incluso a costa de
minimizar el resto.
Entre las dimensiones comentadas en la Figura 1.2, las que más

predominan en las investigaciones llevadas a cabo por diversos autores son la
dimensión funcional o económica, la dimensión social y la dimensión emocional

(BUTZ y GODSTEIN, 1996; ANDERSON y NARUS, 1998; GASSENHEIMER,
HOUSTON y DAVIS, 1998; LaPIERRE, 2000; SWEENEY y SOUTAR, 2001; KLEMZ
y BOSHOFF, 2001; PALMER y RONSONBY, 2002). El trabajo de RUYTER,
LEMMINK, WETZELS y MATTSON (1997) propone un modelo de valor percibido
formado por elementos cognitivos y afectivos, distinguiendo tres dimensiones:
dimensión emocional (valor intrínseco), dimensión funcional (valor extrínseco) y
dimensión lógica. Las dimensiones emocional y lógica también son estructuradas
por ROBINETT et al. (2001). La investigación más completa, al menos a nivel
13
teórico, es la de SHETH, NEWMAN y GROSS (1991), quienes sugieren cinco

dimensiones: funcional, social, emocional, epistémica y condicional. La propuesta
de estos autores ha sido validada en diversos estudios como el de SWEENEY y
SOUTAR (2001).
Figura 1.2: Dimensiones de Valor

DIMENSIONES DE VALOR
1. VALOR FUNCIONAL O ECONOMICO, o utilidad percibida por el individuo en cuanto a las características físicas del
producto o desempeño del mismo. Esta dimensión está basada en el valor intrínseco del producto o servicio, más
que por el valor extrínseco del mismo, derivado, por ejemplo, del prestigio o status asociado con la posesión del
producto o uso del servicio
2. VALOR SOCIAL, o utilidad percibida por el individuo en cuanto a la pertenencia a un determinado grupo o grupos
sociales. Los consumidores que se encuentran motivados por esta dimensión elegirán aquellas alternativas
asociadas con aquellos grupos con los que el individuo quiere verse identificado o pertenecer a ellos.
3. VALOR EMOCIONAL, o utilidad intrínseca derivada de los sentimientos generados por el consumo o posesión de
un determinado producto. Los productos y servicios pueden ser consumidos por el deseo del individuo de
experimentar determinados sentimientos, que éste considera que están asociados al bien.
4. VALOR EPSITEMICO, o utilidad derivada de la capacidad que una alternativa de consumo tiene para generar
curiosidad o satisfacer el deseo de conocimiento del individuo. Esta dimensión está asociada a aquellos estímulos
con los que el individuo está poco familiarizado y son ambiguos o complejos.
5. VALOR CONDICIONAL, o la utilidad que aporta una alternativa de consumo cuando ocurren unas circunstancias
específicas, que incrementan de alguna forma el valor funcional o social del bien o servicio.
6. VALOR LOGICO, que recoge el denominado valor por dinero o relación calidad percibida y dinero entregado u
otros sacrificios no monetarios. Es un ejemplo del enfoque tradicional.
Fuente: Elaboración propia a partir de SHETH et al. (1991)
1.3. Definiciones del valor percibido por el cliente
A lo largo de la literatura se puede encontrar una gran variedad de

definiciones del valor percibido, pero existen cuatro elementos comunes:
1. El valor percibido está formado por múltiples componentes tanto

cognitivos como afectivos.
2. Las percepciones del valor son subjetivas.
3. La importancia de la competencia. El cliente percibe el valor de la

oferta de una empresa en comparación con la oferta de la
competencia.
14
4. El valor percibido es un balance entre lo que el cliente recibe y lo que

tiene que entregar a cambio.
Destacar el trabajo de WOODRUFF (1997) quien analiza de forma

exhaustiva las distintas definiciones que se han desarrollado sobre el valor
percibido. Tal y como muestra la Figura 1.3, su principal conclusión es que
existen diversos aspectos comunes y divergentes.
Figura 1.3: Características de las Definiciones de Valor Percibido

PUNTOS COMUNES DE LAS DEFINICIONES DE VALOR PUNTOS DIVERGENTES DE LAS DEFINICIONES DE
PERCIBIDO VALOR PERCIBIDO
x El valor del cliente es inherente al uso del producto x Las definiciones incluyen conceptos tales como
o servicio. relación, beneficios y calidad que no son
adecuadamente definidos; y esta circunstancia
x El valor del cliente es algo percibido por el cliente hace difícil la comparación.
más que objetivamente determinado por la
empresa. x Los conceptos de valor percibido difieren en las
circunstancias dentro de las cuales el cliente piensa
x El valor del cliente implica un balance entre lo que sobre el valor.
el cliente recibe (calidad, beneficios, relación,
servicios, emociones) y lo que da al adquirir o
utilizar el producto o servicio (precio, sacrificios no
monetarios como incomodidades e inseguridades).
Fuente: Adaptado de WOODRUFF (1997)
En la Figura 1.4 Se enumeran algunas de las que consideramos

definiciones más relevantes proporcionadas por los investigadores del valor
percibido. Nuestro objetivo no es la exhaustividad, sino detectar las aportaciones
que consideramos más relevantes. A continuación, comentamos algunas

características de estas definiciones.
Uno de los enfoques más utilizados en el ámbito del valor percibido es el

trabajo conceptual de ZEITHAML (1988). Esta autora propone un modelo de
formación de la intención de compra donde el valor percibido desempeña un
papel fundamental (consultar Figura 1.5). Los conceptos representados por
rectángulos suponen atributos manifiestos del producto que el individuo percibe
15
a través de los sentidos: (1) el precio objetivo es la cantidad monetaria que el

individuo debe pagar para la adquisición de un bien, (2) los atributos intrínsecos
son las características físicas y especificaciones técnicas del producto y, (3) los
atributos extrínsecos están relacionados con el producto, pero no forman parte
del mismo, éstos pueden ser por ejemplo, el servicio ofrecido por el
establecimiento comercial, la comunicación comercial realizada sobre el producto
y otros atributos similares.
Figura 1.4: Principales Definiciones del Valor Percibido

ZEITHAML (1988) Valoración general del consumidor de la utilidad de un producto o servicio,
basada en las percepciones de lo que se recibe y lo que se da.
MONROE (1990) Balance entre la calidad o beneficios que perciben en el producto o servicio en
relación con el sacrificio monetario y el no monetario.
ANDERSON, JAIN y Conjunto de atributos económicos, técnicos, de servicio y de beneficios
CHINTAGUNTA (1993) sociales recibidos por un cliente industrial en un intercambio por el precio
pagado por un producto o servicio, teniendo en cuenta las ofertas y precios de
los suministradores disponibles.
MAZUMDAR (1993) Valoración de los beneficios que se obtienen en comparación con los costes en
los que se incurren para adquirir y consumir el producto.
KORTGE y OKONKWO (1993) Constructo subjetivo en el que diferentes segmentos de mercado asignan un
diferente valor percibido a un mismo producto.
GALE (1994) Calidad percibida del mercado ajustada por el precio del producto o servicio
adquirido.
HAMEL y PRAHALAD (1994) El valor para el cliente se compone tan solo de beneficios.
HUNT y MORGAN (1995)

BUTZ y GODSTEIN (1996) Vínculo emocional que surge entre cliente y una empresa después de que el
cliente haya utilizado el bien o servicio, y encontrado que dicho bien o servicio
proporciona valor añadido.
WOODRUFF (1997) Referencia percibida del cliente en relación con la evaluación de aquellos
atributos del producto o servicio (atributos de uso y consecuencias del uso)
que facilitan o bloquean el alcance de los objetivos y propósitos del cliente en
la situación de uso.
EGGERT y ULAGA (2002) Balance entre múltiples beneficios y sacrificios que implica la oferta de una
empresa vendedora. Beneficios y sacrificios percibidos por el departamento de
compras, teniendo en cuenta ofertas alternativas de otros proveedores en
competencia y en un determinado uso o utilización del producto o servicio.
WOODALL (2003) El valor para el cliente desde el lado de la demanda como cualquier percepción
de ventaja que asocia un cliente con la oferta de una organización, y que
puede ocurrir como consecuencia de: una reducción de los sacrificios;
presencia de beneficios (percibidos como atributos o resultados); el resultado
de cualquier combinación ponderada de sacrificios y beneficios (determinados
y expresados tanto racional como intuitivamente); o una agregación, a lo largo
del tiempo, de cualquier o de todos estos factores.
Fuente: Elaboración propia
16
Las formas hexagonales representan percepciones del individuo respecto

sobre la base de los atributos. Y en último lugar, los representados por una
elipse corresponden con atributos de nivel superior, es decir, abstracciones
realizadas en la mente del individuo sobre la base de los atributos manifiestos
del producto o sobre las percepciones de estos atributos de “primer nivel”. La
interacción de todos estos elementos desencadena la intención de compra,
output final de todo proceso.
Figura 1.5: Modelo de Percepción de Valor, Calidad y Precio
Abstracciones
Abstracciones
Atributos
Atributos de
de nivel
nivel
intrínsecos
intrínsecos superior
superior
Atributos
Atributos
extrínsecos
extrínsecos
Calidad
Calidad Valor
Valor Intención
Intención
percibida
percibida percibido
percibido de
de compra
compra
Precio Percepción
Percepción
Precio Sacrificio
Sacrificio
objetivo monetaria
monetaria
objetivo percibido
percibido
del
del precio
precio
Percepción
Percepción
no
no monetaria
monetaria
del
del precio
precio
Fuente: Adaptado de ZEITHAML (1998)

En definitiva, para ZEITHAML, (1988) el valor percibido es “la evaluación

global del cliente sobre la utilidad del producto (bien o servicio) basada en la
percepción de lo que se recibe, frente a lo que se da”. Sus investigaciones hacen
hincapié en que el valor percibido es subjetivo e individual, y por ello, varía de
unos clientes a otros. Una persona podría evaluar el mismo producto de forma
diferente en distintas circunstancias. Una perspectiva parecida a la ZEITHAML es
la de MONROE (1990) cuya definición del valor percibido es la siguiente: la
percepción del valor del comprador supone un trade-off entre la calidad o
17
beneficios que percibe que posee el producto, puestos en relación con el

sacrificio percibido por el precio pagado (MONROE, 1990, P.46).
El sacrificio percibido incluye todos los costes (monetarios y no

monetarios) que percibe el cliente cuando adquiere un bien o servicio: precio de
compra, costes derivados de la adquisición, costes de transporte, costes de
instalación, costes de manejo, costes de reparación y mantenimiento, costes
derivados del riesgo de fallo o de un inadecuado comportamiento. Los beneficios
percibidos se refieren a los atributos físicos, atributos del servicio y soporte
técnico disponible en relación con un determinado uso del producto, así como
otros indicadores de calidad de la relación.
Respecto a la aportación de ANDERSON, JAIN y CHINTAGUNTA (1993),

estos autores definen el valor percibido por el cliente en un contexto de
Marketing Industrial: se trata del valor recibido en un conjunto de atributos
económicos, técnicos, de servicio y de beneficios sociales a cambio del precio
pagado, teniendo en cuenta las ofertas y precios de los restantes
suministradores disponibles.
Ha habido otras definiciones posteriores con una línea argumental muy

similar. Entre las mismas, destacan las siguientes:
1. Para KORTGE y OKONKWO (1993), el valor percibido es un

constructo subjetivo en el que cada segmento (se refiere a mercados
industriales) puede asignar un valor a un mismo producto. Además,
los distintos miembros del centro de compra de una misma

organización pueden tener diferentes percepciones de un bien o
servicio (PERKINS, 1993). Si se suministra un producto o servicio en
mejores condiciones, teniendo en cuenta el balance entre beneficios
y sacrificios, se obtiene una ventaja competitiva.
2. MAZUMDAR (1993) señala que la conciencia del valor del cliente en

la actualidad, ni está guiada por el mejor producto ni persuadida por
el precio más bajo. Las decisiones de compra del cliente son
18
frecuentemente orientadas por una cuidada valoración de los

beneficios que obtienen en comparación con los costes en los que
incurren para adquirir y consumir el producto.
3. Si analizamos la definición de GALE (1994) consideraremos el valor

para el cliente como la calidad percibida del mercado ajustada por el
precio del producto o servicio adquirido.
4. En el trabajo de BUTZ y GODSTEIN (1996) se define el valor para el

cliente como el vínculo emocional que surge entre un cliente y un
suministrador después de que el cliente haya utilizado el producto o
servicio, y encontrado que dicho producto o servicio proporciona
valor añadido.
5. Por supuesto, también existen investigadores como HUNT y MORGAN

