INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE ALVARADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia:

GESTION DE LA CALIDAD

Semestre-Grupo:

7mo

Producto Académico:

BOLITAS ROJAS DE DEMING

(DINAMICA)
Presenta:

GRUPO “B” INGENIERIA INDUSTRIAL

Docente:

ING. LEONARDO MARTINEZ

 INTRODUCCION:

En Diciembre de 1993, cuando el Dr. W. Edwards Deming falleció, él era conocido como un
especialista en gestión de negocios quien asesoró a Japón sobre cómo reconstruir sus industrias
después de la Segunda Guerra Mundial, siendo conocido como el gurú responsable por la
revolución de la calidad japonesa.

Aquello que él enseñó fue el mismo mensaje que trasmitió durante toda su vida laboral: la
mayoría de los problemas en los servicios y productos se deben más a las fallas en la gestión,
que por descuido de los trabajadores, además de esto, la inspección realizada después de
ocurrido el hecho es inferior a la creación de procesos que resultan en mejor calidad.

Deming sabía que el fin estaba próximo, pero se encontró luchando contra un desastroso
paradigma de gestión que, según su opinión, venía perjudicando los negocios de los Estados
Unidos – el control de los trabajadores y la inspección de la calidad. “Estamos siendo
perjudicados”-dijo, “por causa del trabajo de las personas que están haciendo las cosas de forma
errada”. Argumento también que involucrar los esfuerzos de los trabajadores para realizar
correctamente sus deberes desde el inicio y proporcionar a ellos las herramientas adecuadas
sería el mejor camino para la mejora de la calidad, la reducción de costos y el aumento de las
ventas.

Deming adoraba decir a los CEOs de las empresas “¿Ustedes pueden culpar a sus competidores
por sus propios problemas? ¡No! ¿Pueden culpar a los japoneses? ¡No!

"¡Ustedes mismos lo hicieron!” Deming creía que la administración era la única responsable de los
procesos fallidos, provocando que los empleados se equivoquen y los negocios lo externalizan.
“Las industrias no se cierran por culpa de la mano deobra deficiente, mas sí por una mala
gestión”, afirmaba.

El Dr. Deming tenía una filosofía amplia de negocio basada en una asociación entre la
administración y los trabajadores. Fue él quien dijo a los gerentes: “quítense el miedo”, de modo
que los funcionarios se sienten libres para cometer errores, aprender y crear mejoras en su
trabajo. Afirmaba que los negocios podían prosperar y los clientes podrían obtener mejores
productos y servicios cuando los trabajadores fueran estimulados a usar tanto sus mentes como
sus manos en el trabajo. Mientras que el enfoque de Deming sobre la gestión con base en
diversos aspectos de la naturaleza humana, de la psicología, de la teoría de la formación, del
conocimiento de procesos y del llamado "entender a la organización como un sistema”, la razón
por la cual llego a sus conclusiones está basada, principalmente, en estadísticas y medición de la
variación. Fue a partir de su experiencia como estadístico que Deming consiguió entender que los
empleados no deben ser responsables por los procesos interrumpidos o por las variaciones en los
sistemas creados, mantenidos y operados por la gerencia.
De acuerdo con el Dr. Deming, el 94% de los problemas de negocios pueden ser atribuidos a
procesos de diseño (gerencia) y no a la ejecución de los procesos (trabajadores).

EL EXPERIMENTO DE LAS CUENTAS ROJAS

Deming utilizó lo que llamaba, "La parábola de las cuentas rojas" para demostrar lo que
consideraba como un enfoque errado de gerencia americana, que responsabilizaba a los
trabajadores por lo que era una falla en el proceso.

En una sesión típica, Deming solicitaba algunos voluntarios de la audiencia. Él escogió a seis
trabajadores. Asigno un capataz (él mismo), un personal administrativo de cuatro personas, un
inspector jefe y un secretario (seis trabajadores y el apoyo de un grupo de siete personas para
supervisar, inspeccionar, verificar dos veces y registrar – “sobrecarga típica” como Deming decía).

El equipo de producción incluía un recipiente de plástico con capacidad de 3.200 cuentas blancas
y 800 rojas. Una paleta rectangular con 50 agujeros era la única herramienta de los trabajadores.

