Manual de Habilidades Directiva Naranjo Miguel David Author PDF

MANUAL DE HABILIDADES
DIRECTIVAS Y LIDERAZGO
Formación para el Empleo
30
David Naranjo Miguel
Edita: EDITORIAL CEP, S.L.
C/ Dalia nº 20. Polígono El Lomo
28970 Humanes de Madrid (Madrid)
Tlf. 902 108 209
Edición: octubre 2010
ISBN: 978-84-6810-910-7

Depósito Legal: M-45149-10
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación

de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción
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C/ Violeta nº 19. Polígono El Lomo
28970 Humanes de Madrid (Madrid). Tfl. 91 609 4176
AUTOR
David Naranjo Miguel
Índice
MODULO ÚNICO. HABILIDADES DE LIDERAZGO
TEMA1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ..............................................................................................13
- Definición de liderazgo
LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................17
TEMA 2. DIRECCIÓN VS. LIDERAZGO ..........................................................................................19
- Dirección VS. Liderazgo
TEMA 3. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................29
- Teoría X e Y
- La cuadrícula adminitrativa
- Teoría de los Sistema de Likert
- Teoría de Contingencia
- Liderazgo Situacional
- Intercambio de Graen
- Modelo Camino-Meta
- Liderazgo Transformador
- Liderazgo Transaccional
- Modelo de Tannenbaum - Schmidt
- Liderazgo Transformacional
TEMA 4. TIPOS DE LIDERAZGO ....................................................................................................51
- Liderazgo Dictatorial
- Liderazgo Autocrático
- Liderazgo Democrático
- Liderazgo Liberal o Laissez-faire
- Liderazgo Paternalista
- Liderazgo Carismático
- Liderazgo Lateral
TEMA 5. LA EFECTIVIDAD DEL LÍDER ..........................................................................................59
- La efectividad del líder
TEMA 6. LA PERSONALIDAD DEL LÍDER ......................................................................................67
- La personalidad del líder
- Cualidades de los líderes
TEMA 7. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ....................................................................................81
- Introducción
- Habilidades directivas personales
- Habilidades administrativas
- Habilidades directivas interpersonales
LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................103
TEMA 8. CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIÓN ................................................................105
- Conceptos de dirección
- La dirección y el liderazgo
- Enfoques
LO QUE HEMOS APRENDIDO................................................................................................................................113

TEMA 9. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN ....................................................................................117
- La función de Planificación
- La función de Organización
- La función de Gestión
- La función de Control
TEMA 10. RELACIONES DE PODER EN EL ENTORNO EMPRESARIAL........................................131
- Definición de Poder
- Poder y organización
- Poder y comunicación
- Modelos de estructura organizativa
- La Organización Informal
TEMA 11. LA JERARQUÍA EN LA EMPRESA................................................................................139
- La jerarquía en la Empresa
- La jerarquía dada por el cargo
- La jerarquía del rango
- La jerarquía dada por la capacidad
- La jerarquía dada por la remuneración
TEMA 12. EL MANDO INTERMEDIO ............................................................................................149
- El mando intermedio
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................155
MÓDULO ÚNICO
HABILIDADES DE LIDERAZGO
TEMA 1. Definición de Liderazgo

TEMA 2. Dirección vs. Liderazgo
TEMA 3. Teorías sobre el Liderazgo
TEMA 4. Tipos de Liderazgo
TEMA 5. La efectividad del Líder
TEMA 6. La personalidad del Líder
TEMA 7. Las Habilidades directivas
TEMA 8. Conceptos y Estilos de la dirección
TEMA 9. Funciones de la dirección
TEMA 10. Relaciones de Poder en el Entorno Empresarial
TEMA 11. La Jerarquía en la Empresa
TEMA 12. El Mando Intermedio
OBJETIVOS:
Definir el concepto de liderazgo con el fin de comprender las características de este
fenómeno y diferenciarlos del concepto de dirección.
Estudiar las diferentes teorías existentes sobre el liderazgo en las organizaciones y conocer
las diferentes maneras de ejercerlo.
Conocer los elementos que configuran la efectividad en el desarrollo del liderazgo así como
los rasgos de la personalidad que diferencian a un líder de otros individuos del grupo
Conocer los diferentes tipos de habilidades directivas, características de cada una de ellas
y situaciones en las que nos las podemos encontrar, así como los diferentes conceptos,
enfoques y estilos de dirección.
Analizar las diferentes funciones de planificación, organización, gestión y control a las que
se enfrenta la dirección de una organización así como, las diferentes relaciones que se dan
dentro del entorno de la misma.
TEMA 1
Definición de Liderazgo
Definición de liderazgo
OBJETIVOS:
Definir el concepto de liderazgo de manera que nos permita con posterioridad comprender
las características de este fenómeno.
Conseguir una primera aproximación al concepto desde un punto de vista del mero
significado semántico así como, de las características fundamentales del mismo de manera
que nos permita diferenciarlo de otros fenómenos sociales parecidos.
Fijar un marco de conocimiento sobre el que construir toda la elaboración teórica practica
asociada a este concepto.
Entender que, como todo concepto sociológico, y tratando de temas que atañen al
comportamiento humano, no se puede pretender la exactitud de una definición única sino
que tendremos tantas como puntos desde el que se aborde la definición y como autores
intenten abordar la misma.
Tema 1. Definición de Liderazgo
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido
político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la guía y el control de otros individuos”.
Otra de las definiciones mas comúnmente utilizadas es: “El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”
Ralph M. Stogdill, señala que “Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto”. Como definición general entenderemos el liderazgo dentro de la empresa como “El proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
- El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
- El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder sin embargo el líder tendrá más poder.
- Otro aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Otra definición es la que considera el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos, de ahí que podemos
decir que el liderazgo se define como un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
El liderazgo también puede ser entendido de dos modos:
1. El concepto de liderazgo como una cualidad personal, lo que es lo mismo, combinación especial de características
personales que hacen de un individuo un líder.
2. El concepto de liderazgo como función dentro de un entorno organizativo. Esto abarcaría la variable entorno-
oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio del liderazgo está condicionado a la oportunidad o
entorno para que actúe como tal.
Así pues, podríamos decir que el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente
de sus propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra.
El concepto de liderazgo reposa en una relación funcional, solamente existe cuando un líder es percibido por un grupo
como el poseedor o controlador de medios para dar satisfacción a sus necesidades. Así, seguirlo puede constituir para el
Editorial CEP 15
Manual de habilidades de liderazgo
grupo como un medio para aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. El líder surge como un
medio para la consecución de los objetivos deseados de un grupo. El grupo puede seleccionar, legitimar, elegir, aceptar
espontáneamente a un individuo como líder, porque éste posee y controla los medios (como habilidad personal,
conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos.
En 1973 Henry Mintzberg1 enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:
- Capacidad de Los Pares: Que consiste en la capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los
iguales, y de establecer relaciones en el seno del grupo.
- Capacidad de Liderazgo: Que es capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias
del poder, de la autoridad y de la dependencia.
- Capacidad de Resolución de Conflictos: Consistente en la capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar en

entornos de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
- Capacidad de Procesamiento de Información: capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica,

validar y diseminar información eficazmente.
- Capacidad de Toma de Decisión no Estructurada: Es la capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
alternativas, la información y los objetivos son ambiguos.
- Capacidad de Atribución de Recursos: Consistente en capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de
otros recursos organizativos escasos.
- Capacidad Emprendedora: Es la capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
éxito.
- Capacidad de Introspección: Que consiste en la capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en

la organización.
También cabe destacar que uno de los roles estratégicos claves de los directivos, consiste en suministrar liderazgo
estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la
organización y habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.
Dentro de la definición de líder, cabe también destacar dos tipos:
1. Formal: aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legítimo.
2. Informal: aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.
Cuando coexisten el formal y el informal, distinguimos el primero porque no suele comprometerse, necesita de la
supervisión o asesoramiento e incluso del permiso de entidades de nivel jerárquico superior. El informal, se compromete y
posteriormente obtendrá la aprobación del grupo, este le respalda por sus cualidades de liderazgo al contrario que al anterior
que basa su poder en su posición jerárquica dentro del grupo conseguirá que sus compañeros se muestren de acuerdo con
lo pactado.
1 "La Naturaleza del trabajo directivo", Editorial McGraw-Hill, 1974.
16 Editorial CEP
Tema 1. Definición de Liderazgo
LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1
Æ Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto
Æ Como definiciones mas importantes adoptaremos las siguientes:
- Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido
político, de un grupo social o de otra colectividad.
- Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Æ El liderazgo también puede ser entendido de dos modos:
- El concepto de liderazgo como una cualidad personal, lo que es lo mismo, combinación especial de
características personales que hacen de un individuo un líder.
- El concepto de liderazgo como función dentro de un entorno organizativo. Esto abarcaría la variable entorno-
oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio del liderazgo está condicionado a la
oportunidad o entorno para que actúe como tal.
Æ Dentro de la definición de líder, cabe también destacar dos tipos:
- Formal que será aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legítimo.
- Informal que es aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.
Editorial CEP 17
# ANOTACIONES
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TEMA 2
Dirección Vs. Liderazgo
Dirección Vs. Liderazgo
OBJETIVOS:
Abordar las diferencias entre estos dos conceptos.
Diferenciar ambos y ver cómo se puede ejercer la dirección sin que ésta tenga nada que
ver con el liderazgo.
Asumir que pueden ser conceptos diferentes que alcanzan su máxima expresión y eficacia
cuando se unen.
Tema 2. Dirección Vs. Liderazgo
DIRECCIÓN VS. LIDERAZGO

Empezaremos por definir cada una de ellas:
De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:
- n líder es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.
- n director es:
- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.
- Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección de un negocio, cuerpo o establecimiento especial.
El liderazgo y la dirección son dos sistemas distintos y complementarios, cada uno cumple una función distinta y realiza
unas actividades específicas, ambas son necesarios para tener éxito en un ambiente organizacional cada vez más complejo.
Lo deseable es combinar un liderazgo fuerte con una dirección fuerte, y utilizar la una para equilibrar la otra. A
continuación se incluye un cuadro con algunas diferencias entre estos dos conceptos:
Dirección Liderazgo
Dirigir es gestionar la complejidad. Sin una buena Liderazgo va más relacionado con gestionar el cambio.
dirección las empresas tienden a anarquizarse hasta el Se ha vuelto importante porque el mundo en el que
punto de poner en peligro su propia existencia. na vivimos cada día es más competitivo y volátil. Mientras
buena dirección brinda cierto grado de orden y más cambio haya más liderazgo hará falta
coherencia para lograr los objetivos económicos.
Las actividades de la dirección son planificar y n líder tiene que empezar por fijar un rumbo,
presupuestar, señalando como se va a llegar a las desarrollando la visión del futuro y las estrategias para
metas y que recursos necesitamos para lograrlas. producir los cambios necesarios para alcanzarla.
La dirección desarrolla la capacidad de llevar a cabo La actividad del liderazgo es alinear a la gente, lo cual
su plan mediante la organización y la selección del significa comunicar el nuevo rumbo y hacer que
personal. entiendan la visión y se comprometan a alcanzarla.
La dirección asegura el cumplimiento del plan En el liderazgo hay que inspirar a la gente para que se
controlando, resolviendo problemas, identificando sobrepongan ante las posibles adversidades que se les
desviaciones y reorganizando para decidir acciones presenten para lograr la visión.
ante los problemas.
Otra definición de liderazgo nos hablara de este como “El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, directivo institucional.”
Editorial CEP 21
Cabe notar que, según está definición el líder debe tener la capacidad directiva y es que para ser líder se debe tener la
capacidad de dirigir a las personas y debe saber qué es lo que hace a una gerencia ser buena. Tal como arren ennis 2
señala:
“Gerentes son las personas que hacen las cosas correctamente y los líderes son las personas que hacen lo correcto.”
Pero ob Sutton3 lo aclara:
“Para hacer lo correcto, un líder necesita entender que se requiere para hacer las cosas correctamente.”
Típicamente consideramos que ambas funciones están íntimamente ligadas. Sin embargo, Marcus uc ingham4 el autor
del libro “Lo único que usted debe saber para ser un gerente y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero”5 menciona
que de hecho son dos cosas muy diferentes.
En concreto uc ingham señala lo siguiente sobre los gerentes:
El punto de partida del gerente es el empleado. Su labor consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas,
conocimientos, experiencias y metas de cada una de las personas a su cargo y, con base en ellos, diseñar un futuro
específico en el cual la persona pueda tener éxito. El foco de su atención es el éxito de esa persona.
uc ingam considera que un gerente debe poseer cuatro destrezas fundamentales:
- Seleccionar bien al personal
- Definir con claridad las expectativas
- El manejo del elogio y el reconocimiento
- Mostrar interés por la gente
Lo importante para el gerente es la gente, ya que es justamente a través de ella que logra cumplir con las necesidades
y requerimientos del cliente y de los accionistas.
Por otro lado, al líder se le considera del siguiente modo:
El líder ve las cosas de manera diferente. Comienza con su imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de sus
conversaciones, de sus pensamientos, de sus desvelos. Ese futuro es lo que diseña y perfecciona, y es sólo cuando tienen
la imagen clara en su mente que se dedica a convencer a otros del éxito que podrán alcanzar en ese futuro que tiene en su
mente, pero durante todo el proceso, el futuro sigue siendo el foco de su atención.
2 Profesor de la niversidad de Cincinnati, la MIT Sloan School of Management y Harvard usiness School. Gurú del comportamiento organizacional
y el liderazgo, asesoró a cuatro presidentes norteamericanos
3 Profesor de Dirección y Administración de empresas en la niversidad de Stanford, autor de varios libros sobre administración y liderazgo
4 Marcus uc ingham se graduó en la niversidad de Cambridge, donde obtuvo un máster en ciencias políticas. Trabajó durante 17 años con la
Organización Gallup, entidad en la cual ayudó a liderar investigaciones sobre liderazgo y gerencia. Considerado actualmente como una de las
grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados y liderazgo y gestión, uc ingham está dedicado a la consultoría independiente.
Es miembro del Comité Asesor sobre Liderazgo y Gestión de la Secretaría de Estado de los Estados nidos.
5 Editorial Norma, 2 1
22 Editorial CEP
Respecto a los líderes, uc ingham señala que su trabajo es descubrir la universalidad, en contraste con las
particularidades que detecta el Gerente en cada persona. El trabajo del Líder es detectar que es atractivo para todos.
Adicionalmente los Líderes deben mostrar tres disciplinas básicas para lograr su cometido:
- Destinar tiempo para reflexionar.
- Seleccionar a los héroes (empleados ejemplares dentro de la empresa) con mucho cuidado.
- Practicar.
Ser gerente y líder no son conceptos antagónicos, pero uno se centra en la gente y el otro en el futuro de acuerdo con
el autor.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se
les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que
esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de
todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y
entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es por tanto una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona
entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma
calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de
discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución.
George R. Terry define la actuación como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo” agregando que “un buen gerente debe ser capaz
de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe
mantenerse alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solución a ellos; debe
tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor”
Editorial CEP 23
Por su parte, oontz6 y O Donnell7 adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados”
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “ na vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar:
tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos
que componen su unidad, en interés de la empresa”.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás
elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes
en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central
es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Entonces, Que diferencia específicamente al líder del gerente
“Los gerentes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores”. Murray ohannsen expresara la idea fundamental
que define la gran diferencia entre unos y otros
A los gerentes su poder e influencia en la gente viene de su puesto, al gerente se le contrata para lograr ciertas funciones
y para esto se le otorga cierta autoridad en la organización que deben respetar las personas pertenecientes a la misma. En
cambio, el líder se adentra mucho más en el terreno de lo personal, la gente elige seguir al líder, elige ayudar a conseguir
algún objetivo.
El gerente reacciona, el líder crea oportunidades, al gerente se le paga por cumplir ciertos objetivos y si llega a pasar
algo que amenace el alcanzar dichos objetivos, este se encargará de contraatacar para lograr conseguirlos. Por otro lado,
el líder que también busca ciertos objetivos se encarga de crear y buscar alternativas de solución para lograr alcanzarlos.
Según Steve obs fundador de Apple “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás.”
n gerente da instrucciones, un líder guía a la gente: el gerente se encarga de explicarle a su equipo que es lo que
deben hacer y como deben hacerlo, mientras que, el líder se encarga de motivar a su equipo buscando que se interesen
por unos objetivos específicos que conforman su visión de tal forma que cada persona se apropie de estos objetivos y se
vuelvan objetivos comunes, así, el líder logra dirigir a las personas hacia situaciones beneficiosas para este.
El gerente delega responsabilidades, el líder asume su responsabilidad y delega funciones.
6 Profesor universitario, presidente y director de consejos en varias empresas, consultor administrativo, conferencista internacional a grupos de alta
administración y autor de de varios libros y artículos. A partir de 195 fue catedrático de administración en la universidad de California de los
ngeles: de 1979 a 19 2 ejerció como director de la International Academy of management.
7 Cyril O Donnell (Diciembre 19 - 16 de febrero 1976) fue un prolífico profesor y Profesor de Gestión en la niversidad de California en Los ngeles.
Fue consultor sobre l temas de gestión para las operaciones de algunas de las mayores corporaciones de EE. . como Hughes Aircraft, Así como
el gobierno de amaica. Co-autor del libro Principios de Gestión de con Harold oontz que vendió más de dos millones de copias en todo el mundo
con traducciones en 15 idiomas.
24 Editorial CEP
Mientras que el gerente responsabiliza a la personas de los errores, el líder asume su parte de responsabilidad, el
también tiene la responsabilidad al no establecer mejores controles.
El líder conoce a su equipo de trabajo, sus debilidades y fortaleza, mientras que el gerente simplemente sabe quienes
forman parte de su equipo: El gerente conoce a las personas que forman parte de su equipo para así poder delegar, en
cambio, el líder conoce las debilidades y fortalezas de las personas que componen su equipo y en base a esto delega, el
líder sabe que “El todo es más que la suma de las partes”.
Editorial CEP 25
De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:
Æ n líder es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.
Æ n director es:
- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.
- Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección de un negocio, cuerpo o establecimiento especial.
Æ Otra definición de liderazgo nos hablara de este como "El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, directivo institucional."
Æ Ser Gerente y Líder no son conceptos antagónicos, pero uno se centra en la gente y el otro en el futuro.
Æ La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos.
Æ "Los gerentes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores". Murray ohannsen.
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# ANOTACIONES
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28 Editorial CEP
TEMA 3
Teorías sobre el liderazgo
Teoría X e Y
La cuadrícula administrativa
Teoría de los Sistema de Likert
Teoría de Contingencia
Liderazgo Situacional
Intercambio de Graen
Modelo Camino-Meta
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transaccional
Modelo de Tannenbaum- Schmidt
Liderazgo Transformacional
OBJETIVOS:
Estudiar las diferentes teorías existentes sobre el liderazgo en las organizaciones.
Diferenciar, conocer y entender los postulados teóricos y su aplicación a los diferentes
modelos de liderazgo de manera que se puedan reconocer diferentes estilos de gestión de
grupos humanos.
Clasificar las empresas en diferentes modelos organizativos y conocer la mejor manera de
ejercer el liderazgo dentro de las mismas a través del estudio de los modelos.
Obtener la base teórica sobre la que construir un modelo de dirección y liderazgo
apropiado a los objetivos pretendidos.
Tema 3. Teorías sobre el liderazgo
TEORÍA X E Y
El sociólogo estadounidense Douglas McGregor se inspiró en la teoría de la “jerarquía de necesidades” de Abraham
Maslow9 para construir un enfoque sobre la motivación basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana,
considerado como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento humano en las organizaciones fue profesor
y asesor en asuntos de Administración Industrial del “Massachussets Institute of Technology”.
Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado,
cuyas enseñanzas, tienen aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías.
En realidad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932, se realizaron investigaciones de todo tipo que
permitieron concluir que el hombre no sólo se motivaba para el trabajo a través del dinero (fundamento del Taylorismo en el
siglo anterior); por el contrario, había toda una cantidad de variables que incidían en él. Inclusive variables que
aparentemente nada tenían que ver con el trabajo, como la situación familiar, las expectativas y o los sueños individuales,
etcétera.
Desde los años treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicológicos sobre
motivación, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarquía de necesidades. Tal aporte
repercutió considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades
secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de éstas, hasta la época, habían sido tratadas en un
mar de especulaciones. Maslow las identificó y las revisó experimentalmente clasificándolas de acuerdo a la siguiente
pirámide
Douglas McGregor, nacido en 19 6 en Detroit, se graduó en Psicología en la universidad de ayne y posteriormente se doctoró en Psicología
Experimental en Harvard. director de recursos humanos de la compañía química Dewey Almy y como consultor de empresas y sindicatos en
negociaciones colectivas, mediación de conflictos gremiales, programas de capacitación y gestión de compensaciones. en 1964 siendo profesor
del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus últimos 1 años de vida.
9 Abraham Harold Maslow nace el primer día de abril de 19 , en roo lyn, Nueva or . Primero estudia leyes, y en la niversidad de isconsin es
donde obtiene su doctorado en psicología en 1934, Trabaja como profesor en las niversidades de isconsin y Columbia En 1951, es asignado
en la niversidad de randeis como presidente del Departamento de Psicología, Es elegido presidente de la Asociación Americana de Psicólogos,
en 196 . n año más tarde, se traslada a la Fundación Laughlin en Menlo Par , California. Muere en 197 .
1 Imagen tomada de http: es.wi ipedia.org wi i Archivo:Pir C3 A1mide de Maslow.svg
Editorial CEP 31
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones.
Había una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor11, Fayol12 y Max eber13, que consideraba que las personas
eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto debían tratárselas con gran dosis de autoridad, supervisándolas
milimétricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenían por qué pensar, simplemente
hacer lo que se les ordenaba.
Estos tres autores constituían la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado
paradigma clásico. a pesar de los trabajos de estos y otros autores y los demás aportes de la ciencia del comportamiento,
no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendían darle mayor importancia a la parte
humana de las organizaciones.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la
misma sociedad comenzó a evolucionar. La propuesta de McGregor, que correspondía a una visión humanista de las
organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente científicas e inclusive los aportes iniciales de los científicos de la
conducta también lo eran. La visión humanista no necesariamente se refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a
entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más allá de la ciencia. El ser humano no es sujeto de
controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas
por la ciencia.
McGregor recogió todo ese acervo de características humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse
por completo de la ciencia.
McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir
de su teoría y de su teoría , señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.
McGregor en su libro “El lado humano de las organizaciones” afirma que al administrar una empresa se pueden asumir
dos posturas:
na consistirá en suponer que el ser humano ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y por tanto lo evitará siempre
que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas para que hagan bien su trabajo; que el ser humano
tipo prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto
de creencias las llamó Teoría .
La segunda consistirá en creer que para las personas pueden trabajar se da con tanta naturalidad dentro de los procesos
vitales como al ocio o al descanso, que una persona normal no rehúye asumir responsabilidades; que la creatividad, el
ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar. Este grupo de supuestos lo
llamo Teoría .
McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes absolutamente separadas e irreconciliables sin puntos intermedios.
11 Frederic inslow Taylor (2 de marzo de 1 56- 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la
organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.
12 Henry Fayol (Estambul, 1 41- París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas. El gran aporte realizado por Taylor en el
terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época.
13 Maximilian Carl Emil eber ( rfurt, 21 de abril de 1 64 - Múnich, 14 de junio de 192 ) fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y
sociólogo alemán, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociología y la administración pública.
32 Editorial CEP
Su libro “El lado humano de la empresa” es una invitación a cambiar la forma en que se administra a las personas. En
196 , cuando se publicó, constituyó el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de
ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coacción como
ocurría en las sociedades industriales. El empleado actual halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirámide
de Maslow: en el reconocimiento y en la capacidad de realización.
Describe un modelo de Teoría en el que la administración genera la participación activa de sus empleados en
programas de reducción de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado
consigue su desarrollo personal aplicando al máximo sus capacidades en un ambiente de cooperación y equidad que
retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por la dirección empresarial, que más allá de su personalidad o su
estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es
fundamental.
Para finalizar, resumimos a continuación de forma esquemática cuales son las características que describirían a las
personas que se podrían englobar dentro de cada una de las teorías, y cuál es el estilo de dirección que se llevaría a cabo
en cada uno de los casos.
Teoría X
Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”.

