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Caso 1 de Harvard
Caso 1 de Harvard
Asignatura:
Administración I
CASO 1
COREY ROBINSON EN SPRINT CORPORATION (A)
Resumen
Sprint propuso a Corey Robinson una nueva promoción, la quinta en menos de 4 años,
para ocupar el cargo de director de servicio de atención al cliente y venta de productos de
gama superior (up-sell) en los mercados intermedios y emergentes. Al aceptar este nuevo
puesto, su responsabilidad en la cuenta de resultados de la empresa seria dos veces
superior y tendría bajo su supervisión a diez veces mas colaboradores, ya que pasaría a
dirigir a mas de 300 agentes de atención al cliente situados en seis ciudades distintas.
Sprint se encontraba en un periodo difícil y circulaban rumores de que podría ser vendida.
En marzo de 2003 se nombro consejero delegado a Gary forsee para dar un giro total a la
compañía. Era la segunda vez que Forsee trabajaba en sprint tras abandonar la empresa
en 1999, después de diez años, para ocupar el cargo de vicepresidente de Bellsouth.
Las 5 etapas para transformar a sprint y preparla para afrontar estas nuevas realidades
competitivas:
Así q anuncio que había llegado la hora de decidir si debían fusionarse las dos partes de
Sprint: la FON (larga distancia) y los PCS (servicios inalámbricos).
Robinson describía de esta manera los cambios que su grupo tendría que realizar:
<< Nuestro éxito pasado se basaba en nuestra capacidad de innovar, de crear nuevas
tecnología y nuevos productos, y los clientes parecían satisfechos. Pero esto estaba
cambiando. Nos estábamos convirtiendo en un negocio de productos básicos muy
estandarizados.
El puesto de Robinson era nuevo en la empresa y formaba parte de la estrategia de
transformación de Sprint. Su grupo se encargaría de crear organización de agentes de
atención al cliente capaces de ofrecer asistencia para los nuevos productos.
Robinson explicaba:
<<Solo desde el punto de vista de los productos, la manera en la que habíamos creado
los productos y los sistemas, hacia que la asistencia que teníamos que ofrecer en
relación con los mismo, desde la conexión por cable de larga distancia y local a la
conexión inalámbrica fuera muy diferente.
Los sistemas que antes se usaban eran antiguos, difíciles de cambiar ampliar o integrar
realmente con otras partes del negocio. El sector inalámbrico era muy novedoso y nos
movíamos con mucha rapidez. Por otra parte el sector de larga distancia cuya cultura era
totalmente distinta. El sector tradicional de conexión por cable era muy variado y
complejo igual que la atención al cliente. Los agentes del servicio de atención al cliente
tenían que estar familiarizados con una gran variedad de configuraciones y modelos de
cálculos de precios distintos.
Las gentes de atención al cliente del sector inalámbrico podían gestionar las solicitudes
de información y los pedidos con mayor facilidad y eficacia.
Robinson también sabia que sus estudios y experiencia añadían cierta complejidad al
proceso, como el mismo explicaba: “yo venia del sector inalámbrico, mientras rodos los
demás miembros de mi equipo venían del de conexión por cable. Había muy pocos
recursos en el sector inalámbrico, simplemente todo era diferente, y ese fue uno de los
puntos mas duros de la transformación”.
El plan de Robinson
A Robinson le estimulaba el ámbito de acción y responsabilidad añadida de su nuevo
cargo tradicional. Hay un trabajo para ti, ‘‘es este y consiste en esto’’ No hubo entrevistas
ni ningún tipo de charla oficial al respecto. Robinson no dispuso de la información ni de
flexibilidad habitual para seleccionar a sus colaboradores principales.
Los principales miembros de su equipo llevaban entre tres y veinte años en la empresa.
Robinson sabía que sus superiores veían una oportunidad para pasar de una gestión
táctica a otra más estratégica, temía que tuviera menos contacto directo con los clientes.
Robinson había buscado ampliar sus competencias que le permitirían meterse de lleno
para solucionar los verdaderos problemas.
Robinson decidió que podía aprovechar sus competencias tratando a su nuevo equipo
directivo como a su cliente final, por esta razón, y a pesar del gasto que suponía, decidió
reunir a su nuevo equipo de dirección en Atlanta para una reunión presencial con vista a
establecer la estrategia y objetivos para el próximo año. En esta reunión podría también
empezar a evaluar a sus colaboradores principales uno de los retos a los que me enfrento
es mi compromiso con el desarrollo de los colaboradores, si bien se trata de una cuestión
altruista, puede planear ciertos obstáculos cuando un miembro de mi equipo necesita
menos desarrollo y mas supervisión, o cuando probablemente debería ser trasladado a
otro puesto en el que encajara mejor.
La Reunión
El primer dia de reunión fue en una típica mañana invernal en Atlanta, dia 25 de Febrero
del 2004, temprano 8:00 de la mañana. El edificio en una parte estaba vacio y oscuro,
mientras que en la sala de Conferencia se notaba y respiraba un ambiente optimista con
luces encendidas, asientos ocupados en su totalidad, además de anuncios en el ascensor
marcando estos el camino a la conferencia de Dirección Jugar a Ganar.
Dándole la bienvenida a los 19 miembros del equipo, igualmente decoro la puerta de la
sala con un mensaje motivador y de mas valor porque fue escrito a mano, el cual decía:
‘‘Equipo de Robinson; Bienvenidos a Casa’’, al igual que una de sus paredes laterales
decía:
‘‘Reglas de casa;1) Entrar y salir sin hacer ruido. 2) Activar modo de vibrador los móviles
asi como 3) !Sonreír!.
Además de su equipo de trabajo nuevo, Robinson invito a David Johnson a formar parte
del equipo de estrategia, demostrando el alto nivel de implicación sobre la empresa, en
base a los objetivos de esta reunión. Antes Robinson presento de manera general a
Johnson las aspiraciones para el grupo, sobre reestructuración que la empresa había
realizado.
El Informe
La Reunión había sido ambiciosa y prospera, porque los presentes nunca habían oído
hablar del análisis DAFO (descrito anteriormente), así como de planear estratégicamente.
Al Final de la reunión Robinson decidió leer una carta con fecha 25 de febrero del 2005,
justo 1 año después de esta reunión en el cual daba gracias a su equipo sobre sus logros
conseguidos durante ese tiempo, demostrando así la fe y certeza que tenia depositado el
en ese plan estratégico.
Anexos 1
Experiencia
Sprint corporation
Director de servicios de atención al cliente y ventas de productos de gama superior
* Director de un equipo de mas de 300 agentes de atención la cliente encargado de
resolver los problemas de facturación de los clientes para todos los servicios a escala
nacional con las mínimas interferencias posibles