La paleta era sumergida en el recipiente de plástico y, cuando era levantada, quedaba llena de
cuentas. La administración estableció un índice de error de sólo dos cuentas por paleta .

Deming, actuando como un capataz serio, demostraría la técnica de producción. Cada trabajador
debió sumergir la pala en el contenedor de cuentas y retirarlo. El inspector jefe y el personal
administrativo contaban y registraban el número de cuentas rojas entre los 50 de la paleta.

Bajo la dirección del capataz (Deming), ellos comenzarían la producción de cuentas. Por ejemplo,
la primera persona podría tener tres bolas rojas en su paleta, lo que significaba bueno, pero
demasiado alto, pues la cuota era de dos. Sin embargo, Deming era alentador. "Si esta persona
puede hacer sólo tres, entonces no hay quien consiga producir más de tres”.

El siguiente trabajador colocaba su paleta en el contenedor. Deming hablaba sobre el ángulo de

la pala y la importancia de la reducción de errores (en el entrenamiento). “Queremos los mejores
trabajadores”, les decía. “Nuestro esfuerzo por la mejora es constante”. La pala era retirada y esta
vez el número de cuentas rojas era de seis. Un número elevado decía el capataz irritado.
“Hacemos todo mal en esta empresa”, Deming gritaba, “excepto una cosa. Los inspectores son,
obviamente, independientes”. Todo lo que necesitan hacer es contar los errores cometidos por los
empleados.

Llegaba la oportunidad del próximo trabajador y él mostraría 13 cuentas rojas. Una vez más,
interpretando el papel del típico supervisor, Deming reclamaba a los trabajadores “¿Ustedes no
prestan atención? ¿Qué tipo de desempeño es este? Esto es inaceptable”.

Después que los seis trabajadores mostraron sus cuentas, Deming declaró el final del primer
trimestre del negocio y presentó una evaluación de desempeño. Felicitó a los trabajadores con el
menor número de cuentas y criticó a los trabajadores con el número más alto. “Jim está listo para
una promoción”, decía, “pero pobre Cathy. A nosotros ella nos grada, pero ella simplemente no
puede hacer el trabajo. Ella no está a la altura. Puede que la dejemos ir”.

El ciclo de producción era ejecutado cuatro veces, y después de cada uno había otra evaluación
del desempeño. Sin embargo, a pesar de todas las revisiones, del estímulo, de la crítica, de la
formación y del asesoramiento por parte de Deming, las tasas de error no mejoraban. Él usaba
mucho cliché, criticaba a los trabajadores con un alto número de cuentas rojas y elogiaba
aquellos con números bajos. A pesar de todos sus esfuerzos, cada trimestre un trabajador
presentaba un alto rendimiento y otro diferente demostraba un rendimiento bajo. Sin embargo, los
errores en general no cambiaban mucho. Nadie estaba cumpliendo la cuota.

El resultado de una típica demostración de cuentas rojas lucía así: Considerando la naturaleza de
la técnica de producción de las cuentas rojas, es obvio que el desempeño de cada individuo en un
momento se debe enteramente al azar.

Reconocemos la existencia del azar en la vida cotidiana. Sin embargo, la mayoría de nosotros
asume que la casualidad no es responsable de las diferencias en el rendimiento individual en el
trabajo. Con las cuentas rojas nos encontramos con una situación en que el azar es responsable
por el 100 por ciento de las diferencias en el rendimiento. En muchas organizaciones donde se
cree que un individuo puede controlar los resultados, todas o casi todas las variaciones de
persona a persona y de un trimestre a otro en realidad pueden ser derivadas por el azar.
Para continuar con su experimento, Deming dice a los trabajadores que, debido al elevado
número de errores, tal vez la fábrica tendría que ser cerrada. Sin embargo, la administración
decidió mantener a los trabajadores de alto rendimiento y despedir a los de bajo rendimiento.

Los tres trabajadores por encima de la media fueron entonces instruidos a realizar más de una
serie de producción. Estos "mejores" trabajadores obtuvieron resultados variados y en algunas de
sus tentativas fueron las peores registradas.

Por supuesto, no hay razón para esperar que la producción sea mejor con los trabajadores
supuestamente más calificados. El proceso no cambió. Cuando la variación en el rendimiento se
debe al azar, el rendimiento pasado no es ni una garantía ni una indicación para futuros
resultados.