Características:
- Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos
para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa, por tanto siempre que puedan intentaran evitar
trabajar.
- Los empleados evitarán asumir responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea posible.
- La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el
trabajo y muestran poca ambición.
Teoría Y
Características:
- El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, por lo tanto al individuo no le
disgusta el trabajo en sí.
- No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa.
- Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones
asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.
- La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
- La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución
a los problemas de la organización.
Las teorías e , dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los directivos para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Editorial CEP 33
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la
naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión” McGregor.
LA CUADRÍCULA ADMINISTRATIVA
Robert R. la e y ane Srygley Mouton desarrollaron una forma de representar gráficamente en una matriz
bidimensional ciertas características fundamentales de los estilos de liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio
State niversity y en Michigan niversity.
La cuadricula administrativa, llamada si por su representación grafica, fue creado basándose en dos conceptos básicos
previamente estudiados y propios de la acción del liderazgo como son el de “preocupación por la gente” y “preocupación
por la producción”, que esencialmente eran las mismas que las dimensiones de “consideración” y “estructura inicial”
investigadas por Ohio State niversity, o los parámetros de “orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción”
que investigó la niversidad de Michigan.
tilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que da lugar a
1 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5).
Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultoría como Robert la e
y ane Mouton. La organización matricial basada en esta cuadricula ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo
organizacional durante los últimos 4 años.
Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert la e y ane Mouton focalizaron su atención en el liderazgo
en la empresa y en particular en las competencias necesarias para alcanzar la eficiencia organizativa.
La universidad de Ohio State, como consecuencia de las investigaciones realizadas, concluye que el líder eficiente es
aquél que integra eficazmente dos orientaciones, una orientación hacia el trabajo y otra hacia las personas. Esta capacidad
de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. esto fue tenido en cuenta por la e y
Mouton.
Por su parte, la e y Mouton partían del supuesto que la labor directiva iba mucho más allá de las rutinas diarias
implícitas en el puesto de trabajo e incluye otras importantes facetas como son:
- Desarrollar habilidades interpersonales.
- Estimular en el personal la creatividad y la innovación
- Generar en el personal las condiciones necesarias para su propio desarrollo en el entorno de la empresa.
- Proponer objetivos y fijar nuevas metas de excelencia
El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de
producción y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye todo aquello que esta claramente enfocado a l entorno
laboral mas absoluto desestimando todo lo que no constituye un valor de generación de beneficios empresariales, como por
ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, ideas y sugerencias respecto de mejoras, la cantidad total de
ventas, etc.
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado en que se involucra el personal, el respeto
de las necesidades individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados
que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la
34 Editorial CEP
producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados
que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por
las personas.
Siguiendo a la e y Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada
uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando
en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 representa una fuerte preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas.
Se centra prioritariamente en la producción y sus necesidades marcando de manera precisa la labor de los empleados para
conseguir la máxima eficiencia en este campo.
Este estilo tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas
que deben ser alcanzadas tras controles permanentes.
Es muy común encontrar dentro de este tipo de dirección un comportamiento en el que los subordinados manifiestan
apatía e indiferencia.
n estilo gerencial sumamente diferente al 9 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 9, que hace énfasis en las
personas con muy poca preocupación por los resultados de la producción. la e y Mouton denominan a este estilo
“dirección country club”. Este estilo directivo es el opuesto al anterior.
La organización no aprende de los errores puesto que estos son asumidos como propios del género humano y nunca
generarían acciones correctivas ya que son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar.
El estilo gerencial 1 1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa
como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado.
Este estilo prácticamente no presta ninguna preocupación por la producción y tampoco por las personas. Se da en las
organizaciones en las que se realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, con empleados que han perdido
oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de su capacitación, y que generan este modelo directivo
entre sus mandos y supervisores.
Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan la responsabilidad
de sus acciones y las de sus subordinados.
El estilo directivo usado con más frecuencia es el que la e y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 5.
Según algunos autores este estilo es típico del “hombre organizacional”. Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz
término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política. Presionan a los
subordinados para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como posible en el corto plazo, y en la medida
que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.
Este estilo de dirección busca un punto medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo directivo
comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos medios que pueden no ser suficientes para sostener su
existencia.
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 9 que la e y Mouton denominan “dirección a través de equipos”, donde se
trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Aquí los superiores muestran alta preocupación e interés
por la producción, e igualmente un fuerte interés por las personas.
Editorial CEP 35
Los problemas son discutidos entre las partes, con el propósito de alcanzar una mutua comprensión y lograr un amplio
nivel de compromiso e implicación. Aquí el grupo desarrolla un interés común por el resultado del esfuerzo siendo de esta
manera el 9.9.
A diferencia del enfoque 5 5 cuando hablamos del enfoque 9 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones
y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la preocupación por las personas. El personal es apoyado
y recompensado, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los
objetivos a alcanzar que han de ser realistas y posibles.
9 Alto
9-9 Dirección a través de equipos". 9-9
Hace énfasis en las personas con
Los superiores muestran un alto
muy poca preocupación por los
interés por la producción y un
resultados de la producción
7 fuerte interés por las personas
6
Interés por el personal
5 En este la dirección opera 5.5 con

un estilo negociador
4
No presta ninguna preocupación Hace énfasis en la producción

2
por la producción y tampoco por con muy poca preocupación por
las personas. los empleados
1 ajo
1-1 9-1
2 3 4 5 6 7 9
1 ajo Alto
Interés por la producción
TEORÍA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Li ert (19 3-19 1) fue un educador estadounidense y psicólogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Li ert fue fundador del Instituto de Investigación Social de la niversidad de
Michigan y fue su director desde su creación en 1946 hasta 197 , cuando se retiró y fundó la asociación Rensis Li ert
Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compañías. Durante su mandato, Li ert dedicó
especial atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 196 y 197 , sus libros sobre la teoría de la
gestión fueron sumamente populares en apón y su impacto es visible en la organización de las empresas japonesas
modernas. Realizó investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con
exactitud el desempeño posterior de las corporaciones.
Rensis Li ert encontró la evidencia empírica de que el tipo de supervisión que se basa en ejercer permanente presión
sobre los subordinados a la vez que reciben una carga mayor de trabajo, o lo que es lo mismo reforzar la dirección en base
a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Li ert
denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
36 Editorial CEP
plazo y sus consecuencias negativas dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la
organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente.
Li ert llega a la conclusión de que el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al
subordinado por tanto se elimina la idea de que la responsabilidad y capacidad constituyen un sistema de suma en el que
la disminución del poder de uno supone un aumento en la cuota del otro. Las personas no trabajan en las organizaciones,
según Li ert; sino más bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la supervisión
centrada en los empleados son:
- Ejercen un tipo de control general y no tan específico.
- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
- Toman en cuenta la opinión de los subordinados.
- Los involucran en los cambios.
- Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos .
- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”.
Dentro de su extenso trabajo Li ert ha identificado los cuatro estilos directivos más comunes que se presentan en las
organizaciones.
Las características generales de cada uno de estos estilos son:
- Sistema 1:
- Opera dentro del estilo autoritario.
- Se basa en el temor y las amenazas.
- La comunicación unidireccional desde arriba hacia abajo.
- Existe un importante distanciamiento psicológico entre la dirección y los subordinados.
- Las decisiones se toman en la dirección de la organización.
- Sistema 2:
- Opera dentro del estilo autoritario benevolente.
- Consigue cumplimiento a través de las recompensas.
- Las actitudes del personal son de subordinación hacia, con un fuerte componente jerárquico.
- La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente hacia arriba limitándose a
aquello sobre lo que la directiva muestra interés.
- Las decisiones de importancia son únicamente tomadas en el nivel directivo de la empresa, y esta muy
delimitadas las capacidades de decisión fuera de este ámbito.
- Sistema 3:
- Opera dentro del esquema consultivo.
- Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de acciones
coercitivas y se busca algún implicación por parte de los empleados.
Editorial CEP 37
- El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es por tanto bidireccional, circula tanto
hacia arriba como hacia abajo, aunque en sentido ascendente tiene un volumen mucho menor.
- Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.
- Sistema 4:
- Opera bajo el sistema de dirección grupal.
- La dirección hace un amplio uso de recompensas económicas.
- La dirección pone en práctica un sistema de participación grupal
- La dirección promueve que le personal se involucre al establecer objetivos de alto nivel.
- La dirección promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo.
- La comunicación es claramente bidireccional sin limitaciones, fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos
lados y se realiza sobre base cierta.
- Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico.
- La toma de decisiones dentro de la organización se realiza a través de procesos grupales.
- Existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una
cadena sucesiva que Li ert llama “lin ing pins” (eslabones de enlace).
Li ert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque
hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
- Necesidad de competencias técnicas muy específicas.
- Requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo.
- Presencia de urgencias por encima de lo importante.
Estas empresas, según Rensis Li ert, tienen por lo general una alta rotación de personal que les hace perder a las
personas más valiosas. En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da un nivel alto de conflicto entre la gerencia
y el personal.
Li ert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los
superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades,
destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros.
Li ert hace una contribución en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo directivo debe
saber medir. Estas son:
- El nivel de motivación personal.
- El nivel de motivación tanto del grupo como de la organización.
- El grado de lealtad y compromiso hacia el grupo y hacia la organización.
- La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los de la organización.
- El grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías.
- El grado de confianza existente entre empleados del mismo nivel.
- La eficacia del sistema de comunicación.
38 Editorial CEP
- La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados.
- La medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades de la dirección.
- La medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera de sus miembros.
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Li ert identificó un sistema organizacional
que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación
y al mismo tiempo mayor integración. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organización es función de
la interacción de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a través de “relaciones de apoyo” entre ellos.
Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus
superiores, especialmente “bajo situaciones nuevas”.
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia, ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las
personas. El sistema de interacción-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de
los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a través de una fluida
comunicación, permite conocerlos y están al alcance de todos los miembros.
Según Li ert el Sistema 4 T incluye algunas características adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema
4 y entre ellas menciona:
- Los objetivos de ato nivel que surgen de la dirección son rápidamente aceptados por los empleados o por lideres
de jerarquía inferior.
- Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y experiencia técnica, como así también en
aspectos relacionados con la administración y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas.
- El líder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho más allá de lo que especifica su rol formal.
Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programación, uso de
recursos, evaluación de inversiones, entrenamiento y formación, y promover inquietudes que se orienten al
mejoramiento continuo de su unidad.
Li ert visualiza un sistema que en el futuro va a ir más allá, en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarquía
va a desaparecer por completo. En la medida que la organización virtual cobra fuerza y se reduce la intermediación, como
así también se presenta una reducción de los niveles medios dentro de la organización, parece que la visualización de Li ert
cobra cada día algo más de fuerza.
TEORÍA DE CONTINGENCIA
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, buscaron confirmar si
las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división
del trabajo, la, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas directivas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Editorial CEP 39
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una
organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organización.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, en condiciones generales e influencias específicas. Las
primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos
están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor
manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos.
En la teoría de la contingencia aplicada al liderazgo, el éxito del líder esta en función de varios factores relativos al grupo,
por tanto podremos decir que el éxito de un líder en un determinado momento es contingente a la situación del grupo en
ese momento así como a las circunstancias externas para ese preciso momento y que viene impuestas por la situación, por
tanto de acuerdo con esta teoría se emplearan diferentes estilos de liderazgo en función de la situación y del grupo humano
así como de las necesidades puntuales de la organización.
Así dentro de las teorías del liderazgo sobresale la siguiente:
- Teoría de la contingencia de Fielder: El acercamiento de Fielder parte de modelos de caracterización y
comportamiento, afirmando que el desempeño del grupo es contingente a la orientación psicológica del líder, esta
teoría explica que el desempeño del grupo es el resultado de la interacción de dos factores que se conocen como
estilo de liderazgo y circunstancia desfavorable. El modelo de Fielder la eficacia del liderazgo se concibe como el
resultado de la interacción entre el estilo de liderazgo y las características del entorno en el cual se trabaja.
LIDERAZGO SITUACIONAL
no de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y
enneth lanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas,
como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, propias del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación de manera
adecuada a sus subordinados.
La conducta de tarea: Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar
la tarea.
- La conducta de relación: Grado en el que el líder proporciona apoyo socio-emocional.
- Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
40 Editorial CEP
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo eficaz se alcanza
al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y lanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o
disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia
las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y lanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al
alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
- Alta predisposición a la Tarea- aja predisposición a la Relación: El líder define los papeles y dice a las personas
qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas. La comunicación en su mayoría unidireccional, Se utiliza
en entornos donde los subordinados carecen de la necesaria capacidad pero tiene un enfoque muy alto hacia la
actividad, necesitan por tanto de constante supervisión par finalizar la tarea.
- Alta inclinación a la Tarea Alta inclinación a la Relación: El líder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo. El poder de decisión es del líder pero en un entorno participativo donde la comunicación
es claramente bidireccional, la relación se afianza con la colaboración en ambos sentidos, por un lado el líder
obtiene del grupo reafirmación de su papel y a su vez el grupo obtiene supervisión que afirma sus cualidades.
- aja propensión a la Tarea Alta propensión a la Relación: El líder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar. Delega en el subordinado ciertas decisiones
cotidianas, este grupo no necesita un alto nivel de supervisión debido a sus habilidades, pero si el soporte necesario
para afirmar su posición, confianza y motivación.
- aja inclinación a la Tarea aja inclinación a la Relación: El líder proporciona poca dirección a apoyo. El control
en estas situaciones lo tiene el subordinado que prácticamente decide cuando y como requiere de la figura del líder,
es el modelo que ese da en grupos con una alta capacitación.
El componente final de la teoría de Hersey- lanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno
que quedan definidas de la siguiente manera:
- Etapa 1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad en la tarea. No son ni
competentes ni fiables.
- Etapa 2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
- Etapa 3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
- Etapa 4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
Hersey y lanchard dijeron que el nivel de liderazgo debe de corresponderse con el nivel de de desarrollo de los
subordinados y por tanto deber de ser el líder el adaptable, adoptando el estilo correcto de liderazgo el trabajo consigue
realizarse y a su vez el subordinado evolucionara hacia niveles de mas implicación y capacidad.
INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creación de roles (E D) George Graen, su creador en el año 1973, cree que las teorías
populares sobre el liderazgo se basan en falsos supuestos. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir,
estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
Editorial CEP 41
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por
el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que
tiene a su cargo y por lo tanto los líderes desarrollan una mejor relación con un determinado grupo de subordinados. Estos
individuos constituyen el grupo “in” se confía en ellos, obtienen una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es
más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados están en el grupo “out”. Obtienen menos tiempo del
líder, participan menos de las recompensas que controla el líder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en
interacciones formales de autoridad. La teoría propone que en un momento inicial en la historia de la interacción entre un
líder y un subordinado determinado, el líder implícitamente clasifica al subordinado como un “in” o un “out” y que la relación
se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo.
A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se
lo conoce como el “modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (E D)”. Se dice que la formación de díadas verticales
es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo.
Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. La teoría y la investigación que la rodean
proporcionan considerable evidencia de que los líderes si establecen diferencias entre los subordinados, que estas
disparidades distan mucho de ser aleatorias, y que el estatus de grupo “in” y de grupo “out” está relacionado con el
desempeño y satisfacción del empleado.
El modelo E D de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de
las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
MODELO CAMINO- META

Desarrollada por Robert House, esta teoría es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae los elementos clave
de la investigación del liderazgo realizada por la niversidad Estatal de Ohio s obre la estructura inicial, la consideración y
la teoría motivacional de las expectativas.
En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organización. De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el comportamiento de un líder es valioso para los
subordinados en el grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como una posible satisfacción
futura de sus expectativas. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado
necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas
que son necesarios para el mismo. Para probar estos enunciados, House identificó cuatro comportamientos de liderazgo.
El líder directivo permite a los s subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías
específicas de cómo lograr las tareas. El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
subordinados. El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. El
líder orientado al logro establece metas de desafío y es pera que los subordinados se desempeñen a s u nivel más alto. En
contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del líder, House supone que los líderes son flexibles. La
teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos es tos comportamientos
dependiendo de la situación.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
- El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar el líder
transmite líneas de orientación específicas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.
42 Editorial CEP
- Liderazgo de apoyo apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.
- El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias en el proceso de toma de decisiones.
- El liderazgo orientado al logro: Establece metas que constituyan un desafeo y permitan la mejora de sus
subordinados y espera de los mismos que se empleen en sus funciones al mas alto nivel, se busca realzar el
alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeño ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeño y
orientación de éste.
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teoría del camino-meta es, el grado en que están
estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara es posible que la dirección personal del líder sea considerada como
imposición. , por otro lado cuando no esta estructurada, una mayor dirección o apoyo en la obtención de más autodirección
pueden ser considerados como útiles y satisfactorios.
La teoría del camino-meta supone que los directivos que practican bien el liderazgo saben diagnosticar las situaciones,
deben interpretar la tarea, cuanto menos estructurada esté ella, más útil será la dirección para el éxito de los subordinados.
También interactúan las características de los subordinados y las tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que los
subordinados rompan temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para cumplir con sus obligaciones.
Modelo creado por House, defiende “la función de la motivación del líder consiste en aumentar las recompensas
personales de los subordinados en función del alcance de los objetivos del trabajo, y hacer más fácil recorrer el camino para
acceder a esas recompensas a través de su clarificación, de la reducción de los obstáculos e imprevistos y del aumento de
las oportunidades de satisfacción personal.”.
Destaca también que el comportamiento del líder va a influenciar la satisfacción y la motivación de los subordinados,
pero no directamente. La decisión de un líder para “invertir” esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son:
- La expectativa: entendida como la probabilidad percibida por el subordinado de que el esfuerzo conduce al
desempeño.
- La instrumentalidad: La probabilidad percibida de que el desempeño conduce a la recompensa.
- El valor asociado a las recompensas.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador define un estilo de liderazgo en el que el líder considere al trabajador como un individuo pleno
y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus valores y aumentar la conciencia de lo que es importante; incrementar su
madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, busque el máximo interés del grupo, de la
organización y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las
decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a
la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones y por tanto en su
entorno. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder intenta cambiar a sus subordinados en tres formas:
- Hacerlos conscientes de lo importante que es su trabajo para que la organización para que se alcancen las metas.
- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
Editorial CEP 43
- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados
requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su
trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (197 ) está basado en el modelo de “ nión ivalente
ertical”.La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el
líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro regulados por
expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, es lo que ha sido a menudo enfatizado
como liderazgo efectivo. El líder transaccional motiva al seguidor por el intercambio de incentivos y por el establecimiento
de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre los esfuerzos realizados y resultados
deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, realiza constantes diagnósticos psicológicos en los que
discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. Las teorías
transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional se basa en el intercambio de recompensas constructivas o
correctivas.
MODELO DE TANNEMBAUN- SCHMIDT

