La gestión de la calidad y sus riesgos
Una inadecuada identificación de los riesgos en la gestión de la
calidad puede generar ciertos sobrecostos y retrasos por retrabajos
o por actividades no contempladas.
L os proyectos, no obstante a la
inversión de tiempo y
recursos en su planificación y
organización, no se pueden eximir de
los riesgos inherentes a sus
actividades. Riesgos que no
necesariamente son identificados en
su totalidad, incertidumbre e
intensidad; y que durante la ejecución
de los proyectos obligan a redistribuir
recursos y tomar acciones no
contempladas para reencaminar el
proyecto.
Por consiguiente, un enfoque
sistémico de la evaluación de los
riesgos, entre otras evaluaciones, se
hacen necesarios para garantizar el
alcance de la propuesta de valor y
minimizar costos y retrasos a
consecuencia de retrabajos [1], o
evitar la posibilidad de que surja una
ruta crítica no contemplada, en el
caso extremo.
Por lo anterior, se podría decir que
la gestión de proyectos es el arte
(intuición y percepción) y la técnica
(metodología y habilidades) para
gestionar los riesgos y oportunidades.
La estructura de
evaluación de los
riesgos
Como todo proyecto, por más
pequeño que sea, precisa de un plan
de calidad y de un plan de inspección
y ensayos. Donde ambos deben
reflejar los requerimientos
contractuales, aplicación de códigos o
especificaciones técnicas, decretos
legislativos locales y las buenas
prácticas de la ingeniería.
Una vez elaborados, por cada
actividad de control de calidad se
procede a identificar los aspectos que
podrían poner en riesgo su correcta
ejecución. No existe una metodología
única para abordar la gestión de los
riesgos, cada compañía puede
estructurar sus criterios y técnicas de
evaluación. La ISO 31000 [2] y La
Práctica Estándar para la Gestión de
Riesgos del Proyecto [3] muestran
POR RICHARD SANZ
lineamientos
adoptados.
La
que
estructura
pueden
descrita
continuación recoge los lineamientos
ser
a
6. Implementar. Las directrices
establecidas en la estrategia
deberán ser implementadas, para
lo cual se deberá establecer los
de las referencias antes indicadas, así indicadores de control de riesgo
como de lo que ha traído buenos que permitan visualizar
resultados en la práctica, y consiste de tendencias y/o fuentes que lo
ocho pasos: provocan.
1. Planificar. Con base en las 7. Monitorear. Se deberá evaluar el
características del proyecto se grado de efectividad de la
determinará al equipo evaluador implementación de la estrategia,
de riesgos, los recursos necesarios, indicadores de riesgo y el
el método de análisis (cualitativo desarrollo de la aparición de
y/o cuantitativo), la riesgos secundarios, a fin de
categorización de los riesgos, la implementar las acciones
tolerancia al riesgo y los correctivas y preventivas
entregables. previamente planificadas
2. Identificar. Se organizarán las 8. Registrar. Los resultados de la
actividades del plan de inspección implementación y monitoreo
y ensayo, tomando primero deberán ser registrados para su
aquellas que de no realizarse de la evaluación y, de ser necesario,
manera adecuada generarían un establecer la implementación de
alto impacto en el costo, tiempo, mejoras en la estrategia.
alcance y calidad del proyecto. Con
ayuda del grupo de expertos, Identificación de los
quienes contribuirán con sus
representaciones y percepciones
riesgos en la gestión de
[4], se elaborarán los posibles calidad
escenarios y riesgos asociados a
cada una de las actividades críticas Los proyectos siempre se ven
de control de calidad. influenciados por aspectos exógenos y
3. Analizar. Para cada uno de los endógenos a la compañía, la Guía de
posibles riesgos se determinará su PMBOK [1] categoriza estas
grado de impacto y probabilidad influencias en factores ambientales
de ocurrencia. El método de de la empresa y activos de los
análisis, determinado en la
planificación, puede ser
modificado a decisión del juicio de
expertos.
4. Categorizar. El umbral de riesgo
aceptado por la compañía será el
referente para la categorización de
los riesgos de alta a baja criticidad.