(1995) y HAMEL y PRAHALAD (1994) quienes argumentan que el
valor percibido está compuesto tan solo de beneficios.
Por último, WOODRUFF (1997) trata de aglutinar los esfuerzos

procedentes del área del comportamiento del consumidor, donde la idea de valor
para el consumidor representa un concepto de nivel superior, que influye en el
comportamiento del individuo cuando se enfrenta a decisiones de consumo.
WOODRUFF (1997) define el valor del cliente como una preferencia percibida en
relación con la evaluación de aquellos atributos del producto o servicio, atributos
de uso y consecuencias del uso que facilitan o bloquean el alcance de los
objetivos del cliente en la situación de uso. Esta definición se caracteriza por lo

siguiente:
x Incluye los resultados empíricos de GARDIAL et al. (1994); RICHINS

(1994); WOODRUFF, SCHUMAN y GARDIAL (1993) y ZEITHAML
(1988).
x Incorpora valores deseados y recibidos.
19
x Enfatiza que el valor procede de las percepciones aprendidas, las

preferencias y la evaluación del cliente.
x Une al producto o servicio con su uso y con las consecuencias del

mismo.
A modo de resumen de las aportaciones previas y tomando en

consideración una visión más reciente, EGGERT y ULAGA (2002) definen el valor
percibido por el cliente como el balance entre múltiples beneficios y sacrificios
que implica la oferta de un suministrador, y los beneficios y sacrificios percibidos
por el centro de compra, teniendo en cuenta ofertas alternativas de otros
suministradores en competencia y en un determinado uso o utilización del
producto o servicio. De forma complementaria, WOODALL (2003) define el valor
para el cliente desde el lado de la demanda como cualquier percepción de
ventaja que asocia un cliente con la oferta de una organización, y que puede
ocurrir como consecuencia de: una reducción de los sacrificios; presencia de
beneficios (percibidos como atributos o resultados); el resultado de cualquier
combinación ponderada de sacrificios y beneficios (determinados y expresados
tanto racional como intuitivamente); o una agregación, a lo largo del tiempo, de
cualquier o de todos estos factores.
1.4. La dimensión emocional del valor percibido
Como se mencionaba anteriormente, la evolución del concepto de valor

percibido implica la inclusión de conceptos emocionales que complementan a los
cognitivos. Así pues, para desarrollar una explicación completa de las actitudes y
de los comportamientos de los consumidores es necesario tener en cuenta los
aspectos cognitivo y afectivo (HALES, 1991; DERBAIX y PHAM, 1998; PETER y
OLSON, 1999). Ambos emanan de los procesos internos del consumidor (PETER
y OLSON, 1999) y constituyen respuestas de los mismos ante estímulos y
acontecimientos de su entorno (OLIVER, 1997). En este ámbito, el valor
percibido por el cliente se puede resumir en la siguiente fórmula (HUETE y
PEREZ, 2003):
20
Prestaciones (tangibles e intangibles) + Emociones

VALOR PERCIBIDO =
Sacrificio monetario (Precio)+Sacrificio no monetario (Incomodidades y Riesgos)
Las respuestas afectivas, se refieren fundamentalmente a emociones,

sentimientos y estados de ánimo del consumidor (OLIVER, 1997; DERBAIX y
PHAM, 1998; PETER y OLSON, 1999). En general, se pueden considerar como
sentimientos generados hacia una empresa, bien o servicio y pueden ser tanto
favorables como desfavorables. Las respuestas cognitivas dan lugar a
conocimiento, significados o creencias que el consumidor ha desarrollado de sus
propias experiencias y que ha almacenado e su memoria (FOXALL y
GOLDSMITH, 1994).
Para CALLARISA et al. (2002), las emociones juegan un papel muy

importante en la percepción del valor de los clientes y en la fidelidad a largo
plazo. Por ello, una visión holística del concepto de valor percibido debe incluir
componentes racionales y emocionales. La dimensión racional está formada por
aquellos aspectos más tangibles y más fáciles de percibir, pero también más
fáciles de imitar. Mientras que la dimensión emocional estará integrada por
elementos de carácter intangible, por sensaciones, experiencias y sentimientos.
Las decisiones de compra estarán basadas en ambos, aunque las decisiones
influenciadas por la emoción son más profundas que aquellas basadas
únicamente en su vertiente racional. En sus investigaciones, CALLARISA et al.
(2002), concluyen que el componente emocional del valor aparece claramente
identificado junto a un componente racional. El primero es consecuencia de un
proceso no racional donde se mezclan emociones, sentimientos o estados de
ánimo; y el segundo es consecuencia de un proceso lógico y ordenado de

evaluación.
El estado actual de las investigaciones sobre el componente emocional

del valor percibido se encuentra en una fase incipiente, claramente exploratoria
donde es necesario generar propuestas y teorías (CALLARISA et al., 2002).
Existen escasos estudios empíricos sobre la dimensión emocional del valor
percibido tanto en los mercados de servicios como en los industriales (NYER,
1997; De CHERNATONY, HARRIS y DALL’OLMO, 2000; KLEMZ y BOSHOFF,
21
2001). En los últimos años existen interesantes aportaciones tanto en el ámbito

de Marketing como de la Psicología Social (LIJANDER y STRANDVICK, 1995;
NYER, 1997; KLEMZ y BOSHOFF, 2001; ALLEN, 2000 y 2001; SCHWARTZ, 1994;
THIBAUT y KELLEY, 1975).
Podemos mencionar tres líneas de investigación que pretenden reflejar la

importancia de la dimensión emocional del valor percibido: 1) El Marketing
relacional; 2) El Marketing emocional; y 3) El Marketing de experiencias.
El Marketing relacional
SHETH y PARVATIYAR (1995) estudian los vínculos emocionales que

trascienden al intercambio económico. Implícita o explícitamente, la literatura
analizada señala que la existencia de personal de contacto encargado de cuidar
las relaciones impide o constituye una barrera de entrada de nuevos
competidores en la relación existente entre comprador y vendedor. Y esta
relación refuerza el concepto de coste de cambio. La fortaleza de la relación está
en crear vínculos entre las partes que minimicen la probabilidad de cambio
(WATHNE, BIONG y HEIDE, 2001). Para JÜTTNER y WEHRLI (1994), los
elementos importantes para impulsar y mantener una relación son los factores
psicológicos y sociales de las partes que intervienen en dicha relación (individuos
u organizaciones). La afinidad entre las mismas resulta fundamental y
complementa la habilidad competitiva para prestar un servicio. En la misma
línea, KLEMZ y BOSHOFF (2001), en un estudio realizado en Estados Unidos
sobre las influencias del entorno y de las emociones en la predisposición de
compra de los individuos hacia pequeños y grandes establecimientos minoristas,

llegaron a la conclusión de que los detallistas de menor tamaño utilizan
elementos emocionales como la empatía y experiencias favorables en la
capacidad de respuesta, para influir en la predisposición de compra, mientras
que las grandes cadenas de establecimientos minoristas, usan la garantía o la
seguridad junto con la fiabilidad, la tangibilidad y la capacidad de respuesta.
Como indican HUETE y PEREZ (2003), el elemento emocional más

potente con que podemos conectar al cliente con nuestra empresa no es otro
22
que el factor humano. La interfaz humana (dimensión básica en el Marketing de

Relaciones) responde a una buena atención al cliente y ha de operar a muy
diferentes niveles, incluido el directivo, pero son dos grupos de personas los que
habitualmente tienen mayor contacto con el cliente: la fuerza de ventas y el
equipo de atención al público (ya se trate, bien de preventa, bien de postventa).
Los aspectos concretos de la comunicación con los clientes que deben ser
especialmente cuidados por su posibilidad de crear sentimientos y experiencias
favorables se exponen en la Figura 1.6:
Figura 1.6: Comunicación y Marketing de Relaciones
El nombre
El léxico
ACTITUD DE SERVICIO No decir “no”
Asunción
Asunción Comunicación
Comunicación Cliente
Cliente
verbal
verbal Experiencias
Experiencias favorables
favorables
Escucha
Escucha de
de bien
bien
Comunicación
Comunicación Sentimientos
Sentimientos positivos
positivos
responsabilidad
responsabilidad no
no verbal
verbal atendido
atendido
ARBITRAJE DE SITUACIONES
La sonrisa
La mirada
Gestos y postura
El aspecto físico
El espacio vital
Fuente: Adaptado de HUETE y PEREZ (2003)
El Marketing emocional
La satisfacción es un antecedente de la fidelidad, pero no garantiza el

pleno compromiso de los clientes. ROBINETTE, BRAND y LENZ (2001) definen el
Marketing emocional como la búsqueda por todo el personal de la empresa de
23
una estrategia de contacto sostenible que haga que los clientes se sientan tan
valorados y bien cuidados que se desviarán de su camino para ser leales. Desde
esta perspectiva, el Marketing emocional se convierte en el puente entre la
satisfacción y la fidelidad, y otorga a la emoción un rango estratégico que
permite reconocer su importancia en la creación y desarrollo de la identidad de
marca y en la gestión de la experiencia de los consumidores.
El Marketing de experiencias
Las sensaciones que experimenta un individuo antes, durante y después

de la compra o utilización de un producto o servicio, tanto a corto como a largo
plazo, condicionan su comportamiento (HOLBROOK, 1994). Las experiencias
aportan valores sensoriales, emocionales y cognitivos, conductivas y de relación,
que sustituyen a los valores tradicionales. Se ha llegado a denominar Marketing
de experiencias a aquel que se centra en las experiencias del consumidor, trata
el consumo como una experiencia holística, y es capaz de reconocer los
impulsores tanto racionales como emocionales del consumo, usando
metodologías eclécticas (SCHMITT, 1999). En cualquier experiencia se
intercambian estímulos sensoriales, información y emociones.
1.5. Diferentes formas de analizar el valor percibido por el