Robert Tannenbaum y arren Schmidt proponen que los lideres tienen con frecuencia dificultades para decidir qué
acción es la más apropiada para resolver un problema en particular y no están seguros de sí deben tomar una decisión o
delegar la autoridad de la toma de decisiones a sus subordinados.
Para comprender el significado de la conducta del liderazgo en la relación con la toma de decisiones, Tannenbaum y
Schmidt sugieren que las acciones de liderazgo se relacionan con el grado de autoridad utilizada por los directivos y con la
cantidad de libertad que tienen los subordinados para tomar decisiones. Según esta teoría, los líderes eficaces serían
aquellos que se pueden adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad eficazmente debido a que toman en cuenta sus
capacidades y las de sus subordinados así como los objetivos que deben lograrse.
Tannenbaum y Schmidt proponen que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autocrático o democrático sino
que deben ser lo suficientemente flexibles para enfrentarse a diferentes situaciones.
Robert Tannenbaum y arren Schmidt (195 ) escribieron un artículo que fue publicado en la The Harvard usiness
Review, y que llegó a convertirse en uno de los “clásicos” de esta revista. La relevancia del artículo radica en la importancia
que le dieron los autores a la posibilidad de que fuera el propio líder el que escogiera su estilo de liderazgo a partir de un
“continuum” entre las ya conocidas variables de “orientación a la tarea” y “orientación a las relaciones”.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se basa en los siguientes principios básicos:
- Las personas seguirán a quien los inspire.
- na persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
- La mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis de entusiasmo y energía.
Dos de los modelos más conocidos son el de urns y el de ass.
44 Editorial CEP
Teoría del liderazgo transformacional de Burns
ames MacGregor urns14 (197 ) introdujo los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional en sus
trabajos acerca del liderazgo político. La característica principal de los dos tipos de liderazgo es lo que mutuamente se
ofrecen líderes y seguidores. El liderazgo transformacional, a diferencia del transaccional, ofrece un propósito que
trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en necesidades intrínsecas del más alto orden.
Teoría del liderazgo transformacional de Bass
ernard M. ass, uno de los más conocidos y respetados especialistas en liderazgo, fue “Distinguished Professor
Emeritus of Organizational ehavior” en la niversidad de inghamton, en Nueva or . ass falleció en octubre del año
2 7, mientras concluía la que será la cuarta edición de su conocida obra “ ass Stogdill s Handboo of Leadership”.
Definió el liderazgo transformacional en términos de cómo los líderes afectan a los seguidores que están destinados a
confiar, admirar y respetar al líder transformacional. Para ass, el carisma es necesario, pero no suficiente. También ha
señalado que el auténtico liderazgo transformacional se sustenta en bases morales.
En su obra (19 5), identificó tres maneras en las cuales los líderes pueden transformar a sus seguidores:
- Aumentar la conciencia de la importancia y el valor de la tarea.
- Conseguir que se concentren primero en las metas u objetivos del equipo o la organización, en lugar de sus propios
intereses.
- Activar sus necesidades de mayor orden.
no de los instrumentos más utilizados en las investigaciones en este campo es el cuestionario desarrollado por ass
y Avolio (19 9) para medir los tipos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire, denominado “Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ)”.
ernard ass habla de “liderazgo transformacional” como opuesto al “liderazgo transaccional” que es más rutinario y
diario.
Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como
resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde
los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo ( urns, 197 ).
De acuerdo con ass y Avolio (199 ), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son
carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para
satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente.
De acuerdo a ass, “los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión,
seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos
de equipo y metas organizativas compartidas.”. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden
despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo a sus subordinados. Estos factores
representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.
14 Sociólogo y profesor del illiams College
Editorial CEP 45
Æ Existen Multitud de teorías sobre el liderazgo.
Æ Entre ellas la principal diferencia consiste en el enfoque de partida.
Æ Parten de la innovación que supuso el abandono del cientifismo y la aproximación al liderazgo desde el punto de
vista de las ciencias de la conducta que aportan una visión humanista del fenómeno.
Æ El modelo - dividirá a los empleados según su disposición a la tarea y generara un estilo de liderazgo para cada
grupo.
Æ La cuadricula administrativa aportara una visión grafica considerando dos parámetros del liderazgo como son la
orientación hacia la tarea y la orientación por los empleados y generara diferentes tipos de liderazgo combinando
estas variables en una matriz de 9 por 9.
Æ La teoría de los sistemas de Li ert nos hablara de un estilo de liderazgo delegativo en el que la dirección efectiva
se ejerce teniendo en cuenta a los empleados esto le lleva a enumerar 4 tipos de dirección basándose en grado de
delegación y participación de los subordinados en los procesos.
Æ La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas directivas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Æ Liderazgo situacional esta teoría se basa en dos variables, propias del comportamiento del líder: cantidad de
dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación de manera adecuada a sus subordinados.
Æ Intercambio de Graen, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno
de los individuos que tiene a su cargo y por lo tanto los líderes desarrollan una mejor relación con un determinado
grupo de subordinados.
Editorial CEP 47
Æ Modelo Camino - Meta este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles
con los objetivos globales del grupo u organización. De acuerdo con la teoría del camino a la meta, el
comportamiento de un líder es valioso para los subordinados en el grado que es visto por ellos como una fuente
inmediata de satisfacción o como una posible satisfacción futura de sus expectativas.
Æ Liderazgo Transformador define un estilo de liderazgo en el que el líder considere al trabajador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus valores y aumentar la conciencia de lo que es importante;
incrementar su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, busque el máximo
interés del grupo, de la organización y de la sociedad.
Æ Liderazgo Transaccional. En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza
si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los
trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al
desempeño esperado.
Æ Modelo de Tannembaun - Schmidt en este modelo las acciones de liderazgo se relacionan con el grado de autoridad
utilizada por los directivos y con la cantidad de libertad que tienen los subordinados para tomar decisiones. Según
esta teoría, los líderes eficaces serían aquellos que se pueden adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad
eficazmente debido a que toman en cuenta sus capacidades y las de sus subordinados así como los objetivos que
deben lograrse.
Æ Liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional se basa en los siguientes principios básicos:
- Las personas seguirán a quien los inspire.
- na persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
- La mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyección de altas dosis de entusiasmo y
energía.
48 Editorial CEP
# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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50 Editorial CEP
TEMA 4
Tipos de liderazgo
Liderazgo dictatorial
Liderazgo autocrático
Liderazgo democrático
Liderazgo liberal o "Laissez-faire"
Liderazgo paternalista
Liderazgo carismático
Liderazgo lateral
OBJETIVOS:
Enfocar el conocimiento del liderazgo desde el punto de vista de la manera de ejercerlo,
teniendo claro que el liderazgo es una situación que se produce al ser ejercida.
Estudiar el liderazgo desde los diferentes enfoques en los que se puede encontrar por su
modo de ejecución.
Tema 4. Tipos de liderazgo
El estudio del liderazgo se puede abordar desde múltiples enfoques, en este tema trataremos el liderazgo desde la forma
de ejercerlo dentro de las organizaciones, desde el comportamiento del líder en relación con sus subordinados o seguidores.
Se puede definir el liderazgo desde la relación que se establece entre el líder y sus seguidores, este enfoque analítico
nos ofrecerá desde perspectiva relacional varios formas de ejercer el liderazgo en las que la autoridad ejercida y el modo
de ejercerla configura el elemento diferenciador, este aspecto de la relación entre el líder y sus subordinados nos da las
siguientes formas de ejercer el mismo.
LIDERAZGO DICTATORIAL
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás integrantes a hacerse responsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una
sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o
un grupo de personas.
El autoritarismo y el dogmatismo guían al líder autocrático. Este tipo de líder ordena y espera obediencia, no tiene en
cuenta al personal. El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo,
sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado, no tiene ningún tipo de retroalimentación y el líder no llegara
siquiera a recibir información generada por la opinión de sus subordinados.
Por ello los lideres autocráticos:
- Determinan todas las normas del grupo.
- Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto
dentro de la organización general del grupo.
- Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo.
- Es personal en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las técnicas.
En esta forma de liderazgo, el personal no es tenido en cuenta y por eso la antipatía hacia el jefe se hace patente, dando
lugar a la sumisión o a la resistencia. Los empleados se pueden sentir infravalorados puesto que sus conocimientos o
habilidades no son tenidos en cuenta y su espontaneidad no es fomentada.
De este modo, los miembros de la plantilla no se involucran con el trabajo y no asumen responsabilidades. Además, no
sentirse parte de un equipo de trabajo puede desmotivarles aún más.
Sin embargo, cuando el tiempo para elaborar un proyecto es limitado, este tipo de liderazgo puede ser muy efectivo.
Editorial CEP 53
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre
los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder y, por tanto, la iniciativa que ejerce logra una mayor
colaboración de la plantilla... El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de
sus seguidores. Este enfoque implica poca supervisión y delegación de responsabilidades. Es imprescindible crear un
ambiente de participación por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no sólo contribuir al proceso
de la toma de decisiones, sino confiar también en su propia capacidad de trabajo. No obstante, el líder determina qué
decisiones deber ser tomadas por él y cuáles por los subordinados.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
El líder democrático se caracteriza por:
- Escuchar a los miembros de su grupo.
- Ser amistoso.
- Ser accesible.
- Ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales.
- Mostrar consideración e interés por los demás.
- Promover la participación de todos.
- Ser permisivo.
Este estilo de liderazgo es útil cuando el equipo es profesional y está altamente capacitado y motivado, pero tiene un
punto débil: el grupo puede tardar en tomar decisiones y el directivo puede perder así el control sobre los trabajadores.
LIDERAZGO LIBERAL O LAISSEZ FAIRE

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien”. Este líder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
54 Editorial CEP
LIDERAZGO PATERNALISTA
Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles
premios si logran el objetivo.
El líder paternalista opta por la superprotección. La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo.
Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que provoca es unos trabajadores infantiles,
indecisos e inseguros.
Al mismo tiempo, los miembros de la plantilla se pueden sentir infravalorados, puesto que son profesionales capacitados
y conocedores de las rutinas de trabajo.
Estos estilos, que dependen estrechamente de la personalidad del líder, resultan decisivos en el trabajo desarrollado,
así como en los resultados obtenidos por la empresa.
Está demostrado que los líderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, sino que asumen distintos roles
según sea la situación. Sin embargo, una persona abierta y flexible puede ser un líder democrático, y quien no sea así
tenderá a ser autocrático.
En definitiva, un buen líder se involucrará con el grupo y hará lo que predica. Esto exige una enorme responsabilidad
pero, al mismo tiempo, es una actividad muy estimulante.
LIDERAZGO CARISMÁTICO
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una
relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que
un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de
rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso
de comunicación de carácter emotivo.
Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son:
- Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.
- Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores.
- El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio.
- Ser capaces de asumir altos riesgos personales y dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.
El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro
etapas:
- El líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad del cambio y
formular una nueva visión. Se entiende por visión una nueva imagen del futuro de la organización formulado por el
líder.
Editorial CEP 55
- El líder carismático debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organización la organización la importancia de
su visión y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado para ello es
necesario que el líder carismático sea un buen comunicador.
- El líder carismático debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organización una gran fe y confianza tonto en
él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales,
mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicación a la acusa y
demostrando que es el que más sabe en los asuntos relacionados con la visión.
- Finalmente y una ves cubiertas la etapas anteriores el líder carismático consigue que su visión sea asumida por los
miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logra que
los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visión inicial se cumpla.
El liderazgo carismático esta compuesto por cuatro factores:
1. Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la
confianza de sus seguidores.
2. Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.
3. Estimulación intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los
problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.
4. Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de
su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante.
LIDERAZGO LATERAL
Término que se utiliza para definir al tipo de liderazgo que se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama, y se basa en echar mano de habilidades personales para lograr que los demás tengan una
actitud diferente ante el trabajo en equipo y así mismo lograr cumplir con los objetivos en común, esto, sin ser el jefe
necesariamente.
Liderazgo lateral esta compuesto de dos términos, el primero hace referencia al proceso de influir en las personas y
lograr objetivos en común, y el segundo, lateral, a la dirección en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se
aplicaría a los iguales en el puesto que uno se encuentre, por lo tanto se dice que Liderazgo Lateral es el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.
56 Editorial CEP
Æ Se puede definir el liderazgo desde la relación que se establece entre el líder y sus seguidores:
- Líder dictatorial: Fuerza sus propias ideas en el grupo. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los demás.
- Liderazgo autocrático: El autoritarismo y el dogmatismo guían al líder autocrático. Este tipo de líder ordena y
espera obediencia, no tiene en cuenta al personal. El líder es el único en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
- Liderazgo democrático: En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las
decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder y,
por tanto, la iniciativa que ejerce logra una mayor colaboración de la plantilla... El líder toma decisiones tras
potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Este enfoque implica poca
supervisión y delegación de responsabilidades.
- Liderazgo liberal o laissez faire: El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan. Delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
- Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor,
incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.
- Liderazgo carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Para que un líder sea considerado carismático debe producir
grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado
aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter
emotivo. El líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte.
- Liderazgo lateral: Se define así al tipo de liderazgo que se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organización u organigrama, y se basa en echar mano de habilidades personales para lograr que los
demás tengan una actitud diferente ante el trabajo en equipo y así mismo lograr cumplir con los objetivos en
común, esto, sin ser el jefe necesariamente.
Editorial CEP 57
# ANOTACIONES
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58 Editorial CEP
TEMA 5
La efectividad del líder
La efectividad del líder
OBJETIVOS:
Conocer los elementos que configuran la efectividad en el desarrollo del liderazgo.
Saber como influye la capacidad del líder y su eficacia en el grupo.
Saber como condicionan las cualidades del líder en el desempeño de la actividad del
grupo.
Conocer el concepto de eficacia según los diferentes enfoques en las teorías del liderazgo.
Tema 5. La efectividad del líder
LA EFECTIVIDAD DEL LÍDER

Como toda actividad humana el liderazgo depende para su éxito de su eficacia, la efectividad del líder definirá por tanto
no solo el éxito de su empresa sino un sinnúmero de circunstancias que compondrán la misma como son el numero de sus
seguidores o subordinados, la forma en que estos se encuentren ligados al líder o incluso marcaran el punto en el que su
relación con el líder se deteriore, la efectividad del liderazgo condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la percepción
del éxito refuerza los lazos en los equipos, todo el mundo esta dispuesto a seguir a un líder exitoso.
La efectividad del líder por tanto se constituye como un pilar fundamental para el buen desarrollo de la empresa y la
consecución de los objetivos marcados así como para ser mas o menos exigente a la hora de fijarlos nuevos.
La efectividad del liderazgo será observable desde el conocimiento del marco en el cual se pueda encuadrar ese tipo de
liderazgo, ya que la inmensa mayoría de las formas de ejercer el mismo son encuadrables en las teorías que hemos
desarrollado en temas anteriores nos remitiremos a la misma a la hora de hablar de este fenómeno.
La Teoría de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser
líder es el resultado de características personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptación casi automática
de la excelencia de los líderes y de la su eficacia dentro del grupo. Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no
como síntomas de ineficacia del líder, sino como obstáculos insuperables, conceptualmente distintos al fenómeno del
liderazgo, o como fallos del grupo.
Como el liderazgo es por definición, una variable independiente, los éxitos y fracasos son vistos como problemas
circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente al liderazgo. El
liderazgo eficaz está siempre allá, incluso cuando las circunstancias no permiten que se traduzcan en actos eficaces.
Al revés de la Teoría de los Rasgos, las teorías del comportamiento interaccional introducen de manera explícita la
cuestión de la eficacia. En efecto, al descubrir dos categorías de comportamientos en el proceso de liderazgo, la iniciación
orientación hacia las tareas y la orientación hacia las relaciones interpersonales, concebirán naturalmente la idea de la
combinación más eficaz de las dos.
Así, las diversas combinaciones de estas variables constituirán diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sería
el eficaz por la conjugación de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un líder consigue conjugar en su
comportamiento con el grupo la respuesta a los desafíos de la tarea y la necesaria atención a los sentimientos personales,
su liderazgo sería eficaz.
La principal crítica a esta concepción de eficacia se hizo por los autores que se integran en las concepciones
situacionales o contingentes del liderazgo: la eficacia es definida en relación al interior del grupo, como si todas las
situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas
que en la realidad los constituyen, quién puede por tanto asegurar que el liderazgo eficaz para un determinado grupo lo sea
para todos.
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un líder es una conjugación de factores personales,
grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se
necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar. La caracterización de esta
situación es hecha por la elección de una variable estratégica en relación a la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser
definido.
Editorial CEP 61
Liderazgo eficaz, aplicado a una actividad en el seno de una gran empresa, consiste según . otter15, en alcanzar una
visión que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad, en elaborar una estrategia racional que
permita llegar muy cerca de esa visión; obtener el apoyo de los centros de poder en términos de cooperación, benevolencia
y el espíritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicación de tal estrategia.
El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en día una necesidad muy importante y requerida en las grandes empresas
debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espíritu de la empresa. El liderazgo es entonces el proceso de influencia
en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
n líder eficaz elabora una visión y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legítimos de otros individuos y
también de otros grupos en el seno de la organización.
n líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La
popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.
La obtención de resultados es una condición necesaria, pero no suficiente para hacer un líder. Liderar es atraer, inspirar
y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por eso, un verdadero
líder va más allá de la mera satisfacción de sus intereses. Conquista a sus seguidores, a través de un conjunto de atributos,
con especial preponderancia en la capacidad de definir y comunicar una visión y un camino atrayente. Esta visión deberá
alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un impacto transformacional. La satisfacción de intereses tienen
un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser satisfechos el impacto del líder es menor. Por otro lado, una
visión inspiradora y los nuevos valores que esta establece, mantiene la influencia del líder mismo en ausencia de obtención
de resultados en el corto plazo.
Los líderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de que
en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los
mejores talentos.
Para ser un líder eficaz la persona precisa de ser competente en la actividad de la organización en la que trabaja.
La prueba final de un líder eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar líderes en varios niveles
de la empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros líderes tienen un efecto multiplicador sobre
los resultados. En el futuro, la sucesión revela el valor duradero de un líder. na organización que desarrolle líderes de forma
sistematizada en varios niveles de la organización tiene mayores probabilidades de éxito a corto y largo plazo, porque tiene
personas con capacidad para anticipar y liderar los procesos de cambio e innovación competitiva.
n enfoque muy empleado en las organizaciones sugiere que el líder debe adaptar su conducta, más o menos orientada
a la tarea y más o menos orientada a las relaciones, al nivel de preparación de sus subordinados. Cuando hablamos de
preparación, queremos decir la capacidad compuesta por los conocimientos, experiencia, formación, etc. y la motivación,
disposición para realizar las tareas propias de su puesto.
15 ohn P. otter regenta la cátedra de Liderazgo onosu e Matsushita de Harvard usiness School. Graduado del MIT y de Harvard, ha estado
vinculado a la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard desde 1972. En 19 1, a la edad de 34 años, fue nombrado profesor titular con
tenencia del cargo, lo que lo convirtió en una de las personas más jóvenes en recibir ese honor en toda la historia de Harvard. Desde 196 hasta
hoy, el profesor otter se ha desempeñado como consultor y orador público para más de cuatrocientas corporaciones y entidades pública
62 Editorial CEP
- De este modo, si el nivel de preparación de los miembros de su equipo es bajo poca capacidad y poca motivación,
el líder debería comportarse con sus subordinados con muchas o frecuentes conductas orientadas hacia la tarea y
pocas conductas orientadas hacia las relaciones.
- Cuando el nivel de preparación es de bajo a moderado, el líder debe reducir progresivamente su conducta orientada
a la tarea y aumentar poco a poco la de relación.
- Cuando la preparación del empleado es de moderada a alta, el líder debe poner menos énfasis en las conductas
de tarea a la vez que sigue con una alta conducta de relación.
- Por último, si la preparación de los empleados es alta, es decir, saben lo que tienen que hacer y quieren hacerlo,
en este caso el líder debe no interferir en el trabajo de sus subordinados y, por tanto, debe mostrar poca tarea y
también poca relación.
Como conclusión, no hay un estilo del líder que sea bueno para todas las ocasiones. La efectividad viene de la
capacidad del líder para adaptar su conducta a ciertas señales de la situación, como pueden ser la urgencia en la toma de
decisiones o el grado de preparación de sus empleados.
Editorial CEP 63
Æ La efectividad del liderazgo será observable desde el conocimiento del marco en el cual se pueda encuadrar ese
tipo de liderazgo.
Æ El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en día una necesidad muy importante y requerida en las grandes
empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espíritu de la empresa. El liderazgo es entonces el
proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
Æ La Teoría de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que
ser líder es el resultado de características personales.
Æ Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no como síntomas de ineficacia del líder, sino como obstáculos
insuperables, conceptualmente distintos al fenómeno del liderazgo, o como fallos del grupo.
Æ Las teorías del comportamiento interaccional introducen de manera explícita la cuestión de la eficacia:
- Al concebir dos categorías de comportamientos en el proceso de liderazgo, la iniciación orientación hacia las
tareas y la orientación hacia las relaciones interpersonales, concebirán naturalmente la idea de la combinación
más eficaz de las dos.
- Dadas las diversas combinaciones de estas variables una sería la más eficaz por la conjugación de los
comportamientos relacionales y de tarea.
- Por tanto si un líder consigue conjugar en su comportamiento con el grupo la respuesta a los desafíos de la
tarea y la necesaria atención a los sentimientos personales, su liderazgo sería eficaz.
Æ Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un líder es una conjugación de factores personales,
grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de
liderazgo, se necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar.
Æ La prueba final de un líder eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar líderes en varios
niveles de la empresa para el futuro.
Æ El líder debe adaptar su conducta, más o menos orientada a la tarea y más o menos orientada a las relaciones, al
nivel de preparación de sus subordinados.
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# ANOTACIONES
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66 Editorial CEP
TEMA 6
La personalidad del líder
La personalidad del líder
Cualidades de los líderes
OBJETIVOS:
Conocer los rasgos de la personalidad que diferencian a un líder de otros individuos del
grupo.
Conocer como estos rasgos configuran su relación con el grupo.
Definir cuáles serían los elementos de la personalidad del líder deseables o más
importantes a la hora de desempeñar su función.
Tema 6. La personalidad del líder
LA PERSONALIDAD DEL LÍDER