5. Organizar. Se establecerá las
estrategias de tratamiento de los
riesgos, que podrá consistir en
evitar, reducir, transferir, escalar o
aceptar [1], así como a los
responsables de los riesgos. Estas
estrategias tomarán los recursos
disponibles del proyecto,
contemplando indicadores de
control para acciones tempranas y
planes de contingencia ante el
desencadenamiento de los riesgos.
MAYO 2020
1
procesos de la organización. En
adelante se les denominará factores
de influencia.
Existen varias metodologías que
agrupan estos factores de influencia
en áreas, tales como, SWOT, PESTLE,
STEEP-V o adaptaciones como
STEEP-VOC (incluye a STEEP-V las
áreas de organización y cultura)
realizado por Ortega [5]. En la figura
1, se muestra una adaptación para
agrupar los factores de influencia en
la gestión de la calidad, agrupándolos
en ocho áreas: política de gestión,
personal, procedimientos, equipo e
infraestructura, economía, entorno y
ambiente, información y sociedades
(3PE-IS).
A continuación, se describen los 5. Economía. Capacidad financiera, hidrocarburos. En general, se hace
aspectos de cada una de estas áreas, capacidad crediticia, rentabilidad. uso de tubos de acero al carbono que
sin ser excluyente de otros que 6. Entorno y ambiente. Medios y deberán ir enterrados y por ello cada
puedan ser apreciados por el analista. rutas de transporte, energía, tubo se encuentra recubierto con un
1. Política de gestión. Estructura y recursos naturales (agua, aire), material dieléctrico, salvo sus
cultura de la compañía para tomar huelgas, regulaciones legales. extremos que deberán ser soldados.
decisiones, administrar, analizar y 7. Información. Medio de Realizado el proceso de soldadura
asumir retos o adaptaciones al almacenamiento, preservación, entre los extremos de dos tubos, estos
entorno. disponibilidad, distribución. segmentos de tubería desnuda
2. Personal. Competencias y Intangibles como imagen de la deberán ser recubiertos, digamos con
habilidades del equipo de trabajo. compañía. mantas termocontraíbles, para
El saber cómo hacerlo. 8. Sociedades. Alianzas estratégicas asegurar que ninguna parte metálica
3. Procedimientos. Gestión del con proveedores de bienes o del tubo quede expuesto a su entorno
conocimiento y experiencia. Uso servicios, sindicatos, clientes. circundante. Para verificar la correcta
de normativas actualizadas. ejecución de esta actividad, una de las
4. Equipo e Infraestructura. Talleres Para ejemplificar la evaluación de pruebas se realiza haciendo uso de un
y máquinas para producir, los factores de influencia, se tomará equipo detector de discontinuidades
materiales, tecnología, logística, una actividad en la construcción de (holiday detector). En la figura 2, la
implementos de seguridad. ductos para el transporte de ejecución de la actividad, en este caso

MAYO 2020
2
aplicada a la inspección del estado del
revestimiento tricapa en tuberías en
acero al carbono.
Esta actividad en principio simple,
de ser mal aplicada, puede generar
impactos económicos, afectando
incluso a intangibles como es el
prestigio de la compañía y del
profesionalismo de sus integrantes.
Para este ejemplo, no se consideró la
influencia del factor económico, si en
caso el servicio de inspección fuera
contratado y a consecuencia de una
falta de pago las actividades se vieran
suspendidas, su ejecución tardía no
afectaría a la calidad en la ejecución
de la actividad, probablemente si al
cronograma del proyecto.
Para el ejemplo, en la tabla 1 se
enumeran los posibles desvíos por
cada área de influencia y los posibles
riesgos para la actividad de detección
de discontinuidades sobre la manta
termocontraíble.
Como antes indicado, la
identificación de los riesgos para cada
proyecto dependerá de la
representación y percepción del
criterio de los especialistas, de
experiencias en proyectos similares y
de las particularidades o escenarios
propias del proyecto en particular.