cliente
WOODALL (2003) define el valor para el cliente como el valor percibido

desde la perspectiva de la demanda con respecto a la oferta de una organización
y que se hace patente cuando tiene lugar una reducción de los sacrificios
(monetarios y no monetarios), una presencia de beneficios (atributos o
prestaciones intangibles), una combinación ponderada de sacrificios y beneficios
(determinada y expresada bien racionalmente o intuitivamente), o una
agregación en el tiempo, de cualquiera de ellos. WOODALL (2003) identifica
diferentes interpretaciones de valor (consultar Figura 1.7). El concepto de valor
para el cliente es un mix de todas ellas (propiedad GESTALT).
24
Figura 1.7: Modelo Conceptual de Valor para el Cliente
Valor
Valor
de
de Uso
Uso
Basado
Basado enen
el
el cliente
cliente
Valor
Valor Valor
Valor Utilitario
Utilitario
Intrínseco
Intrínseco
Basado
Basado en
en Basado
Basado enen
el
el producto
producto el
el cliente
cliente
Clien te
Valor
Valor Producto Sacrificio
Personal
Personal
(bien o Contingencia (lo que se
servicio) da)
Basado
Basado enen
el
el cliente
cliente
Mercado
Valor
Valor de
de
Intercambio
Intercambio
Valor
Valor para
para el
el cliente
cliente
Basado
Basado en
en (propiedad
(propiedad GESTALT)
GESTALT)
el
el producto
producto basado
basado en
en el
el
cliente/producto
cliente/producto
VALOR DE INTERCAMBIO: basado en el coste monetario del producto y fundamentalmente influenciado por su
naturaleza y el mercado en que es ofrecido. El cliente, sin embargo, incide sobre el proceso de asignar valor en la
medida en que acepta, rechaza y/o negocia el valor del producto que se le ofrece.
VALOR INTRINSECO: reside en el producto. Son cualidades del producto percibidas por el cliente indistintamente
del sistema personal de valores y preferencias del individuo. El valor intrínseco es percibido cuando interactúan el
producto y el cliente (antes o durante el consumo).
VALOR DE USO: basado en el cliente. Percepción del cliente de los resultados, prestaciones y propiedades del
producto (durante y con posterioridad al consumo).
VALOR UTILITARIO: basado en el cliente. Es identificado en el momento en el que el valor intrínseco y el valor de
uso son comparados con los sacrificios que debe realizar el cliente.
VALOR DE CONTINGENCIA: no hay un valor verdadero sino un valor contingente. El valor depende de cada
individuo (el valor derivado por un individuo puede ser diferente del valor derivado por otro), de las condiciones de
mercado, del momento de tiempo considerado.
VALOR PERSONAL: el valor de cada producto depende del sistema de valores inherente a cada individuo. También
se denomina valor extrínseco.
Fuente: Adaptado de WOODALL (2003)
25
Además, WOODALL (2003) establece que en la literatura sobre el tema se

han planteado seis formas diferentes de analizar el valor percibido por el cliente,
o lo que él denomina valor para el cliente (en adelante VC): el VC desde el punto
de vista del Marketing, el VC derivado, el VC de venta, el VC neto, el VC racional
y VC agregado (ver Figura 1.8).
Figura 1.8: Alternativas de Valor para el Cliente (VC)
VC
VC Neto
Neto
Balance
Balance entre
entre
beneficios
beneficios yy sacrificios
sacrificios
VC
VC de
de Marketing
Marketing VC
VC Derivado
Derivado
Valor
Valor para
para el
el cliente
cliente
Atributos
Atributos percibidos
percibidos (VC)
(VC) Resultados
Resultados derivados
derivados
del
del producto
producto del
del uso
uso yy experiencia
experiencia
VC
VC de
de Venta
Venta VC
VC Racional
Racional
Opción Comparación
Comparación monetaria
Opción fundamentalmente
fundamentalmente monetaria
determinada de
de un
un producto
producto con
con el
determinada por
por el
el precio
precio el
de
de la
la competencia
competencia

Estas formas de VC se diferencian en dos sentidos fundamentales: por

una parte, se refieren a diversos componentes del VC, y por lo tanto, se basan
en distintos objetivos y resultados. Además, tienen lugar en diferentes espacios
temporales a lo largo de la vida del producto, desde el momento anterior a la
compra hasta el momento posterior al uso del bien o servicio.
26
El VC desde el punto de vista del Marketing
Se centra en los atributos percibidos del producto. Es una idea enfatizada

por aquellos autores que consideran el VC como una característica de gran
importancia estratégica y que están interesados en la forma con que las
organizaciones deben dirigirse al mercado mediante una proposición de valor
(PIERCY, 1997; WALTERS, 1999; La PIERRE y DENAULT, 1997).
Para BUTTLE (2000), el VC desde el punto de vista del Marketing se

sostenta en la siguiente idea: “La retención y fidelización del cliente se realizan a
través del desarrollo, comunicación y suministro de propuestas de valor que
igualan o superan las expectativas del consumidor. Las propuestas de valor son
esas características múltiples del producto, servicio, precio, comunicación e
interacción que el cliente experimenta en la relación con un suministrador. La
percepción de la propuesta por parte del cliente es la verdaderamente
importante, y no la percepción del suministrador. Un suministrador puede creer
que ofrece un servicio ventajoso, pero si el cliente no firma el acuerdo de
compra, dicho servicio deja de ser una fuente de valor”.
Las empresas tienen dificultades para predecir cómo cada cliente percibirá
y reaccionará ante determinados atributos del producto y/o determinadas
características de servicio, precio, comunicación e interacción. No obstante,
deben realizar estudios para reducir incertidumbre y decidir sobre la propuesta
específica que van a ofrecer a sus clientes (PINE, VICTOR y BOYNTON, 1993;
HART, 1995) intentando presentar la mejor proposición de valor para su
mercado objetivo. Así pues, existe una propuesta de VC que tiene lugar antes de
que el cliente empiece a identificar qué atributos del producto representan valor
para él. El VC desde el punto de vista del Marketing tiene lugar cuando la
propuesta de valor desarrollada por la empresa interacciona con el sistema de
valor del cliente (ROKEACH, 1973), o cuando las cualidades y propiedades
sugeridas por la empresa son convertidas en valor intrínseco para el consumidor.
Por ello, se puede decir que el VC desde el punto de vista del Marketing tiene
dos componentes: la propuesta de la empresa y la del cliente.
27
El VC desde el punto de vista del Marketing se relaciona

fundamentalmente con los beneficios percibidos (ver Figura 1.9), más una
categoría adicional que hemos denominado “otros atributos deseables”. Existen
determinados sacrificios/costes que pueden ser deseables y tener una
connotación positiva (valores intrínsecos al producto que son considerados
valiosos): reducidos costes, sencillos términos contractuales, precios elevados
(como indicador de calidad o de exclusividad del producto).
Figura 1.9: VC desde la Perspectiva de Marketing
Calidad básica del

producto
Características del
producto básico
Interpretación Interpretación
desde lado de desde lado de la
la Empresa Otros demanda
Oferta
atributos
personalizada
Propuesta deseables VC
de VC Percibido
Características de
servicios añadidos
Calidad de los
servicios añadidos
Verdadera
proposición de valor

El VC neto
Integra el balance de beneficios y sacrificios. Se centra en el valor

utilitario. El cliente analiza globalmente beneficios y sacrificios derivados de la
compra y consumo de un bien o servicio. Los beneficios que recibe el cliente
deben ser superiores a los sacrificios en los que incurre (ver Figura 1.10).
28
Figura 1.10: Beneficios y Sacrificios
VC
VC Neto
Neto
BENEFICIOS
BENEFICIOS SACRIFICIOS
SACRIFICIOS
ATRIBUTOS RESULTADOS
RESULTADOS NO
NO MONETARIOS
MONETARIOS
ATRIBUTOS MONETARIOS
MONETARIOS
Costes
Costes de
de relación
relación
Calidad
Calidad de
delos
los bienes
bienes Beneficios
Beneficios estratégicos
estratégicos Precio
Precio Costes
Costes psicológicos
psicológicos
Costes
Costes de
de búsqueda
búsqueda
Calidad Beneficios
Beneficios personales Tiempo
Calidad de
delos
los servicios
servicios personales Tiempo
Costes
Costes de
de adaptación
adaptación Esfuerzo
Esfuerzo
Rasgos
Rasgos básicos
básicos del
del producto
producto Beneficios
Beneficios sociales
sociales Costes
Costes de
de oportunidad
oportunidad Incomodidades
Incomodidades
Costes
Costes de
de distribución
distribución
Rasgos Beneficios
Beneficios prácticos
prácticos (de
(de uso) Riesgos
Rasgos añadidos
añadidos del
del servicio
servicio uso) Riesgos
Costes
Costes de
de aprendizaje
aprendizaje
Adaptación
Adaptación aa cada
cada cliente Beneficios
Beneficios financieros
financieros Costes
cliente Costes de
de uso
uso
Costes
Costes de
de mantenimiento
mantenimiento
VC de MARKETING VC de DERIVADO Costes
Costes de
de disposición
disposición
VC de VENTA
(cuando se tratan de reducir)
Una vez que el cliente ha identificado los valores intrínsecos positivos de

una oferta, puede considerar como dichos valores interactúan entre sí. En este
punto, el cliente puede tener en cuenta la relevancia de los sacrificios que la

oferta implica, y mediante un proceso de decisión donde también intervienen
otras variables (ver Figura 1.11) establece la probabilidad de compra y las
ventajas e inconvenientes del consumo del bien o servicio.
29
Figura 1.11: Factores que Influyen en el Proceso de Valoración del Cliente
CIRCUNSTANCIAS
CIRCUNSTANCIAS
DEMOGRAFICOS
DEMOGRAFICOS PERSONALES
PERSONALES
SISTEMA
SISTEMADE
DE
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA VALORES
VALORESPESONALES
PESONALES
FACTORES
FACTORES
CLIENTE
CLIENTE
SITUACION
SITUACION
DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD
TASA/EXTENSION
TASA/EXTENSION DE
DE
FACTORES
FACTORES VC FACTORES
FACTORES PRESENCIA
PRESENCIA
COMPETENCIA
COMPETENCIA MERCADO VC CONSUMO DECUALIDADES
MERCADO CONSUMO DECUALIDADES
INTRINSECAS
INTRINSECAS
EQUIDAD
EQUIDADPERCIBIDA
PERCIBIDA ETAPA
ETAPADENTRO
DENTRODEL
DEL
CICLO
CICLODE
DE CONSUMO
CONSUMO
FACTORES
FACTORES
PRODUCTO
PRODUCTO
RIESGO
RIESGOPERCIBIDO
PERCIBIDO
CARÁCTER
CARÁCTER SIMBOLICO
SIMBOLICO ATRIBUTOS
COSTE
COSTENO
NOMONETARIO
MONETARIO ATRIBUTOS
DEL
DEL PRODUCTO
PRODUCTO RECONOCIDOS
PERCIBIDO
PERCIBIDO RECONOCIDOS
EN
EN EL
EL PRODUCTO
PRODUCTO
COSTE
COSTE MONETARIO
MONETARIO PRESENTACION
PRESENTACION RESULTADOS
RESULTADOS
PERCIBIDO
PERCIBIDO PERCIBIDOS
PERCIBIDOS
DEL
DEL PRODUCTO
PRODUCTO
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
DEL
DEL PRODUCTO
PRODUCTO
En este proceso de evaluación de los beneficios y sacrificios se tienen en

cuenta el resultado neto tanto desde el punto de vista cognitivo como afectivo.
Así, el consumidor puede decidir realizar la compra del producto si prevé un

balance neto de beneficios (VC neto positivo), frente a no realizarla si prevé un
balance neto de sacrificios (VC neto negativo).
El VC racional
En este concepto se introduce la comparación de un bien o servicio con

los de la competencia. El VC racional representa la evaluación neta de los
beneficios y sacrificios tomando como base la comparación de una alternativa
30
respecto a otra. Se suele relacionar con el proceso anterior a la adquisición del

producto, pero también con el proceso de uso del producto ya que la experiencia
de uso puede cambiar la opinión del consumidor y consecuentemente reevaluar
la situación para siguientes decisiones de compra.
El VC de venta
Es una opción principalmente determinada por el precio. Por lo tanto, es

la visión más simple de todas las expuestas. Lo importante es una reducción de
los sacrificios monetarios. La mejor alternativa es la de precio más barato. Los
beneficios ofrecidos no tienen un impacto sustancial en el VC (por ejemplo, la
oferta realizada por las compañías aéreas de bajo coste). De hecho, el VC de
venta puede considerarse independiente casi por completo de los atributos y los
resultados del producto.
El VC derivado
Hace referencia a los resultados derivados del uso y/o experiencia con el
bien o servicio. Desde el inicio de una relación de intercambio o antes de la
compra el cliente percibe valor de forma “derivada”. La percepción de valor
también se obtiene durante y con posterioridad a la compra (ver Figura 1.12).
El VC derivado incluye cinco alternativas: beneficios estratégicos (valor