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por un aura mágico-religiosa.
El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.
n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo
psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán vistos como líderes potenciales y colocados en una
posición de liderazgo, donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Genéticamente se transmiten ciertas características que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es
la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento.
Algunas aptitudes no son tanto una herencia genética como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas
características son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el niño empieza a
responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior según sus éxitos o
sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.
La Psicología moderna está en la línea de lo expuesto por allejo-Nájera, dando una importancia relativa a los genes,
sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior.
El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no se
ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.
Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la
imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un
líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan
más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si
mismos.
En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos.
Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos superespecializados).
CUALIDADES DE LOS LÍDERES

Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que existían determinadas
características que debía poseer un buen líder. Este enfoque ha sido modificado, tal como Scott y Mitchell han dicho, en
ciertas situaciones, las características del líder no establecen suficientemente la diferencia entre éstos y sus seguidores o a
Editorial CEP 69
los buenos líderes de los malos. a que no se puede determinar ninguna serie de características absolutas, es razonable
suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacción
personal y que también tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos útiles para desempeñar
la función del líder.
na lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder incluye su disposición para asumir
la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser perceptivo y empático, para ser objetivo, para determinar la prioridad
adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los demás.
Disposición para asumir responsabilidad. Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de
acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder se
convierte en la ex-tensión de su superior hasta el nivel más bajo. Cuando el líder supervisor acepta la responsabilidad del
liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El líder se expone
a presiones de los subalternos de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La
mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos,
para poder cumplirla con eficacia. Los líderes que toman muy en serio su función por lo general descubren que su trabajo
les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de líder. a que la función del líder exige tanto, es
necesario que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos están interesados en ella, pero
afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de líder. Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas
metas personales al mismo tiempo que fungen como líderes. Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben
un especial estímulo debido a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la función del líder
es satisfactoria y estimulante.
Existen pocas dudas de que algunos líderes desempeñen su función sin desearlo, pero cuando el líder desea abandonar
su función suele encontrar medios para liberarse de esta responsabilidad.
- La capacidad para ser perceptivo. La percepción supone la capacidad para observar o descubrir las realidades
del ambiente propio. Los líderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajar
en pro de su logro. Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a sus subalternos seguidores para
poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atención que merecen.
- El líder debe ser también perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus propios
aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para distinguir entre lo verdadero
y lo falso en la organización, en los subalternos y en sí mismo, es particularmente importante dentro del concepto
de liderazgo adaptable, del cual se hablará en este capítulo.
- La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional,
impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una
conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder a minimizar los factores
emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepción de la realidad. El líder debe ser personalmente
empático y necesita también ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones emocionales e irracionales.
La objetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analítica. Ayuda también a conservar un curso de acción
consistente por parte del líder.
- Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El líder realmente hábil es aquel que es capaz de
entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qué
es importante y qué no lo es. Cuando es necesario decidir, el líder talentoso sabe cuáles alternativas son dignas
70 Editorial CEP
de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la supervisión, el líder enfocado hacia las prioridades presta
atención a las áreas más importantes y críticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al
meollo del asunto. atz señala que el líder más eficaz es el que reconoce que su primera priori-dad es el liderazgo.
Este líder planea, apoya y atiende a los seguidores que están bajo su jurisdicción en lugar de emplear tiempo en
actividades no relacionadas con el liderazgo.
Sin duda, no todos los líderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que afrontan. A los que
poseen un alto grado de capacidad se les considera como los mejores líderes.
- La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir información en forma útil suele darse por
descontado. Sin embargo, si el líder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganará más
terreno todavía si envía y recibe mensajes con toda claridad. En el capít4lo siguiente se analizarán muchas de las
ventajas y problemas de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles
todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden relacionar
con los demás fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.
- Aplicación del criterio de calificación. na vez que se han clasificado las cualidades del líder, debe lograrse que
estén en relación con los candidatos disponibles. El primer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para
el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El líder potencial se enfrenta a la tarea
de considerar las responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una
función de líder, en caso de que se le ofrezca.
Las otras cualidades (percepción, objetividad, capacidad para establecer prioridades y capacidad para comunicar) son
más difíciles de reconocer. na parte del proceso de identificación abarca la observación de hábitos de comportamiento del
líder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para comunicarse con
sus superiores, colegas y subalternos si es que tiene algunos es probable que pueda comportarse de igual manera en un
nuevo puesto de líder.
Para otras cualidades convenientes se buscan claves similares.
Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos líderes otorgándoles responsabilidades de
liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad.
Si el neófito responde adecuadamente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las técnicas
que se apliquen para reconocer a los líderes potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto
al potencial del individuo hasta que esté realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y deseoso de
hacerlo.
n líder eficaz elabora una visión y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legítimos de otros individuos y
también de otros grupos en el seno de la organización.
La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el funcionamiento
eficaz das organizaciones. Puede haber normas, reglas, niveles jerárquicos explícitos, niveles de comunicación rígidos en
una empresa y las cosas no saldrán conforme lo planeado. En un mundo en constante mutación, una organización tiene
que tener un papel dinámico interno, que es asumido y personificado por el líder. A la medida que las organizaciones crecen
y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele mas adecuada a sus exigencias,
es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementación de nuevas reglas y
relaciones, como a su posterior coordinación. También sabemos que en una organización la componente humana es
Editorial CEP 71
primordial, siendo cada vez mas considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un “activo intangible”), no
en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones e es fundamental saber trabajar con esas emociones da
mejor manera.
Así, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definición de Liderazgo, que
son:
- Liderazgo envuelve otras personas- empleados y seguidores- sin personas con quien trabajar, las calidades del
liderazgo de un gestor se tornarían irrelevantes y no necesarias.
- Liderazgo abarca una distribución desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder
coercitivo, poder legítimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
- Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.
- Liderazgo abarca valores, pues así los seguidores podrían tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara
el momento en que el líder delegue en ellos.
Ante una legitimización del liderazgo, un líder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar interesado en hacer valer
la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta.
Para ejercitar la autoridad, los administradores líderes deben saber:
- Como animar a sus seguidores para que acepten sus ordenes y sus iniciativas.
- Como obtener credibilidad como una fuente legitima de autoridad para las iniciativas.
- Como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las órdenes ejemplaridad del directivo.
Así, podemos apuntar las siguientes características de los administradores:
- Capacidad: Los líderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad teórica) organizativa. Deben acreditar
sus habilidades y conocimientos para obtener su posición. Credibilidad: Se espera que los jefes sepan las “reglas
del juego”, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la
facultad para comunicar.
- Representación y defensa: Nada legitima y justifica más la posición de los líderes que su destreza para manejar las
relaciones externas. Desde el punto de vista de los líderes, por lo común, son el lazo de unión con el mundo exterior.
- Distancia social: Los nuevos líderes deben saber “usar” con éxito la distancia, la brecha que los separa de sus
seguidores. Se espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus
subordinados.
- Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posición ideal de los líderes es aquella en que los subordinados no
tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teoría de las muy mencionadas instituciones cerradas
(iglesia, monasterio, la milicia, prisión) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las órdenes e
instituciones de la jerarquía señalada.
- Perseverancia: La perseverancia significa que las órdenes y las direcciones deben darse confianza en sí mismo.
Por perseverancia queremos significar una simple repetición, una claridad de dirección: tener la facultad de
continuar preguntando, hablando y explicando.
72 Editorial CEP
- Práctica: Los líderes ganan su status y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus
instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable.
En realidad el papel del líder se consolida mediante la emisión de órdenes.
- Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir órdenes sin necesidad o carentes de sentido por
parte de los administradores que deleitan demostrando su autoridad mediante la imposición de la deferencia. Los
subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un líder,
aunque quizá sea difícil para admitirlo.
El estilo de liderazgo se refiere al padrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás. El estilo se
desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectará a los miembros del
grupo o seguidores. será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus
habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos
y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de una
aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la
complejidad de la organización en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posición
y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el
orientado al trabajo, las metas o resultados.
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado, o cual es
el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estará en función del concepto
que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de éstos,
establecer el estilo apropiado. El dirigente o líder deberá constantemente “sentir” a sus seguidores para poder determinar
los estilos que deberá de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los
hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo Situacional y tiene sus
ventajas y deficiencias según se utilice.
Más tarde o más temprano todos los líderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de
una Motivación bien sustentada, están la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio
esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios
de humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos y propósitos que determinan la dirección
Editorial CEP 73
y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca
de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende también de su habilidad para construir una base de seguidores
leales y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el líder es el
único que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen órdenes, para entender ahora que es: la
comunicación sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico y comprometido la
garantía del éxito del grupo.
En 1973 Henry Mintzberg16 enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:
1. Capacidad de los pares: capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de
establecer ligaduras en el seno del grupo.
2. Capacidad de liderazgo: capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del
poder, de la autoridad y de la dependencia.
3. Capacidad de resolución de conflictos: capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de

tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
4. Capacidad de procesamiento de información: capacidad de construir redes, de extrapolar información

estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.
5. Capacidad de toma de decisión no estructurada: capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
6. Capacidad de atribución de recursos: capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos
organizativos escasos.
7. Capacidad Emprendedora: capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
éxito protagonismo.
8. Capacidad de introspección: capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización.
También cabe destacar que uno de los roles estratégicos claves de los gerentes administrativos, consiste en suministrar
liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión
estratégica de la organización y habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión.
Aunque no todas las elites poseen técnicos, se entiende por líder a la persona que posea alguna de las siguientes
características:
1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados propios del grupo, un líder ajeno culturalmente al entorno
grupal no podrá en ningún momento arraigar como líder.
16 Profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la
cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la niversidad de McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 196 , luego de obtener su
graduación en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 196 respectivamente.
74 Editorial CEP
2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja,
aspecto, voz, etc.).
Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que
posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y
por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos., la creación de este ideario de características
propias del líder forma parte del acerbo cultural del grupo, de su cultura como organización y de su grupo de
valores.
- El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cualidades del líder, son llamadas también carisma.
- Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo,
si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
- El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega
un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Editorial CEP 75
Æ La Psicología moderna está en la línea de lo expuesto por allejo-Nájera, dando una importancia relativa a los
genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al
aprendizaje posterior.
Æ Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los líderes, sin embargo, no
se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Æ En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se
ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos.
Æ Las características del líder no establecen suficientemente la diferencia entre éstos y sus seguidores o a los buenos
líderes de los malos.
Æ na lista parcial de atributos útiles de un líder incluye:
- Disposición para asumir responsabilidad: Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está
de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores.
- La capacidad para ser perceptivo. La percepción supone la capacidad para observar o descubrir las realidades
del ambiente propio.
- La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera
racional, impersonal e imparcialmente.
- Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El líder realmente hábil es aquel que es capaz de
entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real.
- La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir información en forma útil.
- Aplicación del criterio de calificación. na vez que se han clasificado las cualidades del líder, debe lograrse
que estén en relación con los candidatos disponibles.
Æ Henry Mintzberg enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:
- Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de
establecer ligaduras en el seno del grupo.
- Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias
del poder, de la autoridad y de la dependencia.
Editorial CEP 77
- Capacidad De Resolución De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones

de tensión psicológica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
- Capacidad De Procesamiento De Información; capacidad de construir redes, de extrapolar información

estratégica y validar información, de diseminar eficazmente la información.
- Capacidad De Toma De Decisión No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
- Capacidad De Atribución De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros
recursos organizativos escasos.
- Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
éxito protagonismo.
- Capacidad De Introspección; capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en la organización.
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# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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TEMA 7
Las habilidades directivas
Introducción
Habilidades directivas personales
Habilidades directivas administrativas
Habilidades directivas interpersonales
OBJETIVOS:
Conocer los diferentes tipos de habilidades directivas que puede haber y las características
de cada una de ellas y situaciones en las que nos las podemos encontrar.
Tema 7. Las habilidades directivas
INTRODUCCIÓN
Partiremos para definir las habilidades directivas del análisis de sus elementos por separado, por un lado la Real
Academia de la Lengua española define Habilidad como:
- Capacidad y disposición para algo.
- Gracia y destreza en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona.
- Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
- Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña.
Por otro lado por directivo o directiva y en el mismo diccionario encontraremos lo siguiente:
- adj. Que tiene facultad o virtud de dirigir. Aplicado a personas., u. t. c. s.
- f. Mesa o junta de gobierno de una corporación, sociedad, etc.
- f. directriz (conjunto de instrucciones).
- f. En algunos organismos internacionales, disposición de rango superior que han de cumplir todos sus miembros.
Por lo tanto podremos decir que las habilidades directivas son aquellas necesarias para poder ejercer las funciones y
roles propios de la gerencia o dirección, por lo tanto como una serie de habilidades que serian deseables en un gerente.
Empezaremos tratando lo que denominamos habilidades personales, continuaremos con las habilidades Administrativas
para finalizar con las denominadas habilidades interpersonales.
HABILIDADES DIRECTIVAS PERSONALES
El pensamiento Crítico
Se podría definir el pensamiento crítico de la siguiente manera:
“La habilidad de analizar hechos, generar y organizar ideas, defender sus opiniones, hacer comparaciones, hacer
inferencias, evaluar argumentos y resolver problemas”.
El pensamiento crítico se propone analizar o evaluar la estructura y consistencia de los razonamientos, particularmente
opiniones o afirmaciones aceptadas como verdaderas en la vida cotidiana. Tal evaluación puede basarse en la observación,
en la experiencia, en el razonamiento o en el método científico. El pensamiento crítico se basa en valores intelectuales que
tratan de ir más allá de las impresiones y opiniones particulares, por lo que requiere claridad, exactitud, precisión, evidencia
y equidad. Tiene por tanto una vertiente analítica y otra evaluativa. Aunque emplea la lógica, intenta superar el aspecto
formal de esta para poder entender y evaluar los argumentos en su contexto y dotar de herramientas intelectuales para
distinguir lo razonable de lo no razonable, lo verdadero de lo falso.
La inteligencia y el conocimiento que se posean no implican forzosamente que se pueda tener un razonamiento o
pensamiento crítico. La teoría acerca del pensamiento crítico trata sobre cómo se debería usar la inteligencia y el
conocimiento para alcanzar puntos de vista más racionales y objetivos con los datos que se poseen. Opiniones y creencias
basadas en un razonamiento crítico pueden estar mejor cimentadas comparadas con aquellas formuladas a través de
Editorial CEP 83
procesos menos racionales. Al mismo tiempo, los buenos pensadores críticos están normalmente mejor equipados para
tomar decisiones y resolver problemas comparados con aquellos que carecen de esta habilidad.
En teoría para poder ser un buen pensador crítico se deberían seguir y desarrollar los siguientes cinco pasos:
- Paso 1: Adoptar la actitud de un pensador crítico. El primer paso para llegar a ser un hábil pensador crítico es
desarrollar una actitud que permita la entrada de más información. El pensador crítico debe querer investigar puntos
de vista diferentes por sí mismo, pero al mismo tiempo reconocer cuándo dudar de sus propias investigaciones. No
debería ser ni dogmático, doctrinal u ortodoxo ni ingenuo o crédulo. Se trata de examinar el mayor número de ideas
y puntos de vista diferentes; Conocer todas las posibilidades en profundidad y luego razonar cuáles son los puntos
buenos y malos de cada una de ellas.
- Paso 2: Reconocer y evitar las barreras y sesgos cognitivos principales. Algunas de estas barreras surgen de las
limitaciones humanas naturales, mientras otras están claramente calculadas y manipuladas.
- Paso 3: Identificar y caracterizar cada uno de los argumentos.
- Paso 4: Evaluar las fuentes de información. La mayoría de los argumentos hacen referencia a datos para sostener
sus conclusiones. Pero un argumento es tan fuerte como lo son las fuentes o datos a los que se refiere. Si los
hechos que sostienen un argumento son erróneos, entonces el argumento será también erróneo. n pensador
crítico deberá aproximarse lógicamente a la evaluación de validez de los datos. Al margen de nuestras propias y
personales experiencias, los hechos son normalmente recibidos a través de fuentes de información.
- Paso 5: Evaluar los todos y cada uno de los argumentos e ideas.
La participación en el proceso de actualización e innovación
Las organizaciones exitosas dentro de los actuales escenarios sociales se caracterizan por presentar constantemente
nuevos productos, ideas, etc. consecuencia de que su dirección ha sabido interpretar los requerimientos de la sociedad. De
aquí, nuestro interés adentrarnos en lo que la gerencia debe considerar en lo relacionado con la innovación, como darle
paso a su potencial creativo y al mismo tiempo motivar a su personal, recurso humano involucrarse en ello.
Michael A. est y ames L. Farr indican que “Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo
elemento es introducido en una unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en
conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar
algún cambio discernible o reto en el status quo.”.
Otra definición nos dice que “Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas,
con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.”.
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una
novedad.
Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y utilizarlas. La fuente de las ideas es la
investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la
empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.
Dentro de los procesos de una organización se debe considerar el proceso de la innovación que cubre desde la
generación de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la finalización del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso.
84 Editorial CEP
Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por
intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones más radicales y
revolucionarias suelen provenir de los departamentos de I D mientras que las más habituales suelen provenir de la práctica
habitual pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias.
Tómese en cuenta, que el desarrollo de las organizaciones está estrechamente ligado al liderazgo que ejercen sus
directivos, pero al mismo tiempo, este desarrollo se apoya en la capacidad de innovación que puedan llevar a cabo las
personas que hacen posible la permanencia de la organización en el tiempo.
Es muy cierto cuando se indica además, que existe una gran relación entre la innovación con la capacidad de liderazgo
que llevan adelante los gerentes actuales, aunque son conceptos diferentes que tocan cualidades distintas, sin embargo,
no se pueden separar una de la otra. Para poder desarrollar una cultura innovadora en la empresa, es condición que sus
dirigentes se conviertan en líderes.
Cuando el líder es un verdadero innovador, genera en la empresa un ambiente propicio para que cualquier persona
pueda proponer cambios. Las organizaciones que cuentan con este tipo de liderazgo, gerentes innovadores que lo
demuestran permanentemente, son capaces de garantizar en la organización una buena competencia, generar una buena
productividad y dar fomentar la aparición de productos servicios e ideas nuevos que pueden propiciar una demanda
favorable para la organización.
La capacidad de innovación de los líderes es entonces, factor clave para competir eficientemente. Sin embargo esta
capacidad es algo que no todas las personas en cargos de liderazgo formal tienen.
Los gerentes deben ser capaces de producir las innovaciones necesarias, a pesar de contar con directivos de liderazgo
tradicional. Esto se puede lograr si en otras posiciones de la organización se cuenta con personal que se incline hacia la
innovación. El problema se presenta en como los niveles de dirección de la empresa se comprometen con las necesidades
de cambio.
La gerencia debe considerar lo que representa la innovación, su alcance y lo que ella puede generar a fin de ir
inculcándola en la organización en pro de una cultura organizacional proactiva, que motiva al personal a exponer sus ideas,
opiniones que propicien un buen clima que favorezca, el que la innovación conlleve a resultados favorables para todos.
Actitud ética
Las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las que fundamentan un liderazgo ético.
En el mundo de las organizaciones, a pesar de los avances que han tenido lugar, la aplicación real de los valores tiene
un amplio camino por recorrer. La introducción de una dirección ética centrada en valores, en nuestra realidad empresarial,
se va haciendo paulatinamente y normalmente, a través de una cultura que incluye estos valores. Como afirma Solomon17:
“Toda cultura posee ética. En realidad, es posible afirmar que la cultura es la ética, la cual incluye las reglas elementales
que aglutinan a la organización y la protegen incluso de sí misma. En último análisis, son los valores, no la gente o los
productos, los que definen una corporación y su cultura”.
Los directivos han de ser los primeros en estar convencidos de la necesidad real de una ética en la empresa. Es la
dirección la que ha de marcar el rumbo a seguir por la empresa, también, en esta cuestión. Si el equipo directivo no tiene
17 Solomon, Robert C., Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El éxito basado en la integridad de las personas, pág. 4 ,
Oxford, México, 2 .
Editorial CEP 85
una voluntad decidida por la ética, difícilmente, la empresa se moverá en parámetros éticos. Ello no impide, por supuesto,
que haya empleados que, desde posturas individuales, promuevan con su manera de hacer la ética dentro de la
organización. Los valores que responden únicamente al momento social desaparecen en cuanto cambian las circunstancias.
Si cambia la sociedad, cambian los valores. Si los valores son éticos la perspectiva varía ostensiblemente.
La dirección ética ha de estar centrada en la integridad. Los directivos deben ser personas que actúen desde la
integridad y con integridad. Si, efectivamente, lo son, generarán confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados.
Como afirma arren ennis1 “no hay nada que destruya más la confianza de los subordinados que la percepción de
que las personas que ocupan los niveles directivos más altos están aquejadas de falta de integridad; es decir, que no poseen
un sólido sentido de la ética”. La integridad implica tres elementos muy importantes para una dirección que tiene en cuenta
el entramado de comportamientos y acciones que se dan en una empresa: la confianza, la credibilidad y la ejemplaridad. El
directivo ha de ser consciente que con su manera de hacer transmite un ejemplo a los integrantes de su organización. Su
actuación como directivo será observada, consciente o inconscientemente, por sus subordinados y que de de esa actuación
generara confianza o no, generará credibilidad o no. El directivo centrado en la integridad construye confianza y, por tanto,
credibilidad. El mismo directivo no ha de perder nunca de vista que tanto la confianza como la credibilidad son laboriosas
de conseguir, pero muy rápidas de perder: se ganan lentamente y se pierden muy rápidamente.
Gestión del Cambio
En una época de avances e innovaciones rápidas y constantes, la relación entre cambio y organización adquiere un
papel fundamental en el entorno de las organizaciones. No solo habrá que ser consciente de un mundo en constante
evolución sino que a su vez la constante evolución generara un rechazo a la misma, una resistencia al cambio Es así como
se ha enfatizado el manejo del cambio y el fenómeno de la resistencia al mismo. Las razones de la resistencia al cambio
son múltiples y de variada índole. Generalmente van a depender de las circunstancias. Cualquier percepción que implique
la posibilidad de perder un cierto nivel o influencia, un tratamiento injusto o la adopción de nuevas tecnologías o
innovaciones difíciles de manejar, puede generar resistencia.
La experiencia y el sentido común nos indican que todos los esfuerzos por derribar las barreras personales y
organizacionales deben apuntar a crear el ambiente apropiado. Para lograrlo se debe procurar tranquilizar a todos los
involucrados o afectados por el cambio enfatizando y recalcando los beneficios de éste. Además se deben crear
expectativas realistas acerca de las dificultades que se van a enfrentar.
Sin duda estas claves pueden ser de ayuda, no obstante, un exitoso proceso de cambio pasa muchas veces de aprender
de la experiencia. Mientras los involucrados vayan descubriendo por si mismos que no sólo se pueden adaptar al cambio
sino también beneficiar de él, se convencerán de que las cosas pueden y van a mejorar.
Como resultado, las posibilidades de éxito de los cambios introducidos serán mayores. ajo esta óptica, todos los
miembros de una organización debieran convertirse en agentes de cambio.
Siendo el cambio inevitable, éste debe ser gestionado para permitir que la organización se adapte con éxito a las nuevas
demandas de su entrono.
Gestionar el cambio supone prestar una atención y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armónico
y acorde con los objetivos estratégicos de la organización
1 ennis, arren, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo., pág.95, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 2 .
86 Editorial CEP
Para alcanzar éxito el cambio deberá tomar en consideración los aspectos culturales, organizativos, normativos y
personales de todas las partes afectadas.
na adecuada gestión del cambio asegura que en el proceso de cambio se generen todos los aspectos necesarios para
que el cambio suceda con éxito:
- La visión. Que establece la meta deseada.
- El plan de acción. Que define paso a paso el camino a seguir.
- Los recursos. Necesarios para poner en práctica el cambio.
- Las habilidades necesarias. Que posibilitan el cambio.
- Los incentivos. Que apoyan el cambio en la dirección deseada.
Capacidad de toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Estas son
algunas de las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen
juicio y creatividad. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas conforman los requisitos fundamentales.
A. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Los éxitos o errores pasados conforman la
base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un directivo se enfrenta a un

problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.
B. uen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
C. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas para
lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver
las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
Editorial CEP 87
En las grandes organizaciones, un estamento con capacidad de decisión es valioso sólo en la medida en la que reconoce
la relación de su decisión con las de los demás elementos con la misma capacidad dentro de la organización porque puede
implicar conflictos dentro de la organización.
Ingredientes de la decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
1. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra en la formulación del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
2. Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado
una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
3. Experiencia: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también
fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunos autores desconfían de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
4. Análisis.
5. uicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin
de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones, estas se pueden presentar en diferentes contextos. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aún
cuando no se evidencie un conflicto latente Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito
o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener
una opinión crítica. La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
88 Editorial CEP
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y valorarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisión que se tome.
La valoración consistirá en asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome,
ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que
las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.
Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco
es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas
para potenciar la creatividad, tales como la tormenta de ideas19, las relaciones forzadas2 , la sinéctica21, etc.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
19 Es un método de generación de ideas en grupo. Constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un tiempo
no demasiado prolongado.
2 Consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con características surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente,
buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales.
21 La sinéctica es una técnica creada por illiam . . Gordon quien tuvo como objetivo "descubrir los mecanismos psicológicos básicos de la actividad
creadora" un método que constituye "una imitación consciente de los procesos mentales fundamentalmente inconscientes de los inventores de
talento".La palabra Sinéctica, de origen griego, significa la "unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes".
Editorial CEP 89
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar
sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra,
asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos
exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se
conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema.
Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión22) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
- Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado.
- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión
está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe considerar si es por que debe darse un más tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar
una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá
conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones
que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
22 Desarrollado por Thomas L. Saaty esta diseñado para resolver problemas complejos de criterios múltiples, mediante la construcción de un modelo
jerárquico que permite de manera eficiente y grafica organizar la información perteneciente a un problema, descomponerla y analizarla por partes
y después sintetizar.
90 Editorial CEP
Capacidad de gestión del tiempo
La administración del tiempo; es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede
ahorrar y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y el
trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:
- Identificar metas, objetivos y prioridades.
- Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo.
- Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo.
- Seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
- Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida personal como en la vida
profesional.
Es necesario por tanto planificar y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo
largo del tiempo. Identificando los momentos de más rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo y aprovechar las
cualidades personales de los individuos y canalizar debidamente su rendimiento.
La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar
al tiempo como uno de los recursos más importantes y críticos de los administradores.
Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestión para cumplir con sus
previsiones temporales.
Respecto al trabajo, los expertos en gestión empresarial se han dado cuenta del estrés que supone para los trabajadores
estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. A
la vista de la mala gestión del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurús en
recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una
planificación adecuada para así poder disfrutar mejor del tiempo de ocio.
La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están orientados por una lógica de corto plazo.
Estas situaciones acaban provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. eamos algunas de sus
principales premisas y limitaciones:
- Eficiencia: la eficiencia consiste en “hacer más en menos tiempo”. Pero el supuesto subyacente es que la “cantidad”
y la “velocidad” son lo mejor. Existe una diferencia entre eficiencia y efectividad. Llegar más rápido al lugar
equivocado puede ser “eficiente”, pero no resulta “efectivo”.
- Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los demás.
Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar.
- Chornos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo
cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave
está en el tiempo airos tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo airos radica en el valor que se obtiene
de él. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo airos, también deriva de la antigua Grecia.
Con este vocablo los griegos definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las
Editorial CEP 91
competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para
nuestra superación personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medición secuencial
del tiempo chronos.
- alores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que también nos rodean. Los
valores guían nuestras elecciones. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida,
si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser
objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la bondad, la
dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos,
estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.
Aunque por nuestra naturaleza humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente
desearíamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con estos
principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas. Contrastando esta afirmación con el absurdo,
podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores
como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.
- Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del liderazgo. La administración es útil

cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino
de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo sólo empeora las
cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.
- Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos dice como hacer las cosas de la
manera más correcta. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, también limita nuestra
libertad de acción adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovación quedamos
esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estén a nuestro servicio.
“Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros”
A esto último, lo llamamos el “efecto paradigma”. Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que
nos enamoremos de la solución que nos proporcionó.
Capacidad de delegación
Se comprende por delegar el depositar en otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para realizar ciertas
actividades dentro del grupo. Debidamente utilizada permite la capacitación en un puesto, mejora la autoconfianza en uno
mismo, la disposición para tomar iniciativas y aplicar juicios propios. Implica la aceptación de la responsabilidad sobre las
decisiones tomadas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
En muchas ocasiones un empleado que esta más cerca del punto en cuestión tienen una visión más clara de los
hechos, acelerando la toma de una decisión más acertada y eliminando la pérdida de tiempo.
Entre los obstáculos que se presentan en la delegación la autoridad los más frecuentes son la desorganización y la
inflexibilidad para delegar trabajo por parte de los jefes o gerentes. También lo son la inseguridad y la confusión sobre la
persona que realmente tiene la responsabilidad de completar determinada tarea. El obstáculo más frecuente es el miedo a
correr el riesgo de equivocarse en una decisión, y el temor a disminuir su propia autoridad delante de sus subordinados.
92 Editorial CEP
La base para una delegación de autoridad eficaz radica en la disposición del superior de conceder en sus subordinados
la libertad para tomar decisiones y elegir caminos diferentes los que el administrador hubiese elegido. En estas situaciones
la ética es fundamental, así como las buenas relaciones laborales y humanas.
Hay seis puntos que se deben tomar en cuenta a la hora de delegar una tarea:
1. Decidir cuales tareas son delegables.
2. Decidir quien es la persona adecuada para esa responsabilidad.
3. Proporcionarle los recursos suficientes.
4. Proporcionar la información pertinente y necesaria sobre dicha tarea.
5. Intervenir solo en caso necesario.
6. Establecer puntos de control y de retroalimentación.
El requisito más importante por cumplir para una Delegación de la Autoridad eficaz es el de tener la voluntad de ambas
partes, y el común acuerdo, para que una tarea se realice.
HABILIDADES DIRECTIVAS INTERPERSONALES
Liderazgo de equipos de trabajo
Trabajo en equipo es un concepto más amplio, que incluye al equipo de trabajo. Está claro que no se puede trabajar en
equipo si no existe de antemano un grupo o equipo.
El equipo de trabajo es una unidad específica para una tarea o proyecto concreto, limitado en el tiempo. Es un sistema
donde, necesariamente, se debe trabajar dentro del equipo para lograr finalidad buscada o asignada.
El trabajo en equipo supone un estilo, una manera de relacionarse y de implicarse en la realización de las tareas y en
la consecución de los objetivos comunes. No tienen necesariamente una duración determinada, pudiendo mantenerse para
el desarrollo de las tareas habituales y para hacer frente a los desafíos que surgen en el entorno interno y externo de la
unidad de trabajo.
Los síntomas que presenta una organización que necesita desarrollar equipos pueden deberse a un planteamiento
inadecuado del reparto o relación entre tareas. En este sentido, el verdadero trabajo en equipo puede ser una condición
necesaria, aunque no siempre suficiente para combatir las causas. Habrá que determinar con precisión la naturaleza del
problema para detectar otras posibles causas.
- Objetivos confusos.
- Pérdida de producción o resultados de la unidad.
- Continuo incremento inexplicable de los costes.
- Decisiones inadecuadas o mal entendidas.
- Mucha dependencia del líder.
- Comunicación escasa y distorsionada.
Editorial CEP 93
- Incremento de quejas y o conflictos.
- Apatía o falta de compromiso.
- Falta de iniciativa, imaginación e innovación.
- Reuniones ineficaces, poca participación.
La colaboración es uno de los factores decisivos en la mejora de las organizaciones. Los equipos de trabajo evolucionan
hacia grados superiores de desarrollo transitando por tres etapas fundamentales:
- Nacimiento del grupo: Momento en el que sus miembros perciben la necesidad de trabajar juntos, se establecerá
un primer reparto de roles dentro del grupo de acuerdo con las competencias de cada miembro, y se dan las normas
básica de funcionamiento que se implementaran y perfeccionaran en el siguiente paso, también se fijaran en este
primer momento una serie metas u objetivos como fin deseable para el grupo.
- La madurez: El equipo posee una estructura de relaciones, roles, normas y objetivos claramente especificados.
- El declive: La falta de procesos innovadores y las tensiones internas fragmentan el grupo, este proceso de declive
se suprime en grupos cuyo fin esta acotado de antemano con la consecución de los objetivos asignados, así pues
la disolución del grupo esta vinculado a la consecución de su fin.
En consecuencia, una de las tareas fundamentales del líder es diagnosticar el nivel de desarrollo de los equipos de
trabajo y definir un estilo de liderazgo que fomente el crecimiento profesional y grupal. El funcionamiento eficaz de los
equipos de trabajo exige tener en consideración una serie de principios:
- Los niveles de esfuerzo e implicación de los miembros del grupo están mediatizados por el valor de los objetivos
que se pretenden lograr y la probabilidad de conseguirlos.
- El comportamiento de los miembros del grupo mejora en función de dos factores:
- La capacidad que poseen para abordar los retos de la organización.
- El fomento de las relaciones personales entre sus miembros.
- Los profesionales aumentan su implicación cuando las compensaciones son superiores a las contribuciones y a las
tareas que les exige el grupo.
- La satisfacción del grupo mejora cuando sus miembros poseen un estatus y unas habilidades similares y existen
roles claros, comunicación fluida, autonomía para trabajar y mecanismos efectivos de coordinación, especialización
e integración de tareas.
Las variables que mayor incidencia tienen en la eficacia de los grupos de trabajo están vinculadas a las características
inherentes al mismo (claridad del proyecto, objetivos del grupo, características de la tarea, motivación de los profesionales,
recursos disponibles, humanos, económicos, tecnológicos, espaciales y temporales, distribución de roles, relacionados con
los procesos (clima grupal, planificación y coordinación de tareas, cohesión entre sus miembros, comunicación intra e
intergrupal, liderazgo y dirección, gestión del conocimiento, evaluación del funcionamiento, autonomía, formación y
capacidad de innovación y mejora), los resultados obtenidos y los relacionados con el entorno como saber aprovechar las
oportunidades de crecimiento que proporciona el contexto.
94 Editorial CEP
La función principal de los líderes en las organizaciones es dirigir y orientar a los equipos de trabajo hacia estadios de
desarrollo más avanzados, mediante el análisis, la reflexión y la reconstrucción de la práctica.
Para Peter Druc er23 existen varias maneras de trabajar en equipo o de organizar los equipos de trabajo.
El factor determinante para adoptar una u otra estructura de equipo es el flujo de trabajo, es decir, la forma en que las
tareas están relacionadas entre sí, y la manera en que cada tarea contribuye a la consecución del objetivo común.
Druc er distingue los siguientes tipos de equipos:
1. El equipo funcional
- Características:
- Posiciones fijas.
- Interacción escasa.
- Trabajo en secuencia o en serie .
- Se trabaja dentro del equipo.
- entajas:
- Evaluación individual.
- Objetivos y controles específicos.
- Desarrollo y formación individualizados, según fortalezas y necesidades personales.
- Inconvenientes:
- Inflexibilidad y rigidez.
- Requisitos:
- Funciona sólo si el equipo ha funcionado como grupo muchas veces.
- Todos deben conocer y comprender la secuencia de las operaciones.
2. El equipo interactivo
- Características:
- Posiciones fijas, pero interdependientes.
- Trabajo “en paralelo”.
- Se trabaja como un equipo.
23 Peter Ferdinand Druc er (19 de noviembre de 19 9 - 11 de noviembre de 2 5) fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras
reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área
de la cual es reconocido como su padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.
Editorial CEP 95
- entajas:
- Flexibilidad.
- Rapidez.
- Requisitos:
- Planificación de objetivos.
- La palabra del líder es ley.
- Las personas dependen de un jefe único en la valoración, promoción y recompensas.
- Las “estrellas” se subordinan al equipo.
- La información debe estar descentralizada y disponible a tiempo real.
3. El equipo sincrónico
- entajas:
- Mucha flexibilidad.
- Rapidez de respuesta y alta capacidad de improvisación.
- Creatividad innovación.
- Requisitos:
- Tamaño muy reducido.
- Objetivo único y muy claro.
- Los miembros han de entrenarse y trabajar juntos, antes de poder funcionar como un equipo.
- Actúa el equipo; el individuo sólo aporta.
- Druc er también contempla a las estrellas o solistas, que no forman parte ni se integran en el equipo, aunque
sí puede haber un equipo que les apoye y le proporcionen los medios, o a través de sus actividades hagan
posible su actuación.
Capacidad de negociación
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto
determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas.
Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
96 Editorial CEP
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del “negociador agresivo” o del mero
“vendedor-charlatán”. Entre ellas podemos señalar las siguientes:
- Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo.
Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.
- Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar
un buen acuerdo.
- Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa
con convicción.
- Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que
más le puedan interesar.
- Observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera
alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.
- Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).
- Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su
habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante,
animada, variada, oportuna.
- Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
- Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
- Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no
deja nada al azar.
- Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo
compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
- Meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con
precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.
- Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos
irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
- Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se
siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
- gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,
toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la
marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
Editorial CEP 97
- Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio
tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
- Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue
aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los
niveles superiores de la compañía).
- Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. no no debe precipitarse intentando
cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
- Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa” soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de
colaboración.
Estilos de Negociación
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo
esquema de negociación.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación
progresiva.
- La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una
relación personal con la otra parte.
- La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la
relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en
la negociación.
na variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una
negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación
duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede
tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación
duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
Tipos de negociadores
Se podrían definir dos estilos muy definidos.
1. Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
- Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como
un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.
98 Editorial CEP
- Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
- Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. tilizará
cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
- Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.
2. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a
toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
- Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones.
- Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede
generosamente y no manipula.
- Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la
otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar
sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
Capacidad de gestión del cambio dentro de la organización
La gestión del cambio es tan antigua, como la existencia de las organizaciones. Desde el momento en que aparecieron
innovaciones dentro de las organizaciones, el espíritu emprendedor del ser humano vio allí posibilidades enormes para
facilitar los intercambios tecnológicos, comerciales, reducir los costos: a la vez poder ir automatizando muchos procesos,
implementando nuevas políticas.
Definitivamente es válido considerar cuando se indica, que en la gestión del cambio en las organizaciones, podría
encontrarse desde el mismo comienzo de su existencia, debido a que a medida que las misma se inician, cada día se van
realizando transformaciones acorde con las necesidades existentes dentro de la sociedad competitiva, y de no ser así serian
organizaciones completamente inoperantes y fracasadas.
Se señala con respecto a la importancia del tema, que la gestión del cambio no es más que una forma de poner en
práctica el cambio o la innovación en la organización de una manera estructurada, siempre que implique una transformación
organizativa del modo en que la organización hace las cosas. A menudo las organizaciones necesitan cambiar, motivado a
que se enfrentan a desafíos diferentes, lo cual requiere de una transformación radical, a través de mejoras graduales o
pequeñas iniciativas para mejorar productos y procesos. Lo que significa que a medida que las organizaciones mejoran sus
competencias sobre la gestión del cambio, las mismas tendrán mayor oportunidad de solucionar problemas y a la vez
aprovechar nuevos avances y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados.
Se dice, que independientemente de la necesidad que origine el cambio, los principios a considerar son los mismos.
Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos
revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su organización.
Editorial CEP 99
El cambio está estrechamente relacionado con la innovación. Si en una empresa no se puede gestionar el proceso de
cambio, no será capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas de gestión del cambio son relevantes para gestionar
la tecnología y la innovación.
Debido a la incertidumbre que actualmente amenaza al entorno en la organización es necesario la implementación de

la gestión del cambio, ya que no es posible sobrevivir en un mundo tan hostil y competitivo. Para lo cual tienen que hacer
dos cosas; adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen
y entregan a la sociedad. Estos dos conceptos son conocidos respectivamente como innovación de productos e innovación
de procesos.
El cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para producir el producto o servicio, o podría ser la forma en
la cual se estructura y organiza el proceso.
Este nuevo paradigma sitúa a las organizaciones ante un mundo en donde es el conocimiento quien conduce hacia una
mejora de sus capacidades de innovación, de tal forma que ayuda a promocionar la eficacia y eficiencia de la organización,
para así obtener ventajas competitivas, ya que las mismas deben anticiparse al futuro probable, a los efectos de sus
experimentos, a las consecuencias de sus innovaciones, a las reacciones de los clientes.
Entre sus repercusiones se encuentran:
- Como medio de la gestión tecnológica ayuda tanto a gestionar proyectos como a desarrollar estratégicamente los
recursos de la organización.
- Se trata de la cuestión de como vamos podemos gestionar de forma más eficaz el proceso de Cambio de nuestros
productos y servicios, y las formas en las cuales estos son producidos y distribuidos.
El cambio sin ningún sentido de dirección tiene pocas probabilidades de tener éxito. Si se empieza sin saber hacia donde
se dirige es bastante probable terminar en algún otro sitio.
El cambio es demandado desde varias instancias diferentes al mismo tiempo.
Ante esta realidad de estar preparado para el cambio, la gerencia debe saber que a medida que mejore sus
competencias sobre la gestión del cambio, permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades
y tecnologías en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio como ya lo
citamos está impulsado por la tecnología, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero
independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos.
Para que cualquier proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento.
n verdadero líder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo a la iniciativa de cambio.
Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía la necesidad de
cambiar la organización. Es importante que el líder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar
decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el líder del cambio, que impulsa, exige y
autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirán el papel directo de llevar a cabo el cambio
en la organización.
Las principales funciones del líder del cambio son:
- Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio.
- Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situación.
100 Editorial CEP

- Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con el cambio.
- Sirve de ejemplo del nivel de energía, coherencia y compromiso requeridos.
- Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y asegura que los recursos necesarios
está disponibles.
- Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio.
Editorial CEP 101

Podemos decir que las habilidades directivas son aquellas necesarias para poder ejercer las funciones y roles propios
de la gerencia o dirección, por lo tanto como una serie de habilidades que serian deseables en un gerente.
Existen diferentes tipos de habilidades directivas:
Æ Habilidades Directivas Personales. En las que hay que tener en cuenta:
- El pensamiento Crítico.
- La participación en el proceso de Actualización e innovación.
- La actitud ética.
- La Gestión del Cambio.
- La Capacidad de toma de decisiones.
Æ Habilidades administrativas. En las que hay que tener en cuenta:
- El proceso de toma de decisiones.
- La capacidad de gestión del tiempo.
- La capacidad de delegación.
Æ Habilidades directivas Interpersonales. En las que hay que tener en cuenta:
- El liderazgo de equipos de trabajo.
- La capacidad de negociación.
- La capacidad de gestión del cambio dentro de la organización.
Editorial CEP 103

# ANOTACIONES
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TEMA 8
Conceptos y estilos de la dirección
Conceptos de dirección
La dirección y el liderazgo
Enfoques
OBJETIVOS:
Analizar los diferentes conceptos, enfoques y estilos de dirección que nos podemos
encontrar así como las diferentes tendencias actuales.
Tema 8. Conceptos y estilos de la dirección
CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIÓN

En las organizaciones, la consecución de los objetivos es la cuestión primordial por ello, esto dependerá en gran parte
de la actuación de aquellas personas que dirigen equipos humanos en estas, los directivos.
Es válido decir que la clase de liderazgo que ejerce un mando está directamente relacionada con el nivel que ocupa en
la organización. De este modo, las funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo de su nivel de dirección.
Dentro de las organizaciones, encontramos tres tipos diferentes de mando:
- Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitúan en el nivel más alto de la jerarquía de la
empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerárquica para ejercer su influencia sobre los demás. na de
sus principales funciones es la de presentar a la organización un futuro motivador, definiendo su misión y
estableciendo estrategias que sirva de guía.
- Los directivos medios que son los que se sitúan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos,
aunque también están en posesión de autoridad formal. Son personas con responsabilidad general que apoyan
directamente a los altos ejecutivos y realizan funciones relacionadas con la supervisión directa, las relaciones con
el entorno exterior de la empresa y el desarrollo de la estrategia de la empresa.
- Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Su actuación principal se
centra en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los
problemas técnicos del día a día. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de la visión general de
la empresa, pero sí se sienten presionados para transmitir los valores y la cultura empresarial a los técnicos o
trabajadores. Lo que reciben son órdenes que vienen desde arriba.
La dirección de los mandos intermedios es problemática, debido a ese carácter intermedio, el cual hace que reciban
presiones de arriba y de abajo, al intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores.
Por otro lado, la tarea de los mandos intermedios se hace más difícil, por la menor iniciativa, la menor capacidad de
comunicación y de resolución de conflictos, y por el limitado entusiasmo para asumir responsabilidades que normalmente
encuentran entre sus subordinados.
LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte
de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Dentro de esta definición de liderazgo, podemos encontrar dos aspectos fundamentales: el proceso intelectual de
concebir los objetivos de la organización y por otro lado el factor humano, que es influir en la gente para que voluntariamente
se empeñe en el logro de los objetivos.
De la misma forma, dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo; una en un grupo y otra
en el entorno laboral.
Editorial CEP 107

- En el grupo no laboral el líder suele surgir informal y espontáneamente, como resultado de la existencia de un
miembro de estatus elevado que por sus características responde a las necesidades del grupo.
- En el entorno laboral, a autoridad del líder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e impuesto
por la empresa.
Las bases sobre las que descansa el proceso del liderazgo son el poder y la autoridad. El poder, cuando se legitima en
el contexto de la organización, se convierte en autoridad, por lo que la autoridad es concebida por los subordinados.
El líder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos maneras:
mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.
- Con la obligatoriedad, el líder realiza su voluntad directiva recurriendo a la presión y coacción sobre el grupo. El
resultado de la obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados y la supeditación se produce
por el miedo producido mediante el poder físico, el poder social, el poder económico y el poder espiritual.
- Con el convencimiento, se da una aceptación voluntaria por parte del influido del sometimiento que persigue el líder,
y la influencia del liderazgo, se produce por la confianza plena en la persona que realiza la influencia y por el
convencimiento de las propuestas e ideas que realiza el líder.
ENFOQUES
Enfoques universalistas
En la década de los 4 adquieren gran relevancia los célebres experimentos de urt Lewin24 sobre Estilos de Dirección
en el Instituto Tecnológico de Massachusetts que tuvieron gran influencia en el mundo industrial. Se centro en tres estilos:
Autocrático, Democrático y “Laissez faire”.
Otros investigadores buscaron disociar, en la década de los 5 , la noción Autocrático-Democrático. Se encaminaron

hacia una orientación diferente y encontraron una cierta convergencia entre las siguientes tentativas:
- niversidad de Ohio.
- niversidad de Michigan.
- Managerial Grid de Robert la e y ane Mouton.
Todos ellos recurren a una combinación de dos actitudes del efe:
- Actitud hacia la Tarea, Productividad o Eficacia.
- Actitud hacia las Personas o uenas Relaciones.
24 urt Lewin, psicólogo polaco. Nació en 1 9 en la ciudad de Moglino (Polonia). Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las
relaciones interpersonales... Fue profesor en la niversidad de erlín. En 1933, perseguido por los nazis, huyó de Alemania y se fue a EE. .
donde fue docente de la niversidad de Cornell. En 1935 fue profesor en la niversidad de Iowa. En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad
para el Estudio Psicológico de Temas Sociales". En 1944 Lewin abandonó Iowa y se marchó al Instituto de Tecnología de Massachusetts,
estableciendo el Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos donde se preocupó por hacer una teoría común sobre los grupos.
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Los resultados de estos trabajos, pese a su avance, se consideran insuficientes por tratarse de sistemas cerrados o
universalistas. Parten de la idea de que existen mejores y peores Estilos de Dirección, independientemente de las
situaciones a que se apliquen.
Enfoque situacional
A principios de la década de los 6 va surgiendo la teoría situacional, que niega la existencia de un estilo mejor de
Dirección y afirma que éste depende de las circunstancias o situación. El hilo conductor de la teoría situacional sería
conocer la realidad y acomodarse a sus exigencias: el primer paso consistirá en el análisis de la realidad o situación; el
segundo, en un diagnóstico de la misma y el último en una adaptación a esa realidad diagnosticada. Child equipara el
enfoque situacional con los sistemas abiertos y el enfoque universalista con los cerrados, siempre más fáciles de aplicar
aunque de dudosa eficacia. El enfoque situacional de Liderazgo postula que no existe un método mejor, sino que todo
depende de las circunstancias. Ello hace que cada organización sea una realidad única y diferente. Son muchos los
estudiosos partidarios de este enfoque: Coch, French, Anderson, Fleishman, orman Hic s, Gullet, Tannenbaum, Reddin,
Fiedler, Owen, etc., la lista podría alargarse indefinidamente.
Los postulados del enfoque situacional podrían resumirse en los siguientes:
- Es un enfoque basado en la teoría de sistemas.
- Niega la validez de los principios universales válidos en todas las circunstancias y situaciones.
- Niega la validez de cualquier teoría de liderazgo que afirme que existe una manera única y mejor de dirigir.
- El liderazgo eficaz depende de la situación en que se ejerce.
- La teoría situacional se aplica a todas las funciones de la organización, como son la planificación, la toma de
decisiones, la resolución de conflictos, el control.
- El director, para saber qué conducta directiva debe adoptar, necesita hacer un análisis de la situación.
- El director debe adaptar su estilo a los postulados de la situación.
El enfoque situacional supone un avance muy importante, pero plantean diversos interrogantes:
- En qué consiste la situación
- Cuáles son las variables o factores que la integran
- Cómo puede un Director, en la práctica, analizar la situación de manera fiable
El enfoque situacional no responde a estos interrogantes. Su aplicación depende de tanta casuística que es difícil
consultarla y por lo mismo de poca utilidad práctica para los Directores y Mandos.
Enfoque contingencial
Mantiene los mismos postulados que el enfoque situacional, pero va más allá desde el momento que:
- Define y concreta las variables que intervienen en la situación.
- usca la relación funcional entre las mismas.
- Ayuda al Directivo o Mando a que sepa el estilo de liderazgo que puede usar según las variables organizativas.
Editorial CEP 109

La teoría contigencial no es una panacea de la que se puede esperar recetas, ni es fácil de entender; pero si un camino
prometedor apoyado por muchos investigadores.
Enfoque actuales
En el entorno actual, con los enormes cambios acaecidos debidos a la tecnología y los sistemas de información, están
surgiendo nuevas estructuras organizativas.
Frente a las organizaciones tradicionales, concretas y delimitadas, de estructura vertical y rígida, muchos estudiosos
vaticinan que el futuro se poblará de otro tipo de estructuras.
Las organizaciones virtuales son una alternativa.
El otro modelo es la organización red, una estructura vaga en la que las relaciones no son verticales y en las que la
información fluye entre las partes. Hay autores que hablan de organizaciones flexibles “caórdicas” (una concentración de
caos y orden).
Peter Druc er ha descrito con detalle estas nuevas organizaciones. “Precisamente porque va a haber tanta ambig edad,
tanta flexibilidad y tantas variaciones será necesaria mucha claridad sobre la misión, los valores, las estrategias, los
objetivos y los resultados, y por encima de todo, será necesaria absoluta claridad sobre quién tomará las decisiones
definitivas y quién será el responsable de dirigir”. en una reflexión, que puede considerarse histórica- agrega: “En el
postcapitalismo el poder está en función de transmitir la información para que sea productiva, no de esconderla como antes.
En las organizaciones tradicionales, las de los últimos cien años, la estructura era, ante todo, jerárquica y de poder. En las
organizaciones que nacen tienen que ser comprensión mutua y responsabilidad”.
Pero, cuál será el elemento clave que permitirá el paso de la vieja idea jerárquica a las nuevas exigencias
organizativas Todo apunta que la respuesta pasa por los principios, por los valores. Según Stephen Convey en un mundo
globalizado, como el actual, las relaciones van a gobernarlo todo y la única manera de afrontar esta etapa es una filosofía
basada en acuerdos que beneficien a todas las partes. Cualquier acuerdo que no cumpla estos requisitos será pobre y a
largo plazo no funcionará.
Liderazgo centrado en valores
Los valores de los que se habla son los principios básicos universales: la justicia, el juego limpio, la integridad y la
confianza. Convey considera que “al final los principios gobernarán” y los líderes deberán tener, ante todo, una cualidad
esencial: la valentía de alinearse con esos valores aunque se enfrente a fuerzas sociales importantes y a los viejos
paradigmas, incluyendo los propios hábitos de los líderes del pasado “próximo”.
Liderazgo centrado en la atribución
Este enfoque, que se basa en las relaciones de causa-efecto, parte del criterio de que cuando sucede alguna cosa, las
personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del Liderazgo los investigadores han encontrado que las personas
atribuyen a los líderes características consistentes en dos niveles:
Nivel individual
A este nivel, las características que se les atribuyen son: alta inteligencia, extraversión, elevadas habilidades
verbales, energía, decisión, comprensión y diligencia.
110 Editorial CEP

Nivel organizacional
A este nivel la atribución es la “capacidad” que poseen para dar a la estructura organizativa un marco en el que sea
posible un adecuado desempeño y elevados resultados.
Liderazgo carismático
Este enfoque, que es una extensión del enfoque centrado en la atribución, señala que las personas hacen atribuciones
de habilidades extraordinarias a los líderes carismáticos.
Qué características poseen los líderes carismáticos La investigación de ay Conger25 y Rabindra anungo26
identificó que estos líderes tienen como habilidades más relevantes:
- na meta elevada que desean alcanzar, soportada en una elevada habilidad de visión de futuro.
- n fuerte compromiso personal con esta meta.
- Se les percibe como no convencionales.
- Son asertivos y tienen fuerte confianza en sí mismos.
- Se les percibe asimismo como agentes de cambios en lugar de gestores de “status quo”.
Liderazgo transformacional
La última corriente de estudio es la referida al Liderazgo Transformacional. Estos líderes, que también son carismáticos,
por lo que existe un cierto solape con el enfoque anterior, poseen además las siguientes características:
- Consideración individualizada.
- Tratan a cada colaborador de manera individual, según sus capacidades, capacita, aconseja y desarrolla.
- Estimulación intelectual.
- Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidada de los problemas.
- Inspiración.
Comunica altas expectativas y expresa propuestas importantes de forma sencilla.
Este es el estado de la situación actual, en la que queda mucho por elaborar y asimilar para una mejor adaptación a un
entorno que está cambiando a una velocidad acelerada. na nueva era con muchos interrogantes, con un futuro
impredecible, pero con muchas, enormes posibilidades.
El problema fundamental es la elevada exigencia y el riesgo de la obsolescencia e inadaptación de muchos sino

reaccionan a tiempo.
25 Estudió antropología, después se matriculó en un M A en la . de irginia, trabajó como ejecutivo de una compañía de tecnología, fue profesor
en Georgetown, Northeastern, Harvard hasta que llegó a la Southern California niversity, reconocida por su fortaleza en las áreas de recursos
humanos y liderazgo
26 Dr. Rabindra anungo profesor de la escuela de dirección de McGill s en 1969. Profesor a su vez de la niversidad de Dalhousie y otras
prominentes instituciones de la India, entre las que se incluyen el Instituto Hindu de Tecnología en ombay y el Instituto Hindú de Dirección en
Calcuta y Ahmedabad.
Editorial CEP 111

En la estructura virtual muchos tendrán que ser líderes de sí mismos si desean un adecuado posicionamiento social y
profesional y en las organizaciones flexibles “caórdicas”27 todos tendrán “una parte” en el Liderazgo, si se desea que las
estructuras funcionen.
En ningún caso se podrá omitir la claridad que exigirán la misión, valores, estrategia, objetivos y resultados.
Hasta hace poco existían muchas organizaciones “sin personas” por su elevada jerarquización del poder y rigidez; pero
el riesgo que puede existir en el futuro, si los nuevos enfoques no se llevan adecuadamente en la práctica, es conseguir
“personas sin organizar”.
27 Organizaciones caórdicas (caos orden) término acuñado por Dee Hoc , fundador y ex-CEO de ISA.
112 Editorial CEP

Æ Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella
parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,
para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Æ La clase de liderazgo que ejerce un mando está directamente relacionada con el nivel que ocupa en la
organización.
Æ Dentro de las organizaciones, encontramos tres tipos diferentes de mando:
- Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitúan en el nivel más alto de la jerarquía de la
empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerárquica para ejercer su influencia sobre los demás.
- Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Su actuación principal
se centra en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los
problemas técnicos del día a día.
- Los directivos medios que son los que se sitúan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos,
aunque también están en posesión de autoridad formal.
Æ Dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo:
- En el grupo no laboral el líder suele surgir informal y espontáneamente, como resultado de la existencia de un
miembro de estatus elevado que por sus características responde a las necesidades del grupo.
- En el entorno laboral, a autoridad del líder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e
impuesto por la empresa.
Æ El líder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos maneras:
mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.
Æ Existen diferentes enfoques sobre los estilos directivos:
- Enfoques universalistas.
- Enfoque situacional.
- Enfoque contingencial.
Editorial CEP 113

- Enfoque actuales:
- Liderazgo centrado en valores.
- Liderazgo centrado en la atribución.
- Liderazgo carismático.
- Liderazgo transformacional.
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# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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TEMA 9
Funciones de la dirección
La función de Planificación
La función de Organización
La función de Gestión
La función de Control
OBJETIVOS:
Analizar las diferentes funciones de planificación, organización, gestión y control a las que
se enfrenta la dirección de una organización.
Tema 9. Funciones de la dirección
La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y establecer los
criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la mejor manera posible para
conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno cambiante.
Para llevar a cabo la función de dirección se tendrán que llevar a cabo las siguientes funciones:
- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir que
todo el personal realice su cometido.
- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para así efectuar las posibles
correcciones de las desviaciones.
LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN
Es la primera de las actividades que componen la función de dirección de la empresa.
Con la planificación se pretende el estudio y fijación de los objetivos referentes al conjunto de la empresa, y a cada uno
de sus subsistemas, áreas funcionales o departamentos.
La planificación consiste por tanto en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, y definir las políticas de
la empresa, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.
Clasificación de los planes
Son el instrumento necesario para llevar a cabo la función de planificación.
Clasificación de los planes por su naturaleza y carácter
- Metas: O fines fundamentales perseguidos. Son el punto de partida de la planificación. Ej. producción y venta.
- Objetivos: Podemos distinguir entre objetivos propiamente dichos y subobjetivos. Los primeros tienen un carácter
general, en tanto que involucran a toda la empresa y todos han de contribuir a que se consigan. Los subobjetivos
se refieren a aspectos más específicos que afectan a áreas concretas de la organización. Cuando se establecen
objetivos hay que tener en cuenta que:
- Deben ser realistas, es decir, que todos los subsistemas de la empresa tengan los recursos para alcanzarlos y
que se adapten al momento y al entorno, aprovechando todas las oportunidades.
- Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos, valorando siempre el coste de
oportunidad que supone una elección frente a la mejor alternativa desechada.
- Los objetivos se deben alcanzar con el menor número de consecuencias negativas imprevistas y sus costes
deben ser mínimos, también sus costes sociales.
Editorial CEP 119

- na vez marcados los objetivos, hay que comunicarlos a todos los subordinados que estén implicados e intentar
motivarlos para que los cumplan.
- Políticas: Son los principios básicos que sirven de guías para tomar decisiones específicas y marcan unos ciertos
límites de actuación.
- Procedimientos: Son los pasos a seguir para ejecutar una acción.
- Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no.
- Presupuestos: Son planes cuantificados, es decir, son la expresión numérica del plan escrito.
Clasificación de los planes por su dimensión temporal
Se refiere al tiempo de aplicación de los mismos.
- Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco años. Normalmente
se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansión futura.
- Planes a medio plazo: Se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a cinco. Muestran las
actuaciones a desarrollar por los departamentos de la empresa.
- Planes a corto plazo: Tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Se trata de planes inmediatos
y muy concretos.
Etapas del proceso de Planificación
- Análisis de la situación de partida: analiza la situación actual de la empresa, para detectar fuerzas y debilidades, y
del entorno para el estudio de las oportunidades y amenazas.
- Determinar los objetivos y subobjetivos, que han de estar bien definidos y cuantificados.
- Crear alternativas o líneas de actuación, marcando distintos caminos que lleven a la consecución de los objetivos
propuestos.
- Evaluación de las alternativas, analizándolas para detectar aquellas que aprovechan mejor los puntos fuertes de la
empresa y las oportunidades del entorno.
- Elección de una de las alternativas.
- Control y determinación de las desviaciones: aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es
la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba,
se debe volver entonces a las alternativas anteriores y hacer las modificaciones pertinentes. Por tanto hay que
hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.
LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
Es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe
realizar cada persona que forme parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad dentro de la misma. Además
la organización tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones existentes entre las diversas tareas y entre todas las
áreas funcionales de la empresa.
120 Editorial CEP