Acciones preventivas a
ser consideradas como
parte de la elaboración
del plan de calidad proyecto: desarrollo de ingeniería, Estas acciones preventivas, simples
construcción, operación y en concepción y en definitiva no las
Para algunos gestores de proyectos,
mantenimiento, y abandono, para el únicas, pueden reducir los riesgos en
la realización de una planificación de
caso de activos. Un ejemplo para este la gestión de la calidad cuando
acciones preventivas es considerada
último, el caso de la desactivación de planificadas con antelación.
como un gasto y no como un costo de
una plataforma petrolera se deberá De forma similar, en la tabla 3 se
inversión. Sin embargo, los costos
verificar que la calidad del suelo, agua muestran las acciones preventivas
para implementar una acción tardía
y aire cumplen con las regulaciones asociadas a los factores de influencia
ante un evento que pudo ser tratado
gubernamentales y/o condiciones de denominados como 3PE-IS.
en su etapa incipiente, en la mayoría
cómo era ese espacio antes de su
de los casos, es mayor al costo de
intervención.
planificar acciones preventivas [6].
En la tabla 2 se listan una serie
La planificación de acciones
acciones preventivas enfocadas en las
preventivas debe formar parte del
etapas de ingeniería (diseño) y de
plan de calidad, a fin de evitar la
construcción (adquisición,
activación de los riesgos del proyecto
construcción, verificación, mejora y
y en el extremo de los casos
entrega), que recogen acciones que
afrontarlos de una mejor manera.
algunas veces son omitidas por el
Pues bien, ¿y a partir de que etapa
desarrollo rápido de los proyectos, o
de un proyecto se habla de gestión de
porque no existen responsables para
la calidad? De manera general se le
velar por su cumplimiento. Estas
asocia, en la mayoría de las veces, a la
acciones pueden ser adecuadas y
etapa de construcción, cuando en
aplicadas a las otras fases de un
realidad su aplicación puede ser
proyecto.
transversal a todas las etapas de un

MAYO 2020
3

Conclusión
Los planes de calidad, de evaluación
de riesgo y de acciones preventivas se
interrelación de forma dinámica y
deben irse actualizando en la medida
que se ejecuta el proyecto. En la figura
3 se esquematiza esta interacción e
influencia de los resultados de los
análisis y planes actualizados, sobre
las actividades de control de calidad.
Tenga siempre en consideración lo
siguiente:
• Antes de emitir los alcances
técnicos para la adquisición de
materiales, equipos o servicios,
verifique que no existan
contradicciones entre sus partes o
referencias. Alcances técnicos mal
elaborados conllevan a autoevaluación de su gestión de
sobrecostos y retrasos.
• Antes de transferir los riesgos a los
contratistas o proveedores, analice
si poseen la capacidad técnica-
económica de asumirlos.
Referencias
1. PMI, PMBoK Guide, 6th
Edition, 2017.
2. ISO 31000:2018 Gestión del
Riesgo – Directrices.
3. PMI, Practice Standard for
Project Risk Management,
2009.
4. Gaultier-Gaillard, S., Gerenciar
los Riesgos de la Empresa, 1ª
ed., 3R Editores, 2019.
Traducción del título original:
Diagnostic des risques, 2014.
5. Ortega, F., Prospectiva
Empresarial. Manual de
corporate foresight para
América Latina, 1ª ed., Fondo
Editorial Universidad de Lima,
2013.
6. Rose, K., Gestión de calidad de
proyecto, 1ª ed., 3R Editores,
2008. Traducción del título
original: Project Quality
Management, 2005.
RICHARD SANZ, MSc, MBA, AWS SCWI, es
ingeniero senior en el aseguramiento y
control de la calidad para la industria de
petróleo y gas, (rsanzd@gmail.com).
• No descarte ninguna actividad de
control de calidad sin antes
haberla analizado. Algunas veces,
las actividades que aparentan ser
triviales pueden tener un alto
impacto en el desarrollo de un
proyecto.
• Establezca indicadores prácticos
que le permitan tomar acciones
tempranas.
• Realice auditorias frecuentes
sobre el cumplimiento de la
ejecución de los procedimientos y
registros de control de la calidad,
para identificar los desvíos de
forma temprana.
• Priorice las auditorias anunciadas
en lugar de las inopinada. Ello
permite al auditado a realizar una
calidad y mejorar en donde pueda
encontrar incumplimientos.
MAYO 2020
4