derivado de la fidelización), beneficios financieros, beneficios derivados del uso,
beneficios sociales (por ejemplo, facilitar la pertenencia a determinados grupos
de referencia) y beneficios personales (valor derivado subjetivo que cada
persona identifica, incluso desde el punto de vista espiritual).
El VC agregado
Según WOODALL (2003), la percepción de valor se forma a través de

todas las experiencias que un cliente tiene a lo largo del ciclo de vida del
producto. Estas experiencias comienzan en la etapa previa a la compra,
continúan con la realización del pedido, la recepción del producto, la instalación o
31
puesta en marcha del mismo, el uso, su mantenimiento y finalmente su

traspaso, disposición o destrucción (GOODWIN y BALL, 1999).
La percepción de valor recorre una trayectoria circular e incesante, con

creencias del cliente constantemente actualizadas a través de un proceso en el
que la satisfacción se ajusta con nueva información (BOLTON, 1998).
Figura 1.12: Perspectiva Longitudinal del VC
E n el m om en to d e
la C om pra (o
e x p erien cia d e D esp u és d el
P re- co m p ra se rv icio) P o st-com p ra U so /E xp erien cia
V
VCC V
VCC V
VCC V
VCC
EEXX AANNTTEE TTRRAANNSSAACCCCIIO
ONN EEXX PPO
OSSTT D
DIISSPPO
OSSIC
ICIIO
ONN
VVaalor
lor ddeese
seaado
do VVaalor
lor ddee aadq
d quisició
uisiciónn VVaalor
lor recibid
recib idoo VVaalor
lor eex
x pperim
erimen
enta
taddo
o
VVaalor
lor esp
e spera
eradd oo VVaalor
lor ddee in
interca
tercamm bbio
io VVaalor
lor en
e ntreg
tregaado
do
VVaalor
lor ddee uuso
so
VVaalor
lor ppoost-com
st-comppra
ra
Para WOODALL (2003), el VC agregado se puede asemejar a un cubo de

Rubik, en el que los diferentes colores pueden ser percibidos como diferentes
formas de VC (Marketing, ventas, racional, derivado y neto), y sus diferentes
posiciones en el cubo indicarían que cada una de las caras del cubo se
encuentran en diferentes marcos temporales. En algunas ocasiones la cara del
cubo que esté a la vista puede tener un único color, lo que indicaría que el VC
dominante es uno de los cinco anteriormente descritos. Otras veces se pueden
observar en una misma cara del cubo todos colores lo que indicaría que estarían
presentes todas las formas del VC. Y dependiendo del ángulo con el que el cubo
sea sujetado, otras caras del mismo pueden ser vistas, y sus composiciones
muestran otras tendencias del cliente.
32
Desde este punto de vista, como ya hemos indicado, WOODALL (2003)

define el VC desde el lado de la demanda como cualquier percepción de ventaja
que asocia un cliente con la oferta de una organización, y que puede ocurrir
como reducción de los sacrificios; presencia de beneficios (percibidos como
atributos o resultados); el resultado de cualquier combinación ponderada de
sacrificios y beneficios (determinados y expresados tanto racional como
intuitivamente); o una agregación, a lo largo del tiempo, de cualquier o de todos
estos factores. Es una definición que asumimos en esta Tesis Doctoral.
1.6. El valor percibido y el Marketing de relaciones
El Marketing ha sido definido desde la perspectiva relacional como un

proceso de identificación, establecimiento, mantenimiento, intensificación, y
cuando fuera el caso, de terminación de las relaciones con el cliente, con el fin
de que se cumplan los objetivos de todas las partes implicadas, realizándose con
un clima de intenciones compartidas preocupadas por dar y cumplir las
promesas realizadas (GRÖNROOS, 1996), o como un método de Marketing que
implica interacciones, relaciones y lazos de unión (GUMMESSON, 1997). Así
pues, el Marketing en un contexto relacional se asimila con un proceso que
debería reforzar la creación de valor percibido del cliente a lo largo del tiempo.
En un entorno hipercompetitivo donde las ventajas competitivas son

imitadas rápidamente por los competidores (JACOBSON, 1992; DICKSON, 1992,
y GHEMAWAT, 1986), el compromiso con la innovación vinculada con el valor
percibido es esencial para mantener una ventaja competitiva. Un modo de
concebir la innovación aplicada al valor percibido es desde el punto de vista del

Marketing relacional. Esta idea ha sido desarrollada por RAVALD y GRÖNROOS
(1996), que señalan que el valor también tiene que ver con la relación. Concepto
que defienden otros investigadores como SHETH y SHARMA (1997).
Para GRÖNROOS (1997) existen tres tipos de clientes en función de su

actitud relacional (Figura 1.13): activos, pasivos y no relacionales o
transaccionales. También considera dos tipos de esfuerzos de Marketing: los
33
basados en procesos relacionales y los basados en procesos no relacionales o

transaccionales.
Figura 1.13: Matriz de Configuración Relacional

EMPRESA SUMINISTRADORA DEL SERVICIO O PRODUCTO
Actitud RELACIONAL Actitud TRANSACCIONAL
Modo Relacional ACTIVO 1 2
CLIENTE Modo Relacional PASIVO 3 4
Modo NO RELACIONAL 5 6
Fuente: Adaptado de GRÖNROOS (1997)
Dependiendo de la posición o casilla que ocupe el cliente, la empresa

debe analizar el tipo de estrategia de Marketing que sea más apropiada. Por
ejemplo, si el cliente es no relacional (casillas 5 y 6), la estrategia más adecuada
es la de adoptar una actitud no relacional con el objeto de intercambiar un
producto por dinero, porque esto crea el valor que el cliente está buscando. En
este caso, seguramente lo más importante es el VC de venta. Cuando la
empresa afronta escenarios con clientes relacionales activos y pasivos (casillas
de la 1 a la 4), éstos están buscando algo que complemente al producto para
satisfacerles o para cubrir sus necesidades de valor, entendiendo por
necesidades de valor, el valor total creado en una oferta (beneficios y sacrificios
vinculados con el bien o servicio), y otros recursos y actividades que surgen de
la relación que un cliente está exigiendo para sentirse satisfecho.
Desde la óptica del Marketing de relaciones, una forma de analizar el

valor es distinguir entre valor básico de una oferta y valor añadido. Así el valor
percibido por el cliente se puede describir mediante las dos ecuaciones

siguientes (GRÖNROOS, 1997):
Ecuación (1):
Solución Básica + Servicios + Beneficios de la Relación

Valor Percibido por el Cliente =
Precio + Costes Relacionales
34
Ecuación (2):
Valor Percibido por el Cliente = Valor Básico r Valor Añadido
En la primera ecuación, el precio se refiere al corto plazo, ya que en

principio se paga una vez que se suministra el producto básico. Sin embargo, los
costes relacionales tienen lugar a lo largo del tiempo en el que se desarrolla la
relación, la utilidad de la solución básica es percibida y los servicios
complementarios son experimentados. La solución básica hace referencia a las
características técnicas del producto y a diferentes aspectos de calidad como
durabilidad, fiabilidad y similares. Los servicios complementarios pueden ser
facilidades de pago, plazo de entrega, financiación, instalación, mantenimiento,
garantías, competencias y capacidad de respuesta del personal de ventas. Entre
los beneficios de la relación mencionar la confianza que la empresa genera en el
cliente: imagen de reputación y competencia, cumplimiento de promesas,
sinceridad, consejos, veracidad de la información, solidaridad con los problemas
y contingencias del cliente, aportando soluciones más allá de lo pactado
contractualmente. Otros beneficios relacionales serían los compromisos del
vendedor (por ejemplo, inversión en activos específicos de la relación con el
cliente).
En la primera ecuación, el sacrificio incluye un precio y también costes

adicionales para el cliente que tienen lugar por el hecho de establecer una
relación con la otra parte. El coste relacional puede ser dividido en al menos tres
categorías (GRÖNROOS, 1994):
1. Costes relacionales directos: son los costes derivados de la decisión de

establecer una relación con la otra parte, como por ejemplo, el cliente
puede tener que invertir en espacio de oficina y contratar un empleado
con determinadas características. Estos costes pueden ser calculados.
2. Costes relacionales indirectos: son los costes que tiene lugar porque la
oferta no cumple con los servicios comprometidos, como por ejemplo,
35
costes de necesidades inesperadas y costes por retraso en la recepción de

los pedidos. Estos costes pueden ser calculados.
3. Costes psicológicos: son los costes causados por el hecho de que el

cliente teme o sabe que ocurrirán problemas durante la relación entre las
partes. Estos costes normalmente no pueden ser calculados, sino que son
percibidos. Por ejemplo, los conflictos existentes en la relación
(desacuerdos, controversia y sus frecuencias).
En la segunda ecuación, el valor añadido se experimenta a lo largo del

tiempo de la relación. Sin embargo, aquí es importante observar el doble signo,
porque el valor añadido puede aportar valor al producto básico o bien puede
sustraer valor, como por ejemplo, cuando se suministra un servicio fuera de
plazo.
Para GRÖNROOS (1997), el objetivo de la estrategia de Marketing

relacional debería ser suministrar a un cliente con servicios y beneficios
relacionales complementarios al producto básico, que minimicen los costes
relacionales indirectos y los costes relacionales psicológicos. La oferta total
debería ser diseñada de tal manera que no implique innecesarios costes
relacionales directos.
En definitiva, antes de estudiar el valor de una oferta comercial concreta

hemos de tener en cuenta cual es la unidad de análisis considerada. La postura
aceptada es que la unidad de análisis no debe circunscribirse únicamente a un
intercambio, sino a un conjunto de intercambios. De esta forma, RAVALD y
GRÖNROOS (1996) proponen que la unidad de análisis sea un episodio de la

relación. Para estos autores, una relación esta formada por un conjunto o
secuencia de episodios que se suceden a lo largo del tiempo. Cada episodio está
formado por cuatro eventos que se suceden de forma consecutiva: (1) definición
del propósito de la relación, (2) establecimiento de los límites de la relación, (3)
creación de valor (y solicitud del mismo), y (4) evaluación de los resultados del
intercambio. Al final de cada episodio, la empresa y clientes que conforman la
relación deciden si continuar al mismo nivel de cooperación, ampliarlo, reducirlo
o disolver la relación. Todo ello vuelve a poner de manifiesto la importancia de la
36
creencia de valor en la relación (tanto para la empresa como para el cliente),

sobre todo si se pretende que ésta perdure y se fortalezca a lo largo del tiempo.
Así pues, desde el punto de vista del Marketing de relaciones, la ecuación de
valor percibido (o del episodio) puede ser contemplada de la siguiente forma:
Ecuación (3):
Beneficios del Episodio + Beneficios de la Relación