Etapas de la función de organización
- Determinar los niveles de organización; jerarquía entre mandos, es decir, definir quien controla y ejecuta las tareas
dentro de la empresa.
- Definir las funciones y objetivos de cada nivel de mando y de cada persona.
- Definir los grados de autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la organización.
- Establecer las vías de comunicación en todas las direcciones: entre departamentos, con cargos superiores e
inferiores y con el exterior.
La comunicación en la empresa
Para que la organización de la empresa funcione con total garantía, uno de los puntos más importantes es la
comunicación. (Nos referimos en este apartado a la comunicación interna). Esta puede ser:
- ertical: Es la que se da entre personas de distinto nivel jerárquico, y puede ser:
- Ascendente: el mensaje se origina en los trabajadores y llega a los directivos. Tiene utilidad para conocer
problemas, sugerencias, ideas así como sistema de motivación de los trabajadores, haciéndoles sentir
valorados y escuchados.
- Descendente: desde los directivos hasta los trabajadores. Tiene como objetivo informar a los trabajadores y
subordinados de los objetivos de la empresa, así como de las tareas a realizar para conseguirlos.
- Horizontal: Se da entre personas del mismo nivel jerárquico, bien dentro de un mismo departamento o entre
departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.
La organización del trabajo
Podemos definirla la organización del trabajo como el conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los
medios a disposición de la empresa, para que con los mínimos costes y esfuerzos se obtengan los objetivos previamente
marcados.
Evolución histórica de la organización del trabajo
Desde el inicio de la humanidad, las personas se organizan para poder hacer mejor sus tareas. A lo largo de la historia,
el hombre ha tenido la necesidad de trabajar junto a los demás y portante de organizarse. Poco a poco se fue produciendo
un proceso de especialización de tareas, fomentado por la existencia de mercados cada vez más organizados y por tanto
por la mejora en los intercambios comerciales, lo que trajo como consecuencia una mayor división del trabajo. No obstante
las empresas no tuvieron la necesidad de organizar el trabajo hasta el s. I , con la llegada de la Revolución Industrial con
el fin de lograr una mayor productividad.
Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo son Taylor (EE ) y Fayol (Francia). A
partir de sus teorías se han creado escuelas de pensamiento que han estudiado la organización del factor humano en las
empresas. Estas escuelas son las siguientes:
Escuela de la organización científica del trabajo
El principal representante fue Taylor (1 56). Sus ideas constituyen la base del Taylorismo, y se refieren a la
producción industrial. Taylor pretendía racionalizar el trabajo mediante las siguientes técnicas: eliminar tiempos muertos
Editorial CEP 121
y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador con el fin de incrementar su productividad. Esta
escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores.
Estos sólo debían cumplir lo que estaba previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la
improvisación. Para incentivar a los trabajadores, se proponían unos salarios basados en rendimientos (primas Taylor),
de manera que el trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo más alto obtendría una mejor retribución.
Los principios fundamentales para la reducción de costes en la producción fueron:
- Análisis y diseño de cargos y tareas.
- Especialización de funciones.
- Descentralización de la responsabilidad.
- Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
- Incentivos salariales, basados en la productividad.
En sus inicios el taylorismo fue bien acogido, tanto por empresarios como por trabajadores, ya que ambos obtenían
beneficios; pero a medida que fue pasando el tiempo este sistema comenzó a resentirse, sobre todo a causa des
descontento de los trabajadores, los cuales, por medio de los sindicatos, protestaban por la monotonía del trabajo, que
les producía cansancio y fatiga.
Mientras el gobierno norteamericano investigaba estas quejas, un autor francés, Fayol, creaba un sistema de
Organización del trabajo que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa en su totalidad, de
manera que no sólo organizaba el trabajo sino la globalidad de la empresa; daba importancia a las diferentes funciones
de la empresa y ofrecía pautas para poder organizarías. Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada
en la que se admitiese la unidad de mando, es decir, en la que cada persona dependiera de un único superior. Para
Fayol la función mas importante era la administrativa, ya que consideraba que todas la demás funciones de la empresa
dependían de ella.
Los principios del Modelo de Relaciones dentro de la Empresa de Fayol son:
- División del trabajo.
- erarquía bien definida.
- nidad de mando.
- Remuneración equitativa y satisfactoria.
- Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
Escuela de relaciones humanas
A partir de las críticas al taylorismo, entre el año 1915 y 193 se intentaron buscar algunos métodos para solucionar
los puntos débiles de este sistema (monotonía en el trabajo y fatiga de los trabajadores). El objetivo era hacer el trabajo
más humano. La primera persona que demostró la importancia de las relaciones humanas en la empresa fue Elton Mayo.
En de 1929 realizó una serie de experiencias en una empresa de material electrónico que le sirvieron para formular su
teoría. Elton Mayo comprobó que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se realizaban descansos, se explicaba
a los trabajadores la importancia de su labor, se introducía música ambiental. Posteriormente se volvió a la situación
122 Editorial CEP

inicial, es decir a las condiciones anteriores al experimento, y se observó que la producción seguía aumentando. Mayo
llegó a la conclusión de que el aumento de rendimiento era consecuencia de la relación de colaboración y amistad que
había surgido entre el personal de la empresa, incluyendo a los jefes.
Elton Mayo y sus discípulos llegaron a las siguientes conclusiones:
- Existen incentivos distintos a los materiales.
- Es esencial la atención de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que se sienta emocionalmente
satisfecho, y así repercuta en su productividad.
- El hombre no se puede programar como una máquina.
Posteriormente, en 196 nació otra escuela con los mismos fundamentos, y con autores como Maslow y Herzberg.
Los autores de esta escuela creen que la motivación es lo único que hace aumentar la productividad en el trabajo. Por
tanto el empresario debe motivar a los trabajadores.
La motivación en el Trabajo, las teorías de Maslow
Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfacción si no se consiguen satisfacer. La motivación es
por tanto el empuje que les hace falta para cubrir estas necesidades. El empresario a de conocer las necesidades de
los trabajadores para motivarlos. Algunos incentivos son:
- El dinero.
- Expectativas de futuro.
- Reconocimiento del trabajo.
- Colaboración en el trabajo: delegación de funciones y responsabilidades.
na de las teorías más importantes sobre las necesidades humanas y su satisfacción es la formulada por Maslow.
Estas necesidades son una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo.
Maslow clasificó las necesidades humanas en 5 niveles, que se han de satisfacer de manera progresiva.
Representaba estas necesidades en forma de pirámide:
1- Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, beber, protegerse
del frío, etc.) El individuo llega a creer que si tiene la comida garantizada para toda la vida será feliz y no deseará
nada más.
2- Pero cuando las necesidades primarias están satisfechas, aparecen las de seguridad. Sirven para consolidar
loa que se ha obtenido hasta ahora (un contrato indefinido, un seguro,...)
3- Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la
comunidad, en el caso de una empresa consisten en sentirse considerado, respetado e integrado.
4- Después aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; Aplicado a la
empresa, consiste en que se valore el trabajo de la persona.
5- Por último, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega al nivel más alto de la pirámide,
es decir, la necesidad de autorrealización. Para Maslow la autorrealización significa el deseo de ser más y llegar
Editorial CEP 123

hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa significa conseguir el objetivo que el trabajador se
hubiera propuesto.
Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rígida. Hay personas, por ejemplo que sitúan la propia
estima por delante del estatus. Además no es necesario tener una necesidad completamente satisfecha para que surja
otra. No obstante si los superiores jerárquicos conocen el grado de satisfacción de necesidades de sus subordinados
sabrán también cómo motivarlos.
Principios de la Organización
Los principios básicos de toda organización actual son:
- División del Trabajo y Especialización: Dividir el trabajo es fraccionar el mismo en tareas (conjunto de
operaciones realizadas por una personas en un puesto de trabajo) más simples o elementales, con la finalidad de
ser más eficiente.
La especialización es una consecuencia lógica de la división del trabajo.
La división del trabajo surge de la imposibilidad por falta de conocimientos y cualificación para que una persona sea
capaz de realizar un trabajo compuesto por un conjunto de operaciones y tareas cada vez más sofisticadas. La
especialización aprovecha mejor las habilidades y conocimientos del individuo, lo que supone un aumento de la
productividad.
- Delegación de Responsabilidad y de Autoridad: Delegar autoridad consiste en asignar una tarea a un

subordinado, y darle libertad para desempeñarla. La delegación de autoridad lleva aparejada la delegación de
responsabilidad.
- Jerarquía: Debe haber una línea clara de autoridad en todas las áreas de la empresa, formando una cadena
jerárquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad y responsable último.
- Unidad de Mando: n principio asociado al de jerarquía es el de unidad de mando: cada empleado en el

cumplimiento de las órdenes ha de responder ante un jefe único: el que dio la orden. Si un trabajador recibe órdenes
de dos o más jefes no deben entrar en conflicto.
La Organización formal
La organización de la empresa es distinta según sea el tamaño de la misma. Hay empresas que por su dimensión, por
la simplicidad de su gestión o porque tienen una plantilla reducida no necesitan un reparto formal de tareas y de
responsabilidades. En cambio las empresas medianas y grandes tienen una gestión más compleja, por lo que se habrá de
establecer una estructura programada, denominada organización formal.
Podemos definir a la organización formal como “La estructura intencional, definida e identificada en que la empresa sitúa
a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente para conseguir los objetivos de la empresa.”
na de las principales condiciones para que la organización funcione es que cada uno de sus elementos (personas y
departamentos) sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene. No obstante, y aunque la
autoridad debe estar claramente delimitada, ha de haber flexibilidad, de manera que se pueda delegar la autoridad a los
niveles inferiores en los momentos que sea oportuno.
124 Editorial CEP

La estructura Organizativa
Para que la organización formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible a todas las personas que
trabajan en ella, ha de estar bien estructurada.
Para estructurar la organización de la empresa es necesario conocer:
- Conocer el sistema de división del trabajo.
- Analizar los mecanismos de coordinación.
- Conocer el funcionamiento de la comunicación entre los elementos que forman parte de la empresa.
En cuanto a la división del trabajo, se puede hacer una estructuración según las tareas que se realizan, de forma que a
cada trabajador se le asignen aquéllas para las cuales esté más capacitado: así se forman los departamentos. Esta división
en departamentos o división del trabajo se clasifica, atendiendo a diversos criterios, de la siguiente manera:
- División en departamentos por funciones. Los trabajadores se organizan según su especialización y, por tanto, su
capacidad, dependiendo del trabajo que realizan. Por ejemplo, el departamento de finanzas, que tiene como
finalidad la obtención e inversión de recursos económicos.
- División en departamentos por zonas geográficas. Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona
a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos. Esta organización puede surgir en
el departamento de ventas, mar eting, producción...
- División en departamentos por producto. Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la
agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.
- División en departamentos por procesos. El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de
producción.
En cuanto a la comunicación entre los elementos de la empresa, se establecen diversas maneras de relacionarse, que
se pueden clasificar en:
- Relaciones lineales. Se producen cuando hay un enlace entre órdenes, es decir, una persona manda y otra
obedece.
- Relaciones de staff o equipo asesor. Tienen como finalidad el asesora-miento por parte de especialistas.
- Relaciones funcionales. Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que
se refiere a su especialidad.
Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relación de autoridad y
jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de ésta deben decidir la estructura organizativa
que resulte más ventajosa.
LA FUNCIÓN DE GESTIÓN
Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos marcados.
Editorial CEP 125

Gestionar, por tanto, conlleva la toma de decisiones para lograr dichos objetivos. Para ello podemos señalar tres niveles
de decisión o de dirección:
- Alta Dirección: Están ubicados los altos cargos de la empresa. stos planifican a largo plazo, por eso sus decisiones
afectan a la totalidad de la empresa; y son los máximos responsables del cumplimiento de los objetivos. Supervisan
el funcionamiento global de la empresa.
- Ejecutivo o Intermedio: Se encargan de la ejecución y control de la planificación general. Realizan planes más
completos. Son los jefes de departamento.
- Nivel de Gestión u Operativo: Tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y por tanto son los
que asignan las tareas a los trabajadores. Es decir ejecutan y controlan todos los procedimientos que se han de
seguir. Se encuentran aquí los jefes de sección, de división o de equipo. No obstante hay que tener en cuenta que
una empresa puede gestionarse de forma:
- Centralizada: en donde es la máxima jerarquía la que adopta todas las decisiones.
- Descentralizada: existe delegación de autoridad y responsabilidad, y por tanto todos los niveles adoptan
decisiones.
La toma de decisiones
Es el proceso de convertir información en acción.
Las decisiones se toman utilizando la intuición, la experiencia, un proceso racional (mediante métodos científicos que
garanticen una cierta consistencia).
Fases del Proceso
- Definir el objetivo que se quiere conseguir.
- Conseguir toda la información importante para lograr ese objetivo.
- Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables, es decir establecer previsiones.
- Diseñar las distintas alternativas.
- Evaluar cada una de las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa: tomar la decisión.
- Realizar las actuaciones previstas en la estrategia seleccionada.
- Establecer mecanismos de control que permite detectar si de cumplen las previsiones.
El Sistema de Información y la Toma de Decisiones
La información es el elemento fundamental para la toma de decisiones en la empresa. La fiabilidad de las decisiones
tomadas va a estar en función de la cantidad y de la calidad de la información recogida.
Si la información es cierta y completa, las decisiones serán correctas, pero si la información no es fiable o está muy
incompleta, difícilmente se podrá garantizar que las decisiones adoptadas sean las mejores para resolver los problemas
planteados.
126 Editorial CEP

Para que la información llegue a la dirección y esta pueda tomar decisiones es necesario que existan unos flujos internos
de información, que les permitan comunicarse con el resto de la organización y conocer los datos necesarios para
desarrollar sus actividades. La empresa establece un sistema de información que estructura los flujos de información y que
elabora los datos y mensajes que han de circular por el sistema, para que sus miembros puedan realizar sus tareas.
El sistema de información se compone de los elementos siguientes:
- Los usuarios: las personas que reciben y comunican la información.
- La información: conjunto de datos estructurados de forma que tengan un significado para los usuarios.
- Los elementos soporte: medios técnicos utilizados para almacenar, procesar y comunicar la información.
El éxito de la empresa en la consecución de sus objetivos, a través de la toma de decisiones, dependerá en gran medida
de la cantidad y calidad de la información generada y la rapidez con que puedan acceder a ella las personas que componen
los distintos niveles de la organización.
LA FUNCIÓN DE CONTROL
Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación. La función de planificación
y la de control están íntimamente ligadas.
En realidad la finalidad de la función de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a las
previsiones efectuadas, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.
Sin embargo hay que tener en cuenta que la función de control supone un coste para la empresa, que será tanto más
elevado cuanto mayor sea el control y se empleen más medios en él. Por otro lado cuanto mayor sea el control, mayor será
la eficacia en la gestión de la empresa. Por tanto la diferencia entre la variación de los resultados debido al mayor control
y el coste del control, serán los beneficios del sistema de control, y han de ser siempre positivos.
Fases de la Función de Control
- Fijar unos resultados estándares, es decir unas medidas que se consideren normales.
- Obtención y medición de los resultados obtenidos. Se ha de procurar tener esta información en un tiempo
adecuado, no cuando sea demasiado tarde para corregirlos, además deben estar en las unidades de medida
adecuadas para poder compararlos con los estándares.
- Comparación de los resultados obtenidos con los resultados estándares, para así detectar las posibles
desviaciones.
- Corregir las desviaciones, analizando y determinando los motivos. Puede ser debido al no seguimiento de los
planes o bien a un planteamiento erróneo de los mismos.
Técnicas de Control
Existen diferentes técnicas de control:
Editorial CEP 127

- La auditoría. erifica la planificación tanto en relación a la contabilidad y análisis de los estados financieros como a
la rentabilidad de los recursos o la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla. Hay
dos clasificaciones de auditoría:
- La primera distingue entre auditoría interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio
de control; y la auditoría externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.
- La segunda clasificación incluye la auditoría de cuentas, que analiza los estados financieros en la empresa; la
auditoría operativa, cuya función es analizar la estructura global de la empresa con respecto a los objetivos,
políticas o planificaciones
- Por último, la ecoauditoría, que controla el impacto medioambiental de las empresas.
- El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relación numérica de la planificación, referida a los costes
de las operaciones y los ingresos de las ventas, se cumpla.
- La estadística. Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos. Por
ejemplo, las previsiones de ventas hechas con datos históricos de años anteriores o de otras empresas del sector.
128 Editorial CEP

Æ La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y establecer
los criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
Æ Para llevar a cabo la función de dirección se tendrán que llevar a cabo las siguientes funciones:
- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir
que todo el personal realice su cometido.
- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para así efectuar las posibles
correcciones de las desviaciones.
Æ La Función de Planificación:
- Es la primera de las actividades que componen la función de dirección de la empresa.
- Con la planificación se pretende el estudio y fijación de los objetivos referentes al conjunto de la empresa, y a
cada uno de sus subsistemas, áreas funcionales o departamentos.
Æ La función de Organización:
- Es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones
que debe realizar cada persona que forme parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad
dentro de la misma.
- Los principios básicos de toda organización actual son:
- División del Trabajo y Especialización.
- Delegación de Responsabilidad y de Autoridad.
Æ La función de Gestión:
- Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para
alcanzar los objetivos marcados.
Æ La Función de Control:
- Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación. La función de
planificación y la de control están íntimamente ligadas.
- En realidad la finalidad de la función de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto
a las previsiones efectuadas, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias
negativas.
Editorial CEP 129

# ANOTACIONES
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TEMA 10
Relaciones de poder en el entorno
empresarial
Definición de Poder
Poder y organización
Poder y comunicación
Modelos de estructura organizativa
La Organización Informal
OBJETIVOS:
Conocer las diferentes relaciones que se dan en el entorno de la empresa, en qué se
basan cada una de ellas y cómo están institucionalizadas en el entorno de la organización.
Tema 10. Relaciones de poder en el entorno empresarial
DEFINICIÓN DEL PODER

- Capacidad para modificar una conducta en el sentido deseado.
- Relación de influencia que provoca una determinada dependencia.
El poder se inscribe dentro de términos contrapuestos poder y dependencia.
El equilibrio de esta ambivalencia es relativamente estable para los poderes formales definidos por la organización. Por
el contrario, es totalmente inestable, para otras formas de poder más informales.
Tipos de poder
- Poder legítimo: Como consecuencia del poder otorgado de manera formal.
- Poder otorgado por el conocimiento o de la experiencia.
- Poder de referencia: otorgado por la influencia en su entorno o por el carisma.
- Poder coercitivo aquel que se obtiene de la posibilidad de impartir castigos.
- Poder de recompensa: igual que el anterior pero con la capacidad de dar o negar recompensas tangibles e
intangibles.
PODER Y ORGANIZACIÓN
Las formas y la localización del poder en el seno de la empresa remiten en primer lugar a la dimensión organizativa:
- Equilibrio entre poderes formales (dirección, cuadro jerárquico) y poderes informales (cualquier actor o grupo de
actores).
- Fuentes de poder del grupo dirigente.
- Modo de distribución oficial de los poderes formales (cantidad de niveles jerárquicos, organigrama, centralización o
descentralización,...).
- Estilo de ejercicio del poder: directo, participativo, delegación, etc.
Estos factores están inevitablemente vinculados a los modos de comunicación.
PODER Y COMUNICACIÓN
P. Schwebig señala que en la empresa hay un lugar en donde se concentra la voluntad de comunicación y en donde se
modela el mensaje, ese lugar es el poder.
Cualquier comunicación institucional emana de un poder: el hecho de tener la capacidad para hablar en nombre de la
empresa, de un sector de la misma o de una categoría de actores, es poder. La tenencia de información constituye un poder,
pero el hecho de la difusión de la misma también lo es. Poder y comunicación están, pues, vinculados: el que informa o
comunica puede, consciente o inconscientemente, utilizar la comunicación en su beneficio o en perjuicio de un tercero.
n fenómeno distinto se produce si una persona tiene el poder de comunicar pero no el de organizar, puede ocurrir
entonces que enuncie intenciones que no tendrá la posibilidad de llevar a cabo. Al contrario, quien puede organizar pero no
Editorial CEP 133

comunicar, corre el riesgo de no poder aplicar los resultados de sus trabajos de organización, y su “producto” permanecerá
ignorado o desconocido.
MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relación de autoridad y
jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de ésta deben decidir sobre el modelo de
estructura organizativa que resulte más ventajoso para la empresa.
Estos modelos se pueden clasificar atendiendo a los tipos de comunicación anteriormente enunciados, en:
A. Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la
empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Por tanto, cada
persona está subordinada a un inmediato superior. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o
empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rígida.
Las ventajas de este modelo de organización son: la simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse, aunque las
comunicaciones sean lentas; la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas, cada trabajador sabe
a quién debe obedecer y es responsable ante un solo jefe; y la rapidez en la toma de decisiones.
En cuanto a los inconvenientes: hay una falta de especialización por parte de los directivos, ya que abarcan muchos
campos; una excesiva concentración de autoridad; falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios; y falta de
motivación por parte de los subordinados.
B. Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informáticos, psicólogos, abogados; hay un especialista que
está en todos los departamentos (el abogado puede asesorar tanto en cuestiones de producción como comerciales
o financieras). erárquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos.
Las ventajas de este modelo son: la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados
se dedican exclusivamente a su especialidad.
Los inconvenientes son: los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, y a veces son contradictorias,
creándose conflictos de convivencia.
C. Modelo en línea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores.
Se caracteriza por una estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de
asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningún tipo de autoridad dentro de la
organización.
Las ventajas que presenta son: permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos; y
sigue la relación de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir, solamente recibe órdenes
de un jefe.
Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, también tiene los suyos propios: las
decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento; puede haber conflictos de
relaciones entre el personal si las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se involucran en
decisiones que no les competen; y estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.
134 Editorial CEP