La dirección de la fábrica de cuentas responsabilizó a los trabajadores por su producción

individual. Los trabajadores fueron culpados por los problemas en el proceso. ¿Por qué?

Por lo general, cuando la administración analiza las informaciones sobre la producción o el

rendimiento, estas informaciones son confrontadas con una serie de números. Lo que se supone
normalmente es que cada número es debido a una causa específica, como el esfuerzo o la falta
de esfuerzo de un individuo. Sin embargo, en un proceso como el de fábrica de cuentas, toda la
variación se debe al azar, y, por lo tanto, los resultados son motivados por el proceso y no por los
trabajadores. La administración es responsable por el proceso. ¿Por qué entonces culpar a los
trabajadores?

Aunque parece tener poca consistencia en el número de defectos producidos en las cuentas
rojas, Deming utilizaba un gráfico de control para demostrar que, a pesar de la variación, los
errores fueron todos ± 3 desviaciones estándar. Es decir, estaban todos dentro de los límites
normales de control de producción y agrupados en torno de una media esperada para todas las
series de producción ejecutadas.

No estaban por encima o por debajo de los límites superiores o inferiores de control.

Los trabajadores estaban realizando lo mejor que se podía esperar dadas las circunstancias del
proceso.

NUESTRO EXPERIMENTO:
Para la realización de este experimento, tradicionalmente se cuenta con:

 Una urna conteniendo

 Bolitas de color blanco (no defectuosas) y

 Bolitas rojas (defectuosas) que simularan la producción.

 Una palita plana con un número 100 ranuras y una asa.

 Trabajadores Dispuestos (dispuestos a dar su mejor esfuerzo)

 Dos Inspectores

 Un Inspector Jefe

 Un anotador

-Nuestro experimento tiene duración de unas cuantas horas.

-Se pueden hacer preguntas durante antes de que comience a producción

Pero, una vez que comienza la producción, no hay tiempo para hacer preguntas. ¡Los
procedimientos son fijos y se deben seguir al pie de la letra! No debe haber variación en la
cantidad de cuentas producidas. No se permiten comentarios ni sugerencias, los
trabajadores deben concretarse solamente a hacer su trabajo de acuerdo con las
instrucciones que recibieron

“Los inspectores deben contar y registrar sus resultados en forma independiente. El

Inspector en Jefe se asegurará de que los resultados coincidan” - “¡debemos contabilizar
todas las cuentas rojas que hacemos!”

Se debe establecer un sistema por méritos - recompensamos el buen desempeño.

ƒ ¡El mejor trabajador obtendrá un aumento por mérito!

ƒ ¡Se disciplinará a los de bajo desempeño! ¡El peor trabajador quedará a

prueba!

Acciones del Inspector Jefe o Gerencia:

• Los aumentos por méritos y las acciones disciplinarias se realizan con el fin de mejorar el
desempeño; la gerencia ha puesto una meta numérica - no más de tres cuentas rojas por
trabajador, por turno.
PROCEDIMIENTO:

PARA LOS TRABAJADORES:

PASO 1. PREPARE LA MATERIA PRIMA.

• Tome la urna por uno de los lados largos.

• Vierta las bolitas por una de las esquinas.

• Incline el recipiente, pero no lo sacuda ni lo volteé - ¡deje que la gravedad haga el

trabajo!

PASO 2. PRODUZCA LAS CUENTAS.

• Tome la paleta por el mango.

• Inserte la paleta dentro de las cuentas.

• Agite brevemente y con suavidad la paleta.

• Levante la paleta, verticalmente.

• Inclínela 44 grados, con respecto al eje horizontal.

PARA LOS INSPECTORES:

PASO 3. LLEVE LA PRODUCCIÓN A SER INSPECCIONADA.

• Lleve el trabajo al Inspector No. 1 (El inspector registra los resultados en papel, sin
hablar; ¡el inspector No. 2 no debe ver el resultado del inspector No. 1!).

• Lleve el trabajo al Inspector No. 2 (El inspector registra los resultados en papel, sin
hablar).

• El inspector en jefe inspecciona el trabajo de los inspectores.

• El inspector en jefe anuncia en voz alta el conteo oficial de cuentas rojas, y le dice al
trabajador que puede retirarse.