Valor Total del Episodio =
Sacrificio del Episodio + Sacrificio de la Relación
Desde la perspectiva de RAVALD y GRÖNROOS (1996), el valor

percibido por el cliente de un determinado episodio supone un trade-off
(ecuación 1) entre los beneficios y sacrificios (del episodio y de la relación). De
esta forma, un episodio particular con bajo valor puede ser compensado por una
percepción positiva de la relación, como un todo. Si procedemos a desagregar
los beneficios y los sacrificios obtenemos la ecuación (1). Esta formulación
supone añadir a la concepción tradicional de valor (formada por la solución
básica y el precio pagado) el valor añadido (recogido en la ecuación 2).
El desarrollo de intercambios satisfactorios que ofrezcan un valor

percibido positivo del episodio, es la base que utilizan RAVALD y GRÖNROOS
(1996) para justificar el fortalecimiento de la relación. La Figura 1.14 representa
esta secuencia de acontecimientos. El valor percibido positivo se puede
conseguir a través de una reducción del sacrificio (eficiencia en coste) o de un
incremento de los beneficios (eficiencia de mercado). Los atributos de valor

añadido son de mayor importancia cuando el cliente elige entre diferentes
empresas y la probabilidad de recompra es indudablemente mayor si el
suministrador puede suministrar alguna cosa única y de valor para el cliente.
En una relación a largo plazo con la empresa, el concepto de beneficio

toma un significado más profundo. Se habla entonces de conceptos como
seguridad, credibilidad, continuidad y certidumbre que juntos, incrementan la
confianza en la empresa y refuerzan la fidelidad del cliente. Después de varias
37
transacciones exitosas con las que el cliente está satisfecho, empieza a

desarrollarse la confianza. El cliente sabe que la empresa está dispuesta a
satisfacer sus necesidades. Potenciando la seguridad y la credibilidad se reduce
el sacrificio del cliente aumentando su confianza y el grado de lealtad.
Figura 1.14: Efectos de las Estrategias de Valor Añadido en las Relaciones Empresa-Cliente
Incremento
Incremento Beneficio/Reducción
Beneficio/Reducción Sacrificio
Sacrificio
VALOR
VALOR DEL
DEL
EPISODIO
EPISODIO
Estimular
Estimular la
la recompra
recompra
Establecer
Establecer la
la Relación
Relación
VALOR
VALOR DE
DE LA
LA Certidumbre-Credibilidad-Seguridad
Certidumbre-Credibilidad-Seguridad
RELACION
RELACION
Confianza
Confianza
Fidelidad/Lealtad
Fidelidad/Lealtad
Beneficio
Beneficio mutuo
mutuo de
de la
la relación
relación para
para empresa
empresa yy cliente
cliente
Fuente: Adaptado de RAVALD y GRÖNROOS (1996)

1.6.1. El valor percibido como ventaja competitiva
RAVALD y GRÖNROOS (1996) sugieren que los suministradores deberían

jugar el papel de portadores de valor con el objeto de alcanzar una sostenible
ventaja competitiva ofertando un mayor valor neto que las ofertas de sus
competidores. Una estrategia para ser líderes en el mercado no necesariamente
significa competir en precio, sino que implica la oportunidad de añadir valor
38
extra a las ofertas proporcionando una ventaja competitiva. Para ello, se debe
incidir en alguna de las dimensiones propuestas en la Figura 1.15.
Figura 1.15: Dimensiones de Valor Percibido

DIMENSION DESCRIPCION
BENEFICIOS
Soluciones alternativas aportadas por el proveedor para satisfacer
necesidades del cliente
PRODUCTO Calidad del producto: durabilidad, fiabilidad, desempeño, mejora de calidad
Posibilidades de modificación del producto para adaptarse a las
especificaciones del cliente
Responsabilidad del vendedor para aportar respuestas rápidas sobre las
necesidades del cliente
Flexibilidad del vendedor para adaptarse a modificaciones en producto y
SERVICIO servicio
Fiabilidad en el servicio: minimización de errores en facturación e
intercambios
Competencia técnica: creatividad, experiencia y uso de nuevas tecnologías
Imagen en términos de reputación y credibilidad del vendedor
Confianza que el vendedor genera en el cliente: cumplimiento de promesas,
sinceridad, consejos y veracidad de la información
RELACION Solidaridad con los problemas y contingencias del cliente, aportando
soluciones más allá de los pactado contractualmente
SACRIFICIOS
Precio relativo de los productos y servicios del proveedor, así como la
PRODUCTO/SERVICIO
justificación y justicia de éstos
Tiempo, esfuerzo y energía invertidos para llevar a cabo la negociación,
formación de trabajadores y contactos con el vendedor
RELACION
Conflicto existente en la relación: desacuerdos, controversias y su
frecuencia
Fuente: Adaptado de LaPIERRE (2000)
Los estrategas de Marketing de relaciones tienen la posibilidad de

utilizar los datos procedentes de los sistemas de información y de los análisis de
los clientes, como herramientas para obtener ventajas competitivas
proporcionando valor a los clientes (por ejemplo, utilizando eficientemente el
CRM). La competencia basada en el valor del cliente representa el mayor cambio
que estamos observando y que repercutirá en los próximos años en relación con
las prácticas directivas, requiriendo modelos de gestión diferentes a los actuales,
39
que exigen la unión de la calidad interna con el valor externo del cliente
(WOODRUFF, 1997). La orientación hacia el valor percibido representará una
reconsideración de la cultura organizacional, la estructura de la empresa y las
capacidades de dirección.
SENGE (1990) señala que una empresa se puede beneficiar de su

conocimiento del valor del cliente, en primer lugar, formando modelos mentales
sobre sus clientes, y en segundo lugar, mejorando el valor suministrado al
cliente a partir de las acciones que surgen de dichos modelos mentales. Uno de
los criterios que miden la capacidad de las organizaciones para aprender sobre el
valor de sus clientes, es el grado en que los modelos mentales de los directivos
de dichas organizaciones se aproximan a cómo el cliente realmente percibe el
valor, tanto el deseado como el recibido. De acuerdo con estos argumentos,
WOODRUFF (1997) propone un modelo para el desarrollo de una ventaja
competitiva fundamentada en proponer valor para el cliente (ver Figura 1.16).
Figura 1.16: Desarrollo de los Conocimientos sobre el Valor Percibido
Aprendiendo
Aprendiendo deldel
Valor
Valor Percibido
Percibido por
por
el
el Cliente
Cliente
Estrategia
Estrategia dede
creación
creación de
de Entrega
Entrega del
del Valor
Valor
Valor para
Valor para para
para el
el Cliente
Cliente
el
el Cliente
Cliente
Trasladar
Trasladar la
la Desarrollo
Desarrollo yy Puesta
Puesta
estrategia
estrategia en
en en
en Marcha
Marcha o o Aplicación
Aplicación
procesos
procesos internos
internos yy del Valor para
del Valor para
sus
sus requerimientos
requerimientos el
el Cliente
Cliente
Fuente: Adaptado de WOODRUF (1997)
40
No obstante el éxito de una estrategia orientada a proporcionar valor al

cliente debe superar tres barreras:
1. Barreras derivadas de la cultura organizativa: los hábitos culturales de

las organizaciones pueden frenar el proceso de orientación al valor. En
este sentido son típicas las respuestas tales como ya conozco lo que
mis clientes desean, o, no tengo tiempo para todas estas nuevas
investigaciones.
2. Barreras derivadas de los procedimientos organizacionales: existe una

cierta inercia por cambiar procedimientos establecidos que son
considerados como acertados. Un ejemplo de esto es la utilización de
sesiones de brainstorming entre los directivos para analizar lo que los
clientes desean basados en su experiencia personal y por lo tanto, sin
obtener datos directamente del mercado.
3. Barreras de aprendizaje de los directivos de las empresas: se deben

adquirir nuevas habilidades inherentes a nuevas formas de trabajo
con nuevas herramientas de recogida y análisis de la información, así
como de toma de decisiones.
Además, en mercados industriales, cuando se busca la ventaja

competitiva mediante el desarrollo de una proposición de valor nos lleva a
considerar la relación existente entre una empresa y su cliente como un
elemento que se engarza con otro conjunto de relaciones, hasta formar una red
de relaciones. Por tanto, también hay que analizar explícitamente el valor

aportado por terceros (ver Figura 1.17).
41
Figura 1.17: Valor Percibido y Ventajas Proporcionadas por Terceros
Proveedores
Proveedores Terceros
Terceros en
en común
común
auxiliares
auxiliares
Proveedores
Proveedores
auxiliares
auxiliares
Proveedor
Proveedor
RELACION Cliente
Cliente
EMPRESA
EMPRESA EMPRESA
EMPRESA
Otros
Otros clientes
clientes VENDEDORA COMPRADORA
VENDEDORA COMPRADORA
FOCAL
Otros
Otros terceros
terceros
Otros
Otros terceros
terceros
Proveedores
Proveedores
competidores
competidores
Otros
Otros departamentos
departamentos Otros
Otros departamentos
departamentos
empresa
empresa vendedora
vendedora empresa
empresa compradora
compradora
FUNCIONES
DIMENSIONES OBJETIVOS DE VALOR
DE VALOR
Función de beneficio: Rendimientos económicos directos generados a
Eficiencia: Sólo es necesaria
DIRECTAS: partir de la relación con un cliente, medido en términos relativos.
la interacción sin precisar
(Fruto de la Función de volumen: Volumen de negocio generado por un cliente
tener que realizar
relación Función de salvaguarda: Posibilidad de garantizar un determinado
adaptaciones en las
principal) nivel de actividad y beneficios a través de acuerdos contractuales con
operaciones comunes.
unos clientes determinados.
INDIRECTAS: Eficacia: Requiere la

Función de innovación: Posibilidad de llevar a cabo innovaciones de
(Fruto de la participación del cliente y si

producto y de procesos con un cliente.
es posible de terceros.
interacción en
Función de prospección: Capacidad para captar información del Relaciones: Valor que
otras
entorno a través de la relación con el cliente. aporta al cliente (o
relaciones
proveedor) las relaciones que
conectadas Función de mercado: Posibilidad de captar nuevos clientes o
puede llevar a cabo con el
distribuidores a través de un determinado cliente, al actuar nuestra
con la resto de agentes (terceros)
relación con el segundo como referente.
principal) relacionados con éste.
Fuente: Elaboración a partir de ANDERSON et al. (1994) y MÖLLER y TÖRRONEN (2003)
42
1.7. Determinación y análisis del valor percibido por el

cliente
BUTZ y GODSTEIN (1996) analizan la creación del valor percibido por el

cliente identificando cinco etapas en las que debe existir un compromiso por
parte de los niveles más altos de la organización, una concienciación de
coste/beneficio que puede aportar al cliente y un aprendizaje continuo de sus
necesidades, deseos y circunstancias personales (RUST, ZEITHAML y LEMMON,
2000). Las cinco etapas propuestas son las siguientes:
1. Identificación de los clientes, englobando a todos aquellos susceptibles de

ejecutar una compra. Es necesario establecer el orden o prioridad de los
clientes objetivos a los que se desea proporcionar valor.
2. Planificación de la recogida de datos, estableciendo las preguntas a

realizar a los clientes centradas en sus necesidades, analizando la
utilización del producto o servicio e identificando cuáles son los factores
de éxito o fracaso según la percepción del cliente. La mejor forma para
acometer esta tarea es realizando visitas o llevando a cabo visitas
personales a los clientes en su propio ambiente de negocio, evitando caer
en suposiciones por parte de la empresa sobre el nivel de valor que se
está ofreciendo o se puede ofrecer. Se trata de crear una relación
empresa-cliente a largo plazo, como una de las bases fundamentales del
Marketing relacional. De esta forma se consiguen dos objetivos: por un
lado, se detectan las necesidades presentes del cliente, y por otro, las
necesidades futuras como preámbulo a nuevas relaciones. Y esto es

básico para la creación de valor.
3. Recogida de información sobre los clientes actuales de la empresa, los

clientes de la competencia y los clientes perdidos. Estos últimos también
pueden ofrecer elementos de análisis para la creación y mantenimiento
del valor del cliente. Sobre esta circunstancia REICHHELD (1996) destaca
que para mejorar el valor ofrecido al cliente hay que analizar los errores
cometidos.
43
4. Medición y análisis del valor percibido atendiendo fundamentalmente a