D. Modelo en comité. Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad,
es decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas
o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos los aspectos que pueden afectar a la
decisión.
Las ventajas de este modelo son: las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya una
participación general en cada decisión, lo que permite asumirlas mejor porque hay más integración entre las
personas.
En cuanto a los inconvenientes: se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces, se hace por
compromiso o amistad; también pueden surgir problemas por el hecho de existir más de una autoridad.
El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las múltiples relaciones que se establecen
entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.
E. Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad.
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director del
proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Sin embargo, una
de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el director del proyecto.
La distribución creada suele tener una duración limitada a la realización del proyecto.
En cuanto a las ventajas: es una organización flexible, es decir, puede variar según los proyectos que se presenten;
y es un método nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual.
En cuanto a los inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto,
aunque sean de áreas distintas; además, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organización formal, que conocen todos los integrantes de la
empresa. Como está recogida documentalmente, también se llama organización constituida.
De forma paralela puede existir otra organización, no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman
la empresa. Este tipo de organización se llama organización informal.
La organización informal se puede definir como el “Conjunto de relaciones personales y sociales que no están
preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se
asocian entre sí”.
La organización informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayoría de los casos, es consecuencia de
una serie de circunstancias como las siguientes:
- Las relaciones naturales entre los miembros, que no aparecen en el organigrama.
- La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
- La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.
Editorial CEP 135

Así pues, la organización informal nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que pertenecen o no a su
departamento y se forman grupos de trabajo que no están predeterminados. En estos grupos se transmite información no
oficial en forma de rumores y, a veces, se establecen normas de funcionamiento que tienen más fuerza que las prescritas.
Con frecuencia, en las empresas surge una organización informal como necesidad de que haya una organización real.
Es decir, si la organización formal no está bien definida y hay vacíos, principalmente de autoridad o de responsabilidades,
espontáneamente nace una organización informal para suplir este vacío y así realizar el trabajo de la mejor manera posible
y conseguir los objetivos con menor esfuerzo y coste.
Todas las empresas están formadas por una organización formal u oficial y por una organización informal u oficiosa. Los
directivos, que tienen conocimiento de la existencia de esta organización, deben sacar el máximo provecho intentando que
actúe a favor de ellos y, como consecuencia, a favor de la organización de la empresa.
136 Editorial CEP

Æ Las formas y la localización del poder en el seno de la empresa remiten en primer lugar a la dimensión organizativa.
Æ Teniendo en cuenta la división del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relación de autoridad
y jerarquía entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de ésta deben decidir sobre el modelo
de estructura organizativa que resulte más ventajoso para la empresa.
- Modelo lineal o jerárquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la
empresa dependen de un superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él.
- Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa.
- Modelo en línea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los
anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte de los
departamentos de asesoramiento.
- Modelo en comité. Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir autoridad y
responsabilidad, es decir, se comparten decisiones.
- Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de
autoridad.
Æ Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organización formal, que conocen todos los integrantes de la
empresa. Como está recogida documentalmente, también se llama organización constituida.
Æ La organización informal se puede definir como el "Conjunto de relaciones personales y sociales que no están
preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las
personas se asocian entre sí".
Æ La organización informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayoría de los casos, es consecuencia
de una serie de circunstancias.
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# ANOTACIONES
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TEMA 11
La jerarquía en la Empresa
La jerarquía en la Empresa
La jerarquía dada por el cargo
La jerarquía del rango
La jerarquía dada por la capacidad
La jerarquía dada por la remuneración
OBJETIVOS:
Analizar las diferentes relaciones jerárquicas, en qué están basadas y qué consecuencias
tienen.
Tema 11. La jerarquía en la Empresa
LA JERARQUÍA EN LA EMPRESA
La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, como la
integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control.
En el plano de la organización, la presencia de una autoridad surge como una de las características inseparables del
concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta funcione con eficacia.
La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación vertical de la organización: Esto
es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado principio de jerarquía, según el cual la organización aparece como
un entramado de conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y así
sucesivamente hasta alcanzar el máximo nivel jerárquico de la empresa, lo que conforma una red de autoridad.
La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la organización, esto es, a dirigir las
actividades de otras personas.
En cualquier organización pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros ciertos tipos de relaciones que no
son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:
- Relaciones lineales o jerárquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.
- Relaciones asesoras o de Staff: Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la línea, con el fin de facilitar el buen
desempeño y equilibrar los flujos de trabajo.
- Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las características entre especialistas y línea jerárquica.
El poder es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que este se modifique en
el sentido deseado por la persona que ejerce el poder. Los conceptos de autoridad y poder deben ir enlazados para
garantizar un ejercicio real de la autoridad en el seno de la organización, permitiendo una administración efectiva.
Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:
- Poder de sanción: Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales como
inmateriales para que refuercen el comportamiento de los subordinados. A su vez este se divide:
- Poder de recompensa: Poder para premiar.
- Poder coercitivo: Poder para castigar.
- Poder legítimo o legal: Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del trabajo,
esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del directivo.
- Poder de referente: Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, apareciendo como
modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser sensibles de su comportamiento, ya que si este no es el
adecuado, se desautorizan a si mismos al exigir a sus subordinados valores y comportamientos que ellos mismos
no siguen.
- Poder de experto: Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la capacidad

del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con habilidad y competencia para satisfacer
sus necesidades a través del trabajo, aumenta la propensión a seguir sus instrucciones, a veces se denomina
autoridad profesional.
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- Poder de información: Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la
información que no es de conocimiento común, de manera que condicione el comportamiento.
El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se compromete en el buen fin de
su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad sobre ella. Toda
autoridad implica una responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas amplia es su responsabilidad.
La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que un individuo entre a formar parte
de una organización, e implica un compromiso y unas obligaciones a cumplir.
La responsabilidad acompaña a la autoridad, el subordinado es responsable ante su superior pero también la

organización es responsable ante la sociedad y el estado, etc...
El diseño de la estructura de la autoridad, a la hora de diseñar el sistema de autoridad de organización, se plantean una
serie de cuestiones relativas a que configuración otorgarle a los parámetros expresivos de dicho sistema. Los elementos en
el diseño de la red de autoridad de cualquier organización son:
- La cadena de mando: Representa una secuencia interconectada y continúa de relaciones de dependencia que se
extienden desde la cúspide de la organización hasta su base y que refleja la naturaleza escalar de la organización.
- El diseño de la estructura debe de procurar la creación de una cadena interrumpida de mando, de manera que todo
miembro de la organización quede conectado por ella.
Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener mejores resultados mediante el
contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de mando puede provocar que los superiores directos se ofendan y que
lesione la autoridad y la posición del directivo. En ambos casos, el escalón intermedio es desautorizado, por lo que su
autoridad quedara minada.
Los directivos responsables de una organización han de ser conscientes de cuando las elusiones de la cadena de mando
han de ser tenidas en cuenta por su significación. Sin embargo, cuando los saltos en la cadena de mando se concentran
reiteradamente en algún lugar de la jerarquía es indicativo de un problema.
- La unidad de mando sostiene que cada subordinado debe de responder ante un solo jefe, en caso contrario el
subordinado se encontrara ante órdenes contradictorias, sufrirá tensiones en su trabajo y es posible que no cumpla
ninguna de las instrucciones recibidas. No siempre es fácil de realizar en la practica; así, en el desempeño de su
trabajo, un individuo no solo se vera condicionado por los estándares de rendimiento establecidos por la
organización y controlados por su superior inmediato sino que también se sentirá presionado por otras influencias
como las de los grupos informales, los sindicatos, etc. La mayoría de las veces cuanto más se aproxime una
estructura a la unidad de mando, tanto mas clara se volverá la dirección para los subordinados.
- El ángulo de control se refiere al número de adecuado de subordinados que pueden ser efectivamente controlados
por un jefe. Este principio establece que el número de subordinados que pueden ser eficazmente dirigidos por un
superior es limitado y su número varía con las circunstancias. Parece que el ángulo de control tiende a ser menor
si se dan las siguientes circunstancias:
- Cuanto más diversa sea la tarea de la unidad orgánica.
- Cuando más incierto y variable sea su trabajo.
- Cuanta mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos subordinados.
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- Cuanta mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados.
- Cuanto menos normalizados estén los procedimientos de trabajo.
- Cuanto más difícil sea la comunicación entre jefes y subordinados, por razones diversas.
El ángulo de control varía en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea. ajo esta óptica, pueden
distinguirse entre el ángulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de la organización y el Angulo
de autoridad operativo, que se da en los niveles inferiores de la organización.
- La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confiriéndoles la
autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo. La delegación ha de atenerse a unas condiciones
o normas básicas: Ha de ser integra, clara y suficiente.
- La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía.
la centralización es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento técnico puede permitir una
mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondría operar a un volumen de actividad mayor y obtener economías
de escalas. En tales casos, interesa centralizar la actividad y dotar a la unidad responsable de medios técnicos
suficientes, lo que no seria factible operando de forma dispersa y a menor escala.
- La descentralización es la dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles más bajos. Suele
convenir a las organizaciones que han seguido un proceso de crecimiento y que llegan a un punto en el que se
observa la necesidad de reestructurar las actividades para garantizar una toma de decisiones efectiva.
Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a directivos funcionales
especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas rápidamente, al poderse tomar la decisión de
forma inmediata por un responsable directo próximo al problema. Los altos directivos se ven descargados de
decisiones rutinarias y pueden dedicarse al rol de empresario.
La descentralización resuelve los problemas que se derivan de una estructura excesivamente centralizada y existe
el peligro de abusar de ésta, llegando a una configuración estructural que propicie una falta de control sobre las
distintas unidades del negocio.
No existe una configuración universalmente buena o mala y será el análisis de las circunstancias de cada caso lo que
permitirá elegir el modelo más conveniente.
La combinación de los parámetros descritos determina la fisonomía piramidal de la estructura organizativa y se

distinguen entre dos puntos.
- Estructuras altas: Autoridad centralizada.
- Estructuras planas: Descentralizadas.
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una
empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida
como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a
ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
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independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de los autores anteriormente referenciados, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las
organizaciones.
LA JERARQUÍA DADA POR EL CARGO

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio
de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones
de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición
determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza,
características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre
ellas ciertas similitudes.
LA JERARQUÍA DEL RANGO

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa
en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
LA JERARQUÍA DADA POR LA CAPACIDAD

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo
con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad.
LA JERARQUÍA DADA POR LA REMUNERACIÓN

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antig edad
en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación
dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas
el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por
ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos,
el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de
vicepresidente.
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Æ La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciación en sentido vertical del trabajo de coordinación, como la
integración de actividades a través del ejercicio de la supervisión directa, la planificación y el control.
Æ La autoridad da lugar a la creación de una estructura escalar que es la diferenciación vertical de la organización.
Æ El principio de jerarquía, según el cual la organización aparece como un entramado de conjuntos, en el que cada
uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y así sucesivamente hasta alcanzar el máximo
nivel jerárquico de la empresa es lo que conforma una red de autoridad.
Æ Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:
- Relaciones lineales o jerárquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.
- Relaciones asesoras o de Staff: Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la línea, con el fin de facilitar el
buen desempeño y equilibrar los flujos de trabajo.
- Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las características entre especialistas y línea jerárquica.
Æ Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:
- Poder de sanción: Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales
como inmateriales.
- Poder legítimo o legal: Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del
trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al ámbito de autoridad del directivo.
- Poder de referente: Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, apareciendo
como modelos dignos de ser imitados.
- Poder de experto: Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la

capacidad del sujeto.
- Poder de información: Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la
información que no es de conocimiento común, de manera que condicione el comportamiento.
Æ La delegación es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confiriéndoles la
autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo.
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Æ La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía.
la centralización es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento técnico puede permitir una
mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondría operar a un volumen de actividad mayor y obtener economías
de escalas.
Æ La descentralización es la dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles más bajos.
Æ La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una
empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la
misma.
- La jerarquía del rango: este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga
a labores determinadas.
- La jerarquía dada por la capacidad el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
- La jerarquía dada por la remuneración este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo
(a mayor complejidad mayor salario), la antig edad en la empresa o porque se es empleado de confianza y,
en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
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# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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TEMA 12
El mando intermedio
El mando intermedio
OBJETIVOS:
Analizar las funciones del mando intermedio dentro de las organizaciones así como, sus
relaciones tanto en sentido descendente con sus subordinados como en sentido
ascendente con sus superiores jerárquicos.
Tema 12. El mando intermedio
EL MANDO INTERMEDIO
Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores. Su actuación principal se centra
en conseguir la eficiencia en la producción, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los problemas técnicos del
día a día. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de la visión general de la empresa, pero sí se sienten
presionados para transmitir los valores y la cultura empresarial a los técnicos o trabajadores. Lo que reciben son órdenes
que vienen desde arriba.
La dirección de los mandos intermedios es problemática, debido a ese carácter intermedio, el cual hace que reciban
Los Mandos Intermedios son la piedra angular de la organización. Ocupan una posición clave en el sistema de trabajo,
porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos.
Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación orientada
a las metas. Al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función, por lo que
constituyen un colectivo muy expuesto al estrés organizacional.
Los factores que hacen a un responsable conseguir los mejores resultados de su equipo, son los siguientes:
- El perfil del Mando Intermedio es el de alguien que conoce muy bien su área de actividad, negocio, proceso
operativo, o su sector, y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafón. Este conocimiento es el que le
permite mejorar procesos existentes e incorporar procedimientos ya probados.
- El Mando Intermedio debe ser líder, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común de un equipo. Deberá realizar su ascensión a la cima sabiendo
satisfacer las legítimas necesidades de las personas. Para ello, deberá saber escuchar y valorar las opiniones de
su equipo, y será fundamental tener la suficiente dosis de sensibilidad para identificar las personas de las personas
bajo su mando. Esto no significa darles a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles evolucionar
como personas y como profesionales.
- n buen mando intermedio debe, además, tener habilidades organizativas, de planificación, y control de los
procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo. n gran líder con visión pero sin procesos, puede hacer
que su equipo se desmotive ante el desorden y la descoordinación. Coordinar no consiste solamente en “hacer
hacer”. El proceso de delegación tiene las siguientes fases:
- Definir el trabajo.
- Planificar.
- Asignar la tarea a la persona adecuada.
- Comunicar a cada integrante cual es la imagen del trabajo una vez acabado.
- Establecer un plazo.
- Comunicar los medios que tendrá para realizar el trabajo.
- Establecer un procedimiento de supervisión.
Editorial CEP 151

- El Mando Intermedio, debe de comprometerse con el desarrollo del sentido de equipo y, además, deberá saber en
que situación en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentren los integrantes del equipo, para
desarrollar la respuesta directiva adecuada. No podrán nunca ser dirigidas de la misma forma personas con poca
experiencia en el puesto, o un equipo con mucha experiencia. En el primer caso, las necesidades de seguimiento
y de estructuración de las tareas y funciones serán mucho más fuertes, mientras que en el segundo la preocupación
del directivo será la de mantener la cohesión, y la motivación interna centrándose más en la supervisión del
resultado que en la ejecución de la tarea.
- Solamente con empleados comprometidos se pueden obtener se pueden obtener resultados que generen mayor
valor empresarial. El compromiso debe estar basado en una doble identificación y coincidencia entre los valores
corporativos y los valores personales. El mando intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa
representa para él, y para los que trabajan en ella y para la sociedad, y especialmente con los valores que encarna.
- La aportación del Mando Intermedio deberá constituir una generación de valor que el mercado pueda apreciar. El
desempeño debe ir focalizado hacia el mercado y a la satisfacción del cliente.
La verdadera fortaleza del mando intermedio reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de visualizar
la cima y organizar los esfuerzos hasta ella.
Deben contar con sus equipos para acceder a las cuotas más altas. La visión compartida fundamentada en los valores
ayudará a cohesionar a los equipos y a articular el compromiso. Los procesos organizados permitirán la ejecución de las
tareas.
Al final, el esfuerzo y la superación habrán sido indispensables para el éxito pero no suficientes. n buen mando debe
seguir unos parámetros, para garantizarse éxito en su gestión:
- Predicar con el ejemplo.
- Fidelidad a unos valores.
- No prometer más de lo que se puede dar.
- Dar siempre lo que se promete.
- Preocupación por el desarrollo del grupo.
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Tema 12. El mando intermedio
Æ Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la dirección y los trabajadores.
Æ La dirección de los mandos intermedios es problemática, debido a ese carácter intermedio, el cual hace que reciban
Æ Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuación
orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que más conflictos tienen, asociados al desarrollo de su función,
por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrés organizacional.
Æ El Mando Intermedio debe ser líder, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien común de un equipo.
Æ n buen mando intermedio debe, además, tener habilidades organizativas, de planificación, y control de los
procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo.
Æ La verdadera fortaleza del mando intermedio reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de

visualizar la cima y organizar los esfuerzos hasta ella.
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# ANOTACIONES
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- Leon orfelio, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial mcgraw Hill. Madrid (España).
- Dove, Suzanne: "Leadership for Governance". arcelona Governance Project. ESADE. nited Nations. 1996
- Druc er, Peter: "Las nuevas realidades". EDHASA, arcelona, 19 9.
- Cornelius, H y Faire, "Tu ganas, yo gano". Gaia Ediciones. Madrid. 1995
- McEnroe, Douglas , "Liderazgo: el desafío del autoconocimiento", Capital Humano, n 4 ,1995
- Pérez-López, uan Antonio, "Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del siglo I",
Deusto, ilbao, 199
- eer, Mi e. "Gestionar el Cambio y la Transición." Harvard usiness Essentials, Ediciones Deusto, arcelona 2 3
- Gran diccionario de psicología Madrid: Ediciones del Prado 1996
- oontz, H., eilrich, H. "Administración. na perspectiva global." McGraw-Hill. México 1994
158 Editorial CEP

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MANUAL DE HABILIDADES

Edición: octubre 2010

Depósito Legal: M-45149-10

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación

Imprime: PUBLICEP, S.L.

TEMA1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ..............................................................................................13

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................17

TEMA 2. DIRECCIÓN VS. LIDERAZGO ..........................................................................................19

- Dirección VS. Liderazgo

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................27

TEMA 3. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................29

- Teoría de los Sistema de Likert

- Modelo de Tannenbaum - Schmidt

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................47

TEMA 4. TIPOS DE LIDERAZGO ....................................................................................................51

- Liderazgo Liberal o Laissez-faire

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................57

TEMA 5. LA EFECTIVIDAD DEL LÍDER ..........................................................................................59

- La efectividad del líder

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................65

TEMA 6. LA PERSONALIDAD DEL LÍDER ......................................................................................67

- La personalidad del líder

- Cualidades de los líderes

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................77

TEMA 7. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ....................................................................................81

- Habilidades directivas personales

- Habilidades directivas interpersonales

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................103

TEMA 8. CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIÓN ................................................................105

LO QUE HEMOS APRENDIDO................................................................................................................................113

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................129

TEMA 10. RELACIONES DE PODER EN EL ENTORNO EMPRESARIAL........................................131

- Modelos de estructura organizativa

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................137

TEMA 11. LA JERARQUÍA EN LA EMPRESA................................................................................139

- La jerarquía dada por el cargo

- La jerarquía del rango

- La jerarquía dada por la capacidad

- La jerarquía dada por la remuneración

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................145

TEMA 12. EL MANDO INTERMEDIO ............................................................................................149

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................153

TEMA 1. Definición de Liderazgo

El liderazgo también puede ser entendido de dos modos:

En 1973 Henry Mintzberg1 enumeró ocho capacidades importantes del liderazgo:

- Capacidad de Resolución de Conflictos: Consistente en la capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar en

- Capacidad de Procesamiento de Información: capacidad de construir redes, de extrapolar información estratégica,

- Capacidad de Introspección: Que consiste en la capacidad de comprender la posición de un líder y su impacto en

Dentro de la definición de líder, cabe también destacar dos tipos:

1. Formal: aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legítimo.

2. Informal: aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.

1 "La Naturaleza del trabajo directivo", Editorial McGraw-Hill, 1974.

 LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1

Æ Como definiciones mas importantes adoptaremos las siguientes:

Æ El liderazgo también puede ser entendido de dos modos:

Æ Dentro de la definición de líder, cabe también destacar dos tipos:

DIRECCIÓN VS. LIDERAZGO

De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:

- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.

Pero ob Sutton3 lo aclara:

En concreto uc ingham señala lo siguiente sobre los gerentes:

uc ingam considera que un gerente debe poseer cuatro destrezas fundamentales:

- Seleccionar bien al personal

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 2

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 3

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 4

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 5

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 6