PASO 4: RESULTADOS

Para cuantificar los resultados, se pueden utilizar gráficos de control

OBSERVEMOS LOS DATOS:

 ¿Nos pueden ayudar los datos a comprender lo que ha sucedido?

 ¿Qué nos está diciendo?

ALGUNAS PREGUNTAS IMPORTANTES:

 ¿Deberíamos esperar que los resultados fueran los mismos todas las veces? ¡Sin
variación!

 ¿Por qué varían los resultados? ¿Cómo varían los resultados?

 ¿Tuvieron influencia los trabajadores individuales sobre los resultados, de distintas

maneras?

 ¿Cómo podríamos mejorar los resultados? ¡Haciendo menos cuentas rojas!

DISCUTIR EN GRUPO LOS DISTINTOS PUNTOS DE VISTA.

CONCLUSION:

EL MENSAJE DE DEMING

Lo que Deming quiere mostrar es que, en el caso de las cuentas rojas (y en muchas situaciones
reales) los trabajadores no tienen control sobre su producción. En este caso, la solución obvia es
la de gestionar mejor el proceso de la materia prima para asegurar que hay menos cuentas rojas.
Ese tipo de mejora, según Deming, es responsabilidad de la administración y de los trabajadores
de producción.

Aunque el núcleo del método Deming haya sido el uso de estadísticas para detectar fallas en los
procesos, él desarrolló una filosofía de gestión más amplia, que enfatiza la solución de problemas
con base en la cooperación para la mejora de procesos.
En el mundo real, no todos los problemas de proceso son tan obvios como el ejemplo de las
cuentas rojas. Sin embargo, todos trabajamos dentro de procesos y sistemas organizacionales
amplios que presentan variación inherente. Es esta variación que debemos tratar de comprender
y eliminar, por medio del trabajo constante para la mejora de los procesos. En la búsqueda de
esta mejora, la gerencia y los empleados tienen que trabajar como socios.

Deming demostró que sus teorías sobre el proceso contra la gestión de personas eran correctas,
a juzgar por sus buenos resultados en Japón y los Estados Unidos. En la década de 1980,
literalmente salvó de la extinción a empresas como Xerox y Ford.

Deming trató de desviar la atención de la gestión de medición y gestionar los procesos inter-
relacionados de toda la organización (el sistema). “El desempeño de un individuo”, señalo, “sólo
puede ser avalado en términos de su contribución para el objetivo del sistema, y no de su
rendimiento individual”.

Él indicó (como rápidamente aprenderán aquellos que implementarán sus programas) que este
enfoque exige lo que llamó de "Una transformación de pensamiento”. Las empresas necesitan
estar dispuestas a cambiar toda su cultura.

Los procesos deben ser continuamente perfeccionados - no hay punto final cuando decimos que
hemos terminado. Además, es necesario aprender a valorizar a los empleados como socios.

Las empresas que siguieron la orientación de Deming se convirtieron en un gran éxito.

Rápidamente, los gráficos estadísticos de control comenzaron a surgir en Ford,y en la década de
1980 la industria automotriz nacional presento una mejora en la calidad. Su trabajo en General
Motors fue la razón del Premio Baldrige para la empresa Cadillac. Mientras que, Xerox consiguió
de vuelta su parte del mercado en una industria muy competitiva.

Sin embargo, los cambios de liderazgo y la memoria de la empresa se desvanecían.

Los nuevos líderes seguían nuevas modas, y principios sólidos son dejados de lado en el
esfuerzo de un líder por dejar su propia marca. Todas estas empresas tuvieron problemas
nuevamente porque se desviaban de su camino hasta la calidad.

Haríamos bien en volver a mirar de cerca el mensaje de Deming. Si los líderes no entendemos la
razón del sistema, la medición de la variación y la participación de los empleados en la mejora de
procesos, corremos el riesgo de revivir errores costosos.
 REGISTROS

Nombre de la Practica: “Las Bolitas Rojas de Deming”

Nombre Inspector 1___________________________________________________________
Nombre Inspector 2:___________________________________________________________
Nombre Inspector Jefe:________________________________________________________

NOMBRE DE OPERADORES
No. BOLITAS BLANCAS No.BOLAS ROJAS
(NO DEFECTOS) (DEFECTOS)
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