incrementos de valor percibidos por los clientes. Con esta finalidad, BUTZ
y GODSTEIN (1996) proponen un análisis del valor en dos fases: la
selección que utiliza el cliente (a corto plazo) y las propuestas o “lazos”
que se pueden desarrollar para lograr su fidelización (a largo plazo). El
objetivo último consiste en que sean los clientes los que recomienden los
productos o servicios y que no se planteen el cambio de empresa. En este
sentido, BUTZ y GODSTEIN (1996) indican que las dimensiones de valor
pueden ser diferentes en función de los distintos niveles de intensidad de
la relación entre empresa y cliente: preferencial, favoritismo,
compromiso, referencial y exclusivo.
5. Gestión del valor percibido por el cliente definiendo un plan estratégico de

acuerdo con los datos analizados en las etapas anteriores. Dicha
planificación estratégica, en organizaciones que operan tomando como
referencia el valor percibido por el cliente, se debe basar en la
maximización de la eficacia y eficiencia de las tareas de creación de valor
para el cliente, (SLATER y NARVER, 1997). De acuerdo con DAY (1994),
esta circunstancia puede dar como resultado el desarrollo de nuevos
productos, nuevos procesos, el cumplimiento de los pedidos de los
clientes y una mayor sensibilización hacia las necesidades y deseos de los
segmentos del mercado objetivo.
El método propuesto por WOODRUFF (1997) matiza alguna de las etapas

recomendadas por BUTZ y GODSTEIN (1996). Tal y como se señala en la Figura

1.18, la determinación del valor percibido comienza con una selección de los
clientes sobre los cuales realizar la medición. Para responder a la primera
pregunta ¿qué valoran los clientes objetivo?, se pueden utilizar entrevistas
personales en profundidad que permitan establecer: los atributos necesarios
para adquirir el bien o servicio (valor de uso y valor de posesión) y la medida en
que el bien o servicio permite alcanzar los objetivos de los clientes. Se trata de
obtener información para lograr la satisfacción en cuanto a atributos,
44
consecuencias y objetivos (aspectos de gran relevancia en la determinación del

valor percibido).
Figura 1.18: Modelo de Determinación del Valor Percibido
¿Qué
¿Qué valoran
valoran los
los
clientes
clientes objetivo?
objetivo?
¿De
¿De todas
todas las
las dimensiones
dimensiones
del
del valor
valor que
que los
los clientes
clientes
objetivo
objetivo desean,
desean,
cuáles
cuáles son
son las
las más
más importantes?
importantes?
¿Cómo
¿Cómo de de bien
bien (mal)
(mal) ¿Cuál
¿Cuál seráserá el
el valor
valor
estamos
estamos realizando
realizando el
el en
en elel futuro
futuro para
para los
los
suministro
suministro de
de valor
valor que
que clientes
clientes objetivo?
objetivo?
los
los clientes
clientes objetivo
objetivo desean?
desean?
¿Porqué
¿Porqué lolo estamos
estamos realizando
realizando
mal
mal (bien)
(bien) en
en relación
relación con
con las
las
dimensiones
dimensiones importantes
importantes
del
del valor?
valor?
Por otra parte, la muestra de clientes elegida puede identificar un número

demasiado grande de dimensiones del valor vinculadas con los atributos, las
consecuencias y los objetivos (GRIFFIN y HAUSER, 1993; WOODRUFF y
GARDIAL, 1996), de tal manera que sean inabordables por la empresa. Una
solución a este problema se puede conseguir contestando a la siguiente pregunta
¿de todas las dimensiones del valor que los clientes objetivo desean, cuáles son
más importantes?.
La siguiente etapa consiste en plantear la pregunta ¿cómo de bien (mal)

se está suministrando el valor que los clientes objetivo desean?. A continuación
se reflexiona sobre ¿por qué la empresa lo está haciendo mal (bien) en relación
con las dimensiones importantes del valor?. Con ello se trata de conocer las
razones por las cuales existe satisfacción o insatisfacción.
45
Por último, hay que realizar una previsión de las modificaciones futuras
en el valor deseado por el cliente que pueden generar cambios estratégicos en la
empresa, permitiendo así reaccionar más rápidamente ante variaciones en las
necesidades de los clientes, para obtener una ventaja competitiva. Ello supone
dar respuesta a la pregunta ¿cuál será el valor en el futuro para el conjunto de
clientes objetivo?.
Las etapas desarrolladas por WOODRUFF (1997) suponen para la

empresa disponer de un sistema de información integrado (ver Figura 1.19) con
información crítica de los clientes compartida por departamentos con intereses
diferentes pero con una cultura común fundamentada en la satisfacción del
mercado objetivo (y si es posible, su fidelización).
Figura 1.19: Sistema de Información Integrado para Determinar el Valor Percibido
Datos
Datos obtenidos
obtenidos Datos
Datos obtenidos
obtenidos
Datos
Datos obtenidos
obtenidos
de
de la
la investigación
investigación aa partir
partir de
de las
las quejas
quejas
del
del entorno
entorno
del
del valor
valor de
de los
los clientes
clientes
PROCESO
PROCESO DEDE Datos
Datos obtenidos
obtenidos
DETERMINACION
DETERMINACION DEL
DEL aa partir
partir de
de las
las ofertas
ofertas
VALOR
VALOR PERCIBIDO
PERCIBIDO de
de la
la competencia
competencia
POR EL CLIENTE
POR EL CLIENTE
Datos
Datos obtenidos
obtenidos Datos
Datos obtenidos
obtenidos Datos
Datos obtenidos
obtenidos
aa partir
partir de
de los
los atributos,
atributos, aa partir
partir de
de los
los informes
informes aa partir
partir de
de las
las visitas
visitas
consecuencias
consecuencias yy objetivos
objetivos de
de la fuerza de
la fuerza de ventas
ventas aa los
los clientes
clientes
deseados
deseados porpor los
los clientes
clientes
Por último, PARASURAMAN (1997) y como continuación a los trabajos de

WOODRUFF (1997), valora positivamente los esfuerzos y avances realizados en
la conceptuación y determinación del valor percibido. No obstante, pone de
46
manifiesto la necesidad de crear herramientas que sirvan para medirlo, ya que

de esto dependerá la aplicación efectiva de estrategias. La medición del valor es
imprescindible para valorar el impacto de la implantación de estrategias que se
realicen tomando como base el valor percibido y para luego contrastar los
resultados en el mercado (por ejemplo, la cuota de mercado y los beneficios).
Este investigador afirma que no todos los clientes tienen la misma percepción del
valor, ya que éste se trata de un concepto dinámico. Por ello, considera
relevante establecer tres categorías de clientes: los clientes que compran por
primera vez, los que son clientes a corto plazo y los clientes a largo plazo. Para
determinar el valor para el cliente, hay que tener en cuenta a cuál de estas tres
categorías pertenece el cliente. Con esta finalidad propone un marco de medida
con el que es posible desarrollar una serie de análisis para responder a las
preguntas clave del proceso de aprendizaje (ver Figura 1.20).
Figura 1.20: Marco de Referencia para Analizar el Valor para el Cliente
INFORMACION OBTENIDA SOBRE EL VALOR DEL CLIENTE
Tipo de información: Obtenida de:
Nivel ATRIBUTOS Bloques A y D A

Nivel CONSECUENCIAS Bloques B y D
Nivel OBJETIVOS Bloques C y D
Cambios de valor Análisis de grupos
B
DISEÑO E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DE VALOR

C
Obtenida de: Especialmente útil para:
Bloques A y D Atraer nuevos clientes

Bloques B y D Mejorar la experiencia del cliente
Bloques C y D Fortalecer las relaciones
Análisis de grupos Competir en el futuro

D
Fuente: Adaptado de PARASURAMAN (1997)
Este marco de referencia incluye varias medidas longitudinales,

correspondientes con los momentos t, t+1, t+2, …, y varios grupos de clientes.
Cada nivel horizontal representa un grupo de clientes que empezó a hacer
47
negocios con la empresa en el mismo periodo de tiempo, salvo la última línea,

que son las deserciones. Cada corte vertical hace referencia a una sección
transversal de clientes, repartidos en clientes por primera vez, clientes a corto
plazo y clientes a largo plazo, analizados en un momento concreto. El tiempo
comprendido entre medidas adyacentes puede establecerse para que
corresponda aproximadamente al intervalo medio existente entre compra y
compra. En la Figura 1.20 el grupo de clientes a corto plazo sólo ocupa un
periodo de tiempo, sin embargo, el tiempo necesario para definir este grupo
puede variar dependiendo tanto de las características del producto como de la
frecuencia de compra. El número de periodos en el grupo B será mayor para las
compras de alta frecuencia, y menor, para las de baja frecuencia. Es decir, la
frontera entre los clientes a corto plazo y de los clientes a largo plazo es algo
arbitraria.
Figura 1.21: Análisis y Resultados del Valor Percibido por los Clientes
TIPO DE ANALISIS RESULTADOS
Dimensiones de valor al nivel atributos que causaron la compra de
ANALISIS DEL BLOQUE A
los clientes por primera vez en t+i
Análisis de datos dentro de A(t+i), siendo i= 0,1,2,3 …
Cambios periodo a periodo de las dimensiones de valor de los
Comparación de resultados entre A(t+i) y A(t+i+1)
clientes por primera vez.
ANALISIS DEL BLOQUE B Consecuencias favorables y no favorables que experimentaron los
Análisis de datos dentro de B(t+i), siendo i= 1,2,3 … clientes al utilizar el bien o servicio en el periodo t+i
Comparación de resultados entre B(t+i) y B(t+i+1) Cambios periodo a periodo en el nivel de evaluación de las
consecuencias de los clientes a corto plazo
ANALISIS DEL BLOQUE C
Punto hasta el cual el producto permitió conseguir sus objetivos
Análisis de datos dentro de C(t+i), siendo i= 2,3,4, … y el número
durante el periodo t+i
de grupos en el análisis es i-1 al contener este bloque numerosos
Cambios periodo a periodo en el nivel de evaluación de los
grupos de distintos periodos
objetivos de los clientes a largo plazo
Comparación de resultados entre C(t+i) y C(t+i+1)
Deficiencias de valor que provocaron la deserción en el periodo
ANALISIS DEL BLOQUE D t+i
Análisis de los datos dentro de D(t+i), con i = 0, 1, 2, 3… Identificación de cualquier deficiencia nueva que está provocando
Comparación de resultados entre C(t+i) y C(t+i+1) las deserciones

Separación de los datos D(t+i) en cliente por primera vez (bloque Los tipos de clientes más propensos a la deserción y las
A), a corto plazo (bloque B) y a largo plazo (bloque C), y análisis especificaciones concretas de las deficiencias de valor (atributos,
de las submuestras resultantes consecuencias y objetivos) que probablemente causaron los
abandonos.
ANALISIS DE CATEGORIAS Evolución del cliente de los procesos de cálculo de valor. ¿Existe
Análisis longitudinal de datos dentro de un grupo y comparación una evolución desde los atributos hacia los objetivos?
de resultados entre A(t+i), B(t+i+1), C(t+i+2),… Identificación de cualquier cambio fundamental en las
Comparaciones entre grupos de las tendencias longitudinales dimensiones de valor de las distintas generaciones de clientes
(líneas horizontales) (previsiones)
Fuente: Adaptado de PARASURAMAN (1997)
48
Los resultados a los que se llegue a partir de la recogida de datos están

basados en la proposición de la naturaleza dinámica de las evaluaciones de
valor, es decir, a medida que los clientes se van convirtiendo al largo plazo, sus
criterios de evaluación pasan a ser más detallados y completos. En la Figura
1.21 se exponen todas las posibilidades que ofrece este marco de referencia, y el
tipo de resultados e información que aporta.
1.8. El valor futuro de la relación con el cliente
Desde los primeros trabajos que analizaban las relaciones entre los
agentes en el ámbito inter-organizacional (por ejemplo, DWYER et al., 1987) ya
se ponía de manifiesto la importancia de evaluar a priori los costes y los
beneficios futuros de implicarse en una determinada relación. Hay que señalar
sin embargo, que son escasos los trabajos que han tratado de analizar el valor
aportado en la relación incluyendo la anticipación de los costes y los beneficios
futuros. En este epígrafe nos detendremos en el estudio de dos conceptos: el
valor deseado y el valor esperado. Ambos tratan de incluir en el análisis los
flujos futuros que se generan en la relación (tanto de beneficios como de
sacrificios).
Cuando en la literatura se menciona el valor percibido, normalmente se

está haciendo referencia al valor recibido por el cliente, dado que la
conceptuación tradicional es que el valor exige una consideración de todo lo
recibido (beneficios) puesto en relación con lo aportado (sacrificios). Por lo tanto,
nos estamos refiriendo a lo que FLINT et al. (1997) denominan valor recibido, en
contraposición con el valor deseado. Estos autores tomando la definición de valor

de WOODRUFF y GARDIAL (1996), consideran que el valor deseado es “la
percepción de los clientes en cuanto a lo que desean que ocurra (consecuencias
deseadas) en una situación de uso concreta, con la ayuda de un producto o
servicio, para conseguir un propósito u objetivo deseado”. Esta definición plantea
que el consumidor utiliza los bienes y servicios para alcanzar unos determinados
objetivos, que pueden ser de muy diversa índole según sea la dimensión de valor
que consideremos en el análisis.
49
Por el contrario, en la Figura 1.22 podemos apreciar que el valor

percibido (evaluación de valor según FLINT et al., 1997) está relacionado
directamente con una situación de consumo. Esta nueva acepción exige una
evaluación por parte del cliente tras experimentar los beneficios obtenidos en
relación con los sacrificios necesarios para obtenerlos. Dicha valoración, al estar
relacionada directamente con un intercambio o conjunto de intercambios
evoluciona a lo largo del tiempo, dado que conforme tienen lugar nuevos
intercambios, el individuo realiza nuevas evaluaciones, que van modificando
(incrementando o reduciendo) el valor percibido de la oferta comercial
(WOODRUFF y GARDIAL, 1996; FLINT et al., 1997; FLINT et al., 2002).
Figura 1.22: Valor Deseado, Valor Esperado y Valor Actual

VALOR ACTUAL O
VALOR DESEADO VALOR ESPERADO
RECIBIDO
Que desea el cliente que Valoración de los Valoración de aquello que
DEFINICION ocurra (beneficios beneficios y sacrificios ha ocurrido (beneficios y
buscados) actuales y futuros sacrificios)
Poco abstracto, beneficios Visión global del trade-off Visión global del trade-off
NIVEL DE buscados para alcanzar entre beneficios recibidos entre beneficios recibidos
ABSTRACCION objetivos de nivel superior y sacrificios actuales y y sacrificios realizados en
(p.e. autorrealización) futuros. la actualidad.
Interacción del
Interacción esperada del
Interacción del cliente con consumidor con el
FUENTE DE consumidor con el producto
una empresa a lo largo producto o servicio, en
VALOR o servicio, en anticipación
del tiempo. una situación de uso
de la situación de uso.
concreta.
Dependiente de la
Independiente de una Dependiente de una
RELACION CON interacción entre
experiencia de uso experiencia de uso
EL USO empresas. Más de un
concreta. concreta.
intercambio.
Efímero dependiendo de
DURACION Moderadamente duradero Moderadamente duradero
la ocasión.
Fuente: Adaptado de FLINT et al. (1997 y 2002)
En un reciente estudio en el ámbito del Marketing industrial, FLINT et al.

(2002) ponen de manifiesto la importancia de conocer el valor deseado por el

cliente para poder adaptar la oferta comercial a sus requerimientos actuales y
futuros, al tiempo que identifican una serie de elementos del entorno que los
clientes tienen en cuenta a la hora de configurar ese valor deseado. Asimismo,
explican cómo el cambio de éstos a lo largo del tiempo da lugar a cambios en el
valor deseado.
Si dejamos de lado los deseos del cliente y nos concentramos en lo que

el cliente realmente espera que ocurra en una determinada relación, nos
50
estamos refiriendo al valor esperado (Figura 1.22). Para HOGAN (2001) el valor
esperado de la relación es la “valoración neta percibida de los beneficios
tangibles derivados de la relación a lo largo del tiempo”. Este autor realiza una
serie de consideraciones relevantes acerca del concepto:
1. Es un concepto que se puede encontrar tanto en el comprador como

en el vendedor, y su valoración para cada agente depende de las
acciones que realiza el otro miembro de la diada.
2. Es siempre un valor neto, por lo tanto se consideran los costes en los

que se ha de incurrir para obtener los beneficios correspondientes.
Estos costes pueden ser: inversiones de capital, costes de
transacción, tiempo de los directivos, costes operativos y similares
(CANNON y HOMBURG, 2001).
3. Recoge la duración de la relación en el tiempo, dado que se centra

en los beneficios futuros. Estos últimos se denominan “flujo de
beneficios”, que incluyen flujos de caja y otros beneficios tangibles,
tales como: la calidad del producto aumentada, la transferencia de
tecnología y el incremento de la eficiencia de los procesos.
4. Representa una percepción acerca de los beneficios futuros que son

fruto de la interacción entre los componentes de la diada, lo que
implica que estos beneficios no son conocidos con exactitud. Estos
beneficios pueden ser diferentes a los esperados en determinados
costes, ya sea por comportamientos oportunistas de una parte o

bien por información insuficiente a la hora de valorarlos.
El concepto de valor esperado expuesto por HOGAN (2001) supone una

visión relativamente novedosa de la idea de valor en el ámbito de las relaciones
inter-organizacionales. En primer lugar, el rol que desempeña la incertidumbre,
a la hora de estimar estos “flujos de beneficios”, supone acercarnos a la visión
de los directivos de Marketing cuando toman decisiones de inversión futuras, y
donde el papel de la incertidumbre sobre los flujos futuros en ineludible. En
51
segundo lugar, esta evaluación de la probabilidad de ocurrencia de unos

determinados hechos o acciones de los agentes supone que la confianza entre
las partes adquiere, si cabe, una mayor relevancia, dado que reduce la
certidumbre acerca del comportamiento esperado de los agentes (HOGAN,
2001). En tercer lugar, aporta una herramienta para los estudios basados en la
Teoría de los Costes de Transacción, donde se considera de forma conjunta tanto
los aspectos relacionados con el valor como la incertidumbre.
La consideración del valor esperado de la relación y su incorporación al

valor actual de la misma, supone una contribución a la hora de ampliar la unidad
de análisis de la relación entro los agentes. Esta nueva situación implica que la
relación está viva y las expectativas de comportamiento futuro suponen un valor
añadido para los agentes en el momento presente.
1.9. El valor del ciclo de vida del cliente
Es preciso analizar los clientes individualmente o por segmentos,

estableciendo valoraciones a largo plazo, evaluando cuánto aportan a la
empresa. La herramienta más utilizada en estos casos es el valor del ciclo de
vida del cliente, en el que se analiza la rentabilidad a largo plazo de un cliente o
de un segmento de clientes.
La gestión del valor durante el ciclo de vida del cliente implicará

incrementar la rentabilidad individual de los clientes, retener a los clientes
actuales y captar a los que abandonen a los competidores. Y es aquí donde el
valor percibido juega un papel fundamental como potenciador del valor del ciclo
de vida del cliente.
El estudio del valor del ciclo de vida del cliente debe realizarse por
segmentos de mercado. En este sentido, ZEITHAML (2000) señala que no todos
los clientes son iguales, especialmente desde el punto de vista de la rentabilidad.
Por ello, es necesario realizar un análisis por segmentos o incluso,
individualizado de los integrantes de nuestra cartera de clientes. Esta idea es
compartida por PARVATIYAR (2001) cuando menciona que las organizaciones
52
deben de diferenciar a los clientes en función de su importancia, y es sólo en

este caso, cuando se deben desarrollar estrategias centradas en proporcionar
valor al cliente de manera efectiva.
De acuerdo con los comentarios previos, RUST, ZEITHAML y LEMMON

(2000) definen el valor del ciclo de vida del cliente como el valor total, a lo largo
de todos los periodos de estudio, de la contribución al beneficio en cada uno de
dichos periodos, descontando los flujos futuros y contemplando la posibilidad de
que el cliente cambie a un competidor y vuelva en un futuro. Para realizar esta
valoración inicialmente es preciso tener en cuenta los ingresos asociados al
cliente. Son los que se generan por la vinculación económica del cliente con la
empresa. Estos pueden descomponerse en tres magnitudes: número de
transacciones realizadas, cantidad comprada en cada transacción y precio
pagado por unidad. Posteriormente, hay que determinar los costes que se
asignan a los clientes, tanto costes directos como indirectos. Expresado
matemáticamente, la estimación del valor durante el ciclo de vida del cliente
sería (RUST, ZEITHAML y LEMMON, 2000):
VCV = 6 > ( 1 + d )-t * Fit * Sit * 3it @

t
Donde,
t : cada periodo de análisis (desde t=0 hasta T)

T : número de periodos del horizonte temporal de planificación
d : tasa de descuento
i : cada cliente individual

F : frecuencia de compra esperada del cliente i en el periodo t por
categoría de producto.
S : porcentaje de cartera esperado del cliente i para la marca en el
periodo t.
3 : contribución media al beneficio de una compra del cliente i en el
momento t (diferencia entre el precio pagado y costes asignados).
53
La expresión matemática previa puede ampliarse (particularmente en lo

relativo a la contribución al beneficio y la frecuencia de compra esperada para
cada entrega de producto) reflexionando sobre alguno de los siguientes factores:
1. Costes de captación de los clientes.
2. Costes de mantenimiento de la relación que son los destinados a

crear y mejorar la relación con los clientes. Estos costes son más
importantes en el suministro continuo de servicio a un cliente, y son
difíciles de asignar a una transacción determinada.
3. Costes derivados de los esfuerzos de Marketing que se pueden

imputar a clientes específicos en tareas de Marketing directo, o a
segmentos de mercado.
4. Incremento de ingresos futuros como fruto del vínculo con el cliente.
5. Descenso de costes también como resultado del vínculo con el

cliente: economías de escala, economías de alcance, efecto
experiencia.
6. Los efectos de las referencias de los clientes actuales hacia los

clientes potenciales que pueden generar ingresos y beneficios,
aunque son de difícil cuantificación.
7. La venta cruzada que resulta del contacto con el cliente.
Considerando los beneficios futuros se puede distinguir clientes de

margen y otros que son de rotación. Los clientes de margen son poco sensibles a
los precios, exigen calidad en productos, servicios y en la selección. Necesitan un
tipo de gestión diferente de la relación y del análisis el valor percibido. Los
clientes de rotación, por el contrario, tienen su potencial en la cantidad
demandada y dado un nivel de calidad y servicio, son sensibles a los precios o a
servicios complementarios por el mismo o similar precio. La distinción de estos
54
tipos de clientes es más importante para aplicar estrategias de valor adecuadas

a cada uno de ellos.
Además, se puede realizar una segmentación de clientes y considerar

cada grupo como un portafolio de clientes. En este caso se gestionará cada
grupo intentando superponer los ciclos de vida para alargar el ciclo de vida total
(ver Figura 1.23). Desde el punto de vista de la empresa, cada grupo cumple un
papel dentro del portafolio de Marketing Relacional y oferta de valor permitido.
Habrá grupos ascendentes, maduros, en declive y finalmente a sustituir,
dependiendo de la fase del ciclo de vida en que se encuentre. Es necesario hacer
nuevas y continuas inversiones para proporcionar valor al cliente de forma
permanente.
Figura 1.23: Portafolio del Valor de Ciclo de Vida del Cliente
CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
TOTAL
G3 G4
G1 G2
Fuente: Elaboración propia
55
1.9.1 CRM: Estrategias de valor durante el ciclo de vida del

cliente y sistemas de información
La metodología CRM (Costumer Relationship Management), es un

sistema de información que tiene como objetivo maximizar el valor de la
información de la relación o ciclo de vida del cliente. Tal y como señala la Figura
1.24, el CRM consta de tres ejes: departamento/funciones, canales de contacto y
procesos. Es un error habitual intentar explicar un sistema CRM reduciéndolo a
uno sólo de sus ejes.
Figura 1.24: Los Ejes del CRM
DEPARTAMENTO/FUNCIONES: CANALES DE CONTACTO:

Ventas Personal
Atención al cliente Call center (telefónico)
Marketing Internet
PROCESOS:
Ventas y Comercialización
Análisis de Mercado y Comportamiento del
cliente
Innovación y desarrollo de producto
Comunicación
Fuente: Adaptado de BUSQUETS (2004)
56
El sistema CRM está compuesto por tres subsistemas de información

claramente diferenciados por sus funciones y objetivos: CRM operacional, CRM
analítico y CRM colaborativo (ver Figuras 1.25 y 1.26).
Figura 1.25: El Ciclo de Vida del Cliente y los Tipos de CRM
CRM ANALITICO
Aprender
Aprender
Segmentar
Segmentar
“TARGET”
“TARGET”
Fidelizar Adquirir
Adquirir
Fidelizar
“retener” Cross-sell
Cross-sell
“retener”
Servir
Servir
CRM OPERATIVO
“Multicanal”
Fuente: Adaptado de BUSQUETS (2004)
El CRM operacional permite generar una visión unificada del cliente

(hacia la empresa y viceversa) a través de todos los canales de contacto
ofrecidos por la empresa. Se sustenta en aplicaciones informáticas y otras
tecnologías de la información como equipos de telecomunicaciones que pueden

clasificarse en: a) aplicaciones de gestión comercial o ventas (sales force
automation); b) aplicaciones de gestión de ventas y atención al cliente por
medio del canal telefónico (aplicaciones de call center); c) aplicaciones de
portales de Internet que incorporan soluciones de ventas, atención al cliente y
Marketing (puede orientarse al cliente final, a la relación con socios y a la
relación con empleados).
57
Figura 1.26: CRM y Estructura de la Información
Producto
Producto CANALES
CANALES
Data
Data CRM
CRM CRM
CRM Puntos
Puntos de
de venta
venta
warehouse
warehouse Analítico
Analítico Operacional
Operacional Mailing
Mailing
Telemarketing
Telemarketing
Clientes
Clientes Internet/e-mailing
Internet/e-mailing
CARACTERISTICAS:
CARACTERISTICAS: CONTENIDOS:
CONTENIDOS:
Exhaustiva
Exhaustiva en
en clientes
clientes Datos
Datos sociodemográficos
sociodemográficos
Amplia
Amplia en
en variables
variables (datos
(datos de
de comportamiento)
comportamiento) Contratación
Contratación yy consumo
consumo de de productos
productos
Profundidad
Profundidad histórica
histórica Transnacionalidad
Transnacionalidad deldel cliente
cliente
Integrada
Integrada en
en el
el proceso
proceso analítico
analítico Acciones
Acciones comerciales sobre clientes yy resultados
comerciales sobre clientes resultados
Solicitudes/denegaciones
Solicitudes/denegaciones de de productos
productos
Contactos
Contactos iniciados
iniciados con
con elel cliente
cliente
Variables
Variables de
de geomarketing
geomarketing
Fuente: Adaptado de BELLIDO (2004)
El CRM analítico tiene como objetivo facilitar la gestión de la información

necesaria para desarrollar los procesos de análisis de mercado y de
comportamiento del cliente. En primer lugar, permite realizar el análisis de la
información procedente del histórico de contactos de cualesquiera de los canales
disponibles. En segundo lugar, debe aportar modelos matemáticos que permitan
calcular el valor durante el ciclo de vida del cliente, realizar segmentaciones o
estimar probabilidades de compra y de fugas potenciales. Así pues, el CRM
analítico está formado por dos grandes áreas de soluciones informáticas: a) una
base de datos analítica o data warehouse, que almacena datos de diversos
sistemas de información; b) un conjunto de herramientas de data mining, cuyas
funciones de cálculo facilitan la identificación de patrones en los datos
proporcionando nueva información de contexto. Las cuatro grandes áreas de
valor durante el ciclo de vida del cliente en la que se puede aplicar el CRM
analítico se indican en la Figura 1.27.
58
Por último, el CRM colaborativo facilita el despliegue de procesos

transversales entre departamentos que permitan el trabajo en equipo entre los
profesionales de marketing, ventas y atención al cliente. También puede facilitar
el desarrollo de procesos colaborativos con los clientes potenciando así futuras
innovaciones del bien y/o servicio ofertado.
Figura 1.27: Areas de Aplicación de la Gestión de la Información con Visión Cliente
CAPTACION:
CAPTACION: ACTIVACION
ACTIVACION DE
DE CUENTAS:
CUENTAS:
Incrementar
Incrementar tasas
tasas de
de respuesta
respuesta Incrementar
Incrementar usouso
Incrementar
Incrementar penetración
penetración de
de mercado
mercado Iniciar
Iniciar la
la senda
senda de
de rentabilidad
rentabilidad
Adquirir clientes preferentes
Adquirir clientes preferentes
OPTIMIZAR
OPTIMIZAR /
/ CROSS-SELL:
CROSS-SELL: RETENCION:
RETENCION:
Incrementar
Incrementar rentabilidad
rentabilidad Identificar
Identificar fugas
fugas potenciales
potenciales
Incrementar
Incrementar valor
valor en
en ciclo
ciclo de
de vida
vida Optimizar
Optimizar uso
uso de
de canales
canales
Incrementar wallet-share
Incrementar wallet-share Incrementar
Incrementar personalización
personalización
Up-sell/cros-sell
Up-sell/cros-sell
Fuente: Adaptado de BELLIDO (2004)
Según una encuesta de META Group, las estrategias CRM tienen

diferentes visiones:
1. Visión 360 grados de los clientes (29% de respuestas), que de forma

completa permita un mejor entendimiento de los ciclos de vida de
los mismos y de su rentabilidad.
2. Visión de herramienta y tecnología (22% de respuestas), en la que

el CRM es contemplado como una herramienta para conseguir
mejoras operativas incrementales.
59
3. Visión de calidad de la interacción (27% de respuestas), para ofrecer

servicios integrados a los clientes en los puntos de interacción.
4. Visión de orientación a los datos sobre los clientes (14% de

respuestas), para proporcionar datos sobre clientes, a empleados
orientados hacia el cliente.
5. Visión de desplazamiento organizacional (20% de respuestas), desde

una organización centrada en el producto hacia una organización
centrada en el cliente.
6. Visión de palabra de moda (6% de respuestas), para designar un

nuevo nombre a servicios tradicionales.
Quizá, siendo objetivos, la visión general del CRM sería una combinación
de las visiones señaladas anteriormente en la adecuada proporción.
60

El Valor Percibido Por El Cliente Una Aplicación E... - (CAPITULO UNO ANALISIS CONCEPTUAL DEL VALOR PERCIBIDO)

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El Valor Percibido Por El Cliente Una Aplicación E... - (CAPITULO UNO ANALISIS CONCEPTUAL DEL VALOR PERCIBIDO)

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CAPITULO UNO:

ANALISIS CONCEPTUAL DEL VALOR PERCIBIDO

La orientación hacia el mercado desde una perspectiva cultural sitúa la

En los últimos tiempos el concepto de valor percibido ha ido

1.1. Importancia del concepto de valor percibido

Durante la última década, se observa un creciente aumento del interés

A pesar de que el valor percibido es una disciplina de reciente

La orientación hacia el mercado desde una perspectiva cultural sitúa la

investigadores, universitarios, proveedores, distribuidores y otras empresas con

Por otra parte, el mantenimiento de la ventaja competitiva en un

Figura 1.1: Empresa Centrada en el Valor del Cliente

IInn nn oo vvaa rr llaa

Fuente: Adaptado de SLATER y NARVER (1997)

Etimológicamente, el término valor tiene diversas acepciones en la

(customer value) con significados ambiguos, representando esencialmente el

problemática. En este sentido, WOODALL (2003) declara que el concepto de

1.2. Diversos enfoques conceptuales del valor percibido

El enfoque tradicional es eminentemente cognitivo y racional, centrado

1. Los beneficios recibidos de tipo económico, social y de relación.

2. Los sacrificios soportados entre los que se incluye el precio, tiempo,

Investigadores que han analizado el valor percibido desde este enfoque

MOLINER y CALLARISA (2001).

De forma complementaria, la tendencia actual es la de considerar el

por el enfoque tradicional) como afectivas (con características más subjetivas).

Los principales investigadores que podemos encontrar en la literatura

En definitiva, desde la perspectiva del enfoque multidimensional se trata

Entre las dimensiones comentadas en la Figura 1.2, las que más

dimensión funcional o económica, la dimensión social y la dimensión emocional

teórico, es la de SHETH, NEWMAN y GROSS (1991), quienes sugieren cinco

Figura 1.2: Dimensiones de Valor

Fuente: Elaboración propia a partir de SHETH et al. (1991)

1.3. Definiciones del valor percibido por el cliente

A lo largo de la literatura se puede encontrar una gran variedad de

1. El valor percibido está formado por múltiples componentes tanto

2. Las percepciones del valor son subjetivas.

3. La importancia de la competencia. El cliente percibe el valor de la

4. El valor percibido es un balance entre lo que el cliente recibe y lo que

Destacar el trabajo de WOODRUFF (1997) quien analiza de forma

Figura 1.3: Características de las Definiciones de Valor Percibido

Fuente: Adaptado de WOODRUFF (1997)

En la Figura 1.4 Se enumeran algunas de las que consideramos

que consideramos más relevantes. A continuación, comentamos algunas

Uno de los enfoques más utilizados en el ámbito del valor percibido es el

a través de los sentidos: (1) el precio objetivo es la cantidad monetaria que el

Figura 1.4: Principales Definiciones del Valor Percibido

ANDERSON, JAIN y Conjunto de atributos económicos, técnicos, de servicio y de beneficios

HUNT y MORGAN (1995)

Fuente: Elaboración propia

Las formas hexagonales representan percepciones del individuo respecto

Figura 1.5: Modelo de Percepción de Valor, Calidad y Precio

Fuente: Adaptado de ZEITHAML (1998)

En definitiva, para ZEITHAML, (1988) el valor percibido es “la evaluación

beneficios que percibe que posee el producto, puestos en relación con el

El sacrificio percibido incluye todos los costes (monetarios y no

Respecto a la aportación de ANDERSON, JAIN y CHINTAGUNTA (1993),

Ha habido otras definiciones posteriores con una línea argumental muy

1. Para KORTGE y OKONKWO (1993), el valor percibido es un

los distintos miembros del centro de compra de una misma

2. MAZUMDAR (1993) señala que la conciencia del valor del cliente en

frecuentemente orientadas por una cuidada valoración de los

3. Si analizamos la definición de GALE (1994) consideraremos el valor

4. En el trabajo de BUTZ y GODSTEIN (1996) se define el valor para el

5. Por supuesto, también existen investigadores como HUNT y MORGAN